Material Disciplina TGA

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2012 
 
Universidade do Extremo Sul Catarinense - 
UNESC 
 
 
Cursos de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria Geral da Administração I 
 
 
 
 
Profª.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
 
Módulo I - A Profissão de Administrador ......................................................................................................................... 3 
1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administração) ................................................................................. 4 
1.2 O que é o CRA (Conselho Regional de Administração) ......................................................................................... 4 
1.3 Registro dos Administradores........................................................................................................................................ 4 
1.3.1 O que é o registro profissional? .................................................................................................................................. 4 
1.3.2 Por que se registrar? ...................................................................................................................................................... 4 
1.3.3 Áreas e Atividades de Atuação ................................................................................................................................... 4 
1.4 Dia do Administrador ..................................................................................................................................................... 7 
1.5 Símbolo da Profissão ....................................................................................................................................................... 7 
1.5.1 Histórico do Surgimento do Símbolo do Administrador no Brasil ................................................................... 7 
1.5.2 Justificativa ..................................................................................................................................................................... 7 
1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida .................................................................................................................... 8 
1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administração .................................................................................................. 8 
1.7 Salários e Honorários do Administrador ..................................................................................................................... 9 
Exercício: Você sabe ouvir? ................................................................................................................................................. 12 
Módulo 2 - A Administração Contemporânea ............................................................................................................... 15 
2 Definição da Administração ............................................................................................................................................ 16 
2.1 Por que estudar Administração? .................................................................................................................................. 16 
2.2 A Administração de Hoje ............................................................................................................................................. 17 
2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas ....................................................................................... 17 
2.4 Habilidades e Papéis Administrativos – Uma Visão Sistêmica ........................................................................... 21 
2.5 Princípios Administrativos .......................................................................................................................................... 22 
2.5.1 Fatores de Influência na Administração: Eficiência, Eficácia e Efetividade .................................................... 23 
2.5.2 Abordagens do conceito de Administração ........................................................................................................... 26 
2.6 Alguns Termos Técnicos da Administração ............................................................................................................. 28 
2.7 Exercícios ......................................................................................................................................................................... 29 
Módulo 3 – Teorias Mecanicistas (Abordagem Clássica da Administração) ........................................................... 33 
3 Aspectos Introdutórios Referentes as Teorias Mecanicistas ..................................................................................... 34 
3.1 Frederick Winslow Taylor e os Princípios da Administração Científica ........................................................... 34 
3.1.1 Princípios da Administração Científica .................................................................................................................. 36 
3.1.2 Considerações Acerca da Administração Científica ............................................................................................. 37 
3.1.3 Os Seguidores de Taylor ........................................................................................................................................... 38 
3.1.3.1 Estudo de movimento: Frank e Lilian Gilbreth ................................................................................................ 38 
3.1.3.2 Gráficos: Henry Gantt ............................................................................................................................................ 40 
3.1.3.3 Linha de Montagem: Henry Ford ........................................................................................................................ 40 
3.1.3.3.1 Os princípios de Ford ......................................................................................................................................... 41 
3.2 Henri Fayol: Teoria Administrativa ou Clássica ...................................................................................................... 43 
3.2.1 Os Estudos de Henri Fayol ....................................................................................................................................... 43 
3.2.2 Os 14 Princípios da Administração de Fayol ....................................................................................................... 44 
3.2.3 Os Elementos da Teoria Administrativa de Fayol ............................................................................................... 45 
3.2.4 As Funções Administrativas de Henri Fayol ......................................................................................................... 45 
3.2.5 Considerações Acerca da Teoria Administrativa .................................................................................................. 46 
3.3 A Teoria da Burocracia de Max Weber ..................................................................................................................... 46 
3.3.1 Características da burocracia segundo Weber ....................................................................................................... 47 
3.3.3 Disfunções da Burocracia .......................................................................................................................................... 48 
3.3.4 Sugestões de melhorias no modelo burocrático de organização, utilizando como base a administração 
contemporânea, a fim de evitar as disfunções da burocracia ......................................................................................... 49 
3.4 Comparação Entre as Teorias de Taylor, Fayol e Weber ...................................................................................... 53 
3.5 Exercícios: ........................................................................................................................................................................53 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
3.6 Estudos de Caso: ............................................................................................................................................................. 56 
3.6.1 Estudo de Caso – Teoria da Administração Científica ....................................................................................... 56 
3.6.2 Estudo de caso a respeito das Funções Gerenciais de Fayol ............................................................................... 56 
3.6.3 Estudo de Caso – Teoria da Burocracia ................................................................................................................. 57 
3.7 Teste autoconhecimento ............................................................................................................................................... 59 
Módulo 4 – As Teorias de Transição ............................................................................................................................... 61 
4 Introdução ........................................................................................................................................................................... 62 
4.1 Mary Parker Follett ........................................................................................................................................................ 62 
4.1.1 O Princípio de Grupo ................................................................................................................................................ 62 
4.1.2 A Lei da Situação ........................................................................................................................................................ 63 
4.1.3 Críticas aos Estudos de Mary Follett ...................................................................................................................... 64 
4. 2 Chester Irving Barnard ................................................................................................................................................. 64 
4.2.1 A Natureza do Sistema Social Cooperativo .......................................................................................................... 65 
4.2.2 As Funções do Executivo........................................................................................................................................... 66 
4.3 Síntese das Teorias Transitórias .................................................................................................................................. 67 
4.4 Exercícios ................................................................................................................................................................... 67 
4.5 Cases .................................................................................................................................................................................. 67 
Módulo 5 – A Escola das Relações Humanas ................................................................................................................ 69 
5 Introdução ........................................................................................................................................................................... 70 
5.1 A Psicologia Industrial .................................................................................................................................................. 70 
5.2 Os Estudos de Hawthorne ........................................................................................................................................... 72 
5.2.1 A Experiência de Hawthorne .................................................................................................................................... 72 
5.2.2 Conclusões e contribuições de Hawthorne ............................................................................................................ 77 
Módulo 6 – As Teorias Comportamentalistas ................................................................................................................ 78 
6 Introdução ........................................................................................................................................................................... 79 
6.1 Abraham H. Maslow e a Teoria das Necessidades Humanas ............................................................................... 80 
6.1.1 Considerações sobre a hierarquia das necessidades humanas ............................................................................. 82 
6.2 Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores ..................................................................................................... 82 
6.3 Douglas McGregor e as Teorias X e Y ...................................................................................................................... 85 
6.4 Exercícios ......................................................................................................................................................................... 87 
6.5 Exercício de Auto avaliação: .................................................................................................................................. 89 
Módulo 7 – A Teoria das Contingências ......................................................................................................................... 90 
7 Introdução ........................................................................................................................................................................... 91 
7 .1 Considerações sobre a Gestão de Contingência ...................................................................................................... 91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo I - A Profissão de Administrador 
 
Módulo 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
4 
1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administração)1 
 
 CFA tem como principais finalidades propugnar por uma adequada compreensão dos problemas 
administrativos e sua racional solução, orientar e disciplinar o exercício da profissão de Administrador, dirimir 
dúvidas suscitadas nos Conselhos Regionais, julgar, em última instância, os recursos de penalidades impostas 
pelo CRA, votar e alterar o Código de Ética Profissional dos Administradores, além de zelar pela sua fiel 
execução, e promover estudos e campanhas em prol da racionalização administrativa do País. O Conselho Federal de 
Administração é um órgão normativo, consultivo, orientador e disciplinador do exercício da profissão de Administrador, 
sediado na capital federal, responsável por controlar e fiscalizar as atividades financeiras e administrativas do Sistema 
CFA/CRAs. Este, que tem como missão promover a difusão da Ciência da Administração e a valorização da profissão 
do Administrador visando a defesa da Sociedade, é integrado pelo CFA e pelos 27 Conselhos Regionais de 
Administração – CRAs, sediados em todos os Estados da Federação. 
Cada CRA tem por finalidade dar execução às diretrizes formuladas pelo Conselho Federal, fiscalizar, na área 
da respectiva jurisdição, o exercício da profissão de Administrador; organizar e manter o registro de Administrador; 
julgar as infrações e impor as penalidades referidas na Lei n° 4.769/65, expedir as Carteiras Profissionais dos 
Administradores, além de elaborar o seu Regimento para exame e aprovação pelo CFA. 
O CFA também se reveste de Tribunal Superior de Ética dos Administradores, para julgar processos éticos 
em 2ª instância. Mas em sua estrutura organizacional possui uma ampla estrutura composta do Plenário, Câmaras 
setoriais, Diretoria, Comissões e Assembléia de presidentes de CRAs. 
 
