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RESUMO TCC-2011/Alisson e Silvano/TCC capa contra capa e resumo.doc
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FACULDADE DE ENGENHARIA DE MINAS GERAIS
Alisson Leal da Silva
Silvano Nascimento
AUMENTO PRODUTIVO DE LINHA DE PRODUÇÃO:
Redução do tempo ciclo de montagem de motores automotivos
Belo Horizonte
Julho de 2011
Alisson Leal da Silva
Silvano Nascimento
AUMENTO PRODUTIVO DE LINHA DE PRODUÇÃO:
Redução do tempo ciclo de montagem de motores automotivos
Belo Horizonte
Julho de 2011
	RESUMO	
O presente trabalho visa o ganho produtivo na linha de montagem de motores da empresa X através da redução do tempo ciclo de montagem, dos movimentos que não agregam valor, efetuando melhorias de modo a balancear os postos de trabalho, para atender a demanda produtiva. Foram levantados os tempos de produção de cada posto de trabalho através de um software específico chamado Vídeo timer-pró, que descrimina os movimentos que agregam valor à operação e os que não agregam. Através desses dados puderam-se propor melhorias e modificação de layout. Com as melhorias implantadas obteve-se postos de trabalhos mais ergonômicos, um novo layout que valoriza a operação a ser executada, disponibilizando as peças mais próximas do seu ponto de montagem e redução do tempo ciclo de cada posto. Com todas essas intervenções, foi alcançado o aumento da produção em 18,67%, contudo a produção de 880 motores/dia não foi alcançada, devido a não efetuação do balanceamento da linha. 
Palavras chave: Balanceamento. Linha de montagem. Tempo ciclo. 
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ABSTRACT
The present work aims to increase productive on the engine assembly line of the X company by reducing the cycle time of assembly, of the movement that don’t add value (NVA), making improvements to balance the workplace, to attend production demand. Were collected times of work of each workplace through specific software called Video Timer Pro, which discriminates those add value to the operation, and those who don’t aggregate. With this data, improvements on the layout were proposed. With the improvements were obtained more ergonomic workplaces, a new layout that enhances the operation to be executed, providing parts closer to their assembly point, reducing the cycle time of each work place. With all these interventions, the increase of production was 18, 67%, however the production of 880 engines/day was not achieved, because the line balancing was not executed.
Word Keys: Balancing. Assembly line. Cycle time.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, que nos guiou pelos mais diferentes caminhos até aqui; aos nossos pais, esposas, filhos, familiares, amigos; aos professores, colegas de trabalho; enfim a todos que de certa forma contribuíram e ajudaram por mais um passo importante nas nossas vidas.
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“Se fui capaz de ver mais longe, porque me apoiei em ombros de gigantes”. 
Isaac Newton
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Nivelamento da produção	18
Figura 2 – Layout linha	32
Figura 3 – Vídeo Timer-pró	33
Figura 4 – Gravitacional Manual	35
Tabela 1 – Resumo das operações	40
Gráfico 1 – Análise de melhoria	41
LISTA DE SIGLAS
WCM WORD CLASS MANUFACTURING
WIP	 WORK IN PROGRESS
VA VALOR AGREGADO
NVA NÃO VALOR AGREGADO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Engenharia de Minas Gerais, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Professor MS Wilson Luigi Silva
RESUMO TCC-2011/Alisson e Silvano/TCC vers�o final.doc
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SUMÁRIO
111.	INTRODUÇÃO	�
121.1.	Contexto do problema	�
121.2.	Problema de pesquisa	�
121.3.	Pressuposto	�
131.4.	Objetivos	�
131.4.1. Objetivo Geral	�
131.4.2. Objetivos específicos	�
131.5.	Justificativa	�
152.	REFERENCIAL TEÓRICO	�
152.1.	Logística	�
162.2.	Just in Time	�
182.3.	Tempo ciclo	�
192.4.	Kaizen	�
212.5.	Sequenciamento de linha de montagem	�
222.6.	Balanceamento da Linha de Montagem	�
252.7.	Layout	�
293.	METODOLOGIA	�
293.1.	Pesquisa	�
293.2.	Formas de coletas de dados	�
303.3.	Finalidade da pesquisa	�
303.4.	A empresa em estudo	�
313.5.	Limitação da pesquisa	�
324.	APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTDOS	�
324.1.	A linha selecionada	�
334.2.	Resultados obtidos	�
435.	CONCLUSÃO	�
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................45
APÊNDICE ...........................................................................................................................48
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INTRODUÇÃO
O conceito de produção em massa advém da revolução industrial que eclodiu consigo as linhas de produção. A linha de produção é uma sequência lógica de operações em um determinado processo produtivo, que consiste na transformação de matéria prima em produto acabado. Um processo é visto como um fluxo de materiais ou produto em um determinado tempo e espaço, para se transformar matéria-prima em componentes e produtos semi-acabados e, posteriormente, em produtos acabados. 
Esses produtos são transformados em estações de trabalho, através da interação de equipamentos e operadores, usando um tempo ciclo (tempo gasto para a execução da operação) pré-determinado para atender a demanda produtiva.
Com o aumento da demanda produtiva foi necessário intervir no processo, de modo a aumentar a capacidade produtiva. Uma das variáveis a se atacar é o tempo ciclo de produção, que é um dos fatores determinantes para balancear a linha de modo a atingir a produção determinada.
Com a necessidade de produzir em grande escala e com maior qualidade, a engenharia do processo da empresa X, responsável pela fabricação de moto propulsores, sistema integrado motor/transmissão automotiva, deparou-se com o desafio de aumentar a capacidade produtiva das linhas, para obter o melhor tempo ciclo, obtendo assim um aumento de produtividade. Com a intenção de atender a necessidade produtiva do cliente, a X está movendo esforços para que sua recente linha criada em outubro de 2009 aumente a produtividade.
Foi mostrado neste trabalho o esforço realizado pela engenharia do processo da empresa X para atingir uma maior produção em uma linha nova, que depois de instalada conseguiu visualizar os gargalos que a impediam de produzir dentro de sua capacidade projetada.
Contexto do problema
A linha de montagem de motores da empresa X é uma linha nova que está com a capacidade produtiva abaixo do esperado, causando uma perda muito grande de produção.
Essa baixa produtividade foi consequência de um layout mal projetado, postos de trabalho com uma grande quantidade de movimentos que não agregam valor, tais como deslocamento desnecessário do operador para pegar peças a serem montadas no motor, uma sequência de montagem inadequada e uma má disposição dos equipamentos nos postos de trabalho que auxiliam nessa montagem.
Problema de pesquisa
Como deverá ser feito a redução de tempo ciclo e o balanceamento de linha de montagem da empresa X
para que a mesma atinja sua capacidade proposta de 880 motores dia?
Pressuposto
Pressupõe-se que a utilização de ferramentas específicas, tais como Vídeo timer-pró e Excel, juntamente com a modificação de layout, redução de tempo ciclo e balanceamento da linha de montagem conseguirão atingir a meta.
Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Reduzir o tempo ciclo de produção de cada posto de trabalho da linha de montagem da empresa X e balancear as operações para atender a demanda.
1.4.2 Objetivos específicos
Levantar os tempos das operações de cada estação de trabalho através da utilização do programa vídeo timer-pró;
Analisar e discriminar no programa Excel os tempos dos movimentos que agregam e não agregam valor obtidos no software vídeo timer-pró;
Analisar layout atual e verificar o deslocamento desnecessário do operador ao executar a operação;
Propôr um novo layout, sequência de montagem e equipamentos para melhor eficiência da estação, através de Kaizens;
Justificativa
Esse estudo se justifica a partir da ineficiência da linha de montagem da empresa X, visando à redução de tempo ciclo de produção, balanceando as operações e aumentando sua eficiência, a partir de uma melhor distribuição das operações. Essa ineficiência da linha está acarretando, além da possível parada de produção do cliente final, que possui um contrato com clausula que prevê uma multa à empresa X por cada minuto de produção parada; um grande gasto com hora extra e serviços prestados. Esse balanceamento visa uma maior produção através de modificações tanto na parte tecnológica quanto a produtiva.
Visando solucionar os problemas relativos à produção apresentado pela linha produtiva da empresa, o estudo tem como finalidade balancear a linha possibilitando o aumento da produtividade, através de redução de tempo ocioso do funcionário, melhorar layout da linha produtiva e a disponibilidade de ferramentas.
Agregando conhecimento prático para o engenheiro de produção que deseja focar sua profissão na engenharia de processos, a qual lida diariamente com análises de processos produtivos e projetos de melhorias do processo para maior eficiência de linhas produtivas. 
REFERENCIAL TEÓRICO
Logística 
Segundo Moura (2006), Logística é o processo da gestão do fluxo de produtos, serviços e das informações associadas, entre fornecedores e clientes ou vice e versa, levando aos clientes, onde quer que estejam, os produtos e serviços que necessitam, nas melhores condições.
Para Severo (2006), a logística é um sistema composto por redes de informação e instalações que executam varias funções a fim de executar um eficiente fluxo de produtos, onde se inclui transferência, estocagem, manuseio e comunicação, entre pontos de suprimentos. 
