gestão de qualidades

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GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Ademar Alves Vilarinho Sobrinho 
FACULDADE ÚNICA 
DE IPATINGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Menu de Ícones 
Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do conteúdo 
aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones ao lado dos textos. Eles 
são para chamar a sua atenção para determinado trecho do conteúdo, cada um 
com uma função específica, mostradas a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São sugestões de links para vídeos, documentos 
científico (artigos, monografias, dissertações e teses), 
sites ou links das Bibliotecas Virtuais (Minha Biblioteca e 
Biblioteca Pearson) relacionados com o conteúdo 
abordado. 
 
Trata-se dos conceitos, definições ou afirmações 
importantes nas quais você deve ter um maior grau de 
atenção! 
 
São exercícios de fixação do conteúdo abordado em 
cada unidade do livro. 
 
São para o esclarecimento do significado de 
determinados termos/palavras mostradas ao longo do 
livro. 
 
Este espaço é destinado para a reflexão sobre 
questões citadas em cada unidade, associando-o a 
suas ações, seja no ambiente profissional ou em seu 
cotidiano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
O QUE É QUALIDADE EM GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO? ......................... 6 
1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6 
1.2 DEFININDO QUALIDADE ........................................................................................... 6 
1.2.1 Excelência ............................................................................................................. 8 
1.2.2 Valor ........................................................................................................................ 9 
1.2.3 Especificações .................................................................................................... 10 
1.2.4 Conformidade com especificações .............................................................. 10 
1.2.5 Regularidade ...................................................................................................... 11 
1.2.6 Adequações de Uso .......................................................................................... 11 
1.3 CUSTOS DA QUALIDADE ........................................................................................ 12 
1.4 CUSTOS DA FALTA DE QUALIDADE ....................................................................... 14 
1.5 O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR ........................................................................... 15 
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................... 17 
CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE ....................... 20 
2.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 20 
2.2 HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................ 21 
2.3 AS ERAS DA GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................. 25 
2.3.1 Era da inspeção .................................................................................................. 25 
2.3.2 Era do controle estatístico ................................................................................ 26 
2.3.3 Era da Qualidade Total ..................................................................................... 32 
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................... 35 
A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL ....................................... 38 
3.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 38 
3.2 OS JAPONESES APRENDENDO COM OS AMERICANOS ................................... 38 
3.3 SURGIMENTOS DE NOVOS CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE QUALIDADE .......... 42 
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................... 52 
QUALIDADE SEIS SIGMA (SIX SIGMA OU 6Σ) ......................................... 54 
4.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 54 
4.2 METODOLOGIA SEIS SIGMA (SIX SIGMA ou 6σ) ................................................ 54 
4.3 FERRAMENTAS ANALÍTICAS SEIS SIGMA PARA A MELHORIA CONTÍNUA ...... 58 
4.4 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO SEIS SIGMA .................................................. 63 
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................... 66 
METODOLOGIA DOS 5S DA QUALIDADE ............................................... 69 
5.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 69 
5.2 METODOLOGIA DOS 5S.......................................................................................... 69 
5.3 DETALHANDO OS 5S ............................................................................................... 72 
5.4 ROTEIRO PARA IMPLANTAÇÃO DOS 5S E SEUS CUSTOS .................................... 79 
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................... 83 
NORMAS ISO E PRÊMIOS DA QUALIDADE .............................................. 86 
6.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 86 
6.2 NORMAS ISO ...................................................................................................... 86 
6.3 PRÊMIOS DA QUALIDADE .................................................................................. 90 
6.3.1 Prêmio Demming ................................................................................................ 90 
6.3.2 Prêmio Baldrige ................................................................................................... 92 
6.3.3 Prêmio Europeu ................................................................................................... 94 
UNIDADE 
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UNIDADE 
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UNIDADE 
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UNIDADE 
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FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................... 96 
 
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO ........................................................ 99 
 
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 100 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
CONFIRA NO LIVRO 
 
Nesta primeira unidade serão apresentados conceitos e definições 
de qualidade em Gestão e Administração. Você conhecerá os 
parâmetros que os produtos e serviços devem obedecer para que 
realmente sejam considerados de qualidade. Serão apresentados 
também os custos que são necessários para que produtos e serviços 
sejam disponibilizados ao cliente com excelência em relação a 
qualidade, bem como os custos que produtos defeituosos 
acarretam. Além disso, será destacada a importância de conhecer 
as necessidades e desejos dos clientes. 
Na segunda unidade são detalhadas cada uma das três Eras da 
Qualidade. A primeira delas, denominada Era da Inspeção, seguida 
pela Era do Controle Estatístico e finalmente a Era da Qualidade 
Total. Será apresentada a evolução histórica da primeira, passando 
pela segunda, até chegar a terceira, mostrando os principais 
conceitos e definições que surgiram em cada uma delas, os 
principais estudiosos em relação ao tema, e suas contribuições 
científicas publicadas em livros. 
 
Na terceira unidade serão aprofundados os conceitos, definições,práticas e eventos da Terceira e última Era da qualidade, a 
chamada Era da Qualidade Total. Neste momento a qualidade 
evoluiu bastante, algumas metodologias surgiram e outras foram 
aprimoradas, dentre elas merece destaque o ciclo de Shewhart, ou 
ciclo PDCA, os 14 Pontos de Demming, o Diagrama de Ishikawa, 
dentre outros. Essa Era teve seu ápice após o final da Segunda 
Guerra Mundial no Japão, por isso é conhecida como a Escola 
Japonesa da Qualidade Total. 
No decorrer da Era da Qualidade Total foram surgindo vários 
conceitos e definições, merece destaque a metodologia Seis Sigma, 
ou Six Sigma, que será abordada nesta unidade. Trata-se de uma 
metodologia de qualidade onde o objetivo é que se tenha no 
máximo três ou quarto erros por milhão de unidades produzidas. Sua 
utilização é mais comum em processos produtivos industriais. Definir, 
medir, analisar, melhorar e controlar são os passos para a utilização 
eficaz do método. 
 
Outra metodologia muito importante para a garantia da Qualidade 
Total é o método dos 5S. O método surgiu no Japão no pós-guerra 
como uma simples ferramenta para promover a organização e a 
limpeza dentro das fábricas japonesas. Neste caso, os 5S significam: 
sendo de utilização, organização, limpeza, de saúde e higiene, e de 
autodisciplina. Apesar de ser um método ser bastante simples, 
contribui bastante para a produtividade nas operações produtivas. 
Nesta última unidade são apresentados as normatizações ISO e os 
prêmios da qualidade. As normas ISO (International Organization for 
Standarization) são um conjunto de séries de padronizações que os 
produtos e / ou serviços devem possuir, se possuírem, são passíveis 
de utilizar o selo de conformidade ISO. No Brasil a entidade que trata 
das normatizações é a ABNT (Associação Brasileira de Normas 
Técnicas). Os prêmios da qualidade surgiram como forma de 
incentivar as empresas pela busca da qualidade. Os principais 
prêmios serão apresentados nesta unidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
O QUE É QUALIDADE EM GESTÃO E 
ADMINISTRAÇÃO? 
 
 
 
1.1 INTRODUÇÃO 
A Gestão da Qualidade é uma das disciplinas mais importantes dos cursos de 
Gestão e Administração, pois aborda a utilização de conceitos, definições, técnicas 
e ferramentas para proporcionar a entrega de um produto ou serviço de excelência 
ao cliente. 
Com a imagem organizacional das empresas cada vez mais evidenciada, 
desconformidades ou defeitos nos produtos ou serviços podem significar sérios 
problemas, pois podem passar para o mercado a sensação de desconfiança. Nesse 
sentido, os clientes evitam adquirir produtos destas empresas, procurando por outras 
que ele considera confiáveis. 
Para conseguir entregar ao cliente produtos ou serviços de excelência em 
relação à qualidade e ao menor preço possível, as empresas devem se desdobrar 
em esforços, utilizando diversos conceitos, definições, práticas e ferramentas, 
procedimentos os quais serão apresentados a partir de agora nesta primeira unidade. 
 
1.2 DEFININDO QUALIDADE 
Neste primeiro momento torna-se necessário definir qualidade no contexto da 
Gestão e Administração. 
 
 
 
Como descrito acima, a palavra qualidade pode servir para atribuir: um modo 
de agir, um atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém se 
UNIDADE 
01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
individualiza; maneira de ser, essência, natureza, dentre outras. 
Em Gestão e Administração o significado de qualidade é entendido de uma 
maneira bastante específica, que será apresentada a seguir. 
 
