Gestão de Processos e Operações

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Wagner Cardoso
Cristiane Demartini
Janete Aparecida Pereira
Gestão de Processos e Operações
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube
 Cardoso, Wagner.
C179g Gestão de processos e operações / Wagner Cardoso, Cristiane Demartini, Janete 
Aparecida Pereira. – Uberaba: Universidade de Uberaba, 2019.
 166 p. : il. 
 Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba. 
 Inclui bibliografia. 
 ISBN 978-85-7777-904-8 
 
 1. Administração. 2. Gestão de negócios. I. Demartini, Cristiane. II. Pereira, Janete 
Aparecida. III. Universidade de Uberaba. Programa de Educação a Distância. IV. Título. 
 
 CDD 658 
© 2019 by Universidade de Uberaba
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da Universidade de Uberaba.
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Pró-Reitor de Educação a Distância
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Editoração e Arte
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Editoração
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Revisão textual
Erika Fabiana Mendes Salvador
Diagramação
Matheus Kaneko da Silva
Ilustrações
Rodrigo de Melo Rodovalho
Projeto da capa
Agência Experimental Portfólio
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Wagner Cardoso
Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade de Araraquara 
(Uniara). Especialização em Docência Universitária pela Universidade 
de Uberaba (Uniube). Graduação em Engenharia de Produção pela 
Universidade de Araraquara (Uniara). Professor da Universidade de 
Uberaba (Uniube), nos cursos presenciais e a distância, nas seguintes 
disciplinas: Engenharia de Métodos e Produtividade, Planejamento e 
Controle da Produção (PCP), Controle e Confiabilidade do Processo, 
Sistemas de Produção, Projetos Integrados, Gestão da Produção, OSM, 
Gestão de Processos, Gestão Logística, Estudos Interdisciplinares e 
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). Experiência em Supervisão 
Industrial, Gerência Industrial e Gerência de Operações, além de atuar, 
desde 2006, como Consultor e Assessor Industrial objetivando a redução 
de custos, o aumento da produtividade e a implantação de Planejamento 
e Controle de Produção (PCP). Autor de dois livros publicados pela 
Editora Itacaiúnas: Engenharia de Métodos e Produtividade e 
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) para Hospitais. 
Cristiane Demartini
Graduação em Administração e em Engenheira de Produção pela 
Universidade de Uberaba (Uniube). Gerente de Processos e Operações 
da Pró-Reitoria de Educação a Distância da Universidade de Uberaba 
(PROED/Uniube).
Janete Aparecida Pereira
Mestre em Educação pela Universidade Federal de Uberlândia 
(UFU). Especialista em Gerenciamento de Redes de Computadores 
pela Universidade de Uberaba (Uniube). Especialista em Tecnologias 
de Informação e Comunicação na Educação pela Pontifícia Universidade 
Sobre os autores
Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Tecnóloga em Processamento 
de Dados pela Universidade de Uberaba (Uniube). Professora da 
Universidade de Uberaba (Uniube). Supervisora de Polos da Pró-Reitoria 
de Educação a Distância da Universidade de Uberaba (PROED/Uniube).
Sumário
Apresentação ......................................................................................VII
Capítulo 1 As teorias clássicas da Administração e a relação com a 
Gestão de Processos – uma abordagem histórica ...............1
1.1 Antecedentes históricos da Administração ...............................................................2
1.2 As principais teorias da Administração .....................................................................6
1.2.1 Administração Científica e Taylor ....................................................................6
1.2.2 Teoria Clássica da Administração e Fayol ...................................................12
1.2.3 Teoria das Relações Humanas .....................................................................14
1.2.4 Teoria Neoclássica da Administração ...........................................................16
1.2.5 Administração por Objetivos (APO) .............................................................19
1.2.6 Teoria da Burocracia .....................................................................................21
1.2.7 Teoria Estruturalista da Administração ..........................................................24
1.2.8 Teoria Comportamental da Administração ...................................................26
1.2.9 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ................................................29
1.2.10 Teoria Matemática da Administração ..........................................................32
1.2.11 Teoria da Contingência ...............................................................................34
1.3 Relação entre Administração e Gestão de Processos ..........................................36
1.4 Conclusão ..............................................................................................................37
Capítulo 2 O que é Gestão de Processos de Negócio? ..................... 41
2.1 Gestão de Processos de Negócio: origem .............................................................42
2.2 Ciclo de Vida de Processos ....................................................................................46
2.3 BPM para a atualidade ...........................................................................................48
2.4 Conclusão ...............................................................................................................54
Capítulo 3 Princípios fundamentais de Modelagem de Processos de 
negócio ................................................................................ 57
3.1 Modelagem de Processos de Negócio ...................................................................59
3.2 Informações a serem captadas ..............................................................................60
3.3 AS IS e TO BE ........................................................................................................65
3.4 Modelos de referência ............................................................................................66
3.5 Modelagem como ferramenta para atender a requisitos de conformidade ...........67
3.6 Conclusão ...............................................................................................................68
Capítulo 4 Melhoria contínua na Gestão de Processos e 
Operações ........................................................................... 71
4.1 Melhoria contínua ...................................................................................................72
4.1.1 Ferramenta PDCA .........................................................................................74
4.1.2 Método para Análise e Solução de Problemas – MASP ..............................75
4.1.3 Ferramenta DMAIC .......................................................................................78
4.1.4 Lean Seis Sigma ...........................................................................................81
4.1.5 Design Thinking.............................................................................................85
4.1.6 TQM ...............................................................................................................88
4.2 Conclusão ...............................................................................................................90trazendo redesenho da organização, mudanças na estrutura de trabalho; 
na tecnologia, com novos equipamentos, processos, layout; nos próprios 
produtos e serviços, novos produtos e serviços, novos clientes; na cultura 
organizacional, novas percepções, atitudes, expectativas, habilidades e 
resultados.
O DO tem alguns valores organizacionais essenciais para que sua 
implantação e manutenção sejam efetivas, tais como: entendimento 
do homem como bom na essência; os indivíduos são seres humanos, 
passíveis de erros; visão do homem como um ser em constante 
crescimento; aceitação e uso das diferenças individuais; capacidade de 
usar eficazmente seus sentimentos; uso do comportamento espontâneo 
e autêntico; uso da sua posição para alcançar objetivos organizacionais; 
adoção da confiança nas pessoas; gosto pelos erros e os assume; 
adoção da postura de colaboração entre as pessoas.
É importante ressaltar que o foco do DO é na mudança cultural das pessoas 
e das organizações, na qualidade das relações trabalhistas e no clima 
organizacional. O DO utiliza a administração participativa, em que a gestão 
tem papel participativo nas decisões não só de topo, e, sim, de base. Há a 
descentralização de diversas decisões, de acordo com as atribuições dos 
IMPORTANTE!
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cargos e suas habilidades e competências. E há, ainda, o empoderamento 
da equipe de trabalho com foco no alcance e superação das metas e 
objetivos organizacionais.
Os pressupostos que dão fundamento ao DO são:
• Rápida e constante mudança do ambiente, pois o mundo vive 
constantes mudanças econômicas, sociais, políticas e culturais, 
que precisam ser absorvidas pelas organizações inseridas neste 
contexto.
• Contínua adaptação, pois as mudanças existem e cabe à 
organização e às pessoas se adaptarem, ou “morrerem”.
• Interação entre pessoa e organização, na qual as metas das pessoas 
não se chocam, e, sim, se alinham com as metas da organização, 
promovendo, assim, um ambiente sadio, de interações e trocas 
positivas.
• A mudança organizacional deve ser planejada e deve ser feita 
com comprometimento de todos, pois mudanças organizacionais 
envolvem todos os setores, logo estão todos diretamente envolvidos 
e ela é responsabilidade de todos.
• Necessidade de participação e comprometimento, pois não haverá 
sucesso nas mudanças se nem todos estiverem comprometidos com 
a organização e com as mudanças.
• Melhoria da eficácia organizacional gera melhoria no bem-estar da 
organização e de quem está nela, potencializando as contribuições 
geradas por todos os envolvidos na mudança.
• O DO é uma resposta às mudanças, pois é um esforço educacional, 
de mudança de comportamento, processual, de valores, no qual 
sua melhor medida de desempenho é o quão rápida a organização 
é frente às mudanças nos ambientes externos e internos da 
organização.
32 UNIUBE
1.2.10 Teoria Matemática da Administração
A Teoria Matemática surgiu a partir do livro sobre Teoria dos Jogos, de 
Neumann e Morgenstern (1947), utilizando estatística para o processo 
de tomada de decisões, e obteve suporte nos estudos de Herbert 
Simon sobre Teoria das Decisões. O advento do computador ajudou a 
propagação dessa teoria nas empresas, por meio, também, da utilização 
da Pesquisa Operacional (PO).
A PO tem visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos por ela 
por meio do uso do método científico e de técnicas de estatística, 
probabilidade e modelos matemáticos que colaboram para a tomada de 
decisões ao resolver os problemas.
É importante ressaltar que a PO não se limita a analisar apenas o 
problema em si, mas, também, a analisar as operações de um sistema 
que envolvem o problema. Para isso, a PO usa: a probabilidade para 
decisões sob risco e incerteza; a estatística na sistematização e análise 
de dados para conseguir soluções e a matemática para a formulação de 
modelos quantitativos.
A Pesquisa Operacional tem uma metodologia baseada em seis fases, 
a saber: 
I. Formulação do problema.
II. Construção do modelo matemático que represente o sistema em 
análise.
III. Dedução de uma solução ótima do modelo pelo processo analítico 
ou numérico.
IV. Testa o modelo construído e a solução.
V. Cria um controle sobre a solução que mantenha as relações entre 
as variáveis constantes.
VI. Implementa a solução.
 UNIUBE 33
As principais técnicas da Pesquisa Operacional são:
• Teoria dos jogos.
• Teoria das filas.
• Teoria dos grafos.
• Teoria da decisão.
• Programação linear.
• Probabilidade e estatística matemática.
• Programação dinâmica.
É importante salientar que, na Teoria Matemática, é que ocorreu a 
criação, implantação e manutenção dos indicadores de desempenho 
financeiros e não financeiros, de forma estruturada e focada nos objetivos 
dos negócios. Os indicadores de desempenho foram criados para 
levar aos tomadores de decisão dados e fatos sobre a realidade dos 
problemas/atividades, para que, com base neles, as decisões sejam 
mais assertivas que antes, em que se usava muito o empirismo e a 
subjetividade. 
Podemos trazer aqui alguns exemplos de indicadores de desempenho, 
separados por área:
• Organizacional: margem de contribuição, retorno sobre o investimento, 
lucratividade.
• Marketing: participação de mercado, nível de satisfação dos clientes, 
volume geral de vendas.
• Produção: níveis de produtividade setoriais e globais, índice de 
rejeitos e refugos, utilização da capacidade instalada.
• Desenvolvimento: número de novos produtos lançados num período 
de tempo, nível de acerto dos projetos, nível de inovação.
• Finanças: ganhos financeiros, ciclo financeiro, redução de custos 
fixos e variáveis.
• Logística: nível de pontualidade, giro do inventário, nível de 
atendimento dos pedidos.
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• Suprimentos: custo de aquisição das matérias-primas, custo de 
manutenção no estoque, nível de qualidade da matéria-prima.
• Recursos humanos: nível de rotatividade, nível de absenteísmo, 
nível de satisfação dos funcionários.
1.2.11 Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência veio trazer ao campo da Administração uma 
relatividade que faltava às teorias, pois, para a Teoria da Contingência, 
nada é fixo, tudo depende do meio. Essa teoria mostrou que a estrutura 
e o funcionamento da organização dependem do relacionamento e 
interface com o ambiente. Não existe, então, uma única e melhor forma 
(the best way) de organizar.
Houve diversas pesquisas acerca da Teoria da Contingência, sendo 
uma delas de grande vulto, a de Burns e Stalker, que classificaram 
as organizações em: mecanísticas, em que predomina a estrutura 
burocrática e excessiva divisão do trabalho, as decisões centralizadas, 
a hierarquia e o sistema de controle rígido, com ênfase nas regras e na 
Teoria Clássica; e em orgânicas, com estruturas mais flexíveis, interação 
entre os cargos e membros das equipes, decisões descentralizadas e 
delegadas, hierarquia e controles mais flexíveis, com ênfase na Teoria 
das Relações Humanas.
Logo, os autores formularam a Teoria da Contingência, na qual 
a organização é sistêmica, um sistema aberto. As características 
organizacionais têm interação entre si e com o ambiente. Tanto 
o ambiente quanto a tecnologia são variáveis independentes que 
influenciam as características organizacionais, pois, além do impacto 
ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações.
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Para enfrentar os desafios externos e internos, as organizações 
distinguem-se em três níveis organizacionais: 
• Nível estratégico: é o nível mais alto da hierarquia, em que ficam 
os diretores, superintendentes, acionistas, no qual as decisões 
organizacionais e estratégicas são tomadas, além de ser onde os 
objetivos e metas organizacionais são elaborados. Ressalta-se 
que, neste nível, há grande interação com o ambiente externo e há 
grandes incertezas, por estar ligado a fatores externos que fogem 
ao controle da organização.
• Nível intermediário (tático): é o nível gerencial, que fica entre o 
estratégicoe o operacional, zelando pela interação e articulação 
entre estes dois níveis. É neste nível que se trabalha para 
transformar as estratégias formuladas no nível estratégico em 
programas de ação para serem executados pelo nível operacional.
• Nível operacional: é a base da hierarquia, dominada por pessoal 
técnico, que executa os programas elaborados pelo nível tático, 
zelando pela produtividade, assertividade, melhorias processuais e 
cumprimento de metas.
A Teoria Contingencial trouxe uma nova forma de pensar a estratégia em 
si, por meio de análises ambientais e comportamentais. É nessa teoria 
que foi criada a matriz SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities e 
Threats – Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças).
Agora, faça a leitura do livro do CHIAVENATO, Gestão de pessoas: o novo 
papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 
2014. Ele está disponível na sua Biblioteca Virtual Pearson. Recomendo 
que o leia na totalidade, porém o principal capítulo para este momento é o 
1. Boa leitura!
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
36 UNIUBE
Agora, faça um exercício experimental: analise a administração de 
qualquer empresa que você tenha contato e defina qual(is) Teoria(s) 
da Administração está(ão) sendo utilizada(s). Utilize o Tira-dúvidas 
caso queira trocar ideia com seu professor a respeito disso. Este é o 
momento ideal de aprendizagem.
AGORA É A SUA VEZ
1.3 Relação entre Administração e Gestão de Processos
Processo é toda transformação de materiais ou informações em produtos 
ou serviços. Onde há uma entrada, uma transformação e uma saída, há 
um processo a ser projetado, implantado, gerido e controlado. 
Gerir o processo é fazer com que os processos, antes projetados e agora 
em execução, sejam realizados com sucesso, alcançando os objetivos 
organizacionais e metas setoriais e globais. 
E onde a Administração entra nessa história toda? Simples: em tudo! Não 
haveria Gestão de Processos se não houvesse toda essa construção 
histórica das teorias administrativas, vistas neste capítulo. As teorias 
administrativas foram, são e serão sempre muito importantes para a 
construção de qualquer nova evolução no âmbito gerencial e administrativo. 
Elas construíram, ao longo das décadas, maneiras mais adequadas e 
evolutivas de gerir processos e organizações como um todo.
Foi por meio deste processo evolutivo que a literatura vem construindo 
as possibilidades e terias da Gestão de Processos de Negócios: uma 
nova abordagem gerencial que valoriza e preza pelo envolvimento, 
comprometimento, trabalho em equipe, sinergia e, principalmente, o 
ótimo global em detrimento do ótimo local. O ótimo local é típico das 
organizações hierarquizadas, clássicas, departamentalizadas, em que 
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o foco dos gestores de cada departamento é o desempenho excelente 
do seu setor e ponto. O ótimo local não se preocupa com o todo, com 
a organização como um sistema único, e, sim, somente com o seu 
setor, como se a empresa vivesse somente de vendas advindas do 
seu setor particular. Já o ótimo global visa à melhoria do desempenho 
e dos resultados da organização como um todo, pois quem é adepto do 
ótimo global sabe que a empresa vive de vendas de produtos/serviços 
acabados, e não partes deles, logo prioriza a melhoria contínua do 
desempenho de todos os setores, sem muros ou barreiras, de forma 
colaborativa e integrativa, com total sinergia. 
Logo, a Gestão de Processos veio como uma poderosa ferramenta de 
gestão para apoiar e suportar melhorias incrementais de resultados em 
todos os âmbitos administrativos.
1.4 Conclusão
Este capítulo teve o intuito central de mostrar aos alunos as principais 
teorias administrativas, suas características principais, suas metodologias, 
seus envolvimentos com as empresas da época e seus relacionamentos 
com os administradores em si.
Foi feito um passeio por todas as teorias administrativas mais 
importantes, de forma objetiva, coesa e de fácil leitura. Essas abordagens 
são essenciais para que o aluno construa seu pensamento evolutivo de 
forma eficaz, interligando e conectando as teorias e suas contribuições 
com a formação do pensamento administrativo atual.
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Resumo
O capítulo que foi apresentado aqui trouxe uma contextualização das 
principais abordagens teóricas administrativas. São elas: os primórdios da 
Administração, a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol, 
a Teoria das Relações Humanas, a Teoria Neoclássica, Administração 
por Objetivos (APO), Teoria da Burocracia, Teoria Estruturalista da 
Administração, Teoria Comportamental da Administração, Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional, Teoria Matemática da Administração, 
Teoria da Contingência, Relação entre Administração e Gestão de 
Processos.
Todas essas abordagens são cruciais para que o aluno construa seu 
pensamento administrativo, evolutivo e estratégico acerca do tema 
Teorias da Administração. O processo das teorias é evolutivo, pois foi 
sendo construído ao longo dos anos até chegar ao estágio atual. A partir 
desta construção, o aluno pode dar prosseguimento aos conceitos e 
técnicas de Gestão de Processos e Operações de forma mais eficiente 
e produtiva.
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Cristiane Demartini
Introdução
O que é Gestão de 
Processos de Negócio?
Capítulo
2
As teorias da Administração surgiram no começo do século XX 
juntamente com a evolução da atividade industrial, do crescimento 
do número de organizações e, consequentemente, do aumento 
da concorrência. Embora, nessa fase, a Gestão de Processos 
de Negócios não tenha sido evidenciada, o estudo dessa 
disciplina sempre foi demandado por organizações e gestores. 
Inclusive, as próprias teorias da Administração Científica e 
Clássica desenvolveram o uso de técnicas e instrumentos para 
entender e melhorar processos, porém mais focados na produção 
industrial. Ainda que a Reengenharia – estratégia proposta por 
Davenport & Short e Hammer & Champy no início dos anos 90 do 
século XX – tenha surgido como técnica para repensar a forma 
como as organizações fazem o seu trabalho, com o objetivo de 
melhorar o valor percebido pelo cliente final e, neste sentido, 
tenha evidenciado vários conceitos relacionados a processos, 
muitos gestores e consultores deterioraram os conceitos da 
ferramenta ocasionando muitas dispensas injustificadas e, como 
consequência, inseguranças por parte dos colaboradores. Neste 
capítulo, buscaremos demonstrar em que contexto a disciplina 
Gestão de Processos de Negócios surgiu, como ela se diferencia 
da Reengenharia e como seus conceitos podem transformar a 
gestão, os gestores e as organizações.
42 UNIUBE
Objetivos
Esquema
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:
• Contextualizar a origem e os conceitos gerais sobre Gestão 
de Processos de Negócios.
• Explicar a importância das áreas que compõem as práticas 
atuais sobre o assunto, em prol da melhoria contínua.
• Estabelecer uma relação colaborativa com ferramentas da 
qualidade.
2.1 Gestão de Processos de Negócio: origem
2.2 Ciclo de Vida de Processos
2.3 BPM para a atualidade
2.4 Conclusão
Gestão de Processos de Negócio: origem2.1
Em 2002, os autores Peter Fingar e Howard Smith lançaram o livro 
Business Process Management –The Third Wave (Gerenciamento de 
Processos de Negócio – A Terceira Onda). O material apresenta a Gestão 
da Qualidade Total (ou TQM – Total Quality Management) da década 
de 70 e a Reengenharia de Processos de Negócio (ou BPR – Business 
Process Reengineering) da década de 90, como a primeira e a segunda 
onda, respectivamente. 
A Gestão da Qualidade Total é focada na importância de gerenciar 
operações, com o objetivo de identificar e solucionar problemas 
específicos que, quando considerados em conjunto, geram impacto 
na organização como um todo. Nessa “onda”, qualquer sequência de 
 UNIUBE 43
atividade ou trabalho é considerada um processo, e a melhoria, além do 
cliente final, também é voltada para clientes internos. Desenhos, fluxos 
e diagramas não eram utilizados como ferramentas primordiais para 
análise, esta era realizada a partir da observação da execução de uma 
operação.
Por sua vez, a reengenharia traz uma definição de processos mais 
abrangente, priorizando uma visão ponta a ponta da organização. 
Neste caso, apertar um botão ou atender a uma requisição não são 
considerados processos. Seus fundamentos têm como premissa o 
desenho do processo partindo-se do zero - sem considerar a situação 
atual - e a implantação, em larga escala, de sistemas de informação.
Por fim, Gerenciamento de Processos de Negócio, conhecido pela sigla 
BPM - Business Process Management, engloba identificar, desenhar, 
executar, documentar, controlar e melhorar processos de negócio 
(automatizados ou não) para alcançar resultados consistentes e 
alinhados com os objetivos organizacionais. As análises são focadas 
no detalhamento e entendimento da situação atual do processo, 
momento tecnicamente conhecido como “As Is”. Esse momento visa, 
principalmente, ao desenho do processo para implantação de melhorias, 
tecnicamente conhecido como “To Be”.
A descrição e o desenho desses processos são realizados com uma 
linguagem específica (BPMN) que podem ser automatizados por 
ferramentas próprias (BPMS). Então, de forma mais detalhada, temos:
BPMN - Business Process Model and Notation (Modelo e Notação de 
Processos de Negócio): é um tipo de notação. Por analogia, podemos 
dizer que a notação é o idioma utilizado na comunicação para elaboração 
da representações gráficas e diagramas que descrevem as etapas de um 
processo de negócio. Existem várias (EPC, CIPOC, fluxograma, etc) e 
não é possível identificar qual é a melhor, somente a mais amigável. Por 
consenso, os profissionais mais técnicos utilizam BPMN.
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BPMS – Business Process Management Suites/System (Sistemas 
Gerenciamento de Processos de Negócio) – é quando um diagrama vai 
para a fase de automação, ou seja, vira um software.
A descrição de cada uma das “ondas” possibilita a verificação de que 
BPM apresenta apenas uma evolução de conceitos que vêm sendo 
amadurecidos ao longo de vários anos, não se trata, portanto, de uma 
novidade ou de uma ferramenta que elimina outras diretrizes. 
A ABPMP – Association of Business Process Management Professionals 
vem contribuindo de forma significativa para este desenvolvimento. É 
uma organização profissional, sem fins lucrativos, independente de 
fornecedores, dedicada ao avanço dos conceitos de gestão de processos 
de negócios e suas práticas, fundada em 2003 nos Estados Unidos da 
América.
Essa associação detém os direitos autorais do BPM CBOK 3.0, um Guia 
para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo comum de 
Conhecimento. Sendo este o documento mais utilizado para o assunto, 
inclusive internacionalmente, apresentamos a seguir o conceito de 
Gerenciamento de Processos de Negócio, segundo o BPM CBOK v3.0 
da ABPMP (2013, p.40):
...é uma disciplina gerencial que integra estratégias 
e objetivos de uma organização com expectativas e 
necessidades de clientes, por meio do foco em 
processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, 
objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, 
políticas, métodos e tecnologias para analisar, 
desenhar, implementar, gerenciar desempenho, 
transformar e estabelecer a governança de processos. 
A partir da riqueza de todos os conceitos apresentados no guia, é possível 
entender o tema como um conjunto de valores, crenças, liderança e 
cultura (social e pessoal), que vai além de uma disciplina técnica ou de 
uma teoria relacionada à qualidade e à gestão. O objetivo é provocar uma 
 UNIUBE 45
mudança no comportamento dos profissionais da área de gestão para 
que possam transformar a organização e, finalmente, conseguir melhorar 
– de forma sistemática – o valor percebido pelo cliente final.
Além do próprio Gerenciamento de Processos, o BPM CBOK v3. (2013) 
apresenta outras8 áreas:
• Modelagem de Processos: voltada para a representação, 
entendimento, registro da documentação, execução (automatização), 
simulação e gerenciamento de processos.
• Análise de Processos: a análise vai além da produção do modelo, 
é focada em identificar os problemas (oportunidades de melhoria) 
com uma visão imparcial sobre a situação atual.
• Desenho de Processos: trata a mudança, demonstra como o 
processo deverá ficar, considerando as oportunidades de melhoria 
identificadas.
• Gerenciamento de Desempenho: voltada para o monitoramento de 
processos, determinando medidas, métricas e indicadores.
• Transformação de Processos: é a área dedicada à aplicação 
do desenho, mas pode ir além da melhoria e representar um nível 
de disrupção quando se identifica a necessidade de redesenho e 
mudança de paradigmas para entregar valor ao cliente final.
• Organização do Gerenciamento: a partir de um determinado nível 
de maturidade, a organização pode ser estruturada e gerenciada 
em torno dos seus processos. É a preparação para que uma 
organização possa deixar de fazer gerenciamento de processos e 
passar a fazer gerenciamento por processos.
• Gerenciamento de Processos Corporativos: capacidade de 
gerenciar processos ponta a ponta.
• Tecnologias de Gerenciamento de Processos: quando um 
processo de negócio é implementado por meio de um sistema de 
informação.
A disciplina e seus conceitos específicos são relativamente novos, porém 
é provável que suas fases e áreas já se apresentem dissolvidas nos 
ciclos de gestão tradicionais das empresas. 
46 UNIUBE
Para iniciar um entendimento sobre como começar, o primeiro passo 
é dissociar elementos que possam nortear um ciclo de vida específico 
para o assunto. 
Ciclo de Vida de Processos2.2
Uma referência lógica, porém não engessada para determinar um 
Ciclo de Vida de um processo de negócio, apresenta os seguintes 
elementos: Planejamento e Estratégia, Análise de Processos, Desenho 
de Processos, Implantação de Processos, Monitoramento e Controle. 
Essa ordem não é óbvia nem previsível, é apenas uma referência de um 
ciclo de vida tradicional. As etapas descritas são 
consistentes e devem ser escolhidas de acordo 
com cada caso.
Note que os elementos do ciclo de vida de um 
processo estão diretamente relacionados aos 
elementos do PDCA (Plan, Do, Check , Act) 
mas, neste caso, recebeu mais etapas para 
guiar melhor o trabalho, podendo as fases serem 
detalhadas da seguinte forma:
PDCA
Expressão formada 
pelas iniciais das 
palavras “Plan”, 
“Do”, “Check”, “Act”. 
Também conhecido 
como ciclo Deming, 
é uma ferramenta 
utilizada para 
melhoria contínua 
de processos.
Etapas do Ciclo de Vida para Gestão de Processos
Etapa Objetivos Primários
Planejamento e Estratégia • Diretrizes para condução do 
projeto.
• Identificação e priorização dos 
processos críticos.
Tabela 1: Paridade de elementos PDCA e Etapas do Ciclo de Vida de um Processo
 UNIUBE 47
Etapas do Ciclo de Vida para Gestão de Processos
Análise (Mapeamento – As Is) • Levantamento das informações 
do processo atual.
• Diagramação do processo 
atual.
• Definição e registro de regras 
de negócio.
Desenho (To Be) • Identificação dos pontos de 
melhoria.
• Análise para redesenho.
• Definição do modelo de 
implantação.
Fonte: Adaptado de CAVALCANTI, 2017 p. 19).
A atenção correta a cada uma das fases é que vai proporcionar a 
melhoria contínua.
A partir desses elementos, após o exercício de identificar o momento do 
ciclo de vida em que determinado processo está, já é possível verificar 
o quanto pode ser produzido antes mesmo de informatizar o processo. 
Isso quer dizer que, analisando o ciclo de vida dos processos e utilizando 
BPMN, é possível implementar melhorias antes mesmo de utilizar BPMS. 
Ficou confuso? Esse era o objetivo! Retome os conceitos destas 
siglas (BPMN e BPMS) e releia-os, isso vai ajudálo(a) a compreender 
e registrar os significados.
RELEMBRANDO
48 UNIUBE
BPM para a atualidade2.3
É importante ter em mente que, apesar de estarmos vivenciando a 
Quarta Revolução Industrial, que é marcada pela incorporação de 
tecnologias e automação em todos os segmentos, nem tudo precisa 
se transformar em algoritmo. Felizmente (ou não?), na maioria das 
empresas, a maturidade dos processos ainda está longe de apresentar 
análises e desenhos prontos para serem automatizados. Isso quer dizer 
que existe muita oportunidade de eliminação de desperdícios (leia-se 
tempo, principalmente) na jornada do cliente final. Nunca se falou tanto 
sobre a jornada do cliente (não desta forma) e é neste ponto que BPM 
pode contribuir bastante para a evolução das organizações – aquela que 
será verdadeiramente percebida pelo cliente final.
De uma forma bem simples, antes mesmo de incorporar os conceitos, já 
é possível perceber o contexto de aplicação. Quando consideramos que 
“processo” pode ser definido como um conjunto de atividades feitas por 
pessoas ou máquinas para alcançar metas e objetivos, basta escolher 
1 ou 2 processos do seu dia a dia e se perguntar: por que eu faço isso? 
Qual o prazo adequado para finalizar este trabalho?
