IPOG - Planejamento de Obras (E-BOOK)

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Gestão de Obras
Módulo: Planejamento de Obras
Professor: D.Sc. Ulisses Guimarães Ulhôa
02GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento de obras
IPOG - INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E GRADUAÇÃO
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03GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Sumário
Apresentação
Objetivos
Conceitos e níveis de planejamento
Planejamentos de longo, médio e curto prazo
Técnicas de planejamento
Controle – Indicador financeiro
Controle – Indicador físico
Causas do fracasso e sucesso no planejamento e controle de 
obras
Mini Currículo
Referências bibliográficas
Anotações
Sumário
05
06
07
08
13
18
21
24m e con-
trole de 
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Apresentação
O Setor da construção civil absorve um número expressivo de mão de 
obra, porém a mesma se encontra despreparada para os desafios dos novos 
tempos. O Setor, que é responsável por uma parte bastante significativa do 
PIB gerado no Brasil, vem crescentemente assumindo seu papel na trans-
formação desta realidade.
O mercado está cada vez mais competitivo e as margens dos novos negó-
cios cada vez menores. Tais fatores exigem dos profissionais, da área gestão 
de obras, maior domínio dos temas específicos, assim como maior precisão 
na elaboração de trabalhos que envolvam tais conhecimentos.
A Gestão de Obras atualmente extrapola as barreiras das obras e dos 
canteiros das obras, pois construir sem controle efetivo de custos, sem pla-
nejamento, sob riscos de patologias e desempenho aquém das necessidades 
dos clientes, potencializam os erros e consomem os resultados. A conexão 
com os novos princípios de gestão, aplicados à construção civil, exige novos 
modelos mentais, novos conhecimentos e aprimoramento de tantos outros, 
já adquiridos, imprescindíveis para o mercado atual e para profissionais que 
nele atuam.
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Objetivos
› Capacitar o aluno a gerenciar o processo de execução de obras, através 
das boas práticas e ferramentas, visando a sua aplicação para a definição 
e acompanhamento do custo de um empreendimento, do planejamento e 
controle da construção.
›	 Aplicar os conhecimentos de gestão propostos na ementa do curso, 
utilizando-se de ferramentas compatíveis com a sistematização do mesmo, 
e sua comprovação em campo através de controles, medições e feedbacks, 
para melhoria e obtenção de resultados satisfatórios.
›	 Analisar o empreendimento sob os aspectos econômicos e financei-
ros, capacitando os alunos acerca dos métodos de avalições de resultado e 
viabilidade do empreendimento.
›	 Capacitar o aluno para gestão de pessoas (operários, parceiros, pro-
jetistas e clientes, dentre outras), preparando-o para uma atitude inovadora 
de liderança, para negociação de expectativas, desenvolvimento e aprimo-
ramento de equipes e gestão de conflitos, visando o melhor resultado.
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1. Conceitos e níveis de planejamento
1. 1 Conceitos:
Planejamento é entendido como uma previsão do estado futuro, para 
apoiar a tomada de decisão adequada. (CORRÊA et al., 2001)
Define planejamento como o processo de tomada de decisão que envolve o 
estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, 
sendo efetivo quando seguido de um controle. (FORMOSO et al.,1999)
1. 2 Níveis Hierárquicos do planejamento:
1. 2. 1 Nível Estratégico: 
Definição dos projetos, prazo de obra (estimado em uma primeira versão 
baseado em histórico de outras obras), orçamento, fontes de financiamento, 
parcerias, entre outros.
1. 2. 2 Nível Tático: 
Envolve a seleção e aquisição dos recursos principais.
Exemplo: Equipamentos para logística da obra (cremalheira, 
grua etc.), tecnologia (argamassa bombeada etc.), materiais, 
mão de obra etc., necessários para atingir os objetivos do 
empreendimento.