1.2 O que é o CRA (Conselho Regional de Administração)2 
 
 CRA é um órgão consultivo, orientador, disciplinador e fiscalizador do exercícioda profissão de 
Administrador. É uma autarquia Federal dotada de personalidade jurídica de direito público, com autonomia 
técnica, administrativa e financeira. Não recebe nenhuma subvenção do Governo Federal, sendo mantida pela 
anuidade, paga pelos profissionais registrados. 
 
1.3 Registro dos Administradores3 
 
1.3.1 O que é o registro profissional? 
 
 a inscrição do Bacharel em Administração no CRA, o que habilita para o exercício legal da profissão de 
Administrador. Sem o registro o bacharel não pode se denominar Administrador e tão pouco atuar em quaisquer 
dos campos privativos dessa profissão. 
 
1.3.2 Por que se registrar? 
 
omente quem se registra no CRA recebe a Carteira de Identidade Profissional de Administrador, válida como 
documento de identidade em todo o território nacional e comprovante de que está habilitado para o exercício da 
profissão de Administrador em seu estado. Além de ser uma obrigação legal o registro no CRA é um ato de 
consciência profissional, pois, além de estar atuando regularmente, o Administrador está contribuindo para a 
valorização e fortalecimento da sua profissão. 
 
1.3.3 Áreas e Atividades de Atuação 
 
A área de atuação privativa do Administrador está disposta no art. 2º da Lei 4.769/65 e art. 3º de seu 
Regulamento, aprovado pelo Decreto 61.934/67. 
 
 
1 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO: (Brasil). Finalidade. Disponível em: <http://www2.cfa.org.br/liberiunportal-
admin/estruturas/menu-superior/cfa-1/o-cfa>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
2 CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Conheça o CRA. Disponível em: <http://www.crasc.org.br/o-que-e-o-
cra>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
3 CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Registro dos Administradores. Disponível em: 
<http://www.crasc.org.br/registro-administradores>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
O 
O 
É 
S 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
5 
Tabela 1: Principais áreas e atividades da administração. 
Á
re
as
 
Administração 
Financeira 
Administração de 
Material 
Administração 
Mercadológica/ 
Marketing 
Administração de 
Produção 
Administração e Seleção 
de Pessoal/Recursos 
Humanos/Relações 
Industriais 
Orçamento 
Organização e Métodos 
e Programas de Trabalho 
Campos Conexos 
A
ti
vi
d
ad
es
 
Análise Financeira Administração de 
Estoque 
Administração de 
Vendas 
Controle de 
Produção 
Cargos e Salários Controle de 
Custos 
Administração de 
Empresas 
Administração de 
Consórcio 
Assessoria 
Financeira 
Assessoria de 
Compras 
Canais de 
Distribuição 
Pesquisa de 
Produção 
Controle de Pessoal Controle e 
Custo 
Orçamentári
o 
Análise de Formulário Administração de 
Comércio Exterior 
Assistência Técnica 
Financeira 
Assessoria de 
Estoques 
Consultoria 
Promocional 
Planejamento de 
Produto 
Coordenação de Pessoal Elaboração 
de 
Orçamento 
Análise de Métodos Administração 
Hospitalar 
Consultoria Técnica 
Financeira 
Assessoria de 
Materiais 
Coordenação de 
Promoções 
Planejamento e 
Análise de Custo 
Desenvolvimento de 
Pessoal 
Empresarial Análise de Processos Administração de 
Condomínios 
Orientação 
Financeira 
Catalogação de 
Materiais 
Estudo de Mercado Interpretação de 
Performances 
Implantação 
de Sistemas 
Análise de Sistemas Administração de 
Imóveis 
Diagnóstico 
Financeiro 
Codificação de 
Materiais 
Informações 
Comerciais - Extra - 
Contábeis 
 Locação de Mão-de-Obra Projeções Assessoria 
Administrativa 
Administração de 
Processamento de 
Dados/Informática 
Pareceres de 
Viablilidade 
Financeira 
Controle de 
Materiais 
Marketing Pessoal Administrativo Provisões e 
Previsões 
Assessoria Empresarial Administração 
Rural 
Projeções 
Financeiras 
Estudo de Materiais Pesquisa de 
Mercado 
 Pessoa de Operações Assistência 
Administrativa 
Factoring 
Projetos Financeiros Logística Pesquisa de 
Desenvolvimento de 
Produto 
 Recrutamento Auditoria Administrativa Turismo 
Sistemas 
Financeiros 
Orçamento e 
Procura de 
Materiais 
Planejamento de 
Vendas 
 Recursos Humanos Consultoria 
Administrativa 
 
Administração de 
Bens e Valores 
Planejamento de 
Compras 
Promoções Seleção Controle Administrativo 
Administração de 
Capitais 
Sistema de 
Suprimento 
Técnica Comercial Treinamento Gerência Administrativa 
e de Projetos 
 
Controladoria Técnica de Varejo 
(grandes magazines) 
 Implantação de Controle 
e de Projetos 
 
Continuação. 
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6 
Continuação. 
Á
re
as
 
Administração 
Financeira 
Administração de 
Material 
Administração 
Mercadológica/ 
Marketing 
Administração de 
Produção 
Administração e Seleção 
de Pessoal/Recursos 
Humanos/Relações 
Industriais 
Orçamento 
Organização e Métodos 
e Programas de Trabalho 
Campos Conexos 
A
ti
vi
d
ad
es
 
Controle de Custos Implantação de 
Estruturas Empresariais 
 
Levantamento de 
Aplicação de 
Recursos 
 Implantação de Métodos 
e Processos 
 
Arbitragens Implantação de Planos 
Controle de Bens 
Patrimoniais 
 Implantação de Serviços 
Participação em 
outras Sociedades - 
(Holding) 
 Implantação de Sistemas 
Planejamento de 
Recursos 
 Organização 
Administrativa 
 
Plano de Cobrança Organização de 
Empresas 
 
Projetos de Estudo 
e Preparo para 
Financiamento 
 Organização e 
Implantação de Custos 
 
 Pareceres 
Administrativos 
 
 Perícias Administrativas 
 Planejamento 
Empresarial 
 
 Planos de racionalização 
e Reorganização 
 
 Processamento de 
Dados/informática 
 
 Racionalização 
Fonte: Adaptado do Conselho Federal de Administração – CFA (2011).4 
 
4
 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Campos de Atuação. Disponível em: <http://www2.cfa.org.br/fiscalizacao-registro/destaques/conteudo-1/teste-pagina-conteudo-02>. Acesso em: 
22 jan. 2012. 
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7 
1.4 Dia do Administrador5 
 
Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 
4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador. O dia do Administrador foi 
instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68. 
 
1.5 Símbolo da Profissão6 
 
Este é o Símbolo do Sistema CFA/CRAs. Deverá ser usado nas suas várias versões, em toda a 
comunicação visual dos Conselhos Federal e Regionais de Administração. O Símbolo é composto de um 
emblema que representa a profissão de Administrador, cuja concepção e composição é detalhada no "Manual 
de Identidade Visual da Profissão7", inclusive especificações de cores, para aplicação em policromia ou em 
preto e branco. 
 
