Ciclo de Vida de um Processo

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Ciclo de Vida de um Processo
Apresentação
No cenário empresarial atual, o gerenciamento de processos possibilita que as organizações 
aumentem sua eficiência e permaneçam competitivas em seu cenário de atuação. As corporações 
enfrentam ambientes cada vez mais complexos e, nesse contexto, o Business Process Management 
(BPM) surge como uma iniciativa estratégica. Essa abordagem permite às empresas mapearem e 
otimizarem seus processos internos, além de garantirem o alinhamento com os objetivos 
estratégicos e as expectativas dos clientes.
Ao aproveitar tecnologias avançadas, como automação de processos e análise de dados, as 
empresas podem executar ciclos de vida de processos que propiciam o aperfeiçoamento contínuo e 
permitem uma rápida adaptação à dinâmica do mercado. Em última análise, isso leva a um 
desempenho sustentável e robusto.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os ciclos de BPM, a decomposição de processos 
e a agregação de valor, assim como as necessidades dos clientes diante dos requisitos de processo 
e os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os ciclos de BPM, a decomposição de processos e a agregação de valor.•
Analisar as necessidades dos clientes e os requisitos do processo.•
Identificar os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio.•
Desafio
O BPM é uma estratégia sistemática com a finalidade de padronizar os processos de um negócio 
com seus objetivos estratégicos, aperfeiçoando a eficiência e a eficácia das suas ações (Carvalho et 
al., 2016). Para aperfeiçoar a atuação e aumentar sua relevância junto ao público-alvo, a estratégia 
BPM compreende algumas etapas: “moldagem, análise, desenho, execução, acompanhamento e 
melhoria contínua dos processos de negócio” (Brocke; Rosemann, 2015, p. 3). Na 
contemporaneidade, em que a competição é intensa e as expectativas dos clientes são altas, as 
empresas precisam assegurar que seus processos internos sejam rápidos, eficientes e capazes de 
atender às demandas e às expectativas do mercado.
A regulamentação ISO 9001 (ISO, 2015) é amplamente empregada para garantir que os processos 
de uma empresa sejam resistentes e coerentes. Ela determina diversos tipos de exigências que 
devem ser levadas em conta durante o gerenciamento de processos, incluindo exigências 
declaradas e não declaradas pelos clientes, requisitos de pós-venda e requisitos regulamentares. A 
verificação correta dessas demandas assegura a qualidade dos produtos e dos serviços 
disponibilizados, assim como garante a satisfação do cliente (Evans; Lindsay, 2001).
Acompanhe a situação a seguir:
A partir dessas informações, elabore a estratégia principal para melhorar o fluxo de caixa da 
empresa e assegurar o emprego assertivo da norma ISO 9001. Descreva a estratégia que você 
escolheria e esclareça a forma como a aplicaria na situação.
Infográfico
As organizações empregam o ciclo de gestão de processos de negócios como uma estratégia para 
adequar suas operações cotidianas para alcançar suas metas e ter bom êxito nos negócios 
(Carvalho et al., 2016). Esse ciclo abrange uma série de etapas relevantes que incluem projeção, 
execução, monitoramento e ajustes nos processos (Brocke; Rosemann, 2015). Elas aumentam a 
eficiência, elevam a performance e satisfazem às demandas do cliente.
Ao aderir a esse ciclo, as empresas têm seus procedimentos continuamente adaptados e 
sincronizados com o desenvolvimento dinâmico do mercado, promovendo a inovação e 
sustentando uma vantagem competitiva.
Neste Infográfico, confira mais informações sobre o ciclo de gerenciamento de processos de 
negócios e suas etapas.
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Conteúdo do Livro
Atender bem aos clientes, com competitividade e lucratividade, faz parte dos objetivos de qualquer 
organização. Para alcançar esses objetivos, empresas utilizam-se das boas práticas de BPM para 
atender às necessidades de seus clientes e agregar mais valor ao negócio.
Entre as melhores práticas de BPM, destacam-se os ciclos de vida de processos, que estabelecem 
um conjunto de atividades, divididas em fases, que permite que os diversos setores das 
organizações atuem integrados e alinhados, contribuindo para a melhoria contínua dos processos, 
com foco no cliente e nos resultados.
No capítulo Ciclo de vida de um processo, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai 
estudar os ciclos de BPM, a decomposição de processos e a agregação de valor, as necessidades 
dos clientes e os requisitos de processo, bem como os modelos de referência para o ciclo de 
gerenciamento de processos de negócio.
Boa leitura.
Conteúdo:
MAPEAMENTO 
E MODELAGEM 
DE PROCESSOS 
Henrique 
Martins Rocha 
Ligia Maria Fonseca 
Affonso
Jeanine Barreto
Ciclo de vida de 
um processo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os ciclos de Business Process Management (BPM), a de-
composição de processos e a agregação de valor. 
 � Analisar as necessidades dos clientes e os requisitos do processo. 
 � Identificar os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento 
de processos de negócio.
Introdução
No contexto do Business Process Management (BPM), é fundamental o 
comprometimento de todas as áreas da organização para que os pro-
cessos permaneçam alinhados aos objetivos estratégicos, sem deixar de 
manter o foco no cliente e no mercado. Entre as melhores práticas de BPM, 
os ciclos de vida de processos de negócio têm um papel essencial, pois 
definem diversas etapas que buscam implementar a melhoria contínua 
dos processos, com foco nas necessidades e nas expectativas dos clientes. 
Neste capítulo, você vai estudar os ciclos de BPM, a decomposição 
de processos e a agregação de valor, assim como as necessidades dos 
clientes diante dos requisitos de processo e os modelos de referência 
para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio. 