 
 
Os pensamento a seguir, de alguns dos principais “gurus da qualidade”, 
auxiliam em uma melhor compreensão do conceito de qualidade no âmbito da 
Gestão e Administração. 
Para Juran e Gryna (1988) a qualidade é a satisfação das necessidades do 
consumidor . Ishikwa (1985) diz que a qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente competitivo. Por fim, Feigenbaum (1983) afirma que a 
qualidade é um sistema de qualidade é uma estrutura operacional de trabalho 
concordada, documentada em procedimentos técnicos e de gestão efetivos e 
integrados, para toda a empresa e toda a fábrica, para guiar as ações coordenadas 
das pessoas, máquinas, informações da companhia e da fábrica nas formas melhores 
e mais práticas para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e a custos 
de qualidade econômicos. 
Dos pensdamentos apresentadas anteriormente é fácil de se perceber a 
mudança da visão em relação à qualidade com o passar do tempo. No início a 
abordagem conceitual era muito mais “direta”, como na apresentada por Juran em 
1974, mas com o passar dos anos os conceitos e definições de qualidade foram se 
desenvolvendo, ficaram mais abrangentes, abordando a integração de todos os 
departamentos da organização, como apresentado por Feigenbaum em 1987; por 
fim, na abordagem de Ishikawa de 1985, assim como nas mais contemporâneas, é 
possível perceber a grande preocupação com a busca pela total satisfação dos 
clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
 
 
 
Além da excelência, outros padrões devem ser obedecidos para que o 
produto ou serviço se destaque no mercado. O quadro a seguir define melhor a ideia 
de qualidade em Gestão e Administração, a qual será abordada ao longo deste 
material. 
 
Quadro 1: Definições da ideia de qualidade. 
EXCELÊNCIA - O melhor que pode ser feito. O padrão mais elevado de 
desempenho em qualquer campo de atuação. 
VALOR - Qualidade como luxo, maior número de atributos. Utilização de 
materiais ou serviços raros, de custo mais elevado. 
ESPECIFICAÇÕES - Qualidade planejada. Definição de como o produto ou serviço 
deve ser, com base em projeto de produto ou serviço feito 
anteriormente na etapa de planejamento. 
CONFORMIDADE - Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas 
especificações. 
REGULARIDADE - Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. 
ADEQUAÇÃO AO 
USO 
- Qualidade de projeto e ausência de deficiências. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012) 
 
1.2.1 Excelência 
A ideia de excelência está relacionada a superioridade em relação aos 
semelhantes, e depende de contexto. Está relacionado ao ser melhor do que o (s) 
outro (s) em relação a comparações. Um cavalo de corrida de excelência por 
exemplo é o que se caracteriza como o mais rápido. Uma Instituição de Ensino 
Superior de excelência por exemplo, caracteriza-se por entregar maior valor ao seu 
cliente, oferecendo qualificação melhor, maior acompanhamento durante e após a 
formação discente, dentre outros atributos. 
Nos dias de hoje a ideia de excelência pode ser entendida juntando-se três 
ideias, a de “fazer certo da primeira vez”, idealizada por Feigenbaum, com a menor 
quantidade de recursos que for possível, e atendendo as necessidades e desejos dos 
clientes. Atendendo essas três ideias é possível extinguir, ou minimizar ao máximo, a 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
possibilidade de que o produto ou serviço chegue ao cliente com algum problema, 
e que se gaste poucos recursos para que o preço final do produto ou serviço seja 
atrativo ao consumidor, saciando suas necessidades e desejos. 
 
1.2.2 Valor 
O valor em relação a qualidade é discutido aqui como agregação em 
relação a um padrão de produto. Por exemplo, um carro produzido com bancos 
“normais” e um carro produzido com bancos de couro tem valor entregue ao cliente 
diferente, o mesmo ocorre com a classe econômica e a executiva em um voo, a 
gasolina comum e a premium, os tipos de leite A e B, todos esses produtos tem nível 
de qualidade diferentes uns dos outros. 
A qualidade neste sentido está associada ao tipo de produto disponibilizado 
no mercado, onde a qualidade mais alta implica custos maiores. É fácil imaginar 
que produzir um carro denominado como popular é menos dispendioso do que um 
veículo de luxo. Assim, pode-se concluir que produtos com maior qualidadetem 
custos mais elevados. O que corrobora com a frase de Freud, “se você quiser 
qualidade, tem que pagar por ela”. 
Porém, no mercado a ideia de valor pode sofrer variações, pois o consumidor 
pode tomar decisões de compra levando em consideração o valor do produto, seu 
poder aquisitivo e outros fatores subjetivos diversos, como intenção de poupar ou de 
gastar mais para ser visto com um determinado produto de luxo. Assim, o termo “mais 
barato” pode ser o padrão de valor e qualidade que um grupo determinado de 
clientes deseja. Nesse contexto, “gastar mais” pode ser entendido como 
desnecessário por esse mesmo grupo de consumidores. Em contrapartida, “gastar 
mais” também pode ser o objetivo de outro grupo de consumidores, um grupo 
composto por pessoas mais abastadas que desejam níveis de qualidade de 
produtos e serviços relativamente altos. 
 
A partir dessas percepções de valor as empresas identificaram inúmeras 
oportunidades de negócio, pois percebeu-se que o mercado é muito amplo, onde 
os clientes têm hábitos, necessidades, desejos e poder aquisitivo diferentes. Diante 
disso, as empresas podem, e devem explorar tais pressupostos, disponibilizando no 
mercado grande variedade de produtos e serviços, bem diferentes entre si, 
entregando valor diferentes de acordo com as diferentes necessidades e desejos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
dos diferentes grupos de clientes. 
 
1.2.3 Especificações 
As especificações dos produtos ou serviços são características diversas como 
comprimento, peso, cor, velocidade, composição química, consumo de 
combustível, quantidade de ingredientes de uma pizza, dentre outros. Os carros por 
exemplo possuem especificações muito distintas no que se refere à potência do 
motor, podendo ser caracterizados como 1.0, 1.4, 1.6, 2.0, 2.4, dentre outras 
potências, além de especificações como direção hidráulica, ar condicionado, vidro 
elétrico e muitas outras. 
Definir a qualidade em relação às especificações do produto é um trabalho 
do setor de engenharia de produtos no ato do planejamento de concepção do 
produto, onde é estabelecido como o produto ou serviço deve ser, sendo a 
qualidade planejada de forma anterior à produção. 
 
1.2.4 Conformidade com especificações 
A qualidade do produto ou serviço que o cliente adquiri deve estar de acordo 
com suas especificações. Ou seja, a qualidade real deve ser igual ou próxima das 
especificações do produto. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a 
qualidade real, mais alta é a qualidade de um produto ou serviço. 
Assim, qualidade neste contexto, está relacionada ao atendimento das 
especificações previstas do produto ou serviço. Sendo também conhecida como 
qualidade de conformidade de produto. Ao passo que a não conformidade com as 
especificações significa falta de qualidade. 
Um bom exemplo é um smarthphone onde em sua especificação de duração 
de bateria, em condições normais de utilização, duraria de 8 a 10 horas. Se a bateria 
realmente tiver está durabilidade, estará em conformidade com sua especificação, 
mas estará em desconformidade se durar por exemplo somente 6 ou 7 horas em 
condições normais de uso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 
1.2.5 Regularidade 
Um produto ou serviço tem qualidade quando atende fielmente às 
especificações planejadas. Neste sentido, a regularidade trata da uniformidade dos 
produtos ou serviços, ou seja, eles devem ser idênticos. Um bom exemplo seria dois 
carros de mesmas especificações terem consumo de combustível muito diferentes. 
Tal fato poderia concluir que falta regularidade no produto. 
 
1.2.6 Adequações de Uso 
 
Na perspectiva do cliente existe outra definição, que está relacionado ao uso. 
Esta definição engloba a qualidade de projeto e a ausência de deficiências em sua 
utilização pelo cliente. 
Na qualidade de projeto é levado em consideração se o produto ou serviço 
atende às necessidades e / ou interesses dos clientes. Onde quanto mais o produto 
ou serviço atende a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada 
é a qualidade do projeto, resultando em clientes satisfeitos com o produto ou serviço. 
A adequação ao uso traduz produtos ou serviços de acordo com o que o 
cliente espera, ou seja, com ausência de falhas. Voos que atrasam, prazos de 
entrega não respeitados, produtos sem durabilidade e outros casos diversos são 
exemplos de deficiências em relação a adequação e uso. Ao passo que quanto 
menor o número de falhas, maior é a qualidade do ponto de vista de adequação 
ao uso, o qual significa maior eficiência dos recursos produtivos, maior satisfação do 
cliente com o desempenho dos produtos e serviços, custos menores de inspeção e 
controle, tempo menor para a colocação e consolidação de novos produtos no 
mercado, dentre outras vantagens. 
A adequação ao uso conduz para produtos e serviços mais competitivos, 
maior satisfação do cliente e melhor desempenho da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
 
 
 
1.3 CUSTOS DA QUALIDADE 
Como já mencionado anteriormente, a qualidade tem custo, e quanto mais 
qualidade tem um produto ou serviço, maior é o investimento da empresa nele, e 
logicamente, maior será também o preço pelo qual os clientes irão pagar por ele. 
Esses investimentos na qualidade dos produtos e serviços compõem os custos 
da qualidade, que são necessários para manter funcionando o sistema da 
qualidade, ou seja, a produção de produtos e serviços com a maior ausência possível 
de defeitos; e também para se evitar os custos da falta de qualidade, que são os 
custos relativos a produtos e serviços defeituosos ou de menor durabilidade ou 
aplicabilidade que o esperado. 
Os custos da qualidade podem ser agrupados em duas categorias: os custos 
de prevenção e os custos de avaliação. O quadro a seguir oferece maiores detalhes 
das duas categorias. 
 
