Inovação e Tecnologias Disruptivas

Prévia do material em texto

INOVAÇÃO E NOVAS 
TECNOLOGIAS
Geiza Caruline Costa
E-book 3
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ����������������������������������������������������������� 3
DISRUPÇÃO ���������������������������������������������������������������4
OS QUATRO PS DA INOVAÇÃO �������������������������12
INTENÇÃO ESTRATÉGICA ����������������������������������� 14
CAPACIDADE DE INOVAÇÃO �����������������������������18
IMPLEMENTAÇÃO E APLICAÇÃO DA 
TECNOLOGIA ��������������������������������������������������������� 22
CONSIDERAÇÕES FINAIS �����������������������������������30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������������������31
2
INTRODUÇÃO
Você já pensou que a maioria das empresas não 
nasce com uma identidade realmente inovadora, e 
que a cultura da inovação pode ser desenvolvida a 
partir de um processo estruturado?
Neste capítulo você vai perceber como um negócio 
pode adotar uma estratégia de inovação, determinar 
sua capacidade inovadora e avaliar as oportunidades 
de melhorias internas e as oportunidades a serem 
aproveitadas no ambiente externo.
3
DISRUPÇÃO
A organizações de caráter iminentemente inovadoras 
são aquelas que já conseguiram estabelecer uma 
cultura de inovação entre seus colaboradores, de 
modo que até seus próprios clientes já sabem dis-
so. A maioria de nós – consumidores de tecnologia 
e usuários de smartphones –, quando pensamos 
em marcas inovadoras, lembramos algumas, como 
Apple, Samsung e Xiaomi.
A disrupção é um termo muito utilizado, principal-
mente a partir dos anos 2000, e frequentemente as-
sociado à inovação. A competição entre as empresas 
inovadoras está dividida basicamente em duas ca-
tegorias: circunstâncias de sustentação e de disrup-
ção. Segundo Christensen (2019), as situações de 
sustentação são aquelas em que existe uma corrida 
para lançar novos produtos ou serviços de alto valor, 
que possam ser vendidos mais caros do que os que 
vêm sendo oferecidos no mercado. Em circunstância 
disruptivas, o desafio é oferecer um produto mais 
simples, de menor valor que atinja um público não 
restrito às pessoas que sempre procuram por ino-
vações. Nesses dois tipos de competição, qualquer 
empresa fabricante de software ou hardware pode 
competir. Entretanto, na competição por sustenta-
ção, geralmente levam vantagem as empresas já 
estabelecidas; mas, na circunstância de disrupção, 
as concorrentes entrantes têm mais chances de se 
destacar com seus novos e mais simples produtos.
4
No mercado atual, as empresas entrantes, que ofe-
recem serviços e produtos considerados disruptivos, 
são geralmente chamadas de startups. No modelo 
de inovação disruptiva, há três fatores marcantes. 
O primeiro fator está associado à taxa de absorção 
das inovações pelo público consumidor. Entre os 
usuários de tecnologias da informação, a maioria 
nunca irá desfrutar da maior capacidade de proces-
samento dos melhores processadores do mercado, 
simplesmente pelo fato de nunca precisar, ou não 
utilizar aplicações que demandem altíssimo poder de 
processamento. É importante considerar que existem 
clientes que habitualmente preferem a tecnologia 
de ponta, se atraem pelo que há de melhor e mais 
moderno, e preferem comprar esses tipos de tecno-
logias. Essas pessoas dificilmente se sentem satis-
feitas com produtos que não sejam “os melhores”.
Outro ponto importante do modelo de inovação dis-
ruptiva se relaciona com as tecnologias que não são 
“de ponta”, mas são suficientemente boas. Essas tec-
nologias atendem as necessidades atuais e futuras 
da maioria dos clientes. Nesse contexto, o progresso 
tecnológico resulta tanto em produtos novos como 
em produtos aprimorados.
O terceiro ponto diferencia a inovação disruptiva da 
inovação sustentadora. Por meio da inovação dis-
ruptiva os concorrentes podem trazer ao mercado 
tecnologias um pouco inferiores – em desempenho 
ou em funcionalidades – do que aquelas já presentes 
nas prateleiras de lojas, ou lojas de aplicativos, mas 
são capazes de atrair mais clientes em função dos 
5
benefícios que oferecem e pelo preço competitivo. 
Quando seus produtos se estabelecem no mercado, 
começa um processo de melhoria até que esses pro-
dutos superem as necessidades de desempenho, ca-
pacidade, funcionalidade ou outras características e 
despertem o interesse até mesmo daqueles clientes 
mais exigentes. Em geral, os concorrentes não se pre-
ocupam muito quando uma empresa nova chega no 
mercado com produtos de funcionalidades não tão 
boas quanto os seus, de preço, capacidade e funcio-
nalidades inferiores. Quando as inovações disruptivas 
desenvolvidas pelos novos concorrentes assumem 
uma posição de destaque, uma parte expressiva dos 
clientes já foram cativados. Nesse momento, as em-
presas estabelecidas há muito tempo no mercado 
precisam rever sua estratégia de inovação, uma vez 
que grande parte dos seus investimentos está dire-
cionada às melhorias dos produtos de sustentação, 
os quais vêm sofrendo com a perda dos clientes que 
migraram para as tecnologias disruptivas.
