Planejamento_e_Controle_da_Producao

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2011
Planejamento e 
Controle da Produção
Prof. John Jackson Buettgen
Copyright © UNIASSELVI 2011
Elaboração:
Prof. John Jackson Buettgen
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
 B928p 
 Buettgen, John Jackson
Planejamento e controle da produção / John Jackson John. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2011.
 
242 p. il. 
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-374-7
1. Administração da produção 2. Controle I. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
 
 COD 658.5
III
aPresentação
Caro(a) acadêmico(a)!
Sou o Professor John Jackson Buettgen. Trabalharei com você a 
disciplina de Planejamento e Controle da Produção. Sou administrador, 
especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre 
em Administração pela Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor 
de empresas na área de gestão das operações, com 27 anos de experiência na 
área industrial.
Procurei produzir um material simples, porém claro. Que fosse 
conceitualmente preciso, didaticamente eficaz e, ao mesmo tempo, que tivesse 
uma alta relação teoria e prática. Que lhes pudesse auxiliar no atingimento 
dos objetivos de aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte” 
que é planejar uma operação empresarial.
Na UNIDADE 1 – em “Os Fundamentos do Planejamento da 
Produção”, buscaremos a fundamentação teórica para as atividades 
fundamentais da função planejamento. Faremos uma pequena revisão 
conceitual sobre o planejamento e adentraremos no estudo da capacidade. 
De nada resolve sabermos o que atender se não soubermos se somos capazes 
de fazê-lo. Buscaremos essa resposta estudando a capacidade da operação. 
Também faremos uma breve exploração acerca da gestão da demanda, bem 
maior da empresa. 
Na UNIDADE 2 – em “O Essencial no PCP”, trataremos especificamente 
da questão do planejamento da produção aplicado, estudando ferramentas 
que formam a base da gestão da produção, conectando Planejamento e 
Administração da Produção. A Previsão da Demanda, a determinação das 
necessidades de compra ou produção, a elaboração do Plano-Mestre de 
Produção, as ferramentas de Controle Estatístico do Processo e a tecnologia de 
grupo aplicadas à manufatura celular são tópicos abordados nesta unidade.
Finalmente, na UNIDADE 3 – em “Sistemas de Administração da 
Produção”, falaremos especificamente dos sistemas que dão sustentação ao 
controle sobre o processo produtivo. Just In Time e MRP, coordenados por 
sistemas ERP, com a finalidade de integrar toda a administração industrial. 
Aprofundaremos os sistemas de coordenação de ordens e faremos uma 
análise da Teoria das Restrições.
Espero que este Caderno de Estudos possa contribuir para a sua 
formação, construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas 
responsabilidades para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons 
profissionais. Boa leitura e bons estudos!
Prof. John Jackson Buettgen
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1- OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ...................1
TÓPICO 1 - CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS
DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ......................................................................................3
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................3
2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS ...................................................................4
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO .....................................................................................................4
2.1.1 Objetivos de desempenho ................................................................................................4
2.1.2 Um breve histórico ............................................................................................................6
2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção ..............................................................................7
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...........................................................10
2.2.1 As principais atividades do PCP .....................................................................................14
2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP ................................................................................17
2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP ................................................................................19
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................21
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................22
TÓPICO 2 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ..................................23
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................23
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ..................................................................23
2.1 CARREGAMENTO ....................................................................................................................23
2.2 SEQUENCIAMENTO ................................................................................................................25
2.3 PROGRAMAÇÃO ......................................................................................................................26
2.4 CONTROLE .................................................................................................................................27
3 PLANEJAMENTO AGREGADO ..................................................................................................28
3.1 AS POLÍTICASDE GESTÃO DA CAPACIDADE .................................................................30
3.1.1 Política de Capacidade Constante ...................................................................................30
3.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda ..................................................................32
3.1.3 Política de Gestão da Demanda .......................................................................................33
3.2 OS CUSTOS DAS ALTERNATIVAS .........................................................................................34
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................35
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................36
TÓPICO 3 - ESTUDO DA CAPACIDADE ....................................................................................37
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................37
2 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE .......................................................................................38
2.1 INTRODUÇÃO CONCEITUAL ...............................................................................................38
2.2 MEDIDAS DE CAPACIDADE ..................................................................................................41
2.2.1 Medição por meio da produção .......................................................................................41
2.2.2 Medição por meio dos insumos .......................................................................................42
2.2.3 Indicadores .........................................................................................................................43
2.3 ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA DECISÕES DE CAPACIDADE .............................46
2.3.1 Estimar as necessidade futuras de capacidade .............................................................47
2.3.2 Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade disponível ........49
sumário
VIII
2.3.3 Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas .............................................49
2.3.4 Avaliar cada alternativa (quantitativa e qualitativamente)
 e fazer uma escolha final ...................................................................................................50
3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO ................................................................51
3.1 O SALBP .......................................................................................................................................52
3.2 MÉTODO HEURÍSTICO DE HEGELSON E BIRNIE ............................................................55
3.3 MÉTODO HEURÍSTICO DE KILDRIDGE E WEBSTER .......................................................57
LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................59
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................60
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................61
TÓPICO 4 - GESTÃO DA DEMANDA ..........................................................................................63
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................63
2 RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO DA DEMANDA ......................................................66
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................70
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................71
UNIDADE 2 - O ESSENCIAL NO PCP ..........................................................................................73
TÓPICO 1 - PREVISÃO DE DEMANDA ......................................................................................75
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................75
2 POR QUE AS PREVISÕES FALHAM? ........................................................................................77
3 PREPARAÇÃO PARA A PREVISÃO ...........................................................................................79
4 TÉCNICAS DE PREVISÃO ...........................................................................................................81
4.1 MÉTODOS QUALITATIVOS ....................................................................................................84
4.1.1 Método de Delphi ..............................................................................................................84
4.1.2 Júri de executivos ...............................................................................................................85
4.1.3 Força de vendas..................................................................................................................85
4.1.4 Pesquisa de mercado .........................................................................................................86
4.1.5 Analogia histórica ..............................................................................................................86
4.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS .................................................................................................87
4.2.1 Técnicas intrínsecas ou séries temporais ........................................................................88
 4.2.1.1 Médias móveis ........................................................................................................88
 4.2.1.2 Suavizamento exponencial ...................................................................................90
 4.2.1.3 Projeção de tendências ..........................................................................................91
 4.2.1.4 Previsão ingênua ....................................................................................................92
4.2.2 Técnicas extrínsecas ou métodos causais .......................................................................93
 4.2.2.1 Regressão linear simples .......................................................................................93
 4.2.2.2 Regressão linear múltipla .....................................................................................96
4.3 ERROS DE PREVISÃO ...............................................................................................................97
4.3.1 Viés .......................................................................................................................................98
4.3.2 Amplitude ...........................................................................................................................99
4.4 CALIBRAÇÃO DOS MODELOS DE PREVISÃO ..................................................................100
LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................101
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................103
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................104
TÓPICO 2 - PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO ...............................................................105
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................105
2 POR QUE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO ......................................................107
3 COMO FUNCIONA OPMP ..........................................................................................................109
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................112
IX
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................113
TÓPICO 3 - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO ........................................................115
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................115
2 MELHORIA.......................................................................................................................................120
2.1 MELHORIA CONTÍNUA..........................................................................................................121
2.2 MELHORIAS RADICAIS ..........................................................................................................122
3 POR QUE USAR SOLUÇÕES ESTRUTURADAS PARA RESOLVER PROBLEMAS? ...........123
4 CICLO PDCA ....................................................................................................................................123
5 AS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO.........................................................124
5.1 ESTRELA DECISÓRIA ...............................................................................................................125
5.2 BRAINSTORMING / BRAINWRITING ...................................................................................126
5.3 FLUXOGRAMA ..........................................................................................................................127
5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................................................128
5.5 HISTOGRAMA ...........................................................................................................................130
5.5.1 Tipos de histogramas ........................................................................................................131
5.6 PARETO .......................................................................................................................................135
5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSÃO ................................................................................................137
5.8 CARTAS DE CONTROLE .........................................................................................................139
5.8.1 Fundamentação estatística para o CEP ...........................................................................139
5.8.2 Análise das cartas de controle ..........................................................................................142
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................145
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................146
TÓPICO 4 - TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR ................................147
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................147
2 CATEGORIZAÇÃO DAS CÉLULAS ...........................................................................................150
3 VANTAGENS, REQUISITOS E DESVANTAGENS .................................................................153
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................156
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................157
UNIDADE 3 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP) ........................159
TÓPICO 1 - ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA ...............................................161
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................161
2 O SAP, A PRODUÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA ......................................164
3 O IMPACTO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA
 PRODUÇÃO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ..............................................................168
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................170
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................171
TÓPICO 2 - SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS ..................................................173
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................173
2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDEM ....................................174
2.1 SISTEMAS DE PEDIDO CONTROLADO ...............................................................................174
2.1.1 Sistema de programação por contrato ............................................................................175
2.1.2 Sistema de alocação de carga por encomenda...............................................................176
2.2 SISTEMAS CONTROLADOS PELO NÍVEL DE ESTOQUE ................................................177
2.2.1 Sistema de revisão contínua .............................................................................................177
2.2.2 Sistema de revisão periódica ............................................................................................178
2.2.3 Sistema CONWIP CNE .....................................................................................................178
2.2.4 Sistema kanban CNE .........................................................................................................178
X
2.3 SISTEMAS DE FLUXO PROGRAMADO ...............................................................................180
2.3.1 Sistema de estoque-base ...................................................................................................180
2.3.2 PBC (Period Batch Control) .................................................................................................180
2.3.3 MRP (Materials Requirements Planning) ...........................................................................181
2.3.4 OPT (Optimized Production Technology) ...........................................................................182
2.4 SISTEMAS HÍBRIDOS................................................................................................................182
2.4.1 Sistema de controle MaxMin ............................................................................................182
2.4.2 Sistema CONWIP H ..........................................................................................................183
2.4.3 Sistema kanban H ................................................................................................................184
2.4.4 Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope – tambor, pulmão e corda) .....................................184
2.4.5 Sistema DEWIP (Descentralized Work in Process) ...........................................................186
2.4.6 Sistema LOOR (Load Oriented Order Release) ..................................................................186
2.4.7 Sistema POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) ...............186
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................187
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................188
TÓPICO 3 - ERPs ................................................................................................................................1891 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................189
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ....................................190
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ...................................192
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA
 COM USO DO KANBAN ...............................................................................................................192
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ..................................................193
6 ERP INTEGRADO EM REDE .......................................................................................................195
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................196
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................197
TÓPICO 4 - OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) .........................................189
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................199
2 ADMINISTRAÇÃO DAS RESTRIÇÕES OPT (OPTIMIZED
 PRODUCTION TECHNOLOGY) .................................................................................................199
2.1 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ..................................................................200
2.2 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ................................................................201
2.3 COMO FUNCIONA O OPT ......................................................................................................204
2.4 DECIDINDO NO OPT ...............................................................................................................205
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................207
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................208
TÓPICO 5 - MRP/MRPII ...................................................................................................................209
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................209
2 ENTENDENDO O MRP .................................................................................................................209
2.1 OBJETIVOS DO MRP .................................................................................................................209
2.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP .............................................................................................210
2.3 HISTÓRICO DO MRP ................................................................................................................210
3 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ..................................................214
3.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS .................................................215
3.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS .........................................................................216
3.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ....................................................................217
3.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS ......................................................................220
RESUMO DO TÓPICO 5...................................................................................................................222
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................223
XI
TÓPICO 6 - JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO ........................................................225
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................225
2 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA .........................................................................................225
2.1 FILOSOFIA ..................................................................................................................................225
2.1.1 Eliminar desperdícios .......................................................................................................226
2.1.2 Envolvimento de todos .....................................................................................................228
2.1.3 Aprimoramento contínuo .................................................................................................229
2.2 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING ..........................................................................229
2.3 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ..................................................................................229
2.4 REQUISITOS PARA O SUCESSO .............................................................................................231
2.5 TÉCNICAS ASSOCIADAS ........................................................................................................232
2.5.1 Práticas básicas do trabalho .............................................................................................232
2.5.2 Projeto em manufatura .....................................................................................................233
2.5.3 Foco na operação ...............................................................................................................233
2.5.4 Máquinas simples e pequenas .........................................................................................233
2.5.5 Arranjo físico e fluxo .........................................................................................................233
2.5.6 Manutenção Produtiva Total (MPT) ...............................................................................233
2.5.7 Redução de set-up ..............................................................................................................233
2.5.8 Envolvimento total das pessoas ......................................................................................233
2.5.9 Visibilidade .........................................................................................................................234
2.5.10 Fornecimento JIT ..............................................................................................................234
2.5.11 Kanban ................................................................................................................................234
2.6 KANBAN – PROGRAMAÇÃO PUXADA DA PRODUÇÃO ...............................................234
2.6.1 Dimensionamento dos kanbans ........................................................................................235
LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................236
RESUMO DO TÓPICO 6 ..................................................................................................................238
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................239
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................241
XII
1
UNIDADE 1
OS FUNDAMENTOS DO 
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você estará apto a:
• explicar o que vem a ser o Planejamento e Controle da Produção e a sua 
relação com a organização;
• interpretar a relação entre a estratégia das operações produtivas e a estra-
tégia corporativa;
• reconhecer e explicar o sistema de produção em uma operação;
• reconhecer elementos que influenciam o funcionamento da função Plane-
jamentoe Controle da Produção;
• compreender o que é gestão da demanda e sua interferência no resultado 
da organização, além de explicar cada uma de suas áreas de atuação;
• estar com uma fundamentação teórica sólida que permita analisar critica-
mente a atribuição da responsabilidade pela gestão da demanda na orga-
nização.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos que lhe levarão à compreensão 
dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão 
de uma operação empresarial. Além disso, em cada um dos tópicos você 
encontrará atividades que o ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJA-
MENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 3 – ESTUDO DA CAPACIDADE
TÓPICO 4 – GESTÃO DA DEMANDA
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS 
DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Algum tempo atrás, eu li uma analogia muito interessante, em que o 
domínio dos conceitos do planejamento da produção é equiparado às teorias de 
Newton e da relatividade de Einstein. A relatividade ofereceu aos engenheiros 
um nível de precisão nunca antes imaginado, contudo, é com base em Newton 
que os projetos mecânicos são desenvolvidos. Essa diferença se deve ao fato da 
relatividade se basear na velocidade da luz, enquanto Newton se mantém nas 
baixas velocidades (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). Nessa analogia, 
podemos imaginar quão fundamental é o conhecimento produzido por Einstein, 
mas é essencial que o conhecimento seja adequadamente aplicado, como as 
teorias de Newton.
Assim, neste Caderno de Estudos, vamos separar o estudo do planejamento 
da produção (PP) em dois agrupamentos didáticos:
• Conceitos fundamentais: Trata dos conhecimentos básicos que compõem 
a atividade de planejamento da produção. Prever a demanda e definir a 
capacidade produtiva de uma organização são exemplos desses conceitos.
• Conceitos essenciais: Trata dos conhecimentos necessários para colocar em 
prática os conceitos fundamentais. Definição de necessidade de materiais, 
elaboração do programa de produção, ferramentas estatísticas, tecnologia de 
grupos e outras técnicas fazem parte dessa essência.
Os conceitos fundamentais serão alvo de estudo na primeira unidade, 
enquanto a essência será estudada na segunda parte deste caderno.
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
4
2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.1.1 Objetivos de desempenho
Antes de adentrarmos no estudo dos conceitos fundamentais, se faz 
necessário determinar alguns conceitos genéricos e definições de uso comum 
na Administração da Produção. Equívocos de interpretação de conceitos podem 
gerar falhas de planejamento e essas falhas podem ser de difícil correção.
O primeiro dos conceitos genéricos que analisaremos é o de sistema de 
produção. Mas o que podemos entender como sendo um sistema de produção? 
Fernandes e Godinho Filho têm uma definição bastante sintética para o termo:
Entendemos que um sistema de produção é um conjunto de elementos 
(humanos, físicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados que 
são projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos 
custos incorridos para obtê-los. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 
2010, p.1)
Interpretando o que eles afirmam, podemos perceber que um sistema de 
produção tem como um de seus objetivos gerar lucro, afinal o valor deve ser 
maior do que os custos para obtê-lo. Esses mesmos autores ainda citam Sipper e 
Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1) que afirmam que 
“sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output com valor 
inerente. Confirmam assim, que geração de valor é o aspecto fundamental.
Aqui vale uma breve discussão sobre o que é valor. Para tanto devemos 
recorrer a um conceito da Administração da Produção, os objetivos de desempenho. 
Esses objetivos atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, 
através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal 
situação, inevitavelmente, o consumidor associa a marca com o próprio objetivo 
de desempenho.
Neste sentido, Slack et al. (2008), sugerem os seguintes objetivos:
• Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto 
do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. 
(Exemplo: Sedex, Mcdonalds, disque-pizza).
• Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a 
concorrência, ou seja, cumprir as promessas (Brastemp, correio, bombeiros etc.). 
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
5
• Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e 
inesperados (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que 
atendem a necessidades específicas do cliente).
• Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência 
(lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.).
Tubino (2007) complementa esta lista com um sexto objetivo de 
desempenho, ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:
• Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a 
sociedade em geral (O Boticário).
Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de 
personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem humorado 
o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento, 
de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha 
a maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com 
sabor marcado pelo tempero mais forte.
Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis 
objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que 
as “marcará” no mercado em que atuam.
Com a compreensão do que vem a ser os objetivos de desempenho, 
podemos afirmar que criar valor é conseguir atingir um ou mais objetivos de 
desempenho estabelecidos para a organização. A forma como a organização 
consegue fazer isso, segundo Fernandes e Godinho Filho (2010) determina se ela 
é eficaz, eficiente ou efetiva. Se atingir os objetivos é eficaz; se o fizer utilizando 
os recursos da melhor forma possível e sem desperdícios, é eficiente; se conseguir 
fazer as duas coisas de forma consistente ao longo do tempo é efetiva.
Criar valor é atingir um ou mais objetivos de desempenho.
IMPORTA
NTE
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
6
2.1.2 Um breve histórico
Esses sistemas de produção têm evoluído ao longo dos anos e vêm se 
tornando cada vez mais complexos. O que era valor antes, já não o é da mesma 
forma. Sipper e Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1) 
classificam esses sistemas em quatro grandes grupos, para diferentes momentos 
históricos:
1) Sistema de produção antigo: Empregado pelos povos antigos e que deixaram 
suas marcas para os modelos atuais. Sumérios (registros de estoques), egípcios 
(construção das pirâmides), hebreus e gregos.
2) Sistema feudal: Ocorreu na Idade Média e é caracterizado pela produção 
doméstica.
3) Sistema Europeu: Surgiu no Renascimento, por volta de 1300, porém as 
grandes mudanças ocorreram por volta de 1700, com a Revolução Industrial e 
a divisão e especialização do trabalho.
4) Sistema Americano: Começou por volta de 1800 com o torno moderno de 
Maudslay que permitiu o início da indústria de máquinas e ferramentas. A 
Administração Científica de Taylor e a linha de produção de Ford também são 
características desse sistema
O sistema americano, por dar ênfase à produção em larga escala, é 
denominado de Sistema de Produção Orientado à Produção. Fernandes e Godinho 
Filho (2010) afirmam que nesse modelo tudo que era produzido era comprado, o 
consumidor tinha pouca ou nenhuma influência e a busca da eficiência era ponto 
central.
Por volta da metade do Século XX, o crescimento industrial experimentado 
fez aumentar consideravelmente a concorrênciaentre os produtores. Estes 
passaram a buscar junto aos seus consumidores as informações que poderiam 
lhes ser importantes para superar seus concorrentes. Algumas transformações 
significativas marcaram esse período, segundo Sipper e Bulfin (1997 apud 
FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 2):
• consumidor mais exigente, buscando maior variedade, menor custo e mais 
qualidade;
• disputa do mercado com produtos estrangeiros;
• o mercado se tornou heterogêneo e a competição assumiu dimensão global;
• avanços na tecnologia de informação e comunicação;
• redução do ciclo de vida dos produtos (resultado da busca por variedade);
• proliferação de novos produtos, processos e tecnologias;
• modificações culturais do trabalhador, em aspectos demográficos e sociológicos;
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
7
• alterações na composição dos custos produção. Despesas gerais, custos de 
capital e de materiais crescem em relação aos custos de mão de obra direta.
Dessa forma, o típico sistema orientado à produção cede espaço ao 
Sistema de Produção orientado ao mercado, em que o cliente passa a ser a força 
direcionadora dos esforços de produção.
Sob esta nova ótica, as organizações passam a criar condições para que os 
objetivos estratégicos estivessem mais conectados às necessidades e desejos dos 
clientes. Para Fernandes e Godinho Filho (2010), isso passa por novos conceitos 
como integração, escopo, flexibilidade, controle de variabilidade e simplicidade.
2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção
Conhecer os sistemas de produção tem grande importância, pois permite 
reconhecer e compreender as características do sistema em questão de forma a 
orientar as ações dos gestores. A literatura oferece diversas classificações e aqui 
abordaremos apenas duas, consideradas mais adequadas aos nossos objetivos 
didáticos e sugeridas por Moreira (2010).
a) Classificação tradicional
A classificação tradicional tomada em conta as características do produto 
para classificar didaticamente os sistemas de produtos, sendo constituído por três 
grandes categorias:
Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha
Este sistema se caracteriza por uma produção linear de produtos (bens ou 
serviços) altamente padronizados e que fluem de um posto de trabalho a outro 
em uma sequência prevista de eventos. Dessa forma, as etapas mais lentas devem 
ser balanceadas para não retardarem o processo como um todo.
Alguns autores ainda subdividem o sistema de produção contínua em 
dois tipos distintos:
•	 Produção em massa: Também é conhecida como produção em linha. São as 
linhas de montagem destinadas a produzir grandes volumes de itens com 
alto grau de padronização. Como são produtos compostos por componentes e 
subcomponentes o seu processo produtivo pode ser interrompido sem grandes 
problemas. Como exemplo típico se pode citar a produção de eletrodomésticos, 
calçados, montadoras de automóveis etc.
•	 Produção contínua: Muito similar à produção em linha, também é marcada 
pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos, 
não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo 
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
8
é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria as 
indústrias de processos, como a petrolífera e a produção de energia elétrica, 
por exemplo.
Esses sistemas tendem a ser altamente eficientes em função da substituição 
da atividade humana por máquinas, contudo, isto arrasta consigo uma grande 
inflexibilidade. Também a padronização caracteriza as tarefas altamente 
repetitivas deste sistema.
A repetitividade das tarefas gera esforços repetitivos que podem ocasionar 
lesões (LER/DORT), monotonia, risco de obsolescência e de mudança tecnológica 
nos processos são riscos deste sistema.
Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente)
Com certeza o mais comum de todos os processos, principalmente pelo fato 
de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade 
essa, normalmente associada à capacidade da mão de obra e adaptabilidade dos 
equipamentos, normalmente de uso mais genérico. Esses recursos produtivos 
são organizados em centros de trabalho, em um arranjo físico conhecido como 
funcional ou por processo. 
Essa característica do sistema garante flexibilidade, em contrapartida leva 
a uma redução dos volumes produzidos. Ou seja, ganha flexibilidade, mas perde 
quantidade. Essa perda decorre das necessidades de ajustes, regulagens e outros 
tempos necessários para a troca do produto em processo.
O sistema também se caracteriza pelo fato de que os produtos são 
produzidos em lotes, que uma vez concluídos serão substituídos por outro 
produto, contudo, podem retornar à produção em um momento futuro. Isso 
identifica o fato de ser intermitente.
Esse retorno do produto normalmente está associado a uma coleção ou 
mix de produtos. Cada nova repetição pode ser identificada (número de lote), 
permitindo a sua rastreabilidade. Como exemplo, podemos citar a indústria 
farmacêutica, roupas, alimentos etc.
Na literatura mais recente, o acrônimo LER (lesões por esforço repetitivo) tem 
sido substituído por DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho).
UNI
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
9
Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição
Lida com produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande 
variedade e baixo volume. Normalmente, há um grande envolvimento do cliente 
nas decisões, por serem produtos únicos. 
Como cada produto é único, na prática não existe um fluxo do produto, 
apenas uma sequência de atividades ao longo do tempo, normalmente de longa 
duração e com pouca ou nenhuma repetitividade, como alega Moreira (2008).
Neste tipo de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto 
em elaboração. Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, 
produtos nos quais dificilmente o projeto se repetirá.
b) Classificação cruzada de Schroeder
Como foi possível perceber pelas descrições dos sistemas tradicionais, 
eles são baseados em uma única dimensão de análise: o fluxo do produto. Esse 
modelo seria suficiente se tratássemos apenas de operações industriais, mas os 
serviços têm ganhado muito espaço e, neste caso, a análise se torna incompleta. 
Seria necessária outra metodologia de classificação.
Schroeder (1981 apud MOREIRA, 2008) sugere então o uso de um modelo 
baseado em duas dimensões. Mantém-se a dimensão por tipo de fluxo e acrescenta-
se uma segunda dimensão por tipo de atendimento ao consumidor. Esta segunda 
dimensão poderia ser subdividida em dois tipos de sistemas: sistema orientado 
para estoques e sistema orientado para a encomenda.
Sistemas orientados para o estoque 
Este sistema oferece serviço rápido, baixo custo, contudo não tem 
flexibilidade. Tem grande dependência de uma previsão de excelência, gestão 
inteligente de estoques e efetivo planejamento da capacidade produtiva.
Produtos padronizados são disponibilizados em estoques, a partir dos 
quais é realizado o atendimento da demanda dos clientes. Portanto, o foco desse 
sistema está na reposição dos estoques.
Os sistemas tradicionais são baseados em uma única dimensão, o fluxo do 
produto. A classificação cruzada se baseia em duas dimensões, o fluxo do produto e o tipo 
de atendimento dado ao cliente.
IMPORTA
NTE
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
10
Sistemas orientados para a encomenda
As operações estão ligadas ao cliente, com o qual se discute preço e 
prazo de entrega, este último sendo elemento chave de fechamento de negócios. 
Pode-se afirmar que o foco do sistema é a redução dos tempos de processo, com 
objetivo de cumprir as promessas de prazo. Neste sentido, a gestão das melhorias 
de processo tem impacto decisivo. Moreira (2008) apresenta um quadro com 
exemplos, que podem facilitar a compreensão.
Orientação para estoque Orientaçãopara encomenda
Fluxo em linha
• Refinaria de petróleo
• Indústrias químicas de 
grandes volumes
• Fábricas de papel
• Veículos especiais
• Companhia telefônica
• Eletricidade
• Gás
Fluxo 
intermitente
• Móveis
• Metalúrgicas
• Restaurante fast food
• Móveis sob medida
• Peças especiais
• Restaurante
Projeto
• Arte para exposição
• Casas pré-fabricadas
• Fotografia artística
• Edifícios
• Navios
• Aviões
QUADRO 1 – EXEMPLOS DE CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER
Como é possível verificar, reconhecer as características de um determinado 
sistema de produção na operação pode ser um grande passo rumo às decisões 
acertadas em relação ao planejamento da produção. É aqui que começamos a 
responder uma primeira grande dúvida: o que é planejamento da produção? Veja 
a resposta no próximo tópico.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Para tentarmos entender o que vem a ser planejamento precisamos 
comprender qual a sua relação com o tempo e com a inércia natural e presente em 
todos os processos decisórios. Decisões tomadas no presente tomam efeito no futuro. 
O quão distante este futuro está determinará uma maior incerteza nas decisões. 
FONTE: Moreira (2008, p. 12).
Inércia - Substantivo feminino, que em sentido figurado, significa falta de reação, 
de iniciativa, imobilismo, estagnação (HOUASSIS, 2009). Aplicado à Administração significa 
a demora para que uma determinada decisão tome efeito.
UNI
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
11
Com base nesta reflexão Corrêa e Corrêa (2006, p. 486) definem:
Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente 
e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para 
que se atinjam determinados objetivos no futuro.
Em outras palavras, para Corrêa e Corrêa (2006), planejar seria uma 
metodologia para compreender a interação entre os fatos presentes e os 
objetivos futuros de tal forma que se tome as melhores decisões possíveis. 
Aquelas decisões que fariam com que se tivesse o maior grau de acerto possível 
nos resultados futuros.
Já Fernandes e Godinho Filho (2010) dão uma definição mais associada 
aos elementos práticos do dia a dia organizacional. Para eles, a atividade de 
planejamento da produção pode ser assim definida:
Entendemos que a atividade de Planejamento e Controle envolvem 
uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e 
quando produzir, comprar e entregar, além de quem e/ou onde e/ou 
como produzir. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 8)
Outra linha de raciocínio é trazida por Slack, Chambers e Johnston (2009) 
que afirmam ser de longa data a percepção de que todos temos o constante conflito 
entre a Produção e a Área Comercial das empresas, conflito esse totalmente 
desnecessário. 
Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão 
clientes), a empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria 
em qualquer quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo isso para 
deixar o cliente feliz. Se as decisões dependessem da produção, poucas seriam 
as variações do produto, tudo padronizado, em grandes lotes para aumentar a 
produtividade. Em qualquer um dos casos, a empresa fecharia. A grande missão 
do PCP é equilibrar esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”. 
O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de 
atividades, o planejamento e o controle, que Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 
283) definem assim:
Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em 
determinado momento no futuro. [...] é uma declaração de intenção de 
que aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante 
sua implementação as coisas nem sempre acontecem como esperado.
Pense. Decidir o que faremos para o almoço de amanhã é muito mais fácil do 
que o que faremos em um almoço que será realizado em seis meses.
UNI
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
12
Controle: É o processo de lidar com estas variações e retomar o 
caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou 
fazer horas extras, etc.)
A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos 
os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejando. 
O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, 
de forma que os gestores possam agir corretivamente.
FIGURA 1 – MISSÃO DO PCP
Essas duas atividades, Planejamento da Produção (PP) e Controle da 
Produção (CP), se relacionam e têm importância diferente conforme varia o 
horizonte de tempo sob análise. Quanto mais distante for o horizonte para o qual 
planejamos, maior será a influência da atividade de planejamento. Na medida em 
que este horizonte de tempo se encurta, aumenta a importância do controle. Veja 
em detalhes na figura a seguir. 
FONTE: O autor.
Quando o horizonte de tempo alonga ganha importância o planejamento. 
Quando o horizonte encurta é a vez do controle.
IMPORTA
NTE
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
13
FIGURA 2 – RELAÇÃO PLANEJAMENTO X CONTROLE EM FUNÇÃO DO HORIZONTE DETEMPO
Ainda poderíamos fazer uma conexão do peso dessas duas atividades 
no dia a dia dos profissionais da organização, conectando com os cargos que 
ocupam. Parte-se da premissa de que quanto mais alto o nível hierárquico 
maior o horizonte de impacto das decisões tomadas pelo profissional. Assim, 
poderíamos dizer que a cúpula organizacional tem maior necessidade de 
planejamento, gerência e médias chefias devem equilibrar as duas atividades 
e, finalmente, lideranças de base (como supervisores, por exemplo) devem 
dominar as técnicas de controle. 
Essa mesma relação é analisada e confirmada por Fernandes e Godinho 
Filho (2010) que estudam o tema sob outra ótica. Para melhor estudar essa 
contribuição dos autores vejamos o próximo tópico.
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 284).
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
14
2.2.1 As principais atividades do PCP
Uma série de decisões se faz necessária para que os objetivos definidos 
para o futuro sejam alcançados. Essas decisões seguem uma estrutura hierárquica 
proposta por Fernandes e Godinho Filho e é apresentada na figura a seguir.
FIGURA 3 – A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
É importante perceber que a gestão financeira, apesar de não ser 
atividade do planejamento, é insumo decisório importante, principalmente para 
a programação de suprimentos. Outro aspecto importante é o controle, cuja 
estrutura está demonstrada na figura a seguir.
A literatura é controversa quando fala sobre os horizontes do planejamento 
da produção e o escopo das atividades desenvolvidas pelo PCP. Fernandes e 
Godinho Filho (2010) argumentam que o ideal seria associar Planejamento de 
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9) 
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
15
Produção (PP) com atividades de médio prazo (entre 3 e 18 meses) tomando 
decisões sobre:
a) O que produzir, comprar e entregar.
b) Quanto produzir, comprar e entregar.
c) Quando produzir, comprar e entregar.
d) Quem, onde e como produzir.
FIGURA 4 – A ESTRUTURA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
Esses autores associam as decisões de curto prazo (menos de 3 meses) 
ao Controle de Produção (CP), sendo este, portanto, responsável por planejar, 
coordenar, dirigir e controlar o fluxo de materiais em um sistema de produção, 
por meio de informações e decisões para execução. A intenção é buscar as mesmas 
respostas que o PP (o que, quanto, quando, quem, onde e como produzir), 
contudo, de forma detalhada, desagregada e com pouca antecedência. Essa 
estrutura é mostrada na figura anterior.
Da definição de PCP e das estruturas de PP e CP, Fernandes e Godinho 
Filho (2010) resumem as principais atividades do PCP:
a) prever a demanda (previsão);
b) desenvolver um plano de produção agregado;
c) planejar uma capacidade que suporte o plano;d) desagregar o plano agregado;
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9)
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
16
e) programar a produção no curto prazo em termos de itens finais (Programa 
Mestre de Produção) e analisar a capacidade nesse nível;
f) controlar por meio de regras de controle ou programar as necessidades em 
termos de componentes e materiais e avaliar/analisar a capacidade;
g) controlar emissão e liberação de ordens de produção e de compra, determinando 
se e quando liberar as ordens;
h) controlar estoques;
i) programar e sequenciar as tarefas nas máquinas.
Além dessas atividades principais, os autores destacam algumas 
atividades específicas:
a) escolher e implantar um conjunto de princípios para regular o fluxo de 
materiais, formando a Estratégia de Planejamento e Controle da Produção;
b) rearranjar instalações produtivas, buscando um fluxo de materiais mais 
simples e harmonioso;
c) coordenar projetos;
d) balancear linhas de montagem;
e) buscar formas de estruturar as decisões do PCP de acordo com a estratégia de 
produção adotada (gestão estratégica do PCP);
f) buscar formas de integrar as decisões do PCP com outras áreas da empresa, 
como marketing, vendas, qualidade etc.
Ainda procurando diferenciar PP e CP, esses autores comparam as duas 
atividades oferecendo uma lista de peculiaridades de cada uma delas. Para eles, 
o PP se caracteriza por:
a) itens planejados são famílias de produtos finais e eventualmente produtos;
b) o horizonte de planejamento geralmente é de 12 meses;
c) períodos medidos em meses, ou seja, as informações são agregadas.
Já o CP teria, segundo esses mesmos autores, as seguintes características:
a) itens planejados são produtos finais, componentes ou operações, conforme 
o nível hierárquico considerado (Plano Mestre de Produção, coordenação de 
ordens ou operações);
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
17
b) o horizonte é de alguns dias até um máximo de três meses;
c) a escala de tempo é variável em função do nível hierárquico:
• Plano Mestre de Produção: semanas.
• Coordenação de ordens: dias.
• Operações: horas.
Sumarizando essas características no quadro a seguir, fica mais fácil 
compreender esse desdobramento de funções de PP e CP.
Nível Item é 
considerado
Período 
geralmente é 
considerado
Horizonte usual 
de planejamento/
programação
Planejamento 
agregado de 
produção
Família de 
produtos finais Mês 12 meses (ou seja, 
vários meses)
Planejamento 
desagregado de 
produção
Produto final Mês 12 meses (ou seja, 
vários meses)
Programação 
Mestre da 
Produção
Produto final 
ou módulo Semana Várias semanas
Programação 
no nível de 
componentes e 
materiais
Módulo ou 
componente ou 
matéria-prima
Semana ou dia Algumas ou várias 
semanas ou dias
Programação de 
operações Operação Dia ou turno ou 
hora
Alguns dias ou várias 
horas
QUADRO 2 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO/PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Infelizmente, as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Há 
muitas complexidades e variáveis envolvidas no exercício destas funções. No 
próximo tópico, o que faremos é analisar esses dificultadores que impactam nas 
atividades de PP e CP.
2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP
Jonsson e Mattsson (2003 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010) 
propuseram uma classificação de fatores que influenciam as atividades de PCP. 
a) Fatores relacionados ao produto
• Grau de variedade do produto: impacta no nível de repetição dos sistemas de 
produção e na definição do modelo de coordenação de ordens.
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 12).
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
18
• Complexidade técnica do produto: número de níveis e de itens em cada nível 
da lista de materiais. Também influencia a escolha do sistema de coordenação 
de ordens.
• Valor agregado do produto: influencia os métodos empregados, pois esses 
itens de maior valor devem ser tratados com maior atenção.
• Ciclo de vida do produto: o posicionamento do produto no ciclo de vida 
(desenvolvimento, introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade 
e declínio) determina diferentes focos de decisão por parte dos gestores.
b) Fatores relacionados ao processo produtivo
• Mix de produtos: a relação volume/variedade é um dos elementos mais 
influentes na atividade de PCP. Produzir muitos ou poucos itens diferentes 
altera consideravelmente a lógica de planejamento.
• Leiaute das instalações: influencia nas atividades de controle da produção, 
como coordenação de ordens e programação.
• Tempos de setup: também têm influência na coordenação de ordens e 
programação.
• Tempo de fluxo: por ser o tempo necessário para percorrer o fluxo, tem 
influência nos leadtimes.
• Níveis de estoques em processo: impacta na escolha dos sistemas de 
coordenação de ordens, ou vice-versa.
c) Fatores relacionados ao ambiente externo
• Tipo de demanda: se refere ao fato de a demanda ser constante, irregular ou 
sazonal ao longo do tempo. Tem grande influência nos métodos de previsão a 
serem utilizados.
• Objetivos estratégicos dos clientes: diferentes objetivos estratégicos dos clientes 
(custo, qualidade, flexibilidade, tempo etc.) determinam diferentes formas de 
configuração da atividade de PCP.