Conforme abordado por Moura (2006) a logística é singular, ela nunca para, ou seja, em todos os lugares tanto na água, terra ou ar, tem alguma forma de logística sendo praticada, seja em vendas, em transformação de matéria-prima ou de transportes das variadas formas. 
Contudo o transporte é a movimentação de materiais e geram custos que não agregam valor, como explica Shingo (1996). Na tentativa de reduzir essa perda, as pessoas investem em equipamentos como empilhadeiras, correias transportadoras, etc. Essas intervenções melhoram apenas o trabalho do transporte, a real melhoria pode ser adquirida com a redução dos tempos de ciclo de produção, eliminação das esperas e com o aprimoramento do layout, ou seja, na medida em que o tempo ciclo é reduzido os estoques também decrescem, a partir do aumento de insumos em um menor tempo.
A partir do Sistema Toyota de Produção como explica Moura (2006), a preocupação da logística era mais voltada à gestão dos fluxos dos produtos. Afirma ainda que a gestão da informação como ferramenta de planejamento estratégico para tornada de decisão das empresas de forma a torná-las mais competitivas, quando à redução os tempos de produção, a partir de intervenção tecnológica e reduzindo os custos de produção. Isso mostra a importância da logística no sucesso das empresas e frisa a necessidade que as empresas possuem por desenvolver uma área responsável por essa logística e o Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Segundo Vollmann; Berry; Whibark; Jacobs (2005), o desenvolvimento de um planejamento de controle de produção eficaz é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Além disso, sistemas de PCP realmente eficazes coordenam cadeias de suprimentos com o intuito de adaptar-se continuamente e responder as mudanças no ambiente da empresa, na estratégia e nas exigências do cliente, e também a problemas específicos e novas oportunidades nas cadeias de suprimentos. 
Segundo Moura (2006) a logística se resume no PCP, que consiste no conjunto de funções necessárias para coordenar o processo de produtos, de forma a obter os produtos produzidos no tempo e na quantidade certa de modo a atender as necessidades da empresa. 
Como explica Moura (2006), a tentativa de reduzir as perdas no processo devem ter uma tratativa em relação a entrega de insumos, mesmo com uma linha balanceada, se não houver uma entrega eficiente de matérias, os esforços de aumentar a produtividade não surtirá efeito, por esse motivo foi desenvolvido um método que visa entregar a quantidade certa no momento certo, Just in time (JIT), eliminando assim também os estoques, que aumentam os custos do processo.
2.2 Just in Time 
Conforme explicado por Corrêa & Corrêa (2007), a partir do momento que a Toyota Motor Company percebeu que precisava coordenar precisamente a sua produção, eliminando as suas perdas. Devido ao baixo giro do almoxarifado, tanto de matéria prima como em produto acabado, ela começou a pensar em um método que pudesse de uma vez por toda acabar com esse baixo giro do almoxarifado e transformá-lo em alto giro, com produções sob demanda e entrega rápida. Na verdade o objetivo era acabar com as sete formas de desperdício que podem ser explicada aqui. As principais são: estoque, superprodução e tempo de espera em fila.
Foi em meados da década de 1970 que foi criado o novo sistema chamado Just in Time (JIT), ou seja, “Bem a tempo”, que se resume em puxar a produção conforme a demanda do cliente. 
Quando o Japão foi praticamente destruído devido à Segunda Guerra Mundial, em todo o país todos começaram a pensar em uma maneira de reerguer o país. A partir dessa necessidade como explica Ohno (1997), que levou um país desestruturado e arrasado pela Guerra a se tornar a maior potência industrial em apenas 30 anos.
O modelo Just in time não é simplesmente uma maneira a mais de administrar a produção, mas sim uma verdadeira filosofia que engloba toda a parte logística, que vai desde a gestão de materiais até a gestão de recursos humanos.
O Just in time usa alguns princípios básicos que podemos citar como os pilares da filosofia, são eles:
Produção sem estoque, ou seja, eliminar estoques intermediários que causam perdas, devido o mix do cliente ser grande;
Produção enxuta, que consiste em produzir mais com menos mão de obra e recursos;
Eliminação de desperdícios, que como o próprio nome diz, é achar os desperdícios e eliminá-los;
Manufatura de fluxo contínuo, que transforma uma linha interrompida em um fluxo único e sem interrupções;
Melhoria contínua, que é sempre uma busca constante por resoluções para problemas, desde o mais simples até os mais complicados.
A teoria do JIT segue a seguinte forma, a cada pedido é fabricado um produto conforme solicitação do cliente, com as máquinas pré-dispostas para atender todo o tipo de produto sem necessidade de setup como explica Shingo (1996).
Conforme mostrado
pelos autores Davis, Aquilano e Chase (2001), o JIT pode ser subdividido em duas partes, o JIT amplo que se concentra mais na produção, e o JIT restrito que se concentra mais na gestão dos estoques e da matéria prima.
É necessário identificar as necessidades dos clientes como explica Shingo (2006), de modo a preparar a linha de produção para atender a demanda, a partir dessa variável torna-se possível analisar a capacidade de produção e as necessidades de modificações de modo a adequar a linha, com intervenções que reduzam o tempo ciclo de produção.
2.3 Tempo ciclo 
Para Paranhos (2007), o conceito de tempo ciclo é o tempo de preparação de modo nivelado em todos os postos. Isso significa evitar os picos de tempo entre os postos devido à demanda, promovendo estabilidade para as operações. A partir disso a produção se torna capaz de reduzir os estoques e o nivelamento entre as operações, como ilustra a FIG.1 (ver norma ABNT).
Figura 1 – Nivelamento da produção
Fonte: PARANHOS (2008, p. 24 apud: FUJITA; 1992 p.33)
Esse tempo é essencial de modo a estabelecer parâmetros de produção e o tempo no qual a produção toma base para fabricar a quantidade certa, agregando valor ao produto no tempo certo como explicam Davis; Aquilano; Chase (2000).
O tempo de ciclo se refere-se as etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem sucedida. O ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fabrica enxuta e Just in time (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido. (CHIAVENATO, 2006, p.333).
Com a redução do tempo ciclo os processos de fabricação serão mais rápidos, isso depende de melhorias, que podem ser desenvolvidas pelo conceito Kaizen, podendo ser sugeridas através de melhorias no layout, e no balanceamento da linha como explica Shingo (1996).
2.4 Kaizen
Costa (2008) explica kaizen a partir da língua japonesa como sendo mudança “kai”, para melhor “zen”, ou seja, melhores mudanças. Essas mudanças são como um processo de aprimoramento contínuo, através da busca de inovações dos processos produtivos, dos métodos, das regras e dos procedimentos. Na tentativa de eliminar todos os problemas a partir da identificação das potenciais melhorias, o que é possibilitado pela participação dos colaborados. 
Para agregar valor a metodologia kaizen, a alta administração deve incorporá-la a política da qualidade, disponibilizando recursos necessários para a realização das atividades de melhoria contínua. Valores são agregados a partir de estímulos, como a formação de círculos de qualidade, programa de sugestão, programa 5S (é uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários e consequente melhoria da competitividade organizacional), programas de treinamento em técnicas de estatísticas e ferramentas da qualidade, técnicas de solução de problemas, como o ciclo do PDCA e outros como explica Daychouw (2006).
Muto & Pereira (2006) explicam que o kaizen é proposto através de melhorias contínuas para redução de custos e garantir consistência de desempenho e qualidade. Essa ideia no mundo ocidental está associada a grandes melhorias, já no mundo oriental esta se associa a pequenas melhorias em todo o processo.
Para Costa (2008), com a utilização do kaizen nas empresas se garante o nível de desempenho do seu processo interno, a partir de resultados explicados pelos princípios básicos do Kaizen, como aprimoramento contínuo, através das ideias geradas pelos colaboradores, visando o aperfeiçoamento dos processos; aceitar o fato de que os problemas existem, reconhecendo a necessidade de intervenção de um grupo de melhorias; resolução dos problemas; equipes multifuncionais, com envolvimento direto para solucionar o problema com o apoio da manutenção, logística, métodos, processos, entre outros; desenvolver a autodisciplina, criando rotinas para as atividades de aperfeiçoamento e de melhorias do processo; capacitação de todos os colaboradores para a melhor execução das atividades. 
Gerando assim algumas melhorias nos resultados como:
Melhoria nos processos produtivos;
Adaptação ou adequação dos postos de trabalho, máquinas e equipamentos;
Melhoria na qualidade do produto;
Adequação dos métodos de trabalho;
Redução de desperdício em processo;
Capacitação e envolvimento do colaborador;
Aumento da produtividade.
Essas melhorias para Davis; Aquilano & Chase (2000) devem ser utilizadas como uma ação preventiva, ou seja, identificar um problema antes mesmo que ele ocorra. 
Costa (2008) explica que a filosofia Kaizen (kaizen) se fundamenta na integração de todos os colaboradores e gestores no processo de aprimoramento contínuo, através do sistema de sugestões de melhorias. Desse modo é possível afirmar que grandes serão os ganhos, em qualidade e produtividade. Pois um sistema produtivo bem equilibrado não gera custos desnecessários e esperas de processo elevadas, esperas que podem ser regularizadas a partir do sequenciamento das operações.