 
1.5.1 Histórico do Surgimento do Símbolo do Administrador no Brasil 
 
O Conselho Federal de Administração promoveu em 1979 um concurso nacional para a escolha de 
um símbolo que o representasse. Para tanto, foram convidados personalidades relacionadas às artes gráficas, 
como o industrial José E. Mindlin, o especialista em heráldica Adm. Rui Vieira da Cunha, o grafista Adm. 
Zélio Alves Pinto, o arquiteto Alexandre Wollner, além dos Presidentes dos Conselhos Regionais de 
Administração do Rio de Janeiro e de São Paulo, Adm. Antônio José de Pinho e Adm. Roberto Carvalho 
Cardoso, e do Conselheiro Federal Arlindo BragaSenna, para compor um corpo de jurados que deveriam julgar 
e escolher o Símbolo da Profissão do Administrador. 
O concurso recebeu trezentas e nove sugestões, vindas de quase todos os Estados brasileiros. Estes 
trabalhos foram analisados por sete membros do júri e teve como primeiro resultado a seleção de 40 
(quarenta) trabalhos para serem escolhidos na segunda fase de julgamento. No dia9 de abril de 1980, em 
Brasília/DF, foram selecionados 10 (dez) trabalhos para uma segunda fase de julgamento. A escolha final, 
dificílima, devido às linguagens gráficas distintas e oriundas das diversas regiões do país, finalmente legitimou 
o símbolo já bastante conhecido, que representa em todo o território nacional a profissão do Administrador. 
O trabalho escolhido foi apresentado por um grupo de Curitiba, denominado "Oficina de Criação". 
O símbolo escolhido para identificar a profissão do Administrador tem a seguinte explicação pelos 
seus autores: 
 
"A forma aparece como intermediário entre o espírito e a matéria". 
Para Goethe o que está dentro (ideia), está também fora (forma). 
 
1.5.2 Justificativa 
 
O quadrado é o ponto para atingir o símbolo, uma condensação expressiva e precisa correspondente 
ao (intensivo/qualitativo), por contraposição ao (extensivo/quantitativo). 
 
 
 
 
5
 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Dia do Administrador. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/pagina-teste-02>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
6 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Símbolo. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/o-simbolo>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
7 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Manual da Identidade Visual da Profissão. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/downloads/Identidade%20Visual.pdf>. Acesso em: 22 jan. 2012. 
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8 
1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida 
 
Uma forma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. 
 
Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recíproco de tensão. 
 
 
Uma justificativa para a profissão, que possui também certos limites em seus objetivos: 
 
 Organizar; 
 Dispor para funcionar reunir; 
 Arbitrar; 
 Relatar; 
 Planejar; 
 Dirigir; 
 Encaminhar os diferentes aspectos de uma questão / para um objetivo comum. 
 
O quadrado é regularidade, possui sentido estático quando apoiado em seu lado, é sentido dinâmico 
quando apoiado em seu vértice, (a proposição escolhida). 
 
 
 
 
 
1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administração8 
 
O Quadro 1 traz uma amostra do que seria o perfil ideal para o administrador. 
 
8 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto 
retirado na íntegra das págs.05-06]. 
As flechas laterais indicam os objetivos da 
profissão, as metas a serem atingidas. 
As flechas centrais indicam para um ponto 
comum. 
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9 
Quadro 1 
PERFIL DO GRADUANDO DOS CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO 
1 Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional; 
2 
Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural no qual 
está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente; 
3 
Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da 
prática profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais e regionais; 
4 Competência para empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações; 
5 Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares; 
6 
Capacidade de compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da 
autoconfiança. 
Fonte: Ministério da Educação e Desporto, Comissão do Curso de Administração para o Exame Nacional de Cursos. 
 
O Quadro II apresenta as habilidades necessárias que os graduandos dos Cursos de Administração 
precisam desenvolver para atender o perfil descrito no Quadro I. 
 
Quadro 2 
AS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA ESSE PERFIL 
1 
Comunicação e Expressão: estabelecer comunicação interpessoal, expressar-se corretamente nos documentos técnicos 
específicos e interpretar a realidade das organizações; 
2 
Raciocínio lógico, crítico e analítico: utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e formulações 
matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos. Ser capaz também de interagir criativamente 
diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais; 
3 
Visão sistêmica e estratégica: compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como 
suas relações com o ambiente esterno; 
4 Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um espírito empreendedor; 
5 Negociação: resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais; 
6 Tomada de decisão: ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identificar e dimensionar riscos; 
7 Liderança: selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interesses interpessoais e institucionais; 
8 Trabalho em Equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de objetivos comuns. 
Fonte: Lacombe e Heiborn (2003, p.05-06). 
Essas habilidades não diferem, na maioria dos casos, das que os empresários desejam para os 
administradores das suas empresas. A seleção de novos administradores considera como qualidades 
importantes o domínio do inglês e da informática. 
 
1.7 Salários e Honorários do Administrador9 
 
O CFA não tem competência legal para estabelecer o piso salarial do Administrador. No entanto, 
segundo dados da pesquisa realizada pelo CFA sobre o Perfil Nacional do Administrador, a renda individual 
com maior incidência de respostas foi observada na faixa entre 5,1 e 10,0 salários-mínimos. Considerando-se 
os pontos médios das faixas e o número de respondentes em cada uma, a renda média aproximada do 
Administrador apurada foi de 11,51 salários-mínimos, sinalizando uma renda média individual aproximada de 
R$ 4.028,00 (quatro mil e vinte e oito reais-maio/2006). 
O honorário é livre para cada profissional, dependendo de sua experiência, atividade e dos serviços 
prestados, devendo no entanto, ser atendida a planilha como parâmetro para evitar-se o aviltamento entre os 
próprios profissionais Esta planilha procurou atender aos campos privativos dos Administradores, 
determinados pela lei 4769 de 09.09.1965. Foram adotados três valores específicos: mínimo, médio e 
máximo, para serem aplicados em conformidade com o faturamento bruto anual das pessoas jurídicas. 
VALOR MÍNIMO, a ser aplicado para prestação de serviços a pessoas jurídicas com faturamento bruto 
anual até R$ 240.000,00. 
VALOR MÉDIO, a ser aplicado para prestação de serviços a pessoas jurídicas com faturamento bruto anual 
de R$ 240.000,00 a R$ 2.400.000,00. 
 
9 CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (Brasil). Salários e Honorários. Disponível em: 
<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/salario-e-honorarios>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na íntegra]. 
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10 
VALOR MÁXIMO, a ser aplicado para prestação de serviços a pessoas jurídicas com faturamento bruto 
anual acima de R$ 2.400.001,00. 
De conformidade com o Artigo 1º da Resolução Normativa CFA Nº 254 de 19.04.2001 é 
obrigatório a assinatura e a citação do número do registro no Conselho Regional de Administração em todos 
os documentos elaborados pelo Administrador em decorrência de sua atividade profissional. 
A unidade de trabalho é a Hora Técnica (HT), de sessenta minutos à disposição do cliente. 
Sugestão de Piso Salarial: Tendo em vista a existência de salário mínimo profissional para a categoria 
profissionalsugerimos: valor de ingresso 6 S.M. (salários mínimos) para profissional recém formado, e, de 8 
S.M. (salários mínimos) para profissional com mais de 03 anos de experiência. 
 