1. 2. 3 Nível Operacional: 
Relacionado principalmente à definição detalhada das atividades a serem 
realizadas (EAP), suas INTER-RELAÇÕES, momento de execução (INÍCIO, 
DURAÇÃO), seus recursos (mão de obra, material, ferramentas etc.)
a) Planejamento de LONGO PRAZO;
b) Planejamento de MÉDIO PRAZO;
c) Planejamento de CURTO PRAZO.
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Muito importante: Todos esses três níveis gerenciais são 
relacionados entre si e é necessária a implantação dos TRÊS 
NÍVEIS GERENCIAIS para se obter bons resultados no processo 
Planejamento e Controle de Obras.
2. Planejamentos de Longo, Médio e Curto Prazo
2. 1 Planejamento de Longo Prazo
O planejamento de longo prazo é o primeiro a ser realizado para o 
empreendimento:
• Listagem de todos os serviços a serem executados (EAP);
• Inter-relações (predecessoras e sucessoras) entre os serviços; 
• Duração de cada serviço. 
Com isto as datas de início e término previstas estarão bem definidas.
As informações geradas no planejamento de longo prazo servirão para 
outros setores da construtora, como, por exemplo, o de suprimentos, recur-
sos humanos, financeiro (fluxo de caixa).
Programas para ajudar na elaboração de Planejamentos de Longo Prazo:
• PROJECT (Microsoft)
Lançado em 1984 em DOS. Em 1990 foi desenvolvido para a plataforma 
Windows 2.0. Em 1997 vieram os principais aprimoramentos com o lança-
mento do MS Project 98. Em seguida, vieram as versões 2003, 2007, 2010, 
2013 e a 2016.
• PRIMAVERA (Oracle)
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2. 2 Planejamento de Médio Prazo
A elaboração deste plano passa pela análise do plano de longo prazo:
• Identifica-se as necessidades de RECURSOS:
 
a) Contratação de mão de obra;
b) Compra de materiais; 
c) Compra ou aluguel de equipamentos. 
• LOGÍSTICA
• PROJETO/ESPECIFICAÇÕES
• CONCESSIONÁRIAS
Observação: Planejar tudo acima com as antecedências 
necessárias.
2. 3 Planejamento de Curto Prazo
Orienta diretamente a:
• Execução da obra no dia a dia;
• Visualização em um horizonte de uma semana por exemplo, dividido 
por dia de trabalho.
PPC (Percentual planejado concluído):
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PPC - Mês X
60%
79%
55%
100%
67%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sem01 Sem02 Sem03 Sem04 Sem05 Média
Frequência do Problemas - Mês X 
35
17
12
11
9
5 3 2
Falta de espaço
Equipamento quebrado
Ansenteísmo
Erro de planejamento
Chuva
Baixa produtividade
Falta de material
Outros
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Importante para a equipe gestora da obra:
• Ter os procedimentos para planejamento de longo prazo, médio prazo 
e curto prazo bem definidos.
• Ter muita disciplina no cumprimento diário, semanal e mensal dos 
procedimentos.
• Ter muito rigor no cumprimento dos três níveis de planejamento. Não 
adiantafazer bem feito um nível de planejamento. Precisa fazer bem feito 
os três níveis. Um depende do outro.
3. Técnicas de planejamento e cálculo de durações dos 
serviços
3. 1 Cronograma em Rede
Os principais métodos para o planejamento de redes são:
• PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnica de Avaliação 
e Revisão de Programas):
Técnica utilizada para o planejamento de novos projetos. São estimados 
durações para cada atividade. De posse das durações pode-se calcular o 
tempo esperado.
• CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico)
Ao contrário do PERT a técnica CPM foi desenvolvida em ambiente bem 
conhecido. As atividades tinham as durações já definidas. 
Então, o foco do processo era na seqüência de atividades que poderia 
realmente atrasar o empreendimento. A seqüência de atividades em que a 
soma de suas durações resultasse na maior duração do empreendimento 
foi denominada de Caminho Crítico.
Caminho Crítico: É a seqüência de atividades em que a soma das 
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suas durações resulta na maior duração do empreendimento.