Os ciclos de BPM, a decomposição 
de processos e a agregação de valor 
Para o BPM, ou gerenciamento de processos de negócios, é essencial que 
haja comprometimento permanente de toda a organização, permitindo que 
sejam atendidas as demandas de modelagem, análise, desenho, medição de 
desempenho e transformação dos processos. Para que isso aconteça de forma 
apropriada, deve haver um ciclo que assegure que os processos organizacio-
nais permaneçam alinhados à estratégia da organização e ao foco no cliente 
(ABPMP, 2013).
O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de negócio envolve 
as fases de planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento 
e controle, e refinamento (Figura 1).
Figura 1. O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de 
negócio.
Contudo, o Guia ABPMP (2013) funciona apenas como uma referência 
para a aplicação do BPM, por isso a literatura apresenta outros modelos de 
ciclo de vida, que também são aceitos.
Dentre os ciclos de BPM descritos, está o PDCA, sigla em inglês para as 
palavras plan, do, check e act, que em português significam planejar, fazer, 
verificar e agir. As fases do PDCA se caracterizam da seguinte forma.
Planejar:
 ■ estabelece os objetivos para a entrega de resultados de acordo com 
o que foi projetado;
 ■ define os objetivos e os processos fundamentais para a entrega dos 
resultados, de acordo com as metas organizacionais.
Ciclo de vida de um processo2
Fazer:
 ■ coloca em ação a execução do plano, do processo, do produto;
 ■ exige o comprometimento de todos os envolvidos nos processos para 
que tudo saia conforme o planejado.
Verificar:
 ■ estuda o resultado que foi coletado e medido na etapa fazer, para 
comparar com as expectativasda organização;
 ■ identifica desvios na aplicação do plano;
 ■ consiste no monitoramento e na avaliação constante dos resultados 
obtidos na fase anterior, em relação aos resultados esperados.
Agir:
 ■ envolve a tomada de ações que visem corrigir as inconsistências 
encontradas na fase de verificação;
 ■ identifica onde devem ser feitas mudanças para a melhoria dos 
processos;
 ■ tomada de providências com relação às avaliações e relatórios re-
sultantes das demais etapas, para adequar os processos às metas da 
organização.
É importante salientar que as fases do gerenciamento de processos de 
negócio compõem um ciclo porque, a partir do momento em que a última 
fase é executada, é preciso que a primeira fase seja reiniciada, e isso deve 
acontecer de forma contínua na empresa, visando ao alinhamento dos pro-
cessos à estratégia organizacional e à entrega de resultados adequados às 
expectativas do cliente.
Conheça um pouco mais sobre as fases do ciclo BPM descritas pelo Guia 
ABPMP (2013) a partir de agora. 
Fase de planejamento: compreende a análise de toda a documentação dispo-
nível sobre os processos, para que se possa entender como eles ser alinham à 
missão da organização, aos serviços prestados e aos interesses dos clientes. 
O objetivo dessa fase é obter uma visão global dos processos da empresa, 
3Ciclo de vida de um processo
compreendendo a sua apropriação à cadeia de valor gerada pela organização. 
Essa fase envolve quatro atividades:
 ■ o entendimento da organização como um todo;
 ■ a identificação dos processos principais, de gestão e de apoio;
 ■ a identificação dos principais indicadores de medição de desempenho;
 ■ a preparação para a análise dos processos da organização.
Fase de análise: nessa fase, é essencial que os processos sejam observados 
da maneira real como acontecem na organização. Isso servirá para ter uma 
visão mais realista, que vai possibilitar a modelagem e a avaliação de todos 
os processos da organização. O estado atual e real dos processos é conhecido 
como AS-IS, que pode ser traduzido literalmente como “assim está”. É pela 
análise do processo como ele se encontra que vai ser possível compreender 
em quais pontos ele pode ser melhorado, para que as próximas fases do ciclo 
BPM sejam executadas. Essa fase envolve as seguintes atividades:
 ■ entrevistar as pessoas envolvidas nos processos.
 ■ analisar a documentação dos processos.
 ■ documentar tudo o que foi feito durante a fase de análise.
 ■ validar o entendimento e documentá-lo também.
Fase de desenho: envolve a tomada de decisões com relação ao que foi con-
cluído na fase de análise, pois agora já devem ser conhecidos, de forma de-
talhada, os pontos de gargalo, as falhas, os atrasos, os retrabalhos e todas as 
inconsistências dos processos analisados. Essa é a fase em que se promove 
o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização, fa-
zendo adequações que tragam melhorias aos processos ou desenhando novos 
processos. O estado que define o que é desejável para um processo se chama 
TO-BE, que pode ser traduzido literalmente como “como deverá ser”. Essa 
fase inclui as seguintes atividades:
 ■ analisar as lacunas identificadas, tecendo comparações com o que 
deveria ser feito.
 ■ desenhar o processo, analisando o uso de tecnologia de informação.
 ■ executar os procedimentos de aceite das melhorias sugeridas e dos 
novos processos.
 ■ criar um plano de implantação para as melhorias e novos processos.
Ciclo de vida de um processo4
O mapeamento envolve dois estados básicos possíveis para os processos. O primeiro 
é caracterizado pela situação atual, chamado de AS-IS, e o segundo representa um 
estado futuro, definido por TO-BE):
AS-IS. Essa expressão pode ser traduzida como “como está”, e se refere à situação 
presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele está sendo executado 
atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
TO-BE. A melhor tradução para essa expressão é “como deverá ser”, pois projeta as 
mudanças que serão realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca 
de melhor qualidade e produtividade, e também o desenho de um novo processo.