PLANILHA ORIENTATIVA PARA COBRANÇA DE HONORÁRIOS SOBRE SERVIÇOS TÉCNICOS PRESTADOS 
POR ADMINISTRADOR 
Início de Vigência: 01.06.2011 
Aprovada em AGO de 20.05.2011 em Salvador/BA 
Tabela 2 
Grupo Mínimo Médio Máximo 
01 - Administração Financeira 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
02 - Administração de Materiais 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
03 - Administração Mercadológica 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
04 - Administração da Produção 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
05 – Rel. Ind. e Adm. de RH/ Sel. Pessoal Relações Industriais 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
06 – Orçamento 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
07 - Organização e Métodos - Programação de Trabalho 48,61 HT 140,75 HT 225,00 HT 
A) Elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que 
se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. 
225,00 HT 225,00 HT 225,00 HT 
B) Pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, 
coordenação e controle dos trabalhos nos campos de adm. geral, com adm. e seleção 
de pessoal, organização, análise, métodos de programação de trabalho, orçamento, 
administração da produção, rel. industriais, bem como outros campos em que estes 
se descobrem ou com os quais sejam conexos. 
225,00 HT 225,00 HT 225,00 HT 
C) As empresas que atuam nas áreas de Adm. de Bens e Valores; Adm. de móveis e 
Condomínios, Adm. de Cooperativas; Adm. De Produção; Adm. de Ticket 
Refeição; Adm. de Transporte; Adm. Hospitalar; Adm. Hoteleira; Adm. 
Mercadológica; Adm. Rural; Assess. e Consultoria Financeira Orçamentária; Adm. 
de Consórcio, Adm. Com. Exterior; Adm. de Process. De Dados e Adm. de 
Factoring, em cumprimento a Lei 4.769 de 09/09/65 deverão ter um 
Administrador como responsável técnico e seus honorários serão calculados com 
base na sua disponibilidade à empresa. 
50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 
 
Tabela 3: Classificação das Atividades por Grupo 
GRUPO 01 – ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
01 - Análise Financeira 
02 - Assessoria Financeira 
03 - Assistência Técnica Financeira 
04 - Consultoria Técnica Financeira 
05 - Diagnóstico Financeiro 
06 - Orientação Financeira 
07 - Pareceres Viabilidade Financeira 
08 - Projeções Financeiras 
09 - Projetos Financeiros 
10 - Sistema Financeiro 
11 - Adm. de Bens e Valores 
12 - Adm. de Capitais 
13 - Controladoria 
14 - Controle de Custos 
15 - Levant. de Aplicações de Recursos 
16 - Arbitragens 
17 - Controle de Bens Patrimoniais 
18 - Participação em outras Sociedades (Holding) 
19 - Planejamento de Recursos 
20 - Plano de Cobrança 
21 - Projetos de estudo e preparo p/ financiamento 
GRUPO 02 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
01 - Administração de Estoque 
02 - Assessoria de Compras 
03 - Assessoria de Estoques 
04 - Assessoria de Materiais 
05 - Catalogação de Materiais 
06 - Codificação de Materiais 
07 - Controle de Materiais 
08 - Estudo de Materiais 
09 - Logística 
10 - Orçamento e Procura de Materiais 
11 - Planejamento de Compras 
12 - Sistema de Suprimento 
Continuação. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
11 
Continuação. 
GRUPO 03 – ADMINISTRAÇÃO MERCADOLOGICA 
01 - Administração de Vendas 
02 - Canais de Distribuição 
03 - Consultoria Promocional 
04 - Coord. de Promoções 
05 - Estudos de Mercado 
07 – Marketing 
08 - Pesquisa de Mercado 
09 - Pesquisa de Desenvolvimento de Produtos 
10 - Planejamento de Vendas 
11 - Promoções 
12 - Técnica Comercial 
13 – Técnicas de Varejo (grandes magazines) 
GRUPO 04 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
01 - Controle de Produção 
02 - Pesquisa de Produção 
03 - Planejamento de Produção 
04 - Planejamento e Análise de Custo 
GRUPO 05 – RELAÇÕES INDUSTRIAIS E ADMINISTRAÇÃO E SELEÇÃO PESSOAL 
01 - Cargos e Salários 
02 - Controle de Pessoal 
03 - Coordenação de Pessoal 
04 - Desenvolvimento de Pessoal 
05 - Interpretação de Performances 
06 - Locação de Mão- de- Obra 
07 - Pessoal Administrativo 
08 - Pessoal de Operação 
09 - Recrutamento 
10 - Recursos humanos 
11 - Seleção 
12 – Treinamento 
GRUPO 06 – ORÇAMENTO 
01 - Controle de Custos 
02 - Controle de Custo Orçamentário 
03 - Elaboração de Orçamento 
04 - Empresarial 
05 - Implantação de Sistema 
06 - Projeções 
07 - Provisões e Previsões 
GRUPO 07 – ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS E PROGRAMAS DE TRABALHO 
01 - Administração de Empresas 
02 - Análises de Formulários 
03 - Análise de Métodos 
04 - Análise de Processos 
05 - Análise de Sistema 
06 - Assessoria Administrativa 
07 - Assessoria Empresarial 
08 - Assistência Administrativa 
09 - Auditoria Administrativa 
10 - Consultoria Administrativa 
11 - Controle Administrativo 
12 - Ger. Adm. e de Projetos 
13 - Implantação de Controle e Projetos 
14 - Implantação de Estruturas Empresariais 
15 - Implantação de Métodos e Processos 
16 - Implantação de Planos 
17 - Implantação de Serviços 
18 - Implantação de Sistemas 
19 - Organização Administrativa 
20 - Organização de Empresas 
21 - Organização e Implantação de Custos 
22 - Pareceres Administrativos 
23 - Perícias Administrativas 
24 - Planejamento Empresarial 
25 - Planos Racion. e Reorganização 
26 - Processamento de Dados 
27 - Projetos Administrativos 
28 – Racionalização 
 
Tabela 4: Tabela Orientativa de Honorários para elaboração de Laudo Pericial. 
Atividades Mínimo R$ 
Hora técnica operacional ou judicial 140,00 
Hora técnica estratégica ou consultas 240,00 
Operações financeiras simples sem diligência 1.155,00 
Operações financeiras - contratos SFH ou Hipotecário 1.750,00 
Operações financeiras - contrato de leasing 1.750,00 
Operações financeiras complexas (mais de um contrato) 2.500,00 
Operações financeiras complexas - renovação confissão de dívidas 2.500,00 
Operações financeiras complexas - ACC, Vendor 2.500,00 
Operações financeiras complexas - desconto de títulos 1.750,00 
Operações financeiras complexas - factoring 2.500,00 
Operações financeiras simples: c/c cheque especial 1.500,00 
Dissolução de sociedade - Apuração de Haveres de sociedades pequenas 5.060,00 
Dissolução de sociedade - Apuração de Haveres de sociedades médias (Ltdas, S/A‟s) 6.500,00 
Dissolução de sociedade - Apuração de Haveres de sociedades grandes (Ltdas, S/A‟s) 9.000,00 
Indenização de lucros cessantes 2.500,00 
Execuções fiscais - Estadual 2.500,00 
Execuções fiscais - Federal 3.750,00 
Recuperação judicial, extrajudicial, falência do empresário e sociedade empresária 3.750,00 
Perícia Trabalhista - Cálculos 1.500,00 
Continuação. 
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12 
Continuação. 
Atividades Mínimo R$ 
Laudos e Pareceres 1.500,00 
Laudo: Cisão, Fusão, Transformação ou Incorporação - Hora técnica - Atividades Ope. 140,00 
Laudo: Cisão, Fusão, Transformação ou Incorporação - Consultas, Orientações e Plan. 435,00 
Laudo: Cisão, Fusão, Transformação ou Incorporação - Laudo Completo ((Ltdas, S/A‟s) 4.250,00 
Outras remunerações ou laudos/pareceres: Crimes contra ordem pública / rel. consumo 4.250,00 
Fundo de Comércio, Apuração (Ltdas, S/A‟s) 4.250,00 
Demais procedimentos, quesitos, consultas, etc. - Hora técnica 140,00 
Honorários: administrador, síndico, comissário, liquidante ou interventor (mensal) 4.360,00 
 
Exercício: Você sabe ouvir? 
 
L.A Costacurta Junqueira 
Afirma-se, nos meios intelectuais que: sem ouvir o outro, não há 
empatia. Sem empatia, não há inteligência emocional. Sem 
inteligência emocional desenvolvida as relações não prosperam, 
ouvinte e falante não crescem! 
Verifique o quanto você é um ouvinte: 
 
Ser bom ouvinte é fundamental em qualquer relação pessoal ou profissional. Leia as questões a seguir, avalie-se em relação a cada 
uma das características a seguir, usando a escala ao lado de cada pergunta formulada. 
 
Responda as questões em termos da realidade atual; não procure acertar ou buscar alternativasideais, mas não reais. O teste vai 
identificar você neste momento. Ao conferir seus resultados você terá pistas em como melhorar sua competência de “saber ouvir”. 
 
1. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
2. Você escuta nas “entrelinhas”, procurando o sentido oculto das palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de 
significado não claro? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
3. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter informações importantes? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
4. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversação? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
5. Ao recordar um acontecimento qualquer, você se preocupa em localizar e registrar fatos mais importantes e as palavras-chave? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
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13 
 
6. Você repete para o seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que ela chegue ao fim, visando confirmar o que 
foi entendido? 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
7. Quando em uma conversa com outra pessoa, você começa a imaginar a resposta a qualquer colocação apenas quando o outro já 
expressou suas ideias? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
8. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu interlocutor difere do seu? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
9. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está ouvindo? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
10. Você sente e transmite interesse verdadeiro pelo que o outro está dizendo? 
 
1. Nunca 
2. Raramente 
3. Quase sempre 
4. Sempre 
 
Interpretação: 
 
Pesos 
Sempre Quase sempre Raramente Nunca 
4 3 2 1 
Número de vezes em 
cada alternativa 
 
Multiplique o número 
de vezes em cada 
alternativa versus o 
peso de cada um 
 
Pontuação obtida 
 
Qual o seu desempenho como ouvinte? 
 32 ou mais pontos: você é um bom ouvinte, alguém que desperta confiança e que sabe captar as idéias dos seus 
interlocutores; 
 27 a 31 pontos: você é um ouvinte médio; 
 22 a 26 pontos: mostram a necessidade de uma ideia consciente da arte de bem ouvir, a fim de superar algumas 
deficiências; 
 Abaixo de 21 pontos: provavelmente, boa parte das mensagens que você escuta são deturpadas e retransmitidas com 
“interferências”; 
 
 
 
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14 
Você poderá melhorar muito sua capacidade de ouvir e de seus companheiros, se puser em prática as seguintes técnicas: 
 Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem interrompê-los; 
 Aprenda a ouvir nas “entrelinhas” (gestos, silêncios, tom da voz, ênfase em algumas palavras) pois sem sempre o outro diz 
tudo só com palavras; 
 Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de retenção do que ouve. Se for uma negociação, não faça muitas anotações 
durante a negociação. Trabalhe mais com a memória, escrevendo apenas o que for mais significativo; 
 Não “tire do ar” seu interlocutor, se você achar que aquilo que ele está dizendo não lhe interessa; 
 Não se exalte ou se irrite caso as ideias do outro forem contrárias as suas convicções; 
 Aprenda a não prestar atenção às interferências do ambiente (barulhos, conversas paralelas, pessoas passando etc.); 
 De acordo com suas respostas ao teste, anote os pontos que você acredita que precisam ser melhorados para tornar-se um 
bom ouvinte; 
 Por fim, elimine o nunca e o raramente de suas respostas, por meio de um trabalho consciente (por exemplo, porque eu 
NUNCA ou RARAMENTE me interesso pelo que o outro está dizendo? Por que NUNCA ou RARAMENTE 
consigo me concentrar na conversa?....) Você poderá alcançar significativas melhoras nas suas relações com seus amigos, 
subordinados, cliente, parceiros e superiores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 2 - A Administração Contemporânea 
 
Módulo 
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16 
2 Definição da Administração 
 
ma das atividades humanas mais importantes é administrar. Desde que as pessoas 
começaram a formar grupos para obter metas que não podiam cumprir como indivíduos, a 
administração foi essencial para assegurar a coordenação dos esforços individuais. À medida 
que a sociedade chegou a depender cada vez mais do esforço em grupo e que muitos grupos organizados se 
tornaram grandes, a tarefa dos gerentes foi crescendo em importância10. 
 
 
 
 
 
2.1 Por que estudar Administração? 
 
A primeira razão da se estudar administração é o interesse em melhorar o modo como as 
organizações são administradas, porque todos interagem com todos, cada dia, dentro das organizações. Por 
acaso, alguém não se sentiria aborrecido ao despender três horas na alfândega só para ter sua bagagem liberada? 
Alguém não ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de departamentos 
parecesse interessado em ajudar na compra/venda? E quando alguém ouve que o 
governo desperdiça milhões de dólares em ações sem resultados, o que percebe? Esses 
são alguns exemplos de problemas causados por “administração pobre”. Organizações 
bem administradas desenvolvem consistência, crescimento e prosperidade; já as mal 
administradas declinam e, muitas vezes, morrem. Algumas organizações conseguem se 
recuperar do declínio, com certeza, utilizando-se de recursos administrativos altamente 
eficazes.11 
 
 
 
 
São as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizações 
complexas representam um dos elementos mais importantes da sociedade atual. Em geral 
as pessoas nascem em hospitais, são educadas em escolas e trabalham em uma 
organização. Tiram grande parte de sua satisfação material, social e cultural de 
organizações. O caminho para a compreensão do homem moderno e da sociedade em que 
vive conduz, portanto, ao estudo das organizações complexas.12 
As organizações obtêm, em média, desempenho tão superior aos indivíduos, 
que, na maioria dos casos, fica difícil a uma pessoa competir sozinha com aquilo que está 
sendo executado por uma organização.13 
Organização é um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos 
comuns. Incluem-se nesta definição as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associações culturais, 
partidos políticos, sindicatos, clubes, condomínios, cooperativas, famílias, organizações não-governamentais, 
associações de classes profissionais, corporações militares, associações de moradores de bairro, entre outros. 
Quase tudo, portanto, é feito por meio de organizações. Por que isso acontece? Por que existem organizações e 
qual a sua origem? Quando o homem começou a constituir organizações? Desde tempos pré-históricos existem 
organizações e podemos dizer que existem organizações em outras espécies animais.14 
 
 
 
10 KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark V.. Administração: Uma Perspectiva Global e Empresarial. 13. ed. São Paulo: 
Mcgraw Hill, 2009. [Texto retirado na íntegra – p.04]. 
11 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra – p.04]. 
12 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003 [Texto 
retirado na íntegra das pág.13]. 
13 Lacombe e Heiborn (2003, p.13). 
14 Lacombe e Heiborn (2003, p.13). 
U 
Uma das 
atividades 
humanas mais 
importantes é 
administrar. 
ADMINISTRAÇÃO é o processo de definir e manter um ambiente no qual 
indivíduos que trabalham juntos em grupos cumpram metas específicas de maneira 
eficiente e eficaz. 
É bom notar que está cada vez mais difícil se recuperar de situaçõescaóticas, o que vale dizer que, cada vez mais, o 
declínio significa a morte da organização. (SILVA, 2008, p.04) 
Organização 
Grupo de pessoas 
que se constitui 
de forma 
organizada para 
atingir objetivos 
comuns. 
Por que estudar 
administração? 
Interesse em 
melhorar o modo 
como as 
organizações são 
administradas. 
Curso de Administração - UNESC 
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
17 
2.2 A Administração de Hoje 
 
A complexidade do mundo atual envolve todos os elementos de maneira interligada ou inseridas em 
um contexto em que eles não são tratados individualmente. Assim, também funciona a administração de 
organizações. Com o passar do tempo estudos administrativos eram feitos em busca de formas para melhorar o 
desempenho da organização, aumentar a produtividade e os lucros. Com isso, várias formas de fabricar 
produtos e aprimorar as ações e relacionamentos da empresa foram desenvolvidas. Tudo isso devido às 
mudanças ocorridas na sociedade e diversos fatores resultantes dessa mudança.15 
Os reflexos da Globalização vêm se consolidando com diversas 
empresas que estão se expandindo para fora dos limites de seu país de 
origem. Os negócios internacionalizados levam as empresas a enfrentar 
uma competição mais acirrada independente do tipo seu tipo de 
organização. Diante disso, quais as mudanças que ocorreram na atuação 
das organizações com a globalização? Pode-se dizer que a globalização 
propiciou um aumento na área de atuação das organizações, além disso, 
aumentou consideravelmente a concorrência e a possibilidade de obter 
lucro devido ao câmbio de diferentes países.16 
Ademais, as Mudanças Tecnológicas ocorreram recentemente e 
ainda estão ocorrendo, como podemos ver nos avanços tanto da 
informática, quanto da indústria farmacêutica, no setor agropecuário e em outras diversas áreas. Desde os anos 
90 até hoje, o número de mulheres que fazem parte da força de 
trabalho aumentou rapidamente, incluindo mulheres casadas e com 
filhos pequenos. Além da abrupta entrada feminina no mercado, a 
diversidade também se deve ao número de pessoas que trabalham com 
outras nacionalidades e culturas devido à globalização. 17 
Outro ponto digno de nota é que em função da Globalização 
e das Mudanças Tecnológicas houve mudanças significativas nas 
expectativas da sociedade. Primeiro, tinha-se que as empresas 
melhoravam a sociedade gerando empregos e produzindo produtos e 
serviços. Depois houve a necessidade de se criar creches para os filhos 
de seus funcionários, financiamentos para adquirirem a casa própria, 
etc. Atualmente, essa responsabilidade teve bastante repercussão em 
relação ao meio-ambiente, à ética e à responsabilidade social das empresas na sociedade e no ambiente em que 
atua.18 
O Ambiente Organizacional é onde se encontram as pressões e forças externas ou internas às 
organizações e que influenciam a administração. 
 
