Gestão de processos

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AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Ana Carolina Resende de Melo Bustamante 
 
 
 
 
 
 
2 
TEMA 1 – IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
A palavra estratégia tem origem no grego strategos e era usada para 
designar o general no comando de um exército. Posteriormente, adquiriu o 
significado de “arte do general” com habilidades e comportamentos para 
comandar. Ao longo do tempo, novos sentidos foram incorporados, como 
habilidades gerenciais ligadas à administração, à liderança e ao poder, e métodos 
de gestão com o propósito de vencer as forças opositoras (Mintzberg; Lampel; 
Ghoshal, 2006; Fernandes; Berton, 2012). 
Com o fim Segunda Guerra Mundial, muitos desafios se apresentaram aos 
gestores das mais variadas organizações. Em consequência da situação de 
reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve grandes avanços 
tecnológicos, aumento da concorrência nacional e global e crescimento da 
demanda dos mais variados tipos de produtos e serviços. 
No início da década de 1960, Alfred Chandler, um dos autores mais 
influentes nos estudos de política empresarial, definiu estratégia como a 
delimitação de objetivos de longo prazo e a execução de atividades com a 
alocação de recursos para atingi-los. Essa definição compreende o 
estabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los, mas não inclui a 
relação da estratégia com o seu ambiente (Hoskisson et al., 2009). 
No entanto, na década de 1970, Drucker e Ansoff mostraram que os fatores 
de mercado e os aspectos da estratégia para o ambiente organizacional eram 
relevantes para o mapeamento das futuras direções da organização, feito com 
base em seus recursos. Sendo assim, entende-se a estratégia no âmbito dos 
negócios como um plano ou padrão que integra metas, políticas e sequencias de 
ações de uma empresa. 
Pensar e agir de forma estratégica implica em tomar decisões diariamente. 
E isso é realizado mediante a identificação das necessidades do mercado na qual 
a empresa está inserida, como novas tecnologia, cenários internacional e 
nacional, a visão de perpetuação da organização entre outros. 
Como citado, as organizações agindo de forma estratégica tomam decisões 
constantemente, é preciso diferenciar os níveis das decisões no ambiente 
organizacional. Mas qual seriam os níveis das decisões no ambiente 
organizacional? 
 
 
3 
Segundo Mintzberg et al. (2006), são: 
Figura 1 – Níveis de decisão 
 
Para compreender de forma mais ampla o que é estratégia e como ela é 
concebida, operacionalizada e transformada em ações no dia a dia 
organizacional, alguns princípios e definições precisam ser entendidos. 
Figura 2 – Princípios de estratégia: 5 Os 
 
Fonte: Ana Carolina Resende de Melo Bustamante. 
 
 
4 
A estratégia tem sido usada de muitas maneiras em diversos contextos, o 
reconhecimento dessa diversidade pode ajudar na ampliação e observação da 
visão de negócios sob diferentes perspectivas. Com isso, Mintzberg, Lampel e 
Ghoshal (2006) propõem a análise dos 5 Ps de estratégia: 
• Estratégia como plano: visto como uma diretriz para tratar de determinada 
situação, sendo que as ações são preparadas previamente e a estratégia 
é desenvolvida de modo consciente e deliberada. É definir uma estratégia 
elaborar detalhadamente o plano de ação para concretizá-la. 
• Estratégia como pretexto: a estratégia sendo entendida como uma 
manobra específica ligada à competitividade e à negociação, cuja 
finalidade é enganar o concorrente. 
• Estratégia como padrão: padrão de fluxo de ações, é a consistência no 
comportamento, que pode ser concretizada em ação e não apenas um 
plano. 
• Estratégia como posição: é a posição da empresa perante seus 
competidores. É entendida como a alocação de recursos que apresente 
maior probabilidade de derrotar a concorrência. 
• Estratégia como perspectiva: a estratégia é para a empresa o que a 
personalidade é para uma pessoa, a maneira enraizada de ver o mundo. A 
estratégia é um conceito que existe apenas na mente das pessoas e reflete 
a visão do mundo de seus estrategistas, como seus valores e suas crenças. 
Pensar de forma estratégica é entender a estratégia com base em múltiplos 
conceitos e levar em consideração a relação entre eles. A partir do momento que 
o gestor e a equipe têm em mãos as informações sobre o ambiente interno e 
externo que influenciam a empresa, é necessário decidir qual rumo tomar. De 
nada adianta analisar o cenário à sua frente, ponderar sobre os fatores positivos 
e negativos do ambiente interno e externo, utilizar ferramentas de análise e 
escolher a estratégia se o gestor não conseguir concretizar o pensamento 
estratégico em ações estratégicas 
O processo da estratégia baseia-se fundamentalmente na formulação e na 
implementação da estratégia, que é definida como resultado de uma análise sobre 
as oportunidades externas e as habilidades internas, promovendo um equilíbrio. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2023), a implementação das estratégias se 
constitui numa série de passos preliminares. Representa uma preparação prévia 
 
