GERENCIAMENTO-DE-PROJETOS-5

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
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Sumário 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....... Erro! Indicador não definido. 
NOSSA HISTÓRIA ................................... Erro! Indicador não definido. 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................ 4 
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 4 
2. RELEMBRANDO OS CONCEITOS ............................................ 5 
2.1- PROJETOS ESTRATÉGICOS ................................................. 8 
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................... 9 
4. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........... 10 
5. ENTRADAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS, E SAÍDAS ......... 11 
6. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...... 13 
7. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ............ 15 
8. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO .................... 20 
 Tabela das saídas dos processos de Gerenciamento do Escopo 
com seus templates/modelos e exemplos .................................................... 26 
1) O Gerenciamento de Escopo proporciona uma visão comum do 
projeto 26 
2) O Gerenciamento de Escopo traz segurança para os 
stakeholders do projeto ............................................................................. 27 
3) O Gerenciamento de Escopo assegura que o dinheiro da 
organização está sendo investido em projetos relevantes ........................ 27 
9. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO....................... 27 
10. GERENCIAMENTO DE CUSTOS ............................................. 30 
 Processos do gerenciamento dos custos do projeto .................... 31 
 Custos do projeto .......................................................................... 31 
 Ferramentas dos custos do Guia PMBOK® ................................. 32 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos ..................... 32 
 Ferramentas Gratuitas de Gerenciamento de Projetos ................ 33 
 Exemplos de Projetos ................................................................... 33 
 Tabela das saídas dos processos de gerenciamento dos custos com 
seus templates/modelos e exemplos ............................................................ 34 
11. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ....................................... 34 
file:///C:/Users/Cliente/Desktop/MONTAGEM/ADMINISTRAÇÃO%20DE%20PROJETOS/FUNDAMENTOS%20DE%20GERENCIAMENTO%20DE%20PROJETOS/FUNDAMENTOS%20DE%20GERENCIAMENTO%20DE%20PROJETOS.docx%23_Toc50123505
file:///C:/Users/Cliente/Desktop/MONTAGEM/ADMINISTRAÇÃO%20DE%20PROJETOS/FUNDAMENTOS%20DE%20GERENCIAMENTO%20DE%20PROJETOS/FUNDAMENTOS%20DE%20GERENCIAMENTO%20DE%20PROJETOS.docx%23_Toc50123505
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12. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO 
PROJETO 39 
13. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO ........ 42 
........................................................................................................ 44 
14. GERENCIAMENTO DE RISCOS .............................................. 48 
15. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ...................................... 53 
 Fundamentos das aquisições .................................................... 54 
 Ferramentas de Aquisições do Guia PMBOK® ......................... 55 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos .................. 55 
 Ferramentas de Gerenciamento de Projetos ............................. 56 
 Exemplos de Projetos ................................................................ 56 
 Tabela das saídas dos processos de aquisições com seus 
templates/modelos e exemplos ................................................................. 57 
 Mudanças e Processos Gerenciamento das aquisições da 5ª 
Edição do Guia PMBOK® ......................................................................... 57 
16. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO 
PROJETO 58 
17. REFERÊNCIAS ......................................................................... 59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
O tema gerenciamento de projetos é objeto de estudo atualmente em todo 
o mundo devido à importância que seus conceitos de melhores práticas têm 
agregado às organizações. Este assunto é difundido desde as civilizações 
antigas, mas ganhou notoriedade e passou a ser objeto de estudo a partir da 
Segunda Guerra Mundial. 
Desde então, muitas são as contribuições que os métodos e/ou melhores 
práticas de gerenciamento de projetos tem trazido para os meios acadêmico e 
corporativo. Embora tenha ganhado notoriedade e grande exposição nos últimos 
tempos, muitas empresas ainda desconhecem tais conceitos e não os utilizam 
em seus projetos, apresentado assim, desvantagens competitivas em relação a 
empresas que utilizam tais métodos. 
Os desafios para o gerenciamento de projetos nunca foram tão intensos. 
Mas eles se materializam em novas oportunidades, e esperamos que este livro 
tenha proporcionado o conhecimento necessário para o estudo nessa importante 
área de conhecimento e, a partir daí, um novo cenário de aplicações passa a 
estar disponível para os profissionais do futuro. 
Ao fim do estudo do conteúdo deste, esperamos que o leitor tenha tido 
uma visão ampla sobre gerenciamento de projetos, por meio dos conhecimentos, 
das habilidades e dos conceitos que representamos fundamentos do 
gerenciamento de projetos. 
1.1- METODOLOGIA 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
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fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análisede conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
2. RELEMBRANDO OS CONCEITOS 
 O que é projeto? 
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo único 
e exclusivo. 
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Constitui-se no conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo de 
execução definido (início, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, 
que visa o desenvolvimento de um novo produto ou serviço ou a melhoria dos 
processos de trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de demandas de um 
setor específico ou do aproveitamento de oportunidades. 
 Características 
Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e 
progressividade. São temporários, pois apresentam início e fim definidos. Como 
envolvem a mobilização de recursos, o prazo de duração deve ser 
predeterminado para se ter a exata noção de tempo, custo e recursos humanos 
a serem expendidos na sua execução e geração dos resultados. Quanto ao 
prazo, classificam-se em: de curta ou de longa duração. 
É importante ressaltar que a temporariedade dos projetos não implica na 
temporariedade dos produtos, serviços ou resultados. Geralmente, eles são 
duradouros, como a construção de um prédio. 
Todo projeto cria um produto exclusivo (Caracteristica de exclusividade), 
definido e novo. Dessa forma, ele é considerado único, pois, por mais que os 
produtos possam ser similares, apresentará peculiaridades que o torna exclusivo 
com relação a outros. 
Outra característica é a elaboração progressiva, possibilitando o seu 
desenvolvimento em etapas. Na iniciação, tem-se uma noção geral do projeto. À 
medida que são aplicadas técnicas de gerenciamento, seguindo uma 
metodologia própria, tem-se maior conhecimento e detalhamento do projeto. 
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 Ciclo de vida do projeto 
Para que se tenha melhor controle e se crie interdependência entre as 
atividades, os projetos devem ser divididos em algumas fases, constituindo o 
chamado ciclo de vida do projeto, que define quais técnicas de trabalho serão 
utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas nela. 
Cada fase do projeto é caracterizada pela conclusão de um ou mais 
“marcos”. O marco é resultado de trabalhos que podem ser verificados e 
medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaboração de um 
protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos 
trabalhos e dos padrões de desempenho, determina se o projeto terá 
continuidade, detecta e corrige os desvios. 
 Diferenciação entre projeto e atividade funcional 
Tanto os projetos quanto as atividades funcionais são realizados por uma 
instituição/unidade/pessoa para a consecução dos objetivos. A diferença, porém, 
recai nas suas características. 
Enquanto os projetos são considerados esforços temporários, com início 
e fim definidos, e empreendimentos para produzir um resultado exclusivo, as 
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atividades funcionais são processos de trabalhos repetitivos e contínuos, que 
fazem parte da rotina da instituição/unidade/pessoa. 
 
 
2.1- PROJETOS ESTRATÉGICOS 
 
Auxiliam a instituição no alcance de seus desafios e estão diretamente 
associados à implementação do planejamento estratégico. Em um primeiro 
momento, o projeto surge como viabilizador do planejamento estratégico. Ao 
fixar os objetivos, os projetos estratégicos são os instrumentos para que eles 
sejam alcançados. 
Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um 
problema. Com isso, os projetos, quando investidos numa roupagem estratégica, 
configuram um meio para implementar ações de melhoria contínua e obter níveis 
de excelência na prestação de serviços. 
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De acordo com o PMI (2017), um projeto pode ser gerenciado de forma 
autônoma ou conjunta, isto é, fora ou dentro de um portfólio ou programa 
respectivamente. Logo, os gerentes de projetos interagem com um programa ou 
portfólio quando os projetos fazem parte destes. 
 