Fase de implementação: compreende a colocação dos processos em prática, 
da maneira como foram definidos e documentados, entrando na rotina do 
trabalho da organização.
Fase de monitoramento e controle: permite uma verificação sobre o ali-
nhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização. É nessa 
etapa que são monitorados os indicadores de medição de desempenho para 
avaliar quais foram os resultados obtidos com os processos. Os indicadores de 
desempenho mais utilizados costumam fazer a medição de aspectos como o 
tempo de duração do processo, o custo operacional do processo, a capacidade 
de geração de resultado de um processo e a qualidade na geração do resultado.
Fase de refinamento: caracteriza o início do procedimento de melhoria con-
tínua dos processos. Aqui são analisados todos os resultados esperados e o 
que está sendo atingido na prática, para que os processos sejam evoluídos 
de forma planejada e sejam constantemente monitorados com relação aos 
resultados e ao valor que entregam. O objetivo dessa fase deve ser a melhoria 
no desempenho dos processos, visando à redução de custos e o atendimento 
das expectativas do cliente.
Decomposição de processos
Para que possam ser melhor compreendidos, os modelos de processos de 
negócio devem ser elaborados em vários níveis. Como o CBOK tem a pre-
tensão de servir somente de referência para o gerenciamento de processos de 
negócios da organização, cada uma pode usar um número diferente de níveis 
5Ciclo de vida de um processo
de detalhamento de processo e também chamá-los por nomes diferentes, que 
podem se adaptar melhor à realidade organizacional.
É essencial que os processos sejam decompostos em níveis baixos o sufi-
ciente para que as tarefas possam ser compreendidas, levando ao entendimento 
do processo como um todo. Ao passo em que as informações dos processos 
forem coletadas, elas precisam ser atribuídas a um dos níveis de detalhamento, 
pois isso vai permitir que a equipe identifique informações que faltam nos dife-
rentes níveis dos processos ou que precisam ser questionadas aos responsáveis.
O Guia CBOK (ABPMP, 2013) apresenta os níveis de decomposição de 
processos apresentados na Figura 2.
Figura 2. Decomposição de processos.
Fonte: ABPMP (2013, p. 163).
Nível 1 — Processo de negócio: fornece uma visão global do processo. É um 
trabalho que entrega valor ao cliente.
Nível 2 — Subprocesso: decomposição do processo por afinidade, objetivo 
ou resultado desejado.
Ciclo de vida de um processo6
Nível 3 — Função de negócio: inter-relacionamento com as áreas funcionais, 
onde as atividades são realizadas. É o grupo de atividades e competências 
especializadas.
Nível 4 — Atividade: conexão dos subprocessos às atividades que serão 
executadas. É o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte de 
um resultado.
Nível 5 — Tarefa: decomposição da atividade, a fim de gerar os resultados 
desejados. São os passos seguidos ou as instruções de trabalho.
Nível 6 — Cenário: é a modalidade de execução de uma tarefa.
Nível 7 — Passo: faz referência ao menor nível de uma ação que é executada.
A decomposição de processos é a ação que permite um melhor geren-
ciamento dos processos de negócios da organização, ou uma aplicação mais 
efetiva do BPM.
A agregação de valor
Atualmente, ainda existem muitas empresas que trabalham com foco no 
produto ou serviço que os seus processos geram, não nos seus clientes. Os 
funcionários geralmente são valorizados pelo cumprimento das metas e 
pelo aumento do lucro proporcionado, sendo poucas as que premiam pela 
satisfação do cliente.
Um dos grandes motivos pelos quais as empresas vêm adotando o gerencia-
mento de processos de negócio é levar o foco para o cliente, pois as pessoas 
já deixaram de se tornar clientes das empresas pelo simplesfato de cobrirem 
o preço menor que é ofertado pelas concorrentes. É necessário que a empresa 
agregue valor ao resultado que oferece ao cliente por meio dos seus produtos e 
serviços. Portanto, o foco hoje deve ser o cliente e o valor agregado ao produto 
ou serviço que são oferecidos.
A agregação de valor não se refere aos valores monetários, mas à satis-
fação do cliente, à capacidade da empresa em atender às suas expectativas 
com relação aos produtos e serviços oferecidos e, se possível, até superá-las, 
surpreendendo positivamente o cliente e, assim, promovendo a sua conquista 
e fidelização. De nada adianta ter o melhor preço e a entrega mais rápida da 
região, se a empresa não consegue oferecer aquilo que o cliente deseja.
7Ciclo de vida de um processo
Transformar o cliente no foco da empresa significa, em um primeiro mo-
mento, conhecer e compreender as suas necessidades, oferecendo produtos e 
serviços adequados às suas expectativas. Mas vai além disso: significa oferecer 
informações, ser transparente, prestar consultoria sem custo adicional, ficar à 
disposição para tirar dúvidas e solucionar problemas. Todos esses elementos 
agregam valor ao resultado oferecido pela empresa.
A estratégia para agregar valor ao cliente consiste em manter a gestão e o envolvimento 
com todos os processos e níveis da estrutura da empresa, ou seja, exige que toda a 
empresa se comprometa com esse propósito, pois é por meio do cliente que a empresa 
vai garantir a sua permanência no mercado. Em outras palavras, é essencial que os 
processos sejam gerenciados do início ao fim, mantendo uma perspectiva global da 
sua interação e integração (ABPMP, 2013).
As necessidades dos clientes 
e os requisitos do processo 
Para que o resultado produzido pela empresa agregue valor ao cliente, é ne-
cessário que haja uma aproximação com as suas necessidades reais, por meio 
de identificação, coleta e interpretação das suas expectativas, durante todas 
as fases dos processos. A identificação das necessidades dos clientes vai 
proporcionar a sua transformação nos requisitos do processo.