 
5 
em termos de dotação de recursos e competências para que a execução seja não 
somente possível, mas eficiente e eficaz sob todos os ângulos, e se refere ao 
encaminhamento das ações a serem seguidas para a sua consecução. 
A implementação envolve as seguintes providências: 
● Dotação de recursos financeiros adequados (budget). 
● Treinamento e desenvolvimento de pessoas e equipes para criar e 
desenvolver habilidades e competências necessárias. 
● Mudanças na arquitetura organizacional para adequar a organização 
aos requisitos de sua estratégia. 
● Formação e preparação dos gestores e líderes sobre novos papéis 
requeridos pelo plano estratégico. 
● Constituição e desenvolvimento de equipes. 
● Reuniões de comunicação e esclarecimento dos objetivos 
organizacionais e das estratégias para alcançá-los. 
● Busca de apoio, colaboração e engajamento de todas as pessoas 
envolvidas. (Chiavenato; Sapiro, 2023, p. 158) 
Na implementação, todas as pessoas da organização precisam ser 
envolvidas no processo, assim como todas as unidades de negócios e de apoio. 
Portanto, a implementação necessita ser acompanhada de forma sistemática ao 
longo de sua execução, por se tratar de um processo dinâmico e adaptativo e não 
uma ação isolada. 
Na implementação, é preciso preparar a empresa para executar a 
estratégia que foi planejada, mesmo que esta venha a sofrer desvios por efeito de 
mudanças não antecipadas no ambiente externo e nas expectativas dos gestores. 
Para ser eficaz, a gestão estratégica, como processo, não pode considerar 
fronteiras entre setores e departamentos, deve-se ter uma visão global da 
organização, sistêmica e integrativa. 
De acordo com Serra et al. (2014), a implementação da estratégia deve 
considerar quatro fatores fundamentais para o sucesso: estrutura organizacional, 
cultura, pessoas e sistemas de controle. 
 
 
 
6 
Figura 3 – Elementos a considerar na implementação da estratégia 
 
A estrutura organizacional afeta as pessoas e funções, indicando como os 
vários papéis se integram de modo a aumentar a eficiência, qualidade, inovação 
e adaptação. Seu propósito é integrar e coordenar todos os trabalhadores em 
todos os níveis. 
São necessários sistemas de controle que não apenas proporcionam aos 
gestores formas de verificar o desempenho dos trabalhadores, mas também de 
analisar em que medida a empresa está́ conseguindo desenvolver ou reforçar 
uma vantagem competitiva. A cultura organizacional forma a base de valores, 
normas e padrões de conduta que sustentam a interação entre os trabalhadores 
e entre a empresa e o seu exterior. 
TEMA 2 – INTEGRAÇÃO COM OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
Cada vez mais a empresa tem acesso a mais dados do que antigamente, 
sendo de responsabilidadedesta a identificação de suas necessidades de 
informações, de técnicas de captação, de interpretação, de análise e aplicação de 
estratégias que visem o crescimento da empresa e o desenvolvimento da 
sociedade em geral. 
O momento é de transformações, com tecnologias de áreas como 
comunicação e transporte, evoluindo constantemente, tornando o mundo mais 
complexo e com níveis cada vez mais altos de intercâmbio e conscientização 
globais. Aliadas a essas tendências, as mudanças econômicas, sociais, políticas 
 