2.5 Sequenciamento de linha de montagem
Para Corrêa & Corrêa (2007) o sequenciamento das operações se define a partir das prioridades em um sistema de operações com o intuito de atingir um conjunto de desempenhos, a partir da programação das operações devidamente alocadas no tempo da atividade, dentro dos postos de trabalho. Os quais podem ser compostos de um ou de vários recursos como máquinas, pessoas, equipamentos, computadores ou outros elementos que auxiliem no processo de produção em massa.
Para Tubino (2007) o sistema de produção em massa, com sua baixa variedade de produtos e alto volume produção tem seu foco na logística de abastecimento e distribuição, de modo a definir os tempos ciclos, e consequentemente o balanceamento, que pode ser entendido como o sequenciamento dos postos de trabalho.
Para se efetuar um melhor sequenciamento Corrêa, C.; Corrêa, H (2007) afirmam que algumas informações devem ser levadas em conta:
Tempo de processo do insumo a ser trabalhado em determinado posto de trabalho;
Data da entrega prometida;
Momento da entrada da ordem no posto de trabalho que realiza a tarefa;
Tempo de operação restante, caso sejam necessárias mais operações subsequentes a que está sendo realizada;
Importância do cliente solicitante da ordem, entre outras.
Sequenciamento em linha de montagem tem por objetivo fazer com que os diferentes centros de trabalhos encarregados da montagem das partes componentes do produto acabado tenham o mesmo ritmo, e que esse ritmo seja associado à demanda proveniente do planejamento-mestre de produção, razão pela qual e chamado de balanceamento de linha. (TUBINO 2007 p.103).
Corrêa & Corrêa, (2007) afirmam que um conceito muito importante para se desenvolver um balanceamento, é analisar as atividades que agregam e não agregam valor nos postos de trabalho. De modo a identificar no processo partes que podem representar problemas em potenciais e oportunidades de melhorias, a partir da mensuração das atividades de cada posto de trabalho, pode se realizar mudanças de modo a balancear os postos, como intuito de aumentar a produção.
Segundo Tubino (2007), outro ponto a se levar em conta para balancear uma linha de produção é a logística de abastecimento e distribuição que além de se utilizar o plano mestre de produção (PMP), para definir os tempos ciclo,
ou ritmos de trabalho que servirão como parâmetros nas linhas de montagem. Após definido o tempo ciclo e feito o balanceamento da linha ou dos postos de trabalho, que pode ser definido como o sequenciamento dos postos de trabalho do sistema produtivo.
2.6 Balanceamento da Linha de Montagem
Tubino (2007) afirma que o balanceamento de células ou postos de trabalho possui uma sequencia lógica de ações dentro da linha de montagem, com os operadores dispostos nos postos de trabalhos, seguindo um conjunto de operações-padrão necessárias para montar o produto, ou realizar submontagens de componentes. E, ao final do tempo de trabalho da linha, uma quantidade de produtos acabados foi finalizada para atender a demanda, levando em consideração o sincronismo dos diferentes postos de trabalho, sua rotina de trabalho, como também dimensionamento dos supermercados abastecedores da linha. 
Para Davis; Aquilano; Chase (2000) os postos de trabalho estarão balanceados entre si quando a demanda entre os postos for a mesma, tanto para dimensionamento de supermercados abastecedores.
Araújo (2009) explica que os gargalos da linha é outro ponto que se deve levar em conta, pois as operações gargalos definem a capacidade de produção da linha. Os gargalos podem ser agravados pelo setup (paradas para troca de equipamentos para produção de um novo produto), e as operações em que o operador utiliza alguma máquina para execução da operação, necessitando afastar-se da máquina, influenciando no tempo ciclo.
Tubino (2007) explica que após o tempo ciclo definido o importante agora é definir a quantidade de postos de trabalho e as rotinas de operação-padrão para cada um desses postos de trabalho. Para se determinar as rotinas de operações deve se ter o tempo ciclo, quantidade de postos de trabalho e a polivalência dos operadores (capacidade de cada operador tem, ou seja, a capacidade de trabalhar em vários postos de trabalho). 
Com as informações é possível montar as rotinas de operações, que é o conjunto de atividades que um posto de trabalho deve seguir dentro de um tempo ciclo determinado para a fabricação ou montagem de um produto, divididas em atividades manuais, mecânicas, deslocamentos. Essas têm que ser afixadas nos postos de trabalho, de modo que cada operador ao inicio de seu turno de trabalho, após o rodízio, tenha um documento para se guiar no desenvolvimento das atividades correspondentes do posto de trabalho a qual foi designado. 
Nesse documento é incluído informações como quantidade de componentes a serem montadas, ferramentas necessárias para montagem do produto e notas sobre segurança no posto de trabalho, sendo que:
Atividades manuais: são aquelas que exigem que o operador esteja presente em contato com o produto montado ou fabricado, como por exemplo, a colocação de uma peça em um torno, o acionamento do mesmo, ou ainda a retira da peça da máquina (normalmente essas atividades podem ser automatizadas por gravidade liberando o operador);
Atividades mecânicas: são aquelas que não exigem o contato do operador com o produto montado ou fabricado, como por exemplo, o que ocorre durante uma operação de usinagem automática;
Deslocamentos: são os movimentos que operador necessita fazer para ir de um ponto ao outro no posto de trabalho, para a execução da operação, dependendo do layout da linha o operador necessita buscar peças dentro de containers e deslocar-se entre máquinas.
Para se obter um balanceamento de linha de produção, deve-se analisar qual a quantidade de material a ser colocada em cada posto de trabalho de forma que permita os operadores a sincronizarem e cumprirem suas rotinas de operações padrão dentro do tempo ciclo determinado. Além disso, a forma de disposição dos materiais inclusos em cada posto de trabalho depende da forma com que esses postos estão interligados e do acionamento da linha, que pode ser acionamento contínuo ou de velocidade controlada. 
Fernandes (2000) explica que para se obter um balanceamento de linhas de produção que empregam o acionamento contínuo, têm como objetivo de produtividade, o isolamento e multiplicação da ação individual dos operadores, seguindo um ritmo continua de acordo o com o tempo ciclo. Cada operador possui estoque amortecedor chamado de pulmão ou buffer, que são dispostos nos postos de trabalho, de forma a absorver os diferentes ritmos, de modo a maximizar a produção do operador. 
Para Tubino (2007) o ideal em uma linha de velocidade controlada é não manter buffers entre os montadores, com isso ao completar sua rotina de produção, o operador passa o produto que está sendo montado diretamente ao próximo posto de trabalho. Isso garante a produção puxada, fazendo com que só exerçam atividades em cima de produtos que realmente estejam sendo solicitados pelos clientes, bem como garante que qualquer problema com ritmo ou qualidade irá prontamente aparecer e parar na linha. 
Slack; Chambers; Johnston; Betts (2006) afirmam ainda que o formato da linha tem grande influência no ajuste do tempo ciclo com as rotinas de operações, para ele os melhores formatos de linha são em “S” ou “U”, pois nesse tipo de layout, a polivalência e ajuda mutua entre os operadores podem ser desenvolvidas mais facilmente, alem de favorecer melhor movimentação e abastecimento dos supermercados e redução de espaço físico.
Para Fitzsimons, J. Fitzsimons, M. (2004) o balanceamento consiste em equilibrar as operações dos postos de trabalho a partir das rotinas de operações sincronizadas dentro de um tempo ciclo capaz de atender uma demanda determinada, a partir da utilização de supermercados de abastecimento de linhas de montagem que utilizam layouts adequados a cada operação.
2.7 Layout
Segundo Paranhos (2007), layout ou arranjo físico denomina-se pela maneira de alocar as máquinas e equipamentos visando aperfeiçoar o fluxo de produção. Este arranjo físico muito importante, pois ele pode ser decisivo no fluxo do processo, acarretando assim uma maior ou menor produtividade.
Moreira (2006) explica que o arranjo físico é muito importante, pois, ele define como serão a disposição dos recursos físicos, materiais físicos e o modo como vão permanecer.
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir arranjo físico decidi onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoas da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua forma e aparência. Aquilo que a maioria notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados - materiais, informação e clientes fluem pela operação. (SLACK, 2007, p.200).
A implantação do layout deve ser bem planejada e estudada, pois futuras alterações podem representar um gasto excessivo e desnecessário, como explica Slack (2007), sendo elas:
Mudar arranjo físico extremamente difícil e demanda muito tempo;
O rearranjo de uma operação pode acarretar uma redução ou até mesmo uma parada em sua capacidade e consequentemente, atrasos e insatisfação aos clientes que porventura deixem de ser atendidos; 
Uma escolha inadequada pode ser a raiz de diversos problemas tais como: contra fluxo, inflexibilidade do processo, over de estoque, imprevisibilidade dos fluxos, aumento no tempo das operações e aumento dos custos de produção.
