Material Disciplina TGA

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2012 
 
Universidade do Extremo Sul Catarinense - 
UNESC 
 
 
Cursos de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria Geral da Administração I 
 
 
 
 
Profª.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
 
Módulo I - A Profissão de Administrador ......................................................................................................................... 3 
1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administração) ................................................................................. 4 
1.2 O que é o CRA (Conselho Regional de Administração) ......................................................................................... 4 
1.3 Registro dos Administradores........................................................................................................................................ 4 
1.3.1 O que é o registro profissional? .................................................................................................................................. 4 
1.3.2 Por que se registrar? ...................................................................................................................................................... 4 
1.3.3 Áreas e Atividades de Atuação ................................................................................................................................... 4 
1.4 Dia do Administrador ..................................................................................................................................................... 7 
1.5 Símbolo da Profissão ....................................................................................................................................................... 7 
1.5.1 Histórico do Surgimento do Símbolo do Administrador no Brasil ................................................................... 7 
1.5.2 Justificativa ..................................................................................................................................................................... 7 
1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida .................................................................................................................... 8 
1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administração .................................................................................................. 8 
1.7 Salários e Honorários do Administrador ..................................................................................................................... 9 
Exercício: Você sabe ouvir? ................................................................................................................................................. 12 
Módulo 2 - A Administração Contemporânea ............................................................................................................... 15 
2 Definição da Administração ............................................................................................................................................ 16 
2.1 Por que estudar Administração? .................................................................................................................................. 16 
2.2 A Administração de Hoje ............................................................................................................................................. 17 
2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas ....................................................................................... 17 
2.4 Habilidades e Papéis Administrativos – Uma Visão Sistêmica ........................................................................... 21 
2.5 Princípios Administrativos .......................................................................................................................................... 22 
2.5.1 Fatores de Influência na Administração: Eficiência, Eficácia e Efetividade .................................................... 23 
2.5.2 Abordagens do conceito de Administração ........................................................................................................... 26 
2.6 Alguns Termos Técnicos da Administração ............................................................................................................. 28 
2.7 Exercícios ......................................................................................................................................................................... 29 
Módulo 3 – Teorias Mecanicistas (Abordagem Clássica da Administração) ........................................................... 33 
3 Aspectos Introdutórios Referentes as Teorias Mecanicistas ..................................................................................... 34 
3.1 Frederick Winslow Taylor e os Princípios da Administração Científica ........................................................... 34 
3.1.1 Princípios da Administração Científica .................................................................................................................. 36 
3.1.2 Considerações Acerca da Administração Científica ............................................................................................. 37 
3.1.3 Os Seguidores de Taylor ........................................................................................................................................... 38 
3.1.3.1 Estudo de movimento: Frank e Lilian Gilbreth ................................................................................................ 38 
3.1.3.2 Gráficos: Henry Gantt ............................................................................................................................................ 40 
3.1.3.3 Linha de Montagem: Henry Ford ........................................................................................................................ 40 
3.1.3.3.1 Os princípios de Ford ......................................................................................................................................... 41 
3.2 Henri Fayol: Teoria Administrativa ou Clássica ...................................................................................................... 43 
3.2.1 Os Estudos de Henri Fayol ....................................................................................................................................... 43 
3.2.2 Os 14 Princípios da Administração de Fayol ....................................................................................................... 44 
3.2.3 Os Elementos da Teoria Administrativa de Fayol ............................................................................................... 45 
3.2.4 As Funções Administrativas de Henri Fayol ......................................................................................................... 45 
3.2.5 Considerações Acerca da Teoria Administrativa .................................................................................................. 46 
3.3 A Teoria da Burocracia de Max Weber ..................................................................................................................... 46 
3.3.1 Características da burocracia segundo Weber ....................................................................................................... 47 
3.3.3 Disfunções da Burocracia .......................................................................................................................................... 48 
3.3.4 Sugestões de melhorias no modelo burocrático de organização, utilizando como base a administração 
contemporânea, a fim de evitar as disfunções da burocracia ......................................................................................... 49 
3.4 Comparação Entre as Teorias de Taylor, Fayol e Weber ...................................................................................... 53 
3.5 Exercícios: ........................................................................................................................................................................53 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
3.6 Estudos de Caso: ............................................................................................................................................................. 56 
3.6.1 Estudo de Caso – Teoria da Administração Científica ....................................................................................... 56 
3.6.2 Estudo de caso a respeito das Funções Gerenciais de Fayol ............................................................................... 56 
3.6.3 Estudo de Caso – Teoria da Burocracia ................................................................................................................. 57 
3.7 Teste autoconhecimento ............................................................................................................................................... 59 
Módulo 4 – As Teorias de Transição ............................................................................................................................... 61 
4 Introdução ........................................................................................................................................................................... 62 
4.1 Mary Parker Follett ........................................................................................................................................................ 62 
4.1.1 O Princípio de Grupo ................................................................................................................................................ 62 
4.1.2 A Lei da Situação ........................................................................................................................................................ 63 
4.1.3 Críticas aos Estudos de Mary Follett ...................................................................................................................... 64 
4. 2 Chester Irving Barnard ................................................................................................................................................. 64 
4.2.1 A Natureza do Sistema Social Cooperativo .......................................................................................................... 65 
4.2.2 As Funções do Executivo........................................................................................................................................... 66 
4.3 Síntese das Teorias Transitórias .................................................................................................................................. 67 
4.4 Exercícios ................................................................................................................................................................... 67 
4.5 Cases .................................................................................................................................................................................. 67 
Módulo 5 – A Escola das Relações Humanas ................................................................................................................ 69 
5 Introdução ........................................................................................................................................................................... 70 
5.1 A Psicologia Industrial .................................................................................................................................................. 70 
5.2 Os Estudos de Hawthorne ........................................................................................................................................... 72 
5.2.1 A Experiência de Hawthorne .................................................................................................................................... 72 
5.2.2 Conclusões e contribuições de Hawthorne ............................................................................................................ 77 
Módulo 6 – As Teorias Comportamentalistas ................................................................................................................ 78 
6 Introdução ........................................................................................................................................................................... 79 
6.1 Abraham H. Maslow e a Teoria das Necessidades Humanas ............................................................................... 80 
6.1.1 Considerações sobre a hierarquia das necessidades humanas ............................................................................. 82 
6.2 Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores ..................................................................................................... 82 
6.3 Douglas McGregor e as Teorias X e Y ...................................................................................................................... 85 
6.4 Exercícios ......................................................................................................................................................................... 87 
6.5 Exercício de Auto avaliação: .................................................................................................................................. 89 
Módulo 7 – A Teoria das Contingências ......................................................................................................................... 90 
7 Introdução ........................................................................................................................................................................... 91 
7 .1 Considerações sobre a Gestão de Contingência ...................................................................................................... 91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo I - A Profissão de Administrador 
 
Módulo 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
4 
1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administração)1 
 
 CFA tem como principais finalidades propugnar por uma adequada compreensão dos problemas 
administrativos e sua racional solução, orientar e disciplinar o exercício da profissão de Administrador, dirimir 
dúvidas suscitadas nos Conselhos Regionais, julgar, em última instância, os recursos de penalidades impostas 
pelo CRA, votar e alterar o Código de Ética Profissional dos Administradores, além de zelar pela sua fiel 
execução, e promover estudos e campanhas em prol da racionalização administrativa do País. O Conselho Federal de 
Administração é um órgão normativo, consultivo, orientador e disciplinador do exercício da profissão de Administrador, 
sediado na capital federal, responsável por controlar e fiscalizar as atividades financeiras e administrativas do Sistema 
CFA/CRAs. Este, que tem como missão promover a difusão da Ciência da Administração e a valorização da profissão 
do Administrador visando a defesa da Sociedade, é integrado pelo CFA e pelos 27 Conselhos Regionais de 
Administração – CRAs, sediados em todos os Estados da Federação. 
Cada CRA tem por finalidade dar execução às diretrizes formuladas pelo Conselho Federal, fiscalizar, na área 
da respectiva jurisdição, o exercício da profissão de Administrador; organizar e manter o registro de Administrador; 
julgar as infrações e impor as penalidades referidas na Lei n° 4.769/65, expedir as Carteiras Profissionais dos 
Administradores, além de elaborar o seu Regimento para exame e aprovação pelo CFA. 
O CFA também se reveste de Tribunal Superior de Ética dos Administradores, para julgar processos éticos 
em 2ª instância. Mas em sua estrutura organizacional possui uma ampla estrutura composta do Plenário, Câmaras 
setoriais, Diretoria, Comissões e Assembléia de presidentes de CRAs. 
 
1.2 O que é o CRA (Conselho Regional de Administração)2 
 
 CRA é um órgão consultivo, orientador, disciplinador e fiscalizador do exercícioda profissão de 
Administrador. É uma autarquia Federal dotada de personalidade jurídica de direito público, com autonomia 
técnica, administrativa e financeira. Não recebe nenhuma subvenção do Governo Federal, sendo mantida pela 
anuidade, paga pelos profissionais registrados. 
 
1.3 Registro dos Administradores3 
 
1.3.1 O que é o registro profissional? 
 
 a inscrição do Bacharel em Administração no CRA, o que habilita para o exercício legal da profissão de 
Administrador. Sem o registro o bacharel não pode se denominar Administrador e tão pouco atuar em quaisquer 
dos campos privativos dessa profissão. 
 
1.3.2 Por que se registrar? 
 
omente quem se registra no CRA recebe a Carteira de Identidade Profissional de Administrador, válida como 
documento de identidade em todo o território nacional e comprovante de que está habilitado para o exercício da 
profissão de Administrador em seu estado. Além de ser uma obrigação legal o registro no CRA é um ato de 
consciência profissional, pois, além de estar atuando regularmente, o Administrador está contribuindo para a 
valorização e fortalecimento da sua profissão. 
 
1.3.3 Áreas e Atividades de Atuação 
 
A área de atuação privativa do Administrador está disposta no art. 2º da Lei 4.769/65 e art. 3º de seu 
Regulamento, aprovado pelo Decreto 61.934/67. 
 
 
1 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO: (Brasil). Finalidade. Disponível em: <http://www2.cfa.org.br/liberiunportal-
admin/estruturas/menu-superior/cfa-1/o-cfa>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
2 CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Conheça o CRA. Disponível em: <http://www.crasc.org.br/o-que-e-o-
cra>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
3 CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Registro dos Administradores. Disponível em: 
<http://www.crasc.org.br/registro-administradores>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
O 
O 
É 
S 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
5 
Tabela 1: Principais áreas e atividades da administração. 
Á
re
as
 
Administração 
Financeira 
Administração de 
Material 
Administração 
Mercadológica/ 
Marketing 
Administração de 
Produção 
Administração e Seleção 
de Pessoal/Recursos 
Humanos/Relações 
Industriais 
Orçamento 
Organização e Métodos 
e Programas de Trabalho 
Campos Conexos 
A
ti
vi
d
ad
es
 
Análise Financeira Administração de 
Estoque 
Administração de 
Vendas 
Controle de 
Produção 
Cargos e Salários Controle de 
Custos 
Administração de 
Empresas 
Administração de 
Consórcio 
Assessoria 
Financeira 
Assessoria de 
Compras 
Canais de 
Distribuição 
Pesquisa de 
Produção 
Controle de Pessoal Controle e 
Custo 
Orçamentári
o 
Análise de Formulário Administração de 
Comércio Exterior 
Assistência Técnica 
Financeira 
Assessoria de 
Estoques 
Consultoria 
Promocional 
Planejamento de 
Produto 
Coordenação de Pessoal Elaboração 
de 
Orçamento 
Análise de Métodos Administração 
Hospitalar 
Consultoria Técnica 
Financeira 
Assessoria de 
Materiais 
Coordenação de 
Promoções 
Planejamento e 
Análise de Custo 
Desenvolvimento de 
Pessoal 
Empresarial Análise de Processos Administração de 
Condomínios 
Orientação 
Financeira 
Catalogação de 
Materiais 
Estudo de Mercado Interpretação de 
Performances 
Implantação 
de Sistemas 
Análise de Sistemas Administração de 
Imóveis 
Diagnóstico 
Financeiro 
Codificação de 
Materiais 
Informações 
Comerciais - Extra - 
Contábeis 
 Locação de Mão-de-Obra Projeções Assessoria 
Administrativa 
Administração de 
Processamento de 
Dados/Informática 
Pareceres de 
Viablilidade 
Financeira 
Controle de 
Materiais 
Marketing Pessoal Administrativo Provisões e 
Previsões 
Assessoria Empresarial Administração 
Rural 
Projeções 
Financeiras 
Estudo de Materiais Pesquisa de 
Mercado 
 Pessoa de Operações Assistência 
Administrativa 
Factoring 
Projetos Financeiros Logística Pesquisa de 
Desenvolvimento de 
Produto 
 Recrutamento Auditoria Administrativa Turismo 
Sistemas 
Financeiros 
Orçamento e 
Procura de 
Materiais 
Planejamento de 
Vendas 
 Recursos Humanos Consultoria 
Administrativa 
 
Administração de 
Bens e Valores 
Planejamento de 
Compras 
Promoções Seleção Controle Administrativo 
Administração de 
Capitais 
Sistema de 
Suprimento 
Técnica Comercial Treinamento Gerência Administrativa 
e de Projetos 
 
Controladoria Técnica de Varejo 
(grandes magazines) 
 Implantação de Controle 
e de Projetos 
 
Continuação. 
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6 
Continuação. 
Á
re
as
 
Administração 
Financeira 
Administração de 
Material 
Administração 
Mercadológica/ 
Marketing 
Administração de 
Produção 
Administração e Seleção 
de Pessoal/Recursos 
Humanos/Relações 
Industriais 
Orçamento 
Organização e Métodos 
e Programas de Trabalho 
Campos Conexos 
A
ti
vi
d
ad
es
 
Controle de Custos Implantação de 
Estruturas Empresariais 
 
Levantamento de 
Aplicação de 
Recursos 
 Implantação de Métodos 
e Processos 
 
Arbitragens Implantação de Planos 
Controle de Bens 
Patrimoniais 
 Implantação de Serviços 
Participação em 
outras Sociedades - 
(Holding) 
 Implantação de Sistemas 
Planejamento de 
Recursos 
 Organização 
Administrativa 
 
Plano de Cobrança Organização de 
Empresas 
 
Projetos de Estudo 
e Preparo para 
Financiamento 
 Organização e 
Implantação de Custos 
 
 Pareceres 
Administrativos 
 
 Perícias Administrativas 
 Planejamento 
Empresarial 
 
 Planos de racionalização 
e Reorganização 
 
 Processamento de 
Dados/informática 
 
 Racionalização 
Fonte: Adaptado do Conselho Federal de Administração – CFA (2011).4 
 
4
 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Campos de Atuação. Disponível em: <http://www2.cfa.org.br/fiscalizacao-registro/destaques/conteudo-1/teste-pagina-conteudo-02>. Acesso em: 
22 jan. 2012. 
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7 
1.4 Dia do Administrador5 
 
Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 
4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador. O dia do Administrador foi 
instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68. 
 
1.5 Símbolo da Profissão6 
 
Este é o Símbolo do Sistema CFA/CRAs. Deverá ser usado nas suas várias versões, em toda a 
comunicação visual dos Conselhos Federal e Regionais de Administração. O Símbolo é composto de um 
emblema que representa a profissão de Administrador, cuja concepção e composição é detalhada no "Manual 
de Identidade Visual da Profissão7", inclusive especificações de cores, para aplicação em policromia ou em 
preto e branco. 
 
 
1.5.1 Histórico do Surgimento do Símbolo do Administrador no Brasil 
 
O Conselho Federal de Administração promoveu em 1979 um concurso nacional para a escolha de 
um símbolo que o representasse. Para tanto, foram convidados personalidades relacionadas às artes gráficas, 
como o industrial José E. Mindlin, o especialista em heráldica Adm. Rui Vieira da Cunha, o grafista Adm. 
Zélio Alves Pinto, o arquiteto Alexandre Wollner, além dos Presidentes dos Conselhos Regionais de 
Administração do Rio de Janeiro e de São Paulo, Adm. Antônio José de Pinho e Adm. Roberto Carvalho 
Cardoso, e do Conselheiro Federal Arlindo BragaSenna, para compor um corpo de jurados que deveriam julgar 
e escolher o Símbolo da Profissão do Administrador. 
O concurso recebeu trezentas e nove sugestões, vindas de quase todos os Estados brasileiros. Estes 
trabalhos foram analisados por sete membros do júri e teve como primeiro resultado a seleção de 40 
(quarenta) trabalhos para serem escolhidos na segunda fase de julgamento. No dia9 de abril de 1980, em 
Brasília/DF, foram selecionados 10 (dez) trabalhos para uma segunda fase de julgamento. A escolha final, 
dificílima, devido às linguagens gráficas distintas e oriundas das diversas regiões do país, finalmente legitimou 
o símbolo já bastante conhecido, que representa em todo o território nacional a profissão do Administrador. 
O trabalho escolhido foi apresentado por um grupo de Curitiba, denominado "Oficina de Criação". 
O símbolo escolhido para identificar a profissão do Administrador tem a seguinte explicação pelos 
seus autores: 
 
"A forma aparece como intermediário entre o espírito e a matéria". 
Para Goethe o que está dentro (ideia), está também fora (forma). 
 
1.5.2 Justificativa 
 
O quadrado é o ponto para atingir o símbolo, uma condensação expressiva e precisa correspondente 
ao (intensivo/qualitativo), por contraposição ao (extensivo/quantitativo). 
 
 
 
 
5
 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Dia do Administrador. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/pagina-teste-02>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
6 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Símbolo. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/o-simbolo>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
7 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Manual da Identidade Visual da Profissão. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/downloads/Identidade%20Visual.pdf>. Acesso em: 22 jan. 2012. 
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8 
1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida 
 
Uma forma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. 
 
Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recíproco de tensão. 
 
 
Uma justificativa para a profissão, que possui também certos limites em seus objetivos: 
 
 Organizar; 
 Dispor para funcionar reunir; 
 Arbitrar; 
 Relatar; 
 Planejar; 
 Dirigir; 
 Encaminhar os diferentes aspectos de uma questão / para um objetivo comum. 
 
O quadrado é regularidade, possui sentido estático quando apoiado em seu lado, é sentido dinâmico 
quando apoiado em seu vértice, (a proposição escolhida). 
 
 
 
 
 
1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administração8 
 
O Quadro 1 traz uma amostra do que seria o perfil ideal para o administrador. 
 
8 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto 
retirado na íntegra das págs.05-06]. 
As flechas laterais indicam os objetivos da 
profissão, as metas a serem atingidas. 
As flechas centrais indicam para um ponto 
comum. 
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9 
Quadro 1 
PERFIL DO GRADUANDO DOS CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO 
1 Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional; 
2 
Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural no qual 
está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente; 
3 
Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da 
prática profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais e regionais; 
4 Competência para empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações; 
5 Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares; 
6 
Capacidade de compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da 
autoconfiança. 
Fonte: Ministério da Educação e Desporto, Comissão do Curso de Administração para o Exame Nacional de Cursos. 
 
O Quadro II apresenta as habilidades necessárias que os graduandos dos Cursos de Administração 
precisam desenvolver para atender o perfil descrito no Quadro I. 
 
Quadro 2 
AS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA ESSE PERFIL 
1 
Comunicação e Expressão: estabelecer comunicação interpessoal, expressar-se corretamente nos documentos técnicos 
específicos e interpretar a realidade das organizações; 
2 
Raciocínio lógico, crítico e analítico: utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e formulações 
matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos. Ser capaz também de interagir criativamente 
diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais; 
3 
Visão sistêmica e estratégica: compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como 
suas relações com o ambiente esterno; 
4 Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um espírito empreendedor; 
5 Negociação: resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais; 
6 Tomada de decisão: ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identificar e dimensionar riscos; 
7 Liderança: selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interesses interpessoais e institucionais; 
8 Trabalho em Equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de objetivos comuns. 
Fonte: Lacombe e Heiborn (2003, p.05-06). 
Essas habilidades não diferem, na maioria dos casos, das que os empresários desejam para os 
administradores das suas empresas. A seleção de novos administradores considera como qualidades 
importantes o domínio do inglês e da informática. 
 
1.7 Salários e Honorários do Administrador9 
 
O CFA não tem competência legal para estabelecer o piso salarial do Administrador. No entanto, 
segundo dados da pesquisa realizada pelo CFA sobre o Perfil Nacional do Administrador, a renda individual 
com maior incidência de respostas foi observada na faixa entre 5,1 e 10,0 salários-mínimos. Considerando-se 
os pontos médios das faixas e o número de respondentes em cada uma, a renda média aproximada do 
Administrador apurada foi de 11,51 salários-mínimos, sinalizando uma renda média individual aproximada de 
R$ 4.028,00 (quatro mil e vinte e oito reais-maio/2006). 
O honorário é livre para cada profissional, dependendo de sua experiência, atividade e dos serviços 
prestados, devendo no entanto, ser atendida a planilha como parâmetro para evitar-se o aviltamento entre os 
próprios profissionais Esta planilha procurou atender aos campos privativos dos Administradores, 
determinados pela lei 4769 de 09.09.1965. Foram adotados três valores específicos: mínimo, médio e 
máximo, para serem aplicados em conformidade com o faturamento bruto anual das pessoas jurídicas. 
VALOR MÍNIMO, a ser aplicado para prestação de serviços a pessoas jurídicas com faturamento bruto 
anual até R$ 240.000,00. 
VALOR MÉDIO, a ser aplicado para prestação de serviços a pessoas jurídicas com faturamento bruto anual 
de R$ 240.000,00 a R$ 2.400.000,00. 
 
9 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Salários e Honorários. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/salario-e-honorarios>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
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10 
VALOR MÁXIMO, a ser aplicado para prestação de serviços a pessoas jurídicas com faturamento bruto 
anual acima de R$ 2.400.001,00. 
De conformidade com o Artigo 1º da Resolução Normativa CFA Nº 254 de 19.04.2001 é 
obrigatório a assinatura e a citação do número do registro no Conselho Regional de Administração em todos 
os documentos elaborados pelo Administrador em decorrência de sua atividade profissional. 
A unidade de trabalho é a Hora Técnica (HT), de sessenta minutos à disposição do cliente. 
Sugestão de Piso Salarial: Tendo em vista a existência de salário mínimo profissional para a categoria 
profissionalsugerimos: valor de ingresso 6 S.M. (salários mínimos) para profissional recém formado, e, de 8 
S.M. (salários mínimos) para profissional com mais de 03 anos de experiência. 
 
PLANILHA ORIENTATIVA PARA COBRANÇA DE HONORÁRIOS SOBRE SERVIÇOS TÉCNICOS PRESTADOS 
POR ADMINISTRADOR 
Início de Vigência: 01.06.2011 
Aprovada em AGO de 20.05.2011 em Salvador/BA 
Tabela 2 
Grupo Mínimo Médio Máximo 
01 - Administração Financeira 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
02 - Administração de Materiais 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
03 - Administração Mercadológica 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
04 - Administração da Produção 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
05 – Rel. Ind. e Adm. de RH/ Sel. Pessoal Relações Industriais 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
06 – Orçamento 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
07 - Organização e Métodos - Programação de Trabalho 48,61 HT 140,75 HT 225,00 HT 
A) Elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que 
se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. 
225,00 HT 225,00 HT 225,00 HT 
B) Pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, 
coordenação e controle dos trabalhos nos campos de adm. geral, com adm. e seleção 
de pessoal, organização, análise, métodos de programação de trabalho, orçamento, 
administração da produção, rel. industriais, bem como outros campos em que estes 
se descobrem ou com os quais sejam conexos. 
225,00 HT 225,00 HT 225,00 HT 
C) As empresas que atuam nas áreas de Adm. de Bens e Valores; Adm. de móveis e 
Condomínios, Adm. de Cooperativas; Adm. De Produção; Adm. de Ticket 
Refeição; Adm. de Transporte; Adm. Hospitalar; Adm. Hoteleira; Adm. 
Mercadológica; Adm. Rural; Assess. e Consultoria Financeira Orçamentária; Adm. 
de Consórcio, Adm. Com. Exterior; Adm. de Process. De Dados e Adm. de 
Factoring, em cumprimento a Lei 4.769 de 09/09/65 deverão ter um 
Administrador como responsável técnico e seus honorários serão calculados com 
base na sua disponibilidade à empresa. 
50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
 
Tabela 3: Classificação das Atividades por Grupo 
GRUPO 01 – ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
01 - Análise Financeira 
02 - Assessoria Financeira 
03 - Assistência Técnica Financeira 
04 - Consultoria Técnica Financeira 
05 - Diagnóstico Financeiro 
06 - Orientação Financeira 
07 - Pareceres Viabilidade Financeira 
08 - Projeções Financeiras 
09 - Projetos Financeiros 
10 - Sistema Financeiro 
11 - Adm. de Bens e Valores 
12 - Adm. de Capitais 
13 - Controladoria 
14 - Controle de Custos 
15 - Levant. de Aplicações de Recursos 
16 - Arbitragens 
17 - Controle de Bens Patrimoniais 
18 - Participação em outras Sociedades (Holding) 
19 - Planejamento de Recursos 
20 - Plano de Cobrança 
21 - Projetos de estudo e preparo p/ financiamento 
GRUPO 02 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
01 - Administração de Estoque 
02 - Assessoria de Compras 
03 - Assessoria de Estoques 
04 - Assessoria de Materiais 
05 - Catalogação de Materiais 
06 - Codificação de Materiais 
07 - Controle de Materiais 
08 - Estudo de Materiais 
09 - Logística 
10 - Orçamento e Procura de Materiais 
11 - Planejamento de Compras 
12 - Sistema de Suprimento 
Continuação. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
11 
Continuação. 
GRUPO 03 – ADMINISTRAÇÃO MERCADOLOGICA 
01 - Administração de Vendas 
02 - Canais de Distribuição 
03 - Consultoria Promocional 
04 - Coord. de Promoções 
05 - Estudos de Mercado 
07 – Marketing 
08 - Pesquisa de Mercado 
09 - Pesquisa de Desenvolvimento de Produtos 
10 - Planejamento de Vendas 
11 - Promoções 
12 - Técnica Comercial 
13 – Técnicas de Varejo (grandes magazines) 
GRUPO 04 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
01 - Controle de Produção 
02 - Pesquisa de Produção 
03 - Planejamento de Produção 
04 - Planejamento e Análise de Custo 
GRUPO 05 – RELAÇÕES INDUSTRIAIS E ADMINISTRAÇÃO E SELEÇÃO PESSOAL 
01 - Cargos e Salários 
02 - Controle de Pessoal 
03 - Coordenação de Pessoal 
04 - Desenvolvimento de Pessoal 
05 - Interpretação de Performances 
06 - Locação de Mão- de- Obra 
07 - Pessoal Administrativo 
08 - Pessoal de Operação 
09 - Recrutamento 
10 - Recursos humanos 
11 - Seleção 
12 – Treinamento 
GRUPO 06 – ORÇAMENTO 
01 - Controle de Custos 
02 - Controle de Custo Orçamentário 
03 - Elaboração de Orçamento 
04 - Empresarial 
05 - Implantação de Sistema 
06 - Projeções 
07 - Provisões e Previsões 
GRUPO 07 – ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS E PROGRAMAS DE TRABALHO 
01 - Administração de Empresas 
02 - Análises de Formulários 
03 - Análise de Métodos 
04 - Análise de Processos 
05 - Análise de Sistema 
06 - Assessoria Administrativa 
07 - Assessoria Empresarial 
08 - Assistência Administrativa 
09 - Auditoria Administrativa 
10 - Consultoria Administrativa 
11 - Controle Administrativo 
12 - Ger. Adm. e de Projetos 
13 - Implantação de Controle e Projetos 
14 - Implantação de Estruturas Empresariais 
15 - Implantação de Métodos e Processos 
16 - Implantação de Planos 
17 - Implantação de Serviços 
18 - Implantação de Sistemas 
19 - Organização Administrativa 
20 - Organização de Empresas 
21 - Organização e Implantação de Custos 
22 - Pareceres Administrativos 
23 - Perícias Administrativas 
24 - Planejamento Empresarial 
25 - Planos Racion. e Reorganização 
26 - Processamento de Dados 
27 - Projetos Administrativos 
28 – Racionalização 
 
Tabela 4: Tabela Orientativa de Honorários para elaboração de Laudo Pericial. 
Atividades Mínimo R$ 
Hora técnica operacional ou judicial 140,00 
Hora técnica estratégica ou consultas 240,00 
Operações financeiras simples sem diligência 1.155,00 
Operações financeiras - contratos SFH ou Hipotecário 1.750,00 
Operações financeiras - contrato de leasing 1.750,00 
Operações financeiras complexas (mais de um contrato) 2.500,00 
Operações financeiras complexas - renovação confissão de dívidas 2.500,00 
Operações financeiras complexas - ACC, Vendor 2.500,00 
Operações financeiras complexas - desconto de títulos 1.750,00 
Operações financeiras complexas - factoring 2.500,00 
Operações financeiras simples: c/c cheque especial 1.500,00 
Dissolução de sociedade - Apuração de Haveres de sociedades pequenas 5.060,00 
Dissolução de sociedade - Apuração de Haveres de sociedades médias (Ltdas, S/A‟s) 6.500,00 
Dissolução de sociedade - Apuração de Haveres de sociedades grandes (Ltdas, S/A‟s) 9.000,00 
Indenização de lucros cessantes 2.500,00 
Execuções fiscais - Estadual 2.500,00 
Execuções fiscais - Federal 3.750,00 
Recuperação judicial, extrajudicial, falência do empresário e sociedade empresária 3.750,00 
Perícia Trabalhista - Cálculos 1.500,00 
Continuação. 
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12 
Continuação. 
Atividades Mínimo R$ 
Laudos e Pareceres 1.500,00 
Laudo: Cisão, Fusão, Transformação ou Incorporação - Hora técnica - Atividades Ope. 140,00 
Laudo: Cisão, Fusão, Transformação ou Incorporação - Consultas, Orientações e Plan. 435,00 
Laudo: Cisão, Fusão, Transformação ou Incorporação - Laudo Completo ((Ltdas, S/A‟s) 4.250,00 
Outras remunerações ou laudos/pareceres: Crimes contra ordem pública / rel. consumo 4.250,00 
Fundo de Comércio, Apuração (Ltdas, S/A‟s) 4.250,00 
Demais procedimentos, quesitos, consultas, etc. - Hora técnica 140,00 
Honorários: administrador, síndico, comissário, liquidante ou interventor (mensal) 4.360,00 
 
Exercício: Você sabe ouvir? 
 
L.A Costacurta Junqueira 
Afirma-se, nos meios intelectuais que: sem ouvir o outro, não há 
empatia. Sem empatia, não há inteligência emocional. Sem 
inteligência emocional desenvolvida as relações não prosperam, 
ouvinte e falante não crescem! 
Verifique o quanto você é um ouvinte: 
 
Ser bom ouvinte é fundamental em qualquer relação pessoal ou profissional. Leia as questões a seguir, avalie-se em relação a cada 
uma das características a seguir, usando a escala ao lado de cada pergunta formulada. 
 
Responda as questões em termos da realidade atual; não procure acertar ou buscar alternativasideais, mas não reais. O teste vai 
identificar você neste momento. Ao conferir seus resultados você terá pistas em como melhorar sua competência de “saber ouvir”. 
 
1. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
2. Você escuta nas “entrelinhas”, procurando o sentido oculto das palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de 
significado não claro? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
3. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter informações importantes? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
4. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversação? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
5. Ao recordar um acontecimento qualquer, você se preocupa em localizar e registrar fatos mais importantes e as palavras-chave? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
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13 
 
6. Você repete para o seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que ela chegue ao fim, visando confirmar o que 
foi entendido? 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
7. Quando em uma conversa com outra pessoa, você começa a imaginar a resposta a qualquer colocação apenas quando o outro já 
expressou suas ideias? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
8. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu interlocutor difere do seu? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
9. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está ouvindo? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
10. Você sente e transmite interesse verdadeiro pelo que o outro está dizendo? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
Interpretação: 
 
Pesos 
Sempre Quase sempre Raramente Nunca 
4 3 2 1 
Número de vezes em 
cada alternativa 
 
Multiplique o número 
de vezes em cada 
alternativa versus o 
peso de cada um 
 
Pontuação obtida 
 
Qual o seu desempenho como ouvinte? 
 32 ou mais pontos: você é um bom ouvinte, alguém que desperta confiança e que sabe captar as idéias dos seus 
interlocutores; 
 27 a 31 pontos: você é um ouvinte médio; 
 22 a 26 pontos: mostram a necessidade de uma ideia consciente da arte de bem ouvir, a fim de superar algumas 
deficiências; 
 Abaixo de 21 pontos: provavelmente, boa parte das mensagens que você escuta são deturpadas e retransmitidas com 
“interferências”; 
 
 
 
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14 
Você poderá melhorar muito sua capacidade de ouvir e de seus companheiros, se puser em prática as seguintes técnicas: 
 Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem interrompê-los; 
 Aprenda a ouvir nas “entrelinhas” (gestos, silêncios, tom da voz, ênfase em algumas palavras) pois sem sempre o outro diz 
tudo só com palavras; 
 Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de retenção do que ouve. Se for uma negociação, não faça muitas anotações 
durante a negociação. Trabalhe mais com a memória, escrevendo apenas o que for mais significativo; 
 Não “tire do ar” seu interlocutor, se você achar que aquilo que ele está dizendo não lhe interessa; 
 Não se exalte ou se irrite caso as ideias do outro forem contrárias as suas convicções; 
 Aprenda a não prestar atenção às interferências do ambiente (barulhos, conversas paralelas, pessoas passando etc.); 
 De acordo com suas respostas ao teste, anote os pontos que você acredita que precisam ser melhorados para tornar-se um 
bom ouvinte; 
 Por fim, elimine o nunca e o raramente de suas respostas, por meio de um trabalho consciente (por exemplo, porque eu 
NUNCA ou RARAMENTE me interesso pelo que o outro está dizendo? Por que NUNCA ou RARAMENTE 
consigo me concentrar na conversa?....) Você poderá alcançar significativas melhoras nas suas relações com seus amigos, 
subordinados, cliente, parceiros e superiores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 2 - A Administração Contemporânea 
 
Módulo 
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16 
2 Definição da Administração 
 
ma das atividades humanas mais importantes é administrar. Desde que as pessoas 
começaram a formar grupos para obter metas que não podiam cumprir como indivíduos, a 
administração foi essencial para assegurar a coordenação dos esforços individuais. À medida 
que a sociedade chegou a depender cada vez mais do esforço em grupo e que muitos grupos organizados se 
tornaram grandes, a tarefa dos gerentes foi crescendo em importância10. 
 
 
 
 
 
2.1 Por que estudar Administração? 
 
A primeira razão da se estudar administração é o interesse em melhorar o modo como as 
organizações são administradas, porque todos interagem com todos, cada dia, dentro das organizações. Por 
acaso, alguém não se sentiria aborrecido ao despender três horas na alfândega só para ter sua bagagem liberada? 
Alguém não ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de departamentos 
parecesse interessado em ajudar na compra/venda? E quando alguém ouve que o 
governo desperdiça milhões de dólares em ações sem resultados, o que percebe? Esses 
são alguns exemplos de problemas causados por “administração pobre”. Organizações 
bem administradas desenvolvem consistência, crescimento e prosperidade; já as mal 
administradas declinam e, muitas vezes, morrem. Algumas organizações conseguem se 
recuperar do declínio, com certeza, utilizando-se de recursos administrativos altamente 
eficazes.11 
 
 
 
 
São as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizações 
complexas representam um dos elementos mais importantes da sociedade atual. Em geral 
as pessoas nascem em hospitais, são educadas em escolas e trabalham em uma 
organização. Tiram grande parte de sua satisfação material, social e cultural de 
organizações. O caminho para a compreensão do homem moderno e da sociedade em que 
vive conduz, portanto, ao estudo das organizações complexas.12 
As organizações obtêm, em média, desempenho tão superior aos indivíduos, 
que, na maioria dos casos, fica difícil a uma pessoa competir sozinha com aquilo que está 
sendo executado por uma organização.13 
Organização é um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos 
comuns. Incluem-se nesta definição as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associações culturais, 
partidos políticos, sindicatos, clubes, condomínios, cooperativas, famílias, organizações não-governamentais, 
associações de classes profissionais, corporações militares, associações de moradores de bairro, entre outros. 
Quase tudo, portanto, é feito por meio de organizações. Por que isso acontece? Por que existem organizações e 
qual a sua origem? Quando o homem começou a constituir organizações? Desde tempos pré-históricos existem 
organizações e podemos dizer que existem organizações em outras espécies animais.14 
 
 
 
10 KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark V.. Administração: Uma Perspectiva Global e Empresarial. 13. ed. São Paulo: 
Mcgraw Hill, 2009. [Texto retirado na íntegra – p.04]. 
11 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra – p.04]. 
12 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003 [Texto 
retirado na íntegra das pág.13]. 
13 Lacombe e Heiborn (2003, p.13). 
14 Lacombe e Heiborn (2003, p.13). 
U 
Uma das 
atividades 
humanas mais 
importantes é 
administrar. 
ADMINISTRAÇÃO é o processo de definir e manter um ambiente no qual 
indivíduos que trabalham juntos em grupos cumpram metas específicas de maneira 
eficiente e eficaz. 
É bom notar que está cada vez mais difícil se recuperar de situaçõescaóticas, o que vale dizer que, cada vez mais, o 
declínio significa a morte da organização. (SILVA, 2008, p.04) 
Organização 
Grupo de pessoas 
que se constitui 
de forma 
organizada para 
atingir objetivos 
comuns. 
Por que estudar 
administração? 
Interesse em 
melhorar o modo 
como as 
organizações são 
administradas. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
17 
2.2 A Administração de Hoje 
 
A complexidade do mundo atual envolve todos os elementos de maneira interligada ou inseridas em 
um contexto em que eles não são tratados individualmente. Assim, também funciona a administração de 
organizações. Com o passar do tempo estudos administrativos eram feitos em busca de formas para melhorar o 
desempenho da organização, aumentar a produtividade e os lucros. Com isso, várias formas de fabricar 
produtos e aprimorar as ações e relacionamentos da empresa foram desenvolvidas. Tudo isso devido às 
mudanças ocorridas na sociedade e diversos fatores resultantes dessa mudança.15 
Os reflexos da Globalização vêm se consolidando com diversas 
empresas que estão se expandindo para fora dos limites de seu país de 
origem. Os negócios internacionalizados levam as empresas a enfrentar 
uma competição mais acirrada independente do tipo seu tipo de 
organização. Diante disso, quais as mudanças que ocorreram na atuação 
das organizações com a globalização? Pode-se dizer que a globalização 
propiciou um aumento na área de atuação das organizações, além disso, 
aumentou consideravelmente a concorrência e a possibilidade de obter 
lucro devido ao câmbio de diferentes países.16 
Ademais, as Mudanças Tecnológicas ocorreram recentemente e 
ainda estão ocorrendo, como podemos ver nos avanços tanto da 
informática, quanto da indústria farmacêutica, no setor agropecuário e em outras diversas áreas. Desde os anos 
90 até hoje, o número de mulheres que fazem parte da força de 
trabalho aumentou rapidamente, incluindo mulheres casadas e com 
filhos pequenos. Além da abrupta entrada feminina no mercado, a 
diversidade também se deve ao número de pessoas que trabalham com 
outras nacionalidades e culturas devido à globalização. 17 
Outro ponto digno de nota é que em função da Globalização 
e das Mudanças Tecnológicas houve mudanças significativas nas 
expectativas da sociedade. Primeiro, tinha-se que as empresas 
melhoravam a sociedade gerando empregos e produzindo produtos e 
serviços. Depois houve a necessidade de se criar creches para os filhos 
de seus funcionários, financiamentos para adquirirem a casa própria, 
etc. Atualmente, essa responsabilidade teve bastante repercussão em 
relação ao meio-ambiente, à ética e à responsabilidade social das empresas na sociedade e no ambiente em que 
atua.18 
O Ambiente Organizacional é onde se encontram as pressões e forças externas ou internas às 
organizações e que influenciam a administração. 
 
