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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Unidade 1
Conceitos Gerais Sobre Gestão de Projetos
Aula 1
Conhecendo um projeto
Introdução
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Nesta aula, você vai conhecer a de�nição de “projeto”, bem como seus conceitos e
características. É importante destacar que existem diferentes tipos de projetos em todas as
indústrias e áreas de atuação. Finalmente, você deve entender a diferença entre projetos e
operações para que possa ajudar sua organização a atingir melhores resultados. 
Ao dominar os fundamentos desta aula, você vai conhecer como se realiza a gestão de um
projeto e estará preparado para elaborar uma estrutura consistente para gerenciar seus projetos
daqui em diante, utilizando as boas práticas, ferramentas e técnicas deste curso. 
Agora é com você! Faça anotações durante a aula e pense nos projetos ao seu redor. A�nal de
contas, existem projetos nas mais diversas áreas, como marketing, recursos humanos, �nanças,
engenharia e tecnologia. Segundo o Project Management Institute, o mundo precisa cada vez de
mais gestores de projetos, sendo 1,9 milhão de vagas somente no Brasil até 2027. 
Conceitos e características
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Segundo a ISO NBR 10.006, projeto é um
“processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas
com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos especí�cos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
O Guia PMBOK® (PMI, 2021, p. 4) descreve um projeto como sendo
“um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”.  
Isso signi�ca que um projeto tem início e �m de�nidos, seu objetivo é criar um resultado único
por meio do planejamento, execução e controle das atividades e gerenciamento de recursos. O
projeto acaba quando seus propósitos forem atingidos ou quando for veri�cado que eles não
podem ser alcançados ou não são mais desejados. 
É importante destacar que a gestão de projetos não se restringe a engenharias e Tecnologia da
Informação. Na verdade, trata-se de um conjunto amplo de práticas e técnicas fundamentais
para o sucesso de qualquer empreendimento temporário. Podemos citar diferentes tipos de
projetos, conforme suas áreas de aplicação e indústrias, tais como: 
Realizar uma pesquisa de mercado. 
Desenvolver uma campanha de marketing. 
Criar um treinamento para padronização e conscientização em hospitais. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Implantar um Sistema de Gestão da Qualidade numa planta fabril. 
Realizar mudanças organizacionais e reestruturações. 
Fazer uma campanha eleitoral. 
Elaborar e organizar um novo curso ou treinamento. 
Planejar uma viagem ou mudança para outro país. 
Desenvolver um novo produto ou serviço.  
Além das indústrias e áreas de aplicação, podemos categorizar os tipos de projetos conforme as
abordagens de gerenciamento: projetos preditivos, projetos ágeis e projetos híbridos. A gestão
de projetos tradicional ou preditiva trata de projetos com entregas bem-de�nidas, escopo �xo e
requisitos estáveis. Por outro lado, projetos com elevado grau de inovação ou incerteza possuem
um escopo variável e requisitos �exíveis, utilizando abordagens ágeis de gerenciamento.
Finalmente, é possível combinar as abordagens tradicionais e ágeis utilizando a gestão híbrida
de projetos para balancear as necessidades de previsibilidade com os requisitos de
adaptabilidade. 
Podemos concluir que os projetos impulsionam mudanças nas organizações. Dessa forma, a
gestão de projetos é indispensável para transformar estratégias de negócios em resultados
concretos. O ambiente competitivo atual das organizações coloca os gestores sob grande
pressão para entregar projetos dentro dos parâmetros de desempenho, cronograma e
orçamento. Para ter sucesso, é preciso estabelecer prazos, de�nir tarefas, identi�car itens de
caminho crítico, especi�car e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado.  
Em contraste com os projetos, estão as Operações da organização. Operações são esforços de
trabalho contínuo, que seguem procedimentos existentes na organização, repetem-se e têm
caráter permanente e rotineiro. Elas são uma função organizacional que realiza a execução
contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo.
Tabela 1 | Comparação entre projeto e operação contínua. Fonte: elaborada pelo autor. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Existem diferentes classi�cações e tipos de projetos. Uma delas está relacionada à abordagem
ou metodologia adotada para a sua gestão. Assim, podemos ter projetos ágeis, tradicionais e
híbridos, uma combinação dos anteriores. Também podemos classi�car os projetos conforme
sua área de aplicação. Por exemplo, projetos de engenharia, de marketing, de pesquisa e
desenvolvimento.  
 A seguir, você irá conhecer, de maneira aplicada, os conceitos descritos até agora e aprender
com exemplos práticos mais detalhados de projetos. 
Tipos de projetos
Um dos princípios da metodologia PRINCE2 (OGC, 2011) é a Justi�cativa contínua de negócios,
destacando que todo projeto precisa criar valor e realizar benefícios para as partes interessadas.
Nesse sentido, entender o contexto de negócios e o contexto estratégico dos projetos é
fundamental para o sucesso do gestor de projetos. 
Na mesma linha, o Project Management Institute, em sua nova edição do Guia PMBOK (PMI,
2021), de�niu o Value Delivery System, um ciclo de vida estendido do projeto que inclui as fases
pré-projeto e também posteriores ao projeto. Portanto, antes de iniciar o projeto, é necessário
identi�car os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. 
Fatores ambientais da empresa são as condições fora do controle da equipe do projeto, podendo
ser internas ou externas à organização. Essas condições restringem ou direcionam as opções
para o planejamento e a gestão do projeto. 
Fatores ambientais internos 
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GESTÃO DE PROJETOS
Cultura, estrutura e processo organizacionais; 
 Administração de pessoal (políticas de recursos humanos). 
 Capacitação dos funcionários.
          Disponibilidade de recursos. 
 Sistemas de autorização de trabalho da empresa. 
 Tolerância a riscos das partes interessadas. 
 Bancos de dados e sistemas de informação. 
 Infraestrutura. 
Fatores ambientais externos 
Padrões governamentais ou setoriais. 
Condições de mercado. 
         Elementos ambientais físicos. 
         Restrições legais. 
Ativos de processos organizacionais (ativos ligados a processos) são planos, processos,
políticas, procedimentos e bases de conhecimento especí�cos da organização e por ela usados.
Estão relacionados a informações e ao conhecimento, sendo divididos em duas categorias: 
Processos e procedimentos 
 Processos organizacionais, políticas, ciclos de vida. 
 Diretrizes, instruções e critérios. 
 Procedimentos de encerramento dos projetos, controles �nanceiros, gestão de mudanças
e de riscos. 
 Modelos de documentos. 
 Requisitos de comunicação. 
Base de conhecimento organizacional 
 Bancos de dados e arquivos de projeto. 
 Informações históricas e lições aprendidas. 
 Gerenciamento da con�guração e dados �nanceiros.  
A partir do entendimento do contexto estratégico e de negócios, o gestor do projeto pode
escolher a melhor abordagem de gestão, considerando as características do projeto e as
necessidades das partes interessadas. O modelo Diamante, proposto por Shenhar e Dvir (2009),
descreve quatro dimensões para categorizar os projetos: 
Novidade: impacta o entendimento das necessidades das partes interessadas e a de�nição
dos requisitos. Quanto mais inovador o projeto, maior será a variabilidade no escopo e a
�exibilidade nos requisitos, uma vez que não há conhecimento prévio do mercado ou
produtos e serviços para benchmark. 
Tecnologia: impacta o design dasolução e o desenvolvimento do produto ou serviço. Um
projeto com maior teor tecnológico exige habilidades técnicas especializadas e maior
tempo nas atividades para de�nição, arquitetura e construção da solução. 
Complexidade: está relacionada à organização e estrutura do projeto, número de partes
interessadas e interfaces, burocracia, padrões e regulamentações. Quanto maior a
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GESTÃO DE PROJETOS
complexidade do projeto, maior serão o tempo e o esforço necessários para gerenciá-lo. 
Ritmo: está relacionado à urgência do projeto e sua duração. Projetos emergenciais exigem
um ritmo de trabalho acelerado e maior autonomia para que possam ter sucesso. Projetos
não urgentes podem ser executados em um ritmo mais tranquilo. 
Conhecido o contexto estratégico e as características do projeto, o gestor pode selecionar entre
abordagens preditivas (escopo �xo e requisitos estáveis) ou abordagens ágeis (escopo variável e
requisitos �exíveis).  
As abordagens preditivas são organizadas em fases, utilizando documentos importantes que
serão apresentados em módulos posteriores desta disciplina, tais como estrutura analítica do
projeto e cronograma.  
Figura 1 | Gestão de projetos preditiva. Fonte: elaborada pelo autor.
As abordagens ágeis são organizadas em iterações e incrementos. O produto é de�nido
progressivamente em períodos �xos ou sprints, de acordo com o framework scrum.  
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Gestão ágil de projetos utilizando Scrum. Fonte: elaborada pelo autor.
A seguir, serão apresentadas ferramentas e técnicas para o planejamento e controle, tanto em
projetos preditivos quanto em projetos ágeis. 
Projetos versus operações
O primeiro passo para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos na sua organização
é reconhecer e classi�car projetos e operações de maneira diferente. Atividades de rotina em um
departamento de tecnologia, recursos humanos ou engenharia, devem ser organizadas com uma
sistemática própria de operações. Por exemplo, um quadro ou calendário de atividades rotineiras
de manutenção preditiva e preventiva devem ser realizados conforme procedimentos
estabelecidos na sua organização. Outro exemplo seria a gestão de demandas e atividades
repetitivas no departamento de recursos humanos. Para cada um dos processos de operações,
devemos ter indicadores e métricas que são acompanhados periodicamente.  
Diferentemente das operações, os projetos são temporários. Não existe um procedimento e
atividades repetitivas, rotineiras. Portanto, devemos aplicar o corpo de conhecimentos em gestão
de projetos e conceitos gerais para a gestão de um projeto. Independentemente do tipo e área de
atuação, os processos de gestão do projeto são comuns, sejam projetos de logística,
desenvolvimento de produto, tecnologia da informação, entre outros, devemos utilizar as
melhores práticas internacionais, descritas a seguir. 
O dia a dia do gerente de projetos envolve atividades de planejamento, organização, coordenação
e controle. Conforme você aprendeu anteriormente, existem diferentes tipos de projetos. O
contexto estratégico e de negócios é fundamental para selecionar a melhor abordagem de
gestão entre as opções de abordagens preditivas, ágeis e híbridas.  
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GESTÃO DE PROJETOS
A iniciação do projeto inclui processos para entendimento das necessidades, alinhamento das
expectativas das partes interessadas e autorização formal do projeto. Três papéis importantes
estão envolvidos: cliente do projeto, patrocinador do projeto e gerente do projeto.  
O cliente do projeto pode ser externo ou interno à organização executora. Cabe a ele
explicar sua necessidade e demanda, ajudando com informações para a justi�cativa e o
objetivo do projeto.  
O patrocinador é um executivo ou diretor da organização executora, responsável por
aprovar o uso dos recursos e autorizar formalmente o início do projeto.  
O gerente do projeto pode auxiliar nos estudos de viabilidade e na justi�cativa de negócios,
embora seja formalmente designado como gerente do projeto após a assinatura do Termo
de Abertura do Projeto pelo patrocinador. 
Durante a iniciação, o gerente de projetos deve identi�car as partes interessadas do projeto,
obtendo informações relevantes a respeito delas, com o objetivo de alinhar as expectativas com
os objetivos do projeto. O escopo preliminar e as estimativas iniciais podem fazer parte do
Termo de Abertura do Projeto. 
Após a iniciação, o gerente do projeto dá início ao planejamento detalhado, podendo contar com
uma equipe inicial de gestão e coordenação do projeto. A elaboração do plano de gerenciamento
de projetos pode levar dias, semanas ou até meses, dependendo do tamanho e da complexidade
do projeto.  
O escopo do projeto é de�nido com base nos requisitos das partes interessadas e da de�nição
das entregas do projeto. Uma ferramenta muito utilizada é a Estrutura Analítica do Projeto, uma
visão grá�ca com a hierarquia das entregas, exempli�cada na Figura 3. 
Figura 3 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborada pelo autor.
Em seguida, o gerente de projetos e sua equipe deve elaborar o cronograma do projeto, as
estimativas e os recursos. O cronograma é uma visão grá�ca com o sequenciamento das tarefas
e suas durações para a realização das entregas do escopo.  Você estudará as técnicas
detalhadas e ferramentas para a elaboração do plano de gerenciamento de projetos, incluindo
escopo, cronograma, recursos e orçamento. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 4 | Exemplo de cronograma do projeto. Fonte elaborada pelo autor.
Aprovado o plano de projeto, o gerente e sua equipe passam para a etapa de execução. Nesse
momento, pode ser necessário mobilizar mais recursos, formando a equipe de execução do
projeto. Também pode ser necessário adquirir produtos e serviços por meio de processos de
compras. Quando todos os recursos estiverem disponíveis, cabe ao gerente do projeto orientar e
direcionar o trabalho do projeto, atribuindo responsabilidades, designando tarefas, conduzindo
reuniões e mantendo as partes interessadas informadas.  
Em paralelo com a execução, ocorrem os processos de monitoramento e controle. É
fundamental coletar informações e acompanhar o progresso do projeto periodicamente.
Conclusão das entregas, porcentagem concluída das tarefas, uso dos recursos e desempenho
�nanceiro são algumas das informações importantes. Além disso, o gerente do projeto é
responsável por gerenciar as solicitações de mudança, bem como sua implementação e a
manutenção da integridade das linhas de base do projeto. 
À medida que se aproxima o término do projeto, os processos de encerramento começam a ser
ativados. Dentre as atividades para encerrar o projeto, destacam-se a aceitação do serviço ou
produto �nal, incluindo a transição para operações, garantia e os correlatos. Além disso, deve ser
realizado o encerramento dos contratos, o fechamento administrativo do projeto e a
consolidação das lições aprendidas.
Videoaula: Conhecendo um projeto
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Olá, estudante!  
Você sabe o que é um projeto? Neste curso, você vai dominar as técnicas para ter sucesso como
gerente de projetos, uma pro�ssão em alta demanda no mercado!  
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Os projetos estão em todas as organizações, das mais diversas indústrias, desde marketing e
recursos humanos até tecnologia e engenharias. Projeto é um empreendimento temporário, uma
nova iniciativa para atingir objetivos estratégicos.  
As boas práticas em gestão de projetos permitem organizar o início do projeto, estruturando um
planejamento adequado para que possamos ter sucesso na sua execução.  
Preparado para aprender mais sobre o tema? Então, vamos lá
Saiba mais
No site do Project Management Institute, você vai encontrar os principais padrões e certi�cações
em gerenciamento de projetos.A PMO Global Alliance é a maior comunidade de pro�ssionais de PMO (Escritório de Projetos) do
mundo.   
Atenção!! Ao acessar os sites, selecione a opção de tradução para o português, conforme a
�gura a seguir: 
https://www.pmi.org/
https://www.pmoga.world/
https://www.pmoga.world/
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GESTÃO DE PROJETOS
A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos descreve o referencial de
competências para o gestor de projetos. 
Referências
ABNT. NBR ISO 100006:2006 Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a gestão da
qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, p. 8. 2006.  
CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
https://ipmabrasil.org/
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GESTÃO DE PROJETOS
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Gereciando projetos de sucesso com prince2:
brazilian portuguese print version of managing successful projects with prince2. Londres: The
Stationery O�ce, 2011. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos. 7. ed. Filadél�a: Project Management Institute, 2021. 
SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem diamante ao
crescimento e inovação bem-sucedidos. São Paulo: M. Books, 2010. 
Aula 2
Falhas comuns em projetos
Introdução
Nas últimas décadas, observamos grandes avanços na gestão de projetos por meio do
estabelecimento de padrões, da consolidação de melhores práticas e certi�cações. Além disso,
essa disciplina tem merecido atenção de pesquisas acadêmicas e pro�ssionais para aumentar o
grau de maturidade das organizações e a taxa de sucesso na execução de projetos.  
Identi�car e analisar as causas do fracasso nos projetos passados permite construir lições
aprendidas e redesenhar abordagens para evitar os mesmos erros em projetos futuros. Algumas
das principais causas de fracasso estão relacionadas à falta de de�nição clara dos objetivos e
requisitos do projeto, uma vez que essa é a base para todo o planejamento. Além disso, pressões
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
de tempo e falta de conhecimento são obstáculos à própria elaboração do projeto, causando
impactos negativos durante a execução. 
O Project Management Institute, bem como outras organizações, como The Standish Group,
realizam pesquisas para entender as causas de fracasso, de sucesso e taxas de sucesso na
execução dos projetos desde 1994. Apesar do progresso em metodologias, ferramentas e
técnicas, as taxas de sucesso ainda são baixas. Em torno de 70% dos projetos fracassam, o que
signi�ca que houve desvio em custo, prazo, escopo ou qualidade. 
Para que você, como gestor de projetos, não entre para as estatísticas negativas de fracasso, é
necessário desenvolver competências técnicas, gerenciais e interpessoais. Essas habilidades
serão descritas a seguir. 
Causas de falhas
Muitas coisas podem dar errado em um projeto. Todavia, a grande maioria das causas de
fracasso já foram catalogadas nas últimas décadas, utilizando lições aprendidas dos projetos
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GESTÃO DE PROJETOS
fracassados. Aliás, você, como gestor de projetos, precisa também documentar e revisar suas
próprias lições aprendidas para não repetir os mesmos erros no futuro.  
É interessante destacar que as causas de sucesso dos projetos não são necessariamente o
oposto das causas de fracasso, como você vai descobrir mais adiante. As chances de sucesso
do seu projeto aumentam na medida em que você investe em aprendizado, competências,
adoção de melhores práticas, técnicas e ferramentas baseadas em padrões internacionais. 
Portanto, as competências de um bom gestor de projetos incluem administrar riscos, prevenir
causas de fracasso, analisar potenciais incertezas, bem como desenvolver habilidades técnicas
e interpessoais, utilizando melhores práticas e padrões internacionais para gerenciar seus
projetos. 
Infelizmente, as taxas de fracasso ainda são altas nos projetos. De acordo com o estudo Pulse of
the Profession: Success Rates Rise – Transforming the high cost of low performance (PMI,
2017), cerca de 70% dos projetos fracassam. Isto é, a maioria deles não atinge todos os objetivos
de escopo, duração e custo. Aproximadamente 55% dos projetos estouram o orçamento
planejado. Dentre as causas, podemos destacar: 
Falta de planejamento ou planejamento insu�ciente. 
Desconhecimento das melhores práticas. 
Objetivos e requisitos não estão claros. 
Falta de monitoramento e controle adequados. 
Problemas de comunicação. 
Expectativas não realistas. 
Ambiguidade em papéis e responsabilidades.  
Mudanças no mercado ou tecnologias. 
Falta de patrocínio efetivo. 
Podemos enumerar centenas de causas para o fracasso de um projeto. Todavia, observando
cuidadosamente, é possível categorizar essas causas de acordo com as áreas de conhecimento
em gestão de projetos: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos,
comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.  
Dessa forma, adotar um padrão internacional e boas práticas ajuda a prevenir, evitar e controlar
causas de fracasso nos projetos. Por exemplo, a identi�cação contínua dos riscos combinada
com a análise qualitativa e quantitativa permitem que o gerente do projeto e sua equipe
desenvolvam respostas efetivas aos riscos, mitigando impactos negativos de mudanças no
ambiente interno ou externo.  
As causas de sucesso dos projetos estão relacionadas primordialmente à transparência, clareza
e boas práticas. Devemos evitar ambiguidade, informações incompletas, objetivos e requisitos
mal de�nidos. O alinhamento das expectativas é fundamental para o sucesso.  
Quanto às habilidades do gestor de projetos, devemos ressaltar a importância das habilidades
interpessoais, como comunicação e liderança. Não basta o conhecimento técnico e o domínio
das ferramentas. O gestor de projetos precisa in�uenciar, motivar e direcionar as partes
interessadas, incluindo sua equipe direta, para o atingimento dos objetivos do projeto.
Finalmente, não menos importante, o gestor de projetos deve possuir conhecimentos nas áreas
de estratégia e negócios para que possa fazer a correta leitura do ambiente e a adaptação das
abordagens de gestão conforme as características do projeto. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Fatores de sucesso de um projeto
Não basta conhecer as causas do fracasso na gestão dos projetos. É fundamental entender
como prevenir, evitar e mitigar fatores internos e externos que possam impactar negativamente o
seu projeto. 
Conforme mencionado anteriormente, uma das principais causas de fracasso em projetos é a
falta de planejamento associada à falta de clareza em objetivos e requisitos. Como gerente de
projetos, é sua obrigação orientar e dirigir as partes interessadas para a adoção de boas práticas
em planejamento e gestão do projeto. Aliás, essa obrigação faz parte do Código de Ética e
Conduta Pro�ssional do Project Management Institute. 
A�nal, você é o especialista em gestão de projetos. Aceitar estimativas não realistas, permitir
ambiguidade e falta de clareza ou compactuar com a negligência em aplicar ferramentas e
técnicas adequadas podem prejudicar a sua carreira. O gerente do projeto é o responsável pela
sua condução e por seus resultados, devendo: 
1. Alinhar expectativas das partes interessadas. 
2. De�nir objetivos e requisitos claros para o projeto com base nas necessidades das partes
interessadas, obtendo a sua aprovação. 
3. Adotar boas práticas para o planejamento e a gestão do projeto, orientando e conduzindo
atividades para elaborar o plano de gerenciamento e os documentos necessários do
projeto.   
4. Avaliar e revisar continuamente a justi�cativa de negócios, as premissas e as restrições do
projeto, garantindo a sua viabilidade. 
5. Atribuir papéis e responsabilidades claramente. 
�. Mobilizar os recursos necessários para realização do projeto. 
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GESTÃO DE PROJETOS
7. Garantir que as estimativas de duração, recursos e custos do projeto sejam de�nidas
utilizando técnicasadequadas e evidências. 
�. Gerenciar e controlar a comunicação do projeto, disponibilizando informações tempestivas
e precisas para as partes interessadas do projeto. 
9. Supervisionar e orientar as atividades de monitoramento e controle do projeto,
acompanhando seu progresso e indicadores. 
10. Tomar ações preventivas e corretivas para manter a integridade das linhas de base do
projeto. 
As atividades acima, quando realizadas diligentemente, aumentam as chances de sucesso do
projeto. Porém, o gerente de projetos deve ainda �car atento ao contexto e ambiente estratégico
do projeto. Mudanças externas ao projeto também estão entre as principais causas de
fracasso.  
Portanto, o monitoramento e controle dos riscos é crucial para o sucesso de um projeto
atualmente. Vivemos em tempos de volatilidade e incerteza, novas tecnologias, mudanças de
mercado, competidores, regulamentações. Esses são apenas alguns dos fatores externos que
podem impactar negativamente o seu projeto.  
Como você deve estar pensando, são muitas as responsabilidades do gerente de projetos. Mas
você não está sozinho! Conte com a sua equipe e com as partes interessadas do projeto, como o
seu patrocinador e o cliente, por exemplo. A comunicação frequente, baseada em transparência
e cooperação, é um ingrediente essencial para o sucesso do projeto.  
O Project Management Institute organiza as competências dos gerentes de projetos em três
áreas do Talent Triangle:  
Modos de Trabalho (Ways of Working): competências técnicas, conhecimento em
ferramentas, metodologias e abordagens para a gestão de projetos, sejam abordagens
ágeis, preditivas ou híbridas.  
Habilidades Interpessoais (Power Skills): competências de colaboração, comunicação e
liderança, bem como a capacidade de resolver con�itos e in�uenciar as partes interessadas
do projeto. 
Contexto de Negócios (Business Acumen): competências de negócios, incluindo o
entendimento da estratégia, modelos de negócios, estruturas organizacionais e outros
aspectos da sua organização. 
Além do triângulo de talentos do Project Management Institute, existe um referencial de
competências bastante detalhado, que foi criado pela International Project Management
Association (IPMA). 
O Referencial de Competências da IPMA (2015) está em sua quarta versão, categorizando as
competências não apenas do gerente de projetos, mas também do gerente de portfólio e do
gerente de programas dentro das organizações. As competências estão descritas a seguir: 
Competências comportamentais 
– Autoconsciência e autogestão. 
– Integridade e con�abilidade. 
– Comunicação. 
– Relacionamento e engajamento. 
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GESTÃO DE PROJETOS
– Liderança. 
– Trabalho em equipe. 
– Negociação. 
– Desenvoltura. 
– Con�ito e crise. 
– Orientação a resultados. 
– Mudança e transformação.  
Competências técnicas 
– De�nição do projeto. 
– Requisitos e objetivos. 
– Escopo. 
– Tempo. 
– Organização e informação. 
– Qualidade. 
– Finanças. 
– Recursos. 
– Rastreamento. 
– Plano e controle. 
– Risco e oportunidade. 
– Partes interessadas. 
– Seleção e balanceamento. 
Competências de negócios 
– Estratégia. 
– Governança, estrutura e processos. 
– Compliance, padrões e regulamentações. 
– Poder e interesse. 
– Cultura e valores.  
De certo modo, podemos associar as competências do gerente de projetos às causas de
sucesso de um projeto. Quanto mais conhecimento e competências o gerente possuir e
desenvolver, maiores serão as chances de sucesso do projeto.
Habilidades e competências do gerente de projetos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Como gerente de projetos, você precisa conhecer e aplicar as metodologias, melhores práticas,
ferramentas e técnicas em seu dia a dia para a gestão dos projetos. É possível adquirir
experiência pro�ssional tanto em sua empresa quanto por meio de voluntariado em
organizações sem �ns lucrativos, como PMI.org, IPMAbrasil.org, entre outras.  
Além de investir em treinamentos, as organizações podem desenvolver bons gerentes de
projetos por meio de programas de orientação, grupos de estudos e de discussão, coaching ou
mentoring. Um plano de carreira claro para os gestores de projetos permite alavancar os
resultados da organização. 
Sistemas de informação, bancos de dados de lições aprendidas e a gestão do conhecimento
também são ativos de processos organizacionais poderosos para o sucesso dos projetos.  
Vamos imaginar um projeto �ctício. Por exemplo, você é o gerente de projetos responsável pela
realização de uma grande feira internacional de automóveis em São Paulo. Antes mesmo de
começar, você pode elaborar uma lista das potenciais causas de fracasso do projeto junto com a
sua equipe, em uma sessão de brainstorming.  
As causas de fracasso podem ser organizadas em categorias. Por exemplo, causas relacionadas
a permissões e regulamentações, à logística e ao local, a fornecedores. Futuramente, durante o
planejamento do projeto, você pode tratar as causas de fracasso em seu plano de gerenciamento
dos riscos, buscando respostas e mitigação. 
Além disso, é possível também conhecer as causas de sucesso do projeto. Você e sua equipe
devem prestar atenção aos sinais e indicadores de sucesso, tais como a participação das partes
interessadas, documentação completa e organizada, os papéis e as responsabilidades bem
de�nidos e o uso de melhores práticas. Com isso, o projeto terá maiores chances de ser bem-
sucedido. 
Finalmente, o trabalho com a mão na massa vai ajudá-lo no desenvolvimento das suas
competências como gerente de projetos. A Associação Internacional de Gerenciamento de
Projetos (IPMA.org) disponibiliza um referencial de competências em seu website. Habilidades
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
interpessoais e de liderança, por exemplo, necessitam de prática para o seu desenvolvimento. Da
mesma maneira, habilidades técnicas, como a elaboração do cronograma e do orçamento
também são consolidadas a partir da experiência. Assim, é recomendado que o gerente de
projetos iniciante tenha à mão o referencial de competências do PMI.org e da IPMA.org para
fazer a sua autoanálise em relação ao desenvolvimento de competências. Muitas organizações
elaboram planos de carreira e sistemas de recompensa baseadas nas evidências do
desenvolvimento dessas competências para os gestores de projetos.  
Videoaula: Falhas comuns em projetos
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Olá, estudante! 
Nesta videoaula você vai conhecer as principais causas do fracasso de um projeto e também as
do sucesso. As razões do sucesso não são o oposto das causas de fracasso. 
O fracasso do projeto pode ocorrer por negligência, falta de conhecimento, outros fatores
internos da organização ou mesmo causas externas relacionadas ao mercado, tecnologia, entre
outras. Cabe ao gerente do projeto antecipar, prevenir e mitigar os riscos. 
Já o sucesso do projeto está bastante relacionado à adoção de boas práticas, utilização de
padrões e técnicas adequadas. Dessa forma, as competências do gerente de projetos que você
vai aprender nesta aula são fundamentais para o sucesso do projeto e também para o seu
sucesso pro�ssional!
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O Project Management Institute organiza as competências dos gerentes de projetos em três
áreas do Talent Triangle. Não seesqueça de selecionar a versão em português ao acessar o site. 
Leia também o artigo sugerido a seguir: 
O uso da tecnologia na gestão de projetos do IST Logística de produção no oeste catarinense. 
Referências
https://repositorio.ifsc.edu.br/handle/123456789/1881
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
INTERNACIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA). Individual competence
baseline for project management: project management certi�cation, standards, competence
development. Amsterdam: IPMA, 2015. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Código de ética e conduta pro�ssional. Disponívelem: https://www.pmi.org/codeofethics. Acesso em: 13 jan. 2023. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). PMI pulse of the profession. Filadél�a: Project
Management Institute, 2017. 
Aula 3
Planejamento do projeto e boas práticas de gestão
Introdução
https://www.pmi.org/codeofethics
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
A gestão de projetos tem como objetivo entregar resultados por meio das iniciativas e
empreendimentos temporários, que são chamados de projetos. Um projeto é diferente das
operações da empresa na medida em que as operações são rotineiras e padronizadas em
procedimentos repetitivos, enquanto os projetos são únicos e temporários.  