Não se surpreenda se não souber as respostas. É até bem provável 
que você não saiba, independentemente de qual nível hierárquico 
você ocupa, no caso de você ter pensado em situações de trabalho. 
Existem outras boas perguntas que podem ser feitas, mas somente 
estas já podem ajudá-lo(a) a identificar muitas oportunidades de 
melhoria e reflexão. Não se esqueça: você não precisa estar no 
trabalho dos seus sonhos para querer melhorar o que você faz, muito 
mais que melhorar a organização, o resultado dessa iniciativa pode 
ser a melhora do seu dia a dia e da sua qualidade de vida.
PARADA PARA REFLEXÃO
 UNIUBE 49
Se você não trabalha, essa reflexão pode (e deve!) ser feita na sua 
vida pessoal, relacionada àquilo que você faz todo dia com uma 
frequência determinada e que você gostaria de mudar ou fazer melhor. 
Na impossibilidade de utilizar-se de uma situação real do dia a dia de 
uma empresa, é possível fazer esse exercício analisando um processo 
de sua vida.
Partindo do conceito de “processos” e após o exercício proposto acima, 
que possibilita a reflexão acerca de uma situação, caminhando para o 
contexto de uma organização, chega-se ao assunto principal: Processos 
de Negócio. Estes são compostos por várias tarefas e atividades 
inter-relacionadas, para solucionar uma questão específica, referente 
a um fluxo - ponta a ponta - que entrega valor ao cliente final. Para isso 
tudo funcionar, é preciso haver uma lógica funcional que seja percebida 
por todas as áreas envolvidas. Do contrário, a lógica é ilusória. E o que 
determina esse entendimento? Primeiro o desapego às respostas certas 
predefinidas, pois certezas podem estar equivocadas. Uma mesma coisa 
pode gerar interpretações e, consequentemente, decisões distintas 
dependendo do ponto vista. 
50 UNIUBE
Quando áreas inter-relacionadas têm opiniões diferentes e não 
conseguem chegar a um acordo sobre o melhor fluxo para o atendimento 
de uma demanda, o critério de decisão deve ser sempre pelo fluxo 
que vai entregar maior valor ao cliente final, associado ao objetivo do 
processo e à estratégia da organização. 
Neste sentido, identificar o tipo do processo de negócio de cada área 
também é importante. São eles:
• Primário – tem como gatilho uma participação do cliente final (inicia 
com) e entrega valor para o cliente final. É a razão de existir da 
organização. Sem cliente, sem problemas, sem processos, sem 
empresa!
• Suporte – são processos “meio”, têm o objetivo de prover insumos 
(material ou informação) para os processos de negócio primários, 
geralmente não têm contato com o cliente final.
• Gestão (ou gerencial) – são os processos de negócios que orientam 
a gestão do negócio como um todo. Não é controle (não deveria), 
está mais voltado a traçar tendências para melhorar o desempenho 
organizacional indo ao encontro da estratégia.
Ao identificaro tipo da atividade, é possível chegar à conclusão que boa 
parte do trabalho não tem nada a ver com adição de valor ao cliente final 
e, sim, com garantia de controle (auditoria, obrigação legal, correção 
de erros). Isso deixa colaboradores cansados com a sensação de 
que trabalharam muito, mas não produziram nada. Um processo que 
deveria ter 20 atividades, apresenta 80 porque não confia nas outras 
20. Isso destrói a velocidade e encarece o processo, tudo em nome da 
equivocada necessidade de controle da garantia da qualidade.
É importante olhar para o processo e identificar somente o que deveria 
existir. O princípio da qualidade não dá espaço para conferências e 
retrabalhos. Por mais que eliminar as fases de conferência possa parecer 
 UNIUBE 51
utópico, é com essa visão que devemos fazer análise e redesenho, 
sempre com foco nos processos primários e visando à:
• Eficiência – está relacionada ao decorrer do processo (padronização, 
consistência e sistematização). É preciso tomar cuidado com a busca 
indiscriminada por eficiência, isso pode onerar o processo com 
controles e desperdícios.
• Eficácia – está relacionada ao resultado com valor. Se o que está 
sendo entregue é o que o cliente pediu, então o processo é eficiente. 
Por mais paradoxal que isso possa parecer, para BPM, não importa 
o que é possível, agradável ou exigido por lei. Só importa o valor 
que o cliente vai receber.
• Efetividade – está relacionada a equilíbrio e constância na execução 
do processo ponta a ponta, somando eficiência e eficácia.
Para resumir, se a organização tem a capacidade de entregar todas as 
demandas no tempo requerido conforme o projetado, ela é efetiva, eficaz 
e eficiente.
O BPM não substitui qualquer técnica de melhoria ou ferramenta da 
qualidade e não é a verdade absoluta na busca das características 
elencadas acima. Na verdade, a combinação disso tudo é que é muito 
poderosa. Porém, não há receita de bolo. O caminho é a experimentação 
aliada ao conhecimento das possibilidades e abrangência de cada uma.
A realidade do século XXI é que os gestores identificam a validade 
dessas ferramentas para o “chão de fábrica”, quando as atividades 
podem ser medidas e controladas de uma forma exageradamente 
tangível. Quando “subimos” para o gerenciamento estratégico ou 
mesmo para organizações de prestação de serviços, o BPMN ajuda na 
visualização dos processos como se fosse uma linha de montagem e, a 
partir daí, fica muito mais fácil a aplicação das ferramentas de qualidade 
da administração tradicional, até mesmo pensando na segmentação por 
habilidades. 
52 UNIUBE
Um ponto importante para que esse tipo de iniciativa gere bons frutos é 
não se enveredar pelo caminho de tentar aplicar – ao mesmo tempo – 
os passos do BPM em todos os processos existentes na organização. 
Para quem está começando, tentar atacar todas as frentes pode levar 
muito tempo para iniciar a implantação das melhorias e, com a demora 
na visualização dos resultados, corre-se o risco de desmotivar os 
envolvidos e passar para a alta gestão uma sensação equivocada de 
que BPM não funciona.
Outro erro comum é o de aquisição de softwares prontos sem a 
análise prévia de possibilidade de integração com os processos 
existentes. Se o software e os processos envolvidos não conversam, 
fatalmente o software será subutilizado.
Outra questão é que não adianta investir apenas no esforço de 
documentar os processos (análise e desenho). O grande objetivo 
deve ser o de implementar a melhoria, vê-la acontecendo. É tornar as 
áreas autorreflexivas, em um contexto dinâmico de melhoria contínua, 
cada vez menos dependente de consultorias ou auditorias externas. 
IMPORTANTE!
Para o bom relacionamento, comunicação e, principalmente, eficácia 
entre áreas que participam de um mesmo processo, é vital que alguns 
pontos estejam claros, são eles:
1. Qual o objetivo final deste processo?
2. Quais elementos esta área precisa receber para iniciar a sua 
parte?
3. Existe alguma condição capaz de interromper o processo nesta 
área?
4. O que esta área precisa entregar para que o fluxo do processo 
possa prosseguir?
 UNIUBE 53
5. Quais são as atividades e tarefas que esta área precisa fazer para 
entregar a sua parte?
6. Quais são as regras que esta área precisa considerar para 
executar as atividades e tarefas?
7. Quem são os responsáveis por cada atividade e tarefa?
8. A quem eu devo recorrer em caso de problemas do processo?
9. Quem são os impactados pelo processo?
No momento da modelagem e da execução do projeto, seja para análise 
– seja para desenho – esses pontos recebem nomenclaturas mais 
técnicas e sintéticas: Objetivos, Eventos (inicial, intermediário e final), 
Atividades, Regras de negócios (pontos de decisão), Tarefas, Atores, 
Dono do Processo, Stakeholders (sofre ou gera impacto no processo), 
entrada (insumos) e saídas (produto).
Se o objetivo não estiver claro, é possível começar de trás para a frente. 
Ao identificar que o processo está produzindo, qual o seu resultado, é 
possível clarear ou resgatar o objetivo de um processo de negócio.
Vistos e esclarecidos os principais conceitos relacionados a BPM, 
podemos retomar com maior abrangência as principais áreas e nos 
preparar para aprofundar em cada uma delas.
São elas:
• Modelagem – formas de representar graficamente o processo.
• Análise de processos – compreensão dos processos de negócio, 
incluindo eficiência e eficácia dos processos. Também chamado de 
“AS IS”: o processo ruim como ele é.
• Desenho – porque o “AS IS” é ruim? Aborda conceitos e princípios 
para melhoria de processos. É o “TO BE". A dor que se sente não 
é equivalente ao diagnóstico. Análises e “exames” complementares 
são necessários.
54 UNIUBE
• Gerenciamento de desempenho – monitoramento formal e 
planejado, rastreamento de resultados para determinar a eficiência 
e eficácia do processo. Indicadores.
• Transformação – o quão impactante essa “melhoria” vai ser na 
cadeia de valor do cliente.
• Organização do gerenciamento de processos – trata de papéis, 
responsabilidades e a estrutura para prover suporte a organizações 
orientadas por processos. A importância da governança do processo 
é explorada. Entra o conceito de processos enquanto orientador.
• Gerenciamentos de Processos Corporativos – identifica métodos e 
ferramentas para avaliar os níveis de maturidade do gerenciamento 
de processos juntamente com as áreas requeridas de prática de 
BPM que podem melhorar as condições da organização.
• Tecnologias de Gerenciamentos de Processos – ampla gama de 
tecnologias disponíveis para prover o suporte ao planejamento, 
análise, desenho, operação e monitoramento dos processos de 
negócios.
A integração dessas áreas une todos os elementos necessários para uma 
ação conjunta com as conhecidas ferramentas de qualidade possibilitando 
uma alternativa (e porque não um avanço?) para a administração 
moderna. Para tanto, cada conceito precisa ser aprofundado para 
aplicação em conjunto ou isoladamente, dependendo sempre do objetivo.
Conclusão2.4
A Gestão de Processos de Negócios, ou BPM, não é um conceito 
inteiramente novo que surgiu para eliminar as diretrizes já existentes. 
É uma evolução que utiliza uma visão mais abrangente dos processos 
aliada a uma abordagem que considera a situação atual deles, 
tornando mais fluida e dinâmica a implantação de melhorias contínuas 
para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos 
organizacionais.
 UNIUBE 55
O BPM visa fundamentalmente entregar valor ao cliente final, valendo-
se para isso de várias tarefas e atividades inter-relacionadas que irão 
responder a questões e levar a processos otimizados. Apesar disso, não 
é uma fórmula mágica que traz soluções rápidas e certezas absolutas: 
trata-se de uma importante ferramenta que, se implantada da maneira 
correta, facilitará uma visão abrangente de processos aplicados nas 
mais diversas situações, identificando oportunidades e se tornando uma 
importantealiada na transformação da organização.
Após a Gestão da Qualidade Total (nos anos 1970) e a Reengenharia 
de Processos de Negócio (nos anos 1990), a Gestão de Processos de 
Negócio - BPM - surgiu no início dos anos 2000 como uma evolução 
dos conceitos anteriores. Ela se diferencia dos conceitos anteriores 
não apenas por focar os processos de ponta a ponta, identificando, 
desenhando, executando, documentando, controlando e obtendo 
melhorias para alcançar resultados consistentes, mas também por utilizar 
análises baseadas na situação atual desses processos.
As representações gráficas e os diagramas que descrevem as etapas 
de um processo de negócio são realizados por meio da BPMN, uma 
linguagem padrão entre os profissionais mais técnicos e, em seguida, 
podem ser transformados em ferramentas informatizadas (BPMS).
BPM vai além de uma disciplina técnica ou de uma teoria relacionada 
à qualidade e à gestão. O objetivo é provocar uma mudança no 
comportamento dos gestores para que possam transformar a 
organização, resultando em melhoria contínua nos processos e ganho 
substancial no valor percebido pelo cliente final. 
Resumo
56 UNIUBE
Por meio da integração de todas as suas áreas, cria-se o ambiente 
ideal para a modelagem e execução de projetos de melhoria contínua, 
focando o aproveitamento das forças existentes da organização e 
sensibilização de colaboradores em prol da transformação evolutiva da 
cultura organizacional.
Referências
ABPMP - BPM CBOK™ v3.0 - Business Process Management Common Body of 
Knowledge, 1. ed., 2013.
Capote, Gart - Guia para Formação de Analistas de Processos, BPM – Volume 1 / 
Gart Capote de Brito. – 1. ed. – Rio de Janeiro: Gart Capote, 2011.
Smith, Howard; Fingar, Peter - Business Process Management: The Third Wave - 
1 ed. - Florida: Meghan Kiffer Press, 2002.
Hammer, M. e Champy, J. A. - Reengineering the Corporation: A Manifesto for 
Business Revolution - 1 ed - New York: Harper Business, 1993.
Cavalcanti, Rubens – Modelagem de Processos de Negócios. 1. ed.– 
Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
Cristiane Demartini
Introdução
Princípios fundamentais 
de Modelagem de 
Processos de negócio
Capítulo
3
Modelagem de processos constitui uma das áreas de 
conhecimento de BPM (Business Process Management/ 
Gerenciamento de Processos de Negócio) e caracteriza-se por 
ser a fase menos abstrada da prática, a que permite documentar 
o processo, executar treinamentos, facilitar a visualização 
para proposta de melhorias, para citar somente algumas das 
possibilidades. 
Por ser uma ferramenta que pode trazer vários benefícios, 
mesmo separada das demais áreas de conhecimento de BMP, é, 
provavelmente, a área que tem a maior quantidade de praticantes 
e softwares disponíveis, inclusive gratuitos. A modelagem é 
compreendida como parte fundamental para análise e otimização 
de processos de negócios, pois proporciona entendimento e 
oportuniza a reflexão de algo que, até então, era só executado. A 
execução sem o entendimento, por vezes, torna a prática tediosa.
Diagramas, mapas e modelos são amplamente utilizados para 
facilitar o entendimento de algo: uma estrutura atômica, um DNA, 
um sistema de distribuição de águas, o projeto de uma casa e, 
neste caso, os processos de negócio. Ao transformar um processo 
em um objeto (um desenho que caiba no campo de visão), o 
58 UNIUBE
cérebro reconhece padrões e organiza informações de modo que 
façam sentido, evidenciando as possibilidades de intervenção.
A modelagem voltada para processos de negócios, assim como 
para os outros exemplos citados, utiliza técnicas e metodologias 
específicas, sendo comum a representação textual associada 
à representação gráfica. Essas representações englobam a 
modelagem AS IS (estado atual) e a modelagem To Be (estado 
desejado) e estes exercícios, por si só, já representam uma grande 
oportunidade de compreensão da realidade para melhoria de 
produtividade e de qualidade.
Esquema
3.1 Modelagem de Processos de Negócio
3.2 Informações a serem captadas
3.3 AS IS e TO BE
3.4 Modelos de Referência
3.5 Modelagem como ferramenta para atender a requisitos de 
conformidade
3.6 Conclusão
Objetivos
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:
• Explicar os princípios fundamentais de modelagem de 
processos de negócio.
• Mostrar a importância da coleta de informações para 
modelagem e em que nível devem ser usadas.
• Diferenciar modelagens AS IS e TO BE.
• Orientar como buscar modelos de referência.
• Explicar a importância da modelagem como ferramenta para 
atendimento de requisitos de conformidade.
 UNIUBE 59
Modelagem de Processos de Negócio3.1
A modelagem de processos de negócio pode ser entendida como 
um conjunto de ações para a elaboração de representações gráficas 
associadas a texto, de processos novos, existentes ou em planejamento. 
Essas representações devem proporcionar a visualização do processo de 
forma completa, ou de ponta a ponta. Deve, ainda, demonstrar a ordem 
das atividades, entradas, saídas, interfaces com outros processos e os 
responsáveis por cada atividade.
É preciso considerar que nenhum modelo representará com clareza toda 
a complexidade do processo ou a realidade exata. Segundo Cavalcanti 
(2017), o propósito da modelagem é fornecer uma visão simplificada, 
porém integrada, dos processos da organização para uma finalidade 
específica e que é essa complexidade da realidade que torna importante 
a prática de apoiar-se em um modelo para este entendimento, mesmo 
que este apresente apenas uma parte da realidade.
Essa complexidade é potencializada nos dias atuais em que tudo 
acontece muito rápido. As organizações e seus processos são um 
organismo vivo e em movimento, em que variáveis internas e externas 
não podem ser severamente controladas. Por este motivo, nem sempre 
será fácil levantar as informações necessárias para a modelagem. É 
esta perspectiva que torna este exercício tão importante e, neste sentido, 
alguns pontos devem ser observados:
• É comum (e até esperado) haver alterações durante e/ou logo após 
a modelagem, em especial nos casos em que o processo nunca foi 
modelado. Isto porque mesmo uma pessoa experiente, especialista e 
competente apresentará dificuldades em passar as informações que 
descrevem o(s) processo(s) que executa. Natural! A possibilidade de 
refletir sobre o que faz é que possibilitará a identificação, de forma 
“surpreendente”, de falhas e possibilidades de melhoria. O modo 
automático do dia a dia, por vezes, produz vícios.
60 UNIUBE
• A rotina e a sequência adequadas para o processo nem sempre 
estão padronizadas e o modelo produzido pode passar falsa 
sensação de que o que está sendo visualizado não se aproxima em 
nada da realidade enquanto, na verdade, só representa a primeira 
vez que o processo foi pensado em uma ordem lógica.
• Um mesmo processo pode ser represetando de diferentes formas 
sem, necessariamente, significar maior ou menor eficiência, não há 
certo ou errado há uma modelagem que precisa ser colocada no 
papel que permita acompanhamento e alterações.
Para diminuir esses impactos, é indicado que o nível de detalhes cresça 
com o tempo, pois a tentativa de se produzir um modelo completo logo 
de início trará mais desgaste e perda de tempo do que os resultados 
esperados. É como aquele primeiro dia de academia em que no sentimos 
prontos para “pegar pesado”, mas depois as dores não nos deixam fazer 
o mais importante, que é voltar em 2 dias e depois de novo e de novo. 
É preciso fortalecer os músculos aos poucos para atingir os resultados. 
Um processo, por menor que seja, pode produzir uma infinidade de 
informações, saber como e quando utilizá-las é a chave do sucesso e 
do crescimento consistente.
Informações a serem captadas3.2
Várias são as informações possíveis de serem captadas na modelagem, 
mas o que, de fato, será levantado dependerá do propósito e da 
especificidade da aplicação. Uma boa prática é criar, primeiro, um 
diagrama, depois, ummapa e, por fim, um modelo do processo. Estes 
níveis de especificação são caracterizados da seguinte forma:
Diagrama
• Visualmente simples.
• Não serve para diagnóstico.
 UNIUBE 61
• Não apresenta os atores responsáveis por cada atividade.
• Serve para se ter uma noção geral da abrangência do processo.
• Não considera exceções.
• Evento de início, principais atividades e fim.
Fonte: BLOG.IPROCESS, 2019.
Imagem disponível em: http://blog.iprocess.com.br/wp-content/uploads/2014/02/modelo.jpg
Modelo:
• Fluxo completo e detalhado.
• Possibilidade de simulação.
• Custos.
• Capacidade.
Visualmente, um mapa pode ser igual a um modelo, o que vai diferenciar 
é a forma como o processo é montado no software . Se feito da forma 
correta, podemos gerar relatórios de custo e capacidade, bem como 
realizar uma simulação. O mesmo desenho apresentado anteriormente 
como exemplo de mapa, quando possui todas as informações 
cadastradas, pode gerar os seguintes relatórios:
62 UNIUBE
Fonte: BLOG.IPROCESS, 2019.
Imagem disponível em: http://blog.iprocess.com.br/wp-content/uploads/2014/02/modelo.jpg
 UNIUBE 63
Como podemos ver, cada tipo de nivelamento tem uma aplicação 
específica e atende a propósitos diferentes. Sua elaboração acontece 
em diferentes momentos e estágios de desenvolvimento e acesso à 
informação.
Basicamente, entre a criação de um diagrama até a criação de um 
modelo, o que muda é a quantidade de informações disponíveis e a 
possibilidade de simulação (quando modelo), como ilustra o gráfico, a 
seguir:
Fonte: Capote (2015).
Segundo Capote (2015), os propósitos mais comuns que motivam a 
modelagem são:
• Criar uma representação dos processos.
• Descrevê-los suficientemente para análise.
• Melhorar o entendimento do negócio.
• Apoiar em treinamento de recursos.
• Avaliar mudanças e melhorias em processos existentes.
• Servir como base de comunicação.
Fluxo do trabalho
Principais atividades
Atores, eventos, resultados
Dados mais completos
Fluxo da informação
Capacidade de simulação
Informação
Mapa
Modelo
64 UNIUBE
De forma geral, os dados importantes a serem coletados para modelagem 
são: atividades, etapas das atividades, tarefas, recursos necessários, 
atores, entradas, saídas, custos, tempo das atividades, competência 
necessária para atividades, sistemas em uso, setores relacionados, itens 
de controle necessários para compor indicadores, entre outros. Fazer 
um formulário para ser preenchido com esses itens, logo no início, é um 
recurso simples e de grande ajuda. Como informado anteriormente, não 
é obrigatório que determinado nível de modelagem apresente sempre 
determinados itens de informação. O propósito é que vai nortear o que 
precisa ser explicitado. 
Foram relacionadas acima as informações mais comuns e necessárias 
para a modelagem, mas lavantá-las na totalidade não é uma regra e 
nem sempre todas as informações coletadas estarão explícitas na 
representação gráfica. Podemos pensar que os dados gerados pelo 
formulário de requisição representam um conjunto de ferramentas 
que podem ou não ser utilizadas na ocasião da modelagem. Para 
ilustrar, coloquemo-nos diante da situação em que há um vazamento 
no banheiro de casa e acionamos um encanador. Ele vai levar uma 
caixa de ferramentas que foi montada de forma a 
resolver as situações mais comuns de problemas, 
mas nem todas as vezes ele vai utilizar todas as 
ferramentas. Em algumas situações uma única 
ferramenta será o bastante, em outras, vão faltar 
recursos. Só será possível saber quando ele 
chegar ao local, visualizar e entender o problema. 
Os elementos básicos utilizados para modelagem 
em BPMN são:
BPMN
Conjunto de 
padrões gráficos 
que especificam 
símbolos usados 
em diagramas 
e modelos de 
processos. Busca 
uniformizar a 
terminologia 
e técnica de 
modelagem. (CBOK 
v3.0 da ABPMP, 
2013, p. 416).
 UNIUBE 65
Fonte: OMG, 2019.
Disponível em www.BPMN.org
AS IS e TO BE3.3
A modelagem de processos, no geral, está dividida em duas grandes 
atividades: do estado atual (AS-IS) e do estado desejado (TO-BE). 
Por mais que seja complicado bloquear os julgamentos sobre como 
o processo deveria ser, que surgem quase que automaticamente no 
momento de modelar a situação atual, é preciso considerar que este 
momento tem como objetivo ratificar o entendimento e a qualidade da 
informação antes de pensar em melhorias. Qualquer tentativa de se 
pensar em melhorias antes disso está no campo da idealização e pode 
causar muita confusão.
AS IS trata da documentação para análise do objeto a ser estudado 
e qualquer representação que não corresponda à realidade vigente 
deve ser mantida fora desta etapa. Além de apoiar treinamentos, esta 
documentação é a base para iniciar as conversas do estado desejado, 
TO BE, ou seja, a exceção das situações, em que a modelagem se 
66 UNIUBE
Modelos de referência3.4
A maioria das organizações, mesmo de diferentes segmentos, possuem 
processos de mesma natureza. Podemos dizer que as áreas de 
contabilidade e recursos humanos são as intersecções mais comuns e 
existe uma grande oferta de softwares com processos prontos destas áreas 
no mercado. Da mesma forma outros processos representam intersecções 
em segmentos com um grande número de empresas em funcionamento, 
como gestão de estoque, relacionamento com o cliente, etc. 
Quando o assunto são áreas “de uso comum” regidas por leis externas 
específicas (de legislação ou conformidade) e com estudos consolidados 
na literatura, a utilização dessas soluções prontas pode contribuir de 
forma significativa para a agilidade e qualidade na implantação de 
processos, mesmo considerando o custo de aquisição deles. Essas 
empresas de software ganham no volume tanto financeiramente quanto 
na colaboratividade mútua em prol da melhoria contínua. Conseguem 
oferecer preços muito atrativos em relação ao que poderia ser gasto 
no desenvolvimento de um processo do zero, pois tais processos já 
são amplamente utilizados por várias organizações e já há algum tempo 
passam por um intenso ciclo de estudo, análise e otimização.
destina a um processo novo, que ainda não tenha entrado em prática; a 
modelagem AS IS é o primeiro passo.
TO-BE trata de modelar o novo processo, ou o processo melhorado, 
tem por objetivo criar uma representação da sua projeção. É o 
estabelecimento dos conhecimentos, das modificações e da aplicação 
das melhorias propostas e sugeridas ao novo e/ou melhorado processo. 
Esta etapa deve garantir que o modelo projetado atenda às expectativas 
e necessidades da organização (Capote, 2017).
 UNIUBE 67
No entanto, é importante considerar que as organizações dessas 
empresas que vendem pacotes de processos prontos encontram 
dificuldades quando buscam implementações de 
necessidade particular, justamente pelo fato de a 
estrutura terceirizada não estar a serviço exclusivo 
de determinada organização. 
Além de softwares prontos do mercado, a procura 
por modelos de referência pode ser realizada por 
meio de benchmarking.
Benchmarking
Segundo Kotler, 
benchmarking é 
estudar as 
empresas com 
as melhores 
práticas, a fim de 
melhorar o próprio 
desempenho.
3.5 Modelagem como ferramenta para atender a requisitos 
de conformidade
É certo que o ambiente de negócios será cada vez mais complexo 
e regulamentado. É a complexidade que gera a necessidade de 
regulamentação tanto para criar parâmetros de percepção de valor a 
investidores quanto para proteger o consumidor. Deste cenário, surgem 
requisitos regulatórios ou de conformidade que podem ser de qualidade, 
segurança ou legais. São exemplos de requisitos de conformidade: 
• ANVISA: Agência Nacional de Vigilância Sanitária - tem por 
finalidade promover a proteção da saúde da população, por 
intermédio do controle sanitário da produção e consumo de produtos 
e serviços submetidos à vigilância sanitária, inclusive dos ambientes, 
dos processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados, 
bem como o controle de portos, aeroportos,fronteiras e recintos 
alfandegados.
• ISO 9000: A ABNT NBR ISO 9001 é uma norma que define os 
requisitos para colocar um sistema de gestão da qualidade em vigor. 
Ela ajuda empresas a aumentar sua eficiência e a satisfação do 
cliente.
• ISO 14001: A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita 
internacionalmente que define os requisitos para colocar um sistema 
da gestão ambiental em vigor. Ela ajuda a melhorar o desempenho 
das empresas por meio da utilização eficiente dos recursos e da 
68 UNIUBE
Conclusão3.6
A modelagem tem como propósito fornecer uma visão simplificada e 
integrada de processos existentes, novos, em construção ou como 
alguma necessidade de melhoria, tornando-se uma importante ferramenta 
de abrangência importante na gestão das organizações, com isso 
constitui um instrumento para propagar o conhecimento organizacional 
quando compreendido como meio de comunicação, de identificação de 
oportunidades de melhoria e de geração de vantagem competitiva.
Resumo
A modelagem de processos proporciona a visualização de processos 
de forma completa, ou de ponta a ponta e demonstra também a ordem 
das atividades, entradas, saídas, interfaces com outros processos e os 
responsáveis por cada atividade.
redução da quantidade de resíduos, ganhando assim vantagem 
competitiva e confiança das partes interessadas.
• ANS: A Agência Nacional de Saúde Suplementar é a agência 
reguladora vinculada ao Ministério da Saúde do Brasil responsável 
pelo setor de planos de saúde.
De forma geral, tais organismos são independentes de relação comercial 
e têm como finalidade atestar que determinado produto, processo ou 
serviço está em conformidade com requisitos pré-estabelecidos de 
qualidade e segurança ou legais (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
A modelagem é parte indispensável para que as organizações consigam 
cumprir requisitos de conformidade, pois possibilita uma comparação dos 
requisitos existentes com os exigidos e, consequentemente, a construção 
de um plano de ação focado, além de demonstrar a preocupação com a 
melhoria contínua por meio de práticas de fácil comprovação.
 UNIUBE 69
Várias são as informações possíveis de serem captadas na modelagem, 
mas o que de fato será levantado dependerá do propósito e da 
especificidade da aplicação, podendo utilizá-las em maior ou menor 
quantidade em diferentes níveis: diagrama, mapa e modelo.
Diagramas, mapas e modelos são amplamente utilizados para facilitar o 
entendimento de algo: uma estrutura atômica, um DNA, um sistema de 
distribuição de águas, o projeto de uma casa e, neste caso, os processos 
de negócio. Ao transformar um processo em um objeto (um desenho 
que caiba no campo de visão), o cérebro reconhece padrões e organiza 
informações de modo que façam sentido, evidenciando as possibilidades 
de intervenção.
A modelagem de processos, no geral, está dividida em duas grandes 
atividades: do estado atual (AS IS) e do estado desejado (TO BE). 
Quando o assunto são áreas “de uso comum”, como contabilidade, 
recursos humanos e estoque, por exemplo, encontram-se no mercado 
soluções prontas de software que podem contribuir para a agilidade e 
qualidade na implantação de processos. Da mesma forma, a procura por 
modelos de referência pode ser realizada por meio de benchmarking.
É certo que o ambiente de negócios será cada vez mais complexo 
e regulamentado. Essa complexidade gera a necessidade de 
regulamentação tanto para criar parâmetros de percepção de valor a 
investidores quanto para proteger o consumidor e a modelagem é parte 
indispensável para que as organizações consigam cumprir requisitos de 
conformidades.