2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas 
 
Organização, como produto resultante do processo de 
organizar, é denominada dentro do enfoque da Teoria Geral dos 
Sistemas, de sistema organizacional.19 
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu de uma percepção dos 
cientistas de que certos princípios e conclusões eram válidos e 
aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído dessa filosofia, o 
biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy lançou em 1937 as bases da 
 
15 COELHO, Márcio. A Essência da Administração: Conceitos Introdutórios. São Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na íntegra] 
16 Coelho (2008, p.04). 
17 Coelho (2008, p.06). 
18 Coelho (2008, p.08). 
19
 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto 
retirado na íntegra da pág.20]. 
Como ficou o ambiente empresarial 
em relação à diversidade cultural 
que veio ocorrer nas últimas 
décadas? 
 O ambiente empresarial passou 
a ter mais mulheres e pessoas de 
diferentes culturas; 
 Países, com diferentes costumes 
e línguas resultando na 
necessidade de as pessoas se 
adaptarem a esses novos fatores. 
Diferente do passado, quais as novas 
expectativas da sociedade em relação 
aos produtos, serviços e as empresas 
que os oferecem? 
 Exigência quanto à qualidade do 
produto ou serviço em relação ao 
preço pago por eles; 
 Surgiram novos conceitos, 
responsabilidade social e ética, que 
passaram a ser um novo item a ser 
procurado nos produtos, serviços 
e nas empresas. 
Sistema Organizacional 
É um sistema que contém elementos 
humanos e materiais empenhados, 
coordenadamente, em atividades 
orientadas para resultados, ligados por 
sistemas de informação e influenciados 
por um ambiente externo, com o qual o 
sistema organizacional interage 
permanentemente. 
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Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
18 
Teoria Geral dos Sistemas.20 
A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a 
uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de 
novas áreas científicas, como a informática, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da 
Teoria dos Sistemas à Administração. 
Resumo Histórico do Principal Idealizador da Teoria Geral de Sistemas 
O principal idealizador e fundador da Teoria de Sistemas foi Karl Ludwig von 
Bertalanffy (1901-1972), biólogo austríaco que realizou seus estudos preliminares com base no 
metabolismo, nos estados estáveis e, principalmente, nos sistemas abertos, os quais interagem 
fortemente com os seus ambientes, onde estão localizados os fatores e variáveis não 
controláveis. 
Bertalanffy realizou os seus estudos na Alemanha e depois foi desenvolver todos os seus 
trabalhos científicos nos Estados Unidos da América, até seu falecimento em 1972, na cidade 
de Buffalo, Estado de New York. Ele verificou, neste contexto, que existem duas premissas para 
o adequado tratamento dos sistemas abertos, representadas pela interdependência entre as partes 
ou subsistemas – para que o todo seja único e unitário -, e pela análise completa das realidades 
complexas do assunto que está sendo analisado. 
Os trabalhos de Bertalanffy focavam o campo da biologia, mas, em 1967, Eric J. Miller 
e Albert Kenneth Rice exploraram, ajustaram e complementaram estes trabalhos no enfoque das 
organizações. 
Esta situação facilitou, e muito, o estudo da administração das organizações, pois mostrou que cada organização é 
constituída por várias partes com funções específicas, para que a organização, como um todo, possa sobreviver e crescer ao longo do 
tempo, bem como esta organização é interativa com as variáveis que estão em seu ambiente. 
Pode-se considerar que a Teoria de Sistemas é uma das mais simples e, ao mesmo tempo, foi a que causou mais impacto, em 
curto período de tempo, nas organizações em geral. Na realidade, a aplicação da Teoria de Sistemas é a mais ampla possível, 
servindo para todas as ciências, tais como economia, sociologia, cibernética, comunicações, psicologia, medicina, engenharia. 
Verifica-se que Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do universo e, neste contexto, evidenciou uma abordagem 
orgânica da biologia, bem como tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo é um todo maior que a soma das suas partes. 
Ele criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia etc. Ao 
contrário, sugeria que se deve estudar os sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois cada um 
dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em 
seus componentes isolados.21 
As empresas atuais são muito maiores e mais complexas. O mais usual é produzir, consertar e 
financiar aquilo que vendem. Também operam em ambientes complexos, em mudança acelerada, competitivos 
eglobais que podem transformar rapidamente vantagens competitivas em desvantagens competitivas. Como os 
gestores podem dar um sentido a essa complexidade dentro e fora de suas organizações? Uma maneira de lidar 
com a complexidade organizacional e ambiental consiste em adotar uma visão sistêmica das Organizações. 22 
Um SISTEMA é um conjunto de elementos ou partes 
inter-relacionados formando um todo. Em vez de considerar uma 
parte de uma organização como distinta das demais partes, uma 
abordagem sistêmica incentiva os gestores a ampliar seu raciocínio 
buscando conexões entre diferentes partes da organização. De 
fato, uma das ideias mais importantes do método sistêmico da 
administração é que os subsistemas organizacionais são 
compostos por partes ou SUBSISTEMAS, sistemas menores no 
interior de sistemas maiores. Os subsistemas e suas conexões são importantes para a teoria de sistemas, em 
virtude da possibilidade de os gestores criarem sinergia. SINERGIA ocorre quando dois ou mais sistemas 
operando em conjunto podem produzir mais do que produziriam operando isoladamente.23 
A Figura 1.1 ilustra como os elementos do sistema de administração operam juntos24. Estes fatores 
compõem os três elementos básicos do sistema em qualquer tipo de organização, visto que ele se insere no 
 
20 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra da pág.58]. 
21 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra das págs. 222-223]. 
22 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na íntegra da pág. 38]. 
23 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na íntegra das págs. 38-39]. 
24 Williams (2011, p.39). 
Su
bs
is
te
m
as
 
Sistema 
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19 
ambiente onde as mudanças são características intrínsecas. As ENTRADAS (inputs) do sistema 
organizacional são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente. Compreendem as informações, o 
capital, a mão-de-obra, os equipamentos, a matéria-prima, etc. O PROCESSAMENTO se refere às 
competências das pessoas, aos procedimentos e à tecnologia adotada pela organização, tanto em termos 
administrativos quanto operacionais, para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. As 
SAÍDAS (outputs) são os resultados do processamento e compreendem os produtos, serviços e informações 
que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. 25 
Figura 1. 1: Visão Sistêmica das Organizações. 
 
Fonte: Adaptado de Ferreira, Reis e Fonseca (2002) e Williams (2011). 
O que se evidencia na Figura 1.1 é o atendimento aos objetivos que a organização moderna pretende 
atingir e o efeito “FEEDBACK” que o sistema oferece para a avaliação do 
desempenho da organização. Embora seja natural se considerar o lucro 
como o objetivo principal da empresa, entendemos que a satisfação dos 
clientes e usuários é o que efetivamente conduz à obtenção do lucro, 
porque traz vantagens competitivas mais permanentes como por exemplo, as compras repetitivas, a valorização 
da marca, a avaliação da qualidade e participação no mercado. O processo de feedback, isto é o retorno das 
informações para alimentar o sistema, irá aparecer na forma de uma avaliação 
qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade organizacional e do grau 
de atendimento às necessidades que se pretende satisfazer. A obtenção dessas 
informações pode ser provocada (através de pesquisa de campo) ou aparecer naturalmente, desde que a 
organização esteja acompanhando e monitorando os seus registros internos e os dados oriundos do seu 
próprio ambiente.26 
Enquanto os Sistemas Abertos podem funcionar sem interagir com seus ambientes, praticamente 
todas as organizações devem ser consideradas Sistemas Abertos que interagem com seus ambientes e dependem 
deles para sobreviver. Portanto, em vez de encarar aquilo que acontece no interior da organização como 
distinto do que ocorre fora dela, a abordagem sistêmica incentiva os gestores a 
buscar conexões entre diferentes partes da organização e as diferentes partes de 
seu ambiente.27 
No que se refere aos ambientes que as organizações estão inseridas, 
há de se considerar três tipos de ambientes: macroambiente, microambiente e 
ambiente interno da organização. 
O MACROAMBIENTE possui forças externas e indiretas que 
influenciam a organização e não podem ser controladas. As empresas 
 
25
 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra das págs.63-64]. 
26 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e tendências da 
moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra das págs.64]. 
27 Williams (2011, p.39). 
Feedback Estimulador 
Destaca e reforça pontos positivos e 
apresenta sugestões de melhoria. 
Feedback Corretivo 
Levanta críticas e faz objeções. 
O que é macroambiente? 
O macroambiente diz respeito 
ao ambiente geral da 
organização, no qual contém 
forças externas e indiretas 
sobre as quais a organização 
não tem controle. 
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20 
trabalham com o monitoramento de tendências para não correrem riscos tão grandes nos planos e ações28. 
Nesse ambiente torna-se fundamental utilizar a metodologia SLEPT que apresentam as variáveis 
incontroláveis do ambiente: 
SOCIAL - tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais e mitos, entre outros;29 
LEGAL - leis e política do local onde atuam como as de proteção ao funcionário, impostos adicionais, tributos, etc.;30 
ECONÔMICO - organização do sistema econômico; política econômica; produto nacional bruto e per capita; perfis de 
distribuição de riqueza; taxas inflacionárias e níveis de emprego, entre outros;31 
POLÍTICO - padrões de organização e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interação e 
regulação (inclusive a opinião pública);32 
TECNOLÓGICO - desenvolvimentos que podem ser incluídos nas técnicas de produção ou na realização do trabalho da 
empresa.33 
O MICROAMBIENTE corresponde a sistemas próximos à empresa e que interagem com ela de 
maneira forte e permanente. Abrangem os fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos 
governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia permanentemente a empresa e esta também 
procura influenciá-lo, tendo, quase sempre, alguma capacidade para isso.34 
CONSUMIDORES - usuários dos produtos e serviços da organização; 
FORNECEDORES - supridores de recursos: capital, mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e informações, entre 
outros; 
CONCORRENTES - produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou sucedâneos, visando aos mesmos consumidores 
ou usuários; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores; 
REGULAMENTADORES - entidades que impõem controles, limites e restrições à ação da organização: governo, meio de 
comunicação de massa, sindicatos, associações empresariais e de classe e organizações não 
governamentais, por exemplo. 
*35 
Portanto, o AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO também exerce influência sobre as 
ações e a produção da empresa e cada uma possui em seu ambiente, elementos diferentes daqueles de outras 
organizações.36 
PROPRIETÁRIOS - pessoas comdireitos legais de propriedade do negócio; 
EMPREGADOS - pessoas através das quais a organização realiza suas tarefas; 
ADMINISTRADORES - aqueles que têm responsabilidade direta em conseguir atingir os objetivos departamentais e 
organizacionais; 
AMBIENTE FÍSICO - instalações da organização. 
*37 
Vale frisar que uma visão sistêmica das organizações oferece diversas vantagens. Primeiro: força os 
gestores a encarar sua organização como parte integrante e sujeita às forças de ordem competitiva, econômica, 
social, tecnológica e legal/regulatória em seus ambientes. Segundo: também força os gestores a ter consciência 
de como o ambiente afeta partes específicas da organização. Terceiro: em razão da complexidade e dificuldade 
para tentar obter as sinergias entre partes diferentes da organização, a visão sistêmica incentiva os gestores a se 
concentrarem em melhor comunicação e cooperação no interior da organização. Por último, a sobrevivência 
também depende de assegurar que a organização continue a satisfazer grupos de interesse importantes que 
atuam no ambiente, como acionistas, Governos e comunidades locais. 
 
 
 
 
28 COELHO, Márcio. A Essência da Administração: Conceitos Introdutórios. São Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na íntegra da pág.12]. 
29 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003 [Texto retirado na íntegra 
da pág.21]. 
30 Coelho (2008, p.12). 
31 Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21). 
32 Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21). 
33 Coelho (2008, p.12). 
34 Lacombe e Heiborn (2003, p.21). 
35 Lacombe e Heiborn (2003, p.21). 
36 Coelho (2008, p.12). 
37
 COELHO, Márcio. A Essência da Administração: Conceitos Introdutórios. São Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na íntegra da pág.16]. 
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21 
2.4 Habilidades e Papéis Administrativos – Uma Visão Sistêmica 38 
 
O desempenho administrativo é fortemente dependente de habilidades que os administradores 
devem ter e dos papéis que assumem em função das contingências. As habilidades são necessárias para um bom 
desempenho em qualquer tipo de atividade, em qualquer situação. 
 
 
 
 
Há basicamente três tipos de habilidades necessárias, segundo Robert L. Katz (1974), para que o 
administrador possa atuar de maneira eficaz no processo de suas atividades. São elas: 
 
a) Habilidades técnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos 
especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e nos 
equipamentos para a realização de tarefas específicas; 
b) Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao 
tratamento com pessoas; consistem na 
capacidade e no 
discernimento para 
trabalhar com pessoas, 
compreendendo suas 
atitudes e motivações, 
exercendo a liderança; 
c) Habilidades conceituais: as 
relacionadas a capacidade 
de ver a empresa de 
maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de 
modo global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organização. 
Os administradores, além dessas habilidades, devem desenvolver o conhecimento aplicado dentro 
de cada uma delas, para que se tornem eficazes. 
Resumindo: um administrador deve ser alguém que a) dirija as atividades de outras pessoas e b) 
assuma a responsabilidade de alcançar determinados objetivos, por meio da soma de esforços. 
Nos diversos níveis hierárquicos de uma organização, as habilidades estão distribuídas conforme a 
Figura 1.2. Nela, observa-se que no nível da alta administração é necessária pouca quantidade de habilidade 
técnica e grande quantidade de habilidade conceitual. A alta administração (diretoria) deve se ocupar em 
resolver tarefas complexas e abstratas, tais como soluções de problemas, tomadas de decisão, criatividade, 
dentre outras que envolvem estudos analíticos e quantitativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra das págs.08-09]. 
Habilidades são as destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que resulte no 
desempenho desejado para alcance dos objetivos. 
Estrutura Organizacional 
Trata-se da distribuição das 
funções em níveis hierárquicos 
numa organização. Estes 
níveis, por sua vez, delimitam 
a atuação decisória de cada 
função, bem como, a forma de 
conduzir as ações 
organizacionais. 
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22 
Figura 1. 2: As habilidades gerenciais, nos diversos níveis da administração. 
 
Fonte: Silva (2008, p.14). 
As habilidades conceituais também incluem a habilidade de definir e entender situações, isto é, o 
planejamento organizacional. Esses sistemas abstratos são os mais difíceis, porque implicam analisar as 
mudanças no ambiente e desenvolver respostas para elas, o que os torna também complexos. 
A média administração (gerência convencional) precisa relativamente de uma menor quantidade 
de habilidade conceitual do que a alta administração para a sua eficácia funcional, porém necessita em maior 
quantidade do que a supervisão. Por outro lado, a administração operacional (supervisão) precisa de grande 
quantidade de habilidades técnicas (o “saber fazer”), por causa da necessidade de resolução rápida dos 
problemas operacionais (que dependem mais do conhecimento técnico do que de qualquer outra variável). 
A medida que se sobe na escala hierárquica, maior é a necessidade de habilidades conceituais e 
menor a de habilidades técnicas. As habilidades humanas são fortemente exigidas em todos os níveis 
hierárquicos da organização; no entanto, quando ocorre um crescimento hierárquico, as habilidades humanas 
se deslocam de intragrupais para intergrupais. 
 
2.5 Princípios Administrativos 39 
 
Um princípio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e 
ajuda na predição do que aconteceria se tal princípio fosse aplicado. 
 
 
 
 
Os princípios são desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. Um grupo de conceitos 
tem sido desenvolvido por experiência e por correspondente pesquisa. Esses princípios, como considerados por 
Joseph L. Massie, são somente “aproximações da generalização a partir da experiência”. Como tal, eles não 
deveriam ser tratados como regras rígidas e inflexíveis para o comportamento administrativo. 
A administração, por sua natureza, tem seus princípios, que são: 
1. Dinâmicos: os princípios de administração são flexíveis por natureza e estão mudando 
continuamente; 
2. Generalizações: os princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente 
como os das ciências físicas, porque seres humanos se comportam mais erraticamente do que 
fenômenos físicos; 
3. Relativos: os princípios de administração são relativos, e não leis absolutas que podem ser 
aplicadas cegamente em todas as situações; 
 
39
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra das págs.08-09]. 
Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação 
ao pensamento e a prática, na tomada de decisões. 
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23 
4. Inexatos: os princípios de administração são relacionados ao caos e procuram trazer ordem a 
ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; 
5. Universais: a maioria dos princípios administrativos pode ser aplicada em qualquer tipo de 
organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, universidades e outras 
organizações não lucrativas ao redor do mundo. 
De acordo com George Terry (1953), a utilidade dos princípiosbaseia-se na premissa de que eles 
proveem conduta eficiente. Por meio dos princípios da administração, um gerente pode evitar erros básicos em 
seu trabalho e predizer resultados de suas ações com confiança. 
Sendo assim, administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões em 
seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional. Uma teoria 
administrativa explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros 
 
 
 
Existe uma relatividade de valores entre os tipos de teoria. Somente a experiência pode não ser 
válida, e somente a metodologia não garante o sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
Os indivíduos adquirem conhecimento teórico e experiência prática ao mesmo tempo, seja por 
meio de programas de trabalho, estudo ou de treinamento. 
Figura 1. 3: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática. 
 
Fonte: Adaptado de Robert Kreitner, Management, 8. Ed. Boston: Houghton Miflin, 2001, p.25. 
A Figura 1.3 descreve o processo de aquisição de conhecimento teórico e prático para administrar 
organizações em termos fundamentais. 
 
2.5.1 Fatores de Influência na Administração: Eficiência, Eficácia e Efetividade 
 
São três os fatores de influência na administração das organizações:40 
 
a) Eficiência: 
 
 
 
 
40 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.44]. 
Uma TEORIA é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos. 
Teoria da Configuração: 
Desenvolvidas pelos próprios estudiosos ou 
aprendidas de outros com o tempo e como 
resultado das experiências 
Teoria Científica 
Desenvolvidas por meio de métodos 
científicos. 
Eficiência é a otimização dos recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, equipamentos – para a obtenção dos 
resultados esperados pelas organizações. 
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24 
A eficiência se consolida nas organizações pela ocorrência dos seguintes aspectos:41 
 Fazer as coisas de maneira adequada; 
 Resolver os problemas que aparecem; 
 Salvaguardar os recursos aplicados pela organização; 
 Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e 
 Reduzir os custos. 
A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz 
alguma coisa; refere-se a relação entre as “entradas e saídas” em um processo. 
Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de 
eficiência alcançado (SILVA, 2008, p.17). 
 
Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, 
utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e material, ou mais produtos 
utilizando a mesma quantidade de recursos. Sendo assim, através deste conceito, temos que um administrador 
eficiente é aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possível. Assim sendo, pode-se produzir algo 
interessante ao mercado, mas, se a produção deste produto não for feita com eficiência, muitas vezes o 
resultado final não será apropriado.42 
 
b) Eficácia:43 
 
 
 
A eficácia se consolida nas organizações pela ocorrência dos seguintes aspectos:44 
 Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que é preciso ser feito; 
 Produzir alternativas criativas para as várias situações que ocorrerem nas organizações; 
 Maximizar a utilização de todos os recursos disponíveis; 
 Obter os resultados esperados e estabelecidos no processo de planejamento das organizações; e 
 Aumentar o lucro da organização. 
 
A eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo. É 
escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado.45 
 
Portanto, a eficácia está relacionada ao cumprimento dos objetivos traçados. [...] A eficácia está 
associada ao conceito de fazer a coisa certa. [...] A eficácia significa atingir os objetivos traçados.46 
Para compreender melhor na prática a diferença entre eficiência e eficácia, consulte a Figura 1. 4: 
 
 
 
 
 
 
 
41 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra das págs.44-45]. 
42 CARLES, Gustavo Henrique. A diferença entre eficiência, eficácia e efetividade. Disponível em: 
<http://garciasolucoescontabeis.com.br/index/index.php?option=com_content&view=article&id=3:a-diferenca-entre-eficiencia-eficacia-e-
efetividade&catid=2:artigos&Itemid=19>. Acesso em: 02 fev. 2012. 
43 Oliveira (2008, p.45). 
44 Oliveira (2008, p.45). 
45 SAUTE, Alan Lutzky. Eficiência e Eficácia: conceitos distintos, porém interligados. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-e-eficacia-conceitos-distintos-porem-interligados/11978/>. Acesso em: 02 
fev. 2012. 
46 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra das págs.37]. 
Eficácia é a contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas organizações em seus 
processos de planejamento. 
Eficácia 
Fazer a coisa certa; 
Atingir os objetivos traçados 
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25 
Figura 1. 4: diferença entre eficiência e eficácia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de G. Jones et al., Contemporary management. 2 ed. Nova York: Irwin/McGraw-Hill, 2000.47 
c) Efetividade:48 
 
 
 
A efetividade se consolida nas organizações pela ocorrência dos seguintes aspectos:49 
 Manter-se no mercado ao longo do tempo; e 
 Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). 
A efetividade representa a capacidade de a organização coordenar, constantemente, no tempo, esforço e 
energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da organização de uma forma 
permanente.50 
Portanto, para que a organização seja efetiva, é necessário que ela, também seja eficiente e eficaz. É 
importante salientar que a eficiência, a eficácia e a efetividade são algumas das principais medidas para avaliar 
uma boa administração, pois normalmente, os recursos com os quais os administradores trabalham são 
escassos e limitados.51 
Na prática, considera-se que a efetividade é o principal fator de influência da administração procurada 
pelas organizações. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom-senso administrativo 
mínimo.52 
 
47
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Figura retirado na íntegra da pág.19]. 
48
 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.45]. 
49
 Oliveira (2008, p. 45). 
50
 Oliveira (2008, p. 45). 
51
 Oliveira (2008, p. 45). 
52
 Oliveira (2008, p. 46). 
Efetividade é a relação equilibrada e otimizada entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo 
pelas organizações. 
E
fi
cá
ci
a 
A
lt
a 
B
ai
xa
 
Baixa eficiência/Alta Eficácia 
 
O administrador escolhe metas 
certas para alcançar, mas faz 
mau uso dos recursos para o 
alcance das metas. 
Resultado: um produto que o 
consumidor quer, mas muito 
caro para que ele o compre. 
Alta eficiência/Alta Eficácia 
 
O administrador escolhe metas 
certas para perseguir e faz mau 
uso dos recursos para o alcance 
das metas. 
Resultado: um produto que o 
consumidor quer, com uma 
qualidade e preço que ele pode 
pagar. 
Baixa eficiência/BaixaEficácia 
 
O administrador escolhe metas 
erradas e faz mau uso dos 
recursos. 
Resultado: baixa qualidade de 
produtos, que o consumidor 
não quer. 
Alta eficiência/Baixa Eficácia 
 
O administrador escolhe metas 
inadequadas, mas faz bom uso 
dos recursos no alcance das 
metas. 
Resultado: um produto de alta 
qualidade, mas que o 
consumidor não quer. 
Eficiência 
Alta Baixa 
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26 
Em síntese: 
 
Quadro 3: Eficiência versus Eficácia versus Efetividade. 
Eficiência Eficácia Efetividade 
Fazer as coisas da maneira adequada; Fazer as coisas certas; Manter-se sustentável no ambiente; 
Resolver problemas; Produzir alternativas criativas; Apresentar resultados globais ao 
longo do tempo; 
Cuidar dos recursos aplicados; Maximizar a utilização dos recursos; Coordenar esforços e energias 
sistematicamente. 
Cumprir o dever; Obter resultados; 
Reduzir custos. Aumentar o lucro. 
Fonte53 
 
2.5.2 Abordagens do conceito de Administração54 
 
A administração pode ter as abordagens de ciência, de arte e de profissão (SILVA, 2002, p.28). 
Esta situação pode ser visualizada na Figura 1.5. 
Figura 1. 5: As formas de abordagem do conceito de administração. 
 
Fonte: Silva (2002, p.28). 
Pela Figura 1.5, observa-se que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, 
mas o mais importante é que ela resulta em uma profissão. E quão mais forte for a sua realidade como ciência 
e arte, mais forte será a sustentação da administração como profissão para os executivos e funcionários da 
organização. 
A seguir, são apresentados breves comentários a respeito de cada uma das três abordagens do 
conceito de administração. São eles: 
 
a) Administração como ciência:55 
 
 
 
 
Portanto, como ciência, a administração se consolida como um conjunto de conhecimentos 
adquiridos pelos administradores, os quais podem – com inteligência – ser aplicados de forma generalizada em 
diferentes organizações; evidentemente, com necessários ajustes a cada realidade.56 
 
53 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus., 2009. 
54 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra das págs.08-09]. 
55
 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.32]. 
56
 Oliveira (2008, p. 32). 
Ciência – no contexto da administração – é o conjunto organizado de conhecimentos administrativos obtidos pela leitura, pela 
observação, pelas metodologias e técnicas administrativas desenvolvidas, bem como, pela prática nas organizações. 
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27 
E, como ciência necessita de sistematização e observação contínua, ela obriga que o conhecimento 
administrativo seja identificado e avaliado ao longo do desempenho de todas as atividades administrativas das 
organizações.57 
Esta evolução do conhecimento se torna mais importante no campo da administração, pois esta 
não é uma ciência exata, mas uma ciência social e, portanto, o campo do conhecimento é o mais amplo 
possível, favorecendo fortes interações entre todas as pessoas envolvidas no processo administrativo da 
organização. E isto tudo em um ambiente de fortes e rápidas mudanças.58 
 
b) Administração como arte:59 
 
 
 
Portanto, a arte administrativa sozinha não tem muito valor, pois ela depende – e muito – dos 
conhecimentos desenvolvidos pela ciência administrativa.60 
Este aspecto de interatividade e de complementaridade entre ciência e arte no campo da administração é 
de elevada importância para a evolução sustentada dos conhecimentos administrativos.61 
 
c) Administração como profissão:62 
 
 
 
A expressão administrador profissional tem se tornado muito usual nestes dias. O 
profissionalismo tem sido aceito como outra postura para a perspectiva progressista e de dinamismo. Acredita-
se que o espírito profissional demande um “instinto de matador”, uma grande coragem de enfrentar desafios e 
alcançar resultados de modo competente.63 
Devem ser consideradas duas questões ao se estabelecerem as razões para essa visão progressista:64 
 O que é uma profissão? 
 Administração é profissão? 
De acordo com estudiosos como Edgar Schein, Billy J. Hodge e outros, as principais 
características de uma profissão incluem: 
 Um conjunto sistemático de princípios, técnicas, habilidades e conhecimentos especializado; 
 Um mínimo de treinamento e competência; 
 Um estreito código de ética ou padrões de conduta; 
 Um compromisso de servir, mais do que obter recompensas monetárias. 
Atualmente, tem-se constatado que o sucesso no trabalho é mais importante do que as 
recompensas financeiras ou os ganhos políticos, para aquelas pessoas que têm o básico para as necessidades de 
sobrevivência.65 
Aplicando os critérios antes descritos, pode-se ver que, sob certos aspectos, a administração 
parece ser uma profissão. Existe, por exemplo, um desenvolvimento e um bem definido conjunto de 
conhecimentos que é geralmente válido em uma variedade de organizações e situações. Também um número 
 
57
 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.32]. 
58
 Oliveira (2008, p. 32). 
59
 Oliveira (2008, p. 32). 
60
 Oliveira (2008, p. 32). 
61 Oliveira (2008, p. 32). 
62 Oliveira (2008, p. 32). 
63 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra das págs. 28-29]. 
64 Silva (2008, p.28-29). 
65
 Silva (2008, p.28-29). 
Arte – no contexto da administração – é a capacidade, sustentada pelo conhecimento dos conceitos, metodologias e técnicas 
administrativas, que os profissionais têm condições de aplicar, de maneira adequada, nas organizações. 
Profissão – no contexto da administração – é o exercício das atividades de administrador visando otimizadas satisfação e 
realização pessoal e profissional. 
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28 
expressivo de ferramentas e técnicas tem sido desenvolvido para transformar a teoria em prática. Atualmente, a 
aquisição de educação administrativa por meio de treinamento é também possível. 66 
Observa-se que, apesar de tudo antes considerado, não existe um código de conduta de validade 
universal; o que existe são códigos para empresas particulares que não foram estabelecidos de maneira 
uniforme, e por isso não são totalmente aceitos e aplicáveis.67 
Algumas organizações não adotam código de conduta, acreditando no julgamento adequado dos 
administradores em qualquer condição de anormalidade. Em alguns países, a corrupção tem se tornado um 
modo de vida, e os administradores são também parte dessa corrupção, porque não estão imbuídos dos 
sentimentos de dedicação, serviço e compromisso com a profissão e com a sociedade. 68 
Esses fatores têm contribuído significativamente para alastrar a diferença entre teoria e prática em vários 
países e organizações.69 
 
2.6 Alguns Termos Técnicos da Administração 
 
 Conhecimento sistêmico organizacional: quando se tem o conhecimento do todo da organização e de suas partes, ao considerar 
que as partes são interdependentes entre si;70 
 Conhecimento Interdisciplinar: consiste num tema, objeto ou abordagem em que duas ou mais disciplinas intencionalmente 
estabelecem nexos e vínculos entre si para alcançar um conhecimento mais abrangente, ao mesmo tempo diversificado e 
unificado. Verifica-se, nesses casos, a busca de um entendimento comum (ou simplesmente partilhado) e o envolvimento direto 
dos interlocutores. Cada disciplina, ciência ou técnica mantém a sua própria identidade,conserva sua metodologia e observa os 
limites dos seus respectivos campos. É essencial na interdisciplinaridade que a ciência e o cientista continuem a ser o que são, 
porém intercambiando hipóteses, elaborações e conclusões. 71 [...] A interdisciplinaridade faz-se mister a intercomunicação entre 
as disciplinas, de modo que resulte uma modificação entre elas, através de diálogo compreensível [...]72 Este intercâmbio consiste 
na busca do saber de várias áreas do conhecimento, como: economia, psicologia, filosofia, contabilidade, sociologia etc; 
 Equipes Multidisciplinares: é o conjunto de profissionais, com diferentes conhecimentos e habilidades, que realizam reuniões 
coordenadas e programadas, em caráter temporário ou permanente, para emitir, mediante discussão organizada, opiniões a 
respeito de assuntos previamente estabelecidos e que, nascidas dos debates, sejam a mais adequada à realidade e às necessidades 
da organização. As equipes multidisciplinares, por si só, representam uma forma interessante e simples de aplicação do 
desenvolvimento organizacional e da atuação dos agentes de mudanças nas organizações;73 
 Conhecimento Holístico na Administração: [...] reflete exatamente essa visão do todo em termos de negócios num mundo, onde 
os espaços e limites geográficos deixam de ser barreiras e a tecnologia de comunicação e informação encurtam a distância e o 
tempo das transações. Assim, o pensamento holístico caminha lado a lado com a globalização, evidenciando-se como uma 
condição básica para a globalização não só nos negócios, mas de todos os aspectos envolvidos no comportamento do homem;74 
 Agente de mudanças: é aquele profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à 
organização transacionar, proativa e interativamente, com os diversos aspectos externos – não controláveis – e interno – 
controláveis – da organização considerada;75 
 Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição (cargo) ou força, mesmo que a 
pessoa preferisse não o fazer;76 
 Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.77 
 
66
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra das págs. 28-29]. 
67
 Silva (2008, p.28-29). 
68
 Silva (2008, p.28-29). 
69
 Silva (2008, p.28-29). 
70 CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. Tradução de Newton Roberval Eichemberg. São Paulo: 
Cultrix/Amana-Key, 1997, 256p. 
71 COIMBRA, José de Ávila Aguiar. Considerações sobre a Interdisciplinaridade. In: ARLINDO, Philippi Jr. Interdisciplinaridade em Ciências 
Ambientais. São Paulo : Signus Editora, 2000. Disponível em: < 
http://d.yimg.com/kq/groups/20721558/554067742/name/interdisciplinaridade+em+ci%C3%AAncias+ambientais.pdf#page=65>. Acesso 
em: 05 fev. 2012. [Texto retirado na íntegra da pág. 58]. 
72 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.206]. 
73 ALMEIDA FILHO, N. Transdisciplinaridade e Saúde Coletiva. Ciência & Saúde Coletiva. II (1-2), 1997. 
74 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra das págs.180]. 
75
 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.200]. 
76 HUNTER, James C.. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 12. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. [Texto retirado 
na íntegra da pág.16]. 
77
 Hunter (2004, p.16). 
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29 
 
2.7 Exercícios 
 
Questão 01: Joana exerce a função de secretária executiva 
numa Indústria Cerâmica instalada na região sul de Santa 
Catarina. A rotina de Joana é muito intensa, pois além de 
exercer algumas funções administrativas na empresa, precisa 
acompanhar sua gerente comercial nas viagens de negócios 
realizadas mensalmente. Nestas viagens, Joana percebeu que 
somente o conhecimento administrativo não é suficiente, já 
que precisa saber dialogar com diversas pessoas com 
formações profissionais variadas. Dessa forma, Joana 
começou a aprimorar seus conhecimentos em diversas áreas 
como: psicologia, economia, direito, filosofia, física, 
matemática, contabilidade, entre outras, tudo isso para não 
ficar atrás no momento de uma negociação, ou qualquer 
diálogo com pessoas das mais distintas formações. Ao 
conhecer a estória de Joana, qual o tipo de conhecimento que 
ela buscou se aprimorar? 
 
Resposta:_____________________________________ 
 
Questão 02: Uma empresa quando bem estruturada possui 
alguns níveis hierárquicos. Estes níveis, por sua vez, 
delimitam a atuação decisória, bem como, a forma de 
conduzir as ações organizacionais. Pode-se dizer, que todo 
excelente administrador, precisa dominar os níveis 
estratégicos organizacionais, assim como compreender o que 
se trata cada nível. A partir destas afirmações, solicita-se: 
Demonstre na figura abaixo a classificação dos níveis 
hierárquicos da estrutura organizacional: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 03: Os administradores usam teorias administrativas 
para a tomada de boas decisões nos seus esforços diários de 
planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade da 
empresa. Com base nesta afirmação, o que significa uma 
teoria? Assinale a alternativa correta. 
 Conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz 
fenômenos sociais e físicos. 
 Conjunto de preceitos para ser uma orientação para a 
solução dos fenômenos. 
 Conjunto de fenômenos que servem como ferramentas 
administrativas. 
 Conjunto de ferramentas administrativas que servem 
para a solução de problemas. 
 
Questão 04: Francisca é supervisora de produção numa 
Indústria de Confecção há 2 (dois) anos. Sua promoção 
como supervisora foi em função do seu conhecimento prático 
em costura que pesou no ato da seleção. Quando assumiu a 
função suas subordinadas resistiram sua presença, cujos 
reflexos se deram nos resultados da produção. Francisca 
percebia que não era aceita pelo grupo, isso porque tinha 
dificuldades em se relacionar com suas lideradas. Sua 
impaciência e inexperiência como líder fazia com que tivesse 
atitudes ríspidas e duras com suas lideradas, ao ponto de 
desempenharem suas atribuições com medo e insegurança. O 
tempo se passava e o problema só agravava, muitas 
colaboradoras pediam demissões, pois não conseguiam 
conviver com Francisca em função do seu mau humor. 
Muitas até diziam: Francisca tem competência, é uma ótima 
costureira, mas como líder é muito grosseira. A partir da 
estória de Francisca é possível dizer que ela exercia o Poder, a 
Autoridade ou Ambos (poder e autoridade)? Assinale a 
alternativa abaixo: 
Poder Autoridade 
Ambos (poder 
e autoridade) 
 
 
Questão 05: Mário é proprietário de uma oficina de carros 
populares há 6 (seis) anos. Aprendeu o ofício da sua 
profissão de mecânico com o seu pai, que também foi 
mecânico, mas agora aposentado. Mário finalizou o ensino 
médio e não teve muito tempo para ingressar num curso 
técnico ou universitário por falta de tempo e condições 
financeiras. Mas apresenta um alto interesse em ingressar 
numa Universidade para cursar Administração, pois entende 
que será muito útil para conduzir o seu negócio com mais 
segurança e sustentabilidade. Ao longo dos anos, Mário foi 
conquistando seus clientes pela qualidade e a garantia do 
serviço prestado. Com o passar do tempo, a demanda por 
consertos dos carros aumentou consideravelmente na oficina 
de Mário. Esse cenário fez com que Mário contratasse mais 2 
(dois)mecânicos para lhe auxiliar, já que sozinho não 
conseguia mais atender a demanda. Com as contratações, 
Mario acreditava que a dinâmica de trabalho continuasse a 
mesma, já que os mecânicos contratados tinham ótimas 
referências. Porém, no decorrer dos dias Mário começou a 
perceber que o ambiente de trabalho já não estava mais 
organizado como antes em que trabalhava sozinho, além de 
receber reclamações de 2 (dois) clientes sobre alguns serviços 
prestados. Mário começou a ficar preocupado...Diante das 
constantes ocupações, não conseguia encontrar tempo para 
identificar uma solução mais coerente para aquele momento, 
já que exercia as funções administrativas e também as funções 
de mecânico, pois o volume de trabalho assim o exigia. 
Passados alguns meses, o problema só agravou. As 
frequências das reclamações começaram a ficar infindáveis e 
Mário começou a perceber que aqueles clientes insatisfeitos 
não retornavam mais a sua oficina. Mário não conseguia ter 
tempo para acompanhar o trabalho dos mecânicos, pois 
estava se envolvido com muitas atribuições ao longo do dia. 
Mário fica desesperado. Parece que ele perdeu o controle da 
situação. Haviam muitos problemas de qualidade nos serviços 
e o ambiente de trabalho já estava totalmente desorganizado, 
desde as ferramentas até a higiene e limpeza do ambiente. 
Mário sabia que para o seu negócio melhorar precisava tomar 
algumas decisões, porém não tinha o conhecimento sistêmico 
para iniciar as melhorias. Desse modo, desesperado, Mário 
buscou auxílio do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas) para organizar seu negócio. 
Após um diagnóstico, os consultores sugeriram que Mário 
 
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30 
precisava liberar-se de funções que tomava o seu tempo e que 
outra pessoa poderia fazer. Era necessário se dedicar ao 
negócio como um todo, precisava planejar estrategicamente 
sua empresa. Sendo assim, os consultores sugeriram que 
Mário contratasse um auxiliar administrativo para delegar as 
responsabilidades burocráticas administrativas e concentrar-se 
em acompanhar o desempenho dos seus subordinados. Mário 
acatou a sugestão dos consultores e decidiu realizar a 
definição e distribuição hierárquica das funções dos 
colaboradores na empresa, além de apresentar toda 
esquematização em forma de organograma. Essa primeira 
iniciativa trouxe para Mário resultados significativos, pois o 
mesmo já tinha tempo para acompanhar o desempenho dos 
mecânicos e dar suporte ao auxiliar administrativo na análise 
do desempenho financeiro da empresa. A partir destes 
resultados, Mário continuou implantando melhorias 
contínuas na sua empresa e já pode dizer que se considera a 
melhor Oficina Mecânica da sua região. Com base na estória 
de Mario, como é conhecido o processo de definição dos 
papéis e responsabilidades hierarquicamente numa cadeia de 
comando dentro de uma organização? 
 