Quadro 2: As duas categorias dos custos da qualidade 
CUSTOS DE PREVENÇÃO CUSTOS DE AVALIAÇÃO 
Custos de se evitar a ocorrência de erros 
e defeitos 
Custos de aferição da qualidade do 
sistema de produção de bens e serviços 
 Planejamento do processo de controle 
da qualidade; 
 Treinamento para a qualidade; 
 Desenvolvimento de fornecedores; 
 Desenvolvimento de produtos com 
qualidade; 
 Desenvolvimento do sistema de 
produção; 
 Manutenção preventiva; 
 Implantação e manutenção de outros 
componentes do sistema da qualidade. 
 Mensuração e teste de matérias-primas 
e insumos da produção; 
 Aquisição de equipamentos especiais 
para avaliação de produtos; 
 Realização de atividades de controle 
estatístico de processo; 
 Inspeção; 
 Elaboração de relatórios. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
 
 
Prevenir que hajam problemas é menos dispendioso do que os corrigir, dessa 
forma, torna-se economicamente viável que no ato da concepção do protótipo do 
produto ou serviço, já sejam estabelecidos os critérios de qualidade e os custos para 
garanti-lo. 
 
 
 
 
 
 
As chamadas para recall têm sido cada vez mais frequentes no Brasil, 
principalmente no setor automobilístico, onde as montadoras identificam defeitos 
em veículos e convocam os proprietários por meio de um “recall” para levarem seus 
veículos às concessionárias autorizadas para a realização de ajustes. Abaixo o termo 
recall é conceituado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
 
 
1.4 CUSTOS DA FALTA DE QUALIDADE 
A falta de qualidade acarreta custos às empresas responsáveis pelos produtos 
ou serviços, além de insatisfação dos clientes. Esses custos são conceituados de 
custos da falta de qualidade, ou custos da não qualidade.Os custos da falta de 
qualidade também são de dois tipos, custos internos dos defeitos e custos externos 
dos defeitos. 
No quadro 3 a seguir serão apresentadas informações sobre os custos internos 
e externos da falta de qualidade. 
Quadro 3: As duas categoriasda falta de qualidade 
CUSTOS INTERNOS DOS DEFEITOS CUSTOS EXTERNOS DOS DEFEITOS 
Custos dos defeitos que são identificados 
antes de os produtos e serviços serem 
disponibilizados aos clientes 
Custos dos defeitos que ocorrem depois 
que os produtos ou serviços são 
disponibilizados aos clientes 
 Matérias-primas e produtos 
refugados; 
 Produtos que precisam ser 
retrabalhados; 
 Modificações nos processos 
produtivos; 
 Perda de receita; 
 Tempo de espera dos 
equipamentos parados para correções; 
 Pressa e tensão para entrega dos 
produtos corrigidos ou consertados. 
 Cumprimento das garantias 
oferecidas ao cliente; 
 Perda de encomendas; 
 Processamento de devoluções; 
 Custos de processos nos 
organismos de defesa do consumidor; 
 Comprometimento da imagem da 
empresa; 
 Perda de clientes e de fatias de 
mercado. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012) 
 
Quando a empresa consegue disponibilizar no mercado bens ou serviços de 
qualidade satisfatória, entende-se que a empresa possui maior eficiência produtiva, 
com melhor aproveitamento de recursos como matéria-prima, recursos humanos, 
tempo, dentre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.5 O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR 
No padrão de qualidade atual, o moderno enfoque da Qualidade Total, são 
consideradas as necessidades, desejos e interesses dos clientes, os quais desejam 
dispor de produtos ou serviços livres de deficiências e adequados a seu uso. A 
ausência de deficiências e sua adequação ao uso promove a satisfação dos clientes 
no contexto externo à empresa, e internamente, permite que sejam evitados os 
custos extras da falta de qualidade, descritos anteriormente no quadro 3. 
A atividade de transformar as necessidades, desejos e interesses dos clientes 
em especificações técnicas de produtos e serviços, chama-se Desdobramento da 
função da Qualidade (QFD), que é derivada da sigla original Quality Function 
Deployment (QFD) em língua inglesa. E nada mais é do que definir as especificações 
dos produtos de acordo com as expectativas dos clientes. 
A figura a seguir ilustra mais detalhadamente a sequência esquemática dos 
procedimentos de Desdobramento da função da Qualidade (QFD). 
 
Figura 1: QFD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo Autor (2020) 
 
Tendo como embasamento a figura acima, torna-se necessário oferecer 
maiores detalhes sobre os quatro processos principais. Inicialmente o mercado 
consumidor cria uma, ou várias necessidades, em relação a produtos ou serviços, 
posteriormente tais necessidades são levadas em consideração para o 
Planejamento do Produto ou Serviço para suprir as necessidades dos clientes; após 
esta primeira etapa é feito o Detalhamento das Peças e Componentes que serão 
utilizados na fabricação do produto, a seguir é realizado o Planejamento do 
Processo de Fabricação do Produto, que leva em consideração a transformação da 
matéria-prima em produto no processo produtivo, e por fim é realizada a quarta e 
última etapa, que é o Planejamento da Produção, onde as informações anteriores 
são aplicadas na montagem de um sistema de produção para efetivamente 
produzir o bem ou serviço e finalmente disponibilizar para o mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os vídeos abaixo auxiliam em uma melhor compreensão dos principais 
conceitos e definições apresentados nesta primeira unidade 
 
 
 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. O conceito de Qualidade, no contexto da Gestão e da Administração, é 
entendido como: 
a) A adequação às exigências do Inmetro. 
b) Um atributo tangível de uma determinada empresa. 
c) O modo de agir das pessoas dos departamentos de qualidade das empresas. 
d) A durabilidade de produtos, somente. 
e) O grau de perfeição, de precisão ou de conformidade a certo padrão. 
 
https://bit.ly/34S1t3Z
https://bit.ly/34RxObm
https://bit.ly/35VCUCI
https://bit.ly/325qiYD
https://bit.ly/3jW1EQ4
https://bit.ly/3jQIFGR
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
 
2. Na maioria dos conceitos em relação à qualidade é enfatizado o atendimento 
das necessidades e desejos de um público alvo específico, que são os: 
a) Gestores. 
b) Diretores. 
c) Clientes. 
d) Chefes de departamento. 
e) Colaboradores. 
 
3. Para definir melhor a ideia de qualidade seis padrões são considerados, que são: 
a) Excelência, valor, especificações, conformidade, regularidade e adequação ao 
uso. 
b) Excelência, valor, especificações, conformidade, regularidade e higiene. 
c) Excelência, valor, especificações, desejos do cliente, regularidade e higiene. 
d) Excelência, valor, especificações, desejos e necessidades dos clientes e 
regularidade. 
e) Excelência, valor, especificações, conformidade e desejos e necessidades dos 
clientes. 
 
4. Qual a alternativa que apresenta o conceito correto em relação às 
Especificações de produtos? 
a) É a uniformidade, ou seja, os produtos serem idênticos. 
b) É a qualidade planejada, ou seja, a definição de como o produto deve ser, com 
base em um projeto de produto feito anteriormente, na etapa de planejamento. 
c) É a qualidade que se espera de um produto, mas sem levar em consideração 
projetos e protótipos de produto. 
d) É a qualidade como luxo, ou seja, com atributos mais valiosos. 
e) É a ideia de valor, com a qualidade sendo entendida com luxo, ou seja, com 
atributos mais valiosos. 
 
5. Quanto mais qualidade tem um produto ou serviço, maior é o investimento da 
empresa nele, e logicamente, maior será também o preço pelo qual os clientes 
irão pagar por ele. Porém, para assegurar a qualidade dos produtos, na etapa de 
produção dois custos de avaliação da qualidade devem ser considerados, que 
são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
 
a) Custo de prevenção e de avaliação. 
b) Custo de produção e de avaliação. 
c) Custo de matéria prima e de produção. 
d) Custo de prevenção e de produto final. 
e) Custo de produção e de avaliação. 
 
6. Em relação aos custos de prevenção e avaliação, qual a alternativa correta? 
a) É mais dispendioso para as empresas prevenir os defeitos do que avaliar e 
posteriormente corrigi-los 
b) Os custos de prevenção e de avaliação normalmente são semelhantes, assim, 
tanto faz qual abordagem usar. 
c) Os custos de prevenção e avaliação são diferentes, e o custo de avaliação de 
produtos defeituosos é normalmente mais eficaz. 
d) É menos dispendioso para as empresas prevenir os defeitos do que avaliar e 
posteriormente corrigi-los. 
e) Os custos de prevenção e de avaliação tem representatividade mínima para 
sistemas de Controle de Qualidade. 
 
7. Os chamados “Recalls”, muito utilizados por empresas automobilísticas, podem ser 
associados a qual alternativa abaixo? 
a) Os Recalls expressam preocupação de excelência em relação à qualidade, 
mesmo que os produtos já estejam de posse dos clientes. 
b) Os Recalls, apesar de se configurarem como problemas de qualidade, são muito 
bem vistos pelos clientes, pois passa a imagem de preocupação com o cliente. 
c) Os Recalls expressam qualidade, pois a empresa apesar de ter errado, se mostra 
comprometida com corrigir suas falhas. 
d) Os Recalls expressam falta de qualidade, com custos internos de defeitos, ou seja, 
antes de os produtos serem disponibilizados aos clientes. 
e) Os Recalls expressam falta de qualidade, com custos externos de defeitos, ou seja, 
depois que os produtos são disponibilizados aos clientes. 
 