Zilbovicius (1999), explica que layout pode ser dividido em três tipos: gaiola, ilha isolada e linear; com as seguintes definições:
Layout tipo gaiolas é o mais simples layout, ele corresponde a um operador para cada tipo de máquina, porém a grande desvantagem desse layout o tempo de espera devido ao processamento da operação pela máquina;
Layout Tipo ilhas isoladas onde agrupam-se
máquinas diferentes em torno de um mesmo operador, de modo a reduzir os estoques intermediários, aumentando a velocidade de produção de produtos acabados;
Layout linear para se resolver o problema de estoques intermediários, as máquinas são alinhadas e os operadores podem andar ao longo da linha. esse tipo de layout cria certa dificuldade na realocação de operações.
Mesmo com o conhecimento dos tipos de layout e seus impactos, definir qual arranjo físico a ser adotado é muito complexo, pois diversas variáveis devem ser levadas em conta com relação a máquinas e mão de obra disponível, produtividade desejada, flexibilidade das operações, entre outros. Cada tipo possui características singulares que devem ser criticamente analisadas, para que se decida o arranjo que melhor atenda as expectativas da organização. 
SLACK (2007) define os arranjos como arranjo posicional, sendo aquele de posição fixa, ou seja, máquinas, equipamentos, mão de obra, materiais e instalações, vão de encontro ao produto a ser transformado. O produto se mantém imóvel enquanto os recursos do processo transformador se movimentam e fazem o processamento. Sua confiabilidade está ligada a de entrega dos recursos na linha, programação das atividades e o acesso.
Arranjo de processo, a utilização desse tipo de arranjo é determinado pela necessidade e conveniência dos recursos transformadores. Esse método tende a agrupar as atividades com necessidades similares juntas umas das outras. Por esse motivo cada processo ou produto percorre diferentes caminhos dentro da cadeia produtiva para transformação.
Arranjo celular, nele os recursos transformados, ao entrar na operação, movimenta-se entre algumas partes especificas do processo. Com esse tipo de arranjo o produto pode seguir por entre células durante o processo de modo a efetuar as transformações, as células podem ser preparadas de modo a atender o processo ou produto.
Arranjo de produto, esse tipo de arranjo posiciona os recursos transformadores de forma conveniente para atender o produto a ser transformado. Os insumos ou as atividades seguem uma sequencia de operação definida de modo a efetuar a transformação do produto. Por ter um fluxo bem definido esse método proporciona uma maior facilidade de gesto.
Arranjo misto, esse tipo de arranjo é utilizado quando o produto a ser transformado, necessita mais de um tipo de arranjo para transformar o produto.
Para Moreira (2006), o planejamento do arranjo físico tem a preocupação básica, de tornar os movimentos de trabalho mais fáceis e suaves referentes ao fluxo de materiais ou de pessoas.
METODOLOGIA
Pesquisa
Para Santos (1992) a pesquisa se trata de uma abordagem profunda de um fenômeno natural, é a busca da resolução de problemas com o objetivo de adquirir respostas a partir do emprego de procedimentos científicos.
A participação direta dos pesquisadores dentro do processo produtivo, através da coleta de dados e variáveis, influenciam diretamente no processo produtivo, que visa um aumento de produtividade. Trata-se então de uma pesquisa ação, que segundo Gil (2007) se caracteriza pela participação dos pesquisadores e dos pesquisados no processo de pesquisa.
Para análise desta pesquisa, utilizou-se de relatórios e gráficos e da empresa estudada de modo a desenvolver melhorias no processo, essa pratica para Reis (2008), se caracteriza como sendo uma pesquisa documental, da qual se utiliza de informações de documentos pessoais, os quais não receberam tratamento cientifico. 
Rampazzo (2005) explica que pesquisa bibliográfica consiste na explicação de um problema através da utilização de referencias teórica como, livros, revistas, etc. alem de justificar os limites e contribuições que a própria pesquisa pode oferecer. 
Formas de coletas de dados
Os dados serão coletados através de vídeos que serão lançados no software Vídeo Timer Pró.
Neste software as operações a serem balanceadas são filmadas e lançadas dentro do mesmo, e ele dará a opção de desmembrar toda a operação, para que possa ser dividida em movimentos que agregam valor e movimentos que não agregam valor. Após essa divisão esses dados geram gráficos que auxiliam na visibilidade desses movimentos. Todos os tópicos gerados no software são transpostos através do próprio software, para uma planilha de Excel, facilitando a interpretação de cada operação e o estudo do balanceamento.
 Finalidade da pesquisa
Para Gil (2007) a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideais, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Essas pesquisas são desenvolvidas quando o tema é pouco explorado e bastante genérico.
“A observação participante, ou observação ativa, consiste na participação real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situação determinada”. (GIL, 2007, p. 113)
A coleta de dados foi feita a partir da utilização do programa Vídeo Timer-Pró que auxilia na cronometragem de tempo e subdivisão de tarefas, a partir de filmagem e utilização de equipamentos para melhor desenvolvimento das tarefas determinadas, além de armazenar de forma que haja melhor uma análise posterior dos dados obtidos no programa Excel.
 A empresa em estudo
A pesquisa foi desenvolvida em uma linha de montagem de motores da empresa X, uma multinacional criada em 2005 e que está localizada na cidade de Betim, no estado de Minas Gerais, no país Brasil. A empresa responsável pela produção de motores propulsores. A empresa X possui outras linhas de montagens em diversas unidades nacionais como: Sete Lagoas, Minas Gerais; Campo Largo, Paraná; e unidades no exterior como no México, Argentina, Itália, Polônia, Índia, entre outras.
Essa pesquisa vai ser desenvolvida a partir da coleta de tempo de produção de cada posto de trabalho da linha, com o intuito de redução de tempo ciclo de fabricação, a partir da utilização de ferramentas que auxiliam na analise para redução de tempo ciclo, aumentando assim a produtividade.
 Limitação da pesquisa
A presente pesquisa apesar do rigor utilizado nos procedimentos empregados apresenta algumas limitações, devido à grande variedade de produtos não foi possível analisar a coleta do tempo para cada motor em especifico, pois a demanda de alguns desses produtos é pequena, e não foi previsto a fabricação desses motores durante o trabalho. A falta de demanda desses produtos acarretaria prejuízo à empresa, pois, os mesmos ficariam parados, prejudicando a rotação do estoque.
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A linha selecionada
A linha selecionada era composta por trinta e quatro postos de trabalho, destes vinte dois manuais, cinco semi automáticos e sete automáticos. 
Figura 2 – layout linha
Fonte: empresa X
A necessidade da construção desta nova linha se deu a partir do momento que a capacidade produtiva da outra linha já está no seu limite e a demanda do cliente aumentou consideravelmente. A figura 2 mostra o layout da nova linha de montagem. 
Resultados obtidos
Atendendo ao primeiro objetivo específico, todas as operações foram filmadas e os filmes foram inseridos no programa vídeo timer-pró, que faz o lançamento dos tempos de cada movimento do operador, neste programa foi possível visualizar todas as perdas por movimentos que não tinham valor agregado, gerando assim um gráfico para cada operação conforme mostrado na figura
3.
Figura 3 – vídeo timer-pró
Fonte: Dos Autores
Com todas as operações já lançadas no programa, partiu-se para atender segundo objetivo, que era o de analisar os NVA’s (movimentos que não agregam valor) e os VA’s (movimentos que agregam valor) através do Excel.
Com as operações enviadas ao Excel e a identificação dos movimentos de valor agregado e os de não valor agregado, conforme mostrado nos Apêndices de A á Q, foram encontrados vários pontos de melhorias. Esse trabalho foi um dos mais morosos e de maior importância, pois a partir daí todas as operações foram analisadas e dispostas para serem trabalhadas. Partiu-se então para os kaizens (idéias de melhorias) ou melhorias que serão apresentadas na resposta do quarto objetivo específico.
Atendendo ao terceiro objetivo específico, a análise dos layouts das operações foi executada e verificou-se em várias operações, que as peças e os dispositivos de montagem estavam muito distantes do operador, fazendo com que este se desloque muito e trabalhe de maneira ergonomicamente incorreta.
Com esse levantamento foi iniciada a execução das melhorias ou Kaizens, para atendermos o quarto objetivo.
Então, gerouo-se confecção dos gravitacionais de abastecimento de peças (figura 4) atendendo a segurança, que informou que o operador não poderia levantar os braços acima dos ombros, com uma altura máxima de 1,40 m e não poderiam abaixar-se a uma altura mínima de 0,90 m. 
O Kaizen apresentado para os gravitacionais atendeu exatamente a essa solicitação da segurança e com um menor custo, pois foram construídos pelos próprios Kaizeiros, que são operadores destinados a construção de equipamentos para melhor atender a linha de produção.
Conforme visto na figura 4, toda automação de liberação de abastecimento de caixas e descarte foi eliminada e o gravitacional foi construído todo mecanicamente.
Figura 4 – gravitacional manual
Fonte: Dos Autores