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas 
atividades do projeto com o objetivo de alcançar os resultados esperados. São 
utilizados para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades. 
Esses conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas são chamados de 
“processos de gerenciamento de projeto” e são reconhecidos, por convenção, 
como “boas práticas” que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor 
e utilidade. No MPPR, elas foram estruturadas e constituem a metodologia de 
gestão de projetos da instituição. 
Vimos que o projeto é um esforço temporário que implica na mobilização 
de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais para a consecução de 
um resultado. Por isso, é importante que todo esse esforço esteja organizado e 
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coordenado, a fim de se evitar desperdícios e conflitos e de se atingir a finalidade 
proposta. Esse é o papel do gerenciamento de projetos e sua utilização é sempre 
recomendável. 
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos 
relativos ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que 
todos os produtos sejam gerados em consonância com as especificações 
requeridas, dentro do cronograma e do orçamento aprovados, e que tenham 
atingidas as expectativas dos interessados. 
 
 
4. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Como visto no capítulo anterior, o ciclo de vida do projeto descreve o que 
é necessário fazer para terminar o trabalho, enquanto o processo de 
gerenciamento de projetos descreve o que é preciso fazer para gerenciar o 
projeto. 
O guia PMBOK® define processo como um conjunto de ações e 
atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, um 
conjunto, resultado ou serviço pré-definido. Compreender o processo de 
gerenciamento de um projeto e saber o que deve ser feito e quando é a base 
para se entender todas as entradas, ferramentas, técnicas e saídas envolvidas 
no gerenciamento de projetos. 
O processo de gerenciamento de projetos inclui cinco grupos de 
processos: 
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 Iniciação do projeto (Iniciar) - Define e autoriza o projeto ou uma fase do 
projeto. 
 Planejamento do projeto (Planejar) - Define e refina os objetivos e 
planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os 
quais o projeto foi realizado. 
 Execução do projeto (Fazer) - Integra pessoas e outros recursos para 
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. 
 Monitoramento e controle do projeto (Verificar e agir) - Mede e monitora 
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano 
de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações 
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. 
 Encerramento do projeto (Terminar) - Formaliza a aceitação do produto, 
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projetoa um final 
ordenado. 
O planejamento do gerenciamento do cronograma do projeto possibilita à 
orientação e direção sobre como o cronograma deste será gerenciado ao longo 
de todo o projeto. 
 
5. ENTRADAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS, E SAÍDAS 
 
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Todo processo, e não somente os Processos de Gerenciamento de 
Projetos, são compostos por elementos fundamentais: entradas, procedimentos, 
papéis e responsabilidades, indicadores, saídas, etc. Especificamente na 
disciplina de gerenciamento de projetos, existem três destes que merecem 
destaque: as entradas, as técnicas e ferramentas, e as saídas. 
As entradas são os ‘gatilhos’ que disparam o início de um processo. Além 
disso, fornecem embasamento (dados, informações, conhecimento, sabedoria) 
para que o processo possa ser realizado. 
Fazendo uma análise detalhada de todas as possíveis entradas para 
todos os 47 processos de gerenciamento de projetos descritos pelo guia 
PMBOK, a lista seria bastante densa. Dentre estas, algumas merecem destaque: 
 Termo de abertura do projeto (Project Charter) 
 Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Plan) 
 Fatores ambientais da empresa 
 Ativos de processos organizacionais 
O fluxo de um processo, e até mesmo o seu resultado, podem ser mais 
eficientes com o uso de técnicas e ferramentas. Pense por exemplo nas técnicas 
e formas multiplicar ou somar números que nossos professores de matemática 
nos ensinavam na época do ensino fundamental. Sem dúvidas estas técnicas 
permitiram que não somente os resultados das operações com números fossem 
assertivos, mas também que fossem realizados em menos tempo. 
Para o gerenciamento de projetos também funciona assim. Existem 
inúmeras técnicas e ferramentas que podem ser usadas nos diversos processos, 
algumas especificamente para determinados processo, e outras mais ‘genéricas’ 
que podem ser usadas na maioria deles. Dentre estas, podemos destacar: 
 Julgamento de especialistas 
 Reuniões 
 Técnicas de facilitação 
Por fim, todo processo gera um resultado, ou uma saída. Apenas para 
título de curiosidade, se considerando todos os principais documentos 
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resultantes dos processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo guia 
PMBOK, chegamos a mais de 60 possíveis saídas/resultados. 
Alguns destes documentos são bastante específicos, outros servirão de 
base para o planejamento do projeto. É o caso do termo de abertura do projeto, 
principal resultado/saída dos processos de iniciação, que também serve como 
principal entrada para os processos de planejamento. Você irá conhecer o termo 
de abertura do projeto e outras saídas importantes de processos de 
gerenciamento de projetos ao longo dos próximos capítulos. 
 
6. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Fundamentos de gerenciamento de projetos compõe a base necessária 
para aprofundar nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK® e seus 
processos. Conheça cada um dos fundamentos. 
 
Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado 
dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o 
projeto, o qual exige um esforço integrado. Segundo o GUIA PMBOK®, são 
reconhecidas nove áreas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, 
recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. 
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Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de 
conceitos, termos e atividades que integram um campo de atuação profissional, 
um campo do gerenciamento de projetos ou uma área de especialização. Em 
termos práticos, as áreas de conhecimento agrupam processos que possuem 
assuntos em comum. Por exemplo, o Gerenciamento de Partes Interessadas do 
Projeto é uma área de conhecimento que envolve todos os processos de 
identificação, gerenciamento, engajamento e controle das partes interessadas, 
mesmo estes processos sendo parte de diferentes grupos de Processos de 
Gerenciamento de Projetos (iniciação, planejamento, execução, e monitoração 
e controle). 
 
As áreas de conhecimento são usadas na maioria dos projetos, na maior 
parte do tempo. Em linhas gerais, a maioria dos projetos terá envolvimento com 
todas as áreas de conhecimento, porém, você pode ter algum projeto onde não 
haja nenhuma aquisição, por exemplo. As equipes de projetos podem utilizar as 
dez áreas de conhecimento descritas, além de outras áreas de conhecimento, 
se apropriado. 
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Os 47 processos identificados no guia PMBOK são agrupados em 10 
áreas de conhecimento, que você conhecerá com mais detalhes a seguir. 
 
7. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 
O Gerenciamento de Integração do Projeto está comprometido com cinco 
processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, Desenvolver o Plano 
de Gerenciamento do Projeto, Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto, 
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças e Encerrar o Projeto ou Fase. Esta área de conhecimento se refere à 
identificação, definição, combinação, unificação e coordenação de todos os 
aspectos do projeto e é altamente interativo. Esta natureza interativa de projetos 
dá-se pelo nível de incerteza que vai diminuindo conforme o projeto avança e 
diversos acontecimentos que, muitas vezes são imprevisíveis no início do 
projeto, vão gerando a necessidade de atualizar o planejamento, aprimorar a 
execução ou o controle do trabalho, controlar de forma ordenada estas 
mudanças e garantir um encerramento adequado. Por exemplo, o grupo de 
processos de planejamento gera um plano do projeto que é utilizado no início da 
execução das atividades do projeto e atualizado conforme a execução avança. 
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O gerenciamento de integração de projetos é uma das 10 áreas de 
conhecimento do Guia PMBOK®, que apresenta todas as boas práticas do 
gerenciamento de projetos, ditadas pelos padrões mundiais do PMI (Project 
Management Institute). 
Seguir as boas práticas do Guia PMBOK® permite que as empresas 
trabalhem a partir de metodologias que vão possibilitar um efetivo gerenciamento 
de todos os seus projetos. 
O principal objetivo do gerenciamento de integração de projetos é coletar 
todos os processos necessários para garantir que as várias atividades sejam 
coordenadas de forma adequada durante o ciclo de vida de um projeto. 
No gerenciamento de projetos, fundamentos e prática integrada precisam 
caminhar juntas. 
Qual a proposta da gestão integrada no gerenciamento de projetos? 
O gerenciamento de integração de projetos pelo PMBOK® é a área de 
conhecimento que vai detectar, definir, conciliar, unificar e coordenar todas as 
atividades pertinentes a um projeto. 
Considerando esse direcionamento, a integração no gerenciamento de 
projetos vai permitir que todos os processos de um projeto sejam executados 
sem percalços do início ao fim. 
Assim, o gerenciamento da integração do projeto vai abranger todo o ciclo 
de vida do projeto, o que vai permitir melhor comunicação em todas as etapas e 
mais chances de bons resultados na entrega final. 
Os processos, que estão todos interligados, nesta integração do 
gerenciamento de projetos não pode ser feito por apenas uma equipe, mas vão 
ser monitorados sistematicamente durante todo o ciclo do trabalho. 
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A integração é muito importante para agendamento de tarefas, avaliação 
de recursos, aquisições e gerenciamento de resultados para as mais diferentes 
atividades do projeto. 
Isso significa que durante esse gerenciamento de integração em projetos 
serão realizadas diversas avaliações e trocas de experiências entre as partes 
interessadas nos processos e atividades que serão necessárias para atingir as 
metas do projeto com sucesso. 
IMPORTANTE SEMPRE RESSALTAR QUE: Pelo gerenciamento de 
integração do projeto, todas as áreas que somam uma empreitada vão estar 
sustentadas por bases firmes: escopo, custo, cronograma, recursos humanos, 
riscos, comunicação, qualidade,aquisições e stakeholders. 
Isso explica porque essa área é considerada praticamente vital para o 
sucesso de um projeto. 
Quais etapas exigem total atenção no gerenciamento de integração de 
projetos? No gerenciamento de projetos, integração é a palavra-chave para ter 
visão global de todos as etapas de um projeto: 
 Início 
Desenvolvimento do contrato do projeto e do Termo de Abertura, que vai 
possibilitar a autorização oficial para o início do projeto. 
Esse é o momento em que o gerente de projetos vai receber todas as 
informações que vão garantir um bom pontapé inicial para a execução do 
trabalho. 
O Termo de Abertura do projeto nada mais é que o documento que 
formaliza o início do projeto, que atesta a aprovação e abre o processo de 
desenvolvimento do projeto. 
O Termo de Abertura vai abrir o processo de desenvolvimento do projeto 
que surge a partir de alguma necessidade da empresa ou de uma oportunidade 
do mercado, para a criação de novos produtos ou serviços. 
Vamos entender quais os momentos que envolvem a iniciação de um 
projeto: 
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 Necessidades, tanto da empresa ou oportunidades mercadológicas; 
 Objetivos do projeto; 
 Desenvolvimento do escopo do produto ou do projeto; 
 Informações sobre os custos do projeto; 
 Informações dos riscos que estão associados ao projeto; 
 Critérios para aceitação do projeto pela empresa ou mercado; 
 Quem vai gerenciar o projeto; 
 Quem são as pessoas que vão compor a equipe do projeto. 
 
 Planejamento 
No gerenciamento de integração do projeto pelo PMBOK®, também está 
previsto o desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto. 
Esse planejamento é de vital importância para o sucesso do projeto 
porque é o estágio em que o gerente de projeto vai definir, não só objetivos, mas 
também marcos, orçamento inicial para o projeto, premissas e cronograma com 
datas-chaves a cada etapa. 
Aqui o gerente de projeto também define se o trabalho será executado a 
partir dos Métodos Ágeis ou Cascata. 
Nesta fase normalmente já está incluída a criação da EAP (Estrutura 
Analítica do Projeto) ou a WBS (Working Breakdown Structure), que é a 
subdivisão das principais tarefas, porque o projeto precisa ser subdividido em 
etapas menores, que são mais fáceis de gerenciar. 
Veja algumas tarefas que compõem essa fase: 
 Definição do escopo; 
 Planejamento e gerenciamento do escopo; 
 Planejamento do gerenciamento de qualidade; 
 Planejamento do gerenciamento de comunicação; 
 Estimativa e planejamento dos recursos; 
 Planejamento e gerenciamento de custos; 
 Identificação, análise quantitativa e qualitativa e planejamento do 
gerenciamento de riscos; 
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 Coleta de requisitos; 
 Definição das atividades; 
 Criação de WBS; 
 Planejamento de cronograma; 
 Estimativa da duração de cada atividade; 
 Planejamento do gerenciamento de stakeholders. 
 
 Execução 
O direcionamento e gerenciamento das entregas do projeto são os 
aspectos que os gerentes precisam ficar de olho nesta etapa do trabalho. 
Para essa fase, as habilidades de organização, comunicação, liderança 
são essenciais no gerenciamento de integração de projetos. 
Neste momento, o gerente de projetos deve conduzir reuniões do status 
do projeto, para obter respostas sobre as atividades e prazos de conclusão, 
fornecer atualizações para os stakeholderes sobre o andamento do projeto e 
direcionar a equipe a respeito das prioridades das atividades e prazos e fornecer 
ações preventivas. 
Assim, o gerente de projetos vai precisar concluir essas tarefas: 
 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto; 
 Gerenciar o conhecimento do projeto; 
 Gerenciar os recursos de aquisição; 
 Desenvolver e gerenciar a equipe; 
 Gerenciar a qualidade e comunicação do projeto; 
 Implementar respostas aos riscos; 
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas. 
 
 Monitoramento e controle 
Nessa fase, os gerentes de projeto vão monitorar o progresso do projeto, 
documentar e revisar o que for necessário. 
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Normalmente, é neste momento que surgem os pedidos de mudança no 
projeto, que vão gerar as atualizações dos status do projeto e promover ações 
corretivas. 
O gerente de projetos vai precisar também lidar com a possibilidade de 
alterações no cronograma, orçamento e até qualidade do projeto. 
Neste momento, o gerenciamento de integração do projeto é essencial 
porque vai necessitar de um sistema de autorização que descreva quem toma 
decisões sobre essas mudanças. 
Conheça as tarefas necessárias nesta fase: 
 Monitoramento e controle das atividades do projeto; 
 Controle integrado de mudanças; 
 Programação do controle; 
 Controle do escopo; 
 Validação do escopo; 
 Controle dos recursos e custos; 
 Monitoramento da comunicação; 
 Monitoramento dos riscos; 
 
 Encerramento 
O último estágio da integração no gerenciamento de projetos é fechar a 
entrega do produto final e relatórios para as partes interessadas. 
É preciso reunir todos os documentos, como inspeções, lançamentos de 
aquisições, aprovações por escrito e garantir que todas as obrigações 
contratuais foram atendidas. 
 
8. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 
 
Esta área de conhecimento engloba seis processos: Planejar o 
Gerenciamento do Escopo, Coletar Requisitos, Definir Escopo, Criar EAP, 
Verificar o Escopo e Controlar o Escopo. Basicamente, esta área de 
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conhecimento se preocupa com o trabalho que é necessário para completar o 
projeto e em garantir que será feito apenas o necessário. Os processos desta 
área envolvem o detalhamento dos requisitos do produto do projeto, com a 
delimitação do que será entregue durante o projeto e em como estas entregas 
serão verificadas para garantir que tudo que foi solicitado, foi concluído, nada 
mais e nada menos. 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários 
para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o 
necessário, para que termine com sucesso. Preocupa-se principalmente em 
definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está (PMI, 2017, p. 
129). 
 