8. O conceito de Desdobramento da Função da Qualidade pode ser melhor 
compreendido como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
a) A definição das especificações dos produtos de acordo com o custo de matéria 
prima e de mão de obra. 
b) A definição das especificações dos produtos de acordo com as expectativas dos 
clientes. 
c) A definição das especificações dos produtos sem considerar as necessidades e 
desejos dos clientes. 
d) A definição de especificação de produtos com baseno lucro. 
e) A definição das especificações do produto com base nas necessidade e desejos 
dos clientes, mas sem considerar os custos de matéria prima e de produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTEXTO HISTÓRICO DA 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
2.1 INTRODUÇÃO 
Antes de chegar a era atual, a era da Qualidade Total, onde o foco está 
totalmente direcionado a atender as necessidades, desejos e interesses dos clientes, 
UNIDADE 
02 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
 
houveram diversas correntes de estudos em Gestão e Administração ao longo do 
tempo, sempre com o objetivo de garantir a qualidade dos produtos e serviços 
oferecidos pelas empresas ao mercado consumidor. 
Assim, os conceitos e as práticas foram mudando de acordo com as novas 
tendências, que normalmente eram percebidas de acordo com as necessidades, 
desejos e interesse do mercado consumidor. 
A seguir será apresentada a evolução histórica da Gestão da Qualidade, que 
é dividida em três eras, denominadas de Era da Inspeção, Era do Controle Estatístico 
e Era da Qualidade Total. 
 
2.2 HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE 
Para se entender melhor o conceito de Gestão da Qualidade é necessário 
retomar a história da Gestão e da Administração, buscando entender melhor alguns 
conceitos e sua evolução no decorrer dos anos. 
Antigamente, na época da produção artesanal, o artesão era um especialista 
que dominava todo o processo produtivo, desde a concepção do produto até o 
pós-venda. Naquela época, normalmente os artesãos estavam próximos dos 
consumidores, que conversavam com o artesão e explicavam suas necessidades, 
sua visão em relação ao produto, como foi sua utilização, a durabilidade, quais as 
falhas, onde deveria ser melhorado e outras informações diversas. O artesão 
procurava atender as recomendações dos consumidores para que seu produto os 
agradassem e tivesse o maior padrão de qualidade possível, o que refletia no 
aumento em seu volume de vendas e rentabilidade. 
Naquela época os conceitos e práticas de marketing ainda eram 
embrionários, assim, a melhor maneira de divulgar os produtos era por meio da 
propaganda “boca a boca”, onde os clientes satisfeitos falavam para pessoas de 
seu círculo de relacionamento, como familiares e amigos, sobre as características do 
produto. Se o produto atendesse às necessidades dos clientes, os mesmos o 
difundiam por meio de elogios. Da mesma forma, difundia-se por meio de críticas os 
produtos considerados de qualidade duvidosa ou baixa. 
Para auxiliar em uma melhor compreensão em relação à técnica de 
marketing de “divulgação boca a boca”, abaixo foram incluídas informações e 
definições desta prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
 
 
 
 
A divulgação de novos produtos ou serviços por canais interpessoais é 
também conhecida como propaganda boca a boca (SCHIFFMAN; KANUK, 1995). 
Porém, nessa época, apesar do artesão focar no atendimento das 
necessidades dos clientes, que é um conceito utilizado até os dias de hoje, faltavam 
outros conceitos importantes para que de fato a qualidade fosse vislumbrada de 
forma eficaz. Nessa época conceitos como confiabilidade, conformidade, 
metrologia, especificação, valor e outros ainda estavam em estágios embrionários. 
Além disso, o foco estava no produto final disponibilizado ao cliente e não no 
processo de produção como um todo. 
Mais para frente veremos que o controle de qualidade deve ser eficiente em 
todos os vários estágios de produção para que o produto final realmente tenha 
qualidade. Se em um estágio ou processo ocorrer falhas o resultado final fatalmente 
estará comprometido. 
Outro problema era a falta de padronização e especificação dos produtos e 
serviços. Normalmente os artesões até tinham alguns padrões de produção, mas 
fabricavam bastante de acordo com as necessidades dos clientes. Nesse sentido, o 
planejamento em relação à concepção do produto era feito de forma não muito 
bem planejada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
 
Enfim, era muito difícil analisar a qualidade de produtos sendo que muitos não 
possuíam padronização ou especificações bem definidas. 
Para se ter ideia, até montadoras de veículos produziam de acordo com as 
necessidades específicas dos clientes. No final do século XIX uma das maiores 
montadoras da época, a Panhard e Levassor (P & L), montava veículos atendendo 
às necessidades de clientes com bom poder aquisitivo. Nesse sentido, cada carro era 
produzido de acordo com o pedido do cliente, sendo assim, “não haviam dois carros 
iguais”, cada um tinha uma especificação diferente. 
Grupos de artesões altamente qualificados eram responsáveis pela 
fabricação dos componentes e peças específicas para determinado carro, e 
posteriormente pela montagem do veículo e pelos testes antes de entregar ao 
cliente. 
 
 
 
Porém, naquela época poucas pessoas tinham condições de ter um carro, é 
como ter um avião ou um helicóptero nos dias atuais, assim, a empresa focava no 
atendimento a esse público restrito. E embora alguns fabricantes ainda produzissem 
carros utilizando esse tipo de modelo de produção, tal prática foi abandonada 
gradativamente até a Primeira Guerra Mundial (1914-1918). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
 
É claro que as montadoras analisam as necessidades, desejos e interesses dos 
clientes para criar protótipos de carros e depois disponibilizá-los no mercado, porém, 
após essas análises os modelos dos veículos são produzidos em escala e idênticos uns 
dos outros. 
A partir do século XVII, surge então o período da Primeira Revolução Industrial, 
onde gradativamente a atuação dos artesões é substituída pela produção industrial 
em escala, principalmente com a utilização de máquinas a vapor. Mas foi durante a 
Segunda Revolução Industrial, mas especificamente ao final desta época, que o 
tema Gestão da Qualidade foi ganhando destaque. 
A Segunda Revolução Industrial se refere ao período entre a segunda metade 
do século XIX até meados do século XX, tendo seu fim durante a Segunda Guerra 
Mundial, momento em que a industrialização avançou os limites geográficos da 
Europa Ocidental, espalhando-se por países como Estados Unidos, Japão e demais 
países da Europa. Nessa época o trabalho que antes era feito de maneira artesanal 
por um ou poucos artesões, foi fragmentado em diversas etapas e funções, onde o 
trabalhador era responsável por pequenas frações do trabalho e as repetia várias 
vezes ao longo da jornada de trabalho. 
Nesse momento, o modelo de Administração Científica, ou taylorista, retirou 
do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento do produto ou serviço, 
surgindo o departamento de engenharia que planejava como o produto deveria ser 
e ao final o inspetor era responsável por averiguar a qualidade dos produtos. A 
função deste profissional tornou-se importante devido às necessidades dos novos 
modelos de produção. 
Um bom exemplo é a linha de montagem do Ford T no período de 1908 a 1927, 
que consistia em um único modelo, idêntico em todos os aspectos, inclusive na cor, 
que era preta. Como todos os veículos que sairiam da linha de montagem deveriam 
ser idênticos, houve preocupação em relação à qualidade dos componentes do 
carro. Com isso, houve um inicial controle de qualidade no sentido de inspeção junto 
aos fornecedores dos componentes que seriam incluídos nos veículos, como pneus, 
bancos, peças para montagem do motor, dentre outros componentes. 
Se a qualidade de um ou mais itens não tivesse a qualidade especificada, a 
montagem do Ford T ficaria comprometida, podendo o veículo apresentar defeitos. 
Nesse momento tem início a primeira das três eras da Gestão da Qualidade, a Era da 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
Inspeção, que será melhor detalhada a seguir. 
 
2.3 AS ERAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
Como já apresentado, preocupações em relação a qualidade dos produtos 
são temas de discussõesdesde alguns séculos atrás, desde a época da produção 
artesanal até as revoluções industriais. 
Qualidade é uma palavra que faz parte do dia a dia e desempenha 
um papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos 
aspectos da vida das pessoas. A ideia da qualidade tem uma história 
muito antiga. Dos filósofos gregos aos chineses, dos artesãos 
renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revolução Industrial, 
muitas pessoas, no campo do pensamento e da ação, ocuparam-se 
desse assunto (MAXIMIANO, 2012, p. 157). 
A seguir cada uma das três eras da qualidade serão apresentadas de maneira 
individual. 
 
2.3.1 Era da inspeção 
Houveram três eras, ou estágios do movimento da Administração da 
Qualidade, ou Gestão da Qualidade. A primeira delas é conhecida como a Era da 
Inspeção, onde a ênfase estava na separação dos produtos bons dos defeituosos. 
Para isso era realizada a observação direta do produto final. 
Apesar de ter sido evidenciada no início do século XX, principalmente na 
época da produção do já mencionado Ford T, esse tipo de inspeção ocorre desde 
antes da primeira Revolução Industrial, com os artesões as realizando da melhor 
maneira que conseguissem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
O quadro a seguir mostra as principais características de cada era da Gestão 
da Qualidade. 
 