Tanto as operações quanto os projetos fazem parte da organização. É necessário manter o dia a
dia com operações comerciais, de manufatura, recursos humanos, entre outras. Por outro lado, a
organização precisa de mudanças para avançar em direção aos seus objetivos estratégicos.  
Uma fábrica têxtil, por exemplo, possui diversos processos operacionais para manter o seu
funcionamento, vendas, produção, estoque, entre outros. Imagine que o objetivo dessa fábrica é
aumentar sua participação no mercado, impulsionar as vendas e lucratividade. Para isso, serão
necessários projetos: para o desenvolvimento de um novo produto, para a expansão da
capacidade de produção, de logística, de marketing; esses seriam alguns dos exemplos. 
Para ter sucesso, o gerente de projetos precisa conhecer os tipos de estruturas organizacionais.
Além disso, observaremos o papel do Escritório de Projetos dentro das organizações. E,
�nalmente, você vai descobrir o que é a restrição tripla em projetos e a importância de equilibrar
essa restrição durante o ciclo de vida do projeto.
Estruturas organizacionais e escritórios de Projetos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O estabelecimento de uma metodologia comum e termos padronizados no Guia PMBOK® (PMI,
2021) facilitou a difusão do gerenciamento de projetos em diversas áreas de conhecimento e
indústrias, impulsionando as organizações em direção a resultados previsíveis, consistentes e
repetíveis em projetos. 
Um projeto é um esforço temporário, isto é, possui uma data de início e de término, para
construir um resultado único, produto ou serviço. Todo projeto está sujeito à chamada “restrição
tripla”, que envolve o balanceamento das demandas em termos de escopo, tempo e custo: 
Escopo do projeto: inclui todas as entregas necessárias e seus requisitos. 
Tempo do projeto: inclui todas as tarefas e suas durações. 
Custo do projeto: inclui todos os recursos necessários para execução. 
Quanto mais amplo for o escopo, por exemplo, serão necessários mais recursos e tarefas. A
restrição tripla requer que seja feita uma análise nas três dimensões, quando houver qualquer
modi�cação ou desvio no projeto. Por outro lado, sabemos que o gerenciamento de projetos
acontece dentro de um contexto organizacional. Portanto, não basta conhecer o projeto
individualmente. Devemos entender o planejamento estratégico, o modelo de negócios e os
objetivos da organização. 
O gerente de projetos deve ser capaz de navegar pela estrutura organizacional, pelos processos e
pelas áreas de negócios. Existem três tipos de estruturas organizacionais: estrutura funcional,
estrutura projetizada e estrutura matricial. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Uma estrutura organizacional do tipo funcional ou hierárquica possui departamentos com grande
independência, existindo pouca colaboração interdepartamental. Os gerentes funcionais
possuem mais autoridade do que os gestores de projetos. Existe uma hierarquia bastante rígida
em que os funcionários se reportam aos seus chefes. A interface entre os departamentos é feita
por meio das che�as. As principais características de uma estrutura organizacional funcional
são: 
Os projetos geralmente são executados dentro dos limites de cada departamento. 
Projetos interdisciplinares são coordenados de modo que cada departamento execute
apenas o trabalho em sua área de especialização. 
Funcionários são especialistas e possuem carreira de�nida. 
A comunicação ocorre dentro do projeto; quando for necessário se comunicar com outro
departamento. As che�as devem ser consultadas. 
Os membros da equipe trabalham no projeto em tempo parcial e também executam suas
funções de rotina na organização. 
A grande desvantagem deste tipo de organização é a falta de poder ou autoridade do gerente de
projetos, além de os membros da equipe trabalharem no projeto e na rotina da organização ao
mesmo tempo.  
A estrutura organizacional do tipo projetizada é o oposto da organização funcional. Trata-se de
uma estrutura organizada em torno de projetos. O gerente de projeto tem autoridade máxima e
os serviços administrativos e de apoio são tidos como auxiliares. Os recursos são alocados para
os projetos e os membros das equipes distribuídos em times multifuncionais, com dedicação
exclusiva aos projetos. As principais características da estrutura organizacional projetizada são: 
O gerente do projeto tem autoridade total. 
As comunicações ocorrem dentro do projeto e quaisquer comunicações externas são
feitas pelo gerente do projeto. 
A organização tem foco em projetos. 
A grande desvantagem desse tipo de estrutura é a di�culdade em realocar os membros das
equipes ao �nal dos projetos e a ine�ciência no uso dos recursos. A seguir, discutiremos, na
prática, como funcionam as organizações matriciais, uma mistura entre funcional e projetizada. 
Em qualquer desses tipos de organização, podemos ter um Escritório de projetos para centralizar
e coordenar funções e serviços relacionados ao gerenciamento de portfólios, programas e
projetos. De acordo com o Guia PMBOK® (PMI, 2021), Escritório de projetos
“é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio”.  
Existem diferentes tipos de Escritórios de projetos, com atribuições, responsabilidades e níveis
de autoridade diferentes. O Escritório de projetos proporciona uma visão geral e controle
coordenado de projetos, programas e recursos, dando feedback para as equipes de projetos e
orientando a execução dos projetos.  
A seguir, exemplos de funções que podem ser desempenhadas pelo Escritório de projetos: 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de recursos compartilhados. 
Identi�cação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões internos. 
Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão. 
Monitoramento da conformidade com políticas, práticas, procedimentos, modelos e
padrões – Auditoria. 
Desenvolvimento de procedimentos, formulários e documentações (ativos de processos
organizacionais). 
Coordenação das comunicações e inter-relacionamento dos projetos. 
No que tange ao escopo de atuação, os escritórios de projetos costumam ser classi�cados em
três tipos: 
Autônomo ou por Projeto: trata-se de um Escritório de projetos criado para dar suporte
apenas a um determinado projeto ou programa durante a sua duração, devido à
importância estratégica, vulto de recursos ou mesmo exigência do cliente nesse projeto ou
programa especí�co. 
Setorial ou Departamental: existe apenas dentro de um departamento ou divisão e é
responsável pelo gerenciamento de projetos nesse âmbito. 
Corporativo ou Empresarial: controla todos os projetos e programas da organização,
orientando os processos e estabelecendo os padrões de gerenciamento de projetos,
podendo se tornar um centro de excelência. 
Introdução ao guia PMBOK (PMI)
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O tipo mais comum de estrutura organizacional é a matricial, um meio termo funcional e
projetizada, procurando aproveitar os benefícios de ambas. A estrutura hierárquica da
organização existe para manter as operações e permitir a especialização dos pro�ssionais,
agregados em departamentos por a�nidade, ao passo que os projetos possuem prioridade e os
gerentes de projeto têm autoridade e poder, de�nindo, juntamente com os gerentes funcionais, a
utilizaçãodos recursos para atingir os objetivos do projeto. As principais características da
estrutura organizacional matricial são: 
Comunicação mais complexa. 
Os gerentes de projeto e funcionais compartilham recursos. 
Conforme o nível de poder, podemos classi�car o gerente do projeto em: 
Secretário de projetos – organização matricial fraca; o gerente do projeto possui pouco
poder e atua como um assistente ou coordenador de comunicações. 
Coordenador de projetos – organização matricial balanceada; o gerente do projeto possui o
mesmo nível de poder que o gerente funcional e tem poder de decisão para determinados
assuntos, reportando-se a um executivo sênior. 
Gerente de projeto – organização matricial forte; o gerente do projeto possui mais poder
que o gerente funcional, podendo requisitar recursos e pessoas. 
As organizações matriciais possuem um �uxo de informações mais complexo, pois as
comunicações são tanto horizontais (mesmo nível interdepartamental) quanto verticais (dentro
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
do departamento) e dentro do projeto. 
Conhecendo os três tipos de estruturas organizacionais, o gerente de projetos pode adaptar as
abordagens de gestão de projetos para o contexto da sua organização, balanceando a restrição
tripla (escopo, cronograma e orçamento). 
A implantação de um Escritório de projetos requer que a organização esteja preparada, ou seja,
ela deve possuir um certo nível de maturidade em gerenciamento de projetos para que o
escritório possa funcionar adequadamente e aumentar o nível de maturidade da organização. A
metodologia PMO value ring, criada pela PMO Global Alliance, descreve oito passos para a
de�nição e implantação de um Escritório de projetos: 
O primeiro passo envolve identi�car as necessidades das partes interessadas, priorizando
os benefícios e de�nindo as funções mais indicadas para o Escritório de projetos. 
O segundo passo é o balanceamento ou equilíbrio para as funções que serão
implementadas pelo Escritório de projetos, podendo não serem implementadas todas as
funções ao mesmo tempo. 
O terceiro passo consiste em criar o desenho detalhado dos processos para cada uma das
funções a serem implementadas pelo Escritório de projetos. 
O quarto passo é a de�nição de indicadores ou níveis de serviço para os processos
de�nidos no passo anterior, demonstrando como o Escritório de projetos vai gerar valor. 
O quinto passo é o dimensionamento da equipe do Escritório de projetos, incluindo a
de�nição das competências e capacitações necessárias para os cargos. 
O sexto passo é a avaliação de maturidade do Escritório de projetos, medida a partir do
atingimento dos indicadores dos processos de�nidos no Passo 4. 
O sétimo passo é uma estimativa do retorno de investimento do Escritório de projetos,
utilizando a redução do desperdício em custos e atrasos no portfólio. 
O último passo envolve monitoramento e controle do Escritório de projetos por meio de
relatórios e dashboards com informações dos processos, indicadores e maturidade. 
Como você aprendeu até agora, o Escritório de projetos pode disponibilizar variados serviços
para a organização. Dentre essas funções, destaca-se a metodologia para gestão de projetos na
organização. O Escritório de projetos, como guardião da metodologia e dos processos, deve criar
um manual e modelos de documentos para que os gerentes de projetos possam seguir. Em sua
grande maioria, as metodologias são baseadas em melhores práticas do Guia PMBOK, incluindo
orientações de seus grupos de processos, ferramentas e técnicas. 
Restrição tripla e gerenciamento de projetos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Uma vez entendidos os tipos de projetos, o contexto estratégico, as estruturas organizacionais e
as funções dos Escritórios de projetos, passamos a nos concentrar na aplicação do Guia PMBOK
para o gerenciamento de projetos reais.  
Na de�nição do PMBOK® (PMI, 2021),
“gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto a �m de atender aos seus requisitos”.
Dentre as atividades e processos que fazem parte do gerenciamento de projetos, destacam-se: 
De�nir partes interessadas, responsabilidades e habilidades do gerente de projeto e
patrocinador. 
De�nir projeto, programa e portfólio. 
Diferenciar projetos de operações. 
Conhecer as estruturas organizacionais e contexto do gerenciamento de projetos. 
Aplicar os processos de gerenciamento de projetos, conhecer sua sequência de execução,
entradas, ferramentas, técnicas e saídas. 
Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), descrever atividades e o caminho
crítico. 
Desenvolver cronograma e orçamento. 
Aplicar técnicas de valor agregado. 
Gerenciar recursos humanos (teorias da motivação e construção de equipes). 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciar a qualidade (ferramentas e técnicas). 
Gerenciar a comunicação. 
Realizar gerenciamento de risco. 
Conhecer os processos de aquisições. 
Dirigir a execução do projeto. 
Monitorar e controlar o projeto. 
Controlar as mudanças e gerenciar a con�guração. 
Encerrar o projeto.  
Como gerente de projetos, você precisa alinhar expectativas e balancear demandas con�itantes.
Gerenciar a restrição tripla de projetos envolve equilibrar: 
Escopo: entregas e requisitos constituem o que precisa ser feito. 
Prazo: tarefas, durações e dependências impactam como será construído o escopo e
quanto tempo será necessário. 
Orçamento: recursos humanos, materiais e �nanceiros de�nem quanto será gasto no
projeto para sua execução. 
Como você deve imaginar, quanto maior, mais amplo e mais complexo for o escopo do projeto,
maiores serão o prazo e o orçamento necessários. Quando desejamos modi�car uma das
restrições, precisamos analisar o impacto nas outras duas. Por exemplo, caso seja necessário
acelerar o projeto para reduzir o prazo, podemos analisar a possibilidade de reduzir o escopo e
as entregas ou a possibilidade de adicionar mais recursos para acelerar o trabalho, aumentando
o custo do projeto. 
O gerenciamento do projeto começa na sua iniciação, momento em que é de�nido o objetivo
principal do projeto, sua justi�cativa, requisitos preliminares e estimativas de alto nível. O gerente
de projetos deve aplicar ferramentas e técnicas para garantir que as estimativas são realistas
desde o início. 
Durante o planejamento do projeto, o gerente de projetos e sua equipe serão responsáveis por
de�nir e documentar o escopo detalhado, as entregas, a estrutura analítica do projeto, as tarefas
e o cronograma, recursos e orçamento, bem como os planos auxiliares.  
O importante é que o plano de projeto tenha prioridades. Os requisitos e as entregas devem ser
priorizados para o escopo do projeto. Da mesma maneira, as tarefas e o cronograma devem ser
priorizados, bem como os recursos e o orçamento. A�nal, durante a execução do projeto pode
haver variações. Esses desvios precisam ser corrigidos para manter o equilíbrio da restrição
tripla. 
Qualquer modi�cação em uma das três linhas de base (escopo, cronograma e orçamento) exige
que as demais sejam analisadas e revisitadas em um processo que chamamos de
gerenciamento integrado das mudanças.
Videoaula: Planejamento do projeto e boas práticas de gestão
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Olá, estudante! 
Nessa videoaula, você vai conhecer entender mais a fundo o contexto da gestão de projetos. Em
primeiro lugar, você precisa conhecer os tipos de estruturas organizacionais. Dependendo se a
sua organização é do tipo funcional, projetizada ou matricial, você deve ser capaz de adaptar
suas abordagens para o gerenciamento do projeto. 
Porém, você não está sozinho! A grande maioria das organizações possui Escritórios de projetos,
uma área ou departamento responsável por centralizar, orientar e coordenar funções e serviços
relacionados à gestãode projetos. Um dos papéis do Escritório de projetos é de�nir a
metodologia de gestão de projetos para a organização. 
Finalmente, de posse da metodologia e modelos de documentos, para que você tenha sucesso
como gerente de projetos, é crucial equilibrar a restrição tripla: escopo, cronograma e orçamento.
Qualquer desvio ou alteração em uma das linhas de base exige uma análise das outras linhas de
base. Vamos praticar?
Saiba mais
Leia o artigo sugerido a seguir, que aborda os assuntos discutidos nessa aula: 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
 Desempenho do escritório de gerenciamento de projetos: Divergência de percepções entre a
instrução acadêmica e a vivência pro�ssional. 
Referências
CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos. 7. ed.  Filadél�a: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011.
Aula 4
Ciclo de vida de um projeto
Introdução
https://www.redalyc.org/journal/818/81862627010/html/
https://www.redalyc.org/journal/818/81862627010/html/
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Os conhecimentos em gestão de projetos que você adquiriu até agora são importantes para
entender o contexto organizacional, fatores de sucesso e causas de fracasso. De agora em
diante, serão apresentados processos, ferramentas e técnicas para que você possa gerenciar
projetos na prática.  
Nesta aula, você vai conhecer o ciclo de vida do projeto e as suas adaptações para diferentes
indústrias. Vamos também nos aprofundar nos grupos de processos do Guia PMBOK (PMI):
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. 
A iniciação do projeto tem como objetivo entender necessidades, alinhar expectativas e autorizar
formalmente o projeto. Concluída a iniciação, o gerente de projetos e sua equipe passam a se
dedicar ao planejamento detalhado, coletando requisitos, de�nindo entregas, elaborando
cronograma e orçamento, bem como os demais documentos e planos auxiliares necessários
para a execução do projeto.  
Os processos de execução ocorrem em paralelo com o monitoramento e controle. Enquanto a
execução tem foco em mobilizar recursos, realizar aquisições, orientar e dirigir o trabalho do
projeto, o monitoramento e controle têm como objetivo comparar o planejamento com a
realidade, analisando o progresso e identi�cando variações para a tomada de medidas
corretivas. 
Finalmente, ao término do projeto, temos os processos de encerramento para a obtenção de
aceitações �nais, fechamento de contratos e consolidação das lições aprendidas.
De�nição de ciclo de vida de um projeto
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O ciclo de vida do projeto é o período desde o seu início até o seu encerramento, podendo ser
organizado em fases ou etapas. O esforço total durante o ciclo de vida do projeto é pequeno no
início e vai aumentando gradativamente (planejamento, mobilização e execução) até atingir o
seu ponto máximo, para depois se reduzir até a �nalização do projeto (encerramento e
desmobilização). 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Ciclo de vida do projeto. Fonte: adaptada de Guia PMBOK (2021).
As fases do projeto são segmentos ou subconjuntos de trabalho que facilitam o gerenciamento e
proporcionam uma linha de base formal para o monitoramento e controle. O trabalho e as
entregas de cada fase são especí�cos e únicos, havendo interfaces e transições entre eles. Cada
transição de fase é um ponto de reavaliação (revisões). Cada fase produz uma entrega, cuja
�nalização determina o �m da fase, podendo ser um marco para o projeto. As fases podem
ocorrer de modo sequencial, iterativo ou com sobreposição. 
A abordagem tradicional em cascata é organizada em fases sequenciais, cujos esforços não se
entrelaçam ou se sobrepõem entre si. Ou seja, todas as tarefas e entregas da fase anterior
devem ser concluídas antes de iniciar a próxima fase, garantindo previsibilidade e governança. 
O gerenciamento do projeto com essa abordagem �ca um pouco mais engessado, o que pode
não satisfazer as necessidades de projetos que envolvam incertezas, complexidade e inovação
em alto grau. Entretanto, pensando em resultados mais bem de�nidos e estáveis nas indústrias
tradicionais, como a construção civil, por exemplo, a abordagem em cascata é perfeitamente
factível e pode ser bastante útil.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Abordagem tradicional em cascata. Fonte: elaborada pelo autor.
É importante não confundir o ciclo de vida do projeto com o do produto. O ciclo de vida do
produto, geralmente, é muito maior. Aliás, ele pode incluir diversos projetos. Por exemplo, após o
projeto de desenvolvimento do produto, podem ser realizados projetos de atualização e
expansão, entre outros. 
O ciclo de vida do produto vai desde a concepção de um novo produto até a sua retirada de
circulação, quando ele deixa de ser comercializado no mercado ou quando é retirado de
operação.  
Figura 3 | Ciclo de vida do produto. Fonte: adaptada de Guia PMBOK (2021).
Conforme mencionado, um mesmo produto pode necessitar de vários projetos ou mesmo de um
programa para ser desenvolvido. O produto pode ainda requerer outros projetos ao longo de seu
ciclo de vida para atualizações. 
Considere como exemplo de produto um avião comercial de passageiros. Projetos relacionados: 
Projeto para fazer um estudo de mercado e analisar a viabilidade do produto. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Programa de desenvolvimento do avião, incluindo diversos projetos e subprojetos para
cada um dos sistemas e componentes do avião. 
Projeto de modernização após dez anos de vida.  
Durante seus estudos, serão apresentados exemplos práticos dos ciclos de vida de indústrias
com suas particularidades, como indústria farmacêutica, tecnologia da informação e construção
civil. Cumpre destacar que o Guia PMBOK (PMI, 2021), bem como seus processos e grupos de
processos que serão apresentados adiante, têm aplicação universal, constituindo os processos
de gerenciamento de projetos.
Ciclos de vida para diferentes indústrias
Anteriormente, você aprendeu que o ciclo de vida do projeto é constituído por fases ou etapas
para o desenvolvimento e criação de um resultado único, podendo ser um produto ou serviço.
Dessa forma, podemos diferenciar os processos de gerenciamento de projetos, que são
universais e comuns, dos processos de desenvolvimento do produto ou serviço, que possuem
particularidades para cada indústria: 
Processos de gerenciamento de projeto são aqueles que garantem o �uxo e�caz do projeto
ao longo de sua existência, abrangem os grupos de processos e as áreas do conhecimento
descritos no Guia PMBOK®. 
Processos orientados ao desenvolvimento do produto ou serviço são aqueles que
especi�cam e criam o resultado �nal. Em geral, são de�nidos pelo ciclo de vida do projeto e
variam de acordo com a empresa, indústria ou área de aplicação.   
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Como exemplo, podemos citar os projetos de desenvolvimento de software, que podem utilizar
abordagens de fases com base no ciclo de vida criado pela IBM, em 2003, chamado de Rational
uni�ed process.  
Figura 4 | Processo de desenvolvimento. Fonte: Wikimedia.
Observando a Figura 4, entendemos que se trata de uma abordagem orientada ao
desenvolvimento de software. Esse talvez não seja o melhor ciclo de vida para o gerenciamento
de um projeto farmacêutico ou construção civil. A título de ilustração, um projeto farmacêutico
poderia utilizar as seguintes fases no ciclo de vida: concepção, estudos não clínicos, estudos
clínicos, autorização de órgãos reguladores, transferência de tecnologia, fabricação para �ns
comerciais, encerramento do projeto e transição para operações. 
O Project Management Institute possui extensões do Guia PMBOK para construção civil e para
projetos públicos (governamentais), orientando ciclos de vida nas respectivas indústriasmencionadas.  
Vale lembrar que os processos de gerenciamento de projetos são aplicados universalmente em
todas as indústrias e em todos os tipos de projetos são consideradas boas práticas em
gerenciamento de projetos. Nas próximas seções, vamos nos aprofundar nos grupos de
processos do Guia PMBOK - PMI (2021)): 
Iniciação: processos para identi�cação das partes interessadas, de�nição da necessidade
e justi�cativa do projeto, autorização formal para início do projeto. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Planejamento: processos para o detalhamento dos requisitos, de�nição das entregas,
elaboração do cronograma e estimativas, de�nição do orçamento, bem como o
desenvolvimento dos planos auxiliares e documentos do projeto. 
Execução: processos para a mobilização dos recursos, realização das aquisições,
desenvolvimento da equipe, orientação e direção do trabalho do projeto. 
Monitoramento e controle: processos para coletar e analisar informações de progresso,
gerenciamento integrado das mudanças e controle dos riscos. 
Encerramento: processos para obter aceitação dos resultados, fechamento administrativo,
encerramento de contratos e consolidação das lições aprendidas.  
Os grupos de processos ocorrem durante o ciclo de vida do projeto e podem se repetir a cada
fase do ciclo de vida. Isto é, para cada fase podemos ter a iniciação da fase, o seu planejamento
detalhado, a sua execução, o monitoramento e o controle, além do encerramento da fase, para
que possa ser autorizada a fase seguinte.
Grupos de processos do guia PMBOK
Você aprendeu sobre o ciclo de vida de um projeto e as variações de ciclos de vida para
diferentes tipos de indústrias. Essas variações nas fases ou etapas para a construção do
resultado único, produto ou serviço são necessárias por causa das particularidades de cada
indústria. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Todavia, conforme mencionado, os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de
processos do Guia PMBOK (PMI) são universalmente aplicáveis a todo tipo de projeto. A seguir,
temos a descrição detalhada dos cinco grupos de processos. 
Figura 5 | Ciclo de vida do projeto, grupos de processos e fases. Fonte: adaptada de Guia PMBOK (2021).
Grupo de processos de iniciação 
Consiste nos processos realizados para de�nir e iniciar um novo projeto ou nova fase de um
projeto existente, obtendo autorização para tal. O planejamento de alto nível é feito na iniciação e
detalhado posteriormente no planejamento. 
O principal objetivo desse grupo de processos é a autorização formal de início do projeto ou fase,
o comprometimento de recursos e a designação do gerente de projetos por meio do Termo de
Abertura. Principais saídas: 
Termo de abertura do projeto. 
Registro das Partes Interessadas. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Grupo de processos de planejamento 
Consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do projeto, de�nir e re�nar os
objetivos do projeto, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos.  
Os processos de planejamento desenvolvem os planos e a documentação que irão orientar a
execução do projeto.  
O gerente do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas apropriadas
ao planejar o projeto, desenvolver seu plano e documentos. Os procedimentos organizacionais e
limites do projeto determinarão quando ocorrerá o �m do ciclo de feedback e re�namento do
projeto. 
Os planos devem incluir como será executado e gerenciado o projeto, incluindo processos de
melhoria e medições, que serão realizadas para acompanhamento. 
Grupo de processos de execução 
Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho de�nido no plano de gerenciamento
do projeto, de forma a cumprir as suas especi�cações. Envolve coordenar pessoas e recursos,
integrar e executar atividades. 
A execução pressupõe que o plano de gerenciamento do projeto tenha sido feito da forma mais
detalhada possível, contendo informações realistas a respeito da execução das tarefas do
projeto. 
O gerente do projeto deve ser proativo e procurar prevenir os problemas, cujo caminho de
solução deve estar desenhado no plano de gerenciamento do projeto. 
Grupo de processos de monitoramento e controle 
Consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identi�car todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no
plano e iniciar as mudanças correspondentes. 
O desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para: 
Identi�car variações em relação ao plano de gerenciamento. 
Controlar as mudanças e recomendar ações preventivas. 
Monitorar atividades do projeto em relação ao plano e às linhas de base. 
In�uenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças. Somente
mudanças aprovadas devem ser implementadas; os impactos devem ser analisados antes
da aprovação. 
O monitoramento contínuo fornece uma visão mais adequada sobre a saúde do projeto e ajuda a
identi�car áreas que requerem atenção adicional e medidas corretivas. 
Grupo de processos de encerramento 
Consiste nos processos executados para �nalizar as atividades de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações
contratuais. Este grupo veri�ca se os processos de�nidos estão completos em todos os grupos
de processos para: 
Encerrar o projeto ou fase, de forma apropriada e de�nir formalmente que o projeto ou fase
estão concluídos. 
Obter aceitação �nal e formal do cliente ou patrocinador. 
Fazer revisão e auditoria pós-projeto ou de �nal de fase. 
Registrar impactos da adequação de qualquer processo. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Documentar lições aprendidas. 
Aplicar atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais. 
Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de
projetos (PMIS) para serem utilizados como dados históricos. 
Encerrar aquisições.  
Durante seus estudos, serão apresentadas ferramentas, técnicas e processos especí�cos de
cada grupo de processo para que você possa colocar em prática nos seus projetos.
Videoaula: Ciclo de vida de um projeto
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Olá, estudante! 
Nesta videoaula, você vai aprender sobre os ciclos de vida dos projetos em diferentes indústrias.
O ciclo de vida inclui as fases ou etapas para a realização do projeto. A organização e a
sequência das fases podem ser diferentes, dependendo do produto ou serviço que estiver sendo
criado.  
É importante destacar que os processos de gerenciamento de projetos de�nidos no Guia PMBOK
(PMI, 2021) são universalmente aplicáveis a todos os projetos. Portanto, os grupos de processos
que serão apresentados nesta aula serão extremamente úteis para o seu dia a dia pro�ssional
em gerenciamento de projetos.  
Preparado para começar? Então, vamos lá! 
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Caro estudante, nesse livro poderá conhecer e se aprofundar no gerenciamento de projetos.  
Gerenciamento de projetos. 
Leia também o artigo sugerido a seguir: 
O processo de de�nição do escopo do projeto segundo o PMBOK. 
Referências
https://login.vitalsource.com/?redirect_uri=https%3A%2F%2Fintegrada.minhabiblioteca.com.br%2Freader%2Fbooks%2F9788580555677%2Fpageid%2F12&brand=integrada.minhabiblioteca.com.br
https://www.scielo.br/j/gp/a/fHp9srg6QMKnmfH5RxT4GKJ/abstract/?lang=pt
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
Aula 5
Revisão da unidade
Gestão de projetose seu ciclo de vida
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! 
Vamos fazer uma revisão do que aprendemos nesta unidade?  
Você teve a oportunidade de conhecer as características e conceitos fundamentais da gestão de
projetos. É importante relembrar que um projeto é um esforço temporário para obter um
resultado único. Ou seja, todo projeto tem uma data de início e uma data de término, visando
criar um produto ou serviço. 
Existem diferentes tipos de projetos, podendo ser classi�cados quanto às abordagens de gestão
(ágil, tradicional ou híbrido), tamanho, complexidade ou indústria e área de atuação. Um projeto
ágil é aquele que possui escopo �exível, sendo executado de maneira iterativa, em ciclos. Já o
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
projeto tradicional é aquele em que o escopo é �xo, sendo executado em fases que utilizam um
cronograma de tarefas interligadas.  
Sabendo que o mundo está se tornando cada vez mais projetizado, encontramos projetos em
todas as áreas. Alguns exemplos: projetos em marketing, campanhas e eventos; projetos em
recursos humanos e programas de capacitação; projetos técnicos, engenharias e tecnologia da
informação; e muito mais. 
Exploramos falhas comuns e fatores de sucesso em projetos. As principais causas de fracasso
estão relacionadas à má gestão e à falta de boas práticas. Por outro lado, o sucesso do projeto
depende da combinação de técnicas com habilidades interpessoais. Você deve prestar bastante
atenção à comunicação, partes interessadas, aos requisitos e riscos dos seus projetos. Desse
modo, desenvolver as competências como gestor de projetos é crucial para o seu progresso
pro�ssional e para o sucesso dos seus projetos. 
Abordamos também nesta unidade o planejamento do projeto e as boas práticas de gestão, e,
com isso, você aprendeu o que são estruturas organizacionais, o que é e como funciona um
Escritório de Projetos. Além disso, �zemos uma introdução ao Guia PMBOK, o principal padrão
internacional na área de gerenciamento de projetos, destacando a restrição tripla (escopo, tempo
e custo), que está presente em todos os projetos. 