Ciclo de vida de um processo8
O termo necessidade traduz uma falta de algo que é essencial, uma carência de algo, 
que é preciso ser satisfeita. São as necessidades que motivam o ser humano a agir e 
a procurar a sua satisfação. 
Heirich et al. (2011) destacam três características para as necessidades:
 � multiplicidade — existem muitos tipos de necessidades, e por mais que um indi-
víduo as tenha satisfeito, outras necessidades sempre vão surgir;
 � substituibilidade — indica que uma necessidade pode ser satisfeita por diferentes 
formas;
 � saciabilidade — uma necessidade passa a ser sentida em menor intensidade, à 
medida em que é satisfeita, até que desapareça completamente.
Á área da economia elenca ainda duas outras características para as necessidades:
 � possibilidade de hierarquização — a necessidade pode ser priorizada, segundo a 
intensidade pela qual é sentida;
 � interdependência — quando uma necessidade é satisfeita, ela pode originar outras 
necessidades.
O perfil e o comportamento dos clientes podem ser influenciados por 
diversos fatores, como os sociais e culturais. Contudo, as necessidades dos 
clientes só vão efetivamente gerar reflexos ou efeitos para a empresa quando 
fizerem parte da tomada de decisão — para identificar essa importância, 
é necessário implementar de maneira rotineira a coleta dos requisitos dos 
clientes, fazer uma análise detalhada, priorizar os requisitos e, então, fazer 
com que eles sejam considerados de maneira adequada ao longo do processo 
organizacional (HEIRICH et al., 2011).
9Ciclo de vida de um processo
As necessidades dos clientes surgem para atender a um problema ou resolver 
alguma carência para algo específico. Quando as necessidades do cliente são 
identificadas, elas se transformam nas especificações ou requisitos do processo.
A satisfação de um cliente pode ser medida pelo nível de sentimento 
que ele possui como consequência da comparação entre o desempenho ou 
resultado percebido de algo, em relação às suas expectativas. A diferença 
entre o que o cliente esperava e o que lhe foi apresentado fica menor à medida 
que as suas necessidades e expectativas são conhecidas e transmitidas para 
as características do produto ou serviço oferecido pela empresa (KOTLER, 
2000). Isso é feito por meio dos processos.
Atualmente, já não é mais possível pensar em qualidade e valor agregado se 
o foco da empresa não estiver no cliente. O produto ou o serviço ofertado pela 
empresa tende a ter mais sucesso à medida que estiver alinhado às expectativas 
dos clientes, por isso é essencial a correta identificação das necessidades dos 
clientes, para que se tornem informações úteis aos processos; nesse caso, os 
seus requisitos.
As necessidades do cliente vão se transformar em requisitos, que vão ori-
ginar as especificações do processo, que, por sua vez, vão resultar no produto 
ou serviço. Para que as especificações do processo sejam elaboradas, é preciso 
adotar alguns passos (HEIRICH et al., 2011):
Definição do requisito — de início, as necessidades devem ser identificadas 
e escritas com a linguagem do cliente. Depois que as necessidades forem 
escritas, agrupadas, analisadas e classificadas, elas podem ser reescritas na 
forma de requisitos dos clientes:
 ■ funcionais — indicam o que o produto ou serviço precisa fazer;
 ■ não funcionais — indicam as qualidades que o produto tem que ter.
Definição das especificações — as especificações de um produto ou serviço 
dizem respeito aos parâmetros mensuráveis que o produto ou serviço deve 
ter, e que vão estabelecer qual o desempenho requerido. As especificações 
são o fundamento para a montagem dos critérios de avaliação do produto ou 
serviço, e também para a tomada de decisão.
A transformação de uma necessidade de cliente em um requisito de processo 
é uma tarefa que deve ser feita em equipe. Primeiramente, as necessidades 
devem ser identificadas, analisadas e podem ser separadas com a finalidade 
de identificar a real necessidade do cliente, devendo ser escritas de forma 
objetiva e compreensível. 
Ciclo de vida de um processo10
Requisito é toda condição necessária para que algum propósito seja atendido — 
quando se trata de um cliente informando as suas necessidades, nem sempre é possível 
obter detalhes claros das suas expectativas.
A norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008) apre-
senta um item chamado de Determinação de Requisitos, em que menciona os tipos 
de requisitos de cliente que devem ser levados em conta no momento de pensar os 
produtos e serviços que serão oferecidos:
 � Requisitos Declarados pelo Cliente — são solicitações claras e objetivas, feitas de 
forma verbal ou escrita, através de um pedido ou contrato com a especificação do 
tipo de produto ou serviço, quantidade, forma e prazo de entrega.
 � Requisitos não Declarados pelo Cliente — são aqueles requisitos que, apesar de não 
serem determinados pelo cliente, são essenciais para a utilização do produto ou 
serviço, como as baterias, o manual do usuário, algum suporte para fixar o produto 
na parede, chave reserva para veículos, entre outros.
 � Requisitos de Pós-venda — são requisitos que já são oferecidos pela empresa, mas 
que o cliente precisa expressar que os deseja, como a garantia estendida e o seguro.
 � Requisitos Regulamentares Aplicáveis ao Produto — são requisitos impostos por 
lei, para determinar atributos que os produtos ou serviços devem possuir, de forma 
obrigatória. Normalmente são regulamentados por instituições habilitadas pelo 
governo para tal atividade, como é o exemplo da ANVISA para a indústria alimentícia 
e da PETROBRAS para os produtos e serviços que envolvem petróleo no processo.