 
7 
e culturais, mais fortemente destacadas em algumas regiões, criaram uma arena 
global de alta competição para as organizações, especificamente para as 
empresas (Hoskisson et al., 2009). 
O planejamento estratégico é um instrumento que serve para estruturar o 
curso de ação da organização. É uma forma de documentar e registrar as 
intenções dos gestores e as ações previstas procurando sistematizar o 
pensamento organizacional e formalizar processos e procedimentos. Ele propicia 
a apresentação clara da análise da organização em relação a suas perspectivas 
interna e externa, a qual traz um balanço da situação atual e das perspectivas 
futuras da organização, que pode ser criticado, validado e revisado. 
Com isso, é possível que mais pessoas tomem conhecimento e sejam 
envolvidas nos rumos desenhados para a organização, de modo que possa haver 
mais envolvimento e ações alinhadas aos objetivos organizacionais, pois permite 
a todos os envolvidos compreenderem as estratégias deliberadas, os objetivos de 
curto, médio e longo prazo e as etapas que precisam ser cumpridas, bem como 
quais recursos serão necessários para alcançar os objetivos. 
Já dissemos que, nos processos, é necessário realizar a análise do 
ambiente da organização, no planejamento estratégico isso não é diferente, pois 
é preciso conhecer o ambiente da organização, sendo que a organização é vista 
como um sistema aberto. Na análise do ambiente, os responsáveis pelo processo 
mapeiam e verificam tanto os fatores restritivos quanto os impulsionadores, que 
afetam a organização e os seus resultados. 
Essa análise objetiva verificar a situação de aspectos externos e internos 
da organização, por meio da análise de fatores positivos e negativos em relação 
ao mercado, às próprias expectativas e aos objetivos da organização. A análise 
do ambiente deve ser repetida quantas vezes forem necessárias, para que as 
escolhas estratégicas e as mudanças exigidas sejam as mais acertadas possíveis. 
A forma como uma organização responde aos diversos elementos do ambiente 
realimenta o processo de forma positiva ou negativa, o que gera um processo de 
aprendizado diante da necessidade de comportamentos e de forças tão diversas. 
Saber fazer a leitura do contexto no qual uma organização atua e faz parte 
é um dos maiores desafios, principalmente em períodos de grandes incertezas 
para os negócios. Se pensar de forma estratégica sempre foi importante, 
atualmente isso é imprescindível diante do aumento da exigência dos clientes, da 
 
 
8 
concorrência, das novas tecnologias e diante de tantas mudanças (Hoskisson et 
al., 2009). 
De acordo com Oliveira (2003), quanto mais se aprende e quanto mais 
rápido é o aprendizado, maiores são as chances de saber aproveitar o 
embasamento das forças favoráveis e evitar o impacto das forças desfavoráveis, 
mantendo a sobrevivência e o crescimento da organização. A figura a seguir 
lembra algo? 
Figura 3 – Ambiente organizacional 
 
Fonte: Silva, 2008, p. 44. 
Quando se trata de transformação ou conversão de entradas em saídas, 
Silva (2008) considera que esses aspectos são comuns entre diferentes tipos de 
organizações, ou seja, estas recebem insumos (matéria-prima, conhecimento e 
experiência do trabalhador) e os convertem em algo (produto ou serviço) que 
atende a uma demanda de mercado. No entanto, é preciso compreender que as 
atividades específicas de cada etapa (entrada, transformação e saída) são 
realizadas de forma diferente, o que exige sistemas adequados para cada tipo de 
atividade. Percebeu a interligação dos processos no planejamento estratégico? 
 