3. 2 Ligações (vinculações)
• Início-Início (II): relaciona o início de uma atividade com o início de outra 
atividade. A atividade “B” só poderá começar após a atividade “A” ter co-
meçado. Elas poderão ser paralelas, quer dizer, estar sendo executadas ao 
mesmo tempo, mas com uma defasagem.
• Início-Término (IT): relaciona o início de uma atividade com o término 
de outra atividade. A atividade “B” só pode terminar após a atividade “A” ter 
começado. O término de “A” não está ligado a “B”, quer dizer que “A” pode ter-
minar independente do que acontecer com “B”. Também podem ser paralelas 
e até terminar juntas.
A
B
A
B
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• Término-Início (TI) – é a mais utilizada: relaciona o término de uma 
atividade com o início de outra atividade. A atividade “B” só pode começar se 
a atividade “A” terminar. Elas não podem ser paralelas.
• Término-Término (TT): relaciona o término de uma atividade com o 
término de outra atividade. A atividade “B” só pode terminar após a atividade 
“A” terminar. Elas podem ser desenvolvidas paralelamente e os seus inícios 
não têm qualquer relação.
3. 3 Gráfico de Gantt 
A
B
A
B
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É o cronograma mais conhecido e utilizado na construção civil, também 
chamado de gráfico de barras. 
Este representa as atividades como barras horizontais. 
O comprimento das barras ilustra a duração da atividade ao longo de um 
escala de tempo. 
Enquanto as atividades são posicionadas no eixo Y a escala de tempo é 
representada no eixo X.
3. 4 Curva S
A primeira informação a ser utilizada em um controle de longo prazo de 
uma obra é a do andamento físico da mesma.
Esta informação vem diretamente do acúmulo dos registros das planilhas 
de curto prazo. Ela pode ser expressa em um gráfico linear, o qual apresen-
tará os valores percentuais executados acumulados da obra.
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Este tipo de gráfico é conhecido como Curva S, pois ela se parece com a 
letra “S” devido ao comportamento da maioria das obras.
3. 5 Histograma
Recurso gráfico utilizado para apresentar a evolução dos recursos ao longo 
da obra.
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O principais recursos apresentados em Histograma:
• Financeiro;
• Humanos (número de operários);
• Equipamento;
• Materiais.
É a melhor ferramenta para realizar o nivelamento de recurso.
3. 6 Cálculos das durações dos serviços
Para o cálculo as durações dos serviços em um cronograma deve-se uti-
lizar CONJUNTAMENTE os dois critérios seguintes:
a) A produtividade da mão de obra;
b) O número ideal de profissionais/serviço/local:
• Número máximo adequado;
• Número possível (disponibilidade);
• Analisar a “curva S” ou o “histograma” da mão de obra para verificar 
o ideal.
4. Controle – Indicador Financeiro
4. 1 Indicador financeiro
Este indicador “mostra”, em um determinado período (final do 1º mês, final 
do 2º mês e assim por diante até o final da obra), como os gastos reais acu-
mulados da obra estão em relação aos gastos previstos no planejamento 
inicial.
• Estão iguais? 
• Estão menores (lucro a mais)? 
• Estão maiores (prejuízo)?
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Assim, a obra está economizando 2% em relação ao orçado.
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ESTOQUE: o que está na obra, materiais COMPRADOS mas que 
ainda não chegaram, saldos de contratos com terceirizados ainda 
não medidos (e não executados).
• Exercício Indicador Financeiro
Em uma obra se faz um controle mensal com levantamento de indicadores. 
No final do terceiro mês de obra, com o fechamento da folha de pagamento 
dos funcionários registrados e das medições dos empreiteiros, foram feitos 
os levantamentos a seguir:
a) valor que deveria ter sido gasto, segundo o orçamento inicial elaborado, 
referente à medição dos serviços executados acumulados neste 3º mês: R$ 
1.000.000,00.
b) valor real comprometido (compras já feitas, mão-de-obra gasta, contra-
tos assinados e lançados no sistema financeiro ou planilha de controle etc.) 
até a data acima: R$ 800.000,00 pagos e R$ 400.000,00 ainda não pagos.
c) valor do estoque na obra nesta data: R$ 100.000,00.
d) materiais que foram comprados mas ainda não chegaram na obra até 
esta data, assim como saldos de contratos com terceirizados: R$ 50.000,00.