As estruturas organizacionais estão divididas em estrutura funcional, estrutura projetizada e
estrutura matricial. Na estrutura funcional, temos uma organização baseada em hierarquia e
separada em departamentos com funções muito bem de�nidas, havendo pouco foco em
projetos multidepartamentais. No outro extremo, temos a estrutura projetizada, em que a
organização possui foco nos projetos e grande autonomia para os gerentes de projetos, com
equipes totalmente dedicadas aos projetos, além de áreas de apoio, que prestam serviços para
os projetos. Entretanto, a grande maioria das organizações busca um meio termo para equilibrar
operações e projetos, combinando os melhores aspectos da estrutura projetizada com os
melhores aspectos da estrutura funcional, resultando em uma organização matricial. 
É comum que as organizações implementem um Escritório de projetos, área ou departamento
responsável por estabelecer processos e melhores práticas em gestão de projetos para a
organização como um todo. Um dos principais benefícios está na linguagem comum e na
centralização das informações dos projetos e dos recursos. Os Escritórios de projetos
costumam de�nir o ciclo de vida mais adequado para a sua organização. 
Ciclo de vida do projeto são as suas fases, desde o nascimento até a sua conclusão. Embora o
Guia PMBOK, principal padrão em gerenciamento de projetos, possua sugestões de ciclos de
vida, é comum que cada organização faça as adaptações necessárias. O ciclo de vida de um
projeto da construção civil, por exemplo, pode conter as seguintes fases: análises de viabilidade,
iniciação do projeto, planejamento detalhado, mobilização e aquisições, construção,
desmobilização. Já um projeto de tecnologia deve ter fases diferentes, considerando o ciclo de
desenvolvimento do produto, como, por exemplo: levantamento de requisitos, design e protótipo,
execução, testes e aceitação. 
Videoaula: Revisão da unidade
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Olá, estudante!  
Aprendemos muita coisa juntos até agora, não é? É hora de fazer uma revisão e trazer novos
exemplos para você se aprofundar no aprendizado da gestão de projetos. 
Vamos revisar os conceitos e características de um projeto, bem como as práticas de gestão,
incluindo o Guia PMBOK e seus grupos de processos. Além disso, vamos discutir novos
exemplos relacionados a estruturas organizacionais e ciclo de vida do projeto. 
Vamos lá!
Estudo de caso
Identi�cando projetos em sua empresa 
Você é um pro�ssional de marketing com anos de experiência na área. Desde que se formou,
trabalhou em diversas agências de marketing. Agora, você acaba de assumir um novo desa�o
em uma empresa especializada em �nanças.  
Essa empresa possui produtos de educação e produtos �nanceiros, como relatórios e análises
por assinatura para seus clientes. A companhia está passando por um crescimento acelerado e,
por isso, contratou você para gerenciar o departamento de marketing.  
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Como parte das atribuições do seu cargo como gerente de marketing, você precisa separar os
projetos das operações, de maneira que possa dar o tratamento adequado. Aliás, a confusão
entre rotina e projetos é o maior problema atual do departamento de marketing, segundo o seu
chefe.  
As atividades da área de marketing hoje incluem: 
 Desenvolvimento do novo website. 
 Acompanhar indicadores de marketing. 
 Reuniões com a equipe. 
 Campanha de lançamento de um novo produto.  
Além de diferenciar projetos das operações, você precisa rever a maneira como os projetos ou
novas iniciativas são planejados e gerenciados. Não existe um ciclo de vida preestabelecido nem
fases padronizadas, o que torna difícil a colaboração com outros departamentos e também
prejudica a visibilidade para a alta direção. 
O desenvolvimento do novo site, por exemplo, está com mais de três meses de atraso. Todavia,
as pessoas envolvidas não sabem exatamente o que está faltando, existindo muito retrabalho e
di�culdade em colaborar com as áreas de produtos e outras que precisam fornecer informações
para a construção do website e também feedback para validação.  
Outra reclamação do seu chefe é que o departamento de marketing não possui métricas e
indicadores claros. É difícil saber quais projetos estão utilizando determinados recursos e não
existem relatórios padronizados para descrever a saúde e estado atual de cada projeto.  
Portanto, após estabelecer quais iniciativas devem ser tratadas como projetos e quais atividades
serão tratadas como operações, você deverá buscar boas práticas para uma linguagem comum e
processos padronizados em todo o departamento de marketing. 
Re�ita
Quais das atividades acima são projetos?  
E o que você sugere para organizar o ciclo de vida e processos desses projetos? 
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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De acordo com a de�nição, um projeto é um esforço temporário para criar um resultado único.
Portanto, ele tem data de início e de término. Já as operações não possuem uma data de
término. Operações são atividades permanentes e repetitivas, rotineiras. 
Com base nas melhores práticas que estudamos nas aulas, sabemos que o primeiro passo de
um projeto é a sua aprovação formal por meio da iniciação, consolidando o documento chamado
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Termo de Abertura do Projeto. Em seguida, você e sua equipe precisam realizar o planejamento
detalhado, com especial atenção para a estrutura analítica do projeto, cronograma e recursos. De
posse do plano de projeto, vocêpoderá orientar a execução com sua equipe, monitorando e
controlando seu progresso para garantir que está caminhando bem. O monitoramento e controle
também inclui gerenciar mudanças, conforme necessário. Finalmente, ao término do projeto, é
necessário obter aceitação formal e realizar o encerramento administrativo.  
Considerando o departamento de marketing que você acabou de assumir, teríamos os seguintes
projetos:  
Desenvolvimento do novo website. 
Campanha de lançamento de um novo produto.  
Agora que você já identi�cou os projetos no departamento de marketing, é possível sugerir o
ciclo de vida e os processos para gerenciá-los da melhor forma, como no exemplo da Figura 1.
Figura1 | Ciclo de vida sugerido para os projetos. Fonte: elaborada pelo autor.
O seu chefe havia reclamado também da di�culdade em colaborar com outros departamentos e
da falta de visibilidade dos projetos e indicadores. Embora a metodologia comum, utilizando o
ciclo de vida que você de�niu na Figura 1, vai ajudar a esclarecer melhor os papéis e
responsabilidades, a sua empresa precisa caminhar para uma estrutura matricial ou projetizada.
Você pode sugerir a criação de um Escritório de projetos no departamento de marketing. 
O Escritório de projetos, em um formato matricial, seria responsável pelos gerentes de projetos,
incluindo membros de equipes de outros departamentos para comporem as equipes
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
multidisciplinares. Nesse formato de estrutura organizacional, a visibilidade dos projetos e do
uso dos recursos seria muito maior, além da e�ciência na colaboração e produtividade das
equipes. 
Resumo visual
Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos. 7. ed. Filadél�a: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
,
Unidade 2
Gerenciamento de Escopo, Tempo, Custos e Risco em Projeto
Aula 1
Gestão de escopo
Introdução
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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O gerente de projetos precisa conhecer muito bem as técnicas para levantamento dos requisitos,
entendendo e quanti�cando as necessidades das partes interessadas. A�nal, objetivos claros e
requisitos bem de�nidos são fundamentais para o sucesso de um projeto. 
O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho necessário e todas as entregas para a realização
do projeto, englobando, também, o escopo do produto que descreve as características e as
funcionalidades do resultado. 
Dentre os principais documentos para a gestão de projetos, destaca-se a Estrutura Analítica do
Projeto, uma representação grá�ca da hierarquia do trabalho e das entregas do projeto. Essa
�gura é construída durante o planejamento, organizando as fases e os componentes do projeto
de maneira visual.  
É importante destacar que técnicas de facilitação, entrevistas e reuniões são fundamentais para
de�nição do escopo, levantamento de requisitos e desenvolvimento da Estrutura Analítica do
Projeto. Você vai aprender como fazer isso nesta aula.
Escopo do produto versus escopo do projeto
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Antes de conhecer as de�nições, imagine o projeto de construção de um shopping center. Caso o
seu dimensionamento, especi�cações e requisitos estejam errados, as necessidades das partes
interessadas não serão atendidas. Por exemplo, suponha que não há vagas de estacionamento
nesse shopping center porque não houve um bom processo de de�nição dos requisitos e do
escopo.  
Consequentemente, os demais documentos e planos de gerenciamento do projeto serão criados
a partir de informações incompletas dos requisitos e do escopo. O cronograma e o orçamento
não consideram a necessidade de um estacionamento. Os planos de recursos, qualidade,
aquisições e riscos também não.  
Durante a execução do projeto pode surgir uma solicitação de mudança, demandando a inclusão
de um estacionamento no escopo do projeto. Nesse caso, todos os demais planos e a restrição
tripla serão afetados. Para evitar esse tipo de situação, o gerente de projetos e sua equipe devem
investir tempo e dedicação no uso de boas práticas para o gerenciamento do escopo do projeto. 
Para evitar esses erros, é fundamental entender o que são os requisitos do projeto, o escopo do
projeto e a estrutura analítica do projeto (EAP). Portanto, uma boa de�nição do escopo constitui
um alicerce sólido para os demais planos e demais áreas no gerenciamento do projeto. Vamos
começar pela conceituação do que são os requisitos do projeto e a sua importância.  
Requisitos são as características, funcionalidades e outras peculiaridades que as partes
interessadas desejam no produto e no projeto. Portanto, os requisitos representam necessidades
quanti�cadas, documentadas e priorizadas das partes interessadas e podem ser: 
Requisitos funcionais: são requisitos relacionados diretamente ao produto ou serviço
(características físicas, design, peso, dimensões, especi�cações técnicas). 
Requisitos não funcionais: são requisitos relacionados indiretamente com o produto ou
serviço (garantia, segurança, padrões de qualidade, performance, con�abilidade). 
A documentação dos requisitos do projeto deve descrever e priorizar como os requisitos
individuais atendem aos objetivos do projeto. Eles devem ser claros, evitando ambiguidade e
incerteza, investigáveis e mensuráveis, completos, consistentes e acordados (aceitos) pelas
partes interessadas.  
Algumas ferramentas e técnicas para levantamento dos requisitos: entrevistas, questionários,
sessões de ideação e brainstorming, protótipos ou modelos. 
A partir dos requisitos, podemos de�nir o escopo do projeto, descrevendo o trabalho necessário
e as partes do produto, incluindo entregas e pacotes de trabalho, consolidando as informações
em um documento formal chamado Declaração do Escopo do Projeto.  
Além da declaração do escopo do projeto, utilizamos uma representação visual chamada de
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), representando a hierarquia das entregas em níveis cada vez
menores de decomposição até chegarmos aos “pacotes de trabalho”. 
Pacotes de trabalho constituem o nível mais baixo da EAP, sendo possível estimar sua duração e
os recursos necessários para execução, servindo como base para elaboração futura do
cronograma e orçamento do projeto.
De�nição de requisitos do projeto
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Na prática, o escopo do projeto deve ser elaborado a partir do levantamento dos requisitos,
incluindo todo o trabalho e todas as entregas necessárias para que ele seja concluído com
sucesso. Utilizando como exemplo o shopping center, o escopo do projeto inclui desenhos,
especi�cações, estudos de viabilidade, aquisições e mobilização de recursos, garantia e muito
mais. 
Vale destacar que o escopo do projeto é mais abrangente e inclui o escopo do produto. O escopo
do produto são as características técnicas, as funcionalidades de uso, as especi�cações sobre
desempenho e, claro, o resultado �nal. O shopping center construído e entregue, como produto
�nal, é o escopo do produto, devendo conter decoração, mobiliário, sistemas de climatização,
eletricidade e hidráulica, infraestrutura de alvenaria e engenharia civil, equipamentos e demais
subprodutos necessários. 
Um documento de requisitos será tão mais complexo quanto maior for a complexidade do
projeto. Pode ser uma simples lista de requisitos ou então podem ser necessários diversos
documentos e um sistema de gestão da con�guração. Os requisitos para o projeto de criação de
um curso online, por exemplo, poderiam ser resumidos em uma lista ou planilha do Excel. Por
outro lado, os requisitospara construção de um avião, ou qualquer outro grande projeto, podem
exigir software especí�co para modelagem e rastreamento dos requisitos em múltiplos
documentos diferentes. 
Quadro 1 | Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisito. Fonte elaborado pelo autor.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 1 | Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisito. Fonte elaborado pelo autor.
Podemos fazer a Matriz de Rastreabilidade de Requisitos usando o Microsoft Excel, conforme
exempli�cado na Quadro 1. As informações serão preenchidas com requisitos mais completos e
detalhados durante a etapa de planejamento do projeto, utilizando as técnicas de levantamento
de requisitos mencionadas anteriormente. 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui a gestão do escopo do produto e a sua
con�guração. Isto é, a hierarquia de sistemas e subsistemas, interfaces e componentes. O
gerente do projeto deve se preocupar tanto com os requisitos de gerenciamento do projeto
quanto com os requisitos de construção do produto.  
Por exemplo, um requisito do projeto pode estar relacionado a obedecer a padrões
internacionais, como o Guia PMBOK e as normas da construção civil, enquanto um requisito do
produto pode estar relacionado ao tipo e à qualidade de material que será utilizado nos
pavimentos. Resumindo: 
Escopo do projeto: trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções especi�cadas. 
Escopo do produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado. 
Para ter sucesso, o gerente de projetos e a sua equipe precisam conhecer e dominar técnicas
descritas na seção anterior para o levantamento de requisitos e para a de�nição do escopo.
Todavia, não se preocupe em ter todos os requisitos e escopo completamente de�nidos logo no
início do projeto. Os requisitos serão mais detalhados e entendidos à medida que formos
conhecendo melhor as necessidades das partes interessadas do projeto, realizando reuniões e
brainstorming para levantar requisitos. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Estrutura analítica do projeto
A linha de base de escopo do projeto é composta por três documentos básicos: Estrutura
Analítica do Projeto, Dicionário da EAP e Declaração de Escopo do Projeto. 
A partir dos documentos iniciais do projeto, tais como Termo de Abertura do Projeto, Declaração
Preliminar de Escopo e Matriz de Rastreabilidade de Requisitos do Projeto, podemos elaborar a
Declaração de Escopo do Projeto. Trata-se de um documento de�nitivo que serve de base para o
restante do planejamento do projeto. 
A Declaração do Escopo descreve as fases e principais entregas do projeto, ajudando na
de�nição dos resultados que esperamos atingir ao �nal do projeto. Já a Estrutura Analítica do
Projeto é uma visão grá�ca, decompondo as entregas em uma hierarquia de pacotes menores. 
A Estrutura Analítica do Projeto contém todo o trabalho necessário, e somente o trabalho
necessário, para produzir todas as suas entregas do projeto desde os níveis mais baixos.
Portanto, a EAP é uma ferramenta crucial para o sucesso no planejamento do projeto, servindo
também para comunicação com as partes interessadas do projeto no sentido de alinhar
expectativas de quais entregas fazem parte do escopo do projeto. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborada pelo autor.
A Estrutura Analítica do Projeto deve ser detalhada e completa o su�ciente para evitar desvios de
escopo ou o crescimento descontrolado do escopo do projeto. Uma boa Estrutura Analítica do
Projeto facilita o monitoramento e o controle do projeto por meio de entregas menores e etapas
intermediárias.  
Finalmente, há um terceiro documento chamado de Dicionário da EAP. Não se trata de um
dicionário de termos, mas sim de um manual de apoio com informações complementares para
os pacotes de trabalho e entregas, sendo uma boa prática de�nir os critérios de sucesso com as
descrições no Dicionário da EAP. 
Para projetos menores, em geral, basta elaborar a Estrutura Analítica do Projeto. Em projetos de
médio e grande porte, a Declaração do Escopo acaba sendo criada para servir como um contrato
entre as partes, também chamada de descrição do trabalho. Sabendo que uma Estrutura
Analítica do Projeto pode chegar a ter centenas ou milhares de caixinhas, o Dicionário da EAP
permite adicionar informações e rastreabilidade.
Videoaula: Gestão de escopo
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Olá, Estudante! 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Nesta aula, você vai aprender o que é o escopo do projeto e o que é o escopo do produto, a �m
de que possa construir uma base sólida de planejamento e gestão em seus projetos. 
O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho necessário e todas as entregas para concluir o
projeto com sucesso. Como você vai ver, este engloba o escopo do produto (características,
especi�cações e funcionalidades). 
A Estrutura Analítica do Projeto é um dos documentos mais importantes para que o gerente de
projeto, sua equipe e as partes interessadas saibam exatamente quais blocos de trabalho e
entregas fazem parte do escopo. 
Que tal aprender isso na prática? Vamos lá!
Saiba mais
No site do Project Management Institute, você vai encontrar os principais padrões e certi�cações
em gerenciamento de projetos. 
Leia o artigo superinteressante sugerido a seguir, para aprofundar ainda mais seus
conhecimentos: 
Gestão adaptativa de projetos: um levantamento dos artefatos mais utilizados para gerenciar o
escopo do projeto. 
Referências
https://pmisp.org.br/pgmp/
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=8363596
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=8363596
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023. 
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Editora FGV, 2019. 
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como de�nir e controlar o escopo do projeto.
Saraiva Educação SA, 2009.
Aula 2
Gestão do tempo do projeto
Introdução
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
A tripla restrição de projetos envolve balancear o escopo (entregas), o tempo (tarefas) e o custo
(recursos). Consequentemente, o planejamento dessas três áreas deve ser realizado de maneira
coordenada e integrada.  
Em aulas anteriores, você aprendeu mais sobre o escopo do projeto, incluindo todo o trabalho
necessário para a realização do projeto em fases e as entregas e os pacotes de trabalho para
sua conclusão. O escopo do projeto de�ne “o que” deve ser feito, incluindo descrições e critérios
de aceitação. 
Para que essas entregas e pacotes de trabalho sejam materializados, precisamos de�nir a lista
de tarefas ou ações necessárias. Nesta aula, você vai aprender quais são os processos,
ferramentas e técnicas para elaboração do cronograma do projeto, começando pela lista de
atividades, passando pelas dependências e sequenciamento, realizando estimativas de durações
e de recursos para as atividades, até a aplicação de técnicas para a compressão do cronograma.
O resultado �nal deve ser um cronograma completo, realista e exequível. 
De�nição de atividades
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Em aulas anteriores, o gerenciamento do escopo do projeto e seus elementos foram
apresentados. O escopo do projeto descreve “o que” precisa ser feito. Isto é, o trabalho e as
entregas. Porém, ele não especi�ca como e quando serão feitos o trabalho e as entregas. Para
isso, existe uma outra área do conhecimento chamada de gerenciamento do cronograma. 
É importante destacar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) não possui a variável temporal,
isto é, não existe tempo ou duração em sua formaoriginal; também não há sequenciamento ou
dependências na EAP.  Quando de�nimos o escopo, a preocupação está em requisitos baseados
nas necessidades das partes interessadas, de maneira que seja possível transformar esses
requisitos em especi�cações de projeto e propor uma solução na Declaração de Escopo do
Projeto.  
Por exemplo, na Figura 1, as fases podem ter sobreposição e a Entrega 3.1 pode ser concluída
antes da Entrega 1.2. Trata-se de uma decomposição hierárquica das entregas. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborado pelo autor.
Uma vez de�nido o escopo e as entregas, passamos a nos preocupar com as atividades para
elaborar o cronograma do projeto. Para cada pacote de trabalho na Estrutura Analítica do Projeto,
o gerente de projetos e a sua equipe devem listar todas as atividades necessárias para
materializar aquela entrega ou pacote de trabalho.  A lista de tarefas pode ser criada utilizando o
Microsoft Excel ou o Microsoft Project, por exemplo. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Exemplo de uma lista de tarefas no Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.
As atividades são o trabalho necessário para cumprir os objetivos do projeto, descritos por suas
entregas. Para orientar a de�nição de atividades, considere algumas perguntas: 
Qual é o trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto? 
Quais são os resultados tangíveis que precisamos produzir? 
Quando as entregas devem ser feitas? 
Como as atividades podem se inter-relacionar? (dependências) 
Quais recursos temos disponíveis e quais serão necessários? 
Quanto tempo temos para cumprir o trabalho?  
Do ponto de vista do Guia PMBOK, De�nir Atividades e Sequenciar Atividades são processos
separados e não devem ser feitos ao mesmo tempo, principalmente em projetos maiores. O
processo de De�nir as Atividades tem como objetivo de�nir o trabalho, tarefas ou ações,
necessários para cada pacote de trabalho. Já no processo de Sequenciar Atividades, o objetivo é
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
identi�car e de�nir relações de precedência e dependência entre as atividades criando o
diagrama de rede, o que impacta na sequência do cronograma.  
Figura 3 | Exemplo de sequenciamento de atividades e diagrama de rede do projeto com Microsoft Project. Fonte elaborado
pelo autor.
Em resumo, o processo De�nir Atividades é responsável pela identi�cação das tarefas e ações
especí�cas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. As atividades de�nidas
proporcionam uma base para estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e controle
do trabalho do projeto. A sua principal saída é a Lista de Atividades para cada pacote de trabalho
da Estrutura Analítica do Projeto, podendo ser uma lista organizada em um software especí�co
para o gerenciamento de cronogramas como o Microsoft Project ou o próprio Microsoft Excel.  
O gerente de projetos e a sua equipe devem garantir que as atividades são necessárias e
su�cientes para a conclusão de cada pacote de trabalho, descrevendo-as com o máximo
detalhamento possível. A falta de atenção em de�nir atividades pode resultar em problemas
durante a execução e entregas incompletas ou não concluídas. 
O próximo passo é estimar os recursos para as atividades, identi�cando quais são os
equipamentos, pessoas, materiais e serviços necessários para a realização de cada atividade.
Diagrama de precedência e cronograma
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
A partir da lista de atividades criada anteriormente, podemos avançar na elaboração do
cronograma do projeto. O próximo passo é o sequenciamento das atividades, que consiste em
identi�car e de�nir quais são as dependências entre as atividades a �m de criar o caminho lógico
de execução do projeto.  
As dependências são relacionamentos entre atividades em que uma depende da outra para
completar uma ação. Existem quatro tipos de relacionamentos, são eles 
Término-Início: a segunda atividade somente pode ser iniciada após o término da primeira. 
Figura 4 |Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Término. Fonte elaborada pelo autor.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Início-Início: a segunda atividade somente pode se iniciar após a primeira ter sido iniciada. 
Figura 5 | Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Início. Fonte elaborada pelo autor.
Início-Término: a segunda atividade somente pode terminar quando a primeira for iniciada. 
Figura 6 | Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Término. Fonte: Fonte: elaborada pelo autor.
Término-Término: a segunda atividade somente pode terminar quando a primeira for
terminada. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 7 |Exemplo de atividades com dependência do tipo Término-Término. Fonte: Fonte: elaborada pelo autor.
Além de conhecer os tipos de dependência acima, para construir a rede de relacionamentos
entre as atividades, o gerente de projetos e sua equipe precisam identi�car se a dependência é: 
Obrigatória: dependências inerentes à natureza do trabalho, também chamadas de
dependências naturais. Exemplo: não é possível pintar a parede antes de construí-la. Trata-
se, portanto, de uma dependência obrigatória em seu cronograma. 
Arbitrada: dependências de�nidas pela equipe de projeto devem ser bem documentadas e
fundamentadas, pois poderão ser revisadas. Exemplo: ao decidir pintar as quatro paredes
de uma sala, a equipe pode optar por pintar cada parede em uma sequência arbitrada, visto
que a ordem de pintura delas não afeta o resultado �nal. 
Externa: dependências em relação a atividades não pertencentes ao projeto executada por
fonte externa. Exemplos: testes externos, entrega de material, aprovações, inspeções. 
Figura 8 | Exemplo de sequenciamento das atividades. Fonte: elaborada pelo autor
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Observe que até o presente momento ainda não foram introduzidas as estimativas de duração
das atividades. Seguir os passos sugeridos pelo Guia PMBOK é importante para garantir um bom
resultado na elaboração do seu cronograma. Nesse sentido, o gerente do projeto e sua equipe
devem elaborar uma lista completa de atividades para cada pacote de trabalho da Estrutura
Analítica do Projeto para depois identi�car dependências, criando o sequenciamento necessário
para o �uxo de trabalho do projeto. Concluídas essas duas etapas, podemos realizar estimativas
de duração para cada atividade. 
Para obter estimativas de duração, podemos utilizar uma opinião especializada, perguntando
para pro�ssionais com experiência anterior em atividades e projetos semelhantes. Outra técnica
muito utilizada é a Estimativa Análoga ou por analogia, que consiste em utilizar parâmetros, tais
como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de projetos anteriores similares como
base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas em um projeto futuro. A estimativa
análoga combina informações históricas e opinião especializada. 
Em atividades que possuem algum tipo de relação de produtividade, podemos utilizar a
Estimativa Paramétrica. Essa técnica faz uso de uma relação estatística de variáveis que
impactam a duração da atividade para calcular os valores estimados. Desse modo, as durações
das atividades podem ser determinadas quantitativamente por meio da relação entre
parâmetros.  
Finalmente, atividades mais complexas são difíceis de estimar. Talvez não existam informações
históricas nem relações paramétricas. Para esses casos, utilizamos a Estimativa de Três Pontos,
uma técnica que considera três valores: estimativa de duração mais provável (Tm), estimativa de
duração otimista (To) e estimativa de duração pessimista (Tp). A duração da tarefa (Te) será a
média dos valores dessas três estimativas, podendo também ser calculado seu desvio padrão e
variância, conforme descrito nas fórmulas da �gura a seguir. 
Quadro 1 |Fórmulas para estimativa PERT. Fonte elaborada pelo autor.
Como resultado, obteremos o cronograma com todas as tarefas, suas dependências e
sequenciamento,e as durações estimadas para que possamos saber a duração total e a data de
término do projeto. É bastante comum utilizar software especializado para isso, como o
Microsoft Project. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 9 | Exemplo de sequenciamento das atividades para elaboração do cronograma do projeto utilizando o Microsoft
Project. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.
Estimativa de recursos das atividades
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Na prática, uma vez de�nidas as atividades, suas dependências e durações, o cronograma do
projeto está quase pronto. O que falta? Faltam os recursos e as restrições. Além disso, podemos
aplicar técnicas para compressão do cronograma, reduzindo o prazo total, bem como analisar
riscos no caminho crítico ou em marcos importantes do projeto. 
Estimar Recursos das Atividades é um processo do Guia PMBOK utilizado para identi�car os
tipos e as quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários para
realização de cada atividade. Como resultado desse processo, o gerente do projeto terá uma lista
de todos os recursos necessários, podendo utilizar essa lista como entrada para os processos
de orçamentação e de�nição dos custos do projeto, bem como processos de aquisições,
conforme necessário. 
É importante ressaltar que as estimativas das necessidades de recursos devem ser baseadas na
Estrutura Analítica do Projeto e na Lista de Atividades do cronograma criadas anteriormente.
Além disso, para determinar os recursos necessários, devemos utilizar dados con�áveis e
envolver as pessoas responsáveis pela realização das tarefas de modo a obter estimativas mais
precisas. 
A de�nição correta do escopo (Declaração de Escopo, EAP e Dicionário da EAP) juntamente às
estimativas realistas de duração e custos para as atividades são a base de um bom
planejamento. Todo o planejamento do projeto deve ser realizado de forma imparcial, realista e
coerente. Somente após �nalizar os processos de planejamento, o gerente de projetos vai
harmonizar os planos com as restrições impostas ao projeto. 
A seguir, descrevemos algumas das ferramentas e técnicas para Estimar Recursos das
Atividades: 
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GESTÃO DE PROJETOS
Estimativa Bottom-Up: atividades de mais baixo nível têm seus recursos estimados, e estes
são agregados nos níveis superiores das tarefas-resumo até se obter as estimativas dos
pacotes de trabalho da EAP, que compõem todo o trabalho do projeto. 
Estimativa análoga: utiliza parâmetros, tais como duração, orçamento, tamanho e
complexidade de projetos anteriores similares como base para a estimativa dos mesmos
parâmetros ou medidas em um projeto futuro. 
Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística de variáveis que impactam a
duração da atividade para calcular os valores estimados. 
Análise de alternativas: muitas das atividades do cronograma têm métodos alternativos
para a sua realização, que resultam em diferentes usos dos recursos. 
Dados publicados para auxílio a estimativas: índices de produção e custos unitários dos
recursos publicados por �rmas especializadas. 
Figura 10 | Exemplo de atribuição de recursos às atividades do projeto utilizando Microsoft Project. Fonte: captura de tela do
Microsoft Project.
Na Figura 10, estamos atribuindo recursos a cada atividade no cronograma criado, utilizando o
Microsoft Project. Também é possível utilizar o Microsoft Excel ou listas. O mais importante é
determinar os tipos, as qualidades e as quantidades de recursos necessários para a realização
de cada tarefa. Uma vez que os recursos foram estimados e estão disponíveis para a realização
das tarefas, podemos aplicar técnicas para a compressão do cronograma com o objetivo de
reduzir a duração total do projeto. Existem duas técnicas: 
Compressão (crashing): análise da máxima e�ciência de trabalho e de recursos para
determinar a inclusão de recursos adicionais com o objetivo de reduzir a duração das
atividades. Pode incluir: horas extras, contratação ou aquisição de recursos adicionais,
pagamento de bônus para antecipação de entregas. 
Paralelismo (fast tracking): técnica em que fases ou atividades normalmente executadas
em sequência acontecem simultaneamente, em paralelo.  
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Assim, ao �nal do planejamento, se for necessário um orçamento maior que o disponível, o
gerente do projeto terá que negociar com o cliente ou patrocinador. De forma análoga, se a data
estimada de término do projeto for posterior à data desejada, o gerente do projeto deverá
apresentar as alternativas disponíveis ao patrocinador, lembrando que as mudanças em uma
área do conhecimento acarretam impactos e escolhas nas demais áreas. 