Resposta:_____________________________________ 
 
Questão 06: Paulo é gerente de uma loja de calçados. Como 
o foco da empresa é atender bem os clientes para garantir a 
sustentabilidade do negócio, Paulo procura orientar a sua 
equipe para manter um alto nível de qualidade no 
atendimento aos clientes. Nesta semana Paulo percebeu que 
uma das atendentes fez pouco caso de um cliente, isto é 
tratou-o de forma indiferente, pois o mesmo não apresentou 
interesse em comprar assim que entrou no estabelecimento. 
O que se sabe é que não é a primeira vez que esta atendente 
tem tal comportamento. Paulo ficou um tanto envergonhado 
e na hora teve uma vontade enorme de chamar a atenção da 
atendente, mas, como estava muito nervoso, buscou esfriar a 
cabeça para num momento apropriado conversar em 
particular com a funcionária. No dia posterior, Paulo chegou 
na loja e convidou a atendente para conversar na sua sala. Fez 
alguns questionamentos, tentou entender se a mesma estava 
satisfeita com o trabalho e se alguma coisa estava lhe 
incomodando. A atendente por sua vez, declarou que estava 
tudo bem, só que estava um pouco estressada com os 
problemas familiares. Paulo entendeu a sua situação e disse 
que a havia chamado para conversar, pois tinha percebido 
que o seu atendimento junto aos clientes não estava adequado 
com a política da empresa. Pediu que tomasse um pouco 
mais de cuidado e recebesse todos os clientes sem qualquer 
distinção, independente se o mesmo irá ou não comprar um 
produto. Destacou que quem provoca o interesse de compra 
no cliente é o vendedor, e se ele não estiver preparado para 
atendê-lo, com certeza perderá a venda. Após o diálogo com 
a atendente, ela agradeceu o gerente e prometeu que iria rever 
as suas atitudes. O gerente, por sua vez, alertou-a que esta 
avaliação de desempenho (feedback) ele realizaria 
periodicamente com todos os colaboradores e qualquer 
dificuldade com o trabalho, ele estaria a disposição. A partir 
da estória de Paulo, qual o tipo de feedback que o gerente 
aplicou com a atendente? 
 
Resposta:_____________________________________ 
 
 
Questão 07: Augusto trabalha na área comercial de uma 
Faculdade. Uma de suas obrigações é fazer cumprir as metas 
semanais e mensais de vendas estabelecidas pela instituição. 
Como sabe que vender Cursos de Graduação e Pós-
Graduação não é uma tarefa fácil, Augusto procura definir 
uma meta diária para atingir, pois sabe que no final da 
semana ele precisa prestar contas ao seu gestor. O tempo 
passa e Augusto vem atingindo as metas, muitas vezes chega 
até ultrapassar a meta da semana. Todos que trabalham com 
ele percebem seu esforço e dedicação para fazer sempre o 
melhor e o consideram um colaborador exemplar. Todo 
semestre a instituição tem a prática de avaliar o desempenho 
de todos os colaboradores. A metodologia adotada é que 
todos os colaboradores avaliam seus colegas de trabalho, bem 
como, o gerente também o avalia. Após a tabulação dos 
resultados pelo setor de recursos humanos, o relatório é 
entregue nas mãos do gerente, em que este chama cada 
colaborador para apresentar o seu desempenho. Esta semana 
está ocorrendo às entrevistas entre o gerente e os 
colaboradores. É possível perceber que muitos ficam 
ansiosos, pois não sabem qual foi o resultado. Hoje foi o dia 
em que Augusto foi chamado para a entrevista. Um tanto 
apreensivo Augusto abre a porta da sala do gerente e percebe 
que o clima está um tanto tenso. O gerente o cumprimenta e 
esclarece como procede a metodologia de avaliação de 
desempenho. Augusto frisa que está de acordo com a 
metodologia adotada e está a disposição para ouvir o que o 
gestor tem a lhe dizer. O gestor inicia a sua fala dizendo que 
queria ter vários Augustos trabalhando com ele, pois o 
resultado da avaliação dos colegas foi muito positivo. Neste 
momento o gestor apresenta os resultados de todos os 
atributos avaliados e o parabeniza pelo excelente desempenho 
que vem apresentando no decorrer dos anos. Augusto fica 
muito animado e agradece o gestor pelo reconhecimento, e 
acrescenta: gosto muito de trabalhar nesta empresa, aqui há 
um clima muito bom para se trabalhar. Meus colegas me 
respeitam e meu gerente me reconhece por aquilo que tenho 
feito na organização. O gestor finaliza a fala dizendo, que 
manter o desempenho é fundamental, pois qualquer descuido 
pode prejudicar o desempenho. A partir da estória de 
Augusto, qual o tipo de feedback que o gestor aplicou em 
Augusto? 
 
Resposta:_____________________________________ 
 
Questão 08: Pode-se dizer que um princípio representa um 
elemento básico de conhecimento que explica o 
relacionamento e ajuda na predição do que aconteceria se tal 
princípio fosse aplicado. Desse modo, os princípios são 
desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. 
Sendo assim, a administração, por sua natureza, tem seus 
princípios, que segundo Silva (2008), divididos em 5 (cinco). 
Apresente a seguir os 5 (cinco) princípios da Administração. 
 
Princípio I 
Princípio II 
Princípio III 
PrincípioIV 
Princípio V 
 
 
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31 
Questão 09: Silva (2004) ao contextualizar o que significa 
uma teoria, fez menção de dois tipos distintos de teorias, nas 
quais se convém destacar: teoria de configuração e teoria 
científica. A respeito destes dois tipos de teoria analise as 
questões a seguir identifique F (para a alternativa Falsa) e V 
(para a alternativa Verdadeira). 
 
João atualmente é líder de produção numa marcenaria. 
Trabalha nesta empresa há 12 anos. Tudo o que 
aprendeu na sua vida profissional foi com o dia-a-dia 
nesta empresa. Desse modo, é possível dizer que João se 
caracteriza na teoria da configuração. 
 
Henrique é um frentista de um posto de combustível há 
6 anos. Todos os dias Henrique acorda pela manhã e 
diz com certa convicção: “Nunca vou ser nada na 
vida!”. Estes argumentos de Henrique cada dia mais o 
deixam desmotivado em desempenhar seu trabalho. Isto 
porque ele é um estudante de administração e não 
consegue o reconhecimento profissional no seu 
ambiente de trabalho. As reclamações de Henrique, 
comovem qualquer um, pois todas as vezes que ele 
apresenta uma proposta para a empresa onde trabalha, o 
chefe não dá nem a mínima. O que Henrique não sabe, 
é que o chefe quer que ele ao apresentar uma solução, 
traga propostas devidamente calculadas, já apresentando 
os possíveis resultados que a empresa irá obter com tal 
melhoria, e não simplesmente apresentar a ideia por si 
só. Ao ler esta história é possível concluir que Henrique 
está praticando a teoria científica e não a teoria da 
configuração. 
 
José é um auxiliar administrativo de uma empresa do 
segmento cerâmico. Trabalha nesta empresa há 2 anos. 
Desde que ingressou na empresa, José vem aprendendo 
muitas rotinas administrativas, porém sente dificuldade 
de compreender a razão porque elas existem e qual a 
repercussão de um erro no desempenho de cada uma 
delas. Pode-se dizer que José é um prático. Com base na 
história de José, pode-se dizer que ele exerce a teoria 
científica. 
 
Maria é uma gerente administrativa de uma padaria. 
Trabalha nesta empresa há 8 anos. Sua carreira iniciou 
como auxiliar de padeiro e com o decorrer dos anos, 
Maria foi adquirindo a confiança de seus patrões. 
Conforme o tempo ia passando, Maria sentiu a 
necessidade de aperfeiçoar mais seus conhecimentos, 
isto para auxiliar nas tomadas de decisões, já que foi 
promovida para gerente administrativo há pouco tempo. 
Nisto, Maria está realizando alguns cursos de 
capacitação gerencial, bem como, ingressou numa 
faculdade de administração para aprimorar suas práticas 
gerenciais, a fim de auxiliar seus patrões nas tomadas de 
decisões. Tudo isso, porque Maria entende que somente 
o conhecimento prático não é suficiente para um gestor, 
precisa-se dos conhecimentos teóricos sobre a área. A 
partir do relato da história de Maria, pode-se dizer que 
Maria optou pela teoria científica e não da 
configuração. 
 
Questão 10: Dornelas é um supervisor de vendas em uma 
Indústria de Moveleira há 3 (três) anos. Sabe que o 
desempenho de sua equipe depende das metas estabelecidas e 
do comprometimento de cada vendedor em fazer o seu 
trabalho bem feito, de acordo com os objetivos da 
organização. Sua missão como supervisor não é tão simples, 
pois nem todos os supervisores entendem a importância de 
um excelente desempenho. Assim para superar esse desafio, 
Dornelas procura estabelecer uma relação muito próxima 
com cada vendedor, ao ponto de motivá-lo para alcançar as 
metas mensais. Sabe que não é fácil, mas aos poucos tem 
conquistado a confiança da sua equipe. O tempo passa e 
Dornelas é muito respeitado pelos seus subordinados, mesmo 
quando precisa corrigir o desempenho de alguém. Procura 
sempre manter uma postura idônea e evita se exaltar na frente 
dos seus liderados. Quando está de cabeça quente, busca 
colocar as ideias em ordem para depois encontrar um 
momento apropriado para conversar com quem precisa de 
uma correção ou orientação. Com base na estória de 
Dornelas, pode-se dizer que ele exerce o Poder, a Autoridade 
ou Ambos (poder e autoridade)? Assinale a alternativa 
abaixo: 
Poder Autoridade 
Ambos (poder 
e autoridade) 
 
 
Questão 11: Como é conhecido o processo de fornecer dados 
a uma pessoa ou grupo, ajudando-o a melhorar seu 
desempenho para que atinja seus objetivos. Além de se 
preocupar com o êxito na comunicação, buscando romper as 
barreiras com o estabelecimento de uma relação de confiança 
e segurança? 
 
Resposta:_____________________________________ 
 
Questão 12: Carlos trabalha num supermercado há dez anos. 
Quando ele iniciou sua carreira profissional não possuía 
experiência alguma, já que recém tinha finalizado o ensino 
médio e planejava ingressar numa universidade daqui a algum 
tempo. Sua primeira função na empresa foi como 
empacotador, quando após 1 (um) ano de trabalho foi 
promovido para a função de abastecimento de gôndolas 
numa determinada seção. Devido ao seu excelente 
desempenho, após 2 (dois) anos foi promovido para o setor 
de estoque, em que assumiu algumas responsabilidades que 
outrora nem imaginava que tinha tal capacidade. Neste 
período Carlos ingressou numa universidade para cursar 
Administração de Empresas, pois tinha a convicção de que 
seria reconhecido, já que suas atitudes e comprometimento 
com o trabalho nestes últimos anos teve resultados positivos 
no seu reconhecimento profissional, por parte dos seus 
superiores imediatos. Os anos se passaram e Carlos teve a 
oportunidade de trabalhar em quase todos os setores da 
empresa, quando após 5 (cinco) anos, foi promovido para a 
função de auxiliar administrativo. Essa promoção foi 
considerada por Carlos mais uma vitória na sua carreira 
profissional, pois lutou muito para conquistar o seu espaço. 
Como a persistência e o comprometimento em fazer o seu 
trabalho bem feito, Carlos conquistava a cada dia a confiança 
dos seus superiores, ao ponto de após 7 (sete) anos de 
carreira, ser promovido para Gerente Administrativo do 
Supermercado. Carlos, mais uma vez colhia os frutos do seu 
esforço, mas sabia que todo reconhecimento adquirido foi 
com base nos critérios estabelecidos no plano de cargos e 
salários da empresa, isto é, toda promoção era pautada em 
méritos e não apadrinhamentos. Estes méritos estavam 
calcados nas experiências que o candidato à vaga possuía da 
empresa para assumir tal cargo, ou seja, o candidato precisaria 
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32 
conhecer todas as áreas e setores da empresa para assumir 
uma função gerencial. Esta política garantia que o candidato 
quando assumisse um cargo gerencial, tinha o real 
conhecimento do todo da organização e não tomaria decisões 
imaturas que diferisse da realidade. Com base na estória de 
Carlos, é possível dizer que ele buscou ao longo dos anos de 
trabalho qual tipo de conhecimento organizacional? 
 
Resposta:_____________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 3 – Teorias Mecanicistas (Abordagem 
Clássica da Administração) 
 
 
 
Módulo 
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34 
3 Aspectos Introdutórios Referentes as Teorias 
Mecanicistas 
 
O início da reflexão sobre a vida social 
organizada é algo difícil de se precisar. Entretanto, 
há razoável grau de consenso em se afirmar que o 
ponto de partida da reflexão sistematizada sobre as 
organizações industriais pode ser atribuído a 
Frederick Winslow Taylor, já no final do século 
XIX e início do século XX. Outros nomes como 
Gantt e Gilbreth, merecem quase igual relevância 
no contexto norte-americano. Não se tratava de 
cientistas sociais ou filósofos, mas sim de homens 
práticos, que viviam problemas concretos nas 
organizações produtivas, problemas concentrados 
no aumento de produção e cuja solução dependia 
de um envolvimento dos trabalhadoresnesse 
processo.78 
Não devemos esquecer que estávamos em 
meio ao processo de transformação provocado pela 
segunda Revolução Industrial (1860): o aço 
substituiu o ferro como matéria-prima básica; o 
petróleo e a energia elétrica substituem o vapor. A 
máquina automatizada entra em cena. Mas, em 
especial, o conhecimento começava a ser 
introduzido na vida industrial: novas técnicas de 
produção e de trabalho eram exigidas, pois havia 
um mercado crescente e demandante por produtos 
a serem consumidos.79 
A ênfase de Taylor, Gibreth, Ford e 
seguidores era absolutamente concentrada na 
tarefa, na racionalização, na redução dos tempos de 
execução. Quando se olha retrospectivamente, é 
fácil entender sua visão: eram engenheiros por 
formação, e seu local de trabalho e análise era o 
chão de fábrica. A mestra Beatriz Wahrlich 
chamava a essa concepção “engenheirística” da 
organização de “a visão de baixo para cima”, a 
tentativa de entender a organização a partir da 
tarefa.80 
Quase simultaneamente, na Europa, em 
especial na França e na Inglaterra, um outro grupo 
também passou a se preocupar com o desempenho 
organizacional. Seu ponto de partida, porém, era 
outro; ou seja, o entendimento da organização a 
partir da cúpula. Evidentemente, sob essa ótica, o 
que de fato é percebido com mais clareza são 
 
78 CARAVANTES, Geraldo R. Administração: teorias e processos. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. [Texto retirado na íntegra 
da pág.56]. 
79 Caravantes (2005, p.56). 
80 Caravantes (2005, p.56). 
coisas como estruturação ou departamentalização 
da organização (também chamada de anatomia) e 
seu funcionamento (ou sua fisiologia). Uma vez 
mais é a mestra Beatriz Wahrlich que batiza essa 
corrente de concepção anatômica, ou a organização 
de “cima para baixo”. Seu estudioso e defensor 
mais conhecido é Henry Fayol, que publicou, em 
1916, o livro Administração industrial e geral. 81 
Paralelamente aos estudos da Teoria da 
Administração Científica (Taylor) e Administração 
Clássica ou Administrativa (Fayol), emergia a 
Teoria da Burocracia (Max Weber). Estas três 
teorias são correntes da perspectiva clássica; nessas 
correntes, as organizações têm sido vistas, em larga 
escala, como estruturas mecanicistas. 
Surpreendentemente, essas três escolas de teorias 
administrativas desenvolveram-se de maneira 
independente.82 
A Teoria Burocrática se originou na 
Europa, também da necessidade de organização das 
empresas, que cresciam em tamanho e 
complexidade de operação. Era necessário um 
modelo de organização racional que abrangesse 
muitas variáveis envolvidas e também o 
comportamento dos participantes, aplicáveis não 
só a fábrica, mas a todas as áreas e formas de 
atividades das empresas.83 
 
3.1 Frederick Winslow Taylor e os Princípios da 
Administração Científica 
 
Na virada 
do século XIX, 
Frederick Taylor 
desenvolveu estudos a 
respeito de técnicas de 
racionalização do 
trabalho do operário. 
Suas ideias 
preconizavam a 
prática da divisão do 
trabalho, defendida 
anteriormente por 
Smith e Babbage e já 
adotada na época. Em 1911 Taylor publicou um 
estudo mais elaborado (Principles of Scienfitic 
Management), a partir de sua experiência em 
 
81 Caravantes (2005, p.56). 
82 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra da pág. 
145]. 
83 Silva (2008, p.145). 
Curso de Administração - UNESC 
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35 
fábrica, generalizando-a como um modelo para a 
prática da administração. A característica mais 
marcante do estudo de 
Taylor é a busca de uma 
organização científica do 
trabalho, enfatizando 
tempos e métodos e por isso 
é visto como o precursor da 
Teoria da Administração 
Científica.84 
Frederick 
Winslow Taylor (1856 – 
1915), o precursor da 
Administração Científica, começou sua carreira 
como operário na Midvale Steel Company. 
Posteriormente, foi promovido a moldador, 
supervisor e enfim, engenheiro-chefe.85 
Na Midvale, Taylor foi muito afetado 
por sua luta travada 
durante três anos 
para fazer com que 
os homens que 
trabalhavam para ele 
cumprissem, 
conforme ele 
denominou “um dia 
de trabalho razoável”. 
Taylor explicou que, logo 
após tornar-se chefe, “os 
homens que trabalhavam 
sob minhas ordens...sabiam 
que eu estava integralmente 
exposto ao trabalho em ritmo lento, ou à restrição 
deliberada da produção “[para um terço daquilo 
que eles eram capazes de 
produzir]”. Quanto Taylor 
disse a seus funcionários: 
“Vou tentar obter uma 
produção maior”, eles 
responderam: “Nós o 
advertimos, Fred, se você 
tentar apressar qualquer uma 
dessas durações de trabalho 
 
84 FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e Maria 
Isabel PEREIRA. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias:evolução e tendências da moderna administração de empresas. 
São Paulo: Pioneira, 1999-2000. 
85 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
[Texto retirado na íntegra da pág. 26]. 
[como fazem os apressados ou seja, aqueles que 
trabalhavam em ritmo mais veloz do que o grupo], 
nós o enquadraremos daqui a seis semanas”.86 
Ao longo dos três anos seguintes, Taylor 
tentou de tudo o que pôde imaginar para aumentar 
a produção. Ao executar o trabalho pessoalmente, 
ele demonstrou aos operários que era possível 
aumentar a produção. Contratou novos 
funcionários e os treinou sob sua supervisão direta, 
na expectativa de que aumentariam a produção. 
Porém, uma “pressão social muito intensa” dos 
outros funcionários os impedia de efetivar essa 
meta. Pressionados por Taylor, os operários 
começaram a quebrar máquinas para que não 
produzissem. Taylor reagiu aplicando-lhes multa a 
cada vez que quebravam uma máquina e por 
qualquer desobediência às regras, não importando 
se fosse de pouca importância, como chegar 
atrasado ao trabalho. As tensões tornaram-se tão 
sérias a ponto de alguns trabalhadores ameaçarem 
baleá-lo.87 
Essa restrição enfrentada por Taylor, em função 
das resistências dos colaboradores em trabalharem mais 
depressa, ele denominou de vadiagem sistemática. Essa 
“preguiça” poderia ser 
superada com uma 
administração capaz de 
inspirar ou forçar os operários 
a alcançarem os padrões. A 
vadiagem sistemática era um 
problema que vinha de muito 
tempo, o que Taylor justificou 
do seguinte modo:88 
a) Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando 
mais depressa, fariam com que grande número de 
outros trabalhadores perdessem o emprego; 
b) Os sistemas 
administrativos “defeituosos” 
da época forçavam os 
operários a trabalhar mais 
lentamente, para proteger seus 
próprios interesses; 
c) Os métodos de 
trabalho empíricos vinham 
passando de uma geração para outra de 
trabalhadores (“regra do polegar”). 
A solução que Taylor elaborou foi a 
Administração Científica. A meta da 
Administração Científica era realizar um estudo 
sistemático para descobrir a forma mais eficiente 
 
86 Williams (2011, p.26). 
87 Williams (2011, p.26). 
88 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.109. 
Midvale Steel Company (1887) 
Image by Kheel Center, Cornell University 
Administração 
Científica Estudo 
completo e o teste 
de diferentes 
métodos de trabalho 
para identificar as 
melhores e mais 
eficientes formas de 
realizar um 
trabalho. 
Trabalho em ritmo 
lento Quando os 
empregados 
diminuem seu ritmo 
ou restringem a 
produção 
deliberadamente. 
Apressado Um 
membro do grupo 
cujo ritmo de 
trabalho é 
significativamente 
mais rápido do que 
o ritmo normal do 
grupo. 
Vadiagem 
Sistemática Os 
trabalhadores 
trabalhavam mais 
lentamente para 
proteger seus 
próprios interesses. 
Regra do Polegar 
Os métodos de 
trabalho eram 
ensinadosde uma 
geração para outra 
de trabalhadores. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
36 
para executar cada tarefa. Para fazer isso, os 
gestores tinham que adotar os princípios indicados 
por Taylor. 89 
Primeiramente, precisavam “criar uma 
ciência” para cada elemento do trabalho. Isso 
significava que deviam estuda-lo. Analisa-lo. 
Determinar a forma mais adequada para efetuar o 
trabalho. Por exemplo, uma das propostas 
controversas de Taylor naquela ocasião era 
permitir intervalos para descansos dos operários da 
fábrica que realizavam trabalho físico. Atualmente 
aceitamos os intervalos como algo natural, porém 
as estruturas administrativas da época esperavam 
que os operários da época de Taylor trabalhassem 
sem interrupções. Ele demonstrou, por meio de 
experiências sistemáticas, que os intervalos 
frequentes para descanso aumentavam 
consideravelmente a produção diária.90 
Em seguida os gestores tiveram de 
selecionar, treinar, ensinar e desenvolver 
cientificamente os funcionários para ajuda-los a 
alcançar seu pleno potencial. Antes de Taylor, os 
supervisores muitas vezes contratavam na base do 
favorecimento e do nepotismo. Quem o 
funcionário conhecia muitas vezes era mais 
importante que aquilo que ele podia fazer. Em 
contraste, Taylor instruiu os supervisores a 
administrarem trabalhadores de “primeira classe” 
com base em sua aptidão para realizar um bom 
trabalho. Por razões similares, ele também 
recomendou que as empresas treinassem e 
desenvolvessem seus funcionários – uma prática 
rara naquela época.91 
Posteriormente, instruía os gestores a 
cooperarem com os operários a fim de assegurar 
que os princípios científicos fossem efetivamente 
implementados. Como Taylor sabia por 
experiência própria, que trabalhadores e gestores na 
maioria das vezes consideravam-se inimigos. Ele 
afirmou: “A maior parte desses homens acredita 
que os principais interesses dos funcionários e dos 
empregadores são necessariamente antagônicos. A 
Administração Científica, sob um ângulo oposto, 
fundamenta-se na convicção arraigada de que os 
verdadeiros interesses dos dois grupos são os 
mesmos. A prosperidade do empregador não pode 
durar por um grande número de anos a não ser que 
ocorra simultaneamente à prosperidade do 
 
89 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
[Texto retirado na íntegra da pág. 26]. 
90 Williams (2011, p.26). 
91 Williams (2011, p.26-27). 
funcionário. Além disso, é possível oferecer ao 
trabalhador o que ele mais deseja – um salário 
elevado – e ao empregador aquilo que este mais 
almeja – um custo reduzido da mão de obra para 
seus produtos fabricados”.92 
Finalmente, era preciso dividir o trabalho 
e a responsabilidade igualmente entre os gestores e 
os funcionários. Antes de Taylor, só os 
colaboradores eram considerados responsáveis pela 
produtividade e pelo desempenho. No entanto, 
conforme ele afirmou: “Quase todo ato do 
trabalhador deve ser precedido por um ou mais 
atos preparatórios dos dirigentes que o capacitam a 
efetuar seu trabalho melhor e mais rapidamente do 
que ele poderia de outra forma”.93 
 
3.1.1 Princípios da Administração Científica 
 
Taylor via a necessidade premente de 
aplicar métodos científicos à administração, para 
garantir a consecução de seus objetivos de máxima 
produção a mínimo custo. 94 
Acima de tudo, Taylor acreditava que os 
princípios poderiam ser utilizados principalmente 
para determinar “um dia de trabalho razoável”, isto 
é, o que um operário médio poderia produzir em 
um ritmo razoável todos os dias. Após isso ser 
determinado, era responsabilidade dos gestores 
pagar os funcionários adequadamente por aquele 
dia de trabalho razoável. Em essência, Taylor 
estava tentando alinhar os interesses dos gestores e 
dos operários de modo que aquilo que era bom 
para os funcionários também era bom para os 
dirigentes. Ele julgava desse modo, que 
trabalhadores e gestores poderiam evitar conflitos 
que havia vivenciado na Midvale Steel. E, de 
acordo com Taylor, uma das melhores maneiras 
para alinhar dirigentes e funcionários era usar 
incentivos para motivar os trabalhadores. Taylor 
acreditava particularmente nos incentivos por 
unidade produzida, em que o pagamento era 
relacionado diretamente à quantidade produzida 
pelos trabalhadores.95 
Diante dos pressupostos acima citados, 
Taylor defendia os seguintes princípios: 
 
92 Williams (2011, p.27). 
93 Williams (2011, p.27). 
94 FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e Maria 
Isabel PEREIRA. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias:evolução e tendências da moderna administração de empresas. 
São Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na íntegra da pág. 
15-16]. 
95 Williams (2011, p.27). 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
37 
Quadro 4: Princípios da Administração Científica. 
Seleção 
Científica 
do 
Trabalhador 
O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais 
compatível com suas aptidões. A maestria da 
tarefa, resultado de muito treino, é importante 
para o funcionário (que é valorizado) e para a 
empresa (que aumenta sua produtividade); 
Tempo 
Padrão 
O trabalhador deve atingir no mínimo a 
produção-padrão estabelecida pela gerência. É 
muito importante contar com parâmetros de 
controle da produtividade, porque o ser humano 
é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário 
estiver garantido, ele certamente produzirá o 
menos possível; 
Plano de 
Incentivo 
Salarial 
A remuneração dos funcionários deve ser 
proporcional ao número de unidades produzidas. 
Essa determinação se baseia no conceito do 
Homo Economicus, que considera as 
recompensas e sanções financeiras as mais 
significativas para o trabalhador; 
Trabalho 
em 
Conjunto 
Os interesses dos funcionários (altos salários) e 
da administração (baixo custo de produção) 
podem ser conciliados, através da busca do maior 
grau de eficiência e produtividade. Quando o 
trabalhador produz muito, sua remuneração 
aumenta e a produtividade da empresa também. 
Pode-se dizer que há um grau de reciprocidade 
entre funcionário e empresa; 
Gerentes 
Planejam, 
Operários 
Executam 
O planejamento deve ser de responsabilidade 
exclusiva da gerencia, enquanto a execução cabe 
aos operários e seus supervisores; 
Divisão do 
Trabalho 
Uma tarefa deve ser dividida no maior numero 
possível de sub tarefas. Quanto menor e mais 
simples a tarefa, maior será a habilidade do 
operário em desempenhá-la. Ao realizar um 
movimento simples repetidas vezes, o 
funcionário ganha velocidade na sua atividade, 
aumentando o número de unidades produzidas e 
elevando seu salário de forma proporcional ao 
seu esforço; 
Supervisão 
Também deve ser funcional, ou seja, 
especializada por áreas. A função básica do 
supervisor, como o próprio nome indica, é 
controlar o trabalho dos funcionários, 
verificando o número de unidades produzidas e o 
cumprimento da produção-padrão mínima; 
Ênfase na 
Eficiência 
Existe uma única maneira certa de executar uma 
tarefa. Para descobri-la, a administração deve 
empreender um estudo de tempos e métodos, 
decompondo os movimentos das tarefas 
executadas pelos trabalhadores. 
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.15-16). 
Embora Taylor permaneça uma figura 
controversa entre certos acadêmicos, suas 
principais ideias foram aprovadas no teste do 
tempo. De fato, suas ideias são tão bem aceitas e 
amplamente adotadas a ponto de as considerarmos 
como algo natural. Como o eminente estudioso da 
administração Edwin Locke afirma: “A questão 
não é, como já foi muitas vezes alegado, que ele 
estava certo no contexto de sua época mas agora 
está ultrapassado; mas sim que a maior parte de 
suas ideias permanece válida atualmente.96 
 
3.1.2 Considerações Acerca da Administração 
Científica 
 
Quadro 5: Considerações Acerca da Administração 
Científica.(a) 
Enfoque 
Mecanicista do ser 
Humano 
A visão da organização como máquina, 
que pode e deve seguir um projeto 
definido, recebe criticas ferozes de 
estudiosos da administração. A partir 
dessa concepção, cada funcionário é 
considerado uma mera engrenagem no 
corpo da empresa, tendo desrespeitada sua 
condição de ser humano; 
(1) 
Homo 
Economicus 
O incentivo monetário, apesar de 
importante, não se revela suficiente para 
promover a satisfação dos trabalhadores. 
O reconhecimento do trabalho, os 
incentivos morais e a auto realização são 
aspectos fundamentais, que a 
administração científica desconsidera; 
(2) 
Abordagem 
Fechada 
A administração científica não faz 
referencia ao ambiente da empresa. a 
organização é vista de forma fechada, 
desvinculada de seu mercado, tendo 
negligenciadas as influencias que recebe e 
impõe ao que a cerca; 
(3) 
Superespecialização 
do Operário 
Com a fragmentação das tarefas, a 
qualificação do funcionário passa a ser 
supérflua. Ele passa a desenvolver tarefas 
cada vez mais repetitivas, monótonas e 
desarticuladas do processo como um 
todo. A superespecialização leva a 
alienação do trabalhador, no melhor estilo 
retratado por Chaplin em Tempos 
Modernos; 
(4) 
Exploração dos 
Empregados 
Como decorrência do estímulo à alienação 
do funcionário, da falta de consideração 
de seu aspecto humano e da precariedade 
das condições sociais existentes à época 
(falta de legislação trabalhista digna, 
proibição de movimentos sindicais), a 
Administração Científica legitima a 
exploração dos operários, em prol dos 
interesses patronais. 
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.17-18). 
 
Taylor é normalmente visto como um 
cientista insensível e desumano, que tratava os 
operários como objetos de estudos isolados, em 
favor de estudos que favoreciam a elite empresarial. 
Entretanto, poucos apontam a preocupação de 
Taylor com o aumento da eficiência da produção, 
 
96 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
[Texto retirado na íntegra da pág. 28]. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
38 
buscando a redução dos custos não apenas para 
elevar os lucros, mas também para elevar a 
produtividade dos trabalhadores, aumentando seus 
salários. Não pode deixar de ser observado que, em 
uma época que ainda sofria os reflexos dos regimes 
feudal e escravocrata, as ideias de Taylor 
representavam um avanço na forma de encarar a 
participação do trabalhador no processo 
produtivo.97 
Todavia, as constantes críticas aos 
métodos por ele utilizados levaram o Congresso 
norte-americano a convocá-lo a prestar 
depoimento a Câmara dos Representantes, em 
1912. Ele foi forçado a se defender perante os 
congressistas, que acreditavam que suas ideias 
conduziram à exploração e a demissão dos 
trabalhadores.98 
Além disso, por mais que se critiquem os 
estudos minuciosos de Taylor em tempos e 
métodos do processo produtivo, muitas de suas 
conclusões continuam sendo válidas e aplicáveis ao 
moderno processo produtivo. A divisão do 
trabalho em tarefas mínimas, por exemplo, 
estimulou o desenvolvimento de estudos de 
tecnologia e automação industrial que, hoje, 
permitem que o trabalho humano seja utilizado em 
tarefas menos entediantes, poupando o trabalhador 
de realizar tarefas monótonas e pessoalmente 
pouco enriquecedoras.99 
Taylor considerou que o 
desenvolvimento ou sucesso do processo de 
produção na administração científica poderia estar 
relacionado a vários fatores, porém o principal 
ponto a ser destacado era a especialização do 
operário.100 
 
3.1.3 Os Seguidores de Taylor 
 
3.1.3.1 Estudo de movimento: Frank e Lilian Gilbreth 
 
O casal Frank e Lilian Gilbreth é mais 
conhecido pelo uso que fizeram dos estudos de 
tempo para simplificar o trabalho. De modo 
 
97 FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e Maria 
Isabel PEREIRA. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias:evolução e tendências da moderna administração de empresas. 
São Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na íntegra da pág. 
18]. 
98 Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.18). 
99
 Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.19). 
100 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.112. 
 
idêntico a Frederick Taylor, suas primeiras 
experiências moldaram significativamente seus 
interesses e contribuições para a Administração.101 
Frank 
Gilbreth (1868-
1924) iniciou 
sua carreira como 
aprendiz de 
pedreiro. 
Enquanto 
aprendia as 
funções, 
observou que os pedreiros usavam três conjuntos 
de movimento distintos – um primeiro para 
ensinar aos demais trabalhadores como colocar os 
tijolos, um segundo para trabalhar em ritmo lento 
e um terceiro para trabalhar em ritmo acelerado. 
Ao indagar qual era o melhor, ele estudou os vários 
métodos e começou a eliminar os movimentos 
desnecessários
. Por 
exemplo, ao 
projetar uma 
plataforma 
que pudesse 
ser construída 
até a altura da 
cintura, ele eliminou a 
necessidade de curvar-
se para apanhar cada 
tijolo. Ao utilizar 
trabalhadores que 
recebiam salários 
menores para colocar 
todos os tijolos com 
seu lado mais vistoso 
voltado para cima, os 
pedreiros não 
desperdiçavam 
tempo virando 
um tijolo para 
identificar esse 
lado. Ao preparar 
uma argamassa 
mais uniforme, 
eles não 
precisavam bater 
de leve em cada tijolo diversas vezes para coloca-lo 
na posição correta. Os aperfeiçoamentos propostos 
 
101 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 
2011. [Texto retirado na íntegra da pág. 28]. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
39 
por Gilbreth, considerados conjuntamente, 
aumentaram a produtividade de 120 para 350 
tijolos por hora e de 1.000 tijolos para 2.700 
tijolos por dia.102 
Como resultado de sua experiência com a 
colocação de tijolos, Gilbreth e sua esposa Lilian 
desenvolveram um interesse de longo prazo no uso 
do estudo de movimentos para simplificar o 
trabalho, aumentar a produtividade e reduzir o 
nível de esforço exigido para executar uma função 
com segurança. De fato, como afirmou Frank 
Gilbreth: “O maior desperdício do mundo surge 
de movimentos desnecessários, direcionados 
erroneamente e ineficazes”. Os estudos de 
movimento desmembraram cada tarefa ou função 
em movimentos separados e eliminaram aqueles 
que eram desnecessários ou repetitivos. Pelo fato 
de diversos movimentos serem realizados muito 
rapidamente, os Gilbreth usaram filmes de 
projeção, uma tecnologia relativamente nova na 
época, para analisar os cargos. No entanto, a 
maioria das câmeras e filmagens era acionada por 
manivela e, portanto, variava a velocidade que 
imprimiam ao filme; então Gilbreth inventou o 
microcronômetro, um dispositivo que podia 
registrar o tempo com precisão de 1/200 de 
segundo. Ao posicionar o microcronômetro ao 
lado do trabalhador no campo de visão da câmera 
e colocar uma luz estroboscópica piscante nas 
mãos do operário para 
melhor identificar a 
direção e a sequência dos 
principais movimentos, os 
Gilbreth podiam usar um 
filme para detectar e 
cronometrar de modo 
preciso até os movimentos 
mais simples e rápidos. O 
estudo de movimentos 
resultou em um aumento de 
produção entre 25% e 
300%.103 
Frederick 
W.Taylor também se 
empenhou para simplificar o 
trabalho, porém ele atuou no sentido de gerenciar 
o tempo em vez do movimento. Taylor 
desenvolveu estudo de tempo para acabar com o 
 
102
 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 
2011. [Texto retirado na íntegra da pág. 28]. 
103
 Williams (2011, p.28). 
trabalho em ritmo lento e determinar o que 
poderia ser considerado um dia de trabalho 
razoável. Os estudos de tempo eram realizados 
cronometrando quanto tempoum “trabalhador de 
primeira categoria” levava para completar cada 
função de seu cargo. Foi estabelecido um tempo 
padrão após a inclusão de intervalos para descanso 
e a remuneração do funcionário aumentaria ou 
diminuiria dependendo se ele suplantasse ou não 
alcançasse aquele padrão.104 
Gilbreth considerou a fadiga como um 
redutor da eficiência que provocava:105 
a) Queda da produtividade; 
b) Queda da qualidade; 
c) Aumento da rotatividade de pessoal; 
d) Aumento das doenças; 
e) Aumento de acidentes; 
f) Diminuição da capacidade de esforço; 
g) Perda de tempo. 
Gilbreth também propôs alguns 
princípios relativos à economia de movimentos, 
agrupados de três modos:106 
a) Relativos ao uso do corpo humano; 
b) Relativos ao arranjo do local de 
trabalho; 
c) Relativos ao desempenho dos 
equipamentos e ferramentas. 
Lilian Gilbreth (1878-1972) fez 
contribuições importantes para a administração. 
Ela foi a primeira mulher a concluir um doutorado 
em Administração, além de se tornar membro da 
Society of Industrial Engineers e da American 
Society of Mechanical Engineers. Quando Frank 
morreu, em 1924, ela continuou sozinha o 
trabalho na empresa de consultoria gerencial (que 
compartilharam por mais de 12 anos) que o casal 
fundara. Lilian interessava-se particularmente pelo 
lado humano do trabalho e foi uma das primeiras 
pessoas a contribuir para a psicologia industrial. ela 
estabeleceu maneiras de melhorar a comunicação 
no escritório, programas de incentivo, satisfação no 
trabalho e treinamento gerencial. Seu trabalho 
também convenceu o governo a criar leis relativas à 
segurança no local de trabalho, à ergonomia e ao 
trabalho infantil.107 
 