Apesar de não existir um processo de gerenciamento do escopo no grupo 
de processos Iniciação. O primeiro processo Desenvolver o termo de abertura 
do projeto de Iniciação começa pela definição do seu objetivo e seu escopo em 
alto nível. Um escopo mal definido compromete totalmente seu projeto. 
Os primeiros passos do gerenciamento do escopo devem responder três 
questões essenciais ao seu projeto: 
Por que? 
Justificativa: Passado, Qual problema eu quero solucionar? 
Benefícios: Futur, Quais os benefícios eu quero obter? 
Objetivos SMART: Metas objetivas e claras, Quais metas devo atender 
para obter os benefícios esperados? 
 O que é Escopo do Projeto? 
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Escopo do Projeto é o detalhamento de todo o trabalho necessário para 
entregar um produto, serviço ou resultado. Este documento contém 
informações importantes, como: descrição e limites do projeto, objetivos, custos, 
prazos, responsabilidades, entregas, tarefas, restrições, premissas, além de 
critérios de validação. De forma geral, ele traz um foco para o projeto. 
 Como? Escopo do Projeto 
Identifique a melhor forma de estruturar suas entregas criando a Estrutura 
Analítica do Projeto 
A estrutura analítica do projeto (EAP), também conhecida pelo termo em 
inglês, work breakdown structure (WBS), define as entregas do projeto e sua 
decomposição em Pacotes de trabalho. 
A EAP fornece uma visão estruturada das entregas do projeto e é um 
ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as 
áreas. Sempre que possível, todos os documentos gerados no projeto devem 
referenciar o Código da EAP. 
A EAP normalmente é representada de forma gráfica para facilitar o 
entendimento e a visualização, mas, quando não existem softwares para gerá-
la, ela pode ser representada de forma identada. Processos do gerenciamento do escopo 
Abaixo os seis processos necessários para gerenciar o escopo do seu 
projeto segundo as melhores práticas do Guia PMBOK® (Capítulo 5): 
23 
 
 
 
 Planejar o gerenciamento do escopo 
Define e documenta como a equipe do projeto irá definir, controlar validar 
o escopo. 
 Coletar os requisitos 
Define e documenta as necessidades das partes interessadas para atingir 
os objetivos do projeto. 
 Definir o escopo 
Desenvolve descrição detalhada do projeto e do produto. 
 Criar a EAP 
Subdivide os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes 
menores e mais gerenciáveis. 
 Validar o escopo 
Formaliza a aceitação dos produtos do projeto. 
 Controlar o escopo 
24 
 
 
Monitora o status do escopo do projeto e do produto e gerencia as 
alterações na linha de base de escopo. 
 
 Fundamentos do Gerenciamento do Escopo 
Para entender melhor o gerenciamento do escopo é fundamental 
conhecer bem os conceitos: 
 Escopo do projeto 
 EAP - Estrutura Analítica do Projeto 
 Dicionário da EAP 
 Pacote de trabalho 
Não deixe de revisá-los caso ainda tenha alguma dúvida sobre algum 
deles. 
 Ferramentas do Gerenciamento do Escopo 
Principais ferramentas usadas para gerenciar o escopo: 
 Grupos de discussão 
 Oficinas facilitadas 
 Técnicas de criatividade em grupo 
 Questionários e pesquisas 
 Observações 
 Protótipos 
 Diagrama de contexto 
 Análise dos documentos 
 Análise de produto 
 Geração de alternativas 
 
 Modelos/Templates de Gerenciamento do Escopo 
Modelos das principais saídas dos processos de gerenciamento do escopo: 
 Plano de gerenciamento do escopo.docx 
 Plano de gerenciamento dos requisitos.docx 
25 
 
 
 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos.xlsx 
 Declaracao do escopo do Projeto.docx 
 WBSvResumida.vsd 
 Dicionario da EAP.docx 
 Dicionario da EAP.xlsx 
 
 Exemplos de artefatos de Escopo 
Exemplos das principais saídas dos processos de gerenciamento do escopo: 
 Plano de gerenciamento do escopo da reforma da casa 
 Plano de gerenciamento dos requisitos da reforma da casa 
 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos de uma Academia.xls 
 Declaração do escopo da reforma da casa 
 Dicionario da EAP da Reforma da Casa.xlsx 
 Dicionario da EAP da Reforma da Casa - Complementar a 
Planilha.docx 
 
 
26 
 
 
 Tabela das saídas dos processos de Gerenciamento do 
Escopo com seus templates/modelos e exemplos 
 
 Qual a importância do Gerenciamento de Escopo 
Existe uma série de motivos que justificam a importância do 
gerenciamento de escopo. Fizemos uma lista com aqueles que achamos mais 
relevantes. Confira: 
1) O Gerenciamento de Escopo proporciona uma visão comum 
do projeto 
Muitos processos do gerenciamento de escopo geram documentos 
padronizados com os principais aspectos do projeto. Isso facilita o 
entendimento da equipe sobre o caminho que deve ser seguido para atingir o 
sucesso. Sem essa visão comum, o percurso fica muito mais difícil e trabalhoso, 
27 
 
 
pois muitas pessoas podem desviar sem querer do trajeto, simplesmente por não 
terem a mesma informação que as demais. 
2) O Gerenciamento de Escopo traz segurança para os 
stakeholders do projeto 
Com o gerenciamento de escopo os stakeholders envolvidos no projeto 
– cliente do projeto, patrocinador, gerente de projeto, equipe do projeto etc – 
possuem uma garantia daquilo que será efetivamente entregue. O 
patrocinador do projeto, em especial, sabe pelo que está pagando e consegue 
cobrar com mais firmeza esse resultado. O gerente de projeto, por sua vez, sabe 
que não poderá ser cobrado por requisitos que não estavam no escopo de 
projeto (que inclui o escopo do produto). 
3) O Gerenciamento de Escopo assegura que o dinheiro da 
organização está sendo investido em projetos relevantes 
Lembra que a gente te falou no começo desse post as perguntas que o 
gerenciamento de escopo busca responder? Pois então. Ao incentivar a reflexão 
sobre questões fundamentais do projeto, o gerenciamento de escopo garante 
que apenas os projetos realmente relevantes saiam do papel. Afinal, se o projeto 
não tiver uma boa justificativa e objetivos claros ele provavelmente não tem 
importância ou é inviável. 
Mas, não basta apenas saber da importância do gerenciamento de 
escopo, é preciso colocá-lo em prática! Confira, de forma simples e resumida, o 
que deve ser feito em cada um dos processos de gerenciamento de escopo: 
 
9. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 
 
https://www.euax.com.br/2017/02/o-que-sao-e-como-identificar-os-stakeholders-do-seu-projeto/
https://i1.wp.com/www.euax.com.br/wp-content/uploads/2018/12/gerenciamento-do-escopo-do-projeto.jpg?ssl=1
28 
 
 
Esta área de conhecimento engloba sete processos: Planejar o 
Gerenciamento do Cronograma, Definir as Atividades, Sequenciar as Atividades, 
Estimar os Recursos das Atividades, Desenvolver o Cronograma e Controlar o 
Cronograma. O Gerenciamento do Tempo do Projeto se preocupa em garantir o 
término pontual do projeto e para isso, garante a estimativa adequada de 
duração das atividades do projeto para criação e controle do cronograma do 
projeto. 
 