O gerente do projeto e sua equipe são responsáveis pelo planejamento realista e exequível do
projeto, devendo negociar os aspectos de qualidade, escopo, cronograma e recursos com o
patrocinador de modo a atingir os objetivos do projeto.
Videoaula: Gestão do tempo do projeto
Este conteúdo é um vídeo!
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Olá, Estudante! 
À medida em que avançamos nos conhecimentos sobre gestão de projetos, você passa a
dominar novas ferramentas e técnicas, e o seu projeto vai ganhando contornos mais detalhados.
Nesta aula, você vai criar uma lista de tarefas para os pacotes de trabalho da Estrutura Analítica
do Projeto apresentada anteriormente. Essa lista de tarefas é a base inicial para elaboração do
cronograma do projeto. Porém, antes de criar o cronograma, você vai aprender os diferentes
tipos de dependências entre as tarefas para organizar o seu sequenciamento.  
Você também vai aprender como elaborar estimativas para durações e a planejar os recursos
necessários para as atividades. Finalmente, você vai conhecer técnicas de compressão do
cronograma para que possamos reduzir a duração total do projeto.  
Pronto para começar? Então vamos lá! 
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Leio o livro que complementar seus estudos: 
 Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. 
Como sugestão, deixo esse vídeo para que assistam e se aprofundem ainda mais:  EAP ou WBS?
Estrutura Analítica do Projeto - Como Fazer? 
Referências
https://www.youtube.com/watch?v=aIGBv4pIjc4
https://www.youtube.com/watch?v=aIGBv4pIjc4
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
BARCAUI, A. B. Gerenciamento do tempo em projetos. Editora FGV, 2015. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023. 
TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013
Aula 3
Gestão de custos e viabilidade de projetos
Introdução
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, Estudante! 
Nesta aula, você vai aprender mais sobre o gerenciamento de custos em projetos e as análises
de viabilidade, dois assuntos extremamente importantes para o gestor de projetos! A�nal, o
retorno �nanceiro dos investimentos é um tema que preocupa todas as gerações. 
No contexto da gestão de projetos, gerenciar custos envolve estimativas de recursos para a
realização das tarefas no cronograma e para a criação das entregas na Estrutura Analítica do
Projeto. Em todo projeto, são necessários materiais, equipamentos, pessoas, serviços,
instalações e muito mais. Obviamente, cada um desses recursos tem um valor monetário. 
Agregar os custos dos recursos faz parte do processo de estimativa e consolidação do
orçamento do projeto. Esse orçamento, estando ligado às tarefas, pode ser analisado ao longo
do tempo para o seu �uxo de caixa.  
Finalmente, orçamento e �uxo de caixa do projeto correspondem aos custos do projeto que
precisam ser equilibrados com os seus benefícios. A análise de viabilidade considera benefícios
tangíveis e intangíveis, �nanceiros ou não. Todavia, é comum fazer projeções do retorno�nanceiro do investimento no projeto. 
Preparado para a aula? Então vamos lá! 
Viabilidade econômica e �nanceira
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento dos custos em projetos envolve os processos para estimativas dos gastos
monetários individuais dos recursos necessários para execução do objetivo, agregando essas
estimativas para elaboração do orçamento da meta. Como você deve imaginar, muitas etapas
estão envolvidas na de�nição do orçamento, sendo necessários ajustes e simulações antes de
obter a linha de base de custos aprovada. Além disso, durante a execução do projeto, precisamos
monitorar e controlar o uso dos recursos e também os custos que ele exige, utilizando a técnica
do Gerenciamento do Valor Agregado, a qual será discutida adiante. 
Antes de falar sobre as análises de viabilidade econômica e �nanceira, vamos começar pelas
estimativas dos custos. É importante destacar que existem diferentes tipos de custos. Podemos
classi�cá-los como diretos e indiretos, por exemplo. Os custos diretos são aqueles atribuídos
somente ao projeto, tais como pessoas exclusivamente alocadas ao projeto e os materiais
utilizados. Já os custos indiretos são rateios da organização, tais como uma porcentagem
destinada a custos gerais, administrativos e marketing, por exemplo.  
O gestor do projeto deve buscar informações a respeito dos fatores ambientais da empresa,
incluindo processos e padrões para a gestão dos custos, ferramentas para elaboração e
aprovação do orçamento, procedimentos para autorização de despesas. Algumas organizações
possuem processos simples de orçamentação, utilizando planilhas no Microsoft Excel, por
exemplo. Outras empresas exigem maiores controles em classi�cação das despesas e
orçamentação, utilizando ferramentas mais complexas, como o SAP por exemplo. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Independentemente das ferramentas e dos procedimentos da sua organização, o gestor do
projeto deve utilizar boas práticas para estimar custos, elaborar o orçamento e controlar o
orçamento. De maneira resumida, a estimativa dos custos envolve atribuir um valor �nanceiro a
cada recurso do projeto, agregando os custos para cada tarefa, para cada entrega e para o
projeto como um todo. Essa etapa de agregação dos valores �nanceiros dos custos dos
recursos pode incluir a utilização de contingências ou reservas para situações de incerteza. 
O resultado �nal é o orçamento do projeto, constituindo o que chamamos de linha de base dos
custos do projeto aprovada. O �uxo de caixa e os custos reais do projeto serão comparados com
a linha de base durante a execução. Todavia, antes de partir para a execução, podemos analisar
diferentes cenários para a viabilidade do projeto. 
Imagine que um projeto tem os seus custos todos concentrados logo no início. Por exemplo, na
construção de um prédio comercial, elaboramos um orçamento em que todas as aquisições
ocorrem na primeira semana do projeto. Provavelmente, teríamos um custo de milhões de reais
no início do projeto e o retorno �nanceiro, as receitas de vendas das salas comerciais, iriam
ocorrer muitos meses depois. E se pudéssemos distribuir os custos ao longo do tempo, deixando
os equipamentos mais caros para o �nal? E se pudéssemos antecipar receitas, vendendo salas
comerciais na planta? Essas mudanças impactam diretamente a viabilidade do projeto. E você
vai aprender técnicas para isso ao longo desta aula.
Estimativas de custos e orçamento (IDC)
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Nosso objetivo com o gerenciamento dos custos em projetos é criar um orçamento realista e
exequível, avaliar cenários para viabilidade, monitorar e controlar a execução do orçamento para
garantir que o projeto seja realizado dentro da linha de base aprovada. 
Existem diversas técnicas para estimar custos, bem como ferramentas e software para
simulações. Podemos utilizar opiniões especializadas e informações históricas dos custos em
outros projetos, embora seja importante contextualizar para a situação atual, considerando
in�ação, oferta e demanda, bem como outros fatores.  
As técnicas mais comuns para estimar custos incluem: 
Estimativa análoga: utiliza comparações e similaridades entre custos das entregas na EAP
ou tarefas no cronograma para estimar o mesmo parâmetro para o projeto atual. Trata-se,
portanto, de uma estimativa do valor bruto e que possui uma grande variação de incerteza,
uma vez que os projetos são “similares”, mas não exatamente iguais. Todavia, a estimativa
análoga costuma ser utilizada porque é menos dispendiosa e mais rápida, embora menos
e�ciente, do que as outras técnicas. 
Estimativa paramétrica: utiliza fórmulas matemáticas e estatística, combinando dados
históricos e variáveis de projetos anteriores para calcular a estimativa dos custos no
projeto atual.  
Estimativa de três pontos: considerando a di�culdade em obter estimativas precisas dos
custos, a técnica da estimativa de três pontos combina uma estimativa pessimista (Te),
uma estimativa mais provável (™) e uma estimativa otimista (To) para o custo, resultando
em uma média. Os manuais de gerenciamento de projetos sugerem uma média ponderada,
embora também seja possível utilizar a média aritmética. Com a estimativa de três pontos,
podemos calcular o desvio padrão, utilizando essa medida como uma reserva de
contingência. As fórmulas sugeridas estão descritas abaixo. 
Quadro 1 |Fórmulas para estimativa de três pontos. Fonte elaborado pelo autor.
Feitas as estimativas, podemos consolidar os custos para cada tarefa e cada entrega, agregando
todos os componentes no orçamento do projeto. Como as tarefas e entregas estão distribuídas
no tempo, teremos uma visão do �uxo de caixa. O �uxo de caixa do projeto é utilizado para
análise da viabilidade.  
Em síntese, precisamos considerar as entradas e saídas de dinheiro, tempo e taxa de juros para
analisar a viabilidade �nanceira do projeto e o retorno sobre o investimento.  
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Exemplo de representação do �uxo de caixa. Fonte elaborada pelo autor.
Podemos combinar diferentes indicadores para a viabilidade �nanceira do projeto. Três dos
indicadores mais importantes são: 
Payback: corresponde ao número de períodos necessários para obter o investimento inicial
de volta. Por exemplo, imagine que você investiu R$ 100.000,00 no projeto. Após concluído,
os resultados do projeto geram R$ 50 mil por mês de receita. O seu payback será de dois
meses. Isto é, após dois meses você terá recuperado o investimento inicial. 
Valor Presente Líquido (VPL): um pouco mais complexo para calcular, o valor presente
líquido é o resultado da soma de todos os �uxos de caixa (entradas e saídas) trazidos a
valor presente, considerando a taxa de juros. É possível utilizar o Microsoft Excel ou uma
calculadora �nanceira para obter o VPL. Um VPL positivo signi�ca que o projeto é lucrativo. 
Taxa de Rentabilidade: assim como o valor presente líquido, o cálculo da taxa de
rentabilidade pode ser feito com Microsoft Excel ou calculadora �nanceira, sendo expresso
como uma porcentagem de retorno sobre o investimento do projeto.  
Finalmente, ao longo da execução do projeto, o gestor do projeto e sua equipe devem monitorar e
controlar a linha de base dos custos utilizando o gerenciamento do valor agregado, que consiste
em cruzar informações do cronograma com o escopo e os custos reais do projeto: 
Valor Planejado (VP): orçamento da linha de base aprovado para cada tarefa do
cronograma e entrega da EAP. 
Valor Agregado (VA): é o valor do trabalho efetivamente realizado ou concluído por meio da
execução do projeto até a data de status. 
Custo Real (CR): é a soma total dos desembolsos ou custos efetivamente incorridos na
execução das tarefas e entregas. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 |Gerenciamento do valor agregado. Fonte elaborada pelo autor.
Os índices de desempenho, cujas fórmulas mostramos abaixo, permitem identi�car se o projeto
está atrasado ou adiantado, gastando mais ou gastando menos. 
Índice de Desempenho de PRAZO: IDP = VA/VPÍndice de Desempenho de CUSTO: IDC = VA/CR  
IDP igual a 1 signi�ca que o projeto está no prazo. Isto é, todo o trabalho planejado (VP) foi
executado (VA). Quando o IDP é maior do que 1 signi�ca que o projeto está adiantado. A mesma
lógica se aplica ao IDC. O valor do IDC igual a 1 signi�ca que o projeto está no orçamento. O valor
do IDC menor do que 1 signi�ca que o projeto está gastando mais (CR) do que o que está sendo
executado (VA). 
Gerenciamento do valor agregado
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Agora vamos recapitular os processos, etapas e ferramentas para a elaboração do orçamento do
projeto. Em primeiro lugar, precisamos da linha de base do escopo (Estrutura Analítica do
Projeto), descrevendo todas as entregas e pacotes de trabalho, e precisamos da linha de base do
tempo (Cronograma do Projeto), descrevendo todas as tarefas necessárias para realização das
entregas, incluindo o sequenciamento ou dependências entre as tarefas e suas durações. A partir
das tarefas e entregas, podemos estimar os recursos necessários para a sua execução, incluindo
pessoas, materiais, instalações e outros. O resultado �nal será uma lista de todos os recursos
necessários, sejam recursos internos da organização ou recursos que deverão ser adquiridos
externamente (produtos ou serviços). Então, passamos à estimativa dos custos, buscando os
valores monetários (em moeda) para os recursos e quantidades. 
O processo de estimar os custos e agregá-los para tarefas e entregas pode ser feito de maneira
simpli�cada em projetos menores, utilizando o Microsoft Excel por exemplo, ou pode ser mais
complexo, utilizando software especializado como o Microsoft Project e plataformas como SAP
para gestão �nanceira.  
O orçamento, após �nalizado, será armazenado como linha de base de custos e anexado ao
Plano de Gerenciamento do Custo. Lembrando novamente que é preciso documentar como
chegamos ao orçamento �nal, de onde vieram as estimativas, quais foram os processos, as
ferramentas e as técnicas utilizados para estimar, de�nir, documentar e controlar os custos do
projeto. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 3 | Exemplo de orçamento do projeto com Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.
Na Figura 3, temos o orçamento do projeto, mostrando o custo total e o custo de cada tarefa na
visão Grá�co de Gantt com o Microsoft Project. Observe que, na coluna “Nomes dos Recursos”
especi�camos os recursos necessários para realização de cada tarefa, tais como Analista,
Gerente do Projeto ou Computador. Cada recurso tem um custo por hora ou por unidade,
conforme estimativa dos custos. Conforme a utilização e quantidades, temos a somatória do
custo na coluna “Custo”. Além do orçamento ou custo total do projeto, podemos acompanhar
seu �uxo de desembolsos e outros modos de visualização dos custos do projeto.
Figura 4 | Exemplo de �uxo de caixa do projeto. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.
O relatório visual da Figura 4 pode ser criado automaticamente no Microsoft Project, destacando
a curva S dos custos, valor planejado para a linha de base, custos reais e valor agregado
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
conforme a porcentagem concluída das entregas.  
Vamos agora criar um projeto simples juntos. Imagine que você é o gestor de projetos
responsável por uma festa de aniversário. O primeiro passo é de�nir o escopo e as entregas,
como a Estrutura Analítica do Projeto abaixo. 
Figura 5 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborada pelo autor.
Em seguida, você deve criar o cronograma com as tarefas, dependências e durações, podendo
especi�car os custos para as tarefas, entregas e pacotes de trabalho.
Figura 6 | Exemplo de cronograma e estimativa dos custos. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.
A partir do planejamento acima, podemos extrair informações do �uxo de caixa e orçamento
total do projeto. Lembre-se de que durante a execução você deverá monitorar e controlar os
custos do projeto. O exemplo acima é bastante simpli�cado. Porém, as etapas são as mesmas
para projetos que envolvem milhares de tarefas no cronograma e milhões de reais em
orçamento. O mais importante é que você siga os passos e utilize boas práticas para estimativa
dos cursos e gerenciamento do orçamento do projeto daqui para frente.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Videoaula: Gestão de custos e viabilidade de projetos
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Olá, Estudante! 
Nesta aula, você vai aprender a gerenciar os custos do projeto! Trata-se de uma das áreas de
conhecimento mais importantes, uma vez que as organizações possuem recursos �nanceiros
escassos e buscam o melhor retorno possível para os seus investimentos. 
Você aprenderá as técnicas para estimativas dos custos e elaboração do orçamento, bem como
o monitoramento e controle utilizando o gerenciamento do valor agregado. 
Pronto para começar? Então vamos lá! 
Saiba mais
Essas leituras enriquecerão ainda mais seus conhecimentos: 
 Gerenciamento de projetos. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Aplicação das ferramentas de gestão empresarial Lean Seis Sigma e PMBOK no
desenvolvimento de um programa de gestão da pesquisa cientí�ca. 
Como sugestão, assista ao vídeo Gerenciamento de Projetos PASSO A PASSO: Escopo,
Cronograma e Orçamento
Referências
DA COSTA, M. C. B. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Editora FGV, 2019. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. Editora Atlas, 2011. 
Aula 4
Gestão de riscos
Introdução
https://www.scielo.br/j/eins/a/THPZw9KS9MmVbFRSVszDH9x/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/eins/a/THPZw9KS9MmVbFRSVszDH9x/?format=pdf&lang=pt
https://www.youtube.com/watch?v=kmoRh5QwCQM&t=3s
https://www.youtube.com/watch?v=kmoRh5QwCQM&t=3s
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, Estudante! 
Nesta aula, você vai aprender mais sobre o gerenciamento dos riscos em projetos! Mas por quê
gerenciar riscos? Um bom gestor de projetos sabe que o processo de identi�cação dos riscos
deve ser realizado para todo tipo de projeto, não importa o seu tamanho ou complexidade.  
Acontece que os nossos projetos podem ser impactados por incertezas diversas e precisamos
nos preparar, analisando e priorizando os riscos para elaboração de planos de contingência e
mitigação.  
Ferramentas e técnicas para o gerenciamento dos riscos ajudam a manter o projeto nos trilhos.
Todavia, o monitoramento e o controle dos novos riscos devem ocorrer de maneira contínua ao
longo do ciclo de vida do projeto. 
Pronto para começar? Então vamos lá! 
Conceitos e identi�cação de riscos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Incertezas fazem parte do nosso dia a dia. A sua rota para o trabalho pode sofrer desvios e
imprevistos, assim como o roteiro de uma viagem. Quanto maior o tamanho e a complexidade
em um projeto, maiores as incertezas e os seus impactos. Por exemplo, o projeto de construção
de uma casa tem riscos menores do que o projeto de um satélite. 
As boas práticas e os processos para gerenciar riscos em projetos têm como objetivo minimizar
a exposição aos riscos negativos de maneira preventiva, elaborando planos de contingência e
respostas, por exemplo, e, também, maximizar a possibilidade de alavancar oportunidades
positivas. Antes de apresentarmos os processos e as técnicas para gerenciar riscos em projetos,
precisamos entender o que é risco. 
Risco é uma incerteza quanti�cada. Isto é, um evento ou condição que possui probabilidade de
ocorrência e impacto sobre os objetivos do projeto caso ocorra. Os riscos “conhecidos” são
aqueles que fomos capazes de identi�car e documentar no registro de riscos. Os riscos
“desconhecidos” são aqueles que escaparamdo nosso processo de identi�cação. Portanto,
como você deve imaginar, mesmo que você não tenha identi�cado um risco ele poderá impactar
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
seu projeto, motivo pelo qual devemos ser diligentes no uso de boas técnicas para identi�cação
e gerenciamento dos riscos. 
A percepção e a tolerância à exposição dos riscos dependem do chamado apetite por riscos das
partes interessadas. Por exemplo, uma organização conservadora, como um banco tradicional
ou uma instituição de Governo, tendem para maior aversão aos riscos. Em contrapartida,
organizações inovadoras aceitam maior exposição aos riscos em busca de maiores retornos.
Como gestor do projeto, você precisa identi�car e entender a tolerância das partes interessadas
aos riscos. 
Figura 1 | Processos para gerenciamento dos riscos em projetos. Fonte: elaborada pelo autor.
O planejamento da gestão dos riscos no projeto começa com a seleção das ferramentas e
técnicas a serem utilizadas, identi�cando informações históricas e ativos de processos
organizacionais que possam ser úteis. 
O próximo passo é a identi�cação dos riscos para cada elemento do projeto. Podemos ter riscos
internos e externos, riscos relacionados aos requisitos, entregas e pacotes de trabalho na
Estrutura Analítica do Projeto. Além disso, podemos ter riscos relacionados às tarefas,
dependências e durações no cronograma, bem como riscos relacionados aos recursos e
custos.  
Uma ferramenta bastante útil para identi�cação dos riscos é a Estrutura Analítica dos Riscos,
organizando as principais categorias e causas de riscos. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Exemplo de estrutura analítica dos riscos. Fonte: elaborada pelo autor.
Poderíamos ter muitas outras categorias além das descritas na Figura 2. Para cada categoria,
podemos identi�car vários riscos. Os riscos costumam ser documentados em um Registro de
Riscos, como, por exemplo, uma planilha do Microsoft Excel. 
Figura 3 | Exemplo de registro de riscos. Fonte elaborada pelo autor.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
As análises qualitativa e quantitativa têm como objetivo priorizar os riscos e realizar simulações
para tomar as melhores decisões em relação ao planejamento de respostas. A�nal, as respostas
aos riscos têm custo e esforço envolvidos, devendo ser balanceados com os benefícios e a
efetividade em prevenir ou mitigar os riscos. 
Finalmente, o monitoramento e controle dos riscos devem ocorrer ao longo de todo o ciclo de
vida do projeto, identi�cando novos riscos e analisando novamente os riscos existentes.
Análise qualitativa e quantitativa de riscos
Dando continuidade aos processos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de riscos,
vamos discutir a matriz de probabilidade e impacto, amplamente utilizada para análise
qualitativa dos riscos. 
O objetivo da análise qualitativa é priorizar os riscos de uma maneira mais rápida e e�ciente,
veri�cando a necessidade de análise quantitativa posteriormente, conforme necessário. Essa
avaliação qualitativa, utilizando a Matriz de Probabilidade e Impacto, re�ete a atitude da equipe e
das partes interessadas em relação aos riscos do projeto. 
As dimensões da matriz podem utilizar um esquema de cores, adjetivos ou números: 
Probabilidade 
Muito Alto = 5 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Alto = 4 
Médio = 3 
Baixo = 2 
Muito Baixo = 1 
Impacto 
Muito Alta = 5 
Alta = 4 
Média = 3 
Baixa = 2 
Muito Baixa = 1 
Cada risco individual no Registro de Riscos deve ser classi�cado nos quadrantes da matriz de
probabilidade e impacto. A Figura 4 tem um exemplo dessa matriz. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 4 – Exemplo de matriz de probabilidade e impacto. Fonte elaborada pelo autor.
Os riscos considerados altos podem exigir análises posteriores e planejamentos de respostas
especí�cos. A tolerância das partes interessadas e o apetite de riscos precisam ser levados em
consideração. Uma organização conservadora pode exigir planos de resposta e contingências
para os riscos em vermelho, laranja e amarelo. Uma organização mais agressiva pode criar
respostas somente para o quadrante vermelho, por exemplo.  
Conforme seja necessária uma análise adicional, podemos utilizar a análise quantitativa com
técnicas de modelagem e simulações que fogem ao escopo do nosso curso. Essas simulações
envolvem informações históricas, análises estatísticas e modelos de simulação com software
especializado para o gerenciamento de riscos. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O mais comum, na maioria dos projetos, é planejar as respostas aos riscos com base nos
resultados da análise qualitativa. Existem quatro estratégias para responder aos riscos: 
Prevenir ou Eliminar: estratégia para remover completamente a causa do risco. Geralmente
exige alteração no plano de gerenciamento de projeto. 
Transferir: exige a mudança de alguns ou todos os impactos negativos (ameaças) com a
responsabilidade da resposta para um terceiro. Transfere-se apenas a responsabilidade
pelo gerenciamento, mas não se elimina a ameaça. Ferramentas de transferência de riscos:
seguros, garantias, �anças, seguro-desempenho, diferentes tipos de contratos em
aquisições etc. 
Mitigar: reduz o impacto ou a probabilidade de ocorrência da ameaça, adotando ações
antecipadas (melhor prevenir do que remediar). Ferramentas: simpli�car procedimentos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor com melhores características/histórico, incluir
redundâncias de sistemas, protótipos etc. 
Aceitar: estratégia adotada porque raramente é possível eliminar todas as ameaças de um
projeto (custo/benefício). Ao aceitar, a equipe opta por não alterar o plano de
gerenciamento do projeto. A Aceitação passiva simplesmente documenta a estratégia e
deixa que a equipe trate dos riscos quando eles ocorrerem. A Aceitação ativa estabelece
uma reserva para contingências, incluindo cronograma, orçamento e recursos para lidar
com os riscos. 
Monitoramento e controle dos riscos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Agora, vamos aplicar os conceitos apresentados em cenários reais. Um aspecto importante a
destacar é que o gerenciamento de riscos ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto. Desde a
iniciação, estamos considerando riscos iniciais nas análises de viabilidade. O planejamento do
projeto envolve a identi�cação dos riscos para todas as demais áreas de conhecimento (escopo,
cronograma, orçamento, qualidade, comunicação, partes interessadas, aquisições). Durante a
execução, monitoramento e controle, devemos estar atentos a novos riscos, reavaliar os riscos
existentes e acompanhar a efetividade das respostas aos riscos.  
Imagine que você é o gestor de um projeto de tecnologia da informação. Esse projeto tem como
objetivo construir um novo aplicativo móvel para o gerenciamento dos estoques em sua
empresa. Como podemos utilizar boas práticas para o gerenciamento de riscos com a �nalidade
de aumentar as chances de sucesso do projeto? 
Em primeiro lugar, podemos utilizar informações históricas e opiniões especializadas a respeito
dos riscos em outros projetos de tecnologia. A utilização de uma estrutura analítica de riscos
também ajuda bastante na identi�cação dos riscos para este projeto em particular. 
Figura 5 | Exemplo checklist para projetos. Fonte elaborada pelo autor.
Os passos seguintes envolvem elaborar o Registro de Riscos, incluindo a descrição de cada risco
individual, bem como a sua análise e o planejamento das respostas. Essas etapas são realizadas
progressivamente pela equipe do projeto, envolvendo as partes interessadas. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 6 | Exemplo de Registro de Riscos. Fonte elaborada pelo autor.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Considere o risco número 1, “Falta de ambiente para desenvolvimento”. Esse é um risco de alta
probabilidade, pois já ocorreu várias vezes em projetos anteriores, e também é um risco de alto
impacto, uma vez que a falta de ambiente de desenvolvimento paralisa e inviabiliza o projeto.
Portanto, exige uma resposta. O plano de ação coloca o gerente do projeto comoresponsável
por garantir com antecedência que o ambiente de desenvolvimento estará disponível. 
Como você deve imaginar, o Registro de Riscos pode ter dezenas ou centenas de riscos,
conforme o tamanho e a complexidade do projeto. Todavia, os processos e as técnicas utilizados
são os mesmos. Você e sua equipe sabem o que fazer daqui para frente. 
Uma vez criado o registro de riscos, o trabalho não acabou. É preciso implementar as respostas,
acompanhar sua implementação e efetividade, identi�car novos riscos ao longo do ciclo de vida
do projeto e, também, monitorar e controlar novos riscos. 
Videoaula: Gestão de riscos
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, Estudante! 
Nesta unidade, aprendemos sobre o gerenciamento dos riscos em projetos. Você deve saber que
um risco é uma incerteza quanti�cada. Isto é, risco é um evento que possui probabilidade de
ocorrer ou não; caso ocorra, o risco terá impactos sobre os objetivos do projeto, seu escopo,
cronograma e orçamento. 
Precisamos identi�car os riscos do projeto utilizando boas técnicas para garantir que estejamos
preparados ao máximo para lidar com situações de incerteza. Por exemplo, ao identi�car o risco
em relação ao atraso ou à qualidade de um fornecedor do projeto, podemos tomar medidas
preventivas e corretivas para mitigar esse risco.  
Além do Registro de Riscos, lista com todos os riscos identi�cados, aprendemos nesta unidade
com realizar as análises qualitativa e quantitativa dos riscos. Essas análises têm como objetivo
priorizar os riscos para que possamos tomar melhores decisões em relação às respostas. A�nal,
os nossos recursos são limitados e não podemos criar respostas para todos os riscos do
projeto. Os riscos de maior probabilidade e impacto são aqueles que devem ter planos de
respostas prioritariamente. 
Daqui para frente, você pode utilizar os processos, as ferramentas e as técnicas descritas nesta
unidade para aumentar as chances de sucesso nos seus projetos! 
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Consulte a certi�cação PMI-RMP (Risk Management Professional) no site do PMI para saber
mais.  
Referências
https://pmisp.org.br/pmi-rmp/
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
JOIA, L. A. Gerenciamento de riscos em projetos. Editora FGV, 2015. 
TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática. M. books,
2020. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023. 
TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013.
Aula 5
Revisão da unidade
A estrutura de um projeto e técnicas de gerenciamento do escopo, tempo,
custos e riscos em projetos
Olá, Estudante! 
Nesta unidade, trabalhamos as competências para elaboração dos planos de gerenciamento do
escopo, tempo, custos e riscos em projetos. Cada um dos planos envolve processos,
ferramentas e técnicas especí�cas. Tudo começa com o gerenciamento do escopo, que envolve
de�nir todos os requisitos, entregas e pacotes de trabalho do projeto. 
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Um requisito é uma necessidade quanti�cada, podendo se tratar de uma característica física,
funcionalidades ou performance. Os requisitos serão testados para aceitação dos produtos do
projeto. Portanto, a partir dos requisitos, podemos identi�car as entregas, as partes do produto
ou serviço e, também, as documentações necessárias para atingir os objetivos do projeto.  
Exemplos de entregas podem ser um protótipo, um módulo, um relatório. As entregas são
organizadas em um documento muito importante chamado de Estrutura Analítica do Projeto.
Trata-se de uma visão grá�ca contendo todas as entregas, sub-entregas e pacotes de trabalho
em uma hierarquia. Isto é, cada entrega maior é decomposta ou subdividida em entregas
menores até que os pacotes de trabalho tenham um tamanho “gerenciável”. 
A partir da linha de base do escopo do projeto, em especial a estrutura analítica do projeto e seus
requisitos, podemos elaborar o cronograma do projeto. Antes de obter o cronograma,
precisamos listar todas as tarefas necessárias para execução de cada entrega. A lista de tarefas
pode, então, ser ordenada e sequenciada para que possamos obter um cronograma em forma de
Grá�co de Gantt. As estimativas de duração complementam as informações necessárias para
que tenhamos o cronograma completo com todas as tarefas, dependências e prazos,
estabelecendo a data �nal do projeto. 
Para que as tarefas do cronograma possam ser realizadas, necessitamos de recursos, tais como
pessoas, equipamentos e instalações. Devemos estimar esses recursos antes de obter
estimativas monetárias. A lista dos recursos, as suas quantidades e qualidades formam a base
para o processo de orçamentação. Devemos estimar os custos de cada recurso para que depois
possamos agregar os custos por tarefa, por entrega e para o projeto como um todo.  