Depois disso, o momento é de priorizar as necessidades, elencando as 
mais importantes, o que servirá como base para a priorização das decisões 
do projeto, de maneira favorável aos requisitos de maior relevância.Finalizada a priorização, o momento então é de transformar as necessidades 
dos clientes em requisitos para o processo. Normalmente devem ser considera-
dos os seguintes aspectos, ao se definir um requisito (HEIRICH et al., 2011):
 � modo de funcionamento;
 � nível de confiabilidade;
 � necessidade de ergonomia;
 � facilidade de fabricação, montagem e manutenção;
 � meta a ser atingida pelo requisito em forma quantitativa;
 � forma de avaliação da meta para verificar o seu cumprimento.
Desde a concepção dos processos, a organização deve estabelecer proce-
dimentos próprios que levem o foco no cliente em consideração, garantindo 
11Ciclo de vida de um processo
que as suas necessidades sejam satisfeitas. As necessidades dos clientes têm 
relação direta com o processo organizacional, desde a fabricação do produto 
ou a idealização do serviço até a sua entrega. Se o resultado entregue ao cliente 
não atender às suas expectativas, a cadeia produtiva da empresa não estará 
agregando valor ao cliente, o que coloca em risco inclusive a permanência da 
empresa no mercado, da forma como se encontra atualmente.
Visando à promoção de processos organizacionais capazes de absorver as necessidades 
dos clientes, é preciso fazer o gerenciamento dos processos por meio da adoção de 
um modelo, escolhido para que se adapte da melhor forma à estrutura e aos objetivos 
estratégicos.
Os modelos de referência para o ciclo de 
gerenciamento de processos de negócio 
Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar 
para fazer o gerenciamento do ciclo de vida dos seus processos organizacionais. 
Por isso, a partir de agora você vai conhecer alguns dos modelos de referência 
mais utilizados na prática empresarial.
O modelo Seis Sigma
O Seis Sigma é um modelo reconhecido internacionalmente, muito utilizado 
para identificar e implementar melhorias nos processos organizacionais, asse-
gurar que os custos de operação sejam menores e, em vista disso, proporcionar 
aumento de lucro para a empresa.
O sigma é uma letra do alfabeto grego, mas no mundo empresarial é usado 
para estatísticas, fazendo referência à frequência com que algo absorve mais 
do que os recursos mínimos necessários para obter a satisfação do cliente, 
ou seja, é como uma taxa que indica a quantidade de desperdício ocorrido a 
cada etapa do processo.
Cada um dos sigmas representa uma escala de qualidade, sendo o 1-sigma 
o nível mais baixo, com maior taxa de defeitos, e grande possibilidade de 
perda nas vendas por falta de qualidade. Ao contrário, quando uma empresa 
Ciclo de vida de um processo12
está no 6-sigma, que é o nível mais alto dentro desse modelo, ela costuma 
apresentar uma média de apenas 3 defeitos em um milhão de operações. 
Atingir o 6-sigma traduz alto padrão de qualidade e baixíssimo índice de 
defeito para uma empresa.
O modelo Seis Sigma tem como objetivos a melhora na eficiência dos 
processos, a redução de custos com os defeitos dos processos, melhoria no 
resultado oferecido ao cliente, tomada mais ágil de decisões. Basicamente, 
seu funcionamento se baseia nas fases de definição de metas, medição de 
desempenho, análise de resultados, implementação de melhorias, monitoração 
e controle das atividades, retornando à fase de definição novamente.
O modelo Seis Sigma envolve equipes que têm alguns papéis especiais, pois 
são desempenhados por pessoas que possuem certificação nessa metodologia 
(ENDEAVOR BRASIL, 2015):
Master Black Belt ou Champion — é a pessoa que garante a remoção dos 
obstáculos que impedem o sucesso da implementação do processo. Além disso, 
ele aprova ou reprova as propostas de melhoria nos processos e implementa 
suas alterações.
Black Belt — é o líder da equipe de implementação do projeto. Conduz a 
equipe no desenvolvimento, ensina a aplicar ferramentas e identifica pontos 
de melhoria no processo.
Green Belt — é o professional que realiza projetos de complexidade média. 
É orientado pelo black belt na condução de seus projetos. 
Yellow Belt — é o professional que realiza projetos de baixa complexidade. Os 
processos em que está envolvido não dependem de muitas interações outros 
processos e áreas da empresa. São projetos de rápida implementação, com 
prazos que normalmente não ultrapassam dois meses.
Membros da equipe — são os que trabalham efetivamente na execução do 
processo, que precisam estar envolvidos e comprometidos com o resultado.
O modelo Juran
O modelo Juran foi idealizado por Joseph Moses Juran, entre as décadas de 
1940 e 1950. Por conta desse feito, ele se tornou uma referência internacional 
na área de gestão da qualidade.
13Ciclo de vida de um processo
A gestão de qualidade foi um conceito criado por Joseph Moses Juran
A sua primeira experiência profissional nessa área foi na Western Eletric Company. 
Juran, onde foi engenheiro eletricista. Trabalhou também como executivo de indús-
trias, administrador do governo americano e realizou consultorias. Foi responsável 
pelo desenvolvimento do método Juran Management System (JMS), que aliava uma 
estratégia empresarial à gestão da qualidade, e participou de forma ativa na história 
da Toyota, colaborando para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção que, 
por sua vez, influenciou o surgimento da filosofia just-in-time (importante referência na 
busca pela eliminação dos desperdícios e atingimento da qualidade total).
O seu modelo conta com 10 passos que, segundo ele, garantem a qualidade 
nos resultados entregues pelas empresas, caso sejam executados (FERREIRA, 
2013).
1. Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para me-
lhorar: envolve a motivação e o comprometimento da equipe para o 
cumprimento das metas.