O tempo de um projeto tem suma importância e se equivale ao escopo e 
custo em termos de necessidade de atenção, devido aos impactos que podem 
ser vistos no projeto em caso de algum desvio, ora não previsto e monitorado. 
Segundo descreve BARCAUI (2015) “o gerenciamento do tempo vai desde a 
definição das atividades, sequenciamento, definição de recursos por atividade, 
estimativa de duração e montagem até controle do cronograma”. 
O planejamento do tempo é feito considerando o escopo de um projeto. 
De acordo com as atividades a serem realizadas, são estimados os recursos 
para execução e o prazo efetivamente gasto para tal atividade. Avaliando a 
realidade da empresa onde se passa este estudo de caso, a maioria dos 
projetos, por serem de menor porte, não apresentam um cronograma definido, 
detalhamento e sequenciamento das atividades e muito menos controle durante 
a execução do projeto. 
Portanto, não há um acompanhamento devido para verificação de 
possíveis atrasos ou antecipação nas atividades, o que pode representar ganhos 
ou prejuízos no projeto, mas que fogem do controle dos gestores e que podem 
impactar diretamente outros aspectos dentro do projeto, culminando no seu 
insucesso. 
29 
 
 
 
Para falarmos sobre tempo, é importante que os conceitos sobre escopo 
estejam bem claros. 
Abaixo os principais conceitos fundamentais para o entendimento dos 
processos de gerenciamento de tempo do projeto (extraídos e adaptados do 
glossário do Guia PMBOK®): 
 Atividade: Um componente de trabalho realizado durante a 
execução de um projeto. Cada pacote de trabalho é decomposto 
em várias atividades. 
 Recursos: Recursos humanos especializados (disciplinas 
específicas, individualmente ou em grupos ou equipes), 
equipamentos, serviços, suprimentos, commodities, materiais, 
orçamentos ou fundos. Cada atividade necessita de vários 
recursos para ser executada. 
 Duração: Número total de períodos de trabalho (sem incluir 
feriados ou outros períodos de descanso) necessários para 
terminar uma atividade do cronograma ou um componente da 
estrutura analítica do projeto. Normalmente expressa em dias ou 
semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente equiparada ao 
tempo decorrido. Cada atividade tem uma duração. 
30 
 
 
 Estimativa: Uma avaliação quantitativa da quantidade ou 
resultado provável. Para calcular a duração de um projeto, é 
necessário estimar a duração de cada atividade do projeto. 
Quando um projeto não cumpre as atividades no tempo previsto, este está 
atrasado. Aprendemos que o objetivo principal do gerenciamento de projetos é 
programar o trabalho em forma de um cronograma funcional. Além disso, é 
necessário também um controle rigoroso dessecronograma para que não 
ocorram atrasos no projeto. 
 
10. GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
 
Como o próprio nome já diz, o Gerenciamento dos Custos do Projeto gira 
em torno de custos e orçamento, englobando quatro processos: Planejar o 
Gerenciamento dos Custos, Estimar os Custos, Determinar o Orçamento e 
Controlar os Custos. As atividades desta área de conhecimento estabelecem 
estimativas e controle dos custos e do orçamento do projeto e mantém a 
vigilância sobre os custos para assegurar que o projeto permanece dentro do 
orçamento aprovado. Dependendo da complexidade do projeto, estes processos 
podem precisar do envolvimento de mais de uma pessoa. 
 
 
 
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em 
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser 
terminado dentro do orçamento aprovado (PMI, 2017). 
31 
 
 
 
 Processos do gerenciamento dos custos do projeto 
Planejar o gerenciamento dos custos: Estabelecer as políticas, 
procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os 
custos do projeto. 
Estimar os custos: Estimar os custos dos recursos necessários para 
executar as atividades do projeto. 
Determinar o orçamento: Agregar os custos estimados das atividades 
para estabelecer uma linha de base. 
Controlar os custos: Monitorar o status do projeto para atualizar o 
orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos. 
 Custos do projeto 
O total dos custos de um projeto é a somatória de todos os recursos 
necessários para executar as atividades previstas no projeto expressos em 
unidade monetária. 
32 
 
 
Eles formam as saídas do fluxo de caixa e são usadas juntos com os 
ganhos obtidos pelo projeto (que são as entradas do fluxo de caixa) para formar 
o fluxo de caixa e determinar a viabilidade do projeto. 
Na iniciação (Desenvolver o termo de abertura do projeto) é feito um 
levantamento inicial dos custos para determinar um orçamento preliminar do 
projeto e aprovar o projeto ou não. Esse orçamento preliminar é detalhado no 
planejamento dentro dos processos de gerenciamento de custos (Estimar os 
custos / Determinar o orçamento) e formará a linha de base dos custos que será 
usada para monitorar o desempenho dos custos do projeto (Controlar os custos). 
 Ferramentas dos custos do Guia PMBOK® 
Principais ferramentas usadas para gerenciar os custos: 
 Reconciliação dos limites de recursos financeiros 
 Relações históricas 
 Agregação de custos 
 Análise de proposta de fornecedor 
 Estimativa análoga 
 Estimativa paramétrica 
 Estimativa bottom-up 
 Estimativas de três pontos 
 Gerenciamento do valor agregado 
 Previsão 
 Índice de desempenho para término (IDPT) 
 Análise de desempenho 
 Software de gerenciamento de projetos 
 Análise de reservas 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos 
Modelos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos custos: 
 Plano de gerenciamento dos custos.docx 
 Estimativas de Custos 
 Base das estimativas.docx 
33 
 
 
 Orcamento do projeto.docx 
 Requisitos de recursos financeiros do projeto 
 Status Report.docx 
 StatusReport.Projeto Exemplo.xlsx 
 Previsoes do Orcamento.xlsx 
 Ferramentas Gratuitas de Gerenciamento de Projetos 
Ferramentas gratuitas para gerenciar os custos: 
 Gerenciamento do valor agregado.mpp 
 Gerenciamento do valor agregado.xlsx 
 Sistema de Custeio.xlsx 
 Previsoes do Orcamento.xlsx 
 Exemplos de Projetos 
Exemplos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos custos: 
 Plano de gerenciamento dos custos.docx 
 Estimativas de Custos.xlsx 
 Base das estimativas.docx 
 Orcamento do projeto.docx 
 Requisitos de recursos financeiros do projeto.xlsx 
 Status Report.pptx 
 Previsoes do Orcamento.xlsx 
34 
 
 
 Tabela das saídas dos processos de gerenciamento dos 
custos com seus templates/modelos e exemplos 
 
 
11. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 
 
Esta área de conhecimento é composta por três processos: Planejar a 
Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade e Controlar a Qualidade. O 
Gerenciamento da Qualidade do Projeto assegura que o projeto cumpra com os 
requisitos que se propõe a produzir, tanto do projeto, quanto do produto do 
projeto. Seus processos medem o desempenho geral do projeto e do produto do 
projeto, monitoram os resultados e os compara aos padrões de qualidade 
definidos no processo de planejamento do projeto, para assegurar que o cliente 
irá receber o resultado (produto, serviço, etc.) que ele comprou. 
 