 
 
9 
TEMA 3 – O QUE É UM INDICADOR DE PROCESSOS 
Deming já falava: “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que 
não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não 
se gerencia”, ou seja, é necessário medir os processos. Isso é complementado 
por Kaplan e Norton (1997), que afirmam que o que não é medido não pode ser 
gerenciado. 
Conforme Wildauer e Wildauer (2015, p. 40), ao utilizar indicadores, os 
gestores precisam ter a consciência de que devem coletar dados que resultam de 
observações (ou medições) diretamente nas ações de cada atividade, de cada 
processo. Atualmente e cada vez mais, o gestor tem a seu dispor uma grande 
quantidade de dados que podem ser transformados em informações e 
posteriormente em indicadores. 
Contudo, o desafio é entender esses dados. Os dados para a elaboração 
dos indicadores precisam ser objetivos, claros, de fácil compreensão, evitar 
duplicidade de informações, ser mensuráveis, adaptados à realidade do processo 
e da organização, realizar análise de causa e efeito, ser interpretativos e ser fiéis 
ao que está acontecendo na organização. 
Os indicadores de processos são focados em avaliar o status de uma tarefa 
e o seu desempenho em relação aos objetivos estabelecidos. 
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às 
pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo 
como parte do todo. Eles comunicam o que é importante para a 
organização: a estratégia do primeiro escalão para os demais níveis, 
resultados de processo, desde os níveis inferiores até o primeiro 
escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os indicadores 
devem interligar estratégia, recursos e processos. (Reis, 2005, p. 37, 
apud GCU, 2020) 
De acordo com BPM CBOK, que é o guia de conhecimento sobre gestão 
de processo), os indicadores são fundamentais para medir resultados e identificar 
oportunidades de melhoria para o negócio. Eles são chamados de KPI (Key 
Performance Indicators), que são ferramentas de gestão utilizadas para avaliar a 
qualidade de um processo e o desempenho das tarefas. Por meio dos indicadores, 
a organização consegue compreender melhor quais processos estão entregando 
valor ao cliente. 
 
 
 
10 
Os principais indicadores adotados pela organização são apresentados na 
Figura 5. 
Figura 5 – Indicadores de processos 
 
Fonte: Elaborado por Bustamente, 2024, com base em BPM CBOK, 2014. 
O uso contínuo de processos se adequa ao ciclo PDCA em decorrência do 
ciclo de gerenciamento de processos pela melhoria contínua. Primeiramente, são 
definidos os indicadores, depois de aferir os resultados. Em seguida, esses dados 
são analisados para proposição de medidas corretivas, preventivas ou a proposta 
de investigação de melhoria em um novo ciclo de gerenciamento de processos. 
 
 
 
11 
Figura 6 – PDCA de indicadores 
 
Fonte: Repositório do Conhecimento da GCU, 2020. 
Os indicadores de processo dão a clareza de que o empreender precisa 
para avaliar o desempenho do negócio em todos os sentidos, da qualidade ao 
financeiro. Possibilitando a identificação de gargalos e ajudando nas tomadas de 
decisões dos mais diversos processos. Os KPIs são parâmetros, indicativos que 
medem o desempenho de processos e acompanhá-los é muito importante, pois 
permitem, como vimos, identificar gargalos, principalmente de produtividade, 
aproveitar melhor os recursos, verificar se são rentáveis e definir metas e objetivos 
mais assertivos. 
TEMA 4 – IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES 
Como mencionado, os indicadores são instrumentos essenciais para a boa 
gestão do negócio. Os indicadores mostram se os processos estão sendo bem 
executados e se há necessidade de ajustar as estratégias ou metodologias 
adotadas. 
Paraimplementação, é imprescindível que todo indicador-chave de 
desempenho seja mensurável, verificável, objetivo, calculável, tenha valor e esteja 
ligado a um objetivo específico. Fuentes (2018) afirma que existem diversos 
indicadores; a questão é saber escolher quais serão utilizados e, para isso, ela 
apresenta dez passos para a implementação de KPI. 
 