 
104 Williams (2011, p.28). 
105 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.116. 
106 Silva (2008, p.116-117) 
107 
107
 Williams (2011, p.29). 
Estudo de movimento 
Desmembramento de 
cada tarefa ou função 
em movimentos 
separados e eliminação 
daqueles que são 
desnecessários ou 
repetitivos. 
Estudo de tempo A 
cronometragem de 
quanto tempo leva para 
bons operários 
realizarem cada função 
de seu cargo. 
Curso de Administração - UNESC 
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40 
3.1.3.2 Gráficos: Henry Gantt 
 
Henry Gantt (1861-1919) foi 
inicialmente um protegido e em seguida um 
associado de 
Frederick Taylor. 
Ele é mais 
conhecido pelo 
gráfico de Gantt, 
mas também 
realizou 
contribuições 
importantes para 
a administração 
com relação ao 
treinamento e 
desenvolvimento 
de funcionários. 108 
O gráfico de Gantt é uma técnica 
utilizada até hoje no planejamento, programação e 
controle de 
atividades e 
projetos, 
atualmente 
adaptados para 
sistemas 
computacionai
s 
sofisticados.109 
Os gráficos de Gantt, embora simples e 
diretos, foram revolucionários na era da 
Administração por intuição em razão das 
informações detalhadas sobre planejamento que 
proporcionavam aos gestores. Gantt afirmou: 
“Essas falhas mostram em um relance de olhos 
onde ocorrem os atrasos e indicam aquilo para que 
devemos atentar a fim de manter a produção 
adequada. O uso dos gráficos de Gantt é tão 
disseminado atualmente a ponto de praticamente 
todos os softwares de gerenciamento de projetos e 
toas as planilhas computadorizadas terem 
capacidade de criar gráficos que acompanham e 
exibem visualmente o avanço sendo realizado em 
um projeto. 110 
 
108
 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 
2011. [Texto retirado na íntegra da pág. 29]. 
109
 FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e 
Maria Isabel PEREIRA. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias:evolução e tendências da moderna administração de empresas. 
São Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na íntegra das 
págs. 20-21]. 
110
 Williams (2011, p.29-30). 
Por último, Gantt, juntamente com 
Taylor, foi um dos primeiros a recomendar de 
modo enfático que as empresas treinem e 
desenvolvam seus funcionários. Em seu trabalho 
com empresas, ele constatou que os funcionários 
alcançavam seu melhor desempenho se fossem 
treinados inicialmente. Naquela ocasião, 
entretanto, os supervisores relutavam em ensinar 
aos trabalhadores o que conheciam por receio de 
poder perder seus empregos para funcionários mais 
preparados. Gantt venceu a resistência dos 
supervisores concedendo-lhes bônus pelo 
treinamento adequado dos colaboradores. A 
abordagem adotada por Gantt para o treinamento 
era direta: “(1) Uma investigação científica 
detalhada de cada parte do trabalho e a 
determinação do melhor método e da menor 
duração de tempo pela qual um trabalho pode ser 
feito; (2) Um instrutor capaz de ensinar o melhor 
método e a menor duração de tempo; (3) 
Pagamento ao instrutor e ao aluno quando este for 
bem-sucedido”.111 
 
3.1.3.3 Linha de Montagem: Henry Ford 
 
Henry Ford (1863-1947), nascido no 
Estado de 
Michigan 
(EUA), 
representa a 
contribuição da 
indústria para a 
formação da 
Teoria Clássica 
da 
Administração. 
Ford não era 
nem engenheiro, nem economista, nem psicólogo; 
era um empresário com visão prática, que buscava a 
cristalização do conceito da eficiência, no mais 
amplo sentido, numa fabrica de automóveis.112 
A empresa, na visão de Ford, do mesmo 
modo que na de Taylor, divide-se em dois níveis 
distintos: planejamento e execução. No 
planejamento, os técnicos elaboram os métodos e o 
próprio trabalho; na execução os operários só 
efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. Por 
isso, em razão da padronização dos elementos do 
 
111
 Williams (2011, p.30). 
112
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.119. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
41 
trabalho, a especialização determina um ritmo 
constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. 
Assim, pode-se dizer que “é o trabalho que dirige a 
empresa”.113 
Enquanto no sistema de Taylor o 
operário executava, num tempo padrão 
movimentos regulados e prescritos pela 
administração de planejamento, no sistema de Ford 
o operário adaptava seus movimentos à velocidade 
da esteira rolante sendo naturalmente conduzido à 
ritmização involuntária, de acordo com o nível de 
produção.114 
Enquanto Taylor se preocupava 
demasiadamente com a economia do trabalho 
humano, Ford se preocupava com a economia de 
material e do tempo. Esse tempo foi determinado 
cientificamente, não para um trabalho individual 
(Taylor), mas sim para execução de uma tarefa pela 
equipe, de modo que o operário tinha liberdade 
para executar o trabalho da forma que melhor 
conviesse (Ford).115 
Aí está a principal diferença entre os dois 
sistemas de administração: Taylor manda executar 
movimentos sob rígido controle e Ford manda 
adaptar movimentos tão comodamente quanto 
possível ao ritmo da produção, às aptidões e à 
vontade. Taylor se preocupou mais com o estudo 
do tempo perdido pelo homem e máquina; Ford 
procurou supri o tempo perdido pela matéria-
prima, com o trabalho contínuo.116 
O que caracterizou Ford foi ter utilizado 
todas estas contribuições e posturas, com o 
objetivo de tornar sua empresa eficiente, 
compreendida a eficiência de um lado como 
produção, motivação e salário, e, de outro, lado 
como custos e preços mínimos.117 
 
3.1.3.3.1 Os princípios de Ford 
 
O modelo administrativo de Ford 
caracterizava-se pelo trabalho dividido, repetido, 
contínuo, baseando-se principalmente nos 
princípios da produtividade, da intensificação e da 
economicidade. Dois deles se referem ao “tempo”: 
 
113 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.119-120. 
114 Silva (2008, p.119-120) 
115 Silva (2008, p.120) 
116 Silva (2008, p.120) 
117 Silva (2008, p.120) 
produtividadee intensificação; o terceiro se aplica 
ao fator “matéria”: economicidade.118 
A política de Ford se alicerçou na 
produção em massa, em serie e em cadeia contínua; 
no pagamento de altos salários e na fixação de 
preços mínimos para os bens produzidos. Tudo 
apoiado na elevação da produtividade do operário, 
no aumento da intensidade de produção e na 
economia máxima de material e de tempo de 
fabricação.119 
Quadro 6: Princípios da Administração de Ford. 
O Princípio da 
Produtividade 
Recomenda o máximo de produção 
dentro de um período determinado (com 
distribuição do ganho para o 
empregador, para o empregado e para o 
consumidor, pela redução de custos que 
se transforma em redução de preços); 
O Princípio da 
Intensificação 
Consiste em aumentar a velocidade 
rotatória do capital circulante, visando 
pouca imobilização dele e grande rapidez 
em sua recuperação (o capital de giro é 
obtido dos próprios consumidores); 
O Princípio da 
Economicidade 
Refere-se a reduzir ao mínimo o volume 
de matéria prima em curso de 
transformação (uma vez que o “tempo é 
a expressão da energia humana e o 
estoque representa trabalho humano 
armazenado”). 
Fonte: Silva (2008, p.120). 
Ford estabeleceu um processo de 
trabalho contínuo. O automóvel era fabricado e 
vendido antes 
de serem pagos 
os salários e as 
matérias 
primas nele 
utilizadas. 120 
Pode
-se dizer que a 
grande 
contribuição 
de Henry Ford para o mundo moderno foi a 
criação da linha de 
montagem. Em sua 
linha de montagem 
implantada em 1913, 
saía um carro a cada 
84 minutos. A 
empresa Ford 
assombrou o mundo pela velocidade de fabricação, 
pelo preço de venda (bastante reduzido para a 
 
118
 Silva (2008, p.120) 
119
 Silva (2008, p.120-121) 
120
 Silva (2008, p.121) 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
42 
época) e pala grandiosa produção anual, o que 
ocorreu pela introdução do conceito de eficiência 
como objetivo da administração. Daí adveio um 
original interesse de bem-estar do trabalhador. 
Uma das razões principais do sucesso de 
Ford foi a atenção dispensada ao pessoal de alta 
competência; ele se cercou de técnicos de elevada 
capacidade em todas as atividades necessárias ao 
êxito da fabrica. Diante do interesse que sempre 
demonstrou pelos problemas de seu pessoal, 
visivelmente pela revolucionária aplicação de 
benefícios salariais e assistenciais (inéditos em seu 
tempo), Ford pode ser considerado um precursor 
da Escola das Relações Humanas. Para ele, a 
administração, sobretudo por meio do 
planejamento, precede ao homem: “Quem dirige é 
o trabalho, não o homem. A questão é conservar 
todas as coisas em movimento, de modo que o 
trabalho vá ter ao homem e não o homem ao 
trabalho”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.21). 
 
Quadro 7: Posição das ideias e técnicas de Taylor na administração contemporânea. 
 Válida? Aceita Hoje? Manifestada em (consequências) 
Filosofia 
Tomada cientifica de decisão 
Sim Sim 
Ciência da administração, pesquisa operacional, contabilidade de 
custos etc. 
Cooperação gerência – mão de 
obra 
Sim Parcialmente 
Maior cooperação entre gerência e mão de obra (embora 
continuem existindo conflitos) 
Técnicas 
Estudo do tempo e do 
movimento 
Sim Sim Uso generalizado, tempos padronizados 
Padronização Sim Sim 
Procedimentos de padronização em muitas esferas e engenharia 
humana 
Tarefa Sim Sim 
Definição de metas, Administração por Objetivos (APO), 
feedback 
Bônus Sim 
Cada vez 
mais 
Proliferação de sistemas de recompensas, entre eles o plano 
Scanlon. Necessidade de considerar o dinheiro no 
enriquecimento do cargo/estudos de desenvolvimento 
organizacional (DO) 
Trabalho individualizado Parcialmente Parcialmente 
Reconhecimento do perigo de grupos, pensamento de grupo, 
desperdício social, teorias contextuais de tomada de decisão em 
grupo (embora as tarefas em grupo às vezes sejam mais 
eficientes) 
Treinamento gerencial Sim Sim Responsabilidade gerencial pelo treinamento do funcionário 
Seleção científica Sim Sim 
Desenvolvimento das áreas de psicologia industrial e 
administração de recursos humanos 
Horário reduzido de trabalho; 
pausas para descanso 
Sim Sim 
Semana de trabalho de 40 horas (ou menos), uso comum de 
intervalos para descanso. 
Fonte: Silva (2008, p.125). 
 
FORD, O PAI DO CARRO POPULAR 
 
Filho de imigrante irlandês, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua carreira como aprendiz mecânico. Fascinado pelo 
motor a combustão, fundou a Detroit Automobile Company, que faliu dois anos depois. Em 1903 organizou, com 
um grupo de pequenos investidores, a Ford Motor Company. Em 1908 lançou o modelo T, o primeiro carro popular 
americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no primeiro ano e 250.000 em 1914. O 
volume de vendas permitia a Ford manter baixos preços, sem detrimento dos lucros. Aparentemente preconizando a 
futura participação dos funcionários nos lucros da empresa, Ford instituiu o salário mínimo de US$ 5 por dia para os 
que cumprissem alguns requisitos básicos. 
Além disso, Ford se mostrou adiante de seu tempo, quando considerava os recursos humanos da empresa. Ele 
defendia a ideia de que o segredo do sucesso está na habilidade de encarar os funcionários como seres humanos: “Em 
primeiro lugar, um empregador deve compreender as pessoas que trabalham para ele. Ele não deve cometer o erro de 
pensar neles como unidades ou ganhadores de salários ou como sendo diferentes dele mesmo, em qualquer aspecto. Se 
ele for obter seu melhor trabalho e esforço, seu interesse e, consequentemente, os melhores resultados em seu negócio, 
ele deve perceber que os seres humanos que trabalham para ele têm as mesmas ambições e desejos que ele”. 
Curso de Administração - UNESC 
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43 
3.2 Henri Fayol: Teoria Administrativa ou Clássica 
 
Paralelamente aos estudos de Taylor, o 
engenheiro francês Henry 
Fayol (Administration 
Industrielle et Générale, 
1916) defendia princípios 
semelhantes na Europa, 
baseado em sua experiência 
na alta administração. Mas, 
enquanto os métodos de 
Taylor eram estudados por 
executivos europeus, os 
seguidores da 
administração científica só deixaram de ignorar a 
obra de Fayol em 1949, quando foi finalmente 
publicada nos Estados Unidos. Já desde a década 
de 1920 os Estados Unidos constituíram o maior 
reduto em gestão empresarial. O atraso na difusão 
generalizada das ideias de Fayol fez com que 
grandes contribuintes do pensamento 
administrativo desconhecessem seus princípios.121 
Por causa do desconhecimento do 
trabalho de Fayol, mesmo na França, pela maior 
divulgação do trabalho de Frederick W. Taylor 
(Teoria da administração científica), os Estados 
Unidos levaram 40 anos para apreciar suas 
ideias.122 Embora seu trabalho não tenha sido 
traduzido e amplamente reconhecido nos Estados 
Unidos até 1949, o francês Henri Fayol (1841-
1925) realizou contribuições importantes para o 
campo da administração. Enquanto as ideias de 
Taylor transformaram as empresas a partir do chão 
de fábrica, as ideias de Fayol, moldadas por sua 
experiência como diretor geral geralmente 
provocavam mudanças na empresa que se iniciavam 
no Conselho de Administra ção e chegavam depois 
aos níveis inferiores. Fayol é mais conhecido por 
desenvolver cinco funções para os gestores e 14 
princípios de administração.123 
Os eventos mais impressionantes na 
carreira empresarial de Fayol ocorreram durante 
seus mais de 20 anos como diretor geral da 
Campagnie de Commentry-Fourchambault-
 
121
 FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e 
Maria Isabel PEREIRA. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias:evolução e tendências da moderna administração de empresas. 
São Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na íntegra das 
págs. 21-22]. 
122Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.132. 
123
 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 
2011. [Texto retirado na íntegra da pág. 31]. 
Decazeville, conhecida como Comambault, uma 
usina siderúrgica integrada verticalmente que 
controlava diversas minas de carvão e de minério 
de ferro e empregava entre 10 mil e 13 mil 
trabalhadores. Fayol foi contratado inicialmente 
pelo Conselho de Administração para encerrar as 
atividades da usina (“sem esperança de 
recuperação”). Porém, “após quatro meses de 
reflexão e estudo”, ele apresentou um plano ao 
Conselho, apoiado por fatos e números detalhados, 
para salvar a empresa. O Conselho, tendo pouco a 
perder, concordou. Fayol iniciou então o processo 
de recuperação da empresa, obtendo suprimento de 
recursos básicos como carvão e minério de ferro; 
empreendendo pesquisas para desenvolver novos 
produtos à base de ligas de aço; selecionando 
cuidadosamente os principais subordinados nas 
áreas de pesquisa, compras, produção e vendas e 
em seguida delegando-lhes responsabilidade; e 
reduzindo custos ao transferir a empresa para uma 
localização melhor e mais próxima dos principais 
mercados. Revendo o que foi feito após dez anos, 
ele atribuiu seu sucesso e o da empresa a mudanças 
nas práticas administrativas. Ele escreveu: “Quando 
assumi a responsabilidade pela recuperação da 
Decaville, não me apoiei em minha superioridade 
técnica...Apoiei-me em minha capacidade como 
organizador e na [minha] aptidão para lidar com 
pessoas.124 
Fayol argumentou, com base em sua 
experiência como diretor geral, que o “sucesso de 
um empreendimento geralmente depende muito 
mais da capacidade administrativa de seus 
dirigentes do que de sua capacidade técnica”125. 
 
3.2.1 Os Estudos de Henri Fayol 
 
De suas experiências como executivo-
chefe de uma empresa integrada no processo de 
larga escala, Fayol começou a desenvolver suas 
ideias sobre administração e, em 1900, em um 
folheto apresentado no Congresso Internacional de 
Mineração e Metalurgia, ele disse:126 
 
 
 
 
 
 
124
 Williams (2011, p.32-33). 
125
 Williams (2011, p.33). 
126
 Silva (2008, p.132). 
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44 
Todos os empregados em uma organização 
participam, em maior ou menor grau, da função 
administrativa... [e] têm oportunidade para 
exercitar suas faculdades administrativas e ser 
reconhecidos por isso. Aqueles que são 
particularmente talentosos podem subir dos 
degraus mais baixos aos mais altos da hierarquia da 
organização (Cópia dos folhetos de 1900 e 1908, não 
publicados. Essas informações foram fornecidas dos 
arquivos da família por Henri Fayol Jr. A Arthur G. 
Badeian).127 
Aqui, Fayol começou a separar a 
habilidade administrativa do conhecimento 
tecnológico. Em 1908, preparou outro folheto 
para o jubileu da Sociedade Indústria Mineral, no 
qual maiores avanços em seu pensamento 
administrativo tornaram-se aparentes.128 
Primeiro, Fayol notou que o efeito da 
administração sobre as atividades do negócio não 
foi completamente entendido e que as 
recomendações dos especialistas técnicos poderiam 
ser totalmente destruídas por procedimentos 
administrativamente 
falhos.129 
Segundo, 
“um líder que seja um 
bom administrador, 
mas tecnicamente 
medíocre, é geralmente 
muito mais útil a 
empresa do que se ele 
fosse um técnico 
brilhante, mas um 
administrador medíocre”. Desse modo, de acordo 
com Fayol, o sucesso organizacional depende mais 
das habilidades administrativas de seus líderes do 
que de suas habilidades técnicas.130 
O folheto de 1908 de Fayol também 
continha uma lista inicial de princípios de 
administração.131 
 
3.2.2 Os 14 Princípios da Administração de Fayol 
 
Fayol relacionou quatorze princípios 
básicos, que podem ser estudados de forma 
complementar aos de Taylor, já que vistos sob uma 
outra ótica empresarial. A própria visão do 
trabalho, tão característica dos trabalhos de Taylor, 
 
127
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.132. 
128
 Silva (2008, p.132). 
129
 Silva (2008, p.132). 
130
 Silva (2008, p.132). 
131
 Silva (2008, p.132). 
era defendida por Fayol para cargos técnicos e 
também administrativos. Confira:132 
Quadro 8: Princípios da Teoria Administrativa. 
(1) 
Divisão do 
Trabalho 
A especialização dos funcionários, dos 
executivos da administração aos operários da 
fábrica, favorece a eficiência na produção, 
aumentando a produtividade; 
(2) 
Autoridade e 
Responsabilidade 
Autoridade é o direito dos superiores 
hierárquicos de dar ordens que serão 
supostamente obedecidas; responsabilidade é 
a contrapartida da autoridade; 
(3) 
Unidade de 
Comando 
Um empregado deve receber ordens de 
apenas um supervisor, evitando contra 
ordens; 
(4) 
Unidade de Direção 
O controle único é possibilitado com a 
aplicação de um plano para grupos de 
atividades com os mesmos objetivos; 
(5) 
Disciplina 
Necessidade de se estabelecer normas de 
conduta e de trabalho, válidas para todos os 
funcionários. A ausência de disciplina joga a 
organização no caos; 
(6) 
Subordinação dos 
interesses 
individuais ao 
interesse geral 
Os interesses gerais da corporação devem 
prevalecer sobre os interesses individuais; 
Remuneração: deve ser suficiente para 
garantir a satisfação dos funcionários e da 
organização; 
(7) 
Remuneração 
Deve ser suficiente para garantir a satisfação 
dos funcionários e da organização; 
(8) 
Centralização 
As atividades cruciais da organização e a 
autoridade para a sua adoção devem ser 
centralizadas; 
(9) 
Hierarquia (Cadeia 
Escalar) 
Defesa incondicional da estrutura 
hierárquica, respeitando à risca uma linha de 
autoridade fixa; 
(10) 
Ordem 
Deve ser mantida em toda a organização, 
preservando um lugar para cada coisa 
(pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar; 
(11) 
Equidade 
A justiça deve prevalecer também no 
ambiente de trabalho, justificando a lealdade 
e a devoção dos funcionários à empresa; 
(12) 
Estabilidade dos 
Funcionários 
A alta rotatividade do pessoal tem 
consequências negativas sobre o desempenho 
da organização e o moral dos trabalhadores; 
(13) 
Iniciativa 
Os gestores, por serem “uma grande fonte de 
força para a empresa”, devem incentivar nas 
pessoas o desenvolvimento da iniciativa ou a 
capacidade para desenvolver e implantar um 
plano; 
(14) 
Espírito de Corpo 
(“Sprit de Corps”) 
O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela 
comunicação dentro das equipes. Os 
componentes de um mesmo grupo precisam 
ter consciência de classe, para com isso 
defender seus propósitos. 
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.22-23) e Williams 
(2011, p.32). 
 
 
 
132
 FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e 
Maria Isabel PEREIRA. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias:evolução e tendências da moderna administração de empresas. 
São Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na íntegra das 
págs. 22]. 
Perfil do Administrador 
na Visão de Fayol [um 
líder que seja um bom 
administrador, mas 
tecnicamente medíocre, é 
geralmente muito mais 
útil a empresa do que se 
ele fosse um técnico 
brilhante, mas um 
administrador medíocre] 
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45 
3.2.3 Os Elementos da Teoria Administrativa de Fayol 
 
A maioria dos elementos da Teoria 
Administrativa parece estar projetada para 
organizar coisas. Existe um forte desejo de obter 
vantagens da especialização, e outros benefícios da 
burocracia ou organizações formais. Existe também 
um forte desejo de evitar o caos, o comportamento 
casual e outros traços de desorganização ou não-
organização.133 
Os elementos da Teoria Administrativa 
incluem princípios, conceitosde linha e staff, 
comissões e funções da administração. Estes são 
usualmente prescritivos, na medida em que 
sugerem ações administrativas para alcançar um 
modelo formal de organização normativa 
burocrática.134 
Henri Fayol estabeleceu que todas as 
atividades ou operações de uma empresa poderiam 
ser divididas em seis grupos, conforme descritos na 
Figura 1.6.135 
Figura 1. 6: As atividades da empresa. 
 
Fonte: Silva (2008, p.135). 
a) Atividades técnicas: relacionadas com a 
transformação e produção de bens (produtos e 
serviços); 
b) Atividades comerciais: relacionadas com as 
transações de compra, venda e permuta; 
c) Atividades financeiras: relacionadas com a 
captação e bom uso do capital; 
d) Atividades contábeis: relacionadas com os 
controles e registros das despesas 
organizacionais (como inventários, balanços, 
custos e estatísticas); 
e) Atividades de segurança: relacionadas com a 
preservação e proteção das pessoas e dos bens; 
f) Atividades administrativas: relacionadas com a 
integração de todas as operações da 
organização; as atividades administrativas 
 
133 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.134. 
134
 Silva (2008, p.134). 
135
 Silva (2008, p.134). 
coordenam e sincronizam as atividades 
anteriores, tendo, portanto, 
interferência/influência sobre elas. 
Fayol achava que, mesmo sendo apenas 
uma das seis grandes atividades organizacionais as 
administrativas eram mais importantes que as 
outras cinco atividades.136 
 
3.2.4 As Funções Administrativas de Henri Fayol 
 
Ao lado dos princípios gerais, Fayol 
enunciou as funções precípuas da gerência 
administrativa. O conjunto das funções 
administrativas forma o processo administrativo. A 
ideia de processo inclui o aspecto dinâmico da 
relação entre as diferentes funções, com cada uma 
delas influenciando e sendo influenciada pelas 
demais. São elas:137 
Quadro 9: Princípios da Teoria Administrativa. 
Planejar 
(Prever) 
Significa estabelecer os objetivos da organização 
especificando a forma como serão atingidos. 
Parte de uma sondagem do futuro, 
desenvolvendo um plano de ações para atingir 
os objetivos traçados. É a primeira das funções, 
já que servirá de base diretora à 
operacionalização das outras. 
Organizar 
É a forma de coordenar todos os recursos da 
empresa, sejam humanos, financeiros ou 
materiais, alocando-os da melhor forma, 
segundo o planejamento traçado. 
Coordenar 
(Integrar 
Pessoal) 
A implantação de qualquer planejamento seria 
inviável sem a coordenação das atitudes e 
esforços de toda a organização (departamentos 
e pessoal), tendo em vista os objetivos traçados. 
Comandar 
(Liderar) 
Significa fazer com que os subordinados 
executem o que deve ser feito. Pressupõe que as 
relações hierárquicas estejam claramente 
definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam 
esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a 
consecução dos objetivos definidos. 
Controlar 
Controlar é estabelecer padrões e medidas de 
desempenho que permitam assegurar que as 
atitudes adotadas são as mais compatíveis com 
o que a organização almeja. O controle das 
atividades desenvolvidas permite maximizar a 
probabilidade de que tudo ocorra conforme as 
regras estabelecidas e as ordens ditadas. 
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.24). 
 
136 Silva (2008, p.135). 
137 FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e Maria 
Isabel PEREIRA. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias:evolução e tendências da moderna administração de empresas. 
São Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na íntegra das 
págs. 22]. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
46 
Apesar de terem se passado muitas 
décadas desde o estabelecimento dessas funções 
por Fayol, elas ainda são descritas como as funções 
administrativas. Fayol considerava a previsão a 
principal função administrativa. A base do 
processo era o desenvolvimento de um plano 
formal de ação, que ele descrevia como “uma 
espécie de quadro onde eventos próximos são 
definidos com alguma distinção, enquanto eventos 
distantes aparecem progressivamente, menos 
diferenciados, e isso vincula o trabalho corrente, 
como previsto e estipulado, em um período de 
tempo definido”138 
 
3.2.5 Considerações Acerca da Teoria Administrativa 
 
Quadro 10: Considerações Acerca da Teoria 
Administrativa. 
Obsessão pelo 
Comando 
Tendo como ótica a visão da organização a 
partir da gerência administrativa, Fayol centrou 
seus estudos na unidade do comando, na 
autoridade e na responsabilidade. Em função 
disso, é normalmente visto como obcecado 
pelo comando gerencial. 
A Empresa 
como Sistema 
Fechado 
Outra crítica frequentemente endereçada à 
administração clássica é que considerava a 
empresa como um sistema fechado. Ora, a 
partir do momento em que o planejamento é 
defendido como sendo a pedra angular da 
gestão empresarial, é difícil imaginar que a 
organização seja vista como uma parte isolada 
do ambiente. 
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.24). 
 
3.3 A Teoria da Burocracia de Max Weber 
 
Quando falamos em burocracia, o que 
primeiro nos vem a mente é a ideia de algo 
emperrado. Uma 
organização onde 
existem regras e 
rotinas em número 
excessivo, onde 
predomina um 
sistema de papelório 
e carimbos inúteis, 
não é isso? 
Entretanto, não era 
essa a concepção de 
quem cunhou o 
termo: Max Weber, 
 
138
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008, p.135. 
que viveu entre 1864 e 1920. Portanto, um 
contemporâneo de Frederick Taylor, apenas 
vivendo em território europeu. Exatamente por 
essa contemporaneidade (e também pela similitude 
de suas ideias com as de Taylor) é que o 
colocamos juntos a abordagem clássica, embora ele 
definitivamente transcenda. Trata-se de uma figura 
a parte.139 
Weber estava interessado nos aspectos 
referente a organização formal, isto é, os meios 
racionais utilizados para dirigir as atividades de 
muitos indivíduos ocupantes de cargos diferentes, 
visando atingir um objetivo comum. Ele não era 
um profissional de Administração, mas sim um 
sociólogo interessado em detectar o que 
definitivamente estava ocorrendo nas sociedades 
industriais e comparar com o que estava ocorrendo 
em outras sociedades que se encontravam em 
diferentes estágios de desenvolvimento. Ou, ainda, 
comparar organizações em diferentes períodos 
históricos.140 
O que o intrigava é algo que 
possivelmente intriga você e com toda certeza a 
nós próprios: O que é que as organizações fazem 
para se perpetuar nos ambientes em que estão 
operando? Você alguma vez já pensou nisso?141 
Os indivíduos ingressam nas 
organizações e lá permanecem anos a fio ou, então, 
apenas alguns meses. Depois de afastam. 
Entretanto, as organizações continuam sua 
caminhada, permanecem vivas e atuantes, as vezes 
por muitas gerações, como que se perpetuando. O 
que as mantêm em funcionamento? Como elas são 
organizadas e gerenciadas?142 
Uma preocupação, de enorme impacto 
na vida das organizações, fazia parte da constelação 
das inquietações weberianas: a autoridade. “Por 
que os indivíduos obedecem ordens? Por que eles 
agem de acordo com o que lhes é ordenado?” Ele 
teorizou que três tipos básicos de relações de 
autoridade podiam ser usados para classificar as 
organizações:143 
a) Autoridade tradicional: autoridade exercida 
apoiada no costume ou práticas passadas. Sua 
fraqueza como fonte de autoridade estava 
 
139 Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p.65. 
140 Caravantes (2005, p.65). 
141
 Caravantes (2005, p.65). 
142
 Caravantes(2005, p.65). 
143
 Caravantes (2005, p.65). 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
47 
ligada ao fato de ela valorizar o precedente, o 
passado, e não a melhor decisão possível; 
b) Autoridade carismática: autoridade baseada na 
“devoção a santidade, heroísmo ou caráter 
exemplar específico e excepcional de um 
indivíduo”. A fraqueza desse tipo de 
autoridade é que ela não prevê nem provê uma 
base para sucessão. Quando um líder se vai, 
por qualquer que seja a razão, a organização se 
encontra a deriva, e sua sobrevivência é 
ameaçada; 
c) Autoridade racional-legal: autoridade exercida 
para atingir objetivos específicos estabelecidos 
e baseada no direito legal da pessoa ocupante 
de um determinado cargo (buro, em alemão) 
de emitir ordens. Segundo Weber, esse tipo de 
autoridade é o mais adequado para as 
organizações de porte, complexas em natureza, 
pois a autoridade racional-legal enfatiza a 
obediência as ordens de quem ocupa o cargo – 
não importa quem ele seja. A autoridade está 
vinculada ao cargo e não ao indivíduo. 
Weber descreveu o tipo de organização 
que surgiria como consequência do emprego da 
autoridade racional-legal, e a que ele chamou de 
burocracia.144 
 
3.3.1 Características da burocracia segundo Weber 
 
Muitas pessoas entendem como 
burocracia uma empresa ou organização onde há 
um grande volume de documentos e onde os 
funcionários são muito apegados a rotinas e 
regulamentos, fazendo com que as soluções a serem 
tomadas se tornem lentas e ineficientes. Estas 
pessoas passaram a entender como burocracia as 
disfunções do modelo burocrático de organização. 
O conceito proposto é exatamente o contrário, a 
burocracia deve garantir a máxima eficiência 
possível no alcance dos objetivos pretendidos.145 
Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes 
características:146 
a) Caráter legal das normas e regulamentos: a 
burocracia é uma organização que possui 
normas e regulamentos estabelecidos por 
escrito e que abrangem todas as áreas da 
 
144 Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p.65. 
145 Pereira, Alves Rudson, e Costa, Luciangela Galletti. “Modelo 
burocrático de organização versus administração no século XXI.” 
XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR, 2008: 14. 
146 Pereira e Costa (2008, p.14). 
organização. Essas normas e regulamentos 
devem definir como a organização burocrática 
deverá funcionar e seu caráter legal se deve ao 
poder de coação conferido as pessoas 
investidas de autoridade sobre os 
subordinados; 
b) Caráter formal das comunicações: a burocracia 
é uma organização formal onde todas as regras, 
decisões e ações administrativas tomadas 
devem ser formuladas e registradas por escrito. 
O caráter legal se deve a necessidade de 
proporcionar comprovação e documentação, 
assim como assegurar a interpretação das 
comunicações por todos; 
c) Caráter racional e divisão do trabalho: a 
burocracia é uma organização onde a divisão 
do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, 
adequar os meios aos objetivos (fins) 
pretendidos. Daí o aspecto racional da 
burocracia. Cada participante deve conhecer a 
sua tarefa, a sua capacidade de comandar e de 
ser comandado, e seus respectivos limites, para 
que a estrutura existente não seja prejudicada; 
d) Impessoalidade nas relações: o caráter 
impessoal da burocracia se deve ao fato da 
distribuição das atividades serem feitas de 
acordo com os cargos e funções e não das 
pessoas envolvidas. A administração da 
burocracia considera as pessoas como 
ocupantes de cargos e de funções. A obediência 
prestada pelo subordinado ao superior é 
impessoal, advêm do cargo ocupado; 
e) Hierarquia da autoridade: a burocracia é uma 
organização onde os cargos são definidos 
segundo o princípio da hierarquia, ou seja, o 
cargo inferior deve ser controlado e 
supervisionado por um posto superior. Todos 
os cargos devem estar sob controle ou 
supervisão, por isso há a necessidade da 
hierarquia da autoridade, que definirá as 
chefias nos vários níveis de autoridade. A 
distribuição de autoridade serve para que os 
atritos sejam minimizados; 
f) Rotinas e procedimentos padronizados: a 
burocracia é uma organização que estabelece 
regras e normas técnicas, a fim de que os 
ocupantes de cada cargo executem suas tarefas 
do modo estabelecido pela burocracia, e não 
da maneira que quiserem. O objetivo das 
regras e normas técnicas é assegurar que os 
funcionários tenham a disciplina e o 
desempenho conforme as exigências do cargo. 
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Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
48 
As atividades de cada cargo devem obedecer a 
um padrão definido pela burocracia; 
g) Competência técnica e meritocracia: a 
burocracia é uma organização onde as 
promoções, transferências e contratações de 
pessoal ocorrem devido ao mérito e a 
competência técnica. Esse critério deve ser 
válido para toda a organização, por isso, a 
necessidade de testes, concursos, exames e 
dinâmicas para contratar e promover 
funcionários; 
h) Especialização da administração: a burocracia é 
uma organização onde os seus administradores 
não são os donos ou proprietários do negócio, 
deve haver a separação entre a propriedade e a 
administração. O dirigente é um profissional 
especializado em gerir a organização, que não 
necessariamente é o dono do negócio ou 
acionista da organização. Com o surgimento 
do profissional especializado em gerir a 
organização, os proprietários foram aos poucos 
deixando a gestão dos negócios; 
i) Profissionalização dos participantes: a 
burocracia é uma organização que se distingui 
pela profissionalização dos funcionários. O 
funcionário é considerado um profissional, 
pelas seguintes razões: é um especialista, é 
assalariado, é ocupante de cargo, é nomeado 
pelo superior hierárquico, seu mandato é por 
tempo indeterminado, segue carreira dentro da 
organização, não possui a propriedade dos 
meios de produção e administração, é fiel ao 
cargo e identifica-se com os objetivos da 
empresa; 
j) Completa previsibilidade do funcionamento: a 
burocracia busca como consequência a 
previsibilidade do comportamento dos seus 
membros. O modelo burocrático pressupõe a 
perfeita previsibilidade do comportamento dos 
membros da organização: todos os 
funcionários devem agir totalmente de acordo 
com as normas e regulamentos, a fim de 
garantir a máxima eficiência possível no 
alcance dos objetivos pretendidos. 
Algumas vantagens encontradas na 
burocracia, que fazem com que ela se destaque das 
demais formas de associação, são: racionalidade, 
precisão na definição do cargo e na operação, 
rapidez nas decisões, univocidade de interpretação, 
uniformidade de rotinas e procedimentos, 
continuidade da organização, redução de atritos 
entre as pessoas, constância, confiabilidade e 
benefícios para as pessoas.147 
 
3.3.3 Disfunções da Burocracia 
 
O modelo de organização burocrático, 
cujas consequências desejadas se resumem na 
previsibilidade de seu funcionamento para 
conseguir a maior eficiência possível, não levou em 
consideração as consequências imprevistas. Merton 
(1978), ao estudar as consequências previstas da 
burocracia que a leva ao alcance da máxima 
eficiência, pode notar as consequências imprevistas 
deste modelo de organização, e a estas imperfeições 
deu o nome de disfunções da burocracia.148 
Segundo Merton (1978), as disfunções 
da burocracia são as seguintes:149 
a) Internalização das regras e apego aos 
regulamentos: as normas e regulamentos são 
meios importantes para alcance dos objetivos 
da organização. A partir do momento que 
essas normas e regulamentos passam de meios 
para ao alcance de tais objetivos em os 
próprios objetivos, o funcionário se torna 
alienado e tende a perder uma das 
características principais de qualquer atividade 
racional, a flexibilidade. Assim sendo, o 
funcionário passa a ser um especialista,não 
pelo conhecimento de suas tarefas, mas pelo 
total conhecimento das normas e regulamentos 
do seu cargo ou função; 
b) Excesso de formalismo e de papelório: dentro 
da burocracia, a necessidade da documentação 
e da formalização de todas as comunicações a 
fim de que tudo seja testemunhado por escrito, 
leva ao excesso de formalismo e 
consequentemente um grande acúmulo de 
papelório. O papelório é uma das disfunções 
da burocracia que mais se pode perceber em 
uma organização pelo número excessivo de vias 
e formulários; 
c) Resistência às mudanças: em uma burocracia as 
rotinas e padrões tendem a deixar o 
funcionário acostumado a uma completa 
estabilidade e repetição de suas atividades, 
proporcionando-lhe uma completa segurança 
 
147
 Pereira, Alves Rudson, e Costa, Luciangela Galletti. “Modelo 
burocrático de organização versus administração no século XXI.” 
XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR, 2008: 14. 
147 Pereira e Costa (2008, p.14). 
148
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
149
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
49 
no que diz respeito a sua estabilidade na 
burocracia. Seguindo as normas e regulamentos 
da burocracia o funcionário se torna um mero 
executor das rotinas e procedimentos. Ao 
surgir alguma possibilidade de mudança, o 
funcionário tende a encarar como algo que 
possa ameaçar a sua segurança e tranquilidade. 
Com isso, a mudança torna-se indesejável e o 
funcionário passa a resistir todo e qualquer 
tipo de mudança; 
d) Despersonalização do relacionamento: uma das 
características da burocracia é a impessoalidade 
no relacionamento entre os funcionários. A 
burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas, 
com isso, as relações personalizadas entre as 
pessoas da organização torna-se cada vez 
menor. Os funcionários passam a não conhecer 
os colegas pelos nomes, mas pelos títulos dos 
cargos, e algumas vezes pelo número de 
registro ou por qualquer outra forma de 
identificação estipulada pela organização; 
e) Categorização como base do processo 
decisório: na hierarquia de autoridade quem 
ocupa o posto hierárquico mais alto é quem 
toma as decisões em qualquer situação, mesmo 
que essa pessoa não tenha o conhecimento 
necessário sobre o assunto. Por outro lado, 
categorizar significa classificar as coisas 
invariavelmente, a fim de lidar com elas com 
maior facilidade; 
f) Superconformidade às rotinas e aos 
procedimentos: as rotinas e procedimentos são 
meios de garantir que os funcionários façam o 
que deles se espera. O apego às regras e rotinas 
transforma-as em coisas absolutas, se tornando 
com o tempo sagradas para os funcionários. O 
impacto disso nos funcionários provoca a falta 
de liberdade e espontaneidade, além da não 
compreensão do significado de suas próprias 
tarefas e atividades. Os funcionários passam a 
trabalhar em função dos regulamentos e 
rotinas quando deveriam trabalhar em função 
dos objetivos estabelecidos, perdendo assim a 
flexibilidade, a iniciativa e a capacidade de criar 
e de inovar; 
g) Exibição de sinais de autoridade: ao salientar a 
hierarquia de autoridade, torna-se necessário a 
identificação, por todos, daqueles que possuem 
o poder. Por isso à utilização de símbolos ou 
de sinais de status para que se possa identificar 
a posição hierárquica dos funcionários, como o 
local da sala, do estacionamento, do banheiro, 
do refeitório etc.; 
h) Dificuldade no atendimento a clientes e 
conflitos com o público: ao se voltar para 
dentro da organização, para as normas e 
regulamentos, para as rotinas e procedimentos, 
o funcionário passa a criar conflitos com os 
clientes. Os clientes passam a ser atendidos de 
forma padronizada, segundo os regulamentos e 
rotinas, causando insatisfação do público que 
deseja soluções personalizadas. 
As disfunções fazem com que a 
burocracia se torne rígidas, criando conflitos com 
os clientes que são o próprio objetivo da 
organização, e perdendo a flexibilidade, a iniciativa 
e a capacidade de criar e de inovar. As causas das 
disfunções consistem no fato da burocracia não 
levar em conta a organização informal que está 
presente em qualquer tipo de organização humana, 
e nem se preocupar com as diferenças individuais 
entre as pessoas que produz impacto no 
desempenho das atividades organizacionais.150 
 
3.3.4 Sugestões de melhorias no modelo burocrático de 
organização, utilizando como base a administração 
contemporânea, a fim de evitar as disfunções da 
burocracia 
 
Pretende-se sugerir, com base na 
administração contemporânea, melhorias na gestão 
das empresas adeptas ao modelo burocrático de 
organização, para evitar o surgimento das 
disfunções da burocracia:151 
 
a) Internalização das regras e apego aos 
regulamentos 
 
Melhorias sugeridas: O futuro das organizações 
depende fundamentalmente da implementação de 
ações voltadas a encorajar um ambiente mais 
empreendedor. A organização que estiver 
adequadamente preparada para incentivar esse 
comportamento de forma correta, oferecendo uma 
estrutura que possibilite aos vários níveis 
organizacionais exercerem um comportamento 
mais empreendedor, se desenvolverá e, 
consequentemente, possibilitará o desenvolvimento 
das pessoas que fazem parte dela. 
 