O modelo da inovação disruptiva é apresentado na 
figura 1. O gráfico consiste na progressão do de-
sempenho das tecnologias em função do tempo. A 
primeira seta contínua representa as inovações sus-
tentadoras, seguidas pelas tecnologias disruptivas, 
representadas pela seta abaixo, de cor um pouco 
mais clara. Note que as duas setas tanto das inova-
ções sustentadoras como das tecnologias disrupti-
vas ultrapassam a marca tracejada que se refere ao 
desempenho que os clientes conseguem absorver. 
Para entender essa situação, observe que as tecno-
6
logias disruptivas surgem depois das tecnologias 
sustentadoras e que, após um tempo no mercado, 
oferecem recursos que superam as necessidades 
dos compradores, se configurando, portanto, como 
um produto de grande risco às empresas já consoli-
dadas. Nesse momento, os produtos inovadores dos 
concorrentes entrantes já estabeleceram um forte 
embate com os produtos mais inovadores e mais 
caros das empresas nº 1 em vendas.
D
es
em
pe
nh
o
Tempo
Inovações sustentadoras
Desempenho que 
os clientes 
conseguem 
absorver
Tecnologias
distrutivas
Figura 1: Modelo da inovação disruptiva Fonte: Adaptado 
de Christensen (2019)
Como exemplo de aplicação do modelo da inovação 
disruptiva considere a posição atual da marca Xiaomi 
no mercado de smartphones na Índia. A tabela abai-
xo apresenta as principais companhias do mercado 
indiano em relação ao volume de vendas e sua fatia 
de mercado nos anos de 2018 e 2019.
7
Companhia
V o l u m e 
de vendas 
2019
F a t i a d e 
m e rc a d o 
2019
V o l u m e 
de vendas 
2018
F a t i a d e 
m e rc a d o 
2018
Acumulado 
entre 2018 
e 2019
Xiaomi 43,6 28,6% 39,9 28,3% 9,2%
Samsung 31,0 20,3% 31,9 22,6% -2,8%
Vivo 23,8 15,6% 14,2 10,1% 67,0%
OPPO 16,3 10,7% 10,2 7,2% 60,5%
Realme 16,2 10,6% 4,4 3,2% 263,5%
Outros 21,3 14,2% 40,5 28,6% -46,6%
Tabela 1: As cinco principais concorrentes do mercado de 
smartphones na Índia Fonte: IDC (2020)
Na última década, a liderança do mercado de smar-
tphones na Índia era assumida pela fabricante sul-co-
reana Samsung. Com a chegada da Xiaomi, trazendo 
produtos inovadores e de baixo custo (comparados 
aos principais dispositivos da Samsung), em 2018, 
a empresa chinesa assumiu 28,3% de fatia de mer-
cado – o que, em termos gerais, corresponde a di-
zer que, a cada 10 smartphones entre os indianos, 
aproximadamente três deles são da marca Xiaomi. 
O volume de vendas em 2019 da Xiaomi alcançou a 
marca singular de 43,6 milhões de unidades vendi-
das, quantidade nunca vendida por qualquer um dos 
concorrentes naquele país. Comparando a evolução 
entre Samsung e Xiaomi na Índia entre 2018 e 2019, 
o resultado é positivo para a empresa chinesa, que 
teve um aumento acumulado de 9,2%. O cenário da 
Samsung já não é tão bom, uma vez que regrediu em 
2,8% no acumulado entre os dois anos.
O desempenho periódico das maiores empresas de 
smartphones do mercado indiano é apresentado na 
figuraabaixo.
8
Fa
lta
 d
e 
m
er
ca
do
4T18 1T19 2T19 3T19 4T19
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
5.0%
0.0%
10.0%
Xiaomi Vivo Samsung OPPO Realme
Figura 2: Desempenho trimestral dos cinco principais con-
correntes do mercado indiano de smartphones Fonte: IDC 
(2020)
Na figura 2 são apresentados os retratos da fatia de 
mercado das marcas Xiaomi, Vivo, Samsung, OPPO 
e Realme, entre o último trimestre de 2018 e o último 
trimestre de 2019. Apesar de a oscilação nesse pe-
ríodo não ser muito grande, demonstram acentuada 
queda da Samsung e uma relativa estabilidade da 
Xiaomi. Note que as linhas das concorrentes Realme, 
Vivo e OPPO apresentam uma subida expressiva, 
todas elas com potencial de assumir a segunda posi-
ção do mercado, pressionando a Xiaomi e a Samsung 
por preços competitivos e inovações em produtos 
e serviços.
O que a tabela 1 e a figura 2 não podem respon-
der é se o avanço dos concorrentes sobre a fatia de 
mercado da Samsung é efeito de uma disrupção. De 
acordo com Christensen (2019), para saber se algo 
9
inovador faz parte do conceito disruptivo é preciso 
fazer um teste que responda a algumas questões.
