TERAPIA-INTENSIVA

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TERAPIA INTENSIVA 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
TERAPIA INTENSIVA ....................................................................................... 1 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................ 2 
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 4 
2. ATENDIMENTO EM TERAPIA INTENSIVA ............................................ 7 
3. O ENFERMEIRO NA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA .................... 9 
4. AUTONOMIA: UM DOS NORTEADORES DA BIOÉTICA. ................ 12 
5. GESTÃO ESTRATÉGICA ...................................................................... 13 
6. GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................... 17 
7. GESTÃO DE CUSTOS .......................................................................... 19 
8. GESTÃO DA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA: PROPOSTA DO 
GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO .............................. 23 
9. PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT: CRIANDO VALOR PARA A 
TERAPIA INTENSIVA ..................................................................................... 23 
10. PAPEL DO ENFERMEIRO COMO GERENCIADOR DOS SERVIÇOS 
DE ENFERMAGEM NA TERAPIA INTENSIVA .............................................. 27 
11. FORMAÇÃO DA EQUIPE DE ENFERMAGEM PARA TRABALHAR 
EM UTI ………………………………………………………………………………..28 
12. CONCLUSÃO ..................................................................................... 31 
13. REFERÊNCIAS ...................................................................................... 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A unidade de terapia intensiva (UTI) é idealizada com base nas ações de 
Florence Nightingale. Em 1954 ocorreu a guerra da Criméia no qual Inglaterra, 
França e Turquia declaram guerra à Rússia, os soldados vinham à óbito pelas 
condições precárias, porém a taxa de mortalidade reduziu com intervenções de 
cuidados mais complexos e especializados, ou seja, foram classificados de 
acordo com o grau de gravidade, onde os mais graves ficassem próximos à en-
fermagem com monitorização contínua. Sendo assim o objetivo básico da uni-
dade de terapia intensiva é recuperar ou dar suporte às funções vitais dos paci-
entes em um ambiente físico e psicológico adequado. 
Na prática assistencial o enfermeiro deve ter consciência de que a tecno-
logia deve-se tornar aliada e não vilã, tornando o cuidado prestado ao paciente 
o mais humanizado possível de forma holística, ou seja, tratando-o como um 
todo, mas de forma singular. Como é ele que está à frente da equipe de enfer-
magem, deve ter um senso crítico em relação ao instrumental tecnológico, fa-
zendo de forma responsável e racional. 
Supervisionando constantemente o trabalho de sua equipe, proporcio-
nando educação e conhecimento para que melhor seja prestado a assistência. 
Em meio as inovações tecnológicas, é um desafio para o enfermeiro e a equipe 
de enfermagem associar cuidado humanizado e tecnologia. A unidade de terapia 
intensiva (UTI) caracteriza-se pela tecnologia de ponta, possuindo um arsenal 
de equipamentos do qual oferece suporte e monitorização constante aos paci-
entes em estado crítico. 
 Vive-se a era do capitalismo voltado ao cliente. O foco no valor do serviço 
prestado de boa qualidade, priorizando a inovação, o conhecimento e a execu-
ção da estratégia, consegue retorno do acionista superior ao de empresas com 
olhos apenas no investidor. 
A gestão na área da saúde procura a solução para crescentes desafios: 
associar qualidade de atendimento, com redução ou pelo menos controle de cus-
tos cada vez mais altos, não necessariamente associados a excelência. Como 
 
 
 
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setor de alta complexidade, que exige investimentos elevados e recursos huma-
nos especializados, a Unidade de Terapia Intensiva (UTI) tornou-se foco de aten-
ção dos gestores do setor. A reinvenção do setor deve correr em paralelo com 
modelos que permitam convivência de qualidade com direcionamento adequado 
de recursos. 
O objetivo principal das UTI não mudou. Continua sendo manter estrutura 
capaz de fornecer suporte para pacientes graves, com potencial risco de morte. 
Entretanto, as atuais UTI são vítimas da medicina moderna1. 
O envelhecimento populacional, os pacientes que sobrevivem a doenças 
previamente fatais que se tornam crônicos e gravemente enfermos, são desafios 
para o equilíbrio entre oferta de serviços e uso racional de recursos. 
O sistema de gestão utilizado pela UTI deve ser sistematizado e respeitar 
fundamentos, como valorização de recursos humanos, visão estratégica, quali-
dade centrada no cliente, foco em resultados, comprometimento da alta admi-
nistração, visão de futuro, valorização das pessoas, ação pró-ativa e aprendi-
zado contínuo 2. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 1.1METODOLOGIA 
 
 Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior 
conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
 Através de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, o estudo se desen-
volve com base na opinião de diversos autores, concluindo que a formação e a 
motivação são energias que conduzem a atividade humana para o alcance dos 
objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e podem também se 
converter nos principais objetivos da gestão de pessoas no setor público e no 
fundamento de sua existência. 
 A pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos 
já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
 Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que cha-
mamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser 
realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. ATENDIMENTO EM TERAPIA INTENSIVA 
 
 Em meados do século do XIX durante a guerra da Criméia, Florence Ni-
ghtingale preocupou-se em selecionar os soldados em estado mais grave, aco-
modando-os num ambiente para o cuidado imediato, na atualidade surge então 
a Unidade de Terapia Intensiva (UTI). 
No decorrer dos anos a tecnologia cada vez mais se intensifica no âmbito 
da área da saúde, com grandes avanços tecnológicos buscando proporcionarunidades 
críticas. Rev. Bras. Enferm. 2017;70(1):79-86. 
69. Cyrino CMS, Dell'acqua MCQ. Sítios assistenciais em unidade de terapia 
intensiva e relação do nursing activities score com a infecção hospitalar. 
Esc. Anna Nery[online].2012;16(4):712-718. 
70. Bax AMC, De Araújo STC. Expressão não verbal do paciente no cuidado: 
percepção do enfermeiro em unidade cardiointensiva. Esc. Anna Nery 
[online].2012;16(4):728-733. 
71. Gonçalves LA, Androlhe R, De Oliveira EM, Barbosa RL , Faro ACM, 
Gallotti RMD, Padilha KG et al. Alocação da equipe de enfermagem e 
ocorrência de eventos adversos/incidentes em unidade de terapia inten-
siva. Rev. Esc. Enferm. USP. 2012;46(spe):71-77. 
72. Chaves LDP, Tanaka O Y. Enfermeiros e a avaliação no gerenciamento 
do sistema de saúde. Rev. Esc. Enferm.USP. 2012;46(5):1274-1277. 
73. Manenti SA, Ciampone MHT, Mira VL, Minami LF, Soares JMS. O pro-
cesso de construção do perfil de competências gerenciais para enfermei-
ros coordenadores de área hospitalar. Rev.Esc. Enferm. USP. 
2012;46(3):727-733 
74. Christovam BP, Porto IS,De Oliveira DC. Gerência do cuidado de enfer-
magem em cenários hospitalares: a construção de um conceito. Rev. Esc. 
Enferm.USP. 2012;46(3):734-741. 
75. De Aguiar ASC, Mariano MR, Almeida LS, Cardoso MVLML, Pagliuca 
LMF, Rebouças CBA. Percepção do enfermeiro sobre promoção da sa-
úde na unidade de terapia intensiva. Rev.Esc. Enferm.USP. 
2012;46(2):428-435. 
76. Nogueira LS, De Souza RMC, Padilha KG, Koike KM. Características clí-
nicas e gravidade de pacientes internados em UTIs públicas e privadas. 
Tex. & Cont. Enferm. 2012;21(1):59-67. 
77. Maestri E,Nascimento ERP, Bertoncello KCG, Martins JJ. Avaliação das 
estratégias de acolhimento na unidade de terapia intensiva. Rev. Esc. En-
ferm. USP. 2012;46(1):75-81. 
 
