Modelo Japonês de Administração

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ADMINISTRAÇÃO I
 
WILIAM HIROSHI HISATUGU
 
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6 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO 
 Qualidade e eficiência são palavras que faziam parte do cotidiano no Japão. 
Como era um país privado de recursos naturais, a exportação de produtos 
manufaturados sempre foi a principal fonte de renda desse país. A partir de 
meados dos anos de 1970, os padrões adotados naquele país passaram a se tornar 
conhecidos em todo o mundo. A sua evolução com a agregação de alguns aspectos 
ocidentais fizeram do modelo japonês, um dos pilares da economia globalizada. 
6.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
 Uma das empresas que mais aproveitou os conceitos elaborados por 
Deming foi a Toyota, sendo a semente do modelo japonês de administração. Os 
princípios de sustentação são a eliminação de desperdícios e a fabricação com 
qualidade. 
6.1.1 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS 
 Quando Toyoda e Ohno foram visitar a fábrica da Ford, eles ficaram 
espantados com o desperdício de recursos. Com o objetivo de conseguir o máximo 
de produtividade, a fábrica da Ford colocava a disposição dos operários uma 
quantidade demasiadamente grande de recursos para serem utilizados, 
objetivando combater qualquer eventualidade. Esta era a filosofia just in case, a 
qual foi seguida até o início dos anos de 1980. 
 Esta precaução tinha outro nome para os japoneses: DESPERDÍCIO. Para ser 
eficiente era preciso aperfeiçoar o modelo de Ford, tornando-o mais racional e 
econômico. Como primeira tarefa foi estabelecida a eliminação dos desperdícios. 
Os manuais da Toyota descrevem sete categorias de desperdícios: 
1. Tempo perdido em consertos ou refugos; 
2. Produção além do volume necessário, ou antes do momento necessário; 
3. Operações desnecessárias no processo de manufatura; 
4. Transporte; 
5. Estoque; 
6. Movimento humano; 
7. Espera. 
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 Repare que este trabalho nada mais é do que retirar etapas do processo que 
não agregam valor para o cliente. A eliminação de desperdícios diminui o custo do 
serviço. O Sistema Toyota aplicava três técnicas para diminuir os desperdícios: 
1. Racionalização da Força de Trabalho – Ohno substituiu a figura do 
supervisor pela do líder. As equipes recebem tarefas e a missão de executá-
las da melhor forma possível. O papel do líder é coordenar o grupo e não 
deixá-lo sair dos objetivos. Esta é a raiz de conceitos como, por exemplo, 
manufatura celular, autogestão e centros de lucro; 
2. Just In Time – este conceito procura diminuir o tempo de produção e os 
estoques. O princípio está em estabelecer um fluxo contínuo de materiais, 
sincronizado com a cadeia produtiva. Para este conceito funcionar, não 
pode haver atrasos na entrega de insumos. Para obter esse efeito, a Toyota 
fechou parcerias com poucas fornecedoras; 
3. Produção Flexível – este conceito consiste em fabricar os produtos em 
pequenos lotes de acordo com as encomendas dos clientes. Isto implica em 
fazer mudanças nas máquinas da linha de produção. Este ponto bate de 
frente com as filosofias ocidentais da época, lembre-se de que estamos em 
1950. Ohno treinou os funcionários para que eles mesmos pudessem fazer as 
mudanças. Os treinamentos eram constantes e em pouco tempo as medidas 
das máquinas eram mudadas em três minutos. 
6.1.2 FABRICAÇÃO COM QUALIDADE 
 Este princípio busca identificar os defeitos e as suas causas. 
Conseqüentemente, busca também a eliminação das causas de defeitos. Este 
princípio também tem três componentes: 
� Fazer Certo na Primeira Vez – este conceito torna o operário peça 
importante no controle de qualidade da organização. Ele mesmo deve 
inspecionar os produtos que confeccionou; 
� Corrigir os Erros em suas Causas Fundamentais – Toyota deu liberdade 
aos funcionários de pararem a produção quando encontrassem um 
problema que não conseguissem resolver. Eles deveriam analisar 
sistematicamente cada erro, sempre com uma pergunta em mente “Por 
que?”. O estudo das causas diminuiu drasticamente a ocorrência de erros. 
� Círculos da Qualidade – uma das criações do modelo japonês que mais 
despertaram interesse em outros países foi a idéia de círculos de controle de 
qualidade CCQ. Ela foi desenvolvida por Kaoro Ishikawa. A idéia é um 
grupo de voluntários de um mesmo setor que se reúnem regularmente para 
estudar e propor soluções de problemas que estão comprometendo a 
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qualidade. A idéia foi aceita por uma grande variedade de empresas ao 
redor do mundo. São diversas as temáticas abordadas nos círculos de 
controle de qualidade: produtividade de recursos, condições físicas e 
psicológicas do trabalho, racionalização dos processos produtivos e 
reclamações dos clientes. 
6.2 METODOLOGIA DOS CÍRCULOS DE QUALIDADE 
 A funcionalidade dos CCQs está dividida em três etapas: 
1. Identificar os problemas na qualidade que causam prejuízo; 
2. Identificar os problemas prioritários; 
3. Propor soluções para os problemas e forma de implementá-las. 
6.2.1 PRINCÍPIO DE PARETO 
 A análise de Pareto é uma técnica para selecionar prioridades quando há um 
grande número de problemas. Segundo ele, os itens significativos de um grupo 
normalmente representam pequena proporção de itens desse mesmo grupo. Na 
administração da qualidade este princípio indica que a maioria dos problemas 
ocorre devido a um grupo reduzido de defeitos, conforme ilustrado na Figura 6.1. 
CAUSAS EFEITOS
20% DAS
CAUSAS
80% DAS
CAUSAS
80% DOS
EFEITOS
20% DOS
EFEITOS
 