150
 Pereira, Alves Rudson, e Costa, Luciangela Galletti. “Modelo 
burocrático de organização versus administração no século XXI.” 
XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR, 2008: 14. 
151
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
50 
O comportamento empreendedor ou a 
cultura empreendedora tem uma razão de ser, uma 
motivação para ser implementado na organização. 
É o pano de fundo para o fomento da inovação, da 
busca e identificação de oportunidades, do 
trabalho criativo, para a organização do trabalho e 
dos processos empresariais de forma mais 
integrada, para a eliminação de barreiras internas 
de comunicação etc. 152 
Esse comportamento deve estar presente 
em todos os níveis organizacionais; caso contrário, 
dificilmente trará resultados. Para que isso ocorra, 
se faz necessária uma série de ações com foco nos 
processos e, principalmente, nas pessoas, que 
devem se sentir motivadas para agirem de forma 
empreendedora, sendo recompensadas por buscar 
algo novo, muitas vezes assumindo risco e a 
possibilidade de fracassar. (DORNELAS, 2003, p. 
16).153 
 
b) Excesso de formalismo e de papelório: 
 
Melhorias sugeridas: A organização horizontal é 
aquela onde há uma redução dos níveis 
hierárquicos, possibilitando maior 
comprometimento e responsabilidade de todas as 
pessoas da organização, fazendo delas parte ativa 
de todo o processo. A organização horizontal 
busca atuar num formato em que o trabalho torna-
se mais ágil e dinâmico, reduzindo o excesso de 
formalismo.154 
Para Drucker apud Rosini (2003, p. 96), o 
achatamento da pirâmide organizacional ou a 
redução de sua estrutura traz uma série de 
vantagens e benefícios para as organizações. As 
principais vantagens seriam: melhoria acentuada no 
sistema de comunicações; agilização no processo 
das decisões; redução de custos; objetivos e 
responsabilidades mais evidentes; redução de 
processos burocráticos, tornando a empresa mais 
dinâmica.155 
Paralelo a organização horizontal, os 
sistemas de informação são componentes que se 
relacionam entre si atuando de forma a coletar, 
processar e fornecer informações aos sistemas e/ou 
processos de decisão, organizando, controlando, 
 
152
 Pereira, Alves Rudson, e Costa, Luciangela Galletti. “Modelo 
burocrático de organização versus administração no século XXI.” 
XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR, 
2008:[Texto retirado na íntegra da pág. 14]. 
153
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
154
 Pereira e Costa (2008, p.14).155
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
analisando e focalizando processos internos. O 
sistema utiliza hardware e software de computação, 
reduzindo o grande acúmulo de papelório.156 
 
c) Resistência às mudanças: 
 
Melhorias sugeridas: O administrador deve ter a 
habilidade de minimizar os efeitos da resistência às 
mudanças para garantir o sucesso destas. 157 
Williams, propõe os seguintes cuidados:158 
a) Evite surpresas. As pessoas necessitam de 
tempo para que as propostas de mudança 
sejam avaliadas antes de serem implantadas. Na 
medida do possível, as pessoas a serem afetadas 
devem ser informadas sobre o tipo de mudança 
e a probabilidade de ser adotada; 
b) Promova uma compreensão real da mudança. 
Quando as pessoas reduzem o medo de perdas 
pessoais, a oposição à mudança também é 
reduzida. O passo principal para a redução do 
medo é a compreensão real da mudança. A 
compreensão das pessoas é que vai gerar o 
apoio necessário para a mudança e focalizar os 
ganhos individuais que possam resultar dela; 
c) Encoraje a mudança. A atitude positiva da 
administração em relação à mudança torna-se, 
provavelmente, a mais poderosa ferramenta 
para reduzir a resistência à mudança. Está 
atitude deve percorrer toda a organização 
desde o nível institucional até o nível 
operacional. A administração deve assumir e 
transmitir a crença de que a mudança é 
fundamental para o sucesso da organização e 
das pessoas que fazem parte dela; 
d) Faça tentativas de mudanças. A resistência à 
mudança pode ser reduzida fazendo com que 
as pessoas trabalhem por um período de tempo 
sob condições da mudança proposta antes de 
implantá-la ou não. Essa experiência tem o 
objetivo de fazer com que as pessoas reduzam 
o medo de perdas pessoais. 
 
d) Despersonalização do relacionamento: 
 
Melhorias sugeridas: As organizações, apesar 
da natureza lógica e racional (organização formal), 
não são totalmente mecânicas. Elas são 
constituídas de pessoas que, apesar de ocuparem 
posições dentro da organização formal, 
 
156
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
157
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
158
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
51 
desenvolvem o que é chamado de organização 
informal. È necessário que as empresas saibam lidar 
com a formação destes grupos informais a fim de 
conquistar sua simpatia e alcançar, 
consequentemente, sua colaboração quando 
necessário.159 
O relacionamento e interações desenvolvidos 
entre as pessoas de forma espontânea nas 
organizações formais é que caracteriza a 
organização informal. 160 
Segundo Chiavenato (1999, p.177), a 
organização informal compõe-se de sentimentos de 
afeição ou rejeição entre as pessoas, de atitudes 
favoráveis e desfavoráveis em relação às práticas 
administrativas, de cooperação ou hostilidade entre 
grupos. 161 
As características principais da organização 
informal são:162 
a) Grupos informais. Esses grupos nascem de 
acordo com a identificação entre as pessoas e 
os interesses comuns. Os grupos informais 
possuem sentimentos de inclusão ou rejeição, 
de hostilidade ou de amizade entre outros 
aspectos emocionais; 
b) Atitudes e comportamentos. Os grupos 
informais estabelecem padrões de 
comportamentos e de atitudes que são aceitos 
e entendidos pelos membros, de modo a 
traduzir os interesses e aspirações do grupo. A 
organização informal pode através das atitudes 
e comportamentos dos grupos informais, 
colaborar espontaneamente ou se opor a 
organização formal; 
c) Normas de trabalho. Independentemente das 
normas formais e oficiais da organização, surge 
através dos grupos informais normas de 
trabalho estabelecidas como padrão de 
desempenho aceitável e impostas a todos os 
membros. Também nesse caso, a organização 
informal pode colaborar espontaneamente ou 
se opor a organização formal; 
d) Padrões de liderança. A chamada liderança 
informal surge quando se confere autoridade 
informal a certas pessoas, independentemente 
da posição na organização formal. Essa 
 
159
 Pereira, Alves Rudson, e Costa, Luciangela Galletti. “Modelo 
burocrático de organização versus administração no século XXI.” 
XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR, 
2008:[Texto retirado na íntegra da pág. 14]. 
160
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
161
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
162
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
autoridade pode ser conferida por 
características pessoais ou circunstâncias, a 
indivíduos com a capacidade de influenciar 
pessoas. 
O desafio para o administrador é conciliar e 
harmonizar as características desses dois 
fenômenos, ou seja, adequar o perfil da 
organização formal e da organização informal para 
obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de 
dissonância entre ambas (CHIAVENATO, 1999, 
p. 177).163 
 
e) Categorização como base do processo 
decisório: 
 
Melhorias sugeridas: As organizações 
horizontalizadas se diferenciam por possuírem 
poucos níveis administrativos e hierarquia baixa 
pelo fato da base estar próxima ao topo da 
organização.164 
Conforme Araujo (2001, p. 307), a 
estrutura tradicional, convencional, piramidal que 
permitia a visualização imediata da cadeia de 
comando e que foi motivo de tantos estudos 
organizacionais nas próprias empresas ou nas 
consultorias por todo o mundo ficou como boa 
lembrança do século XX. O século XXI nos traz 
uma nova configuração e uma nova dinâmica. 
Coincidência ou não, a redução de níveis 
hierárquicos que gerou a organização horizontal e a 
informática e os incríveis ganhos proporcionados 
pela tecnologia da informação, permitiram o 
estabelecimento de uma gestão organizacional de 
forma horizontalizada (sem uma cadeia de 
comando visível e com exigências de coordenação 
por causa de seu caráter horizontal).165 
As características principais das organizações 
horizontalizadas são: Pereira e Costa (2008, p.14). 
a) A comunicação ao circular pela 
organização torna-se mais rápida e sofre 
menos distorções; 
b) Maior rapidez nas tomadas de decisões, 
gerando respostas rápidas aos clientes; 
c) Maior proximidade entre as pessoas dos níveis 
mais baixos e a cúpula; 
d) Pessoas mais autossuficientes conforme o 
trabalho é executado, evitando o suporte por 
mais níveis administrativos; 
 
163
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
164
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
165
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
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52 
e) Poucas oportunidades para promoção nos 
níveis mais baixos devido à existência de 
poucos níveis a serem alcançados. 
 
f) Superconformidade às rotinas e aos 
procedimentos: 
 
Melhorias sugeridas: As organizações devem 
conferir responsabilidade a seu pessoal, 
encorajando-os a assumir iniciativa, criando um 
ambiente que os possibilitem criar e inovar, 
demonstrando que acredita no potencial daqueles 
que trabalham no alcance de seus objetivos.166 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 205), 
hoje, as organizações estão adotando maneiras mais 
criativas de modelar o trabalho das pessoas. O 
empowerment significa o fortalecimento das 
pessoas que trabalham em equipes, com total 
responsabilidade por metas e resultados e total 
liberdade para tomar decisões. É uma maneira de 
liberar as pessoas das cadeias e prisões de seus 
cargos rígidos e inflexíveis. Uma maneira de 
desorganizar o trabalho. 167 
a) O funcionamento do empowerment torna 
obrigatórias as seguintes condições: Envolver 
as pessoas na escolha de suas responsabilidades 
e na definição dos métodos para executar as 
tarefas; 
b) Criar um ambiente de cooperação, de 
compartilhamento das informações, discussão 
e de estabelecimento conjunto dos próprios 
objetivos; 
c) Encorajar as pessoas a assumir iniciativa, tomar 
decisões e colocar em uso os seus 
conhecimentose habilidades; 
d) Solicitar a opinião das pessoas, quando surgem 
os problemas, verem o que elas pensam e faze-
las ajudarem a desenhar as soluções; 
e) Deixar as pessoas colocarem suas ideias e 
soluções em prática; 
f) Manter a equipe com moral alto e confiança 
reconhecendo os sucessos, recompensando 
resultados e encorajando elevado desempenho. 
 
g) Exibição de sinais de autoridade: 
 
Melhorias sugeridas : O escritório aberto é um 
ambiente totalmente aberto, com quase inexistentes 
barreiras ou divisórias, gerando uma maior 
 
166
 Pereira, Alves Rudson, e Costa, Luciangela Galletti. “Modelo 
burocrático de organização versus administração no século XXI.” 
XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR, 
2008:[Texto retirado na íntegra da pág. 14]. 
167
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
interação entre as pessoas, aumentando a 
produtividade e o fluxo de informações que 
circulam entre elas. Este conceito, apesar de ter 
surgido nos anos 50, ainda hoje representa um 
padrão contemporâneo. O escritório aberto junto 
com as estações de trabalho, que são um elemento 
fundamental para o compartilhamento de 
informações e realização de processos, de certo 
modo conduzem à dinâmica nas organizações 
horizontalizadas. 168 
Os responsáveis pela gestão organizacional 
podem sentir-se um pouco iguais aos demais, pois 
já não existem, tão nitidamente, os conhecidos 
símbolos da autoridade: mesa maior, 
cadeira/poltrona de bom estilo e beleza, tapete ou 
piso diferenciado, ar condicionado próprio. Enfim, 
a privacidade cede lugar a questões mais relevantes 
para as organizações (ARAUJO, 2001, p. 308).169 
 
h) Dificuldade no atendimento a clientes e 
conflitos com o público: 
 
Melhorias sugeridas: Adotar a administração 
participativa que tem por objetivo valorizar a 
participação das pessoas na tomada de decisões 
referentes à administração das organizações. 
Administrar de maneira participativa requer um 
compartilhamento às decisões não apenas com 
funcionários, mas também com clientes, 
fornecedores e todo o público em geral. A meta da 
administração participativa é estabelecer uma 
ligação com todas as suas interfaces.170 
Segundo Maximiano (2005, p. 395), na 
organização participativa, a administração é 
compartilhada em todos os sentidos, não apenas 
nas relações com os funcionários. Clientes são 
consultados em determinadas decisões sobre 
produtos e serviços enquanto fornecedores, 
distribuidores e o pessoal de assistência técnica 
participam de projetos de engenharia simultânea. A 
organização procura ser um sistema participativo 
interno, do ponto de vista comportamental e 
estrutural, e também aberto para o ambiente 
externo, recebendo todas as informações que 
possam ajudar no aprimoramento de sua 
administração.171 
 
168
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
169
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
170
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
171
 Pereira e Costa (2008, p.14). 
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53 
3.4 Comparação Entre as Teorias de Taylor, Fayol e Weber 
 
Quadro 11: Comparativo de Taylor, Fayol e Weber: uma síntese. 
TAYLOR FAYOL WEBER 
ORIGEM 
Chão de Fábrica Gerência Administrativa Sistema Administrativo 
FOCO 
No Empregado No Gerente Na Organização Inteira 
ÊNFASE 
Tarefa Estrutura Autoridade 
VANTAGENS 
Produtividade 
Eficiência 
Estrutura bem definida 
Profissionalização dos papeis gerenciais 
Consistência 
Eficiência 
DESVANTAGENS 
Subestima as necessidades sociais 
Foco interno 
Excessiva ênfase no comportamento 
racional do gerente 
Muita rigidez 
Lentidão 
PRINCÍPIOS 
Seleção Científica do Trabalhador - Competência técnica e meritocracia 
Tempo Padrão - - 
Plano de Incentivo Salarial Remuneração - 
Trabalho em Conjunto Espírito de Corpo - 
Gerentes Planejam, Operários Executam Autoridade e Responsabilidade - 
Divisão do Trabalho Divisão do Trabalho Caráter racional e divisão do trabalho 
Supervisão Unidade de Comando - 
Ênfase na Eficiência - 
Rotinas e procedimentos padronizados 
Caráter formal das comunicações 
- 
Subordinação dos interesses individuais 
ao interesse geral 
- 
- Unidade de Direção - 
- Disciplina 
Completa previsibilidade do 
funcionamento 
Caráter legal das normas e regulamentos 
- Centralização - 
- Hierarquia (cadeia escalar) Hierarquia da autoridade 
- Ordem - 
- Equidade Impessoalidade nas relações 
- Estabilidade dos Funcionários - 
- Iniciativa 
Especialização da administração 
Profissionalização dos participantes 
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.15-16; 22-23) e Caravantes (2005, p.67). 
 
3.5 Exercícios: 
 
Questão I: Abel é um supervisor de uma empresa de médio 
porte. Atualmente a empresa passa por muitos problemas 
referentes aos padrões de qualidade dos produtos. Sendo 
assim, Abel foi nomeado para rever os métodos de trabalho, 
bem como os processos produtivos. Em função deste 
trabalho, necessário se faz realizar algumas mudanças para 
adequar os instrumentos e ferramentas de trabalho, bem 
como, os equipamentos produtivos para minimizar o esforço 
dos colaboradores e a perda de tempo na execução de cada 
tarefa. Diante das mudanças supracitadas, estas se enquadram 
com qual Teoria da Administração? 
 
Resposta: ___________________________________ 
 
Questão 2: João é proprietário de uma padaria há 15 anos. 
Ao longo do tempo começou a perceber que os seus 
colaboradores não tinham procedimentos de trabalho 
padronizados, o que gerava certo desconforto perante os 
clientes, pois a qualidade de seus produtos oscilava 
constantemente. Esta oscilação era porque cada colaborador 
realizava as atividades da padaria do seu jeito, sendo que cada 
um julgava a melhor forma de se fazer o trabalho. Sendo 
assim, João começou aos poucos ouvir algumas reclamações 
dos clientes, e em função destas reclamações, convocou todos 
os colaboradores para uma reunião e fez as seguintes 
colocações: 
“Prezados colaboradores, temos recebido nos últimos meses 
muitas reclamações dos clientes em relação a qualidade do 
nosso trabalho. Essas reclamações são desde a qualidade do 
pão – produto principal da nossa empresa – até o 
atendimento aos clientes. O que se vê é que cada um de vocês 
tem uma forma diferente de trabalhar e isso tem gerado esses 
problemas. Sendo assim, contratei um consultor que irá nos 
ajudar e assim sugerir melhorias nas nossas rotinas de 
trabalho, pois assim melhoraremos nossa reputação perante 
nossos clientes. Quero acrescentar que a partir do diagnóstico 
feito pelo consultor iniciamos os trabalhos, analisando 
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54 
minunciosamente cada tarefa exercida por cada colaborador, 
encontrar uma melhor maneira de realizar o trabalho para 
que possamos garantir a permanência deste negócio no 
mercado e a prosperidade tanto da empresa como dos 
colaboradores”. 
Assentados tais argumentos o consultor contratado por João 
propôs as primeiras iniciativas de mudanças sustentadas em 
qual Teoria da Administração? 
 
Resposta: ___________________________________ 
 
Questão 3: Um dos princípios da administração científica é a 
divisão do trabalho. Este princípio sustenta que “uma tarefa 
deve ser dividida no maior número possível de subtarefas. 
Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a 
habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um 
movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha 
velocidade na sua atividade, aumentando o número de 
unidades produzidas e elevando seu salário de forma 
proporcional ao seu esforço”. A partir deste conceito é 
CORRETO afirmar: (Assinale somente a alternativa 
correta). 
 Racionalizar o trabalho é sinônimo da divisão do 
trabalho, pois permite isolar a tarefa, aumentar o ritmo 
do trabalhador e consequentemente aumentar a 
produtividade e a qualidade dos produtos; 
 Racionalizar o trabalho é fazerum produto por 
completo, pois é dessa forma que se obtém a 
produtividade e a qualidade dos produtos. Um 
trabalhador sozinho poderá garantir maior qualidade do 
que vários fazendo a mesma coisa; 
 Racionalizar o trabalho é o mesmo princípio da regra 
do polegar; 
 Racionalizar o trabalho é envolver as pessoas no 
trabalho, considerando suas opiniões, seus saberes, 
inclusive observando suas aspirações e necessidades; 
 Racionalizar o trabalho tende a prejudicar a 
produtividade, pois não é possível obter a eficiência e a 
eficácia; 
 
Questão 4: Arruda é um empresário que possui muitas 
propriedades de terras. Sua profissão foi a de agricultor e seus 
filhos pretendem seguir a mesma trajetória do pai. Um fato 
interessante nos negócios de Arruda é que ele é um tanto 
conservador, tenta passar suas ideologias para seus filhos, 
pois quer que os mesmos façam exatamente o que ele 
aprendeu. Segundo Arruda, “se até agora deu certo, porque 
mudar”. O que Arruda não sabe é que o mercado mudou e 
requer de qualquer negócio, estrutura, tecnologia, 
conhecimento, para assegurar certa competitividade no 
mercado. 
Um dos filhos de Arruda, já universitário, levou algumas 
melhorias para a empresa do pai, mas ele e o irmão resistem 
em aceitar. Trata-se daquela concepção de que se a geração 
passada conseguiu sobreviver com as técnicas produtivas até 
então utilizadas, a tecnologia tende a atrapalhar a lavoura e os 
preços dos produtos ficarão mais caros em virtude dos 
investimentos que serão necessários. O rapaz universitário 
insiste com o pai e o irmão, mas percebe que suas tentativas 
até então foram um insucesso. 
Diante da realidade da empresa de Arruda, é CORRETO 
afirmar: (Assinale somente a alternativa correta). 
 Arruda ainda age de acordo com os métodos de 
trabalho, conhecidos como a regra do polegar; 
 Arruda é um empresário a frente do seu tempo, pois 
sabe que as tecnologias são realmente um dinheiro mal 
investido; 
 Os dois filhos de Arruda são criativos e querem mudar 
a concepção do pai sobre o modelo do seu negócio; 
 Arruda não se submete a regra do polegar, tende a 
incentivar seus filhos a desenvolverem seu negócio; 
 Arruda tem um empreendimento competitivo, 
aprimorar sua infraestrutura para melhorar a 
produtividade não seria um caminho mais rentável. É 
melhor contratar funcionários para dar mais empregos; 
 
Questão 5: José é proprietário de uma empresa metalúrgica 
há 20 anos. Possui 300 colaboradores diretos nos mais 
diversos níveis hierárquicos, porém a concentração maior está 
no nível produtivo. Nos últimos anos, José tem percebido 
que sua produtividade tem baixado consideravelmente, 
principalmente depois que fez algumas melhorias nos 
métodos de trabalho que requer muita mão-de-obra manual. 
Intrigado com a situação, José contrata uma consultoria para 
identificar as razões que estão impedindo que a empresa dele 
seja mais produtiva. O consultor após finalizar o diagnóstico 
constata que os colaboradores entendem que as mudanças 
que José implementou na sua empresa são necessárias, porém 
eles alegaram que estas iriam resultar numa redução de 25% 
da mão-de-obra atualmente instalada. Dessa forma, os 
colaboradores se combinaram para trabalharem mais 
lentamente, para que seus empregos ficassem garantidos. 
Analisando o diagnóstico realizado pelo consultor na 
empresa de José, é CORRETO afirmar: (Assinale somente a 
alternativa correta). 
 O problema não estava nos colaboradores, pois eles 
estavam simplesmente protegendo seus empregos; 
 José era um empresário insensível, desumano e não se 
importava com os empregos dos trabalhadores; 
 Os colaboradores se submeteram a vadiagem 
sistemática, pois trabalhavam mais lentamente para 
proteger seus próprios interesses; 
 Uma empresa que visa reduzir a mão-de-obra é uma 
empresa desumana, irresponsável, e acima de tudo não 
visa a redução dos custos; 
 Uma empresa que visa o lucro, não deve se preocupar 
com os custos. A vadiagem sistemática desses 
colaboradores é um sinal disso. Os custos não possuem 
relação com os lucros; 
 
Questão 6: O que Taylor quis dizer sobre a seguinte 
afirmação: “Tudo o que acontece fora da normalidade, não 
deve ser objeto de preocupação da alta administração. Os 
administradores precisam se preocupar com os assuntos mais 
estratégicos e deixar as rotinas operacionais para a área de 
produção”. (Assinale somente a alternativa correta). 
 Princípio da autoridade 
 Princípio da administração 
 Princípio da exceção 
 Princípio da padronização 
 Princípio da integração 
Questão 7: Taylor propôs como solução para o problema da 
motivação, um sistema de pagamento por unidade produzida; 
quanto mais peças o trabalhador produzisse, maior seria a sua 
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55 
remuneração. A ideia básica era que, em termos de incentivos, 
cada trabalhador individualmente, seria pago por resultados. 
Isso era contra as normas dos sindicatos, que obtinham 
solidariedade coletiva, e assim tendiam a deslocar o que 
Taylor acreditava ser um desejo natural de homens de 
primeira classe por ganhos materiais e progresso pessoal, 
baseados em seus próprios talentos e aplicação. Desse modo, 
Taylor desaprovava qualquer noção de conflito entre capital 
e trabalho, atacando esse relacionamento (entre capital e 
trabalho), em vez de tratá-lo como algo de interesse mútuo. 
Assim, a colaboração entre gerentes e trabalhadores garantiria 
o sucesso do empreendimento e proveria crescimento 
econômico, com benefícios para todos. 
A partir dos pressupostos acima citados, indique os dois 
Princípios da Administração Científica que se enquadram 
com as afirmações acima: 
1)__________________________________________ 
2)_________________________________________ 
 
Questão 8: André é filho de um grande empresário. Foi 
criado num lar conservador e seu pai lhes deu uma educação 
firmada em princípios rígidos. Quando André entrou na 
universidade, seu pai lhe disse que queria acompanhar seu 
desempenho, pois precisava ter a certeza que seu filho ia ter 
condições e competência para ser seu sucessor na empresa. 
André sabe que se ele não se esforçar, jamais conseguirá 
assumir o lugar do pai. Os funcionários da empresa do pai de 
André são um tanto temerosos, pois reconhecem que seu pai 
é conservador e resistente para mudar. O tratamento dado 
por ele aos seus subordinados é rigoroso e não há muita 
abertura para diálogo. André quer mudar essa situação, pois 
sabe que o negócio do pai terá um futuro promissor se for 
realizado algumas adaptações de acordo com a realidade do 
mercado, tanto em novas tecnologias para ampliar a 
produção, bem como em pessoas capacitadas e 
comprometidas com o trabalho. Sendo assim, vai procurar se 
esforçar para conquistar a confiança do pai e aos poucos 
tentar tornar a cultura da empresa menos rígida e flexível às 
demandas do mercado. 
Diante dos fatos supracitados, qual dos 3 (três) tipos de 
autoridade destacados por Max Weber era praticada pelo pai 
de André? (Assinale somente a alternativa correta). 
 Autoridade racional-legal 
 Autoridade carismática 
 Autoridade tradicional 
 
Questão 09: Maria é gerente de produção de uma fábrica de 
laticínios há 20 anos. Ao longo dos anos Maria conquistou o 
carinho dos seus subordinados, sendo que eles a consideram 
como uma mãe. Pode-se dizer que o ambiente de trabalho 
que Maria lidera é bem à vontade. Quando é preciso fazer 
alguma hora extra, Maria pede aos seus liderados e eles 
dizem: vamos fazer a hora extra por que você está pedindo, 
mas pela empresa nós não faríamos. Maria fica um tanto 
constrangida, mas sabe que quando se aposentar a empresa 
terá um problemão para resolver. Quem assumirá o lugar de 
Maria? É difícil! Os colaboradores gostam mais dela do que 
da empresa... Maria também sabe que às vezes é difícil 
chamar a atenção de alguém, quando é necessário corrigir, 
pois eles confundem a amizade com o profissionalismo. 
Pode-se observar diante dos fatosapresentados que Maria 
aplica qual dos 3 (três) tipos de autoridade destacados por 
Max Weber? (Assinale somente a alternativa correta). 
 Autoridade racional-legal 
 Autoridade carismática 
 Autoridade tradicional 
 
Questão 10: Weber estava interessado nos aspectos referente 
a organização formal, isto é, os meios racionais utilizados 
para dirigir as atividades de muitos indivíduos ocupantes de 
cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum. Ele 
não era um profissional de Administração, mas sim um 
sociólogo interessado em detectar o que definitivamente 
estava ocorrendo nas sociedades industriais e comparar com o 
que estava ocorrendo em outras sociedades que se 
encontravam em diferentes estágios de desenvolvimento. Ou, 
ainda, comparar organizações em diferentes períodos 
históricos. O que o intrigava é algo que possivelmente intriga 
você e com toda certeza a nós próprios: O que é que as 
organizações fazem para se perpetuar nos ambientes em que 
estão operando? Você alguma vez já pensou nisso? Os 
indivíduos ingressam nas organizações e lá permanecem anos 
a fio ou, então, apenas alguns meses. Depois de afastam. 
Entretanto, as organizações continuam sua caminhada, 
permanecem vivas e atuantes, as vezes por muitas gerações, 
como que se perpetuando. O que as mantêm em 
funcionamento? Como elas são organizadas e gerenciadas? 
Uma preocupação, de enorme impacto na vida das 
organizações, fazia parte da constelação das inquietações 
weberianas: a autoridade. “Por que os indivíduos obedecem 
ordens? Por que eles agem de acordo com o que lhes é 
ordenado?” Ele teorizou que três tipos básicos de relações de 
autoridade podiam ser usados para classificar as organizações, 
são eles: Autoridade tradicional; Autoridade carismática; 
Autoridade racional-legal. Diante desses pressupostos, qual 
destes três tipos de autoridade Weber considerou mais 
apropriado para organizações de porte e complexas por 
natureza? (Assinale somente a alternativa correta). 
Resposta:_____________________________________ 
 
Questão 11 – A Excel é uma empresa que tem tudo para dar 
certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal e 
formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou 
rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os 
participantes. Nada mais correto. Contudo, o resultado está 
decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e 
procedimentos, o formalismo é total e o papelório é uma 
loucura, as pessoas resistem às mudanças, o relacionamento 
entre os funcionários é precário e superficial, os chefes 
abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e 
os clientes vivem reclamando da falta de atenção aos seus 
problemas. Diante deste cenário, pode-se dizer que o efeito 
contrário da burocracia é denominado por: (Assinale somente 
a alternativa correta). 
 Características da burocracia; 
 Determinações da burocracia; 
 Adhocracia; 
 Disfunções da burocracia; 
 Burocracia racional-legal; 
 
 
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56 
3.6 Estudos de Caso: 
 
3.6.1 Estudo de Caso – Teoria da Administração Científica 
 
Caso: Taylor resolve um problema. 
 
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil 
toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso carregar 
vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas 
pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada 
manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca 
tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem 
por dia, o melhor que se pode conseguir. 
Chamado para estudar a eficiência do processo, 
Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração 
científica. Taylor adotou uma combinação de pagamento 
elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos 
melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. 
Porém, o Taylor percebeu que os trabalhadores iriam 
começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente 
ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho 
muito antes de terminá-lo. 
Taylor, então, descobriu que homens de físico 
adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas 
movimentadas, com total segurança, desde que os 
supervisores os obrigassem a descansar a intervalos 
frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o 
melhor resultado possível, um trabalhador que ele 
considerava de primeira classe, carregando lingotes que 
pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do 
tempo. A "ciência" de carregar lingotes de ferro, desse modo, 
consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e 
segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia 
descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa 
investigação. 
Como consequência da intervenção do Taylor, os 
homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas 
por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo 
de tempos e movimentos, mas da minização do dispêndio da 
energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que 
os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização 
eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. 
Com base neste contexto responda: 
 
1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens 
a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua 
produtividade diminuiria, como Taylor previu? 
2. De forma geral, qual a consequência do trabalho 
duro e ininterrupto? 
3. O que Taylor comprovou com esta experiência? 
4. Você acha que trabalhar menos produz mais em 
qualquer situação? Você recomendaria isso a seus 
auxiliares? 
5. Você conhece outras situações em que as pessoas 
precisam descansar para poder realizar uma tarefa? 
6. Em sua opinião, por que algumas pessoas 
trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, 
falta de método, ergonomia, vontade de agradar o 
chefe, recompensa elevada ou outro motivo? 
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que 
trabalham com inteligência não precisam trabalhar 
muito para alcançar bons resultados? 
3.6.2 Estudo de caso a respeito das Funções Gerenciais de 
Fayol 
 
Caso 1: Os ensinamentos clássicos dizem que o gerente 
organiza, coordena, planeja e controla. Os fatos sugerem algo 
diferente: eles passam seu tempo em negociações, contatos 
telefônicos, reuniões, visitas, encontro com subordinados e 
contatos externos. Não há tempo para planejamento ou para 
lazer. Em suma: o gerente pode apenas reagir às pressões 
ditadas pela função que exerce. (MINTZBERG, Henry. In: 
Harvard Business Review). Com base nestas afirmações, 
realize discussões no grupo e apresente a opinião do grupo 
em função da afirmação supracitada. 
 
Caso 2: Comente a seguinte afirmação e depois promova um 
debate no grande grupo: De que forma os trabalhos 
gerenciais, isto é, as atividades de administrar, diferem do 
trabalho técnico das pessoas que não têm posição de chefia? 
Em forma de obter resultados, o que diferencia o 
administrador do técnico que não tem subordinados? 
Caso 3: TELELATINA 
 
A Telelatina é uma empresa de grande porte, que 
fabrica equipamentos de comunicações para grandes 
corporações e agências governamentais. A vantagem 
competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus 
produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da 
concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são 
mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo 
clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria 
achou que havia chegado o momento de fazer algo. 
A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos 
de trabalho na área de projeto e montagem de equipamentos, 
onde estavam os maiores problemas. 
Uma empresa americana de consultoria foi 
contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram 
estudar os processos e propor aprimoramentos, num período 
dês seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a 
implantação dos aprimoramentos. A empresa de consultoria 
propôs uma metodologia participativa para realizar o 
projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de 
“funcionáriosjovens e de alto potencial”, que trabalhariam 
com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para 
atuar como consultores internos e seriam responsáveis pela 
implantação do projeto. A diretoria concordou. 
Depois da assinatura do contrato, a consultoria 
começou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de 
consultores internos. Formou-se então um grupo de 
funcionários com cerca de um ano da casa, em sua maioria 
trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em 
campo, sob orientação da consultoria, com a missão de 
estudar e propor aprimoramentos para os processos de 
desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. 
Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para 
apresentar. Suas recomendações foram discutidas na diretoria, 
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57 
após passar por revisão da consultoria, e aprovada para 
implantação. 
Quando começaram as reuniões e entrevistas para 
implantação, os integrantes do grupo perceberam que a 
mudança não seria tão fácil de e realizar como havia parecido. 
A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de 
montagem) era, de forma geral, negativa. 
Dizia um: 
- Se essa modificação que vocês estão propondo for 
feita, a qualidade ficará comprometida. 
Dizia outro: 
- Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa 
etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem o 
processo direito. 
Acrescentava um terceiro: 
- Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? 
Se eu soubesse, teria dado outras informações que vocês não 
souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. 
Vocês negligenciaram fatores importantes. 
Depois de seis meses o projeto estava num impasse. 
O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia 
terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia 
comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo 
não havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava 
que a sua responsabilidade havia terminado com o 
treinamento dos consultores internos. Se eles não conseguiam 
implantar os aprimoramentos, não era mais problema dela. Se 
a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo 
projeto. 
Numa reunião, o presidente da Telelatina e os 
diretores trocaram as seguintes idéias: 
- Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais 
antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os princípios 
da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que 
não deu certo? Temos um grupo de funcionários que 
começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados, 
porque não conseguem implantar nada. 
- Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? 
Será que é uma questão de cultura conservadora? 
- Será que não confiamos demais na consultoria? Me 
pareceram tão pretensiosos... 
- Realmente, não sei o que aconteceu. 
- Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente. 
 
QUESTÕES PARA REFLEXÃO 
 
1. Quais os principais problemas deste caso, no que 
diz respeito ao processo administrativo? Avalie a 
qualidade dos processos de planejamento, 
organização, execução e controle da mudança que a 
Telelatina fez. 
2. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? 
Esboce um plano, com objetivos e formas de 
controle, organização da equipe e etapas de 
execução. 
3. Você conhece casos parecidos em que tenha havido 
problemas por causa de falhas no processo de 
planejar, organizar, executar e controlar? Qual o 
desfecho? Escolha um caso para relatar a seus 
colegas. 
4. Faça uma síntese, com base em sua experiência e 
neste estudo de caso, sobre “os fatores críticos de 
sucesso no processo de administração”. 
 
3.6.3 Estudo de Caso – Teoria da Burocracia 
 
Caso I: Feliciano Alpert fundara a @lert há alguns anos 
e imprimiu nela todo o seu carisma pessoal. Agora que 
acabou o impulso inicial e a empresa crescera 
suficientemente, Feliciano pretende organizar e 
burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade 
no sentido de evitar perdas e desperdícios decorrentes 
da improvisação e da falta de planejamento. Com base 
nisso, como Feliciano deve trabalhar seu estilo de 
liderança e sua autoridade? Quais os passos para 
Feliciano tornar sua empresa um verdadeiro modelo 
burocrático? 
 