 
 
41 
78. Mendes TNC, UTI- Passado, Presente e Futuro. Atividade apresentada 
ao curso de enfermagem. Maranhão: Universidade Estadual do Mara-
nhão. CESIM. 2010 Disponível em: http://doczz.com.br/doc/484297/uti-
%E2%80%93-passado--presente-e-futuro 
79. Carta Capital: As Uti 's no Brasil. São Paulo, Revista Digital, Ed, Confi-
ança, 31 maio 2013. Disponível em: http://www.cartacapi-
tal.com.br/saude/as-utis-no-brasil. Acessado em Agosto/2017. 
80. Ministério da Saúde. Portaria n° 466, de 04 de junho de 1998.Brasília, p43 
. 
81. Ministério Da Saúde: Resolução nº 7, de 24 de Fevereiro de 2010. Brasí-
lia. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/201 
0/res00072 402. 2010. html. Acessado em Julho/ 2017. 
82. Inoue KC, Matsuda LM. Dimensionamento de pessoal de enfermagem em 
Unidade de Terapia Intensiva para adultos. Rev. Act. Paul. Enferm.2010; 
23(3):379-384. 
83. COFEN.Resolução 293/2004. Brasília, 2004. Disponível 
em:http://www.cofen.gov.br/resoluocofen-29320044 329.html .Acesso em 
Julho/ 2017. 
84. Camelo SHH. Competência profissional do enfermeiro para atuar em uni-
dades de terapia intensiva: uma revisão integrativa. Rev. Lat-Am En-
ferm.2012; 20(1) [09 telas] 
85. De Almeida ML, Peres AM, Bernardino E, Santos MF. Egressos de uma 
universidade pública e perspectivas de atuação no gerenciamento em en-
fermagem. Rev. Rene. 2014; 15(6):933-941. 
http://www.cartacapital.com.br/saude/as-utis-no-brasil.%20Acessado%20em%20Agosto/2017
http://www.cartacapital.com.br/saude/as-utis-no-brasil.%20Acessado%20em%20Agosto/2017
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/201%200/res00072
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/201%200/res00072que as pessoas vivam mais com uma melhor qualidade de vida. Na prática da 
enfermagem, a tecnologia avança em busca da melhoria do cuidado ao paciente 
e da melhoria do ambiente de trabalho. 
A tecnologia transformou a prática de enfermagem no local de trabalho, 
não só em termos de máquinas e equipamentos usados, mas as habilidades que 
desenvolvemos e o conhecimento que possuímos, os valores que defendemos 
e a importância da enfermagem para a sociedade 35. 
De acordo com MEHRY et al. (1997) 46, na área da enfermagem a tecno-
logia é dividida em leve, leve-dura e dura. 
Tecnologia leve: que se expressa como o processo de produção da co-
municação, das relações, de vínculos que conduzem ao encontro do usuário 
com necessidades de ações de saúde. 
Tecnologia leve-dura: incluindo os saberes estruturados representados 
pelas disciplinas que operam em saúde, a exemplo da clínica médica, odontoló-
gica, epidemiológica, entre outras. 
Tecnologia dura: representada pelo material concreto como equipamen-
tos, mobiliário tipo permanente ou de consumo. 
Segundo Nietsche (2005) 52, através da inovação tecnológica caracteri-
zada por profundas e constantes mudanças, são colocados à disposição dos 
profissionais e usuários os diversos tipos de tecnologias: 
Educacionais: pesquisas, ensinos, teorias, técnicas para inovação da 
educação, de forma a disponibilizar maneiras atualizadas de troca de saberes 
entre educadores e estudantes. 
 
 
 
8 
Gerenciais: permite uma visão baseada no diálogo entre os sujeitos, pro-
porcionando aos profissionais e clientes uma interação com disposição para o 
ato de falar e escutar, de modo a proporcionar um ambiente de trabalho praze-
roso, de satisfação e ensino-aprendizagem. 
Assistenciais: incluem a formação de um conhecimento técnico-científico 
proveniente de investigações, teorias e da experiência entre profissionais-usuá-
rios. 
O contexto da assistência à enfermagem vem sendo influenciado por mu-
danças no âmbito da tecnologia, gerando inquietações e indagações sobre os 
benefícios, riscos e as relações existentes entre trabalhadores, doentes e o ma-
nuseio desses equipamentos como instrumentos indispensáveis ao cuidado de 
enfermagem. Principalmente nas unidades de terapia intensiva (UTIs), a assis-
tência ao cliente em estado crítico envolve a utilização de recursos específicos 
exigindo dos enfermeiros, conhecimentos e aptidão tanto para operacionalizar 
as máquinas quanto a sua adequação às necessidades de quem precisa dela 56. 
A Unidade de Terapia Intensiva (UTI) é um local com equipamentos de 
tecnologia de ponta, destinada a pacientes que necessitam de cuidados comple-
xos e monitorização continua. Caracterizada por ser um ambiente inóspito, com 
ruídos, alarmes, iluminação constante, realização de procedimentos invasivos e 
movimentação de profissionais torna-se ainda mais depressor e estressor ao pa-
ciente. Sabe-se, entretanto que existe uma grande diversidade entre UTIs no 
que se refere aos recursos estruturais. 
A Unidade de Terapia Intensiva (UTI) é específica para o tratamento de 
clientes graves que exige um tratamento intensivo e ininterrupto. Com ênfase na 
dinâmica e rotinas das UTIs, a cooperação e interação na busca do entendi-
mento e se fazer entender, requer esforços e autoconhecimento entre os cola-
boradores da equipe em todos os turnos, gerando ou desencadeando mudanças 
no processo comportamentais e atitudes 
Essa especificidade do cuidado exige da equipe de enfermagem alto pa-
drão de conhecimento técnico e científico, além disso, deve ser provida de ade-
quada estrutura física, recursos materiais para a implantação de uma assistência 
de qualidade, bem como recursos humanos adequados quantitativa e qualitati-
vamente 34. 
 
 
 
9 
A estrutura das Unidades de Terapia Intensiva cada vez mais burocrati-
zada e despersonalizada deixa os pacientes à mercê de estranhos cujas funções 
e papéis desconhecem, de aparelhos e testes de rotina desconectados de seus 
hábitos, tornando-o somente um paciente a mais, outra patologia, outro prontu-
ário, descartando sua identidade para tornar-se um paciente 59. 
Na maioria das vezes, os profissionais de enfermagem direcionam o cui-
dado para o modelo biomédico, ou seja, na patologia, postergando outros as-
pectos relevantes que interferem no processo da doença. 
Sendo o hospital um local repleto de equipamentos de alta tecnologia, não 
é raro defrontar com excelentes técnicos, conhecedores exímios de aparelhos 
que eles manipulam com maestria, mas parecendo calouros na arte de confortar, 
de ir ao encontro das pessoas sofredoras que perdem sua identidade e são iden-
tificadas friamente como um caso ou como um número 43. 
O cuidado de enfermagem prestado nas unidades de terapia intensiva, de 
certa forma, é paradoxal. Em algumas situações, é preciso provocar dor, para 
que se possa recuperar e manter a vida. Em outras, não se pode falar, apenas 
cuidar de uma pessoa que não dá sinais de estar sendo percebida como pessoa. 
O cuidado, num caso desses, parece não implicar uma relação de troca, de-
vido à imobilidade ou falta de diálogo e interação com o outro. Sendo assim, é 
possível pensar que exista, na profissão de enfermagem, uma robotização/me-
canização das ações e práticas de cuidado 58. O profissional enfermeiro dotado 
de conhecimento técnico cientifico deve fazer valer as práticas éticas e bioéticas 
respeitando o doente com seus valores, crenças, princípios éticos e morais e a 
autonomia. A dor e o sofrimento devem sem minimizados utilizando todos os 
recursos disponíveis. 
 