70 UNIUBE
Referências
ABPMP - BPM CBOK™ v3.0 - Business Process Management Common Body of 
Knowledge. 1. ed. 2013. 
CAPOTE, Gart - Guia para Formação de Analistas de Processos, BPM. Volume 1, 
1. ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2011. 
CAVALCANTI, Rubens – Modelagem de Processos de Negócios.1. ed. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2017. 
 
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de Processos de 
Negócio BPM: uma referência para implantação prática. 1. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2014. 
BLOG.IPROCESS. Processo de venda de veículos. 1 imagem. Disponível em: 
http://blog.iprocess.com.br/wp-content/uploads/2014/02/modelo.jpg. Acesso em: 23 
ago. 2019. 
OMG. Business process model and notation. 1 imagem. Disponível em: https://
www.bpmn.org. Acesso em: 23 ago. 2019. 
Wagner Cardoso
Introdução
Melhoria contínua na 
Gestão de Processos 
e Operações
Capítulo
4
Neste capítulo serão abordados temas importantes da melhoria 
contínua na Gestão de Processos e Operações, como a 
contextualização para a transformação, a evolução incremental 
de um processo utilizando a abordagem dos tópicos tratados 
em melhoria contínua, para assegurar que o processo continue 
atingindo seus objetivos ao longo do tempo. Serão vistas as 
ferramentas: PDCA, MASP, DMAIC, filosofia Lean Seis Sigma, 
Design Thinking e TQM. Todas estas ferramentas e metodologias 
são cruciais para a implementação de melhorias contínuas nos 
processos em que vocês, futuros gestores, irão atuar. 
Objetivos
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:
• Identificar a importância da melhoria contínua nos processos.
• Reconhecer que todo processo é passível de melhorias.
• Analisar criteriosa e criticamente todo processo produtivo, 
seja ele de bens ou serviços.
• Conhecer as principais ferramentas e metodologias que, 
se bem utilizadas, proporcionam melhorias contínuas nos 
processos.
72 UNIUBE
• Implantar melhorias contínuas em processos e operações 
sob sua gestão de forma eficaz, eficiente e com ótimo retorno 
sobre o investimento.
Esquema
4.1 Melhoria Contínua
4.1.1 Ferramenta PDCA
4.1.2 Método para Análise e Solução de Problemas – MASP
4.1.3 Ferramenta DMAIC
4.1.4 Lean Seis Sigma
4.1.5 Design Thinking
4.1.6 TQM
4.2 Conclusão
Melhoria contínua4.1
O termo melhoria contínua sempre existiu, desde que o mundo é mundo, 
porém era utilizado em todas as tarefas, ações e atividades do cotidiano 
dos povos. Claro que, em algumas regiões e em algumas épocas, havia 
menos preocupações em se fazer melhorias, pois havia certa estagnação 
e acomodação. Porém, é fato que todos entendiam que as melhorias 
deviam existir e que elas eram infinitas.
É neste exato ponto, o infinito, que se alicerça todo o conceito de melhoria 
contínua. Todos precisam entender a importância da melhoria contínua e 
compreender que ela é infinita, pois não existe processo, tarefa ou ação 
perfeita, em que não caibam melhorias. Em todas as tarefas, cabem 
melhorias. 
Partindo desse pressuposto, fica mais fácil compreender que toda tarefa 
é passível de melhoria, seja ela de pequeno ou grande vulto, pois não é 
 UNIUBE 73
o tamanho da melhoria que define sua importância. Pelo contrário, o que 
define sua importância é o quanto ela agrega valor ao processo, produto, 
empresa e/ou ao cliente. 
Por isso, é prioritário que as melhorias sejam executadas independentemente 
do seu tamanho e que sejam realizadas continuamente, sem fim. Mesmo 
nos processos mais avançados existem possibilidades de melhorias. 
Daí o nome melhoria contínua, relativo a melhorias que são executadas e 
implementadas continuamente nos processos. 
É preferível ter melhorias menores, mas em maior número (com 
maior frequência), do que grandes melhorias, porém esporádicas. Em 
substituição ao termo melhoria contínua, os japoneses convencionaram 
chamá-la de kaizen, que nada mais é que melhoria contínua em japonês.
O processo de melhoria contínua se dá por meio de sugestões de todos 
os colaboradores envolvidos na tarefa, de forma direta e/ou indireta. 
Utilizam-se de reuniões do tipo brainstorming (turbilhão de ideias) com 
os envolvidos, para levantar o máximo de sugestões de melhorias. 
Existem outras técnicas usadas e não há demérito em nenhuma delas, 
a única exigência é que as melhorias sejam de fato contínuas e todos os 
envolvidos direta ou indiretamente no processoe problema em questão 
sejam ouvidos. Isso faz parte do aprimoramento das relações humanas 
dentro da empresa e, obviamente, serve como fator motivacional, pois 
os colaboradores se sentirão parte da empresa, e não mais apenas 
números. 
A seguir, serão tratadas algumas ferramentas e técnicas que colaboram 
para o desenvolvimento da cultura da melhoria contínua.
74 UNIUBE
4.1.1 Ferramenta PDCA
A natureza do melhoramento contínuo e da solução de problemas pode 
ser tratada como ciclos de melhorias, representado por um processo sem 
fim de questionamentos e requestionamentos sobre as características 
do processo e do problema em si. O método mais generalista para o 
processo de melhoria contínua é o PDCA.
PDCA são as iniciais das palavras inglesas Plan, Do, Check e Action. Em 
português, é Planejamento, Execução, Verificação e Ação Corretiva. A 
seguir, a explicação de cada uma das etapas.
• Planejamento (P): criação e estabelecimento de metas, itens de 
controle e métodos para atingir a meta proposta.
• Execução (D): nesta etapa, é feita a execução das ações previstas 
para correção do problema e coleta de dados para futura verificação 
do processo (cuidado na coleta de dados, pois dados equivocados 
ou errados não podem de forma alguma ser utilizados para execução 
do PDCA, sob pena de você ter contaminado todo o processo de 
melhoria). É nesta etapa que também ocorre o treinamento para a 
execução.
• Verificação (C): etapa em que é feita a comparação dos resultados 
efetivamente atingidos com os resultados propostos na etapa de 
planejamento. É o comparativo do planejado versus o realizado.
• Ação Corretiva (A): na qual é feita a atuação nos desvios 
encontrados visando fazer correções definitivas, para que eles 
não voltem a acontecer. Se necessário, faz-se replanejamento das 
ações de melhoria e se reinicia o ciclo PDCA, como ciclo de melhoria 
contínua que é.
A Figura 1, a seguir, traz o ciclo PDCA e suas etapas.
 UNIUBE 75
Figura 1: Ciclo PDCA.
4.1.2 Método para Análise e Solução de Problemas – MASP
O MASP é uma ferramenta completa de solução de problemas, em 
que o PDCA é usado como complemento de sua aplicação. O MASP 
é utilizado em larga escala nas empresas do século XXI, pois permite 
que a empresa se mantenha focada na busca pela melhoria contínua 
(do japonês kaizen), mantendo o foco na padronização e busca pelas 
causas reais dos problemas até que eles sejam solucionados. Ou seja, 
os problemas são enfrentados para que sejam resolvidos de uma vez 
por todas, e não com ações paliativas. Além disso, o MASP tem a 
capacidade de reunir diversas ferramentas para a priorização e solução 
de problemas. Ele é um método gerencial aplicado tanto na manutenção 
quanto na melhoria dos padrões estabelecidos.
O método constitui-se em uma parte essencial para a manutenção, o 
controle e a melhoria da qualidade e deve ser conhecido por todos os 
P
(PLAN)
A
(ACTION)
ATUAR
CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
DEFINIR
AS
METAS DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
C
(CHECK)
D
(DO)
76 UNIUBE
colaboradores da empresa, da diretoria ao pessoal operacional. O MASP 
tem duas grandes vantagens:
 1ª) promove a solução dos problemas de maneira científica e 
efetiva;
 2ª) permite que cada pessoa da organização se capacite para 
resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. 
O método de análise e solução de problemas utiliza-se do ciclo PDCA 
e das ferramentas da qualidade para construir a identificação, análise e 
solução de possíveis problemas.
A metodologia MASP é estruturada em oito etapas, a saber: 
• Etapa 1 - Identificação do problema: é a primeira e uma das mais 
importantes etapas do MASP, pois, se o problema for identificado 
de forma aberta e certeira, facilita o desenvolvimento do restante 
do trabalho. Identificar o problema tem como objetivos principais: 
escolher um problema entre os vários plausíveis a fim de concentrar 
esforços para obter o melhor resultado possível e usar critérios a fim 
de que o problema a ser resolvido mereça a atenção da aplicação 
do método.
• Etapa 2 – Observação: consiste em investigar e apurar de que 
forma os problemas ocorrem e quais as suas características sobre 
vários pontos de vista. Nesta etapa, a coleta de informações é de 
vital importância para colaborar para o processo de análise (etapa 
3). Esta etapa pode ser comparada a uma investigação criminal, na 
qual os detetives vão ao local do crime a fim de, meticulosamente, 
procurar evidências do autor do crime, da mesma forma como os 
membros que utilizam o método MASP devem ir ao local de trabalho 
a fim de buscar a solução do problema.
• Etapa 3 – Análise: considerada a mais importante etapa do método 
MASP, a análise visa determinar as principais causas do problema. 
Por isso, a identificação das causas do problema deve ser feita de 
maneira científica, utilizando ferramentas da qualidade, dados, fatos 
 UNIUBE 77
e informações reais que permitam fornecer ao processo uma atitude 
prática e transformadora.
• Etapa 4 – Plano de ação: após analisar as causas fundamentais do 
problema, ações precisam ser tomadas a fim de eliminá-las. Nessa 
etapa, é necessário definir estratégias para eliminar as causas 
fundamentais e então aplicá-las. 
• Etapa 5 – Ação: esta etapa consiste na aplicação das ações 
definidas na etapa anterior, isto é, no plano de ação. Começa-se, 
então, com a divulgação das ações a serem realizadas às pessoas 
envolvidas direta e indiretamente com o problema em si. Depois, 
passa-se à realização do plano terminando com o acompanhamento, 
a fim de verificar se a execução das ações foi feita conforme 
planejado.
• Etapa 6 – Verificação: feitas as ações definidas na etapa anterior, 
é vital verificar se elas surtiram o efeito esperado, ou seja, se as 
expectativas foram atendidas, pois, ao solucionar problemas, o 
indivíduo tem um aumento da autoestima e crescimento pessoal. 
Essa verificação deve, se possível, ser mensurada em termos 
numéricos e com apoio de ferramentas da qualidade. Caso a 
verificação da ação tomada considerar que ela não atingiu seu 
objetivo, é necessário voltar à etapa 2 (observação) e analisar o 
motivo.
• Etapa 7 – Padronização: verificada a eficiência da ação tomada, 
é necessário padronizá-la e difundi-la a fim de ser incorporada à 
cultura organizacional e à forma de trabalho. Padronizar a ação 
tem como objetivo evitar que o problema retorne acarretando a sua 
reincidência. Essa padronização não deve ser realizada apenas nos 
documentos, mas sim deve ser incorporada à rotina das atividades 
e à cultura da organização, o que é alcançado por meio de instrução 
e treinamentos.
• Etapa 8 – Conclusão: a última etapa da metodologia MASP tem 
como objetivo avaliar todas as etapas anteriores realizadas a fim de 
obter conhecimento e aprendizado como forma de lições aprendidas 
e com elas aplicar melhor a metodologia em trabalhos futuros.
A figura 3, a seguir, traz as 8 etapas do MASP no contexto da 
metodologia do PDCA, já que as duas são complementares:
78 UNIUBE
Figura 3: Etapas do MASP.
4.1.3 Ferramenta DMAIC
DMAIC é a junção das siglas que dão nome à ferramenta, significando: 
D – Define (definir); M – Measure (medir); A – Analyse (Analisar); I – 
Improve (melhorar); C – Control (controlar). DMAIC é uma ferramenta 
do Lean Seis Sigma que visa melhorar o processo por meio da seleção 
correta dos projetos, além de possuir uma sequência de etapas ou 
passos que colaboram para o desenvolvimento e solução do problema. 
Você quer saber mais sobre este sistema – Lean Seis Sigma 
ou Lean Six Sigma? Mais adiante, iremos nos ocupar dele de 
forma mais detalhada.
O DMAIC é focado em dados, pois utiliza as ferramentas estatísticas 
da qualidade para a solução dos diversos problemas encontrados no 
processo. As siglas, que compõem as etapas de implantação do DMAIC, 
tem as seguintes características:UNIUBE 79
I. Definir: é a primeira etapa do DMAIC e consiste em identificar 
o problema a ser tratado, desenvolver o Termo de Abertura do 
Projeto (também chamado de Minuta ou Project Charter) e criar e 
treinar a equipe. O Termo de Abertura do Projeto é um documento 
que formaliza a abertura do projeto e evidencia os requisitos 
básicos do projeto como o problema central, os objetivos, o 
impacto econômico, as limitações, as responsabilidades, o 
cronograma (primordial), entre outros. Outra técnica usada 
nessa etapa do DMAIC é a Voz do Cliente (VOC), que objetiva 
descobrir o que os clientes externos e internos esperam dos seus 
fornecedores, medindo as necessidades dos clientes com foco 
nas características críticas de qualidade que são encontradas 
por meio de entrevistas, questionários e pesquisas de satisfação. 
Uma terceira e última ferramenta utilizada nesta etapa do DMAIC 
é o SIPOC – Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process 
(processo), Outputs (saídas) e Consumers (consumidores), 
que visa mapear o processo de forma macro para facilitar a 
visualização das tarefas executadas.
II. Medir: medir é a segunda etapa do DMAIC e visa levantar 
dados confiáveis sobre o problema a ser resolvido, avaliar o 
sistema de medição, garantir clareza na investigação dos dados 
e criar indicadores para medir o desempenho. É de extrema 
importância que os envolvidos tomem cuidado quando forem 
levantar os dados, pois dados incorretos desmerecem e inutilizam 
o DMAIC para seu respectivo problema. Logo, após decidir se 
serão utilizados dados históricos ou se coletarão novos dados, é 
preciso validá-los, conferindo qualidade a eles. Nesta fase, podem 
ser utilizados diversos gráficos para prover informações sobre 
o problema, tais como gráfico de Pareto, Boxplot e gráfico de 
sequência. 
III. Analisar: nesta terceira etapa do DMAIC deve-se achar as 
causas e avaliar as variáveis que têm relação direta com o 
problema. É preciso analisar o fluxo de valor para encontrar as 
divergências entre o desempenho desejado e o atual, além de 
analisar as causas das variações. Algumas ferramentas de análise 
do problema e do processo podem ser usadas, como fluxograma, 
80 UNIUBE
mapeamento do fluxo de valor, FMEA, Pareto, etc. Após, o foco se 
volta para os problemas que causam maior impacto no processo, 
priorizando e analisando as causas com o apoio de ferramentas 
estatísticas da qualidade. 
IV. Melhorar: nesta quarta etapa do DMAIC é a hora de utilizarmos o 
brainstorming novamente, mas com a criatividade a todo vapor. É 
o momento de propor soluções com base nos dados levantados 
na etapa anterior. Se houver mais de uma proposta, é preciso 
utilizar ferramentas de priorizações, como a ferramenta GUT 
(gravidade, urgência, tendência), sempre focando a satisfação 
do cliente e melhoria dos resultados operacionais e processuais. 
É importante ressaltar que a sinergia da equipe de melhoria é 
um fator crucial para o sucesso das propostas. O trabalho deve, 
de fato, ser executado por meio de trabalho em equipe, que 
utilizará ferramentas para a implementação das melhorias do 
plano de ação, como o 5W2H (ferramenta que define, por meio de 
perguntas simples, como executar o plano de ação, respondendo 
a sete perguntas: What? – O que será feito?; When? – Quando as 
ações serão concluídas?; Who? – Quem são os responsáveis?; 
Where? – Onde serão implantadas?; Why? – Por que serão 
feitas?; How? – Como serão feitas?; How much? – Quanto vai 
custar?). 
V. Controlar: nesta quinta e última etapa do DMAIC, o foco é 
em validar estatisticamente se o projeto atende aos benefícios 
propostos no início, implementar um plano de controle para o 
novo processo e documentar as etapas e lições aprendidas. Aqui 
é analisado também se as metas foram atingidas e, se não foram, 
volta-se à etapa Medir. Mas se foram atingidas, passa-se à fase de 
padronizar as metas e procedimentos e treinar todos sobre o novo 
método. A padronização é importante porque evita que desvios 
positivos e negativos ocorram sem conhecimento dos gestores. 
Desvio positivo é bem-vindo, pois é relativo a novas formas de 
executar as tarefas que tragam benefícios à empresa, mas desde 
que documentado e alinhado com os membros da organização. 
Desvio negativo não é bem-vindo, pois são alterações no processo 
que não agregam valor e levam a desperdícios, logo devem ser 
 UNIUBE 81
evitados. Após a padronização, é necessário implementar planos 
de controle e acompanhamento das métricas de desempenho 
para que não se permitam desvios, ou que se eles ocorrerem que 
sejam enfrentados antes de provocarem maiores prejuízos ao 
sistema e aos clientes. Aqui podem ser usadas cartas de controle, 
folhas de verificação, auditorias, etc.
É salutar que a implantação da ferramenta DMAIC elevará os processos 
da empresa a níveis maiores de precisão e confiabilidade. Logo, esta 
ferramenta é cíclica, de melhoria contínua, e não pode ser engavetada e 
esquecida. Deve sofrer, periodicamente, retroalimentação e feedback dos 
diversos setores envolvidos. Assim se constrói uma filosofia de melhoria 
contínua de fato.
4.1.4 Lean Seis Sigma
Antes de definirmos Lean Seis Sigma, ou Lean Six Sigma, é importante 
dizer que este novo sistema de produção não foi criado a partir do nada, 
partindo somente da criatividade dos seus criadores. Foi criado através 
de um processo evolutivo, que começou lá na Revolução Industrial, 
no século XVIII, e, depois, com o advento da Administração Científica 
criado por Taylor. Este organizou os sistemas produtivos, criou regras 
e procedimentos, padronizou processos, instaurou o estudo de tempos 
e movimentos, tudo com o intuito de organizar os ambientes fabris, que 
eram desorganizados, reduzir custos, agilizar a produção e, obviamente, 
sem escravizar os funcionários, porque ele sabia que funcionário 
cansado, estressado e fadigado é funcionário desmotivado, e funcionário 
desmotivado é funcionário improdutivo. 
Esse tipo de visão sobre os sistemas de produção do passado 
é importante, pois dá os créditos a quem é de direito. Há muitos 
escritores que relatam hoje, de forma errônea e até difamatória, que 
Taylor e Ford (Ford foi precursor do sistema de produção em massa, 
onde sua maior contribuição foi a linha de montagem e a criação das 
82 UNIUBE
peças intercambiáveis) eram escravistas, que exigiam muito além das 
capacidades dos seus funcionários, o que não é totalmente verdade. 
Inclusive, Taylor se aliou ao casal Gilbreth para elaborarem estudos de 
fadiga humana e levantar as tolerâncias necessárias aos funcionários 
e às máquinas, chamando-as de tolerâncias pessoais, de fadiga e de 
máquina.
Dito isso, após o desenvolvimento desses sistemas de produção, 
Taiichi Ohno visualizou que eles eram passíveis de melhorias, pois não 
contemplavam conceitos mercadológicos, de expectativa dos clientes. 
Ford teve seu declínio atribuído, basicamente, à insistência dele em 
não diversificar seus produtos e não atender às novas exigências do 
mercado. O mercado queria carros, mas não mais só carros pretos. Isso 
abriu brecha no mercado para outras montadoras oferecerem produtos 
que atendiam melhor aos anseios do mercado.
Além deste fato mercadológico, Ohno, declaradamente um fã de Ford, 
aproveitou o momento pós-guerra que vivia o Japão, com escassez de 
recursos, para criar um novo sistema de produção que visava à redução 
de desperdícios de materiais, de horas-homens e de dinheiro de forma 
geral. Aí surgiu, na fábrica da Toyota, o Sistema Toyota de Produção 
(STP), ou Toyotismo. Logo após, o STP foi chamado mundo afora de 
Lean Manufacturing, uma alusão àquilo que ele se propõe de fato: uma 
produção enxuta.
O Lean visa produzir de forma rápida, sem desperdícios e com 
flexibilidade os produtos desejados pelo mercado no momento que o 
mercado deseja. Houve uma tentativa de se chamar esse sistema de 
Just In Time, que seria produzir só no momento em que houver demanda, 
mas essa obrigação de produzir só no tempo não seCapítulo 5 Gerenciamento de desempenho e indicadores ................ 95
5.1 Motivos para implantar indicadores de desempenho.............................................96
5.2 O que são indicadores de desempenho? ...............................................................98
5.3 Key Performance Indicator - KPI ..........................................................................103
5.4 Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) ....................................................104
5.5 Considerações finais.............................................................................................112
Capítulo 6 As pessoas na Gestão de Processos ...............................115
6.1 Gestão de Pessoas...............................................................................................116
6.2 Liderança transformadora .....................................................................................120
6.3 O papel das pessoas na Gestão de Processos ...................................................123
6.4 Modelo de Excelência da Gestão .........................................................................125
6.4.1 Os 13 fundamentos da excelência e os 8 critérios da excelência .............126
6.4.2 Integração dos fundamentos e dos critérios ...............................................129
6.5 Mudança cultural ...................................................................................................130
6.6 Empoderamento das pessoas ..............................................................................133
6.7 Foco no cliente ......................................................................................................135
6.8 Conclusão .............................................................................................................137
Capítulo 7 Gestão por processos com o foco do cliente .................. 143
7.1 Foco “no” cliente x foco “do” cliente......................................................................145
7.2 Jornada e experiência do cliente ..........................................................................147
7.3 Gestão “de” Processos x Gestão “por” Processos ...............................................149
7.4 Escritórios de processos .......................................................................................150
7.5 Gestão ágil e outside in ........................................................................................152
7.6 Conclusão .............................................................................................................153
Prezado(a) aluno(a), é um prazer tê-lo(a) conosco. 
Apresentamos a você o livro-texto que servirá de base para a disciplina 
Gestão de Processos e Operações. Esta disciplina tem a grande 
responsabilidade de sintetizar as principais e mais atuais metodologias e 
ferramentas para promover a melhoria contínua e transformação, visando 
à otimização de processos (tempo, custo, capacidade e qualidade) com 
o foco na satisfação de clientes. 
Mesmo em tempos de quarta revolução industrial, os precursores 
da Administração Científica e Clássica, Taylor e Fayol, precisam ser 
contextualizados, entendidos e estudados, pois utilizaram as tecnologias 
disponíveis na época para sistematizar processos fabris de uma forma 
jamais pensada até então. Muitos de seus registros continuam mais 
atuais do que nunca. Não é fascinante imaginar o que fariam nos dias 
de hoje?
A gestão por processos de negócio, temática com uma discussão mais 
recente na literatura, será apresentada por meio de suas nove
 áreas, com um capítulo inteiro voltado para mapeamento e modelagem 
de processos e outro para indicadores de desempenho. A promoção de 
melhoria contínua e a importância das pessoas nesse contexto também 
serão abordadas e compõem a base teórica para a execução da gestão 
por processos com o foco do cliente.
Este livro consta de sete capítulos, os quais abordam aspectos 
importantes da Administração e também desta em sua relação com a 
Apresentação
VIII UNIUBE
Gestão de Processos e Operações. Para que você tenha uma visão 
ampla do conteúdo nele contido, fizemos um breve resumo do que irá 
encontrar nestes capítulos.
No capítulo 1, intitulado “As Teorias Clássicas da Administração e a 
relação com a Gestão de Processos”, serão abordados temas importantes 
da história da Administração e suas principais teorias, formando, assim, 
um embasamento teórico, objetivo, coeso e coerente com a proposta 
de Gestão de Processos. Serão explicados, a seguir, os primórdios da 
Administração, a Administração Científica de Taylor, a Teoria Clássica de 
Fayol, a Teoria das Relações Humanas, a Neoclássica, a Administração 
por Objetivos (APO), a Teoria da Burocracia, a Estruturalista, a 
Comportamental, a do Desenvolvimento Organizacional, a Matemática 
(sim, a Matemática), a de Sistemas, a da Contingência e, por fim, 
realizaremos um paralelo relacional entre a Administração e a Gestão 
de Processos de Negócio.
“O que é Gestão de Processos de Negócio?” é o nome do segundo 
capítulo. Nele, apresentaremos as definições de Gestão de Processos 
dentro do contexto dos negócios. Após a Gestão da Qualidade Total 
(nos anos 1970) e a Reengenharia de Processos de Negócio (nos anos 
1990), a Gestão de Processos de Negócio - BPM (Business Process 
Management) surgiu no início dos anos 2000 como uma evolução dos 
conceitos anteriores. 
No capítulo 3, “Princípios fundamentais de modelagem de processos 
de negócio”, serão abordados os princípios fundamentais de uma 
modelagem de processos de negócio eficiente e eficaz. Modelagem 
de processos constitui uma das áreas de conhecimento de BPM 
(Business Process Management / Gerenciamento de Processos de 
Negócio) e caracteriza-se por ser a fase menos abstrata da prática, a 
que permite documentar o processo, executar treinamentos, facilitar a 
 UNIUBE IX
visualização para proposta de melhorias, para citar somente algumas 
das possibilidades.
O capítulo 4 volta-se para a melhoria contínua na Gestão de Processos e 
Operações. Nele, será abordado, com a profundidade merecida, o tema 
Melhoria Contínua no contexto da Gestão de Processos e Operações, 
passando por ferramentas e metodologias vitais à correta e eficiente 
implantação e execução das melhorias. Nesse capítulo, você terá em seu 
poder a maioria das ferramentas mais usadas para promover melhorias 
contínuas em suas organizações. Logo, espera-se que as coloque em 
prática e aprimore, assim, seu conhecimento.
No capítulo 5, “Gerenciamento de Desempenho e Indicadores”, 
pretendemos apresentar conceitos fundamentais sobre o gerenciamento 
de desempenho e indicadores a fim de que compreenda a importância da 
busca pela melhoria contínua dos processos, tendo por objetivo utilizar-se 
das ferramentas de monitoramento e de avaliação para fornecimento de 
informações confiáveis sobre o desempenho desses mesmos processos.
 
O capítulo 6, “As Pessoas na Gestão de Processos”, procura apresentar 
um enfoque mais humano, processual sim, porém humano. Justificando: 
não haverá mudança sem o comprometimento das pessoas envolvidas. 
Logo, este capítulo abordará a questão da Gestão de Pessoas com 
enfoque evolutivo para Gestão de Talentos Humanos, sob os aspectos 
mais relevantes para a Gestão de Processos e Operações, não 
objetivando esgotar o assunto, mas, sim, provocar uma certa inquietude 
no leitor para que ele internalize, de uma vez por todas, que nada é fixo, 
tudo é mutável, como dizia o filósofo Heráclito.
Por fim, no capítulo 7, “Gestão por processos com o foco do cliente”, 
você irá entrar em contato com novas perspectivas sobre como as 
organizações veem o cliente em seus processos internos, por exemplo, 
X UNIUBE
a análise da jornada e a importância que se dá ao sentimento deixado por 
uma experiência que envolveu a empresa, sendo a gestão por processos 
uma aliada decisiva nesse contexto.
A gestão por processos de negócio, por meio de suas nove áreas, 
integra estratégiasfirmou no ocidente, 
jogando-o por terra e firmando de vez o termo Lean como a alusão 
preferida e aplicável do STP.
O Lean prega que, quando você elimina os desperdícios ao longo da 
cadeia de valor, os produtos e serviços tendem a fluir de forma mais 
 UNIUBE 83
rápida e cadenciada, trazendo retornos financeiros mais rápidos e menos 
capital imobilizado em ativos.
Ohno, quando ainda na Toyota, identificou os sete desperdícios do 
Lean que ocorrem com frequência em praticamente todos os sistemas 
produtivos. São eles:
1. Desperdício de superprodução: consiste em produzir mais que 
o necessário.
2. Desperdício por espera: consiste em se esperar por materiais, 
pessoas e equipamentos, fazendo com que haja ociosidade no 
processo.
3. Desperdício de transporte: consiste em se perder tempo 
transportando materiais entre as etapas, pois transporte dentro 
de fábrica não agrega valor.
4. Desperdício de processamento desnecessário: consiste em 
executar operações que não agregam valor ao produto e que 
deveriam ser eliminadas, pois não trazem benefício algum.
5. Desperdício de estoque: consiste em se manter materiais ou 
produtos acabados parados em estoques aguardando operações 
ou entregas. Estoque é dinheiro parado. Os produtos, logo 
que produzidos, devem ser entregues ao mercado para que 
as retiradas do caixa em forma de compras e custos fixos se 
transformem em faturamento. 
6. Desperdício de movimentação: consiste em se perder tempo 
com movimentos de funcionários que não agregam valor. Os 
funcionários estão ali para operar, produzir, agregar valor, e 
não para se movimentarem pela empresa em busca de algo ou 
alguém. Eles precisam ser alimentados com tudo que precisam 
para produzirem com qualidade e agilidade sem que tenham que 
saírem de seus postos de trabalho. 
7. Desperdício com defeitos: consiste em se perder tempo 
reprocessando, retrabalhando ou refugando peças que deveriam 
ter sido produzidas corretamente da primeira vez. 
84 UNIUBE
A filosofia Lean funde-se à metodologia Seis Sigma, pois as duas em 
conjunto acabam tendo a mesma finalidade central: eliminar desperdícios. 
A metodologia Seis Sigma foi criada na década de 80 pelo CEO da 
Motorola, Bob Galvin, após uma análise de benchmarking dos seus 
principais concorrentes com foco em observar os melhores processos 
deles e melhorar assim o seu processo, para que as vendas fossem 
alavancadas por demandas que buscavam melhores produtos, mais 
ágeis e mais confiáveis.