Leadtimes - 1. Intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega. 2. Tempo que 
decorre entre a tomada de uma providência e sua concretização. (HOUASSIS, 2009)
UNI
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
19
• Estrutura de mercado: se refere às condições oferecidas à empresa 
(fornecedores, possibilidade de subcontratação, mão de obra etc.). Isso impacta 
no planejamento agregado da produção.
• Característica da demanda: se refere ao fato de a demanda ser depende ou 
independente. Isso impacta nos métodos de previsão.
• Estabilidade da demanda: alguns métodos de coordenação de ordem (kanban 
é um exemplo) têm dificuldade, ou até impossibilidade, de lidar com demanda 
instável.
A ideia aqui era apresentar as dificuldades que surgem no dia a dia do 
PCP e tentar dar a dimensão dessa complexidade. Ao longo dos próximos tópicos 
essas dificuldades serão devidamente exploradas.
É claro que tamanhas dificuldades requerem uma base sólida de 
conhecimento para que possam ser devidamente encaradas. Na próxima seção, 
vamos falar de alguns desses conhecimentos.
2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP
O domínio da atividade de PCP é constituído de tal forma que ela consiga 
gerar os resultados esperados pela organização demanda profissionais habilitados 
e detentores de diversos conhecimentos. Que fique claro que não estamos falando 
de “gênios”, mas de pessoas que tenham raciocínio lógico, discernimento, 
humildade para buscar nas bases o que lhes falta, sempre tendo como objetivo a 
maximização dos resultados. 
É claro que os profissionais podem ter um maior nível de conhecimento 
em determinada área, portanto, o grande desafio é buscar conhecimento no 
maior número possível de áreas. Faço essa ressalva porque não foram poucas as 
vezes que vi organizações fracassarem em função do despreparo de gestores e de 
suas equipes de planejamento. O PCP é o “cérebro” da organização produtiva e 
precisa ser tratado como tal.
Vejamos como esses conhecimentos podem ser agrupados, conforme 
Fernandes e Godinho Filho (2010):
a) Conhecimentos do produto e do processo:
• Estrutura do produto.
• Como obter componentes, submontagens e montagens.
• Como está organizada a mão de obra nas submontagens e montagens.
• Nível de automação das unidades produtivas.
b) Conhecimentos conceituais:
• Conceituação de PCP.
• Das atividades de PCP e de seus métodos.
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
20
• Relação do PCP com outras áreas da empresa.
• Dos fatores e de sua influência no PCP.
c) Conhecimento computacional:
• Softwares básicos.
• Sistemas de informação aplicados ao PCP (ex.: MRP etc.).
• Programação.
• Sistemas de apoio à decisão.• Sistemas de simulação.
d) Conhecimento matemático:
• Matemática básica.
• Conhecimentos básicos e avançados em pesquisa operacional.
• Modelagem matemática aplicada ao PCP.
Peço a você, caro leitor, que não se assuste com o que acabou de ler. 
Pode parecer um exagero, mas nem sempre todos esses conhecimentos serão 
necessários. Diversos fatores determinarão o nível de sofisticação do PCP de uma 
determinada organização, mas uma máxima poderia ser considerada: em PCP 
o simples é bom. Ou seja, quando buscamos a simplicidade, sem ser simplistas, 
estamos indo no caminho certo.
Simplistas - 1. Pessoa com a tendência ou prática de considerar apenas uma 
face ou um aspecto das coisas; simplificação exagerada. 2. Que usa de meios por demais 
simples; ingênua.
UNI
21
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você viu que: 
•	 A contextualização do Planejamento da Produção nos dias de hoje.
•	 A construção de uma base conceitual para os conceitos mais importantes da 
atividade de Planejamento e Controle da Produção.
•	 Apresentou as dificuldades experimentadas pelo PCP e os conhecimentos 
necessários para enfrentá-las adequadamente.
22
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questões a seguir:
1 Explique a diferenças entre aspectos fundamentais e essenciais do 
planejamento da produção. A percepção dessa diferença é fundamental 
para a compreensão da estruturação deste Caderno de Estudos.
2 Elabore uma definição para Sistema de Produção.
3 Explique a classificação de sistema de produção tradicional.
4 Explique a classificação cruzada de Schroeder para os sistemas de produção.
5 Defina as duas grandes atividades de PCP, Planejamento da Produção (PP) 
e Controle da Produção (CP).
6 Descreva de forma sucinta as atividades que influenciam a atividade de 
PCP.
23
TÓPICO 2
VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA 
PRODUÇÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Neste tópico, você terá uma visão geral do planejamento da produção. Serão 
estudadas as etapas do planejamento, como o carregamento, o sequenciamento, 
a programação e o controle. No planejamento agregado, veremos as políticas de 
gestão da capacidade e os custos das alternativas.
O Planejamento e Controle é composto por quatro grandes atividades 
básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle.
FIGURA 5 – ATIVIDADES DO PCP
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291).
2.1 CARREGAMENTO
É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a 
um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto 
essa operação consegue produzir? A figura a seguir mostra que diversos eventos 
“corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um 
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
24
FIGURA 6 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL
Para melhor compreender este processo, vamos trabalhar com um 
exemplo. Qual seria o tempo máximo que uma operação poderia trabalhar 
durante uma semana? A resposta é 168 horas semanais (24h x 7dias = 168h). Mas 
na prática ela não produz durante esse tempo. A própria legislação diz que um 
trabalhador só pode trabalhar 44 horas semanais, ou seja, mesmo que a empresa 
trabalhasse em 3 turnos só trabalharia 132 horas semanais, em função do repouso 
semanal dos colaboradores.
Repouso semanal = 168 – (44h x 3turnos) = 168h – 132h = 36h
Mas essas 132 horas, ainda não são o tempo que a empresa efetivamente 
produz. Há momentos de parada imprescindíveis para o processo produtivo, 
denominados de “tempos inevitáveis”. Esses tempos não podem ser eliminados, 
mas a sua redução deve ser um dos grandes trabalhos do gestor da produção. 
Incluem coisas como troca de produtos a serem produzidos, regulagens dos 
equipamentos, trocas de turno etc.
Uma vez descontados esses tempos inevitáveis, temos o tempo com o qual 
efetivamente podemos contar para planejar a produção. Perceba que planejar 
não é a mesma coisa que produzir. É para este tempo que o departamento de 
Planejamento vai distribuir e dimensionar as tarefas a serem executadas.
Ainda assim, este não é o tempo que efetivamente gera produção. Ocorrem 
momentos de paradas que não estavam previstos e que denominamos de “tempos 
evitáveis”. Essas paradas se referem aos problemas de quebra de máquinas, 
produção de segunda qualidade, falta de energia elétrica, enfim, situações que 
não foram previstas, mas que poderiam ser evitadas se os gestores tivessem agido 
proativamente. Imagine que a manutenção preventiva poderia evitar quebras de 
máquinas. Um treinamento adequado poderia reduzir ou eliminar problemas de 
FONTE: Baseado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291).
destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições 
do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo 
operacional útil seja o maior possível.
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
25
2.2 SEQUENCIAMENTO
Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas 
pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os 
critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos 
critérios, mas os principais são:
• Restrições físicas: A natureza física do material processado determina a 
prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons 
mais claros antes dos escuros para evitar machas no tecido, causadas pelos 
resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos.
• Prioridade do consumidor: Um cliente muito importante ou ofendido pode 
ser atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum 
em bancos, priorizar os grandes clientes.
• Data prometida: Os pedidos são processados na ordem da data de entrega 
ao cliente. Esse tipo de sequenciamento melhora a confiabilidade da entrega 
e passa uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma 
cumpridora das promessas feitas aos clientes.
• LIFO (last in, first out): Também conhecido pelo acrônimo português UEPS 
– o último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões 
práticas. No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas 
colocadas no caminhão serão as primeiras a serem entregues. 
• FIFO (first in, first out): Seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é 
o primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma 
fila de banco com uso de senha é um bom exemplo.
qualidade, um gerador poderia evitar paradas por falta de energia. A área de PCP 
sabe que isso pode ocorrer, mas desconsidera essa possibilidade. Não seria lógico 
acobertar ineficiências. Se o gestor não atuar corretivamente sobre esses tempos, 
ele não conseguirá atender ao que foi planejado. Isso faz com que os gestores 
busquem a solução dos problemas.
Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação nesse 
tempo que sobrou, e que chamamos de tempo real de operação. Esse carregamento 
pode ser:
• Finito: Há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por 
interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um 
avião, restrita ao número de assentos disponíveis.
• Infinito: Quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações 
em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando 
o custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável 
limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro.
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
26
• Operação mais longa: É ideal para manter a alta produtividade da operação, 
contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, como: 
rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
• Operação mais curta: Essa é uma típica opção para empresas com problemas 
de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e 
faturadas, se transformando em dinheiro.
2.3 PROGRAMAÇÃO
Algumas operaçõesrequerem um nível de detalhamento maior, inclusive 
com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado 
trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais 
complexos e operações com mix bastante variável.
A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações 
diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o 
exemplo de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298):
Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer 
um deles pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros 
quatro. Então, temos n! (n fatorial) maneiras de programar.
5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120
Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco 
trabalhos nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria?
120 x 120 = 14.400
Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades 
diferentes de programação nas duas máquinas.
Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de 
programação, principalmente em empresas em que tal atividade é feita 
manualmente, sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível acertar 
a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de 
planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar 
programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de 
entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.
Mix - Termo inglês cuja tradução literal seria “mistura”. Designa a variedade de 
produtos que são produzidos por uma determinada empresa.
UNI
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
27
2.4 CONTROLE
Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 102), ao refletirem sobre a missão do 
controle de produção, afirmam que é a “atividade gerencial responsável por regular 
(programar, coordenar, organizar, dirigir e monitorar), no curto prazo (geralmente até 
três meses), o fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações, 
regras de controle e decisões para execução. Esse assunto será aprofundado no 
momento em que discutirmos os Sistemas de Coordenação de Ordens.
A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações 
que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá 
no futuro, ocorrem as falhas de planejamento. Para oferecer a possibilidade de 
acompanhar o andamento daquilo que foi planejado surgiu o controle.
O controle é o acompanhamento e a intervenção periódica no processo, de 
tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça. Duas ferramentas de 
controle servem a este propósito: 
• Controle empurrado: Os sinais de intervenção são acionados de uma área 
central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo 
desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning.
Há dois padrões básicos de programação:
•	 Programação para frente: Iniciar o trabalho assim que ele chega.
•	 Programação para trás: Iniciar o trabalho no último momento possível sem 
que ele comprometa o prazo de entrega.
O quadro a seguir apresenta uma comparação entre as duas modalidades de 
programação para um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma 
folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento 
dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação.
Tarefa Duração Início
(para frente)
Início
(para trás)
Entrega 16h 16h
Conclusão 14h 16h
Passar 1 hora 13h 15h
Secar 2 horas 11h 13h
Lavar 3 horas 8h 10h
Coleta 8h 8h
QUADRO 3 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS
E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento.
FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299).
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
28
• Controle puxado: Os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo), 
eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques 
intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time é um bom 
exemplo dessa modalidade de controle.
FIGURA 7 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO
3 PLANEJAMENTO AGREGADO
Praticamente, a totalidade das organizações produz mais do que um 
único produto. Em muitas, a quantidade de produtos chega às centenas. Pode-
se facilmente imaginar a dificuldade extrema de estabelecer a demanda de cada 
um desses produtos de forma precisa. Torna-se imperioso para a organização, 
estabelecer uma metodologia para agrupar essas diferentes demandas, de forma 
a se chegar a um número total que represente bem a demanda global da empresa. 
A esse grande número total chamamos de demanda agregada.
A intenção do planejamento agregado é criar condições para se adequar os 
recursos produtivos disponíveis com a demanda, no médio prazo, considerando 
aqui um horizonte de 5 a 18 meses, como mencionam Martins e Laugeni (2005).
Moreira (2008) afirma que o planejamento agregado ocupa uma posição 
intermediária no processo de planejamento da operação, criando uma conexão 
entre o planejamento da capacidade e o programa mestre de produção (PMP) 
propriamente dito, como pode ser percebido através da análise da figura a seguir
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335).
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
29
FIGURA 8 – PLANEJAMENTO AGREGADO E PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO
Com base nas informações de demanda agregada, a empresa define 
a política de gestão da capacidade mais adequada à suas necessidades. Essas 
políticas definem a forma como a operação pode influenciar os seus recursos ou 
a sua demanda, tentando buscar a otimização dos resultados.
Moreira (2008) afirma que uma operação tem alternativas de ajuste da 
capacidade e as classifica como: (I) alternativas para influenciar a demanda e (II) 
alternativas para influenciar a produção.
Aproveitando esse raciocínio, Slack, Chambers e Johnston (2009) 
apresentam três políticas que se encaixam neste conceito de Moreira (2008). A 
política de capacidade constante e a política de acompanhamento da demanda, 
que influenciam a produção. Já a política de gestão da demanda influencia a 
demanda. No item seguinte, faremos a análise dessas políticas.
FONTE: Adaptado de: Martins e Laugeni (2005, p. 330).
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
30
3.1 AS POLÍTICAS DE GESTÃO DA CAPACIDADE
3.1.1 Política de Capacidade Constante
Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar 
os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas 
corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da 
capacidade: Política de Capacidade Constante, Política de Acompanhamento da 
Demanda e Política de Gestão da Demanda.
Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e 
os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos 
exemplos propostos na figura a seguir, podemos entender melhor o seu efeito.
FIGURA 9 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as 
organizações dão às variações da demanda.
IMPORTA
NTE
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 327).
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
31
A política de capacidade constante é uma alternativa importante para 
empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam 
altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode 
causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais 
segura mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade 
produtiva for maior do que a demanda ocorre a formação de estoques, que serão 
utilizados no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva.
O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a 
operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda. 
No caso da indústriatêxtil, onde as sazonalidades da demanda são conhecidas, 
se pode gerar estoques e com isso reduzir o nível de investimentos em ativos 
(máquinas).
Para o caso de operações de serviços, há os riscos inerentes a impossibilidade 
de geração de estoques, em função da intangibilidade do produto. Se os produtos 
não existem fisicamente, não podem ser estocados. Em tais situações, o nível de 
capacidade normalmente tende a ser superior à demanda prevista. A empresa não 
pode correr o risco de deixar de atender algum cliente por falta de capacidade.
Ainda na figura anterior, há um exemplo de uma loja varejista. Como você 
pode ver o nível da capacidade, em todos os meses, está acima da demanda. Este 
fato acaba criando um efeito colateral indesejável, a ociosidade da mão de obra. 
Como o quadro de vendedores é dimensionado para atender a maior demanda. 
Quando esta é baixa, o vendedores acabam ociosos. Isso acontece porque o lojista 
não pode correr o risco de deixar de atender algum possível cliente por não ter 
vendedor disponível. Ele prefere pagar a ociosidade do que perder o cliente para 
o concorrente.
Numa operação de hotel, também apresentada na figura, eventualmente a 
demanda pode superar a capacidade prevista. Neste ponto tem-se uma situação de 
risco. Cabe ao gestor da operação identificar o nível de risco que aceita correr e as 
ações a serem adotadas para minimizar o efeito que isso pode ter na organização. 
Exemplificando, se uma família chega a um hotel lotado (demanda 
superior à capacidade) a equipe da recepção poderia providenciar acomodação 
em outro estabelecimento, mesmo que concorrente. Neste momento, o mais 
importante é passar para o cliente a convicção de que você está preocupado 
em resolver o problema dele, mesmo que para isso você o encaminhe para um 
concorrente. Esta atitude jamais será esquecida pelo consumidor. Mas há outras 
formas de responder às variações da demanda. Vejamos:
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
32
3.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda
Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações 
da demanda. Tomando como exemplos as mesmas indústrias utilizadas para 
explicar a política de capacidade constante, vamos ver agora as características 
da política de acompanhamento da demanda, demonstradas na figura a seguir.
No caso da indústria de alumínio, nesta opção há um elemento adicional 
de custo importante: a ociosidade de um parque fabril de alto valor e com 
investimentos intensivos de capital. Contudo, não se podem esquecer os custos 
do carregamento de estoques. Isso implica dizer que esta opção é resultado de 
uma análise de ponto ótimo e que responda à seguinte pergunta: - o quê fica mais 
barato para a organização? Estocar ou parar equipamentos caros? 
Para a indústria têxtil, normalmente se utilizando de equipamentos 
de menor porte e de operação mais simples, não há dificuldade para desligar 
temporariamente parte dos equipamentos e com isso, reduzir a sua capacidade.
FIGURA 10 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Quando adentramos as operações de serviços, ajustar essas capacidades 
pode se tornar um exercício de criatividade. No caso dos hotéis, reduzir capacidade 
significa indisponibilizar mão de obra. Usei o termo indisponibilizar, pois não 
necessariamente se demite. Redes de hotéis tendem a usar a baixa temporada 
(demanda mínima) para promover treinamento do pessoal.
Numa operação de varejo, invariavelmente a necessidade de redução de 
capacidade significa redução de pessoas. O contrário também é verdadeiro, pois 
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 328).
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
33
3.1.3 Política de Gestão da Demanda
Como você pode perceber, tanto a política de capacidade constante, como 
a política de acompanhamento da demanda agem sobre a capacidade. Ou seja, 
seu foco está “dentro” da organização. Quando falamos em política de gestão da 
demanda falamos de agir do lado “de fora” da empresa, tentando convencer o 
consumidor a consumir. 
O principal objetivo da política é tentar manter o nível de demanda 
relativamente estável, de forma a reduzir os custos e, eventualmente, criar novas 
alternativas de geração de riqueza. Três são os caminhos mais comuns apontados 
por Slack, Chambers e Johnston (2009) para isso:
• Preço: Tentar trazer clientes, em momentos de baixo consumo, através da 
oferta de preços menores. É típico do varejo, por exemplo, fazer as famosas 
“liquidações”, que nada mais são do que uma forma de convencer o cliente 
a comprar algo que provavelmente ele não consumiria nesse momento. As 
tarifas telefônicas reduzidas no horário da madrugada são outro exemplo.
• Propaganda: A propaganda tem um forte apelo para gerar demanda. 
Consumidores, convencidos das vantagens do negócio, demonstradas na 
propaganda, compram mesmo sem necessidade. É o poder da mídia.
• Produtos e serviços alternativos: Se ações relativamente simples como vender 
barato e propaganda não resolvem, são necessárias ações mais elaboradas. 
Nestas ações, produtos que não são o principal negócio da operação, assumem 
um espaço considerável nos momentos de baixa demanda. Um exemplo 
clássico são os hotéis, que em época de baixa temporada investem na locação 
dos seus espaços para seminários e eventos.
Moreira (2008) acrescenta um quarto caminho:
• Reservas ou demoras na liberação dos produtos e serviços: É um recurso 
tipicamente utilizado para deslocar a demanda. Um exemplo clássico é 
praticado pelos produtores rurais, que seguram os seus estoques para liberá-
los em momento de menor oferta, tentando obter preço melhor. 
aumento de demanda significa aumento de quadro de pessoal. Uma ação típica 
do varejo para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária 
no período de vendas de Natal, por exemplo.
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
34
3.2 OS CUSTOS DAS ALTERNATIVAS
A maioria dos métodos de planejamento agregado consideram a demanda 
fixa, mesmo que aconteçam revisões periódicas para atualização das previsões. 
Outro aspecto importante é o fato de a demanda não ser de controle da empresa, 
que pode, no máximo, tentar influenciá-la. Em função disso a decisão acaba 
ficando entre as políticas que afetam a produção, esta sim, totalmente controlada 
pelos gestores organizacionais. 
A opção pela combinação de ações será baseada no custo por elas gerado, 
tentando obter o mínimo custo possível. Neste sentido, os principais custos a 
serem considerados, segundo Moreira (2008) são:
• Custo de contratar pessoal: Todos os custos relativos a recrutamento, seleção 
e treinamento de pessoal. Esse custo é maior na medida em que aumentam as 
responsabilidades do cargo a ser preenchido. Normalmente é expresso em R$/
funcionário contratado.
• Custo de demitir pessoal: Todos os custos relativos aos pagamentos legais 
que incorrem sobre demissões (indenizações, aviso prévio, 13º salário e férias 
proporcionais e outros). Há ainda custos não mensuráveis como abalis na 
moral e na motivação dos que permanecem, dificuldades de contratações 
futuras etc. Normalmente é expresso em R$/funcionário demitido.
• Custo de horas extras: Acrécimos legais no valor da hora, quando excedem a 
carga de trabalho normal. Também se deve considerar que a produtividade 
nesse período é menor, em função do desgaste físico e emocional do 
profissional. É expresso em R$/hora.
• Custo de deixar estoques: Inclui os custos do próprio capital empatado 
nos estoques e os custos associados à conservação dos produtos estocados. 
Normalmente é medido é R$/(unidade x mês).
• Custo de subcontratações: É quanto se paga para que outra empresa produza 
componentes ou produtos completos. Também é conhecido como terceirização 
(partes) ou outsourcing (fornecimento de produtos completos). É medido em 
R$/unidade subcontratada.
• Custo de retardamento de entregas: Reflete perda de vendas em função de 
desistência de clientese perda de boa vontade dos clientes. Embora se saiba da 
sua existência, a medição desse custo é extremamente complexa.
35
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você viu que:
•	 Uma visão geral das etapas que compõem o planejamento da produção, quais 
sejam carregamento, sequenciamento, programação e controle da produção.
•	 Uma fundamentação teórica para planejamento agregado, sua intencionalidade 
e sua conectividade com as demais atividades do planejamento, principalmente 
a gestão da capacidade.
•	 Uma análise das políticas de gestão da capacidade e de seus custos inerentes.
36
AUTOATIVIDADE
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade real.
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para o gestor.
3 Explique a Política de Capacidade Constante.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda.
6 De forma sucinta, explique o conceito de carregamento.
7 Por que a operação não consegue aproveitar o tempo máximo disponível?
8 Que critérios poderiam ser usados para sequenciar um processo de produção?
9 Por que há necessidade de existir o controle do processo produtivo?
10 Explique por que razão a demanda agregada se faz necessária.
11 Quando se fala em gerir a demanda, surgem três políticas: capacidade 
constante, acompanhamento da demanda e gestão da demanda. O que 
distingue as duas primeiras da terceira?
37
TÓPICO 3
ESTUDO DA CAPACIDADE
UNIDADE 1
Você poderia perguntar: - Para que estudar a capacidade? Basta produzir 
o que foi pedido e pronto. Quem dera fosse tão simples levar a cabo o processo 
produtivo de um item qualquer. Reid e Sanders (2005) dizem que planejar a 
capacidade é estabeler a taxa de saída que pode ser atingida por uma instalação. 
Com base nessa definição, vamos tentar compreender porque é importante 
estudar a capacidade de uma operação.
Reflita. Se a sua taxa de saída for menor do que a demanda, você não 
conseguirá atender a todos os pedidos, gerando atrasos e descontentamentos 
em seus clientes. Se essa taxa de saída for maior do que a demanda, terá uma 
ociosidade excessiva em sua operação, agora gerando descontentamentos nos 
acionistas. Em outras palavras, o gestor da produção está entre a “cruz e a espada”. 
Deve identificar a taxa ideal para otimizar os resultados, tanto para clientes como 
para a própria operação. Esse será o foco desse tópico.
Toda instalação tem um nível ótimo de operação diretamente associado à 
quantidade que é produzida. É o que chamamos de ponto de equilíbrio. Volumes 
maiores tendem a ter um custo unitário menor, por terem seus custos fixos de 
produção rateados por esta quantidade maior. Apenas lembrando, custos fixos são 
aqueles que ocorrem independentemente do volume produzido. Tomemos com 
exemplo uma sala de aula que tenha seis luminárias acesas. Elas serão acesas todas 
vezes que alguém estiver em aula, sejam dois alunos ou trinta alunos. Se a conta de 
energia fosse de R$ 100,00 por mês, com dois alunos, cada um teria um cisto fixo de 
energia elétrica de R$ 50,00 de energia. Se fossem trinta, esse custo seria de R$ 3,33.
Contudo, aumentar indefinidamente o volume também não é uma 
solução. Em determinado momento, o custo tenderá a subir. Continuando 
com o nosso exemplo, se aumentássemos a turma a ser atendida para sessenta 
Planejar a capacidade é estabeler a taxa de saída que pode ser atingida por uma 
instalação.
IMPORTA
NTE
1 INTRODUÇÃO
38
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
alunos, provavelmente os custos subiriam, afinal não caberiam todos em uma 
mesma sala. Teríamos um desembolso para uma sala nova, que também terá a 
sua própria iluminação. Com essa nova realidade, uma nova quantidade ideal de 
alunos deveria ser calculada.
Como você deve ter percebido, inúmeras são as variáveis envolvidas na 
determinação desse ponto de equilíbrio da operação, o que justifica plenamente 
a necessidade deste tópico. Leia-o com muita atenção, perceba as nuances, os 
detalhes. Isso poderá fazer toda a diferença nos custos da sua empresa e na 
capacidade competitiva da operação. Vamos adiante.
2 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
2.1 INTRODUÇÃO CONCEITUAL
Como você pode imagimar, determinar o ponto de equilíbrio ao qual 
nos referíamos no item anterior demanda uma boa análise das competências 
empresariais, das condições estruturais (mão de obra, equipamentos, instalações, 
saúde financeira etc) e do contexto no qual está inserida a operação.
Para Ritzman e Krajewski (2004) “um excesso de capacidade é tão 
angustiante quanto a falta de capacidade”. Inúmeras perguntas precisam de 
resposta:
• Que tipo de proteção será necessária para lidar com demandas incertas?
• Como devemos agir? Ampliar a capacidade antes que exista a demanda, 
aguardar que a demanda exista ou esperar que ela estabilize?
Uma estratégia se faz necessária para sistematizar a ação para cada 
diferente situação que possa se apresentar. Mas antes de qualquer coisa, vamos 
compreender alguns termos utilizados quando o assunto é capacidade. Como esse 
assunto envolve decisões importantes, não seria aceitável que decisões erradas 
fossem tomadas em função de falhas de interpretação dos termos. Concorda 
comigo?
Para começarmos bem o estudo da capacidade, vamos primeiramente 
definir o que vem a ser capacidade. Isto é necessário, pois é muito comum 
ouvirmos pessoas confundindo capacidade com volume de produção, que são 
coisas totalmente distintas.
Moreira (2008) nos esclarece que a capacidade está intimamente associada 
ao tempo. Ou seja, sem uma unidade de tempo não temos informação de 
capacidade.
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
39
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a máxima quantidade de trabalho 
que pode ser realizada em uma operação, é o que chamamos de volume. Tomemos 
como exemplo uma padaria. Você pode dizer que uma determinada padaria tem 
condições de entregar um volume de 5.000 pãezinhos.
Mas fica a pergunta: - Em quanto tempo ela nos entrega esses 5.000 
pãezinhos? Concluímos, portanto, que necessitamos de uma unidade de tempo 
associada ao volume. Assim, estes mesmos autores afirmam que a máxima 
quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação em uma 
determinada unidade de tempo, é o que chamamos de capacidade.
Voltando ao exemplo da padaria, se ela tiver um forno com tamanho 
suficiente para produzir esses 5.000 pãezinhos em um único dia, podemos dizer 
que ela tem uma capacidade de 5.000 pãezinhos por dia.
A informação de capacidade é fundamental, pois como está associada 
ao tempo, podemos utilizá-la para realizar previsões. No caso de nossa padaria, 
se uma grande empresa tivesse interesse em contratá-la para fornecer pães para 
uma ação social e precisasse de 20.000 unidades, ela poderia prever que seriam 
necessários 4 dias para completar o pedido.
A capacidade produtiva de uma operação pode ser avaliada traçando um 
comparativo entre o que se obtém de fato e de direito e as expectativas que se 
têm em relação ao que poderia ou deveria ser obtido. Slack et al. (2002) sugerem 
uma classificação da capacidade em três níveis: capacidade projetada, capacidade 
Capacidade é a quantidade máxima de produtos (bens ou serviços) que podem 
ser gerados em uma unidade produtiva em um dado intervalo de tempo. 
Unidade produtiva - Para Moreira (2008), unidade produtiva é qualquer ente gerador de 
valor, seja uma fábrica, departamento, armazém, loja, posto de atendimento médico, uma 
máquina ou um posto de trabalho.
Volume: É a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma 
operação. Capacidade: É a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada pela 
operação em uma determinada unidade de tempo.
IMPORTA
NTE
IMPORTA
NTE
40
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
efetiva e capacidade real (também conhecida como produção real). Vejamos cada 
uma delas:
Capacidade projetada
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a capacidade projetada é 
a maiorcapacidade possível, com o produto mais rápido, que uma organização 
pode produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade, o tempo 
todo, sem nenhuma restrição.
Obviamente que se trata de capacidade téorica, pois se sabe que todas as 
operações têm restrições ao seu processo. Pessoas cansam, máquinas quebram, 
materiais atrasam etc.
Capacidade efetiva 
Heizer e Render (2001) afirmam que a capacidade efetiva é uma parte 
da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser 
matematicamente determinada em percentual através da seguinte expressão:
A capacidade efetiva retrata aquilo que a organização espera conseguir 
produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação, 
manutenção e padrões de qualidade.
Slack, Chambers e Johnston (2009) fazem uma relação com o tempo e 
afirmam que capacidade efetiva é a capacidade projetada da qual são deduzidas 
as perdas provenientes dos tempos improdutivos inevitáveis (trocas de produto, 
manutenção etc.).
Além disso, a maioria das organizações aprendeu que é possível obter 
melhores resultados trabalhando em um nível de utilização da empresa abaixo do 
seu limite. Isto acontece porque há uma maior flexibilidade do recursos quando 
não estão trabalhando em seu limite. 
Capacidade real ou produção real
Ao analisar a produção real Slack, Chambers e Johnston (2009), 
novamente, trazem o conceito do tempo improdutivo, mas desta vez se referindo 
às perdas oriundas de paradas evitáveis. Essas paradas evitáveis são interrupções 
que poderiam ter sido evitadas se tivessem sido bem gerenciadas. Por exemplo, 
um retrabalho consome tempo, mas poderia ser evitado com um programa de 
treinamento para os colaboradores, evitando que eles errassem. Na prática, a 
capacidade real é a quantidade que realmente é possivel entregar.
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
41
A programação da produção é realizada com base na capacidade efetiva, 
o que induz os gestores a buscarem soluções para os problemas que geram 
“tempos evitáveis”. Caso a programação fosse feita com base na capacidade real 
essa busca pela otimização dos processos poderia ser comprometida.
Considerando que a capacidade indica quantidade, é importante conhecer 
formas de determinar essas quantidades. Vamos ver um pouco sobre medidas de 
capacidade.
2.2 MEDIDAS DE CAPACIDADE
2.2.1 Medição por meio da produção
Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal 
função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as coisas na 
organização e oferecer subsídios para planejamento de ações futuras. Portanto, 
medir é essencial. Moreira (2008) afirma que há duas formas de medir a 
capacidade de uma operação: por meio da produção ou por meio dos insumos. 
Vamos analisar cada uma dessas possibilidades em detalhes.
Nessa ótica, a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de 
produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela produzisse 
apenas pãezinhos a medição de capacidade poderia ser, por exemplo, “625 
pãezinhos/hora” ou ainda “5.000 pãezinhos/dia”. 
Contudo, normalmente, uma operação produz mais do que um único 
produto. Assim sendo, se além dos pãezinhos a nossa padaria produzisse bolos, 
seria necessário separar as capacidades, pois os produtos têm características 
totalmente diversas. Poderíamos ter algo do tipo “4.000 pãezinhos e 25 bolos 
por dia”, ou ainda, “3.500 pãezinhos e 35 bolos por dia”. Ou seja, mudando a 
composição do mix de produção, mudamos a capacidade.
A programação da produção é feita na base da capacidade efetiva, pois dessa 
forma os gestores da operação são levados a buscar soluções para os problemas que geram 
os “tempos evitáveis”. 
IMPORTA
NTE
42
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Para demonstrar isso, Slack, Chambers e Johnston (2009) trazem um 
exemplo bastante didático. Perceba na tabela a seguir que, apesar de se manter o 
mesmo quadro de pessoal, trabalhando a mesma quantidade de horas diárias, a 
capacidade aumentou. Isso acontece em função do impacto da variação do mix de 
produtos a serem processados. Veja que no segundo mix se produz maior número 
de unidades do produto que consome o menor tempo dos colaboradores, logo, é 
possível produzir em maior quantidade.
TABELA 1 – AÇÃO DO MIX DE PRODUTO NA CAPACIDADE 
Suponha que uma fábrica 
de aparelhos de ar 
condicionado produza três 
modelos, com diferentes 
tempos de processo. 
A fábrica tem uma 
disponibilidade de 800 
horas semanais de pessoal 
de montagem.
Perceba como variações nas 
proporções da demanda 
(mix) afetam a capacidade 
da operação.
Modelo
Tempo de processo 
(horas)
Mix 1 Mix 2
Luxo 1,5 2 1
Padrão 1 3 2
Econômico 0,75 2 4
Demanda diária 7 7
Horas de processo 7,5(A) 6,5
Horas diárias por 
montador 8 8
Quantidade de 
montadores 15 15
Horas semanais 
disponíveis 800 800
Capacidade semanal 746,7(B) 861,5
(A)	 (1,5hx2)+(1hx3)+(0,75hx2)
(B)	 (800h/7,5h)X7dias
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 321).
2.2.2 Medição por meio dos insumos
Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto 
é muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em 
um hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma 
realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável.
Nestas circunstâncias, segundo Moreira (2008), o ideal é fazer a medição 
com base nos insumos utilizados como meio de prestação do serviço. No caso do 
hospital, seria algo do tipo “leitos disponíveis”.
Reforçando, mudando o mix de produção, mudamos também a capacidade 
produtiva da organização.
IMPORTA
NTE
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
43
2.2.3 Indicadores
Com base na tipologia de capacidade, alguns indicadores podem ser 
cálculos. Desta forma, oferecem subsídios para tomadas de decisão.
Perceba que na unidade de medida “leitos disponíveis” não aparece 
referência a tempo. Isso acontece porque em função da grande variabilidade de 
tempo para prestação de cada serviço seria de pouca valia. Lembre-se: numa 
organização, se algo não for importante e necessário, não faça. É desperdício de 
recurso. Para ilustrar isso o autor oferece um quadro com exemplos de diversos 
setores e que replicamos aqui no quadro a seguir.
Usando medidas de Produção
Instituição Medida de Capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano
Usando medidas de Insumos
Instituição Medida de Capacidade
Companhia aérea Número de assentos/voo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
QUADRO 4 – ALGUMAS MEDIDAS DE CAPACIDADE
Para simplificar esse entendimento, vamos nos utilizar de um exemplo.
Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção 
composta por 12 máquinas com uma capacidade projetada de 30m/min, 24 horas 
Os indicadores que veremos aqui são os básicos e fundamentais. Cada 
organização pode optar por outros indicadores que sejam adequados as suas necessidades 
específicas.
IMPORTA
NTE
FONTE: Moreira (2008, p. 142).
44
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
por dia, durante 7 dias por semana. A capacidade semanal projetada, portanto, 
pode ser determinda pela fórmula:
Capacidade Projetada = 30m x 12máq x 60min x 24h x 7 dias = 3.628.800 m/
semana
Os registros de produção mostram os seguintes tempos perdidos durante 
uma determinada semana:
TABELA 2 – REGISTROS DE PRODUÇÃO (EXEMPLO)
1 Mudanças de produtos (set-ups) 20h
Tempos 
inevitáveis 
(53h)
2 Manutenção preventiva regular 16h
3 Nenhum trabalho programado 8h
4 Amostragens de qualidade 4h
5 Tempos de troca de turno 5h
6 Paradas para manutenção corretiva 10h
Tempos 
evitáveis 
(44h)
7 Investigação de falhas de qualidade14h
8 Falta de materiais no processo 8h
9 Faltas de pessoal 6h
10 Esperada por abastecimentos de máquinas 6h
FONTE: Autor.
Partindo da premissa de que as paradas demonstradas no quadro sempre 
se referem a uma única máquina, nunca acontecendo simultaneamente, podemos 
definir as perdas de produção. Repare que isto pode mudar de uma empresa para 
outra, dependendo das características de seu produto e parque fabril.
Considerando que foram perdidas 53 horas com paradas inevitáveis, 
quanto a empresa deixou de produzir em função deste tempo? Vejamos:
Mas, as coisas não param por aí. Também foram desperdiçadas 44 horas 
com paradas evitáveis. Para estas, as perdas de produção foram as seguintes:
A produção real da fábrica nesta semana foi de 3.454.200 metros de tecido 
(a capacidade projetada descontadas as perdas). Agora sim, com esses dados 
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
45
podemos calcular dois indicadores de grande importância para a organização, a 
utilização e a eficiência.
A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto. 
Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os gestores da alta 
cúpula organizacional da empresa qual o nível de aproveitamento que tem os 
recursos que foram disponibilizados sendo, portanto, altamente relevante para 
os investidores.
A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. 
Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe 
foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da 
organização. Logo, é o número mais importante para o gerente de produção.
Veja na figura a seguir como é simples compreender a relação existente 
entre as diversas variáveis envolvidas. Podemos perceber que a atuação do gestor 
sobre as perdas inevitáveis é limitada, contudo, controlar as perdas evitáveis 
pode fazer toda a diferença e mostrar as habilidades desse gestor.
A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto, 
mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados (financeiros, máquinas, 
instalações e mão de obra) é usado na geração de valor.
IMPORTA
NTE
46
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
FIGURA 11 – UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
2.3 ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA 
DECISÕES DE CAPACIDADE
Sistematizar algo significa organizar de forma lógica e otimizada uma 
sequência de eventos com o intuito de maximizar o resultado obtido de forma 
continuada. Em outras palavras, significa criar uma lógica que melhora as coisas 
ao longo do tempo, elevando a reprodutibilidade de um processo.