3. O ENFERMEIRO NA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA 
 
Nos tempos pós-modernos, a Enfermagem tem se deparado com um grande 
desafio: acompanhar com presteza e espírito inovador a evolução contínua da 
tecnologia e, ao mesmo tempo, saber ouvir os sofrimentos, angústias e frustra-
ções das pessoas que estão sob seus cuidados 39. 
 
 
 
10 
O enfermeiro de UTI trabalha em um ambiente onde vida e morte, humano e 
tecnológico encontram-se em luta constante. Apesar de existirem vários profis-
sionais que atuam na UTI o enfermeiro é o responsável pelo acompanhamento 
constante, consequentemente possui o compromisso dentre outros de manter a 
homeostasia do paciente e o bom funcionamento da unidade. Para desempe-
nhar um cuidado humanizado ao paciente além dos procedimentos técnicos, ati-
vidades administrativas, gerenciais e burocráticas, o enfermeiro deve focalizar 
seu olhar nos aspectos psíquicos, espirituais e emocionais do ser humano. 
Obter conhecimentos e utilizá-los em intervenções corretas é parte de sua 
responsabilidade, que deve manter-se sempre atualizada para que haja uma 
atuação mais eficaz no cuidado do paciente, visando a diminuição dos riscos, 
complicações e morte. Ao se respeitar e atender as necessidades e direitos do 
paciente, a equipe que com ele se relaciona terá sucesso em seu trabalho, já 
que é de responsabilidade principalmente do enfermeiro fazer com que esses 
direitos sejam cumpridos. 
Salientam MENDES et al (2000, p.217) 48, a respeito do profissional enfer-
meiro: “(...) mais do que qualquer outro profissional de saúde, o enfermeiro tem 
frequentemente tempo, oportunidade e acima de tudo preparo para demonstrar 
seu conhecimento pelo direito do paciente, ser assistido com dignidade e ainda 
mais, de promover estes direitos, através de suas ações.’’ 
De acordo com Hudak e Gallo (1997) 44, o papel do enfermeiro na unidade 
de tratamento intensivo consiste em obter a história do paciente, fazer exame 
físico, executar tratamento, aconselhando e ensinando a manutenção da saúde 
e orientando os enfermos para uma continuidade do tratamento e medidas. 
O enfermeiro de uma unidade de terapia intensiva deve possuir conheci-
mento, habilidade e atitude, compete a ele sistematizar e decidir sobre o uso de 
recursos humanos, físicos, materiais e de informaçãona assistência prestada. 
As funções do enfermeiro são desempenhadas para atender as necessidades 
de saúde de pessoas ou de comunidades. 
No ambiente de Unidade de Terapia Intensiva (UTI), estas funções estão li-
gadas ao cuidado com o doente crítico que envolve um arsenal tecnológico es-
pecífico, exigindo dos enfermeiros conhecimentos e habilidades relacionados ao 
manuseio de máquinas e às necessidades dos pacientes que dependem delas. 
56. 
 
 
 
11 
A comunicação eficaz com o paciente dentro da UTI é um dos desafios da 
equipe, particularmente quando o paciente encontrasse intubado. O esforço e o 
bom senso são ainda as melhores ferramentas. Chamar o paciente sempre pelo 
nome, com tom de voz calmo e volume normal, olhar para o seu rosto e estabe-
lecer contato cortês e respeitoso, dirigir-lhe a palavra sempre que se aproximar 
do leito para algum procedimento e examiná-lo de maneira atenciosa, com to-
ques cuidadosos são algumas atitudes facilmente adotadas, que resgatam a dig-
nidade do ser humano, muitas vezes abalada pela situação de internação. 
A família é um elemento importante nesse contexto, assim como o paciente 
ela também está com seus medos, anseios e incertezas diante do quadro. O 
enfermeiro com toda sua destreza tem o dever de confortar o familiar, dando-
lhes as devidas orientações sobre o estado do paciente, normas e rotinas da 
unidade, assim a família sente-se acolhida colaborando com o profissional. 
O enfermeiro deve apoiar e orientar tanto paciente quanto a família na viven-
cia do processo de doença, tratamento e reabilitação, assim é mais fácil para a 
família ficar segura de que a pessoa internada receberá toda a assistência de 
que necessita. Qualquer indivíduo que vivencia um processo de hospitalização 
está sujeito a encarar situações estressantes e muitas vezes de sofrimento. Por 
isso, deve-se considerar fundamental a manutenção do vínculo familiar e o diá-
logo do profissional-paciente, tendo o cuidado como essência da Enfermagem 
45. 
Os recursos tecnológicos presentes na UTI para garantir a estabilidade do 
paciente, em especial aqueles invasivos, como drenos, sondas, cateteres e tu-
bos, são percebidos pelos familiares como causadores de desconforto ao paci-
ente, gerando ansiedade e medo em relação ao diagnóstico, tratamento e prog-
nóstico. Os familiares sentem necessidade de receber informações junto aos en-
fermeiros que os ajudem a entender o que se passa com o doente para obter 
tranquilidade e segurança. 
Para o enfermeiro agir de forma coerente e humanizada respeitando o paci-
ente de maneira holística com singularidade, pode ponderar-se dos princípios da 
biótica. A Bioética possui como uma de suas características principais a de ser 
uma ciência na qual o Homem é sujeito e não somente objeto. Funda-se em 
 
 
 
12 
quatro princípios: autonomia, beneficência, justiça e não-maleficência. Benefi-
cência: trata-se do critério mais antigo da ética médica. Resume-se em fazer o 
bem ao paciente. 
 
4. AUTONOMIA: UM DOS NORTEADORES DA BIOÉTICA. 
 
Trata-se da capacidade de decisão do paciente. Decidir em não aceitar de-
terminado tratamento ou mesmo medicação. Também pode decidir o melhor ho-
rário para o seu banho no leito. A autonomia dá ao ser humano a capacidade 
para agir de acordo com sua vontade por meio de escolhas que estão ao seu 
alcance e diante de objetivos por ele estabelecidos. 
Justiça: todo ser humano merece atenção e cuidado e deve ser tratado com 
igualdade e com imparcialidade na distribuição dos riscos e benefícios perante 
toda atenção à saúde. Precisa-se de muita cautela para que não haja injustiça 
social. Assim, torna-se importante o diálogo multidisciplinar, assim como com 
toda a sociedade a fim de decidir sobre alocação de recursos em Saúde Pública. 
Não-maleficência: ou a obrigação de não causar danos, e beneficência ou a obri-
gação de prevenir danos, retirar danos e promover o bem. Baseado nos princí-
pios da biótica o enfermeiro tem em mãos uma ferramenta do qual o norteia para 
o cuidado ao paciente em sua integralidade e subjetividade. 
Utilizando o princípio da autonomia, estimular o paciente no autocuidado ca-
pacitando-o a ser independente, deixando-o expressar suas vontades, decidir 
sobre o tratamento médico, ele tem todo o direito de fazer escolhas. O princípio 
da justiça consiste de que agir com justiça pressupõe a assistência equitativa a 
todos os pacientes, levando em consideração sua condição biopsicoespiritual. 
Os princípios da não maleficência e beneficência requer que não cause da-
nos e promova o bem, ou seja, assistência prestada sempre em prol do bem-
estar do paciente eximindo de complicações recorrentes a internação. 
O enfermeiro sendo direcionado pelos princípios da bioética se isentando de 
toda uma problemática que possa vir a ocorrer como: imperícia, negligencia e 
imprudência, sendo assim, toda a equipe presta assistência para o paciente com 
segurança e qualidade. No mundo atual o enfermeiro se depara com pessoas 
 