Caso 2: A Excel é uma empresa que tem tudo para dar 
certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal 
e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, 
elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a 
diretoria e os participantes. Nada mais correto. 
Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas 
apenas seguem as normas e procedimentos, o 
formalismo é total e o papelório é uma loucura, as 
pessoas resistem às mudanças, o relacionamento entre 
os funcionários é precário e superficial, os chefes 
abusam das suas mordomias e se afastam dos 
subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de 
atenção aos seus problemas. Se você fosse diretor da 
Excel, o que faria? 
 
 
Caso 3: Uma pequena filial de uma empresa consistia 
em quatro mulheres; todas tinham diploma de 
faculdade e idades de 26 35. As mulheres eram 
supervisionadas por um homem do escritório central 
em uma outra cidade, que também supervisionava cinco 
outros escritórios localizados em pontos diferentes do 
Estado. Este supervisor visitava os escritórios 
aleatoriamente e podia ser chamado quando surgisse 
algum problema. A unidade era nova, mas todas as 
empregadas tinham trabalhado pelo menos cinco anos 
em outras filiais. 
Quando a unidade foi formada, ninguém foi 
nomeado gerente; todos os deveres eram igualmente 
divididos e não havia um quadro de pessoal para o 
serviço burocrático. Depois de alguns meses, o 
escritório central percebeu que as comunicações com as 
filiais melhorariam se alguém que se denominaria 
"pessoa de contato" fosse responsável por todas as 
mensagens telefônicas entre o escritório central e a filial. 
A pessoa de contato foi escolhida com base na idade 
cronológica, e a nomeação foi informal. 
A medida que as responsabilidades e a papelada 
aumentavam, o escritório central, percebendo a 
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58 
necessidade de mais controle, designou a pessoa de 
contato como "encarregada". Esta pessoa tinha o 
controle sobre muitas atividades do escritório, inclusive 
a supervisão do pessoal para o servi o burocrático 
recentemente contratado, mas não supervisionava 
ativamente o resto do pessoal. Ela tinha autoridade para 
assinar todos os pedidos de licença e para ajudar o 
escritório central nas avaliações das demais funcionárias. 
Após cerca de um ano, a encarregada foi 
nomeada "gerente de escritório", e foi entendido que 
ela era de fato a supervisora. 
Esta concentração gradual de poder e autoridade 
em um membro causou tensão e ansiedade no 
escritório. Todas as quatro funcionárias trabalhavam 
igualmente anteriormente, e estavam acostumadas a um 
sistema de avaliação em que a maioria das promoções se 
baseavam em testes. Além disso a funcionária que tinha 
sido nomeada não desejava ser gerente de escritório e 
repetidamente havia informado seu supervisor e suas 
colegas que não gostava da responsabilidade adicional e 
tencionava trabalhar tão pouco quanto possível. 
Depois de cerca de um ano como gerente do 
escritório pediu demissão do cargo. Uma outra 
funcionária que tinha desejado ser gerente e podia ter 
feito um bom trabalho, quando solicitada, decidiu 
recusar a posição, por julgar que a autoridade e 
responsabilidade associadas eram "demasiadamente 
obscuras". Ela tinha conversado com as demais e, em 
conjunto, tinham concordado recusar se o cargo lhes 
fosse oferecido, porque o título ainda não era oficial e 
não havia aumento no pagamento. 
Perguntas: 
O que você teria feito se fosse a primeira 
"gerente de escritório"? 
Como você teria reagido se tivesse sido a 
segunda pessoa a receber a oferta do cargo? 
O que é necessário para validar uma posição? 
O que este caso mostra sobre autoridade, 
responsabilidadee poder ? 
 
Caso 4: Poupatempo, O Caso do Governo de São 
Paulo 
 
O Programa Poupatempo é fruto da iniciativa 
da Secretaria da Gestão Pública do Governo de São 
Paulo, sendo administrado pela Prodesp – Tecnologia 
da Informação. Essa iniciativa governamental 
completou em outubro de 2007 dez anos de prestação 
de serviços ao cidadão paulista. Desde a sua fundação 
buscou consolidar que essa prestação de serviços 
obtivesse um padrão de excelência que pudesse ser 
percebido pelo cidadão. De acordo com o Governo de 
São Paulo (2007), 165 milhões de atendimentos foram 
realizados, sendo que 99% dos usuários nos últimos 
seis anos, segundo pesquisa realizada pelo Ibope, 
aprovam suas atividades desenvolvidas, são mais de 400 
diferentes tipos de serviços prestados ao cidadão. 
Conta atualmente com onze postos fixos, sendo 
quatro na capital de São Paulo (Sé, Luz, Santo Amaro e 
Itaquera), dois na região metropolitana (São Bernardo 
do Campo e Guarulhos) e cinco no interior paulista 
(Campinas Centro, Campinas Shopping, São José dos 
Campos, Ribeirão Preto e Bauru). Não obstante, a 
Prodesp (2007) anunciou projeto para a ampliação do 
atendimento através da abertura de outras onze novas 
unidades: Santos, Osasco, São José do Rio Preto, 
Taboão da Serra, Jundiaí, Franca, Piracicaba, Presidente 
Prudente, Socoraba, Araçatuba, São Carlos, Araraquara, 
Marília e Taubaté. Também conta com sete unidades 
do Poupatempo móvel que se deslocam através de 
carretas e ônibus que levam o atendimento ao bairro e 
municípios distantes dos pontos fixos retro citados. 
Além disso, o Programa Poupatempo também 
disponibiliza atendimento pela internet. Através de seu 
portal (http://www.poupatempo.sp.gov.br/home/), 
além do cidadão acessar inúmeras informações, também 
é possível ter acesso virtual a alguns dos serviços 
prestados em seus postos de atendimento. Essa 
iniciativa já foi classificada como o melhor projeto em 
e-Gov do Prêmio Excelência em Governo Eletrônico 
2006 (SÃO PAULO, 2007). 
O Programa Poupatempo buscou identificar e 
simplificar os principais serviços prestados ao cidadão 
por diversos órgãos públicos ou empresas prestadoras 
de serviços de natureza pública. Nesse sentido, 
preservando-se os aspectos legais inerentes a cada 
serviço prestado, foram feitas análises buscando-se a 
racionalização e padronização das atividades de cada 
processo operacional, além de melhorias na 
comunicação entre os órgãos envolvidos e a 
profissionalização dos atendentes que viabilizam os 
serviços. 
Como resultado prático, o Governo de São 
Paulo (2007) pôde alcançar um patamar de excelência 
na prestação de serviços públicos. Tal categorização é 
oriunda da análise de performance de algumas variáveis 
na prestação de serviços. Dentre elas, algumas parecem 
ter íntima relação com as características presentes na 
teoria burocrática, como por exemplo: funcionários: 
uniforme e treinamento (padronização das atividades, 
profissionalização dos indivíduos), estagiários e 
despesas de locomoção e transporte da administração e 
outras despesas administrativas (racionalidade na 
divisão do trabalho); digitalização e telecomunicações 
(formalidade nas comunicações, impessoalidade nos 
relacionamentos) e superintendências mais intensivas 
(hierarquia da autoridade). 
Outro exemplo da repercussão das características 
da burocracia desenvolvida em medida coerente com as 
necessidades advém do rompimento com o estado de 
coisa anterior ao atual cenário. Segundo o 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
59 
superintendente do Poupatempo, o Programa 
demonstrou através da racionalização dos processos 
desenvolvidos, que é possível romper com a herança 
cartorial existente no serviço público. Da forma 
complementar, cita ainda três resultados colhidos pelo 
Programa Poupatempo, principalmente através da 
repercussão em diferentes organizações públicas que 
também foram beneficiadas. Um primeiro caso é o 
atendimento aos usuários da CDHU – Companhia de 
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de 
São Paulo. 
A empresa pôde observar uma melhoria no 
atendimento através da padronização dos 
procedimentos executados, bem como ainda 
racionalizar seus processos internos após a instituição 
da parceria com o Poupatempo. Um segundo exemplo 
é a emissão de carteiras de identidade, que envolve o 
IIRGD – Instituto de Identificação Ricardo 
Gumbleton Daunt. Neste caso, o trabalho conjunto 
proporcionou a racionalização dos processos 
desenvolvidos. Em terceiro lugar, o Fórum Trabalhista 
também contou com a racionalização das atividades 
executadas através da implantação de um posto do 
Poupatempo em suas instalações. Assim, uma audiência 
que poderia levar três meses para ser executada, agora é 
viabilizada em um mês e meio, devido à eliminação de 
gargalos nas atividades do processo (SÃO PAULO, 
2007). 
 
A partir destes relatos pede-se que a equipe além 
das informações explícitas no caso, acesse o site 
http://www.poupatempo.sp.gov.br/home/index.asp e 
se aproprie mais sobre o que se trata este programa. 
 
Como sugestão, acessem também o link 
http://www.poupatempo.sp.gov.br/biblioteca/index.a
sp que mostra o vídeo explicativo do programa. Baixem 
o vídeo e levem para apresentar para a turma. 
 
Torna-se oportuno frisar que relacionar este 
caso com a teoria da burocracia de Weber enriquecerá 
no momento da apresentação. 
 
3.7 Teste autoconhecimento 
 
Você se encaixa em uma organização burocrática?172 
 
Autoanálise orientada: Muitas organizações ainda exibem as 
características da burocracia descritas por Weber. Algumas 
pessoas se enquadram bem em organizações altamente 
burocráticas; outras se sentem sufocadas e presas em uma 
organização burocrática. Qual é a sua preferência? Para 
determinar seu nível de conforto com organizações 
burocráticas, faça o exercício a seguir: 
 
 
172 Fonte: The human relations: A job oriented approach by DuBrin, 
1978, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ 07458. 
 
Instruções: Para cada afirmação, marque a resposta que 
melhor representa seus sentimentos. 
Questões 
Geralmente 
concordo 
Geralmente 
discordo 
1 
Valorizo a estabilidade 
em meu trabalho. 
 
2 
Gosto de uma 
organização previsível. 
 
3 
O melhor emprego para 
mim seria aquele em que 
o futuro é incerto. 
 
4 
O governo federal seria 
um ótimo lugar para 
trabalhar. 
 
5 
Regras, políticas e 
procedimentos tendem a 
frustrar-me. 
 
6 
Eu gostaria de trabalhar 
para uma empresa que 
tivesse 85.000 
empregados 
internacionalmente. 
 
7 
Trabalhar como 
autônomo envolveria 
mais risco do que aquilo 
que estou disposto a 
enfrentar. 
 
8 
Antes de aceitar um 
emprego, gostaria de ver 
uma descrição exata do 
cargo. 
 
9 
Preferiria um emprego 
como pintor de paredes 
freelance a um emprego 
de escriturário no 
departamento de trânsito. 
 
10 
O tempo de serviço 
deveria ser tão 
importante quanto o 
desempenho para 
determinar aumentos 
salariais e promoções no 
emprego. 
 
11 
Dar-me-ia um 
sentimento de orgulho 
trabalhar para uma 
empresa maior e mais 
bem-sucedida em sua 
área. 
 
12 
Se tivesse a oportunidade, 
preferiria ganhar $ 
40.000 por ano como 
vice-presidente de uma 
pequena empresa a $ 
45.000 como especialista 
numa grande empresa. 
 
Continuação. 
 
 
 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
60 
 
Continuação. 
Questões 
Geralmente 
concordo 
Geralmente 
discordo 
13 
Eu consideraria uma 
experiência degradante 
usar um crachá de 
empregado com um 
número. 
 
14 
As vagas no 
estacionamento de uma 
empresa deveriam ser 
designadas em função do 
nível do cargo. 
 
15 
Se um contador trabalha 
para uma grande 
empresa, não pode ser 
um verdadeiro 
profissional. 
 
16 
Antes de aceitar um 
emprego (se pudesse 
escolher), quereria 
certificar-me de que a 
companhia tem um 
ótimo programa debenefícios para os 
empregados. 
 
17 
Provavelmente uma 
empresa não será bem-
sucedida a menos que 
estabeleça um conjunto 
claro de regras e 
procedimentos. 
 
18 
Horários de trabalho 
normais e férias são mais 
importantes para mim do 
que descobrir emoções 
no trabalho. 
 
19 
Deve-se respeitar as 
pessoas de acordo com 
seus cargos. 
 
20 
Regras existem para 
serem quebradas. 
 
 
Pontuação: Marque um ponto para cada resposta 
“geralmente concordo” para as perguntas 1, 2, 4, 7, 8, 10, 
11, 14, 16, 18 e 19. Marque um ponto para cada resposta 
“geralmente discordo” para as perguntas 3, 5, 6, 9, 12, 13, 
15, 17 e 20. Marque somente as alternativas que você 
concorda ou discorda. Se não aceita a questão, deixe em 
branco. Um resultado igual a 15 sugere que você gostaria de 
trabalhar numa burocracia; 5 pontos ou menos sugerem que 
você ficaria frustrado em trabalhar numa burocracia, 
especialmente numa grande. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 4 – As Teorias de Transição 
 
 
 
Módulo 
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62 
4 Introdução 
 
Dois estudiosos apresentaram 
contribuições significativas ao pensamento 
administrativo, antecipando a compreensão de 
como a organização formal e a parte das relações 
humanas poderiam ser integradas. São eles: Mary 
Parker Follet e Chester Barnard.173 
Ambos trabalharam a partir dos enfoques 
da perspectiva clássica e introduziram novos 
elementos no campo das relações humanas e na 
estrutura organizacional.174 
 
4.1 Mary Parker Follett 
 
Nascida 
em Quincy, no 
Estado de 
Massachusetts, 
Mary Parker 
Follett (1868-
1933) frequentou, 
em 1898, o 
Radcliffe College, 
um anexo de 
Harvard, e, mais 
tarde, o Newham 
College, na 
Universidade de 
Cambridge, tendo concentrado seus estudos em 
filosofia, história, política e direito. Ela também 
realizou estudos complementares em Paris. 175 
Desde o início de seus trabalhos educacionais 
e sociais, em 1891, Mary Parket Follett tentou 
implementar uma filosofia de administração baseada na 
tese de que qualquer sociedade duradoura, produtiva, 
deveria se fundamentar no reconhecimento dos desejos 
motivacionais do indivíduo do grupo. Ela não foi uma 
acadêmica convencional; mais do que isso, foi uma 
pensadora política, social e de administração, o que 
originou sua inspiração para os estudos no trabalho 
social em sua cidade natal.176 
Cronologicamente, Mary Follett pertenceu à 
era da administração científica. Filosófica e 
intelectualmente, ela foi membro da era do ser social. 
Tinha “um pé em cada mundo” e serviu de ligação 
 
173 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra das pág. 
172]. 
174 Silva (2008, p.172). 
175
 Silva (2008, p.172). 
176
 Silva (2008, p.172). 
entre a abordagem mecanicista da administração 
científica e a abordagem humanística, antecipando 
muitas das conclusões dos pesquisadores de 
Hawthorne.177 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1.1 O Princípio de Grupo 
 
Em 1920, Mary Follett publicou um 
livro intitulado The new state (O estado novo), no 
qual apresentou a seguinte tese: “Nós encontramos 
o homem verdadeiro somente na organização do 
grupo. As potencialidades do indivíduo 
permanecem até que elas sejam liberadas pela vida 
do grupo”.178 
O princípio do grupo estava para ser a 
nova psicologia e foi desenvolvido para substituir 
as velhas ideias de que o indivíduo pensa, sente e 
age independentemente. Segundo esse princípio, 
Follett concluiu que “a verdade individual é a 
verdade do grupo” e que “o homem não pode ter 
direitos fora da sociedade ou independente da 
sociedade ou contra a sociedade”.179 
Mary Follett continuou a tradição da 
Escola Clássica apregoando a existência de 
princípios gerais aplicáveis tanto á indústria como 
a qualquer tipo de organização. Segundo ela, os 
problemas enfrentados pelos gerentes das 
indústrias eram os mesmos dos administradores do 
serviço público: poder, controle, participação e 
conflito.180 
Follet estava convencida de que não 
houve esforço para introduzir a psicologia na 
administração como instrumento de explicação do 
 
177
 Silva (2008, p.172). 
178
 Silva (2008, p.172). 
179
 Silva (2008, p.172). 
180
 Silva (2008, p.172). 
CURIOSIDADES SOBRE FOLLETT 
Mary Parker Follett nasceu em Quincy, 
Massachusetts, perto de Boston, no ano de 1868, 
sendo a mais velha de duas crianças. Não teve uma 
infância feliz. Sua mãe era uma inválida nervosa e seu 
pai morreu quando ela ainda estava na adolescência. 
Já como administradora da casa, Follett foi forçada 
pela morte de seu pai a assumir a responsabilidade 
pelos assuntos financeiros da família. 
___________ 
Fonte: ANTONELLO, Claudia Simone; PUJOL JÚNIOR, 
Enio; SILVA, Magda Valéria. Teorias Transitivas em 
Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 
Disponível em: <http://gestor.ea.ufrgs.br/adp/transitiva.html>. 
Acesso em: 12 fev. 2012. 
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63 
comportamento humano e para obter melhor 
desempenho dos indivíduos. Em seu estudo, ela 
propôs duas questões básicas:181 
1. O que se pretende que as pessoas 
façam? 
2. Como controlar e orientar 
cientificamente a conduta humana no 
trabalho? 
Follet foi a primeira estudiosa a analisar a 
motivação humana, partindo dos valores 
individuais e sociais. A administração precisa 
compreender as pessoas, os grupos e a comunidade. 
Assim, o objetivo da ação administrativa é 
conseguir a integração das pessoas e a coordenação 
de suas atividades. Em sua opinião, a coordenação 
era o núcleo central da administração, e ela chamou 
a atenção disso por meio de quatro princípios:182 
Quadro 12: Os Quatro Princípios da Coordenação. 
Coordenação pelo 
contato direto 
Entre diversos níveis na organização; 
Coordenação do 
processo de 
planejamento 
Que deve envolver os participantes 
desde o início do processo; 
Coordenação pelos 
relacionamentos 
recíprocos 
Em que todas as partes influenciam e 
são influenciadas por outras partes; 
Coordenação como 
um processo 
contínuo 
Que não deve ter fim, como função 
administrativa nas organizações. 
Fonte: Silva (2008, p.173). 
 
4.1.2 A Lei da Situação 
 
Um dos aspectos mais originais 
concebidos por Follet foi a lei da situação. Para ela, 
a situação concreta é que governa as ordens a serem 
dadas e a atenção que 
as pessoas darão a essas 
ordens. Deviam ser 
afastados aspectos, tais 
como a vontade pessoal 
do chefe, deixando que 
a situação determine o 
que é certo e errado. 
Essa lei produziria a 
unidade de integração 
do trabalho (uma 
pessoa não deve dar 
 
181
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra das pág. 
173]. 
182
 Silva (2008, p.173). 
ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar 
em receber ordens da situação).183 
Essa ideia modificou o conceito 
tradicional de liderança, o líder precisa estar 
consciente do grupo na qual trabalha e deve se 
preocupar em obter a melhor contribuição de cada 
um. O líder deve fortalecer a união do grupo, mais 
do que exprimir o seu poder pessoal. “O 
verdadeiro líder não tem seguidores, mas pessoas 
trabalhando com ele”, disse Follett. 184 
Tudo isso se baseava no que ela chamava 
de partnership (parceria): a situação deve ser tal 
que as pessoas cooperem facilmente e de acordo 
com suas vontades. Para ela, a liderança não seria 
mais baseada no poder, mas na influencia recíproca 
entre líder e liderados e destes sobre o líder, no 
contexto da situação. 185 
Follett tinha grande preocupação do 
modo como as organizações resolviam os conflitos. 
Ela estabeleceu hipóteses de que qualquer tipo deconflito de interesses poderia ser resolvido de uma 
das quatro maneiras:186 
1. A submissão voluntária de um dos 
lados; 
2. A luta e a vitória de um lado sobre o 
outro; 
3. Um acordo entre as partes; 
4. A integração dos 
objetivos/interesses. 
As duas primeiras maneiras de solução 
eram inaceitáveis para Follett, porque envolviam o 
uso da força ou do poder, para a dominação. O 
acordo era inútil porque adiava o assunto. A 
integração envolvia encontrar uma solução comum 
ao problema sem ter de apelar aos meios antigos de 
dominação ou acordo. 187 
No entanto, a integração, como um 
principio de conduta na solução de conflitos, não 
seria completamente eficaz, a não ser se as pessoas 
repensassem seus conceitos de autoridade e poder. 
Aí, Follett sugere o desenvolvimento de “Poder 
com” em vez de “Poder sobre”, e da “co-ação”, 
para substituir a “coerção”. Isso se aplicava não 
apenas à empresa, mas também aos problemas 
nacionais e internacionais.188 
 
183
 Silva (2008, p.173). 
184
 Silva (2008, p.173). 
185
 Silva (2008, p.173). 
186
 Silva (2008, p.174). 
187
 Silva (2008, p.174). 
188
 Silva (2008, p.174). 
A Lei da Situação 
- A situação concreta é 
aquela que governa as 
ordens a serem dadas e a 
atenção que as pessoas 
darão a estas ordens; 
- Elementos subjetivos 
devem ser afastados como 
a vontade pessoal do 
chefe, pois a situação é 
quem determina o que é 
certo e o que é errado. 
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64 
Em resumo, os aspectos relevantes da 
filosofia de Mary Follett, que têm sido explorados 
são:189 
a) Redução do conflito, por meio de 
uma integração de interesses; 
b) A obediência a lei da situação, para 
integração do trabalho; 
c) A elaboração de processos 
psicológicos básicos, para a 
integração dos indivíduos no grupo 
de trabalho. 
Esses aspectos são necessários para 
alcançar as metas por meio de esforços de 
coordenação e controle das atividades 
organizacionais.190 
Follett foi uma filósofa da administração 
que desenvolveu seus estudos com base no 
princípio da associação, que denominou “conceito 
de grupo”, fundamento em que os futuros sistemas 
industriais seriam estabelecidos, bem como as 
abordagens políticas e a ordem administrativa 
internacional.191 
Ela acrescentou palavras novas como 
“coesão” e “pensamento em grupo” à Escola 
Comportamentalista, mas suas ideias da lei da 
situação e o conceito de autoridade pela função, 
bem como o tratamento psicológico da 
administração, foram tão originais que levaram 
muito tempo para se popularizar entre os 
estudiosos da administração. Juntamente com a 
norte americana Lilian M. Gilbreth e a inglesa Joan 
Woodward, Mary Parker Follett formou um trio 
feminino mais famoso da administração até o final 
dos anos 60. Segundo Stephen Robbins, Follett 
estava um quarto de século adiantada em relação a 
sua época.192 
 
4.1.3 Críticas aos Estudos de Mary Follett 
 
O trabalho de Follett na esfera da ciência 
política, junto com seu trabalho social prático, 
proveu o novo fundamento à teorização da 
administração. Em termos filosóficos, isso inclui 
filosofia idealista e psicologia Gestalt.193 
 
189
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra das pág. 
174]. 
190
 Silva (2008, p.174). 
191
 Silva (2008, p.174). 
192
 Silva (2008, p.175). 
193
 Silva (2008, p.175). 
Ainda que seus escritos contenham 
muitos exemplos práticos (cuidadosamente 
selecionados) das vantagens e da racionalidade da 
cooperação humana sobre os conflitos e os 
benefícios da integração sobre a competição, 
nenhuma prova final é oferecida para essas 
afirmações.194 
Posteriormente, ainda que ela proveja 
reflexos úteis é oferecida a significação do grupo e 
do papel do trabalho na criação da identidade, 
Follett não admite o fenômeno da competição 
entre grupos ou o impacto negativo da moderna 
tecnologia.195 
 
4. 2 Chester Irving Barnard 
 
Chester Irving 
Barnard (1886-1961) 
nasceu em Malden, no 
Estado de Massachusetts, 
tendo ingressado em 
Harvard em 1906, onde 
cursou Economia, mas 
não recebeu o diploma 
por não haver concluído 
uma disciplina de 
laboratório.196 
Ele foi um sociólogo de organizações 
sem portfólio, que por mais de 30 anos trabalhou 
na American Telephone and Telegraph (AT&T). 
Atuou também, entre outras organizações, na 
Rockfeller Foundation, a qual presidiu por quatro 
anos.197 
Barnard deixou dois livros: The 
functions of the executive e Organization and 
management, publicados pela Harvard University 
Press, dos quais o primeiro é a sua obra-prima. Ele 
não esteve ligado ao experimento de Hawthorne, 
desenvolvido em outra empresa do grupo da 
AT&T, a Western Eletric Company, enquanto era 
presidente da Bell Telephone Co de Nova Jersey, 
mas conviveu com Elton Mayo, Fritz 
Roethlisberger e outras figuras importantes da 
Escola de Relações Humanas.198 
Inspirado nas obras de Mayo, Follett e 
outros, o trabalho de Barnard consistiu na análise 
 
194
 Silva (2008, p.175). 
195
 Silva (2008, p.175). 
196
 Silva (2008, p.175). 
197
 Silva (2008, p.175). 
198
 Silva (2008, p.175). 
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65 
lógica da estrutura da organização e na aplicação 
de conceitos sociológicos na administração. 199 
 
4.2.1 A Natureza do Sistema Social Cooperativo 
 
O trabalho mais importante de Chester 
Barnard foi a publicação do livro The functions of 
the executive (As funções do executivo), em 1938, 
que tinha uma dupla finalidade:200 
Finalidade I Finalidade II 
Formular uma teoria de 
organização e 
cooperação; 
Apresentar uma 
descrição do processo 
executivo. 
Barnard desenvolveu estudos e teorias de 
organizações cujo propósito era estimular o exame 
da natureza dos sistemas cooperativos. Certa vez 
comentou: “falhas sociais no decorrer da história se 
deveram a falhas em prover a cooperação humana 
nas organizações formais”. Disse também que “a 
organização formal é aquele tipo de cooperação 
entre homens que é consciente, deliberado e com 
propósito.” Pelo exame da organização formal, é 
possível prover cooperação e realizar três metas 
básicas:201 
Meta I 
Garantir a sobrevivência da 
organização pela manutenção de um 
equilíbrio de caráter complexo, num 
ambiente interno, de contínua 
flutuação de elementos e forças físicas, 
biológicas e sociais; 
Meta II 
Examinar as forças externas para as 
quais tais ajustes devem ser feitos; 
Meta III 
Analisar as funções de executivos em 
todos os níveis da administração e 
controle das organizações formais. 
A noção do conceito de sistema 
cooperativo começou com o indivíduo, como um 
ser discreto; todavia, ele notou que seres humanos 
não funcionavam, exceto em conjunto com outros 
humanos, em uma interação de relacionamento 
social. As pessoas se comportam em função de 
escolhas baseadas em seus propósitos, desejos e 
impulsos do momento, ou em função de quais 
 
199
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra das pág. 
175]. 
200
 Silva (2008, p.176). 
201
 Silva (2008, p.176). 
alternativas estiverem disponíveis. Isso são 
motivos.202 
A organização influencia as pessoas por 
meio do controle exercido por seus executivos, 
modificando seus comportamentos. A disparidade 
entre motivos pessoais e organizacionais levou 
Barnard à dicotomia eficiência/eficácia (ver Figura 
1.7). 203 
Figura 1. 7: Dicotomia eficiência/eficácia, na visão de 
Chester Barnard. 
 
Fonte: Silva (2008, p.177). 
Um sistema formal de cooperação requer 
um objetivo ou um propósito; se a cooperação 
resultar em processo, a meta será alcançada e o 
sistemaserá eficaz.204 
 
Um sistema é eficaz se a cooperação requerida por 
ele provocar o alcance da meta 
 
O conceito de eficiência é diferente; 
eficiência cooperativa é o resultado das eficiências 
individuais, desde que a cooperação seja dirigida 
para satisfazer “motivos individuais”.205 
Somente os indivíduos poderiam 
determinar se suas condições estavam sendo 
alcançadas ou não.206 
A cooperação dentro das organizações 
formais permite possibilidades de expansão do 
poder do grupo, além do que o indivíduo poderia 
realizar sozinho. Pessoas cooperam para fazer o 
que não poderiam fazer sozinhas.207 
Em uma análise final, a única medida de 
eficiência de um sistema cooperativo é sua 
capacidade de sobrevivência. Para Barnard, isso 
significa a habilidade de a empresa continuar a 
oferecer indução suficiente para satisfação de 
 
202
 Silva (2008, p.176). 
203
 Silva (2008, p.176). 
204
 Silva (2008, p.176). 
205
 Silva (2008, p.176). 
206
 Silva (2008, p.177). 
207
 Silva (2008, p.177). 
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66 
motivos individuais na perseguição de propósitos 
do grupo.208 
Uma organização não pode existir sem 
pessoas. Na visão de Barnard, o desejo de cooperar 
é o primeiro elemento universal; o segundo 
elemento é o propósito comum, isto é, o objetivo 
da organização. Não é necessário que o propósito 
tenha significado para a organização com um todo. 
De acordo com Barnard: “Organização é um 
sistema de atividades conscientemente 
coordenadas, ou forças de duas ou mais pessoas, 
dispostas a contribuir com ação para o alcance de 
um propósito comum”.209 
Sua definição foi usada para abranger 
todos os tipos de organizações: militares, religiosas, 
acadêmicas e de negócios. O processo pelo qual 
dois elementos universais de Barnard tornam-se 
dinâmicos á a comunicação. Toda atividade é 
baseada na comunicação, e ele desenvolveu alguns 
princípios relativos a isso, tais como: 
Princípio I 
Canais de comunicação deveriam ser 
definitivamente conhecidos: para que todos 
soubessem os níveis de responsabilidades e 
autoridade na organização; 
Princípio II 
A autoridade objetiva requer um canal 
formal de comunicação: cada um deve se 
reportar ou ser subordinado a alguém; 
Princípio III 
A linha de comunicação dever ser tão direta 
ou curta quanto possível: para acelerar o 
processo e evitar distorções causadas por 
muitos canais. 
Outro elemento importante para a 
existência da organização, segundo Barnard, era a 
lealdade, ou seja, a dominação pela personalidade 
da organização, para que os outros membros 
pudessem prover os recursos mais adequados 
possíveis. Esse elemento é conhecido como 
responsabilidade nas organizações de negócios e 
submissão nas organizações religiosas.210 
Uma das ideias mais incomuns de 
Barnard foi sua teoria da aceitação da autoridade. 
Ele definiu autoridade como “o caráter de uma 
comunicação (transmissão de ordens) em uma 
organização formal, em virtude do que é aceito por 
um participante da empresa, como determinador 
 
208
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra das pág. 
177]. 
209
 Silva (2008, p.177). 
210
 Silva (2008, p.178). 
da ação que realiza”. De acordo com essa 
definição, a autoridade tem dois aspectos:211 
1º O pessoal 2º O Objetivo 
Aceitação subjetiva da 
comunicação como 
sendo autoritária, 
ditatorial; 
Caráter formal da 
comunicação. 
Na teoria de Barnard, a fonte da 
autoridade não reside nas pessoas de autoridade 
(naqueles que dão ordens), mas na aceitação da 
autoridade pelos subordinados. Quando os 
subordinados desobedecem a uma ordem, eles 
estão rejeitando a autoridade. Essa noção era 
antiética para todos os conceitos de autoridade.212 
 
4.2.2 As Funções do Executivo 
 
Na análise de Barnard, os executivos 
operavam como centros de interconexão em um 
sistema de comunicações e procuravam manter a 
coordenação para o esforço cooperativo. Ele 
postulou três funções que o executivo deveria 
realizar:213 
Função I 
Prover um sistema de comunicação 
Para manter a 
organização em 
funcionamento eficaz; 
Função II 
Promover a garantia dos esforços 
pessoais 
Para estabelecer uma 
relação cooperativa; 
Função III 
Formular e definir objetivos da 
organização 
Para a ordenação dos 
trabalhos necessários. 
Barnard definiu conceitos de estrutura e 
de dinâmica da organização. São conceitos 
estruturais: o indivíduo, o sistema cooperativo, a 
organização formal e a organização informal. São 
conceitos dinâmicos: a vontade, a cooperação, a 
comunicação, a autoridade e o processo decisório. 
Para ele, a organização deveria viver sob equilíbrio 
dinâmico.214 
Chester Barnard foi um executivo 
erudito, que usou sua própria experiência para 
estabelecer sua teoria de sistemas cooperativos, mas 
também usou estudos de outros teóricos, como 
Elton Mayo e Fritz Roethlisberger. A grandeza de 
Barnard consistiu no fato de que, sem ser um 
comportamentalista, como os continuadores do 
 
211
 Silva (2008, p.178). 
212
 Silva (2008, p.178). 
213
 Silva (2008, p.178). 
214
 Silva (2008, p.178). 
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67 
experimento de Hawthorne, e sem ter sido 
contemporâneo da nova Escola de Sistemas e a 
Teoria da Decisão, ele demonstrou ser possível, a 
um executivo prático, elaborar uma teoria 
administrativa até certo ponto coerente e capaz de 
ser aplicada.215 
 
4.3 Síntese das Teorias Transitórias 
 
Quadro 13: Síntese das Teorias Transitórias. 
Idealizadores 
Mary Parker 
Follett 
(1868-1933) 
Chester Irving 
Barnard 
(1886-1961) 
Formação 
Filosofia, direito, 
economia e 
administração 
pública. 
Sociólogo de 
Organizações. 
Estudos 
Princípio de 
Grupo; 
Lei da Situação; 
Natureza dos 
sistemas 
cooperativos; 
A descrição do 
processo executivo. 
Foco dos 
Estudos 
Coordenação Cooperação 
Fonte: Adaptado de Silva (2008). 
 
4.4 Exercícios 
 
 
Questão I: Qual foi o foco dos estudos de Mary Parker 
Follet em 1891? 
 
Questão2: Qual foi a conclusão de Mary Parker Follet rm 
1920 (no seu livro) sobre o princípio de grupo ou princípio 
da associação? 
 
Questão 3: Quais foram os 4 problemas destacados por 
Mary Parker Follet que são enfrentados pelos gerentes das 
indústrias e dos administradores públicos? 
 
Questão 4: Para Mary Parker Follet, qual é o objetivo da 
ação administrativa? 
 
Questão 5: Para Mary Parker Follet, qual era o núcleo central 
da administração? 
 
Questão 6: Quais foram os 4 princípios de coordenação 
destacados por Mary Parker Follet? 
 
Questão 7: O que Mary Parker Follet quis dizer sobre a Lei 
da Situação? 
 
Questão 8: Qual é a concepção de líder para Mary Parker 
Follet? 
 
 
215
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
178]. 
Questão 9: Quais foram os 3 aspectos relevantes para a 
solução de conflitos defendidos por Mary Parker Follet? 
 
Questão 10: Quais foram as 3 metas básicas para prover a 
cooperação numa organização formal, segundo Chester Irving 
Barnard? 
 
Questão 11: Para Chester Irving Barnard, uma organização 
não pode existir sem pessoas, desse modo apresentou dois 
elementos universais, quais foram? 
 
Questão 12: Como Chester Irving Barnard, define o termo 
organização? 
 
Questão 13: Quais foram os 3 princípios de comunicação 
apresentados por Chester Irving Barnard? 
 
Questão 14: Quais foram as 3 funções postuladas por 
Chester Irving Barnard que um executivo deveria realizar? 
 
4.5 Cases 
 
O CONSELHO DE JETRO 
 
A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, 
cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indoem 
direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, 
houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito 
cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma 
colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus 
vencessem a batalha. Ainda bem que Arão e Hur estavam lá 
para ajudá-lo, segurando seus braços 
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu 
sogro. Não tem muito tempo para alar com ele, pois fica de 
manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam 
numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve 
todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas. 
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da 
colina, onde podem conversar sem ser incomodados. 
- Moisés – pergunta Jetro -, por que você tem que 
ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são 
trazidos? O que querem todas essas pessoas? 
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a 
interpretação da vontade e das leis de Deus. 
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das 
questões realmente importantes. Por que você não manda 
outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser 
falar com você? 
- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já 
imaginou se outros fizerem algo errado? 
- isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas 
competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 
10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 
10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será 
responsável pela análise dos casos que os assistentes não 
souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique 
um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor 
resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. 
Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um 
chefe, o chefe de 1000. Ele resolverá os problemas que os 
supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que 
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68 
se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não 
conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você 
cuide do que é realmente o trabalho de um líder. 
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver 
problemas? 
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-
lhes as diretrizes para aplicá-la. Faça-os responsáveis. Avise a 
todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados. 
Aprenda a delegar, Moisés. 
- E como fazer a escolha? 
- Procure alguns que você sabe que são mais 
competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe 
dessa maneira. 
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho 
receios. E se eles não aceitarem essa responsabilidade? 
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em 
quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá 
aconselha-lo melhor. 
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de 
executivos da História, voltou para casa. 
 
QUESTÕES PARA REFLEXÃO 
 
1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés? 
2. Quais as condições para que as recomendações de 
Jetro funcionem? 
3. Você concorda com as recomendações de Jetro ou 
tem alternativas? 
4. Você acha que algumas pessoas recusariam a 
responsabilidade de auxiliar Moisés? Ou ficaria 
somente com os que aceitassem? 
5. Em sua opinião, a recomendação continua atual? 
6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela 
tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda 
não sabem, não conseguem ou não querem delegar. 
Por quê? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 5 – A Escola das Relações Humanas 
 
 
 
Módulo 
 
 
5 Introdução 
 
A Escola das Relações Humanas, como 
mais comumente é conhecido o movimento, foi 
construída com base na Teoria Clássica. As teoria 
administrativas até então desencadearam uma 
alteração: a ênfase colocada na tarefa (Taylor), na 
estrutura (Fayol) e na autoridade (Weber) foi 
transferida para a ênfase nas pessoas que fazem 
parte das organizações.216 
Os aspectos organizacionais mais 
importantes se concentram no homem e seu grupo 
social, isto é, a preocupação passa dos aspectos 
técnicos e formais para os aspectos psicológicos e 
sociológicos.217 
O movimento das relações humanas foi 
um esforço combinado entre teóricos e práticos 
para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades 
dos empregados. Isso veio como um resultado de 
circunstâncias especiais que ocorreram durante a 
primeira metade do século XX. Tal movimento 
pode ser comparado ao todo de uma pirâmide, cuja 
base é composta por três influências históricas 
muito diferentes, como mostrado na Figura 1.8.218 
Figura 1. 8: A pirâmide do movimento das relações humanas. 
 