O primeiro conjunto de questões consiste em:
a) Há muitas pessoas que historicamente não tive-
ram acesso a esse produto ou serviço por razões de 
falta de dinheiro ou habilidade?
b) Para usar o produto ou serviço, os clientes preci-
sam estar em um local pouco conveniente?
As respostas afirmativas podem indicar que o pro-
duto ou serviço poderá ser acessado por um público 
que, até então, não tinha condições de usufrui-lo. 
Isso não reflete necessariamente a melhoria das 
condições financeiras dos clientes, mas indica que 
as classes sociais de menor poder aquisitivo con-
seguem ter acesso ao produto ou serviço de modo 
menos centralizado.
O segundo conjunto de questões explora ainda mais 
a oportunidade de atingir um público mais carente 
em termos de acesso a tecnologia:
c) Há clientes que ficariam satisfeitos em ter um 
produto bom, mesmo que não seja o melhor de todos, 
a um preço acessível?
d) É possível criar um modelo de negócios que per-
mita a geração de lucros expressivos mesmo com 
preços baixos, alcançando os clientes acostumados 
a consumir as tecnologias dos concorrentes?
10
Respondendo afirmativamente às questões do se-
gundo grupo, o negócio está mais próximo de atingir 
o máximo potencial do seu produto, tanto para o 
público que até então tinha pouco acesso a essas 
tecnologias como para o público de classe mais 
alta, acostumado com as tecnologias já ofertadas 
no mercado.
A última e decisiva questão avalia se a inovação é 
disruptiva frente a todos os concorrentes já estabe-
lecidos. Se sim, existem chances significativas de 
a proposta em curso alavancar um novo negócio, 
produto ou serviço entrante na competição entre os 
concorrentes já estabelecidos.
11
OS QUATRO PS DA INOVAÇÃO
Na busca por se manterem competitivas e atingirem 
patamares altos de inovação, as empresas podem 
adotar uma abordagem multifacetada da inovação. 
A figura 3 apresenta essa abordagem, chamada de 
os 4 Ps da Inovação.
Paradigma
Posição
InovaçãoProcesso Produto
Figura 3: Os 4 Ps da inovação Fonte: Carstens e Fonseca 
(2019)
Os quatro elementos que circundam a inovação 
são apresentados acima. O produto corresponde 
ao primeiro P. A inovação de produto corresponde às 
melhorias feitas sobre um produto, mantendo suas 
principais características ou sobre a mesma arqui-
tetura, provendo novas funcionalidades. A inovação 
de processo corresponde ao segundo P, que versa 
sobre as melhorias do processo de produção ou o 
modo de entregar e oferecer o serviço ou produto 
ao consumidor. O terceiro P se relaciona à posição e 
consiste em considerar o produto ou serviço em um 
contexto diferente do usual, oferecendo-o ao cliente 
em um lugar ou circunstância não usual. Por fim, o 
P de paradigma é o mais abrangente, consiste em 
considerar a oferta ou o consumo do serviço de uma 
12
forma totalmente diferente da realidade atual, que-
brando barreiras em relação aos aspectos sociais 
ou organizacionais.
Os 4 Ps estão relacionados e podem ser aplicados de 
forma combinada. Vamos utilizar os 4 Ps da inovação 
nas telecomunicações. Considere como partida as 
comunicações remotas que eram feitas por conexões 
físicas ponto a ponto; quando uma pessoa desejava 
falar com outra, era preciso acionar uma central tele-
fônica para efetuar a interconexão entre duas casas 
ligadas por cabos. O advento das redes celulares 
estabeleceu um paradigma totalmente novo, permi-
tindo a combinação de mobilidade e comunicação 
(P de paradigma). A oferta de linhas telefônicas por 
meio de chips (SIM cards) representou um grande 
avanço na popularização e no barateamento das co-
municações remotas, de modo que hoje uma pessoa 
pode ter várias linhas telefônicas, sem gastar muito, 
alternando entre os chips para efetuar chamadas, na-
vegar na internet e enviar mensagens (P de produto). 
Com o aumento significativo da cobertura da rede de 
telefonia celular, além, é claro, do aumento da largura 
de banda, foi possível consolidar o 4G como um dos 
principais protocolos de redes de comunicação de 
dados, permitindo que, através de uma linha telefôni-
ca móvel, seja disponibilizado acesso à internet por 
meio de roteadores dentro de lugares como ônibus 
e aviões (P de posição). Por fim, os processos de 
venda e cobrança pelos serviços de telefonia móvel 
passaram por uma grande mudança relacionada aos 
planos pré e pós-pagos e, mais recentemente, com 
a criação de planos “de controle” (P de processo).
13
INTENÇÃO ESTRATÉGICA
A competitividade agressiva e a entrada de concor-
rentes cada vez mais audaciosos afetam a forma 
como as organizações se posicionam no mercado 
e reagem aos seus oponentes. As empresas visioná-
rias se valem de um conceito chamado por Hamel e 
Prahalad (2005) de intenção estratégica.