Questão:
Qual o valor do indicador FINANCEIRO acumulado da obra na data desta 
medição (final do 3º mês)? Discutir as várias hipóteses que poderiam ter 
causado o valor achado.
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Solução:
Comentário: A obra está gastando 5% a mais em relação ao 
previsto no orçamento - PREJUÍZO.
4. 2 Análise do Indicador Financeiro:
Se o Indicador Financeiro mostrar que naquele momento está havendo 
prejuízo, medidas deverão ser tomadas e ações corretivas também deverão 
ser implantadas:
• Erros no orçamento?
• Desperdício de material?
• Desperdício de mão de obra?
• Baixa produtividade da mão de obra?
• Roubos?
• Falta de eficiência nas aquisições de materiais e equipamentos?
5. Controle – Indicador Físico
5. 1 Indicador Físico
Este indicador “mostra”, em um determinado período (final do 1º mês, final 
do 2º mês e assim por diante até o final da obra), como está o andamento 
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físico da obra estão em relação ao andamento (cronograma) previsto no 
planejamento inicial.
• Está igual? Obra no prazo conforme planejamento inicial;
• Está menor? Obra está atrasada em relação ao planejamento inicial;
• Está maior? Obra está adiantada em relação ao planejamento inicial.
Avanço da obra = R$ 2.595,00/R$ 20.700,00 = 0,125 = 12,54%
• Exercício Indicadores Físicos
Em uma obra, queremos calcular o indicador físico por serviço, o indicador 
físico acumulado, o indicador físico global também acumulado para a obra 
e o avanço da obra, no final do 3º mês de construção:
Dados:
a) Pelo orçamento original planejado temos:
• Fundação (R$): 30.000,00
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• Estrutura (R$): 250.000,00
• Restante da obra (R$): 720.000,00
b) Pelo planejamento original tínhamos o cronograma (previsto) a seguir, 
para o acumulado até dia 25 do3º mês:
• Fundação (%): 100
• Estrutura (%): 80
• Restante da obra (%): 35
c) No final do 3º mês de construção foram medidos os serviços acumulados:
• Fundação (%): 100
• Estrutura (%): 70
• Restante da obra (%): 20
Questão:
Calcule o valor do indicador físico de cada serviço executado acumulado, 
o indicador global e o avanço da obra até o final do 3º mês de construção. 
Mostre os cálculos.
Solução:
a) Indicador físico da fundação: 1,00
Memória de cálculo: 100/100
b) Indicador físico da estrutura: 0,88
Memória de cálculo: 70/80
c) Indicador físico do restante da obra: 0,57
Memória de cálculo: 20/35
d) Indicador físico global da obra: 0,72
Memória de cálculo:
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Indicador físico global: R$ 349.000,00 / R$ 482.000,00 = 0,72 (obra atra-
sada em 28% em relação ao planejado - não em relação ao total). 
Significa que a obra “andou” somente 72% do que havia sido 
planejado.
e) Avanço físico da obra (%): 34,90
Memória de cálculo: R$ 349.000,00 / R$ 1.000.000,00 x 100 (%) = 34,90%
A obra avançou 34,90% em relação ao total da obra.
5. 2 Análise Do Indicador Físico:
Se o Indicador Físico mostrar que naquele momento está havendo atraso, 
por exemplo, medidas deverão ser tomadas e ações corretivas também 
deverão ser implantadas:
• Erros no planejamento inicial?
• Baixa produtividade da mão de obra?
• Logística da obra inadequada?
• Falta de planejamento, replanejamentos, controles?