A metodologia Seis Sigma visa reduzir a variabilidade dos processos por 
meio da produção com maior qualidade, reduzindo custos e agilizando 
as entregas. Com isso, a satisfação do cliente também seria aumentada, 
fidelizando-o à empresa. Para se ter uma ideia dessa confiabilidade, 
o Seis Sigma preconiza que seu processo somente produza 3 ou 4 
defeitos a cada um milhão de peças fabricadas (3,4 ppm). É um nível de 
confiabilidade jamais visto antes da década de 80, por isso revolucionou 
os ambientes fabris e continua revolucionando.
A Tabela 1, a seguir, traz os níveis sigma de qualidade e seus respectivos 
defeitos por milhão (ppm). 
Nível de qualidade Defeitos por milhão (ppm) Custo de não qualidade
2 Sigma 308.537 Não se aplica
3 Sigma 66.807 25 - 40%
4 Sigma 6.210 15 - 20%
5 Sigma 233 5 - 15%
6 Sigma 3,4em blocos, por meio de regras, procedimentos e fórmulas. Ou seja, fomos 
“desensinados” a pensar criativamente. O design thinking retoma este 
conceito para mostrar aos envolvidos que é importante pensar como 
designers, ou seja, de forma abdutiva, criativa. O raciocínio abdutivo é o 
único raciocínio que produz a criatividade e a inovação, por ser a única 
lógica que incrementa uma nova ideia. A distinção entre a lógica dedutiva, 
indutiva e abdutiva é singular. A dedutiva parte do geral, das teorias, para 
o mais específico, a aplicação. A indutiva parte de observações para 
generalizações, teorias. E a abdutiva incentiva o uso da intuição e da 
criatividade na resolução de questões práticas.
Logo, para que se desenvolvam boas respostas a partir da ferramenta do 
design thinking, é vital que o pensamento que prevaleça seja o abdutivo, 
criativo, inovativo. E qualquer pessoa pode pensar assim, não precisa de 
dons ou talentos pré-existentes. Basta treinar e agir fora da caixa, fora do 
quadrado em que fomos colocados pela educação formal.
Para pensar como um designer, a pessoa envolvida precisa adquirir certas 
características, tais como: visão holística, foco nas pessoas, curiosidade 
88 UNIUBE
e observância aos comportamentos e detalhes, integrador e associativo, 
capacidade de improvisar, visão compartilhada, autoconfiante, prático, 
proativo e autossuficiente. 
4.1.6 TQM
Antes de entrarmos em TQM, de fato, é preciso definir qualidade. 
Qualidade é adequação ao uso, às necessidades e aos desejos dos 
clientes. Ou seja, quem determina se um produto ou serviço tem 
qualidade é seu potencial cliente. As características de qualidade também 
são determinadas por ele, mesmo que algumas sejam regidas por regras 
ou leis. Se uma característica de qualidade entendida pela empresa 
como importante não o é por parte do cliente, investir na melhoria dessa 
característica é desperdiçar tempo e dinheiro.
É possível separarmos Gestão da Qualidade em quatro fases evolutivas: 
fase da inspeção, em que o foco era não deixar que produtos defeituosos 
chegassem ao mercado por meio da inspeção 100% como ferramenta 
única; fase do controle estatístico da qualidade, em que eram retiradas 
amostras representativas do universo com a finalidade de diminuir 
custos com a qualidade e agilizar o processo, que agora era monitorado 
dentro de limites de qualidade; fase da garantia da qualidade, em que 
era criado o controle total da qualidade por Feigenbaum na década 
de 50 do século XX, que visa aumentar a responsabilidade de todos 
os envolvidos, direta e indiretamente, com a produção dos produtos 
e serviços sobre as operações executadas, garantindo que fossem 
feitas com qualidade, atribuindo maior comprometimento à equipe; e 
fase da gestão estratégica da qualidade, em que a qualidade toma 
importância estratégica para a empresa, com a criação de políticas de 
qualidade e metas de qualidade, mudando a cultura das organizações, 
deixando de serem empresas reativas, que agiam após o problema de 
qualidade, passando a serem empresas proativas, que agiam antes do 
 UNIUBE 89
problema ocorrer, de forma preventiva e estratégica, focada nos anseios 
do mercado.
O foco estratégico da qualidade foi possível graças ao acirramento das 
disputas das empresas pelos mercados, principalmente com a entrada na 
década de 80 do século passado de empresas japonesas, e a atribuição 
nos EUA de leis que obrigavam as empresas a se responsabilizarem 
pelos produtos e serviços de má qualidade.
Dito isto, surgiu o termo TQM, em 1985, para descrever a abordagem 
japonesa de melhoria da qualidade. TQM é Total Quality Management, 
ou Gestão da Qualidade Total. O TQM enfatiza a melhoria contínua dos 
processos por meio da gestão eficiente da força de trabalho.
O TQM é uma ferramenta de gestão que visa à satisfação do cliente em 
longo prazo, com a participação de todos da organização na melhoria 
dos processos, produtos, serviços e cultura dela.
Para que o TQM tenha sucesso, os mais diversos autores criaram 
princípios do TQM. A seguir, relacionamos sete dos mais citados por eles:
• Apoio da alta administração: sem o apoio da alta administração 
nem precisa iniciar o processo de implantação do TQM. É dela a 
maior responsabilidade pelo sucesso da ferramenta. Ela precisa 
estar presente nas aplicações, nos projetos, na manutenção da 
ferramenta, motivando sempre.
• Foco no cliente: o cliente é o rei, logo todos os esforços são para 
que os requisitos e desejos dos clientes sejam atendidos.
• Relacionamento com fornecedores: o fator decisivo para escolha 
de determinado fornecedor não deve ser preço, e, sim, qualidade 
e confiabilidade, para que se possa construir um relacionamento 
duradouro e estratégico.
• Gestão de recursos humanos: os colaboradores precisam ser 
treinados, empoderados, capacitados, motivados, bem selecionados 
90 UNIUBE
e se sentirem parte da equipe, e não somente um número em meio 
aos interesses empresariais.
• Cultura organizacional: as organizações devem estimular atitudes 
positivas e proativas no ambiente de trabalho, para fomentar o 
comprometimento e desenvolvimento.
• Gestão de processos: o foco é reduzir ou eliminar as falhas do 
processo, lançando mão de ferramentas de melhoria.
• Relatórios e dados da qualidade: informações precisas, verídicas 
e sempre disponíveis aos tomadores de decisão são primordiais, 
sem as quais o sucesso do TQM fica comprometido.
Além destes sete princípios, é vital que o gestor também saiba que 
melhoria contínua, do japonês kaizen, é parte crucial do TQM. Sem o 
pensamento evolutivo, de que o processo, o produto, as pessoas e a 
cultura precisam melhorar continuamente, não há sucesso do TQM. 
Envolvimento, comprometimento e engajamento são palavras-chave 
neste processo de sucesso do TQM.
Conclusão4.2
Este capítulo tem como intuito central trazer a você uma contextualização 
mais ampla, mostrando que a Gestão de Processos e Operações pode 
e deve sofrer melhorias incrementais, quebrando paradigmas e dogmas 
empresariais enraizados nas organizações mais tradicionais. Só haverá 
evolução e melhoria se transformações forem executadas. As ferramentas 
e metodologias mais utilizadas para promover essa melhoria contínua nos 
processos e operações foram apresentadas neste capítulo. Espera-se 
que você faça bom uso delas, e coloque, em prática, pois de nada serve 
a teoria se não for para ser aplicada na prática e transformar o meio em 
que vivemos.
Recomenda-se, fortemente, que você continue se aprimorando, 
aprofundando-se e se especializando no tema melhoria contínua, 
 UNIUBE 91
estratégico que é este tema para qualquer organização. Mesmo num 
ambiente moderno, automatizado, na era da 4ª Revolução Industrial 
e da Internet das Coisas, as melhorias existirão e são essenciais ao 
negócio e seu sucesso. Por isso, foco nas melhorias para obter ganhos 
e resultados reais. 
Resumo
Este capítulo aborda com a profundidade merecida o tema Melhoria 
Contínua no contexto da Gestão de Processos e Operações, passando 
por ferramentas e metodologias vitais à correta e eficiente implantação 
e execução das melhorias. Neste capítulo, você terá em seu poder a 
maioria das ferramentas mais usadas para promover melhorias contínuas 
em suas organizações. Logo, espera-se que você as coloque em 
prática e aprimore, assim, seu conhecimento. Com a correta leitura e 
interpretação destes textos, você será capaz de promover mudanças 
de paradigmas e melhorias contínuas em suas organizações, de tal 
forma que elas sejam sustentáveis e não perenes. O foco aqui é que as 
melhorias sejam feitas em pequenos degraus, de preferência diariamente, 
e que sejam sustentáveis ao longo do tempo, além de motivadoras para 
que os demais colegas de equipe também consigam promover suas 
melhorias contínuas. Quando menos esperar, esse conceito e prática da 
melhoria contínua estará disseminado em toda a sua empresa, criando 
um ambiente propício à evolução e geração de resultados.
Recomendofortemente que você faça a leitura do livro Gestão de Processos 
e Técnicas de Produção Enxuta, dos autores Marcos Ronaldo Albertin e 
Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes, 2016. Este livro encontra-se disponível 
na sua biblioteca virtual Pearson. Eu poderia recomendar que você lesse o 
capítulo 1 apenas, mas o livro todo é essencial para uma ótima formação do 
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
92 UNIUBE
gestor de processos e operações. Ele encontra-se em sua biblioteca virtual. 
Logo, recomendo a leitura do livro no todo. Boa leitura!
Faça um exercício comigo: elabore um estudo de caso, levante dados numa 
empresa real e analise como está a gestão de processos nesta empresa. 
Após o levantamento e diagnóstico da situação atual da empresa, realizado 
por meio de entrevistas informais e observações, elabore um breve plano de 
ação em que conste, na sua opinião, o que a empresa em questão precisa 
fazer para melhorar continuamente seus processos e operações, focando 
o sucesso e o aumento da produtividade e competitividade da empresa. 
Envie para o seu professor caso tenha dúvidas. Essa atividade não é 
pontuada, mas é riquíssima para a construção do seu conhecimento e perfil 
profissional. Conte conosco!
AGORA É A SUA VEZ
Referências
ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Gestão de Processos e técnicas de produção 
enxuta. Curitiba: Intersaberes: 2016. 
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do 
trabalho. São Paulo: Edgard Blücher, 2004. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Nova 
Lima: INDG, 2004. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Rio de 
Janeiro: Bhoch Editores S.A., 1994. 
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. 9. ed. Nova 
Lima: Indg, 2014. 
 UNIUBE 93
CAPOTE, G. BPM para todos: uma visão geral abrangente, objetiva e esclarecedora 
sobre gerenciamento de processos e negócio. 1. ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 
2012. 
CARDOSO, W. Engenharia de Métodos e Produtividade: a teoria na prática. 1. ed. 
Ananindeua: Itacaiúnas, 2018. 
CARDOSO, W. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) para Hospitais. 1. 
ed. Ananindeua: Itacaiúnas, 2018. 
CONTADOR, J. C. Gestão de Operações: A Engenharia de Produção a Serviço da 
Modernização da Empresa. 3. ed. São Paulo: Blucher, 2010. 
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American Heart Association, p. 3395-3398, dez. 2012. 
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
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Janete Aparecida Pereira Melo
Introdução
Gerenciamento de 
desempenho e indicadores 
Capítulo
5
Este capítulo pretende apresentar conceitos fundamentais sobre 
o gerenciamento de desempenho e indicadores a fim de que 
compreenda a importância da busca pela melhoria contínua 
dos processos tendo por objetivo utilizar-se das ferramentas de 
monitoramento e de avalição para fornecimento de informações 
confiáveis sobre o desempenho desses mesmos processos.
Objetivos
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:
• identificar as situações e/ou motivos que propiciam a 
aplicação de indicadores de desempenho;
• explicar os aspectos essenciais do gerenciamento de 
desempenho e dos indicadores;
• explicar os tipos de indicadores;
• explicar os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD).
96 UNIUBE
Esquema
5.1 Motivos para implantar indicadores de desempenho. 
5.2 O que são indicadores de desempenho? 
5.4 Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) 
5.5 Considerações finais
Motivos para implantar indicadores de desempenho5.1
Ao longo dos nossos estudos, pudemos conhecer sobre as teorias 
clássicas da administração e suas relações com a gestão de processos; 
compreendemos sobre a gestão de processos de negócios, além dos 
princípios fundamentais de modelagem e da melhoria contínua. Agora, 
chegamos ao gerenciamento de desempenho e indicadores.
Mas, afinal, de onde surgiu a necessidade de gerenciar desempenho e 
indicadores?
A busca por melhoria da qualidade de processos, operações e produtos 
foi intensificada a partir dos anos 80 com clientes cada vez mais 
exigentes e críticos. Desta forma, foi necessário que as organizações 
desenvolvessem em suas atividades os conceitos de qualidade e 
de desempenho em suas operações. E não seria possível sem que 
houvesse um instrumento para avaliar o desempenho a partir do qual as 
melhorias adequadas podem ser propostas.
Ao longo desta trajetória em busca pela melhoria contínua, tornou-se 
consenso entre os pesquisadores a perspectiva de que “[...] você é o que 
você mensura” (HAUSER, 1999, p. 516) e, a partir dessa necessidade de 
medição, é necessário definir o problema a ser resolvido para que seja 
estabelecido o seu respectivo plano de ação.
 UNIUBE 97
Vamos analisar melhor essas proposições, pois concentram aspectos 
essenciais para que seja compreendida a necessidade de implantação 
de indicadores de desempenho.
É ponto pacífico que a mensuração é essencial para que uma organização 
consiga evoluir. Entretanto, é, também, essencial a definição acerca de 
qual é o problema sobre o qual iremos realizar essa medição. E uma vez 
definido esse problema é imprescindível a elaboração e execução de um 
plano de ação. A simples mensuração não trará nenhum resultado!
Desta forma, é importante que empresas consigam quantificar o 
desempenho dos seus processos a fim de estabelecer as relações 
necessárias para promover a melhoria contínua.
Neste contexto, podemos elencar os seguintes benefícios para 
implantação de indicadores:
Benefícios Características
Controle da empresa Coletar dados de uma variável 
previamente escolhida por 
meio de sensores posicionados 
adequadamente.
Analisar os dados e detectar 
desvios em relação a um 
valor ideal ou planejado.
Colocar uma ação corretiva 
que diminua o gap ou desvio 
em relação ao valor ideal.
Comunicação de objetivos Definição de objetivos e 
comunicação clara traduzida por 
indicadores de desempenho.
Quadro 1: Benefícios de implantação de um sistema de indicadores
98 UNIUBE
Benefícios Características
Motivação dos funcionários Fazer com que os funcionários 
movam-se, compreendendo os 
ganhos com a adoção da prática.
Direcionamento de 
melhorias na empresa
Detectar os aumentos de 
expectativas dos clientes, 
comparar a atuação da empresa 
com seus concorrentes e com 
os benchmarks em processos 
essenciais da empresa.
Fonte: Adaptadode Francischini (2017, p. 3-4).
Ao apresentarmos estes benefícios, podemos identificar o ecossistema 
que envolve os indicadores. Ao prover controle da empresa, ou seja, 
instrumentalizar os gestores com informações relevantes para a definição 
dos caminhos a serem seguidos pela organização, a definição de 
objetivos torna-se clara. Em contrapartida, essa clareza e objetividade 
sobre a realidade da empresa e seus objetivos fortalecem a motivação 
dos colaboradores e direcionam, de forma sistemática, as melhorias 
da empresa. Toda essa articulação movimenta a organização para a 
promoção da melhoria contínua! Além disso, os indicadores oferecem 
informações mais precisas melhorando a precisão para tomada de 
decisões gerenciais e agregando velocidade e visibilidade.
É importante destacar, entretanto, que não haverá nenhum benefício 
caso o indicador não seja definido a partir de um objetivo claro e de um 
problema a ser vencido.
O que são indicadores de desempenho?5.2
Agora que conhecemos os benefícios da adoção de um sistema de 
indicadores, vamos compreender o que de fato são indicadores e como 
é entendida a questão do desempenho nas organizações.
 UNIUBE 99
De forma sintética podemos definir um indicador, considerando o exposto 
por Francischini (2017, p. 6)
Figura 1: Conceito de indicadores de desempenho.
Fonte: Francischini (2017, p. 6)
Ou seja, um indicador permite a obtenção de informações sobre uma 
dada realidade e, desta forma, mostra o estado da operação, processo 
ou sistema. A partir do momento que o indicador passa a realizar uma 
comparação entre a expectativa e o que foi realizado, ele passa a ser um 
indicador de desempenho.
Assim, o objetivo do indicador 
[...] é o de agregar e quantificar informações de uma 
maneira que sua significância fique mais aparente. 
Os indicadores simplificam as informações sobre 
fenômenos complexos tentando melhorar com isso o 
processo de comunicação (VAN BELLEN, 2002, p. 5)
Observamos, como Nascimento (2011, p. 376), que 
[...] é possível identificar, na visão de cada pesquisador, 
as características, os critérios e as propriedades que 
devem ser observados na construção de indicadores 
de desempenho. Percebe-se que os cuidados na 
construção de indicadores de desempenho são 
100 UNIUBE
complementares e contribuem para que esses 
indicadores sejam construídos pela observação das 
características, critérios e propriedades apresentados, 
pois sua construção é parte importante do processo de 
avaliação de desempenho organizacional.
E, também, elenca essas características, critérios e propriedades de 
forma sintética, conforme imagem, a seguir. 
Figura 1: Visão geral dos autores sobre características, critérios e propriedades necessários para 
a confecção dos indicadores de desempenho.
Fonte: Nascimento (2011, p. 376).
Embora os diversos tipos de indicadores estejam sempre vinculados a 
números, quantificações, parâmetros, hora/colaborador, hora/máquina, 
custo, orçamento e uma série de “valores” que façam com que esse 
processo pareça um auditor frio e distante das pessoas, o verdadeiro 
potencial desta ferramenta é o de medir valor, ou seja, entender a razão 
de se fazer determinado trabalho, quais os resultados esperados dele, 
se estes resultados estão sendo atingidos e garantir que este trabalho 
será eliminado imediatamente após a identificação de seus resultados, 
sso tudo deixou de entregar valor. Esta deve ser a maior motivação 
para o acompanhamento de indicadores: proporcionar a mudança e o 
direcionamento de recursos para os processos que estejam gerando 
valor percebido. Isto porque o valor percebido muda com uma velocidade 
assustadora e só é possível garantir um direcionamento correto, fazendo 
medições constantes e com parâmetros assertivos. 
 UNIUBE 101
Para ilustrar a importância de um direcionamento a partir da percepção 
de valor pelo cliente, apresentamos, a seguir, um trecho extraído de uma 
matéria publicada pela revista Época, em 2013, que conta, de forma 
resumida, a história do fundador da empresa Avon:
“David H. McConnel nunca teve a intenção de criar 
uma companhia de produtos de beleza. Ele era, na 
verdade, um vendedor de livros que viajava oferecendo 
seus produtos de porta em porta. Quando fechava uma 
venda para uma mulher, ele costumava entregar um 
pequeno frasco de perfume como brinde. Com o tempo, 
ele reparou que sua clientela feminina estava mais 
interessada no ‘mimo’ que recebia do que nos livros. 
Com essa percepção, ele fundou a Avon, em 1886. Na 
época, a empresa se chamava The California Perfume 
Company e só vendia perfumes.”
Há de se considerar, também, que o comprador fiel do modelo mais 
atualizado de um aparelho celular da marca Apple (que tem até nome 
próprio - iPhone e custa significativamente mais), certamente, procura 
algo diferente do comprador de aparelhos de outras marcas. Existem 
diversos aparelhos que vão apresentar as mesmas funções, mas há 
diferenças enormes entre eles: preço e fidelização proporcionada pela 
experiência do cliente quanto à forma de distribuição e comunicação de 
cada marca.
É neste mundo, o de entender para onde devemos nos direcionar e focar 
esforços, que os indicadores podem ajudar as empresas.
Podemos classificar os indicadores em dois tipos, seguindo o 
estabelecido por Capote (2013), os processuais, ou seja, de negócio, e 
os funcionais.
Enquanto os indicadores processuais sustentam as decisões dos líderes 
com informações quanto aos recursos logísticos (humano e máquina/
102 UNIUBE
equipamento) das organizações, os indicadores funcionais tratam 
do cumprimento das metas alinhadas aos objetivos estratégicos das 
organizações.
Em contrapartida, destaca-se que um índice apenas fornece uma 
informação sobre um fenômeno e não incorpora as outras características 
de um indicador. Por exemplo: o Índice de Sustentabilidade Empresarial 
(ISE), que analisa comparativamente o desempenho de determinadas 
empresas.
Entretanto, devemos observar que a determinação de indicadores não 
garante o sucesso da organização visto que, sem o acompanhamento 
necessário e a definição clara de objetivos, não há funcionalidade para eles.
A definição de objetivos pressupõe todo e qualquer estabelecimento de 
indicadores. Não adianta medir sem ter os motivos para a referida aferição! 
Esses indicadores pressupõem a determinação de objetivos e metas.
Outros aspectos essenciais são a compreensão da proposta dos 
indicadores pelos gestores e sua efetiva análise tendo em vista a 
ação. Falta de compreensão e de ações, após o estabelecimento de 
indicadores, não resulta em melhorias nos processos.
Assim, poderemos analisar o desempenho obtido, ou seja, comparar a 
relação entre o previsto e o realizado em relação à expectativa do cliente 
ou do gestor da área.
 UNIUBE 103
Key Performance Indicator - KPI5.3
No âmbito das organizações, poderemos definir vários indicadores. 
Entretanto, é sabido que um número grande deles inviabilizaria o 
seu efetivo acompanhamento e a execução das ações necessárias, 
recomendando que um gestor deva monitorar menos de sete indicadores. 
Da priorização desses indicadores surge o conceito de Key Performance 
Indicator (KPI).
O KPI, também chamado indicador-chave de desempenho, é uma 
ferramenta que tem por missão auferir o nível de desempenho relativo 
a uma meta específica ou geral e contribuir para o acompanhamento 
sistemático dos objetivos de uma unidade ou empresa. Assim, para sua 
definição, é necessário ter claro os objetivos e expectativas da área de 
gestão, suas variáveis e os indicadores.
Os objetivos dos KPIs devem ser precisos e indicamos que, para a sua 
construção, seja adotada a metodologia SMART (SMART – specific, 
measurable, attainable, relevant e time-bound) para sua definição.
Specific (Específica)
Measurable (Mensurável)
Achievable (Atingível)
Realistic (Realista)
Timebound (Tempo 
determinado)
Tenha um objetivo claro.
Determine o tempo e linha de chegada
Meça o progresso.
Tenhaobjetivos atingíveis.
Defina metas realizáveis.
Figura 2: Características SMART.
104 UNIUBE
Percebam como é importante a clareza e a coerência na definição dos 
seus objetivos e metas. Além disso,
[...] para a elaboração dos KPI’s, é necessário ter 
claro: (a) quais são as expectativas ou objetivos do 
gestor; (b) quais são as variáveis mais importantes 
que mostram os objetivos; (c) elaborar os indicadores 
de desempenho que mensuram as variáveis. 
(FRANCISCHINI, 2017, p. 55)
Além disso, um indicador de desempenho só traz significado com a 
comparação. Um indicador isolado trata somente de uma informação.
E como medir o desempenho?
Temos dois modos básicos: a medição quantitativa e a medição 
qualitativa. A medição quantitativa é baseada nos KPI’s enquanto a 
qualitativa é realizada por texto ou locução, ou seja, baseada no discurso.
Uma vez definido o objetivo, podemos usar modelos para elaboração de 
indicadores de desempenho como a ferramenta denominada Critérios 
Relevantes de Interpretação. Essa ferramenta consiste, basicamente, em 
três etapas: a) definição de objetivos pela gestão; b) definição de critérios 
relevantes para a interpretação e, finalmente, a estruturação das métricas 
para definição dos critérios relevantes de interpretação para os KPI’s.
Sistemas de Medição de Desempenho (SMD)5.4
Um Sistema de Medição de Desempenho (SMD) pode ser definido como 
[…] sistema de indicadores que, em curto e longo prazo, 
fornece à corporação informações necessárias para 
dar suporte à gestão, ao controle, ao planejamento 
e ao desempenho das suas atividades econômicas, 
ambientais e sociais (SEARCY, 2012, p. 240).
E, também, como nos diz Francischini (2017, p. 111) 
[...] conjunto de indicadores de desempenho 
organizados em rede que mantêm uma relação válida 
 UNIUBE 105
de causa e efeito entre si. As relações de causa e efeito 
entre os indicadores são guiadas por necessidades 
específicas dos gestores que, necessariamente, estão 
alinhadas aos objetivos a serem atingidos.
Percebam que, mais uma vez, é destacada a necessidade de que haja 
objetivos definidos!
Uma estrutura padrão de SMD é composta de alguns tipos de indicadores 
que podem ser classificados de acordo com a abrangência ( globais 
ou parciais), a dependência (resultado ou de meios), a controlabilidade 
(controláveis ou não controláveis) e a composição (médios e de limites).
Ao revisarmos a literatura sobre os tipos de sistemas de medição de 
desempenho (SMD), podemos citar levantamentos realizados por Serson 
(1996), Barbaran (2001), Padolfi (2005) e Franschini (2017). Esses 
levantamentos apontam vinte e sete modelos, a saber:
• OPTIM – Operating Profit Through Time and Investmente 
Management.
• Modelo para Medição do Desempenho.
• Modelo de Desempenho Integral de Manufatura.
• Matriz de Medição de Desempenho.
• SMART – Performance Pyramid.
• Sistema de Medição de Desempenho para Competição Baseada 
no Tempo.
• Sistema de Feedback de Gestão de Desempenho;
• Balanced Scorecard (BSC).
• Modelo para Medição do Valor Adicional.
• Estruturas de Indicadores de Gestão.
• Sete Critérios de Desempenho.
• Medição do Progresso da TQM.
• Matriz do Objetivo de Desempenho.
106 UNIUBE
• Desempenho Quantum.
• Performance Measurement Questionnaire (PMQ).
• Modelo de Medição de Desempenho para Manufatura Classe 
Mundial.
• Sistema de Avaliação do Desempenho do Negócio.
• Modelo de Medição de Desempenho.
• Integrated Dynamic Performance Measurement System.
• Prêmio da Qualidade “Malcolm Balddrige”.
• Medição de Desempenho para Gestão de Processos.
• Sistema de Medição de Desempenho Proativo.
• Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico.
• Accountability Scorecard.
• Strategic Scorecard.
• Performance Prism.
• Sistema de Medição de Desempenho Global.
Um dos métodos mais utilizados para construção de um SMD é o 
Balanced Scorecard (BSC). Este foi criado por Norton e Kaplan (1997) 
em 1990 e define cinco princípios gerenciais para que uma organização 
esteja orientada para a estratégia, a saber:
• tradução da estratégia em termos operacionais;
• alinhamento da organização em relação à estratégia;
• transformação da estratégia em tarefa de todos;
• conversão da estratégia em processo contínuo;
• mobilização da mudança por meio da liderança executiva.
Sendo uma “[...] ferramenta para traduzir a visão e a estratégia da 
empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que 
servem de base para a elaboração de um sistema de medição e gestão 
 UNIUBE 107
estratégica” (FRANSCHINI, 2017, p. 167).
O modelo Balanced Scorecard descreve estratégias para criação de valor 
a partir de elementos importantes: o desempenho financeiro, indicador de 
resultado (lag indicator); o sucesso com os clientes-alvo; os processos 
internos; ativos intangíveis e objetivos das quatro perspectivas. Visualize 
essa articulação na figura abaixo:
Organizações do setor privado
“Se formos 
bem-sucedidos, como 
seremos percebidos pelos 
nossos acionistas?”
“Se formos 
bem-sucedidos, 
como cuidaremos 
dos contribuintes 
(ou doadores)?”
“Para satisfazer 
nossos clientes 
e doadores, em 
que processos de 
negócios devemos 
ser excelentes?”
“Para realizar nossa 
visão, como a 
organização deve 
aprender e melhorar?”
“Para realizar 
nossa visão, como 
devemos cuidar de 
nossos clientes?”
“Para realizar a visão, 
como devemos cuidar 
de nossos clientes?”
“Para satisfazer os 
clientes, em que 
processos devemos 
ser excelentes?”
“Para realizar nossa visão, 
como a organização deve 
aprender a melhorar?”
Estratégia Missão
Perspectiva financeira Perspectiva fiduciária
Perspectiva do cliente
Perspectiva do 
cliente
Perspectiva interna
Perspectiva interna
Perspectiva de 
aprendizado e crescimento
Perspectiva de 
aprendizado e crescimento
Organizações do setor público 
e entidades sem fins lucrativos
Figura 2: Mapas estratégicos: o modelo simples de criação de valor.
Fonte: Kaplan e Norton (2018, p. 8).
108 UNIUBE
Desenvolvido sobre quatro perspectivas: a 
financeira, a de mercado, a de processos internos 
e a de aprendizado.
Para utilização deste método, faz-se necessário 
alinharmos alguns conceitos fundamentais quanto 
ao planejamento estratégico, ou seja:
• missão: “[...] declaração concisa, com foco interno, da razão de 
ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam 
suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos 
empregados.”, Kaplan e Norton ( 2018, p. 36);
• visão : “Declaração concisa que define as metas a médio e a longo 
prazos da organização.”, Kaplan e Norton ( 2018, p. 37);
• estratégias: “Realizações operacionais necessárias para atingir a 
Visão”, (FRANSCHINI, 2017, p. 167).