35 
 
 
O Gerenciamento da qualidade em projetos busca assegurar que o 
projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas atividades do 
projeto por todo o seu ciclo de vida. 
Para ter qualidade nos projetos, é fundamental que a organização opere 
com seus processos funcionando de acordo com as melhores práticas de 
mercado. Abaixo você terá acesso aos fundamentos e aos processos 
necessários para não só otimizar seus processos conforme as melhores práticas 
de mercado, mas, também para aperfeiçoá-los de forma contínua. 
 Processos do gerenciamento da qualidade (Guia PMBOK® 
Sexta Edição) 
 
O primeiro passo é Planejar o gerenciamento da qualidade, cujo 
objetivo é identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e do 
produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a 
conformidade. 
O segundo passo é Gerenciar a qualidade, onde será executado aquilo 
que foi detalhado no plano de gerenciamento da qualidade de modo a certificar 
que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo 
utilizados. 
36 
 
 
E finalmente, como as mudanças e os erros no planejamento são 
inevitáveis, será necessário Controlar a qualidade em paralelo a execução do 
plano (Passo 2 - Gerenciar a qualidade), com o intuito de monitorar e registrar 
os resultados da execução das atividades da qualidade para avaliar o 
desempenho e recomendar mudanças necessárias. 
Saiba mais sobre os três processos de gerenciamento da qualidade: 
 Planejar o gerenciamento da qualidade 
 Gerenciar a qualidade 
 Controlar a qualidade 
 Para se obter o máximo dos processos, importante entender as definições e 
os fundamentos da qualidade relacionados a seguir. 
 Definições de Qualidade 
 
Segundo a American Society for Quality, qualidade é um termo subjetivo 
que cada pessoa ou setor tem sua própria definição, entretanto, qualidade do 
ponto de vista técnico pode ter mais de um significado: 
 Características de um produto ou serviço que satisfazem 
necessidades declaradas ou implícitas [Juran - Adequação ao uso]; 
37 
 
 
 Produto ou serviço livre de defeitos [Crosby - Conformidade aos 
requisitos]. 
Segundo a ISO 9000 (mesmo conceito adotado pelo Guia PMBOK, pag. 
228): 
 Qualidade é o grau em que um conjunto de características 
inerentes atende aos requisitos; 
 Grau: categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade 
funcional, mas, diferentes características técnicas. 
Por exemplo: Um software pode ter alta qualidade (sem defeitos óbvios, 
manual compreensível) e grau baixo (número limitado de recursos) ou baixa 
qualidade (muitos defeitos) e grau alto (diversos recursos). 
 Qualidade de vida 
Além do conceito de qualidade, importante refletirmos sobre a definição 
de qualidade de vida. Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), 
"Qualidade de vida é a percepção do indivíduo de sua posição na vida, no 
contexto da cultura e sistemas de valores nos quais ele vive, e em relação aos 
seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações". 
Portanto, importante ressaltar que a qualidade está relacionada com a 
percepção de quem está nos avaliando, e portanto devemos nos preocupar 
também com a qualidade percebida no projeto que às vezes pode ser diferente 
da qualidade entregue. 
Em outras palavras, importante você criar produtos e serviçosque 
satisfaçam as necessidades dos clientes, mas, talvez ainda mais importante, é 
que seus clientes percebam que suas necessidades estão sendo atendidas (Não 
adianta criar um produto que atenda as necessidades dos clientes se nenhum 
cliente percebe isso). 
 Fundamentos da qualidade 
 Lições aprendidas 
 Objetivos SMART 
 Qualidade e Grau 
38 
 
 
 Conceitos básicos da qualidade 
 Melhoria Contínua 
 Agora que você já sabe as definições e os fundamentos da qualidade, 
vamos retornar aos processos de gerenciamento da qualidade que usam 
entradas, ferramentas e técnicas para produzirem suas saídas (resultados 
esperados). 
Abaixo relaciono as principais ferramentas do Guia PMBOK com seus 
respectivos links para você obter maior detalhamento, também como modelos e 
exemplos das principais saídas desses processos. 
 Ferramentas de qualidade do Guia PMBOK 
 Análise de custo-benefício 
 Custo da qualidade 
 As sete ferramentas básicas da qualidade 
 Diagrama de causa-efeito 
 Fluxograma 
 Folha de verificação 
 Histograma 
 Diagrama de Pareto 
 Gráfico de controle 
 Diagrama de dispersão 
 Benchmarking 
 Projeto de experimentos 
 Amostragem estatística 
 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade 
 Auditorias de qualidade 
 Análise de processos 
 Inspeção 
 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos 
 Plano de gerenciamento da qualidade.docx 
 Plano de Melhoria de Processos.docx 
 CheckList.xlsx ou Lista de Verificação de Qualidade 
39 
 
 
 Métricas da Qualidade.xlsx 
 Termo de Aceite da Entrega.docx 
 
 Ferramentas de Gerenciamento de Projetos 
 Brainstorming com priorizacao.xlsx 
 Indicadores de Gerenciamento de Projetos.xlsx 
 CheckList.xlsx ou Lista de Verificação de Qualidade 
 Avaliação de Maturidade de Gerenciamento de Projetos.xlsx 
 
 Exemplos de Projetos 
 Plano de gerenciamento da qualidadevExemplo.docx 
 Métricas da Qualidade vSAC.xlsx 
 Métricas da Qualidade vPMO.xlsx 
 Listas de verificação da qualidade.xlsx 
 Plano de Melhoria de Processos vPMO.docx 
 
 Tabela das saídas dos processos de qualidade com seus 
templates/modelos e exemplos 
 
 
12. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO 
PROJETO 
 
40 
 
 
Esta área de conhecimento é composta por quatro processos: 
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos, Mobilizar a Equipe do Projeto, 
Desenvolver a Equipe do Projeto e Gerenciar a Equipe do Projeto. O 
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto envolve todos os aspectos 
da gestão de pessoas e interação pessoal, incluindo liderança, coaching, lidar 
com conflitos, etc. Em outras palavras, estes processos visam garantir que a 
equipe adequada estará preparada e motivada para realizar o trabalho do 
projeto. Estas habilidades, ou parte delas, serão necessárias não somente ao 
Gerente de Projetos, mas também para as diversas partes interessadas no 
projeto, como membros da equipe e clientes 
 
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para 
identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-
sucedida do projeto. (PMI, 2017, p. 307) 
Até a quinta edição, o nome da área era gerenciamento dos recursos 
humanos e tratava de forma específica a equipe. Agora a área aumentou sua 
abrangência gerenciando todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os 
materiais, equipamentos e toda a infraestrutura necessária. 
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades 
atribuídas com foco no término do projeto. 
 
41 
 
 
 
 Processos do gerenciamento dos recursos do projeto 
Planejar o gerenciamento dos recursos: Identificar e documentar as 
funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. 
Cria o plano de gerenciamento dos recursos. 
Estimar os recursos das atividades: Estimar o tipo e quantidade dos 
recursos necessários para executar cada atividade. 
Adquirir recursos: Obter os recursos necessários para o projeto. 
Desenvolver a equipe: Melhorar as competências e interação dos 
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
Gerenciar a equipe: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer 
feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho 
do projeto. 
Controlar os Recursos: Garantir que os recursos estejam disponíveis 
conforme planejado e monitorar executando ações corretivas quando necessário. 
 Ferramentas de Recursos do Guia PMBOK® 
42 
 
 
 Organogramas e descrições de cargos 
 Rede de relacionamentos 
 Teoria organizacional 
 Pré-designação 
 Negociação 
 Contratação 
 Equipes virtuais 
 Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 
 Observação e conversas 
 Avaliações de desempenho do projeto 
 Gerenciamento de conflitos 
 Treinamento 
 Atividades de construção da equipe 
 Regras básicas 
 Agrupamento 
 Reconhecimento e recompensas 
 Ferramentas de avaliação dos funcionários 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos 
Modelos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos 
recursos: 
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos.docx 
 Matriz de Responsabilidades.docx 
 Matriz de Responsabilidade.xlsx 
 Avaliacao do Desempenho da Equipe.docx 
 