Como comentamos anteriormente, cada situação pode ser influenciada 
por inúmeros elementos (condições, contexto etc.), mas com quatro passos básicos 
sugeridos por Ritzman e Krajewski (2004), é possível tomar decisões sensatas 
quando o assunto é capacidade.
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 322).
Reprodutibilidade: Possibilidade de reproduzir um processo indefinidamente 
com o mesmo padrão de resultado.
UNI
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
47
2.3.1 Estimar as necessidade futuras de capacidade
Este fundamento se baseia nas previsões de demanda, estudadas 
detalhadamente no Tópico 2. Uma vez conhecida a demanda é possível 
determinar a necessidade de máquinas para atendê-la. Essa necessidade de 
capacidade deve ser determinada em uma linguagem, compreensível e útil para 
os gestores de produção.
1) Estimar as necessidade futuras de capacidade.
2) Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade disponível.
3) Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas.
4) Avaliar cada alternativa, quantitativa e qualitativamente e fazer uma escolha 
final.
É importante perceber que se presume que ao disparar este processo, 
a administração da organização já tenha executado um passo inicial que é a 
determinação da capacidade existente.
Dessa forma, se a capacidade for expressa em número de máquinas 
disponíveis, para um único produto a ser produzido, o cálculo seria o seguinte:
Onde:
D: número de unidades (clientes) previstas por ano.
p: tempo de processamento (em horas por unidade ou cliente).
N: número total de horas por ano durante as quais o processo opera.
C: reserva de capacidade desejada.
A previsão de demanda deve ser convertida em um número que possa ser 
comparado diretamente com a medida de capacidade sendo utilizada. (RITZMAN e 
KRAJEWSKI, 2004, p. 149)
IMPORTA
NTE
48
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Caso sejam produzidos múltiplos produtos, deve ser acrescido um tempo 
adicional para a troca de artigo, também conhecido como tempo de preparação. 
Esse tempo expressa o período necessário para mudar de um produto para outro, 
incluindo descargas, cargas, regulagens etc.
Onde:
Q: número de unidades em cada lote.
s: tempo de preparação (em horas) por lote.
D: número de unidades (clientes) previstas por ano.
N: número total de horas por ano durante as quais o processo opera.
C: reserva de capacidade desejada.
Ritzman e Krajewski (2004) apresentam o exemplo a seguir como forma 
de melhor explicar esses cálculos:
Uma central de cópias em um prédio de escritórios prepara relatórios 
encadernados para dois clientes. A central faz cópias múltiplas (o tamanho 
do lote) de cada relatório. O tempo de processamento para reproduzir, juntar 
e encadernar cada cópia depende, entre outros fatores, do número de páginas. 
A copiadora opera 250 dias por ano, em um turno de 8 horas. A administração 
acredita que uma reserva de capacidade de 15% (além da quantidade incluída 
no tempo-padrão) é melhor. Ela possui atualmente três máquinas. Com base na 
quadro a seguir, determine quantas máquinas são necessárias na central.
Item Cliente X Cliente Y
Previsão de demanda anual (número de cópias) 2000 6000
Tempo básico de processamento (hora/cópia) 0,5 0,7
Tamanho do lote médio (cópias por relatório) 20 30
Tempo básico de preparação (horas) 0,25 0,40
QUADRO 5 – DADOS PARA O CÁLCULO
FONTE: Ritzman e Krajewski (2004).
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
49
Arredondando para o inteiro mais próximo, o resultado é uma necessidade 
de quatro máquinas.
Ponto de decisão: A capacidade da central de cópias está sendo pressionada 
e ela não possui mais a reserva de capacidade desejada de 15%. Para que o 
atendimento ao cliente não seja prejudicado, os dirigentes decidiram utilizar horas 
extras como uma solução a curto prazo para atender aos pedidos em atraso. Se a 
demanda continuar no nível atual ou crescer, ela adquirirá uma quarta máquina.
2.3.2 Identificar as faltas, comparando necessidades 
com a capacidade disponível
Falta de capacidade é uma diferença existente entre a demanda projetada 
e a capacidade atual da operação. Em outras palavras significa dizer que alguém 
deixará de ser atendido. É imperativo que essas diferenças e suas causas sejam 
identificadas e sanadas.
Em determinadas situações, pode-se tratar apenas de restrição em 
um único processo ou etapa, simplificando o ajuste. Identifica-se este ponto e 
se atua sobre ele. Quando as diferenças são mais significativas e abrangentes, 
normalmente as soluções também são mais complexas. Percebe-se, portanto, a 
necessidade de uma identificação precisa desta divergência de capacidade.
2.3.3 Desenvolver planos alternativos 
para eliminar as faltas
Uma vez identificadas as faltas de capacidade devem ser tomadas 
decisões acerca da ação a ser desenvolvida. Ritzman e Krajewski (2004) fazem 
Falta de capacidade é uma diferença existente entre a demanda projetada e a 
capacidade atual da operação.
IMPORTA
NTE
50
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
algumas proposições, demonstradas na figura a seguir. As capacidades de 
percepção e análise dos dados disponíveis, por parte do gestor, levarão a uma 
decisão acertada. Não há uma “receita de bolo” que garanta o acerto. A qualidade 
das informações disponíveis reduz as possibilidades de erros.
FIGURA 12 – PLANOS ALTERNATIVOS PARAFALTA DE CAPACIDADE
2.3.4 Avaliar cada alternativa (quantitativa e 
qualitativamente) e fazer uma escolha final
Em sua exposição Ritzman e Krajewski (2004) argumentam que a 
decisão do gestor passa por avaliação de aspectos qualitativos e quantitativos. 
Apenas relembrando, dados qualitativos se referem a aspectos subjetivos e não 
mensuráveis, enquanto dados quantitativos se referem a dados objetivos e 
mensuráveis.
Nas preocupações qualitativas o gestor avalia a aderência de cada alternativa 
ao Plano Estratégico da organização, as incertezas da demanda, possíveis reações 
da concorrência, tendências de mudança tecnológica e outros. Perceba que muitos 
desses fatores nem sempre podem ser mensurados, logo, são avaliados com base 
na experiência e julgamento. Aqueles que podem ser mensurados devem ser 
submetidos a análise para diferentes cenários e perspectivas, onde novamente 
entram a capacidade de julgamento e a experiência do gestor.
Nas preocupações quantitativas o foco central da análise é a variação do 
fluxo de caixa. Cada alternativa é analisada e a decisão recai sobre aquela que 
gerar o melhor fluxo de caixa.
FONTE: Adaptado de: Ritzman e Krajewski (2004, p. 150).
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
51
3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO
O termo linha de produção ou linha de montagem precisa ser devidamente 
compreendido antes que possamos pensar em balanceamento. Fernandes e 
Godinho Filho (2010) abordam assim o termo:
Para esses autores o problema fundamental da linha de produção consiste 
em atribuir tarefas a um número ordenado de estações de trabalho, respeitando 
as restrições de precedência entre as tarefas e que alguma medida de eficiência 
seja otimizada. Na literatura, este problema é conhecido como ALBP (Assembly 
Line Balancing Problem). 
Fernandes e Morábito (1993 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 
2010) fazem a seguinte observação sobre o balanceamento:
Uma linha de montagem pode ser definida como um conjunto de elementos 
de trabalho ou tarefas, cada uma tendo um tempo de processamento de operação e um 
conjunto de relações de precedência que especificam a ordem permitida das tarefas. 
(GHOSH; GAGNON, 1989 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 260).
Uma linha de produção estará balanceada quando o tempo de ciclo for igual a 
todos os tempos que o produto gasta em cada uma das estações. (FERNANDES; MORÁBITO, 
1993 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 260)
IMPORTA
NTE
IMPORTA
NTE
ALBP (Assembly Line Balancing Problem) - Tradução: Problema de 
balanceamento da linha de produção.
UNI
52
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Esses problemas de balanceamento são apresentados e classificados pela 
literatura de diversas formas. Neste Caderno de Estudos, vamos nos ater a uma 
das classificações, que os divide em duas categorias:
1) Problema de balanceamento de linha de montagem simples (simple assembly 
line balancing problem – SALBP), em que o termo simples indicada que nenhuma 
restrição é relaxada.
2) Problema de balanceamento de linha de montagem generealizado (generalized 
assembly line balancing problem – GALBP), em que se encaixam os problemas de 
balanceamento que objetivam resolver problemas com algumas características 
adicionais, inclusive com o relaxamento de algumas restrições do SALBP, 
tais como: (a) possibilidade de seleção de equipamentos ou de processos; (b) 
agregação de estações de trabalho ou de estações com máquina em paralelo; (c) 
linha de montagem com leiaute em U; (d) recursos limitados, além de outras 
características.
O SALBP pode ser resolvido basicamente de duas formas distintas:
• métodos exatos ou ótimos;
• algoritmos heurísticos.
O SALBP é reconhecidamente um problema de otimização combinatorial, 
logo, a utilização de métodos computacionais exatos se torna bastante difícil para 
grandes problemas. Como essa hipótese permanece nos dias de hoje, a utilização 
dos métodos exatos é bastante pequena. Em função disto, esse tópico estará 
focado em dois métodos heurísticos mais comumente aplicados: 
• o método Hegelson e Birnie;
• o método Kilbridge e Webster.
3.1 O SALBP
Vamos nos utilizar de um exemplo proposto por Fernandes e Godinho 
Filho (2010) para melhor compreendermos o assunto. Suponha um produto que 
necessite operações, como as demonstradas no quadro a seguir:
Tarefa Duração (min) Tarefas precedentes
A 2 -
B 4 A
C 4 A
D 6 B, C
E 5 D
F 4 E
QUADRO 6 – TEMPOS E PRECEDÊNCIAS DE OPERAÇÕES
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 261)
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
53
FIGURA 13 – DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS
O tempo gasto para fazer uma única unidade, se houvesse apenas um 
posto de trabalho, é o que chamamos de Conteúdo do Trabalho (CT). No exemplo 
apresentado pelos autores, esse tempo CT=25 minutos.
Se a empresa operasse 9 horas por dia (9 horas x 60 minutos = 540 minutos) 
tivesse uma taxa de produção (ou demanda) diária de 54 peças, cada unidade 
teria um tempo de ciclo disponível de 10 minutos em cada posto de trabalho. É 
fácil deduzir quantos postos seriam necessários para atender à demanda:
Como não é possível que exista uma fração de posto de trabalho, o 
resultado deve ser arredondado para cima, ou seja, 3 postos. O próximo passo é 
carregar os postos de trabalho, alocando as etapas do processo, atentando para o 
limite de tempo imposto pelo tempo de ciclo (10 minutos) e para as precedências. 
Uma possibilidade seria a apresentada na figura a seguir.
FIGURA 14 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 261).
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 261).
54
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Como mencionamos no início do item, o resultado deve ser medido para 
que se possa buscar a otimização de um indicador de eficiência. Neste caso, a 
eficiência poderia ser uma relação entre tempo de trabalho efetivo da linha e 
o tempo total disponível, ambos coletados na confecção de uma unidade. No 
exemplo seria:
Lembrando a origem dos dados, 25 minutos são o tempo de ciclo (CT) e 30 
minutos são o tempo disponível (3 postos x 10 min = 30 min). Já o desbalanceamento 
da linha (ineficiência) é dado pela diferença em relação ao ideal (100%), ou seja:
Fernandes e Godinho Filho (2010) fizeram um levantamento bibliográfico 
de diversos autores (Becker e School, 2006; School, 1999; Baybars, 1986) que 
afirmam que algumas hipóteses devem ser assumidas no SALBP:
a) todos os parâmetros de entrada são conhecidos com certeza;
b) uma tarefa não pode ser dividida entre duas ou mais estações;
c) a alocação de tarefas às estações deve respeitar as restrições tecnológicas de 
precedência;
d) todas as tarefas devem ser alocadas e, portanto, processadas;
e) qualquer estação possui capacidade tecnológica para processar qualquer tarefa 
(com isso os custos fixos e variáveis de processamento em todas as estações de 
trabalho são os mesmos e, portanto, não precisam ser levados em consideração 
no modelo);
f) o tempo de processamento de qualquer tarefa é independente de qual estação 
executará e independente da sequência de processamento da estação;
g) qualquer tarefa pode ser processada em qualquer estação;
h) a linha toda é considerada serial e não existem estações em paralelo, sublinhas 
alimentadoras ou estações de duplo lado;
i) a linha só montará um único modelo de produto;
j) os principais critérios de otimização são: (I) minimizar o tempo ocioso total para 
um dado tempo de ciclo (o que é equivalente a minimizar o número de estações 
de trabalho); (II) minimizar o tempo de ciclo para um dado número fixo de 
estações de trabalho (o que é equivalente a maximizar a taxa de produção).
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
55
Em seguida serão apresentados dois métodos heurísticos que têm como 
objetivo minimizar o tempo ocioso total para um determinado tempo de ciclo 
fixo, o que significa minimizar o número de estações de trabalho.
3.2 MÉTODO HEURÍSTICO DE HEGELSON E BIRNIE
Esse método proposto por Hegelsone Birnie (1961) trata de dar um peso 
para cada uma das tarefas do processo. O valor é obtido da soma do seu tempo 
de execução com a somatória dos tempos das tarefas que seguem. Fernandes e 
Godinho Filho constroem um exemplo que pode auxiliar em muito a compreensão. 
Um trabalho é constituído por 11 diferentes tarefas, com precedência 
e tempos apresentados na tabela a seguir. A demanda diária é de 40 peças e a 
empresa opera 8 horas por dia.
TABELA 3 – DADOS PARA EXEMPLO
Tarefa Duração (minutos) Tarefas precedentes
1 6 -
2 8 1
3 4 1 e 2
4 2 3
5 10 2
6 8 3
7 9 4, 5 e 6
8 3 7
9 6 6
10 5 8 e 9
11 7 10
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 263).
O conteúdo do trabalho é de 68 minutos. O tempo de ciclo é calculado 
facilmente:
A quantidade mínima de estações é 6, conforme arredondamento do 
seguinte cálculo:
56
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
FIGURA 15 – DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
TABELA 4 – PESOS DA POSIÇÃO
Tarefa Peso da posição
1 68
2 62
3 44
4 26
5 34
6 38
7 24
8 15
9 18
10 12
11 7
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 263).
O carregamento dos postos de trabalho acontece na ordem decrescente 
dos pesos da posição. Não se pode esquecer de respeitar o limite de tempo de ciclo 
(12 minutos) e a precedência das tarefas. O respeito a estes pré-requisitos gera um 
posto a mais, além daqueles seis (6) anteriormente calculados. O resultado do 
carregamento pode ser visto na tabela a seguir.
A lógica é bastante simples. A tarefa 1 precisa de 6 minutos e a tarefa 2 de 
8 minutos. Somando as duas, chegamos a 14 minutos, resultado maior do que o 
tempo de ciclo, que é de 12 minutos. Portanto, as duas não podem ser feitas no 
mesmo posto. Decisão: tarefa 1, no posto 1. 
Continuando esse mesmo raciocínio, somando tarefa 2 e 3, temos 12 
minutos. Como esse resultado é menor ou igual ao tempo de ciclo de 12 minutos, 
as duas tarefas podem ser executadas na mesma estação de trabalho. Essa lógica 
é aplicada a todas as tarefas. O resultado final também é apresentado na figura a 
seguir. A eficiência desse carregamento pode então ser calculada:
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p.263).
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
57
Levando-nos a uma ineficiência de:
TABELA 5 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO NO MÉTODO HEGELSON E BIRNIE
Tarefa Duração 
(minutos)
Tarefas 
precedentes
Peso da 
posição Posto Tempo
1 6 68 1 6
2 8 1 62
2 123 4 1 e 2 44
6 8 3 38 3 8
5 10 2 34
4 12
4 2 3 26
7 9 4, 5 e 6 24 5 9
9 6 6 18 6 98 3 7 15
10 5 8 e 9 12 7 12
11 7 10 7
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 263).
FIGURA 16 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO (HEGELSON E BIRNIE)
3.3 MÉTODO HEURÍSTICO DE KILDRIDGE E WEBSTER
O método proposto por Kildridge e Webster (1961 apud FERNANDES e 
GODINHO FILHO, 2010, p. 263) é muito similar ao método de Hegelson e Birnie, 
sendo que a diferença está na lógica de ordenamento. Para cada tarefa deve ser 
contado o número de tarefas precedentes. Caso existam tarefas com a mesma 
quantidade de precedentes, a prioridade é aquela de maior duração. Resolvendo 
o exemplo anterior por esta técnica, teríamos o seguinte:
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p.263).
58
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
TABELA 6 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO NO MÉTODO KILDRIDGE E WEBSTER
Tarefa
Duração 
(minutos)
Tarefas 
precedentes
Peso da 
posição Posto Tempo
1 6 0 1 6
2 8 1 1 2 8
5 10 2 2 3 10
3 4 1 e 2 2
4 126 8 3 3
4 2 3 3 5 89 6 6 4
7 9 4, 5 e 6 6 6 128 3 7 7
10 5 8 e 9 9 7 12
11 7 10 10
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 263).
FIGURA 17 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO (KILDRIDGE E WEBSTER)
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 263).
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
59
ROTEIRO E PROGRAMAÇÃO AJUDAM O PROCESSADOR DE LEITE A 
GANHAR UMA VIAGEM EXTRA POR DIA
Robert Wiseman Dairies é o maior fornecedor de leite líquido, comprando, 
produzindo e entregando leite a consumidores por toda a Grã-Bretanha. O 
crescimento da empresa foi alcançado por meio de seu forte relacionamento com 
fazendeiros, investimentos contínuos nos depósitos de laticínios e distribuição 
e excelente atendimento ao consumidor. Mas, a menos que a empresa consiga 
programar suas atividades de coleta e entrega com eficácia, ambos os custos e 
o serviço ao consumidor podem sofrer drasticamente. Essa é a razão pela qual 
a empresa utiliza sistemas de rota, programação e informação geográfica para 
planejar suas operações de transporte. Anteriormente, os caminhões-tanque da 
empresa completavam duas viagens por dia – uma envolvendo o carregamento 
em bases de coleta locais, outra entregando o leite diretamente à fábrica da 
empresa. Atualmente, os mesmos veículos completam três viagens de ida e volta 
devido a coletas adicionais e um sistema de programação (o sistema TruckStops).
Ao descrever as mudanças nas suas operações de coleta de leite, o gerente 
de transporte do grupo, William Callaghan, explica: “A rede de fazendas que fornece 
nosso leite desenvolve-se constantemente e estamos descobrindo que agora tendemos a 
negociar com um número menor de fazendas maiores, geralmente dentro de um raio 
maior. Isso nos dá a oportunidade de usar nossos veículos de forma mais econômica, mas 
também significa que precisamos manter atualizadas nossas rotas de coleta. No passado, a 
empresa programava coletas manualmente com a ajuda de mapas, mas simplesmente não 
conseguíamos encarar a complexidade da tarefa com um sistema manual. De qualquer 
jeito, o sistema TruckStops efetua a programação de forma muito mais eficiente, em uma 
fração do tempo. Um dos desafios na programação da coleta de leite é que os veículos 
iniciam o dia vazios e idealmente terminam o dia completamente carregados. É exatamente 
o inverso de uma operação de entrega normal”.
O sistema de programação também provou ser inestimável em colocar 
em prática o planejamento e custo aproximado e inicial de coletas de novos 
fornecedores potenciais. Ao usar o sistema para refinamentos progressivos de suas 
programações regulares, Wiseman pode ser capaz de estimar antecipadamente 
os custos aproximados para coletas de diferentes localidades.
FONTE: Slack, Chambers e Johnston, (2009, p. 306).
LEITURA COMPLEMENTAR
60
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você viu:
• Uma fundamentação teórica acerca dos conceitos de volume e capacidade.
• Um posicionamento acerca da importância da medição e do uso de indicadores.
• Os indicadores de utilização e eficiência como elementos de controle da 
operação.
• Uma metodologia de sistematização para as decisões que impactem na gestão 
da capacidade.
• Um estudo acerca do balanceamento de linhas de produção como forma de 
otimizar o uso dos recursos disponíveis. 
61
AUTOATIVIDADE
1 Com base nos conceitos de volume e capacidade, diferencie os dois.
2 A produção pode ser medida com base nos seus produtos ou nos seus 
insumos. O que orienta essa decisão?
3 Defina os indicadores de utilização e de eficiência.
4 Explique a necessidade de sistematizar os processos de gestão da capacidade.
5 Explique o que é e para que serve o balanceamento da produção.
62
63
TÓPICO 4
GESTÃO DA DEMANDA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Assim como a própria produção, a demanda de uma organização deve 
ser gerenciada. Corrêa, Gianesi e Caon (2007) apontam algumas razões para isso:
• As empresas dificilmente são tão flexíveis que consigam, de um período para 
outro, alterar substancialmente seus volumes ou mix de produção, de forma 
que consigam atender às variações da demanda, principalmente no curto 
prazo.
• Para empresas muitos grandes, com multidivisões, parte da demanda vem do 
ambiente externo. Para algumas divisões a demanda é gerada no interior da 
própria organização e vale a pena ser gerenciada.
• Empresas que têm sólidas relações de parceria com seus clientes têm condições 
de negociar a quantidade e o momento da demanda, adaptando-a às suascapacidades produtivas.
• Demandas, principalmente de produtos de consumo, podem ser alteradas em 
termos de quantidade e momento, através de ações de marketing.
• Mesmo empresas que produzam itens que não são de consumo têm a 
possibilidade de influenciar a demanda por meio de esforço de venda mediante 
ações de indução de comportamento dos vendedores e representantes 
comerciais (sistemas de cotas, comissões variáveis etc.)
A gestão da demanda atua sobre algumas áreas principais, representadas 
na Figura 18. Vejamos cada uma delas com alguns detalhes.
Habilidade de prever a demanda
É de fundamental importância que a empresa disponha e saiba se utilizar 
das ferramentas de previsão de demanda, de forma a se antecipar ao futuro 
com alguma precisão. Isso pode significar a necessidade de produção de dados 
históricos sobre vendas e comportamentos que influenciaram a demanda passada. 
Com o uso de instrumentos matemáticos, é possível explicar o comportamento 
da demanda, compreender a interrelação de fatores internos ou externos com o 
comportamento da demanda externa, coletar informações do mercado e estimar 
uma demanda futura. 
64
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
FIGURA 18 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DA GESTÃO DE DEMANDA
Canal de comunicação com o mercado
Aqui reside uma das maiores falhas das organizações. A maior parte 
do pessoal que tem contato direto com o cliente (vendedores e representantes 
comerciais) foca seus esforços somente na venda, desprezando outra função de 
extrema importância: obter informações sobre os clientes e o mercado, de forma 
contínua e permanente.
Também não podemos culpá-los, afinal de contas, poucas empresas 
colocam estas atribuições claramente para o quadro de colaboradores. A maioria 
das organizações ainda carece compreender que previsões baseadas apenas em 
Essa habilidade tem uma importância tão grande que lhe será dedicado um 
tópico inteiro (unidade 2 - TÓPICO 2 - PREVISÃO DE DEMANDA).
UNI
FONTE: Adaptado de: Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 237).
TÓPICO 4 | GESTÃO DA DEMANDA
65
dados históricos e informações aleatórias obtidas por pessoal que tem pouco 
contato com o cliente levam a previsões com alta margem de erro. Com isso 
perdem a possibilidade de criar um forte elo de ligação entre previsão e o MRPII.
Poder de influência sobre a demada
Além de prever a demanda futura, a organização deve tentar influenciá-
la. Basicamente essa influência acontece por duas vertentes:
1) Sobre demandas já manifestadas: clientes em potencial, com ações simples, 
como a apresentação de uma proposta de parcelamento de entregas ou de 
pagamento, pode levar a fechamento de negócios.
2) Sobre demandas futuras: o uso das ferramentas de marketing (publicidade, 
propaganda, promoções, produtos alternativos e outras) pode incentivar 
demandas futuras. Incentivar vendedores e representante comerciais também 
pode levar à uma elevação da demanda futura.
Essas ações visam utilizar adequadamente a capacidade produtiva 
da organização, mas precisam ser conhecidas pela equipe da operação. O 
desconhecimento pelas pessoas que fazem as previsões (logística e produção) 
das atividades da área comercial pode levar a previsões pessimistas, que limitam 
a capacidade produtiva em caso de consolidação de demandas maiores das 
imaginadas.
Habilidade de prometer prazos
Como é extremamente importante garantir a confiabilidade da organização, 
a habilidade de prometer prazos ganha grande peso e também é uma atividade da 
gestão da demanda. Essa atividade depende do tipo de produção (para estoque, 
sob encomenda ou montagem contra pedido).
Habilidade de priorização e alocação
Um dos principais objetivos do planejamento da produção é assegurar 
que toda a demanda seja atendida. Contudo, em caso de não haver produtos 
suficientes ou faltarem recursos e materiais, é preciso definir prioridades. Essa 
decisão é da área comercial mas é operacionalizada através da gestão da demanda.
66
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
2 RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO DA DEMANDA
A gestão da demanda tem elementos provenientes de diversas funções 
organizacionais. A área comercial (vendas e marketing) contribui com informações 
sobre o mercado e os clientes. A logística, através do PCP, faz as previsões de 
demanda. A produção contribui com informações sobre capacidades, dados de 
projeto, tempo etc.
Como é possível perceber, em função dessa multifuncionalidade, a 
gestão da demanda tem um caráter de processo, perpassando diversas funções 
organizacionais. A figura a seguir demonstra essa ideia.
FIGURA 19 – A GESTÃO DA DEMANDA COMO PROCESSO MULTIFUNCIONAL
Contudo, mesmo com esse caráter multifuncional é necessário que 
alguém assuma a responsabilidade pelo processo. Diferentes áreas assumem 
essa tarefa em diferentes empresas. Neste texto analisaremos apenas algumas 
possibilidades, por ser uma definição de caráter muito particular de cada 
empresa.
Área de Planejamento
Em algumas empresas a área de PCP assume essa tarefa. Nestas empresas, 
geralmente a área comercial não assume a responsabilidade pelas previsões por 
acreditar que não pode contribuir efetivamente e as previsões devem ser feitas 
FONTE: Adaptado de: Corrêa, Gianesi e Caon (2007).
TÓPICO 4 | GESTÃO DA DEMANDA
67
apenas com um olhar no passado (histórico) ou porque não quer comprometer 
com os erros implícitos em um processo de previsão. 
Outro aspecto dessa situação tem relação com o peso do processo 
de vendas. Muitas empresas acreditam que essa é a única atividade da área 
comercial que efetivamente agrega valor e neste sentido preferem liberá-la de 
outras tarefas que não sejam vender.
Outra explicação reside no fato da área de planejamento não confiar 
nas previsões da área comercial, e não querendo comprometer o processo de 
planejamento, acaba trazendo para si esta responsabilidade.
Esse formato acaba gerando problemas potenciais. A falta de 
comprometimento da área comercial leva à produção de previsões baseadas 
unicamente em dados históricos, sem uma explicação mais detalhada sobre 
os aspectos comportamentais que levaram ao dado apresentado. As previsões 
acabam tendo desempenho apenas satisfatório. As ações de marketing sobre 
o mercado acabam sendo desconsideradas, e as mudanças da demanda 
decorrentes dessas ações acabam gerando grandes erros nas precisões. A falha 
no relacionamento entre as áreas de PCP e comercial acaba criando desconexão 
entre o plano de vendas e o Plano Mestre de Produção, gerando problemas com 
os níveis de estoque e no nível de serviço ao cliente. 
Área comercial
Em algumas empresas a área comercial assume a responsabilidade pela 
previsão com o objetivo de manipular os números. Previsão superestimada de 
vendas geralmente provoca elevação dos níveis de estoque, o que garante a 
disponibilidade de produtos para venda. Nessa situação, normalmente a área 
comercial não é responsável pelos estoques de produtos acabados e acaba 
usando esse caminho indireto para evitar faltas de produtos.
Em outras situações, a previsão é subestimada o que faz com que as 
vendas superem essa previsão dando uma percepção de alto desempenho da 
área comercial. Nessas organizações, a área comercial tem uma visão deturpada, 
se preocupando unicamente com a emissão de pedidos, desprezando a entrega 
efetiva ao cliente.
A área de Planejamento assume as previsões feitas e elabora o Plano 
Mestre de Produção sem se comprometer com a qualidade das entregas e com 
os níveis de estoque. As áreas de Planejamento e Comercial não trabalham de 
forma coordenada e não têm preocupação efetiva com o cliente.
68
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Área comercial com interferência da direção
Nesta alternativa, as previsões são responsabilidade da área comercial, 
que as faz com base em dados históricos e percepções coerentes. Contudo, 
apresenta o resultado para a direção da empresa. A direção geralmente 
modifica essas previsões para cima, comintuito de impor desafios, contudo o 
faz com olhos no resultado financeiro da empresa e não nas possibilidades reais 
do mercado. Nesta situação, a previsão acaba assumindo uma característica de 
“desejo” da direção. Tal situação cria dificuldades para o Planejamento, que não 
sabe qual dos números utilizar para a elaboração do Plano Mestre de Produção, 
os originais ou os modificados.
Enfim, independentemente de quem assume a responsabilidade, o 
importante é que haja um esforço sinérgico verdadeiro dos envolvidos e que 
estejam comprometidos com os resultados corporativos e não apenas funcionais. 
Se houver essa preocupação com o desempenho, qualquer uma das áreas pode 
assumir a responsabilidade sem maiores problemas.
Apesar disso, Corrêa, Gianesi e Caon (2007) sugerem que a prática 
mostra não ser interessante que essa atribuição seja assumida pelo Planejamento 
e para justificar apresenta duas razões principais:
• A gestão da demanda requer conhecimento do mercado e seus nichos, 
contato direto com os clientes e equipe de vendas, monitoramento das 
vendas e das ações dos concorrentes, todas atividades que não condizem 
com o perfil do Planejamento, que têm um foco maior no desempenho da 
Produção.
• O tratamento dos dados no Planejamento isola a área Comercial.
Em função disso, muitas empresas criam uma área denominada 
“Administração de Vendas”, composta por elementos da área comercial 
que não tem ligação direta com a atividade de vendas. Contudo, continua 
havendo o risco de se considerar que atividades que não gerem venda sejam 
um desperdício de recursos.
Esforço sinérgico - 1) Ação conjunta de empresas, visando obter um desempenho 
melhor do que aquele demonstrado isoladamente. 2) Coesão dos membros de um grupo 
ou coletividade em prol de um objetivo comum. (HOUASSIS, 2009).
UNI
TÓPICO 4 | GESTÃO DA DEMANDA
69
Como alternativa, algumas empresas criam áreas específicas para 
a gestão da demanda. Essa gestão está ligada a uma diretoria (Comercial, 
Industrial, Logística ou Financeira). O importante é que o responsável pela 
equipe seja capaz de articular as diversas áreas envolvidas e obtenha o 
comprometimento de todos.
70
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico você viu:
•	 Uma fundamentação teórica que fundamenta a necessidade dos estabelecimento 
de uma Gestão da Demanda.
•	 Instalou um debate sobre a importância da demanda.
•	 Analisou a Gestão da Demanda como um processo multifuncional.
•	 Apontou os potenciais responsáveis pelo Planejamento nas empresas, levando 
vantagens e desvantagens de cada um.
71
AUTOATIVIDADE
1 Com suas palavras, aponte razões que justifiquem a necessidade de gestão 
da demanda.
2 Por que é importante prever a demanda?
3 Explique o caráter multifuncional da gestão da demanda.
4 Quem deve assumir a responsabilidade por fazer o planejamento? Com base 
no que você leu, dê a sua opinião.
72
73
UNIDADE 2
O ESSENCIAL NO PCP
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você estará apto a:
• reconhecer problemas no processo de previsão;
• reconhecer, saber usar e interpretar as técnicas de previsão da demanda;
• explicar a origem das informações do PMP, seu funcionamento e sua re-
lação com as demais atividades de PCP;
• explicar e analisar criticamente um processo;
• explicar e utilizar as ferramentas estatísticas voltadas à melhoria de pro-
cessos;
• compreender e explicar o mecanismo da tecnologia de grupo e sua rela-
ção com o leiaute;
• explicar o conceito de família de produtos;
• reconhecer vantagens e desvantagens do emprego da TG em uma orga-
nização.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos, sendo que em cada um 
deles você encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos 
apresentados.
TÓPICO 1 – PREVISÃO DA DEMANDA
TÓPICO 2 – PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
TÓPICO 3 – CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
TÓPICO 4 – TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR
74
75
TÓPICO 1
PREVISÃO DE DEMANDA
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Por que prever? A pergunta pode parecer tola, mas tenha certeza de uma 
coisa: não é. Tentando buscar uma resposta vamos recorrer a Corrêa e Corrêa 
(2006). Ao analisarem esta questão, os autores afirmam que muitos dos recursos 
utilizados no processo produtivo têm materialidade física, como máquinas, 
equipamentos, instalações, materiais e pessoas. Esses recursos têm uma 
característica importante para os gestores, eles têm inércia decisória.
Inércia decisória é o fato de que decisões relativas a estes recursos 
demandam um determinado tempo para tomarem efeito, tempo este em que a 
situação permanece inalterada, mesmo com a decisão tomada.
Imagine que você é gerente de produção, precisando de um determinado 
material, decide comprá-lo e faz um pedido ao seu fornecedor. Somente depois 
de decorrido certo tempo é que o material estará disponível para ser utilizado, 
pois antes de você recebê-lo, ele terá de ser produzido, embalado e transportado 
até a sua empresa, para somente então estar a sua disposição. Se você necessita 
de um novo funcionário, mesmo que tome a decisão imediatamente, levará um 
tempo até que o processo de recrutamento e seleção esteja concluído e o tenha 
fazendo parte da sua equipe. Até lá, você continua com a equipe incompleta, ou 
seja, a situação permanecerá inalterada até que a decisão tome efeito.
O gestor deve ter a clareza de visão acerca do futuro e não apenas do presente, 
pois é lá que a decisão tomará efeito e também é para o futuro que ela deverá ser adequada.
IMPORTA
NTE
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
76
Como diferentes decisões têm inércias diferentes, também o horizonte das 
previsões deverá ser adequado e ter essa variabilidade. Heinzer e Render (2001) 
falam de três categorias:
a) Previsão de curto prazo: Tem abrangência de até um ano, mas geralmente é 
menor que três meses. É usada para planejamento de compras, programação e 
alocação de tarefas, níveis de força de trabalho e de produção. 
b) Previsão de médio prazo: Também conhecida como intermediária, 
normalmente se estende de três meses até três anos. Útil para planejamento 
de vendas, planejamento e orçamento de produção, orçamento financeiro e 
análise de planos de operação.
c) Previsão de longo prazo: Períodos acima de três anos, sendo utilizadas para 
planejamento de novos produtos, investimentos em capital, localização ou 
expansão de instalações, pesquisa e desenvolvimento.
Heinzer e Render (2001) ainda explicam como as previsões de médio e 
longo prazo se distiguem das de curto prazo.
a) Primeiro, as previsões de médio e longo prazo tratam de questões mais 
abrangentes e suportam decisões gerenciais relativas a planejamento e 
produtos, fábricas e processos.
b) Segundo, a previsão de curto prazo emprega tecnologias diferentes das 
utilizadas nas previsões para prazos mais dilatados. Técnicas matemáticas, 
como média móvel, suavização exponencial e extrapolação de tendências 
são comuns nesse tipo de previsão. Métodos mais abrangentes e menos 
quantitativos (estamos falando de método qualitativos), são úteis nas previsões 
de questões como novos produtos, por exemplo.
c) Terceiro, previsões de curto prazo tendem a ser mais exatas. Fatores que 
influenciam a demanda podem variar a cada dia. Isso significa dizer que 
quanto mais o horizonte de tempo se estende, maior a suscetibilidade a 
erros. Previsões de venda, por exemplo, devem ser atualizadas regularmente, 
mantendo seu valor e integridade.
Mas que tipo de previsão as organizações precisam fazer? Heinzer e 
Render (2001) sugerem basicamente três categorias:
a) Previsões econômicas: Tratam do ciclo de negócio, prevendo taxas de inflação, 
fontes de capital, início de projetos estruturais e outros indicadores de 
planejamento.
b) Previsões tecnológicas: Lidam com índices de progresso tecnológico, que 
impactam diretamente sobre as possibilidades de novos produtos e necessidade 
de novas fábricas e equipamentos.
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
77
c) Previsões de demanda: Indicama busca pelos produtos da empresa. Também 
conhecidas como previsão de venda, direcionam a produção, a capacidade 
e os sistemas de programação da empresa. Também servem de input para o 
planejamento financeiro, de marketing e de pessoal.
As previsões econômicas e tecnológicas são técnicas especializadas e 
normalmente são atribuição do gestor de operações. Como o foco da nossa 
disciplina é PCP, nos focalizaremos nas previsões de demanda. 
2 POR QUE AS PREVISÕES FALHAM?
Previsão é um dos assuntos mais controversos dentro das organizações e 
não é para menos que causa muitas polêmicas. Uma das polêmicas mais comuns 
é o envolvimento da área financeira da organização.
Em muitas organizações a área financeira define quanto desejaria que 
fosse vendido para que os retornos sobre os investimentos fossem obtidos, como 
afirmam Corrêa e Corrêa (2006). Muitas vezes, esse desejo ou meta é considerado 
pelos demais setores como sendo uma previsão. Esse é o primeiro grande erro de 
uma empresa. Uma previsão é baseada naquilo que os clientes estão dispostos a 
comprar e não naquilo que a organização gostaria de vender.
Outro aspecto que gera conflitos homéricos está relacionado com o fato 
de acertar ou errar previsões. Se avaliarmos de forma fria as previsões, poder-se-
ia afirmar que elas SEMPRE estarão erradas. É de sua natureza, como afirmam 
Corrêa e Corrêa (2006), afinal de contas são uma visão de futuro, portanto, 
carregadas de incertezas. Eu não tenho uma bola de cristal que me dê certeza 
sobre fatos futuros! Você tem?