A intenção estratégica pode fazer parte de uma estra-
tégia de posicionamento tecnológico da organização, 
só que muito mais flexível do que um planejamento 
estratégico. Isso porque este não tem um caráter 
dinâmico, ao contrário disso, ele pretende indicar os 
meios para atingir uma finalidade específica, como 
o alcance de uma fatia de mercado mais expressiva 
a partir dos recursos disponíveis.
Em vez de definir um plano, tanto empresas jovens 
como empresas maduras adotam a intenção estra-
tégica para dominar os mercados futuros, valendo-
-se da ambição além de seus próprios recursos e 
capacidades, obsessão pela vitória e manutenção 
dos desafios internos.
A cultura de inovação é disseminada entre todas as 
equipes e membros de uma organização por meio de 
desafios e da obsessão pela vitória. Os executivos 
e a alta gestão da empresa devem criar um senso 
de urgência entre os colaboradores que os motive 
a trabalhar com excelência, perseguindo um alvo 
definido, quer seja manter-se no topo, quer seja atin-
14
gir o topo do mercado, desbancando as empresas 
concorrentes.
Para motivar as equipes a perseguirem o sucesso, 
segundo Hamel e Prahalad (2005), é necessário que 
sejam reservados espaços para as contribuições 
individuais e das equipes. Os profissionais devem 
estar engajados e pessoalmente comprometidos 
com a vitória, portanto, devem ser escolhidas me-
tas que proporcionem o atingimento da posição de 
liderança da empresa.
A intenção estratégica é estável ao longo do tempo, 
pois estimula o progresso contínuo por meio de me-
tas audaciosas que superam os recursos disponíveis 
e a própria capacidade da empresa. Para tanto, a 
organização deve prover aos colaboradores as habi-
lidades necessárias para que eles superem o próprio 
desempenho, valorizando o aprendizado.
Collins e Porras (1995) indicam as medidas que as 
empresas visionárias adotam para disseminar a ide-
ologia da intenção estratégia. Uma destas medidas 
é a “doutrinação” dos funcionários, pois eles são 
treinados em relação a ideologia da organização, 
de forma que seu modo de trabalhoseja resultado 
de uma certa devoção pela ideologia da empresa, 
como a busca contínua pela liderança de mercado.
Outra medida é a seleção meticulosa dos membros 
da alta gestão que definem os motivos fundamentais 
pelos quais a organização existe. Apesar de o lucro 
ser um dos principais objetivos da empresa, este 
não deve ser o único objetivo. Devem ser definidos 
15
os valores centrais da organização, traduzidos em 
metas, estratégia, tática e projetos.
Além das metas audaciosas, o estímulo ao progresso 
é convertido em tentativas variadas que produzam 
caminhos diferentes para alcançar resultados exi-
tosos. Collins e Porras (1995) explicam que, dessa 
forma, as empresas visionárias passam por um pro-
cesso de evolução comparável à evolução das espé-
cies de Charles Darwin. Nesse sentido, o estímulo 
incondicional ao progresso conduz a um processo 
de autoaperfeiçoamento.
Ao adotar essas medidas, as empresas se distanciam 
da imitação competitiva e assumem a inovação com-
petitiva, ou seja, em vez de manterem-se imitando os 
competidores, à medida que sejam lançados produ-
tos ou serviços inovadores – na tentativa de ganhar 
em preço, em vez de inovar –, as organizações traba-
lham com foco no sucesso, de modo praticamente 
obsessivo, buscando uma posição de destaque entre 
os concorrentes.
SAIBA MAIS
Vijay Govindarajan explica que inovar é uma ques-
tão de sobrevivência para as empresas, e não uma 
opção. Leia o pequeno artigo Não inova? Então, 
não tem estratégia, diz guru de gestão, que tra-
ta da visão do autor sobre a estratégia de inova-
ção. Disponível em: https://exame.com/negocios/
empresa-que-nao-inova-nao-tem-estrategia-diz.
16
Hamel e Prahalad (2005) sugerem algumas aborda-
gens para a inovação competitiva, como a criação de 
camadas de vantagens, a procura por “tijolos soltos”, 
e a concorrência por meio da colaboração.
As camadas de vantagens constituem pequenos 
ganhos ou vantagens que uma organização detém 
sobre as demais. Quanto mais numerosas forem 
essas vantagens, maior a expressividade das vitórias 
sobre os oponentes. Essas vantagens vão desde 
menores custos nos processos produtivos, maior 
confiabilidade de determinado público até a maior 
qualidade de seus produtos.
A procura por “tijolos soltos” consiste em demarcar 
um território pouco explorado, como um público con-
sumidor que não é atendido pelos principais concor-
rentes. Essa busca passa por uma pesquisa sobre os 
concorrentes e pelo mercado consumidor, incluindo 
regiões geográficas onde ainda não foi estabelecido 
um embate entre concorrentes expressivos.
A concorrência por meio da colaboração se baseia no 
clássico princípio “inimigo do meu inimigo é meu ami-
go”. Na luta com a concorrência globalizada, agentes 
regionais podem cooperar para combater um rival 
internacional, como é o caso de várias companhias 
japonesas, combatendo em conjunto contra entran-
tes rivais americanos.