O processo de orçamentação vai resultar no �uxo de caixa do projeto e na Curva S (custo total do
orçamento) para que possamos consolidar as linhas de base do cronograma e dos custos. Feito
isso, seu plano de gerenciamento do projeto está quase pronto, falta considerarmos os riscos. 
A identi�cação dos riscos pode ser feita utilizando diferentes ferramentas e técnicas, tais como
opinião especializada, informações históricas, checklists e a estrutura analítica dos riscos. O
resultado dessa identi�cação é um documento chamado Registro de Riscos, uma planilha ou
tabela contendo todos os riscos e seus atributos, incluindo os resultados das análises qualitativa
e quantitativa, bem como as respostas planejadas para mitigação dos riscos.  
Os planos descritos acima são fundamentais para o sucesso do projeto. Você, como gestor do
projeto, junto à sua equipe são os responsáveis por garantir que as melhores práticas e técnicas
tenham sido empregadas na construção dos planos.
Videoaula: Revisão da unidade
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Olá, Estudante! 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Um bom gestor de projetos deve ser capaz de orientar sua equipe e as partes interessadas na
elaboração de um plano de projeto sólido. As três linhas de base principais são: linha de base do
escopo, linha de base do cronograma e, por último, linha de base dos custos. Além disso,
devemos levar em consideração os riscos e as incertezas do projeto, elaborando um
planejamento de respostas e contingências para lidar com eles. Nesta unidade, você aprendeu
como realizar o levantamento de requisitos e como criar a Estrutura Analítica do Projeto para que
sejam utilizados como base para a elaboração do cronograma do projeto e, também, do
orçamento do projeto. Agora vamos revisitar os conceitos juntos
Estudo de caso
Neste estudo de caso, devemos escolher a melhor abordagem para o planejamento de um
projeto na criação de um novo curso de MBA em Gestão de Projetos. Imagine que você é o
gestor de projetos acadêmicos, responsável pelo gerenciamento dos projetos para criação de
novos produtos educacionais. 
A criação de um novo MBA envolve estudos de mercado, de�nição das ementas e detalhamento
da disciplina, regulamentações internas da instituição de ensino e dos órgãos governamentais,
bem como a operacionalização da primeira turma do MBA, considerando divulgação, abertura
das inscrições, logística dos professores, materiais para os alunos, realização das aulas,
monitoramento e controle, encerramento e formatura da turma. 
Em oportunidades anteriores, falamos sobre o ciclo de vida do projeto e suas fases. A estrutura
analítica do projeto deve conter todas as principaisentregas e pacotes de trabalho do projeto.
Nesse caso, o parágrafo anterior traz informações importantes para a elaboração da estrutura
analítica do projeto que você deverá realizar na solução deste estudo de caso. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Além disso, você deverá determinar quais são as tarefas e quais são as dependências entre as
tarefas, descrevendo o sequenciamento adequado para execução do cronograma. Também
deverá criar uma lista dos recursos necessários e fazer a estimativa dos custos monetários para
consolidação do orçamento. É importante destacar que existem incertezas nas estimativas de
duração e custo, podendo ser consideradas reservas de contingência para lidar com essas
incertezas. 
Antes de tratar as incertezas, você e sua equipe devem planejar o gerenciamento de riscos,
identi�cando os riscos para cada entrega na estrutura analítica do projeto, além de riscos
externos, internos, riscos relacionados às tarefas e aos recursos. 
Mesmo que você nunca tenha gerenciado um projeto para criação de um novo MBA
anteriormente, você vai aumentar as suas chances de sucesso por meio da utilização de boas
práticas. Portanto, na solução deste estudo de caso, procure organizar os processos e técnicas
em sua ordem de utilização passo a passo para elaboração do plano de gerenciamento de
projetos. 
Finalmente, de posse do plano, você deve se sentir seguro em apresentá-lo para as partes
interessadas do projeto, podendo consolidar cada elemento do plano em um slide: visão geral do
projeto, estrutura analítica do projeto, cronograma e duração do projeto, estimativas e orçamento
do projeto, riscos do projeto. Preparado? Então vamos lá! 
Re�ita
Quais são as fases e as principais entregas para o projeto de um novo MBA?   
Quais são os processos e técnicas para elaboração da estrutura analítica do projeto, do
cronograma, do orçamento e do registro de riscos?  
Quais são as suas recomendações para apresentação do projeto às partes interessadas? 
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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Como gestor de projetos, seja você um pro�ssional experiente ou que está começando, você
deve iniciar um projeto buscando informações históricas, entendendo o ambiente e contexto,
uma vez que diferentes estruturas organizacionais colocam desa�os para o gerenciamento dos
projetos.  
Por exemplo, se você estiver criando um novo curso de MBA em uma instituição de ensino
pequena ou nova, talvez exista maior �exibilidade e também incertezas. Você pode não
encontrar informações históricas na própria empresa, forçando-o a procurar informações de
mercado ou opinião especializada. 
Por outro lado, imagine que você está criando um novo curso de MBA em uma grande instituição
de ensino com muitos anos de histórico, como a Kroton por exemplo. É muito provável que já
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
existem diversos padrões e modelos estabelecidos, bem como histórico e boas práticas a partir
da criação de outros cursos de MBA no passado. 
Figura 1 | Estrutura analítica do projeto para criação do novo MBA. Fonte elaborada pelo autor.
Observe na Figura 1 que a estrutura analítica do projeto é elaborada progressivamente. Isto é,
podemos adotar o planejamento em “ondas sucessivas”, adicionando mais entregas e pacotes
de trabalho à medida em que avançamos no planejamento. Por exemplo, alguns pacotes
possuem “?” (interrogação) porque ainda não foram detalhados. 
O cronograma do projeto, assim como a estrutura analítica do projeto, também pode ser
elaborado progressivamente. Podemos utilizar a estimativa análoga, ou uma combinação com
outras técnicas, para elaborar uma estimativa de alto nível para as durações das fases e das
grandes entregas identi�cadas até o momento. Isso pode ser feito utilizando o Microsoft Project,
Excel e outros software. O aspecto mais importante na elaboração do cronograma é garantir que
as tarefas e entregas estão organizadas em uma sequência lógica e exequível. Por exemplo, não
podemos elaborar o plano de marketing sem que a descrição do curso e ementas estejam
prontas porque as informações poderiam ser con�itantes, gerando retrabalho e outros
problemas.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Cronograma do projeto para criação do novo MBA. Fonte: elaborada pelo autor.
Conforme mencionado anteriormente, tanto a EAP quanto o cronograma e orçamento podem ser
elaborados progressivamente. Estimar recursos para a execução das atividades envolve
identi�car as pessoas, os materiais, os equipamentos e as instalações necessárias para a
realização das tarefas. Podemos colocar os recursos diretamente atribuídos às tarefas, como
uma nova coluna no Excel, ou podemos fazer uma lista separada de recursos. 
Figura 3 | Lista de recursos, quantidades e estimativas de orçamento. Fonte elaborada pelo auto
É comum que o departamento de compras da sua organização possa ajudar os gestores de
projetos na obtenção de cotações e estimativas dos valores monetários para os recursos,
consolidando um orçamento como na Figura 3. 
Para concluir a solução do estudo de caso, você deve elaborar o Registro de Riscos, identi�cando
os principais riscos, analisando sua probabilidade e o impacto de cada um e, por �m, de�nindo
as respostas para mitigação dos riscos.
Figura 4 | Registro de riscos. Fonte elaborada pelo autor.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Você pode utilizar técnicas como brainstorming, informações históricas e opinião especializada
para identi�car os riscos do projeto. A análise de probabilidade e impacto deve ser conduzida
pela equipe do projeto, que possui conhecimento técnico para analisar melhor as incertezas.
Lembre-se de que é possível revisar as análises ao longo do ciclo de vida do projeto. A resposta
para cada risco tem como objetivo minimizar a probabilidade e/ou impacto do risco, aumentando
as chances de sucesso do projeto. 
Os planos elaborados acima podem ser consolidados em uma apresentação de slides para
alinhar expectativas com as partes interessadas do projeto. Esteja preparado para responder
perguntas e questionamentos sobre como foi conduzido o processo de planejamento e as bases
para estimativas. 
Resumo visual
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
BARCAUI, A. B. Gerenciamento do tempo em projetos. Editora FGV, 2015. 
DA COSTA, M. C. B. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Editora FGV, 2019. 
JOIA, L. A. Gerenciamento de riscos em projetos. Editora FGV, 2015. 
TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática. M. books,
2020. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023. 
TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013.
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Unidade 3
Gerenciamento de Qualidade, Recursos Humanos e Comunicação em Projetos
Aula 1
Gestão de qualidade do projeto
Introdução
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Olá, estudante! 
Nesta aula, você vai aprender os conceitos fundamentais para o gerenciamento da qualidade,
bem como as ferramentas e técnicas para planejá-lo, realizar sua garantia e controlá-la ao longo
do ciclo de vida do projeto. 
Em primeiro lugar, devemos entender o que é “qualidade”. De maneira geral, há um consenso de
que qualidade signi�ca atingir determinados padrões, atendendo critérios de performance,
durabilidade entre outros. Não se trata de uma comparação entre produtos. Por exemplo, um
produto com maior durabilidade não tem necessariamente “maior qualidade”.  
Portanto, antes de medir a qualidade, precisamos de�nir e planejar a qualidade no projeto,
identi�candoos padrões e critérios aplicáveis. Você vai aprender também que os resultados
re�etem os processos. Neste sentido, a garantia da qualidade tem como objetivo assegurar que
as etapas, processos e técnicas para produção do resultado �nal estão sendo seguidos,
minimizando defeitos, desvios e variações. Obviamente, como alguns defeitos podem ocorrer
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
mesmo assim, devemos submeter os resultados �nais a testes e inspeções no processo de
controle da qualidade. 
Bons estudos! 
Conceitos e ferramentas
De acordo com a norma ISO 9000, qualidade pode ser de�nida como o grau de atingimento dos
requisitos ou critérios para um conjunto de características do produto ou serviço. Por exemplo,
imagine que estamos produzindo cubos de ferro maciço. As dimensões de cada cubo devem
corresponder a 5 centímetros, com uma tolerância de 5%. Ou seja, um cubo com 5,1 centímetros
está dentro dos requisitos para a característica em questão; portanto, o cubo tem qualidade,
sendo aprovado no teste. Por outro lado, um cubo com 5,6 centímetros de lado está fora da
tolerância. Consequentemente, esse cubo estaria reprovado por não conformidade: ele não teria
qualidade. 
O exemplo acima pode ser estendido não somente para dimensões e características físicas
como peso e cores, mas também para funcionalidades, desempenho, durabilidade, entre outras.
Um serviço de atendimento ao cliente, por exemplo, poderia ter como padrão a duração média de
1 hora com tolerância de 20 minutos. Se os atendimentos ocorrem abaixo de 1h20, então o
serviço tem qualidade, pois atende aos padrões, critérios e requisitos.  
Você já deve ter percebido que a qualidade depende do padrão que estamos utilizando. Um carro
de luxo que não atende aos requisitos de qualidade em seu manual está em não conformidade,
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
mesmo que possa ser comparativamente superior a um carro econômico.  
Quando se trata do gerenciamento da qualidade em projetos, o primeiro processo é planejá-lo.
Nesta etapa, o gerente do projeto e sua equipe devem identi�car requisitos, critérios e padrões
aplicáveis, bem como estabelecer os testes e inspeções que serão utilizados para veri�car a
qualidade do produto ou serviço �nal. 
A qualidade pode ser entendida como a ausência de defeitos e a “adequação ao uso” ou
atendimento dos requisitos. A partir do plano de gerenciamento da qualidade, o gestor do projeto
e sua equipe podem estabelecer a supervisão das atividades para assegurar que o produto tenha
o nível de qualidade desejado.  
Chama-se de processo de garantia da qualidade essa supervisão e coordenação. Por exemplo,
imagine que a tolerância na variação do cubo que mencionamos anteriormente seja muito
pequena. Isto é, desejamos um nível de qualidade com precisão maior do que milimétrica.
Provavelmente, seriam necessários processos mais precisos, ferramentas mais modernas,
trabalhadores mais experientes. Por outro lado, um grau de tolerância muito grande poderia
utilizar processos menos precisos, ferramentas grosseiras e trabalhadores com pouco
treinamento. 
Estabelecer a garantia da qualidade a partir do plano de gerenciamento da qualidade é um
grande avanço. Todavia, nenhum processo é perfeito. Consequentemente, devemos testar e
inspecionar os resultados �nais em um processo chamado de controle da qualidade, cujo
objetivo é a veri�cação dos requisitos. Caso algum defeito ou desvio seja encontrado, o processo
de controle da qualidade impede que esse defeito chegue ao cliente �nal, causando prejuízos
ainda maiores.
Planejamento da qualidade
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Agora vamos nos debruçar nas ferramentas e técnicas para cada um dos três processos de
gerenciamento da qualidade em projetos. Planejar o gerenciamento da qualidade é o primeiro
processo, responsável pela identi�cação de requisitos, normas e padrões aplicáveis. Todavia,
como saber quais são? O gestor do projeto e sua equipe devem consultar documentos como o
Termo de Abertura do Projeto e a linha de base do escopo, que inclui a Declaração do Escopo do
Projeto, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP.  
Além disso, devemos considerar os fatores ambientais da empresa, tais como: regulamentações,
procedimentos e diretrizes da sua organização ou aplicáveis a ela na condução de seus
processos ou desenvolvimento dos produtos. Também é comum que existam políticas internas
da qualidade e manual da qualidade criadas pela sua organização.  
Os elementos mencionados acima não necessariamente devem ser considerados para todos os
projetos da organização. Por exemplo, um projeto interno de tecnologia da informação não vai
utilizar os mesmos padrões de qualidade para o desenvolvimento de produtos aeronáuticos,
mesmo que ambos os projetos estejam na mesma empresa. Isto é, as normas, regulamentações
e os padrões de qualidade variam não somente de empresa para empresa, mas também são
diferentes nos departamentos e áreas de uma mesma empresa. Algumas ferramentas e técnicas
para ajudar você a planejar o gerenciamento da qualidade são: opinião especializada,
informações históricas e benchmark com outras organizações ou projetos.  
O Plano de Gerenciamento da Qualidade descreve como os padrões e processos de qualidade da
organização serão adaptados e aplicados ao projeto em seu contexto especí�co. Este plano deve
fazer parte do plano de gerenciamento do projeto, estabelecendo requisitos, procedimentos,
técnicas e atividades da qualidade a serem realizadas nele. As atividades da qualidade devem
fazer parte do seu cronograma. 
Durante a execução do projeto, o gestor e sua equipe são responsáveis por supervisionar e
coordenar atividades, garantindo que os procedimentos e tarefas sejam executados de acordo
com os requisitos de qualidade. Esse processo é chamado de realizar a garantia da qualidade.
Podemos entendê-la como uma auditoria ou inspeção durante a realização das atividades,
prevenindo erros e desvios. Algumas ferramentas e técnicas para realizar a garantia da qualidade
durante a execução do projeto incluem: diagramas de causa e efeito, �uxogramas para melhoria
dos processos e auditorias da qualidade. 
Enquanto a garantia da qualidade está em paralelo com a execução, de maneira preventiva,
existe um outro processo importante chamado de realizar o controle da qualidade. Ele realiza
testes e medições nas entregas concluídas, veri�cando o atingimento dos requisitos e a
satisfação dos critérios da qualidade. Trata-se de um processo fundamental para evitar que erros
sejam encaminhados ao cliente, causando retrabalho e prejuízos maiores.  
O controle da qualidade pode ser realizado em todos os elementos do projeto, entregas e
subprodutos. Entretanto, é comum que seja realizado algum tipo de amostragem. As
ferramentas para o controle da qualidade incluem testes, avaliações de performance, grá�cos de
controle, entre outras. 
Garantia e controle da qualidade
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento da qualidade do projeto depende do produto ou do serviço que está sendo
desenvolvido como resultado �nal. Imagine o projeto para o desenvolvimento de um novo carro
elétrico. Por onde começar o plano de gerenciamento da qualidade? 
Em primeiro lugar, precisamos identi�car os padrões e procedimentos internos para o
gerenciamento da qualidade na sua organização. Uma empresa como a Tesla ou a Toyota, por
exemplo, provavelmente possuem um manual de gerenciamento da qualidade e melhoria de
processos. Esses procedimentos de�nem responsabilidades e diretrizes para garantir a
qualidade nas operações, nos produtos e nos serviços. Além disso, precisamos identi�car os
padrões de gerenciamento de projetos da sua organização, por exemplo manuais e modelos de
documentos para gestão do projeto. Finalmente, precisamos identi�car as normas,
regulamentações e legislações externas aplicáveis à sua organização.  
Em resumo, teremos como entradas para o plano de gerenciamento da qualidade: 
Manual da qualidade e procedimentosinternos da organização voltados ao gerenciamento
da qualidade em processos, projetos, produtos e serviços. 
Manual, padrões e modelos para gestão de projetos na sua organização. 
Normas, regulamentações, legislações e padrões externos aplicáveis aos produtos e
serviços da sua organização. 
Considerando o exemplo de construção de um carro elétrico, precisamos observar padrões e
regulamentações para o desenvolvimento de produtos automotivos, bem como regras e critérios
para homologação e certi�cação destes produtos. Caso o seu projeto não tenha sucesso em
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
atender a esses requisitos, a sua organização não poderá comercializar o produto �nal (carro
elétrico). 
As informações levantadas até o momento servem como subsídio para a elaboração do plano de
gerenciamento da qualidade que deve também conter: 
Requisitos do produto. 
Testes e inspeções. 
Critérios de aceitação. 
Plano de melhoria da qualidade. 
A garantia consiste em seguir o plano de gerenciamento da qualidade durante a execução. Em
paralelo, o controle da qualidade possui um conjunto de técnicas e ferramentas para medir os
resultados e entregas do projeto quanto ao atingimento dos requisitos e critérios. A seguir, um
quadro comparativo dos três processos para que você possa aplicá-los em seus projetos. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 1 | Comparação entre os processos de gerenciamento da qualidade em projetos. Fonte elaborada pelo autor.
Videoaula: Gestão de qualidade do projeto
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Nesta aula, você aprendeu o que é qualidade e como aplicar o gerenciamento dela em projetos.
Importante destacar que qualidade depende dos requisitos e critérios escolhidos. Isto é, um
produto ou serviço com qualidade é aquele que atende às especi�cações e tolerâncias. Para que
o seu projeto tenha sucesso sob o ponto de vista da qualidade, evitando desperdícios e
retrabalho, você deve planejar o gerenciamento dela, identi�cando todos os requisitos e critérios
necessários para que seu projeto ou serviço possa atender aos padrões solicitados pelas partes
interessadas. Obviamente, não basta um plano, é necessário acompanhar e supervisionar a
execução por meio do processo de realizar a garantia da qualidade. Inspeções e auditorias
aumentam as chances de que possamos evitar defeitos e falhas. Por �m, não menos importante,
você precisa checar e veri�car os resultados �nais por meio de testes, realizando o processo de
controle da qualidade.
Saiba mais
No artigo abaixo, você vai aprender sobre o gerenciamento da qualidade em projetos aplicado a
um contexto de projetos de engenharia, podendo aprofundar sua visão prática 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Metodologia de gerenciamento da qualidade em ambiente de projetos de engenharia 2000. 
Referências
ROCHA, A. V.; et al. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2019. 
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. São Paulo: Editora
Atlas, 2013. 
Aula 2
Competências aplicadas à gestão de projetos e gestão do RH
Introdução
https://repositorio.usp.br/item/001099600
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! 
Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento dos recursos humanos em projetos. A�nal,
você precisa da ajuda de outras pessoas para executar o projeto. Um bom gestor é capaz de
orientar e direcionar a formação da sua equipe, investindo no desenvolvimento de competências
individuais e também fomentando a colaboração e a produtividade em grupo. 
Você vai aprender quais são as competências necessárias para um gestor de projetos e também
quais são os processos para o gerenciamento dos recursos humanos em projetos, incluindo
estilos de liderança e habilidades interpessoais. 
Bons estudos! 
Aspectos comportamentais e resolução de con�itos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento dos recursos humanos é uma das áreas cruciais para o sucesso do projeto,
podendo incluir atividades como contratação, treinamento, formação da equipe e outras. Lidar
com pessoas exige não somente habilidades interpessoais, mas também o conhecimento das
técnicas e ferramentas, incluindo abordagens de liderança. 
Antes de nos aprofundarmos no gerenciamento dos recursos humanos, precisamos discutir as
competências do gestor de projetos para que você também possa ser responsável pelo seu
autodesenvolvimento. A�nal, não há como liderar e desenvolver outras pessoas se você não
buscar adquirir as competências necessárias. 
Como gestor do projeto, você desempenha o papel mais crítico para o atingimento dos objetivos
do projeto, orientando e supervisionando todos os aspectos do projeto. Existem variações
dependendo do tipo de projeto e estrutura organizacional, sendo o papel e as responsabilidades
do gestor de projetos multifacetados. Por exemplo, em estruturas projetadas, você será
responsável por de�nições, contratações, aquisições, gestão �nanceira e muito mais. Já em
organizações funcionais e matriciais, você precisará do apoio de áreas especializadas como um
departamento de compras, necessitando coordenar e engajar as partes interessadas. 
Dentre as habilidades necessárias, destacam-se a comunicação, a liderança e as habilidades
interpessoais, uma vez que o gestor de projetos é um gestor de pessoas. Além disso, ele precisa
dominar as competências técnicas, padrões e melhores práticas em gerenciamento de projetos
de modo que possa aplicar ferramentas para de�nição dos requisitos e escopo, elaboração do
cronograma e do orçamento, bem como outros planos e documentos essenciais para o
gerenciamento do projeto. Finalmente, o gestor de projetos deve ter conhecimentos sobre
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
administração e sobre negócios, uma vez que os projetos devem criar valor para as
organizações, atingindo objetivos estratégicos.   
Em resumo, o gestor de projetos deve possuir competências para: 
Gerenciamento técnico de projetos: habilidades e conhecimentos especí�cos a respeito do
gerenciamento de projetos, programas e portfólios. 
Gerenciamento estratégico e conhecimentos de negócios: entendimento do contexto da
organização, seu mercado de atuação e ambiente estratégico, com foco em melhorar o
desempenho dos resultados de negócio por meio do atingimento dos objetivos do projeto.  
Liderança e habilidades interpessoais: comportamentos e técnicas necessários para
orientar, motivar e dirigir uma equipe, bem como a comunicação com as partes
interessadas.
Competências individuais e dos times
Como área de conhecimento no Guia PMBOK (2021), o gerenciamento dos recursos inclui tanto
pessoas quanto materiais, instalações e serviços. Isto é, precisamos dimensionar tudo o que é
necessário para realizar as tarefas do cronograma. Todavia, quando se trata de pessoas, muitos
outros aspectos precisam ser levados em consideração além das quantidades e qualidades. 
A equipe do projeto consiste em membros com responsabilidades designadas pelo organograma
e documentos do plano de gerenciamento dos recursos humanos. Podemos incluir pessoas
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
internas ou externas à organização (terceirizados, por exemplo). O gestor do projeto deve
conhecer as regulamentações e procedimentos de recursos humanos da organização para
elaborar o plano de gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 
Nas fases iniciais do projeto, a equipe é pequena. Conta com um núcleo de pessoas para o
planejamento preliminar, também chamado de equipe de gestão do projeto. Essas pessoas são
responsáveis por criar as linhas de base do projeto, que inclui o plano de gerenciamento dos
recursos humanos. Posteriormente, iniciando a execução das atividades, novos membros
adicionaisprecisam ser mobilizados para a equipe do projeto, também chamada de equipe de
execução.  
Devem fazer parte do plano de gerenciamento dos recursos humanos: 
Organograma do projeto e descrições dos cargos. 
Matriz de responsabilidades para as entregas e pacotes de trabalho. 
Necessidades de treinamentos individuais ou em equipe. 
Regulamentações trabalhistas, segurança do trabalho e procedimentos para avaliações das
competências e performance das pessoas. 
Com base nas diretrizes do plano acima, o gestor do projeto pode realizar as estimativas das
necessidades de recursos humanos para execução. O resultado será o calendário dos recursos e
o cronograma de mobilização das pessoas para as tarefas. 
Podemos utilizar técnicas de estimativa anteriormente discutidas no gerenciamento do
cronograma e no gerenciamento dos custos:  
Estimativas análogas, baseadas em similaridade e analogia com projetos anteriores. 
Estimativas paramétricas, utilizando fórmulas matemáticas e relações de produtividade. 
Estimativas de três pontos, utilizando otimista, pessimista e mais provável. 
Por exemplo, imagine que o seu projeto envolva criar um novo website para um restaurante. Você
já fez isso anteriormente ou possui informações históricas de outros projetos. Por analogia, os
projetos são semelhantes em termos de escopo e duração. O projeto anterior utilizou 3
desenvolvedores de software durante 4 semanas. Por analogia, você pode utilizar a mesma base
para estimativa. 
Agora suponha que o seu projeto é fazer um muro para um estádio de futebol. Digamos que
seriam 1.600 metros quadrados de muro. Imagine que existe uma métrica de produtividade
segundo a qual um pedreiro consegue fazer 10 metros quadrados por dia. Então, para concluir o
projeto em 16 dias, precisaríamos de 10 pedreiros, seguindo a estimativa paramétrica. 
De�nidas as quantidades dos recursos e suas competências no processo de estimar recursos
humanos acima, precisamos mobilizá-los. Pode ser uma etapa simples e rápida para uma
pequena equipe do projeto. Todavia, imagine um projeto com a contratação de centenas de
pessoas, como a construção de um shopping center, por exemplo. Nestes casos, deve ser criado
um cronograma das atividades de contratação, incluindo publicações das vagas, entrevistas,
exames médicos, admissão, treinamentos iniciais, até que a equipe esteja disponível e
operacional para a execução do projeto. É provável que o gerente tenha ajuda do departamento
de recursos humanos para esses grandes projetos. 
Uma vez que você estabeleceu a equipe do projeto, agora começa o verdadeiro trabalho de
gerenciar as pessoas no dia a dia. Habilidades para a gestão de con�itos e liderança serão
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
exercitadas a todo instante em que você estiver lidando com sua equipe. Portanto, o gestor de
projetos deve conhecer e aplicar teorias da motivação e abordagens de liderança adequadas
para cada situação.
Formação da equipe e gestão de pessoas
Os processos de gerenciamento de recursos humanos em projetos asseguram que estamos
seguindo as políticas e regulamentações, bem como realizamos boas estimativas das
necessidades de recursos e conseguimos mobilizar nossa equipe para execução do projeto. No
dia a dia, o gestor do projeto precisa desenvolver, orientar e gerenciar as pessoas e a equipe do
projeto. Vamos começar pelos estágios de formação da equipe. 
Segundo Tuckman (1965), existem cinco estágios para o desenvolvimento de uma equipe. Tudo
começa na formação, momento em que os membros da equipe são designados e começam a
entender o projeto e suas responsabilidades. O próximo estágio é chamado de con�ito, o qual
demanda esclarecimentos e orientações por parte do gestor do projeto para que a equipe possa
superar e passar ao estágio chamado de acordo. Neste, as regras básicas estão claras, os papéis
e responsabilidades também. A equipe está trabalhando de maneira produtiva e colaborativa,
solucionando os con�itos entre si conforme necessário. 
Algumas equipes atingem o estágio chamado de desempenho: equipes de alta performance que
funcionam com grande autonomia e resultados. Esse tipo de equipe leva bastante tempo para se
consolidar. Finalmente, temos o estágio de dispersão, no encerramento do projeto, momento em
que a equipe é liberada para outras atividades. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 1 | Resumo das características dos estágios de desenvolvimento da equipe. Fonte elaborada pelo autor.
Além dos estágios de desenvolvimento da equipe, o gestor do projeto precisa dominar as
técnicas para solução de con�itos. Um con�ito deve ser abordado sempre o mais cedo possível,
evitando que uma coisa simples possa se tornar uma grande confusão. Os membros da equipe
devem ser os responsáveis primários pela solução, orientados pelo gestor do projeto conforme
necessário. A seguir, um resumo das principais estratégias ou técnicas para solução de
con�itos: 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Evitar o con�ito: trata-se de uma técnica de retirada, recuar frente ao con�ito. 
Buscar acomodação: técnica dos “panos quentes”, enfatizando as áreas de acordo e
procurando minimizar as diferenças. 
Negociação: busca por soluções ou trocas com satisfação para ambas as partes. 
Imposição: forçar um ponto de vista ou solução. 
Como gestor do projeto, agora você conhece os processos e as técnicas para o gerenciamento
dos recursos humanos. Lembre-se de investir no seu autodesenvolvimento também, buscando
inteligência emocional e novas abordagens de liderança.
Videoaula: Competências aplicadas à gestão de projetos e gestão do RH
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Os processos para gerenciamento dos recursos humanos são fundamentais para o sucesso do
seu projeto. Em particular, conhecer abordagens de liderança, os estágios de formação das
equipes, bem como outras ferramentas e técnicas, tornam você um gestor de projetos melhor.
Selecionar e formar a equipe do projeto exige o planejamento dos recursos humanos, incluindo
aspectos burocráticos e de legislação trabalhista. Além disso, durante a execução do projeto, o
gestor precisa ter boas competências para solução de con�itos, que vão ocorrer inevitavelmente.
Finalmente, as avaliações e feedback facilitam o desenvolvimento individual dos membros da
equipe. Algumas vezes, é necessário aplicar repreensões e correções para o bem da equipe. Não
se esqueça de que a prática leva à perfeição. 
