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Projeto – Banco Mid
Apresentação
Objetivo do Projeto
Contrato de Melhoria
Patrocinador: Banco Mid
Líder da Equipe:
Equipe: 
Contexto/Descrição: Cancelamentos de conta devido a insatisfação dos clientes, assim como grande número de reclamações sobre o tempo necessário para aberturada conta, além dos erros de cadastramento. Atualmente se abrem aproximadamente 300 contas/mês, sendo que 120 delas demoram acima de 36 horas, onerando a empresa frente àquelas abertas abaixo desse tempo.
Problema: 
	Q1. O que estamos tentando realizar?	Q2. Como saberemos que a mudança é uma melhoria?		
	Objetivos	Indicadores	Desempenho atual	Meta
	Redução de 40% para menos de 10%, o número de abertura de contas com processamento acima de 36 horas até o final do ano.	Quantidade de contas abertas acima de 36h.	Aproximadamente 40% de Não Conformidade	≤ 10%
	Reduzir o número de reclamações semanais em pelo menos 50% até o fim do ano	Quantidade de reclamação por semana	Aproximadamente 52	≤ 26
	Reduzir erros de análises no setor de fraude de 10% para 5% até o final do ano	Número de falhas na identificação de fraude	10%	≤ 5%
Business Case: Reduzir o custo envolvendo o procedimento de aberturas de conta em 25% ganho.
Restrições: Não aumentar as despesas e recursos da área e manter o volume atual de abertura de contas. 
Fornecedores
Suppliers
Áreas de Políticas de Crédito;
Entradas
Inputs
Solicitação de cliente;
Processo
Abertura de contas;
Saídas
Clientes
Abertura de contas
Cliente do banco MID
Documentos;
Áreas de bases de informação;
Dados do Cliente para abertura de conta;
Verificação de CPF
Cliente;
Solicitação de abertura de conta.
Cadastramento de conta.
Verificação documental
Autorização do Gerente
Abertura de conta
PDSA 1 – Tempo de abertura de conta (Gráfico de Probabilidade)
Valor – P 0,05.
Aceita-se a hipótese nula de que a distribuição dos dados é normal.
O intercepto 47,41 estima o tempo de atendimento em que nem o período e nem a semana de pagamento foram utilizados.
Realizando a adequação do modelo pela análise de resíduo, podemos concluir que os resíduos estão normalmente distribuídos em torno de zero, não são relacionados e não há evidências de causas especiais. Podemos observar que a variável semana de pagamento interfere no tempo de atendimento. Sendo assim, necessário um melhor planejamento no atendimento ao cliente.
PDSA 6 – Erros na análise de fraude versus base cadastral 
Podemos concluir que no total tem somente 7,33% de erro na análise de fraudes. A diferença entre a analise diária e mensal é de 8,76%. Portanto análise diária é superior a mensal.
PDSA 7 – Novo Fluxograma – Abertura de conta
PDSA 8 – Testar Mudanças – Tempo médio de abertura
Como os dados de tempo não seguem uma distribuição normal no gráfico de probabilidade, faz-se uma transformação box-cox. Na carta obtida, observa-se que o processo é estável (não apresenta causas especiais).
Como foi realizado uma transformação box-cox com =0, temos um operador de ln(X). Logo, para se obter o tempo médio de abertura faz-se o antilog, obtendo-se ~6h.
PDSA 8 – Testar Mudanças – Capabilidade Tempo
Comparando-se as capabilidades antes das mudanças e agora, observa-se uma melhora na capabilidade do processo tornando-o capaz e diminuindo o número e contas abertas acima de 36h para abaixo de 1%, superando a marca estimada no contrato de melhoria de >10%
Cpk = 1,0 ∴processo é capaz 
PPM = 1357,91 o que é ~0,1% das contas abertas acima.
PDSA 8 – Testar Mudanças – Taxa de Reclamação
Comparando as reclamações antes das mudanças e agora, observa uma melhora na diminuição do número reclamações de ~52 para 10 reclamações por semana, superando a marca estimada no contrato de melhoria de uma. O processo é estável e não apresenta causas especiais, com uma média de ~10 reclamações por semana.
PDSA 8 – Testar Mudanças – Proporção de Falha
Comparando-se as falhas antes das mudanças e agora, observa-se uma melhora diminuindo o número de falhas de ~11% para 6%, porém não atingindo-se a meta estimada de 5%. A tendência é que pequenas melhoras otimizem o 1%
PDSA 9 – Validação do novo Procedimento Operacional 
Avaliador 1 teve 100% de acurácia, com um intervalo de 86% a 100% dentro de um IC de 95%.