A seguir, apresentamos uma visão geral das etapas do BSC:
Planejamento
estratégico
Processo utilizado 
pelas organizações 
para elaborar, definir 
e implementar 
estratégias para sua 
atuação.
 UNIUBE 109
Figura 3: Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan e Norton (2018, p. 35).
Missão
Valores
Visão
Estratégia
Mapa estratégico
Balanced scorecard
Metas e iniciativas
Objetivos pessoais
Resultado estratégicos
Por que existimos?
O que é importante para nós?
O que queremos?
Nosso plano de jogo ou plano de voo
Traduz a estratégia
Mensuração e foco
O que precisamos fazer?
O que preciso fazer?
Acionistas 
satisfeitos
Clientes 
encantados
Colaboradores 
motivado e 
preparados
Processos 
eficientes e 
eficazes
Certamente, você deve estar achando que lhe apresentamos um excesso 
de conceitos. Pois bem, vamos fazer uma pequena parada e aproveitar 
para conhecer o Balanced Scorecard na prática.
110 UNIUBE
Conheça o caso da Natura, assistindo ao vídeo disponibilizado no endereço: 
https://slideplayer.com.br/slide/382135/
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Após a definição desses elementos, o mapa estratégico irá descrever 
a lógica da estratégia a ser adotada além da apresentação clara dos 
objetivos internos críticos e dos ativos intangíveis. 
E, finalmente, noBSC ocorre a tradução dos objetivos definidos no mapa 
estratégico em indicadores e mapas. Essa linguagem visual facilita a 
comunicação.
Conheça alguns exemplos de mapas estratégicos acessando os seguintes 
endereços:
• Departamento Nacional de Infraestrutura de Transporte (DNIT) - 
http://www.dnit.gov.br/acesso-a-informacao/planejamento-estrategico/
mapa-estrategico
• Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços - http://www.
sempe.mdic.gov.br/index.php/institucional/mapa-estrategico
• Ministério Público do Estado de Rondônia - https://www.mpro.mp.br/
web/coplan/mapa-estrategico
EXEMPLIFICANDO!
Desta forma,
O mapa estratégico fornece a representação visual 
para a integração dos objetivos da organização nas 
quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Ilustra 
as relações de causa e efeito que conectam os 
resultados almejados na perspectiva do cliente e na 
perspectiva financeira ao desempenho notável nos 
processos internos críticos – gestão de operações, 
 UNIUBE 111
gestão de clientes, inovação e processos regulatórios 
e sociais. Esses processos críticos criam e cumprem 
a proposição de valor da organização para os clientes-
alvo e também promovem os objetivos de produtividade 
da organização na perspectiva financeira. Além disso, o 
mapa estratégico identifica as competências específicas 
dos ativos intangíveis da organização – capital 
humano, capital da informação e capital organizacional 
– necessários para o desempenho excepcional nos 
processos internos críticos. (KAPLAN e NORTON, 
2018, p. 58)
O processo de criação de valor envolve os seguintes processos: gestão 
operacional, gestão de clientes, inovação e regulatórios e sociais.
Os processos de gestão operacional são responsáveis pela produção e 
fornecimento dos produtos e serviços da organização.
O processo de gestão de clientes fornece recursos para que seja possível 
o aumento do volume de negócios com os clientes-alvo sob a perspectiva 
interna do mapa estratégico. Já o processo de inovação garante a 
vantagem competitiva da organização, identificando oportunidades de 
novos produtos e serviços, gerenciando o portfólio de pesquisa e de 
desenvolvimento, projetando e desenvolvendo novos produtos e serviços 
e seus respectivos lançamentos.
Finalmente, os processos regulatórios e sociais que “[...] reconhecem que 
a excelência nas práticas referentes a meio ambiente, segurança, saúde, 
emprego e comunidade é um dos componentes da estratégia de criação 
de valor duradouro” (KAPLAN e NORTAN, 2018, p. 195).
Assim, poderemos promover o ajustamento do mapa estratégico à 
estratégia da organização e lanejamento da campanha. Este mapa 
estratégico e BSC devem demonstrar os elementos que diferenciem 
a organização dos seus concorrentes e devem ser utilizados como 
112 UNIUBE
ferramenta gerencial dinâmica, exercitando um processo dialógico 
contínuo que busca a identificação de lacunas e promoção da melhoria 
de forma articulada à história, aos objetivos e às metas organizacionais.
Considerações finais5.5
Neste capítulo, foram apresentados conceitos essenciais sobre o 
gerenciamento de desempenho e seus indicadores. Destaca-se a 
importância do estabelecimento de objetivos para implantação de 
qualquer sistema, além da exigência da questão da definição de métricas 
e aferição do desempenho.
Trata-se de uma área em franca expansão tanto em termos de estudos 
quanto em termos de implantação e desenvolvimento nas organizações.
Resumo
O capítulo “Gerenciamento de Desempenho e Indicadores” apresenta 
elementos essenciais para conhecer os aspectos essenciais sobre o 
gerenciamento de desempenho e a utilização dos indicadores. Foram 
apresentados os motivos para implantar indicadores de desempenho, 
os conceitos de indicadores e de desempenho e citados alguns dos 
Sistemas de Medição de Desempenho (SMD).
 UNIUBE 113
Referências
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VAN BELLEN, Hans Michael. Indicadores de desenvolvimento sustentável 
– um levantamento dos principais sistemas de avaliação. In: ENCONTRO 
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM 
ADMINISTRAÇÃO, 26., 2002, Salvador. Anais... Bahia: Anpad, 2002. CD-ROM. 
Wagner Cardoso
Introdução
As pessoas na Gestão 
de Processos
Capítulo
6
Este capítulo apresenta um enfoque mais humano, processual 
sim, porém humano. Justifico: não haverá mudança sem o 
comprometimento das pessoas envolvidas. Logo, este capítulo 
abordará a questão da Gestão de Pessoas com enfoque 
evolutivo para Gestão de Talentos Humanos, sob os aspectos 
mais relevantes para a Gestão de Processos e Operações, não 
objetivando esgotar o assunto, mas, sim, provocar uma certa 
inquietude no leitor para que ele internalize de uma vez por todas 
que nada é fixo, tudo é mutável, como dizia o filósofo Heráclito. 
Objetivos
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:
• Identificar adequadamente o papel crucial e estratégico da 
Gestão de Pessoas no contexto da Gestão de Processos e 
Operações.
• Demonstrar a importância do trabalho em equipe, do 
empoderamento das pessoas e da responsabilidade 
devidamente atribuida e, consequentemente, do desempenho 
dos atores envolvidos com o sucesso do negócio.
116 UNIUBE
• Explicar como se estabelece um vínculo produtivo e eficaz 
entre a liderança transformadora e a mudança cultural 
empresarial.
• Explicar o significado e as etapas de construção do Modelo 
de Excelência da Gestão.
• Explicar por que uma equipe deve ter foco total no cliente.
Esquema
6.1 Gestão de Pessoas
6.2 Liderança transformadora
6.3 O papel das pessoas na Gestão de Processos
6.4 Modelo de Excelência da Gestão
6.4.1 Os 13 fundamentos da excelência e os 8 critérios de 
excelência
6.4.2Integração dos fundamentos e dos critérios
6.5 Mudança cultural
6.6 Empoderamento das pessoas
6.7 Foco no cliente
6.8 Conclusão
Gestão de Pessoas6.1
Hoje, no século XXI, é de conhecimento de todos que as pessoas são o 
cerne de toda empresa. Sem as pessoas nenhuma mudança ocorrerá, 
nenhum processo e produto/serviço será entregue. Logo, o foco, hoje, 
é gerir adequadamente os talentos humanos para que eles tenham 
liberdade e autonomia para produzir o melhor de si, dar o melhor de si, 
utilizando sua potencialidade para beneficiar os clientes, que são, na 
verdade, a razão de existir das empresas.
 UNIUBE 117
Mas antes de chegarmos a este nível de maturidade conceitual, em que 
tratamos as pessoas como talentos humanos, ocorreu todo um processo 
evolutivo. 
Desde que o mundo é mundo houve interações e negociações entre 
humanos. Mas só com a primeira revolução industrial, no início do século 
XX, que os recursos humanos são tratados como o são hoje. Foi nesta 
época que surgiram os países desenvolvidos e industrializados, em 
que as indústrias começaram a adotar as organizações burocráticas, 
as estruturas hierárquicas centralizadas e piramidais, com enfoque na 
departamentalização funcional e na centralização de poder decisório. 
Na era da Revolução Industrial, objetivava-se que as tarefas fossem 
eficientes e de baixo custo, logo prezava-se pela especialização excessiva 
da função, pois acreditava-se, como de fato o foi, que quanto mais 
especialista numa tarefa o funcionário era, maior era sua produtividade. 
Essa visão mudou, mas foi importante que todo esse processo tenha 
ocorrido para que fosse, então, construído sobre alicerces firmes um 
modelo mais moderno, valorizando o talento humano em primeiro lugar.
Surgiu, na era da Revolução Industrial, o conceito de Administração de 
Recursos Humanos, entendido como recurso que era importante para a 
produção e que deveria ser racionalizado, pois representava um custo. 
Aos poucos este pensamento evoluiu, principalmente entre as décadas 
de 1950 e 1990, dando maior ênfase aos antes chamados de recursos 
humanos, focando agora o fator humano, não o vendo somente como 
um custo ou insumo para a produção, e, sim, um ser pensante, que, se 
motivado adequadamente, será ainda mais produtivo. Assim, o RH foi 
visto como o fator principal para o sucesso empresarial. 
Após a década de 1990, até os anos 2010 aproximadamente, ocorre a 
Era da Informação, que veio para revolucionar a questão mercadológica 
e de potencial de alcance das empresas, por meio de relações comerciais 
118 UNIUBE
com o mundo todo, em que diversas culturas e conhecimentos eram 
trocados numa velocidade imensa. Tão rápido foi, como tudo é nessa 
era, que durou menos de 20 anos. 
A Tecnologia da Informação (TI) teve peso importante nessa evolução, 
sem a qual não seriam possíveis tantas trocas e avanços. É ainda 
nessa Era da Informação que o capital financeiro deixou de ser o 
capital mais importante para as organizações, cedendo lugar ao capital 
intelectual, pois com este é possível diversificar estrategicamente seus 
investimentos de forma a produzir maiores rendimentos. Aí começa a 
Era do Conhecimento. 
Essa se inicia por volta do ano de 2010, talvez de forma mesclada 
com a Era da Informação, e vem para dar ênfase ao capital 
intelectual, no conhecimento e na geração ne renda e riqueza por 
meio ao conhecimento, e não mais somente através dos meios de 
transformação como era feito na Revolução Industrial. Observam-se 
algumas características novas que compõem as empresas na Era do 
Conhecimento, tais como: melhoria contínua; empoderamento; liderança 
de todos; empresas virtuais, flexíveis e ágeis; controladas por meio da 
missão, visão e valores delas; as informações são compartilhadas mundo 
afora; há grande foco na criatividade e potencial inovador; preferem-se 
perfis proativos e empreendedores, com sentimento preeminente de 
dono; orientados para resultados; forte aliança estratégica com outros 
atores; grande foco na competição e no cliente como dono do negócio 
de fato. 
Podemos dizer que houve sim uma grande evolução do primeiro modelo 
até o de hoje, pois antes as pessoas eram passivas da organização, 
vistos como recursos, tratados como números, e hoje são vistas 
como humanos pensantes, criativos, empreendedores, proativos, 
transformadores, inquietos e, principalmente, que, se motivados 
 UNIUBE 119
adequadamente, revolucionam os processos. É uma evolução enorme, 
tanto do ponto de vista processual quanto dos resultados que agora eles 
produzem para as organizações, além do grande impacto positivo que a 
liberdade e autonomia dadas a eles agregou tanto para empresas quanto 
para clientes. 
Hoje se sabe que as organizações que sabem trabalhar com suas 
pessoas têm uma vantagem competitiva perante a concorrência. 
A Gestão de Pessoas agora faz uma eficiente gestão de talentos 
humanos. Os talentos humanos, se bem geridos e motivados, produzem 
efeitos positivos por todo o processo e a cadeia de valor, impactando 
enormemente o nível de satisfação dos clientes finais.
 
Mas, para gerir talentos humanos, é preciso definir o que é talento. 
Talento é algo inerente à pessoa, que a torna especial, diferente, acima 
da média, ou seja, algo que realmente agrega valor e lhe dá uma 
vantagem competitiva perante seus concorrentes. Quem tem talento tem: 
• Conhecimento: é o saber, o know-how, o saber aprender 
continuamente, pois hoje a moeda mais valiosa é o conhecimento.
• Habilidade: é o saber fazer, é saber transformar conhecimento em 
solução, resultado.
• Julgamento: é o saber analítico contextual, saber coletar e 
categorizar dados, discernir, criticar, ponderar e priorizar.
• Atitude: é o saber fazer acontecer, é ser agente de mudanças 
transformadoras impactantes, agir de forma empreendedora em 
prol dos resultados reais da organização.
Dito isso, é o momento de aprofundar conteúdos e conceitos relativos à 
gestão estratégica das pessoas, técnicas e ferramentas que dão apoio 
ao alcance e superação dos resultados organizacionais.
120 UNIUBE
Liderança transformadora6.2
Liderar é despertar no outro a vontade de fazer, é inspirar, é persuadir, 
é empoderar, é cativar, é arrebanhar, é motivar, é encantar. Líder difere 
de chefe, justamente no conceito, pois o chefe não tem capacidade de 
atuar sobre o outro da forma descrita anteriormente. O chefe sabe impor, 
cobrar, delegar (às vezes, de forma equivocada, somente com intuito 
de passar a batata quente), ou seja, sabe mandar, mas motivar não. A 
diferença entre os dois é nítida, porém é sabido que líderes de fato não 
são tão fáceis de serem encontrados e, quando o são, têm seu valor 
reconhecido, ou pelo menos deveria ter. 
Na Era do Conhecimento, a qual estamos vivenciando hoje (século XXI), 
não basta ser líder, precisa ser líder transformador. Mas o que seria um 
líder transformador? 
Antes de responder a essa pergunta, é importante contextualizar o tema. 
Um líder não age isoladamente, mas sempre em equipe e após analisar 
meticulosamente a cultura organizacional na qual ele se inseriu. Essa 
análise cultural é crucial para o sucesso da liderança, pois existem fatores 
que alavancam ou emperram o processo transformacional. Os fatores 
mais comuns são: poder e limites, em que o líder analisa até onde vai 
seu alcance e sua autonomia para atuação; disputas, em que ele analisa 
se há excesso de departamentalização, disputas internas, interesses 
conflitantes entre os atores; identidade, em que ele analisa qual o foco, 
a essência, do negócio (se são as pessoas, as vendas, o atendimento, 
a qualidade, etc); e o aprendizado, em que o líder analisa o quão capaz 
de aprender e reaprender a organização é, se ela é aberta e se fomenta 
novos aprendizados nos mais diferentes setores internos, com foco na 
melhoria dos resultados.
Após essa análise cultural, o líder precisa estar, então, alinhado com 
a missão, visão, valores da empresa, além dos principais indicadores 
 UNIUBE121
de desempenho, seus objetivos e metas e seu foco estratégico. É de 
interesse da organização em questão que o líder que quiser promover 
a mudança, ou seja, um líder transformador, tome algumas iniciativas 
estratégicas conjunturais e estruturais, propondo alterações e mudanças 
por meio de reengenharia de processos; reestruturação de custos; 
adequação do modelo de negócio; redesenho de sistemas de informática; 
alianças estratégicas; alterações da tecnologia empregada atualmente e 
redesenho do modelo operacional como um todo ou em partes.
Outras iniciativas podem ser tomadas, do ponto de vista da cultura 
organizacional, tais como: desenhar e comunicar a nova visão da 
empresa; treinar e desenvolver líderes; treinar equipes executivas de 
alto desempenho; elaborar um meticuloso diagnóstico organizacional; 
trabalhar as habilidades interpessoais; treinar todos sobre diversidade 
e trabalho em equipe e implantar a Gestão da Qualidade Total (TQM).
O líder transformador é incorporado pela organização, é empoderado, 
tem autonomia e liberdade para atuar e provocar as mudanças que tanto 
necessita. Porém, a transformação somente acontecerá num ambiente 
propício para tal, no qual os funcionários possam agir livremente, ser 
eles mesmos, sem máscaras, ou seja, é importante que eles tenham 
autonomia para agir livremente.
É importante salientar que o líder transformador de fato precisa ser 
alguém que conquistou seu posto por mérito, alguém que tenha 
conteúdo e seja admirado pelos seus seguidores. Ou seja, ele precisa 
definitivamente ser um exemplo. Não super-herói, ou alguém inabalável 
e inatingível. É um ser humano como outro, porém com habilidades e 
competências que o colocam em posição de destaque, reconhecimento 
e competência para tal ocupação. 
Além disso, o líder transformador é um modelo de integridade, ética e 
justiça; define metas e objetivos claros; almeja enormes expectativas 
122 UNIUBE
para si e sua equipe; dá apoio, incentiva e reconhece o trabalho dos seus 
pares; inspira as pessoas a olhar além dos problemas e a ultrapassarem 
seus próprios limites. 
Porém, é salutar dizer que um líder transformador, antes de provocar 
a mudança nos outros e na organização como um todo, precisa se 
conhecer, saber seus limites, suas capacidades e suas deficiências. 
Isso é importante para que ele se sinta seguro em suas tomadas de 
decisões e para que ele saiba onde precisa crescer e melhorar. Um líder 
transformador não vê problemas em identificar suas falhas, porque sabe 
que o crescimento e a melhoria devem ser contínuos e que a confiança 
virá com o autoconhecimento. 
Este líder carismático tem foco na equipe, em como ela o enxerga, no 
espírito de equipe e na sinergia existente entre eles. Uma ferramenta 
bastante utilizada para este conhecimento entre ambas as partes é 
o feedback, que, se executado corretamente, tende a gerar frutos do 
autoconhecimento para ambos. Também é importante para o líder 
transformador que ele seja carismático, saiba arrebanhar seguidores, 
mas não seguidores cegos, e, sim, seguidores conscientes de seu papel 
na organização, responsáveis, eficientes e seguidores por admiração. 
O líder transformador não vê problemas em transmitir ensinamentos, 
pois vê o seu subordinado não como um subalterno, e, sim, como um 
potencial líder do seu próprio trabalho. 
Pode-se dizer, de forma resumida, que, para que um líder seja 
considerado líder transformador, ele precisa ter quatro características 
principais:
I. Carisma: este é o fator-chave, a característica mais importante 
em qualquer líder transformador, pois ele terá que mobilizar e 
motivar pessoas que, muitas vezes, não querem mudar, e ele só 
conseguirá a mudança se conseguir, pelo carisma, inspirá-los a 
mudar.
 UNIUBE 123
II. Inspiração: um líder transformador sabe como mexer com 
as emoções dos seus subordinados, geralmente por meio de 
comunicações repletas de emoção e carga sentimental.
III. Estimulação intelectual: o líder transformador consegue 
despertar em seus seguidores o espírito da mudança, de pensar 
fora da caixa, do pensar diferente e de não aceitar os velhos 
problemas como insolúveis ou naturais do processo. Ele estimula-
os a pensarem na resolução dos problemas e na melhoria 
contínua dos processos e operações.
IV. Consideração individualizada: o líder transformador sabe 
reconhecer as habilidades e competências e, principalmente, 
onde os seus subordinados precisam melhorar. De posse desse 
conhecimento, ele então delega funções e tarefas, de acordo com 
as competências de seus subordinados, logo, obvio e evidente, 
haverá melhoria dos resultados e das devolutivas, pois agora os 
subordinados executarão atividades mais alinhadas com suas 
competências.
O papel das pessoas na Gestão de Processos6.3
Não há mudanças sem as pessoas. Grave essa frase, ela foi ou será 
discutida em todo este livro. 
Como já discutido neste capítulo, as pessoas hoje, no século XXI, são 
o cerne de qualquer organização, pois é sabido que, sem elas, não 
haverá crescimento, mudança, evolução e alcance dos resultados. 
Obviamente, todos os líderes (aqueles que, de fato, são líderes, e não 
chefes) reconhecem as pessoas que trabalham com eles e sabem que, 
sem elas, não haverá evolução. 
Dito isso, fica mais clara a importância das pessoas na gestão de 
processos. Elas são elemento-chave nos processos, são elas que 
executam as funções, tarefas, atividades. São elas as geradoras de 
soluções, caso comprometidas com o sucesso da organização. Por isso, 
é importante que o líder tenha potencial transformador, pois motivar 
124 UNIUBE
as pessoas, fazer com que se tornem comprometidas, não é tarefa 
simples. Somente um líder com potencial transformador conseguirá 
executar tal feito. 
Com pessoas motivadas e comprometidas, a organização tende 
a diminuir consideravelmente as falhas nos processos que geram 
desperdícios. Desperdícios estes que podem ser de diversos tipos, tais 
como: desperdícios por superprodução; desperdícios por movimentação; 
desperdícios de execução de tarefa desnecessária; desperdícios de 
manutenção corretiva; desperdícios de materiais e pessoas parados; 
desperdícios por estratégias erradas de gestão; desperdícios 
por liderança ineficiente; entre tantos outros que podem afligir as 
organizações nos mais diversos setores, desde os técnicos, produtivos, 
até os administrativos e comerciais. 
Então, as pessoas são os veículos que transportarão toda a 
transformação desejada pela organização e pela liderança. Por isso, 
elas precisam estar e se sentirem motivadas, treinadas, qualificadas, 
valorizadas, inspiradas, respeitadas, reconhecidas, compreendidas. Elas 
precisam se sentir parte do todo, parte da solução, e não somente parte 
do problema, como é visto em muitas organizações geridas de forma 
arcaica e retrógrada. 
Logo, as pessoas, que são o cerne de qualquer processo, só produzirão 
os resultados almejados pela liderança se forem produtivas. E, para 
serem produtivas, elas precisam se sentir motivadas. Colaborador 
motivado é colaborador produtivo. E como motivá-las? Simples, 
colocando em prática técnicas de gestão de pessoas que objetivem a 
motivação, o reconhecimento e a inspiração das pessoas. Dê poder a 
elas, autonomia e, juntamente, dê responsabilidades. Elas se sentirão 
motivadas por terem autonomia e compreenderão que a responsabilidade 
é consequência natural da autonomia. O problema é quando a empresa 
dá somente responsabilidades e nenhuma ou quase nenhuma 
autonomia e liberdade de atuação. Dessa forma, não há como motivar 
colaboradores, nem com incremento salarial. 
 UNIUBE 125
Modelo de Excelência da Gestão6.4
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) foi criado pela Fundação 
Nacional da Qualidade, que foi criada em 1991 por um grupo de 
empresários que diagnosticaram a falta de parâmetros para avaliar 
a gestão, de forma a criar mais competitividade e qualidade para as 
empresas.
A criação do MEG ocorreu a partir da utilização de outrasmetodologias 
internacionais baseadas no modelo americano da Fundação Baldridge 
da Gestão da Qualidade Total. Tais metodologias foram utilizadas até o 
ano de 2000 quando foi criado o MEG.
Desde então, o modelo vem sendo desenvolvido, por meio da FNQ, com 
o auxílio do Núcleo Técnico Critérios de Excelência, voluntários como 
examinadores e usuários do modelo. Portanto, a seguir, a Evolução do 
MEG, observada na figura, a seguir.
Figura 1: Evolução do MEG.
Fonte: FNQ (2015).
1992
Globalização
Uniformização Tecnológica
Gestão da Qualidade Total
Expansão das Comunicações
2012
Insustentabilidade
Escassez de Recursos
Crise de Ética e Corrupção
Força das Redes
1992-1996
Baldrige EUA
Gestão pela
Qualidade Total
1997-2000
Baldrige EUA
Business Excellence
Model
2001-2002
Controle &
Aprendizado
Proc. Gerenciais
2003-2012
Sustentabilidade
Integração de 
Processos
Gerenciais
2013
Sustentabilidade
Flexibilidade
Evolução
do MEG
Responsabilidade Social
Logística como Diferencial
Poder da Distribuição
Cadeira de Valor Linear
Migração de Capitais
Velocidade
Conectividade
Volatilidade Financeira
Imprevisibilidade
Complexidade
126 UNIUBE
O MEG é composto, basicamente, pelos 13 fundamentos e 8 critérios de 
excelência e pelo sistema de pontuação que retorna para a empresa um 
diagnóstico da gestão da qualidade em seu sistema.
6.4.1 Os 13 fundamentos da excelência e os 8 critérios da excelência
A metodologia utilizada tem como base primordial os Fundamentos 
da Excelência em Gestão, que foram reunidos por meio de pesquisas 
e observação de quais são os processos gerenciais e fatores de 
desempenho de organizações multinacionais.
1.Pensamento 
sistêmico
Compreensão e tratamento das relações de 
interdependência e seus efeitos entre os componentes 
que formam a organização, bem como entre eles e o 
ambiente no qual interagem.
2. Atuação em rede Desenvolvimento de relações e atividades em 
cooperação entre organizações com interesses comuns 
e competências complementares.
3. Aprendizado 
organizacional
Busca de maior eficácia e eficiência dos processos 
da organização e alcance de um novo patamar 
de competência, por meio da percepção, reflexão, 
avaliação e compartilhamento de conhecimento e 
experiências.
4. Inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, 
experimentação e implementação de novas ideias 
capazes de gerar ganhos de competitividade com 
desenvolvimento sustentável.
5. Agilidade Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas 
das partes interessadas e mudanças do ambiente, 
considerando a velocidade de assimilação e o tempo 
de ciclo dos processos.
Quadro: Os 13 fundamentos da excelência
 UNIUBE 127
6. Liderança 
transformadora
Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, 
realizadora e com constância de propósito, estimulando 
as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos 
da organização, explorando as potencialidades das 
culturas presentes, preparando líderes e interagindo 
com as partes interessadas.
7. Olhar para 
o futuro
Projeção e compreensão de cenários e tendências 
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre 
a organização, no curto e longo prazo, avaliando 
alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
8. Conhecimento 
sobre clientes 
e mercados
Interação com clientes e mercados e entendimento de 
suas necessidades, expectativas e comportamentos, 
explícitos e potenciais, criando valor de forma 
sustentável.
9. 
Responsabilidade 
social
Dever da organização de responder pelos impactos de 
suas decisões e atividades, na sociedade e no meio 
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições 
de vida, por meio de um comportamento ético e 
transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
10. Valorização 
das pessoas 
e da cultura
Criação de condições favoráveis e seguras para as 
pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase 
na maximização do desempenho, na diversidade e no 
fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos 
favoráveis à excelência.
11. Decisões 
fundamentadas
Deliberações sobre direções a seguir e ações a 
executar, utilizando o conhecimento gerado a partir 
do tratamento de informações obtidas em medições, 
avaliações e análises de desempenho, de riscos, de 
retroalimentações e de experiências.
12. Orientação 
por processos
Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de 
atividades que formam a cadeia de agregação de valor 
para os clientes e demais partes interessadas.
13. Geração 
de valor
Alcance de resultados econômicos, sociais e 
ambientais, bem como de resultados dos processos 
que os potencializam, em níveis de excelência e que 
atendam às necessidades das partes interessadas.
Fonte: FNQ (2015).
128 UNIUBE
Além dos Fundamentos, foram criados os Critérios de Excelência da 
Gestão, que demonstram como colocar em prática os Fundamentos. 
São oito critérios: 
1. Liderança Aborda os processos gerenciais relativos à orientação 
filosófica da organização e controle externo sobre sua 
direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas 
e partes interessadas na sua causa e ao controle de 
resultados pela direção.
2. Estratégias 
e planos
Aborda os processos gerenciais relativos à concepção 
e à execução das estratégias, inclusive aqueles 
referentes ao estabelecimento de metas, à definição 
e ao acompanhamento de planos necessários para o 
êxito das estratégias.
3. Clientes Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento 
de informações de clientes e mercado e à comunicação 
com o mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade Aborda os processos gerenciais relativos ao respeito 
e tratamento das demandas da sociedade e do 
meio ambiente e ao desenvolvimento social das 
comunidades mais influenciadas pela organização.
5. Informações e 
conhecimento
Aborda os processos gerenciais relativos ao 
tratamento organizado da demanda por informações 
na organização e ao desenvolvimento controlado 
dos ativos intangíveis geradores de diferenciais 
competitivos, especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas Aborda os processos gerenciais relativos à configuração 
de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento 
de competências das pessoas e à manutenção do seu 
bem-estar.
7. Processos Aborda os processos gerenciais relativos aos 
processos principais do negócio e aos de apoio, 
tratando separadamente os relativos a fornecedores e 
os econômico-financeiros.
Quadro: Os 8 critérios da excelência da gestão
 UNIUBE 129
8. Resultados Aborda os resultados da organização na forma de 
séries históricas e acompanhados de referenciais 
comparativos pertinentes, para avaliar o nível 
alcançado, e de níveis de desempenho associados 
aos principais requisitos de partes interessadas, para 
verificar o atendimento.
Fonte: FNQ (2015).
6.4.2 Integração dos fundamentos e dos critérios
A integração dos fundamentos e dos critérios é feita por meio de uma 
mandala, que mostra como são relacionados para se obter uma visão 
sistêmica da gestão organizacional. Observe-a:
Figura: Mandala.
Fonte: FNQ (2015).
130 UNIUBE
Com o objetivo de atender às necessidades e expectativas dos clientes e 
assegurar uma atuação responsável junto à sociedade, a liderança cria as 
estratégias e planos. As pessoas executam os processos e concretizam 
as ações que transformam os objetivos e as metas da empresa em 
resultados. Os resultados em forma de informações e conhecimento 
são utilizados como base de dados para que a organização aprenda 
com os acertos e erros cometidos e inicie novamente o planejamento, 
recomeçando o ciclo.