Fonte: Silva (2008, p.184). 
O enfraquecimento do sindicalismo se 
deveu a Grande Depressão norte-americana de 
1930; a filosofia do humanismo industrial foi 
estabelecida por estudiosos que queriam provar que 
a produtividade dos indivíduos depende do 
tratamento dado a ele. Já os estudos de Hawthorne 
propunham-se a analisar as condições que 
melhorariam o desempenho dos empregados nas 
organizações.219 
 
 
 
 
 
216
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
184]. 
217
 Silva (2008, p.184). 
218
 Silva (2008, p.184). 
219
 Silva (2008, p.184). 
5.1 A Psicologia Industrial 
 
A psicologia 
industrial foi desenvolvida 
por Hugo Münsterberg 
(1863-1916) que, nascido 
em Danzing (Alemanha) e 
educado no laboratório 
Wundt, de Leipzig, foi 
cedo atraído para os 
Estados Unidos por 
Willian James (1842-
1910), o grande psicólogo de Harvard, e logo se 
tornou a base do movimento de psicologia 
industrial. Ele considerou Taylor o brilhante 
originador da administração científica, mas sentiu 
que os estudos e o movimento deste necessitava de 
uma base mais ampla para provar a durabilidade de 
seu valor.220 
Münsterberg procurou combinar as 
habilidades dos novos empregados com as 
demandas de trabalho da organização, para 
influenciar positivamente a atitude dos empregados 
em direção a seu trabalho e sua organização, ao 
mesmo tempo que procurou entender o impacto 
das condições psicológicas sobre a produtividade 
dos funcionários.221 
As mudanças sobre o comportamento 
das pessoas no trabalho não ocorreram fortemente 
até algumas décadas atrás.222 
A abordagem de Münsterberg, “o chefe 
sabe melhor”, caracterizou o modo como as 
ciências comportamentais tenderam a ser aplicadas 
nas organizações, até por volta de 1950. A 
psicologia de Münsterberg e a eficiência industrial 
estavam diretamente relacionadas às propostas de 
Taylor e resumiam-se em três pontos principais: 
(1) o melhor homem possível, (2) o melhor 
trabalho possível e (3) o melhor resultado 
possível.223 
O ponto (1) refere-se ao estudo de 
demandas de trabalho sobre as pessoas e a 
necessidade de identificação daquelas cujas 
qualidades mentais as fizeram mais adequadas para 
o trabalho que elas tinham de fazer. O ponto (2) 
procurava determinar as condições psicológicas sob 
as quais os melhores e mais satisfatórios resultados 
 
220
 Silva (2008, p.184). 
221
 Silva (2008, p.184-185). 
222
 Silva (2008, p.185). 
223
 Silva (2008, p.185). 
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71 
poderiam ser obtidos de cada pessoa. O aspecto 
(3) examinou a necessidade de produção de 
influências sobre as necessidades humanas, que 
eram desejáveis aos interesses da organização.224 
Para cada um desses objetivos, 
Münsterberg delineou propostas definidas para 
que fossem utilizadas em testes de seleção de 
pesquisa de ensino em treinamento do pessoal 
industrial e para o estudo de técnicas psicológicas 
com o objetivo de aumentar a motivação dos 
empregados e reduzir a fadiga.225 
A psicologia do trabalho da épica 
apoiava-se em dois aspectos fundamentais: 
Análise e adaptação 
do trabalhador aotrabalho 
Em que os estudos predominantes 
eram sobre processo de seleção do 
pessoal, métodos de aprendizagem do 
trabalho e fadiga/acidentes de 
trabalho; 
Análise e adaptação 
do trabalho ao 
trabalhador 
Em que os temas predominantes eram 
sobre o estudo da motivação da 
liderança e os relacionamentos 
interpessoais nas empresas. 
Em contraste com a perspectiva “do 
tipo” Münsterberg, nas décadas de 1960, 1970 e 
1980 uma “moderna casta” de cientistas 
comportamentais focou sua atenção na procura de 
respostas para questões como: “As organizações 
poderiam ou deveriam permitir e encorajar seu 
pessoal a crescer e se desenvolver?”226 
Essa perspectiva assumia que a 
criatividade, a flexibilidade e a prosperidade da 
organização fluíam naturalmente do crescimento e 
do desenvolvimento dos empregados. As pessoas 
eram consideradas mais importantes que a própria 
organização, e a relação entre empresa e 
empregados foi definida de dependência para co-
dependência.227 
 
Co-dependência: tipo de relacionamento em que 
ambas as partes, no caso empresa e empregados, se 
respeitam no que se refere a responsabilidades, alcance 
dos objetivos e participação nos resultados. 
 
As técnicas e os métodos de 
comportamento organizacional das décadas de 
1960, 1970 e 1980 não poderia ter sido utilizados 
 
224
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
185]. 
225
 Silva (2008, p.185). 
226
 Silva (2008, p.185). 
227
 Silva (2008, p.185). 
nos dias de Münsterberg, porque não se 
acreditavam que a co-dependência fosse o 
relacionamento certo entre uma organização e seus 
empregados.228 
Taylor e outros, como Harlow Person, 
previram contribuições dos psicólogos para 
pesquisar a respeito do fator humano. Münsterberg 
se encaixou nesse esquema, e a ética da 
administração científica ficou logo aparente no 
foco sobre o indivíduo, na ênfase na eficiência e 
nos benefícios sociais a serem obtidos da aplicação 
do método científico. 229 
As considerações sobre o fator humano 
estavam crescendo, e isso começou a ocorrer 
dentro da ética e dos objetivos da administração 
científica. Depois de Münsterberg, outros 
estudiosos apareceram. Dentre eles:230 
Charles S Myers 
(1873-1946) 
 
Quem primeiro estudou a psicologia 
industrial na Grã-Bretanha; 
Walter Dill Scott 
(1869-1955) 
 
Quem idealizou testes de 
classificação de pessoal para as 
Forças Armadas dos Estados 
Unidos durante a Segunda Guerra 
Mundial; 
Cecil A.Mace 
(1894-1971) 
Quem realizou as primeiras 
experiências no estabelecimento de 
metas como técnica motivacional 
nas organizações; 
Morris SimonViteles 
(1898-1996) 
 
Cujos textos tornaram-se a “bíblia 
da psicologia industrial”. 
Todavia, foi Münsterberg quem abriu o 
caminho, estabelecendo as bases e justificativas do 
movimento da psicologia industrial na 
administração científica.231 
 
 
228
 Silva (2008, p.186). 
229
 Silva (2008, p.186). 
230
 Silva (2008, p.186). 
231
 Silva (2008, p.186). 
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72 
5.2 Os Estudos de Hawthorne 
 
Nascido em Adelaide, na Austrália, Elton 
Mayo (1880-1949), um psicólogo que trabalhou a 
maior parte de sua 
vida na Harvard 
Business Scholl, foi o 
mais importante 
incentivador e 
protagonista da Escola 
das Relações 
Humanas. Ele foi o 
responsável pela 
coordenação e 
realização da 
experiência de Hawthorne, que desencadeou uma 
série de descobertas sobre o comportamento e os 
resultados da produtividade no trabalho, em 1923 
e 1944.232 
O primeiro foi desenvolvido em uma 
fábrica de tecidos na Filadélfia, onde ocorria uma 
intensa troca de funcionários, que se mostravam 
tristes e deprimidos, o que, de acordo com Mayo, 
era consequência da fadiga. Mayo então 
estabeleceu período de descanso ao longo do dia, o 
que não provocou grande alteração na motivação. 
Houve significativa melhora no comportamento 
dos operários quando eles passaram a participar da 
decisão de estabelecer os períodos mais 
convenientes de descanso.233 
O segundo estudo desenvolvido foi a 
experiência na fábrica de Hawthorne, a mais 
famosa pesquisa sobre o relacionamento das 
pessoas no trabalho. Esse estudo será detalhado 
adiante. 234 
O terceiro estudo foi a pesquisa que se 
desenvolveu em três indústrias metalúrgicas (numa 
cidade da costa ocidental dos Estados Unidos) 
onde ocorria um alto índice de absenteísmo, exceto 
em uma delas. Mayo descobriu que nesta última o 
grupo tinha reputação valorizada, o que foi 
consequência de treinamento dos contramestres 
feito muito tempo antes, a fim de preservar a 
dignidade pessoal do empregado, o que se 
mantinha até então. O treinamento dos 
contramestres se fundamentava em serem pacientes, 
 
232
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
186]. 
233
 Silva (2008, p.186). 
234
 Silva (2008, p.186). 
atenciosos e em evitar o descontrole emocional no 
trato com seus subordinados.235 
A quarta 
pesquisa foi realizada 
em uma fábrica de 
aviões, em 1944, no sul 
da Califórnia, onde se 
constatava alta 
rotatividade da mão-
de-obra. Mayo 
verificou que, dentre os 
tipos de 
comportamento dos grupos da empresa, destacava-
se aquele com espírito de equipe criado pelos 
gerentes, que incitavam a solidariedade com os 
demais participantes.236 
 
5.2.1 A Experiência de Hawthorne 
 
Nenhum estudo na história da 
administração recebeu tanta publicidade, foi alvo 
de tantas interpretações e foi tão aceito, e ao 
mesmo tempo tão duramente criticado, como os 
experimentos conduzidos na fábrica da Western 
Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago, 
Illinois.237 
Os estudos realizados na Western Eletric 
constituem talvez o mais importante programa de 
pesquisa do Comitê do Trabalho na Indústria, 
Conselho Nacional de Pesquisas do Estados 
Unidos.238 
As pesquisas de Hawthorne não foram 
coordenadas somente por Elton Mayo, mas 
também por G.A Pennock, tendo sido relatadas em 
9 de março de 1938 por H.A.Wright e 
M.L.Putnam, da Western Eletric, e por Fritz. J. 
Roethlisberger (1898-1974), por muito tempo 
professor de Relações Humanas da Harvard 
Graduate Scholl os Business Administration, o 
mais proeminente dos colaboradores de Mayo.239 
Elton Mayo, entretanto, teve atuação 
destacada nesses estudos. Os experimentos em 
Hawthorne são de extrema importância na teoria 
das organizações por diversas razões. Primeiro, 
porque durante esses estudos que os teóricos das 
organizações começaram a aprender como o 
 
235
 Silva (2008, p.187). 
236
 Silva (2008, p.187). 
237
 Silva (2008, p.187). 
238
 Silva (2008, p.187). 
239
 Silva (2008, p.187). 
Western Eletric Co. 
Fonte: Richard Gillespie. 1991. 
Manufacturing Knowledge: A history 
of the Hawthorne experiments. 
Cambridge University Press. p. 15 
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73 
trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades 
dos empregados afetavam sua motivação e seu 
comportamento. Segundo, porque o programa 
pesquisou e mostrou um exemplo fascinante do 
método científico aplicado a questões 
organizacionais, da necessidade de avaliações da 
hipótese e da experimentação controlada e da 
necessidade de manter a mente aberta e 
questionadora enquanto busca a verdade por meio 
da ciência.240 
Os estudos de Hawthorne, que se 
desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos 
em quatro fases ou experiências:241 
Primeira Fase Os estudos da iluminação; 
Segunda Fase 
Os estudos da sala de teste de 
montagem de relés; 
Terceira Fase O programa de entrevistas; 
Quarta Fase 
Os estudos da sala de observação de 
montagem determinais. 
 
Primeira Fase: os estudos da 
iluminação 
 
A partir de novembro 
de 1924 até abril de 1927, 
foram realizados estudos para 
verificar a relação entre o nível 
de iluminação e a produtividade 
no trabalho242. 
As teorias 
organizacionais da época 
consideravam racionalmente a 
parte econômica dos 
trabalhadores e assumiam que eles eram 
“motivados” somente por fatores externos. Nessa 
linha de considerações, os pesquisadores da 
iluminação esperavam que a produtividade 
crescesse com o aumento dos níveis de 
iluminação.243 
Houve três experimentos separados de 
iluminação, cada um buscando esclarecer algo 
surpreendente dos experimentos precedentes, cada 
experimento levado com um grupo de teste e outro 
grupo de controle.244 
 
240
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
187]. 
241
 Silva (2008, p.187). 
242
 Silva (2008, p.188). 
243
 Silva (2008, p.188). 
244
 Silva (2008, p.188). 
No primeiro, trabalhadores em três 
departamentos da Western Eletric foram expostos 
a diferentes níveis de iluminação. Os pesquisadores 
descobriram que a produtividade crescia com o 
aumento da iluminação, mas não em razão tão 
direta, isto é, a eficiência da produção nem sempre 
caía com uma diminuição da iluminação.245 
No segundo experimento, dois grupos de 
trabalhadores, em quantidades iguais de membros, 
foram colocados em ambientes diferentes: um 
grupo sob iluminação constante e outro sob 
iluminação variável. As diferenças de eficiência de 
produção entre os grupos foram muito pequenas, 
de modo que nada se pôde afirmar sobre o efeito 
da iluminação na eficiência do trabalho dos 
operários.246 
O terceiro experimento foi levado a 
efeito com um grupo controlado de trabalhadores 
sob constante nível de iluminação, e outro grupo, 
sob uma série de mudanças 
cuidadosamente controladas no 
nível de iluminação. A 
produtividade de ambos os 
grupos, de teste e de controle, 
cresceu com o aumento da 
iluminação até se tornar 
constante, com o nível de 
iluminação também se tornando 
constante. Todavia, a 
produtividade do grupo de teste 
continuava a crescer mesmo 
com a diminuição da 
iluminação, até a luminosidade 
ter ficado tão fraca que os trabalhadores 
protestaram dizendo que não podiam ver o que 
estavam fazendo.247 
A Figura 1.8 ilustra a relação entre a 
produtividade dos trabalhadores e os níveis de 
iluminação do ambiente de trabalho.248 
Figura 1. 9: O resultado dos estudos de Hawthorne. 
 
Fonte: Silva (2008, p.189). 
 
245
 Silva (2008, p.188). 
246
 Silva (2008, p.188). 
247
 Silva (2008, p.188). 
248
 Silva (2008, p.188). 
Hawthorne. Departamento de montagem 
de cabos 
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74 
Esses experimentos falharam no 
propósito básico – determinação da relação entre 
esforço e iluminação -, mas provavelmente tiveram 
efeito mais profundo sobre a evolução da teoria 
das organizações do que quaisquer outros 
experimentos anteriores, porque levantaram 
questões que foram aproveitadas por um grupo de 
cientistas perceptivos e de mente aberta.249 
 
Segunda Fase: sala de montagem de relés 
 
A
 partir das 
descoberta
s dos 
estudos de 
iluminaçã
o, decidiu-
se isolar 
um 
pequeno 
grupo de 
trabalhado
res em uma sala especial, retirado da força regular 
de trabalho, de modo que seu comportamento 
pudesse ser sistemática e cuidadosamente 
estudado.250 
O grupo de estudo de montagem de relés 
foi constituído da seguinte forma: duas operadoras 
de produção, experientes e que eram conhecidas 
pelo relacionamento amigável entre si e com as 
outras, foram solicitadas a participar de um teste, 
juntamente com outras com funções menores de 
supervisão e de abastecimento de peças para as 
outras montadoras. Esse arranjo era idêntico ao do 
departamento 
regular de 
montagem de 
relés, com 
exceção de que 
a operadora de 
layout servia 
outras seis ou 
sete 
montadoras, 
em lugar das 
 
249
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
188]. 
250
 Silva (2008, p.189). 
cinco de sua sala de teste.251 
Entretanto, havia um observador da sala 
de teste cuja função era manter precisos os 
registros de tudo o que ocorria, e criar e manter um 
clima amigável na sala.252 
O objetivo dos estudos da sala de 
montagem de relés era verificar, sob condições 
cuidadosas e controladas, quais os efeitos das 
pausas para descanso e da fadiga sobre a 
produtividade do empregado. Esse estudo 
estabeleceu seis perguntas básicas: 
1) Os trabalhadores se cansam realmente? 
2) As pausas de descanso são desejáveis? 
3) É desejável um dia de trabalho mais curto? 
4) Quais são as atitudes dos empregados com relação ao 
seu trabalho e à empresa? 
5) Qual é o efeito da mudança do tipo de equipamento de 
trabalho? 
6) Qual é a razão da queda de produção no período da 
tarde? 
O estudo foi organizado em treze 
períodos (fases), cada um 
representando uma 
condição específica de 
trabalho. Os períodos de 
um a três foram a fase de 
preparação do 
experimento; os períodos 
de quatro a sete se 
referiram inteiramente a 
como os períodos de 
descanso foram levados a efeito; nos períodos de 
oito a treze foram estudados os efeitos do 
encurtamento dos dias e semanas de trabalho sobre 
a produtividade.253 
O grupo de teste desenvolveu um 
relacionamento bastante amistoso e agradável, o 
que influenciou seu comportamento de trabalho. 
Isso não ocorria na massa de produção normal, 
onde praticamente os companheiros de trabalho 
nem se falavam.254 
Esse grupo de teste, na relação 
harmoniosa, chegou a compensar, em termos de 
produção, a ausência de uma operária em um dia 
de trabalho, isto é, houve produção igual àquela 
dos dias em que todas estavam produzindo 
normalmente.255 
 
251
 Silva (2008, p.189). 
252
 Silva (2008, p.189). 
253
 Silva (2008, p.190). 
254
 Silva (2008, p.190). 
255
 Silva (2008, p.190). 
Departamento Regular de montagem de relés 
Grupo 
teste 
Fase II (13 Períodos) 
- 1 a 3 (preparação dos 
experimentos); 
- 4 a 7 (efeitos dos 
períodos de descanso); 
- 8 a 13 (efeitos do 
encurtamento dos dias 
e semanas de trabalho 
sobre a produtividade). 
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75 
De modo geral, a produção na sala de 
testes cresceu a despeito de intervalos ou horas de 
trabalho, e os pesquisadores desenvolveram cinco 
hipóteses para explicar essa tendência:256 
A melhoria nas 
condições e métodos 
de trabalho na sala de 
teste: 
Poderia fazer com que os 
resultados fossem mais expressivos 
(mas as melhorias não eram 
consideradas significativas, de 
modo que a isto não se deu 
importância); 
A redução da fadiga: 
As pausas para descanso ajudariam 
a explicar o aumento da produção 
(mas concluiu-se, com base nas 
últimas observações, que a fadiga 
não era problema significativo na 
sala de testes); 
As pausas foram mais 
eficazes na redução 
da monotonia do 
trabalho do que na 
redução da fadiga: 
Esse foi o outro ponto levantado, 
mas pouco capaz de levar a 
conclusões, porque a monotonia no 
trabalho é basicamente um estado 
mental, e não pode ser avaliada em 
base de saída de dados, 
isoladamente; 
O novo plano de 
salários poderia 
influenciar a melhoria 
da produção: 
Outro fato que, sozinho, não pode 
ser avaliada para julgar resultados 
obtidos; 
A mudança no 
método de 
supervisão: 
Foi implementado na sala de testes 
e foi outro ponto considerado para 
justificar o aumento da produção 
(proponentes deste ponto de vista 
sentiram que esses períodos de 
experimentos foram essencialmente 
carregados de valores sociais). 
Os valores sociaisforam importantes 
como meios de os operadores adquirirem confiança 
e estabelecerem relações eficazes de trabalho com o 
supervisor. À medida que se olhava para trás nos 
experimentos, tornava-se óbvio para os 
pesquisadores que existia um grande número de 
diferenças significativas entre as condições sociais 
na sala de testes e na fábrica.257 
Estava evidente para as operadoras, na 
sala de testes, que elas eram „alvo‟ de considerável 
atenção da alta gerência; ademais, elas foram 
expostas a condições totalmente diferentes que as 
normais de trabalho. Para os experimentadores, 
entretanto, controle significava „experimento 
controlado‟, e, por causa disso, eles precisavam de 
atitudes de boa vontade e cooperação.258 
 
256
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
190]. 
257
 Silva (2008, p.190). 
258
 Silva (2008, p.190). 
Terceira Fase: o programa de entrevistas 
 
Com base nos resultados dos testes na 
sala de montagem de relés, ficou visível que o 
comportamento do 
supervisor era um ponto 
importante para o moral 
dos empregados e para a 
produtividade. 
Entretanto, pouco se 
sabia, naquela ocasião, 
sobre as reclamações dos 
empregados ou que tipos de comportamentos dos 
supervisores contribuíam para o alto ou baixo 
moral do empregado.259 
A fim de obter informações relativas a 
isso, os pesquisadores decidiram entrevistar um 
grupo de empregados, objetivando aprender mais 
sobre suas opiniões com 
respeito ao trabalho, às 
condições de trabalho e à 
supervisão. O programa 
de entrevistas foi iniciado 
em setembro de 1928. As 
entrevistas começaram em 
pequena escala, no 
departamento de inspeção, 
e cresceram gradualmente 
ao ponto em que gostos, 
desgostos, queixas e atitudes de mais de 21 mil 
empregados foram conhecidos por esse meio.260 
No início, os pesquisadores tentaram 
relacionar os comentários dos empregados a 
respeito da satisfação e insatisfação com o seu 
ambiente físico. Os pesquisadores começaram a 
enfocar as situações pessoais dos entrevistados 
como fontes de suas reclamações, e várias 
conclusões importantes foram tiradas: o 
conhecimento anterior e as condições sociais 
prévias de um empregado ajudavam a determinar se 
ele estaria satisfeito ou insatisfeito, em uma 
condição particular de trabalho – fatores 
psicológicos afetavam a satisfação e a insatisfação 
dos empregados no trabalho. Os resultados 
obtidos foram tão animadores que se decidiu 
ampliar o programa, e em fevereiro de 1929 foram 
estabelecidas as suas funções: 
 
 
 
259
 Silva (2008, p.191). 
260
 Silva (2008, p.191). 
Primeiro período do 
programa de entrevistas 
Perguntas direcionadas 
para conhecer a opinião 
dos funcionários sobre: o 
trabalho em si, às 
condições de trabalho e a 
supervisão. 
(21 mil empregados 
foram entrevistados neste 
período) 
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76 
 Entrevistar anualmente todos os empregados para 
conhecer suas opiniões sobre o trabalho; 
 Estudar os comentários favoráveis e desfavoráveis dos 
empregados para providências relativas; 
 Promover conferências sobre treinamento de supervisão 
usando como base as entrevistas com os empregados; 
 Promover pesquisas referentes as relações com 
empregados, fadiga e eficiência. 
Era um programa ambicioso, uma vez 
que a empresa tinha mais de 40 mil funcionários. 
Todavia, entre 1928 e 1930, foram entrevistados 
21.126 empregados, sendo mais da metade do 
setor operacional e o restante das diversas seções da 
fábrica de Hawthorne.261 
Em 1931 o programa sofreu uma 
mudança, adotando-se a técnica da entrevista não-
diretiva, por meio do 
qual se permitia que os 
empregados falassem 
livremente, sem que o 
assunto fosse dirigido 
pelo entrevistador, ou 
que fosse seguido algum 
roteiro previamente 
estabelecido.262 
O programa de 
entrevistas revelou a 
existência de 
comportamentos que 
indicavam que os 
empregados começavam 
a se agrupar 
informalmente. Essa 
organização informal 
tinha por fim protege-
los do que consideravam ameaças da organização 
contra o seu bem-estar.263 
Esse comportamento se manifestou pelos 
seguintes aspectos:264 
 
 
 
 
 
 
 
 
261
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
191]. 
262
 Silva (2008, p.191). 
263
 Silva (2008, p.191). 
264
 Silva (2008, p.192). 
Produção controlada: 
Padrões que os operários 
achavam que deveria constituir a 
produção normal; 
Práticas não formalizadas de 
punição: 
O grupo aplicava punições aos 
operários que excediam os 
padrões de produção 
estabelecidos; 
Expressões de insatisfação 
com relação ao pagamento de 
incentivos por produção em 
grupo: 
Os resultados não eram os 
esperados pelos operários; 
Liderança informal de 
indivíduos que se dedicavam a 
manter os grupos de operários 
unidos: 
Para que os grupos obedecessem 
às regras de conduta; 
Preocupações fúteis relacionadas a promoções; 
Contentamentos e 
descontentamentos 
exagerados: 
Com relação aos superiores 
imediatos, em consequência de 
atitudes assumidas por eles sobre 
o comportamento dos operários. 
Os pesquisadores perceberam, entretanto, 
que muitas vezes os operários pretendiam ser leais 
à empresa, o que trazia conflito, tensão, 
inquietação e descontentamento a ambas as partes: 
o operário e o grupo. Considerando que esses 
aspectos deveriam ser mais bem verificados, os 
pesquisadores decidiram, em novembro de 1931, 
desenvolver uma quarta fase de experiência: os 
estudos da sala de observação de montagem de 
terminais.265 
W.L. Warner (1898-1970), professor 
assistente de antropologia da Universidade de 
Harvard, na época afirmava que as informações 
colhidas nas entrevistas não deviam e não podiam 
ser consideradas reações de seres humanos olhados 
como indivíduos, mas como o resultado da 
interação de pessoas 
provenientes de 
grupos sociais 
organizados, como 
famílias, grupos de 
trabalhadores etc.266 
 
Quarta Fase: sala de 
montagem de 
terminais 
 
Esses 
experimentos 
destinavam-se a estudar mais intensamente o 
mecanismo de processos de pequenos grupos “para 
obter informações mais precisas sobre os grupos 
sociais dentro da organização”. A tarefa dos 
 
265
 Silva (2008, p.192). 
266
 Silva (2008, p.192). 
Resultado do programa 
de entrevistas 
- Evidências de grupos 
informais entre os 
funcionários; 
- Os grupos informais os 
protegiam das ameaças da 
organização contra o 
bem-estar dos 
funcionários. 
Segundo período do 
programa de entrevistas 
Perguntas não 
direcionadas. O 
funcionário era livre para 
falar o que estava 
sentindo no momento 
sobre o seu ambiente de 
trabalho. 
(Não havia um roteiro 
previamente estabelecido) 
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77 
operários nessa sala consistia em enrolar bobinas 
para terminais de centrais telefônicas.267 
Foram escolhidos nove bobinadores, três 
soldadores e dois inspetores para o experimento, 
todos colocados em uma sala separada. Logo ficou 
evidente que qualquer que fosse a determinação da 
alta administração, o grupo tinha sua própria 
opinião sobre as quantidades que deveria produzir; 
o gráfico da produção mostrava uma linha reta.268 
O princípio fundamental do grupo era 
que ninguém devia trabalhar mais nem de menos; 
ninguém deveria dizer qualquer coisa a seus 
superiores que prejudicasse outro companheiro, e 
todos tinham de aceitar as ordens do grupo 
informal a que pertenciam.269 
O sistema de pagamento era baseado na 
produção do grupo, havendo salário-hora com base 
em diversos fatores e um salário mínimo-hora para 
o caso de interrupções naprodução. Os salários só 
poderiam ser elevados se a produção toda 
aumentasse. Sabe-se que a produção dos operários 
não era baixa, mas poderia ser mais alta, o que o 
grupo informal não permitia.270 
Essa extraordinária constatação de algo 
que já era conhecido de muitas administrações, 
desde o início dos tempos da história industrial.271 
O experimento foi suspenso em maio de 
1932, por motivos não vinculados ao seu 
desenvolvimento, mas por causa da recessão nos 
Estados Unidos.272 
 
5.2.2 Conclusões e contribuições de Hawthorne 
 
A experiência de Hawthorne, como um 
todo, permitiu chegar a algumas conclusões de 
relativa importância: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
267
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
192]. 
268
 Silva (2008, p.192). 
269
 Silva (2008, p.192). 
270
 Silva (2008, p.193). 
271
 Silva (2008, p.193). 
272
 Silva (2008, p.193). 
 Os empregados não eram motivados somente por fatores 
externos, como pagamento e condições físicas do ambiente 
de trabalho; havia fatores psicológicos que afetavam a 
produtividade, e não só fisiológicos; 
 Pausas no trabalho demonstravam bons resultados no que se 
refere à produtividade dos operários, mas não poderiam ser 
analisadas como elemento isolado; 
 O relacionamento social entre as operárias e a supervisão 
provocava condições de trabalho que favoreciam o aumento 
da produtividade das funcionárias; 
 Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, o 
que significava maior cooperação do grupo para ultrapassar 
as dificuldades de trabalho; 
 A satisfação (ou insatisfação) com as tarefas realizadas 
afetava fortemente o resultado da produção e a intenção dos 
operários; 
 Os grupos informais (organização informal) afetavam mais 
os resultados de produção do que as determinações da alta 
administração; 
 O grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo, isto é, o 
comportamento do indivíduo era fortemente afetado pelas 
diretrizes estabelecidas pelo grupo; 
 O volume de produção gerado por um operário não 
dependia de sua habilidade ou inteligência, mas da restrição 
(limite) do grupo ao qual pertencia; 
 Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela 
administração da organização não eram bem vistas pelos 
operários, que se sentiam explorados nessas condições: 
produzir mais ganhando o mesmo salário. 
James A. F. Stoner resume as 
contribuições dos estudos de Hawthorne pelos 
seguintes aspectos:273 
 A produtividade não é um problema da engenharia, 
mas de relacionamento do grupo; 
 Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de 
ricos dividendos aos trabalhadores; 
 As habilidades administrativas das pessoas como 
oposição às habilidades técnicas são necessárias para o 
sucesso gerencial; 
 Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais 
necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de 
produtividade. 
Os estudiosos e pesquisadores concluíram 
que os acréscimos na produtividade não eram causados 
por eventos físicos, mas por uma complexa reação de 
cadeia emocional. A possibilidade de que os indivíduos 
destacados pelos experimentos simplesmente tenham 
melhorado seu desempenho mais pela atenção recebida 
dos pesquisadores do que por causa de alguns fatores 
específicos observados foi denominada efeito de 
Hawthorne.274 
 
273
 Silva (2008, p.193). 
274
 Silva (2008, p.193). 
Efeito de Hawthorne 
Os indivíduos selecionados para o experimento 
simplesmente melhoraram seu desempenho por 
causa da atenção recebida pelos pesquisadores e não 
por causa de alguns fatores específicos observados. 
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78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 6 – As Teorias Comportamentalistas 
 
 
 
Módulo 
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79 
6 Introdução 
 
A abordagem desta teoria é o foco no 
indivíduo, como um ser com capacidade de 
raciocínio e inteligência.275 
Ela gerou estudos específicos da 
psicologia organizacional ou do trabalho, focando 
o indivíduo e seu comportamento, os grupos e 
toda organização.276 
A Teoria Comportamentalista se 
direcionou ao aumento da produtividade nas 
organizações, como resultado do maior 
conhecimento e controle dos comportamentos, da 
maior participação e atuação dos trabalhadores, do 
maior nível de moral e de motivação, bem como da 
melhor integração dos trabalhadores nas atividades 
realizadas.277 
Portanto, esta teoria considera a 
organização como um sistema social, o qual é 
constituído pelas pessoas com suas necessidades e 
atitudes, as quais se consolidam em seus 
comportamentos.278 
O sistema social complementa – e se 
contrapõe – ao sistema técnico social das 
organizações, o qual é constituído pelas 
tecnologias, estrutura organizacional, normas e 
procedimentos, processos e métodos de trabalho, 
máquinas e equipamentos.279 
A disciplina da administração que se 
preocupou com as questões inerentes a Teoria 
Comportamentalista é, na maior parte das vezes, 
denominada de Comportamento Humano nas 
Organizações.280 
Os principais idealizadores e suas 
contribuições para a Teoria Comportamentalista:281 
Herbert Alexander 
Simon (1947) 
 
Desenvolveu uma ciência do 
comportamento humano isenta da 
consideração dos valores. 
 
 
275 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da 
Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. 
[Texto retirado na íntegra da pág.161]. 
276 Oliveira (2008, p.161). 
277
 Oliveira (2008, p.161). 
278
 Oliveira (2008, p.161). 
279
 Oliveira (2008, p.161). 
280
 Oliveira (2008, p.161). 
281
 Oliveira (2008, p.162). 
Abraham Maslow 
(1954) 
 
Criou o modelo de “hierarquia das 
necessidades” para explicar as 
origens da motivação humana 
(estudo revisto e consolidado em 
1970). 
Frederick Herzberg 
(1959) 
 
Estudou a motivação no trabalho 
separando os “fatores de higiene” – 
que estão fora do controle dos 
funcionários – e os “fatores de 
motivação” – que estão sob controle 
dos funcionários das organizações. 
Também estruturou o processo de 
enriquecimento de tarefas. 
Douglas McGregor 
(1960) 
 
Estabeleceu dois estudos opostos de 
administrar: “Teoria X” – mecanista 
e pragmática – e “Teoria Y” – 
comportamento humanístico. 
David Clarence 
McCelland 
(1961) 
 
Estabeleceu que o clima 
organizacional é resultante dos 
estilos de liderança e de 
administração e da estrutura 
organizacional. 
Chris Argyris 
(1962) 
 
Interligou a competência 
interpessoal e a efetividade das 
organizações. 
William Ouchi 
(1982) 
 
Estabeleceu a “Teoria Z”, pela qual 
o envolvimento e participação é a 
chave do aumento da produtividade. 
 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
80 
Nesta disciplina, trataremos de três 
principais pesquisadores, quais sejam: Abraham 
Maslow; Frederick Herzberg; Douglas McGregor 
 
6.1 Abraham H. Maslow e a Teoria das Necessidades 
Humanas 
 
Abraham Maslow 
nasceu em 1º de abril de 
1908, no Brooklin, Nova 
York. Obteve seu Ph.D. em 
Psicologia na Universidade 
de Wisconsin, em 1934. Ele 
lecionou cinco anos em 
Wisconsin e então mudou-se 
para Nova York, onde 
lecionou nas Faculdades de Columbia e Brooklin. 
Em 1951, passou a lecionar Psicologia na 
Universidade de Brandeis. Foi um escritor 
prolífero, sendo Motivação e personalidade sua 
obra mais conhecida. Maslow faleceu em 1970.282 
A Teoria das Necessidades Humanas, ou 
Hierarquia das Necessidades Humanas, foi 
desenvolvida por Abraham Maslow. Segundo ele, o 
homem é motivado por necessidades organizadas 
em uma hierarquia de relativa prepotência. Isso 
quer significar que uma necessidade de ordem 
superior surge somente quando a ordeminferior 
foi relativamente satisfeita. McGregor resumiu de 
maneira excelente a teoria de Maslow em cinco 
níveis, merecendo transcrição:283 
Figura 1. 10: Pirâmide das Necessidades de Maslow. 
 
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p.74). 
 
 
 
 
 
282 Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005 [Texto retirado na íntegra da 
pág.106]. 
283 Caravantes (2005, p.106). 
Necessidades fisiológicas 
 
O homem é um animal dotado de 
necessidades; assim que uma de suas necessidades é 
satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo 
não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a 
morte.284 
As necessidades do homem estão 
organizadas numa série de níveis, ou numa 
hierarquia de valor. No nível mais baixo, mas de 
grande importância quando não satisfeitas, estão as 
necessidades fisiológicas. O homem só busca o pão 
quando não há pão. A menos que as circunstâncias 
sejam especiais, suas necessidades de amor, status e 
reconhecimento são inoperantes quando seu 
estômago está vazio há um certo tempo. Mas 
quando ele come regularmente e de maneira 
adequada, a fome cessa de ser motivação 
importante. O mesmo ocorre em relação às outras 
necessidades fisiológicas do homem: de descanso, 
exercício, abrigo, proteção contra intempéries 
etc.285 
A necessidade satisfeita não motiva 
comportamento. Esse é um fato de profunda 
significação comumente ignorado pelo conceito 
tradicional de administração. Consideremos a 
necessidade de ar. O ar não causa efeitos 
importantes de motivação sobre nosso 
comportamento a não ser quando ficamos privados 
dele.286 
 
Necessidades de segurança 
 
Quando as necessidades fisiológicas estão 
razoavelmente satisfeitas, as necessidades 
localizadas no nível imediatamente superior 
começam a dominar o comportamento do homem; 
começam a motivá-lo. Essas são as chamadas 
necessidades de segurança. São necessidades de 
proteção contra o perigo, a ameaça, a privação. 
Algumas pessoas erroneamente se referem a elas 
como necessidade de proteção. Entretanto, a 
menos que a pessoa esteja numa relação de 
dependência em que há uma privação arbitrária, ela 
não procura proteção. Há necessidade de ter 
oportunidade mais justa possível. Quando a pessoa 
confia nessa oportunidade, está mais do que 
disposta a correr riscos. Mas quando se sente 
 
284
 Caravantes (2005, p.106). 
285
 Caravantes (2005, p.106). 
286
 Caravantes (2005, p.107). 
Abraham H. Maslow 
(1908-1970) 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
81 
ameaçada ou dependente, sua necessidade é de 
garantia de proteção.287 
Não é preciso frisar que as necessidades 
de segurança podem ter grande importância na 
empresa, pois é claro que todo empregado 
industrial está em relação de dependência. Ações 
administrativas arbitrárias, comportamentos que 
provoquem incertezas no empregado com respeito 
à sua permanência no emprego, ou que reflitam 
favoritismo ou discriminação, bem como política 
administrativa imprevisível, podem ser poderosos 
motivadores de necessidades de segurança nas 
relações de emprego em todos os níveis, do 
operário ao vice-presidente.288 
 
Necessidades sociais 
 
Quando as necessidades fisiológicas do 
homem estão satisfeitas e ele não está mais 
temeroso a respeito do seu bem-estar físico, suas 
necessidades sociais tornam-se importante fator de 
motivação de seu comportamento; necessidades de 
participação, de associação, de aceitação por parte 
dos companheiros, de troca de amizade e afeto vem 
à tona.289 
Na verdade, a administração sabe da 
existência dessas necessidades, mas, erroneamente, 
acha que elas representam certa ameaça à 
organização. Muitos estudos demonstram que o 
grupo de trabalho bastante unido e dotado de 
grande coesão é muito mais eficiente para a 
realização dos objetivos da organização do que 
indivíduos isolados.290 
Entretanto, a administração, temendo a 
hostilidade grupal aos seus objetivos, muitas vezes 
procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços 
humanos em sentidos incompatíveis com a 
sociabilidade e a tendência grupal dos seres 
humanos. Quando as necessidades sociais do 
homem são assim contrariadas – e, talvez, também 
suas necessidades de segurança -, ele comporta-se 
de maneira a impedir que sejam atingidos os 
objetivos da organização. Torna-se resistente, 
antagônico e hostil. Mas esse comportamento é 
consequência e não causa.291 
 
287
 Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005 [Texto retirado na íntegra da 
pág.107]. 
288
 Caravantes (2005, p.107). 
289
 Caravantes (2005, p.107). 
290
 Caravantes (2005, p.107). 
291
 Caravantes (2005, p.107-108). 
Necessidades de estima 
 
Acima das necessidades sociais – aquelas 
que não motivam até que as necessidades de nível 
mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas – 
estão outras de maior importância para a 
administração e para o próprio homem. São as 
necessidades de estima, as quais pertencem a duas 
classes:292 
1. Necessidades relacionadas com amor-
próprio: autoconfiança, realização, 
competência, conhecimento e 
independência; 
2. Necessidades relacionadas com a própria 
reputação: status, reconhecimento, 
aprovação e respeito. 
Diversamente do que ocorre com as de 
nível mais baixo, essas necessidades são raramente 
satisfeitas: o homem procura indefinitivamente 
mais satisfação dessas necessidades, assim que se 
tornam importantes para ele. Mas elas não surgem 
de maneira significativa até que as necessidades 
fisiológicas, sociais e de segurança estejam 
razoavelmente satisfeitas.293 
A organização industrial típica oferece 
poucas oportunidades de satisfação dessas 
necessidades egoístas para as pessoas colocadas em 
níveis mais baixos da hierarquia. Os métodos 
convencionais de organizar o trabalho, 
particularmente nas indústrias de produção em 
massa, dão pouca consideração a esses aspectos da 
motivação. Se as práticas da administração 
científica fossem preparadas com o fito específico 
de oposição a essas necessidades, dificilmente 
poderiam atingir esse propósito melhor do que o 
fazem.294 
 
Necessidades de auto realização 
 
Finalmente – na hierarquia das 
necessidades humanas – há o que podemos chamar 
de necessidades de auto realização. Essas são as 
necessidades de cada um realizar seu próprio 
potencial, de estar em contínuo 
autodesenvolvimento, de ser criador no sentido 
mais alto do termo.295 
Está claro que as condições da vida 
moderna dão apenas oportunidades limitadas para 
 
292
 Caravantes (2005, p.108). 
293
 Caravantes (2005, p.108). 
294
 Caravantes (2005, p.108). 
295
 Caravantes (2005, p.108). 
Curso de Administração - UNESC 
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82 
que essas necessidades, relativamente fracas, 
obtenham expressão. A privação que a maioria das 
pessoas experimenta com respeito a necessidades 
de nível inferior desvia suas energias para a luta 
pela satisfação daquelas necessidades. Assim, as 
necessidades de auto realização permanecem 
inativas. 
 