17
CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Além de se apropriar da intenção estratégica, a so-
brevivência das organizações em uma concorrência 
acirrada depende de sua capacidade de inovação, 
definida por Peng, Schroeder e Shah (2008) como a 
força do conjunto de práticas organizacionais para 
o desenvolvimento de novos produtos ou processos.
Não existe uma receita mágica, mas recomenda-se 
adotar um amplo conjunto de estratégias adotadas 
pelas organizações para se manterem tecnologica-
mente competitivas, mas para Tang (1998), a inova-
ção depende de começar e ir tocando um projeto com 
o objetivo de comercializar um produto ou serviço 
inovador. A figura abaixo apresenta um esquema 
do modelo de inovação das organizações proposto 
pelo autor. 
Informação 
e 
Comunicação
Começar e ir 
fazendo 
os projetos
Comportamento 
e 
Integração
Conhecimentos 
e 
habilidades
Produtos, processos 
e 
serviços
Figura 4: Modelo de inovação nas organizações Fonte: 
Adaptado de Tang (1998)
18
O modelo de inovação nas organizações relaciona 
seis fundamentos, e o primeiro deles é o ambiente 
externo. Uma empresa se relaciona com o ambiente 
por meio da troca de informações e ideias, bem como 
as saídas do processo de inovação, que podem ser 
produtos, processos ou serviços. O ambiente externo 
envolve os agentes econômicos como o próprio go-
verno, as políticas de incentivo à inovação, o mercado 
e a cultura da sociedade. O elemento que oferece 
suporte e guia para as ações ligadas à inovação é 
definido pela missão, tarefas, valores, estratégias e 
recursos que a organização lança mão para aplicar 
aos projetos.
As informações e comunicações podem ser consi-
deradas um estímulo à inovação, por isso, assume 
um papel de conexão entre todos os outros elemen-
tos. O uso das tecnologias da informação pode pro-
porcionar alta disponibilidade das informações que 
subsidiam a capacidade de inovação das empresas.
O comportamento e a integração estão relacionados 
à forma de trabalho das equipes e como os membros 
estão integrados aos projetos. O estímulo ao com-
portamento criativo é um fator determinante para o 
aumento da capacidade de inovação das equipes, 
bem como a integração multifuncional, incluindo 
profissionais de áreas diferentes trabalhando em 
conjunto no mesmo projeto. O elemento compor-
tamento e integração também está associado ao 
chamado ambiente interno da empresa, o qual apre-
senta a estrutura, a cultura e o clima organizacionais. 
É certo dizer que a inovação só acontece se existi-
19
rem condições suficientes para isso, entre os quais 
o comportamento e a integração das pessoas são 
pontos fundamentais.
Os conhecimentos e as habilidades envolvidos no 
processo de inovação incluem a criatividade, a inteli-
gência, os insights, o domínio técnico, o conhecimen-
to tácito e o conhecimento explícito, o treinamento 
e a capacidade de aprendizagem.
Por fim, o ponto central é começar os projetos e ir 
fazendo acontecer. Tang (1998) explica que é pre-
ciso buscar ativamente e localizar oportunidades 
e problemas a serem resolvidos, necessidades dos 
clientes e do mercado a serem atendidas e a redu-
ção das incertezas, por meio da condução de pro-
jetos. A conclusão dos projetos, por intermédio do 
atingimento de suas metas, resulta em produtos, 
processos e serviços inovadores para o público do 
ambiente externo.
A partir de uma revisão sistemática da bibliografia, 
um tipo de estudo no qual é feita uma ampla pes-
quisa sobre determinado conhecimento, Valladares 
et al. (2014) conseguiram propor uma síntese dos 
fatores determinantes e resultantes da capacidade 
de inovação. Um dos pilares consiste no tratamento 
com os colaboradores e na persuasão das equipes 
em prol da inovação. A liderança transformadora 
induz as equipes a superarem seus interesses pes-
soais para colaborar ainda mais com o sucesso da 
organização. Além disso, o uso de metas e desafios 
dá aos funcionários autonomia e liberdade para tra-
20
balhar, ao passo que cada indivíduo decide os meios 
pelos quais chegará ao objetivo.
O conhecimento do cliente e do mercado (alinhado 
ao modelo de inovação de Tang) está relacionado 
à habilidade para identificar as necessidades dos 
clientes, às vezes, por mudanças significativas e ten-
dências, permite que a organização saia na frente 
para satisfazer novos nichos de mercado.
Outro ponto importante é a estrutura organizacional 
flexível, valorizando a informalidade, o conhecimento 
e a experiência das pessoas. Desse modo, com uma 
comunicação horizontal mais fluida ou um “desape-
go hierárquico” as respostas aos problemas surgem 
mais facilmente do que em empresas estruturadas 
de maneira mais mecanicista.