2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas 
 
Organização, como produto resultante do processo de 
organizar, é denominada dentro do enfoque da Teoria Geral dos 
Sistemas, de sistema organizacional.19 
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu de uma percepção dos 
cientistas de que certos princípios e conclusões eram válidos e 
aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído dessa filosofia, o 
biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy lançou em 1937 as bases da 
 
15 COELHO, Márcio. A Essência da Administração: Conceitos Introdutórios. São Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na íntegra] 
16 Coelho (2008, p.04). 
17 Coelho (2008, p.06). 
18 Coelho (2008, p.08). 
19
 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto 
retirado na íntegra da pág.20]. 
Como ficou o ambiente empresarial 
em relação à diversidade cultural 
que veio ocorrer nas últimas 
décadas? 
 O ambiente empresarial passou 
a ter mais mulheres e pessoas de 
diferentes culturas; 
 Países, com diferentes costumes 
e línguas resultando na 
necessidade de as pessoas se 
adaptarem a esses novos fatores. 
Diferente do passado, quais as novas 
expectativas da sociedade em relação 
aos produtos, serviços e as empresas 
que os oferecem? 
 Exigência quanto à qualidade do 
produto ou serviço em relação ao 
preço pago por eles; 
 Surgiram novos conceitos, 
responsabilidade social e ética, que 
passaram a ser um novo item a ser 
procurado nos produtos, serviços 
e nas empresas. 
Sistema Organizacional 
É um sistema que contém elementos 
humanos e materiais empenhados, 
coordenadamente, em atividades 
orientadas para resultados, ligados por 
sistemas de informação e influenciados 
por um ambiente externo, com o qual o 
sistema organizacional interage 
permanentemente. 
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Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes 
 
18 
Teoria Geral dos Sistemas.20 
A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a 
uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de 
novas áreas científicas, como a informática, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da 
Teoria dos Sistemas à Administração. 
Resumo Histórico do Principal Idealizador da Teoria Geral de Sistemas 
O principal idealizador e fundador da Teoria de Sistemas foi Karl Ludwig von 
Bertalanffy (1901-1972), biólogo austríaco que realizou seus estudos preliminares com base no 
metabolismo, nos estados estáveis e, principalmente, nos sistemas abertos, os quais interagem 
fortemente com os seus ambientes, onde estão localizados os fatores e variáveis não 
controláveis. 
Bertalanffy realizou os seus estudos na Alemanha e depois foi desenvolver todos os seus 
trabalhos científicos nos Estados Unidos da América, até seu falecimento em 1972, na cidade 
de Buffalo, Estado de New York. Ele verificou, neste contexto, que existem duas premissas para 
o adequado tratamento dos sistemas abertos, representadas pela interdependência entre as partes 
ou subsistemas – para que o todo seja único e unitário -, e pela análise completa das realidades 
complexas do assunto que está sendo analisado. 
Os trabalhos de Bertalanffy focavam o campo da biologia, mas, em 1967, Eric J. Miller 
e Albert Kenneth Rice exploraram, ajustaram e complementaram estes trabalhos no enfoque das 
organizações. 
Esta situação facilitou, e muito, o estudo da administração das organizações, pois mostrou que cada organização é 
constituída por várias partes com funções específicas, para que a organização, como um todo, possa sobreviver e crescer ao longo do 
tempo, bem como esta organização é interativa com as variáveis que estão em seu ambiente. 
Pode-se considerar que a Teoria de Sistemas é uma das mais simples e, ao mesmo tempo, foi a que causou mais impacto, em 
curto período de tempo, nas organizações em geral. Na realidade, a aplicação da Teoria de Sistemas é a mais ampla possível, 
servindo para todas as ciências, tais como economia, sociologia, cibernética, comunicações, psicologia, medicina, engenharia. 
Verifica-se que Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do universo e, neste contexto, evidenciou uma abordagem 
orgânica da biologia, bem como tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo é um todo maior que a soma das suas partes. 
Ele criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia etc. Ao 
contrário, sugeria que se deve estudar os sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois cada um 
dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em 
seus componentes isolados.21 
As empresas atuais são muito maiores e mais complexas. O mais usual é produzir, consertar e 
financiar aquilo que vendem. Também operam em ambientes complexos, em mudança acelerada, competitivos 
eglobais que podem transformar rapidamente vantagens competitivas em desvantagens competitivas. Como os 
gestores podem dar um sentido a essa complexidade dentro e fora de suas organizações? Uma maneira de lidar 
com a complexidade organizacional e ambiental consiste em adotar uma visão sistêmica das Organizações. 22 
Um SISTEMA é um conjunto de elementos ou partes 
inter-relacionados formando um todo. Em vez de considerar uma 
parte de uma organização como distinta das demais partes, uma 
abordagem sistêmica incentiva os gestores a ampliar seu raciocínio 
buscando conexões entre diferentes partes da organização. De 
fato, uma das ideias mais importantes do método sistêmico da 
administração é que os subsistemas organizacionais são 
compostos por partes ou SUBSISTEMAS, sistemas menores no 
interior de sistemas maiores. Os subsistemas e suas conexões são importantes para a teoria de sistemas, em 
virtude da possibilidade de os gestores criarem sinergia. SINERGIA ocorre quando dois ou mais sistemas 
operando em conjunto podem produzir mais do que produziriam operando isoladamente.23 
A Figura 1.1 ilustra como os elementos do sistema de administração operam juntos24. Estes fatores 
compõem os três elementos básicos do sistema em qualquer tipo de organização, visto que ele se insere no 
 
20 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra da pág.58]. 
21 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra das págs. 222-223]. 
22 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na íntegra da pág. 38]. 
23 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na íntegra das págs. 38-39]. 
24 Williams (2011, p.39). 
Su
bs
is
te
m
as
 
Sistema 
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19 
ambiente onde as mudanças são características intrínsecas. As ENTRADAS (inputs) do sistema 
organizacional são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente. Compreendem as informações, o 
capital, a mão-de-obra, os equipamentos, a matéria-prima, etc. O PROCESSAMENTO se refere às 
competências das pessoas, aos procedimentos e à tecnologia adotada pela organização, tanto em termos 
administrativos quanto operacionais, para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. As 
SAÍDAS (outputs) são os resultados do processamento e compreendem os produtos, serviços e informações 
que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. 25 
Figura 1. 1: Visão Sistêmica das Organizações. 
 