Partindo deste princípio, é lógico afirmar que a discussão deveria recair 
sobre o quanto erramos, ou seja, tentar reduzir as margens de erro das previsões. 
Poderíamos simplificar dizendo que a melhor previsão é aquela que tem as 
menores margens de erro.
Primeiro erro: Confundir previsões realistas com metas ou desejos. Previsões se 
baseiam na vontade do cliente. Metas ou desejos se baseiam nos interesses organizacionais.
ATENCA
O
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
78
Seguindo nosso raciocínio, outra falha comum é basear as decisões 
empresariais em um único número de previsão. Para alguns setores isso até pode 
ser suficiente, como é o caso da área comercial. Ela define um número, que passa 
a ser a meta. Feito isto, compara o desempenho obtido com essa meta para saber 
se está indo bem ou mal.
Nas operações industriais um único número não é suficiente. Gerentes de 
produção necessitam de dois números:
a) Uma previsão de demanda ou venda.
b) Uma estimativa de erro desta previsão. Com essa informação é possível 
decidir acerca de necessidades de estoques ou de mão de obra, protegendo a 
organização das incertezas do mercado.
Finalmente, a falta de persistência para melhorar os números. As empresas 
baseiam essa fraqueza em dois argumentos básicos: errar é normal e o que importa é 
quanto erramos. Com essa linha de pensamento, as empresas desistem de investir 
esforços para melhorar suas previsões, afinal os erros continuarão existindo. Mas 
se refletirmos sobre o mercado dinâmico em que as empresas estão inseridas, 
concluiremos que o mais importante não é ter as “melhores previsões do mundo”, 
mas sim, ter previsões melhores que os concorrentes.
Segundo erro: Gastar tempo, esforço e recursos discutindo se a previsão está 
certa ou errada, quando o foco deveria ser o quanto se está errando e como se poderia 
melhorar os processos para reduzir estes erros.
Terceiro erro: Considerar apenas um número para apoiar decisões nas 
operações. Essas decisões precisam de dois números, uma previsão e uma margem de erro.
ATENCA
O
ATENCA
O
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
79
3 PREPARAÇÃO PARA A PREVISÃO
Se as previsões são tão susceptíveis a erros e falhas de interpretação, 
parece bastante lógico criar uma metodologia que minimize estes inconvenientes. 
Heizer e Render (2001) sugerem que sete passos sejam seguidos para montar o 
sistema de previsão:
1) Determinar o uso da previsão: Quais objetivos a empresa busca? Informações 
para a produção, para vendas, para finanças.
2) Selecionar itens a serem previstos: Para que linha de produtos ou produto estamos 
prevendo? Que unidade de medida será utilizada?
3) Determinar o horizonte de tempo da previsão: A previsão é de curto, médio ou 
longo prazo? Com que periodicidade deverá ser atualizada?
4) Selecionar o(s) modelo(s) de previsão: Dos modelos estatísticos aplicáveis à 
previsão, qual a melhor opção para a organização?
5) Reunir dados necessários para fazer a previsão: Que dados deverão ser armazenados? 
Onde essas informações serão armazenadas? Quem será responsável pela 
coleta e manutenção desses dados?
6) Fazer a previsão: Com as condições agora oferecidas, elaborar a previsão 
propriamente dita.
7) Validar e implementar os resultados: Antes da divulgação dos resultados, submetê-
los a todas as áreas envolvidas para assegurar que o modelo, os pressupostos 
e os dados são válidos. Em seguida, esses resultados serão utilizados para 
programar materiais, equipamentos e pessoal.
Corrêa, Gianese e Caon (2007) ainda sugerem como deve ser a configuração 
de um Sistema de Previsão, que é apresentado na figura a seguir. Os dados 
iniciais que explicam as vendas (clima, renda per capita, volume de produção dos 
clientes etc.), a sua história e os comportamentos atípicos (variações de preço, 
modificações de produtos, entrada de concorrentes no mercado etc.), são tratados 
estatisticamente em modelos temporais ou causais. Esses modelos estatísticos 
podem ser encontrados em softwares específicos, facilmente adquiridos no 
Quarto erro: Desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos 
de previsão. Em operações, não se necessita de previsões perfeitas, mas previsões 
consistentemente melhores que as dos concorrentes.
ATENCA
O
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
80
mercado, mas as empresas podem configurar os seus próprios modelos em 
programas simples de planilha eletrônica, como o Excel, por exemplo.
Contudo, o resultado apresentado pelos modelos estatísticos não deve 
ser considerado como valor ideal e definitivo. Esses modelos matemáticos não 
dão conta de todas as variáveis que afetam o comportamento das vendas. Dados 
complementares sobre a conjuntura econômica (renda, taxas de juros e de câmbio 
etc), clientes (intenção de compras, programas de produção, níveis de estoque etc.) 
e concorrentes (preços, esforços regionais de venda, dificuldades de produção, 
entrega e distribuição etc.) devem ser levantados. Os interesses e políticas da área 
comercial devem ser analisados. Em fim, uma grande variedade de informações 
acerca do mercado. Finalmente, esses dados são analisados em uma reunião de 
previsão da qual surgirá uma previsão de vendas de consenso. 
Os autores ainda alertam que essa configuração de sistema é válida para 
previsões com horizontes que variam de curto a longo prazos. Contudo, os 
modelos estatísticos costumam ter aplicação distinta para cada horizonte.
FIGURA 20 – SISTEMA GENÉRICO DE PREVISÃO DE VENDAS
FONTE: Adaptado de: Corrêa, Gianese e Caon (2007, p. 245).
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
81
Essa sistematização usada de maneira rotineira acaba por se tornar 
simples. Mas, mesmo com um sistema elaborado, as empresas são conscientes de 
que podem ocorrem alguns problemas, em função da realidade:
a) Previsões raramente são perfeitas. Afinal existem fatores externos que não 
podem ser previstos ou controlados, mas que têm grande impacto no resultado 
das previsões.
b) A maioria das técnicas de previsão presume uma estabilidade subjacente 
no sistema. Em função disso é possível automatizar os cálculos e monitorar 
apenas os itens que têm uma demanda errática.
c) Previsões mais agregadas (famílias ou total) tendem a ser mais precisas do 
que previsões de produtos individuais. Essa abordagem ajuda a compensar as 
previsões em excesso e em falta de cada produto.
Agora que já sabemos que devemos ter em mãos para uma boa previsão, 
vamos estudar as técnicas que podem ser aplicadas.4 TÉCNICAS DE PREVISÃO
Quando falamos em técnicas de previsão, podemos considerar duas 
abordagens distintas, sugeridas por Corrêa e Corrêa (2006) e apresentadas na 
figura a seguir: 
a) Técnicas quantitativas: Séries históricas com as quais, segundo um método 
específico, se faz uma projeção do futuro.
b) Técnicas qualitativas: Baseadas em fatores subjetivos ou de julgamento 
individual ou de um grupo.
Subjacente - Que não se manifesta claramente, ficando encoberto ou implícito. 
(HOUASSIS, 2009)
UNI
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
82
FIGURA 21 – ABORDAGENS DAS TÉCNICAS DE PREVISÃO
Os modelos quantitativos normalmente necessitam de históricos longos 
de forma que se possa estabelecer um padrão de comportamento. Isso é um 
indicativo de que eles são mais úteis para fazer previsões de demandas de 
produtos mais maduros, que já compõem o mix de produtos da empresa. Já os 
modelos qualitativos são mais indicados para produtos jovens ou lançamentos, 
uma vez que não existe esse histórico longo que possibilite o uso de técnicas 
quantitativas.
Outro aspecto a considerar na escolha da técnica adequada é o horizonte 
de tempo. Quanto mais longo for o horizonte de tempo, menor a possibilidade 
de que o passado se repita. Essa constatação indica que previsões de longo prazo 
devem se utilizar de técnicas qualitativas, enquanto as de curto e médio prazos 
podem ser bem sucedidas com o emprego de técnicas quantitativas.
Sipper e Bulfin (1997 apud FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010, p.19) 
sugerem um fluxo para realizar a escolha (figura a seguir) e afirmam que essa 
escolha da abordagem ideal passa por quatro pontos importantes:
1) A existência ou não de dados para análise.
2) A possibilidade de coleta destes dados.
3) A natureza dos dados (quantitativa ou qualitativa).
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 262).
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
83
4) A existência ou não de fatores causais.
Independentemente da escolha, o fato é que todas as previsões têm parcelas 
das duas abordagens e estas podem variar a sua participação em função da continui-
dade do padrão identificado e da existência de dados e de sua confiabilidade.
FIGURA 22 – PROCESSO DE ESCOLHA DA ABORDAGEM DE PREVISÃO
A figura a seguir ilustra essa variação da ênfase em cada um dos grupos 
de técnicas.
FONTE: Adaptado de: Sipper e Bulfin (1997 apud FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010, p. 19).
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
84
FIGURA 23 – DIFERENTES ÊNFASES EM SISTEMAS DE PREVISÃO
FONTE: Baseado em Corrêa e Corrêa (2006, p. 263).
4.1 MÉTODOS QUALITATIVOS
Como já mencionamos anteriormente, os métodos qualitativos, na visão 
de Corrêa e Corrêa (2006), incorporam mais fatores de julgamento e intuição, 
na maioria das vezes são mais subjetivos. A falta de dados quantitativos e a 
expectativa de que fatores subjetivos tenham maior condição de explicar o futuro, 
levam ao uso dessas técnicas.
Essas técnicas podem ser usadas conjuntamente com técnicas quantitativas 
para melhorar a qualidade. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) apresentam 
sugestões para esse consórcio de técnicas em que técnicas qualitativas são usadas 
para ajustar previsões quantitativas:
• Ajuste de previsões quantitativas quando tendem a ser inexatas e o tomador de 
decisões tem conhecimento contextual importante: Fatores importantes sobre o 
contexto, e que só podem ser obtidas por meio da experiência, muitas vezes 
não contemplados nas previsões quantitativas. Esses fatores podem se referir 
a relações de causa-efeito, questões ambientais e informações organizacionais.
• Realização de ajustes em previsões quantitativas para compensar eventos específicos: 
Campanhas de publicidade, ações de concorrentes ou acontecimentos 
internacionais são exemplos de eventos que muitas vezes não são reconhecidos 
pelas técnicas quantitativas e devem ser incorporados às previsões finais.
A seguir, passamos a fazer uma análise de algumas das principais técnicas 
qualitativas usadas no mercado. 
4.1.1 Método de Delphi
Esse método, segundo Gaither e Frazier (2005), é utlizado para obter 
consenso dentro de um comitê. Especialistas são submetidos a rodadas 
sucessivas de perguntas respondidas anonimamente. Cada resposta é tratada 
estatisticamente pelo líder do comitê, que repassa o resultado para o grupo. Nova 
rodada é realizada, agora com o conhecimento das opiniões dos outros e o processo 
se repete até que se obtenha um consenso acerca da previsão. Normalmente, isso 
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
85
4.1.2 Júri de executivos
Essa técnica busca a opinião de pequenos grupos, que normalmente 
são compostos por executivos de alto nível, acerca de uma variável de estudo 
qualquer que se pretenda prever. Nem sempre o resultado representa consenso e 
pode ser frágil por permitir viés.
Gaither e Frazier (2005) associando essa técnica à previsão de vendas, 
afirmam que o grupo é formado por executivos com capacidade de discernimento 
e são originários de vários departamentos da organização. Esse comitê usa inputs 
de todas as partes da organização e determina análises complementares quando 
necessário. O problema é que as previsões resultantes tendem a ser apenas um 
compromisso, não refletindo necessariamente as tendências que poderiam estar 
presentes se as previsões tivessem sido elaboradas por um único indivíduo. Esse 
método de previsão é o mais comum utilizado nas organizações.
4.1.3 Força de vendas
Certas vezes as melhores informações sobre a demanda futura vêm das 
pessoas mais próximas do cliente externo, segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra 
(2009). As estimativas feitas pela força de venda têm a grande vantagem de serem 
atualizadas periodicamente e contarem com a subjetividade da vivência e experiência 
de cada membro da equipe em relação a seus clientes. Raramente ocorrem “grandes” 
equívocos. Para esses autores, essa abordagem tem várias vantagens:
•	 Membros da força de venda provavelmente sabem quais os produtos que os 
clientes comprarão no futuro e em que quantidade o farão.
•	 Como a área de vendas normalmente é segmentada geograficamente, essas 
informações decompostas podem ser muito úteis para dimensionamento de 
estoques, planejamento da rede de distribuição e para o dimensionamento da 
própria força de vendas.
demanda algo em torno de seis rodadas. Esse método resulta em previsões com 
as quais a maioria concorda, mesmo que tenha discordado inicialmente.
Viés - Tendência geral ou determinada por forças externas (Ex.: o viés inflacionário 
de certa medida econômica). No caso, os membros do grupo podem ter opiniões 
influenciadas pelo meio externo. (HOUASSIS, 2009).
UNI
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
86
•	 As previsões individuais dos membros da força de venda podem ser 
combinadas para se obter números mais agregados, como vendas regionais ou 
nacionais, por exemplo.
Contudo, também apresenta algumas desvantagens:
•	 Propensões individuais podem contaminar a previsão. Além disso, algumas 
pessoas são naturalmente mais otimistas, enquanto outras são pessimistas.
•	 Nem sempre a força de vendas tem a capacidade de diferenciar o que o cliente 
quer (uma lista de desejo) do que o cliente precisa (uma compra necessária).
•	 Em caso de empresas que remuneram o desempenho individual (comissão de 
vendas), os vendedores podem apresentar números abaixo do real potencial de 
seus clientes. Isso seria uma forma de induzir metas que podem ser facilmente 
atingidas, levando a equipe a apresentar um desempenho aparentemente 
satisfatório diante da organização.
4.1.4 Pesquisa de mercado
4.1.5 Analogia histórica
Para Corrêa e Corrêa (2006), essa técnica consiste em perguntar diretamente 
ao maior interessado, o cliente, o que ele deseja comprar no futuro. Também 
podemos afirmar que é uma forma de evitar as desvantagens de ouvir apenas a 
força de vendas.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) lembram que essa técnica é 
sistemática e inclui atividades como projetar o instrumento de coleta de dados, 
decidir como aplicá-lo, identificar e selecionaruma amostra representativa da 
população-alvo e analisar os resultados com o uso de ferramentas estatísticas 
apropriadas.
Essa técnica é apropriada para produtos que estão no início de seu ciclo 
de vida ou para lançamentos. Como este tipo de produto não tem um histórico 
ou quando o tem ele é muito pobre, a previsão é feita através de uma analogia 
com um produto similar. A técnica se baseia na premissa de que alguns padrões 
de consumo se repetem em produtos similares.
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
87
4.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS
Ao falarmos de métodos quantitativos, precisamos compreender alguns 
elementos importantes, entre eles, o fato de que há duas abordagens distintas 
para essas técnicas, denominadas, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) 
de análise de séries temporais e de técnicas de modelagem causal. Corrêa e Corrêa 
(2006) se referem a essas abordagens como sendo intrínsecas (séries temporais) 
ou extrínsecas (séries causais).
As séries intrínsecas ou temporais examinam o padrão de comportamento 
de uma única variável ao longo do tempo, considerando as razões que levam 
ao comportamento que apresenta de modo a usar esse padrão para determinar 
o futuro. Já a abordagem causal ou extrínseca diz respeito à descrição e 
relacionamento de relacionamentos complexos de variáveis-chave.
Aqui cabe uma observação importante acerca das previsões. Elas são 
uma projeção para o futuro de um comportamento apresentado no passado. Ou 
seja, se acredita que o futuro repetirá o passado. É importante perceber aqui o 
poder de influência do gestor e a capacidade de alteração do futuro em função 
de suas decisões. 
Outro aspecto bastante relevante acerca das técnicas quantitativas, mais 
especificamente das séries temporais, é o fato de que elas geralmente apresentam 
três componentes principais, assim descritos por Corrêa e Corrêa (2006):
•	 Tendência: Uma orientação geral, para cima ou para baixo, dos dados históricos. 
Uma tendência de crescimento indica um aumento futuro da variável analisada. 
O decréscimo indica uma redução dos níveis futuros, enquanto a ausência de 
tendência indica a permanência dos níveis históricos encontrados. As vendas 
de notebooks, por exemplo, tendem ao crescimento.
•	 Ciclicidade: São padrões de variação que se repetem em intervalos conhecidos 
do tempo. As vendas de sorvete que aumentam no verão ou de blusas de lã 
que aumentam no inverno.
•	 Aleatoriedade: São variações das séries históricas que não foram influenciadas 
pela variável em estudo, provocando “erros” na série. São incontáveis os 
Se as previsões apontam para um cenário ruim, cabe ao gestor tomar as decisões 
que afastam a organização deste cenário
IMPORTA
NTE
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
88
fatores que podem influenciar uma série temporal e esses fatores são totalmente 
aletórios. A explosão do consumo de botas após uma enchente, por exemplo.
Agora que conhecemos algumas características das técnicas quantitativas, 
vamos a elas.
4.2.1 Técnicas intrínsecas ou séries temporais
4.2.1.1 Médias móveis
Como já mencionamos anteriormente, esse conjunto de técnicas se 
baseia na ideia de que séries temporais representativas de eventos passados 
podem ter seu padrão de comportamento determinado e esse padrão pode 
ser replicado no futuro.
A média móvel assume que a melhor estimativa do futuro é dada pela 
média dos n últimos períodos. Essa quantidade de períodos é determinada pela 
própria organização, podendo-se usar médias dos três últimos períodos (MM3), 
de quatro (MM4), de seis (MM6) etc. A média móvel aritmética é determinada 
pela seguinte expressão:
TABELA 7 – EXEMPLO DE MÉDIA MÓVEL SIMPLES
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 266).
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
89
Faça uma análise da tabela anterior para melhor compreender a aplicação 
da fórmula. Perceba que a cada novo período o dado mais antigo é eliminado 
e um mais recente é incorporado. Como você pode perceber, a tabela utiliza 
média aritmética simples. Contudo, algumas empresas preferem adotar a 
média ponderada, atribuindo pesos maiores para os períodos mais recentes. 
Esse procedimento aumenta a influência dos meses mais recentes. Essa escolha 
entre uma ou outra média (aritmética ou ponderada) é baseada na experiência e 
conhecimento do mercado e do produto.
Vamos recalcular a tabela exemplo utilizado a média ponderada e 
atribuindo peso menores para os períodos mais antigos. Lembre-se que agora a 
fórmula é outra. Afinal, estamos incorporando um peso para o dado.
Onde:
V: Valor do período
P: Peso para o período
t: Período atual
n: Número de períodos calculados
TABELA 8 – EXEMPLO DE MÉDIA MÓVEL PONDERADA
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 267).
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
90
4.2.1.2 Suavizamento exponencial
Também conhecida como ajustamento exponencial, busca corrigir dois 
problemas da média móvel:
•	 Primeiro, a forma básica atribui o mesmo peso para todos os n períodos, o que 
pode ser corrigido com a média ponderada.
•	 Segundo e mais importante, a média móvel não considera dados fora do 
período n.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o suavizamento exponencial 
calcula a demanda do próximo período considerando a demanda real do período 
atual e a previsão feita para o período atual.
Onde:
: Demanda real do último período
: Última Previsão
: Constante de Suavizamento
A constante de suavizamento α é um número entre 0 e 1 e demonstra a 
influência percentual da demanda real do último período na previsão do próximo 
período.
Corrêa e Corrêa (2006) explicam que (1-α) é a taxa exponencial com que 
caem os pesos de ponderação dos dados históricos, de α referentes ao mês anterior 
mais recente “t”. Para α(1-) para o mês anterior “t-1”, para α(1-)2 para o mês “t-2” 
e assim por diante.
Na tabela a seguir está o exemplo que é apresentado com três diferentes 
constantes de suavizamento. Na prática, o valor sempre estará entre 0,05 e 0,35, 
segundo Corrêa e Corrêa (2006).
A utilização de constante α mais elevada enfatiza as demandas mais 
recentes, lhes dando um poder de influência maior na previsão. Constantes α 
menores lidam com essa demanda recente de forma mais uniforme e suave. Ná 
prática, a decisão surge depois de testar diversos valores de α e indentificar o 
ideal para a organização.
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
91
TABELA 9 – EXEMPLO DE SUAVIZAMENTO EXPONENCIAL
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 268).
4.2.1.3 Projeção de tendências
Há casos em que os dados históricos de demanda apontam claramente para 
uma tendência, que pode ser de crescimento ou de decréscimo. Essa tendência 
pode ou não ser linear, mas aqui neste caderno estudaremos apenas a tendência 
linear. Fernandes e Godinho Filho (2010) apresentam a equação matemática da 
tendência linear:
Onde:
a: coeficiente linear da reta (valor de d
t
 quando x = 0)
b: coeficiente angular da reta (inclinação)
: ruído (erro aleatório)
t – k: períodos considerados para determinação da tendência
Para realizar a previsão, basta estimar os valores de a e b, o que pode ser 
feito de diversas formas, uma delas a regressão. A única diferença é que o tempo 
passa a ser a variável independente.
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
92
4.2.1.4 Previsão ingênua
Este método, apesar da própria indicação do nome, é muito comumente 
utilizado. O modelo é extremamente simples e se baseia na premissa de que a 
previsão para o próximo período é igual à demanda real do período corrente, 
segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).
O modelo pode ser melhorado incluindo a tendência da demanda. Neste 
caso, cada nova previsão é ajustada com a variação entre a demanda real atual e 
a demanda real do período imediatamente anterior. A tabela a seguir apresenta 
esses cálculos.
Como se pode perceber pelos resultados, o modelo tem problemas quando 
a demanda tem instabilidades e a variação aleatória é muito alta. Desta forma, 
as previsões acabam não sendo úteis para o planejamento, mas são aceitáveis 
quando se trata de séries temporais.O método tem como principais vantagens o 
fato de ser simples e de baixo custo.
TABELA 10 – ELABORAÇÃO DE PREVISÃO INGÊNUA
FONTE: Baseado em Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009)
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
93
4.2.2 Técnicas extrínsecas ou métodos causais
4.2.2.1 Regressão linear simples
A regressão linear é uma forma de expressar a natureza do relacionamento 
entre duas variáveis, como afirmam Heizer e Render (2001). Essa relação entre 
as variáveis não significa uma relação de “causa e efeito”, apenas descreve o 
relacionamento. A equação de regressão mostra como uma variável é afetada 
pelas modificações de outra.
Reid e Sanders (2005) complementam afirmando que a variável que se 
quer prever, denominada de variável dependente, está relacionada linearmente (ou 
em linha reta) com uma variável conhecida, chamada variável independente.
 
Para que possamos compreender melhor o modelo vamos nos utilizar de 
uma exemplo construído por Heizer e Render (2001). O exemplo fala de uma em-
presa de reformas de imóveis antigos que se apercebeu de que o faturamento (ven-
das) variava de acordo com a folha de pagamento local. A tabela mostra o fatura-
mento da empresa e o volume de dinheiro ganho pelos assalariados da cidade:
TABELA 11 – FATURAMENTO DA EMPRESA E VOLUME DE DINHEIRO GANHO PELOS 
ASSALARIADOS
FONTE: Heizer e Render (2001).
Ao se construir um gráfico de dispersão, é possível perceber que existe 
uma relação levemente positiva entre as duas variáveis. Essa constatação indica 
que é possível estabelecer um relacionamento matemático que poderia ser 
utilizado para a realização de previsões.
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
94
GRÁFICO 1 – GRÁFICO DE DISPERSÃO
O relacionamento matemático pode ser obtido utilizando a regressão dos 
mínimos quadrados, como utilizada na previsão com tendência.
TABELA 12 – REGRESSÃO DOS MÍNIMOS QUADRADOS
FONTE: Heizer e Render (2001).
FONTE: Heizer e Render (2001).
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
95
Portanto, a equação de regressão resultante é: 
ou
Vendas = 1,75 + 0,25 (folha de pagamento)
Voltando ao exemplo, se a câmara do comércio da cidade informar que a 
folha de pagamento para o ano seguinte está projetada para ser de $600 milhões, 
se poderia projetar as vendas com a equação:
Vendas (centenas de milhares) = 1,75 + 0,25 (6) = 3,25 
Ou seja, vendas perfazendo um total de $325.000 de projeção de vendas.
Calculando o coeficiente de correlação
Essa medida expressa o grau ou força do relacionamento existente entre 
as variáveis. Identificado como r, o valor desse coeficiente pode variar entre -1 e 
1. A Figura a seguir mostra qual a lógica que está por trás do valor do coeficiente, 
podendo facilitar em muito a interpretação dos dados obtidos.
Os cálculos são baseados nos dados utilizados para calcular a regressão 
linear e aplicados na fórmula:
FIGURA 24 – TENDÊNCIAS DO COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO
FONTE: Heizer e Render (2001, p. 120).
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
96
No exemplo utilizado na regressão simples, vamos incluir a variável y2.
TABELA 13 – REGRESSÃO SIMPLES
FONTE: Heizer e Render (2001).
O resultado apresenta uma correlação muito significa, afinal 0,901 é muito 
próximo de 1 (valor máximo do coeficiente).
4.2.2.2 Regressão linear múltipla
Segundo Heizer e Render (2001), a regressão linear múltipla é uma 
extensão prática do modelo de regressão linear simples que acabamos de estudar, 
permitindo construir um modelo com diversas variáveis independentes em lugar 
de apenas uma.
Imagine que no exemplo apresentado para a regressão simples, se a 
empresa optasse por incluir as taxas médias de juros anuais em seu modelo de 
previsão de vendas. A fórmula resultante seria a seguinte:
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
97
Onde:
: variável dependente (vendas)
a: uma constante
x
1
 e x
2
: valores das duas variáveis independentes (folha de pagamento e 
taxa média de juros)
b
1
 e b
2
: coeficientes das duas variáveis independentes
A matemática que ampara a regressão linear múltipla é bastante 
complexa, sendo normalmente resolvida em softwares específicos para estatística. 
Por esta razão, deixaremos a dedução de fórmulas para os livros de estatítica. 
Neste Caderno de Estudos, para que você possa interpretar os dados resultantes, 
utilizaremos a fórmula extraída de um destes softwares.
O novo coeficiente de correlação é 0,96. Com isso a inclusão da variável x
2 
 
(taxa de juros) reforça o relacionamento linear. Considerando que a taxa de juros 
fosse de 0,12 (12%) a previsão de vendas seria assim calculada:
Vendas ($ centenas de milhares) = 1,80 + (0,30 x 6) – (5,0 x 0,12) = 3,0
Ou seja, vendas de $300.000.
4.3 ERROS DE PREVISÃO
Na utilização de modelos matemáticos de previsão, é possível acompanhar 
os erros de previsão: 
•	 Amplitude: indica o tamanho dos erros cometidos nas previsões.
•	 Viés: indica a existência sistemática de erros para um mesmo lado. Isso pode se 
apresentar na forma superdimensionamento (sempre errando para cima) ou de 
subdimensionamento (sempre errando para baixo). De uma forma ou de outra, 
isso sempre acontece em função de uma causa identificável, normalmente uma 
variável desprezada no modelo. Essa causa deve ser identificada e incluída no 
modelo.
Vamos estudá-los com um pouco mais de profundidade.
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
98
4.3.1 Viés
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que o erro de viés pode ser acompanhado 
através do sinal de rastreabilidade (tracking signal, em inglês). Para possibilitar a 
compreensão, vamos retomar o exemplo de medial móvel de três períodos (MM3) 
apresentado na Tabela a seguir.
Os valores V (vendas reais) e P (previsão) foram extraídos diretamente 
da Tabela a seguir. O erro aritmético é calculado subtraindo-se V de P. Como se 
pode ver, em determinados períodos se errou para mais e em outros se errou para 
menos nas previsões.
Na tabela a seguir, o valor do erro aritmético acumulado (EArA) surge da 
somatória dos períodos anteriores para cada um dos períodos em análise. Assim, 
em abril o valor é -7,7 pois não há valor anterior para acumular. Em maio é -40,0, 
resultado da soma de abril e maio [-7,7 + (-32,3)] e assim por diante. Erro absoluto 
é o valor do erro aritmético desconsiderado o sinal. Com isso o erro absoluto 
acumulado acaba sendo a somatória dos períodos anteriores, resultando em um 
valor positivo alto.
Erro médio absoluto (EMA) e proveniente da divisão do EAA pelo número 
de período que se passaram. Assim, em abril é resultado de 7,7/1 (apenas o mês 
de abril). Em maio é 40/2 (abril e maio) e assim por diante.
TABELA 14 – CÁLCULO DO SINAL DE RASTREABILIDADE (TRACKING SIGNAL)
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 270).
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
99
Finalmente, o Tracking Signal (TS ou sinal de rastreabilidade) que é 
resultado da relação EArA/EMA. Esse é o valor que deve ser acompanhado com 
cuidado. Este valor sempre deve estar entre -4 e 4. 
4.3.2 Amplitude
Há diversas formas de se medir e acompanhar a amplitude dos erros das 
previsões feitas. Corrêa e Corrêa (2006) sugerem duas mais populares, o erro 
médio absoluto (EMA) e o erro médio quadrático (EMQ). Para demonstrar esses 
métodos vamos retomar o exemplo de suavizamento exponencial apresentado 
anteriormente na tabela 9.
TABELA 15 – CÁLCULO DE ERRO MÉDIO ABSOLUTO (EMA) E DE ERRO MÉDIO QUADRÁTICO (EMQ)
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 271).
O desvio absoluto é a diferença entre a previsão e a venda real. Observe que 
o resultado está em módulo (despreza o sinal). O desvio quadrático é o quadrado 
do desvio absoluto. Os desvios médios são as médias para cada constante de 
suavizamento α utilizada no exemplo. Esses valores serão importantes para a 
calibração do modelo de previsão, como veremos na próxima seção.
Qualquer valor abaixo de -4 ou acima de 4 indica a chance de o modelo gerar 
uma previsão enviesada.
IMPORTA
NTE
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
100
4.4 CALIBRAÇÃO DOS MODELOS DE PREVISÃO
Ao discutir o uso de um modelo de previsão,muitas vezes, nos 
deparamos com uma dúvida cruel: que parâmetros escolher? Se voltarmos ao 
exemplo de suavizamento exponencial apresentado na tabela 9, surge esse tipo 
de questionamento. Qual a melhor constante de suavizamento α? No exemplo de 
média móvel outra dúvida pode surgir. Qual a melhor quantidade de períodos a 
usar para o cálculo?
Portanto, escolher esses parâmetros pode ser um desafio, caso você não 
tenha um ponto de partida. A esta atividade de escolha dos melhores parâmetros 
chamamos de calibração. É aqui que entram os cálculos que fizemos até agora.
Tomemos como exemplo a tabela 15. Imagine que estamos no mês de 
dezembro e precisamos definir o valor α a ser usado para as previsões do ano 
seguinte. A decisão mais lógica seria escolher aquele que apresentar o menor 
EMA ou o menor EMQ. Como testamos três valores de α (0,1 – 0,25 – 0,8) podemos 
afirmar que a melhor opção seria α = 0,25, pois o menor valor, tanto para EMA 
como para EMQ. Essa escolha se baseia na premissa de que se foi bom no passado, 
pode ser bom no futuro. 
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
101
WAL-MART USA CPFR E A INTERNET PARA MELHORAR O 
DESEMPENHO DAS PREVISÕES
O Wal-mart é bastante conhecido por sua análise cuidadosa das receitas de 
caixa registradora e por trabalhar com os fornecedores para reduzir estoque. No 
passado, como muitos outros varejistas, não compartilhava suas previsões com 
seus fornecedores. Os resultados eram erros de previsão de cerca de 60 por cento 
da demanda real. Os varejistas pediam mais que precisavam, e os fornecedores 
fabricavam mais que podiam vender.
Para combater os efeitos maléficos dos erros de previsão sobre os estoques, 
a Benchmarking Partners, Inc. foi fundada em meados dos anos 1990 pelo Wal-
mart, IBM, SAP e Manugistics para desenvolver um pacote de software chamado 
CFAR (Collaborative, Forecasting and Replenishimentef), que é responsável por 
um sistema colaborativo de previsão e reposição. Um benefício-chave do pacote 
foi a capacidade de fornecer previsões de médio prazo mais confiáveis. O sistema 
permitiu que fabricantes e comerciantes trabalhassem juntos em previsões usando 
a internet em vez de fax ou telefone, o que teria sido uma sobrecarga com os 
milhares de produtos estocados em cada loja que requerem previsões semanais.
O Wal-mart inaugurou o CFAR com o produto Listerine da Warner-
Lambert. O sistema funcionou do seguinte modo: o Wal-mart e a Warner-Lambert 
calcularam, de maneira independente, a demanda de Listerine esperada para seis 
meses, levando em consideração fatores como tendências de vendas anteriores 
e planos de promoção. Em seguida, trocaram suas previsões pela Internet. Se 
as previsões se diferenciavam mais que uma porcentagem predeterninada, o 
varejista e o fabricante usavam a Internet para trocar comentários escritos e dados 
de suporte. As partes passaram por tantos ciclos quanto necessários para convergir 
para uma previsão aceitável. Depois de terminado o piloto, os benefícios para o 
Wal-mart incluíram uma melhoria na posição do estoque de 85 para 98 por cento, 
assim como aumentos significativos nas vendas e reduções nos custos de estoque. 
Do mesmo modo, a Warner-Lambert se beneficiou tendo um plano de produção 
mais regular e custos médios mais baixos.
O projeto foi supervisionado pela associação Voluntary Interindustry 
Commerce Standart (VICS), que mais tarde generalizou o CFAR em um modelo 
denominado CPFR, que significa sistema colaborativo de planejamento, previsão 
e reposição. O CPFR é um processo de nove passos para o gerenciamento de 
suprimentos e, como no caso da CFAR, as previsões desempenham um papel 
importante. A meta do CPFR é gerar informações significativamente mais precisas, 
que podem levar à cadeia de valor a vendas e lucros maiores. Em outras palavras, 
o CPFR pode remover custos da cadeia de valor e melhorar sua rentabilidade. 
LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
102
De modo muito semelhante ao CFAR, o modelo mais geral da CPFR requer a 
comparação de duas previsões (uma para cada parceiro). Entretanto, deve-se 
observar que o processo ainda é valioso quando uma previsão for comparada a 
vendas reais ou quando a previsão atual for comparada à previsão anterior. De 
qualquer modo, a colaboração melhora a precisão das previsões.
Em seguida ao piloto com a Warner-Lambert, o Wal-mart teve um piloto de 
CPFR com a Sara Lee, no qual as empresas trocaram informações como previsões 
e dados de reposição. Em troca, o Wal-mart se beneficiou assegurando-se de que 
teria o produto certo, no tempo certo e no lugar certo, aumentando, desse modo, 
a satisfação do cliente e a rentabilidade.
Além do Wal-mart, várias outras empresas importantes já se dedicaram 
a planos piloto para testar o CPFR. Exemplos incluem Kimberly-Clarck, Kmart, 
Walgreens, Schering-Ara, Nabisco e Wegmans Food Markets, entre outros. Em 
geral, as empresas que participaram de pilotos afirmam que o investimento 
feito no CPFR foi relativamente pequeno porque a Internet e os padrões de 
comunicações já existiam, e as implicações em ternos de recursos humanos foram 
poucas. Em troca, as empresas que adotaram o CPFR puderam reduzir o capital 
de giro, de modo que o dinheiro pôde ser investido em usos mais produtivos, 
como desenvolvimento e marketing de novos produtos, redução de despesas 
operacionais e crescimento das vendas a cada ano.
A despeito dos pilotos promissores, a velocidade de adoção do CPFR tem 
sido mais lenta que o previsto. Primeiro, muitas empresas ainda têm sistemas 
de informação que retardam a implementação. Segundo o compartilhamento de 
informações, que é crítico para o sucesso do CPFR, requer que os parceiros confiem 
que cada um está trabalhando com os melhores interesses. Sem essa confiança, o 
compartilhamento de informações completas não se materializará e o CPFR não 
será bem-sucedido. Por fim, a implementação do CPFR se diferencia em termos 
de geografia. Por exemplo, na Europa, o CPFR encontrou barreiras diferentes das 
verificadas nos Estados Unidos, levando alguns praticantes a considerar modelos 
regionais de CPFR em vez de abordagens mais amplas.
FONTES: Krajewski, Ritzman e Malhotra, (2000, p. 440).
103
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu: 
• Uma contextualização sobre o que é e a importância da previsão, como fator 
fundamental para as decisões empresariais.
• Uma discussão acerca dos erros mais comuns da organizações e que levam a 
previsões falhas.
• Quais os requisitos preparativos a serem desenvolvidos pelas operações para 
que erros sejam evitados e se obtenha previsões muito boas.
• A explicação da aplicação das principais técnicas qualitativas e quantitativas 
de previsão, inclusive com uma metodologia para a escolha da técnica mais 
adequada para cada caso.
• Demonstradas dois erros comuns das previsões, o viés e a amplitude, e a sua 
metodologia de controle.
• Finalmente, discutiu-se a forma de calibrar os modelos de previsão de demanda 
da organização.
104
AUTOATIVIDADE
1 Explique por que as previsões são tão importantes para a organização.
2 Esclareça por que muitas organizações falham da elaboração de suas 
previsões.
3 Como uma operação pode escolher a técnica de previsão mais adequada à 
sua realidade?
4 Quais as diferenças entre as técnicas qualitativas e as quantitativas?
5 Explique os fenômenos dos erros de amplitude e de viés.
6 Como se calibra um método de previsão para que ele seja o mais assertivo 
possível?
105
TÓPICO 2
PROGRAMA MESTRE DE 
PRODUÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Reid e Sanders (2005) vão nos auxiliar na definição de PMP – Programa-
Mestre de Produção. Para eles:
O Programa-mestre de produção (MPS) muitas vezes é definido com 
especificações em produtos ou serviços em vez de moeda corrente. 