Na operação 20, foi verificado que havia uma perda muito grande com espera devido o trânsito do motor da saída da operação 18 até chegar ao posto de trabalho. Modificou-se então, a programação do PLC responsável pelo transporte da linha e da liberação de entrada na barreira de segurança com o motor em movimento, fazendo assim com que o operador tenha acesso ao motor mesmo com ele em movimento. A situação foi avaliada pela segurança e aprovada pela mesma, pois não havia nenhum ponto de risco de acidente no transporte do pallet.
Outra ação tomada para eliminar tempo nesta operação foi a troca do torquímetro de aperto do filtro de óleo por uma apertadeira elétrica que já emborca o mesmo efetuando o aperto automático com torque controlado.
Os gravitacionais dispostos na frente do operador fizeram com que todas as peças a serem montadas, ficassem à frente do operador e ao alcance das mãos, eliminando o deslocamento desnecessário ora observado anteriormente na operação.
Já na operação 30, o programa do PLC também foi modificado, liberando a entrada do operador, para que o mesmo possa posicionar o prisioneiro de fixação do tensor da correia e o parafuso de fixação de aperto do tubo d’água com o motor em movimento, porém o levantamento da mesa que é utilizada para posicionar o motor em um batente que impede o cabeçote de se deslocar ao retirar a capa dos mancais só pôde ser acionado após a saída do operador da barreira, pois o risco do operador de sofrer um esmagamento do dedo entre o motor e o batente é eminente.
Para que esse tempo de espera fosse compensado, foi colocada na operação uma apertadeira pneumática que tem a rotação bem maior do que uma elétrica e faz a retirada das capas dos mancais, otimizando o seu tempo.
A operação 35 foi eliminada, alocando suas antigas funções nos postos 40, o qual recebeu a montagem dos tuchos, e o posto 260, este recebendo a montagem da bucha guia do conjunto de direção hidráulica, devido o conjunto de direção hidráulica a ser montado nessa operação e não ser uma operação gargalo.
Outra modificação efetuada foi a retirada da mesa de elevação, pois a mesma era usada para levantar o motor até um dispositivo de apoio para que o torque do prisioneiro do tensor da correia fosse executado, com a transferência do mesmo a mesa ficou ociosa e pode ser retirada e reaproveitada em outro projeto, liberando espaço embaixo da linha, podendo ser montado um elevador para armazenar parafusos.
Na operação 60 foi eliminada uma perda muito grande de deslocamento do operador, pois o mesmo tinha que atravessar cerca de 6 metros pela linha para recolher as válvulas de manobra que são posicionadas no local de fixação do interruptor de pressão de óleo, pois a máquina de teste elétrico do motor não consegue efetuar esse teste com o interruptor montado, tendo assim que ser criado essa válvula.
A melhoria efetuada para eliminar esse transtorno, foi a instalação de suportes para as válvulas no próprio pallet onde os motores são posicionados para entrar na linha de montagem, essa válvula a partir daí segue com o motor e quando retirada é posicionada no suporte ficando a disposição para montar no próximo motor.
Observando a Tabela 1 de Resumo das melhorias, pode ser visto que a operação 90 é um dos gargalos do processo. Nesta operação foi observado que muitas perdas eram de software, foi então mudado alguns programas de PLC que fazem a gestão de entrada e saída de motores. Regulando-se também a apertadeira que tinha uma rotação baixa para aplicar o torque com mais velocidade, sem impactar na qualidade da operação.
Outra modificação efetuada foi a eliminação de um soquete que era utilizado somente para acionar o sensor da bandeja de soquetes e liberar o programa de aperto do tampão CVCP.
Na operação 100, havia uma espera muito grande com a chegada do motor, pois o operador ficava ocioso nesse tempo devido a barreira ótica de segurança impedir a entrada antes do levantamento da mesa. O programa foi modificado para que o operador aproveite o tempo de transporte do motor para iniciar a operação e a subida da mesa só seja efetuada após a saída da barreira. Aproveitando esse tempo de transporte houve uma melhoria expressiva no tempo da operação.
Outra melhoria que fez com que a operação diminuísse o tempo de NVA foi a instalação de leitor de código de barras fixo para a leitura da polia motora, que antes o operador tinha que retirar o leitor manual e recolocá-lo no suporte; com esse novo sistema ele só passa a polia pelo leitor que fica posicionado próximo ao gravitacional de armazenamento do mesmo e no raio de transporte da polia até o motor.
A operação 110 foi melhorada em vários pontos, um deles foi a instalação de uma apertadeira pneumática tipo caneta, que faz o emborcamento do parafuso de fixação da tampa de válvulas que antes era apertado com apertadeira elétrica e com torque controlado de 5 Nm. Como o torque final é de 9 Nm o importante é o emborcamento dos parafusos e depois a aplicação do torque, com isso a espera da troca de programa e a morosidade de aperto do programa da apertadeira elétrica foram eliminados.
Na mesma operação existe um dispositivo de posicionamento correto da tampa de válvulas, que hoje é posicionado em um suporte e tendo que ser retirado e montado em cada motor, esse dispositivo foi pendurado, ficando assim bem próximo ao ponto de fixação, eliminando também o NVA de deslocamento do operador para pegar o mesmo.
Nas operações do 1° trecho que engloba as operações 120/130/140, a mudança principal foi de aproximação das peças no gravitacional, melhorando a ergonomia, o layout e o tempo de deslocamento do operador para pegá-las.
Já na operação 130 além das melhorias acima citadas, houve também a instalação de uma nova apertadeira que possibilita o torque sem a necessidade de emborcamento e a eliminação do uso de loctite nos prisioneiros de fixação do suporte do compressor/alternador,
pois havia a necessidade de aplicação desses loctite na rosca dos prisioneiros. Neste caso, o fornecedor não garantia que o loctite aplicado eliminaria o risco de vazamento nesse ponto, e foi sanado pelo mesmo.
Na operação 140 foi instalada uma apertadeira pneumática reta para emborcar as velas, otimizando o tempo de emborcamento manual que era feito para posicioná-las. O dispositivo do sensor de detonação foi pendurado eliminando também o tempo de retirar e posicionar o sensor em seu local de armazenamento.
Na operação 160 que era o gargalo da linha, foi modificado o layout e retirado algumas peças que poderiam ser montadas em outro ponto da linha, como o suporte baricêntrico juntamente com seu torque e o suporte do coletor que foram transferidos para a operação 200 e 170 respectivamente, melhorando seu tempo ciclo.
Nessa operação também foram posicionados gravitacionais por cima do motor, melhorando a ergonomia da operação e eliminando o deslocamento desnecessário do colaborador.
Na operação 170, devido a um motivo técnico que era de aplicar os torques dos parafusos e porcas do coletor de admissão na mesma operação, decidiu-se antecipar a retirada da presilha de fixação dos cabos de velas para a operação 160, que ficou desaturada com a retirada do suporte baricêntrico.
Criou-se para essa operação um gravitacional mecânico/pneumático que posiciona o coletor acima e bem próximo ao operador, e como a embalagem é grande para que o mesmo a descarregue manual após o uso do coletor foi instalado um pedal pneumático que descarrega a caixa por gravidade. 
Na operação 180 foi avaliado o layout da mesma e transferido a montagem de todos os reparos da correia para o 1° trecho, motivo que fazia com que o operador movimentasse excessivamente para pegar os reparos, construindo um gravitacional idêntico ao da operação 170.
A leitura do código de barras do chicote, que elimina o risco de montagem do chicote incorreto, pois ela é vinculada a liberação do motor para a próxima operação; exigia um tempo desnecessário com o deslocamento para pegar o leitor manual. Eliminou-se o problema com a instalação de um leitor fixo, que fica próximo ao ponto de abastecimento do chicote, e quando o operador retira o mesmo para montagem, ele já passa a etiqueta do código de barras sobre o leitor.
Na operação 190, houve também uma expressiva melhora no tempo, com a transferência de algumas conexões do chicote para a operação 212, que foi a operação instalada para melhorar a ergonomia na montagem do chicote motor, esse problema de ergonomia foi identificado somente no início de montagem dos motores na linha, pois quando o operador montava a parte inferior do chicote ele inclinava-se muito, causando um incômodo na coluna. 
Com a transferência da montagem do sensor PMS da operação 200 para a operação 120 foi eliminado um grande tempo da operação e a modificação do layout que fazia com que o operador se deslocasse muito para pegar peças em gravitacionais muito distantes do ponto de montagem, permitiu eliminar o deslocamento desnecessário.
Na operação 210, ao pendurar o dispositivo de tensionamento da correia e eliminação da movimentação desnecessária do operador ao executar a operação houve um ganho que já atendeu ao balanceamento.
Com o aumento da eficiência da operação 210 foi observado a necessidade da implantação de um pré-stop antes da operação 212, que faz com que o pallet fique em espera aguardando a execução da operação, pois a distância entre o final da operação 210 e o início da operação 212 era muito grande, excedendo o tempo ciclo de operação.
A Tab. 1 demonstra os tempos atuais e os tempos propostos para cada operação, e o percentual de melhoria adquirida após as modificações da linha.
Tabela 1 -Resumo das Melhorias
		Operação 
		Tempo Atual
(s)
		Tempo após melhoria
(s)
		% Melhorias
		Observações
		