Figura 6-1 - Princípio de Pareto 
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 O princípio de Pareto é utilizado para definir prioridades na correção de 
defeitos. As informações de causas e efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas 
que mostram a participação de cada causa no total de efeitos. Elas são dispostas em 
uma gráfico chamado gráfico de Pareto. 
6.2.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
 Esta técnica foi criada por Kaoro Ishikawa e tem a forma de uma espinha de 
peixe. Sua finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um 
problema prioritário. Ele foi criado para ser usado pelos círculos de controle de 
qualidade para o estudo de problemas identificados como prioritários pela análise 
de Pareto. Os problemas a serem dispostos são obtidos através de perguntas do 
tipo: Quais as causas do problema? Cada um dos problemas são alocados em 
categorias que melhor lhe descreve. 
6.3 FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA 
 A influencia ocidental no modelo de administração japonês é muito grande. 
Vem desde Fayol e Taylor até Deming. Porém, existe um outro fator 
importantíssimo: A cultura japonesa. 
6.3.1 CULTURA NACIONAL 
� Combate ao desperdício – devido a sua deficiência de recursos naturais, a 
sociedade japonesa sempre pregou o espírito de economia e eficiência; 
� Trabalho em Grupo – até meados do século XIX o Japão era regido pelos 
senhores feudais, onde o trabalho em grupo era a base de toda a sociedade. 
Todas as pessoas não sabiam viver sem o apoio de outras pessoas. Sempre 
houve um espírito de lealdade ao grupo; 
� Consenso no Processo Decisório – na sociedade japonesa, os níveis 
hierárquicos superiores têm a obrigação de manter a harmonia entre os 
grupos de níveis inferiores. Eles não tomavam as decisões sozinhos, mas 
trabalham para que os grupos tomem as decisões de forma harmoniosa. 
6.3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 O modelo de administração japonês teve grande êxito, o que motivou 
pesquisadores a procurar as razões para este sucesso. William Ouchi identificou 
algumas características das empresas japonesas: 
1. Emprego vitalício; 
2. Carreira lenta; 
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3. Carreira generalista; 
4. Controle implícito (disciplina); 
5. Decisão por consenso;6. Responsabilidade coletiva; 
7. Orientação Sistêmica. 
 Estas características formavam um ambiente de família dentro da 
organização, resultando em maior produtividade com qualidade. Estas 
características são heranças do período feudal. 
6.4 UNIVERSALIZAÇÃO DO MODELO JAPONÊS 
 Até meados dos anos de 1970 o modelo de administração americano reinava 
soberano como referência para as empresas do mundo inteiro. Da administração 
japonesa, o único aspecto conhecido era o ciclo de controle de qualidade. Porém, 
como os seus produtos tinham alta qualidade com preços menores, as 
características de administração do Japão passaram a ser alvos de pesquisas. 
 Uma década depois, o interesse pelo modo de administração japonês se 
intensificou quando empresas japonesas começaram a se instalar nos Estados 
Unidos e na Europa, pois as empresas locais se espantavam com a superioridade 
dos métodos de produção. Eles logo estranharam o processo decisório, o just in 
time e a indistinção de posições hierárquicas. 
 As empresas ocidentais começaram a se sentir pressionadas pela competição 
com as empresas japonesas. Não levou muito tempo para o modelo japonês se 
tornar o padrão mundial.