Quadro 4: Eras da Gestão da Qualidade 
ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE 
ESTATÍSTICO 
ERA DA QUALIDADE TOTAL 
 Observação direta do 
produto ou serviço pelo 
fornecedor ou pelo cliente 
final; 
 Produtos ou serviços 
inspecionados um a um ou de 
forma aleatória (escolhe-se 
ao acaso e faz-se a análise). 
 Observação direta do 
produto ou serviço pelo 
fornecedor ao final do 
processo produtivo; 
 Produtos e serviços 
inspecionados por meio de 
coleta de amostras 
representativas. 
 Produtos e serviços 
desenvolvidos com base 
nas necessidades, desejos e 
interesses dos clientes; 
 Observação e análise de 
produtos e serviços durante 
o processo produtivo; 
 Qualidade garantida do 
fornecedor de matéria-
prima até o cliente final. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012) 
 
Na era da inspeção, no início do século XX, as empresas começaram a incluir 
nas indústrias os chamados inspetores de qualidade, que eram profissionais 
desvinculados hierárquica e funcionalmente do supervisor, para que seu julgamento 
sobre a qualidade dos produtos fosse realizado de maneira independente. 
Nas eras a seguir os departamentos de controle de qualidade seguiram essa 
mesma linha de pensamento, desvinculados das funções de produção e operações 
para que a mesma ideia de julgamento independente fosse preservada. 
 
2.3.2 Era do controle estatístico 
Com o crescimento das indústrias e sua produção massificada, com o passar 
do tempo foi ficando inviável inspecionar os produtos em sua totalidade, pois saiam 
milhares de produtos das linhas de produção em curtos espaços de tempo. Diante 
disso, era necessário a criação de métodos de controles estatísticos de qualidade, os 
quais se baseavam em amostragens. Essa era ficou conhecida como era do controle 
estatístico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
 
As composições das amostras variam de acordo com a necessidade da 
empresa de analisar sua produção, podendo ser de partes ou porcentagens por 
milhares, por milhão, dentre tantos outros métodos. Normalmente quando a 
qualidade é considerada boa, extrai-se amostras menores e em maiores espaços de 
tempo, mas na crença de que possa existir a possibilidade de um número maior de 
produtos em desconformidade, é recomendado que sejam extraídas amostras 
maiores e em menores espaços de tempo, como dias ou horas. 
O pioneiro na aplicação de controles estatísticos no controle de qualidade foi 
Walter A. Shewhart, que atuava nos laboratórios da empresa Bell Telephone e que 
em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser o método estatístico de 
“cartas de controle”. Além de Shewhart, merecem destaque também Dodge e 
Roming, outros dois estudiosos do tema. A contribuição destes três homens constitui 
o núcleo da maioria das técnicas estatísticas de controle de qualidade utilizadas até 
os dias de hoje. 
 
 
 
 
A seguir, é possível visualizar uma imagem de Shewhart ainda jovem, e um 
rascunho feito “à mão” do que viria a ser a ferramenta de carta de controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
Figura 2: Shewhart jovem e rascunho feito a mão 
 
Fonte: GQ descomplicada (2013) 
 
Mais tarde as cartas de controle de Shewhart foram se desenvolvendo, 
inclusive com a inclusão dos “intervalos de tolerância”, que eram os percentuais de 
erros que poderiam existir em um determinado produto. A figura a seguir exemplifica 
os “intervalos de tolerância”. 
 
Figura 3: Gráfico de controle 
 
Fonte: Garcia (2019) 
 
Pela figura acima é possível perceber que existem limites para os erros, limites 
superiores, inferiores, limites mínimo e máximo e a média de defeitos. No exemplo da 
figura foram consideradas 22 inspeções, onde foram encontrados de 10 a 80 defeitos, 
que variaram de acordo com o número de inspeções. Na primeira inspeção foram 
encontrados cerca de 34 defeitos, na segunda algo em torno de 22 produtos 
defeituosos, na terceira inspeção o número subiu para cerca de 45 defeitos, variando 
até a última inspeção, a de número 22. 
A partir deste método de cartas de controle foi possível examinar melhor as 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
causas dos problemas, os dias e horários que os defeitos mais ocorriam, se foi devido 
a lotes de matérias-primas defeituosos, dentre outros vários fatores, além de promover 
ações preventivas e em casos mais complexos, corretivas. Essa ferramenta sem 
dúvida auxiliou consideravelmente o desenvolvimento da Gestão da Qualidade. 
Mas apesar da importância de se medir a qualidade, a adoção das técnicas 
criadas por Shewhart e seus colegas foi lenta, poucas empresas as utilizavam. Mas 
isso mudaria radicalmente no decorrer da Segunda Guerra Mundial. 
 
 
 
Após o final da guerra os procedimentos garantia de qualidade exigidos pelas 
forças armadas americanas a seus fornecedores bélicos foram também difundidos 
para indústrias de outros ramos de atividade. Assim, indústrias européias, americanas 
e japonesas que produziam diferentes tipos de produtos, passaram a adotar padrões 
de garantias de qualidade. 
O sucesso na adoção das técnicas de análise de qualidade na guerra 
despertaram o interesse de estudiosos em relação ao tema, sobretudo professores 
universitários, que atraidos pelo assunto comecaram a estudar e pesquisar o assunto 
e posteriormente ministrar aulas de controle de qualidade. Um desses estudiosos foi 
William Edwards Demming (1900-1993), que era especialista em amostragem e 
discípulo de Shewhart. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
Outro importante avanço da Gestão da Qualidade foi implementado por 
Armand V. Feigenbaum, que em seu livro intitulado Quality Control, de 1951, 
defendeu a criação de departametos para cuidar exclusivamente de questões 
relacionadas a qualidade, tendo como principais funções as de preparar e auxiliar o 
programa de qualidade. Deming (1950) diz que “Não se gerencia o que não se 
mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não 
há sucesso no que não se gerencia.” 
Feigenbaum sugeriu quatro etapas a serem seguidas: 
 
1. Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto; 
2. Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os 
padrões; 
3. Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões 
fossem violados; 
4. Planejar aprimoramentos: realizar esforços para aprimorar os padrões de custo 
e desempenho (FEIGENBAUM, 1983). 
 
De acordo com o que foi proposto por Feigenbaum (1983) em seu livro, o 
departamento de qualidade deveria coordenar as atividadesem relação ao 
controle de qualidade. 
 
 
 
Ou seja, era necessário a criação de um departamento específico para tratar 
dos assuntos relacionados ao tema, senão o propósito da qualidade se perderia 
dentre tantas outras prioridades de outros departamentos das empresas. Além disso 
o departamento de qualidade seria responsável por acessorias, como incentivar o 
treinamento dos funcionários para diminuir a gama de produtos defeituosos, a 
pesquisa, e a realização de atividades de controle de qualidade propriamente ditas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
Outra importante contribuição de Feigenbaum (1983) presente em seu livro é 
a ênfase em prevenir os defeitos. Sua frase “fazer certo da primeira vez”, que apesar 
de muito simples, ficou imortalizada no estudo e prática da Administração da 
Qualidade. Da frase é possível compreender a ideia de que maior foco era 
necessário às atividades de prevenção para evitar defeitos ao invés de corrigir erros 
em processos produtivos ou em bens já acabados. 
Apesar dos estudos realizados, dos aprimoramentos em relação a qualidade 
e do desenvolvimento das indústrias em relação à qualidade dos produtos, após o 
final da Segunda Guerra Mundial a Gestão da Qualidade foi deixada um pouco de 
lado pelas empresas americanas. Isso ocorreu devido ao início de um período de 
grande prosperidade nos EUA, com crescente demanda de bens de consumo, onde 
a quantidade produzida ficou mais evidenciada que a qualidade. 
 
 
 
Diante disso, a maioria das empresas deixaram de se interessar por atividades 
relacionadas à qualidade, fazendo com que estudiosos do tema se desmotivassem. 
Demming por exemplo manifestou sua insatisfação em ver tantos recursos sendo 
desperdiçados. Porém, ele entendeu que sua época tinha passado e que uma nova 
era estava chegando e ninguém daria mais atenção a questões relacionadas a 
qualidade. 
Mas décadas mais tarde o período de abundância acabaria, e muitas 
mudanças ocorreriam, dentre elas, a necessidade de retomar os estudos e o 
desenvolvimento de novos conceitos, definições e técnicas de controle de 
qualidade. Iniciaria neste momento a era da qualidade total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
2.3.3 Era da Qualidade Total 
Apesar da desmotivação ocasionada pelo desuso dos conceitos de 
qualidade pelas empresas, sua evolução não parou depois da guerra. Feigenbaum 
por exemplo continuou pesquisando sobre o tema e lançou em 1961 uma versão 
melhorada das proposições publicadas dez anos antes. Esta nova obra foi chamada 
de Total Quality Control (TQC), Controle da Qualidade Total em língua portuguesa, 
que apesar da sigla ser CQT, decidiu-se manter a utilização original TQC para sua 
didática no Brasil. 
A ideia principal do TQC está alicerçada no princípio de que o cliente é o 
ponto fundamental para a determinação da qualidade. 
Assim, a qualidade não era somente relacionada à conformidade e 
especificações dos produtos, mas também deveria ser embutida junto as 
necessidades, desejos e interesses dos clientes. A concepção dos produtos deveria 
levar em consideração todos esses paradigmas juntos. 
Dessa forma, de acordo com Feigenbaum (1983), no caso de produtos a 
qualidade total abrangeria oito estágios do ciclo industrial, descritos a seguir: 
 
1) Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que 
ele está disposto a pagar; 
2) Engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em 
especificações; 
3) Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais; 
4) Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de 
produção; 
5) Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade 
importante pela qualidade durante a fabricação; 
6) Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as 
especificações; 
7) Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte; 
8) Instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assistência técnica 
corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto. 
 