As habilidades ligadas à gestão de projetos também 
são um ponto de destaque para determinar a capaci-
dade de inovação de uma empresa. O planejamento, 
a provisão de recursos, o controle (não rígido) do 
processo de inovação e o compromisso com os re-
sultados dos projetos também são elementos que 
contribuem para um bom desempenho das organi-
zações em relação à cultura de inovação.21
IMPLEMENTAÇÃO E APLICAÇÃO 
DA TECNOLOGIA 
Uma avaliação multidisciplinar da inovação tecnoló-
gica analisa a temática sob diversos aspectos, com o 
intuito não somente de definir, conceituar, apresentar 
etapas, barreiras, mas como aplicar a inovação nas 
empresas. Pensando nisso, o diagrama da figura 5 
apresenta o processo de inovação sob várias pers-
pectivas: os estágios, o aspecto social, o significado, 
a natureza da inovação, o tipo e o objetivo.
Estágios
• Criação
• Geração
• Implementação
• Desenvolvimento
• Adoção
Significado
• Tecnologia
• Ideias
• Invenções
• Criatividade
• Mercado
Tipo
• Produto
• Serviço
• Processo
• Técnica
Natureza
• Novo
• Melhoria
• Mudança
Objetivo
• Sucesso
• Diferenciação
• Competição
Social
• Organizações
• Empresas
• Clientes
• Sistemas sociais
• Colaboradores
• Desenvolvedores
Figura 5: A inovação sob várias perspectivas Fonte: 
Adaptado de Baregheh et al. (2009) 
Para Baregheh et al. (2009), o processo de inovação 
passa pelos estágios de criação, geração, implemen-
tação, desenvolvimento e adoção. Desse modo, a 
22
inovação não pode ser vista como um ponto isolado 
dentro de uma organização, nem binária (a empresa 
é ou não inovadora).
Apesar de a inovação prevalecer no contexto empre-
sarial, o aspecto social revela que a inovação aconte-
ce em um contexto de relacionamento entre agentes 
sociais, ou seja, o intercâmbio de informações entre 
o mercado consumidor, clientes em potencial e as 
organizações, com seus funcionários, desenvolve-
dores, gestores e equipes.
Em relação ao significado, a inovação pode assumir 
muitos conceitos, dependendo do autor, da abor-
dagem ou do enfoque, no entanto, Baregheh et al. 
(2009) explicam que a inovação conecta as tecnolo-
gias, as ideias, as invenções por meio da criatividade 
e das demandas do mercado, assim como a defini-
ção de novos mercados – exemplo: um público que 
não consumia determinada tecnologia pode passar 
a comprar e ter acesso a um novo grupo de produtos 
e serviços.
A natureza da inovação está intimamente ligada ao 
seu conceito. Em linhas gerais, a inovação se rela-
ciona ao novo para o mercado, para as empresas e 
para a sociedade, transformando as ideias em novos 
produtos e serviços, ou em resultados melhores de 
produtos e serviços existentes.
O tipo da inovação dentro de um processo pode estar 
associado a um produto, a um serviço, a um proces-
so produtivo, de entrega ou, ainda, de oferta do que 
há de inovador a um público consumidor. Para isso, 
23
podem ser criadas técnicas diferentes ou utilizadas 
técnicas já estabelecidas em um contexto totalmen-
te diferente. Nesse ponto, você pode perceber que 
existe uma relação ainda com os 4 Ps da Inovação.
No contexto do processo de inovação, invariavel-
mente é estabelecida uma competição entre os 
concorrentes, na qual todos pretendem obter uma 
vantagem, estabelecendo a liderança no mercado a 
partir do sucesso dos resultados de seus projetos.
Como parte fundamental da criação e aplicação de 
novas tecnologias, a Pesquisa e o Desenvolvimento 
(P&D) divididos em três etapas são apresentados 
na figura 6.
Parcerias entre empresas e 
fornecedores
Novos 
produtos
e serviços
Novos 
processos
Etapa 1
Pesquisa básica
Etapa 2
Pesquisa aplicada
Etapa 3
Desenvolvimento
Figura 6: Fases da pesquisa e desenvolvimento da inovação. 
Fonte: Adaptado de Mattos e Guimarães (2012)
24
Para a implementação do processo de inovação em 
uma organização a primeira etapa é a da pesquisa 
básica. A pesquisa está intimamente ligada ao de-
senvolvimento industrial e busca explorar o potencial 
das teorias e sua aplicação nas tecnologias. Em ge-
ral, a pesquisa básica não é focada em um produto 
ou processo particular, mas seus desdobramentos 
incidem na etapa 2, pesquisa aplicada.
A pesquisa aplicada parte da pesquisa básica para a 
geração de invenções que avancem o conhecimento 
científico e tecnológico para potenciais aplicações. 
Os resultados da pesquisa aplicada resolvem proble-
mas práticos e podem resultar em novos produtos 
ou serviços.
A etapa 3, desenvolvimento, consiste na utilização 
dos conhecimentos produzidos pelas pesquisas para 
obtenção de melhorias expressivas, incrementos, ou 
inovações em produtos e serviços. Os resultados 
dessa etapa podem ser protótipos, experimentos, 
aplicações de engenharia, novos materiais, fórmulas, 
algoritmos, componentes, entre outros.