Ele mostra quantos produtos ou serviços estão planejados para cada 
período, com base nos recursos autorizados no plano agregado. (REID; 
SANDERS, 2005, p. 289)
Na manufatura, o programador elabora o programa com base na 
capacidadedisponível, enquanto que nas operações de serviços, o gerente 
administrativo, o gerente do departamento ou o supervisor podem elaborar o 
programa.
O PMP é a forma de programar antecipadamente a manufatura ou os 
serviços. Trata de uma declaração do que deve ser produzido e, portanto, não 
pode ser confundido com o atendimento da demanda. O atendimento da demanda 
leva em conta a eficácia operacional e os custos. Em função dessa característica, 
os produtos programados através do PMP podem ser acabados e estocados, 
aguardando o momento de expedição.
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que o PMP é responsável pela coordenação 
entre a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a 
programar a produção.
O PMP como ferramenta de comunicação
O autor utiliza o acrônimo inglês MPS (Master Production Schedule) que é 
traduzido para o português como PMP (Programa Mestre de Produção).
UNI
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
106
Os autores ainda levantam a questão do PMP como indutor de um 
processo de comunicação entre diferentes funções organizacionais envolvidas 
com o processo de planejamento. Na figura a seguir, podemos visualizar essas 
diferentes funções. Vamos analisar a ligação com cada uma delas.
A gestão da demanda inclui atividades como previsão de demanda, 
entrada de pedidos, compromisso de pedido e distribuição física, relativos a 
produtos, requisitos de instalações, ou de distribuição. Se, eventualmente, alguma 
das diferentes demandas não for informada corretamente ao programador, 
de forma contínua e confiável, ela simplesmente não será incluída no PMP e, 
consequentemente, não será atendida.
FIGURA 25 – CONEXÕES DO PMP
Já o plano de produção, ou plano agregado, sustenta o plano de marketing. 
Cabe ao programador-mestre se ater às condições impostas por estes. O passo 
seguinte é a elaboração do PMP propriamente dito. Para isso os passos são os 
seguintes, segundo Reid e Sanders (2005):
1) O programador-mestre elabora o PMP a ser proposto.
2) O programador-mestre se utiliza de técnicas de cálculo de capacidade 
aproximada da operação para verificar se a empresa tem a capacidade para 
atender ao plano.
3) Se o PMP for considerado viável pelo programador-mestre, passa para a análise 
do atendimento ao cliente, do uso efetivo dos recursos e do investimento em 
estoques.
FONTE: Reid e Sanders (2005, p. 290).
TÓPICO 2 | PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
107
4) Se o PMP proposto for aceito pela operação, ele é convertido em PMP 
autorizado. Caso a capacidade seja insuficiente o plano pode ser modificado 
ou a capacidade expandida.
O PMP é responsável por suprir o MRP com as informações sobre o que e 
quando produzir. Com base nestas informações, o MRP faz todos os cálculos de 
necessidades de materiais.
Objetivos do PMP
De forma sucinta, poder-se-ia dizer que os principais objetivos do PMP 
são:
1) Alcançar o nível de atendimento ao cliente desejado, seja através da 
disponibilidade dos estoques, seja pela capacidade de resposta rápida às 
demandas dos clientes.
2) Fazer o melhor uso possível dos recursos produtivos (material, mão de obra, 
máquina/equipamentos).
3) Minimizar os investimentos em estoques de matérias-primas, produtos em 
processo e produtos acabados.
Para atingir esses objetivos, o PMP deve satisfazer a demanda dos clientes, 
não exceder a capacidade da operação e atuar dentro dos limites impostos pelo 
plano agregado.
2 POR QUE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO
O Programa Mestre de Produção está firmemente embasado no 
Planejamento de Vendas e Operações (PVO). O PVO é um processo periódico 
(normalmente mensal) de revisão dos planos, com base nas flutuações da 
demanda, da disponibilidade de recursos e do suprimentos de materiais. É a 
partir dele que nasce o PMP, como mostra a figura a seguir:
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
108
FIGURA 26 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS ATÉ O PMP
Entre os planos e objetivos estratégicos definidos pela alta cúpula 
organizacional e a execução, há um longo caminho, normalmente, sob 
responsabilidade das gerências intermediárias. São as gerências que transformam 
esses objetivos estratégicos em ações de execução no nível tático.
Contudo, o planejamento dessas tarefas mais operacionais não pode ser 
feito ao acaso ou apenas respondendo à variação contínua da demanda. O caos 
se instalaria na organização, com formação de gargalos, horas extras, taxas de 
produção variáveis e desperdício de recursos produtivos.
Em teoria, um bom planejamento da produção deveria buscar o 
máximo serviço aos clientes, os mínimos estoques e o máximo emprego dos 
recursos produtivos. Contudo, o mundo real nos mostra que esse quadro ideal 
é utópico. Respostas rápidas, por exemplo, exigem estoques elevados ou altos 
investimentos estruturais (máquinas, equipamentos e instalações). Isso significa 
que os programadores nem sempre buscarão uma opção perfeita, mas aquela que 
minimiza impactos conflitantes e leva ao comprometimento dos envolvidos no 
processo de atendimento dos clientes.
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 501).
Utópico – 1. Relativo à ou próprio da utopia. 2. Que tem o caráter de utopia; que 
é fruto da imaginação, da fantasia, de um ideal, de um sonho; quimérico.
UNI
TÓPICO 2 | PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
109
Voltando ao PVO, ele apresenta um elevado nível de agregação de 
informações, que nesse nível não significa problema. Contudo, no processo 
produtivo, a informação precisa ser desagregada. São necessários detalhes 
para que os recursos sejam utilizados da melhor maneira. Essa é a missão do 
programador ao elaborar o Plano Mestre de Produção. O desafio é atender à 
demanda, mantendo taxas de produção estáveis, minimizando os estoques.
O plano mestre é operacional, parte de um mais amplo e abrangente, 
que é de vendas e operações, antigamente chamado simplesmente de 
plano agregado de produção. (CORRÊA;CORRÊA; 2006, p. 504)
3 COMO FUNCIONA O PMP
O PMP tem um registro básico que atua como suporte informacional 
para todo o processo de planejamento, tendo como foco os produtos acabados 
demandados, as quantidades e os períodos em que devem ser produzidos.
A função do PMP, para Corrêa e Corrêa (2006), então é balancear suprimento 
e demanda de produtos acabados, período a período, com um horizonte médio 
(normalmente entre 1 e 6 meses). Isso significa ter uma visão futura da demanda, 
considerando suas diferentes fontes, período a período, e os respectivos recursos 
necessários. Uma forma básica desse registro é apresentada na tabela a seguir.
TABELA 16 – REGISTRO BÁSICO DE PMP
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 505).
O PMP representa o que a empresa vai produzir, expresso em configurações, 
quantidades e datas, não sendo uma previsão, mas uma realidade a ser 
operacionalizada pela produção.
IMPORTA
NTE
Item de PMP Lapiseira P207 Atrasos 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 
Demanda dependente 
Pedidos em carteira 
Demanda total 
Estoque projetado disponível 
Disponível para promessa 
Programa mestre de Produção (PMP) 
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
110
O número de períodos (1, 2, 3, 4, 5...) depende do horizonte de planejamento 
que se pretende para o PMP. Esse período pode representar um dia, semana, 
quinzena ou até mesmo um mês.
O período 1, convencionalmente é definido como o período corrente 
(presente). À medida que um período passa, todas as colunas migram uma 
posição para a esquerda e as pendências que permaneceram do período 1 vão 
para a coluna atrasos.
As linhas do registro são:
• Previsão de venda: É a demanda independente que se espera. Ou seja, é o que 
se imagina que o mercado vai procurar em termos de produto acabado.
• Demanda dependente: É o volume que será vendido no futuro como parte de 
algum produto e que pode ser calculado por estar sob controle da operação.
• Pedidos em carteira: Produtos já vendidos, mas que ainda não foram 
despachados.
• Demanda total: É a combinação das três anteriores. À medida que os pedidos 
entram, vão para a coluna “pedidosem carteira” e são descontados da 
“previsão de venda”.
• Estoque projetado disponível: Projeta o estoque do item que estará disponível 
em determinado período futuro. O PMP perfeito busca “estoque zero”, contudo 
pode ser estabelecido um estoque de segurança, a critério da empresa.
• Disponível para promessa: É o suprimento de produtos, deduzidos os pedidos 
em carteira. Em outras palavras é o que pode ser prometido ao cliente.
• Programa Mestre de Produção (PMP): Ordens definidas, manual ou 
automaticamente, pelo programador. São as ordens produção a serem emitidas 
para satisfazer a demanda.
Para que possamos compreender a dinâmica do PMP vamos montar um 
exemplo com base no produto cuja estrutura foi apresentada anteriormente.
TABELA 17 – REGISTRO BÁSICO DO PMP DA LAPISEIRA P207
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 508).
Item de PMP Lapiseira P207 Atrasos 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda dependente 
Pedidos em carteira 
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projetado disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 -160
Disponível para promessa 
Programa mestre de Produção (PMP) 400 400 400
TÓPICO 2 | PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
111
A lógica dos cálculos é bastante simples:
EPDperíodo n = EPDperíodo n–1 – DT + PMP
Onde:
EPD: Estoque projetado disponível
DT: Demanda total
PMP: Programa Mestre de Produção
No período 8, como nada foi produzido da lapiseira e a demanda se 
manteve estável, se tem estoque disponível negativo (-160), o que segnifica dizer 
que sequer se conseguiu atender à demanda do período. Como esses sistemas são 
automatizados, imediatamente será percebida essa pendência e o sistema emitirá 
uma ordem de produção de 400 peças, que foi o lote mínimo definido para o 
produto (veja tabela a seguir).
TABELA 18 – REGISTRO BÁSICO DO PMP DA LAPISEIRA P207 COM RECUPERAÇÃO DO 
BALANÇO POSITIVO
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 509). 
Caso a organização opte por manter um estoque de segurança, basta 
que isso seja parametrizado no sistema, e este será incoporado ao cálculo para 
determinação das ordens a serem emitidas.
Item de PMP Lapiseira P207 Atrasos 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda dependente 
Pedidos em carteira 
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projetado disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240
Disponível para promessa 
Programa mestre de Produção (PMP) 400 400 400 400
112
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu:
• Uma introdução teórica sobre o PMP, alertando para a sua importância e a sua 
conexão com outras fontes de informação, como o PVP, por exemplo.
• Esclarece os objetivos que a organização busca com o PMP e como pode 
conseguir isso.
• Apresenta o funcionamento dos registros e cálculos básicos no PMP.
113
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é um Programa Mestre da Produção.
2 Que objetivos tem a gestão da operação ao estabelecer um PMP?
3 Qual a relação entre o PMP e o PVO?
4 O PMP tende a manter o estoque projetado disponível zerado. O que fazer 
para assegurar atendimentos emergenciais?
114
115
TÓPICO 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DO 
PROCESSO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
As empresas de uma forma geral buscam resultados financeiros. 
As OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público), mais 
conhecidas como ONG (Organizações não governamentais), fogem dessa regra, 
pois o que buscam não é lucro, mas sim, atendimento de alguma necessidade 
de seu público-alvo.
O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de 
ações bem feitas às quais chamamos de processos. De uma forma geral, 
podemos dizer que praticamente tudo que realizamos em uma organização 
é um processo. Poderíamos, então, dizer que o processo é responsável pela 
transformação de alguma coisa em outra coisa de maior valor. A figura a 
seguir demonstra esse raciocínio.
FIGURA 27 – FUNCIONAMENTO DE UM PROCESSO
Elaborando uma definição, poderíamos adotar a da NBR ISO 9000:2000, 
que diz: “Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
Falconi (2004) amplia a compreensão dos processos fazendo uma analogia 
com o diagrama de causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o processo) levam 
a efeitos (saídas) e, portanto, se poderia afirmar que processo é um conjunto de 
FONTE: Falconi (2004).
116
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
causas. Seguindo esse raciocínio, os processos poderiam ser sistematicamente 
subdivididos em processos menores, de forma a incorporar o conceito de 
complexidade. Desse modo, podemos ter duas classes de processos: os elementares 
e os complexos, descritos por Maranhão e Macieira (2004) da seguinte forma:
•	 Processos elementares: Unidade elementar ou célula de um processo, 
composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.
•	 Processos complexos: Compostos por uma reunião interconectada de 
processos elementares.
A figura a seguir apresenta um exemplo através do qual é possível 
perceber a divisibilidade dos processos. Da complexidade até a elementaridade. 
Enquanto for possível dividir e identificar entradas e saídas, teremos processos.
FIGURA 28 – EXEMPLO DA DIVISIBILIDADE DOS PROCESSOS
Transportando esse raciocínio para as organizações é fácil perceber que 
estas são uma grande rede de processos interligados, de cuja complexidade 
resultam os resultados organizacionais. A manutenção do controle sobre esta 
rede permite o controle sobre os resultados. Se a empresa quiser melhorar os 
resultados deve melhorar os processos. 
FONTE: Adaptado de: Falconi (2004)
Ter os processos sob controle é assegurar resultados e melhorá-los é otimizar 
resultados. Se a empresa quiser melhorar os resultados deve melhorar os processos.
IMPORTA
NTE
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
117
Agora vamos refletir um pouco sobre esse aspecto de controle. Afinal de 
contas o que é isso? Que impacto ter ou não controle pode trazer?
Controle dos processos
Como concluímos anteriormente, a organização é uma “rede de processos” 
inter-relacionados. Portanto, o primeiro passo para que se possa ter controle 
sobre esse ambiente é conhecer todos os entes que fazem parte dele, como se 
relacionam e que resultados podem oferecer (bons ou ruins).
Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as 
relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação 
e a possibilidade de prever resultados uma vez que estes serão consequência das 
causas que estão sob controle. Numa situação em que não há essa preocupação 
com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever 
os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação. 
A figura a seguir esquematiza essas duas ideias.
FIGURA 29 – PROCESSOS COM E SEM CONTROLE
Contudo a realidade não é tão simples e restrita apenas a ter ou não 
controle. Há uma infinidade de possibilidades de níveis de controle entre esses 
dois extremos, se referindo às variáveis e atributos controlados. Transpondo isso 
para gráficos ou cálculo de indicadores, podemos determinar em que grau a 
organização tem ou não o controle de uma determinada situação.
Partindo deste raciocínio, Maranhão e Macieira (2004) afirmam que as 
organizações que mantêm os seus processos sob controle têm características 
facilmente identificáveis. Seriam elas:
•	 Existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem 
contribui para a sua consolidação.
FONTE: Falconi (2004).
118
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
•	 Os processos de trabalho são identificados e controlados.
•	 Existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo 
menos nos pontos críticos.
•	 A organização é gerida com base nestes indicadores.
•	 Os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a 
satisfação dos clientes.
•	 As pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma 
estruturada, previsível e organizada.Essas características e os resultados obtidos são reflexos de uma 
administração competente. Competente em função do embasamento teórico 
necessário, da perfeita compreensão e aplicação deste conhecimento e da sua 
abertura ao aprendizado. Aqui se encaixa com perfeição a capacidade de aprender 
com base no que ouve. Naquilo que o cliente e a própria organização têm a dizer 
sobre o seu funcionamento. Scherkenbach (1993) apresenta o conceito de “vozes”, 
se referindo às duas formas de feedback que surgem do processo. 
A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com 
o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de medições 
objetivas realizadas pela própria organização. A segunda, a voz do processo, 
é resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou 
resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de requisitos do processo 
e que foram projetados com base nas expectativas dos clientes. Estes requisitos 
devem ser monitorados continuamente e tratados estatisticamente. A figura a 
seguir apresenta esta proposição.
Com as informações passadas pelas “vozes” a organização passa a 
conhecer a si própria e aos problemas que tem. As informações agem como um 
painel de instrumentos que dá informações ao motorista. Perceba este detalhe.
O controle de processo apenas dá as informações. A decisão é dos gestores. É o 
ser humano quem define as ações a serem implementadas.
IMPORTA
NTE
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
119
FIGURA 30 – O FEEDBACK NO CONTROLE DE PROCESSO
Processos como atendimento de necessidades dos clientes
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus dese-
jos e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado 
de processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica que os processos 
foram realizados com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse 
valor esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do sistema.
Podemos concluir que um processo deve ser desenhado para gerar um 
produto que atenda aos clientes. Em caso contrário, somente uma coincidência 
muito grande faria com que o produto produzido atendesse completamente as 
necessidades dos clientes.
Para isso, o primeiro passo é definirmos a diferença entre necessidade e 
expectativa. São coisas diferentes, mas devem ser percebidas, compreendidas e 
incorporadas ao produto que lhes será apresentado como resposta.
Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz 
questão de falar. Como exemplo, tomemos a aquisição de um carro. O modelo, 
a cor, a potência do motor são aspectos que o cliente enfatiza e são facilmente 
identificáveis pela organização.
Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas 
normalmente não são faladas. Não se sabe exatamente a causa, mas provavelmente 
têm relação com o fato de que o cliente considere estes aspectos obrigatórios. 
No caso de nosso exemplo do carro, poderíamos afirmar que são expectativas: o 
desejo de um bom atendimento, informações precisas e oportunas, bom humor 
FONTE: Adaptado de: Maranhão e Macieira (2004, p. 18).
120
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
do vendedor, enfim, aquele “algo mais” responsável por surpreender o cliente e 
cativá-lo.
Como estamos lidando com pessoas e elas podem mudar de ideia ao longo 
do tempo, é importante que estas necessidades e expectativas sejam validadas 
com frequência. A única forma de fazê-lo é perguntando ao cliente. Isso nos 
assegura permanentemente que estamos no caminho certo.
Uma vez compreendidas essas necessidades e expectativas, elas devem 
ser registradas formalmente, no contrato que a organização estabelece com o seu 
cliente. Com esse caráter mais oficial, necessidades e expectativas passam a ser 
requisitos e devem ser cumpridos. 
Os requisitos são incorporados aos processos. Afinal, é deles (os processos) 
que sai o produto esperado pelo cliente. Essa incorporação adentra em efeito 
cascata na organização, de forma que todos os envolvidos nos processos que 
produzirão o produto conheçam os requisitos e realizem a parte que lhes compete 
no cumprimento destes. A figura a seguir mostra esse efeito cascata.
FIGURA 31 – ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS DO CLIENTE
FIGURA 32 – OBTENÇÃO DA CONFORMIDADE DO PRODUTO
Considerando que todos os processos sejam realizados em conformidade 
com estes requisitos, é razoável supor que se obtenha a satisfação do cliente. A 
figura a seguir mostra essa ideia.
2 MELHORIA
Num mundo de mudanças constantes e muitas vezes drásticas, com 
concorrentes cada vez mais competentes, é impossível para uma empresa 
FONTE: Falconi (2004).
FONTE: Falconi (2004).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
121
2.1 MELHORIA CONTÍNUA
É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se 
na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de 
produção e estabelecer metas audaciosas. O espírito é incentivar os colaboradores 
a continuamente usarem as ferramentas da qualidade para procurar formas 
de melhorar passo a passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os 
benefícios principais sejam obtidos ao longo do tempo.
Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada 
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming. 
Através da análise da figura a seguir, podemos perceber que o final de uma 
rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. O Ciclo PDCA 
será estudado detalhadamente em capítulos posteriores.
Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder. 
A melhor forma de estabelecer a melhoria definitivamente é lhe dar um caráter 
formal através de seu registro em norma técnica. Assim passa a ser passível de 
auditoria e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância da 
melhoria para a organização.
A premissa central é que a cada passo dado se deve estabilizar o processo 
para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a confiabilidade 
em todo o trabalho de busca de melhorias.
permanecer competitiva caso se mantenha fazendo as coisas da mesma forma, por 
longos períodos. Ela será logo superada por concorrentes em evolução constante. 
A única saída é melhorar.
Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo 
Slack et al. (2002):
1. Melhoria contínua, muito conhecida por seu nome japonês kaizen; e
2. Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.
122
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
FIGURA 33 – A MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA
2.2 MELHORIAS RADICAIS
Visam ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados 
mais drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos 
maiores. Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR 
– Business Process Re-engineering), na prática trata-se de uma mistura de diversas 
técnicas de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, 
gerenciamento da rede de valor etc.).
Slack et al. (2002) definem o BPR como sendo:
O repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de 
negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas 
de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade 
(SLACK et al., 2002, p. 607)
Enquanto melhoria contínua, trabalha de forma lenta, agindo principalmente na 
mudança de comportamento e postura das pessoas. As melhorias radicais agem diretamente 
nos fatos geradores dos problemas fazendo investimentos em soluções rápidas. 
IMPORTA
NTE
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 606).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
123
3 POR QUE USAR SOLUÇÕES ESTRUTURADAS 
PARA RESOLVER PROBLEMAS?
4 CICLO PDCA
Para que se tenha um ambiente organizacional favorável à solução racional 
dos problemas Falconi (2004) recomenda prover três tipos de recursos:
a) Recursos humanos treinados, sinceramente interessados e comprometidos em 
dar a suaparticipação ao negócio (humanware).
b) Metodologia de trabalho adequada (software); e
c) Infraestrutura adequada, em termos de instalações, ferramentas e equipamentos 
(hardware).
Nesse contexto, a metodologia é entendida como uma sequência de 
ações planejadas e lógicas, destinadas a facilitar uma solução aceitável para um 
problema apresentado. Portanto, uma boa solução vem do bom caminho seguido.
É uma ferramenta que objetiva organizar o pensamento do processo de 
melhoria, tornando mais fácil tirar um processo de um estágio insatisfatório para 
um estado desejado. Para tanto Deming, sugeriu o ciclo PDCA, um acrônimo 
originário das palavras:
• Plan: Planejar o trabalho a ser realizado.
• Do: Executar o trabalho planejado.
• Check: Medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferença entre o 
que foi feito, em relação ao que foi planejado.
• Action: Atuar corretivamente sobre a diferença identificada. A atuação 
corretiva pode ocorrer sobre o que foi feito (retrabalho, reparo etc.) ou sobre o 
planejamento.
124
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
FIGURA 34 – O CICLO PDCA
Para facilitar a sua operacionalização o planejamento e execução são 
subdivididos: 
QUADRO 7 – PLANEJAR E EXECUTAR
Fase Significado Detalhamento
P Planejar − Estabelecer objetivos
− Definir o método
− Definir os recursos necessários para atingir os objetivos estabele-
cidos
D Executar − Educar (neste caso, desenvolver a capacidade física, intelectual, 
emocional, moral e espiritual de um indivíduo visando a sua 
melhor integração ao grupo)
− Treinar (neste caso, desenvolver em um indivíduo as habilidades 
profissionais necessárias à execução da tarefa)
− Realizar o produto
FONTE: Autor.
Fazer uma melhoria é fazer girar continuamente o Ciclo PDCA. É o camin-
ho mais seguro, racional e barato para executar os processos da nossa vida prática.
5 AS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO
Como o nosso foco é o planejamento, é lógico pensar que garantir a quali-
dade do que se produz, através da gestão dos processos, é elemento de aumento 
da confiabilidade. Isso assegura que ações planejadas acontecerão e os prazos serão 
cumpridos. Vejamos então as ferramentas usadas para realizar esse controle.
FONTE: Maranhão e Macieira (2004).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
125
5.1 ESTRELA DECISÓRIA
Base conceitual dos grupos de CCQ – Círculos de Controle da Qualidade. 
Tem como premissa o uso do trabalho em equipe para a obtenção da solução 
ideal para um determinado processo.
FIGURA 35 – ESTRELA DECISÓRIA
As principais ferramentas utilizadas em função das necessidades da 
estrela decisória:
QUADRO 8 – ASSOCIAÇÃO DE OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COM A ESTRELA DECISÓRIA
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
FONTE: Falconi (2004).
126
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
5.2 BRAINSTORMING / BRAINWRITING 
Reunião de pessoas focadas em produzir sugestões diversas, sem 
qualquer tipo de censura. É um exercício de criatividade com análise posterior da 
viabilidade das sugestões propostas.
O Brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias através da 
contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. A utilização 
deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os 
indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação atra-
vés do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.
As sessões de brainstorming podem ser estruturadas de uma forma rígida 
em torno de determinado objetivo ou de uma forma totalmente livre, dependendo 
dos gestores de topo. Contudo, para encorajar a participação e a criatividade, os 
gestores devem dar total liberdade e não emitir críticas nestas sessões.
Após a sessão de brainstorming, onde poderão ser geradas dezenas de 
ideias, é necessário efetuar escolhas retirando todas as que não se adequam aos 
objetivos e às capacidades financeiras, técnicas ou administrativas da organização.
Resumindo, as lições básicas sobre Brainstorming:
• Gere inicialmente o maior número possível de ideias: Linus Pauling já dizia “A 
melhor forma de ter uma boa ideia é ter várias ideias”. 
• No começo não descarte ideias esdrúxulas. 
• Concentre seu esforço nas melhores ideias.
• Mantenha o controle: por mais que seja estimulada a freneticidade inicial, a 
equipe precisa saber quando já tem ideias suficientes para dar prosseguimento 
ao processo. Essas versões que surgirão no Brainstorming ainda serão refinadas. 
Ideias “suficientemente boas” é o que você precisa agora.
Cabe ao facilitador:
QUADRO 9 – ATRIBUIÇÕES DO FACILITADOR DO BRAINSTORMING
FONTE: Falconi (2004).
Condição Finalidade/comentários
Manter o clima favorável às 
sugestões 
Para que os participantes se sintam estimulados a dar sugestões. 
Eles devem estar à vontade e desafiados para o exercício 
Manter o dinamismo e 
objetividade das sujestões 
Manter as pessoas estimuladas sobre o assunto apreciado. Se o 
exercício for arrastado, logo o grupo poderá perder o interesse. 
Assegurar a mesma oportunidade 
para todos
Os mais tímidos devem ser estimulados e os mas impulsivos 
contidos, sem ferir as pessoas. 
Assegurar o respeito por todas as 
idéias (nunca criticar) 
Mesmo as idéias aparentemente desconexas inicialmente 
podem tornar-se úteis num outro nível de consideração As 
crítcas e brincadeiras de mau costo devem ser abolidas. 
Só termnar o processo com a 
exaustão do grupo 
O grupo não pode se limitar às primeiras investidas do 
entusiasmo necessário aprofundar e, enquanto houver 
perspectivas de novas idéias, o processo deve continuar. 
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
127
O brainwriting nada mais é do que um brainstorming escrito.
5.3 FLUXOGRAMA
O fluxograma representa uma sequência de trabalho qualquer, de forma 
detalhada (pode ser também sintética), em que as operações ou os responsáveis e 
os departamentos envolvidos são visualizados nos processos.
É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do 
processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento dentre outros.
Principais objetivos:
• uma padronização na representação dos métodos e dos procedimentos;
• podem-se descrever com maior rapidez os métodos;
• pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas;
• podem-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
• permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
O fluxograma visa ao melhor entendimento de determinadas rotinas, 
através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o ser 
humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada 
de imagens.)
FIGURA 36 – SÍMBOLOS DE FLUXOGRAMAS
“É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual 
as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não 
a maneira como o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas 
e procedimentos manda que sejam feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma 
situação estudada”. (OLIVEIRA; 2001)
IMPORTA
NTE
FONTE: Falconi (2004).
128
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O que é e para que serve? O diagrama de causa e efeito é a representação 
gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:
1) Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, 
desempenho, oportunidade).
2) As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). 
Como fazer o diagrama de causa e efeito?
1) Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer 
ou o que deve ser evitado). 
2) Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas 
envolvidas, leia. 
3) Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, 
incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming. 
4) Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias, 
terciárias, etc.(hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte 
o diagrama, confira, discuta com os envolvidos. 
Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado 
(fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
129
FIGURA 37 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
FONTE: Falconi (2004).
130
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
FIGURA 38 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (6M)
FIGURA 39 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (4M)
5.5 HISTOGRAMA
Uma leitura atenta do histograma deve responder a questões como:
FONTE: Falconi (2004). 
FONTE: Falconi (2004).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
131
1) Qual é a forma da distribuição?
2) Existe um ponto central bem definido?
3) Quão grande é a variação?
4) Qual é a amplitude dos dados?
5) Existe apenas um pico?
6) A distribuição é simétrica?
7) Existem barras isoladas?
8) Quais conclusões que você pode tirar sobre o desempenho do processo em 
relação à característica estudada?
9) O histograma é conclusivo ou seu aspecto sugere a necessidade de estratificação 
para buscar as causas das anomalias encontradas?
5.5.1 Tipos de histogramas
Histograma simétrico, tipo distribuição Normal
Característica: a frequência é mais alta no centro e decresce gradualmente 
para as caudas de maneira simétrica (forma de sino). A média e a mediana são 
aproximadamente iguais e localizam-se no centro do histograma (ponto de pico).
Quando ocorre: forma usualmente observada em processos padronizados, 
estáveis, em que a característica de qualidade é contínua e não apresenta nenhuma 
restrição teórica nos valores que podem ocorrer.
FIGURA 40 – MODELO DE HISTOGRAMA SIMÉTRICO, TIPO DISTRIBUIÇÃO NORMAL
Histograma assimétrico e com apenas um pico
FONTE: Autor.
132
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
FIGURA 41 – MODELO DE HISTOGRAMA ASSIMÉTRICO E COM APENAS UM PICO
Características: a frequência decresce bruscamente em um dos lados de 
forma gradual no outro, produzindo uma calda mais longa em um dos lados. 
A média localiza-se fora do meio da faixa de variação. Quando a assimetria é à 
direita, a mediana é inferior à média. Quando a assimetria é à esquerda a mediana 
é superior à média.
Quando ocorre: possivelmente, a característica de qualidade possui 
apenas um limite de especificação e é controlada durante o processo, de modo 
que satisfaça a essa especificação.
Histograma tipo “despenhadeiro”
FIGURA 42 – MODELO DE HISTOGRAMA TIPO “DESPENHADEIRO”
Característica: o histograma termina abruptamente de um ou dos dois 
lados, dando a impressão de faltar um pedaço na figura.
Quando ocorre: possivelmente foram eliminados dados por uma inspeção 
100%. Nesse caso o “corte” coincide com os limites de especificação.
Histograma com dois picos
FONTE: Autor.
FONTE: Autor.
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
133
FIGURA 43 – MODELO DE HISTOGRAMA COM DOIS PICOS
Característica: ocorrem dois picos e a frequência é baixa entre eles.
Quando ocorre: em situações em que há mistura de dados com médias 
diferentes obtidas em duas condições distintas. Por exemplo, dois tipos de 
matérias-primas, duas máquinas ou dois operadores. A estratificação dos dados, 
segundo esses fatores, poderá confirmar ou não tais conjecturas.
Histograma do tipo “platô”
FIGURA 44 – MODELO DE HISTOGRAMA DO TIPO “PLATÔ”
Característica: classes centrais possuem aproximadamente a mesma 
frequência.
Quando ocorre: aspecto possível quando há mistura de várias distribuições 
com médias diferentes.
Histograma com uma pequena “ilha” isolada
FONTE: Autor.
FONTE: Autor.
134
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
FIGURA 45 – MODELO DE HISTOGRAMA COM UMA PEQUENA “ILHA” ISOLADA
Característica: algumas faixas de valores da característica de qualidade 
observada ficam isoladas da maioria dos dados, gerando barras ou pequenos 
agrupamentos separados.
Quando ocorre: possivelmente, ocorreram anormalidades temporárias 
no processo, erros de medição, erros de registro ou transcrição dos dados, 
produzindo alguns resultados muito diferentes dos demais.
Vejamos um exemplo para facilitar o entendimento acerca do assunto.
FIGURA 46 – CONTAGEM DAS FREQUÊNCIAS DAS CLASSES
FONTE: Autor.
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
135
FIGURA 47 – HISTOGRAMA COMPLETO
5.6 PARETO
No fim do século XIX, o economista sociopolítico Vilfredo Pareto observou 
que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. 
Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da 
população.
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma 
ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de 
estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. 
Ele afirmava:
O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, 
ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico 
de barras que ordena as frequências das ocorrências da maior para a menor e 
permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas.
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, “Poucas são vitais, a maioria 
é trivial”.
IMPORTA
NTE
136
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
FIGURA 48 – EXEMPLO DE PARETO
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
137
FIGURA 49 – PARETOS DESDOBRADOS
5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSÃO
Os gráficos de dispersão ou de correlação como alguns preferem, são 
utilizados para determinar se existe ou não uma relação entre duas variáveis 
diferentes. Os dados são plotados no plano cartesiano e o agrupamento de pontos 
resultantes dá a indicação da existência ou não relação. Vejamos os gráficos a 
seguir para melhor compreender esse comportamento das variáveis estudadas. 
A correlação positiva indica que a relação existe. Na figura a seguir, vemos 
o relacionamento entre peso e altura. Não é difícil imaginar que quanto mais alta 
a pessoa, maior será o seu peso.
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
138
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
FIGURA 50 – CORRELAÇÃO POSITIVA
O exemplo de correlação negativa da figura a seguir relaciona o 
desempenho de atletas com a temperatura ambiente no local da prova. Também 
não é difícil imaginar que o calor mina a resistência das pessoas, até mesmo a 
dos atletas. Logo, quanto mais elevada a temperatura, menor a capacidade de 
resistência física do atleta.
Tanto a correlação positiva, quanto a negativa, indicam uma forte relação 
entre as variáveis analisadas. Contudo, o mesmo não acontece no terceiro gráfico, 
figura a seguir. O resultado gráfico com pontos espalhados e sem uma tendência 
clara, apontam que não há uma relação entre o QI e o peso.
FIGURA 51 – CORRELAÇÃO NEGATIVA
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
139
FIGURA 52 – CORRELAÇÃO INEXISTENTE
5.8 CARTAS DE CONTROLE
5.8.1 Fundamentação estatística para o CEP
Antes de adentramos nas cartas de controle propriamente ditas, vamos 
relembrar alguns conceitos de estatística. A sua compreenssão será essencial para 
o entendimento da carta.
Quando falamos de estatística para o CEP, alguns conceitos são 
fundamentais e precisam ser conhecidos. Vejamos quais são.
Média
O cálculo de uma tendência central é importante porque ela consegue 
condensar uma série de dados em um único número. Certamente, a mais popular 
é a média, a soma de uma série de dados dividida pelo número de dados na soma.
Exercício
Vamos experimentar, calculando a média dos dados da tabela a seguir, 
que avaliou a medida em milímetros de um determinado tipo de peça produzida 
pela empresa Mecânica Forte Ltda.
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
140
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
Quantidade de peças produzidas:
Soma: 
Média:
QUADRO 10 – QUANTIDADE DE PEÇAS PRODUZIDAS
Valores discrepantes levam a média para um valor muito longe da 
tendência central dos dados,e não muito perto dos outros números. Uma maneira 
de resolver o problema da distorção seria simplesmente eliminar estes números, 
no entanto, o estatístico não recomenda este caminho por causa de certo grau de 
arbitrariedade. Por exemplo: o gerente pode sentir uma necessidade de eliminar 
o valor 102,5566 como o maior dos números, mas por qual razão?
Mediana
Para resolver a distorção de números discrepantes e assimétricos, utiliza-
se da mediana, o número no meio dos números (ou a média dos dois números no 
meio), neste caso:
Numa relação de números ordenados do maior para o menor, existe um 
número que separa todos os números em dois grupos iguais, os números maiores 
que a mediana e os números menores. Na lista dos 50 números, há 25 números 
maiores que 100,8606 e 25 números menores. Pode notar que quando o número 
de dados é ímpar a mediana é exatamente o número no meio dos números 
ordenados, sem a necessidade de calcular a média dos dois números no meio. Os 
analistas argumentam que a mediana é melhor do que a média para representar 
a tendência central dos números na presença de dados muito diferentes que os 
outros. Isso ocorre porque a mediana é insensível aos valores muito grandes ou 
muito pequenos.
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
141
QUADRO 11 – DOIS GRUPOS DE NÚMEROS
Desvio padrão
Igualmente importante como as medidas de tendência central são as 
medidas de dispersão, representando como os dados se espalham ao redor da 
média. Quando os números são sempre próximos à média, isso significa que a 
tendência central representa bem os dados. No entanto, se alguns números ficam 
longe da média, então a média não representa muito bem todos os dados. A ideia 
de variabilidade é importante na área de engenharia de qualidade porque oferece 
uma definição operacional para qualidade, uma definição que daria para medir 
e analisar, e discutir com os colegas. Peças fabricadas que exibem mensurações 
muito espalhadas não têm qualidade, pois muitas peças vão acabar rejeitadas 
e retrabalhadas, significando custos altos de fabricação e uma posição fraca em 
termos da competição empresarial do mercado.