A figura abaixo mostra Feigenbaum e sua mais famosa obra, nomeada Total 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
Quality Control, ou Controle da Qualidade Total. 
 
Figura 4: Feigenbaum 
 
Fonte: Watson (2015) 
 
 
Além do foco no cliente Feigenbaum alertou para a criação do denominado 
Sistema de Qualidade. Nesse sistema não só o departamento de qualidade seria 
responsável por garanti-la, seria responsabilidade de todos da empresa, desde a alta 
administração, passando por todos os estágios de gestão, produção e operações da 
empresa. Dessa forma é possível concluir que a busca pela qualidade exige uma 
visão sistêmica da empresa, integrando as ações das pessoas, das máquinas, as 
informações e também outros recursos envolvidos. 
A seguir é apresentado uma definição de Feigenbaum sobre o sistema da 
qualidade. 
De forma mais abrangente, o papel da administração da qualidade é 
garantir a satisfação do cliente por meio de sistemas de controle de qualidade e 
promover a rentabilidade da empresa. 
 
Apesar da repercussão dos trabalhos de Feigenbaum, não houve boa 
adoção por parte das empresas americanas. Mas os antigos inimigos, que outrora 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
 
foram derrotados na guerra, despertaram o interesse pelo tema. Iniciando-se assim 
o próximo estágio da gestão da Gestão da Qualidade, a da escola japonesa da 
qualidade total, que será estudada na próxima unidade. 
 
 
 
 
 
 
 
• O famoso filme Tempos Modernos de Charles Chaplin contextualiza bem o que 
acontecia dentro das fábricas naquela época. O clássico filme evidencia as tarefas 
repetitivas que os funcionários executavam dentro das indústrias no início do século 
XX. É um filme muito interessante, vale a pena assistir. Disponível em: 
https://bit.ly/34U6JnK Acesso em: 24 out. 2020. 
 
https://bit.ly/3jZ4ALX
https://bit.ly/2GsEzHh
https://bit.ly/3oZ5tHW
https://bit.ly/3kYS1RY
https://bit.ly/34W7yg1
https://bit.ly/2TQmTIr
https://bit.ly/365Bo0O
https://bit.ly/367wgcu
https://bit.ly/34U6JnK
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
IXANDO O CONTEÚDO 
1. Na época da fabricação artesanal haviam grandes dificuldades em relação à 
garantia da qualidade dos produtos. Principalmente porque naquela época os 
produtos eram específicos, na maioria dos casos, muito diferentes entre si. Assim, 
o artesão atendia os clientes de acordo com seus desejos. Nesse sentido, a 
alternativa que apresenta uma grande dificuldade em relação à qualidade 
naquela época é: 
a) A falta de matéria prima adequada para a produção. 
b) A grande concorrência entre os artesões que ofereciam produtos de qualidade. 
c) Falta de valor entregue ao cliente por se tratar de produtos artesanais. 
d) Grande quantidade de lojas especializadas que eram concorrentes dos artesões. 
e) Falta de parametrização e de especificações dos produtos. 
 
2. Com o surgimento da Administração Científica diversos conceitos e práticas 
relacionados à qualidade tomaram força, principalmente no período da 
__________, e devido à utilização de ___________. Complete os espaços em branco. 
a) Segunda Revolução Industrial e linhas de montagens de produtos padronizados. 
b) Primeira Revolução Industrial e linhas de montagem de produtos padronizados. 
c) Primeira Guerra Mundial e linhas de montagem de produtos diversificados. 
d) Primeira Revolução Industrial e linhas de montagem de produtos padronizados. 
e) Segunda Revolução Industrial e linhas de montagem de produtos diversificados. 
 
3. A primeira fase da ____________ ficou conhecida como Era da __________. Onde 
os produtos eram inspecionados “um a um”. Qual conjunto de palavras pode ser 
inserida corretamente nos espaços em branco? 
a) Gestão da Qualidade e Qualidade Total. 
b) Gestão da Inspeção e Qualidade Total. 
c) Inspeção e Qualidade Total. 
d) Gestão da Informação e Inspeção. 
e) Gestão da Qualidade e Inspeção.4. Com o crescimento das indústrias e da produção massificada, não era mais viável 
inspecionar os produtos “um a um”, sendo necessário a inspeção por ________. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
 
Surge assim a Era do ___________. Qual conjunto de palavras pode ser inserida 
corretamente nos espaços em branco? 
a) Amostragem e Controle Estatístico. 
b) Escolha de produtos ao acaso e Controle Estatístico. 
c) Amostragem e Inspeção. 
d) Amostragem e Qualidade Total. 
e) Escolha de produtos ao acaso e Qualidade Total. 
 
5. O “guru da qualidade” que foi o idealizador das Cartas de Controle e o pioneiro 
na utilização do método de Controle Estatístico, é: 
a) Demming. 
b) Shewhart. 
c) Crosby. 
d) Hishikawa. 
e) Feigenbaum. 
 
6. Qual o nome da obra que ficou conhecida como o embrião do moderno enfoque 
da Gestão da Qualidade Total, e qual o autor? 
a) Qualidade é Grátis, ou Quality is Free; Crosby. 
b) Superando a Crise, Out of The Crisis; Demming. 
c) A Qualidade ainda é Grátis, ou, Quality is Still Free; Crosby. 
d) Gestão da Qualidade Japonesa, ou Japonese Quality Control; Ishikawa. 
e) Gestão da Qualidade, ou Quality Control; Feigenbaum. 
 
7. Qual o autor que defendeu a criação de departamentos específicos de 
qualidade e que foi o idealizador da frase “fazer certo da primeira vez”? 
a) Feigenbaum. 
b) Shewhart. 
c) Demming. 
d) Crosby. 
e) Ishikawa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
 
8. O Sistema da Qualidade, idealizado por Feigenbaum, consistiam em: 
a) Difundir um sistema de informações gerenciais onde somente o chairman possuiria 
as informações necessárias para a tomada de decisões. 
b) Um sistema de informações gerenciais em relação a qualidade somente no 
contexto de operações e produção. 
c) Um sistema de informações relacionado à qualidade onde os gerentes de 
departamentos criavam meios de melhorar a qualidade dos produtos. 
d) Um método analítico de avaliação da qualidade pautado em inspeção de 
produtos por amostragem individual. 
e) Difundir a qualidade para toda a empresa, desde a alta administração, passando 
por todos os estágios de gestão, produção e operações da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
A ESCOLA JAPONESA DA 
QUALIDADE TOTAL 
 
 
 
3.1 INTRODUÇÃO 
Como já mencionado ao final da unidade anterior, apesar da boa 
repercussão da nova obra de Feigenbaum, nomeada de Total Quality Control, a sua 
utilização por parte das indústrias americanas não seguiu o mesmo caminho. Mas os 
japoneses pensaram diferente, eles acreditavam que a aplicação dos conceitos e 
práticas de Gestão da Qualidade poderiam contribuir para a melhoria da 
performance das empresas japonesas, principalmente as indústrias. 
Para tentar alavancar sua indústria os japoneses recorreram aos ensinamentos 
dos “gurus da qualidade”, inclusive convidando vários deles para visitar o Japão e 
proferir palestras e cursos. Dentre os que se colocaram à disposição dos japoneses, 
merecem destaque Demming e Juran. Além disso, surge um “guru da qualidade” 
japonês, chamado Kaoru Ishikawa. 
Nesta época, durante o Pós-Guerra, surge a Escola Japonesa da Qualidade 
Total, que será abordada nesta unidade. 
 
3.2 OS JAPONESES APRENDENDO COM OS AMERICANOS 
Após a guerra, quando as forças americanas de ocupação desembarcaram 
no Japão, se depararam com um grande problema, a comunicação. As falhas no 
sistema telefônico japonês eram muito frequentes, não sendo um meio de 
comunicação confiável. E isso não era devido ao fato de a guerra ter acabado há 
pouco tempo e o sistema ainda estar precário por causa da destruição ocorrida 
durante a guerra, o sistema telefônico japonês realmente era de baixa qualidade. 
Após se deparar com este problema os americanos exigiram que os japoneses 
melhorassem a qualidade do serviço de telefonia, que começassem imediatamente 
a usar os modelos de controle de qualidade desenvolvidos nos EUA e que tomassem 
medidas para educar e treinar as pessoas que trabalhavam no ramo de telefonia. 
 
UNIDADE 
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39 
 
 
 
 
 
Ao contrário dos EUA, que possui grande extensão territorial e abundância de 
recursos naturais, no Japão a realidade é diferente. O Japão possui uma extensão 
territorial bem menor e escassez de recursos, sendo que a maioria das matérias-
primas e também produtos tem que ser importados de outros países. Considerando 
essa realidade a busca pela qualidade no país tornou-se uma obsessão nacional. 
 