		
		
		
		
		20
		83,39
		64,41
		22,75
		A meta e de 40 motores/hora 
O tempo para se produzir um motor será de 90 segundos 
O tempo padrão de balanceamento e de 87 segundos, considerando uma eficiência de 85% da linha.
A velocidade ideal dos trechos contínuos e de 1379 milímetros/segundo
		30
		80,86
		73,66
		08,89
		
		35
		76,14
		0,00
		100,00
		
		60
		76,14
		41,44
		45,57
		
		90
		103,64
		94,72
		08,62
		
		100
		64,88
		51,76
		20,23
		
		110
		71,00
		60,86
		14,29
		
		120
		34,42
		32,02
		06,97
		
		130
		72,36
		56,39
		22,07
		
		140
		63,16
		56,73
		10,18
		
		160
		116,47
		94,54
		18,83
		
		170
		97,20
		94,48
		02,80
		
		180
		102,79
		74,59
		27,44
		
		190
		93,69
		69,32
		26,01
		
		200
		80,29
		52,31
		34,84
		
		210
		53,76
		51,81
		03,64
		
		212
		82,95
		63,05
		23,99
		
		
		
		
		
		
Fonte: Dos autores
O gráfico 1 demonstra a curva de redução dos tempo ciclo das operações antes e depois das modificações propostas. As destacadas pela linha azul representa o tempo atual da linha, e a linha vermelha o tempo após melhorias.
GRÁFICO 1 – Análise de melhoria
Fonte: Dos autores
Ao analisarmos a tabela1 e o gráfico1 podemos observar que operação 160 é a que tem o maior tempo ciclo antes das melhorias com 116,47 segundos, sendo assim nossa operação gargalo. Isso significa que a cada 116,47 segundos a linha produz um motor acabado.
Após as melhorias feitas, nossa operação gargalo se tornou a operação 90 com 94,72 segundos, obtendo assim uma redução de 21,68 segundos no tempo de produção de motores.
A partir do tempo gargalo atual e após as melhorias podemos calcular o ganho efetivo da linha. Que se dá a partir do seguinte cálculo:
1 - (TEMPO APÓS MODIFICAÇÃO / TEMPO ATUAL) X 100
1 - (94,72 / 116,47) X 100 = 18,67 %
			
A partir da eficiência da eficiência total adquirida que é de 18,67% em relação à antiga produção, pode-se a calcular o aumento de produtividade de motores por hora:
Produtividade motores hora = quantidade de motores montados por hora no fim do processo.
Antiga produção hora: 20 motores 
Aumento da produtividade de motores por hora = antiga produção X eficiência.
20 X 18,67% = 3,73 motores/ 3 motores 
Nova produção a partir da redução do tempo ciclo: 
20 motores/hora (antiga produção) + 3 motores/ motores hora (ganho a partir da redução do tempo ciclo) = 23 motores/hora, porém esses 0,73 entrará no cálculo final.
Com a produção hora definida, podemos calcular a produção diária:
Produção diária = motores hora X horas trabalhadas
Antiga produção diária = 20 X 22 = 440 motores/dia
Nova produção diária = 23,73 X 22 = 522 motores/dia
Com essa redução a linha obteve um ganho de 82 motores/dia, a partir da subtração do tempo após melhorias com tempo atual.
Após melhorias – Atual produção
522 motores/dia – 440 motores/dia = 82 motores/dia
CONCLUSÃO
O presente trabalho visou o aumento produtividade de 440 motores/hora de modo a atender uma produção, através da redução do tempo ciclo das operações e do balanceamento da linha de produção.
O Vídeo timer-pró e o Excel foram ferramentas que auxiliaram na coleta e na descriminação dos tempos de dezessete postos de trabalho, sendo estes os postos que poderiam sofrer modificações, pois os demais são sete postos automáticos, cinco semiautomáticos, e cinco postos manuais que são referentes à disponibilidade e a retirada do motor sobre a linha, o abastecimento, verificação do nível de óleo lubrificante, e a retirada da válvula
de segurança do filtro de óleo lubrificante. 
A partir desses dados gerados no Excel e com a utilização da metodologia kaizen foi possível propor um novo layout, que aproximando do operador as peças e ferramentas a serem utilizadas na montagem do motor, desenvolveu-se um novo sequenciamento de operações, contribuindo para a redução dos NVA’s e consequentemente o tempo ciclo da operação. 
A redução do tempo ciclo contribui com uma melhoria de 18,67% na produção, aumentado a produção de 20 motores/hora para 23 motores/hora. Esse aumento de eficiência a partir do tempo ciclo fez com a linha produzisse 506 motores/dia.
Esse trabalho revelou a capacidade de aprimoramento da linha de montagem da empresa X, melhorando sua capacidade produtiva a partir da redução do tempo ciclo dos postos de trabalhos. Essa redução representou um aumento de 82 motores dia, reduzindo assim as horas extras e os custos da empresa. No entanto não foi possível efetuar o balanceamento da linha, devido à falta de tempo hábil para desenvolvê-lo. 
A não execução do balanceamento da linha propõe um estudo mais profundo, no intuito de desenvolver um balanceamento com um menor tempo, de modo a atender ou superar a capacidade projetada, a partir da disponibilização de recursos financeiros, físicos e mentais.
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APÊNDICE
TABELAS – Distribuição das operações
APÊNDICE A - POSTO DE TRABALHO 20
(Continuação)
		Atividade
		Duração
VA
		Duração
NVA
		Simulação
		Proposto
		