 
 
12 
Figura 6 – 10 passos para implementação de KPI 
 
Fonte: Fuentes, 2018. 
A intenção dos indicadores é evitar que os gestores conduzam os negócios 
no escuro, fornecendo dados concretos e orientando as tomadas de decisão, as 
quais deixam de ser embasadas em meros achismos. Para sua implementação, 
é necessário que a empresa defina seus objetivos de mensuração, estabeleça 
metas que deseja atingir, certifique-se de que as metas estejam alinhadas ao seu 
planejamento estratégico, escolha os seus indicadores, defina os responsáveis 
pelos indicadores definidos, estabeleça o processo de coleta de dados, 
comunique os indicadores a todos os envolvidos, pois, afinal, todos de dentro e 
de fora da empresa podem acompanhá-los, monitorar a evolução dos indicadores 
e promover melhoria contínua. 
De acordo com Moraes (2023), para implementar os indicadores, é 
necessário seguir alguns passos: 
• Definir a escolha de seus indicadores: defina quais indicadores fazem 
sentido para o seu negócio e uma estratégia para sua execução, ou seja, 
o que realmente é importante é medir. 
 
 
13 
• Definir o mecanismo de informação: sabendo quais indicadores serão 
medidos, o próximo passo é determinar de onde as informações serão 
retiradas, ou seja, é saber onde e como coletar os dados. 
• Definir a unidade, a frequência e o responsável pela medição: todo 
indicador deve ter a sua unidade de medição definida, como em 
quantidade, dinheiro, tempo ou porcentagem. É importante nomear um 
responsável por cada indicador, pois ele deverá acompanhar os processos, 
avaliando-os. 
• Estipular e atribuir metas para cada indicador: dessa forma, haverá uma 
orientação para essa análise. Essa meta pode ser definida com base em 
históricos anteriores, como em períodos de bom desempenho ou até 
mesmo comparando com os concorrentes, de modo a estipular valores 
para superá-los. 
• Medir e analisar os dados: o responsável pela medição deve realizá-la, 
retirando as informações dos meios específicos e em seguida registrar os 
dados. A criação de planilhas ou formulários de controle para a realização 
dos registros é fundamental para que os envolvidos consigam analisar os 
dados, comparando com períodos anteriores, por exemplo. 
• Analisar a relação entre os indicadores, entendendo como eles interagem 
entre si e se ajudam a potencializar os resultados. 
• Monitorar os resultados e os indicadores para saber se as metas estão 
sendo alcançadas 
A implementação dos indicadores é de grande importância para toda a 
organização, pois através deles é possível que os gestores analisem e avaliem o 
desenvolvimento da organização e tracem estratégias para o alcance de metas 
buscando superá-las. Afinal, tudo que pode ser medido pode ser gerenciado. 
Saiba mais 
Acesse o link para conhecer um pouco mais sobre os indicadores de 
processos. Disponível em: . Acesso em: 31 mar. 2024. 
 
 
 