2. Estabelecer metas para melhoria: as metas da empresa devem ser 
estabelecidas de forma que proporcionem maneiras de melhorar sempre 
os processos, para que não sejam apenas medidas e nada seja feito com 
os indicadores.
3. Organizar para estabelecer metas: definir claramente o papel das 
pessoas envolvidas nos processos, podendo identificar facilitadores 
que possam apoiar no processo de organização e gerenciamento das 
atividades dos processos.
4. Treinamento: treinar os membros da equipe, de forma teórica e prática, 
para as atividades que desempenham, de maneira que possam apresentar 
excelência na sua realização.
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas: a equipe deve estar 
preparada para desenvolver estratégias para identificar e solucionar os 
problemas que acontecerem ao longo do processo.
6. Relatar o progresso: devem ser aplicadas ações de medição de desem-
penho, sendo que todo progresso deve ser relatado para toda a equipe.
7. Reconhecimento: reconhecer os resultados apresentados pela equipe, 
para que ela se motive e se mantenha no seu nível máximo de rendimento.
Ciclo de vida de um processo14
8. Divulgar os resultados: devem ser utilizadas maneiras de expor os 
resultados para todos, visando a sua participação nos processos de 
melhoria e conscientização.
9. Manter os resultados: o resultado obtido com as melhorias deve ser 
mantido, por isso deve ser monitorado e controlado permanentemente.
10. Manter o momento: o processo de melhoria não deve ser encarado 
como uma atividade extraordinária para a equipe, e sim como uma 
rotina. Juran dizia que é o trabalho que traz efeito para a solução.
Com esse modelo, Juran pretendia esclarecer a importância de assegurar que 
os processos organizacionais serão capazes de chegar aos resultados corretos, 
através da otimização de processos e do envolvimento de todos.
Modelo de Jost e Scheer
Os criadores desse modelo têm grande experiência, pois fazem parte de uma 
grande empresa da área de modelagem de processos organizacionais. Seu 
modelo tem a ideia de ciclo, conforme a figura a seguir:
Figura 3. Modelo de Jost & Scheer.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 11).
15Ciclo de vida de um processo
As fases envolvidas no modelo criado por Jost e Scheer são as seguintes 
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD,2014):
Design — nessa fase ocorre a modelagem, a integração e a documentação do 
processo, levando em conta a estrutura global dos processos da organização, 
pois eles devem estar integrados aos sistemas e métodos gerenciais utilizados.
Implantação — utiliza os dados elaborados na fase de design para desenvol-
ver ferramenta, manuais ou informatizadas, fazer o treinamento da equipe, 
executar a gestão de mudanças e outras atividades que impliquem no início 
do processo desejado e no monitoramento do que é utilizado por ele.
Controle — utiliza dados coletados do processo em operação para saber se o 
funcionamento está de acordo com o que foi estabelecido. Esses dados servem 
também para fazer o redesenho do processo, se necessário.
Modelo de Smith e Fingar
O modelo criado por Smith e Fingar, que são autores de renome nas áreas 
acadêmica e de consultoria, está descrito nas seguintes fases (BALDAM; 
VALLE; ROZENFELD, 2014):
Ciclo de vida de um processo16
Figura 4. Modelo de Smith e Fingar.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 13).
17Ciclo de vida de um processo
Descoberta — é a fase em que é divulgada a forma como as atividades estão 
sendo executadas. Pode ser feita por meio da análise de códigos de programas 
ou procedimentos manuais, a fim de possibilitar uma visão clara do modo 
como os processos trabalham interna e externamente.
Design — é a fase em que o processo é divulgado, por meio da sua modelagem, 
manipulação e possível redesenho. São explicitadas as atividades, regras, 
participantes, interações e relações envolvidas, bem como a indicação das 
melhores métricas para a medição do seu desempenho.
Desenvolvimento — é a fase em que o novo processo é implantado para 
todos os envolvidos.
Execução — é a fase que envolve a certificação de que o novo processo está 
tendo o seu fluxo encaminhado de forma adequada por cada um dos partici-
pantes envolvidos.
Interação — é a fase que envolve a utilização de interfaces informatizadas, 
que vão possibilitar às pessoas a interação com os processos do negócio. Inclui 
também o gerenciamento dessas interfaces.
Monitoramento — é a fase aplicada para todos os processos que se encontram 
em execução. As atividades envolvem toda intervenção necessária para que o 
controle de um processo seja mantido, a identificação de erros e o planejamento 
de resposta a eles.
Análise — é a fase em que se mede o desempenho do processo, para que sejam 
identificados pontos de melhoria e oportunidades de inovações.
Otimização — é a fase que envolve a melhoria do processo, encerrando um 
ciclo que une a fase de design com a de análise do desempenho atual. Propor-
ciona a detecção de gargalos, retrabalhos, paradas e outras inconsistências.
Ciclo de vida de um processo18
Para conhecer outros modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos 
de negócio, como os modelos de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Burlton 
(2001), Khan (2003), Muehlen (2005), Havey (2005), Schurter (2006) e Jestan & Nelis 
(2006), leia o livro Gerenciamento de Processos de Negócio BPM: uma referência para 
implantação prática, de Baldam, Valle e Rozenfeld.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum 
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: . Acesso em: 4 out. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2008. 
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de Processos de Negócio BPM: 
uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
FERREIRA, G. A. Os 10 passos para a melhoria da qualidade – J. M. Juran. Jornal Online 
Folha Vitória. 2013. Disponível em: . Acesso em: 4 out. 2017.
ENDEAVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a excelência. 