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
No artigo abaixo, os professores Roque Rabechini e Marly Carvalho apresentam e discutem as
competências para equipes de projetos. Faça a leitura e aplique em seus projetos. 
Per�l das competências em equipes de projetos. 
Conheça também os cinco estágios de formação das equipes na prática com este
vídeo: Estágios de Formação de Equipes - Tuckman (1965) | Equipes de Alta Performance #01
Referências
https://www.scielo.br/j/raeel/a/ZxLD7QrdGY9SBWhW3jpF3Vy/?format=html
https://www.youtube.com/watch?v=lkVyPb0uFNI
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA – Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009. 
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p.
384, 1965.
Aula 3
Gestão da comunicação do projeto
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! 
Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento das partes interessadas e sobre o
gerenciamento da comunicação do projeto. São duas áreas importantíssimas para o sucesso
dos seus projetos! 
Partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem in�uenciar o seu projeto
ou serem afetadas por eles. Como todo projeto é temporárioe cria um resultado único, você já
deve imaginar que a gestão da mudança faz parte da gestão do projeto.  
Identi�car as partes interessadas ajuda a minimizar resistências, a convencer aliados e a
demonstrar os benefícios do projeto para obter o apoio necessário durante sua execução. As
estratégias de engajamento das partes interessadas devem incluir comunicações, reuniões,
relatórios e mais. 
Todavia, o gerenciamento da comunicação vai além de enviar informações para as partes
interessadas. Devemos estabelecer procedimentos para capturar informações, analisar e
disponibilizar essas informações, armazenar informações de maneira estruturada. 
Bons estudos! 
Conceito emissor-receptor
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Muito além das reuniões, e-mails e relatórios, o gerenciamento das comunicações exige
planejamento para que existam procedimentos adequados de modo a capturar, analisar,
apresentar e armazenar informações de maneira adequada em um projeto. 
Por exemplo, imagine buscar informações históricas ou relatórios em meio à falta de
organização. Antes de iniciar a execução do projeto, o gestor do projeto e sua equipe devem
de�nir nomenclatura, controle de documentos, versionamento, pastas para colaboração e muito
mais. Você vai aprender como fazer isso nesta aula. Todavia, antes de nos aprofundarmos nos
processos de gerenciamento da comunicação, precisamos entender o que é a comunicação,
estudar o modelo emissor-receptor e também quais são seus meios e métodos. 
Figura 1 | Modelo emissor-receptor. Fonte: Guia PMBOK (2021).
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O modelo emissor-receptor descreve as diferentes etapas do processo de comunicação. Emissor
é a pessoa que envia informações. Para que isso possa acontecer, é necessário codi�cá-la. Por
exemplo, a codi�cação utiliza linguagem, jargões, símbolos, grá�cos e mais. Essa informação
codi�cada precisa chegar até o receptor. Portanto, a mensagem deve ser enviada por algum
meio, por exemplo: uma reunião presencial, relatório impresso, e-mail e outros. Chegando até o
receptor, ele deve decodi�car a mensagem para que possa entendê-la. Posteriormente, o
receptor envia um feedback ou resposta, também codi�cada e através de um meio, para o
emissor, fechando o ciclo. 
Podemos extrair algumas lições valiosas da Figura 1. Em primeiro lugar, a comunicação se
completa com sucesso quando o emissor obtém o resultado desejado, podendo ser uma ação,
uma resposta ou simplesmente informar o receptor. Se este não receber a mensagem, não
souber como decodi�car as informações, ou não entender, então a comunicação falhou.  
Outro aspecto importante é o ruído. Trata-se tanto de ruídos físicos ou tecnológicos do meio
quanto dos vieses do receptor e do emissor. Por exemplo, utilizar jargões pode prejudicar ou
impedir o entendimento. O gestor do projeto deve ter em mente o receptor, a comunicação deve
ser direcionada e personalizada para o entendimento dele. 
Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto signi�ca de�nir como as necessidades
de informação das partes interessadas serão atendidas pelo projeto. O plano de gerenciamento
das comunicações deve conter orientações, diretrizes e a matriz de comunicação, respondendo
às seguintes perguntas: 
Quem precisa de informações do projeto? 
Quais informações devem ser disponibilizadas? 
Quando as informações devem ser disponibilizadas (periodicidade)?  
Como as informações �carão disponíveis (métodos e formas de comunicação)? 
Quem é o responsável por disponibilizar as informações? 
A gestão das partes interessadas está intimamente relacionada ao gerenciamento das
comunicações. Todavia, são áreas diferentes. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
tem como objetivo engajar e obter o suporte necessário para o projeto, identi�cando todas as
pessoas, grupos ou organizações que podem ser afetados pelo projeto ou que podem in�uenciar
o projeto de alguma maneira. Exemplos de partes interessadas: 
Cliente e consumidores. 
Patrocinador e diretores sêniores. 
Escritório de projetos. 
Gerente de programa e de projeto. 
Equipe de projeto. 
Usuários e bene�ciários. 
Órgãos de regulamentação ou �scalização. 
Grupos de negócios ou associações. 
Comunidades e população em geral. 
O planejamento deve estabelecer como serão obtidas e documentadas as informações das
partes interessadas, como elas serão analisadas e priorizadas, e quais estratégias poderão ser
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
utilizadas para o engajamento delas. A seguir, veremos como realizar a identi�cação e análise
das partes interessadas do projeto.
Distribuição das informações e relatórios de desempenho
Agora, vamos contextualizar o gerenciamento da comunicação para diferentes cenários das
organizações, bem como exempli�car técnicas para o gerenciamento das partes interessadas. 
O gerenciamento da comunicação, na verdade, desdobra-se em três processos: 
Planejar gerenciamento da comunicação: identi�car as necessidades de informação das
partes interessadas (quem precisa saber de qual informação?), de�nindo atividades,
métodos e tecnologias para a comunicação durante o projeto (como e quando as
informações são distribuídas?). 
Gerenciar a comunicação: coletar informações no dia a dia sobre a execução do projeto,
disponibilizando-as para as partes interessadas e realizando as atividades de comunicação
(como reuniões, por exemplo) previstas conforme o plano de gerenciamento da
comunicação. 
Monitorar a comunicação: acompanhar e veri�car que as informações estejam sendo
disponibilizadas corretamente, comparando o plano de comunicações com as atividades
efetivamente realizadas, bem como analisando a efetividade do gerenciamento da
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
comunicação para que possam ser tomadas ações preventivas ou corretivas, conforme
necessário. 
O gestor do projeto deve elaborar a matriz de comunicação, conforme exemplo abaixo, para que
possa nortear as atividades de comunicação e informações durante o projeto. Essa planilha
pode ser adaptada a projetos maiores e mais complexos também. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 1 | Exemplo de matriz de comunicação do projeto. Fonte elaborada pelo autor.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Uma vez criado o plano de gerenciamento da comunicação e a matriz de comunicação, podemos
passar às atividades de execução, monitoramento e controle. Durante a execução, o gestor do
projeto será responsável por liderar reuniões, distribuir relatórios, disponibilizar informações e
muito mais. 
Considerando que as reuniões e as comunicações por e-mail consomem grande parte do tempo
do gestor, da equipe e das partes interessadas, precisamos adotar boas práticas. As reuniões
e�cazes devem ter: 
Planejamento 
Estabelecer objetivo. 
De�nir participantes. 
De�nir local, data, hora. 
Estabelecer duração estimada. 
Apontar o material necessário e preparação. 
Distribuir a agenda com tópicos principais. 
Execução 
Rea�rmar objetivo e manter o foco. 
Garantir o entendimento geral. 
Estimular a participação dos presentes. 
Gerenciar o tempo da reunião. 
Facilitar a tomada de decisões. 
Atribuir responsabilidade e ações. 
Apontar e acompanhar pendências. 
Fazer resumo e distribuir ata. 
O gerenciamento das comunicações por e-mail deve ser realizado obedecendo às nomenclaturas
criadas pelo projeto, bem como observando informações con�denciais, caso existam. 
Importante destacar que, além do gerenciamento da comunicação durante a execução do
projeto, existe o processo de controle das comunicações, cujo objetivo é veri�car se estão sendo
observados os padrões e procedimentos estabelecidos no plano de gerenciamento da
comunicação. Ele toca não apenas à con�dencialidade e ao acesso às informações, mas
também ao armazenamento das informações, gestão do conhecimento, nomenclatura de
documentos e demais aspectos da comunicação do projeto. 
Gerenciamento das partes interessadas
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Na prática, os gestores de projetos costumam fazer bons planos para o gerenciamento da
comunicação. A di�culdadecostuma estar na identi�cação completa das partes interessadas.
Deixar de mapear as partes interessadas pode trazer problemas futuros para o projeto. Portanto,
vamos acompanhar um exemplo de aplicação das técnicas para identi�car e analisar partes
interessadas.  
Vamos, então, aplicar, de maneira combinada, o gerenciamento das partes interessadas e o
gerenciamento da comunicação em um projeto especí�co. Suponha que você é o gestor do
projeto para reforma de um restaurante. Vamos começar pelo processo de identi�cação das
partes interessadas. 
Parte interessada é uma pessoa, grupo ou organização que pode ser afetado pelo projeto ou que
pode in�uenciar o projeto. Neste sentido, teríamos: 
Clientes do restaurante. 
Empresa de construção. 
Fornecedores de mobiliário. 
Equipe do projeto. 
Prefeitura. 
Vizinhos. 
Podemos lançar mão de outras técnicas para identi�cação das partes interessadas, tais como:
brainstorming, opinião especializada e informações históricas. Quanto mais completa for a
identi�cação, mais assertivos seremos em analisar e planejar o engajamento das partes
interessadas. 
Podemos classi�car as partes interessadas quanto ao seu poder e interesse. Poder é a
capacidade de afetar, in�uenciar ou modi�car o projeto. Interesse é o grau de envolvimento da
parte interessada, sendo bene�ciada ou prejudicada pelo projeto e seus resultados. 
Por exemplo, em relação às partes interessadas na reforma do restaurante, a prefeitura tem alto
poder, podendo paralisar o projeto ao não liberar as licenças de construção, mas tem baixo
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
interesse, uma vez que não é afetada positiva ou negativamente por ele. Já os clientes do
restaurante têm baixo poder, uma vez que não podem paralisar ou modi�car o projeto; mas eles
têm alto interesse porque vão frequentar as instalações pós-reforma.  
Quanto maior o poder e o interesse de uma parte interessada especí�ca, mais próximo deve ser
o tratamento de seu engajamento. A Figura 2 descreve as possíveis estratégias.  
Figura 2 | Exemplos de estratégia para gerenciar expectativas das partes interessadas. Fonte elaborada pelo autor.
Finalmente, podemos consolidar a lista das partes interessadas, adicionando informações de
poder e interesse após análise, e incluindo as estratégias de engajamento sugeridas para que
possamos consolidar o documento chamado de registro das partes interessadas. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 2 | Exemplo de registro das partes interessadas. Fonte elaborada pelo autor.
Observe que um bom registro de partes interessadas, como no Quadro 2, é um insumo muito
valioso e importante para a construção de um bom plano de gerenciamento da comunicação.  
Videoaula: Gestão da comunicação do projeto
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Conhecer as melhores práticas para o gerenciamento da comunicação vai evitar muitos ruídos e
problemas em seus projetos! É fundamental de�nir procedimentos para capturar, analisar,
disponibilizar e armazenar informações de maneira estruturada e organizada para o seu projeto.
Além disso, você terá maiores chances de sucesso se realizar a identi�cação das partes
interessadas. Trata-se de pessoas, grupos ou organizações que podem ser impactados pelo
projeto ou in�uenciar a execução dele de alguma maneira. Identi�car e analisar partes
interessadas vai permitir que sua equipe tenha estratégias de engajamento para obter o apoio e
suporte necessários para o projeto. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Saiba mais
O seguinte trabalho traz um estudo de caso bem interessante: 
Gerenciamento da comunicação em projetos: estudo de caso em uma empresa do setor
metalúrgico. 
Como outra sugestão, saiba mais sobre comunicação síncrona versus assíncrona, suas
diferentes e quando utilizar cada uma da maneira mais efetiva: Comunicação Síncrona vs
Assíncrona | #PMOCast - Ep. 25
Referências
https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf
https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf
https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U
https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U
https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U
https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CHAVES, L. E. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015. 
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011
Aula 4
Técnicas de acompanhamento de projetos
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! 
Planejar o projeto é muito importante, estabelecendo linhas de base sólidas com uma boa
de�nição do escopo e requisitos, elaboração do cronograma, orçamento e demais planos de
gerenciamento, como aprendemos em aulas anteriores.  
Contudo, mesmo com um bom planejamento, devemos ter atenção dobrada durante a execução.
Em primeiro lugar, porque existem incertezas e riscos que podem causar desvios no projeto. Em
segundo, porque o planejamento pode ser diferente da execução caso as premissas e restrições
mudem. 
Neste sentido, o monitoramento e controle do projeto, que são a temática desta aula, devem ser
realizados com diligência. Você vai aprender métodos e técnicas para acompanhar as linhas de
base, gerenciamento do valor agregado e gestão de mudanças.  
Bons estudos!
Conceito de linha de base
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O monitoramento e controle do projeto são aplicáveis a todas as áreas do conhecimento. Isto é,
precisamos acompanhar escopo, cronograma, orçamento, qualidade, comunicação, riscos e
muito mais. Como você deve imaginar, não é um trabalho fácil manter o projeto nos trilhos. Uma
vez que todos os planos e linhas de base foram criados, podemos adquirir recursos e mobilizar a
equipe para executarem o trabalho do projeto. 
O grupo de processos de execução tem como �nalidade prover orientação e direcionamento para
realização das tarefas do projeto. Em paralelo com esse grupo, ocorrem os processos de
monitoramento e controle do projeto. Esses processos estão divididos em gerenciamento das
mudanças e acompanhamento da performance do projeto, como você vai aprender nesta aula. 
O acompanhamento da performance inclui: 
Veri�car escopo: aceitação das entregas planejadas que foram concluídas. 
Controlar escopo: acompanhar se as entregas previstas foram realizadas ou se existem
pendências. 
Controlar cronograma: acompanhar a realização das tarefas, identi�cando atrasos ou
adiantamentos, bem como outras variações.  
Controlar orçamento: acompanhar os custos do projeto e desembolsos, identi�cando
gastos a mais ou economia, bem como outras variações no orçamento. 
Realizar o controle da qualidade: realizar testes e inspeções nas entregas concluídas para
veri�cação dos critérios de qualidade. 
Controlar recursos: acompanhamento da utilização dos recursos humanos, materiais e
outros, conforme necessários a partir da linha de base do projeto. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Controlar comunicação: acompanhar as comunicações, relatórios e informações do
projeto, garantindo a execução do plano de gerenciamento da comunicação.  
Controlar riscos: acompanhar a implementação das respostas aos riscos, identi�car novos
riscos e revisar a análise dos riscos existentes. 
Controlar o engajamento das partes interessadas: acompanhar as relações com as partes
interessadas, minimizando resistências e implementando as estratégias de engajamento
previstas no plano de gerenciamento das partes interessadas. 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: consolidar as informações de monitoramento e
controle de todos os processos anteriormente descritos, realizar análises de performance
nas linhas de base do projeto, tomarações preventivas ou corretivas para desvios. 
Realizar o controle integrado de mudanças: identi�car necessidades de mudança
formalmente, realizar análise do impacto das mudanças; caso a mudança seja aprovada,
atualizar os planos de gerenciamento do projeto e acompanhar a implementação da
mudança. 
Importante destacar que o monitoramento contínuo fornece uma visão melhor sobre a saúde do
projeto e ajuda a identi�car áreas que requeiram atenção adicional e medidas corretivas.
Análise de valor agregado
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Devemos acompanhar o desempenho do projeto e suas linhas de base para identi�car desvios e
variações em relação ao plano de gerenciamento aprovado, bem como para gerenciar e controlar
as mudanças. Uma das principais ferramentas e técnicas é o gerenciamento do valor agregado,
que permite integrar medições de escopo, cronograma e custos para auxiliar a equipe de
gerenciamento na avaliação do desempenho do projeto. 
Esta técnica requer informações das linhas de base do projeto: linha de base do escopo
(estrutura analítica do projeto), linha de base do tempo (cronograma aprovado) e linha de base
dos custos (orçamento aprovado). 
Observe a Figura 1 abaixo. Existem três curvas. A curva do valor planejado (VP) corresponde à
linha de base aprovada para o orçamento do projeto. A curva do valor agregado (VA)
corresponde ao trabalho efetivamente realizado, sendo uma representação da porcentagem
concluída do projeto até o momento. A curva do custo real (CR) representa os desembolsos ou
pagamentos efetivamente realizados, isto é, os custos incorridos para execução do trabalho até
o momento. 
Figura 1 | Exemplo de grá�co do gerenciamento do valor agregado. Fonte elaborada pelo autor.
Importante destacar que valor agregado (VA) e custo real (CR) dependem da data de status do
projeto, data em que os dados foram coletados. A linha vertical mostra essa data e permite
analisar se o projeto está atrasado, adiantado, gastando mais ou gastando menos. Podemos
utilizar variações absolutas ou índices relativos. 
Variações absolutas de prazo e custo: 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Variação de Prazos: VPR = VA – VP  
Variação de Custos: VC =VA – CR. 
Índices relativos de prazo e custo: 
Índice de Desempenho de Prazo: IDP = SPI = VA/VP 
Índice de Desempenho de Custo: IDC = CPI = VA/CR 
Os índices relativos são mais utilizados para análise porque permitem saber o quanto o projeto
está em desvio relativo, conforme uma porcentagem do custo ou do prazo. Por exemplo,
considerando que o índice de prazo é igual a 1,5, podemos a�rmar que o projeto, até o momento,
está 50% adiantado. 
IDP = 1,5 signi�ca que VA = 1,5 * VP, ou seja, realizamos 50% a mais do que o trabalho
planejado. 
Você pode deduzir que IDP = 1 signi�ca que o projeto está exatamente em cima do prazo,
executando o trabalho conforme planejado. Um valor menor do que 1, digamos IDC = 0,80,
signi�ca que o projeto está atrasado; isto é, o trabalho realizado (valor agregado) é menor do que
o trabalho previsto (valor planejado).  
A mesma lógica vale para a análise dos custos. IDC = 1 signi�ca que estamos gastando
exatamente aquilo que foi planejado. Um valor maior do que 1, IDC = 1,2 por exemplo, signi�ca
que estamos economizando dinheiro do orçamento aprovado para o projeto. Finalmente, IDC
menor do que 1, digamos IDC = 0,90, signi�ca que estamos gastando mais dinheiro do que o
orçamento aprovado. 
Voltando a observar a Figura 1, você pode veri�car que o projeto está adiantado e gastando
menos, o que signi�ca uma boa performance e saúde do projeto.
Revisões de projeto e mudanças
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
No dia a dia da gestão de projetos, o gerenciamento do valor agregado é bastante útil. A melhor
maneira de entender seu funcionamento é por meio de um exemplo prático. Imagine a
construção de um muro para cercar um terreno. Para facilitar o raciocínio, o nosso terreno possui
quatro lados iguais com 100 metros de comprimento. Portanto, temos a construção de quatro
muros. Vamos supor que cada muro demore uma semana para ser construído e que o custo por
muro é R$10 mil. 
Figura 2 | Valor planejado e linha de base. Fonte elaborada pelo autor.
Na �gura apresentada, temos as linhas de base do projeto: 
Linha de base do escopo: as entregas são quatro muros com iguais dimensões e
requisitos. 
Linha de base do cronograma: quatro tarefas com duração de uma semana cada uma,
totalizando um prazo de 4 semanas para construção. 
Linha de base do custo: R$10 mil reais para construção de cada muro, perfazendo um
orçamento total de R$40 mil para o projeto. 
Para que possamos conduzir as análises do gerenciamento do valor agregado, precisamos
estabelecer uma data de status. Suponha que estamos no �nal da segunda semana e desejamos
fazer uma medição para saber como está o progresso. Na �gura abaixo, temos a porcentagem
concluída das tarefas e o custo real. Com base nessas informações, o projeto está saudável?
Figura 3 | Exemplo para gerenciamento do valor agregado do projeto. Fonte elaborada pelo autor.
Em primeiro lugar, vamos comparar o valor planejado (linha de base) com o valor agregado
(porcentagem concluída). Para a data de status, o valor planejado corresponde a R$10 mil +
R$10 mil, na segunda semana do projeto. Porém, de acordo com a porcentagem concluída, o
trabalho efetivamente realizado corresponde a 100% do primeiro muro e 25% do segundo muro,
totalizando R$12.500,00. Podemos calcular o índice de desempenho do prazo: 
IDP = VA/VP = 12.500/20.000 = 0,625 
O projeto, portanto, está atrasado. Deveríamos ter concluído dois muros e �zemos a entrega
efetiva de 1,25 muros até o momento. Mas e o custo? Precisamos calcular o índice de
desempenho do custo. Para isso, precisamos saber o custo real do projeto com base nos
desembolsos e pagamentos até o momento. Para o projeto exemplo, suponha que o custo real
foi de R$10 mil até a data de status. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
IDC = VA/CR = 12.500/10.000 = 1,25 
Portanto, o projeto, apesar de atrasado, está economizando recursos do orçamento. Os índices
de desempenho do gerenciamento do valor agregado permitem fazer previsões para o futuro.
Para o exemplo em questão, considerando o mesmo desempenho futuro, podemos estimar o
prazo total e o orçamento total a partir da linha de base. 
A linha de base para o cronograma contempla um prazo total de 4 semanas. A duração total
estimada é igual a 4 semanas / IDP, ou seja, 4 / 0,625 = 6,4 semanas deve ser o prazo total do
projeto se continuar na mesma velocidade de execução. Para o custo total, temos um orçamento
de R$40mil. O custo estimado será R$40mil / IDC, isto é, R$40mil / 1,25 = R$ 32mil serão gastos
até o �nal do projeto, considerando a mesma performance atual. 
Cumpre destacar que os índices de desempenho dependem da data de status e da situação do
projeto. É possível acelerar o projeto para que ele possa terminar dentro do prazo. E também
podem surgir custos extra que aumentem o valor total gasto até o �nal. Neste sentido, o gestor
do projeto deve estar monitorando o gerenciamento do valor agregado periodicamente ao longo
do ciclo de vida do projeto.
Videoaula: Técnicas de acompanhamento de projetos
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, você vai aprender sobre o monitoramento e controle dos projetos. Embora um bom
planejamento seja crucial para o sucesso do projeto, o acompanhamento da execução é também
um aspecto fundamental para lidar com mudanças e controlar variações, de maneira que
possamos atingir os objetivos do projeto a contento. Dois grandes processos governam o
acompanhamento do projeto – controle do trabalho, status e progresso: comparar as linhas de
base com a execução real, identi�cando variações ou desvios; e gestão integrada das mudanças:
gerenciar solicitações de mudança para garantir a integridade dos planos. As mudançasfazem
parte de qualquer projeto. O problema não são elas em si, mas as não gerenciadas de maneira
formal e estruturada, o que pode resultar em uma confusão e descontrole no escopo. Portanto,
um bom gestor de projetos precisa dominar as técnicas para monitoramento e controle do
projeto.
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Saiba mais sobre o gerenciamento do valor agregado em projetos com essa leitura:
 Aplicação da ferramenta análise do valor agregado para controle de custo e prazo em uma obra
comercial de curta duração. 
Referências
https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846
https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846
https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
Aula 5
Revisão da unidade
Gestão da qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! Nesta Unidade, você aprendeu sobre gerenciamento da qualidade, de
competências individuais, dos recursos humanos e da comunicação em projetos. Também
estudou as técnicas para o acompanhamento do projeto. 
O gerenciamento da qualidade do projeto possui três grandes processos: 
Planejar o gerenciamento da qualidade:  
Criação do plano de gerenciamento da qualidade, descrevendo padrões e processos de
qualidade da organização que serão adaptados e aplicados ao projeto em seu contexto
especí�co.  
Realizar a garantia da qualidade: 
Supervisão e coordenação das atividades, garantindo que os procedimentos e tarefas
sejam executados de acordo com os requisitos de qualidade. 
Realizar o controle da qualidade: 
Condução de testes e medições nas entregas concluídas, veri�cando o atingimento dos
requisitos e a satisfação dos critérios da qualidade. 
O gerenciamento dos recursos humanos em projetos envolve a identi�cação das quantidades e
qualidades dos recursos humanos necessários para o projeto, bem como a de�nição dos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
procedimentos para formação e desenvolvimento da equipe do projeto. Também contempla o
monitoramento e controle da performance individual dos membros e da equipe como um todo. 
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: 
Organograma do projeto e descrições dos cargos. 
Matriz de responsabilidades para as entregas e pacotes de trabalho. 
Necessidades de treinamentos individuais ou em equipe 
Regulamentações trabalhistas, segurança do trabalho e procedimentos para avaliações das
competências e performance das pessoas 
Mobilizar recursos humanos: 
Estimativas paramétricas, utilizando fórmulas matemáticas e relações de produtividade. 
Estimativas de três pontos, utilizando perspectiva otimista, pessimista e mais provável. 
Gerenciar os recursos humanos: 
Formar equipe, conduzindo os estágios de formação segundo Tuckman (1965). 
Controlar os recursos humanos: 
Gerenciar con�itos, prover feedback e veri�car a performance dos recursos humanos. 
O gerenciamento da comunicação envolve de�nir todos os padrões e procedimentos para
coletar, capturar, gerenciar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas do
projeto. 
Planejar o gerenciamento da comunicação: 
Identi�car métodos e tecnologias para gerenciar informações e comunicações dos
projetos. 
Gerenciar a comunicação: 
Conduzir reuniões, preparar e disponibilizar relatórios e status reportes. 
Controlar a comunicação: 
Veri�car se a comunicação está sendo efetiva, implementando melhorias conforme
necessário. 
Acompanhar o projeto é outra função essencial do gestor do projeto para que tenha sucesso.
Podemos dividir o acompanhamento em duas grandes vertentes: 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
Consolidar todos os controles e medições das diferentes áreas do projeto, desde escopo e
integração, passando por qualidade, custos, recursos humanos, cronograma, riscos e
demais. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Controle integrado de mudanças 
Implementar um procedimento formal para solicitação de mudanças no projeto, incluindo
análises de impacto e �uxo de aprovações antes que a mudança possa ser implementada.
Videoaula: Revisão da unidade
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Chegamos ao �nal desta Unidade. Você aprendeu muita coisa até aqui! Agora é o momento de
revisar e testar seus conhecimentos em um caso prático. Em primeiro lugar, você precisa ter em
mente que qualidade em projetos signi�ca conformidade com os requisitos e critérios de
aceitação. Por este motivo, o planejamento da qualidade envolve identi�car padrões aplicáveis,
de�nindo as ferramentas e técnicas para que possamos conduzir a garantia da qualidade
durante a execução. Porém, sabendo que não existe projeto livre de erros, devemos também
veri�car e inspecionar os resultados por meio do controle da qualidade. Além do gerenciamento
da qualidade, duas outras áreas fundamentais para o sucesso de um projeto estão relacionadas
às pessoas e à comunicação. O gerenciamento dos recursos humanos inclui processos e
atividades para formação, desenvolvimento e gestão da equipe do projeto. Além disso, você,
como gestor do projeto, é o responsável pelas comunicações, incluindo as interações com partes
interessadas externas ao projeto. Finalmente, aprendemos as principais técnicas para o
acompanhamento do projeto, permitindo mantê-lo nos trilhos em direção aos seus objetivos. O
gerenciamento do valor agregado deve fazer parte de qualquer projeto. 
Estudo de caso
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Você é um gestor de projetos em uma empresa responsável pelo desenvolvimento, fabricação e
comercialização de móveis de escritório. Começou como uma pequena empresa e hoje é uma
das maiores do Brasil. Todavia, a maturidade em gerenciamento de projetos não acompanhou
esse crescimento, resultando em ine�ciências, retrabalho e di�culdades de coordenação. 
Por exemplo, uma linha de móveis lançada recentemente, incluindo mesas e cadeiras para
escritórios, acabou retirada do mercado em um grande processo de recall por não cumprir com
os critérios de ergonomia exigidos atualmente.  
Embora a empresa tenha diferentes departamentos e processos envolvidos no gerenciamento do
projeto, ninguém percebeu que as especi�cações estavam incorretas até que os móveis
chegassem aos clientes. Muitos funcionários da empresa se sentem desmotivados por não
saber exatamente qual é o seu papel em cada projeto e nas atividades rotineiras do dia a dia, um
problema adicional que o seu chefe espera que você resolva como gestor de projetos. 
A primeira coisa que você faz é iniciar um diagnóstico da gestão de projetos na sua organização.
Esse diagnóstico aponta que não existe um plano de gerenciamento da qualidade nos projetos e
que tampouco há um plano de gerenciamento dos recursos humanos. Isto é, embora a sua
empresa controle as atividades dos funcionários no Microsoft Project, não existem
procedimentos para formação da equipe nem atividades para o desenvolvimento dela, nem para
a gestão de pessoas durante o ciclo de vida do projeto. Mas por que os desvios e não
conformidades chegaram até o cliente? 
Você descobre que, além da falta de um plano de gerenciamento da qualidade, os projetos não
têm um processo formal para o gerenciamento da mudança. Os requisitos iniciais do cliente
estavam corretos. Porém, foram modi�cados ao longo do projeto sem rastreabilidade e sem
analisar os impactos. Isso não foi descoberto porque o acompanhamento, monitoramento e
controle do projeto está restrito somente aos atrasos no cronograma e desvios no orçamento. 