Para quadro anterior o desvio-padrão pode ser calculado:
Ordem Medida Média
Desvio ao 
redor da 
média
Desvio 
absoluto
1 97,81847 100,3242 -2 50575 2 505745 
2 97,8761 100,3242 -2 44812 2,448115
3 97,92926 100,3242 -2,39496 2,394955
4 91,96206 100,3242 -2,36216 2,362155
5 91,96781 100,3242 -2,35641 2,356405
6 98,13994 100,3242 -2,18428 2,184275
7 98,14255 100,3242 -2,18167 2 181665 
8 98,25293 100,3242 -2,07129 2,071285
9 98,25356 100,3242 -2,07066 2 070655 
10 98,31031 100,3242 -2,01391 2,013905
11 98,47636 100,3242 -1,84786 1,847855
12 98,47704 100,3242 -1,84718 1,847175
13 98,57172 100,3242 -1,7525 1,752495
14 98,67673 100,3242 -1,64749 1,647485
15 98,94016 100,3242 -1,38406 1,384055
16 99,00504 100,3242 -1,31918 1,319175
17 99,07002 100,3242 -1,2542 1,254195
18 99,07308 100,3242 -1,25114 1,251135
19 99,07883 100,3242 -1,24539 1 245385 
20 99,18209 100,3242 -1,14213 1,142125
21 100,3549 100,3242 0,030685 0,030685
22 100,4101 100,3242 0,085885 0,085885
23 100,4282 100,3242 0,103985 0,103985
24 100,6361 100,3242 0,311885 0,311885
25 100,8274 100,3242 0,503185 0,503185
Ordem Medida Média
Desvio ao 
redor da 
média
Desvio 
absoluto
26 100,8938 100,3242 0,569585 0,569585
27 100,9884 100,3242 0,664185 0,664185
28 101,1778 100,3242 0,853585 0,853585
29 101,2592 100,3242 0,934985 0,934985
30 101,2758 100,3242 0,951585 0,951585
31 101,4083 100,3242 1,084085 1,084085
32 101,4796 100,3242 1,155385 1,155385
33 101,6068 100,3242 1,282585 1,282585
34 101,7727 100,3242 1,448485 1,448485
35 101,7754 100,3242 1,451185 1,451185
36 101,7797 100,3242 1,455485 1,455485
37 101,7968 100,3242 1,472585 1,472585
38 101,81 100,3242 1,485785 1,485785
39 101,9002 100,3242 1,575985 1,575985
40 101,9006 100,3242 1,576385 1,576385
41 101,9902 100,3242 1,665985 1,665985
42 101,9953 100,3242 1,671085 1,671085
43 102 100,3242 1,675785 1,675785
44 102,0904 100,3242 1,766185 1,766185
45 102,101 100,3242 1,776785 1,776785
46 102,1677 100,3242 1,843485 1,843485
47 102,17 100,3242 1,845785 1,845785
48 102,2234 100,3242 1,899185 1,899185
49 102,2303 100,3242 1,906085 1,906085
50 102,5566 100,3242 2,23239 2,232385
5016,211 74,56049
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
142
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
5.8.2 Análise das cartas de controle
As cartas de controle são uma das mais poderosas, simples e versáteis 
ferramentas para o controle estatístico dos processos e têm o seu funcionamento 
baseado na propriedade estatística da distribuição normal.
O tempo é um fator fundamental no controle dos processos, já que as 
causas são dinâmicas e se alteram ao longo do tempo. Como essas condições 
causais (mudança de materiais, de método, das pessoas, desregulagem de 
máquinas, desgaste de ferramentas, cansaço dos operadores, alterações nas 
condições ambientais etc.) se alteram, é necessário avaliar o seu impacto sobre os 
efeitos.
O registro gráfico dessa dinâmica dos resultados pode oferecer 
informações preciosas que permitam acelerar o processo decisório, fundamental 
para a interferência corretiva.
Processos fora de controle
Os processos fora de controle são aqueles em que as medições, em um ou 
mais pontos, ultrapassam os limites superior (LSC) ou inferior (LIC). 
Há variações na média e na dispersão do processo. As variações acontecem 
por causas especiais no processo. Veja nos gráficos a seguir alguns exemplos.
GRÁFICO 2 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS CRESCENTES
O valor desses limites é de aproximadamente 3 vezes o valor do desvio padrão, 
contado em sentidos opostos, a partir da média.
IMPORTA
NTE
FONTE: Maranhão; Macieira (2004)
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
143
GRÁFICO 3 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS DECRESCENTES
GRÁFICO 4 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS MUITO PRÓXIMOS DA MÉDIA
GRÁFICO 5 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS MUITO AFASTADOS DA MÉDIA
GRÁFICO 6 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS FORA DOS LIMITES DE CONTROLE
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
144
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
GRÁFICO 7 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS ACIMA DA LINHA MÉDIA
GRÁFICO 8 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS ABAIXO DA LINHA MÉDIA
Processos sob controle
Processos nos quais as causas especiais foram eliminadas e o processo 
permanece estável ao longo do tempo, isto é, a média e a dispersão permanecem 
“constantes”.
GRÁFICO 9 – PROCESSO SOB CONTROLE
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
145
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você viu:
• Uma introdução teórica acerca dos processo e da importância de tê-los sob 
controle.
• A relação entre processos e planejamento.
• Um estudo sobre as possibilidades de melhoria dos processos.
• As ferramentas estatísticas utilizadas para manter os processo sob controle.
146
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que vem a ser processo.
2 Qual a relação entre o controle dos processos e o planejamento da produção?
3 As organizações que têm seus processos sob controle têm determinadas 
características. Que características são essas e como elas interferem no PCP?
4 Defina os tipos de melhoria e esclareça o que os diferencia.
5 Explique o uso do ciclo PDCA na melhoria de processos.
6 Enumere e explique sucintamente as ferramentas de avaliação de processo.
7 Explique o funcionamento das cartas de controle e qual a aplicação no 
planejamento.
147
TÓPICO 4
TECNOLOGIA DE GRUPO E 
MANUFATURA CELULAR
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Conceituação da tecnologia de grupo e da manufatura celular.
A tecnologia de grupo (TG), também conhecida como “manufatura 
celular”, vem buscar a simplicidade no fluxo de materiais dentro da operação 
produtiva, permitindo a utilização de sistemas de controle da produção mais 
simples, mais eficientese mais eficazes.
Apesar de parecer difícil, Fernandes e Godinho Filho (2010) afirmam 
que ela pode ser definida como uma tecnologia que busca unir as vantages 
econômicas da produção em massa em um ambiente de produção de lotes. 
Os princípios básicos que regem a TG são:
• formação de famílias de produtos, semelhantes em termo de projeto ou 
processo;
• formação de grupos de equipamentos direcionados para famílias, na 
medida do possível uma única família.
A principal característica da TG é o leiaute em grupo, também chama-
do leiaute celular ou ainda manufatura celular. Esse tipo de laiaute agrupa 
equipamentos que atendem a famílias específicas de produtos, de forma que 
todos os elementos de uma família possam ser processados em uma única 
célula de máquinas.
Célula de máquinas - Denominação comumente usada para designar um grupo 
de máquinas que atende a uma determinada família.
UNI
148
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
• Mesmo que uma família de produtos possa ser totalmente processada em um 
agrupamento de máquinas iguais, ainda assim formarão uma célula legítima.
• O tamanho da célula é variável entre 1 e 25 máquinas. Quanto menor, mais 
simples o controle, mas provavelmente demandará investimento em máquinas.
Para uma célula permanecer uma unidade de manufatura social e 
economicamente viável ao longo de um horizonte de tempo útil, seus 
recursos devem estar agrupados de maneira próxima; ela deve ter 
flexibildade em seu mix de capacidade, ser grande o suficiente para 
continuar funcionando com um único absenteísmo e ser pequena 
o suficiente para controle detalhado ser praticado por um único 
indivíduo. (PULLEN, 1976 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 
2010, p. 224)
A figura a seguir apresenta um leiaute por processo atendendo quatro 
famílias de produtos. Percebam como os fluxos são complexos, longos e se 
sobrepõem.
Quando os agrupamentos são realizados por similaridade dos próprios 
equipamentos, estamos falando de leiaute por processo.
UNI
Esses conjuntos de máquinas (células) possuem algumas características, 
como afirmam Fernandes e Godinho Filho (2010):
• Não são agrupadas por sua própria similaridade, mas pela sua capacidade de 
em conjunto, completarem as tarefas necessárias a uma determinada família 
de produtos.
TÓPICO 4 | TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR
149
FIGURA 53 – LEIAUTE POR PROCESSO ATENDENDO QUATRO FAMÍLIAS DE PRODUTOS
Uma alteração desse arranjo físico para um leiaute celular, como mostra 
a figura a seguir, faz uma “limpeza” nos fluxos, dando agilidade aos processos 
empresariais.
FIGURA 54 – LEIAUTE CELULAR ATENDENDO QUATRO FAMÍLIAS DE PRODUTOS
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 202).
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 202).
150
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
2 CATEGORIZAÇÃO DAS CÉLULAS
Há diversas classificações didáticas para as células de manufatura. Para 
Sinha e Hollier (1984 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 225), há 
três tipos de células:
1) Células flexíveis: Tarefas planejadas para serem realizadas em uma determinada 
célula podem ser transferidas para outra por questão de conveniência.
2) Células baseadas na descrição dos itens: Como exemplo, células de engrenagens 
numa metalúrgica ou célula de rodas numa montadora de automóveis.
3) Células baseadas nos roteiros de processo: A célula de pintura, numa 
montadora de automóveis ou a célula de embalagem em uma indústria de 
confecção.
Contudo, também há uma classificação com foco no tipo de leiaute utiliza-
do, como afirma Arn (1975 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 225):
1) Linha de produção de TG: Muito similar a uma linha de produção, com a 
diferença de ser focada em apenas uma família de produtos.
2) Célula de TG: Com um padrão de fluxo tradicional é a mais comum de todas.
3) Centro de TG: As máquinas do centro são todas do mesmo tipo.
Células com grande número de máquinas (normalmente acima de 15) são 
comumente chamadas de “minifábricas” ou “ilhas de produção”. 
Outra classificação proposta por Gallagher e Knight (1986 apud 
FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 225) trata de distinguir células de 
produção de células de montagem:
1) Grupos em série: Servem para reduzir problemas de balanceamento. Cria-se 
células para que aja um buffer entre elas.
Vale ressaltar que apenas a mudança de leiaute não é o suficiente para ex-
trair todos os resultados que podem ser obtidos a partir de uma célula de manu-
fatura. Há toda uma questão de mudança comportamental envolvida. Trabalhar 
em célula requer outras competências pessoais, principalmente, a habilidade de 
trabalhar em equipe.
Se em uma célula for produzido um “único” produto, mesmo que seja 
em modelos bem similares, não se trata de uma célula, mas sim de uma linha ou 
sublinha. Lembre-se que uma célula precisa atender a uma ou mais “famílias” de 
produtos, com distinções significativas entre si.
TÓPICO 4 | TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR
151
1) Grupos em paralelo: Cada um monta o produto completo e a quantidade é 
determinada pelo volume de produção requerido.
2) Grupos ramificados: Submontagens em paralelo, seguidas de montagem(ns) 
final(is).
Spurs e Mertins (1982 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 
225) incluem um componente tecnológico, a automação flexível:
1) Linha de transferência flexível (FTL): Caracterizadas por interligação interna, 
usinagem de multiestágios, transporte cíclico, fluxo direcionado do material; 
versatilidade parcial do equipamento de processamento com tempos de 
preparação relativamente curtos.
2) Sistema Flexível de Manufatura (FMS): Caracterizado por interligação externa, 
usinagem de mono ou multiestágio, transporte não cíclico, fluxo de material 
automatizado, preparação manual para um spectrum limitado de peças.
Apesar destas diversas categorizações apresentadas, a mais importante 
delas é a que se utiliza do fluxo interno da célula. Como já falamos anteriormente, 
o grande “pulo do gato” da célula é simplificar os fluxos produtivos. 
Buffer - Um estoque de segurança (pulmão) entre grupos com taxas de 
produtividade diferentes, de forma a manter o balanceamento.
Spectrum - Uma variedade máxima de peças, preferencialmente aquelas que 
integram o projeto dos produtos da família.
UNI
UNI
152
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
4) Célula multiestágio unidirecional variado: Admite “saltar” máquinas. Essa 
flexibilidade abre o leque de famílias para a célula.
5) Célula multiestágio unidirecional com máquinas em paralelo.
6) Célula multiestágio unidirecional variado com máquinas em paralelo.
7) Célula multiestágio multidirecional: admite saltos de máquinas, bem como 
contrafluxos; corresponde ao padrão jobshop.
Assim sendo, Fernandes e Godinho Filho propõem a seguinte classificação 
baseada no fluxo interno da célula:
1) Célula monoestágio: um centro de usinagem, por exemplo.
2) Célula monoestágio com máquinas em paralelo.
3) Célula multiestágio monodirecional: correspondente ao fluxo flow shop.
Flow shop – é um sistema projetado para grandes volumes de produção de uma 
única família de produtos, que diferem levemente um do outro. O grau de flexibilidade do 
sistema depende da configuração das máquinas ferramentas que compõem a linha.
UNI
A complexidade de um sistema de controle de produção está diretamente 
relacionado com a complexidade do fluxo de trabalho na área de fabricação. (DALE; RUSSEL 
apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 226)
IMPORTA
NTE
TÓPICO 4 | TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR
153
3 VANTAGENS, REQUISITOS E DESVANTAGENS
A Teoria dos Grupos proporciona padronização e organização, o que 
impacta positivamente nos fatores estratégicos que buscam o sucesso da operação, 
como: produtividade, flexibilidade e qualidade. Além disso, reduz os tempos 
de preparação, o que permite a redução do tamanho dos lotes, a diminuição do 
leadtime de produção e dos estoques em processo.
Para Burbidge (1975 apud FERNADES; GODINHO FILHO, 2010, p. 227), 
a TG apresenta as seguintes vantagens:
• Reduçãodo leadtime: A proximidade entre as máquinas proporcionada pelo 
leiaute possibilita a transferência contínua dos produtos. Isso reduz o ciclo dos 
pedidos, melhorando a resposta da produção às demandas do mercado, além 
de reduzir os estoques.
• Melhoria da qualidade: Com o leiaute em grupo, as pessoas se envolvem mais 
e criam uma rotina de cobrança da qualidade entre os membros da equipe.
• Redução dos custos de manuseio e preparação: O agrupamento das máquinas 
no leiaute celular simplifica o manuseio dos materiais no interior da célula, 
inclusive otimizando o uso de contenedores e outros equipamentos.
• Simplificação da burocracia do trabalho: Com os processos da família 
agrupados, se reduz o número de documentos operacionais (ordens de 
produção, requisições de material e de ferramentas etc.) circulantes na 
operação.
• Redução dos custos indiretos: Essa redução da burocracia reduz os custos 
indiretos, reduzindo atividades como digitação, leitura, checagens, 
preenchimento de papéis etc.
• Melhoria das relações de trabalho: As equipes que compõem a célula passam 
a assumir um maior número de responsabilidades, gerando maior autonomia 
e comprometimento.
Jobshop - Sistema de produção com grande flexibilidade, mas com volume 
de produção baixo e a variedade de produtos muito grande. Como o gerenciamento 
do fluxo de materiais e informações é complexo, este sistema apresenta baixo índice de 
produtividade se comparado ao sistema flow shop.
UNI
154
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
• Redução de investimentos: Um melhor aproveitamento do espaço, com 
aumento da produtividade, eleva a capacidade produtiva da planta, reduzindo 
a necessidade de investimentos em espaço físico (terrenos, construções, 
máquinas etc.). Parte desse ganho de espaço da operação vem da redução dos 
estoque e, consequente, a liberação de área.
Em seus estudos acerca do assunto, Burbidge (1973;1975 apud 
FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 228) ainda apresenta alguns pré-
requisitos necessários à implantação da Tecnologia de Grupos. Para ele, alguns 
pré-requisitos são fundamentais para o sucesso do TG. São eles:
1) Mudança do leiaute funcional para leiaute em grupo.
2) Mudança da filosofia de controle de produção, saindo de um sistema de 
estoque controlado de ciclo múltiplo para um sistema de fluxo controlado de 
ciclo único.
3) Uma grande redução nos ciclos de emissão de ordens.
4) Introdução de uma sequência planejada da carga de trabalho.
Obviamente, um sistema de produção que provoque tantas mudanças 
não passaria sem críticas. Embora a literatura tenha apresentado muito mais 
pontos positivos que negativos, Leonard e Rathmill (1977 apud FERNANDES; 
GODINHO FILHO, 2010, p. 229) apresentam algumas questões passíveis de 
reflexão:
1) Os resultados apresentados nas empresas comprovam que a manufatura 
celular é mais eficiente que um jobshop ineficiente, mas não consegue superar 
um jobshop eficiente. Isto está associado ao treinamento da mão de obra, 
satisfação no trabalho e utilização das máquinas.
2) Tamanhos de lotes só podem ser reduzidos em um sistema de emissão de 
ordens de ciclo único e esses casos são poucos.
3) Em geral, as vantagens aparecem no padrão de fluxo flow shop, o que torna a 
TG uma filosofia de produção restrita.
Nahmias (2005 apud FERNADES;GODINHO FILHO, 2010, p. 229) 
complementa a lista de desvantagens:
1) A TG requer a duplicação de algumas máquinas, o que demanda mais 
investimentos.
TÓPICO 4 | TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR
155
2) Alta variabilidade de produtos inviabiliza a utilização da manufatura celular.
Obviamente que as pesquisas continuam e muitas dessas desvantagens 
são contestadas. O fato é que as células têm ganho muito espaço nas organizações 
e têm demonstrado grandes resultados.
156
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, você viu:
• A conceituação da tecnologia de grupo ou manufatura celular.
• Uma análise das vantagens e desvantagens da alteração de leiaute por processo 
para leiaute celular.
• As diversas categorizações advindas do estudo da teoria de grupos.
• Requisitos, vantagens e desvantagens da utilização da Tecnologia de Grupo. 
157
AUTOATIVIDADE
1 O que as organizações buscam quando migram para a tecnologia de grupo?
2 Defina o que vem a ser uma família de produtos.
3 Porque uma célula de manufatura só funciona se estiver apoiada na formação 
de famílias?
4 Que ganhos uma organização pode auferir ao alterar o seu leiaute de um 
arranjo físico por processo para um arranjo físico celular?
5 Aponte as principais vantagens das células de manufatura.
6 Aponte as desvantagens das células de manufatura.
158
159
UNIDADE 3
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO (SAP)
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você estará apto a:
• reconher os Sistemas de Administração da Produção (SAP) como ferra-
mentas de apoio aos gestores;
• explicar o impacto do SAP na competitividade e nos objetivos da organi-
zação; 
• explicar a função e o funcionamento dos sistemas de coordenação de or-
dens;
• reconhecer os sistemas de ERP e explicar sua evolução;
• compreender e explicar a Teoria das Restrições e seus impactos na resul-
tados operacionais;
• entender e explicar o MRP e sua metodologia de definição de necessida-
des;
• compreender e explicar a lógica do JIT e seus impactos na operação e nos 
resultados.
Esta unidade está dividida em seis tópicos que abordam especificamente os 
Sistema de Administração da Produção. Os temas são abordados de forma 
que fique claro o que é significativo para a operação e que maximiza os re-
sultados. Além disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades 
que o ajudarão a consolidar os aprendizados.
TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA
TÓPICO 2 – SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
TÓPICO 3 – ERPS
TÓPICO 4 – OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) 
TÓPICO 5 – MRP/MRPII
TÓPICO 6 – JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
160
161
TÓPICO 1
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL 
INTEGRADA
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Ao se utilizar da expressão SAP (Sistemas de Administração da Produção), 
estamos nos referindo de forma genérica aos sistemas de apoio às decisões táticas 
e operacionais que os gestores de produção tomam diariamente, com o objetivo 
de atingir os objetivos estratégicos da organização. Essas decisões envolvem 
basicamente “o que”, “quanto” e “quando” produzir e comprar, além de “com 
que” recursos produzir.
Existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas 
com estes objetivos, principalmente:
• JIT (Just In Time), baseado nas demandas presentes dos clientes como 
disparador de processo produtivo.
• MRPII/ERP que se baseiam em cálculos de necessidades com base na demanda 
futura de produto final.
• Sistema de programação com capacidade finita e suas técnicas de simulação 
em computador.
Independentemente da técnica usada, os SAP devem ser capazes de apoiar 
os gestores em suas decisões para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. 
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2007), a técnica escolhida deve dar ao gestor da 
produção algumas capacidades, demonstradas no quadro a seguir:
1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização.
2. Planejar os materiais comprados.
3. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas semiacabados e 
produtos finais, nos pontos certos.
4. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos 
envolvidos sejam utilizados. Em cada momento, nas coisas certas e prioritárias.
5. Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente 
dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de 
compra e produção).
6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer 
cumpri-los.
7. Ser capaz de reagir eficazmente.
QUADRO 12 – CAPACIDADES ESPERADAS DE UM SAP
FONTE: Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 2).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
162
Planejarnecessidades futuras de capacidade produtiva 
Poder “enxergar” o futuro é uma necessidade para o gestor de produção. 
A explicação para essa necessidade é simples. As decisões levam um determinado 
tempo para tomarem efeito (inércia da decisão), o que faz com que sejam tomadas 
com a necessária antecedência. 
Tomemos um exemplo para facilitar a compreensão desta ideia. Imagine 
que sua empresa toma a decisão de construir uma nova unidade. Para que 
essa decisão tome efeito prático serão necessárias diversas etapas (projeto da 
estrutura, contratação da construtora, construção propriamente dita, instalação 
das máquinas e equipamentos, seleção e treinamento da equipe etc.). Todas essas 
etapas demandam tempo. Como o resultado da decisão só tomará efeito ao se ter 
essa nova unidade produzindo, é necessário que se tenha uma previsão do que 
acontecerá com a capacidade produtiva da organização e como será o mercado 
comprador quando isso acontecer. 
Planejar materiais comprados
Recursos financeiros são finitos, portanto devem ser bem empregados. 
Partindo dessa lógica podemos afirmar que os materiais, por consumirem esse 
recurso financeiro, devem chegar no momento certo e na quantidade certa para 
atender à demanda da organização.
Outro aspecto relevante é a manutenção da continuidade do processo 
produtivo para que se atinjam os objetivos estratégicos. Atrasos de materiais 
podem retardar ou parar o processo produtivo e isso seria inaceitável. A chegada 
antecipada também pode ser prejudicial, pois implica custos de manutenção de 
estoques e de obsolescência.
A complexidade do planejamento das necessidades de materiais é 
tamanha que seria muito difícil fazê-lo sem o apoio de um sistema de informações. 
Essa dificuldade de planejar aumenta na medida em que cresce o número de 
itens produzidos, a complexidade dos projetos/ processos ou a quantidade de 
fornecedores envolvidos. 
Pode-se concluir que todas as decisões são tomadas no “presente” e seu efeito 
sentido no “futuro”. O quão distante é esse futuro depende da inércia imposta por cada 
decisão, podendo ser em curto, médio ou longo prazo. É importante reconhecer isso para 
que a decisão seja tomada com a antecedência necessária.
IMPORTA
NTE
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA
163
Planejar níves de estoque (MP, PP e PA)
Corrêa, Gianesi e Caon (2007) nos lembram da década de 80, quando 
se buscou o “estoque zero”. Muitas empresas o fizeram de forma exagerada, 
baixando os estoques para um nível inferior às suas necessidades estratégicas, 
fragilizando-as em relação aos concorrentes mais precavidos. Hoje já se sabe que 
o estoque não é um vilão, mas um “mocinho incompreendido”.
O problema central não é a existência do estoque, mas o seu tamanho. 
O estoque deve ser o suficiente para atender às necessidades da empresa. Se for 
menor, a empresa está sujeita a descontinuidades. Se for maior, está sujeita a 
custos desnecessários. O controle desses estoques é atribuição de um sistema.
Programar atividades de produção
Uma característica é comum à maioria das empresas: os recursos são 
escassos. Sendo assim, todos os recursos devem ser usados da melhor forma 
possível, cabendo aos sistemas de administração da produção alocar as tarefas 
mais prioritárias aos recursos mais adequados.
Não é difícil imaginar, com base em tudo que já foi estudado, a 
complexidade dessa tarefa. O sistema precisa dar condições para que se possa 
escolhar que cliente atender primeiro, combinando possibilidades diferentes de 
fazer esse sequenciamento, considerando uma quantidade variável de máquinas, 
para inúmeros processos. Essas escolhas têm impacto direto nos resultados 
organizacionais, como cumprimento dos prazos, tempos de atravessamento, 
geração de caixa, saldos de estoques etc.
Informar situação dos recursos e das ordens
Trata de um viés de “controle” da administração da produção. As 
informações sobre os recursos (pessoas, equipamentos, instalações e materiais) 
e as ordens (de compra e produção) devem ter alto nível de acuracidade e 
confiabilidade, além de estarem sempre atualizadas.
Essas informações disponibilizadas ao gestor da operação permitem que 
ele interfira assertivamente nos processos falhos, aumentando as possibilidades 
de atingimento dos objetivos organizacionais.
Estimar corretamente prazos
Prazos são os pontos de maior atrito entre clientes e fornecedores. A força 
de vendas, no ímpeto de fechar negócio, tende a subdimensionar os prazos. 
Parte do problema é a falta de informações confiáveis e tecnicamente apuradas, 
disponilizadas para os tomadores de decisão da empresa.
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
164
A operação, para tentar cumprir os prazos irreais fornecidos aos clientes, 
muitas vezes, subverte a lógica ideal de sequenciamento, criando prioridades 
para aqueles pedidos para os quais se fez “promessas irreais” de prazo. Em 
um efeito cascata, diversos outros pedidos acabarão com problemas e todo o 
planejamento pode entrar em colapso. Com planejamento comprometido, os 
resultados estratégicos não serão obtidos.
Reagir eficazmente
Um bom sistema deve ser sensível a ponto de indentificar os desvios 
dos planos originalmente traçados em tempo para que ações corretivas sejam 
implementadas e os objetivos alcançados.
Isso é fundamental para a capacidade competitiva da organização. No 
mundo de extremo dinamismo em que estão inseridas as organizações, processos 
mudam, fornecedores atrasam entregas, máquinas e equipamentos quebram, 
pessoas adoecem. Em fim, inúmeras situações interferem na concretização do que 
foi planejado.
Cabe ao gestor da operação, tomar as medidas que corrijam as distorções 
dos planos e façam com que, de forma alternativa, os planos sejam cumpridos.
Antes de começar a discussão é necessário entender o conceito de 
competitividade. Competitividade não tem uma definição precisa. Pelo contrário, 
compreende tantas facetas de um mesmo problema que dificilmente se pode 
estabelecer uma definição ao mesmo tempo abrangente e útil.
Farina (1999) afirma que a competitividade, sob a ótica da teoria da 
concorrência, poderia ser definida com a capacidade sustentável de sobreviver e, 
preferencialmente, crescer no mercado em que atua ou virá a atuar. Ao se falar de 
sustentabilidade se pressupõem realizar resultados com consistência temporal e 
com lucro.
A autora ainda comenta que esse desempenho das organizações depende 
das relações sistêmicas que ela mantém, uma vez que os objetivos estratégicos 
podem não ser atingidos em função de gargalos de coordenação vertical e de 
logística. Podemos inferir que nesse sentido os SAP servem como sistemas 
disciplinadores dessa relação sistêmica, contribuindo sobremaneira para os 
resultados.
Outra ótica de análise da competitividade tem relação com a percepção 
do cliente. Cliente busca, além do atendimento da necessidade que tem, alguma 
vantagem. Ele compara as diversas organizações que podem oferecer a solução 
para a sua necessidade e utiliza como elemento decisor a vantagem mais atrativa 
2 O SAP, A PRODUÇÃO E A 
COMPETITIVIDADE DA EMPRESA
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA
165
que os diferentes fornecedores podem ofertar. Portanto, “qualquer coisa” que 
uma empresa possa oferecer ao cliente e que a diferencie dos seus concorrentes, 
pode ser considerado um diferencial competitivo. Um prazo de entrega mais 
curto, um processo produtivo que melhore a qualidade, enfim, qualquer coisa 
que a destaque dos concorrentes e que o cliente esteja disposto a pagar. Sob 
este prisma, os SAP podem encurtar processos, melhorando prazos de entrega. 
Podem otimizar recursos, melhorando o preço. Enfim, uma grande possibilidade 
de contribuições.
Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 6) simplificam e agrupam essas ideias 
afirmando que “ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles 
aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam”.
Esses aspectos de desempenho influenciam as escolhas do clientee estão 
sob o escopo de atuação da gestão da operação. Esse assunto já foi abordado na 
Unidade 1. São eles:
• Custo percebido pelo cliente.
• Velocidade de entrega.
• Confiabilidade de entrega.
• Flexibilidade das saídas.
• Qualidade dos produtos. 
• Serviços prestados ao cliente.
Custo percebido pelo cliente
É a percepção que o cliente tem acerca do valor que desembolsa pelo 
produto. A faceta mais facilmente reconhecida é o preço, contudo, não é o única. 
Aqui entram o transporte, qualidade não conforme, custos de manutenção de 
estoques entre outros.
Algumas empresas embarcam de forma míope na ideia do global sourcing e 
confundem menor custo com menor preço, deixando de considerar outras classes 
de custo. Esse equívoco impacta na formação de preço da própria organização 
e acaba refletindo na perda de vendas. No caso de receber ofertas de produtos 
muito similares, é possível que o consumidor pense em comprar o mais barato.
A lógica do global sourcing diz que as empresas devem buscar os fornecedores 
com o menor custo, independente do lugar onde ficam. 
UNI
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
166
Velocidade de entrega
É a percepção de passagem de tempo que o cliente tem do momento em 
que coloca o pedido até o momento em que o produto lhe é disponibilizado para 
uso. Para cliente de ambientes imprevisíveis esse objetivo é de grande importância 
e fator determinante para fechamento de negócio.
Com o acesso a tecnologias modernas cada vez mais simplificado, existem 
cada vez menos diferenças brutais entre os produtos oferecidos pelos diferentes 
fornecedores para um mesmo nicho de mercado. Isso significa dizer que outros 
elementos, como a velocidade de entrega, passam a ter uma importância cada vez 
maior para o cliente.
Confiabilidade de entrega
É a capacidade que os fornecedores tem de cumprir as promessas que 
fazem. Essas promessas vão de uma data de entrega, a uma característica de 
qualidade do produto. Esse objetivo tende a ser cada vez mais valorizado, pois 
um fornecedor pouco confiável aumenta as incertezas e os clientes preferem não 
correr riscos desnecessários.
Para fornecedores menos confiáveis as empresas precisam manter níveis 
de estoques de segurança mais elevados, o que acaba onerando o processo. Como 
as empresas têm buscado a redução dos estoque, os fornecedores mais confiáveis 
levam vantagem competitiva.
Flexibilidade das saídas
O mercado é cada vez mais marcado pela falta de fidelidade e por clientes 
cada vez mais exigentes, uma empresa pode ter grande vantagem competitiva se 
desenvolver a competência da flexibilidade.
Flexibilidade, nesse sentido empresarial pode ter duas óticas: mudar 
muito o que se faz ou mudar rapidamente/facilmente o que se faz. Essas mudanças 
podem ser relativas ao produto (introduzir novos ou alterar os existentes), ao 
mix de produtos (alterar a programação de entregas), ao volume produzido (se 
ajustar às alterações da demanda) ou às datas de entrega (atrasar ou antecipar 
entregas a pedido do cliente).
Qualidade dos produtos
Fazer produtos livres de defeitos em absoluta conformidade às 
especificações do projeto. A qualidade tem ainda outras abordagens, mas que não 
tem uma relação direta com a produção, como a qualidade das especificações. 
Essa tem uma relação mais direta com as áreas de desenvolvimento de produto 
ou de engenharia.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA
167
É importante perceber a mudança na forma como a qualidade é encarada 
pelo mercado. Nas últimas décadas, a qualidade tem sido encarada como um 
diferencial competitivo importante para as organizações, contudo hoje em dia já 
não é bem assim. A qualidade ganhou o status de condição sine qua non. Significa 
dizer que assumiu uma importância ainda maior, sem a qual o produto sequer 
entra em determinados nichos, sendo assim um pré-requisito.
Serviços prestados ao cliente
São os elementos do “pacote” oferecidos ao cliente e que não têm existência 
física, não são tangíveis, sendo normalmente relacionados aos serviços prestados. 
Com as tecnologias de produto e processo cada vez mais baratas e acessíveis, 
muitas vezes os bens não conseguem mais apresentar o diferencial competitivo 
suficiente para o fechamento dos negócios. Entram em cena os serviços. 
Você já deve ter ouvido a expressão: “o nosso diferencial são os serviços”. 
Hoje são eles que fazem a diferença. Informações técnicas de qualidade, garantia 
de qualidade, assistência técnica pré e pós-venda, maior frequência de entregas 
são exemplos de serviços que orbitam os bens e que ganham uma importância 
cada vez maior como diferencial competitivo. Para os fornecedores de produtos 
commodities isso pode fazer uma grande diferença, visto que o produto em si 
não apresenta elementos diferenciadores. Mas ao final nos vem uma pergunta: - 
Como os SAP podem influenciar o nível de desempenho desses aspectos? É isso 
que vamos analisar no próximo item.
sine qua non – termo que se originou do latim para “sem o qual não pode ser”. 
Refere-se a uma ação, condição ou ingrediente indispensável e essencial.
Commodities – 1. qualquer bem em estado bruto, ger. de origem agropecuária ou 
de extração mineral ou vegetal, produzido em larga escala mundial e com características físicas 
homogêneas, seja qual for a sua origem, ger. destinado ao comércio externo. 2. cada um dos 
produtos primários (p. ex., café, açúcar, soja, trigo, petróleo, ouro, diversos minérios etc.), cujo preço 
é determinado pela oferta e procura internacional. 3. qualquer produto produzido em massa. 
(HOUAISS, 2009)a
UNI
UNI
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
168
Esses objetivos de desempenho são portanto alvo das ações dos gestores 
organizacionais. A introdução de sistemas SAP deve trazer benefícios para estes 
objetivos. Corrêa, Gianesi e Caon (2007) fizeram uma excelente abordagem dessa 
temática em seu livro. É esta argumentação que analisaremos agora. 
Influência nos custos vistos pelo cliente
•	 Estoques: Uma boa gestão otimiza os níveis de estoques, reduzindo os custos 
de manutenção dos mesmos. 
•	 Prazos de entrega: Uma boa gestão das datas de promessa de entrega reduz ou 
elimina os riscos de multas contratuais por atraso.
•	 Compras: Compras corretas minimizam custos financeiros, de obsolescência, 
sobras e interrupções do sistema por falta de materiais.
•	 Programação: Definição adequada das prioridades otimiza o uso dos recursos 
produtivos e reduz custos operacionais.
Influência na velocidade de entrega
•	 Tempo de atravessamento: Também conhecido como lead time, é influenciado 
pelos níveis de estoque em processo, na forma de filas, aguardando 
processamento. Os SAP são responsáveis pela gestão das filas de ordens de 
produção.
•	 Gestão da capacidade: Uma boa adequação entre os níveis de capacidade 
produtiva se comparados às necessidades, pode evitar níveis de superutilização 
dos recursos. Normalmente, esse é o principal motivo dos atrasos dos processos 
produtivos.
•	 Controle do processo produtivo: Qualquer distorção do que é realizado em 
relação ao que foi planejado pode ser adequadamente reconhecido e tratado 
pelos SAP, minimizando os impactos negativos através de ações corretivas.
Influência na confiabilidade de entrega
•	 Disponibilidade de informações: Os SAP geram informações que podem e 
devem ser disponibilizadas para a força de vendas, de forma que esta possa 
fazer promessas de prazo de entrega viáveis.
•	 Possibilidade de feedback: Caso ocorram situações que inviabilizem o 
cumprimento do prazo prometido ao cliente, as ferramentas de controle do 
SAP permitem que essa situação seja identificada e informada ao cliente, 
passando uma imagem de integridade e confiabilidade, apesar do atraso.
Influência sobre a flexibilidade de saídas
•	 Capacidade de reação: Flexibildade pode ser descrita como uma habilidade 
de reagir eficazmente a mudanças não planejadas. As mesmas características 
de controle apontadas no item anterior permitem a rápida tomada de decisão3 O IMPACTO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA
169
quando surgir a necessidade de adequação. A flexibilidade é determinada em 
sua maior parte pelas características estruturais da organização (parque fabril, 
conhecimento, etcnologia etc.), mas necessita que o sistema seja igualmente 
flexível.
Influência na qualidade do produto
•	 Memória empresarial: O aspecto de qualidade é o menos influenciado pelo 
SAP, mas a possibilidade de manter registros corretos da composição e projetos 
dos produtos é um elemento de influência indireta. As fichas técnicas dos 
produtos, listas de materiais e outros documentos serão os mesmos a serem 
utilizados pelas áreas de desenvolvimetno e engenharia do produto, evitando 
redundância e minimizando erros.
•	 Transparência dos processos: O adequado dimensionamento dos estoque revela 
falhas de administração dos processos. Já disseram que um estoque excessivo 
sempre é decorrente da falha de alguém. Os estoques “mascaram” a existência 
de falhas no processo, que acabam por gerar problemas de qualidade. 
•	 Rastreabilidade: Requisito fundamental das normas de qualidade, o sistema 
oferece ferramentas de rastreabilidade. Isso permite a identificação da origem 
dos problemas de qualidade, dando condições de ações corretivas mais 
eficazes.
Influência sobre o serviço prestado ao cliente
•	 Fornecimento de informações: Disponibilização de informações sobre status 
dos pedidos, informações e orientações sobre estoques, integração entre os 
sistemas de clientes e fornecedores, gerenciamento de estoques em consignação, 
entre inúmeras outras.
170
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu: 
•	 As aplicações dos Sistemas de Administração da Produção.
•	 O conceito de competitividade e a conexão deste com os objetivos de 
desempenho.
•	 A influência dos objetivos de desempenho na competitividade da empresa.
•	 A influência do SAP nos objetivos de desempenho.
171
AUTOATIVIDADE
1 O que são os Sistemas de Administração da Produção?
2 Enumere as suas aplicações na organização empresarial.
3 Como um SAP pode influenciar a capacidade de competição da organização?
4 Qual a influências dos objetivos de desempenho na competitividade 
organizacional?
5 Como os SAP podem influenciar os objetivos de desempenho?
172
173
TÓPICO 2
SISTEMAS DE COORDENAÇÃO 
DE ORDENS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Como já vimos ao longo do texto, controle de produção é a gestão do 
fluxo de materiais e informações no curto prazo, com a finalidade de assegurar o 
cumprimento daquilo que foi planejado de forma agregada. Também vimos que 
o Controle de Produção tem quatro atividades principais:
1) Programar a produção em termos de itens finais;
2) Determinar necessidades de componentes e materiais;
3) Controle da emissão e liberação de ordens de produção; e
4) Programar e sequenciar as tarefas nas máquinas.