 Ferramentas de Gerenciamento de Projetos 
 
 Seleção de Equipe com análise de decisão envolvendo múltiplos 
critêrios 
13. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO 
Esta área de conhecimento é composta por três processos: Planejar as 
Comunicações, Gerenciar as Comunicações e Controlar as Comunicações. O 
Gerenciamento da Comunicação do Projeto busca assegurar que toda a 
43 
 
 
informação do projeto, incluindo planos de projeto, avalições de risco, anotações, 
etc. sejam coletadas e documentadas. Este processo também assegura que a 
informação seja distribuída e compartilhada com as partes interessadas 
apropriadas. Garante também que a informação de um projeto encerrado seja 
arquivada e usada como uma referência para futuros projetos, na forma de 
‘informação histórica’ 
 
A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais 
importantes para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de 
90% do tempo do melhores Gerentes de Projetos (PMI, 2017, p. 61) e é o elo de 
ligação entre as pessoas, as ideias e as informações. 
Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de 
comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a 
habilidade do GP em administrar as comunicações. 
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do 
projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do 
projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e 
organizadas de maneira oportuna e apropriada. 
Tem como principais objetivos: 
 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus 
diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do 
projeto; 
 Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações 
necessárias para comunicações bem-sucedidas; 
 Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e 
descarte de informações do projeto; 
 Manter as partes interessadas "alinhadas". 
 Fundamentos das comunicações 
44 
 
 
Comunicação é um processo através do qual as informações são trocadas 
entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, sinais ou 
comportamentos (PMI, 2004, p. 355). 
Veja como é um modelo de comunicação e como ser eficaz. 
A figura abaixo mostra de forma bem humorada problemas comuns de 
comunicação em projetos: 
 
 Tipos de comunicação: 
 Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a 
velocidade, tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção 
do receptor. 
 Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, 
linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para 
atrair o receptor. 
 Escrita ou Gráfica: atualmente,uma das mais usadas no ambiente 
de trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito 
para criar seus planos, gerar seus status report, ... Use o estilo de 
escrita (Voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para 
atrair o receptor. 
45 
 
 
Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é 
compreendida: 
 7 %: através das palavras na mensagem; 
 38%: através da tonalidade da voz; 
 55%: através da linguagem não verbal. 
Portanto, nunca se esqueça de deixar seu corpo falar por você. 
 Papéis relacionados com a comunicação em projetos 
Para finalizar a seção de fundamentos, gostaria de ressaltar alguns dos 
papéis relacionados com a comunicação: 
 Alinhar os objetivos do projeto e disseminá-los garantindo 
comprometimento da equipe; 
 Tomar decisão; 
 Autorizar trabalho; 
 Dirigir atividades; 
 Negociar; 
 Reportar; 
 Atender reuniões; 
 Administração geral do projeto, como marketing e vendas, relações 
públicas, ...; 
 Administração de registros como atas, memorandos, cartas, 
boletins, relatórios, especificações, documentos de aquisição, ... 
 
 Processos do gerenciamento das comunicações do projeto 
(Guia PMBOK® Sexta Edição) 
46 
 
 
 
 
Planejar o gerenciamento das comunicações: identificar as 
necessidades e relevância de informações e definir abordagem de comunicação; 
Gerenciar as comunicações: colocar as informações necessárias à 
disposição das partes interessadas conforme planejado; Envolve todo o ciclo de 
vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação, 
composto por gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e até descartar a 
informação. 
Monitorar as comunicações: controlar e monitorar as comunicações de 
modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas 
sejam atendidas. 
 
 Ferramentas das comunicações do Guia PMBOK® 
Principais ferramentas usadas para gerenciar as comunicações: 
 Análise de partes interessadas 
 Análise de requisitos da comunicação 
 Tecnologia das comunicações 
47 
 
 
 Modelos de comunicações 
 Métodos de comunicação 
 Sistemas de gerenciamento da informação 
 Reportar o desempenho 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos 
Modelos das principais saídas dos processos de gerenciamento das 
comunicações: 
 Matriz das Comunicacoes versao 5W2H.xlsx 
 Plano de gerenciamento das comunicacoes.docx 
 Status Report.docx 
 Status Report.pptx 
 Solicitação de mudança 
 Exemplos de Projetos 
Exemplos das principais saídas dos processos de gerenciamento das 
comunicações: 
 Plano de gerenciamento das comunicacoesvExemplo.docx 
 Matriz das Comunicacoes versao Desenvolvimento de 
Sistemas.xlsx 
 Registro das partes interessadas vExemplo-Plano de 
Comunicacao.xlsx 
 Tabela das saídas dos processos de gerenciamento das 
comunicações com seus templates/modelos e exemplos 
 
 
48 
 
 
14. GERENCIAMENTO DE RISCOS 
 
Esta área de conhecimento é composta por seis processos: Planejar o 
Gerenciamento dos Riscos, Identificar os Riscos, Realizar a Análise Qualitativa 
dos Riscos, Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos, Planejar Resposta aos 
Riscos, e Controlar os Riscos. O Gerenciamento de Riscos do Projeto se 
preocupa em identificar os riscos e planejar (no sentido de se preparar) para os 
riscos potenciais que possam causar algum impacto no projeto. Normalmente as 
organizações combinam vários destes processos em apenas um passo. O mais 
importante é que todos os riscos sejam identificados, e para aqueles que possam 
causar grandes consequências (negativas) aos objetivos do projeto, sempre 
exista uma ação de resposta apropriada que reduza ou elimine o impacto do 
risco. caso ele ocorra ou possa ocorrer. Também devemos nos preocupar aqui 
em aumentar o impacto ou probabilidade de um risco positivo e da mesma forma, 
ter uma ação de resposta. 
 
Segundo o Guia PMBOK® Sexta Edição p. 395, o gerenciamento dos 
riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas, implementação das respostas 
e monitoramento dos riscos em um projeto. Seu objetivo é maximizar a 
exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos. 
49 
 
 
 
 Processos do gerenciamento dos riscos do projeto 
 Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as 
atividades de gerenciamento de riscos para o projeto. 
 Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto 
e documentar suas características. 
 Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao 
risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação 
adicional. 
 Realizar a análise quantitativa dos riscos: Efetuar a análise 
numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do 
projeto. 
 Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opções e ações 
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos 
do projeto. 
 Implementar respostas aos riscos: implementar as respostas 
planejadas em Planejar as respostas aos riscos. 
50 
 
 
 Monitorar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo 
de vida do projeto. 
 Fundamentos dos riscos 
Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no 
futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva 
(oportunidade). 
Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais 
impactos positivos ou negativos. 
Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as demais áreas de 
conhecimento e devem ser tratados de forma integrada considerando as 
melhores práticas de cada área de conhecimento. 
 