Neste sentido, você deve considerar sugestões para o seu chefe instituir boas práticas para o
gerenciamento de projetos nas demais áreas de conhecimento. Antes defazer isso, você resolve
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
conferir as informações do projeto e as comunicações trocadas com o cliente. Descobre que não
há um repositório centralizado para as comunicações e informações, resultando em arquivos
duplicados e informações con�itantes. Um dos projetistas utilizou um desenho desatualizado,
contribuindo ainda mais para os problemas de qualidade que resultaram no recall da nova linha
de móveis.  
Diante deste cenário, você, como gestor do projeto, tem a missão de sugerir melhorias e
gerenciar o próximo projeto para refazer toda a nova linha de móveis de escritório a partir do
zero.  
Re�ita
Como você organizaria o projeto para criação da nova linha de móveis de escritório de maneira a
enfrentar os problemas descritos no Estudo de caso? 
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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Para solucionar o estudo de caso, você precisa aplicar todos os conhecimentos adquiridos nesta
Unidade. Observe que a inexistência do gerenciamento da qualidade do projeto pode resultar em
inúmeros problemas, chegando ao pior caso de um recall de produtos ou mesmo um acidente.
Por este motivo, você deve sempre criar um plano de gerenciamento da qualidade para todo
projeto. 
O custo da qualidade inclui o custo da prevenção e o custo das não conformidades. O custo da
prevenção está nas atividades de planejamento e garantia da qualidade. Um produto com
defeito, além de retrabalho, pode trazer outras consequências indesejadas. 
A seguir, temos a estrutura básica de um plano de gerenciamento da qualidade. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 1 | Exemplo de plano de gerenciamento da qualidade. Fonte: elaborado pelo autor. 
Da mesma maneira, a ausência de um plano de gerenciamento da comunicação pode causar
mal-entendido, uso incorreto de informações, entre outros problemas. É fundamental elaborar a
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
matriz da comunicação, descrevendo claramente qual informação deve ser distribuída para quais
partes interessadas, especi�cando também os meios de comunicação e os responsáveis. Você
pode criar uma matriz, respondendo às seguintes questões: 
Quem? 
Precisa de qual informação? 
Quando será disponibilizada? 
Qual será o meio de comunicação 
Quem é o responsável pela comunicação 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 2 | Exemplo de matriz de comunicação do projeto. Fonte elaborado pelo autor.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Finalmente, o planejamento dos recursos humanos deve incluir ferramentas como organograma
do projeto, matriz de responsabilidades e a descrição de todos os cargos e funções da equipe do
projeto.
Resumo visual
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CHAVES, L. E. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015. 
DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA – Manual de Gerenciamento de Projetos.
Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
ROCHA, A. V.; et al. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2019. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p.
384, 1965. 
,
Unidade 4
Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos
Aula 1
Métodos ágeis
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Olá, estudante! 
Nesta aula, você vai aprender sobre metodologias ágeis para gestão de projetos. Essas
abordagens são cada vez mais utilizadas para fazer frente ao ambiente competitivo em
constante transformação. A�nal, precisamos de novas ferramentas e técnicas para responder às
mudanças de maneira mais assertiva em nossos projetos. O Manifesto Ágil foi criado com o
objetivo de estabelecer princípios e valores para nortear o gerenciamento ágil. 
Em resumo, saímos de um escopo fechado e um planejamento em cascata dos projetos
tradicionais para um escopo variável e uma execução em iterações ou sprints. Pode parecer uma
pequena mudança, mas vai muito além disso. 
Bons estudos! 
Introdução aos conceitos de agilidade, design thinking e produto mínimo
viável
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Design thinking é um conjunto de práticas para solucionar problemas priorizando as
necessidades do cliente. De certa maneira, foi um dos precursores do movimento de as
organizações colocarem o cliente no centro do negócio.  
Utilizando design thinking, as equipes passam a observar de maneira empática como os
usuários interagem com o ambiente, buscando solucionar os problemas com uma abordagem
iterativa e “mão na massa”. É a criatividade aplicada para resolver os problemas das pessoas. 
As cinco fases do design thinking são: 
Imersão: a imersão é a etapa inicial com objetivo de coletar o máximo de informações
possível para entender a situação, de�nindo o problema com clareza. 
Análise: a segunda etapa envolve análise das informações coletadas e o planejamento de
quais abordagens seguir, de�nindo próximas atividades. 
Ideação: para resolver os problemas de maneira criativa, não basta empatia e observação,
precisamos adotar técnicas de ideação e solução inventiva de problemas. Esse é o
momento para identi�car potenciais soluções e hipóteses a serem testadas. 
Prototipação: a prototipação é o momento em que a equipe passa a construir soluções
preliminares, ou protótipos, com o objetivo de validação das hipóteses e solução do
problema. 
Implementação: aplicados os critérios de validação e seleção, haverá uma ideia e um
protótipo vencedores que serão implementados em maior escala. 
O design thinking nos leva a um outro conceito importante para a moderna gestão de projetos: o
produto mínimo viável ou MVP (Minimum Viable Product). Trata-se de um protótipo com a
�nalidade de testar hipóteses. Importante destacar que o MVP não é um produto malfeito e
também não é um produto incompleto. É um produto construído de maneira incremental com
objetivo de validar hipóteses especí�cas.  
Por exemplo, desejamos criar um novo aplicativo para ajudar os estudantes em seu aprendizado.
Nas etapas iniciais, não sabemos exatamente quais os requisitos deste aplicativo. O que seria
mais útil? Adicionar um banco de questões? Incluir funcionalidades de gami�cação? Cada
protótipo vai focar em uma hipótese especí�ca e buscar a validação de como isso ajuda no
aprendizado dos estudantes até que possamos de�nir o produto �nal com todos os seus
requisitos. 
O framework Scrum é uma abordagem ágil para gestão de projetos que pode combinar técnicas
de design thinking com a elaboração de produtos mínimos viáveis em iterações, chamadas de
sprints. O Scrum possui papéis, rituais e artefatos para o gerenciamento do projeto de maneira
ágil, entregando valor mais rápido para as partes interessadas.  
Manifesto Ágil e o framework Scrum
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Criado em 2001, o Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios que norteiam as
abordagens ágeis que surgiram desde então. Embora tenha sido concebido por pro�ssionais de
tecnologia, hoje seus quatro valores são adotados amplamente: 
Indivíduos e interações são mais importantes do que processos e ferramentas. 
Produto funcionando é mais importante do que uma documentação abrangente. 
Colaboração com o cliente é mais importante do que a negociação de contratos. 
Responder a mudanças é mais importante do que seguir um plano. 
Em resumo, os valores enfatizam a colaboração, os resultados e a adaptação. As abordagenstradicionais, muitas vezes burocráticas e hierarquizadas, não privilegiam �exibilidade. Portanto, a
gestão ágil precisou desenvolver novas abordagens, ferramentas e técnicas. Embora o
framework Scrum seja o mais adotado mundialmente, existem outras abordagens ágeis, tais
como Extreme Programmimg, Kanban e outras. 
O framework Scrum possui três papéis, quatro rituais ou cerimônias e três artefatos. Vamos
começar pelos papéis: 
Product owner: também conhecido como “dono do produto”, é o responsável pela
priorização do backlog junto às partes interessadas, atuando como um representante do
cliente e usuários junto à equipe Scrum. 
Scrum master: é o guardião do framework Scrum, prezando por seus princípios, valores e
técnicas. Deve orientar a equipe e remover obstáculos. 
Equipe: não existe uma hierarquia no Scrum, de maneira que a equipe é responsável pelas
decisões juntamente com o product owner e o Scrum master. 
Além dos papéis e responsabilidades descritos acima, o Scrum sugere rituais como boa prática: 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Planejamento da sprint: geralmente há um planejamento inicial do projeto como um todo
nas etapas preliminares que podem incluir design thinking, mencionado anteriormente.
Uma sprint é um período de tempo �xo, geralmente entre 1 e 4 semanas. Caso a sua equipe
tenha escolhido uma sprint de duas semanas, por exemplo, então todas as sprints terão o
mesmo tamanho. A cada sprint, o backlog do produto pode ser revisitado, selecionando as
entregas mais importantes para serem conduzidas nesta sprint. Essas entregas e histórias
de usuário devem ser re�nadas e detalhadas para execução na cerimônia de planejamento
da sprint. 
Reunião diária: o framework Scrum é dinâmico e ágil. Considerando que as sprints têm
duração de uma semana ou pouco mais, é fundamental existir um acompanhamento diário.
A reunião diária ou daily meeting é um momento para identi�car obstáculos e discutir o
progresso da sprint, informando o que foi feito e o que será feito. 
Revisão da sprint: ao �nal da sprint, devemos entregar um “produto funcionando” ou um
incremento do produto ou serviço funcionando. Esse resultado �nal da sprint é
apresentado ao cliente, usuário e partes interessadas em uma cerimônia de demonstração
chamada de revisão da sprint, para que possamos coletar feedback. 
Retrospectiva da sprint: a retrospectiva é uma cerimônia somente para os membros da
equipe, tendo como objetivo discutir o que deu certo, o que deu errado e também
sugestões de melhoria para facilitar o trabalho nas próximas sprints.  
Finalmente, embora o framework Scrum, assim como as demais abordagens ágeis, procure
reduzir a documentação desnecessária, entende-se que precisamos de uma documentação
mínima em três artefatos:  
Backlog do produto: o backlog do produto é um artefato que inclui todos os requisitos e
entregas conhecidos até o momento. Trata-se de um documento vivo, podendo ter seus
componentes adicionados, removidos ou repriorizados a cada iteração. O backlog do
produto costuma ser organizado em uma hierarquia de épicos, funcionalidades e histórias
de usuário. 
Backlog da sprint: o backlog da sprint é um subconjunto do backlog do produto, incluindo
apenas as funcionalidades e entregas que serão construídos nesta sprint especí�ca. 
Incremento: o incremento é o resultado �nal da sprint, um incremento do produto ou
serviço construído. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Principais elementos do framework Scrum. Fonte: elaborada pelo autor.
Gestão ágil versus tradicional na prática
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Um bom gestor de projetos precisa dominar abordagens tradicionais, ágeis e híbridas, bem como
compreender quando aplicar cada uma delas. As abordagens tradicionais são mais adequadas
para projetos com escopo fechado e requisitos estáveis. Nestes casos, podemos de�nir
claramente os requisitos e as entregas, seguindo os passos de um planejamento sequencial ou
em cascata e utilizando linhas de base bem estabelecidas. 
As abordagens ágeis privilegiam um escopo variável construído progressivamente em iterações.
São, portanto, mais adequadas a projetos com maior incerteza e variabilidade.Vamos aplicar o
framework Scrum em um projeto para que você consiga aprofundar seu aprendizado. 
Tudo começa com a visão do produto, que pode ser construída a partir de técnicas de design
thinking. Suponha que você é o gestor de um projeto para uma viagem de negócios que sua
empresa vai fazer para a Europa com o objetivo de prospectar novos clientes. De início, não
sabemos exatamente o local nem a programação. Podemos criar o backlog do produto
enumerando funcionalidades desejadas. 
Objetivo: queremos ser capazes de visitar hubs de inovação nos principais países europeus. 
Descrição: precisamos de logística, vistos, acomodações e transporte. Pretendemos levar os
principais executivos da nossa empresa. 
Backlog do produto: 
Pesquisa inicial. 
Roteiro das visitas. 
Hospedagem. 
Transporte. 
Passeios. 
Outros. 
A viagem deve acontecer daqui três meses, então vamos estabelecer sprints de duas semanas
ou quinzenais. O backlog do produto precisa ser re�nado em maior detalhamento para que
possamos fazer estimativas e priorizar as entregas nas sprints. 
Na primeira sprint, por exemplo, desejamos identi�car os hubs de inovação, mapeando cidades e
países da Europa para que possamos montar o roteiro preliminar, que será o incremento dessa
interação. Essa pesquisa deve ser subdividida em tarefas e entregas para que a equipe consiga
atribuir responsabilidades ao longo da execução da sprint. A cada reunião diária, os membros da
equipe atualizam todos a respeito do status de suas entregas intermediárias. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Gerenciando projetos ágeis com Microsoft Project. Fonte: elaborada pelo autor.
Para gerenciar o backlog do produto e o backlog das sprints, você pode utilizar diferentes
ferramentas como Microsoft Excel, Microsoft Project e outros. O mais importante é realizar o
detalhamento progressivo ou re�namento do backlog e manter sempre o foco na criação de um
produto incremental cujos resultados possam ser apresentados às partes interessadas no �nal
de cada sprint. Isso garante a aceitação parcial e o feedback, dois pilares para o sucesso do
projeto.
Videoaula: Métodos ágeis
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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As organizações no mundo inteiro estão adotando cada vez mais abordagens ágeis para que
possam se manter relevantes no ambiente competitivo atual. O framework mais utilizado é o
Scrum, que você vai conhecer em detalhes nesta aula. Mas o que é a gestão ágil? A gestão ágil
está baseada nos valores do Manifesto Ágil, colocando pessoas, relações e produtos
funcionando em primeiro lugar. Em muitos projetos, passamos a entender que não é possível
estabelecer todos os requisitos em detalhes antecipadamente. Deve ser conduzido um processo
de descoberta e elaboração progressiva, que é facilitado pelo framework Scrum. 
Saiba mais
Saiba mais sobre a gestão ágil no artigo Conheça 5 Metodologias Ágeis para seus Projetos, no
per�l de Mario Trentim no Linkedin.  
Como sugestão, assista ao vídeo que destaca as diferenças entre gestão tradicional e gestão
ágil: Gestão Ágil de Projetos ou Tradicional? PMBOK vs Srcum, do canal Mário Trentim. 
Referências
https://www.linkedin.com/pulse/conhe%25C3%25A7a-5-metodologias-%25C3%25A1geis-para-seus-projetos-mario-h-trentim/
https://www.youtube.com/watch?v=p8xI_DNvPcc
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
KEPLER, João; OLIVEIRA, Thiago. Os segredos da gestão ágil por trás das empresas valiosas.
São Paulo: Editora Gente Liv. e Edit. Ltd, 2019. 
LAYTON, Mark C.; MORROW, David. Scrum: Para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. 
SUTHERLAND, Jeff. SCRUM: A arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo. Rio de
Janeiro: Leya, 2014.Aula 2
Gestão estratégica
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! 
Nesta aula, você vai aprender sobre o planejamento estratégico e a sua conexão com o
gerenciamento de portfólios de projetos. Um bom gestor de projetos conhece as prioridades e os
objetivos de sua organização, bem como o contexto de negócios e o ambiente competitivo na
qual ela se insere. A�nal, é difícil ser um bom gestor de projetos se não sabemos quais são os
concorrentes da nossa organização e quais são os direcionamentos estratégicos. 
Balanced scorecard é uma tradicional abordagem para decompor o planejamento estratégico em
áreas e processos menores, estabelecendo indicadores para cada uma de maneira balanceada.
Abordagens mais modernas combinam modelos de negócios baseados no canvas de uma
página com a metodologia business model generation, que você também vai aprender na aula.
Finalmente, estabelecida a estratégia da organização, precisamos selecionar, priorizar e
balancear os projetos que vão compor o nosso portfólio.  
Bons estudos! 
Gestão estratégica e gerenciamento de projetos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Ao longo das nossas aulas, você aprendeu conceitos, ferramentas e técnicas para o
gerenciamento de um projeto. Cumpre destacar que todo projeto ocorre dentro de um contexto
organizacional, devendo seus objetivos e resultados estarem sempre atrelados ao planejamento
estratégico da organização. Uma das causas do fracasso dos projetos é a falta de alinhamento
estratégico. 
Imagine, por exemplo, que a sua empresa atua no setor alimentício, produzindo refeições
congeladas. A estratégia envolve ampliar sua fatia de mercado no Brasil com foco em alimentos
saudáveis. Os projetos da organização devem contribuir para o atingimento dessa estratégia. Um
projeto com foco em desenvolver um novo software para detecção de carros em pedágios
provavelmente está desalinhado com os objetivos da organização e não terá sucesso. 
Planejamento estratégico é um conjunto de processos e ferramentas por meio dos quais a
organização de�ne seus objetivos e visão futura, mobilizando e organizando recursos para os
atingir com sucesso. Portanto, o planejamento estratégico tem como objetivo selecionar e
priorizar negócios para que a atuação da empresa seja sustentável no presente e no futuro.  
Em um planejamento estratégico tradicional, de�nimos a missão, a visão e os objetivos da
empresa. Missão é aquilo que a organização se propõe a fazer. Visão descreve o cenário futuro
que a empresa deseja atingir. Objetivos são os marcos intermediários que levam à execução da
missão para o atingimento da visão. De maneira mais prática, podemos decompor o
planejamento estratégico utilizando a metodologia balanced scorecard para a construção de um
mapa estratégico com indicadores em quatro grandes áreas: 
Financeiro: dimensão de sucesso �nanceiro perante a investidores e acionistas. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Clientes: dimensão de sucesso comercial e satisfação dos clientes. 
Processos internos: dimensão de e�ciência e qualidade na execução dos serviços e
produtos. 
Aprendizado e crescimento: dimensão de inovação e preparação para o futuro.
Figura 1 | Balanced scorecard. Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p.10).
A Figura 1 mostra como decompor e subdividir cada uma das áreas do balanced scorecard,
resultando em indicadores-chave de performance para cada uma delas. Além do BSC, outra
abordagem comum para o planejamento estratégico é o business model generation, uma
representação do modelo de negócios da organização em uma página que será explicada com
maior profundidade a seguir.
Contextualizando business model canvas
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Business model generation foi publicado em 2010 por Osterwalder e Pigneur. Desde então,
tornou-se um dos modelos mais adotados mundialmente para o planejamento estratégico e a
de�nição de modelos de negócios das organizações por sua simplicidade e praticidade. 
Um modelo de negócios descreve como a organização cria, distribui e captura valor, sendo um
elemento crucial para a de�nição das suas estratégias. O canvas em uma página está
organizado em nove blocos, representados na Figura 2 abaixo. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Business model canvas. Fonte: adaptada de Osterwalder e Pigneur (2010).
Geralmente, partimos da oferta de valor, no centro do modelo, e dos segmentos de clientes na
lateral direita. Segmentos de clientes são pessoas, grupos ou organizações que adquirem os
produtos ou serviços da organização. Os diferentes segmentos podem ter necessidades e
propostas de valor diferentes. Por exemplo, imagine uma instituição de ensino muito grande que
possui educação superior e ensino médio. Trata-se de segmentos diferentes, cujas necessidades
precisam ser bem entendidas, e que vão utilizar produtos e serviços diferentes, conforme a
oferta de valor adequada para cada público. 
Importante destacar que a oferta de valor deve diferenciar a nossa empresa dos concorrentes de
alguma maneira. Agora que temos segmentos de clientes e uma oferta de valor para cada um
deles, como os clientes saberão que nossa empresa existe? Por meio dos canais. Os canais são
as pontes entre os clientes e a nossa organização. Podem ser canais físicos como lojas e
distribuidores, podem ser canais virtuais como um website e outros modelos. 
O bloco de relacionamento tem a ver com a inteligência do negócio a respeito dos clientes e
também com a experiência do cliente. Por exemplo, podemos criar um clube de pontos ou um
sistema de recomendações a partir das necessidades dos clientes, aumentando sua �delidade e
satisfação. Para completar essa metade do modelo de negócios, temos o bloco de receitas, na
parte inferior.  
Essas receitas podem ser provenientes de assinaturas, comissões, venda de produtos ou
serviços avulsos, entre outros modelos. Os diferentes modelos de receita estão relacionados aos
segmentos de clientes e às ofertas de valor, gerando caixa para a organização.  
Até agora, temos clientes, oferta de valor e receitas. Mas como vamos produzir os serviços e
produtos? Essa é a outra metade do modelo de negócios na lateral esquerda, que vai determinar
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
a estrutura de custos da empresa também. Existe um bloco para atividades-chave e outro bloco
para recursos-chave.  
As atividades-chave são os processos e a cadeia de valor principal para a organização,
destacando suas vantagens competitivas. Por exemplo, no caso da instituição de ensino que
mencionei anteriormente, os processos de gestão acadêmica são fundamentais para a
diferenciação na qualidade da educação. Os recursos-chave são os ativos mais importantes da
organização, por exemplo, o corpo de professores, doutores, patentes e instalações modernas. 
Os recursos-chave e os processos-chave combinados permitem entregar a oferta de valor para
os segmentos de clientes. Além disso, podemos contar com o bloco de parcerias-chave, outras
organizações, grupos ou pessoas externas que auxiliam nossa organização na criação de valor.
Aplicando a gestão estratégica por meio de portfólios de projetos
Agora, vamos exempli�car o planejamento estratégico de uma organização e a conexão da
estratégia com os projetos por meio do gerenciamento de portfólios. Vamos começar com um
cenário da empresa �ctícia Café Brasil S.A., cuja missão é “Produzir máquinas de café de alta
qualidade.” A visão da empresa é “Ser a maior empresa do Brasil e uma das três maiores do
mundo em seu segmento.”   
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Com base nas informações acima, podemos elaborar um mapa estratégico para as dimensões
do balanced scorecard. Para cada dimensão, podemos desdobrar subprocessos ou áreas e
indicadores, como representado na Figura 3 a seguir. 
Figura 3 | Exemplo de mapa estratégico e balanced scorecard. Fonte: elaborada pelo autor.
O mapa estratégico e o modelo de negócios da empresa não mudam com frequência. Porém, os
objetivos estratégicos de curto e médio prazo precisam ser balanceados frente ao contextoexterno. Por exemplo, nos próximos anos, a empresa Café Brasil pode alternar entre um
investimento maior no mercado interno ou na internacionalização, conforme o ambiente
econômico for mais favorável a uma das iniciativas. Da mesma maneira, não é possível distribuir
recursos e projetos em todas as frentes ao mesmo tempo. Portanto, é comum selecionar os
objetivos principais para o próximo período �scal que devem nortear a seleção e a priorização do
portfólio de projetos e iniciativas. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 4 | Exemplo de priorização estratégica. Fonte: elaborada pelo autor.
Na Figura 4, os objetivos circulados em vermelho são prioritários para o próximo período �scal,
orientando os critérios de seleção e priorização dos projetos. Cumpre destacar que planejamento
estratégico signi�ca fazer escolhas. Tão importante quanto decidir o que fazer é decidir o que
não fazer, para que possamos utilizar os recursos em iniciativas prioritárias. 
O gerenciamento do portfólio de projetos tem como principal entrada os resultados acima do
planejamento estratégico. Em seguida, devemos consolidar as listas de projetos e ideias da
organização, registrando todas as iniciativas em um formulário padronizado de proposta de
projeto, incluindo as análises de viabilidade pertinentes. 
Após a identi�cação das propostas de projetos, podemos organizar essas propostas em
categorias, por exemplo: projetos voltados ao crescimento, projetos de pesquisa, projetos de
melhoria, projetos de redução de custos. É importante utilizar categorias para que possamos
comparar os projetos com outros semelhantes na etapa de avaliação. Imagine comparar um
projeto de redução de custos com um projeto de pesquisa e desenvolvimento. Por serem de
naturezas muito diferentes, os indicadores e critérios de sucesso não são facilmente
comparáveis. 
A seguir, aplicamos os critérios para seleção e priorização combinados com a análise de riscos
para de�nir quais projetos serão executados no portfólio. A etapa �nal antes de autorizar o início
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
dos projetos consiste em balancear os recursos, elaborando um roteiro de projetos a serem
realizados. Todos esses processos estão representados na Figura 5 abaixo. 
Figura 5 | Exemplo de integração entre o planejamento estratégico, o gerenciamento de portfólios e o gerenciamento de
projetos. Fonte: elaborada pelo autor.
Videoaula: Gestão estratégica
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Nesta videoaula, você vai aprender os principais conceitos e abordagens para o planejamento
estratégico de uma organização. Por que isso é importante? Você já deve ter ouvido que
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
qualquer caminho serve para aquele que não tem um destino. É muito perigoso conduzir uma
organização sem objetivos estratégicos. Além do desalinhamento nos esforços, corremos o
risco de não estarmos preparados para as forças competitivas e o mercado. Portanto, o
planejamento estratégico é um processo essencial para o sucesso e para a sustentabilidade das
empresas. Você vai também aprender como utilizar o balanced scorecard e o business model
generation, duas abordagens para o planejamento estratégico da sua organização. Também vai
conhecer os processos de gerenciamento do portfólio para que possamos selecionar e priorizar
os projetos que vão executar a estratégia.
Saiba mais
Acompanhe no vídeo Gerenciamento de Portfólio de Projetos, o passo a passo do exemplo de
planejamento estratégico e gerenciamento de portfólio mencionado anteriormente, no canal
Mário Trentim.  
Para saber mais, leia também o artigo Planejamento Estratégico: o Guia Essencial para seu
Negócio, no site da Endeavor.
Referências
https://www.youtube.com/watch?v=3rMpUc4Ri7Y
https://endeavor.org.br/sem-categoria/guia-essencial-planejamento-estrategico/
https://endeavor.org.br/sem-categoria/guia-essencial-planejamento-estrategico/
https://endeavor.org.br/sem-categoria/guia-essencial-planejamento-estrategico/
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Houston: Gulf
Professional Publishing, 1997. 
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: a handbook for
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010. 
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
Aula 3
Gestão por processos
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! 
Todo gestor de projetos precisa entender um pouco de operações. A�nal, elas in�uenciam nos
projetos e vice-versa. No �m de cada projeto, o resultado �nal terá uma transição para operações,
sejam internas ou externas. Por exemplo, ao criar um novo software, uma vez �nalizado o
projeto, será necessária uma equipe para manutenção e suporte, impactando os processos
rotineiros. 
Não é possível falar de processos sem pensar nos �uxos de valor. O pensamento enxuto ou
�loso�a lean permeiam a excelência operacional e a melhoria contínua. Nesta aula, você vai
aprender sobre pensamento lean, mapeamento do �uxo de valor e excelência operacional. 
Bons estudos! 
Conceitos do pensamento enxuto e mapeamento de valor
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Antes de falar sobre mapeamento de valor e gestão por processos, precisamos revisitar os
conceitos do pensamento enxuto ou lean, em inglês. Trata-se de uma �loso�a ou abordagem
para o planejamento e controle das operações, processos e rotina. A origem do pensamento
enxuto, em grande parte, está relacionada às práticas da montadora Toyota. Existem cinco
princípios do pensamento enxuto: 
Valor: tudo aquilo que o cliente, usuário ou partes interessadas considera como sendo
importante para atender a suas necessidades em tempo especí�co. A visão do cliente
sempre está em primeiro lugar no pensamento enxuto. 
Fluxo de valor: é a soma das etapas ou fases na cadeia produtiva que agregam valor ao
produto pouco a pouco até a entrega do valor �nal. Importante conhecer o �uxo de valor
para eliminar etapas desnecessárias, isto é, etapas que não agregam valor. 
Fluxo: chamado de �uxo contínuo da manufatura, prevê a produção de cada parte de uma
vez, buscando reduzir ou eliminar paradas, esperas e desperdício. 
Puxar: essa de�nição prevê que a demanda deve orientar o processo. Ou seja, o cliente
deve solicitar alguma coisa, então os processos vão sendo todos “puxados” para atender a
essa demanda. É diferente do pensamento anterior, que buscava “empurrar” partes e
produtos que se acumulam em estoques desnecessários sem valor. 
Perfeição: esse princípio tem como foco a melhoria contínua. Todas as fases buscam
perfeição como um todo, identi�cando barreiras e obstáculos, eliminando desperdícios e
procurando maneiras melhores de entregar valor mais rápido ao cliente. 
O pensamento enxuto pode ser aplicado a todas as áreas, incluindo o gerenciamento de projetos.
Os princípios são os mesmos, porém as práticas e atividades podem ser adaptadas. Por
exemplo, temos lean o�ce para atividades administrativas. De maneira análoga, lean healthcare
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
aplicado à saúde e meios hospitalares com o objetivo de atender melhor os pacientes com um
�uxo de valor e rotina otimizados.  
Antes de conseguir melhorar um processo, precisamos entender esse processo por meio do
mapeamento de valor. O mapeamento do �uxo de valor é um método de �uxograma utilizado
para descrever, analisar e melhorar processos necessários para a criação e entrega de um
produto ou serviço, sendo uma etapa crucial para o pensamento enxuto. 
Diferentes técnicas de representação e ferramentas de software podem ser utilizadas para a
modelagem e a representação do processo. Você pode, por exemplo, utilizar o serviçoonline
gratuito LucidChart.com ou ferramentas pagas como Microsoft Visio, entre outras. 
Figura 1 | Exemplo de mapeamento de valor no setor de saúde. Fonte: Oliveira, Sottoriva e Damasceno (2017).
Excelência operacional é um conceito que se refere à melhoria da organização como um todo,
buscando melhores níveis de qualidade e e�ciência em todos os seus processos e cadeias
produtivas. Para isso, precisamos repensar a aplicação do pensamento enxuto e do
mapeamento de valor (VSM – Value Stream Mapping) para um contexto mais amplo, bem como
discutir o desenvolvimento de novas competências e capacidades da organização, incluindo
pessoas, tecnologias e processos.
Excelência operacional nas organizações
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
A implementação da excelência operacional permeia os níveis estratégico, tático e operacional
da organização. No que tange à estratégia, em aulas anteriores, você aprendeu sobre
planejamento estratégico, balanced scorecard e o canvas de modelos de negócios. A partir
desse nível, a organização precisa mapear e desdobrar os �uxos de valor para suas atividades-
chave de maneira que possa aumentar a maturidade e a e�ciência em todos os seus processos. 
O modelo da “casa do sistema Toyota”, representado na Figura 2, pode ser utilizado como uma
das ferramentas para a excelência operacional.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Casa do sistema Toyota. Fonte: Araújo (2016).