Fonte: Adaptado de Ferreira, Reis e Fonseca (2002) e Williams (2011). 
O que se evidencia na Figura 1.1 é o atendimento aos objetivos que a organização moderna pretende 
atingir e o efeito “FEEDBACK” que o sistema oferece para a avaliação do 
desempenho da organização. Embora seja natural se considerar o lucro 
como o objetivo principal da empresa, entendemos que a satisfação dos 
clientes e usuários é o que efetivamente conduz à obtenção do lucro, 
porque traz vantagens competitivas mais permanentes como por exemplo, as compras repetitivas, a valorização 
da marca, a avaliação da qualidade e participação no mercado. O processo de feedback, isto é o retorno das 
informações para alimentar o sistema, irá aparecer na forma de uma avaliação 
qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade organizacional e do grau 
de atendimento às necessidades que se pretende satisfazer. A obtenção dessas 
informações pode ser provocada (através de pesquisa de campo) ou aparecer naturalmente, desde que a 
organização esteja acompanhando e monitorando os seus registros internos e os dados oriundos do seu 
próprio ambiente.26 
Enquanto os Sistemas Abertos podem funcionar sem interagir com seus ambientes, praticamente 
todas as organizações devem ser consideradas Sistemas Abertos que interagem com seus ambientes e dependem 
deles para sobreviver. Portanto, em vez de encarar aquilo que acontece no interior da organização como 
distinto do que ocorre fora dela, a abordagem sistêmica incentiva os gestores a 
buscar conexões entre diferentes partes da organização e as diferentes partes de 
seu ambiente.27 
No que se refere aos ambientes que as organizações estão inseridas, 
há de se considerar três tipos de ambientes: macroambiente, microambiente e 
ambiente interno da organização. 
O MACROAMBIENTE possui forças externas e indiretas que 
influenciam a organização e não podem ser controladas. As empresas 
 
25
 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra das págs.63-64]. 
26 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e tendências da 
moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra das págs.64]. 
27 Williams (2011, p.39). 
Feedback Estimulador 
Destaca e reforça pontos positivos e 
apresenta sugestões de melhoria. 
Feedback Corretivo 
Levanta críticas e faz objeções. 
O que é macroambiente? 
O macroambiente diz respeito 
ao ambiente geral da 
organização, no qual contém 
forças externas e indiretas 
sobre as quais a organização 
não tem controle. 
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20 
trabalham com o monitoramento de tendências para não correrem riscos tão grandes nos planos e ações28. 
Nesse ambiente torna-se fundamental utilizar a metodologia SLEPT que apresentam as variáveis 
incontroláveis do ambiente: 
SOCIAL - tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais e mitos, entre outros;29 
LEGAL - leis e política do local onde atuam como as de proteção ao funcionário, impostos adicionais, tributos, etc.;30 
ECONÔMICO - organização do sistema econômico; política econômica; produto nacional bruto e per capita; perfis de 
distribuição de riqueza; taxas inflacionárias e níveis de emprego, entre outros;31 
POLÍTICO - padrões de organização e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interação e 
regulação (inclusive a opinião pública);32 
TECNOLÓGICO - desenvolvimentos que podem ser incluídos nas técnicas de produção ou na realização do trabalho da 
empresa.33 
O MICROAMBIENTE corresponde a sistemas próximos à empresa e que interagem com ela de 
maneira forte e permanente. Abrangem os fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos 
governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia permanentemente a empresa e esta também 
procura influenciá-lo, tendo, quase sempre, alguma capacidade para isso.34 
CONSUMIDORES - usuários dos produtos e serviços da organização; 
FORNECEDORES - supridores de recursos: capital, mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e informações, entre 
outros; 
CONCORRENTES - produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou sucedâneos, visando aos mesmos consumidores 
ou usuários; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores; 
REGULAMENTADORES - entidades que impõem controles, limites e restrições à ação da organização: governo, meio de 
comunicação de massa, sindicatos, associações empresariais e de classe e organizações não 
governamentais, por exemplo. 
*35 
Portanto, o AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO também exerce influência sobre as 
ações e a produção da empresa e cada uma possui em seu ambiente, elementos diferentes daqueles de outras 
organizações.36 
PROPRIETÁRIOS - pessoas comdireitos legais de propriedade do negócio; 
EMPREGADOS - pessoas através das quais a organização realiza suas tarefas; 
ADMINISTRADORES - aqueles que têm responsabilidade direta em conseguir atingir os objetivos departamentais e 
organizacionais; 
AMBIENTE FÍSICO - instalações da organização. 
*37 
Vale frisar que uma visão sistêmica das organizações oferece diversas vantagens. Primeiro: força os 
gestores a encarar sua organização como parte integrante e sujeita às forças de ordem competitiva, econômica, 
social, tecnológica e legal/regulatória em seus ambientes. Segundo: também força os gestores a ter consciência 
de como o ambiente afeta partes específicas da organização. Terceiro: em razão da complexidade e dificuldade 
para tentar obter as sinergias entre partes diferentes da organização, a visão sistêmica incentiva os gestores a se 
concentrarem em melhor comunicação e cooperação no interior da organização. Por último, a sobrevivência 
também depende de assegurar que a organização continue a satisfazer grupos de interesse importantes que 
atuam no ambiente, como acionistas, Governos e comunidades locais. 
 
 
 
 
28 COELHO, Márcio. A Essência da Administração: Conceitos Introdutórios. São Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na íntegra da pág.12]. 
29 LACOMBE, Franscisco José Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003 [Texto retirado na íntegra 
da pág.21]. 
30 Coelho (2008, p.12). 
31 Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21). 
32 Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21). 
33 Coelho (2008, p.12). 
34 Lacombe e Heiborn (2003, p.21). 
35 Lacombe e Heiborn (2003, p.21). 
36 Coelho (2008, p.12). 
37
 COELHO, Márcio. A Essência da Administração: Conceitos Introdutórios. São Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na íntegra da pág.16]. 
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21 
2.4 Habilidades e Papéis Administrativos – Uma Visão Sistêmica 38 
 
O desempenho administrativo é fortemente dependente de habilidades que os administradores 
devem ter e dos papéis que assumem em função das contingências. As habilidades são necessárias para um bom 
desempenho em qualquer tipo de atividade, em qualquer situação. 
 
 
 
 
Há basicamente três tipos de habilidades necessárias, segundo Robert L. Katz (1974), para que o 
administrador possa atuar de maneira eficaz no processo de suas atividades. São elas: 
 
a) Habilidades técnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos 
especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e nos 
equipamentos para a realização de tarefas específicas; 
b) Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao 
tratamento com pessoas; consistem na 
capacidade e no 
discernimento para 
trabalhar com pessoas, 
compreendendo suas 
atitudes e motivações, 
exercendo a liderança; 
c) Habilidades conceituais: as 
relacionadas a capacidade 
de ver a empresa de 
maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de 
modo global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organização. 
Os administradores, além dessas habilidades, devem desenvolver o conhecimento aplicado dentro 
de cada uma delas, para que se tornem eficazes. 
Resumindo: um administrador deve ser alguém que a) dirija as atividades de outras pessoas e b) 
assuma a responsabilidade de alcançar determinados objetivos, por meio da soma de esforços. 
Nos diversos níveis hierárquicos de uma organização, as habilidades estão distribuídas conforme a 
Figura 1.2. Nela, observa-se que no nível da alta administração é necessária pouca quantidade de habilidade 
técnica e grande quantidade de habilidade conceitual. A alta administração (diretoria) deve se ocupar em 
resolver tarefas complexas e abstratas, tais como soluções de problemas, tomadas de decisão, criatividade, 
dentre outras que envolvem estudos analíticos e quantitativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra das págs.08-09]. 
Habilidades são as destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que resulte no 
desempenho desejado para alcance dos objetivos. 
Estrutura Organizacional 
Trata-se da distribuição das 
funções em níveis hierárquicos 
numa organização. Estes 
níveis, por sua vez, delimitam 
a atuação decisória de cada 
função, bem como, a forma de 
conduzir as ações 
organizacionais. 
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22 
Figura 1. 2: As habilidades gerenciais, nos diversos níveis da administração. 
 
Fonte: Silva (2008, p.14). 
As habilidades conceituais também incluem a habilidade de definir e entender situações, isto é, o 
planejamento organizacional. Esses sistemas abstratos são os mais difíceis, porque implicam analisar as 
mudanças no ambiente e desenvolver respostas para elas, o que os torna também complexos. 
A média administração (gerência convencional) precisa relativamente de uma menor quantidade 
de habilidade conceitual do que a alta administração para a sua eficácia funcional, porém necessita em maior 
quantidade do que a supervisão. Por outro lado, a administração operacional (supervisão) precisa de grande 
quantidade de habilidades técnicas (o “saber fazer”), por causa da necessidade de resolução rápida dos 
problemas operacionais (que dependem mais do conhecimento técnico do que de qualquer outra variável). 
A medida que se sobe na escala hierárquica, maior é a necessidade de habilidades conceituais e 
menor a de habilidades técnicas. As habilidades humanas são fortemente exigidas em todos os níveis 
hierárquicos da organização; no entanto, quando ocorre um crescimento hierárquico, as habilidades humanas 
se deslocam de intragrupais para intergrupais. 
 