 
 
13 
de vários tipos tais como: excluídos, vulneráveis, violentos e com diferentes op-
ções sexuais, onde a bioética e humanização são ferramentas que contribuem 
para um cuidado adequado. 
A Unidade de Terapia Intensiva é um ambiente de alta complexidade do qual 
exige um desempenho criterioso do enfermeiro, tarefa nada fácil em um local do 
qual saúde e doença, vida e morte, cura e óbito estão presentes, onde requer do 
enfermeiro conhecimento técnico e científico, disponibilidade física e emocional, 
ética e respeito pela vida humana, atentando -se a todos: paciente, família e 
equipe. 
Incube ao enfermeiro muito além de manter os parâmetros hemodinâmicos, 
manipular aparelhos ou administrar medicamentos, cabe a ele respeitar, apoiar, 
encorajar o paciente, prestando uma assistência individualizada e humanizada. 
O conhecimento das técnicas gerenciais se tornam imprescindíveis para o 
Enfermeiro como gestor e responsável pelo planejamento do trabalho da equipe. 
 
5. GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
A base da estratégia de gestão de serviço complexo como uma UTI é o 
conhecimento, não só das exigências legais dos diversos órgãos e conselhos 
relacionados, mas também a garantia da assistência prestada 11. 
A estratégia é base do modelo de gestão, proposto por Fernandes, Pulzi 
e Costa Filho 7, onde, em conjunto com a qualidade, garante a sustentabilidade 
através do sucesso financeiro, satisfação do cliente, melhoria contínua, retenção 
de talentos, além de prevenir efeitos da atuação da equipe multidisciplinar no 
ambiente da UTI, principalmente no que se refere a profilaxia de infecções por 
germes multirresistentes e o aparecimento de úlceras de pressão, resultado do 
tratamento prolongado a que se submete grande parte dos pacientes internados 
em ambiente de Terapia Intensiva. 
Pena e col.11 consideram a estrutura organizacional como passo inicial do 
processo estratégico tendo alguns princípios básicos: 
• Enfoque multidisciplinar, com a liderança de um médico Intensivista; 
• Processo decisório compartilhado; 
 
 
 
14 
• Orientação da estratégia para o cliente. Os benefícios desse enfoque 
incluem desde integração dos diversos profissionais de saúde, até a maior efici-
ência e efetividade nas decisões clínicas. 
A equipe multidisciplinar tem condição de tomar decisões estratégicas 
com base em opiniões que exprimem as diferentes realidades profissionais, o 
que tem impacto na melhoria do atendimento e adequação do orçamento da 
unidade. 
A realização de visitas diárias, que envolvem equipes com vários profissi-
onais voltados a melhoria do atendimento do paciente, tem relação com redução 
de mortalidade 12. 
A formulação do processo de estratégia é proveniente de análise situaci-
onal. O planejamento determina o caminho a ser seguido até se definirem resul-
tados desejados e se conduzirem esforços para a concretização dessesresulta-
dos através da gestão estratégica. 
A primeira atividade do processo de planejamento estratégico consiste 
em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno de algumas 
questões centrais 13: 
• Missão: Qual o negócio da organização? 
• Visão: Como o negócio da organização será no futuro? 
• Valores institucionais: O que é importante para a organização? 
• Stakeholders ou públicos de interesse: a quem interessa chegar a esses 
resultados? Qual é o público estratégico da organização? 
• Proposta de valor: Quais são os clientes e o que eles consideram valioso 
na organização, em seus produtos e serviços? 
• Objetivos organizacionais: Quais serão os resultados esperados da or-
ganização? 
A estratégia leva em consideração a análise do ambiente externo e suas 
oportunidades. Mudanças rápidas, profundas e descontínuas afetam pessoas, 
organização e sociedade, são provocadas por vários agentes, que indiretamente 
afetam o hospital e, consequentemente, sua UTI. 
Dados são obtidos e classificados conforme sua relevância. Pela própria 
natureza da informação, é necessário que seu processamento se dê em base 
contínua e constante evolução através de quatro etapas bem identificadas – ras-
treamento, monitoração, previsão e avaliação. 
 
 
 
15 
Com isso, a organização identifica oportunidades e ameaças que surgem 
do ambiente analisado e que vão impactar no futuro. Esse estudo leva em con-
sideração não só o ambiente do hospital, como o macroambiente em que esse 
está inserido. 
Os dados são importantes não só para a situação atual do setor, como 
também para a análise de eventual aumento do número de leitos e capacitação 
de profissionais para aumento de quadro, tendo sempre indicadores concretos 
de situação demográfica, econômica, jurídica e política antes de qualquer deci-
são estratégica final. 
A análise do ambiente interno ou relacional envolve o mapeamento das 
relações internas da organização, de onde são retirados os insumos e colocado 
seus produtos e serviços. Esse ambiente envolve um conjunto de fatores com-
petitivos – grupos interessados no mercado de atuação da empresa, fornecedo-
res e empresas com poder de negociação para compra, produtos substitutos e 
o grau de intensidade da rivalidade entre concorrentes. 
Porter 14, criou o chamado modelo das 5 forças, para a estratégia da com-
petição em qualquer setor produtivo, baseado nessas variáveis. A avaliação por-
menorizada através das forças competitivas permite criação de check lists onde 
o planejamento estratégico é definido. 
Uma vez analisado o macro e microambiente, o gestor volta-se para a 
compreensão da organização e suas potencialidades, avalia sua capacidade 
competitiva e diferenciação no mercado, recursos e competências, entende pro-
fundamente a arquitetura organizacional, mecanismos operacionais, detecta 
barreiras verticais (níveis hierárquicos) e horizontais (nichos departamentais), 
gera processos através dos quais se atinge o resultado desejado. 
O foco em processos recebeu grande impulso com a ISO 9000-2000, que 
define a gestão por processos como criação de dinâmica de melhoria contínua 
e permite ganhos significativos às organizações em termos de desempenho, efi-
ciência, eficácia e custo. 
A identificação de competências essenciais capacita a organização a de-
senvolver sua gestão através de processos bem definidos. Segundo Hamel e 
Prahalad 15, a identificação de competências essenciais deve levar em conside-
ração: 
• Acesso a grande variedade de mercados; 
 
 
 