 
 
Diante disso, os japoneses se mobilizaram e foram em busca de informações a 
respeito de conceitos e técnicas de controle de qualidade. Engenheiros, empresários 
e pesquisadores do Japão intensificaram o interesse pelo tema, realizando inclusive 
visitas a outros países com o intuito de aprender e aplicar os conhecimentos 
adquiridos para melhorar o desempenho das indústrias japonesas, visto que a 
reputação dos produtos de origem japonesa naquela época não era das melhores. 
Dando continuidade ao processo de aprendizagem dos japoneses, em 1946, 
foi criada a Japonese Union of Scientists and Egineers (JUSE), Sindicato dos Cientistas 
e Engenheiros do Japão, em língua portuguesa. Que era uma instituição privada e 
sem fins lucrativos, e que se tornaria o centro das atividades de controle de qualidade 
no país. 
Em 1950 a JUSE convidou Demming para uma visita ao Japão, na 
oportunidade ele ministrou seu curso padrão de estatística a técnicos e engenheiros 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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japoneses. Durante o período que esteve no Japão Demming percebeu que se a 
alta administração não participasse das discussões em relação ao tema, ocorreria o 
mesmo que aconteceu nos EUA, os temas relacionados a qualidade seriam deixados 
de lado. Assim, com o apoio da JUSE foram reunidas em um grupo os executivos da 
alta administração das principais empresas do Japão para ouvir os ensinamentos de 
Demming. Nesta oportunidade ele disse aos japoneses que a melhoria da qualidade 
seria o caminho para a prosperidade, que seria conseguida através do aumento da 
produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do 
emprego. Mas que esse objetivo só seria alcançado se houvesse envolvimento da 
alta administração nas questões relacionadas ao controle da qualidade. 
Demming defendia que a alta administração deveria ser atuante em todos os 
processos, na identificação das necessidades, desejos e interesses dos clientes; nos 
processos de transformação dos produtos; no estágio final de produção e inspeção; 
até os produtos ou serviços chegarem aos clientes. Para melhor ilustrar tal 
pensamento ele construiu um diagrama, conhecido como Diagrama de Demming, 
que mostra um sistema no qual a qualidade é construída em cada componente, e 
que é apresentado a seguir. 
 
Figura 5: Componente do Diagrama 
 
Fonte: Maximiano (2012) 
 
Alguns pensamentos simples, mas de extrema importância foram 
apresentados aos japoneses por Demming. Esses ensinamentos tornaram se os 
alicerces para o moderno enfoque da qualidade, que consistiam em: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Predominância do cliente; 
2. Importância da mentalidade preventiva; 
3. Necessidade do envolvimento da alta administração. 
 
Os japoneses comportaram-se nessa época como estudantes aplicados, 
sempre atenciosos em relação aos ensinamentos dos americanos. 
Outro importante “guru da qualidade” a qual eles recorreram para aprender 
ainda mais foi Joseph M. Juran, que também recebeu o convite da JUSE e em 1954 
esteve no Japão para ministrar uma série de cursos e seminários sobre controle de 
qualidade, destinados também à alta gerência das empresas japonesas. 
Juran tinha trabalhado na empresa Western Eletric e assim como Demming, 
tinha se tornado consultor independente. É importante salientar que tanto Juran 
quanto Demming, sofreram forte influênciados ensinamentos de Shewhart. 
Nessa época a JUSE conseguiu ampliar os conhecimentos dos gestores 
japoneses, mostrando que o controle de qualidade não se aplicava somente à 
manufatura e inspeção, mas também a todas as atividades das organizações. 
Juran esteve no Japão por várias vezes, e sob a orientação a JUSE criou no 
ano de 1955 o curso de controle de qualidade para o gerente médio, e em 1957 o 
de controle da qualidade para a alta administração. 
Os japoneses, após terem aprendido os conceitos e práticas utilizados naquela 
época pelos americanos, foram além delas e criaram também sua filosofia própria 
de administração da qualidade, a qual deram o mesmo nome que Feigenbaum 
tinha dado anteriormente, ou seja, Controle da Qualidade Total (TQC). Apesar do 
nome ser o mesmo o professor Ishikawa argumentou que a abordagem japonesa 
tinha distinção em relação à americana. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Por suas inúmeras contribuições para a melhoria da qualidade no Japão, 
Kaoru Ishikawa ficou também conhecido como um dos “gurus da qualidade”. 
Segundo ele o modelo japonês era um pouco diferente do apresentado 
anteriormente por Feigenbaum, e consistia em insistir no envolvimento de todas as 
divisões e todos empregados no estudo e promoção do controle de qualidade. 
Ainda segundo o japonês, os cursos oferecidos por eles tinham denominações e 
focos um pouco diferentes dos de Feigenbaum, além dos nomes também serem 
distintos. Os cursos dos japoneses se chamavam controle integrado da qualidade, 
controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, dentre outros 
nomes. 
Ishikawa reconhecia que o termo Controle da Qualidade era o mais 
evidenciado, e que as vezes passava a impressão de estarem imitando em sua 
totalidade a abordagem de Feigenbaum, mas o autor diz que isso não é verdade. 
Anos mais tarde, em 1968 foi designado o termo Company Wide Quality Control para 
melhor identificar o modelo idealizado por Ishikawa.“No simpósio de controle da 
qualidade de 1968 foi decidido que a abordagem japonesa de Controle da 
Qualidade Total idealizada por Ishikawa seria chamada de Company Wide Quality 
Control” (MAXIMIANO, 2012). 
O termo Conmpany Wide Quality Control em língua portuguesa traduz a ideia 
de Amplo Controle de Qualidade da Empresa. 
 
3.3 SURGIMENTOS DE NOVOS CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE QUALIDADE 
Nos anos que se seguiram após a escola japonesa da qualidade total surgiram 
vários conceitos e definições relacionadas à Gestão da Qualidade, principalmente 
no Japão, onde a qualidade foi entendida como um diferencial para que os 
produtos japoneses pudessem se desenvolver e conquistar novos mercados. 
Para que isso fosse possível, como já mencionado anteriormente, os japoneses 
se dedicaram a pesquisas, estudos, palestras, e outras atividades diversas que 
possibilitassem melhor entendimento em relação às temáticas referentes a 
qualidade. 
Como resultado do empenho dos japoneses em relação a qualidade, na 
década de 70 sua economia prosperou de maneira satisfatória, com os produtos 
japoneses começando a penetrar em mercados ocidentais onde antes não 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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conseguiam, principalmente através de produtos oriundos da indústria eletrônica e 
automobilística. 
O destaque alcançado pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais 
despertou o interesse em saber porque isso estava acontecendo. Uma indústria até 
então de pouca expressão conquistando mercados em outros países parecia algo 
difícil de se entender. Qual seria o segredo? 
Pouco tempo depois o segredo foi revelado. O sucesso da indústria japonesa 
era fruto dos ensinamentos de americanos como Demming, Juran e outros, e da 
dedicação dos japoneses em relação à Gestão da Qualidade. 
 
 
 
Nos anos que se seguiram os “gurus da qualidade” americanos que auxiliaram 
no renascimento da indústria japonesa tiveram seu merecido reconhecimento 
também em seu país de origem. 
Além de reconhecimento, os gestores das empresas americanas despertaram 
o interesse nos ensinamentos de Demming, Juran e outros “gurus da qualidade”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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E não somente os americanos, na maioria dos outros países havia gente 
querendo aprender sobre Gestão da Qualidade. 
O conceito de Melhoria Contínua é melhor apresentado abaixo. 
 
 
 
Existem diferentes programas de Melhoria Contínua, dentre os mais 
conhecidos estão os Círculos da Qualidade (CCQ´s), que promovem a melhoria 
contínua através de projetos elaborados por grupos de colaboradores, onde os 
problemas do dia a dia são tratados e corrigidos, agregando para a empresa 
melhorias; e o Programa dos 5S da qualidade, que será apresentado na unidade 5 
deste material didático, dentre outros programas. 
Durante as décadas de 60, 70 e 80 haviam muitos estudiosos trabalhando com 
qualidade, além de especialistas dentro das empresas, sendo um período próspero 
em relação ao surgimento de conceitos, práticas e abordagens. Assim, no decorrer 
dos anos Demming por exemplo, envolveu-se em intensas atividades de consultoria 
e treinamento, além de ter publicado mais dois livros de grande destaque para o 
desenvolvimento da administração da qualidade. Em 1982 foi publicado o livro 
Quality, productivity and competitive position, em língua portuguesa, Qualidade, 
produtividade e posição competitiva. Em 1986 lança também o livro “Out of the 
No âmbito da Gestão e Administração não se pode achar que a situação de sucesso 
organizacional é estável, pois ela pode mudar a qualquer momento. Uma posição de 
liderança é momentânea, onde uma empresa líder de mercado hoje pode não mais 
existir amanhã. A metodologia de Melhoria Contínua traduz bem essa realidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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crisis”, que em língua portuguesa significa, “Superando a crise”, que nada mais é do 
que uma sequência em relação à obra anterior, claro que com diversos ajustes e 
implementação de novos conceitos e definições em relação à qualidade. 
Um dos novos conceitos e definições de maior destaque idealizados por 
Demming na década de 80 em seus livros ficou conhecido com Método Demming, 
ou 14 pontos de Demming. 
O quadro a seguir detalha melhor todos os 14 pontos de Demming. 
 