Os riscos podem ser: 
 Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no 
planejamento do projeto, ou; 
 Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um 
problema ou questão para o projeto (Issues) e devem ser tratados 
agilmente. 
 Importante tomar as devidas ações corretivas, identificar as 
causas, e tomar ações preventivas para que o problema não ocorra 
novamente. 
 E ainda, documentar todas as decisões tomadas, notificar os 
responsáveis e garantir seu comprometimento na resolução do 
mesmo. 
 Ferramentas dos riscos do Guia PMBOK® 
Principais ferramentas usadas para gerenciar os Riscos: 
 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) 
 Análise de listas de verificação 
 Análise de premissas 
 Análises de variação e tendências 
 Auditorias de riscos 
51 
 
 
 Avaliação da urgência dos riscos 
 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos 
 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos 
 Categorização de riscos 
 Estratégias de respostas de contingência 
 Estratégias para o risco geral do projeto 
 Estratégias para riscos negativos ou ameaças 
 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades 
 Listas de alertas 
 Matriz de probabilidade e impacto 
 Medição de desempenho técnico 
 Reavaliação de riscos 
 Representações da incerteza 
 Reuniões de planejamento e análise 
 Revisões de documentação 
 Técnicas de coleta de informações 
 Técnicas de coleta e apresentação de dados 
 Técnicas de diagramas 
 Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos 
 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos 
Modelos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos 
riscos: 
 Plano de gerenciamento dos riscos.docx: para quem quer criar 
ou revisar os processos de gerenciamento dos riscos. 
 Registro dos riscos.xlsx: para quem busca um registro de riscos 
mais simples e mais fácil de ser preenchido. 
 Registro dos pontos de atenção: o que eu adoto na maioria dos 
meus projetos (cobre tanto os riscos quanto os problemas). 
 Registro dos riscos vCompleta: para quem busca um registro de 
riscos com todos os atributos criados e cobrindo a maioria dos 
processos de análisede risco. 
52 
 
 
 Exemplos de Projetos 
Exemplos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos riscos: 
 Plano de gerenciamento dos riscos da reforma da casa 
 Registro dos riscos do Curso Gratuito.xlsx 
 Registro dos pontos de atenção - PMO da Comunidade.xlsx 
 do Projeto Qualidade de Vida">Registro dos pontos de 
atenção do Projeto Qualidade de Vida 
 Exemplos de riscos 
 Tabela das saídas dos processos de gerenciamento dos riscos 
com seus templates/modelos e exemplos 
 
 Processos Gerenciamento dos riscos da 5ª Edição do Guia 
PMBOK® 
 Planejar o gerenciamento dos riscos. 
 Identificar os riscos. 
 Realizar a análise qualitativa dos riscos. 
 Realizar a análise quantitativa dos riscos. 
 Planejar as respostas aos riscos. 
 Controlar os riscos. 
 
53 
 
 
15. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 
 
Esta área de conhecimento é composta por quatro processos: Planejar as 
Aquisições, Conduzir as Aquisições, Administrar as Aquisições, e Encerrar as 
Aquisições. O Gerenciamento de Aquisições do Projeto está relacionado às 
aquisições de produtos ou serviços de fornecedores externos, sempre sob a 
perspectiva do comprador e visa garantir o planejamento e a condução 
apropriada das aquisições necessárias para realizar o trabalho do projeto. 
 
O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de 
conhecimento mais importantes dentro das organizações, principalmente, devido 
ao aumento constante da terceirização de serviços. 
As empresas precisam trabalhar no que elas fazem de melhor e deixar as 
demais áreas para empresas especializadas. Como afirmou sabiamente Tom 
Peters: "Do what you do best and outsource the rest. 
"Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui 
os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados 
externos à equipe do projeto. 
Seus principais envolvidos são: 
Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços 
ou fornecedor. 
54 
 
 
Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão 
governamental, solicitante do serviço. 
Os processos de gerenciamento das aquisições são descritos da 
perspectiva do comprador. 
Para descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações 
do vendedor e do comprador é feito um acordo entre as duas partes, 
normalmente, um contrato. Saiba mais sobre contrato e seu ciclo de vida. 
 
 Processos do gerenciamento das aquisições do projeto (Guia 
PMBOK® Sexta Edição) 
 
Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões de 
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em 
potencial. 
Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, 
selecionar um fornecedor e redigir o contrato. 
Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição 
monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções 
conforme necessário. 
 Fundamentos das aquisições 
 Contrato e seu ciclo de vida 
 
55 
 
 
 Ferramentas de Aquisições do Guia PMBOK® 
 Tipos de Contratos 
 Análise de Fazer ou Comprar 
 Reuniões com licitantes 
 Técnicas de avaliação de propostas 
 Estimativas independentes 
 Publicidade 
 Pesquisa de mercado 
 Negociações das aquisições 
 Auditorias de aquisições 
 Acordos negociados 
 Sistema de controle de mudanças no contrato 
 Análise de desempenho das aquisições 
 Sistemas de pagamento 
 Administração de reivindicações 
 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos 
 Cadastro de Fornecedores Qualificados.xlsx 
 Critérios para Seleção de Fontes.xlsx 
 Decisões de Comprar.xlsx 
 Declaração de Trabalho.docx 
 Informações para RFI.xlsx 
 Modelo de Contrato - PMBOK.docx 
 Modelo de Proposta.docx 
 Plano de gerenciamento das aquisicoes.docx 
 Relatório de encerramento do contrato.docx 
 RFI - Request for Information.docx 
 RFP.docx 
 RFQ.xlsx 
 
56 
 
 
 Ferramentas de Gerenciamento de Projetos 
 Critérios para Seleção de Fontes.xlsx 
 Selecao de Fornecedores.xlsx 
 Selecao com analise de decisao envolvendo criterios multiplos 
 
 Exemplos de Projetos 
 Plano de gerenciamento das aquisições da reforma da casa 
 Declaração de Trabalho.docx 
 RFI.pdf 
 RFP.docx 
 RFQ.xlsx 
 Critérios para Seleção de Fontes 
 Decisões de Comprar da reforma da casa 
 StatusReport.Capacitação em Projetos.xlsx 
 Termo de Aceite da Reforma da Casa 
 Lições Aprendidas da implantação do PMO 
 Relatório de encerramento do contrato 
 
57 
 
 
 Tabela das saídas dos processos de aquisições com seus 
templates/modelos e exemplos 
 
 Mudanças e Processos Gerenciamento das aquisições da 5ª 
Edição do Guia PMBOK® 
Foi removido o processo Encerrar as Aquisições da 5ª Edição. Os outros 
três processos foram mantidos como os mesmos nomes. 
Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões de 
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em 
potencial. 
Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, 
selecionar um fornecedor e redigir o contrato. 
Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição 
monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções 
conforme necessário. 
Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto 
 
58 
 
 
16. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO 
PROJETO 
 
Recém-incluída na 5ª edição do guia PMBOK, o que reforça a importância 
das partes interessadas nos projetos, esta área de conhecimento engloba quatro 
processos: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o Gerenciamento das 
Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e 
Controlar o Engajamento das Partes Interessadas. 
O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto se refere à 
identificação de pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem 
impactadas pelo projeto. Também tem enfoque na comunicação continua com 
as partes interessadas, para compreender suas necessidades e expectativas, 
endereçar questões no momento em que acontecem, gerenciar conflitos de 
interesse e fomentar o engajamento apropriado das partes interessadas nas 
decisões e atividades do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
59 
 
 
17. REFERÊNCIAS 
 
CAMARGO; Robson. Gerenciamento de integração de projetos: melhor 
comunicação e bons resultados. Administrativo Secretaria. 09/07/19. 
Acessado em: 07 de agosto de 2020. Disponível em:. 
CHIARI; Renê. OLIVEIRA; André Bernardo de. Fundamentos em 
gerenciamento de projetos baseado no pmbok 5a edição. Acessado em: 07 de 
agosto de 2020. Disponível em:. 
GEMPAR. Gerenciamento de Projetos. 2018. Acessado em: 07 de agosto 
de 2020. Disponível em:. 
JUSTO; Andreia Silva. Gerenciamento de Escopo do Projeto: o que é, 
importância e como fazer. 21/12/2018. Acessado em: 07 de agosto de 2020. 
Disponível em:. 
MONTES; Eduardo. Fundamentos de gerenciamento de projetos. 17 
Julho 2020. Acessado em: 07 de agosto de 2020. Disponível 
em:. 
NEVES; Jonathan Fideles. Fundamentos de gerenciamento de projetos – 
da teoria à proposta prática: Um estudo de caso de uma empresa de manutenção 
em revestimento refratários. Acessado em: 07 de agosto de 2020. Disponível 
em:.