16 
• Representar contribuição para os benefícios percebidos pelos clientes 
do produto final; 
• Ser de difícil imitação para os concorrentes. Gerar valor ao paciente atin-
gindo os objetivos da estratégia da UTI, só é possível através do controle estra-
tégico. 
O desenvolvimento de modelos eficientes tem na sua implementação ta-
refa desafiadora. Setenta por cento dos erros cometidos por presidentes de em-
presas foram resultados de má execução e não da estratégia em si16. Não são 
poucos os exemplos em Medicina Intensiva, de processos bem descritos ou 
mesmo protocolos para uso de modelos práticas mais adequadas, que não con-
seguem aderência na rotina de uma UTI, por falta de comunicação, entendi-
mento ou envolvimento de profissionais da equipe multidisciplinar. 
Cabe ao gestor da UTI fazer a estratégia do setor acontecer. Vários mo-
delos de implementação são propostos, para promoção do controle estratégico. 
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido na década de 1990 por Kaplan e 
Norton baseado no pensamento de que os métodos existentes de avaliação do 
desempenho empresarial estavam tornando-se ineficazes. O método posterior-
mente foi aperfeiçoado, conectando os scorecards (painéis indicadores) com a 
estratégia organizacional. 
O BSC tem como conceito básico, relação causa/efeito entre vários indi-
cadores de cada enfoque, o que permite integração completa entre indicadores 
qualitativos e quantitativos. 
As quatro perspectivas do BSC são: 
• Finanças; 
• Processos internos; 
• Cliente; 
• Aprendizagem/inovação. 
A figura 1 representa o modelo básico do BSC proposto por Kaplan e Nor-
ton. A utilização do BSC em UTI foi proposta alinhando indicadores locais com 
metas institucionais e monitoração compartilhada com diversos profissionais em 
reuniões frequentes, com revisão e análise de indicadores e sua relação com 
objetivos traçados para a unidade. 
O mapa estratégico gerado define objetivos, medidas, iniciativas, prazos 
de implementação, execução e obtenção de resultados. 
 
 
 
17 
6. GESTÃO DA QUALIDADE 
A gestão da qualidade representa uma série de atividades que incluem 
políticas e objetivos para planejamento, controle e garantia de melhoria contínua 
e sustentada. O conceito de qualidade em saúde pode ser agrupado em sete 
atributos 18: 
• Eficácia; 
• Efetividade; 
• Eficiência; 
• Otimização; 
• Aceitabilidade da assistência; 
• Legitimidade: 
• Equidade. 
O processo organizacional é o conjunto de atividades relacionado como 
o objetivo último de qualquer empresa: entregar um produto ou serviço para o 
cliente. Os hospitais são sistemas complexos, constituídos de diferentes áreas 
que interagem e servem de suporte ao atendimento de pacientes e clientes in-
ternos 18. 
A UTI é subsistema dentro do hospital, podendo ser considerado um dos 
setores de maior complexidade da organização. Apresenta-se como cliente de 
várias áreas e presta serviços para médicos do corpo clínico e externos, centro 
cirúrgico, pronto atendimento, setores de internação incluindo maternidades, 
tendo como cliente externo mais importante o paciente, clinico e/ou cirúrgico. 
O mapeamento de processos se torna fundamental na análise de valor 
gerado ao cliente. 
 
Figura 1: 
 
 
 
18 
 
Processos são tarefas organizadas de forma a tornarem-se interligadas, 
utilizando recursos da instituição para gerar resultados e objetivos definidos. To-
dos os processos possuem entradas, que são trabalhadas para produzir uma 
saída. 
Gestão de processos assegura que essas saídas sejam o melhor resul-
tado desejado ao menor custo. O reconhecimento da evolução de um processo 
poderá permitir sua remodelação e a manutenção de sua eficiência e eficácia. 
Algumas ferramentas são citadas para aplicação na gestão da qualidade e ava-
liação periódica de processos. O ciclo PDCA (plan- -do-check-act), gera etapas 
de planejamento da melhoria de um processo (Figura 2). 
Figura 2: 
 
 
 
19 
 
O ciclo PDCA é instrumento de avaliação interna. 
O modelo de avaliação externa é normalmente proposto por organização 
especializada, formada por grupo de profissionais que estabelecem um padrão 
a ser seguido, para atingir melhor desempenho de gestão. A acreditação hospi-
talar é caracterizada por uma visita realizada por técnicos especialmente prepa-
rados, para avaliação eorientação seguida de cobrança por estabelecimento de 
modelos de melhor prática nas diferentes áreas de um hospital. 
Na UTI, a atenção é voltada para a prática clínica baseada em evidências, 
observando a existência, execução e controle de protocolos assistenciais base-
ados em condutas mundialmente consagradas, voltadas para a prevenção de 
eventos adversos, profilaxia de infecções adquiridas em ambiente hospitalar, 
atendimento em áreas consolidadas como doenças isquêmicas do coração e 
abordagem do doente séptico. 
A Organização Nacional de Acreditação (ONA) disponibiliza manual, se-
guido por vários hospitais brasileiros, para o planejamento de ações futuras de 
melhoria. O uso do manual para auto-avaliação pode representar primeiro passo 
em direção à obtenção do certificado de habilitação de organizações acredita-
das. 
 
7. GESTÃO DE CUSTOS 
Os custos com Terapia Intensiva continuam aumentando desde que fo-
ram calculados pela primeira vez nos anos 1970. Em 2005, nos Estados Unidos, 
 
 
 
20 
foram estimados em U$ 81,7 bilhões de dólares, contabilizando 13,4% dos cus-
tos hospitalares, 4,1% dos gastos de saúde nacional e 0,66% do produto interno 
bruto americano 19. 
Estudos e conceitos para controle de custos em UTI foram amplamente 
divulgados e inclui racionamento de recursos, cuidados com pacientes em outras 
áreas que não terapia intensiva, regionalização de cuidados, mudanças na força 
de trabalho da UTI, imposição de protocolos e pacotes de tratamento, ajuste de 
tratamentos clássicos 20. Alguns desses programas mostraram benefício, porém 
geraram gastos inesperados. 
A documentação de custos também é difícil, uma vez que a transferência 
de valores de outros setores para UTI também pode ocorrer, porque programas 
para seu controle podem ser tão caros que desequilibram essa busca. Além do 
que, comprovadamente algumas propostas até aqui existentes podem trazer 
prejuízos para a sociedade 20. 
A gestão voltada à redução de custos, sem busca de valor, é modelo ul-
trapassado 21. A análise do investimento em um paciente é complexa e envolve 
valores intangíveis. A pergunta “quanto custa uma vida?” pode soar como super-
ficial e idealista, mas faz parte da vida real em UTI. 
Se por um lado casos terminais necessitam de protocolos de cuidados 
paliativos e isso não envolve apenas conforto e suporte clínico, mas também 
uma negociação amigável com familiares e até mesmo quando possível com o 
próprio paciente. Casos de trauma, infecções graves agudas, coronariopatias 
são situações corriqueiras na prática da medicina intensiva, que necessitam de 
investimento pleno e muitas vezes, bastante dispendioso. 
O tratamento de paciente com choque séptico é complexo, envolve uma 
série de medidas terapêuticas e, muitas vezes, seguido de desfecho desfavorá-
vel. Talmor e col. 22 mostraram que a implementação de protocolo para sepse 
resultou em redução de mortalidade absoluta de 9,1% e foi responsável por um 
aumento do custo por paciente de US$ 8.800 dólares. 
Entretanto, a expectativa e qualidade de vida, medidas por indicadores 
estatísticos foi maior no grupo que recebeu tratamento. Os autores concluíram 
que embora o protocolo não promova redução de custos, aparenta ser custo 
efetivo e oferece qualidade de atendimento ao paciente. O conceito de custo 
efetividade é o que melhor se aplica à área de medicina intensiva. 
 