6.1.1 Considerações sobre a hierarquia das necessidades 
humanas 
 
Embora talvez, em um primeiro 
momento, tenhamos transmitido a ideia de uma 
hierarquia, a verdade constatada é que este é apenas 
o comportamento típico, havendo um bom 
número de exceções, reconhecidas pelo próprio 
Maslow. 296Por exemplo:297 
Dificuldades 
teóricas: 
A teoria da hierarquia das necessidades é quase 
uma teoria não avaliável (não provável), visto 
que apresenta dificuldade de interpretação e 
operacionalização; 
Metodologia de 
pesquisa: 
O modelo de Maslow é baseado em uma 
amostra relativamente pequena de objetos. É 
uma teoria originada em clínicas e unidades de 
análise de indivíduos,o que provocou o 
reconhecimento das limitações do modelo pelo 
próprio Maslow; 
Esquema 
supérfluo de 
classificação: 
O esquema de classificação das necessidades é 
um tanto artificial e arbitrário. As necessidades 
não podem ser classificadas em compartimentos 
estanques de cinco níveis; o modelo é mais 
baseado em desejos daquilo que o homem 
deveria ser do que aquilo que o homem 
atualmente é; 
Cadeia de 
causas na 
hierarquia: 
Não existe evidência determinada de que, uma 
vez satisfeita uma necessidade, sua tensão 
diminua; é também duvidoso que a satisfação de 
uma necessidade automaticamente ative a 
necessidade seguinte na escala; 
Necessidades 
como 
determinantes 
de 
comportamento: 
Assumir que as necessidades sejam as 
determinantes cruciais de comportamento é 
aberto a dúvidas; os comportamentos são 
influenciados por inúmeros fatores (não 
necessariamente as necessidades isoladamente). 
Além disso, existe ampla evidência de que as 
pessoas procuram objetivos e os engajam nos 
comportamentos que, de modo algum, estão 
conectados à satisfação das necessidades; 
Diferenças 
individuais: 
As pessoas diferem na intensidade de suas várias 
necessidades. Alguns indivíduos são fortemente 
influenciados por necessidades de afeição, a 
despeito de terem uma esplendorosa vida social 
e uma vida familiar agradável; outros indivíduos 
têm grande e contínua necessidade de segurança, 
a despeito de estarem empregados e de terem 
grande quantidade de benefícios agregados. 
 
 
296
 Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005 [Texto retirado na íntegra da 
pág.109]. 
297
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
212]. 
Outras ressalvas podem ser incluídas, 
dentre as quais já foram citadas, quais sejam:298 
 Existem pessoas criativas, aparentemente de berço, para as 
quais a criatividade, em si, parece mais importante do que 
qualquer coisa. Essa criatividade pode surgir não como 
expressão de auto realização e consequência da satisfação de 
necessidades básicas anteriores, mas justamente como forma 
compensatória da falta de uma daquelas necessidades básicas 
e de auto realização; 
 Em certas pessoas, o nível de aspirações pode ter sido 
amortecido temporariamente, ou mesmo aniquilado, em 
função de situações vividas. Uma pessoa que tenha vivido sua 
existência em um nível extremamente baixo – uma situação 
de desemprego crônico ou subemprego, por exemplo – talvez 
possa continuar satisfeita o resto da vida, desde que não lhe 
falte alimentação; 
 Outro exemplo em que vemos a inversão da hierarquia é o da 
necessidade, por muito tempo satisfeita, passar a ser 
subestimada. Quem nunca passou fome possivelmente não dê 
devido valor à alimentação. Assim, por exemplo, um 
indivíduo que, para manter seu auto respeito, abandonou seu 
emprego depois de passar alguns meses em situação de 
extrema penúria, sem obter uma nova fonte de renda, 
possivelmente reavaliará, se lhe for permitido, sua atitude 
anterior, aceitando novamente o emprego, a despeito de seu 
autoconhecimento; 
 Talvez a mais importante das exceções seja quando ideais e 
julgamentos de valor estejam envolvidos. O indivíduo 
sacrifica a própria vida em função de um valor que lhe é caro. 
Entretanto, são apenas exceções, que segundo Maslow, não 
chegam a invalidar, em absoluto, o comportamento padrão. 
Supondo válida a teoria de Maslow, 
existem algumas deduções que nos são úteis e sobre 
as quais devemos refletir: o salário é o meio básico 
pelo qual as organizações propiciam aos indivíduos 
a satisfação de suas necessidades básicas, ou seja, as 
fisiológicas e as de segurança. Quando estas estão 
satisfeitas, elas deixam de ser elementos 
motivadores, e outras tomam seu lugar. Para novas 
necessidades, status, por exemplo, o efeito 
motivador do salário é significativamente reduzido. 
O que vemos nas organizações? Utilização do 
salário e benefícios marginais como estratégia 
básica e muitas vezes única para obter a cooperação 
do indivíduo na realização dos objetivos 
organizacionais.299 
 
6.2 Frederick Herzberg e a 
Teoria dos Dois Fatores 
 
Frederick Herzberg 
nasceu nos Estados Unidos 
em 1923. Seus estudos 
básicos foram em Psicologia, 
dedicando-se ao estudo da 
 
298
 Caravantes (2005, p.109). 
299
 Caravantes (2005, p.109). 
Frederick Herzberg 
(1923-2000) 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
83 
saúde mental no mundo industrial e mais 
especificamente a motivação humana nas situações 
de trabalho. Obteve seu Ph.D na Universidade de 
Pittsburgh. Consultor conhecido em mais de 30 
países, especialmente por sua teoria sobre higiene-
motivação.300 
A teoria sobre higiene-motivação foi 
formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg 
a partir do estudo de entrevistas realizadas com 
200 engenheiros e contadores da indústria de 
Pittsburgh. Essas entrevistas procuravam identificar 
quais as consequências de determinados tipos de 
acontecimentos na vida profissional dos 
entrevistados, visando determinar os fatores que os 
levaram a se sentir excepcionalmente felizes e 
aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na 
situação de trabalho.301 
Os estudos de Herzberg levaram à 
conclusão de que os fatores que influíam na 
produção de satisfação eram desligados e distintos 
dos fatores que levavam à insatisfação profissional. 
Assim:302 
O oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, 
mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma 
maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma 
insatisfação profissional e não a satisfação. 
Verificou-se que os fatores que causavam 
satisfação estavam relacionados à própria tarefa, 
relações com o que o indivíduo fazia, 
reconhecimento pela realização da tarefa, natureza 
da tarefa, responsabilidade, promoção profissional 
e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, 
constatou-se que os fatores causadores de 
insatisfação eram fatores ambientais, isto é, 
externos à tarefa, como tipo de supervisão recebida 
no serviço, natureza das relações interpessoais, 
condição do ambiente onde o trabalho era 
executado e, finalmente, o próprio salário 
percebido pelo indivíduo para executar seu 
serviço.303 
 
 
 
 
 
300
 Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005 [Texto retirado na íntegra da 
pág.112]. 
301
 Caravantes (2005, p.112). 
302
 Caravantes (2005, p.112-113). 
303
 Caravantes (2005, p.113). 
Figura 1. 11: Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg). 
 
Fonte: Chiavenato (2004, p.334).304 
Ao primeiro grupo de fatores, Herzberg 
chamou de motivadores; ao segundo, higiênicos. 
Chamou-se Herzberg de higiênicos porque eles 
criam as condições básicas necessárias para que o 
indivíduo possa trabalhar. A ausência de 
luminosidade e de ar adequado, um clima 
interpessoal tenso ou um salário que não permite a 
satisfação das necessidades básicas faz com que o 
indivíduo se sinta insatisfeito; entretanto, quando 
ele tem tudo isso, ou seja, sua higiene 
organizacional satisfeita, ele está apenas no ponto a 
partir do qual ele possa ser motivado.305 
 
Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos 
 
Estão localizados no ambiente que rodeia 
as pessoas e abrangem as condições dentro das 
quais elas desempenham seu trabalho. Como essas 
condições são administradas e decididas pela 
empresa, os fatores higiênicos estão fora do 
controle das pessoas. 306 
Os principais fatores higiênicos são: 
salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou 
supervisão que as pessoas recebem de seus 
superiores, condições físicas e ambientais de 
trabalho, politicas e diretrizes da empresa, clima de 
relacionamento entre a empresa e osfuncionários, 
regulamentos internos etc. São fatores de contexto 
e se situam no ambiente externo que circunda o 
indivíduo. 307 
Tradicionalmente apenas os fatores 
higiênicos eram utilizados na motivação dos 
empregados: o trabalho era considerado uma 
atividade desagradável e, para fazer com que as 
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o 
 
304 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 7. ed. rev. e atual Rio de Janeiro: Ed. Campus, 
c2004. 
305
 Caravantes (2005, p.113). 
306
 Chiavenato (2004, p.333). 
307
 Chiavenato (2004, p.333). 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
84 
apelo para prêmios e incentivos salariais, 
supervisão, politicas empresariais abertas e 
estimuladoras, isto é, incentivos situados 
externamente ao indivíduo em troca do seu 
trabalho. 308 
As pesquisas de Herzberg revelaram que 
quando os fatores higiênicos são ótimos, eles 
apenas evitam a insatisfação dos empregados; se 
elevam a satisfação não conseguem sustenta-la por 
muito tempo. Quando os fatores higiênicos são 
precários, eles provocam a insatisfação dos 
empregados. Por causa dessa influência mais 
voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os de 
fatores higiênicos, pois são essencialmente 
profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a 
insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu 
efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: 
evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, 
mas não melhoram a saúde. Por estarem mais 
relacionados com a insatisfação, Herzberg também 
os chama de fatores Insatisfacientes.309 
 
Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos 
 
Estão relacionados com o conteúdo do 
cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa 
executa. Os fatores motivacionais estão sob o 
controle do indivíduo, pois estão relacionados com 
aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem 
sentimentos de crescimento individual, 
reconhecimento profissional e auto realização, e 
dependem das tarefas que o indivíduo realiza no 
seu trabalho. 310 
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos 
eram arranjados e definidos com a preocupação de 
atender aos princípios de eficiência e economia, 
eliminando o desafio e a criatividade individual. 
Com isso, perdiam o significado psicológico para o 
indivíduo que os executava e criavam um efeito de 
"desmotivação", provocando apatia, desinteresse e 
falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores 
motivacionais sobre as pessoas é profundo e 
estável. 311 
Quando os fatores motivacionais são 
ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. 
Porém, quando são precários, eles evitam a 
 
308
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 7. ed. rev. e atual Rio de Janeiro: Ed. Campus, 
c2004. [Texto retirado na íntegra da pág.333]. 
309
 Chiavenato (2004, p.333-334). 
310
 Chiavenato (2004, p.334). 
311
 Chiavenato (2004, p.334). 
satisfação. Por estarem relacionados com a 
satisfação dos indivíduos, Herzberg também os 
chama de fatores Satisfacientes. 312 
 A teoria dos dois fatores de Herzberg 
pressupõe os seguintes aspectos:313 
1. A satisfação do cargo depende dos fatores 
motivacionais ou satisfacientes. O conteúdo ou 
atividades desafiantes e estimulantes do cargo 
desempenhado pela pessoa; 
2. A insatisfação do cargo depende dos fatores 
higiênicos ou insatisfacientes. O ambiente de 
trabalho, salário, benefícios recebidos, 
supervisão, colegas e contexto geral que 
envolve o cargo ocupado. 
Para proporcionar continuamente 
motivação no trabalho, Herzberg propõe o 
"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento 
do cargo": consiste em substituir as tarefas simples 
e elementares do cargo por tarefas mais complexas 
para acompanhar o crescimento individual de cada 
empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e 
de satisfação profissional no cargo. O 
enriquecimento de tarefas depende do 
desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-
se as suas características individuais de mudança. O 
enriquecimento de tarefas pode ser vertical 
(eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de 
tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação 
de tarefas relacionadas com certas atividades e 
acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no 
mesmo nível de dificuldade). O enriquecimento de 
cargos adiciona ou desloca para cima ou para os 
lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou 
laterais e complementares.314 
O enriquecimento de tarefas provoca 
efeitos desejáveis, como aumento da motivação, 
aumento da produtividade, redução do 
absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução 
da rotatividade do pessoal (demissões de 
empregados). Contudo, pode gerar efeitos 
indesejáveis, como o aumento de ansiedade face a 
tarefas novas e diferentes quando não são bem-
sucedidas nas primeiras experiências, aumento do 
conflito entre as expectativas pessoais e os 
resultados do trabalho nas novas tarefas 
enriquecidas, sentimentos de exploração quando a 
empresa não acompanha o enriquecimento de 
tarefas com o enriquecimento da remuneração, 
 
312
 Chiavenato (2004, p.334). 
313
 Chiavenato (2004, p.335). 
314
 Chiavenato (2004, p.335). 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
85 
redução das relações interpessoais devido a maior 
concentração nas tarefas enriquecidas. As teorias de 
motivação de Maslow e Herzberg apresentam 
pontos de concordância. Os fatores higiênicos de 
Herzberg relacionam-se com as necessidades 
primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e 
de segurança, incluindo algumas necessidades 
sociais), enquanto os fatores motivacionais 
relacionam-se com as necessidades 
secundárias(necessidades de estima e auto 
realização).315 
Figura 1. 12: A hierarquia das necessidades e a teoria dos 
dois fatores, contrastadas. 
 
Fonte: Caravantes (2005, p.114). 
 
6.3 Douglas McGregor e as Teorias X e Y 
 
Douglas McGregor (1906-1964) 
graduou-se na Wayne 
University e obteve seu 
Ph.D. na Harvard 
University, em 1935. 
Lecionou em Harvard, no 
MIT e no Antioch College. 
Seus conceitos relativos as 
Teorias X e Y e suas 
contribuições para o campo 
do Desenvolvimento 
Organizacional (DO) e das Ciências 
Comportamentais aplicadas tornaram-no 
conhecido mundialmente.316 
McGregor compara dois estilos opostos 
e antagônicos de administrar: de um lado, um 
estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e 
pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de 
outro, um estilo baseado nas concepções modernas 
 
315
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 7. ed. rev. e atual Rio de Janeiro: Ed. Campus, 
c2004. [Texto retirado na íntegra da pág.336]. 
316
 Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005 [Texto retirado na íntegra da 
pág.115]. 
a respeito do comportamento humano (a que 
denominou Teoria Y). 317 
 
A Teoria X 
 
É a concepção tradicional de 
administração e baseia-se em convicções errôneas e 
incorretas sobre o comportamento humano, a 
saber:318 
As pessoas são indolentes e 
preguiçosas por natureza: 
Elas evitam o trabalho ou 
trabalham o mínimo possível, 
em troca de recompensas 
salariais ou materiais; 
Falta-lhes ambição: Não gostam de assumir 
responsabilidades e preferem 
ser dirigidas e sentir-se seguras 
nessa dependência. O homem é 
basicamente egocêntrico e seus 
objetivos pessoais opõem-se, 
em geral, aos objetivos da 
organização; 
Resistência a mudança: A sua própria natureza leva-as a 
resistir as mudanças, pois 
procuram sua segurança e 
pretendem não assumir riscos 
que as ponham em perigo; 
A sua dependência torna-as 
incapazes de auto controle e 
autodisciplina: 
elas precisam ser dirigidas e 
controladas pela administração. 
 
Essas concepções e premissasa respeito 
da natureza humana formam a Teoria X, que 
reflete um estilo de administração duro, rígido e 
autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro 
de esquemas e padrões planejados e organizados, 
tendo em vista o alcance dos objetivos da 
organização. As pessoas são visualizadas com o 
mesmos recursos ou meios de produção.319 
Para a Teoria X, a administração 
caracteriza-se pelos seguintes aspectos:320 
 A administração deve promover a organização 
dos recursos da empresa (dinheiro, materiais 
equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo 
de seus objetivos econômicos. A administração 
e um processo de dirigir os esforços das 
pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e 
modificar o seu comportamento para atender 
as necessidades da empresa; 
 Sem essa intervenção ativa por parte da 
administração, as pessoas seriam passivas em 
relação as necessidades da empresa, ou mesmo 
resistiriam elas. As pessoas devem ser 
 
317
 Chiavenato (2004, p.337). 
318
 Chiavenato (2004, p.337). 
319
 Chiavenato (2004, p.337). 
320
 Chiavenato (2004, p.337). 
Douglas McGregor 
(1906-1964) 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
86 
persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas 
e controladas: as suas atividades devem ser 
padronizadas e dirigidas em função dos 
objetivos da empresa; 
 Como as pessoas são motivadas por incentivos 
econômicos (salários), a empresa deve utilizar 
a remuneração como um meio de recompensa 
(para o bom trabalhador) ou de punição (para 
o empregado que não se dedique 
suficientemente a realização de sua tarefa). 
A Teoria X representa o típico estilo de 
administração da Administração Científica de 
Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da 
Burocracia de Weber em diferentes estágios da 
teoria administrativa: bitolamento da iniciativa 
individual, aprisionamento da criatividade, 
estreitamento da atividade profissional por meio 
do método e da rotina de trabalho. A Teoria X 
força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a 
organização pretende que elas façam, 
independentemente de suas opiniões ou objetivos 
pessoais. 321 
Quando um administrador impõe 
arbitrariamente de cima para baixo um esquema de 
trabalho e passa a controlar o comportamento dos 
subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato 
de ele impor autocrática ou suavemente não faz 
diferença: ambas são maneiras diferentes de se fazer 
Teoria X. A própria Teoria das Relações 
Humanas, em seu caráter demagógico e 
manipulativo, também e uma forma suave, macia e 
enganosa de se fazer Teoria X.322 
 
A Teoria Y 
 
E a moderna concepção de administração 
de acordo com a Teoria Comportamental. A 
Teoria Y baseia-se em concepções e premissas 
atuais e sem preconceitos a respeito da natureza 
humana, a saber:323 
 As pessoas não tem desprazer inerente em 
trabalhar. Dependendo de certas condições, o 
trabalho pode ser uma fonte de satisfação e 
recompensa (quando e voluntariamente 
desempenhado) ou uma fonte de punição (quando 
e evitado sempre que possível). A aplicação do 
 
321
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 7. ed. rev. e atual Rio de Janeiro: Ed. Campus, 
c2004. [Texto retirado na íntegra da pág.338]. 
322
 Chiavenato (2004, p.338). 
323
 Chiavenato (2004, p.338). 
esforço físico ou mental em um trabalho é tão 
natural quanta jogar ou descansar; 
 As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, 
passivas ou resistentes as necessidades da empresa: 
elas podem tornar-se assim, como resultado de sua 
experiência negativa em outras empresas; 
 As pessoas tem motivação, potencial de 
desenvolvimento, padrões de comportamento 
adequados e capacidade para assumir 
responsabilidades. O funcionário deve exercitar 
auto direção e auto controle a serviço dos objetivos 
que lhe são confiados pela empresa. O controle 
externo e a ameaça de punição não são os únicos 
meios de obter a dedicação e esforço de alcançar os 
objetivos empresariais; 
 O homem médio aprende sob certas condições 
a aceitar, mas também procura responsabilidade. A 
fuga da responsabilidade, a falta de ambição e a 
preocupação exagerada com a segurança pessoal 
são consequências da experiência insatisfatória de 
cada pessoa, e não uma característica humana 
inerente a todas as pessoas. Tal comportamento 
não é causa: é efeito de experiência negativa em 
alguma empresa; 
 A capacidade de alto grau de imaginação e de 
criatividade na solução de problemas empresariais é 
amplamente e não escassamente distribuída entre as 
pessoas. Na vida moderna, as potencialidades 
intelectuais das pessoas são apenas parcialmente 
utilizadas. Em função dessas concepções e 
premissas a respeito da natureza humana, a Teoria 
Y mostra um estilo de administração aberto, 
dinâmico e democrático, por meio do qual 
administrar torna-se um processo de criar 
oportunidades, liberar potenciais, remover 
obstáculos, encorajar o crescimento individual e 
proporcionar orientação quanto a objetivos. A 
administração segundo a Teoria Y caracteriza-se 
pelos seguintes aspectos: 
1. A motivação, o potencial de desenvolvimento, 
a capacidade de assumir responsabilidade, de 
dirigir o comportamento para os objetivos da 
empresa, todos esses fatores estão presentes nas 
pessoas. Eles não são criados nas pessoas pela 
administração. E responsabilidade da 
administração proporcionar condições para 
que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por 
si mesmas, essas características; 
2. A tarefa essencial da administração é criar 
condições organizacionais e métodos de 
operação através dos quais as pessoas possam 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
87 
atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus 
próprios esforços em direção aos objetivos da 
empresa. 
A Teoria Y propõe um estilo de 
administração participativo e baseado nos valores 
humanos e sociais. Enquanto a Teoria X e a 
administração por meio de controles externos 
impostos as pessoas, a Teoria Y e a administração 
por objetivos que realça a iniciativa individual. As 
duas teorias são opostas entre si. 324 
Em oposição a Teoria X, McGregor 
aponta a Teoria Y, segundo a qual administrar é 
um processo de criar oportunidades e liberar 
potenciais rumo ao auto desenvolvimento das 
pessoas. No longo período de predomínio da 
Teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser 
dirigidas, controladas e manipuladas pelas 
empresas e a encontrar fora do trabalho as 
satisfações para suas necessidades pessoais de auto 
realização. A Teoria Y e aplicada nas empresas 
através de um estilo de direção baseado em 
medidas inovadoras e humanistas, a saber:325 
Descentralização 
das decisões e 
delegação de 
responsabilidades: 
A fim de permitir liberdade para que as 
pessoas dirijam elas próprias as suas tarefas, 
assumam os desafios delas decorrentes e 
satisfaçam suas necessidades de auto 
realização. 
Ampliação do 
cargo para maior 
significado do 
trabalho: 
A Teoria Y substitui a super especialização e 
o confinamento de tarefas pela ampliação do 
cargo por meio de sua reorganização e 
extensão de atividades, para que as pessoas 
possam conhecer o significado do que fazem 
e ter uma ideia da sua contribuição pessoal 
para as operações da empresa como um 
todo. 
Participação nas 
decisões e 
administração 
consultiva: 
Para permitir que as pessoas tenham 
participação nas decisões que as afetam 
direta ou indiretamente e para que se 
comprometam com o alcance dos objetivos 
empresariais. A administração consultiva cria 
oportunidades para que as pessoas sejam 
consultadas sobre suas opiniões e pontos de 
vista a respeito de decisões a serem tomadas 
pela empresa; 
Auto avaliação do 
desempenho: 
Os tradicionais programas de avaliação do 
desempenho, nos quais os chefes medem o 
desempenho dos subordinados como se 
fossem produto que está sendo inspecionado 
ao longoda linha de montagem são 
substituídos por programas de auto avaliação 
do desempenho, em que a participação dos 
empregados envolvidos é de importância 
capital. As pessoas são encorajadas a planejar 
e avaliar sua contribuição para os objetivos 
empresariais e a assumir responsabilidades. 
 
324
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 7. ed. rev. e atual Rio de Janeiro: Ed. Campus, 
c2004. [Texto retirado na íntegra da pág.340]. 
325
 Chiavenato (2004, p.340). 
6.4 Exercícios 
 
Questão 1: Entre as críticas à Teoria das Relações Humanas, 
NÃO podemos apontar: 
A 
Extremo racionalismo e pragmatismo na concepção 
da administração. 
B Concepção ingênua e romântica do operário. 
C Limitação do campo experimental. 
D 
Parcialidade das conclusões e ênfase nos grupos 
informais. 
E 
Inadequada visualização dos problemas das relações 
industriais. 
 
Questão 2: O Sr. Marcos, gerente de produção da empresa 
Guarda-Chuvas e Sombrinhas, disse que: “considerando que 
são as pessoas que executam os trabalhos, o papel do gerente 
deve ser conhecer as pessoas e criar condições para sua 
motivação, pois assim a produção aumentará sem necessidade 
de controles muito rígidos.” Isto significa que ele é adepto 
da: 
A Abordagem comportamental. 
B Escola de Administração Científica. 
C Teoria da Burocracia. 
D Teoria da Contingência. 
E Escola Clássica da Administração. 
 
Questão 3: Na BETA S.A., empresa que explora produtos 
químicos, o Diretor Superintendente Joel Matoso percebeu 
que seus funcionários estavam desmotivados e não 
comprometidos com os resultados do seu trabalho. Para 
diagnosticar melhor as causas desse clima organizacional, ele 
fez uma pesquisa na qual identificou que as necessidades 
sociais do grupo não estavam sendo satisfeitas. Para 
minimizar tal problema ele deverá: 
A 
Aumentar a qualidade das refeições e a duração dos 
intervalos para descanso. 
B 
Aumentar o conforto das instalações e melhorar a 
iluminação no ambiente de trabalho. 
C 
Analisar o processo de trabalho e aumentar os 
salários e os benefícios. 
D 
Implementar um programa que aumente a 
estabilidade dos funcionários na organização. 
E 
Desenvolver um programa de participação do grupo 
na solução dos problemas do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso de Administração - UNESC 
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88 
Questão 4: Você é gerente de Recursos Humanos de uma 
média empresa que está preocupada com reivindicações 
trabalhistas e exigências dos sindicatos. Para prevenir 
possíveis conflitos, você elabora para a diretoria um 
programa de enriquecimento de cargos. Na defesa do projeto 
você argumenta que o enriquecimento do cargo traz 
vantagens, tanto para a empresa como para o empregado, 
porque pode: 
A 
Gerar menor absenteísmo em virtude do 
comprometimento e sentimento de responsabilidade no 
cargo, quando o empregado não se sente explorado pela 
empresa com a imposição de um trabalho mais difícil. 
B 
Gerar maior rotação de pessoal garantindo a 
multifuncionalidade e a ambiguidade das funções no 
nível operacional. 
C 
Gerar maior produtividade diminuindo o conflito 
íntimo relacionado à dificuldade em assimilar novas 
atribuições e responsabilidades e facilitando a supervisão 
direta. 
D 
Aumentar a motivação do pessoal em face da 
necessidade de todos os indivíduos de assumir riscos e 
enfrentar novas oportunidades através da 
estandardização do processo e dos resultados do 
trabalho. 
E 
Facilitar o ajustamento mútuo da coordenação do 
trabalho através de processos simples de comunicação 
informal, enquanto o controle permanece nas mãos do 
gerente. 
 
Questão 5: Ao implementar um programa de avaliação 
organizacional, o gerente de Recursos Humanos da empresa 
KLJ optou por um questionário que privilegiasse um 
conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos 
que deveriam ser implementados para a melhoria da 
motivação de seu pessoal. Assim, levou em consideração as 
seguintes necessidades: 
I – básicas; 
II – sociais; 
III – salariais; 
IV – de segurança; 
V – de desenvolvimento; 
VI – de status; 
VII – de auto-realização; 
VIII – de auto-avaliação. 
Para uma boa avaliação comportamental, segundo o modelo 
de Maslow, deverão ser contempladas no instrumento apenas 
as necessidades: 
A I, II, IV, VI e VII. 
B I, II, V, VI e VIII. 
C I, III, IV, V e VIII. 
D II, III, IV, VI e VII. 
E II, III, V, VII e VIII. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 6: Na condição de avaliador de desempenho, 
designado pela Gerência de Recursos Humanos para analisar 
o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no 
Departamento de Vendas, você observou que os aspectos 
abaixo foram destacados pelo grupo como pontos fracos. 
I – Salários; 
II – Reconhecimento no exercício da função; 
III – Atitude dos supervisores; 
IV – Possibilidade de enfrentar desafios; 
V – Plano de carreira; 
VI – Limpeza do local de trabalho; 
VII – Segurança no trabalho. 
Analisando esses aspectos segundo a Teoria de Herzberg, são 
considerados fatores motivacionais apenas, 
A I, III e V. 
B I, V e VII. 
C II, IV e V. 
D II, V e VI. 
E III, VI e VII. 
 
Questão 7: Dentre as pressuposições abaixo indique a que 
NÃO pode ser considerada na teoria Y 
A 
O dispêndio do esforço físico e mental no trabalho é 
tão natural como o jogo ou o descanso; 
B 
O compromisso com objetivos depende das 
recompensas associadas à sua consecução; 
C 
Ser humano aprende, sob condições adequadas, a 
aceitar responsabilidades; 
D 
O ser humano prefere ser dirigido e busca a 
necessidade de segurança; 
E 
O controle externo e a ameaça de punição não são os 
únicos meios de estimular o trabalho. 
 
Questão 8: Se os seus subordinados têm altíssima 
competência e maturidade profissional você deve, em 
princípio: 
A Dar ordens; 
B Compartilhar os problemas; 
C Delegar; 
D Determinar; 
E Persuadir. 
 
Questão 9: Se há empresas que proporcionam condições 
agradáveis de trabalho, consideradas no sentido mais amplo, 
inclusive o relacionamento com as pessoas, e procuram, na 
medida do possível, satisfazer as necessidades dos 
empregados, as pessoas só vão trabalhar em outras se não 
conseguirem emprego nessas empresas que proporcionam 
essas condições. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
Questão 10: Os adeptos da teoria de Taylor são mais 
adeptos da teoria X do que da teoria Y. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
Questão 11: Quando as variáveis intervenientes (motivação, 
lealdade, dedicação, identificação com a empresa e 
aspirações) pioram numa empresa, as variáveis de resultado 
final (lucro, produção, produtividade, vendas e margens) nem 
sempre acabam piorando em curtíssimo prazo. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
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89 
 
Questão 12: Um executivo competente e dedicado sempre 
dará certo em qualquer posição que ocupe. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
 6.5 Exercício de Auto avaliação: 
 
Você é um Gerente da Teorias X ou da Teoria Y?326 
 
Instruções: Faça um círculo do nível de concordância que 
sente pessoalmente em relação a cada uma das 10 afirmações 
seguintes: 
 
CF = Concorda fortemente 
C = Concorda 
NTC = Não tem certeza 
D = Discorda 
DF = Discorda fortemente 
1 
As pessoas precisam 
saber que o chefe está 
no comando. 
CF C NTC D DF 
2 
Os empregados 
atenderão prontamente 
quando um esforço 
extra for necessário. 
CF C NTC D DF 
3 
Os empregados 
precisam de orientação e 
controle; caso contrário, 
não trabalharão com 
dedicação. 
CF C NTC D DF 
4 
As pessoas naturalmente 
querem trabalhar. 
CF C NTC D DF 
5 
Um gerente deve ser um 
líder que decida, não-
indulgente. 
CF C NTC D DF 
6 
Os empregados não 
devem ser evolvidos em 
tomadas de decisões que 
se referem a eles. 
CF C NTC D DF 
7 
Um gerente precisa serdurão e obstinado. 
CF C NTC D DF 
8 
O gerente deve construir 
um clima de confiança 
na unidade de trabalho. 
CF C NTC D DF 
9 
Se a unidade tem que ser 
produtiva, os 
empregados precisam ser 
empurrados. 
CF C NTC D DF 
10 
Os empregados 
precisam ter liberdade 
para inovar. 
CF C NTC D DF 
 
 
 
 
 
 
 
326
 Fonte: Adaptado de R.E. Quinn, S.R Faerman, M.P. 
Thompson e M.R. McGrath, Becoming a máster manager, 2. 
ed., New York: John Wiley & Sons, 1996, p.30-31. 
Pontuação: 
 
Itens CF C NTC D DF 
1, 3, 
5, 7, 
9 
2, 4, 
6, 8, 
10 
1 ponto 
5 
pontos 
2 
pontos 
4 
pontos 
3 
pontos 
3 
pontos 
4 
pontos 
2 
pontos 
5 
pontos 
1 ponto 
 
Para determinar sua pontuação, some o total de pontos para 
todos os 10 itens. Pontuações elevadas sugerem atitudes 
gerenciais de acordo com a Teoria Y. Pontuações baixas 
indicam atitudes que se enquadram na Teoria X. 
 
 
 
 
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Módulo 7 – A Teoria das Contingências 
 
 
 
Módulo 
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91 
7 Introdução 
 
Na década de 1970, ocorreu uma 
profusão de pesquisas que investigaram os 
fenômenos organizacionais a partir de uma nova 
perspectiva. Diversos escritores formularam teorias 
de administração das organizações que projetavam 
estruturas organizacionais e ações gerenciais 
apropriadas para situações mais específicas. Na 
literatura administrativa, o termo “contingência” 
implica que uma coisa está relacionada a outra. Isso 
é a aceitação do caráter altamente complexo e 
inter-relacionado das características 
organizacionais.327 
A Teoria das Contingências pode ser 
vista como um desenvolvimento da Teoria de 
Sistemas e vai a um estágio posterior no 
relacionamento com o ambiente e outras variáveis 
para estruturas específicas de organização.328 
A estrutura mais apropriada é 
dependente, entretanto, das contingências da 
situação para cada organização individual. Os 
fatores situacionais são considerados para as 
variações na estrutura de organizações diferentes. 
Esses fatores podem ser identificados de diversas 
maneiras, que incluem poder e controle, 
características dos membros de organizações, como 
suas habilidades, experiências, necessidades e 
motivações. A escolha da estrutura pode também 
ser influenciada pelas preferências da gerência mais 
alta, que representa, de algum modo, a cultura da 
organização. 
A Teoria das Contingências estabelece que situações 
diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das 
teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas 
separadamente ou combinadas para resolver problemas das 
organizações. 
A abordagem contingencial pode ser vista 
como uma matriz de relações se – então. Se certos 
fatores situacionais existem, então certas variáveis 
na estrutura da organização e certos sistemas de 
gerenciamento são mais apropriados, conforme 
ilustrado de modo simplificado na Figura1.13.329 
 
 
 
 
 
327
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na íntegra da pág. 
332]. 
328
 Silva (2008, p.332). 
329
 Silva (2008, p.332). 
Figura 1. 13: A relação de contingência se - então. 
 
Fonte: Silva (2008, p.332). 
A Teoria das Contingências indica os 
tipos de estrutura que podem ser as respostas 
adequadas a cada um dos vários tipos de diferentes 
contexto ou situação organizacional. Essa teoria 
tem tido um grande e profundo impacto sobre as 
teorias organizacionais contemporâneas e sobre o 
campo aplicado do desenho organizacional. Sua 
contribuição mais notável é a identificação das 
variáveis que têm um forte efeito no projeto geral 
das organizações, como tecnologia, tamanho e 
natureza do ambiente, e então na predição das 
diferenças na estrutura e no funcionamento das 
organizações, que aparecem por causa das 
diferenças nessas variáveis.330 
Inúmeros estudos têm sido conduzidos a 
fim de determinar até que ponto os fatores 
contingenciais influenciam o desenho e a eficácia 
organizacional.331 
 
7 .1 Considerações sobre a Gestão de Contingência 
 
Você aprendeu anteriormente que a meta 
da Administração Científica era adotar o estudo 
sistemático para identificar a melhor maneira para 
executar cada tarefa e, em seguida, usá-la em todas 
as situações. O problema, como você pode ter 
entendido após ler sobre as várias abordagens da 
Administração, é que ninguém entre os dirigentes 
parece concordar com qual seria a melhor.332 
Na realidade, não há uma melhor 
abordagem. Mais de um século de pesquisas sobre 
Administração tem mostrado que não existe 
fronteiras ou limitações claras para a maioria das 
teorias e práticas administrativas. Nenhuma é 
universal.333 
 
330
 Silva (2008, p.333). 
331
 Silva (2008, p.333). 
332
 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 
2011. [Texto retirado na íntegra das págs. 39]. 
333
 Williams (2011, p.39). 
Curso de Administração - UNESC 
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92 
Embora qualquer teoria ou prática possa 
produzir resultados na maior parte das vezes, 
nenhuma obtém sucesso sempre. Portanto, como 
um gerente deve decidir que teoria usar?334 
Bem, depende da situação. O método de 
contingência da Administração indica claramente 
que não existem teorias administrativas universais e 
que a teoria ou ideia da Administração eficaz 
depende dos tipos de problemas com os quais 
gestores ou organizações se defrontam em uma 
ocasião específica.335 
Uma das implicações práticas do método 
de contingência é que a Administração se mostra 
muito mais difícil do que aparenta. De fato, em 
virtude da clareza e da obviedade das teorias da 
Administração (pelo menos da maioria delas), 
alunos e trabalhadores assumem muitas vezes 
erroneamente que os problemas de uma empresa 
seriam resolvidos de modo rápido e fácil se os 
dirigentes adotassem apenas algumas medidas 
simples. Se isso fosse verdade, poucas empresas 
teriam problemas.336 
Uma segunda implicação do método de 
contingência é que os gestores precisam atentar 
para as principais contingências que diferenciam a 
situação e os problemas de hoje daqueles de ontem. 
Além disso, significa que os gestores devem aplicar 
mais tempo analisando problemas, situações e 
funcionários antes de tomar medidas corretivas. 
Por último significa que, à medida que você lê este 
texto e aprende ideias e práticas administrativas, 
precisa dedicar atenção especial a expressões que 
indicam ressalvas do tipo “usualmente”, “nessas 
situações”, “para que isso dê certo” e “sob essas 
circunstâncias”. Agir desse modo o ajudará a 
identificar as principais contingências que o 
auxiliarão a tornar-se um gestor melhor.337 
 
334
 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 
2011. [Texto retirado na íntegra das págs. 39]. 
335
 Williams (2011, p.39). 
336
 Williams (2011, p.39). 
337
 Williams (2011, p.39).