Avaliador 2 teve 90% de acurácia, com um intervalo de 68% a 99% dentro de um IC de 95%. Nesse gráfico o objetivo é avaliar se há reprodutividade entre os atendentes para o novo procedimento estruturado. Levando à conclusão que a observação de que existe concordância entre as avaliações feitas pelos avaliadores 1 e 2, mesmo com diferentes níveis de acurácia, sugere que há reprodutividade entre os atendentes para o novo procedimento estruturado. A reprodutividade é indicada pela consistência nas avaliações, mesmo que os intervalos de confiança sejam diferentes. Portanto, a conclusão é que o novo procedimento estruturado é reprodutível entre os avaliadores.
Ações para controlar o processo
Cálculo dos resultados financeiros
Custo com contas abertas acima de 36h
Custo excepcional = PPM*Contas abertas/mês*Custo da operação antes = 0,385*300*200 = $ 23.100,00/mês
Depois = 0,001*300*200 = $ 600,00/mês
Logo o ganho será o resultado novo subtraído do
Inicial: Ganho = 23.100-600 = $ 22.500,00/mês
= $22.500*12 = $ 270.000/ano
Aprendizados
Este projeto proporcionou diversos aprendizados sobre a implementação de testes para a melhoria contínua. Ao analisar a empresa, identificamos possíveis causas para os resultados não atingirem as metas estabelecidas. O comportamento dos funcionários é crucial para a plena execução das atividades e busca pela melhoria solicitada.
Observamos a importância de um manual de trabalho e de padronização para manter um processo estável e melhor buscando assim os objetivos e o crescimento do banco.
Através de ferramentas como o diagrama de Ishikawapodemos observar um ponto de foco de melhoria, assim como os fluxogramas nos mostram a atuação na melhoria.
Finalizando o projeto com uma celebração dos sucessos, a demonstração dos ganhos e a comunicação clara das informações para toda a equipe são benéficas para a busca de melhoria contínua da empresa. Reconhecer as dificuldades também é essencial, permitindo que todos contribuam para o crescimento da organização.
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What WhyWhereWhoWhenHow MuchHow
Organizar e elaborar documento de qualidade 
como; fluxograma e Procedimento 
Operacional Padrão (POP)
Obter a padronização e 
garantir a previsibilidade na 
execução das atividades
Banco Mid
Gerente 
do Banco
Final do projeto, 
após 
implementação 
dos PDSAs
HH
Conforme novo 
processo definido
Criar e implementar treinamento dos novos 
processos padronizados.
Ter o processo mais didático e 
com maior engajamento para 
capacitar os atendentes e 
funcionários
Banco Mid
Gerente 
do Banco
Final do projeto, 
após 
implementação 
dos PDSAs
HH
Conforme 
metodologia padrão 
de treinamento 
Disceminar o novo processo em todas as 
agências do banco Mid.
Aumentar qualidade de toda 
as filiais do banco.
Banco Mid
Gerente 
Geral e 
Diretoria
Final do projeto, 
após 
implementação 
dos PDSAs
HH
Contratação de 
empresa 
especializada ou 
treinamento dos 
gerentes de cada 
agência para replicar 
internamente
Monitorar e controlar os indicadores de 
qualidade do processo
Acompanhar o processo e os 
níveis da qualidade e tempo 
de abertura de conta e 
retenção de clientes
Banco Mid
Lideres e 
analistas 
de 
qualidad
e
Final do projeto, 
após 
implementação 
dos PDSAs
HH
Através de 
amostragens e 
medições conforme 
as metodologias 
internas determinam
Desenvolvimento de Aplicativo
Gestão de dados e otimização 
de processos.
Banco Mid
TI ou 
empresa 
parceira
Final do projeto, 
após 
implementação 
dos PDSAs
HH
Desenvolver 
internamente ou 
procurar no mercado 
empresas 
especializadas na 
criação de aplicativo 
do banco.
Encerramento do projeto.
Apresentação dos resultados 
para o Patrocinador e direção.
Banco Mid
Equipe 
de 
melhoria 
continua.
Final do projeto, 
após 
implementação 
dos PDSAs
HH
Realização do evento 
de encerramento 
com apresentação 
do projeto.
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