 
 
21 
As análises de custo efetividade têm por objetivo identificar a opção tera-
pêutica que consegue obter o melhor resultado clínico por unidade monetária 
aplicada. O conceito de rendimento do processo (razão entre a quantidade de 
matéria-prima utilizada e a quantidade de produto final obtida) traduz de forma 
concreta a custo efetividade. Seria desejável que todos os tratamentos fossem 
associados à menor custo e maior efetividade. Porém nem sempre é possível. 
A opção por maior efetividade com maior custo pode ser necessária, prin-
cipalmente se traz valor ao cliente. A experiência descrita por Talmor e col. 22 
mostra que a matemática dos custos em medicina intensiva requer atenção para 
outras tarefas que possam reduzi-los e não limitar tratamentos. Novamente, a 
medicina baseada em evidências auxilia em doenças conhecidas com seus pro-
tocolos estabelecidos, reduzindo a variabilidade. 
A utilização de leitos em UTI pode ser racionalizada, promovendo-se re-
dução do tempo de permanência para casos com resolução adequada, através 
de sistemas de controle de altas e critérios adequados de internação, sempre 
com a discussão do fluxo de pacientes sendo feita por equipe multidisciplinar. A 
decisão nunca deve ser de um médico apenas. 
Protocolos de prevenção de infecções relacionadas a cateteres e pneu-
monia associada à ventilação mecânica (VM), uso racional de sedação e anal-
gesia em UTI, acoplado a desmame ventilatório é modelo de melhor prática e 
reduz tempo de uso de VM e tempo de internação em UTI. Deduz-se então, que 
pacotes clínicos podem não conter custos (o exemplo do choque séptico), mas 
convivem num contexto maior, com outros protocolos estabelecidos que previ-
nem complicações, determinam um tempo menor de ocupação de leitos e alta 
mais rápida para unidades de internação. 
Observa-se uma proposta que agrega valor ao paciente, hospital, médico 
e fonte pagadora, sendo que em alguns locais, isso já é realidade23, pelo menos 
para algumas situações na prática clínica. Entretanto, na Terapia Intensiva atual 
assim como na saúde como um todo, persiste-se com o modelo de concorrência 
de soma zero. Vinte por cento das infecções tratadas são adquiridas em ambi-
ente de UTI 24. 
A utilização inadequada de antibióticos e suporte nutricional são exemplos 
de fatores relacionados ao aumento significativo e alarmante de infecções por 
germes multirresistentes, o que não é acompanhado do aparecimento de novas 
 
 
 
22 
drogas antimicrobianas. Não se tem aderência a condutas e protocolos por par-
tes dos médicos 25. Muitas unidades continuam a manter seus pacientes com 
períodos longos de sedação e ventilação mecânica invasiva, causando vários 
efeitos deletérios. Discussões acadêmicas infindáveis, sem objetivos claros, são 
levadas em congressos da especialidade e a atenção para a implantação de 
modelos de melhor prática sempre é secundária. 
O círculo vicioso se fecha, voltando-se ao raciocínio inicial onde é neces-
sária reestruturação dos membros que fazem parte do processo. O médico deve 
mudar paradigmas que regem sua profissão. Os profissionais de apoio (enfer-
meiros, fisioterapeutas, nutricionistas, farmacêuticos, fonoaudiólogos, psicólo-
gos) devem entender que fazem parte de um grupo multidisciplinar onde cada 
um tem sua função e parcela de contribuição no valor atribuído ao paciente. 
Rastreabilidade, redução de variabilidade e diretrizes a serem seguidas, 
são as novas realidades da Medicina e, por conseguinte, da Terapia Intensiva. 
Barreiras devem ser ultrapassadas e essa tarefa não é só do médico assistente, 
mas principalmente do gestor da UTI, capacitado para prover sua equipe de in-
formação, quebrar a inércia provocada por anos de prática tradicional, avaliar 
problemas externos e resolvê-los, garantindo qualidade para o atendimento da 
equipe multidisciplinar. 
Ao mesmo tempo, a remuneração adequada da equipe é fator fundamen-
tal para o sucesso do modelo. A contratação de profissionais especializados em 
Medicina Intensiva melhora os processos de cuidados ao paciente, aumenta a 
satisfação da equipe multidisciplinar, reduz complicações clínicas em UTI e di-
minui o tempo de internação hospitalar 26. 
Modelos consagrados de gestão de recursos médicos em UTI já foram 
demonstrados 27 e tem total relação com redução de custos. Programas bem 
desenhados de pagamento por desempenho (pay for performance – P4P) onde 
metas são estabelecidas, mensuradas e se atingidas, recompensadas podem 
ser alternativaà adequação ao modelo proposto de melhor prática. Incentivos 
associados como suporte a treinamentos e educação continuada e prêmios por 
inovações devem ser incentivados 28. 
 
 
 
 
23 
8. GESTÃO DA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA: PRO-
POSTA DO GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO 
PRODUTO 
A prestação de serviços é sujeita a uma série de fatores que podem con-
tribuir para o insucesso. Falta de comunicação, dificuldade no manuseio de da-
dos, diálogo pobre entre diferentes setores de direção, ausência de planeja-
mento estratégico são apenas algumas das explicações que se pode achar, nos 
diferentes serviços que necessitaram de mudanças, por conta de insatisfação do 
cliente e falha na obtenção de resultados financeiros. 
O planejamento deve contemplar as necessidades da organização e, con-
sequentemente, da UTI, preferencialmente antes do início dos trabalhos. A aná-
lise jurídica, contábil, adequação da unidade às normas e legislação vigente, dis-
cussão clara sobre o modelo de remuneração, missão, visão e valores do setor 
devem ser de conhecimento da equipe multidisciplinar. Não existe hoje metodo-
logia que faça essa abordagem ampla de gestão em UTI. 
A busca por conhecimento em outras áreas do conhecimento humano 
pode gerar ideias que, adaptadas à gestão em saúde, suprem essa necessidade. 
A análise de um instrumento administrativo que usa softwares para controle de 
ciclo de vida do produto na área de engenharia de produção, está sendo estu-
dada e adaptada ao setor de Terapia Intensiva por Haggéas Fernandes, Pulzi e 
Costa Filho 7, no intuito de gerar modelo de gestão global de prestação e imple-
mentação de serviços em UTI, do início até sua maturidade, procurando sempre 
inovação e criatividade para estar a frente da concorrência. 
 
9. PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT: CRIANDO VALOR 
PARA A TERAPIA INTENSIVA 
A evolução da tecnologia da informação criou empresas globalizadas 
(classe mundial). Os profissionais dessas empresas dispõem de três ativos prin-
cipais, segundo Santos 29: 
• Conhecimentos avançados e especializados; 
• Competência para operar segundo os mais altos padrões de qualidade; 
• Acesso a recursos em todo o mundo através de conexões globais. 
 