O MEG não é um modelo prescritivo, ou seja, não são indicadas 
ferramentas específicas para realizar as condições descritas pelos 8 
critérios e os 13 fundamentos. Portanto, pode-se utilizar qualquer 
ferramenta, não importando à qual ciência ela tenha sido vinculada.
Mudança cultural6.5
Não há mudanças sem as pessoas. Começo novamente este tópico com 
a mesma frase usada no tópico anterior, tamanha é a importância daspessoas também na mudança cultural. 
A implantação da ferramenta Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
traz para a empresa uma significativa mudança cultural, pelo fato de aliar 
fatores que são diferenciais encontrados na gestão de uma empresa. Isso 
significa ótimos resultados advindos da qualidade da gestão. Porém, é 
uma nova forma de lidar com o modo como uma organização funciona, 
o que faz com que seja necessário mudar os hábitos diários das pessoas 
sobre tal fenômeno.
Para que as pessoas que estão envolvidas nas atividades da organização 
estejam preparadas para realizar suas tarefas, sem deixar de seguir os 
preceitos e padrões que são acrescentados com o MEG, é necessário 
gerir as pessoas de forma estratégica para que a implantação do modelo 
não seja dificultada ou prejudicada.
 UNIUBE 131
A cultura organizacional é relacionada a um sistema de valores 
disseminado pelos membros de uma organização que a diferencia das 
demais. Para determinar a essência da cultura de uma organização, 
existem características que permitem a observação do grau em que 
cada uma se encontra na empresa. São elas: inovação, atenção aos 
detalhes, orientação para os resultados, foco na pessoa, foco na equipe, 
agressividade e estabilidade. Então, a combinação destas características 
forma a cultura de uma empresa.
A cultura dentro de uma organização desempenha várias funções, 
incluindo: criar diferenciações entre organizações; criar uma identidade 
aos membros que dela fazem parte; facilitar o comprometimento dos 
colaboradores com interesses da empresa; estimular a estabilidade do 
sistema social; e de forma mais prática direcionar e orientar a formação 
das atitudes e comportamento dos funcionários.
Alguns autores defendem a tese de que existam oito táticas que podem 
ajudar os agentes de mudança a lidar com resistências à mudança. São 
elas: 
I. a educação e a comunicação, que se referem a comunicar a 
lógica da mudança ou sua necessidade e motivação; 
II. a participação, que trata da cocriação, chamar os funcionários 
para auxiliar nas decisões de mudança e colaborar para o 
processo de mudança; 
III. o apoio e o comprometimento, ou seja, oferecer treinamentos em 
novas habilidades e aconselhamentos para que o funcionário se 
comprometa com a causa; 
IV. desenvolver relações positivas, em que as pessoas se dispõem 
mais a aceitar as mudanças somente se confiam nos gerentes 
que as implementam; 
V. implementar mudanças de forma justa, é importante que os 
funcionários vejam a razão para a mudança e interpretem-na 
como coerente e justa; 
VI. manipulação e cooptação, que são formas de manipulação das 
132 UNIUBE
pessoas por meio de distorção de fatos, para torná-los mais 
atraentes, e de influência disfarçada, para obter seu apoio; 
VII. selecionando pessoas que aceitem mudanças, nas quais existe 
uma maior facilidade em aceitar positivamente as mudanças; 
VIII. coerção, que assim como a manipulação e a cooptação, também 
tem suas desvantagens por se tratar de uso de ameaças diretas 
como perda de promoções, avaliações negativas de desempenho 
e cartas de recomendação desabonadoras.
A integração interdepartamental é um fator crucial no processo de 
mudança a adaptações da cultura organizacional, pois a interação entre 
setores promove, consequentemente, o compartilhamento de ideias, 
objetivos e, principalmente, necessita de líderes bem envolvidos, 
conscientes, responsáveis, comunicativos e capazes de passar à sua 
equipe a ideia e a convicção de como as mudanças culturais que ocorrem 
são para o benefício de todos os envolvidos. No entanto, a resistência a 
mudanças sempre existirá. Cabe ao líder saber lidar e superar, unindo 
todos em torno de um objetivo comum, e, também, saber utilizar as oito 
táticas citadas na seção anterior. É de conhecimento público que a mente 
humana precisa de estabilidade, segurança, por isso qualquer desafio 
que interrogue sua essência básica resultará em resistência.
Não podemos nos esquecer de que a mudança cultural só ocorrerá 
se tivermos pessoas motivadas, comprometidas com o sucesso da 
organização, e que saibam que o sucesso da organização depende delas, 
assim como o sucesso delas depende do sucesso da organização como 
um todo. E o líder transformador é o mais indicado, é quem conseguirá 
internalizar esses quesitos em seus colaboradores.
 UNIUBE 133
Empoderamento das pessoas6.6
O termo empoderamento foi criado como neologismo adaptado do termo 
inglês empowerment, e, sim, ele foi criado a princípio para movimentos 
sociais, como empoderamento feminino ou movimento negro. Porém, 
este importante termo não poderia ficar marcado para sempre como 
analogia a movimentos sociais, somente. Ele não se limita somente a isto 
(não desmerecendo de forma alguma os movimentos sociais, importantes 
que são para a evolução sociocultural de qualquer nação). 
Na essência, o verbo empoderar significa dar poder, autoridade. No 
contexto administrativo e gerencial, empoderar é compartilhar informação, 
recompensas e dar poder e autonomia aos seus colaboradores para que 
executem suas funções com sentimento de dono, claro, lembrando que 
toda liberdade ocasiona aumento de responsabilidades. 
A questão do sentimento de dono, termo em alta nos artigos sobre gestão 
empresarial e de processos, é internalizar nos funcionários um sentimento 
de que a empresa é sua por isso ele teria autonomia para tomar decisões 
rápidas e eficientes com intuito central de reduzir desperdícios e melhorar 
os resultados positivos. Obviamente, não basta dar autonomia sem dar 
as ferramentas necessárias para as correções das falhas. Por isso, 
empoderar não é somente dar poder, é dar poder e suporte para que os 
colaboradores possam executar as melhorias de forma eficiente e eficaz, 
pois sem o suporte eles não conseguiriam alcançar melhorias almejadas 
e se sentiriam frustrados, gerando um efeito extremamente negativo do 
ponto de vista motivacional. 
O empoderamento pressupõe alguns pré-requisitos, tais como:
• Dar dignidade e importância às pessoas, fazendo com que elas 
se sintam valiosas para a empresa, necessárias, fortalecidas, 
recompensadas, respeitadas, aceitas e imprescindíveis.
134 UNIUBE
• Orientar as pessoas, colaborando para que elas consigam atingir 
melhores resultados.
• Desenvolver continuamente as pessoas, dando-lhes treinamento, 
orientações, educação, para que elas possam evoluir técnica e 
profissionalmente, para, adicionalmente, serem multiplicadoras do 
conhecimento adquirido.
• Definir os objetivos e as metas em comum acordo com sua equipe, 
as pessoas terão poder e autonomia para opinar, alterar e melhorar 
fatos e metas que afetarão diretamente o desempenho de suas 
funções diárias. É o trabalhar junto, o trabalho em equipe de fato, 
em que o funcionário se sentirá valorizado, pois ele o verá não mais 
somente como um número, uma extensão das operações, e, sim, 
como elemento crucial para o sucesso da organização. 
É possível ainda definir os sete passos para o funcionamento eficiente 
do empoderamento, a saber:
1. Iniciativa: fomentar o potencial de iniciativa dos colaboradores, 
por meio de técnicas que abordem a questão do trabalho em 
equipe e da autonomia para atuação profissional.
2. Desenvolver a confiança: para que haja o empoderamento é 
preciso ter funcionários confiáveis e que confiem nos seus líderes, 
é uma via de mão dupla, em que não seria possível desenvolver 
bom trabalho de empoderamento com pessoas em que não há 
confiança mútua.
3. Visão: o empoderamento é aliado a projeções de curto, médio e 
longo prazo. Para que seja possível obter resultados palpáveis a 
longo prazo, é preciso despertar a capacidade dos funcionários 
em serem visionários, enxergando além do horizonte, dos muros 
da empresa.
4. Fixação de metas: como já dito, é importante que as metas sejam 
estabelecidas em comum acordo com quem será cobrado por 
elas, assim se sentirão parte do processo.
5. Avaliação: após essas etapas, é o momento dee objetivos de uma organização com expectativas 
e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a 
ponta, e considera o conhecimento da realidade uma premissa para 
projetar melhorias e transformações. Nesse contexto, os indicadores 
de desempenho são indispensáveis, pois é preciso monitorar 
constantemente os trabalhos, seus resultados, as falhas e as exceções 
para definir planos de ação. Não obstante, é preciso ter em mente que 
nenhuma ferramenta, metodologia ou teoria faz sentido sem pessoas com 
habilidades e perfil adequados. Embora o fim de determinadas profissões 
em função da robotização e evolução de tecnologias seja um assunto 
em alta, pessoas nunca foram tão importantes. Isso porque somos seres 
sociáveis, que precisam e prezam o contato com outros seres humanos, 
desde que, é claro, esse contato nos faça sentir bem e deixe uma boa 
impressão, que forneça uma boa experiência. Por isso, é preciso ter 
em mente que o foco DO cliente e a gestão POR processos podem 
ser grandes aliados, pois nos ajudam a identificar pontos fracos em 
processos que ficam escondidos na burocracia repetitiva das atividades 
do dia a dia.
Como você pode ver, trata-se de um livro de conteúdo denso, mas tratado 
de forma a torná-lo acessível. O importante é que contém as noções 
indispensáveis, relativamente, aos temas abordados, que, uma vez 
assimiladas de forma conveniente, irão fornecer a você a base teórica e 
a segurança necessárias ao seu exercício profissional. Esperamos que 
você saiba aproveitá-lo.
Bons estudos!
Wagner Cardoso
Introdução
Objetivos
As teorias clássicas da 
Administração e a relação 
com a Gestão de Processos 
– uma abordagem histórica 
Capítulo
1
Neste capítulo, serão abordados temas importantes da história 
da Administração e suas principais teorias, formando, assim, um 
embasamento teórico objetivo, coeso e coerente com a proposta 
de Gestão de Processos. Serão explicados, a seguir, os primórdios 
da Administração, a Administração Científica de Taylor, a Clássica 
de Fayol, a Teoria das Relações Humanas, a Neoclássica, a 
Administração por Objetivos (APO), a Teoria da Burocracia, 
a Estruturalista, a Comportamental, a do Desenvolvimento 
Organizacional, a Matemática (sim, a Matemática), a de Sistemas, 
a da Contingência e, por fim, realizaremos um paralelo relacional 
entre a Administração e a Gestão de Processos de Negócio.
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:
• identificar os primórdios históricos das teorias administrativas;
• reconhecer a importância de cada fase abordada nas 
principais teorias da Administração;
• conhecer a profundidade abordada em cada teoria 
administrativa;
• descobrir a inter-relação de cada abordagem teórica da 
Administração com suas teorias correlatas e discrepantes;
2 UNIUBE
• possibilitar ao estudante que aprenda a pensar de forma 
crítica e construtiva, evolutiva;
• conceber um arcabouço histórico coeso, objetivo, enxuto e, 
ao mesmo tempo, eficiente a respeito das mais importantes 
teorias administrativas.
Esquema
1.1 Antecedentes históricos da Administração
1.2 As principais teorias da Administração
1.2.1 Administração Científica e Taylor
1.2.2 Teoria Clássica da Administração e Fayol
1.2.3 Teoria das Relações Humanas
1.2.4 Teoria Neoclássica da Administração
1.2.5 Administração por Objetivos (APO)
1.2.6 Teoria da Burocracia
1.2.7 Teoria Estruturalista da Administração
1.2.8 Teoria Comportamental da Administração
1.2.9 Teoria do Desenvolvimento Organizacional
1.2.10 Teoria Matemática da Administração
1.2.11 Teoria da Contingência
1.3 Relação entre Administração e Gestão de Processos
1.4 Conclusão
Antecedentes históricos da Administração1.1
 A Administração existe desde que o mundo é mundo. A forma como era 
executada é que sofreu grandes alterações. 
A Administração recebeu influência da Filosofia, por meio de Sócrates, 
Platão, Aristóteles, entre outros filósofos da Antiguidade. Na época, 
 UNIUBE 3
Aristóteles distinguiu três formas de Administração: monarquia ou 
governo de um só, aristocracia ou governo de uma elite e democracia 
ou governo do povo. 
De lá até a Idade Média, a filosofia separou-se da Administração. René 
Descartes (1596-1650), filósofo moderno, criou o método cartesiano, 
muito importante e muito influente na Administração do século XX. O 
método cartesiano tem, basicamente, quatro princípios, a saber:
• Princípio da dúvida: não aceitar nada como verdade absoluta 
enquanto não houver evidência de que aquilo é de fato verdadeiro.
• Princípio da análise: dividir o problema em partes necessárias para 
a sua solução e resolver uma de cada vez.
• Princípio da síntese: ordenar o pensamento e o raciocínio, iniciando 
pelos temas mais fáceis até se alcançar os mais difíceis.
• Princípio da enumeração: verificar e rever tudo para que se tenha 
certeza de não se ter omitido nada.
É preciso lembrar que as organizações militares influenciaram as teorias 
da Administração. Sun Tzu, um general e filósofo chinês, há mais de 2500 
anos já falava em táticas, liderança, planos, manobras, conhecer o terreno 
e pontos fortes e fracos. Até hoje seus pensamentos e ensinamentos 
inspiram milhares de administradores. A escala hierárquica nasceu das 
organizações militares, juntamente com o princípio de direção, em que 
cada membro da hierarquia precisa saber o que se espera dele e o que 
ele tem que fazer, suas funções. Napoleão (1769-1821) costumava dizer 
que a obediência cega nunca leva à execução inteligente, por isso ele 
sempre deixava todas as suas ordens muito bem explicadas e claras. 
Uma nova era na Administração se iniciaria com a 1ª Revolução 
Industrial, que surgiu com a criação da máquina a vapor por James 
Watt (1736-1819) e sua aplicação aos ambientes fabris daquela época. 
A máquina a vapor mudou totalmente as relações de trabalho e 
comerciais da época, dando origem a revoluções de cunho econômico, 
político e social. 
4 UNIUBE
A 1ª Revolução Industrial (1780-1860) veio com a utilização da máquina 
a vapor, do carvão e do ferro, e a 2ª Revolução Industrial (1860-1914) 
veio com a utilização do aço e da eletricidade nas fábricas da época. 
Com o advento dessas duas revoluções, a produção ficou mais ágil, os 
produtos mais baratos e acessíveis à maior parcela da população, o que 
revolucionou os meios econômicos e sociais, que precisaram se adaptar 
à nova realidade capitalista de consumo. 
Precisamos lembrá-lo(a) também que os economistas liberais tiveram 
papel importante na construção das teorias da Administração. Eles 
pregavam ideias liberais, em que a ordem natural é a ordem perfeita, 
e a livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico. 
Os mercados devem funcionar livremente, sem a mão do Estado 
ditando regras e ordens, a não ser onde não existe concorrência. Eles 
trabalhavam, e muitos ainda trabalham, com a ideia de que existe uma 
mão invisível que comanda o mercado, fruto da livre concorrência. 
Adam Smith (1723-1790) foi um dos precursores 
do liberalismo econômico e reforçava sempre a 
importância do planejamento e organização para 
uma administração eficiente. 
Na contramão dos liberais, vieram Karl Marx 
(1818-1883) e Friedrich Engel (1820-1895), 
pregando que o capitalismo que surgiu no 
liberalismo econômico é transitório, cíclico, com 
períodos de crise. Em 1848 eles publicaram o 
Manifesto Comunista, em que afirmam que a luta 
de classes é o motor da história e que o futuro é o 
modo de produção socialista/ comunista, no qual 
a classe operária deveria implementar a ditadura 
do proletariado. Posteriormente, Marx publica O 
Capital e suas teorias a respeito da mais-valia. 
Mais-valia
Karl Marx 
caracterizou a 
classe dominante 
opressora de 
burguesa e a 
classe dominada 
e oprimida de 
proletária. Ele 
afirmava que a 
grande maioria 
composta por 
proletários é 
dominada e 
explorada pelos 
burgueses que 
pagam muito menos 
do que merecem os 
proletários, sendo 
este excedente que 
sobra da produçãoavaliar o 
desempenho dos colaboradores perante as metas estabelecidas 
e corrigir desvios negativos que, porventura, surjam. Importante 
 UNIUBE 135
ressaltar o papel do líder transformador em motivar seus liderados 
a melhorarem seus indicadores e nunca jamais puni-los ou 
cobrá-los em demasia, sob pena de perder todo o processo de 
implantação de empoderamento.
6. Motivação: funcionário motivado é funcionário produtivo. Por 
isso, o líder utilizará das mais diversas técnicas e ferramentas 
da gestão de pessoas para alcançar níveis de motivação nunca 
antes alcançados na empresa. A meta é se superar a cada dia.
7. Tolerância a erros: o líder precisa, inevitavelmente, ter paciência 
e tolerância para com seus liderados, sem cobrar demais ou punir 
por erros que possam vir a ocorrer. Todo processo de mudança 
necessita de um tempo de aprendizado e como todo processo de 
aprendizado a paciência é fator central.
Por fim, e não menos importante, é imprescindível tratar do tema 
inteligência emocional. Para que todo este processo de empoderamento 
tenha sucesso, também é vital que o líder trabalhe sua inteligência 
emocional, demonstrando empatia com seus pares, certa compaixão, 
compreensão para com os pontos em que alguns funcionários não 
conseguem atingir suas metas e, de acordo com suas potencialidades, 
mudá-los de área ou setor, até que se alcance o encaixe perfeito de 
habilidades e competências com operacionalização das tarefas. É a 
pessoa certa no lugar certo. Isso que queremos ao final. Além, claro, de 
equipes motivadas, progressistas, engajadas, comprometidas, enfim, 
equipes de alto desempenho.
Foco no cliente6.7
O cliente é o rei! Quem nunca ouviu essa afirmação, de forma até 
enfática e pragmática? Creio que todos que estão envolvidos direta ou 
indiretamente com gestão de processos e operações já a ouviram. 
Não há dúvidas, ou pelo menos não deveria haver, que quem “manda” 
na empresa é o cliente. Ele é o rei, pois é ele quem determina o que é 
136 UNIUBE
qualidade, quais as características de qualidade a serem analisadas e 
o que deve ser controlado pela empresa. É pelo cliente e para o cliente 
que as empresas trabalham. E é ele quem traz faturamento à empresa. 
Logo, sem ele, não há razão de existir para a empresa. Creio que isso 
mais que justifica a frase “O cliente é o rei”. 
Porém, para que o foco total seja no cliente, todos os processos devem 
focar os desejos e as expectativas do cliente. Desde o projeto do produto 
e/ou serviço, em que as características técnicas são determinadas 
seguindo os anseios do cliente, passando pela produção de produtos 
e serviços com qualidade, preço justo e prazo curto (sim, o cliente quer 
que o produto ou serviço esteja disponível mais rapidamente a cada 
dia que passa, pois a moeda mais cara neste século XXI é o tempo), 
até a distribuição e entrega dos produtos de forma eficiente, ágil e com 
qualidade. 
Algumas técnicas ajudam as empresas a desenvolverem o pensamento 
do foco no cliente. Da engenharia, podemos trazer a engenharia reversa 
e a engenharia simultânea. Engenharia reversa é quando projetamos os 
produtos/serviços de trás para frente, ou seja, partindo dos desejos e 
anseios dos clientes para dentro da empresa, etapa a etapa, até chegar, 
por fim, ao projeto do produto em si. Já a Engenharia simultânea é quando 
projetamos e desenvolvemos os produtos/serviços simultaneamente 
com os clientes, de forma colaborativa, etapa a etapa, em que só se 
avança para a próxima etapa após a concordância total entre equipe de 
pesquisa e desenvolvimento do produto (P&D) e os clientes. É obvio e 
evidente que não é possível levar todos os clientes para este processo 
de construção criativa dos produtos/serviços, por isso é importante que 
se escolha uma amostra de clientes realmente potenciais que sejam 
participativos, proativos e críticos e que estejam dispostos a ajudar de 
forma assertiva na construção do produto/serviço.
 UNIUBE 137
Já do ponto de vista administrativo e de gestão de processos, podemos 
citar aqui as técnicas de empoderamento dos colaboradores e de 
sentimento de dono, para que eles comecem a analisar os processos, 
desde o mais simplista até o mais complexo, sob a ótica do cliente. O 
intuito é que, por meio destas duas técnicas, os colaboradores possam 
focar seus esforços em ações que, de fato, agregam valor para o cliente. 
Atividades que não agregam valor devem ser eliminadas e atividades que 
agregam devem ser multiplicadas e melhoradas. Quanto mais agregação 
de valor houver, maior vantagem competitiva a empresa terá sobre a 
concorrência. E este é o foco: alavancar a vantagem competitiva, com 
colaboradores motivados, empoderados, qualificados, se sentindo mais 
que importantes, sentindo-se donos do negócio.
Conclusão6.8
Este capítulo veio com intuito central de trazer ao aluno uma 
contextualização mais ampla, mostrando a ele que a Gestão de 
Processos e Operações só será completa se as pessoas forem 
consideradas como elementos principais no âmbito empresarial. Por 
isso, recomenda-se fortemente que você continue se aprimorando, 
aprofundando-se e especializando-se no tema Gestão de Pessoas, 
estratégico que é este tema para qualquer organização. Mesmo num 
ambiente moderno, automatizado, na era da 4ª Revolução Industrial e 
da Internet das Coisas, as pessoas são essenciais ao negócio e seu 
sucesso. Sem as pessoas não há processo a gerir, não há produtos e 
serviços para vender e não há organização empresarial que se sustente. 
138 UNIUBE
Resumo
Este capítulo abordou com a profundidade merecida o tema Gestão de 
Pessoas no contexto da Gestão de Processos e Operações, passando 
por temas vitais como Liderança Transformadora, Modelo de Excelência 
Gerencial, Mudança Cultural, entre tantos outros. Espera-se que, ao final 
do capítulo, o aluno tenha conhecimento suficiente para gerir processos 
e operações de forma mais humana, mais atenta aos comportamentos, 
mais antenada ao que as pessoas não dizem, e, sim, demonstram. 
Um gestor de processos competitivo é aquele que sabe valorizar e 
reconhecer sua equipe, além, obviamente, de saber liderar de forma a 
transformar as pessoas em pessoas melhores, mais unidas, eficientes, 
produtivas, com grande potencial sinergético. O clima organizacional fica 
melhor, as pessoas tendem a ser mais produtivas, felizes e motivadas. 
Recomendo fortemente que você faça a leitura do livro Liderando para a 
Alta Performance, do autor Pedro Mandelli, 2017. Este livro encontra-se 
disponível na sua biblioteca virtual Pearson. Eu poderia recomendar que 
você lesse o capítulo 1 apenas, mas o livro todo é essencial para uma ótima 
formação do gestor de processos e operações. Logo, recomendo a leitura 
do livro na sua totalidade. Boa leitura!
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Faça o seguinte exercício: elabore um estudo de caso, levante dados numa 
empresa real e analise como está a gestão de pessoas nessa empresa e 
o clima organizacional. Após o levantamento, feito por meio de entrevistas 
informais e observações, elabore um breve plano de ação em que conste, 
na sua opinião, o que a empresa em questão precisa fazer para mudar a 
AGORA É A SUA VEZ
 UNIUBE 139
cultura atual dela, focando o sucesso e o aumento da competitividade da 
empresa. Envie para o seu professor, caso tenha dúvidas. Essa atividade 
não é pontuada, mas é riquíssima para a construção do seu conhecimento 
e perfil profissional. Conte conosco!
Referências
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do 
trabalho. São Paulo: Edgard Blücher, 2004. 
BOURNE, M.; MILLS, J.; WILCOX, M.; NEELY, A.; PLATTS, K. Designing, 
implementing and updating performance measurement systems. International Journal 
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CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia. 8 ed. Nova 
Lima: INDG, 2004. 
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CAPOTE, G. BPM para todos: uma visão geral abrangente, objetiva e 
esclarecedora sobre gerenciamento de processos e negócio. 1. ed. Rio de Janeiro: 
Gart Capote, 2012. 
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Ananindeua: Itacaiúnas, 2018. 
CARDOSO, W. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) para Hospitais. 1. 
ed. Ananindeua: Itacaiúnas, 2018. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CONTADOR, J. C. Gestão de Operações: A Engenharia de Produção a 
Serviço da Modernização da Empresa. 3. ed. São Paulo: Blucher, 2010.
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N.; SAMPSON, T. R.; PANAGOS, P.; LEE, J. Reducing Door-to-Needle Times 
Using Toyota’s Lean Manufacturing Principles and Value Stream Analysis. 
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com a Excelência: Avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 2014. 
Disponível em: . Acesso em: 28 maio 2019.
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ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Cadernos Rumo A 
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Excelência da Gestão: uma visão sistêmica da gestão organizacional. 
Disponível em: . Acesso em: 16 de maio de 2019.
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de Gestão. Disponível em: . Acesso em: 30 de maio de 2019.
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 UNIUBE 141
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(lean management): a situação da mentalidade enxuta em 2007. Lean Institute 
Brasil. 2007. Disponível em: . Acessado em: 05 set. 2016.
Cristiane Demartini
Introdução
Gestão por processos 
com o foco do cliente 
Capítulo
7
Desde sempre, a principal razão de existir de uma organização 
é o cliente. Não há lucro ou sustentabilidade sem ele. Por este 
motivo, a intenção de agradá-lo sempre foi e continua sendo 
prioridade para gestores e equipes que se esmeram em manter 
o foco no cliente. Estando todos alinhados a essa necessidade, 
todo o planejamento de um produto ou serviço é desenvolvido a 
partir desta premissa: a satisfação do cliente. Com isso, é natural 
que muito dinheiro seja investido em campanhas de marketing 
para gerar visibilidade e garantir que possíveis compradores sejam 
atingidos e instigados a fazerem uma escolha.
 
Na outra ponta, estão os clientes que têm se confrontado com 
produtos que não funcionam, atendimentos mal feitos e serviços 
precários. Quando a realidade da experiência proporcionada pelo 
produto ou serviço não está à altura das expectativas criadas pelo 
consumidor, o resultado não tem como ser diferente: a sensação 
é de irritação, frustração e tédio. 
Mas, se organizações demonstram estar focadas no cliente por 
que, então, é comum vê-lo insatisfeito? Se esta dinâmica 
acontece desde sempre, por que se preocupar com isso nos 
144 UNIUBE
dias de hoje? E como a Gestão por Processos pode contribuir 
para este contexto?
Parece desafiador, mas uma simples mudança de perspectiva, 
aliada a ferramentas eficientes, vai ajudar a responder e entender 
essas questões. É este o caminho que os assuntos a serem 
trabalhados neste capítulo vão percorrer. Aproveite! 
Objetivos
Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de:
• Explicar a necessidade de mudança de perspectiva para 
melhorar a relação entre organizações e clientes.
• Evidenciar a diferença entre “foco no cliente” e “foco do 
cliente”.
• Indicar as metodologias e ferramentas que podem contribuir 
para essa mudança de perspectiva.
• Explicar a diferença entre “Gestão de Processos” e “Gestão 
por Processos”.
• Explicar o que são escritórios de processos.
• Aponte algumas razões por que os métodos de gestão ágil 
(Outside in) são preferidos hoje.
Esquema
7.1 Foco “no” cliente x foco “do” cliente
7.2 Jornada e experiência do cliente
7.3 Gestão “de” Processos x Gestão “por” Processos
7.4 Escritórios de Processos
7.5 Gestão ágil e Outside in
7.6 Conclusão
 UNIUBE 145
Foco “no” cliente x foco “do” cliente7.1
Iniciando o trabalho de mudança de perspectiva, serão conceituadas, 
a seguir, duas expressões que, em sua nomenclatura, só podem ser 
diferenciadas pela preposição, mas, na prática, podem representar um 
divisor de águas no dia a dia de uma organização. Então:
• Foco no cliente: quando um projeto ou planejamento empresarial, 
a partir de impressões internas, tentam projetar ou deduzir o que 
acreditam que o cliente está buscando. Quando um produto ou 
serviço é lançado, é o cliente que se adapta às opções disponíveis 
no mercado. Não há preocupação com a experiência do cliente.
• Foco do cliente: quando um projeto ou planejamento empresarial 
prioriza a adoção de um ponto de vista de análise, desenho e 
gerenciamento de desempenho com a visão do cliente, isso quer 
dizer “de fora para dentro”. Existe a preocupação com a experiência 
do cliente quanto ao uso do produto ou serviço. Para isso, é 
preciso se colocar no lugar dele e trilhar a sua jornada, buscando 
entender o que ele sente, desde o gatilho inicial (desejo de ter) até 
o cumprimento de suas expectativas.
Enquanto “foco no cliente” (ou Inside Out) modela seus processos a 
partir de um problema identificado, deduzindo ser uma necessidade de 
clientes existentes ou potenciais, o “foco do cliente” (ou Outside In) está 
focado em modelar processos cuja entrega final gere um valor percebido 
pelo cliente. 
A segunda abordagem pretende identificar as reais necessidades de 
clientes potenciais e oferecer produtos ou serviços que possam resolvê-
las. A partir daí, é possível identificar o perfil do cliente ideal e construir 
uma relação positiva com um nicho específico. Neste ponto, passa a ser 
possível desenvolver um trabalho contínuo de busca de feedback para 
desenvolvimento constante do produto ou serviço. Um produto validado 
e com boa tração é a base para conquistar novos clientes. 