2015. Disponível em: . Acesso em: 4 out. 2017.
HEIRICH, A. M. et al. Processo de transformação das necessidades dos clientes em especi-
ficações de um produto. 2011. Disponível em: . Acesso 
em: 2 out. 2017.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
19Ciclo de vida de um processo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do Professor
Os modelos de referência são instrumentos empregados na atuação empresarial para aperfeiçoar a 
gestão dos processos corporativos. Por isso, há diferentes modelos que podem ser empregados, 
sendo os mais utilizados o Business Process Model and Notation (BPMN), o Capability Maturity 
Model Integration (CMMI) e o Information Technology Infrastructure Library (ITIL).
Cada exemplo proporciona vantagens diferentes e pode ser empregado de modo a complementar 
para as diferentes características da gestão corporativa. Por eles, as organizações têm a capacidade 
de uniformizar suas ações, aperfeiçoar a qualidade dos seus procedimentos e assegurar 
conformidade com as melhores práticas do mercado.
Nesta Dica do Professor, confira alguns dos principais modelos de referência que são empregados 
nos processos corporativos na atualidade.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/033d5e2655e55dace3f846dfb134f9b4
Exercícios
1) Silva afirma que "a gestão de processos de negócios (BPM) é um método organizado para 
explorar as práticas empresariais e aperfeiçoar a efetividade e adaptabilidade desses 
processos. Para tanto, estimula a inovação e habilidade de se adequar às transformações 
mercadológicas. Para tanto, utiliza metodologias e instrumentos que gerenciam as 
operações empresariais de forma otimizada e compatibiliza com os objetivos da corporação 
e demandas dos consumidores" (Silva, 2020, p. 45).
A partir disso, considere a situação a seguir: a fabricante de alimentos Food Better, situada 
na cidade de Marília/SP, tomou a decisão de empregar a gestão de processos de negócios 
em suas operações para aperfeiçoar os processos de fabricação de seus produtos.
Considerando as fases do ciclo de BPM descritas pelo guia ABPMP-CBOK (2013), analise as 
afirmações a seguir:
I. A etapa de planejamento inclui a definição dos objetivos e o escopo do processo que será 
aperfeiçoado.
II. O ciclo de BPM compreende desenho, execução, acompanhamento, controle e 
refinamento do processo.
III. A etapa de implementação ocorre antes da fase de análise do ciclo de BPM.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) I e II.
C) I e III.
D) III.
E) II.
Diante da transformação digital, as empresas podem empregar o BPM para se adaptarem às 
demandas de mercado e buscarem a inovação. O BPM promove uma perspectiva holística 
da empresa, considerando a articulação entre pessoas, processos e tecnologia para obter 
resultados assertivos e condizentes com a estratégia organizacional (Weske, 2013). Para 
2) 
tanto, se vale da jornada da BPM (ABPMP-CBOK, 2013), formada por momentos que 
auxiliam no aperfeiçoamento das atividades empresariais.
Sobre isso, considere a situação a seguir: 
Em 2019, a empresa de móveis planejados Essencial decidiu implementar o BPM para 
melhorar seus processos de produção. Durante a fase de análise, revisou toda a 
documentação existente para compreender como os processos funcionavam e alinhá-los aos 
objetivos da organização.
Sobre a etapa de análise na série de BPM, avalie as asserções a seguir e a relação entre elas:
I. No momento de análise da BPM, a Essencial conferiu toda a documentação existente para 
compreender como funcionavam suas operações.
PORQUE
II.A etapa de análise possibilita compatibilizar os processos com a missão da organização, os 
serviços oferecidos e as demandas dos consumidores.
Marque a opção correta.
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
B) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
C) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
D) As asserções I e II são proposições falsas.
E) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
A inovação é um processo que também precisa ser pensado, implementado e avaliado na 
atuação corporativa, visando a alcançar resultados almejados. Por isso, precisa ser 
gerenciada para tornar as empresas competitivas e relevantes nos mercados em que atuam 
(Daum, 2016).
Sobre isso, leia o trecho a seguir:
“A gestão de inovação diz a respeito da cultura que é seguida por todos dentro de uma 
empresa e da metodologia que a organização utiliza para colocar a inovação em prática. [...] 
gestão de inovação é fazer os 5 Ps da inovação acontecerem:
1. Propósito. É o objetivo de uma empresa, o como ela pretende impactar o mundo e o 
porquê de todas as suas ações.
3) 
2. Processos. É a maneira como as ideias são postas em ação e o fluxo de organização que 
deve ser seguido.
3. Pessoas. O ponto principal para uma empresa se tornar inovadora. São as pessoas que 
têm as ideias e as concretizam.
4. Políticas. É a estrutura e os recursos que a empresa disponibiliza para que a inovação seja 
possível.
5. Posicionamento. É como uma empresa se coloca no mercado e demonstra no que ela 
acredita" (G1, 2023).
Considerando a definição de gestão de inovação e os 5 Ps descritos no texto, qual 
alternativa descreve o papel dos processos e sua relevância na gestão de inovação?
A) Os processos têm o papel somente de sistematizar as ações cotidianas, sem impacto 
relevante nas ideias inovadoras, que são mais ligadas ao propósito e às pessoas.
B) Os processos têm posição secundária na gestão de inovação e têm por função manter a 
rotina da organização, ao mesmo tempo em que o propósito e o posicionamento têm 
influência mais relevante na inovação.
C) Os processos determinam como as ideias são organizadas e executadas, assegurando que as 
operações estejam em consonância com o propósito da empresa, sejam feitas pelas pessoas 
certas, com os recursos das políticas e com base no posicionamento no mercado.
D) Os processos são recursos formais que não influenciam diretamente a implementação de 
ideias novas. Considera-se que o foco precisa estar nas políticas e nas pessoas.