Segundo Mattos e Guimarães (2012), tanto nas três 
primeiras etapas quanto nos resultados do processo 
de inovação pode haver a efetiva participação de 
empresas parceiras e fornecedores, seja promoven-
do a fusão de várias tecnologias existentes, sem 
ter que desenvolver algo totalmente do zero, além 
do compartilhamento de conhecimento técnico e 
divisão de custos.
25
As parcerias também podem ser concretizadas entre 
clientes e fornecedores, com a terceirização, com 
a colaboração da iniciativa de software de código 
aberto, por intermédio de incubadoras, investimentos 
de terceiros, e outras iniciativas.
O Brasil é um país que, frequentemente, se vale da 
transferência de tecnologia de mercados com pro-
cessos de inovação vistos como “maduros”, especial-
mente da Europa e dos Estados Unidos. Isso diminui 
o risco e os custos de P&D das empresas brasileiras 
e segue uma série de normas que regulam a cessão 
de marca, cessão de patentes ou licenças de uso. A 
transferência de tecnologia significa transferir o re-
sultado de novas descobertas, por meio de patentes 
ou autorização do uso, por terceiros.
Mais um fator importante em relação ao processo 
de inovação é uma análise criteriosa a respeito dos 
custos ocultos da tecnologia. A transferência de tec-
nologia de uma empresa que já desenvolveu uma 
pesquisa e compartilha os resultados de P&D com 
outra organização pode parecer econômica, no en-
tanto, existem muitos outros custos relacionados 
à operação, softwares, distribuição, manutenção, 
treinamento, suprimento e documentação (MATTOS; 
GUIMARÃES, 2012).
Quando é definida a intenção estratégica, ou um pla-
no de inovação, os gestores devem verificar como a 
mudança tecnológica pode contribuir para os objeti-
vos da empresa, seja em termos de melhoria do pro-
cesso produtivo, reduzindo insumos, tempo ou força 
26
de trabalho, como também é necessário mensurar 
o impacto dessas tecnologias para a obtenção de 
vantagens frente aos concorrentes. Uma tecnologia 
facilmente imitável pode colocar uma organização 
em posição de liderança que dificilmente se sustenta 
por muito tempo, já que os concorrentes podem, sem 
muito esforço e investimento, alterar as propriedades 
dos produtos, provendo soluções melhoradas a um 
custo baixíssimo, se comparado ao investimento da 
ideia precursora.
Para apoiar a estratégia tecnológica de uma empresa 
pode ser utilizada a matriz SWOT, conforme exemplo 
apresentado na figura abaixo.
Ambiente
externo
Ambiente
interno
Forças
• Equipe comprometida 
com melhorias
• Boa capacidade 
técnica
• Boa carteira de 
clientes
 Fraquezas
• Baixa capacidade 
de investimento
• Limitações de 
salários
Ameaças
• Concorrência
• Defasagem 
tecnológica
• Alto turnover
Oportunidades
• Produtos comuns 
para setores diferentes
• Utilização de recursos 
de formento do 
governo para criação 
de projetos de valor 
tecnológicos
Figura 7: Exemplo de matriz SWOT Fonte: Adaptado de 
Mattos e Guimarães (2012)
27
A matriz SWOT é utilizada para avaliar o cenário in-
terno e externo da organização em relação a uma 
proposta. O acrônimo SWOT corresponde às forças 
(Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades 
(Opportunities) e ameaças (Threats). Na parte su-
perior são destacadas as forças e as fraquezas da 
organização, considerando o ambiente interno. Na 
parte inferior da matriz são destacadas as ameaças 
e as oportunidades, em relação ao ambiente externo.
Na análise da adoção de um processo de inovação 
são verificados os aspectos positivos da organização 
que podem colaborar para a disseminaçãoda cultura 
de inovação e trazer resultados positivos, entre eles, 
no campo das Forças como exemplo foram elen-
cados: equipe comprometida com melhorias, boa 
capacidade técnica e boa carteira de clientes. Como 
fraquezas é preciso verificar quais são os fatores 
críticos que podem prejudicar a inovação, como a 
baixa capacidade de investimento e a limitação de 
salários. Os itens elencados nessa seção são pontos 
muito críticos às políticas de P&D.
Em relação ao ambiente externo é feita uma avalia-
ção sobre as ameaças que a organização sofre ou 
poderá sofrer, bem como a identificação de oportu-
nidades a serem exploradas. No exemplo da figura 7 
foram identificadas como ameaças: a concorrência, a 
defasagem tecnológica e o alto turnover (rotatividade 
de pessoal). Como exemplos de oportunidades foram 
selecionados produtos comuns para setores diferen-
tes e a utilização de recursos de fomento do governo 
para a criação de projetos de valor tecnológico.
28
A aplicação da matriz SWOT na definição do pro-
cesso de implementação e aplicação da tecnologia 
deve ser conduzida por meio de um brainstorming, 
em que todos os participantes podem contribuir na 
identificação do potencial da empresa, de riscos, pro-
porcionando uma visão abrangente e multidisciplinar, 
incluindo não somente membros da alta gestão.