Figura 6: Os 14 pontos de Demming 
I  Ter constância no propósito de melhorar o produto ou serviço com a finalidade 
de tornar a empresa competitiva e permanecer no mercado; 
II  Adotar uma nova filosofia. Em uma nova era econômica a administração deve 
despertar para o desafio de assumir responsabilidades e conduzir mudanças; 
III  Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se ir construindo a 
qualidade junto com o produto ou serviço desde o começo; 
IV  Evitar de comprar matéria-prima somente com base no preço, ao invés disso 
deve-se selecionar um único fornecedor para cada item e contribuir para que 
ele se desenvolva, para que assim a parceria seja de longo prazo, alicerçada na 
confiança e lealdade; 
V  Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço para melhorar 
também a qualidade e a produtividade, e com isso reduzir custos; 
VI  Instituir o treinamento no serviço; 
VII  Instituir a liderança; 
VIII  Afastar o medo e o receio, para que assim todos possam trabalhar de maneira 
eficaz; 
IX  Eliminar barreiras entre os departamentos. As diferentes áreas de pesquisa, 
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, para assim conseguir 
antecipar problemas na produção que possam afetar o produto ou serviço; 
X  Eliminar slogans, chamar a atenção do colaborador, exigência de altas metas, 
alta produtividade e de pedir zero defeito. Chamar a atenção apenas cria 
relações hostis no trabalho, já que o principal nas causas de má qualidade ou 
má produtividade é o sistema produtivo, o qual se encontra fora do alcance da 
força de trabalho; 
XI  Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminara administração por 
objetivos; 
XII  Remover barreiras que impedem o trabalhador de sentir orgulho pela tarefa 
bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a 
qualidade; 
XIII  Instituir sólidos programas de educação e treinamento; 
XIV  Agir no sentido de concretizar a transformação, sendo que a mesma é trabalho 
de todos. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012) 
 
Examinando o quadro acima com atenção é possível perceber que no livro 
“Superando a Crise” de 1986 Demming aprofunda os conceitos e definições em 
relação à qualidade, detalhando os principais pontos que merecem atenção ao 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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longo do processo produtivo para que ao final o produto ou serviço realmente possua 
a qualidade que o mercado consumidor espera. 
Outro aprimoramento realizado nessa época por Demming foi em relação ao 
ciclo PDCA, conceito bastante utilizado não somente em Gestão da Qualidade, mas 
também em outras areas de gestão devido a sua simplicidade e boa aplicabilidade 
em relação a planos de ação 
Antes de explicar detalhadamente o significado da sigla PDCA, torna-se 
necessário informar que ele foi originado a partir do “ciclo de Shewhart”, que foi 
apresentado por Shewhart na década de 30 como uma versão do processo 
administrativo para aplicação na administração da qualidade. Demming aprimorou 
o “ciclo de Shewhart” e o renomeou de ciclo PDCA. Assim, ao abordar a figura 
podem ser utilizadas até três nomenclaturas, ciclo de Shewhart, ciclo de Demming, e 
mais comun, ciclo PDCA, como será apresentado na figura a seguir. 
 
Figura 7: Ciclo PDCA 
 
Fonte: Periard (2011) 
 
A seguir são detalhados os passos do ciclo PDCA, que é: 
 
• P = Plan (planejar): estabelecer objetivos e / ou identificar os elementos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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causadores do problema que impedem o alcance dos objetivos. É preciso 
analisar os fatores que influenciam este problema, bem como identificar as suas 
possíveis causas. Ao final define-se o plano de ação; 
• D = Do (fazer, executar): realizar todas as atividades que foram previstas e 
planejadas dentro do plano de ação; 
• C = Check (checagem, verificação ou avaliação): Após planejar e colocar em 
prática é necessário monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos na 
execução das atividades, confrontando-os com o planejado e com o objetivo ou 
com a solução desejada para os problemas; 
• A = Act (agir): Agir de acordo com as providências estipuladas nas avaliações e 
relatórios sobre os processos feitos anteriormente, corrigindo as falhas e 
recomeçando a ação. 
 
Como pode ser percebido pela visualização da figura e do detalhamento dos 
4 ciclos apresentados acima, é fácil perceber que o ciclo PDCA tem como estágio 
inicial o estudo e o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é 
executado, gerando, posteriormente, a necessidade de avaliar os resultados, e por 
fim promover as ações e corrigi-las sempre que for necessário. 
É importante ressaltar que o ciclo não se estabelece, fica sempre “girando”, 
ou seja, as empresas que utilizam o ciclo PDCA estão sempre planejando, 
melhorando o plano, executando, alterando as execuções e checando os 
resultados. Se o planejamento for aperfeiçoado torna-se necessário checar 
novamente os resultados. Por último são implementadas as ações, mas elas sofrem 
alterações sempre que os estágios anteriores também sofrem, enfim, trata-se 
realmente de uma atividade cíclica e ininterrupta. 
Seu objetivo principal é tornar os processos de gestão de uma empresa mais 
ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa como forma 
de melhorar sua gestão e consequentemente alavancar seus resultados. 
Outro conceito e definição importante que surgiu no pós-guerra foi o 
Diagrama de Ishikawa, ou diagrama “espinha de peixe”, idealizado por Kaoru 
Ishikawa. A figura a seguir apresenta o diagrama. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 8: Diagrama de Ishikawa 
 
Fonte: ELGScreen (2019) 
 
O diagrama foi criado sob a ideia da espinha de um peixe, e o modelo 
conceitual alinhado à imagem traduz com clareza a ideia que Ishikawa queria 
passar, que era o fato de existirem algumas, ou várias causas distintas que 
ocasionavam os problemas na qualidade dos produtos. Além das nomenclaturas 
Diagrama de Ishikawa e Diagrama “espinha de peixe” o modelo proposto também 
e conhecido como Diagrama de causa e efeito, pelo fato de a imagem traduzir que 
várias causas ocasionam a ocorrência dos efeitos ou problemas. 
Quando o modelo foi proposto a “espinha do peixe” possuía somente quatro 
“ramificações”, além, é claro da “espinha dorsal central”, que eram quatro causas 
principais que ocasionavam os problemas, sendo eles denominados de pessoas, 
máquinas, métodos e materiais. Com o passar dos anos e com sua utilização os 
estudiosos, inclusive o próprio Ishikawa, foram realizando adequações no diagrama. 
Atualmente é mais comum encontrar em livros a espinha dorsal com seis 
“ramificações”, além da “espinha dorsal central”, onde normalmente são nomeadas 
causas relacionadas a mão-de-obra, meio ambiente, materiais, máquinas, medição 
e métodos. Mas como dito anteriormente, cada gestor ao utilizar a ferramenta de 
“espinha de peixe” a constrói de acordo com sua realidade. Um fator determinante 
na causa de problemas de uma empresa pode por exemplo não ser a mesma de 
outra, diante disso, escolheu-se apresentar a figura 3 com seis causas, mas não as 
nomear, devido ao fato de não se saber os reais focos dos problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Assim, na figura foi apresentado que existem seis grupos de causas que 
ocasionam os problemas, nomeados de A, B, C, D, E e F. Lembrando que em 
determinados casos podem ser construídos diagrama com outras especificações, 
como por exemplo oito “ramificações”. Isso é determinado pelo gestor que está 
fazendo a análise e utilizando a ferramenta criada por Ishikawa. 
Outra importante informação a ser acrescentada é a de que podem existir 
subcausas. Enfim, a figura utilizada aqui traz um leque maior de possibilidades de 
utilização e de entendimento em relação a utilização do diagrama. Por último, mas 
não menos importante é necessário acrescentar também as contribuições de Philip 
B. Crosby, que foi também considerado como um dos “gurus da qualidade”. A 
carreira de Crosby foi “menos acadêmica” que a dos outros “gurus”. Sua atuação 
profissional foi inicialmente em empresas, e depois, em 1979 montou a Philip Crosby 
Associates e estabeleceu-se como consultor, atuando principalmente em assuntos 
relacionados à Gestão da Qualidade. 
Apesar de sua atuação ter se iniciado nos anos sessenta, as maiores 
contribuições de Crosby para o desenvolvimento da administração da qualidade 
ocorreram partir do final da década de 70, período em que ele publicou importantes 
obras, dentre as de maior destaque estão Quality is Free, que em língua portuguesa 
pode ser traduzido como “ Qualidade é grátis”, e Quality is Still Free, que pode ser 
traduzida como “Qualidade ainda é grátis”. 
O trabalho de Crosby nitidamente sofreu grande influência de outros “gurus 
da qualidade”, seu trabalho pode ser considerado como continuação em relação 
aos de outros “gurus”. Em alguns casos realizando adequações e melhoramentos em 
relação a conceitos e definições já existentes e em outros criando os seus próprios. 
Dentre as ideias de Crosby que mais se destacaram estão os 4 absolutos, que 
de acordo com o autor são temas de grande importância para a garantia da 
qualidade, que são mostrados a seguir: 
 
1. A prevenção deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa; 
2. Os custos da qualidade são uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos; 
3. O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho; 
4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem comum em relação