146 UNIUBE
Vejamos, a seguir, um exemplo para ilustrar a diferença entre umae outra 
abordagem:
Um empresa do ramo do varejo, que trabalha com carnes nobres, tem 
produtos de diferentes faixas de preço. Com o objetivo de aumentar o 
ticket médio das vendas, deduziu que se possibilitasse a seus clientes a 
degustação de produtos de linha superior, na própria loja, que possui um 
lindo espaço para esse tipo de ação, eles poderiam avaliar a qualidade do 
produto e verificar que o valor maior é justo, considerando qualidade e sabor, 
o que poderia influenciar futuras decisões de compra.
Escolheu um dia de grande movimento para realizar a ação e para 
comunicar a equipe que utiliza com facilidade um aplicativo de mensagens 
instantâneas, enviou uma mensagem por esse aplicativo, convidando seus 
melhores clientes para comparecerem na loja, no dia e horário indicados.
No dia do evento, os empreendedores tiveram uma surpresa negativa. O 
movimento foi muito maior que o esperado, embora poucos clientes tenham 
comparecido. Muitas pessoas que participaram da degustação eram da 
vizinhança, não representavam um cliente potencial e foram embora sem 
comprar nada.
Resolveram, então, tentar entender o acontecido e entraram em contato com 
os clientes que haviam sido convidados. O que conseguiram levantar foi:
• muitos receberam o convite, mas não o abriram, porque costumam 
deletar “propagandas”;
• alguns abriram a mensagem e compartilharam com seus contatos, de 
forma geral;
EXEMPLIFICANDO!
 UNIUBE 147
• os lojistas do bairro, que também foram convidados, política de boa 
vizinhança, compartilharam o convite com seus respectivos clientes;
• alguns clientes foram até a loja, mas resolveram não entrar devido à 
quantidade de pessoas que ocupava o local;
• outros clientes reclamaram porque não ficaram sabendo da ação (esses 
são de um nicho específico que não utiliza aplicativos de mensagem 
como principal meio de comunicação).
E qual a conclusão? A ação foi pensada internamente, sem a preocupação 
de simular a jornada que o cliente percorreria para participar da ação. 
Essa jornada é importante, pois, cada contato com a empresa, pode 
gerar um sentimento negativo, indiferente ou positivo. Esse sentimento 
pode ser calculado: positivo, se o contato real com a ação tiver superado 
as expectativas geradas; negativo, se o contato tiver sido aquém das 
expectativas, e, indiferente, se expectativa e realidade forem iguais.
Experiência tem a ver com o sentimento que algo produz ou proporciona 
ao cliente, não está, portanto, restrita a pequenos pontos de contato com 
o produto em si. No exemplo supracitado, que é hipotético, a organização 
entendeu que poderia gerar uma boa experiência considerando apenas 
o contato com sabor e qualidade do produto. 
Jornada e experiência do cliente7.2
O mundo mudou. Antes da internet, que trouxe aplicativos e recursos 
específicos para levantamento de informações prévias que possilitam 
comparações dos mais diversos tipos, um consumidor não tinha como 
prever como seria sua experiência e isso contribuía para a geração de 
expectativas menores. É por isso que estratégias do passado já não 
surtem efeitos nos dias de hoje. Ao passo que a interatividade fica, 
148 UNIUBE
cada vez mais, favorecida neste contexto, clientes potenciais têm mais 
informações sobre a experiência de outros consumidores.
As organizações deparam com uma necessidade de superar as 
expectativas e isso só pode ser feito a partir do mapemento e 
entendimento da jornada que ele percorre.
Para isso, é importante entender a relação entre jornada e experiência 
do cliente.
A jornada deve retratar, inclusive visualmente, a série de interações que 
clientes têm com a empresa por meio dos pontos de contato disponíveis 
(material promocional, loja física, website, telefone, e-mail, redes sociais, 
produtos, serviços, etc), o que eles fazem e como se sentem em cada 
uma dessas interações.
Experiência do cliente é a impressão final sobre uma ou mais jornadas, 
permitindo estabelecer uma avaliação geral da organização, seus 
produtos e serviços. Essa avaliação gera um sentimento e possibilita 
uma relação com a empresa. Essa relação está ligada exclusivamente ao 
valor percebido, e não ao valor absoluto. Nesse caso, deduções internas 
não têm validade nenhuma para planos de ação.
Empatia é o segredo da vez. No dicionário, quer dizer: tendência para 
sentir o que sentiria se estivesse em situação vivida por outra pessoa. 
Ainda há muito a ser aperfeiçoado nos métodos e ferramentas atuais 
utilizados para chegar a conclusões confiáveis relacionadas à jornada 
e à experiência do consumidor, mas, principalmente, relacionadas à 
experiência.
Segundo Chetochine (2006), os métodos atuais possibilitam a coleta e 
exploração de dados, o que permite analisar tendências profundas da 
evolução da atividade econômica, porém se apoiam apenas no passado 
 UNIUBE 149
ou, na melhor das hipóteses, no presente imediato, mas, por falta de um 
método melhor, ainda continuamos a imaginar o futuro do consumidor a 
partir da análise do presente e do passado como se as coisas devessem 
se inscrever em uma espécie de ciclo pré-programado linear e constante. 
Não se trata de prever o futuro, mas de entender que a experiência 
do cliente pode ser a mesma em um hotel de luxo ou em um hotel 
econômico, o que vai diferenciar é a expectativa que ele cria em torno 
disso. A conta da felicidade pode ser simples, ou igual à expectativa – 
realidade. É preciso trabalhar no entendimento dessa expectativa e isso 
tem tudo ver com a integridade da empresa. Será que o marketing está 
vendendo a realidade?
Gestão “de” Processos x Gestão “por” Processos7.3
A diferença entre gestão DE processos e gestão POR processos é 
que a primeira indica que o objetivo da gestão é o processo isolado e, 
geralmente, departamentalizado: cada entrega 
por departamento é considerada um processo e 
este é gerido de forma individual. Já a gestão por 
processos separa os processos a partir de 
entregas que agreguem valor ao cliente final e 
as entregas de cada departamento durante o 
processo são consideradas apenas instâncias. 
Nesses grandes processos, existem as instâncias 
que suportam e gerenciam os processos 
primários, mas é por meio desses que os objetivos 
organizacionais serão alcançados e onde a 
geração de valor para o cliente será realizada.
Tendo BPM a premissa fundamental em sua 
implementação de entregar valor para o cliente, 
BPM
Essa expressão 
já apareceu 
em capítulos 
anteriores. Só para 
recordar: trata-se 
do Gerenciamento 
de Processos de 
Negócio ou Gestão 
de Processos de 
Negócio (em inglês: 
Business Process 
Management 
ou BPM). É um 
conceito que une 
gestão de negócios 
e tecnologia da 
informação com 
foco na otimização 
dos resultados das 
organizações por 
meio da melhoria 
dos processos de 
negócio.
150 UNIUBE
a adoção desta disciplina para as empresas pode representar uma 
vantagem competitiva diante do mercado, isso porque os chamados 
“Momentos da verdade” são conhecidos. A visão organizada desses 
momentos, de forma gráfica e cronológica, nada mais é que a 
identificação da jornada do ciente. 
O CBOK 3.0, que é um guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio – corpo comum de conhecimento – referência internacional da 
disciplina BPM, trata desse assunto por meio de uma figura que ilustra 
bem a importância da experiência do cliente, como se pode ver a seguir.
Fonte: CBOK, 2013 (p. 44)
Escritórios de processos7.4
A otimização e melhoria contínua de processos deve ser um trabalho 
contínuo com acompanhamento, monitoramento e avaliação constante 
sobre o funcionamento. Quando a estrutura funcional de governança 
está voltada para a gestão por processos, o trabalho para promover 
atitudes orientadas à saúde dos processos perpassa as lideranças 
de departamentos – que precisam fazer a gestão específica de suas 
instâncias – e passa a ser tarefa de uma área específica, geralmente 
denominada escritório de processos. 
 UNIUBE 151
Para Cavalcanti (2017), essaárea deve buscar analisar, operacionalizar 
e gerir a lógica por processos e criar uma visão sistêmica internalizada 
na estrutura do negócio de forma a utilizar essas análises na busca de 
resultados organizacionais concretos, por meio da criação de um espaço 
comum, com visão compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada 
uma das partes.
Essa estrutura proporciona agilidade na tomada de decisões e facilita 
processos de mudança e, para garantir resultados, não pode ser 
centralizadora e fechada nas discussões e análises, é imprescindível 
que envolva colaboradores de áreas e níveis hierárquicos diversos bem 
como os clientes .
É importante que não haja confusão entre a função de um escritório de 
projetos e um escritório de processos. Estas são áreas distintas. Enquanto 
um projeto tem começo, meio e fim bem definidos, processos envolvem 
um ciclo permanente de mudanças baseadas no mercado e na própria 
organização. 
IMPORTANTE!
A implantação de mudanças identificadas e mapeadas pelo escritório de 
processos pode virar um projeto que será acompanhado por esta outra 
área, por isso é comum haver profissionais da área de gestão de projetos 
dentro do escritório de processos. Algumas empresas apresentam em sua 
estrutura as duas áreas.
Uma área bem estruturada de processos dentro da empresa se enquadra 
perfeitamente nessa necessidade de entender o cliente e promover 
mudanças que agreguem valor percebido. Isso porque, independentemente 
da questão departamental, este setor deve ser detentor do mapeamento 
de todos os fluxos e, ao focar esforços de forma sistemática, é possível 
alcançar objetivos e resultados com maior segurança e agilidade.
152 UNIUBE
Gestão ágil e outside in7.5
Os métodos ágeis surgiram na área de tecnologia, mais especificamente 
em desenvolvimento de softwares e sistemas, para resolver problemas 
de tempo e eficiência. Falhas de comunicação entre área de negócios e 
os responsáveis pelo desenvolvimento, associadas a etapas muito longas 
de entregas, resultavam em projetos que demoravam muito para serem 
concluídos, conforme ilustra a imagem a seguir:
Métodos ágeis trouxeram a proposta de iterações 
(que antes eram chamadas de etapas) bem mais 
curtas que possibilitam validações prévias e 
particionadas, antes da entrega final do projeto. 
A capacidade de responder de forma rápida a 
mudanças passou a ser mais importante do que 
seguir um plano, proporcionando adaptabilidade 
e flexibilidade.
Iterações
Uma iteração é um 
ciclo ou uma etapa 
de uma rotina maior. 
Não confundir 
com interativo, 
que se refere a 
relacionamento, 
comunicação. 
Uma interação é 
uma ação mútua, 
uma entidade 
agindo sobre a 
outra ou vice-versa.
 UNIUBE 153
Entre os principais tipos de metodologias ágeis estão: scrum, lean, 
kanban e Smart. 
Conforme as vantagens foram sendo percebidas pelas áreas de TI e 
de projetos, em pouco tempo, essas novas metodologias passaram a 
ser amplamente adotadas nas mais diversas áreas administrativas das 
empresas.
Metodologias ágeis apoiadas pela gestão eficiente por processos 
possibilitam o acesso a informações mais confiáveis e completas sobre 
o cliente (persona) e sua jornada. Segundo Capote (2019), em seu 
artigo para o linkedin, sob o título “O Analista de Processos na Gestão 
Ágil”, essa riqueza de detalhes e precisão é fundamental para orientar e 
aprovar histórias de usuário e definir roteiros e iterações mais poderosas.
Indo ao encontro do que propõe a disciplina BPM, as metodologias ágeis 
mantêm o foco na melhoria contínua dos processos e alinhamento da 
equipe, a novidade vem pela dinâmica de ciclos de desenvolvimento 
curtos, com entregas bem definidas e mais rápidas.
Conclusão7.6
Neste capítulo, foram apresentadas e desenvolvidas questões a respeito 
do desafio de se conseguir clientes nos dias atuais em que é possível 
perceber a importância de gerar uma boa experiência de compra para 
promover a fidelização de clientes bem como o papel da gestão por 
processos neste contexto.
Trata-se de uma área em franca expansão tanto em termos de estudos 
quanto em termos de implantação e desenvolvimento nas organizações.
154 UNIUBE
Resumo
O capítulo “Gestão por Processos com o foco do cliente” apresenta novas 
perspectivas acerca de como as organizações veem o cliente em seus 
processos internos, como a análise da jornada e a importância que dá ao 
sentimento deixado por uma experiência que envolveu a empresa, sendo 
a gestão por processos aliada de destaque neste contexto. 
Referências
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está satisfeito? 2. Ed. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2006.
ABPMP - BPM CBOK™ v3.0 - Business Process Management Common Body of 
Knowledge, 1. ed., 2013. 
CAVALCANTI, Rubens – Modelagem de Processos de Negócios.1. ed. – Rio de 
Janeiro: Brasport, 2017. 
 
CAPOTE, Gart. O Analista de Processos na Gestão Ágil. Disponível em: https://
www.linkedin.com/pulse/o-analista-de-processos-na-gestão-ágil-gart-capote-cbpp/. 
Acesso em: 11 nov. 2019. 
Anotações
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_________________________________________________________e que fica com a 
burguesia chamado 
de mais-valia.
 UNIUBE 5
Big data
Termo que se refere 
ao ato ou efeito de 
coletar e armazenar 
grande quantidade 
de informações para 
futuras e eventuais 
análises e tomada 
de decisão. São 
dados gerados em 
grandes volumes, 
enorme velocidade 
de aquisição e 
processamento, 
ampla variedade de 
formatos e tipos. 
O que ficou evidenciado no século XX é que, com a força dos sindicatos 
e a pressão exercida pelos operários sobre as empresas, estas se viram 
forçadas a ajustar as jornadas de trabalho e remuneração às exigências 
dos sindicatos e, consequentemente, quanto mais pressão sofriam mais 
investiam em avanços tecnológicos e modernização dos parques fabris, 
com intuito claro e óbvio de diminuir, gradativamente, a dependência da 
força de trabalho humana. 
Voltando ao século XIX, viu-se o surgimento de grandes conglomerados 
empresariais, que demandaram estruturas administrativas mais robustas 
e eficientes que as usadas até então. Para a Administração, este século 
foi um marco histórico, devido à importância que as teorias administrativas 
e os profissionais da área tiveram nas empresas. Por volta de 1880, as 
empresas já tinham departamentos distintos e específicos de produção, 
vendas, engenharia e financeiro, que buscavam reduzir custos, aumentar 
vendas e melhorar as margens de lucro. 
No século XX, os grandes impérios industriais entraram em declínio e 
deram lugar a organizações focadas na competição, no livre comércio, 
no desenvolvimento tecnológico, na ruptura de barreiras geográficas e 
tecnológicas, na rapidez das mudanças, na redução constante de custo, 
na melhoria contínua e no crescimento dos negócios. É nesse século 
que de fato se consolida a teoria administrativa. 
A 3ª Revolução Industrial ocorreu em 1969, com 
o advento da automação e da tecnologia da 
informação nas empresas, agilizando o processo 
e a tomada de decisões administrativas. 
Já a 4ª Revolução Industrial começou nos anos 
2000 e é caracterizada, principalmente, pela 
robótica, inteligência artificial, Big data, internet 
das coisas e muitas outras tecnologias que 
6 UNIUBE
colaboram melhorando a qualidade das informações e dados coletados 
para tomadas de decisões mais assertivas e, obviamente, mais ágeis 
que antes.
As principais teorias da Administração1.2
Após este rápido histórico, vamos conhecer, em detalhe, as principais 
teorias da Administração, desde as origens até a atualidade, 
destacando seus propugnadores e suas principais contribuições para o 
desenvolvimento deste importante setor.
1.2.1 Administração Científica e Taylor
A abordagem da Escola da Administração Científica teve início no 
começo do século XX, com Frederick Winslow Taylor, considerado o pai 
da administração científica, justamente por ser o pioneiro na aplicação 
de conceitos e técnicas da engenharia industrial na administração das 
indústrias da época. Ele utilizou conceitos e teorias embasadas na ciência 
para reduzir custos, melhorar a produtividade e alavancar os resultados 
das empresas da época.
1.2.1.1 A importância da obra de Taylor
Taylor (1856-1915) nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, numa família 
rígida, e foi criado seguindo os princípios da disciplina e aprendendo 
a dar valor ao dinheiro por meio do trabalho. Começou sua carreira 
de baixo, como operário, na Midvale Steel Co., logo sendo promovido 
a contramestre e, após se formar em engenharia, foi promovido a 
engenheiro. 
Quando engenheiro, escreveu um livro chamado Administração 
de Oficinas (Shop Management), em 1903, em que defende que a 
administração da empresa precisa delegar aos seus funcionários a 
carga de trabalho adequada, sem sobrecarga nem subcarga, e que essa 
 UNIUBE 7
carga de trabalho fosse encontrada de forma científica, basicamente com 
técnicas, como a que se conhece pelo nome de “Estudos de Tempos e 
Movimentos”, que encontra o tempo padrão para execução das tarefas 
por operários treinados e qualificados para tal. Por meio do estudo de 
tempos, era determinado um tempo padrão para que cada operador 
pudesse executar suas tarefas nesse tempo e ainda pudesse ser capaz 
de produzir mais que o padronizado, logo motivando-o a aumentar cada 
vez mais sua produtividade, pois Taylor também defendia que o operário 
deveria ganhar uma quantidade justa e de acordo com o montante 
produzido.
Taylor, com isso, levou ciência às teorias administrativas existentes até 
então, retirando bastante subjetividade delas e adicionando dados e 
números reais que embasavam de forma coerente e objetiva os estudos 
nas fábricas. 
Em 1911, Taylor escreveu o livro Princípios 
da Administração Científica, dando nome à 
abordagem de “Administração Científica”. Nele, 
Taylor reforçou a importância das empresas 
utilizarem a ciência como apoio na administração, 
transformando profundamente as relações de 
trabalho e os negócios das empresas. Sai de 
cena o empirismo e entra a cientificidade. Sai de 
cena também a subjetividade para dar lugar às técnicas de engenharia 
industrial. O que havia antes de Taylor era desorganização, má distribuição 
da carga de trabalho, má divisão dos cargos e, consequentemente, 
custos errados e perda de lucros. A Administração Científica de Taylor 
veio para diminuir a vadiagem sistemática de funcionários que não tinham 
a carga de trabalho adequada ou, pior, que queriam sabotar o sistema por 
acharem que este os sabotava diariamente (existe um fundo de verdade 
nisso pela própria má divisão das tarefas feita pela direção da empresa); 
Empirismo
Ato ou efeito 
de julgar sem 
conhecimento 
científico. Ou seja, 
analisar e julgar por 
meio do achismo, 
sem embasamento 
teórico algum.
8 UNIUBE
implantar tempos padrão para execução das tarefas, suportando, assim, 
uma melhor divisão das tarefas e diminuir a subjetividade e a falta de 
uniformidade na distribuição de cargos e tarefas.
1.2.1.2 A Organização Racional do Trabalho (ORT)
A Organização Racional do Trabalho (ORT) recebeu este nome porque 
foi criada com intuito de substituir o empirismo e a subjetividade na 
execução das tarefas por técnicas e métodos, previa e detalhadamente 
estudados com apoio do estudo de movimentos e de tempos. Antes da 
ORT, cada funcionário executava a tarefa como queria, aprendendo com 
seu colega do lado, que também aprendeu com alguém, sem nenhum 
tipo de padrão estabelecido. Taylor viu que a falta de padronização nas 
tarefas e nos processos levava a prejuízos enormes, por isso investiu boa 
parte de sua carreira na investigação, criação, implantação e treinamento 
sobre estudos de tempos e movimentos aliados à ORT.
Os pilares da ORT são:
• Estudo de movimentos e de tempos: antes de mais nada, 
estudam-se os métodos de trabalho utilizados, encontra-se o melhor 
método e padroniza-o. Após sua padronização, é possível elaborar o 
estudo de tempos para determinação dos tempos padrão para cada 
tarefa e, assim, dividir de forma mais justa a carga de tarefa.
• Estudo da fadiga humana: neste ponto, Taylor teve ajuda 
do casal Gilbreth, que, então, investiu bom tempo no estudo 
das atividades que causavam fadiga humana e não geravam 
valor algum para o produto, processo e cliente. Logo, o 
estudo da fadiga humana visou reduzir ou eliminar atividades 
desnecessárias, que não agregavam valor e só serviam para levar 
os funcionários à exaustão e pouco ou nada rendiam por causa 
delas. Eram atividades inúteis, que deveriam ser eliminadas. 
• Divisão do trabalho e especialização do operário: Taylor observou 
 UNIUBE 9
que, nas fábricas da época, existia injustiça nas divisões das tarefas 
por desconhecimento da real capacidade produtiva de cada operário 
em seu posto de trabalho e, com o aporte do estudo de movimentos e 
de tempos, foi possível distribuir melhor a carga de trabalho e dar ao 
operário melhores condições para que alcançasse e ultrapassasse 
as metas estabelecidas, agora de forma justa. Além disso, Taylor 
criou a especialização do operário, em que este ficariafocado numa 
só atividade, especializando-se ao extremo nela, e, com isso, o 
tempo de processamento obviamente seria menor. Esse ponto choca 
com o funcionário multifuncional que vemos hoje, no século XXI. 
Mas é importante ressaltar que, com a especialização do trabalho, 
Taylor conseguiu organizar as fábricas e ganhar tempo de produção, 
reduzindo custos drasticamente. Ou seja, o que havia antes de 
Taylor era desorganização e ele cumpriu com maestria o propósito a 
que veio: organizou o que era para ser organizado. Posteriormente, 
como em todo processo evolutivo, num novo ambiente, novos 
tempos, novas culturas, ganha espaço, até por necessidade, a 
multifuncionalidade dos funcionários. É inadmissível que algum 
cientista da administração ou da engenharia 
industrial menospreze os trabalhos de 
Taylor, taxando-os de ultrapassados ou 
arcaicos. Taylor foi único, criou um divisor 
de águas, existe o antes e depois de Taylor 
para as teorias administrativas. Não haveria 
multifuncionalidade, polivalência, just in 
time, manufatura enxuta, se não houvesse 
Taylor.
• Desenho de cargos e tarefas: Taylor, 
pioneiro também no desenho de cargos 
e tarefas, observou que havia necessidade de padronizar as 
tarefas que cada cargo poderia executar, para que assim fosse 
possível elaborar estudos de tempos coerentes com a realidade 
de cada tarefa. Além desse objetivo central do desenho de cargos, 
a padronização gerou ganhos nos tempos de treinamento, na 
facilidade de supervisão e melhoria na eficiência dos trabalhadores, 
pois executavam tarefas agora claras, objetivas e padronizadas. 
Just in time
Tradução literal do 
inglês: “na hora 
certa”, ou seja, 
produzir somente o 
que o cliente deseja 
e no momento 
que ele deseja, 
sem estoques ou 
desperdícios.
10 UNIUBE
• Incentivos salariais e prêmios por produção: Taylor concluiu 
que, mesmo após padronizado o trabalho, dada a carga de trabalho 
adequada, o operário ainda poderia ser improdutivo, pois o operário 
com baixa produtividade ganhava o mesmo que um eficiente, logo, 
para o eficiente, não havia motivação alguma em produzir mais. 
Por isso, ele substituiu o salário fixo igualitário por pagamento por 
produção, em que quem mais produzisse mais ganharia. Quando 
o funcionário ganha por produção, ele mesmo buscará eliminar os 
problemas que ocorrem nas tarefas que são de responsabilidade 
dele e as que não são, por exemplo, parada por manutenção, em 
que o operário fará o que estiver ao seu alcance para não deixar a 
máquina parar e, se ela parar, ele fará o máximo para que o conserto 
seja executado o mais breve possível. Alia-se a isso o conceito de 
homo economicus, que diz que o homem trabalha porque precisa 
de dinheiro, e não por prazer.
• Condições de trabalho: Taylor preocupou-se com o conforto e 
a redução de fadiga dos funcionários quando visou adequar as 
ferramentas e equipamentos aos seus funcionários, cuidar da 
disponibilidade delas no tempo que os funcionários necessitem, 
cuidar dos postos de trabalho para que não gerem fadiga, estresse 
ou monotonia em excesso. Até ruídos, calor e má iluminação 
Taylor melhorou. Tudo com intuito de fornecer aos operários um 
ambiente de trabalho propício ao aumento e melhoria constante da 
produtividade.
• Padronização: quando o trabalho é padronizado, ou seja, segue 
uma sequência lógica e imutável, a produtividade tende a ser maior e 
os custos tendem a ser menores, pois não há grandes possibilidades 
de desvios do método de trabalho.
• Supervisão funcional: aqui Taylor impôs aos operários a supervisão 
especializada de um chefe com conhecimento de causa em uma 
só área ou função. Por exemplo, havia o supervisor de tornearia, o 
supervisor de pintura, etc.
1.2.1.3 Princípios da Administração Científica
Os princípios são criados para servirem de padrão a ser seguido sob 
circunstâncias diversas. Aqui, trataremos dos princípios, segundo Taylor 
e Ford, pela importância que os dois tiveram na criação e implantação 
da Administração Científica. 
 UNIUBE 11
• Princípios da Administração Científica segundo Taylor: princípio 
de planejamento, em que o empirismo dá lugar à cientificidade, 
ao que foi planejado; princípio de preparo, em que o foco é o 
preparo tanto dos funcionários por meio de corretos treinamentos 
nos métodos padronizados quanto o preparo das máquinas para 
execução correta das tarefas; princípio do controle: visa controlar 
e acompanhar as tarefas para verificar se estão sendo executadas 
conforme o estabelecido no estudo de movimentos e de tempos e 
princípio da execução: visa a correta distribuição das tarefas para 
que o operário possa executá-las de acordo com suas competências, 
minimizando os desvios.
• Princípios de Ford: Ford foi o criador da linha de produção em 
massa e sua maior contribuição foi a intercambialidade de peças, 
ou seja, peças que servem em produtos diferentes. Para que isso 
fosse possível, ele trabalhou três princípios básicos: princípio da 
intensificação, no qual o foco era diminuir o tempo de produção 
para colocar o produto rapidamente no mercado; princípio de 
economicidade, em que o foco era a redução drástica de estoques 
em processo para que os materiais fossem transformados em 
produtos acabados e entregues ao cliente de forma rápida, antes do 
vencimento das obrigações financeiras da empresa; e o princípio de 
produtividade, no qual o foco é o aumento da produção por unidade 
de tempo do operário, retribuindo-o financeiramente por meio do 
pagamento por peça produzida, dessa forma Ford concordava com 
Taylor que funcionário motivado é funcionário produtivo e empresa 
saudável financeiramente.
Finalizando, é importante ressaltar que críticas relacionadas a Taylor, 
acusando-o de escravista, de autoritário e de mecanicista, à primeira 
vista, parecem ter fundamento. A única delas que, hoje, no século 
XXI, tem um certo fundamento é a de que sua teoria era mecanicista, 
pois, realmente, hoje não se vê mais aplicação prática desse tipo de 
trabalho mecânico, e, sim, multifuncional, como já discutido. Porém as 
outras críticas são infundadas, pois o que existia antes de Taylor era 
desorganização, até certa anarquia nas fábricas. Logo, para organizar a 
casa, ele precisou criar regras, estabelecer parâmetros, criar métodos e 
12 UNIUBE
padronizar trabalhos. Isso não é escravização, é disciplina e ordenação, 
para que a produção tivesse melhores resultados e, de fato, ela os 
obteve. Taylor obteve grande êxito com a implantação de suas teorias, por 
isso até hoje ele é reconhecido como o pai da Administração Científica.
1.2.2 Teoria Clássica da Administração e Fayol
Enquanto a Administração Científica surgia nos EUA, a Teoria Clássica 
surgia em 1916 na França e se disseminava pela Europa. Enquanto a 
primeira tinha ênfase na tarefa executada pelo operário, a segunda tinha 
ênfase na estrutura organizacional. Digamos que uma complementava a 
outra e nunca se pode afirmar que eram concorrentes.
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica da Administração, 
nasceu em Constantinopla e morreu em Paris. Formou-se também em 
engenharia e expôs sua teoria no livro Administration Industrielle et 
Générale, publicado em 1916. 
 Fayol separou as funções básicas das empresas em seis:
• Funções técnicas, ligadas à produção de bens e/ou serviços.
• Funções comerciais, ligadas à compra, venda e troca.
• Funções financeiras, ligadas à busca e gestão de capitais.
• Funções de segurança, ligadas à proteção e conservação dos bens 
e das pessoas.
• Funções contábeis, ligadas a inventários, balanços, registros, custos 
e estatísticas.
• Funções administrativas, ligadas à coordenação e sincronização das 
cinco funções anteriores.
Fayol, na criação da sua teoria, definiu que o ato ou efeito de administrar 
envolve diretamente prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 UNIUBE 13
Logo estas diretrizes estão diretamente ligadas às funções do 
administrador, que são:
• Prever: ter uma visão de futuro e, a partirdaí, elaborar planos de 
ação.
• Organizar: construir o duplo organismo da empresa, social e material.
• Comandar: dirigir e comandar os funcionários.
• Coordenar: unir e sincronizar os esforços individuais e coletivos em 
prol dos resultados da empresa.
• Controlar: averiguar se tudo mais ocorre conforme as regras e 
métodos estabelecidos.
Assim como Taylor fez na Administração Científica, Fayol também o fez 
na Teoria Clássica, criando 14 princípios gerais da Administração:
1. Divisão do trabalho: igual ao de Taylor, consiste na especialização 
das tarefas e das pessoas para melhorar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade para dar ordens 
e responsabilidade para cumpri-las de acordo com o que foi 
solicitado.
3. Disciplina: obediência aos acordos estabelecidos, com 
responsabilidade.
4. Unidade de comando: princípio da autoridade única, em que cada 
empregado deve ser subordinado somente a um superior.
5. Unidade de direção: um único plano para objetivos comuns.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses 
da empresa são maiores e mais importantes que os interesses 
de cada indivíduo.