		
		
		
		
		Aguardar chegada do pallet e
Blocagem da mesa
Montagem das guias do cabeçote
Montagem da junta do cabeçote
		
3,597
1,959
		14,106
-
-
		
20
		Não subir a mesa de montagem antes da liberação do ciclo, permitindo assim que o operador tenha acesso ao motor durante a movimentação.
		Pegar tubo d’água e parafuso do tubo
		-
		3,930
		3,930
		-
		Umedecer anel o’ring do tubo
		2,834
		
		2,834
		-
		Montagem do tubo d’água
		3,491
		-
		3,491
		-
		Pegar chave canhão
		-
		1,840
		-
		Posicionar apertadeira elétrica com guia de posição
		Colocar parafuso no canhão
		-
		0,649
		-
		Implantar soquete
		Emborcar parafuso do tubo d’água
		3,495
		-
		1,957
		-
		Devolver canhão
		-
		1,173
		-
		-
		
		
		
		
		
APÊNDICE A - POSTO DE TRABALHO 20
(Conclusão)
		Atividade
		Duração
VA
		Duração
NVA
		Simulação
		Proposto
		Pegar filtro de óleo
		5,561
		-
		-
		Apertadeira elétrica
		Pegar torquímentro do filtro de óleo
		5,445
		-
		5,445
		-
		Devolver torquímetro de oléo
		-
		1,091
		-
		-
		
		
		
		
		
		Pegar marcador industrial
		-
		0,971
		-
		-
		Marcar filtro de oléo
		-
		2,060
		-
		-
		Devolver marcador industrial
		-
		0,981
		-
		-
		Apertar liberação do ciclo do robô
		-
		4,157
		2,000
		Palm Swift
		Aguardar ciclo 1 de montagem do cabeçote
		-
		12,663
		12,014
		-
		Pegar junta do cabeçote
		-
		1,968
		2,617
		-
		Aguardar ciclo 2 de montagem do cabeçote
		-
		6,873
		6,873
		-
		Total
		23,548
		59,841
		64,414
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE B - POSTO DE TRABALHO 30
(Continuação)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Proposta
		
Aguardar a descida do pallet
		
-
		
1,858
1,858
		
-
		Aguardar movimentação do pallet
		-
		9,204
		9,204
		-
		Aguardar a elevação do pallet
		-
		4,594
		4,594
		Estudar a possibilidade de emborcar o prisioneiro com o pallet em movimento
		Pegar prisioneiro
		-
		0,868
		-
		Pegar o prisioneiro e umedecê-lo enquanto o pallet ainda estiver em movimento
		Umedecer prisioneiro
		-
		0,988
		-
		-
		Emborcar prisioneiro
		4,364
		-
		-
		-
		Pegar apertadeira
		-
		1,194
		1,194
		-
		Torquear parafuso do tubo d’água
		4,712
		-
		4,712
		Parafuso será emborcado com apertadeira pneumática na OP20
		Trocar soquete
		-
		2,846
		2,846
		Modificar o trabalho padronizado para soltar as capas dos mancais após o torque do parafuso do tubo d'água
		Torquear prisioneiro
		5,683
		-
		5,683
		-
		Trocar soquete 2
		-
		3,606
		3,606
		-
		Soltar as capas dos mancais
		24,982
		-
		24,982
		-
		Afastar apertadeira
		-
		0,971
		-
		-
		Colocar as capas dos mancais no pallet
		6,892
		-
		6,892
		-
		Pegar eixo de comando
		-
		2,183
		2,183
		-
		Colocar eixo de comando no pallet
		2,845
		-
		2,845
		-
APÊNDICE B - POSTO DE TRABALHO 30
(Conclusão)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Proposta
		Apertar botão de liberação pallet
		-
		3,065
		3,065
		Palm swift
		Total
		49,478
		31,377
		73,664
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE C - POSTO DE TRABALHO 35
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Pegar parafuso
		
		
6,338
		
-
		
Realizar com a atividade 11
		Posicionar parafusos
		8,186
		
		8,186
		Posicionar as caixas em cima do cabeçote
		Pegar tuchos parte 1
		
		2,613
		2,613
		-
		Posicionar tuchos parte 1
		3,71
		
		3,71
		-
		Pegar tuchos parte 2
		
		2,633
		2,633
		-
		Posicionar tuchos parte 2
		6,559
		-
		6,559
		-
		Pegar válvula de manobra
		-
		2,395
		2,395
		Construir berço para válvulas de manobra no pallet
		Posicionar válvula de manobra
		9,607
		-
		9,607
		-
		Apertar botão liberação do motor
		-
		1,741
		1,741
		Palm Swift
		Descida do pallet
		-
		2,509
		-
		-
		Movimentação do pallet
		-
		26,897
		4,000
		Reduzir movimentação
		Subida do pallet
		-
		2,949
		-
		Modificar placa de apoio do cabeçote para atender somente em Backup
		Total
		28,062
		48,075
		41,444
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE D - POSTO DE TRABALHO 60
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Movimentação de pallet
		
-
		
8,581
		
-
		
Leitura antecipada
		Seleção de calços
		-
		24,405
		24,405
		Magazine automatizado
		Montagem dos calços
		12,576
		-
		12,576
		-
		Apertar botão para levantar a mesa
		-
		2,839
		2,839
		Palm swift
		Subida da mesa e descida do dispositivo de fixação dos tuchos
		-
		5,128
		5,128
		Estudar coluna modificada
		Posicionamento do eixo comando
		2,49
		-
		2,49
		-
		Aplicação de loctite na capa do mancal anterior
		-
		4,036
		4,036
		Estudar fornecedor alternativo
		Fixação da capa anterior
		1,638
		-
		1,638
		-
		Apertar o botão para fixação das capas
		-
		2,291
		2,291
		Palm swift
		Aperto dos mancais
		11,338
		-
		11,338
		-
		Descida do pallet
		-
		4,035
		4,035
		-
		
		
		
		
		
		Total
		28,042
		51,315
		70,776
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE E - POSTO DE TRABALHO 90
(Continuação)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Aguardar chegada do pallet
		
-
		
9,965
		
9,965
		
-
		Subida do pallet
		-
		4,915
		4,915
		-
		Aguardar fasagem
		-
		12,362
		12,362
		-
		Montar engrenagem e emborcar parafuso
		3,702
		-
		3,702
		-
		Montar rolamento tensor e emborcar porca
		4,415
		-
		-
		Montar simultaneamente com a fasagem
		Pegar correia de distribuição
		-
		2,95
		2,95
		-
		Montar correia de distribuição
		3,613
		-
		3,613
		-
		Pegar dispositivo de tensionamento da correia
		-
		1,197
		1,197
		Pendurar dispositivo de tensionamento da correia
		Tencionar correia e apertar porca do rolamento
		10,047
		-
		10,047
		Emborcar com pneumática
		Guardar dispositivo de tensionamento da correia
		-
		1,96
		-
		-
		Pegar soquete e posiciona-lo
		-
		3,151
		3,151
		-
		Torquear parafuso de fixação da engrenagem
		8,813
		-
		8,813
		Estudar para aumentar velocidade da apertadeira
		Trocar soquete para liberar o torque do CVCP
		-
		1,067
		-
		Modificar o programa de soquete
		Pegar tampão CVCP
		-
		2,148
		2,148
		-
		Emborcar CVCP
		2,163
		-
		2,163
		-
		Torquear CVCP
		3,348
		-
		3,348
		-
		Trocar soquete
		-
		2,794
		2,794
		-
APÊNDICE E - POSTO DE TRABALHO 90
(Conclusão)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Apertar botão para girar o motor
		