Segundo Mattos e Guimarães (2012), o cruzamen-
to dos dados dos diferentes quadrantes da matriz 
SWOT permite à empresa avaliar sua estratégia para 
obtenção da vantagem competitiva, analisar formas 
de explorar as oportunidades do mercado, investir 
na modificação do ambiente no qual está inserida, 
além de promover mudanças no ambiente interno 
do negócio.
29
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, você aprendeu como a inovação 
pode estar baseada em processos de melhorias 
incrementais, de sustentação ou disrupção. Você 
percebeu como os 4 Ps da inovação têm interface 
com a intenção estratégica e como uma organização 
pode analisar sua própria capacidade de inovação, 
promovendo mudanças significativas sobre o ne-
gócio, para conseguir responder as demandas do 
mercado, implementando e aplicando a tecnologia 
nos processos de negócio.
30
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
ALBUQUERQUE, E. da M. e. A apropriabilidade dos 
frutos do progresso técnico. In: Economia da ino-
vação tecnológica. São Paulo: Hucitec-Ordem dos 
Economistas do Brasil, 2006.
BAREGHEH, A.; ROWLEY, J.; SAMBROOK, S. 
Towards a multidisciplinary definition of inno-
vation. Management Decision, [S. l.], v. 47, n. 8, 
pp. 1323-1339, 2009. Disponível em: https://doi.
org/10.1108/00251740910984578. Acesso em: 24 
set. 2020.
BURGELMAN, R. A. ; CHRISTENSEN, C. M.; 
WHEELWRIGHT, S. C. Gestão estratégica da tecnolo-
gia e da inovação: conceitos e soluções. 5. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2012. [Minha Biblioteca]
CARSTENS, D. D. S.; FONSECA, E. Gestão da tecno-
logia e inovação. Curitiba: InterSaberes, 2019.
CHRISTENSEN, C. M. Disruptive innovation: how can 
we beat our most powerful competitors? [S. l.], 2019.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar: prá-
ticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio 
de Janeiro: Rocco, 1995.
FREEMAN, C. Inovação e ciclos longos de desenvol-
vimento econômico. Ensaios FEE, Porto Alegre, v. 5, 
n. 1, pp. 5-20, 1984.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Strategic intent. Harvard 
business review, [S. l.], v. 83, n. 7, pp. 148-161, 2005.
IDC – International Data Corporation. India’s smar-
tphone market grows by a modest 8% YoY in 2019 
shipping 152.5 million units, IDC India Reports. 7. fev. 
2020. Disponível em: https://www.idc.com/getdoc.
jsp?containerId=prAP46013620. Acesso em: 6 set. 
2020.
JACOMOSSI, R. R.; DEMAJOROVIC, J. Fatores de-
terminantes da aprendizagem organizacional para 
a novação ambiental: um estudo multicaso. In: RAC 
Revista de Administração Contemporânea, v. 21, n. 
5, art. 5, pp. 685-709, set./out. 2017.
MATTOS, J. R. L.; GUIMARÃES, L. S. Gestão da tec-
nologia e inovação: uma abordagem prática. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2012. [Minha Biblioteca]
PENG, D. X.; SCHROEDER, R. G.; SHAH, R. Linking 
routines to operations capabilities: a new perspec-
tive. Journal of Operations Management, [S. l.], v. 
26, n. 6, pp. 730-748, 2008. Disponível em: https://
doi.org/10.1016/j.jom.2007.11.001. Acesso em: 24 
set. 2020.
P H I L I P P I J R . , A . ; S I LV A N E T O , A . J . 
Interdisciplinaridade em ciência, tecnologia & ino-
vação. Barueri: Manole, 2011. [Minha Biblioteca] 
REIS, D. R. Gestão da inovação tecnológica. 2. ed. 
Barueri: Manole, 2008. [Minha Biblioteca] 
ROBERTS, E. B.; FUSFELD, A. R. Critical functions: 
needed roles in the innovation process. In: Human 
Resource Management. Nova Jersey: Prentice-Hall, 
1980.
ROSINI, A. M. As novas tecnologias da informa-
ção e a educação a distância. São Paulo: Cengage 
Learning, 2007. [Minha Biblioteca]
ROTHWELL, R. Towards the fifth-generation innova-
tion process. International Marketing Review, v. 11, n. 
1, pp. 7-31, 1994. In: Gestão da inovação: a economia 
da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
(Cap. 5, pp. 71- 91).
TANG, H. K. An integrative model of innovation in 
organizations. Technovation, [S. l.], v. 18, n. 5, pp. 297-
309, 1998. Disponível em: https://doi.org/10.1016/
S0166-4972(98)00009-1. Acesso em: 24 set. 2020.
VALLADARES, P. S. D. de A.; VASCONCELLOS, M. 
A.; DI SERIO, L. C. Capacidade de inovação: revisão 
sistemática da literatura. Revista de Administração 
Contemporânea, [S. l.], v. 18, n. 5, pp. 598-626, 
2014. Disponível em: https://doi.org/10.1590/1982-
-7849rac20141210. Acesso em: 24 set. 2020.