A casa da qualidade da Toyota tem dois pilares: 
Just-in-time (JIT) é o pilar que se refere às entregas de valor para os clientes, no tempo
certo e nas quantidades demandas, sem gerar estoques, desperdício ou atrasos. 
Jidoka é o segundo pilar que se refere à melhoria dos processos, buscando a eliminação
dos desperdícios por meio da automatização. 
Os pilares estão apoiados nas bases da melhoria contínua que incluem o trabalho padronizado, o
nivelamento de produção e a melhoria contínua. Agora vamos nos aprofundar nas etapas para
um plano de excelência operacional. 
Em primeiro lugar, é fundamental estabelecer os objetivos do programa de excelência
operacional de maneira que estejam alinhados com o planejamento estratégico da organização.
Além disso, sabendo que não é possível atacar todos os problemas de uma só vez, os objetivos
devem ser priorizados e distribuídos em uma linha do tempo exequível. De�nidos os objetivos, o
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GESTÃO DE PROJETOS
segundo passo é revisitar os processos relacionados ao objetivo, fazendo o mapeamento de
valor do �uxo de processos e da cadeia de valor envolvida.  
Por exemplo, suponha que o nosso objetivo com a excelência operacional é melhorar o
atendimento ao cliente e a logística de entrega dos nossos projetos. Os objetivos da excelência
operacional devem ser desdobrados em métricas e metas, como reduzir o tempo de entrega em
20%, por exemplo. A partir daí, vamos realizar o mapeamento de valor dos processos e �uxos
envolvidos para que possamos identi�car obstáculos, desperdícios e melhorias.  
Um terceiro passo, não menos importante, na excelência operacional é a capacitação das
pessoas. O desenvolvimento de competências é crucial para o sucesso e a manutenção de um
programa de excelência operacional. O quarto passo está relacionado a recursos, infraestrutura,
tecnologias, materiais ou equipamentos melhores. A adaptação e aplicação dos passos
anteriores depende das peculiaridades da sua organização. 
Conduzindo o mapeamento de valor na prática
Para conduzir o processo de mapeamento de um �uxo de valor de maneira consistente, você
deve estabelecer um plano e formar uma equipe, bem como identi�car as partes interessadas,
seguindo as etapas descritas a seguir. 
1. Identi�cação do �uxo de valor a ser mapeado. 
2. Formação da equipe. 
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GESTÃO DE PROJETOS
3. Observação do estado atual. 
4. Mapeamento do estado atual. 
5. Análise do estado atual. 
�. De�nição do estado futuro. 
7. Plano de implementação das melhorias. 
Suponha que o �uxo a ser mapeado é a realização de um curso online sobre gestão de projetos.
O produto ou serviço �nal é o curso disponibilizado online e ao vivo. O cliente é o aluno que
adquire o curso. Para a formação da equipe, vamos considerar o professor, a equipe de
roteirização e produção, a equipe de marketing e comercial, a equipe de tecnologia e a equipe de
atendimento ao aluno. 
Observe que são muitas áreas envolvidas e poderíamos ter mais áreas ainda. Uma vez formada a
equipe, vamos observar todas as etapas do �uxo de valor em seu estado atual. Desde o
momento em que o curso é ofertado por meio do site da instituição, suas peças de marketing em
anúncios e redes sociais, passamos pela etapa de inscrição do aluno, depois a sua experiência
em participar das aulas, acesso à plataforma e materiais, suporte e atendimento ao aluno.  
Para simpli�cação deste exercício prático, vamos limitar o número de etapas e as suas
descrições. Todavia, quanto maior for o detalhamento passo a passo, minuciosamente, mais
informações você terá para criar um novo design mais e�ciente do �uxo de valor. 
Em nosso caso, vamos pegar as macroetapas: 
Interesse a partir das peças de marketing. 
Visita ao site e inscrição. 
Acesso à plataforma para materiais. 
Acompanhamento das aulas ao vivo. 
Suporte e atendimento para dúvidas. 
Em nossa análise, podemos encontrar diversos obstáculos e sugestões de melhoria. Vamos
imaginar que muitos alunos visitam o site de inscrição, mas poucos fazem matrícula. Isso pode
signi�car que as peças de marketing, anúncios e redes sociais estão funcionando muito bem.
Todavia, a descrição do curso, seu valor ou o processo de inscrição trazem di�culdade para os
interessados. Explorando mais a fundo o mapeamento de valor, subdividiríamos essas etapas e
poderíamos chegar à conclusão, por exemplo, de que o processo de matrícula é muito
burocrático. São muitas perguntas desnecessárias antes de efetuar a matrícula e as formas de
pagamento são bastante limitadas também.  
A partir da análise do estado atual, conforme exempli�cado no parágrafo anterior, podemos
desenhar um novo �uxo de valor para o estado futuro. Para isso, todas as etapas devem ser
analisadas com o maior detalhamento possível, não somente os passos de matrícula no site. O
estado futuro é um desenho dos processos com as melhorias identi�cadas. 
Finalmente, precisamos elaborar um plano para implementação das melhorias, uma vez que
podem não ser imediatas. Por exemplo, suponha que precisamos fazer alterações em recursos
ou ferramentas de tecnologia, precisaremos de um plano de implementação. 
Videoaula: Gestão por processos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Nesta videovaula, você vai aprender sobre o pensamento enxuto ou lean, uma �loso�a e
metodologia com origens na Toyota, que hoje permeiam o gerenciamento de muitas
organizações em todos os níveis e diferentes áreas de atuação. Um bom gestor de projetos
precisa conhecer o planejamento estratégico da organização e também os seus �uxos de valor.
A�nal, os projetos criam novas coisas que depois serão mantidas pelas operações rotineiras.
Além disso, muitos projetos têm como objetivo modi�car �uxos de valor da organização para
criar novos produtos e serviços para os clientes. 
Saiba mais
Saiba mais sobre a criação de um �uxo de valor com Microsoft Visio: Criar um mapa de �uxo de
valor, em Suporte da Microsoft.
Referências
https://support.microsoft.com/pt-br/office/criar-um-mapa-de-fluxo-de-valor-35a09801-999e-4beb-ad4a-3235b3f0eaa3
https://support.microsoft.com/pt-br/office/criar-um-mapa-de-fluxo-de-valor-35a09801-999e-4beb-ad4a-3235b3f0eaa3
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
ARAÚJO, Alexandre Vicentini de. Aplicação dos princípios da Construção Enxuta em canteiros de
obras suportada por simulação computacional. 2016. Dissertação (Mestrado). Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Civil,Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2016. Disponível
em: https://repositorio.ufscar.br/handle/ufscar/8553?show=full. Acesso em: 24 fev. 2023. 
COSTA, Ricardo Sarmento; JARDIM, Eduardo G. Os cinco passos do pensamento enxuto (Lean
Thinking). Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:
http://trilhaprojetos.com.br/home/sites/default/�les/plean.pdf. Acesso em: 24 fev. 2023.  
FIGUEIREDO, Maria Inês Sousa Lima Caldeira de. Avaliação da excelência operacional das
empresas. 2006. Dissertação (Mestrado). Mestrado em Engenharia Industrial, Universidade do
Minho, Braga, 2006. Disponível em: https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/4889.
Acesso em: 24 fev. 2023. 
LIKER, Jeffrey K.; HOSEUS, Michael. A cultura Toyota: a alma do modelo Toyota. Porto Alegre:
Bookman Editora, 2016. 
OLIVEIRA Faria, Nayara De; SOTTORIVA, Daniel; DAMASCENO, Franciele. Mapeamento do �uxo de
valor em uma unidade básica de saúde. XXXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção,
Joinville, out. 2017. Disponível em:
https://www.researchgate.net/publication/334282587_MAPEAMENTO_DO_FLUXO_DE_VALOR_E
M_UMA_UNIDADE_BASICA_DE_SAUDE. Acesso em: 24 fev. 2023. 
Aula 4
Ferramentas de gestão de projetos
https://repositorio.ufscar.br/handle/ufscar/8553?show=full
http://trilhaprojetos.com.br/home/sites/default/files/plean.pdf
https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/4889
https://www.researchgate.net/publication/334282587_MAPEAMENTO_DO_FLUXO_DE_VALOR_EM_UMA_UNIDADE_BASICA_DE_SAUDE
https://www.researchgate.net/publication/334282587_MAPEAMENTO_DO_FLUXO_DE_VALOR_EM_UMA_UNIDADE_BASICA_DE_SAUDE
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Introdução
Olá, estudante! 
Além de aprender conceitos, processos e melhores práticas, um bom gestor de projetos precisa
dominar ferramentas e software para executar o seu trabalho de maneira mais produtiva no dia a
dia. 
Nesta aula, você vai conhecer as funcionalidades de alguns dos principais softwares para gestão
de projetos tradicionais e para gestão de projetos ágeis. Como você deve imaginar, existem
literalmente centenas de softwares disponíveis no mercado. Porém, ao escolher um deles, você
verá que as funcionalidades dos demais, dentro da mesma categoria ágil ou tradicional, são
bastante parecidos.  
Veremos como utilizar software para gerenciamento ágil de projetos com as ferramentas
Atlassian Trello e Microsoft Planner. Também aprenderemos a utilizar software para
gerenciamento tradicional de projetos com o Microsoft Project. 
Bons estudos! 
Conhecendo as ferramentas para gestão de projetos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Existem diversas ferramentas para apoiar o gerenciamento de projetos. Nesta aula, vamos
conhecer algumas para gerenciamento do escopo, gerenciamento do cronograma,
gerenciamento dos recursos e gerenciamento do orçamento do projeto. 
Vale destacar que o gestor de projeto e a sua equipe também vão precisar de ferramentas para
comunicação, colaboração e gestão das informações. Portanto, podemos categorizar as
ferramentas em: 
Ferramentas para a comunicação em projetos: essa categoria inclui ferramentas para o
envio de mensagens e a realização de videochamadas, tais como Skype, Zoom ou mesmo
o WhatsApp. 
Ferramentas para colaboração e gestão das informações: essa categoria inclui plataformas
de colaboração como Slack ou Microsoft Teams, bem como estruturas de pastas
compartilhadas ou mesmo o uso de uma intranet. 
Ferramentas para a gestão de tarefas e entregas: essa categoria inclui ferramentas para
gerenciar cronogramas ou quadros de tarefas, conforme a necessidade do projeto. 
Existem ferramentas de todos os tipos e preços, desde ferramentas gratuitas como Atlassian
Trello ou Project Libre, passando por ferramentas mais completas e complexas como Oracle
Primavera e Microsoft Project Server. A escolha da ferramenta depende das necessidades do seu
projeto, incluindo tamanho, complexidade, duração e quantidade de recursos. Além disso,
devemos levar em consideração a familiaridade da equipe do projeto e das partes interessadas
com as ferramentas na hora da escolha.  
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
No que tange à gestão de tarefas, podemos selecionar uma ferramenta mais voltada à gestão
ágil de projetos como Microsoft Planner ou Atlassian Trello. Essas ferramentas organizam as
tarefas em quadros, conforme o exemplo na Figura 1 a seguir. 
Figura 1 | Quadro de tarefas com Trello. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.
Já as ferramentas voltadas para a gestão tradicional de projetos costumam organizar as tarefas
em uma sequência no formato de Grá�co de Gantt, conforme representado na Figura 2 a seguir. 
Figura 2 – Cronograma em formato de Grá�co de Gantt com Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Project elaborada
pelo autor.
O passo a passo para planejar um projeto depende da abordagem escolhida, ágil ou tradicional, e
da ferramenta selecionada pela equipe. A seguir, você vai aprender como utilizar as ferramentas
Trello, Planner e MS Project com maiores detalhes. 
Além das funcionalidades básicas que serão apresentadas, cada uma dessas ferramentas
possui treinamentos avançados e até mesmo certi�cações pro�ssionais que você pode obter ao
ser aprovado nos pré-requisitos e exames dos fornecedores dessas ferramentas. Cada vez mais,
o mercado de trabalho valoriza as certi�cações dos gestores de projetos tanto em metodologias
quanto em ferramentas, pois demonstram a sua busca por aprendizado contínuo e também a
sua pro�ciência nas áreas da gestão de projetos. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Diferenças entre ferramentas tradicionais e ferramentas ágeis
Agora vamos nos aprofundar nas diferenças entre as ferramentas de software para
gerenciamento de projetos tradicionais e gerenciamento ágil de projetos. Um projeto ágil, como
sabemos, tem o escopo variável. Podemos partir de uma de�nição inicial, algumas vezes
chamada de “Visão do Produto”, que depois é subdividida em grandes blocos de funcionalidades
e histórias de usuário para que possamos priorizar as entregas de valor no projeto ágil.  
Você pode utilizar uma ferramenta ágil como o Trello ou o Planner a partir de um quadro único ou
uma combinação de quadros, caso o seu projeto seja mais complexo. Suponha que o nosso
projeto é uma viagem. O primeiro passo é criar o quadro no Trello, conforme Figura 3.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 3 | Exemplo de planejamento com Trello. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.
O backlog deve incluir os grandes blocos ou principais “funcionalidades” da viagem. Por
exemplo, teríamos blocos para: roteiro, transporte, hospedagem, passeios, alimentação,
documentação, entre outros. Esses blocos devem ser priorizados para que possamos re�nar ou
detalhar as subentregas, organizando o que será feito nas sprints (períodos de trabalho). 
O Trello permite utilizar subtarefas e rótulos. As subtarefas são checklists para concluir a entrega
maior. Os rótulos servem para categorizar e organizar as entregas. Uma forma de utilizar rótulos
seria colocar o número da sprint em que a entrega será realizada. Observe a Figura 4.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 4 | Detalhando o planejamento da viagem. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.
Agora temos os maiores blocos no backlog priorizado. A cor verde representa a primeira sprint
(Sprint 1). A cor amarela representa a Sprint 2 e a cor laranja representa a Sprint 3. 
Figura 5 | Entregas por sprint, incluindo subtarefas e checklists. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.
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GESTÃO DE PROJETOS
De maneira progressiva, cada entrega, como “Roteiro”, pode ser detalhada utilizando subtarefas e
checklists. A entrega “Roteiro” está na Sprint 1, pois é prioritária. Sem o roteiro, não é possível
realizar o planejamento de transporte e hospedagem, por exemplo. Vale destacar que novos
blocos, funcionalidades e tarefas podem ser adicionados a cada sprint, utilizando uma
abordagem iterativa e progressiva para gestão ágil. 
Vamos comparar esse planejamento com uma ferramentapara gestão tradicional de projetos
como o Microsoft Project, que será mais bem explorada a seguir. 
Figura 6 | Planejamento tradicional utilizando Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Project pelo autor.
O planejamento tradicional, utilizando um software como Microsoft Project, segue uma dinâmica
diferente, conforme você vai aprender em detalhes a seguir. A grande diferença entre as
ferramentas ágeis como Planner e Trello e as ferramentas tradicionais como Microsoft Project
está nas etapas de planejamento e controle. 
Um projeto ágil tem escopo �exível e variável, sendo de�nidas as entregas de maneira
progressiva e interativa. O acompanhamento é feito por sprint. Já um projeto tradicional tem
escopo �xo e, portanto, devemos de�nir e detalhar todas as entregas e tarefas antes de começar
o projeto para que possamos construir uma linha de base. O acompanhamento é feito
comparando a porcentagem concluída das tarefas que estão na linha de base. 
Outro ponto que devemos destacar é a diferença em relação ao gerenciamento das mudanças.
Um projeto ágil pode modi�car seu escopo e entregas a cada sprint. Um projeto tradicional
somente pode ser modi�cado por meio de uma solicitação de mudança formal que será
analisada pelo processo de controle integrado de mudanças. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Exemplos práticos do uso das ferramentas para gestão de projetos
Agora, vamos planejar e controlar um projeto com Microsoft Project. Cumpre destacar que se
trata de um dos softwares mais completos e robustos para o gerenciamento de projetos,
incluindo diversas funcionalidades avançadas que não serão exploradas nesta aula.  
O primeiro passo é abrir o arquivo no Microsoft Project instalado em seu computador para que
você possa começar o planejamento do projeto. O planejamento do escopo envolve a criação da
estrutura analítica do projeto. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 7 | Estrutura analítica do projeto “almoço bene�cente”. Fonte: elaborada pelo autor.
O nosso projeto, representado na Figura 7, é um almoço bene�cente. Seguindo a abordagem de
gerenciamento tradicional do projeto, devemos detalhar ao máximo a estrutura analítica do
projeto (EAP), incluindo todo o trabalho e todas as entregas necessárias para concluí-lo. Para
efeitos de simpli�car o exemplo, vamos manter a EAP somente com as entregas descritas na
Figura 7.  
Conforme você aprendeu ao longo deste curso, uma vez de�nido o escopo, o próximo passo é
listar todas as tarefas necessárias para a realização de cada uma das entregas. Para isso,
utilizando o Microsoft Project, você deve adicionar tarefas e subtarefas, bem como realizar as
estimativas das durações das tarefas para cada uma delas e também identi�car as
dependências entre as tarefas.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 8 | Cronograma para realização do almoço bene�cente. Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor.
Você deve revisitar os conceitos das aulas sobre gerenciamento do escopo, gerenciamento do
cronograma, gerenciamento dos custos e gerenciamento dos recursos do projeto para que você
tenha certeza de estar aplicando as melhores práticas e técnicas descritas anteriormente.
Importante destacar que o software, como Microsoft Project, não toma decisões.  
O Microsoft Project é um instrumento que o gestor do projeto utiliza para centralizar as
informações e fazer o acompanhamento do projeto de maneira mais fácil. Todavia, todas as
informações inseridas neste software são de responsabilidade do gestor de projeto e de sua
equipe. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 9 | Recursos e orçamento do projeto “almoço bene�cente”. Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor.
Na Figura 9, adicionamos as colunas de custo e nomes dos recursos no Microsoft Project. Para
cada tarefa, o gestor do projeto deve estimar os recursos necessários, bem como suas
quantidades e qualidades, para que possamos realizar as tarefas. Cada recurso possui um custo
especí�co, sendo que o Microsoft Project pode calcular e agregar esses custos para cada tarefa,
cada entrega e também para o projeto inteiro. Por exemplo, o custo total do projeto Almoço
Bene�cente é R$140.492,50. 
As ferramentas de gerenciamento tradicional de projetos permitem o monitoramento e controle
pelo método do valor agregado, atualizando os custos reais das tarefas e também a
porcentagem concluída. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 10 | Acompanhamento do projeto com o método do gerenciamento do valor agregado utilizando Microsoft Project.
Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor.
A Figura 10 mostra um exemplo de relatório para o acompanhamento do projeto com Microsoft
Project. Pesquise mais sobre essa ferramenta no site da Microsoft e faça exercícios com seus
projetos.
Videoaula: Ferramentas de gestão de projetos
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Os avanços da tecnologia exigem que você, como gestor de projetos, esteja sempre atualizado.
Não basta conhecer as metodologias e práticas para gerenciar um projeto com sucesso
atualmente. Isso porque as equipes hoje estão distribuídas geogra�camente, interconectadas
por meio de ferramentas de colaboração no trabalho remoto, presencial e híbrido. Neste
contexto, para melhorar o gerenciamento dos seus projetos, você precisa conhecer e dominar as
principais funcionalidades dos softwares para gerenciamento de projetos. Nesta aula, você vai
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
conhecer os softwares mais utilizados: Atlassian Trello, Microsoft Planner e Microsoft Project.
Não se esqueça de colocar em prática o conhecimento adquirido. Faça exercícios e projetos
simulados para se familiarizar com os diferentes softwares.
Saiba mais
Conheça os sites das ferramentas em: Trello e Microsoft. 
Assista ao vídeo sobre ferramentas para gestão de projetos: A nova gestão de projetos: o que
você deve saber!, do canal Mário Trentim.  
Referências
http://www.trello.com/
http://www.microsoft.com/
https://www.youtube.com/watch?v=eUFqBZYqeBU
https://www.youtube.com/watch?v=eUFqBZYqeBU
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
TRENTIM, Mário Henrique. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. São Paulo:
Editora Atlas, 2013. 
Aula 5
Revisão da Unidade
Gestão estratégica, métodos ágeis e ferramentas
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Olá, estudante! Nesta Unidade, você aprendeu conceitos importantes sobre planejamento e
gestão estratégicos, métodos e abordagens ágeis para gestão de projetos, gerenciamento por
processos e excelência operacional, ferramentas e software para gestão de projetos.  
Agora é o momento para retomar os principais conceitos e aplicar em um Estudo de caso
prático. Vamos começar pelo planejamento estratégico, que consiste em um conjunto de
processos e ferramentas por meio dos quais a organização de�ne seus objetivos e visão futura,
mobilizando e organizando recursos para os atingir com sucesso. 
Uma das abordagens mais conhecidas é o balanced scorecard, que orienta a criação de um
mapa estratégico e a de�nição de indicadores para o acompanhamento das quatro principais
dimensões da estratégia de uma organização: 
Financeiro: dimensão de sucesso �nanceiro perante investidores e acionistas. 
Clientes: dimensão de sucesso comercial e satisfação dos clientes. 
Processos internos: dimensão de e�ciência e qualidade na execução dos serviços e
produtos. 
Aprendizado e crescimento: dimensão de inovação e preparação para o futuro. 
Todo gestor de projetos precisa conhecer a estratégia da organização, para onde ela pretende ir
(visão), o que ela faz (missão) e seus objetivos. Deste modo, o gestor de projetos poderá orientar
melhor o projeto e escolher a abordagem mais adequada. Ao longo do curso, você aprendeu a
gestão tradicional de projetos.  
Você aprendeu também sobre a gestão ágil de projetos. Nela, o escopo é variável e �exível,
sendo progressivamenteelaborado em iterações ou ciclos de desenvolvimento. Existem diversas
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
abordagens ágeis, sendo o framework Scrum mais conhecido e amplamente adotado. A Figura 1
a seguir o resume. 
Figura 1 | Principais elementos do Framework Scrum. Fonte: elaborada pelo autor.
Outro ponto importante a destacar é a gestão por processos, incluindo o mapeamento de �uxos
de valor e a excelência operacional. Todo projeto cria um produto, serviço ou resultado único
novo, interagindo com as operações. 
Muitos projetos afetam a cadeia de valor e o funcionamento da empresa como um todo. Por
isso, o gestor de projetos deve conhecer os conceitos do pensamento lean e da gestão por
processos. Pensamento enxuto ou lean é uma �loso�a criada pela Toyota para o planejamento e
controle das operações, processos e rotina. O principal objetivo é a busca por e�ciência e
melhoria contínua, identi�cando obstáculos, etapas que não agregam valor e outros
desperdícios. 
Por �m, o gestor de projetos precisa dominar ferramentas e softwares para gerenciamento de
projetos. Atualmente, não é e�ciente realizar todo o planejamento, monitoramento e controle do
projeto de forma manual. Você aprendeu a utilizar as ferramentas Microsoft Planner, Atlassian
Trello e Microsoft Project. É muito importante praticar o uso desses softwares para dominar suas
funcionalidades.
Videoaula: Revisão da Unidade
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GESTÃO DE PROJETOS
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Chegamos ao �nal da nossa Unidade e agora é o momento para uma revisão geral dos
conceitos. Você aprendeu os fundamentos do planejamento estratégico, incluindo abordagem
balanced scorecard e o canvas para modelos de negócios. Também aprendeu sobre as principais
abordagens para o gerenciamento ágil de projetos, com destaque para o framework Scrum. Além
disso, como todo projeto está imerso no ambiente operacional das empresas, você aprendeu a
importância do pensamento enxuto e os conceitos relacionados à excelência operacional.
Finalmente, não menos importante, você conheceu algumas das ferramentas de software para
tornar o gerenciamento de projetos mais integrado e automatizado.
Estudo de caso
Muitas organizações têm problemas em seu planejamento estratégico, o que impacta
diretamente seus resultados, atrapalhando operações e projetos. Neste Estudo de caso, você é o
gestor responsável por uma nova unidade de negócios na indústria aeronáutica. 
A sua empresa cresceu por meio de fusões e aquisições. Hoje enfrenta desa�os de integração e
falta de sinergia entre as diferentes áreas. A unidade de negócios que você está prestes a
assumir passa por uma crise de identidade. No passado, era uma empresa independente cujo
foco era produzir trens de pouso para aeronaves dos clientes. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Agora, como parte de uma empresa muito maior, essa unidade de negócios passou a absorver
outras funções relacionadas à manutenção das aeronaves, além da produção dos trens de
pouso. Existem dúvidas se a unidade de negócios deveria se preparar para produção de outros
produtos ou se deveria dispensar seu corpo de engenheiros projetistas e focar somente na
manutenção e produção dos atuais. 
Neste contexto, a sua primeira atividade com a equipe de liderança será a elaboração de um
canvas de modelos de negócios. Porém, uma vez elaborado o modelo de negócios, a próxima
etapa é planejar um projeto para implementar as mudanças. 
Considerando que a mudança de estratégia e modelo de negócios de uma empresa envolve
muitas incertezas, provavelmente você deveria optar por uma gestão ágil de projetos neste caso.
É melhor trabalhar em elaboração progressiva e iterações.  
O framework Scrum é a melhor abordagem para um projeto desta natureza. Por outro lado, a
gestão da mudança irá demandar a revisão dos �uxos de valor. Você, como gestor do projeto e
responsável pela unidade de negócios, deverá utilizar o pensamento enxuto e as ferramentas
lean para o mapeamento do �uxo de valor, identi�cando o estado atual e desenhando o estado
futuro desejado. 
Finalmente, como você deve imaginar a magnitude do projeto em questão. Não faz sentido
utilizar post-it na parede ou ferramentas inapropriadas para o gerenciamento de projetos. Seu
conhecimento adquirido nesta Unidade orienta buscar uma ferramenta de software para gestão
ágil de projetos como o Microsoft Planner ou o Atlassian Trello. 
Agora você está pronto para juntar todas as peças do Estudo de caso e propor um novo modelo
de negócios juntamente com o plano de gestão ágil do projeto para implementação das
mudanças em sua unidade de negócios.  
______
Re�ita
Utilizando os conhecimentos adquiridos nesta Unidade, reveja os passos para a elaboração de
um canvas de modelo de negócios e analise como fazer o planejamento para gestão ágil do
projeto utilizando uma das ferramentas de software ensinadas. 
Videoaula: Estudo de caso
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Vamos começar o planejamento estratégico, revendo a missão e a visão da unidade de negócios.
Importante destacar que o planejamento estratégico pode ser feito para uma organização como
um todo e também para as suas unidades. Obviamente, uma unidade de negócios precisa de�nir
seu planejamento estratégico e modelo de negócios em alinhamento com a organização global. 
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Business model canvas. Fonte: adaptada pelo autor a partir de Osterwalder e Pigneur (2010).
Partindo das primeiras de�nições estratégicas, a unidade de negócios faz parte de uma empresa
maior, chamada de grupo: 
Missão: desenvolver, produzir e oferecer manutenção para trens de pouso das aeronaves
do grupo. 
Visão: como unidade de negócios, contribuir para a excelência organizacional do grupo,
superando indicadores de performance trimestrais e anuais. 
Vamos de�nir cada um dos elementos para o modelo de negócios. 
Oferta de valor 
Desenvolver trem de pouso para as aeronaves do grupo, atendendo aos requisitos de
qualidade, custo e e�ciência. 
Prover manutenção nos trens de pouso das aeronaves do grupo, garantindo níveis de
serviço e prontidão operacional. 
Clientes 
Observe que poderíamos de�nir clientes especí�cos em cada unidade de negócios. Por
exemplo, digamos que existe uma unidade de negócios de aviação comercial (companhia
aérea) e outra unidade de negócios de aviação executiva (jatos particulares); cada uma
delas tem necessidades diferentes e precisam ser atendidas. Uma terceira unidade de
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
negócios poderia ser a unidade de estoque, reposição e peças. Esses três segmentos de
clientes precisam ser detalhados para re�namento da proposta de valor individual para
cada um deles. 
Canais 
Os meios de contato entre a unidade de negócios e seus clientes. Considerando que fazem
parte do mesmo grupo, são canais internos envolvendo reuniões, e-mails e sistemas da
própria organização. 
Relacionamento 
O relacionamento tem a ver com informações e inteligência a respeito dos segmentos de
clientes. Neste caso, poderíamos ter um sistema da unidade de negócios para o
rastreamento de informações sobre pedidos, manutenções e outras informações de cada
uma das peças em cada um dos clientes internos. Quanto maior a qualidade da
informação, melhores poderão ser os serviços prestados, antecipando, por exemplo,
manutenção, e buscando reduções de custos. 
Parceiros 
A unidade de negócios que produz trens de pouso precisa de parceiros, especialmente
outras áreas do grupo relacionadas a compras e administrativo. Esses departamentos ou
unidades precisam ser considerados no modelo de negócios, bem como os serviços
prestados. 
Atividades-chave 
Design e projeto. 
Produção.Manutenção. 
Recursos-chave 
Engenheiros projetistas. 
Técnicas de manutenção. 
Sistemas. 
O modelo de negócios acima está bem encaminhado. Todavia, você precisa aprofundar e
detalhar ainda mais as informações tanto quanto possível. Quando o modelo de negócios estiver
aprovado, você vai criar um projeto ágil com Microsoft Planner para mapeamento dos processos
e �uxos de valor. Posteriormente, elaborar o estado futuro e implementar atividades para a
gestão das mudanças. 
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 3 | Exemplo com Microsoft Planner para gestão ágil de projetos. Fonte: captura de tela do Planner elaborada pelo autor.
Resumo Visual
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 4 | Resumo visual da Unidade. Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
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GESTÃO DE PROJETOS
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: a handbook for
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010. 
GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown
Square: Project Management Institute, 2021. 
TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.