 
 
24 
As empresas de classe mundial posicionam-se em seus mercados focali-
zando dois pontos vitais: manter-se em uma linha crescente de resultados e de-
senvolver produtos de tecnologia superior. Esse conceito pode ser extrapolado 
para a área da saúde e em especial para a Terapia Intensiva, especialidade que 
lida com alta tecnologia, necessidade de padronização de vários processos, 
mensuração de desfechos e procura incessante por inovação. 
Como desenvolver tecnologia ou processo que torne esse conceito algo 
concreto? O Product Lifecycle Management (PLM) ou em português, Gerencia-
mento do Ciclo de Vida do Produto, é conceituado como gestão de dados relati-
vos à concepção, produção, apoio e disposição final dos produtos manufatura-
dos. 
Utilizado primeiramente nas indústrias aeroespacial e nuclear, atualmente 
tem sido usado em várias áreas do conhecimento. De Baecker 30 define PLM 
como sistema capaz de gerenciar dados do produto e dos processos ao longo 
do seu ciclo existência. Envolve recursos humanos, processo, organização e 
aplicações dos sistemas de informação. Segundo Vieira 31, o PLM é simultanea-
mente estratégia, metodologia e ferramenta. 
Estratégia porque ajuda a empresa a alcançar metas de redução de cus-
tos, melhoria da qualidade, redução do tempo de entrega, ao mesmo tempo em 
que suporta o direcionamento de decisões quanto a produtos, serviços e opera-
ções. 
Metodologia porque define as atividades críticas que compõem e estru-
turam cada processo ao longo do ciclo de vida do produto de forma padronizada 
e clara. Ferramenta porque frequentemente funciona baseado em famílias de 
softwares. O PLM cuida tanto do “produto que está sendo criado” como da forma 
de se trabalhar no negócio. Hoje o PLM tem inúmeras aplicações em diferentes 
setores, como o aeronáutico, automotivo, cosmético, alimentício, etc. 
O controle do ciclo de vida do produto é necessário para ter melhor atua-
ção sobre: gestão de portfólio de projetos, estudos das necessidades do cliente, 
sincronização de ideias até o produto final, pesquisa e desenvolvimento, con-
cepção do produto e operações de produção, colocação do produto no mercado, 
serviço pós venda e retirada do mercado, além da reciclagem. 
A rigor, o PLM permite racionalizar processos e gerar melhor integração 
ao sistema de informação da empresa, especialmente em torno do planejamento 
 
 
 
25 
de recursos da empresa. Com isso, consegue-se reduzir o tempo de entrega, ter 
o controle efetivo sobre a qualidade do produto, melhoria na integração dos pro-
cessos de engenharia, permitindo reduzir tempo precioso nas etapas de desen-
volvimento e de prototipagem, elimina-se os desperdícios, gestão do conheci-
mento, definição de normas de qualidade que devem ser respeitadas. 
O gerenciamento do ciclo de vida do produto inicia-se no momento da 
primeira idéia, seguindo pela produção, distribuição, até a pós venda e descon-
tinuidade (Figura 3). 
De acordo com Vieira 31, a gestão de dados técnicos exige forte compe-
tência em diferentes pontos: 
• Processos relativos às profissões e eventuais alterações; 
• Processos funcionais; 
• Infraestrutura e as ferramentas associadas; 
• Gestão da mudança; 
• Diferentes suportes e os respectivos treinamentos. 
De acordo com De Baecker 30, as fases de um projeto de PLM estão apre-
sentadas na figura 4. Embora alguns desafios ocorram no processo de adapta-
ção, Saaksvuori e Immonen 32, a partir da definição do que é um serviço, o con-
sidera um tipo de produto, partindo do princípio que um serviço é um produto 
intangível, como, por exemplo, uma peça de software. A participação do cliente 
com sugestões é condição para a produção de um processo de serviço, que irá 
gerar valor após sua criação. 
 
Figura 3: 
 
 
 
 
 
26 
Figura 4: 
 
O produto de um serviço é desenhado através de um processo cuidadoso 
que tenta torná-lo o mais tangível possível. Na prática isso significa que: 
• O serviço parte de um modelo inicial que serve de base para a concreti-
zação do produto do serviço; 
• Um padrão de definição do serviço, bem como o processo com o qual o 
mesmo é posto em prática. 
O desenho do produto (serviço) através de módulos torna o seu desen-
volvimento mais eficiente e sua entrega mais adequada. Para tal, alguns reque-
rimentos são necessários: 
• Um modelo de informação do produto; 
• O conceito do produto (serviço) a ser seguido; 
• Obtenção de limites, requerimentos e documentação; 
• Funções claras perante seu cliente; 
• Limitações do produto. 
Diante desse conhecimento teórico, considera-se factível a transformação 
do conhecimento adquirido com a ferramenta em literatura e sua utilização na 
prática para implantação de serviços médicos. 
 
 
 
 
27 
10. PAPEL DO ENFERMEIRO COMO GERENCIADOR 
DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM NA TERAPIA INTEN-
SIVA 
 
A posição de gerente de enfermagem e da organização institucional atri-
buída ao profissional enfermeiro vem sendo pesquisada, no Brasil, desde os 
anos 1980. Pesquisas recentes confirmam a ênfase no trabalho gerencial do en-
fermeiro, em especial, com base na concepção de gerenciamento do cuidado 64. 
De acordo com Chaves et al (2012), 65 a sistematização e organização do 
trabalho do enfermeiro e, consequentemente da equipe de enfermagem, são es-
senciais para qualificar a assistência prestada, quando se considera toda a com-
plexidade do cuidado em UTI. 
Para as autoras supracitadas, os enfermeiros de UTIs devem, ainda, aliar 
a utilização de instrumentos gerenciais, tais como planejamento, supervisão, e 
coordenação da equipe de enfermagem, partindo do pressuposto que o cuidado 
não é um ato isolado, massim, uma atividade complexa, que requer conheci-
mentos e habilidades específicas, totalmente atreladas ao ato de gerenciar 65. 
Segundo o Ministério da Saúde MS (1998) 80, e o Departamento Nacional 
de Auditoria do Sistema Único de Saúde (DENASUS) o regulamento técnico 
para o funcionamento dos serviços de tratamento intensivo que fala a portaria nº 
466, de 04 de junho de 1998, no cap.1-3, os serviços de tratamento intensivo 
têm por objetivo prestar atendimento a pacientes graves e de risco que exijam 
assistência médica e de enfermagem ininterruptas, além de equipamento e re-
cursos humanos especializados. Já no capt. 1-6 - os serviços de tratamento In-
tensivo dividem-se de acordo com a faixa etária dos pacientes nas seguintes 
modalidades: neonatal - destinado ao atendimento de pacientes com idade de 0 
a 28 dias, pediátrica - destinada ao atendimento de pacientes com idade de 29 
dias a 18 anos incompletos. Adulto - destinado ao atendimento de pacientes com 
idade acima de 14 anos. 
Ainda de acordo o MS e DENASUS (1998) 20, no capt. 1-6, pacientes tam-
bém na faixa etários de 14 a 18 anos incompletos podem ser atendidos nos ser-
viços de tratamento intensivo adulto ou pediátrico, de acordo com o manual de 
rotinas. Dentro do capt, 2-3, toda UTI deve ser assistida pela comissão de con-
trole de infecção hospitalar (CCIH) do hospital, e seguir as normas e rotinas por 
 
 
 