6. Causas do fracasso e do sucesso no planejamento e 
controle de obras
• Ausência da cultura de planejamento e controle na empresa;
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• Falta de detalhamento da EAP (Estrutura Analítica de Projetos 
- Itemização);
• Cronogramas não realistas – PREDECESSORAS – DURAÇÕES (Índices 
de produtividade e dimensionamento de equipes incorretos);
• “Falta de tempo” para elaborar o planejamento;
• Falta de conhecimento na área;
• Setor de planejamento estruturado com profissionais qualificados;
• EAP (Estrutura Analítica de Projetos – Itemização) detalhada ao nível 
que se permita controle eficiente;
• Cronogramas de replanejamento realistas, transparentes e flexíveis. A 
velocidade dos replanejamentos é mais importante do que um planejamento 
inicial “perfeito”;
• Priorizar o planejamento, o que permite ganho de tempo para o con-
trole eficaz da obra.
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Mini Currículo - Profº D.Sc. Ulisses Guimarães Ulhôa
Possui graduação em Engenharia Civil pela Universidade de Brasília 
(julho/1980), Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho 
(UFG - 1994), e Mestrado em Gestão/Logística - Université Méditerranée 
(1990). Doutorado na Universidade de Brasília (janeiro/2012), com foco em 
Planejamento e Controle de Obras, Tese com o título “Proposição de Diretrizes 
Focadas na Gestão para Melhorias no Controle de Prazo de Construção de 
Empreendimentos - Estudo de Caso em Obras da Região de Brasília-DF e 
Goiânia-GO”.
É Professor Adjunto da Escola de Engenharia Civil da Universidade Federal 
de Goiás, Goiânia-GO, desde 1996, ministrando as disciplinas “PLANEJAMENTO 
e CONTROLE de OBRAS” e “ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO”, na 
Graduação e as disciplinas NR-18 e NR-35 no Curso de Especialização em 
Engenharia de Segurança do Trabalho.
É Professor na graduação de Engenharia Civil no IPOG, ministrando as 
disciplinas “ÉTICA e CIDADANIA” , “CONSTRUÇÃO CIVIL II”, “PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE OBRAS” e “LEGISLAÇÃO SEGURANÇA DO TRABALHO.
Professor no curso na Pós-graduação do IPOG, na área ORÇAMENTO, 
GESTÃO DE CUSTOS, MEDIÇÕES E CONTROLE DE OBRAS e de PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DE OBRAS.
Consultor na área de Planejamento e Controle de Obras. Foi consultor e 
auditor de Sistemas de Gestão da Qualidade e t perito em processos judiciais 
na área de construção.
Atua na Construção Civil e desde 2015 é o responsável pela área técnica 
da Construtora Oliveira Melo em Goiânia. Nessa Construtora é o responsável 
pelas áreas: coordenação de projetos, coordenação de orçamentos, elabora-
ção de planejamento das obras, execução das obras, sistema de gestão da 
qualidade das obras, pós-obras.
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Referências Bibliográficas
CORRÊA, H. L.; GIANESE , I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: 
Atlas, 2001.
FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M. M. S.; OLIVEIRA, L. F. M.; OLIVEIRA, K. A. Termo 
de Referência para o Processo de Planejamento e Controle da Produção em 
Empresas Construtoras. Porto Alegre: NORIE-UFRGS, SINDUSCON-SP, 1999.
LAUFER, A.; TUCKER, R.L. Is Construction Project Planning Really Doing 
Its Job? A Critical Examination of Focus, Role and Process. In: Construction 
Management and Economics. London, v.5, n.3, p. 243-266, 1987.
LIMMER, C. V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. 
Rio de Janeiro: LTC, 1997.
MATTOS, Aldo Dórea, Planejamento e Controle de Obras, Pini, São Paulo, 
2010.
TOMMELEIN, I.; BALLARD, G. Look-Ahead Planning: Screening and Pulling. 
In: Seminário Internacional sobre Lean Constrution, 2, 20-21 Out., 1997. São 
Paulo. Anais... São Paulo, IGLC, 1997.
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Anotações