2.5 Princípios Administrativos 39 
 
Um princípio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e 
ajuda na predição do que aconteceria se tal princípio fosse aplicado. 
 
 
 
 
Os princípios são desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. Um grupo de conceitos 
tem sido desenvolvido por experiência e por correspondente pesquisa. Esses princípios, como considerados por 
Joseph L. Massie, são somente “aproximações da generalização a partir da experiência”. Como tal, eles não 
deveriam ser tratados como regras rígidas e inflexíveis para o comportamento administrativo. 
A administração, por sua natureza, tem seus princípios, que são: 
1. Dinâmicos: os princípios de administração são flexíveis por natureza e estão mudando 
continuamente; 
2. Generalizações: os princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente 
como os das ciências físicas, porque seres humanos se comportam mais erraticamente do que 
fenômenos físicos; 
3. Relativos: os princípios de administração são relativos, e não leis absolutas que podem ser 
aplicadas cegamente em todas as situações; 
 
39
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na íntegra das págs.08-09]. 
Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação 
ao pensamento e a prática, na tomada de decisões. 
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23 
4. Inexatos: os princípios de administração são relacionados ao caos e procuram trazer ordem a 
ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; 
5. Universais: a maioria dos princípios administrativos pode ser aplicada em qualquer tipo de 
organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, universidades e outras 
organizações não lucrativas ao redor do mundo. 
De acordo com George Terry (1953), a utilidade dos princípiosbaseia-se na premissa de que eles 
proveem conduta eficiente. Por meio dos princípios da administração, um gerente pode evitar erros básicos em 
seu trabalho e predizer resultados de suas ações com confiança. 
Sendo assim, administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões em 
seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional. Uma teoria 
administrativa explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros 
 
 
 
Existe uma relatividade de valores entre os tipos de teoria. Somente a experiência pode não ser 
válida, e somente a metodologia não garante o sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
Os indivíduos adquirem conhecimento teórico e experiência prática ao mesmo tempo, seja por 
meio de programas de trabalho, estudo ou de treinamento. 
Figura 1. 3: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática. 
 
Fonte: Adaptado de Robert Kreitner, Management, 8. Ed. Boston: Houghton Miflin, 2001, p.25. 
A Figura 1.3 descreve o processo de aquisição de conhecimento teórico e prático para administrar 
organizações em termos fundamentais. 
 
2.5.1 Fatores de Influência na Administração: Eficiência, Eficácia e Efetividade 
 
São três os fatores de influência na administração das organizações:40 
 
a) Eficiência: 
 
 
 
 
40 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.44]. 
Uma TEORIA é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos. 
Teoria da Configuração: 
Desenvolvidas pelos próprios estudiosos ou 
aprendidas de outros com o tempo e como 
resultado das experiências 
Teoria Científica 
Desenvolvidas por meio de métodos 
científicos. 
Eficiência é a otimização dos recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, equipamentos – para a obtenção dos 
resultados esperados pelas organizações. 
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24 
A eficiência se consolida nas organizações pela ocorrência dos seguintes aspectos:41 
 Fazer as coisas de maneira adequada; 
 Resolver os problemas que aparecem; 
 Salvaguardar os recursos aplicados pela organização; 
 Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e 
 Reduzir os custos. 
A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz 
alguma coisa; refere-se a relação entre as “entradas e saídas” em um processo. 
Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de 
eficiência alcançado (SILVA, 2008, p.17). 
 
Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, 
utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e material, ou mais produtos 
utilizando a mesma quantidade de recursos. Sendo assim, através deste conceito, temos que um administrador 
eficiente é aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possível. Assim sendo, pode-se produzir algo 
interessante ao mercado, mas, se a produção deste produto não for feita com eficiência, muitas vezes o 
resultado final não será apropriado.42 
 
b) Eficácia:43 
 
 
 
A eficácia se consolida nas organizações pela ocorrência dos seguintes aspectos:44 
 Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que é preciso ser feito; 
 Produzir alternativas criativas para as várias situações que ocorrerem nas organizações; 
 Maximizar a utilização de todos os recursos disponíveis; 
 Obter os resultados esperados e estabelecidos no processo de planejamento das organizações; e 
 Aumentar o lucro da organização. 
 
A eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo. É 
escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado.45 
 
Portanto, a eficácia está relacionada ao cumprimento dos objetivos traçados. [...] A eficácia está 
associada ao conceito de fazer a coisa certa. [...] A eficácia significa atingir os objetivos traçados.46 
Para compreender melhor na prática a diferença entre eficiência e eficácia, consulte a Figura 1. 4: 
 
 
 
 
 
 
 
41 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra das págs.44-45]. 
42 CARLES, Gustavo Henrique. A diferença entre eficiência, eficácia e efetividade. Disponível em: 
<http://garciasolucoescontabeis.com.br/index/index.php?option=com_content&view=article&id=3:a-diferenca-entre-eficiencia-eficacia-e-
efetividade&catid=2:artigos&Itemid=19>. Acesso em: 02 fev. 2012. 
43 Oliveira (2008, p.45). 
44 Oliveira (2008, p.45). 
45 SAUTE, Alan Lutzky. Eficiência e Eficácia: conceitos distintos, porém interligados. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-e-eficacia-conceitos-distintos-porem-interligados/11978/>. Acesso em: 02 
fev. 2012. 
46 FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na íntegra das págs.37]. 
Eficácia é a contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas organizações em seus 
processos de planejamento. 
Eficácia 
Fazer a coisa certa; 
Atingir os objetivos traçados 
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25 
Figura 1. 4: diferença entre eficiência e eficácia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de G. Jones et al., Contemporary management. 2 ed. Nova York: Irwin/McGraw-Hill, 2000.47 
c) Efetividade:48 
 
 
 
A efetividade se consolida nas organizações pela ocorrência dos seguintes aspectos:49 
 Manter-se no mercado ao longo do tempo; e 
 Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). 
A efetividade representa a capacidade de a organização coordenar, constantemente, no tempo, esforço e 
energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da organização de uma forma 
permanente.50 
Portanto, para que a organização seja efetiva, é necessário que ela, também seja eficiente e eficaz. É 
importante salientar que a eficiência, a eficácia e a efetividade são algumas das principais medidas para avaliar 
uma boa administração, pois normalmente, os recursos com os quais os administradores trabalham são 
escassos e limitados.51 
Na prática, considera-se que a efetividade é o principal fator de influência da administração procurada 
pelas organizações. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom-senso administrativo 
mínimo.52 
 
47
 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Figura retirado na íntegra da pág.19]. 
48
 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na 
íntegra da pág.45]. 
49
 Oliveira (2008, p. 45). 
50
 Oliveira (2008, p. 45). 
51
 Oliveira (2008, p. 45). 
52
 Oliveira (2008, p. 46). 
Efetividade é a relação equilibrada e otimizada entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo 
pelas organizações. 
E
fi
cá
ci
a 
A
lt
a 
B
ai
xa
 
Baixa eficiência/Alta Eficácia 
 
O administrador escolhe metas 
certas para alcançar, mas faz 
mau uso dos recursos para o 
alcance das metas. 
Resultado: um produto que o 
consumidor quer, mas muito 
caro para que ele o compre. 
Alta eficiência/Alta Eficácia 
 
O administrador escolhe metas 
certas para perseguir e faz mau 
uso dos recursos para o alcance 
das metas. 
Resultado: um produto que o 
consumidor quer, com uma 
qualidade e preço que ele pode 
pagar. 
Baixa eficiência/Baixa