28 
ela estabelecidas. Já no capt. 2-4 toda UTI deve dispor, no mínimo, da seguinte 
equipe básica dentro das 24 horas: um responsável técnico, com título de espe-
cialidade em medicina intensiva, um enfermeiro chefe, exclusivo da unidade, um 
técnico ou auxiliar de enfermagem para cada dois leitos, um médico diarista para 
cada 10 leitos ou fração, um Fisioterapeuta, um auxiliar de serviços diversos/se-
cretária. 
Porém considerando, que toda UTI seguindo as normas técnicas estabe-
lecidas deve possuir, no mínimo, os seguintes ambientes para o desenvolvi-
mento de suas atividades bem como: quarto coletivo ou individual em UTI’s 
adulto Pediátrico, e UTIs neonatal, quarto de Isolamento, posto de enfermagem, 
área para prescrição médica, sala de utilidades, sala administrativa, copa, rou-
paria, sala de preparo de material, depósito de equipamentos/material, vestiário 
e banheiros para funcionários, banheiro para pacientes. 
Sala de espera para acompanhantes/visitantes, sanitário para público, de-
pósito de material de limpeza, sala de reuniões/entrevista, quarto de plantão, 
com banheiro 80. De acordo com a Resolução nº 7, de 24 de fevereiro de 2010 
possui o objetivo de estabelecer padrões mínimos para o funcionamento das 
Unidades de Terapia Intensiva, visando à redução de riscos aos pacientes, visi-
tantes, profissionais e meio ambientes. 
Esta RDC se aplica a todas as Unidades de Terapia Intensiva gerais do 
país, sejam públicas, privadas ou filantrópicas; civis ou militares. Parágrafo 
único. Na ausência de Resolução específica, as UTI especializadas devem aten-
der os requisitos mínimos dispostos neste Regulamento, acrescentando recur-
sos humanos e materiais que se fizerem necessários para atender, com segu-
rança, os pacientes que necessitam de cuidados especializados 81. 
 
11. FORMAÇÃO DA EQUIPE DE ENFERMAGEM PARA TRA-
BALHAR EM UTI 
 
O processo de trabalho de enfermagem em Unidade de Terapia Intensiva 
(UTI) é caracterizado por atividades assistenciais complexas que exigem alta 
competência técnica e científica – afinal, a tomada de decisões imediatas e ado-
ção de condutas seguras estão diretamente relacionadas à vida e à morte de 
 
 
 
29 
pessoas. Entende-se como dimensionamento de pessoal, um processo sistemá-
tico que tem por finalidade a previsão da quantidade e qualidade por categoria 
(enfermeiro, técnico e auxiliar de enfermagem) necessária para atender, direta 
ou indiretamente, às necessidades de assistência de enfermagem da clientela. 
Sendo assim fundamenta-se o planejamento e a avaliação do quantitativo e qua-
litativo de pessoal para prover cuidados de enfermagem que garantam à quali-
dade, filosofia, a estrutura da instituição e, também, com a singularidade de cada 
serviço 82. 
De acordo com as autoras Inoue e Matsuda (2010) 82, com base nas nor-
mas técnicas mínimas estabelecidas pela Resolução COFEN n.º 293/2004. Esta 
Resolução preconiza que o dimensionamento e a adequação quantitativa do 
quadro de profissionais de enfermagem. Resolução COFEN n.º 293/2004 preco-
niza no Art.5, que a distribuição percentual do total de profissionais de Enferma-
gem, deve observar as seguintes proporções e o SCP (sistema de classificação 
de pacientes). Para a Distribuição Intensiva (UTI) é de 52% a 56% são enfermei-
ros e os demais, técnicos de enfermagem 83. 
O processo de cuidar e o processo de gerenciar podem ser considerados 
como as principais dimensões do trabalho do enfermeiro em seu dia a dia. O 
cuidar caracteriza-se pela observação, o levantamento de dados, planejamento, 
a implementação, evolução, a avaliação e interação entre pacientes e trabalha-
dores da enfermagem e entre diversos profissionais de saúde 84. 
De acordo com Camelo (2012) 84, o processo de administrar tem como 
foco organizar a assistência e proporcionar a qualificação do pessoal de enfer-
magem, através da educação continuada, apropriando-se, para isso, dos mode-
los e métodos de administração, da força de trabalho da enfermagem e dos equi-
pamentos e materiais permanentes. 
Segundo De Almeida et al (2014) 85, o gerenciamento permeia a prática 
profissional do enfermeiro nos vários níveis de atenção à saúde. Volta-se para a 
melhoria da qualidade dos serviços que são prestados as pessoas, família e co-
munidade, como um instrumento de organização dos serviços de saúde. Desta 
forma, torna-se indispensável expandir o conhecimento com vistas a atuar com 
mais eficiência nas questões de gerenciais. 
O gerenciamento é uma prioridade do profissional enfermeiro, sendo a 
UTI um ambiente de alta complexidade com espaços tecnológicos e de muitas 
 
 
 
30 
variedades, permiti que o enfermeiro em seu gerenciamento avance no planeja-
mento e cria perspectivas no alcance do cuidado adequado. Na atual realidade 
o gerenciamento do enfermeiro na assistência em uma UTI prioriza como ponto 
de apoio para a equipe, na educação, coordenação, planejamento, execução e 
a avaliação da assistência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
12. CONCLUSÃO 
 
 Diante de mercado restrito cuja expansão é progressiva, porém lenta, 
a inovação na gestão garante vantagem competitiva. É fato que modelos de 
implementação de serviços médicos na área de Terapia Intensiva são escas-
sos na literatura. 
 As sociedades de especialidade promovem a criação de protocolos 
baseados em evidências clínicas para fins terapêuticos, pacotes de medidas 
visando redução de mortalidade, conforto em situações de final de vida, com-
petências para exercer a especialidade, mas não existe instrumento que 
ajude um médico Intensivista a avaliar a viabilidade de uma UTI como negó-
cio para sua equipe e hospital na qual a unidade está inserida, ao mesmo 
tempo em que preza pela excelência do serviço prestado, agregando valor 
ao cliente e por consequência ao acionista. 
 Em outras palavras, como associar de forma eficiente, o conhecimento 
científico, a medicina baseada em evidências, qualidade e segurança de um 
paciente crítico, com modelos de gestão de Unidades de Terapia Intensiva? 
Eis um desafio para a especialidade nos próximos anos. 
 O treinamento da liderança em gestão, através de cursos de pós-gra-
duação, aproximação da direção de uma Unidade de Terapia Intensiva ao 
grupo gestor do hospital, incluindo a administração financeira, para o conhe-
cimento e orientação quanto aos objetivos da instituição é parte do planeja-
mento. 
 A implementação de um serviçonão se inicia com a UTI funcionando. 
Ferramentas que envolvem a ajuda da Tecnologia de Informação, avaliando 
o serviço prestado dentro de uma UTI como um ciclo de vida, é uma alterna-
tiva em breve disponível. 
 O Product Lifecycle Management (PLM) faz profunda avaliação que 
se inicia com o contato da direção hospitalar com o futuro gestor da UTI, 
passando por minuciosa análise jurídica, contábil/financeira do serviço, aná-
lise estrutural e adequação as normas vigentes, viabilidade operacional, cri-
ação de cronogramas de implantação de protocolos básicos além de treina-
 
 
 
32 
mento da equipe multidisciplinar, com a ajuda de softwares de análise e ba-
ses de dados na internet, para relatórios periódicos situacionais e melhoria 
contínua. 
 A utilização de recursos de conhecimento à distância (e-UTI) e trei-
namento com simulação realística constituem o desfecho ideal na adminis-
tração bem sucedida de uma Unidade de Terapia Intensiva, custo efetiva. 
Não existem soluções “mágicas ou milagrosas” para gerenciar um setor com-
plexo e caro. Pelo contrário, um conjunto de medidas simples e efetivas pode 
ser a reposta para o futuro da Terapia Intensiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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