14 
TEMA 5 – PLANOS DE AÇÃO E ROTINAS DE ACOMPANHAMENTO 
Todo o trabalho de processos deve ser efetuado considerando a realidade 
atual da empresa frente ao mercado e a todos os outros fatores do ambiente 
empresarial, a realidade futura desejada e os níveis de motivação e capacitação 
dos profissionais. Para a empresa conseguir realizar o processo, ela deve 
desenvolvê-los de forma interativa com o planejamento estratégico. 
De acordo com Rocha et al. (2017, p. 118) 
Os processos são os elementos que permeiam todo o funcionamento 
das organizações: os trabalhos e atividades executadas, o 
desenvolvimento de planos, o atingimento de metas e, em última 
instância, o desempenho da organização como um todo é função dos 
seus processos e de como eles são desenvolvidos e gerenciados. 
Buscando a melhoria contínua, de forma a fortalecer a sua posição 
estratégica e de mercado, a organização precisa garantir que os seus 
processos funcionem bem: de forma eficiente e eficaz, sendo 
continuamente refinados, garantindo desempenho superior e excelência 
no que faz. 
 Falhas no processo implicam falhas na organização, nas suas atividades, 
produtos, serviços e resultados. Por isso, é importante a empresa atentar-se às 
suas iniciativas que deverão ser pensadas em termos de processos, verificando o 
que será feito e que antes não era feito, o que deve deixar de ser feito e o que 
deve ser feito de maneira diferente. 
Vale ressaltar que as saídas dos processos que abordamos no início de 
nossos estudos são afetadas pelas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas 
nos processos. E esses elementos, quando verificados e controlados, garantirão 
saídas adequadas. 
Os autores ainda complementam que o sucesso da organização se vincula 
à adequação dos produtos e serviços que ela desenvolve mediante uma rede de 
processos interligados e que a adequação desses processos se daria pelo 
planejamento e por seu detalhamento. A detecção de desvios ocorreria nos itens 
de verificação de tal forma que as ações pudessem ocorrer antes da execução; é 
aquela frase "cortar o mal pela raiz", ou pelo menos antes do término para que 
não fosse gerada saída inadequada e indesejada do processo. 
Para a organização detectar e antecipar problemas estabelecendo 
prioridades e metas de ação, ela poderá utilizar de algumas ferramentas como 
checklist, que é uma espécie de lista de verificação que se baseia na lógica de 
que, por meio da consulta de uma lista, reduz a possibilidade de algo ser 
esquecido. 
 
 
15 
Outra ferramenta é o FMEA (análise de modelo de folha e efeitos), que se 
baseia no fato de a empresa antecipar-se a algo que possa sair errado, na qual é 
elaborada uma lista do que pode não acontecer conforme o previsto, adotando 
uma postura proativa quanto aos problemas, não se ignorando a possibilidade e 
o risco de falhas acontecerem. 
A Matriz GUT, que será detalhada na sequência de nossos estudos, é 
utilizada para estabelecer prioridades na tomada de decisão, considerando a 
gravidade dos problemas, a urgência demandada quanto à sua solução e a 
tendência do problema em si ou dos seus efeitos. 
Quadro 1 – Matriz GUT 
G U T 
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA 
Quais os efeitos? Pode esperar? Qual a possibilidade de 
piorar? 
Fonte: Ana Carolina Resende de Melo Bustamante. 
A constante necessidade de aperfeiçoamento traz à tona o conceito de 
melhoria contínua, um dos mais marcantes na área de qualidade. A esse respeito, 
temos o PDCA (apresentado anteriormente), conhecido como ciclo de melhoria 
contínua, que se baseia na representação gráfica que norteia o rigor no 
planejamento, execução, verificação de resultados e ações corretivas, 
manutenção e de melhoria contínua. 
 
Crédito: Bankrx/Shutterstock. 
 
 
16 
Outra grande ferramenta é o MASP (Metodologia de Análise e Solução de 
Problemas), que é uma sequência lógica que busca identificar a causa raiz dos 
problemas dos processos e a partir daí estabelecer e implementar ações 
corretivas. É composto por oito etapas: i) identificação dos problemas; ii) 
observação, que investiga as características do problema com uma visão ampla; 
iii) análise para descobrir as causas fundamentais; iv) plano de ação; v) ação, 
buscando bloquear as causas do problema; vi) verificar se o bloqueio foi efetivo; 
vii) padronização, para prevenir contra o aparecimento de problemas; e viii) 
conclusão. 
Figura 8 – MASP 
 
Crédito: Shutterstock. 
Algumas ferramentas, como PDCA e GUT, serão detalhadas na sequência 
de nossos estudos. Na verdade, temos inúmeras ferramentas que auxiliama 
organização em seus processos para que alcancem seus objetivos almejados, 
apresentamos algumas delas. A organização deve ter a sensibilidade e 
consciência de utilizar o que melhor lhe atende diante de seu contexto. 
 
 
 
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https://publicacoeseventos.unijui.edu.br/index.php/salaoconhecimento/article/view/9735/8385
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