Os itens 2, 3 e 4 compõem aquilo que Fernandes e Godinho Filho (2010) 
chamam de Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra (SCO). 
Esse sistema programa ou organiza as necessidades de componentes e materiais, 
controla a emissão e liberação de ordens de produção e de compras, programa a 
sequência das tarefas nos postos de trabalho e controla a circulação das ordens na 
unidade produtiva. Em suma, o SCO coordena as ordens de produção e compras 
no chão de fábrica e, se possível, no fornecedor.
Quando as decisões do SCO sobre o que, quando, quanto, onde produzir, 
comprar ou entregar forem baseadas no nível de estoque, temos um Sistema 
Controlado pelo Nível de Estoque. Se for impossível manter estoques, como no 
caso de serviços ou grandes projetos (uma ponte, um viaduto, um aeroporto etc.) 
tem-se um Sistema de Pedido Controlado.
Quando o SCO deve converter as necessidades de produto final em 
componentes (produzidos ou comprados) e materiais (comprados), diz-se tratar 
de Sistema de Fluxo Programado.
Quando os sentidos em que caminham informações e materiais são 
opostos, tem-se um sistema que puxa a produção. Quando esses sentidos são o 
mesmo, então temos um Sistema que Empurra a Produção. 
Partindo desses conceitos, Fernandes e Godinho Filho (2010) sugerem uma 
classificação para os Sistemas de Coordenação de Ordens (SCO), apresentado na 
figura a seguir:
174
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
FIGURA 55 – AGRUPAMENTOS DOS SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS (SCO)
Vamos fazer uma análise rápida desses sistemas apresentados, mas 
alguns deles, em função de seu alto nível de emprego serão abordados de forma 
aprofundada em tópicos futuros.
2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE 
COORDENAÇÃO DE ORDEM
2.1 SISTEMAS DE PEDIDO CONTROLADO
Utilizados quando é impossível manter estoques de produtos finais. 
Encaixam-se nesta categoria os serviços e os bens de grande porte ou complexidade 
(rodovias, prédios etc).
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 103).
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
175
2.1.1 Sistema de programação por contrato
Este sistema é utilizado para produtos de grande complexidade e alto 
nível de customização. Esses dois aspectos já seriam suficientes para explicar 
porque não existem estoques. Primeiramente, a customização indica que é um 
produto bem específico, logo estoques poderiam não ter aplicabilidade para 
outros clientes. Em segundo lugar, a complexidade nos sugere que são produtos 
fabricados por encomenda e que demandam tempo maior para a produção, 
portanto, não valeria o risco de empregar recursos para estoques de produtos, 
sem a absoluta certeza de que teriam uma colocação no mercado.
Fernandes e Godinho Filho (2010) afirmam que esse tipo de produção 
normalmente é dividido em atividades que devem ter início e fim programadas 
com o objetivo de garantir o cumprimento do prazo de entrega, não imobilizar 
mais capital do que o cliente possui e, finalmente, que não custe mais do que o 
combinado. Essas atividades seriam:
1) Projeto: Segmentação do produto em componentes e definição das quantidades 
desses componentes por produto.
2) Elaboração do cronograma: Definição de datas para início e fim dos trabalhos 
nos diferentes componentes.
3) Planejamento dos métodos de produção: Análise detalhada do trabalho em 
cada componente e definição das operações necessárias. Caso o produto seja 
um bem, serão definidos os fluxos e as folhas de processos.
4) Programação de operações: Definição de início e fim de cada operação, com 
base das informações das etapas 2 e 3. Nesta fase, é comum o uso do conhecido 
Gráfico de Gantt.
5) Programação de materiais: Elaboração da lista de materiais e definição das 
datas de suprimentos, alinhadas às datas definidas na etapa 4.
6) Alocação de carga: Com base da etapa 4, são definidas as cargas por período 
de tempo para os diferentes centros de produção.
7) Emissão de ordens: Emissão da documentação com as instruções definidas 
nas etapas anteriores.
176
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
2.1.2 Sistema de alocação de carga 
por encomenda
Utilizado para produtos não repetitivos, ou seja, sob encomenda. 
Normalmente, se trata de itens indivisíveis e a necessidade dos clientes não é 
muito previsível. Uma empresa de usinagem de peças de precisão pode ser um 
bom exemplo.
 A atribuição do sistema é converter os pedidos dos clientes em ordens 
internas de fabricação, requisições de compras e requisições de ferramentas. 
Para isso deve manter registros dos saldos de itens nas operações ou nos centros 
produtivos, para a realização do carregamento de forma a atender os prazos de 
entrega.
Essa definição de prazos depende de diversos aspectos, como afirmam 
Fernandes e Godinho Filho (2010):
• Do tempo de processamento do trabalho.
• Da carga previamente existente nos centros de trabalho.
• Do fluxo do trabalho no centro produtivo.
As etapas no sistema são:
1) Cotação de preços e prazos de entrega.
2) Planejamento dos métodos de produção.
3) Programação, com a determinação dasdatas de início e fim da operação nos 
diferentes centros produtivos. Normalmente, essa definição é feita a partir da 
data de entrega, indo em direção ao “passado” o tempo equivalente ao lead 
time do processo completo;
4) Emissão efetiva das ordens.
5) Alocação das cargas, que nada mais é do que a compatibilização entre carga 
e capacidade, de modo que nenhum centro produtivo receba uma carga 
maior do que a sua capacidade. Esse procedimento evita atrasos nas entregas, 
normalmente é o ponto de maior conflito entre clientes e fornecedores.
6) Liberação das ordens para o processo produtivo, após a chegada de todos os 
materiais e componentes necessários.
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
177
2.2 SISTEMAS CONTROLADOS PELO NÍVEL DE ESTOQUE
2.2.1 Sistema de revisão contínua
O nível de estoque determina as decisões tomadas para todo o processo 
produtivo, logo, é correto afirmar que esses sistemas “puxam” a produção.
Também conhecido como Sistema de Estoque Mínimo ou Sistema de 
Ponto de Reposição, emite uma ordem de reposição quando o estoque atinge 
um nível mínimo determinado. Está fundamentado na curva dente de serra. 
Quando o estoque for menor do que um determinado número de peças (P) é 
emitida uma ordem com uma quantidade de peças (Q) e depois de um tempo 
(L) é disponibilizada. Essa quantidade mínima de estoque deve contemplar o 
lead time do processo de forma a minimizar a possibilidade de interrupção do 
processo produtivo. 
Esse sistema apresenta algumas variantes, demonstradas no quadro a 
seguir:
Denominação da variante Formas de definir o P Formas de definir o Q
Sistema de revisão visual Julgamento Julgamento
Duas gavetas Quando está esgotado 
o conteúdo da primeira 
“gaveta”, emite-se a 
ordem e passa-se a usar 
o conteúdo da segunda 
“gaveta”.
Conteúdo de uma 
“gaveta”
Sistema estatístico de 
controle de estoques
P = demanda média 
durante o lead time + o 
estoque de segurança 
para um dado nível de 
serviço.
Lote econômico
QUADRO 13 – VARIANTES DO SISTEMA DE REVISÃO CONTÍNUA
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 106).
Usa-se o termo “gaveta” de forma genérica, para se referir a qualquer tipo de 
contenedor de produtos, podendo ser caixas, prateleiras, sacos, paletes, baldes, araras, 
tambores, containers ou qualquer outro meio.
UNI
178
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
Outra variante, bastante recente é o CTP (Cover Time Planning) Planejamento 
baseado no tempo de cobertura. Nele, o pedido é realizado sempre que a soma 
do lead time de reposição e do tempo de segurança for maior do que o tempo de 
esgotamento (dias de estoque considerando a demanda esperada). Perceba que a 
variável de decisão não é mais uma quantidade e sim, o tempo.
2.2.2 Sistema de revisão periódica
2.2.3 Sistema CONWIP CNE
2.2.4 Sistema kanban CNE
A emissão de ordens de reposição é realizada em intervalos periódicos (dias, 
semanas, meses etc.) e a quantidade solicitada é o resultado da subtração do estoque 
em mãos de uma quantidade M. Esse M é calculado com a seguinte fórmula:
Onde:
D
L+T : Demanda durante o lead time de suprimento mais o período de 
revisão T.
Esse sistema é interessante quando há uma grande variedade de itens 
baratos, solicitados ao mesmo fornecedor de forma simultânea.
Nesse sistema, o estoque em processo é igual ao número de contenedores 
na linha. O próprio nome já diz isso: CONWIP = CONSTANT Woork In Process.
Após o último estágio, o produto acabado vai para o estoque juntamente 
com o cartão (ordem) e o contenedor volta para o primeiro estágio. Uma vez 
consumido esse produto, o cartão vai para a lista de pedidos em carteira, e se 
houver um contenedor disponível o processo é iniciado. 
Esse procedimento confirma que o sistema CONWIP é um sistema que 
puxa a produção, pois o processo só é disparado após o consumo do produto 
em estoque. Além disso, se adapta muito bem à linha de produtos de fluxo 
estável e uniforme.
Este sistema trata das variações do kanban que se baseiam no nível estoque, 
tomando decisões que “puxam” a produção. Vejamos as duas variações:
Kanban CNE de duplo cartão
Atua com dois tipos de cartões, como demonstrado na figura a seguir.
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
179
• Cartões de transferência (R): Também conhecidos como cartão de movimentação 
ou de transporte, são responsáveis pela movimentação de materiais ou 
produtos em processo entre áreas subsequentes.
• Cartões de ordem de produção (P): Circulam dentro do setor e têm a função de 
disparar processos produtivos.
Os cartões R estão em contenedores de material na entrada do Centro de 
Produção, enquanto os cartões P estão na saída, em contenedores de material já 
processado no centro. Com a solicitação produto pelo cliente o cartão P vai para 
o painel e o operador do primeiro estágio dispara o processo retirando um cartão 
da coluna vermelha mais carregada de cartões. Pega o material da entrada e deixa 
o cartão R no porta-cartões. Periodicamente, este porta-cartões R é verificado e 
seus cartões disparam o suprimento de materiais para o estoque.
FIGURA 56 – FUNCIONAMENTO DO KANBAN CNE DE DUPLO CARTÃO
Kanban CNE somente com cartão de ordem de produção
O operador inicia a produção com base em uma prioridade estabelecida 
pelo painel colorido (vermelho, amarelo e verde), iniciando pelos cartões da 
faixa vermelha. Dirige-se para a estação anterior e retira o material relativo a 
esta prioridade, colocando o cartão P no painel desta operação. Este cartão P 
dispara o processo de reposição nesta operação. A figura a seguir ilustra esse 
funcionamento.
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010).
180
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
FIGURA 57 – FUNCIONAMENTO DO KANBAN CNE APENAS COM CARTÃO P
2.3 SISTEMAS DE FLUXO PROGRAMADO
2.3.1 Sistema de estoque-base
A informação sobre o que, quanto e quando produzir vem do PCP, logo 
é um sistema programado. Também é possível afirmar que é um sistema que 
“empurra” a produção. A emissão da ordem determina o encaminhamento de 
material para a operação seguinte.
FIGURA 58 – FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE ESTOQUE BASE
O estoque base é uma quantidade de produto que gostaríamos que 
sobrasse no estoque final do período, tratando-se, portanto de um estoque de 
segurança.
2.3.2 PBC (Period Batch Control)
O inglês R. J. Gigli, criador do sistema, adaptou o sistema usado na 
produção contínua para o uso em produção semirrepetitiva. O funcionamento do 
sistema segue as seguintes etapas:
FONTE: Baseado em Fernandes e Godinho Filho (2010).
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010).
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
181
2.3.3 MRP (Materials Requirements Planning)
O MRP (Materials Requirements Planning) e o seu sucessor, o MRP II 
(Manufacturing Resources Planning), são sistemas de grande porte e serão estudados 
em detalhes em um tópico específico (TÓPICO 5 - MRP/MRPII).
A ideia central do sistema MRP é, partindo da necessidade de produto 
final, determinar automaticamente “o que”, “quanto” e “quando” produzir e/
1) Explosão do programa mestre de produção para definição de quantidades a 
serem produzidas para o período;
2) Atribuição de tempos para:
a. Emissão de ordens e o tempo de produção ou entrega de matérias-primas do 
processo;
b. Processamento ou recebimentos de componentes;
c. Montagem; e
d. Distribuição.
O programa mestre de produção pode ser elaborado a partir da carteira de 
pedidos ou da previsão de vendas para o período. Como o método trabalha com 
cortes de tempo curtos, acaba tendo um maior nível de confiabilidade. Trabalhar 
com ciclos curtos também dá uma maior flexibilidade às alterações da demanda, 
com baixos investimentos em estoques.
Períodos menores também implicam ciclos menores, o que reduz 
consideravelmente o tempo de resposta ao cliente, podendo servir como 
argumento de venda. Mas há limitações, segundo Fernandes e Godinho Filho 
(2010):
• O período não pode ser menor do que lead time mais curto dentre os componentesa serem usados. O sistema não serve para itens de lead time muito longos.
• Períodos menores significam mais tempo de preparação, o que pode reduzir 
a capacidade para níveis abaixo da demanda. É possível controlar itens de 
pouco valor com outro sistema ou aumentar a capacidade (horas extras, 
aumento de quadro de pessoal, investimento em equipamentos etc.). Caso 
essas providências não funcionem, o período deve ser aumentado.
• Lead time de suprimento muito longo também pode ser um problema. Se esse 
tempo for muito longo o item deve ser controlado por outro sistema.
Esse sistema se mostra mais eficiente em produção de arranjo físico 
celular, que oferece maiores possibilidades de redução de lead time de produção. 
Outra vantagem do uso da tecnologia de grupo das células de manufatura é o 
fato de a emissão das ordens de todos os itens serem simultâneas, permitindo 
planejar melhor o sequenciamento da carga de trabalho.
182
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
ou comprar matérias-primas, componentes e semiacabados. O MRP II, como 
evolução do sistema MRP, considera as capacidades dos centros produtivos e 
ainda oferece respostas para a questão de “como” produzir.
2.3.4 OPT (Optimized Production Technology)
O sistema OPT é um sistema informatizado de controle de produção 
desenvolvido por Eliyahu Goldratt para lidar com os gargalos de produção. 
Para Corrêa e Gianesi (1993) o sistema é composto por dois elementos 
fundamentais:
1) Filosofia: A ideia básica é minimizar o fluxo dos produtos vendidos, reduzir 
estoques e reduzir despesas operacionais. A empresa deve gerar lucro.
2) Software: O OPT é um sistema de programação dos gargalos do conceito 
conhecido como Teoria das Restrições.
O OPT é adequado para produtos semirrepetitivos e as suas grandes 
vantagens estão relacionadas à redução dos estoques e dos lead times como forma 
de redução dos custos operacionais. 
Em função de sua importância, o assunto será estudado com 
mais aprofundamento no TÓPICO 4 - OPT (OPTIMIZED PRODUCTION 
TECHNOLOGY).
2.4 SISTEMAS HÍBRIDOS
2.4.1 Sistema de controle MaxMin
Esse sistema prevê entregas em intervalos regulares para cobrir 
necessidades fixas do período a ser planejado. Quanto mais preciso for o programa 
mestre de produção e menores forem as variações nas entregas dos fornecedores, 
menores serão os estoques, considerando inclusive os estoques de segurança. 
Cinco etapas regem o sistema. São elas:
1) Explodir o programa mestre de produção para definir as necessidades de cada 
item. Como o sistema reage às variações de suprimento ou de consumo, essa 
definição pode ser menos precisa.
2) Fazer um estoque de reserva para cada item, de forma que atrasos de 
fornecimento ou elevações de demanda não causem atrasos de entrega ao 
cliente por falta de estoque.
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
183
2.4.2 Sistema CONWIP H
Muito similar ao CONWIP CNE, com a diferença de que a lista de cartões 
é emitida a partir da explosão do Programa Mestre de Produção. Portanto vem 
do PCP e não seguem a regra FIFO. Como as decisões partem do PCP, enquanto 
os níveis de estoque vêm do fluxo produtivo, tem-se um sistema misto ou híbrido.
É aplicável em itens repetitivos, permitindo alguma variedade. Lida bem 
com demandas flutuantes e tempos de setup pequenos.
3) Fixar os limites de estoques. Normalmente, o estoque mínimo é igual ao 
estoque de reserva e o máximo é igual ao estoque de reserva acrescido do lote 
de entrega.
4) Emitir ordens em forma de programa de necessidades. O fornecedor recebe 
uma ordem global para o período, mas faz as entregas conforme o programa 
de produção.
5) Manter registros de estoque e utilizá-los para controle. Variações nos níveis 
de estoque devem disparar uma averiguação somente em casos críticos, do 
contrário, o próprio sistema se ajustará.
Fernandes e Godinho Filho (2010) afirmam que o sistema é adequado para 
itens de demanda independente, comprados (não caros), de demanda regular, 
fácil previsibilidade e baixo risco de obsolescência.
FIGURA 59 – FUNCIONAMENTO DO SISTEMA CONWIP H
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010).
184
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
2.4.3 Sistema kanban H
2.4.4 Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope – tambor, 
pulmão e corda)
Inclui as variações do kanban que puxam a produção, mas o seu último 
estágio é programado pelo Programa Mestre de Produção, atribuindo uma 
característica híbrida.
São três variantes:
1) Kanban H de duplo cartão.
2) Kanban H somente com cartão de ordem de produção.
3) Kanban H apenas com cartão de reposição.
Os dois primeiros funcionam da mesma forma que o kanban CNE, com 
a diferença de que o último estágio é programado. No caso do kanban, somente 
com cartão de ordem de produção, o próprio contenedor vazio retornando para a 
operação anterior pode funcionar como cartão de Ordem de Produção.
Kanban H apenas com cartão de reposição, o contenedor vazio é enviado 
para a operação anterior e o cartão vai para uma caixa de espera. A saída do 
cartão dessa caixa de volta ao ponto de estoque funciona como autorização de 
movimentação de um contenedor cheio.
O sistema DBR, assim como o OPT regulam o fluxo de materiais com 
base na Teoria das Restrições. A Teoria das Restrições tem a premissa de que a 
capacidade produtiva será determinada pela operação mais lenta. As operações 
mais rápidas, se operarem em sua capacidade plena, acabam gerando estoques e, 
por consequência custos desnecessários.
Em processo produtivo, se todas as operações mantiverem a sua máxima 
capacidade, as operações mais rápidas se adiantarão em relação às mais lentas, o 
que significa aumentar estoque. A produção total só estará concluída quando a 
operação mais lenta atingir a produção total programada.
Manter os estoques baixos através da redução das diferenças entre 
operações mais lentas e as mais rápidas parece ser a solução. Para isso existem 
três possibilidades, segundo Fernandes e Godinho Filho (2010):
1) Colocar as operações mais lentas no início do processo, o que pode incorrer em 
necessidade de investimento em equipamentos.
2) Cadenciar mecanicamente a operação (como se houvesse uma corda amarrando 
as operações), técnica que funciona bem para itens em série.
3) Cadenciar a operação inicial. Se a operação mais lenta não conseguir 
acompanhar o ritmo, as demais que se seguem a ela também não conseguirão 
acompanhar.
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
185
Combinar corda e tambor parece ser a solução. Numa operação produtiva, 
o tambor são os estágios iniciais do processo, onde entra a matéria-prima (MP). 
A matéria-prima é um recurso que se não for bem gerenciado pode se tornar 
uma restrição de capacidade (CCR – capacity constraint resource) e frustrar a 
programação de produção. Significa dizer que um gerenciamento ruim pode ser 
uma restrição. 
A folga existente na capacidade forma um estoque de segurança (pulmão) 
que fica antes dos CCRs, assegurando que não faltarão recursos ao gargalo, 
extraindo a máxima capacidade dele. Esse pulmão deve ser dimensionado para 
suportar a retomada de velocidade das operações anteriores. 
Esse sistema tem duas variantes tradicionais demonstradas nas figuras a 
seguir.
FIGURA 60 – SISTEMA DBR SEM PROGRAMAÇÃO DE GARGALO
FIGURA 61 – SISTEMA DBR COM PROGRAMAÇÃO DO GARGALO
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010).
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010).
186
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
2.4.5 Sistema DEWIP (Descentralized Work in Process)
2.4.6 Sistema LOOR (Load Oriented Order Release)
2.4.7 Sistema POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of 
Cards with Authorization)
Um sistema indicado para operações com grande variedade de itens 
(itens não repetitivos) e fluxo complexo de materiais. Busca obter lead times 
curtos e confiáveis. A variável de controle é o estoque de produtos em processo, 
estabelecido por ciclos controlados entre as estações de trabalho, portanto, um 
sistema de controle descentralizado.Neste sistema é estabelecida uma carga limite para cada centro de trabalho. 
Tarefas somente são liberadas se determinarem uma carga menor ou igual a este 
limite.
A ideia é obter vantagem competitiva pela redução dos lead times. A 
operação deve se utilizar de um arranjo físico celular. O sistema determinará 
quando uma célula deve começar a processar a tarefa.
187
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você viu:
•	 Uma introdução aos Sistemas de Administração da Produção, com uma análise 
do agrupamento didático dos diferentes modelos.
•	 Uma análise concisa de diversos Sistemas de Coordenação de Ordens.
188
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é um SCO e qual a sua utilidade para o gestor de produção.
2 Enumere e explique de forma sucinta os quatro grupos de sistemas de 
coordenação de ordens. Que características diferenciam esses grupos?
3 Enumere os SCO que compõem cada um desses grupos.
189
TÓPICO 3
ERPs
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Ao se falar de Planejamento e Controle da Produção uma questão 
primordial nos vem à cabeça: - Como gerir o gigantesco volume de informações 
geradas pela atividade empresarial?
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção 
que gera e recebe informações. Todas as outras funções têm contribuições a dar e 
receber na construção da massa de informações que circula na empresa. Do quadro, 
surgiu a necessidade de integração dessas informações e o seu agrupamento em 
um único grande sistema que estivesse disponível a todos. Nasce a ideia do ERP 
(Enterprise Resources Planning), “planejamento dos recursos da empresa”.
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos, 
passando por diferentes fases, como é demonstrado na figura a seguir. Assim 
sendo, para organizar didaticamente o nosso estudo, seguiremos a cronologia 
desta evolução, analisando cada uma das etapas.
FIGURA 62 – DESENVOLVIMENTO DO ERP
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
190
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS 
NECESSIDADES DE MATERIAIS
Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com a missão de 
determinar as necessidades materiais de uma organização fabril. Tanto, que 
o acrônimo MRP vinha da expressão inglesa Materials Requirements Planning 
(Planejamento das Necessidades de Materiais).
Popularizou-se nas empresas a partir dos anos 1970 em função da 
disponibilidade de recursos de informática com a capacidade de processamento 
das rotinas matemáticas básicas de planejamento e controle. 
Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as informações 
das áreas que têm contato com a demanda (clientes e consumidores) e as traduz 
para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem 
é expressa em forma de Ordens de Produção, Ordens de Compra, relatórios e 
coisas do gênero.
Uma análise da figura a seguir mostra que o Marketing oferece duas 
informações básicas: quando efetivamente foi vendido (carteira de pedidos) e 
quando ainda se prevê vender em um determinado período em estudo. 
Estas informações são cruzadas com as disponibilidades internas. O 
projeto do produto determina a sua composição (listas de materiais) e esta é 
comparada com os estoques de matérias-primas. Como resultado pode-se obter 
as necessidades de compras (ordens de compra). 
Também é possível que parte dos produtos demandados pelo Programa-
Mestre já estejam no fluxo produtivo, sob a forma de produtos em processo 
ou produtos acabados. Com base neste cruzamento de informações é possível 
determinar o que deve ser produzido (ordens de produção).
TÓPICO 3 | ERPs
191
FIGURA 63 – GESTÃO DA DEMANDA PELO MRP
Como o ponto de partida é o Programa-Mestre de Produção, é importante 
conhecer os dados que influenciam na sua elaboração, o que pode ser visto na 
figura a seguir.
FIGURA 64 – FATORES INFLUENTES NO PMP
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426).
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 428).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
192
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS 
RECURSOS DE MANUFATURA
O sucesso do MRP no ambiente da operação passou a gerar o interesse 
de outras funções ligadas à manufatura e o seu conceito foi estendido para 
estas. Obviamente a evolução da tecnologia de informação disponível foi fator 
altamente determinante para que isso se tornasse factível.
Slack, Chambers e Johnston (2009) citam Oliver Wright, um dos pais do 
MRP, que define o MRP II como:
[...] um plano global para planejamento e monitoramento de todos 
os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, 
finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do 
sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros. 
(SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009, p. 436)
O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por 
qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias 
necessidades. O benefício dessa integração é óbvio: acuracidade.
Imagine a dificuldade para manter bases diferentes com as mesmas 
informações. Essa situação é vivenciada com certa frequência nas empresas 
pequenas que se utilizam de planilhas eletrônicas não relacionadas. O MRP II 
veio corrigir esse problema.
Outra grande riqueza ofertada pelo novo modelo é a possibilidade de 
simulações, permitindo resposta para uma pergunta comum, mas crucial: “o que 
aconteceria se...”. Assim, os gestores passaram a ter uma ferramenta que auxiliasse 
no planejamento para diferentes cenários.
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE 
MANUFATURA COM USO DO KANBAN
Com a ampla aceitação do modelo de gestão da operação surgido no Japão, 
o Just In Time (JIT) e suas ferramentas, o MRP II precisava se adaptar. Das técnicas 
do JIT seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban. Assim, o MRP III 
passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos itens fornecidos 
através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa afinal, o MRP 
II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados com base na 
demanda prevista.
TÓPICO 3 | ERPs
193
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
DA EMPRESA
O ERP (Enterprise Resources Planning) foi uma evolução natural dos MRPII 
e MRPIII e é definido por Cristopher Koch da seguinte forma:
[...] uma solução de negócio completa de âmbito geral da empresa. 
O sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como 
marketing e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de 
produto, controle da produção e estoque, compras, distribuição, gestão 
das instalações industriais, desenvolvimento e projeto de processo, 
manufatura, qualidade, recursos humanos, finanças e contabilidade e 
serviços de informação. A integração entre os módulos é enfatizada 
sem a duplicação de informações. (KOCH apud SLACK, CHAMBERS 
e JOHNSTON, 2009, p. 438)
Mas, afinal de contas, quais as grandes vantagens que uma empresa tem 
ao utilizar um ERP? Slack, Chambers e Johnston (2002) defendem que os ERPs 
socializam a informação da organização:
Os sistemas permitem que decisões e as bases de dados de todas as 
partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências 
das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas 
de planejamento e controle do restante da organização. (SLACK, 
CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 474)
Para esses mesmos autores essa socialização das informações 
proporcionada pelo ERP aprimora de forma significativa o desempenho das 
organizações em função da visibilidade das informações agora integradas e pela 
disciplina imposta pelo software. 
Os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho e geralmente 
aceitos são:
• Visibilidade de tudo que acontece em qualquer ponto da empresa.
• Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina.
A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa 
imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações que se utilizam de um 
sistema de ERP.
IMPORTA
NTEUNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
194
• Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas.
• Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros 
gerada pela qualidade das informações; e
• Integração da cadeia de suprimentos.
Outro aspecto bastante relevante levantado por Slack et a.l (2008) é o 
fato de os ERP servirem como disciplinadores dos processos organizacionais. 
Isto ocorre pelo fato de o projeto deste tipo de software ser altamente complexo 
e ser baseado em bancos de dados relacionais. Ou seja, nem sempre o software 
de mercado é a “cara” da empresa. Em tais situações duas possibilidades se 
apresentam: ajustar o software customizando-o às características da empresa ou 
ajustar os procedimentos da empresa. Em ambos os casos surgem riscos. 
No primeiro, a customização pode criar falhas no projeto do software, o que 
pode ser potencialmente perigoso para os resultados obtidos, abrindo brechas 
no modelo inicialmente projetado para o ERP. No segundo, pode-se perder 
determinadas características específicas da indústria e que foram aprendidas 
ao longo da história da empresa. De qualquer forma, seja quais forem os riscos 
envolvidos, cabe ao gestor tomar a melhor decisão para a empresa, de forma a 
minimizar esses riscos.
Na figura a seguir, é apresentado um exemplo do que poderia ser uma 
estrutura de ERP para uma empresa de sanduíches. Perceba que a modularização 
do software permite que as empresas ajustem o mesmo para as suas necessidades.
FIGURA 65 – ESTRUTURA DE ERP PARA UMA EMPRESA DE SANDUÍCHES
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 441).
TÓPICO 3 | ERPs
195
6 ERP INTEGRADO EM REDE
A internet é, sem qualquer sombra de dúvida, a grande revolução ocorrida 
no século XX. Sua explosão causou impactos fabulosos nos negócios e criou um 
número inimaginável de possibilidades para as organizações. Obviamente, os 
ERPs não poderiam ficar de fora deste movimento.
Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos 
de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma, é possível 
conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos 
empresariais uma velocidade nunca antes alcançada.
É claro que as coisas não são tão simples quanto possam parecer. 
Dificuldades existem neste modelo. Organizações diferentes têm diferentes 
necessidades de informação, o que precisa ser previsto durante a modelagem do 
sistema.
Outro aspecto importante é o fato de o ERP estar instalado em uma 
plataforma da própria organização e pode requer manutenções periódicas. 
Nestes momentos, o site que funciona como interface com lado externo da 
organização (clientes, fornecedores e parceiros) pode ficar fora do ar. Essa situação 
normalmente é solucionada separando o site de e-commerce.
Como podemos ver, o modelo oferecido pelo ERP é bastante dinâmico. 
Novas soluções surgem a cada dia e vão sendo incorporadas à rotina organizacional. 
Cabe ao gestor ficar atento às novidades e assimilá-las rapidamente. Lembre-se 
de: a competição é cruel.
196
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você viu:
• Uma introdução aos ERP, mostrando como estes são resultado de um processo 
evolutivo contínuo.
• Uma análise de cada uma dessas fases históricas do ERP, até chegar aos dias 
atuais.
197
AUTOATIVIDADE
1 Explique a lógica de funcionamento do MRP quando nos referimos à 
definição dos volumes a serem produzidos.
2 As necessidades líquidas identificadas pelo MRP podem ser influenciadas 
por diversos fatores. Cite que fatores são esses.
3 Qual a diferença básica entre MRPII e MRP III? Explique.
4 Por que a visibilidade das informações oferecidas pelo ERP é benéfica para 
a empresa?
5 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na empresa?
6 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que adota 
o ERP?
198
199
TÓPICO 4
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION 
TECHNOLOGY)
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
2 ADMINISTRAÇÃO DAS RESTRIÇÕES
Neste tópico estudaremos a administração das restrições, conheceremos 
seus objetivos e princípios e como funciona o OPT.
Como é possível perceber, olhando para dentro de qualquer organização, 
a capacidade produtiva tem diversas restrições, mas para falar delas devemos ter 
uma compreensão clara do que vem a ser uma restrição. Para Krajewski, Ritzman 
e Malhotra (2009, p. 210), restrição é “qualquer fator que limite o desempenho de 
um sistema e restrinja o seu resultado”.
Para esses autores a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de 
valor e pode se apresentar de três formas diferentes. Srikanth e Umble (1997 apud 
KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009) apontam essa tipologia:
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a 
capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou 
escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade), 
comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas 
(políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam 
o fluxo de trabalho). (SRIKANTH; UMBLE, 1997 apud KRAJEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210)
Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições está 
entre as principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as 
etapas deste trabalho:
• Etapa 1: Identificação das restrições.
• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições 
identificadas.
• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando 
trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo.
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
200
• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retornar à etapa 1 e identificar a próxima 
restrição a ser combatida.
O grande salto da administração das restrições veio com o livro The Goal: 
A Process of Ongoing Improvement (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua), 
escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de 
romance, popularizou a Teoria das Restrições.
A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente 
recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT – 
Optimezed Production Technology. Desenvolvida por um grupo de pesquisadores 
israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados 
de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos 
heurísticos.
2.1 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico 
de uma organização empresarial é “ganhar dinheiro”. Três atividades básicas 
seriam a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:
•	 Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos: 
Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em dinheiro, 
ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for 
vendido.
•	 Reduzir os estoques: Trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-
se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de 
transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional.
•	 Reduzir as despesas operacionais: É o dinheiro que a empresa gasta para 
transformar estoque em ganho.
Se a operação conseguir atingir os objetivos estará, inevitalmente, 
atingindo os resultados esperados pela organização como um todo. Para que tais 
objetivos sejam alcançados a OPT prega que quatro áreas devem merecer atenção 
especial e para tal são sugeridos princípios básicos da Teoria das Restrições, que 
serão agrupados a seguir para cada uma dessas áreas.
Heurística trata, neste caso, de procedimentos de bom senso sistematizados.
UNI
TÓPICO 4 | OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)
201
2.2 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois 
recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. Essas relações estão expressasna 
figura a seguir. Façamos uma análise individual dos casos para que isso fique 
mais claro.
FIGURA 66 – RELACIONAMENTO ENTRE RECURSOS GARGALOS E NÃO GARGALOS
• Caso 1: Tudo que for produzido pelo recurso X é entregue ao recurso Y, 
contudo, este só processará 75% do tempo. Implica dizer que estará operando 
com ociosidade, pois o recurso X não consegue abastecê-lo.
• Caso 2: Numa situação em que o recurso Y é fornecedor de X, ele também 
deverá operar somente 75% de seu tempo disponível. Como X é gargalo, não 
teria como absorver a produção de Y, caso este trabalhasse 100% do tempo. 
Isso acabaria criando estoque antes de X.
FONTE: Adaptado de: Corrêa; Corrêa (2006, p. 463).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
202
• Caso 3: Nesta situação, X e Y alimentam uma montagem e mais uma vez o 
X (gargalo) estabelece o ritmo. Caso Y trabalhasse em ritmo pleno (100%), 
estoques se formariam antes da montagem, pois ela está limitada à capacidade 
de X.
• Caso 4: Agora X e Y alimentam demandas independentes. Novamente o 
recurso X é utilizado em sua capacidade máxima, contudo, como a demanda 
continua limitada, Y deve operar somente 75% para não gerar estoque de 
produto acabado.
Tipo de Recurso
Para Corrêa e Corrêa (2006), os princípios agrupados por tipo de recurso 
seriam:
• Princípio 1: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade são 
absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade cada 
vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a melhor 
forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo.
• Princípio 2: A utilização de um recurso não gargalo não é determinada por 
sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa premissa 
contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais se utiliza 
uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas que estavam 
disponíveis, como métrica de desempenho.
• Princípio 3: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando 
o recurso é ativado, ele produz além da capacidade do gargalo, logo, não 
gera ganhos, pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando 
a totalidade do que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo 
gargalo.
Preparação de máquinas
Princípio 4: Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha 
para o sistema global. Mostra que um tempo qualquer ganho no gargalo significa 
ganho para o sistema total, pois ele não tem ociosidade, o que faz com que o 
tempo ganho se transforme em tempo de processamento.
TÓPICO 4 | OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)
203
FIGURA 67 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL
•	 Princípio 5: Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma 
miragem. Como pode ser percebido, o tempo ganho na preparação de um 
processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da ociosidade. 
Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece 
porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.
Tamanho dos lotes
•	 Princípio 6: O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria 
ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção se toma 
por regra que os custos de preparação declinam à medida que o tamanho do 
lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente verdadeira 
se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem diferentes 
custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um gargalo 
não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo. Portanto, do 
ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais importante. Sob a 
ótica do fluxo o que ganha peso é o lote de transferência.
•	 Princípio 7: O lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse princípio 
é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o fluxo, 
o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo do 
tamanho deste lote leva em conta os custos de carregar os estoques, os custos 
de preparação, as necessidade de fluxo e a tipologia dos recursos (gargalo ou 
não gargalo). 
Efeito das incertezas
•	 Princípio 8: Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também 
definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes 
deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também são definidos 
pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver estoques de 
FONTE: Adaptado de: Corrêa; Corrêa (2002, p. 465).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
204
segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas pelos não 
gargalos que os alimentam.
•	 Princípio 9: A programação de atividades e a capacidade produtiva devem 
ser consideradas simultâneas e não sequenciais Os lead times são o resultado 
da programação e não podem ser assumidos a priori. Ou seja, não é possível 
determinar o lead time de uma determinada operação sem que seja feita a 
programação.
2.3 COMO FUNCIONA O OPT
Na Teoria das Restrições é comum a expressão drum-buffer-rope (tambor-
pulmão-corda) que representa a essência da programação de fábrica proposta por 
Goldratt e Cox. Corrêa e Corrêa (2006) mostram que Goldratt e Cox defendiam o 
fato de que a manufatura tem diversas restrições a serem consideradas (mercado, 
fornecedores, políticas corporativas, capacidade do processo etc.). Mesmo que 
haja gargalos reais, sempre haverá recursos restritivos críticos (RRC). Portanto, 
a programação de um determinado fluxo produtivo deverá começar por este 
RRC, mesmo que ele não esteja no início do fluxo. Todos os demais recursos se 
submetem a ele. 
Em um primeiro passo, carrega-se totalmente o RRC e se estabelece as 
prioridades de trabalho para os demais recursos de forma a manter a totalidade 
do abastecimento do RRC durante todo tempo em que este estiver sendo 
demandado. Isso é necessário pois é o RRC que determina o ritmo de trabalho 
dos demais recursos não gargalos (tambor).
Priori - Do latim “partindo daquilo que vem antes” consiste em um processo 
dedutivo de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. Se complementa 
com a expressão a posteriori, que indica o conhecimento produzido a partir da prática.
UNI
A programação de um fluxo produtivo deverá ter como ponto de partida o seu 
RRC (recurso restritivo crítico).
IMPORTA
NTE
TÓPICO 4 | OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)
205
2.4 DECIDINDO NO OPT
Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que se 
obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos:
•	 Identificar as restrições do processo (RRC): Quais são os recursos que 
restringem a capacidade do sistema para atender à demanda?