E) Os processos são relevantes para organizar o fluxo de trabalho e assegurar que as ideias 
sejam aplicadas conforme as políticas e o posicionamento da empresa, mas não têm ligação 
direta com o propósito.
Para agregar valor a um negócio, é preciso focar nas necessidades dos clientes e promover 
ofertas que se compatibilizem aos interesses desse público. Segundo Kotler e Keller (2012), 
o êxito de um negócio está na compreensão do que o consumidor precisa e no fato de 
disponibilizar a ele valor incomparável. Isso demanda dedicação contínua à realização de 
pesquisas de mercado e às alterações com relação aos desejos dos consumidores.
Sobre isso, considere a situação a seguir:
Em 2019, a fabricante de cosméticos Beauty introduziu uma nova linha de produtos após 
desenvolver um estudo de mercado que identificou a crescente demanda por itens 
orgânicos e ecologicamente sustentáveis. Por isso, a empresa tomou a decisão de se 
4) 
concentrar nessa necessidade do público e somou valor a sua operação por meio de 
estratégias variadas. Com base nessa situação prática, analise as seguintes afirmações:
I. A Beauty promoveu campanha de marketing chamando a atenção para as vantagens 
ambientais e de saúde de seus produtos orgânicos.
II. A fabricante firmou parcerias com fornecedores locais para assegurar a sustentabilidade 
de sua cadeia de suprimentos.
III. A empresa garantiu preços competitivos, embora tenha tido aumento nos custos de 
produção para não perder sua cartela de clientes. 
Quais itens descrevem atitudes alinhadas com o objetivo de agregar valor ao negócio, 
levando em conta a sustentabilidade?
A) II e III.
B) Apenas I.
C) Apenas III.
D) I e II.
E) I e III.
O Seis Sigma é um modelo de administração da qualidade cuja finalidade é diminuir 
processos e melhorar a eficiência, tornando os produtos e serviços de excelência. De acordo 
com Pande, Neuman e Cavanagh (2000), a metodologia emprega instrumentos quantitativos 
para reconhecer e eliminar erros nos processos corporativos. O modelo vem sendo aplicado 
por inúmeras corporações a fim de obter vantagens competitivas no segmento em que 
atuam.
Considere a situação a seguir:
No começo do século XXI, a Motorola introduziu o método Seis Sigma para elevar o valor 
dos seus produtos eletrônicos. A marca compôs grupos de trabalhos multifuncionais 
preparados pela Seis Sigma, como o DMAIC, para diagnosticar as operações, reconhecer as 
motivações de defeitos e desenvolver resoluções fundamentadas em dados. As soluções 
foram realizadas com acompanhamento permanente para assegurar aperfeiçoamentos 
sustentáveis. A Motorola também introduziu uma cultura de melhoria contínua e 
empoderamento dos funcionários, com forte apoio da direção.
Sobre isso, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
5) 
I. O emprego do método Seis Sigma pela Motorola levou à redução significativa de defeitos 
em seus produtos eletrônicos.
PORQUE
II. O modelo usa ferramentas matemáticas para levantar e excluir a variabilidade dos 
processos empresariais.
Marque a opção correta.
A) As asserções I e II são proposições falsas.
B) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
E) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
Na prática
O BPM, conhecido como gestão de processos de negócios no mundo corporativo atual, é um 
método que busca melhorar a eficácia e a adaptação das empresas ao cenário em que atuam. Por 
meio de sua sistemática, a abordagem garante a melhoria contínua e a reengenharia de processos 
(Evans; Lindsay, 2001). Aliado à qualidade total no ambiente de negócios, o BPM pode alinhar 
expectativas, estratégias e resultados ao que as empresas almejam. Para tanto, é preciso que haja 
alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos para otimizar o trabalho e capacitar os 
profissionais envolvidos, buscando superar as expectativas dos clientes (Evans; Lindsay, 2001).
Neste Na Prática, confira um exemplo de alinhamento de processos à qualidade dos serviços no 
setor hoteleiro e os impactos ocorridos.
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/ca15f6db-80e5-4c0a-a074-5b61c87d7572/c809888a-8b91-4c9a-8c10-d6477b9a080f.png
Saiba mais
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Gestão por processos de negócio (BPM) na Receita Federal do 
Brasil: avaliação da adequabilidade da cultura organizacional 
na 5a Região Fiscal
A Seção 2.2 – A gestão de processos de negócios (BPM) na RFB – desta dissertação aborda como 
tem sido a administração dos processos em uma divisão do governo federal brasileiro (a Receita 
Federal do Brasil). São discutidos aspectos relevantes para a adequação da cultura organizacional 
ao método e os resultados almejados.
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Como gerar inovação na minha empresa? 5 etapas principais 
para implantar a gestão da inovação
A inovação exige que os donos dos negócios saiam de suas zonas de conforto e busquem soluções 
que transformema vida dos clientes. O vídeo destaca a relevância dos processos de gestão da 
inovação para executar e acompanhar os resultados esperados, possibilitando que as organizações 
inovem de forma contínua e competitiva. Confira.
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Gestão de projetos: as melhores práticas
O Capítulo 1 – Compreendendo as melhores práticas, especificamente o item 1.7 – A gestão de 
projetos vista por um executivo, apresenta a visão de um executivo sobre a gestão de projetos na 
https://repositorio.ufba.br/bitstream/ri/37189/1/Reginaldo%20Pinheiro%20Nogueira.pdf
https://www.youtube.com/embed/_SfXJCnWSao?si=lw3P-ew2PJotc4o9
atualidade e como obter resultados assertivos com a ferramenta. Além disso, discorre sobre os 
cuidados e as recomendações que se deve ter durante a aplicação das ações.
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