7. Remuneração do pessoal: a remuneração deve ser justa tanto 
para funcionários quanto para empresa.
8. Centralização: uma única unidade de comando geral no topo da 
pirâmide hierárquica da empresa.
9. Cadeia escalar: é a linha de comando que parte do escalão mais 
alto e desce aos níveis mais baixos na hierarquia.
14 UNIUBE
10. Ordem: é a ordenação de funcionários e materiais em que cada 
um fica num lugar predeterminado.
11. Equidade: tratar com igualdade e justiça todos os envolvidos no 
processo organizacional para alcançar a sua lealdade.
12. Estabilidade do pessoal: zelar para que haja pouca rotatividade de 
pessoal, pois quanto mais tempo no cargo melhor para a empresa.
13. Iniciativa: atribui a cada membro da organização o poder de 
iniciativa quando ele visualizar uma melhoria, para que, assim, 
possa implantá-la e acompanhá-la.
14. Espírito de equipe: objetiva trabalhar a harmonia entre os setores 
e os indivíduos dentro da organização para que as metas sejam 
alcançadas. 
1.2.3 Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas se iniciou porque havia uma crescente 
necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, levando 
em consideração o lado humano e psicossocial dos trabalhadores das 
fábricas, que, até então, viam-se pouco representados e valorizados 
como seres humanos. Com isso, a psicologia começou a ter mais 
importância no meio industrial e suas técnicas começaram a ser aplicadas 
naquele ambiente. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da 
psicologia dinâmica de Kurt Lewin foram cruciais para o humanismo na 
Administração. 
Entre 1927 e 1932 foi realizada a experiência de Hawthorne, na fábrica de 
Hawthorne da Western Eletric Company, em Chicago, EUA, com intuito 
de avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos funcionários. A 
coordenação dessa experiência foi de Elton Mayo, que decidiu estender a 
pesquisa à fadiga, acidentes de trabalho e rotatividade no trabalho e aos 
efeitos das condições em geral de trabalho relacionadas à produtividade.
A experiência de Hawthorne trouxe à luz da ciência a Escola das 
Relações Humanas, que afirmou:
 UNIUBE 15
• Em contradição à Teoria Clássica da Administração, a Teoria 
Humana, baseada na experiência de Hawthorne, concluiu que 
a produtividade e a eficiência dos operários estão ligadas à sua 
integração social e às suas relações humanas no ambiente de 
trabalho.
• O comportamento do operário individualmente não determina o 
seu desempenho, mas seu comportamento no grupo sim, de forma 
que os grupos têm suas próprias regras grupais, e o indivíduo que 
descumpre alguma dessas regras sofre punição.
• Nesta experiência constatou-se que os funcionários que produziam 
acima ou abaixo da norma socialmente estipulada (sim, para a Teoria 
das Relações Humanas, quem determina os níveis de produtividade 
são os operários de um grupo social, e não a empresa) sofriam 
sanções do grupo, como perca de respeito e consideração.
• Os humanistas, autores e pesquisadores representantes e 
defensores da Teoria das Relações Humanas focavam seus esforços 
em pesquisar as relações informais, em grupos, suas crenças, 
expectativas e motivações.
• As relações humanas são valorizadas, as interações, os 
comportamentos e o modo como os funcionários se relacionam 
definem como os grupos sociais funcionam e seus valores e 
crenças também podem ser facilmente identificados se observados 
os comportamentos e interações entre os membros.
• Os funcionários nem sempre obedecem à hierarquia estipulada 
pela empresa, criando, às vezes, suas próprias hierarquias e 
subordinações, além de modificarem a divisão do trabalho também 
estipulada pela empresa, de forma a diminuir suas fadigas e 
estresses.
• Além disso, é dada ênfase aos aspectos emocionais, à importância dos 
funcionários em se sentirem aceitos pelo grupo e à motivação deles.
Concluindo, os humanistas afirmaram que o trabalho e a eficiência dos 
operários estão muito mais ligados à interação e a seus comportamentos 
dentro dos grupos do que propriamente às metas e divisão de cargos 
estabelecidas pela empresa. Afirmaram também que os operários reagem 
16 UNIUBE
como membros de um grupo e não como indivíduos isolados; a função 
da Administração é formar chefes, líderes e diretores capazes de se 
comunicar e compreender as relações humanas, com olhar humanista 
e não mecanicista; e o funcionário é motivado pela necessidade de ser 
reconhecido e valorizado, por isso valoriza as relações em grupo mais 
que aportes financeiros.
1.2.4 Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica da Administração, de forma resumida, é a renovação 
e adaptação da Teoria Clássica às demais teorias administrativas e ao 
contexto vivido pelas empresas após a década de 1950.
Suas principais características são:
• Ênfase à prática da administração: a Teoria Neoclássica representa 
o pragmatismo americano, em que a teoria só tem utilização se 
aplicada na prática, trazendo resultados reais e factíveis.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos: os neoclássicos não 
seguem a teoria dos humanistas, preferem seguir a Teoria Clássica 
e adaptá-la às condições atuais.
• Ênfase aos princípios gerais da Administração: os neoclassistas 
seguem os princípios da Teoria Clássica, mas não à risca, e, sim, 
de forma flexível e adaptativa, porém sempre tratam da importância 
de se planejar, organizar, dirigir e controlar as operações e da 
importância da figura do administrador bem formado e capaz de 
aplicar estes princípios gerais.
• Ênfase aos objetivos e resultados: na Teoria Neoclássica, é dada 
grande ênfase aos objetivos organizacionais e ao alcance dos 
resultados esperados como forma de sobrevivência das empresas, 
pois afirmam os neoclassistas que toda empresa/organização só 
existe por causa dos objetivos e resultados e que se espera que 
estes sejam alcançados, sob pena de terem frustrados os seus 
esforços.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica: todas as outras teorias são 
absorvidas de forma natural pelos autores neoclássicos, dando 
sobrevida à Teoria Clássica.
 UNIUBE 17
Posto isto, os neoclássicos acrescentam ao conceito de organização 
formal alguns princípios, a saber:
• Divisão do trabalho: foi criada com intuito de que o operário, 
especialista em determinada função, produzisse o máximo 
possível, levando em consideração a fadiga e as tolerâncias para 
necessidades especiais. 
• Especialização: a divisão do trabalho permite aos operários 
aumentar seu ritmo de trabalho por especialização na tarefa. Não 
somente pessoas, mas também departamentos precisam ser 
especialistas para gerarem mais resultados em menos tempo e com 
qualidade.
• Hierarquia: a divisão do trabalho e a especialização levaram 
à necessidade de criação de hierarquias com divisões de 
responsabilidades e alocações de funçõessegundo suas 
responsabilidades, objetivando o princípio escalar. Em toda 
hierarquia, existe: (a) autoridade, poder formal e direito de dar 
ordens, comandar, que é alocada em posições das organizações 
e não em pessoas, deve ser aceita pelos seus subordinados e 
flui para baixo na hierarquia verticalizada; (b) responsabilidade, 
delegada ao subordinado por meio da autoridade atribuída 
a seu superior; e (c) delegação, ato de distribuir autoridade, 
responsabilidade e tarefas aos níveis mais baixos da hierarquia, 
em que se pode delegar a atividade inteira, desde que para 
a pessoa certa, ou delegar autoridade e responsabilidade, 
proporcionando sempre informação adequada, mantendo o 
feedback ativo e avaliando e recompensando o desempenho.
• Amplitude administrativa: é o número de subordinados que um 
administrador pode dirigir.
A Teoria Neoclássica trabalha com o conceito de centralização versus 
descentralização. Enquanto a centralização reúne nos níveis mais altos o 
poder decisório da organização, a descentralização delega e compartilha 
as decisões com os níveis mais baixos como uma forma de dividir tarefas 
e responsabilidades e motivar os funcionários dos níveis mais baixos da 
hierarquia. 
18 UNIUBE
Porém existem vantagens e desvantagens para ambas as estratégias. 
São elas para a centralização:
• Vantagens: as decisões são tomadas por administradores que 
têm, em teoria, visão global do negócio; os administradores do 
topo da hierarquia são mais capacitados para tal; as decisões são 
mais alinhadas com os objetivos e metas organizacionais; esforços 
duplicados de diferentes administradores acerca de um tema só são 
minimizados; algumas funções específicas são mais eficientes se as 
decisões são centralizadas nelas.
• Desvantagens: decisões tomadas na alta cúpula podem estar 
longe dos fatos reais; os administradores do topo têm pouco ou 
nenhum contato com os funcionários envolvidos nas questões; a 
comunicação flui até bem de cima para baixo, mas de baixo para 
cima não; existência de muitos níveis hierárquicos, o que dificulta a 
comunicação por interferência e ruídos.
Para a descentralização, as vantagens e desvantagens são:
• Vantagens: os administradores estão mais próximos da realidade 
onde acontecem os fatos; melhora da motivação e eficiência dos 
envolvidos, devido ao princípio da responsabilidade e autoridade 
agindo na mesma pessoa; tende a melhorar a qualidade das 
decisões pela proximidade do tomador de decisão com o fato real; 
agilidade na tomada de decisões pela proximidade do tomador com 
o fato em si; permite a formação de ótimos administradores de nível 
médio da hierarquia, com conhecimento tanto gerencial quanto 
especialista.
• Desvantagens: existe maior falta de uniformidade de decisões, pois 
as decisões que antes eram centralizadas e tinham uma linha de 
comando só agora são descentralizadas e diversos administradores 
tomam decisões de maneiras diferentes, a seus modos; aumento 
nos custos de contratação e treinamento, pois serão mais 
administradores em níveis médios a serem contratados e treinados; 
pode haver situações do tipo “vestir a camisa do setor” quando da 
resolução de problemas e tomada de decisão, ou seja, pode haver 
mais visão local que global, em prol do setor no qual o administrador 
está lotado em detrimento dos objetivos organizacionais.
 UNIUBE 19
É importante também tratar do processo administrativo, que tem quatro 
funções básicas, a saber:
• Planejar: é a primeira função da organização e do administrador, 
pois todas as demais se baseiam nela para criar suas estratégias. 
Planejar é identificar quais os objetivos a serem atingidos e como 
fazer para atingi-los. O planejamento pode ser feito em três 
níveis diferentes: estratégico, em que o horizonte é longo, maior 
que um ano, as decisões envolvem a empresa como um todo, 
elaborado pela alta administração; tático, em que o horizonte é 
médio prazo, geralmente de seis meses a um ano, elaborado em 
níveis departamentais, por isso visa a objetivos departamentais; e 
operacional, em que o horizonte de planejamento é curto, podendo 
ser para o dia ou até seis meses, nunca maior que isso, e as 
decisões envolvem as tarefas em nível operacional.
• Organizar: ato ou efeito de estruturar e integrar os recursos, 
departamentos e funções com intuito de formar o processo 
administrativo e alcançar os objetivos planejados. Também visa 
alocar as funções corretas às pessoas específicas.
• Dirigir: ato ou efeito de fazer acontecer, agir. Conduzir as pessoas 
em suas funções, motivá-las, para que produzam os resultados 
esperados pela organização. Dirigir está diretamente ligado à 
capacidade de liderança e motivação do administrador, além de ser 
função básica de qualquer um que almeje administrar em qualquer 
nível hierárquico.
• Controle: ato ou efeito de verificar se o que foi planeado, organizado 
e dirigido está sendo executado como esperado. É na fase do 
controle que são definidos os padrões de desempenho, que eles são 
monitorados e tomadas ações corretivas com intuito de assegurar 
que os objetivos organizacionais sejam alcançados. 
1.2.5 Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos (APO) nasceu em 1954 quando Peter 
Drucker, o pai da APO, publicou um livro sobre o tema. Na APO, o foco 
todo é o atingimento dos objetivos e resultados organizacionais e as 
20 UNIUBE
metas são determinadas em conjunto pela gerência e subordinados, 
pois, assim, eles são integrados ao processo de criação de indicadores 
de desempenho e saberão corretamente onde e como serão avaliados.
 
A Administração por Objetivos, ou Administração por Resultados, 
atua na seguinte sequência: gerência e subordinados definem em 
conjunto os objetivos de desempenho do subordinado; na sequência 
o gerente se compromete a fornecer todo subsídio que o subordinado 
precisa para cumprir os objetivos e, assim, pode cobrar o subordinado 
os resultados; o subordinado, então, trabalha para cumprir metas e 
objetivos; corriqueiramente, subordinado e gerente se reúnem para 
nivelarem as métricas de desempenho e corrigirem distorções de rota.
A APO tem as seguintes características principais: criação dos objetivos 
e metas em conjunto entre subordinado e gerente; criação de objetivos 
diferentes para cada departamento e/ou cargo; promoção da interligação 
entre os diversos objetivos departamentais; foco nas métricas e controle 
dos resultados; avaliação contínua e revisão dos planos; gerência atuante 
e apoio do staff.
Na APO há que se ter extremo cuidado na definição e escolha dos 
objetivos, que serão alvo de métricas e controles. Se bem definidos, 
servem como norteamento para novos planejamentos, melhorias nos 
processos e nas operações e permitem melhor visibilidade do futuro. 
Os objetivos mais comuns são: inovação, criatividade, produtividade, 
confiabilidade, eficiência, qualidade, posição competitiva, rentabilidade 
dos recursos, retorno sobre o investimento, satisfação do cliente, entre 
outros. 
É importante ressaltar que a APO se baseia no planejamento estratégico 
da empresa e nos planos táticos dos departamentos. O planejamento 
estratégico tem cinco estágios:
 UNIUBE 21
I. Formulação dos objetivos organizacionais: escolha e definição 
dos objetivos globais a serem perseguidos no longo prazo.
II. Análise externa do ambiente: analisar e mapear as condições 
externas da organização com foco no futuro, para que planos 
sejam traçados hoje com intuito de melhorar os resultados frente 
à concorrência; prever e preparar.
III. Análise interna das forças e fraquezas da empresa: são 
analisados os pontos fortes (forças motrizes da empresa, 
vantagens competitivas) e os pontos fracos (pontos que precisam 
ser melhorados para que os objetivos sejam alcançados).
IV. Formulação da estratégia: criação das alternativas estratégicas 
que permitirão que os objetivos organizacionais sejam alcançados, 
com base nos pontos fortes e fracos analisados.
V. Desenvolvimento de planos táticose operacionalização da 
estratégia: a partir do planejamento estratégico cria-se o conjunto 
de planos táticos em níveis departamentais. Na sequência, os 
planos táticos são desdobrados em planos operacionais para 
cada tarefa/setor. 
O planejamento estratégico deve denominar aonde a empresa quer 
chegar num futuro próximo e de que maneira ela construirá os caminhos 
para chegar lá.
1.2.6 Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia surgiu na década de 1940, com bastante influência 
de Max Weber, economista e sociólogo já falecido na época. O conceito 
de burocracia para Weber é a organização eficiente por excelência, pois, 
para alcançar a excelência, a burocracia detalha minuciosamente como 
as coisas deverão ser feitas.
Segundo Weber, a burocracia pode ter as seguintes características: 
• Caráter legal das normas e regulamentos: as normas e os 
regulamentos são criados para cobrir todos os departamentos 
e áreas da organização, precisão quanto a prever todo tipo de 
22 UNIUBE
ocorrência e normatizar tudo em esquemas reguladores que cubram 
todos os fatos possíveis. 
• Caráter formal das comunicações: a burocracia usa artefatos 
que minimizem os ruídos nas comunicações empresariais, logo 
usa rotinas e formulários que facilitam e asseguram uma correta e 
eficiente comunicação.
• Caráter racional e divisão do trabalho: a divisão do trabalho e 
do poder cria atribuições para cada participante da organização, de 
forma racional e objetiva, em que cada participante tem seu cargo 
específico bem definido, juntamente com suas atribuições.
• Impessoalidade nas relações: a administração da burocracia não 
considera as pessoas, e sim os cargos e as funções desempenhados 
por elas, por isso o caráter de impessoalidade nas relações. Daí 
também vem a impessoalidade na obediência à hierarquia, porque 
as pessoas vêm e vão, os cargos ficam.
• Hierarquia da autoridade: na burocracia nenhum cargo fica 
sem supervisão, e a autoridade é exercida sobre os cargos, e 
não sobre as pessoas, logo a hierarquia é uma estrutura social 
hierarquicamente organizada.
• Rotinas e procedimentos padronizados: as regras e normas 
criadas regem o trabalho das pessoas para que as operações e 
tarefas sejam sempre padronizadas, uniformes e controláveis.
• Competência técnica e meritocracia: na burocracia as pessoas 
são escolhidas por mérito, competência, e não por preferências ou 
gostos pessoais.
• Especialização da administração: na burocracia os proprietários 
do negócio não são os seus administradores. Há a distinção clara 
entre administrador, especialista em gerir, funcionário da empresa, e 
o proprietário, capitalista, motivado a diversificar seus investimentos 
em vez de ficar preso à gestão de um único negócio.
• Profissionalização dos participantes: cada membro funcionário 
da burocracia é um profissional especialista, assalariado, ocupante 
de um cargo em particular, nomeado por seu superior imediato 
na hierarquia, tem tempo de permanência no cargo por prazo 
 UNIUBE 23
determinado, pode fazer carreira na empresa, não detém a 
propriedade dos meios de produção e gestão, deve ser fiel ao cargo 
e à empresa e tende a controlar as burocracias da organização.
• Previsibilidade do comportamento: como tudo na burocracia é 
criado de modo a padronizar as tarefas e ações, a previsibilidade do 
comportamento é natural.
Ainda segundo Weber, a burocracia tem algumas vantagens, tais como: 
racionalidade com relação ao atingimento dos objetivos; precisão na 
definição dos cargos; agilidade nas decisões por causa da clara distinção 
de funções; informação discreta e somente fornecida a quem é de direito; 
uniformidade de rotinas e procedimentos; as pessoas são substituíveis, os 
cargos e funções continuam a existir; redução de atrito entre as pessoas 
porque os funcionários conhecem o que se espera deles; constância 
natural da burocracia; confiabilidade por causa das regras estabelecidas; 
capacidade de encarreiramento pelo treinamento e mérito de cada um.
Porém, na Teoria da Burocracia, não existem somente vantagens. Merton 
levantou anomalias de funcionamento da burocracia, estudando o outro 
lado dela, o lado das disfunções. De acordo com ele, as disfunções 
mais comuns da burocracia são: internalização das normas e apego 
aos regulamentos, em que os funcionários perdem a flexibilidade 
por apego às regras; excesso de formalismo e papelada, no qual há 
a ilusão de que tudo precisa ser formalizado e impresso; resistência 
a mudanças, pois os funcionários sentem segurança no seguimento 
total das normas, e mudanças dão a sensação de insegurança; 
impessoalidade nas relações de trabalho, pois, na burocracia, o foco é o 
cargo, e não a pessoa; exclusividade de tomada de decisões pelos níveis 
mais altos da hierarquia, independentemente do conhecimento sobre 
determinado assunto; conformismo em demasia relacionado às rotinas 
e procedimentos; como a burocracia valoriza a hierarquia da autoridade, 
existe o exibicionismo e a segregação para mostrar a autoridade do cargo; 
24 UNIUBE
na burocracia o funcionário está muito mais envolvido e comprometido 
com as normas e procedimentos que com a satisfação do cliente, logo 
insatisfações são normais.
1.2.7 Teoria Estruturalista da Administração
O estruturalismo está ligado ao todo e ao relacionamento entre as partes 
para a construção do todo. Também está ligado ao relacionamento 
entre as organizações e suas partes. As organizações fazem parte da 
sociedade moderna, interagindo e colaborando para a sua construção.
A Teoria Estruturalista foca seus estudos nas organizações, suas 
estruturas internas e suas interações com as outras organizações. 
Justamente por causa destas interações surge o homem estruturalista, 
aquele que não desempenha mais um único cargo em uma única 
organização, e sim múltiplas relações e interações entre as organizações 
em que ele atua. Nesse novo contexto, o homem estruturalista precisa 
ser flexível por causa das constantes mudanças, tolerante aos dissabores 
que existirão por conta de conflitos de interesses, ter capacidade de adiar 
as recompensas e priorizar o trabalho em detrimento das preferências 
pessoais e, por fim, ele precisa ter desejo constante de realização para, 
assim, alcançar as recompensas dadas pelas organizações a quem 
atinge os objetivos.
A análise das organizações é feita por meio de uma abordagem múltipla, 
pois a Teoria das Organizações pretende conciliar a Teoria Clássica com 
a Teoria das Relações Humanas com base na Teoria da Burocracia. 
Logo, a Teoria Estruturalista da Administração visa também à análise 
das relações interorganizacionais, a organização funciona na base de 
relações com outras organizações, sejam elas relações internas ou 
externas.
 UNIUBE 25
Nenhuma organização é igual à outra, todas têm suas peculiaridades. Mas, 
algumas características podem ser comuns, permitindo a classificação 
delas. Etzioni classifica as organizações em: coercitivas, com poder 
do tipo coercitivo, em que o controle utilizado são prêmios e punições, 
os participantes ingressam e se mantêm pela coação, imposição, força, 
ameaça e medo, o envolvimento do pessoal é alienativo, na base do 
medo, como exemplo disso podemos citar os presídios; normativas, com 
poder do tipo normativo, em que o controle utilizado é moral e ético, os 
participantes ingressam e se mantêm pela convicção e fé, o envolvimento 
do pessoal é moral e motivacional, como exemplo podemos citar as igrejas 
e universidades; e utilitárias, com poder do tipo remunerativo, em que o 
controle utilizado são os incentivos econômicos, os participantes ingressam 
e se mantêm pela vantagem percebida, o envolvimento do pessoal é em 
busca de vantagens, como exemplo podemos citar as empresas em geral.
Já na tipologia de Blau e Scott, as organizações são classificadas em 
função do seu beneficiário principal, tais como: quando o beneficiário 
principal são os próprios membros da organização, o que ocorre nas 
organizações de associação debeneficiários mútuos, como exemplo 
podemos citar entidades de classe, sindicatos, cooperativas; quando o 
beneficiário principal são os proprietários ou acionistas da organização, 
o que ocorre nas organizações de interesses comerciais, como exemplo 
podemos citar sociedades anônimas e empresas familiares; quando o 
beneficiário principal são os clientes, o que ocorre nas organizações de 
serviços, como exemplo podemos citar hospitais, universidades, igrejas; 
quando o beneficiário principal é o público em geral, o que ocorre nas 
organizações de Estado, como exemplo podemos citar organizações 
militares, segurança pública, organizações jurídicas.
Para os autores estruturalistas, as estratégias são divididas em 
estratégias de competição, em que há a disputa por recursos 
(clientes) e os objetivos são controlados pelo ambiente, e estratégias 
26 UNIUBE
de cooperação, em que a negociação entre as organizações com intuito 
de trocar bens ou serviços é natural e a coalizão entre duas ou mais 
organizações ocorre de forma produtiva para o alcance dos objetivos 
comuns.
Os estruturalistas ainda defendiam que os conflitos são naturais e 
elementos criadores de mudanças e inovação nas organizações. Algumas 
situações são fontes geradoras de conflitos nas organizações, como: 
conflito entre a autoridade do especialista (que detém conhecimento de 
causa) e a autoridade hierárquica e conflitos entre linha e assessoria. 
Sempre lembrando que conflitos não são bem-vindos à Teoria 
Estruturalista, porém, nela, estes conflitos são encarados como naturais 
e, se bem geridos e resolvidos, servem para promover mudanças e 
inovações nas organizações.
1.2.8 Teoria Comportamental da Administração
A Teoria Comportamental, ou Teoria Behaviorista, veio para trazer 
foco nas pessoas e não nos processos, sendo mais burocrática ou 
simplesmente humanista. Ou seja, a Teoria Comportamental abandonou 
as Teorias Clássica, Humanista e Burocrática para adotar uma posição 
mais prescritiva e explicativa.
Também temos que adicionar que a Teoria Comportamental tem foco nas 
pessoas dentro das organizações, mas sem o viés romântico e ingênuo 
da Teoria Humanista. Essa teoria surgiu no final da década de 1940.
A Teoria Comportamental traz à tona a necessidade de o administrador 
compreender a importância da motivação humana para o bom 
desempenho dos funcionários e o atingimento das metas e objetivos 
organizacionais. Um dos maiores estudiosos na área da motivação 
 UNIUBE 27
humana foi Maslow, que criou uma teoria de motivação humana baseada 
na hierarquia da importância dos fatores para os funcionários, em forma 
de pirâmide, como mostra a Figura 1 a seguir.
Autorrealização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 1: Hierarquia das necessidades segundo Maslow.
Fonte: Acervo Uniube.
Note que, na base, estão as necessidades básicas e, no topo, as de 
autorrealização. São elas:
• Necessidades fisiológicas: aqui estão as necessidades básicas 
do ser humano, como alimentação, repouso, abrigo, desejo sexual, 
entre outros, ligadas à sobrevivência e preservação da espécie.
• Necessidades de segurança: quando as necessidades fisiológicas 
estão satisfeitas, entra em ação as necessidades de segurança, que 
visam à proteção e fuga do perigo.
• Necessidades sociais: surgem quando as duas necessidades 
primárias anteriores estão supridas e têm como foco a interação e a 
socialização. Quando a pessoa não está inteirada e socializada, ela 
tende a retrair e a se isolar, não contribuindo para o meio.
• Necessidades de estima: aqui o ser humano necessita de 
aprovação, autoconfiança, status e prestígio. Têm grande potencial 
de alavancagem da capacidade de produzir resultados dos 
funcionários. Quanto mais se sentirem autoconfiantes, melhor eles 
produzirão.
28 UNIUBE
• Necessidades de autorrealização: relacionadas diretamente 
à realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento, 
melhorando continuamente as próprias potencialidades.
Óbvio que nem todos se comportam da mesma maneira, suprindo e 
se satisfazendo com as necessidades, nível a nível. Algumas pessoas 
estacionam num dos níveis por comodidade, medo, ou outros motivos. 
Outras já alcançam o topo da pirâmide, perdem alguma de suas 
necessidades de base e voltam à base para reconquistá-las. Porém, 
esta teoria da motivação de Maslow contribuiu e contribui bastante 
para a compreensão dos fatores que realmente merecem atenção dos 
administradores que desejam ter suas equipes motivadas e engajadas.
A Administração tem estilos diversos, baseados em teorias diversas, a 
serem escolhidas pelos administradores de forma que se enquadrem, 
da melhor maneira possível, na organização em que atuam. McGregor 
fez um comparativo de duas teorias: a X e a Y. Na X, as pessoas são 
preguiçosas, evitam o trabalho e a responsabilidade para se sentirem 
mais seguras, precisam ser controladas e dirigidas e são ingênuas e 
sem iniciativa. Já na teoria Y, as pessoas são esforçadas e gostam de 
trabalhar, aceitam o trabalho como algo natural, aceitam e até procuram 
responsabilidades e desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas, 
além de serem criativas e competentes.
Além dos estilos diversos, os sistemas de Administração podem ser 
classificados, segundo Likert, de acordo com quatro variáveis: processo 
decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e 
sistema de punição e recompensa. O Quadro 1 a seguir traz os quatro 
sistemas administrativos conforme Likert.
 UNIUBE 29
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
1 2 3 4
PRINCIPAIS 
VARIÁVEIS
AUTORITÁRIO 
- COERCITIVO
AUTORITÁRIO - 
BENEVOLENTE CONSULTIVO PARTICIPATIVO
Processo 
decisorial
Centralizado 
no topo da 
organização.
Centralizado no 
topo, mas aceita 
delegação não 
estratégica.
Consulta 
aos níveis 
inferiores com 
participação e 
delegação.
Descentralizado, 
com políticas 
definidas 
pela cúpula 
que controla 
resultados.
Sistema de 
comunicações
Deficiente, a 
comunicação 
só flui de cima 
para baixo.
Ainda deficiente, 
em que 
predomina a 
fluidez de cima 
para baixo.
O topo da 
pirâmide 
costuma 
facilitar o fluxo 
descendente e 
ascendente.
A eficiência dos 
sistemas de 
comunicações é 
primordial para 
o sucesso da 
organização.
Relações
interpessoais
Há muita 
desconfiança, 
e os cargos 
aprisionam 
as pessoas.
São aceitas 
com ressalvas e 
desconfiança.
Há organização 
informal, e 
há alguma 
confiança nas 
pessoas.
Há trabalho 
em equipe, 
confiança mútua 
e envolvimento 
do grupo.
Sistemas de 
punições e
recompensas
Obediência 
às regras, 
existência de 
punições e raras 
recompensas.
Obediência 
às regras, 
existência 
de punições 
em menor 
proporção, 
recompensas 
salariais, raras 
recompensas 
sociais.
Existem 
recompensas 
salariais, raras 
recompensas 
sociais e raras 
punições.
Há 
recompensas 
materiais e 
sociais, raras 
punições e, 
se existirem, 
são definidas 
pela equipe.
Quadro 1: Os quatro sistemas administrativos conforme Likert
 
1.2.9 Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu em 1962 como 
um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental, com 
foco no desenvolvimento das organizações.
O DO trata as pessoas como contribuintes das organizações, em vez de 
estarem elas próprias incluídas nas organizações. O desenvolvimento 
dos funcionários está ligado ao sistema de recompensas. 
30 UNIUBE
O DO atua sob a forma de sistema orgânico, com as seguintes 
características: foco nos relacionamentos interpessoais; interdependência 
e responsabilidade compartilhada; confiança recíproca; responsabilidade 
e participação grupal; tomada de decisões descentralizadas; 
responsabilidade e controle compartilhados; conflitos solucionados por 
negociações.
Mudança é a transição de uma situação atual que não satisfaz mais a 
organização para uma nova situação, uma nova realidade, e o DO é 
parte central disso. As mudanças podem ser na estrutura organizacional,