-
		
3,139
		
3,139
		
Palm swift
		Aguardar giro do motor para distribuição de tensão
		-
		3,677
		3,677
		-
		Pegar dispositivo de tensionamento PULL PUSH
		-
		2,053
		2,053
		-
		Tencionar e torquear a porca
		5,834
		-
		5,834
		-
		Devolver o dispositivo de tensionamento
		-
		1,487
		-
		-
		Apertar botão de liberação do pallet
		-
		1,493
		1,493
		Palm swift
		Aguardar desacoplamento da máquina
		-
		3,012
		3,012
		-
		Aguardar descida do pallet
		-
		4,339
		4,339
		Estudar para descer juntamente com o desacoplamento
		
		
		
		
		
		Total
		41,935
		61,709
		94,715
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE F - POSTO DE TRABALHO 100
(Continuação)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Saída de pallet ciclo 3
		
-
		
3,928
		
-
		
-
		Chegada de pallet ciclo 3
		-
		6,327
		6,327
		Movimentação simultânea de chegada e saída
		Subida da mesa ciclo 3
		-
		5,238
		5,238
		-
		Aplicar loctite ciclo 3
		-
		10,923
		10,923
		Avaliar junto a Engenharia do Produto mudança a guarnição
		Pegar tampa de válvulas
ciclo 3
		-
		3,582
		3,582
		-
		Inspeção da guarnição da tampa de válvulas ciclo 3
		-
		0,97
		0,97
		-
		Posicionar tampa de válvulas ciclo 3
		2,178
		-
		2,178
		-
		Girar pallet 90 ciclo 3
		-
		2,612
		2,612
		Colocar subida do pallet após o giro da posição de montagem da polia
		Preparar parafusos da polia ciclo 3
		-
		7,644
		-
		Parafuso flangeado
		Pegar polia ciclo 3
		-
		1,951
		0,400
		-
		Efetuar leitura de código de barras na polia ciclo 3
		-
		1,843
		1,843
		Instalar leitor código de barras fixas
		Posicionar polia ciclo 3
		3,164
		-
		3,164
		-
		Emborcar parafusos da polia ciclo 3
		-
		5,688
		5,688
		Estudar torque sem emborcar os parafusos
		Girar pallet 180 ciclo 3
		-
		3,272
		3,272
		-
		Apertar botão de liberação do pallet ciclo 3
		-
		1,957
		1,957
		Palm Swift
APÊNDICE F - POSTO DE TRABALHO 100
(Conclusão)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Descida da mesa ciclo 3
		
-
		
3,604
		
3,604
		
-
		
		
		
		
		
		Total
		5,342
		59,539
		51,758
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE G - POSTO DE TRABALHO 110
(Conclusão)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Pegar termostato
		
-
		
0,76
		
-
		
-
		Pegar parafuso
		-
		1,525
		-
		-
		Preparar termostato
		-
		2,73
		-
		Estudar possibilidade de receber o termostato já preparado com os parafusos incorporados
		Montar termostato e emborcar parafuso
		6,334
		-
		6,334
		-
		Pegar sensor de fase
		-
		2,179
		2,179
		Estudar possibilidade de receber o sensor de fase já preparado com o parafuso incorporado
		Posicionar sensor de fase
		1,746
		-
		1,746
		-
		Pegar parafuso do sensor de fase
		-
		1,535
		-
		-
		Emborcar parafuso do sensor de fase
		3,824
		-
		3,824
		-
		Pegar parafusos de fixação da tampa de válvulas
		-
		4,92
		4,92
		Reduzir o tempo instalando mão magnética
		Posicionar parafusos de fixação da tampa de válvulas
		8,188
		-
		8,188
		-
		Apertar parafusos de fixação da tampa de válvulas 5Nm
		23,178
		-
		23,178
		Possibilidade de melhoria benchmarking FIRE I
		Aguardando liberação de torque
		-
		3,597
		-
		A liberação deve ser imediata, após o aperto de 5Nm
APÊNDICE G - POSTO DE TRABALHO 110
(Conclusão)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		Torquear parafusos de fixação da tampa de válvulas 9Nm
		10,487
		-
		10,487
		Possibilidade de melhoria - benchmarking FIRE I
		
		
		
		
		Estudar a possibilidade de receber a tampa de válvulas com os parafusos já incorporados.
		Total
		53,757
		17,25
		60,856
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE H - POSTO DE TRABALHO 120
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Pegar ferramenta
		
		
1,748
		
-
		
Estudo de eliminação de emborque
		Pegar bobina
		-
		2,846
		2,846
		-
		Posicionar e emborcar parafusos da bobina
		8,635
		-
		8,635
		Estudo da possibilidade de torquear os parafusos sem emborcar
		Guardar a chave
		-
		0,652
		-
		-
		Pegar apertadeira
		-
		1,303
		1,303
		-
		Torquear parafusos da bobina
		6,123
		-
		6,123
		-
		Torquear termostato
		6,009
		-
		6,009
		-
		Torquear sensor de fase
		2,62
		-
		2,62
		-
		Girar pallet 180
		-
		4,488
		4,488
		Estudo da eliminação de giro do pallet
		
		
		
		
		
		Total
		23,387
		11,04
		32,024
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE I - POSTO DE TRABALHO 130
(Continuação)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Pegar prisioneiros
		
		
3,266
		
3,266
		
-
		Umedecer prisioneiros no loctite
		-
		4,475
		-
		Queda apresentada a CRB para eliminação da aplicação de loctite
		Posicionar prisioneiros
		3,824
		-
		3,824
		-
		Pegar reparos da correia
		-
		2,934
		2,934
		-
		Posicionar reparo inferior
		1,859
		-
		1,859
		-
		Pegar parafusos de fixação dos reparos
		-
		2,295
		2,295
		-
		Pegar chave
		-
		1,085
		-
		Aplicar direto o torque (sem emborcamento)
		Emborcar parafuso do reparo inferior
		4,694
		-
		-
		Possibilidade de aplicar direto o torque (sem emborcamento)
		Posicionar reparo superior e emborcar parafuso
		6,232
		-
		4,000
		Possibilidade de aplicar direto o torque (sem emborcamento)
		Guardar chave
		-
		0,977
		-
		Aplicar direto o torque (sem emborcamento)
		Pegar dispositivo de travamento do volante
		-
		0,647
		0,647
		-
		Posicionar dispositivo de travamento do volante
		-
		1,739
		1,739
		-
		
		
		
		
		
APÊNDICE I - POSTO DE TRABALHO 130
(Conclusão)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Torquear parafusos de fixação da polia
		
9,514
		
-
		
9,514
		
-
		Torquear prisioneiro M10
		6,776
		-
		6,776
		-
		Troca de soquete 2
		-
		2,29
		2,29
		-
		Torquear prisioneiro M8
		4,819
		-
		4,819
		-
		Troca de soquete 3
		-
		2,717
		2,717
		-
		Torquear a válvula de manobra
		2,185
		-
		2,185
		-
		Guardar soquete
		-
		1,307
		1,307
		-
		Retirar dispositivo de travamento do volante
		-
		1,742
		1,742
		-
		Girar pallet 90
		-
		2,508
		-
		Estudar a possibilidade de eliminar os giros neste trecho
		Total
		39,9
		32,45
		56,386
		
Fonte: Dos autores
APÊNDICE J - POSTO DE TRABALHO 140
(Continuação)
		Atividade
		Duração VA
		Duração NVA
		Simulação
(s)
		Propostas
		
Pegar Sensor detonação e parafuso
		
-
		
3,657
		
3,657
		
-
		Preparar sensor de detonação e pegar dispositivo
		-
		1,409
		1,409
		-
		Posicionar sensor de detonação
		-
		1,632
		1,632
		-
		Emborcar parafuso de fixação do sensor
		1,746
		-
		1,746
		Eliminar emborque do parafuso
		Posicionar dispositivo de posicionamento do sensor
		-
		2,301
		-
		Dispositivo embutido em apertadeira pneumática
		Pegar soquete de aperto do sensor
		-
		1,206
		1,206
		-
		Pegar