•	 Explorar as RRC: Utilizar o máximo possível este recursos, eliminando toda e 
qualquer barreira para que isso aconteça.
•	 Subordinar todas as demais decisões às RRC: Todos os demais recursos têm 
o ritmo determinado pelo gargalo.
•	 Relaxar a RRC: Obter meios para aumentar a capacidade do gargalo para, por 
consequência, aumentar a capacidade do fluxo.
•	 Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma RRC sempre existirá. 
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário 
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a 
aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de 
fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques, 
justamente o nosso tema do próximo tópico. Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o 
processo a ser seguido para que se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica 
OPT. Vejamos:
•	 Identificar as restrições do processo (RRC): Quais são os recursos que 
restringem a capacidade do sistema para atender à demanda?
•	 Explorar as RRC: Utilizar o máximo possível este recursos, eliminando toda e 
qualquer barreira para que isso aconteça.
•	 Subordinar todas as demais decisões às RRC: Todos os demais recursos têm 
o ritmo determinado pelo gargalo.Para um segundo passo, é importante lembrar que o RRC deve ser 
protegido contra as incertezas dos recursos não gargalo. Estamos falando de 
estoques de segurança (pulmões) que assegurem o abastecimento quando 
surgirem problemas nos recursos não gargalo.
O terceiro passo é relativo ao tamanho dos estoques. Isso é obtido criando 
uma ligação entre os estoques de segurança e a primeira operação produtiva 
(corda). Desta forma, o disparo da operação depende do nível desses estoques, 
evitando a produção em excesso, que elevaria os custos de carga dos estoques.
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
206
•	 Relaxar a RRC: Obter meios para aumentar a capacidade do gargalo para, por 
consequência, aumentar a capacidade do fluxo.
•	 Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma RRC sempre existirá. 
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário 
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a 
aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de 
fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques, 
justamente o nosso tema do próximo tópico.
207
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico você viu: 
•	 Uma introdução teórica à Teoria das Restrições, com a definição de restrição.
•	 Uma análise dos objetivos e princípios da Teoria das Restrições.
•	 O funcionamento do OPT - Optimezed Production Technology.
208
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que são restrições.
2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as restrições.
3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que atividades a 
levam a consolidar esse objetivo de acordo com a OPT?
4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos recursos.
5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à preparação das 
máquinas.
6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao tamanho dos lotes.
7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos das incertezas.
8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.
209
TÓPICO 5
MRP/MRPII
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
2 ENTENDENDO O MRP
2.1 OBJETIVOS DO MRP
MRP (Material Requirements Planning) ou MRP II (Manufacturing Resources 
Planning) são sistemas de administração da produção de grande porte, que têm 
sido implantados em organizações ao redor do mundo, desde a década de 70 do 
século passado.
A intencionalidade residente neste capítulo é ofertar uma base teórica para 
compreender a filosofia do sistema e adentrar de forma mais prática na questão 
do dimensionamento das necessidades de compra e de produção.
Vamos começar o entendimento do MRP com uma citação de Corrêa e 
Gianesi (1993):
Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são 
permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos 
clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras 
e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos 
momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem 
antes, nem depois. (CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 104)
Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar 
conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma 
aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectos 
técnicos ligados a cumprimentos de prazo e redução de estoques.
Para estas empresas, ser competitivo no ambiente em que estão inseridas 
é baseado principalmente na capacidade de cumprir prazos e ter custos atrativos, 
e como já vimos, estoques elevam custos.
Apesar de aparentemente isso ser conveniente para todas as empresas, a 
realidade não é essa. Existem organizações que têm outras preocupações maiores, 
cujo desempenho não pode ser comprometido com uma preocupação excessiva 
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
210
2.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP
Assim sendo, o MRP se baseia em um princípio básico:
O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, 
sejam em termos de quantidade e do momento em que se farão 
necessários. 
A técnica foi viabilizada pela disseminação do uso dos computadores. 
Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são 
denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é 
definida externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos 
clientes (mercado). 
Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está 
ligada à programação da produção e, por isso, é denominada demanda dependente. 
Nesta situação, esta demanda interna, apesar de bastante irregular em função 
da intermitência das operações, é bastante previsível, afinal de contas é baseada 
em previsões publicadas no PVO (Plano de Vendas e Operações). Mas de onde 
surgiu o MRP? Vamos conhecer um pouco dessa história.
2.3 HISTÓRICO DO MRP
A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há 
muito tempo, contudo a sua aplicabilidade era inviável até os anos 60. Como 
não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas 
informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável.
com custos ou prazos. Imagine um fabricante de baterias para marcapasso. Para 
ele, nada supera a necessidade de qualidade.
MRP é acrônimo do inglês Materials Requirements Planning, que traduzido 
significa Planejamento das Necessidades de Materiais.
UNI
TÓPICO 5 | MRP/MRPII
211
Mas vamos entender onde se encaixa o MRP (material requirements 
planning). Os sistemas de produção basicamente se dividem em três categorias: 
•	 produção em massa;
•	 produção intermitente;
•	 produção unitária. 
O primeiro é dedicado à produção em larga escala de produtos altamente 
padronizados (exemplo: fabricante de cerveja). O terceiro se dedicada a atender 
produtos altamente customizados, de variedade extrema, mas com baixo volume. 
Entre eles, está um meio termo, a produção intermitente, também conhecida 
como produção em lotes.
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que nesse modelo ocorre a produção 
em lotes de produtos diferentes, mas que compartilham os recursos produtivos. 
O sistema deve ser flexível o suficiente para suportar a mudança de lotes 
(normalmente de produtos diferentes) sem perdas consideráveis de eficiência.
Os autores ainda mencionam que a produção é caracterizada pela emissão 
de ordens de produção, com quantidades, operações (roteiros de produção) e 
materiais necessários devidamente descriminados. Como o fluxo é intermitente, 
surge a necessidade de um adequado sequenciamento das ordens e um bom 
controle sobre o fluxo de recursos (materiais, humanos, ferramentas) para a 
manutenção da produção.
Com a evolução dos sistemas computacionais e a implantação do sistema 
MRP nas organizações, ficou fácil alterar a programação da operação. Contudo, 
essa flexibilidade excessiva provocava instabilidade na fábrica, segundo Laurindo 
e Mesquita (2000). Surgiu o conceito de período de programação firme ou 
congelado, correspondente a períodos de programação mais curtos e próximos 
entre si. Dentro desse universo menor era possível fazer alterações.
Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a 
aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação. 
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que a grande quantidade de dados, as 
dificuldades de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários, faziam 
do processo de implantação algo lento e custoso.
Inicialmente os softwares de MRP não avaliam corretamente as restrições 
estruturais, o que foi solucionado com a introdução de módulos de determinação 
da capacidade com análise das restrições. Com isso, os processos precisaram ser 
mais bem descritos e é introduzido o conceito de “centros de custo”. Com isso 
era possível definir capacidade para unidades produtivas menores, dando mais 
acuracidade ao planejamento.
Assim, ao conjunto básico de dados do MRP (PMP - Plano Mestre de 
Produção, Lista de Materiaise Estoques), foram incorporados os roteiros de 
produção e um cadastro de centros de produção, com suas respectivas capacidades. 
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
212
Com isso, passou a ser possível avaliar a carga dos centros produtivos ao longo 
do tempo, assegurando a viabilidade dos programas de produção, dando origem 
ao MRP de Ciclo Fechado.
Essa análise da capacidade é feita em dois momentos distintos. 
Primeiramente é feito um corte grosseiro da capacidade, como forma de conectar 
o PMP e a carga dos centros produtivos. Isso feito em um módulo específico 
denominado RCCP (Rough Cut Capacity Planning). Com isso é possível rodar 
um ciclo preliminar do MRP, carga de trabalho e explosão de materiais, para 
determinar a viabilidade do PMP proposto.
Em um segundo momento, uma vez identificadas restrições na etapa 
anterior (RCCP), é necessário fazer as adequações e ajustes no PMP. Para isso 
foi desenvolvido um módulo de verificação da capacidade denominado CRP 
(Capacity Requirement Planning). A figura a seguir apresenta o fluxo do MRP de 
ciclo fechado.
Apesar destes ajustes, o MRP ainda apresentou duas falhas que precisavam 
ser corrigidas:
•	 O modelo não propõe soluções objetivas para as restrições, cabendo isso ao 
responsável pela programação de fábrica.
•	 O sistema não sugere o sequenciamento das ordens. Essa tarefa continua sendo 
atribuição do supervisor de produção. A lógica de sequenciamento deve ser 
adequada aos objetivos estratégicos, podendo ser data de entrega, tempo de 
processamento etc.
RCCP (Rough Cut Capacity Planning) - Tradução: Planejamento da Capacidade 
em Corte Grosseiro.
CRP (Capacity Requirement Planning) - Tradução: Planejamento das 
Necessidades de Capacidade.
UNI
UNI
TÓPICO 5 | MRP/MRPII
213
FIGURA 68 – MRP DE CICLO FECHADO
Numa tentativa de solucionar estas e outras dificuldades, surge então 
uma nova geração de MRP, com um olhar mais amplo sobre a organização e 
com a incorporação de novos conceitos. Além dos módulos RCCP e CRP, 
incorporou recursos humanos e orçamentários. Além disso, um módulo foi criado 
especificamente para controlar o chão de fábrica, o SFS (Shop Floor Control), além 
de dispositivos de coleta de dados automática.
SFS (Shop Floor Control) - Tradução: controle do chão de fábrica.
UNI
FONTE: Laurindo e Mesquita (2010, p. 326).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
214
Para finalizar, um nível acima do PMP foi introduzido o S&OP (Sales & 
Operations Planning) para estruturar um modelo mais acadêmico de planejamento 
hierárquico. A figura a seguir apresenta esse modelo.
FIGURA 69 – FLUXO DO MODELO MRP II
Vamos adentrar agora no coração do MRP, a definição das necessidades 
de compra e produção.
3 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP
S&OP (Sales & Operations Planning) - Tradução: Planejamento das Vendas e 
Operações (PVO).
UNI
FONTE: LAURINDO; MESQUITA, 2000, p. 327.
TÓPICO 5 | MRP/MRPII
215
3.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS
Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de 
recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de 
materiais. Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização 
e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico.
Antes dos modernos recursos computacionais que as organizações 
dispõem nos dias de hoje, as empresas tinham estoques muito acima de sua 
real necessidade. Os componentes e materiais tinham o seu volume de consumo 
baseado nas previsões, da mesma forma que o produto acabado. Quando essas 
previsões se confirmavam, os estoques eram adequados, mas quando isso não 
acontecia, eles sobravam ou faltavam, trazendo consigo todos os custos sobre os 
quais já falamos anteriormente.
Os itens de consumo, como já sabemos, nos dias de hoje, têm naturezas 
diferentes. Alguns podem ter seu consumo futuro previsto e outros não. Esses 
diferentes tipos de demanda são:
•	 Demanda independente: São itens para os quais é muito difícil estabelecer 
com exatidão o consumo, sendo portanto necessária uma previsão. Nesta 
categoria, se encaixa a maioria dos produtos acabados, cuja demanda está fora 
do controle da organização. Inúmeras condições impactam nesse número, 
como as condições dos concorrentes e seu preço, condições climáticas, moda, 
condições econômicas locais e globais etc.
•	 Demanda dependente: São itens cuja demanda pode ser calculada a partir 
de algum evento sob controle do planejador. Os componentes e materiais se 
encaixam nesta categoria. Esses eventos mencionados podem ser diversos, 
como um pedido que se confirma ou um Plano Mestre de Produção que é 
definido. 
Vejamos um exemplo para melhor compreender essas duas definições. 
Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1000 bicicletas 
do modelo XYZ. As 1000 bicicletas são uma demanda independente, pois 
estavam fora do controle da organização. O cliente poderia ter comprado de um 
concorrente qualquer. Contudo, para produzir as bicicletas a organização precisa 
de 2000 pneus, essa sim, uma demanda dependente e que pode ser calculada com 
precisão. É dependente porque está sob controle da empresa e porque depende de 
uma informação conhecida, a quantidade vendida de bicicletas. O modelo exato 
do pneu está no projeto do produto e o pedido das bicicletas já está confirmado.
Fica claro que as informações precisas, devidamente registradas nos 
documentos empresariais e nos modelos computacionais é de fundamental 
importância. Para tanto, normalmente, é criada uma estrutura (ou árvore) do 
produto. Para melhor compreender esse processo, vamos nos utilizar de um 
exemplo construído por Corrêa e Corrêa (2006).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
216
FIGURA 70 – ESTRUTURA DE PRODUTOS DE UMA LAPISEIRA
Na linguagem do MRP, denominamos “filhos” os componentes diretos de 
um item, este chamado de “pais”. A árvore ou estrutura do produto traz todas as 
relações pai-filho do produto acabado. Perceba que a estrutura também apresenta 
a quantidade de cada item necessária para “uma unidade” de produto acabado.
3.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS
As estruturas dos produtos (árvores) são de grande importância, afinal 
são dois indicativos básicos ao processo de planejamento:
•	 O que produzir: A representação gráfica das relações pai-filho mostra 
exatamente o que deve ser feito.
•	 Quanto produzir: Porque mostra a quantidade necessária de cada item por 
unidade de produto acabado.
Para se obter a necessidade bruta de materiais, basta multiplicar as 
quantidades necessárias para uma unidade pela quantidade desejada de produto 
acabado.
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 549).
TÓPICO 5 | MRP/MRPII
217
3.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS
Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica 
uma pergunta no ar: quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém poderia 
dizer: - vamos comprar já e começar a produzir. Com a busca contínua de redução 
de custos, provavelmente, as empresas não gostariam da ideia de comprar itens 
e mantê-los muito tempo parados nos estoques. Portanto, comprar o mais cedo 
possível não é uma boa ideia.
Comprar ou produzir os itens o mais tarde possível é a lógica central 
do MRP. Programar as atividade para o momento mais tardio possível para 
minimizar os estoques carregados. Numa dedução lógica, podemos concluir que 
vamos precisar de informações relativas ao tempo de obtenção. Esse tempo de 
obtenção pode ser o tempo de processo para itens produzidos ou o tempo de 
ressuprimento para itens comprados. Voltando ao exemplo da tabela anterior, 
vamos verificar esses tempos necessários.
TABELA 19 – EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
218
TABELA 20 – TEMPO DE OBTENÇÃO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551).
Agora vamos aplicar esses tempos ao exemplo que estamos trabalhando. 
Imagine que o pedido de 1000 peças estácom o prazo de entrega definido para a 
semana 21 e estamos na semana 10.
Com base nas relações pai-filho e nos tempos de obtenção, é possível 
traçar o gráfico apresentado na figura a seguir. Perceba que a representação deve 
começar pela data de entrega rumo ao passado. Com isso é possivel identificar a 
última data possível para disparar o processo produtivo do pedido, sem riscos de 
elevação de estoques. 
O MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro da necessidade de 
produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes 
e materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de 
“programação para trás”.
Continuando o raciocínio, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que derivam 
da análise do gráfico da figura a seguir, as ações gerenciais a serem adotadas no 
início de cada semana. Essas ações estão explicitadas no próximo quadro.
TÓ
PIC
O
 5
 | M
RP/M
RPII
2
19
FIGURA 71 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO ESCALONAMENTO DO TEMPO
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 552). 
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
220
3.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS
As quantidades calculadas e apresentadas na tabela 19 são exatamente 
a quantidade a ser comprada ou produzida. Inúmeras situações podem levar a 
essa situação. Que se tome como exemplo os 7 quilos de plástico ABS que são 
necessários e apontados na referida tabela. Por ser um produto geralmente 
vendido em grandes quantidades, é bem possível que o fornecedor tenha como 
menor embalagem uma que seja de 50 quilos. Isso significa dizer que a necessidade 
líquida de compras é 50 quilos e o saldo que não será usado (43 quilos) ficará no 
estoque para um uso futuro.
Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras para a semana 21
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar a OC de 50 g de corante preto
Semana 13 Liberar a OC de 1.000 capas da garra
Liberar a OC de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 Liberar a OP de 1.000 corpos de miolo
Liberar a OC de 1.000 suportes de garra
Semana 15 Liberar a OC de 1.000 molas
Liberar a OC de 3.000 garras
Semana 16 Liberar a OP de 1.000 miolos internos
Liberar a OC de 10 g de corante azul
Semana 17 Liberar a OC de 20 m de fio de borracha
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1mm
Liberar a OC de 4.000 grafites
Liberar a OC de 10 kg de plástico ABS
Semana 18 Liberar a OP de 1.000 borrachas
Liberar a OP de 1.000 capas de borracha
Liberar a OP de 1.000 corpos externos
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1mm
Semana 19 Liberar a OC de 1.000 presilhas de bolso
Liberar a OP de 1.000 miolos
Liberar a OP de 1.000 tampas
Liberar a OC de 1.000 guias de ponteira
Semana 20 Liberar a OP de 1.000 lapiseiras P207
Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P207 conforme pedido
QUADRO 14 – AÇÕES GERENCIAIS DISPARADAS PELA EXPLOSÃO DE NECESSIDADES
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 553).
Para melhor entendimento, veja o significado das siglas a seguir: OC - Ordem de 
Compra e OP - Ordem de Produção.
UNI
TÓPICO 5 | MRP/MRPII
221
É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer 
gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em 
estoque, como saldo de processos anteriores. Portanto, somente após a checagem 
dos estoques é que as ordens serão emitidas. A tabela a seguir demonstra esse 
cálculo. Para simplificar a tabela foram utilizados apenas os itens da primeira 
relação pai-filho (nível 0 e 1).
TABELA 21 – EXEMPLO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADE LÍQUIDAS
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 555). 
Vale lembrar que o sucesso da técnica depende da qualidade das 
informações registradas nos sistemas de controle de estoque e de engenharia do 
produto. Um lançamento errado no saldo do estoque ou na quantidade indicada 
no projeto no produto pode levar a falhas no abastecimentos, gerando atrasos e 
descontentamento dos clientes.
222
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste tópico você viu:
•	 Uma introdução teórica com os objetivos, princípio e lógica do MRP.
•	 Uma apresentação da evolução histórica do MRP, desde seus primórdios até 
os dias de hoje. 
•	 Uma explicação sucinta da função dos módulos que foram sendo agregados 
ao longo do tempo.
•	 Um detalhamento sobre o cálculo das necessidades de materiais, da estrutura 
do produto até a necessidade líquida.
•	 Uma análise da relação entre o cálculo das necessidades de materiais e o tempo, 
com vistas à determinação do momento de efetivação de ordens de produção 
ou pedidos de compras.
223
AUTOATIVIDADE
1 Explique qual o objetivo central do MRP?
2 O que diferencia o MRP do MRPII?
3 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?
4 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se difundido e 
provocado interesse nas organizações?
5 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os materiais 
a serem comprados?
6 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua importância 
para o MRP?
7 Porque razão as necessidades de materiais são “explodidas” do futuro para 
o passado?
8 Porque as necessidades líquidas podem não fechar com o resultado da 
multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de um 
determinado componente indicado no projeto?
224
225
TÓPICO 6
JUST IN TIME E ORDENS DE 
PRODUÇÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
2 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
Corrêa e Corrêa (2006) apontam que o grande salto do Just In Time ocorreu 
no Japão nos anos 70 do século passado, sendo creditada a sua criação à Toyota, 
montadora japonesa de automóveis. A empresa buscava um sistema de produção 
que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de 
diferentes modelos e cores de veículos com um mínimo de atraso.
Surge então, através da Toyota, o sistema de “puxar” a produção a partir 
da demanda, produzindo somente aquilo que fosse necessário, nas quantidades 
e momento necessários. Essa técnica ficou conhecida no ocidente como kanban, 
nome dado aos cartões utilizados para disparar processos de produção ou 
abastecimento.
A Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ela 
acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava 
desperdiçando mais. Detalhe: o Just In Time nasceu da absoluta necessidade 
colocada pelas condições históricas em que se encontrava o Japão.
2.1 FILOSOFIA
O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem 
só acontecem com mudanças de comportamento. Como o comportamento é em 
sua essência a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas 
pensarem diferente. Novos princípios deveriam nortear o pensamento do 
colaboradores. Assim sendo, algumas práticas gerenciais passaram a fazer parte 
do dia da organização, segundo Corrêa e Corrêa (2006):
• Produção sem estoques.
• Produção enxuta.
• Eliminação de desperdícios.
• Manufatura de fluxo contínuo; e
• Esforço contínuo da resolução dos problemas. 
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
226
A ideia central da filosofia poderia ser expressa em uma única frase.
Slack, Chambers e Johnston (2009) mencionam três razões-chave que 
definiriam a filosofia JIT:
• Eliminar desperdícios.
• Envolvimento de todos; e
• Aprimoramento contínuo.
Identificar os desperdícios através do envolvimento de todos, 
independentemente de nível hierárquico, eliminando as causas e buscando 
formas sempre melhores de realizar o processo que apresentou o desperdício. 
Vejamos cada um deles detalhadamente.
2.1.1 Eliminar desperdícios
Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o 
primeiro e mais lógico passo para o JIT. Womack e Jones (1998) citam a palavra 
japonesa muda, cuja tradução significa “desperdício” e complementam dizendo 
que desperdício é “qualquer atividade humana que absorve recursos mas não 
cria valor”.
Neste sentido Slack, Chambers e Johnston (2009) citam as principais fontes 
de desperdício:
• Superprodução: Produzir mais do que o necessário para o processo seguinte. 
Gera estoques desnecessários de produtos quenão têm demanda imediata.
• Tempo de espera: Todo o tempo que um recurso não é usado para gerar 
valor porque está esperando alguma coisa (uma regulagem, um contenedor 
para descarga, o lote que ainda não chegou para ser carregado etc.). Menos 
óbvio, mas não menos importante, é o tempo em que os equipamentos estão 
produzindo algo desnecessário naquele momento, deixando prioridades na 
fila de espera.
Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem 
desperdício.
IMPORTA
NTE
TÓPICO 6 | JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
227
• Transporte: Movimentações de materiais dentro da empresa não agregam valor 
para o cliente, portanto devem ser minimizados ao mínimo indispensável. O 
estudo do arranjo físico pode auxiliar bastante nesta tarefa.
• Processo: Projeto ruim dos componentes ou dos processos através dos quais 
são produzidos podem acarretar grandes desperdícios de recursos, como 
matérias-primas pouco aproveitadas, processos mal desenhados e demorados 
etc.
• Estoque: Dentro da filosofia JIT é o principal desperdício, contudo, sua 
eliminação depende da eliminação da causa do fato gerador do estoque.
• Movimentação: Simplificar o trabalho de forma que o trabalhador não 
faça movimentos desnecessários é uma excelente fonte de eliminação de 
desperdícios.
• Produtos defeituosos: De forma similar aos estoques, a eliminação dos 
produtos defeituosos, também depende da identificação e eliminação das 
causas originais.
• Criatividade inutilizada: A organização deixa de aproveitar a capacidade 
criativa de seus colaboradores em função de falhas estruturais ou problemas 
de comunicação, desperdiçando oportunidades de melhoria conhecidas pelos 
colaboradores.
Uma análise da figura a seguir nos faz compreender o efeito dos estoques 
sobre os problemas. Como Toyoda Kiichiro pregava, a indústria deveria reduzir 
os despedícios, que segundo ele, tinham nos problemas a sua maior causa. Como 
você vê, a organização tem problemas por todos os lados e os estoques acabam 
sendo uma forma de eliminar o efeito destes problemas sobre o processo. Isso 
até pode parecer uma solução, mas não passa de uma ilusão, pois a causa do 
problema continua lá, e no futuro a situação problemática poderá se repetir. 
Toyoda Kiichiro foi o fundador e o primeiro presidente da Toyota Motor 
Company, em 1937.
UNI
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
228
Com base nisso, Kiichiro sugere que se faça tudo que for necessário para 
reduzir os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos. 
Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo seja 
impactado. 
A analogia apresentada na figura a seguir é bastante interessante. A água 
representa os estoques, as pedras os problemas e o barco o fluxo produtivo. Cada 
vez que se diminui os estoques (água), são expostos os problemas (pedras). A 
única forma de o fluxo produtivo (navio) continuar seu curso normal é eliminando 
os problemas (pedras).
FIGURA 72 – REDUÇÃO DE ESTOQUES E EXPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS
2.1.2 Envolvimento de todos
Por se tratar de uma filosofia e não apenas de um conjunto de técnicas, o 
JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional. Slack et 
al. (2002) argumentam que no ambiente JIT as pessoas são incitadas à participação 
em todos os aspectos, encorajando a responsabilidade delas.
Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos, 
rotacionar os colaboradores nos cargos e desenvolver habilidades múltiplas 
(polivalêcia) nos colaboradores, são formas de fazer este estímulo à participação.
Cada problema resolvido é uma fonte de desperdício eliminada.
IMPORTA
NTE
FONTE: Slack et al (2008, p. 370).
TÓPICO 6 | JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
229
2.1.3 Aprimoramento contínuo
Os objetivos do JIT podem ser expressos em ideais, como fica claro na 
definição que colocamos anteriormente: “Atender à demanda no momento exato 
com qualidade perfeita e sem desperdício.
Se objetivos são expressos em ideais, é certo que dificilmente as 
organizações conseguem atingi-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam 
inalcançáveis, mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o 
caminho que as organizações criam para alcançá-los.
Significa também, dizer que eles serão o combustível de uma busca sem 
fim. Para tentar dimensionar a importância deste aspecto, desta busca contínua e 
incessante, utiliza-se a palavra japonesa kaizen, cujo significado é “aprimoramento 
contínuo” ou “melhoria contínua”.
2.2 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING
2.3 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING
Em um processo natural de evolução o JIT, nos dias de hoje, é base 
da Produção Enxuta ou Lean Manufacturing. Contudo, o seu objetivo central 
permanece inalterado: 
Para que esses objetivos sejam alcançados é necessária uma grande 
mudança de comportamento de todos na organização. As pessoas devem 
desenvolver comportamentos que auxiliem no atingimento das razões-chave do 
Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A 
grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às 
suas necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo 
que lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao 
Lean Manufacturing operacionalizar esses desejos dos clientes no interior do 
processo produtivo. A figura a seguir mostra os aspectos a serem trabalhados na 
organização para que esses objetivos possam ser atingidos. 
Maximizar os resultados organizacionais, eliminando as causas de desperdícios 
que impactam sobre os aspectos fundamentais buscados pelos clientes: qualidade do 
produto, custo que ofereça um preço justo e confiabilidade de entrega.
IMPORTA
NTE
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
230
sucesso organizacional: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e 
aprimorar continuamente tudo que for possível.
É claro que o entendimento dessas razões-chave não é o bastante para 
gerar resultados. Devem ser respeitados alguns princípios básicos que vão nortear 
o processo de melhoria organizacional. Estes princípios são os seguintes:
•	 Orientação por processo.
•	 Sistema puxado.
•	 Padronização.
•	 Perfeição da qualidade.
•	 Flexibilidade. 
•	 Transparência do Processo.
•	 Melhoria contínua.
•	 Capacitação e envolvimento dos colaboradores.
FIGURA 73 – OS OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING
É preciso desenrolar uma série de atividades que coloquem estes princípios 
em prática no ambiente operacional da empresa e estabilizem o processo de 
melhoria. As principais ferramentas utilizadas neste processo de estabilização são:
•	 Troca rápida.
•	 Manutenção planejada.
FONTE: O autor.
TÓPICO 6 | JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
231
•	 Organização e limpeza (5S/housekeeping).
•	 Solução estruturada de problemas (RNC); e
•	 Flexibilidade de mão de obra e equipamentos.
A figura a seguir demonstra essa relação entre os diversos elementos 
mencionados de forma a compor a filosofia do Lean Manufacturing. 
FIGURA 74 – FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING
2.4 REQUISITOS PARA O SUCESSO
Para que se obtenha sucesso na implantação da Lean Manufacturing, há 
alguns requisitos básicos que precisam ser buscados e atendidos pela organização 
(WOMACK, 1998):
•	 Resultado global acima do setorial: Os gestores devem compreender que o 
resultado global (da empresa) tem prioridade sobre o resultado setorial (setor, 
departamento etc.). Produção enxuta é um exercício de altruísmo.
FONTE: O autor.
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
232
•	 Trabalho em equipe: Os grandes resultados vêm do trabalho em equipe. Se o 
resultado afeta todos, todos devem participar da sua construção. 
•	 Autonomia nos processos: Incentivo à autonomia das pessoas, que passam a 
tomar decisões relativas ao processo com base em normas e padrões. A intenção 
é agilizar o processo decisório, sem necessidade de recorrer às chefias.
•	 Agilidade no processo decisório: Problemas agem rapidamente, portanto, a 
organização deve ser mais rápidado que eles. A agilidade na tomada de decisões 
preventivas e corretivas reduz o impacto dos problemas na organização.
2.5 TÉCNICAS ASSOCIADAS
2.5.1 Práticas básicas do trabalho
Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa, 
lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem 
que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto, 
para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à 
eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das 
principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):
Dão a preparação básica para que os colaboradores possam ter o melhor 
desempenho. As principais práticas são:
•	 Disciplina para respeito aos padrões.
•	 Flexibilidade para expansão dos limites de responsabilidade.
•	 Igualdade no trato das pessoas, independentemente do nível hierárquico.
•	 Autonomia para que colaboradores de linha possam parar a linha em caso de 
problemas, programar materiais, coletar dados e resolver problemas.
•	 Desenvolvimento de pessoas para um quadro de pessoal que possa oferecer 
diferenciais competitivos.
•	 Qualidade de vida no trabalho envolvendo as pessoas nas decisões, oferecendo 
segurança de emprego e condições ambientais agradáveis.
•	 Criatividade como elemento a ser desenvolvido para assegurar a melhoria 
contínua.
TÓPICO 6 | JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
233
2.5.2 Projeto em manufatura
2.5.3 Foco na operação
2.5.4 Máquinas simples e pequenas
2.5.5 Arranjo físico e fluxo
2.5.6 Manutenção Produtiva Total (MPT)
2.5.7 Redução de set-up
Um projeto mal feito tem grande contribuição para os custos de produção. 
Melhorias apenas na operação não resolvem causas essenciais que podem ter 
origem no projeto.
Simplicidade, repetição e experiência trazem competência. Definir um 
conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados, 
além de estruturar as políticas adequadas, direciona o foco das pessoas.
Lotes menores requerem máquinas menores. Máquinas mais simples 
geralmente têm menos problemas e param menos.
Promover o melhor fluxo de pessoas e materiais na organização. Aproveitar 
bem o espaço da planta é uma forma de eliminar desperdícios, pois este espaço 
pode gerar aumento de capacidade, caso isso seja necessário.
Eliminar a variabilidade em processos de produção causada por quebras 
não planejadas, envolvendo os operadores na manutenção dos equipamentos.
Set-up é o tempo entre o final de um lote e o início do próximo. Minizar 
este tempo, também conhecido por tempo de preparação, aumenta a produtividade 
e a flexibilidade da organização.
2.5.8 Envolvimento total das pessoas
Funcionários assumem mais responsabilidade em benefício da 
organização.
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
234
2.5.9 Visibilidade
2.5.10 Fornecimento JIT
2.5.11 Kanban
2.6 KANBAN – PROGRAMAÇÃO 
PUXADA DA PRODUÇÃO
O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas, 
melhorias ou qualquer informação relevante, sejam acessíveis e compreensíveis 
a todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes coloridas de 
sinalização, gráficos de controle, lista de verificação, exposição de produtos com 
defeitos, kanbans, eliminação de divisórias nos arranjos físicos etc.
Relacionamento cliente-fornecedor que integre interesses.
Sistema de controle de ordens de produção que age como disparador da 
produção dos centros produtivos em estágios anteriores do processo, coordenando 
a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. 
Kanban é termo japonês para “cartão”. Para Corrêa e Corrêa (2006), ele age 
como disparador de produção de centros produtivos anteriores, coordenando a 
produção dos itens de acordo com a demanda final.
Como o funcionamento já foi abordado anteriormente, no tópico sobre 
“Tipologia dos sistemas de coordenação de ordem”, aqui nos focaremos no 
dimensionamento dos sistemas de cartões.
TÓPICO 6 | JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
235
FIGURA 75 – EXEMPLOS DE GERENCIAMENTO VISUAL
2.6.1 Dimensionamento dos kanbans
O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve 
considerar a soma dos cartões de produção e de transporte. Corrêa e Corrêa (2006) 
sugerem a seguinte expressão para esse cálculo:
Onde:
X: número total de kanbans;
D: demanda do centro consumidor por unidade de tempo;
Te: tempo de espera do lote no centro produtor;
T
p
: tempo de processamento do lote no centro produtor;
C: tamanho do lote ou capacidade do contêiner (peças por kanban);
F: fator de segurança.
O número mínimo de cartões é obtido considerando F=0. Sugere-se que 
tal decisão seja tomada quando a organização tiver total controle sobre seus 
processos, pois esse controle diminuirá a necessidade de estoques de segurança.
FONTE: Heizer e Render (2001, p. 278).
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
236
O ESCRITÓRIO ENXUTO
“Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas 
fábricas. Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração”.
Desde que começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial, 
o modelo de produção enxuta da montadora japonesa Toyota chamou a atenção 
e passou a ser copiado, com maior ou menor sucesso, por milhares empresas 
em todo o mundo. Até aí, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo: 
palavras, expressões e conceitos que remetem ao modelo – como kanban, redução 
de estoques, just in time, nivelamento da produção e melhoria contínua – estão 
deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para fazer parte do dia a dia 
dos escritórios das empresas.
O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota – famoso por ajudar as 
corporações a eliminar desperdícios e, com isso tornar mais eficientes os 
processos fabris - e tornar enxutos também os processos administrativos. A ideia 
vem despertando o interesse de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de 
transpor os conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É 
fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e produtos”, 
diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma entidade com sede em 
São Paulo dedicada à difusão do conceito de produção enxuta no Brasil. “Enxergar 
o processamento de algo intangível, como a informação, é bem mais difícil”.
Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa 
fábrica, os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários os focos 
de desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou levá-los até o estoque 
para que eles contem os itens”, diz Picchi. No escritório, o desperdício também 
existe, mas se apresenta de maneira menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde 
estão os estoques? Nas dezenas de relatórios produzidos por um departamento 
e parados há dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita 
por outra área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos e no 
retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na fábrica a parada 
repentina de uma máquina ou a falta de insumos pode causar desperdício, 
no escritório pode haver descontinuidade devido à perda de informações na 
passagem entre pessoas e departamentos. 
A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar desperdícios. Para 
colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota é preciso seguir à risca seus 
preceitos. Nem todos eles são vistos com naturalidade pelo pessoal do escritório. 
Um dos que causam mais estranhamento é a padronização. Os adeptos da 
mentalidade enxuta afirmam que é possível especificar a maneira e o tempo exato 
LEITURA COMPLEMENTAR
TÓPICO 6 | JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
237
para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre feitas da 
maneira mais segura e eficiente. “Mas o funcionário do escritório tende a achar 
que o seu trabalho, ao contrário das tarefas de um colega da linha de produção, 
não está submetido a uma rotina”, diz José Roberto Ferro, presidente do LeanInstitute. 
Os resultados colhidos por empresas que já começaram a transferir 
o modelo levam a crer que enfrentar os desafios vale a pena. Uma delas é a 
americana Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio. Adepta há cinco anos 
do sistema da Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em 
suas fábricas, a empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução 
de estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa de tarefas. Agora, a 
Alcoa também começa a ter bons casos de processos administrativos aprimorados 
com o uso do ABS. A operação brasileira da empresa, com faturamento de 894 
milhões de dólares em 2001, é considerada o exemplo mais adiantado de uso 
do modelo da Toyota em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como 
um produto”, diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir 
daí, adaptar os conceitos ficou fácil”. Menos avançada está a operação brasileira 
da alemã Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e ferramentas, com 
faturamento de 914 milhões de dólares em 2001. Na Bosch, a produção enxuta 
foi introduzida nos escritórios há três anos. Curiosamente, apenas seis meses 
após chegar ao chão de fábrica. “Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria 
tropeçando em processos administrativos pouco eficientes”, diz Stefan Grosch, 
diretor de finanças, controladoria e contabilidade da Bosch. 
FONTE: HERZOG, Ana Luiza, 2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 577.
238
RESUMO DO TÓPICO 6
Neste tópico você viu:
•	 Uma introdução teórica com as práticas gerenciais envolvidas no ambiente JIT 
e os razões-chave da filosofia.
•	 Uma categorização dos desperdícios encontrados dentro das organizações?
•	 A evolução do JIT: o lean manufacturing ou produção enxuta.
•	 A construção filosófica do Lean Manufacturing.
•	 As técnicas utilizadas pela organização para operacionalizar a filosofia Lean 
Manufacturing.
•	 Um modelo do cálculo da quantidade de kanbans em circulação.
239
1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time.
2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de desperdícios 
encontradas nas organizações.
3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização para o sucesso 
da filosofia JIT?
4 Explique a relação existente entre problemas e estoques. Por que os estoques 
escondem os problemas?
5 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser a base de 
sustentação da filosofia JIT?
6 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do JIT e explique as 
três que você considera as mais importantes.
AUTOATIVIDADE
240
241
REFERÊNCIAS
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos A.. Administração de Produção e 
Operações: Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo. Just In Time, MRP II e 
OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993. 
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo; CAON, Mauro. 
Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRPII/ERP: conceitos, 
uso e implantação: base para SAP, Oracle Applications e outros softwares 
integrados de gestão. 5a ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
FALCONI Campos, Vicente. TQC Controle Total da Qualidade (no estilo 
japonês). 8ª Ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
FARINA, Elizabeth M.M.Q.. Competividade e coordenação de sistemas 
agroindustriais: um ensaio conceitual. Gest. Prod. [online]. 1999, vol. 6, n. 3, p. 
147-161. ISSN 0104-530X.
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