VISÃO GERAL DAS METODOLOGIAS INTERNACIONAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

UNOPAR

Paulo Isidoro Koscak

em 27/02/2025

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Como citar este material:
BUENO DE CARVALHO, Álvaro Antônio. Visão geral das metodologias internacionais
em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2024.

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forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.

SUMÁRIO
DEFINIÇÕES BÁSICAS ....................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 5
CONCEITOS DE PROJETOS, GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMA E PORTFÓLIO ....... 6
Conceito de projeto ................................................................................................................... 7
Conceito de gerenciamento de projetos ................................................................................ 8
Conceito de programa no contexto de gerenciamento de projetos .................................. 8
Conceito de portfólio de projetos e programas .................................................................... 9
Razão da existência de projetos, programas e portfólios .................................................. 10
CONCEITO DE PADRÃO ................................................................................................................... 12
CONCEITOS DE ABORDAGEM, METODOLOGIA, MÉTODO E PRÁTICAS .................................... 12
CONCEITO DE VALOR ...................................................................................................................... 15
Valor em projetos .................................................................................................................... 16
CONCEITO DE COMPETÊNCIA ........................................................................................................ 16
ANEXO I – GLOSSÁRIO ................................................................................................................... 21
ANEXO II – RELAÇÃO COMPLETA DOS PADRÕES DO PMI ............................................................ 39
PADRÕES FUNDAMENTAIS ............................................................................................................. 39
Guia PMBOK© (Project Management Body of Knowledge) ..................................................... 39
Padrão para gerenciamento de valor agregado (The Standard for Earned Value
Management) ............................................................................................................................. 39
Padrão para Gestão de Riscos em Portfólios, Programas e Projetos (The Standard for Risk
Management in Portfolios, Programs, and Projects) ............................................................... 39
Padrão para Gerenciamento de Projetos Organizacionais (The Standard for
Organizational Project Management) ...................................................................................... 40
Guia de Gerenciamento de Projetos para Análise de Negócios (The PM Guide to Business
Analysis) ..................................................................................................................................... 40
Padrão para Gerenciamento de Programas (The Standard for Program Management) .. 40
Padrão para Gerenciamento de Portfólio (The Standard for Portfolio Management)....... 40
PADRÕES DE PRÁTICA E FRAMEWORK ............................................................................................ 40
Padrão para Prática de Estimativa em Projetos (Practice Standard for Project Estimating)
.................................................................................................................................................... 40
Padrão de Prática para Desenvolvimento de Cronogramas (Practice Standard for
Scheduling) ................................................................................................................................. 41
Padrão de Prática para Desenvolvimento de Estruturas Analíticas de Trabalho (Practice
Standard for Work Breakdown Structures) .............................................................................. 41
Padrão de Prática para Gerenciamento de Configuração de Projeto (Practice Standard
for Project Configuration Management) ................................................................................... 41

Estrutura de Desenvolvimento de Competências do Gerente de Projetos (Project
Manager Competency Development Framework) .................................................................... 41
Análise de Negócios para Profissionais: um guia prático (Business Analysis for
Practitioners: a practice guide) ................................................................................................. 41
GUIAS DE PRÁTICA ........................................................................................................................... 41
Grupos de Processos: um guia prático (Process Groups: a practice guide)........................ 42
Gestão da Realização de Benefícios (Benefits Realization Management) ........................... 42
Guia de Práticas Ágeis (Agile Practice Guide) ......................................................................... 42
Gerenciamento de requisitos: um guia prático (Requirements Management: a practice
guide) .......................................................................................................................................... 42
Governança de Portfólios, Programas e Projetos: um guia prático (Governance of
Portfólios, Programs, and Projects: a practice guide) .............................................................. 42
Análise de Negócios para Profissionais: um guia prático (Business Analysis for
Practitioners: a practice guide) ................................................................................................. 42
Navegando na Complexidade: um guia prático (Navigating Complexity: a practice guide)
.................................................................................................................................................... 42
Gerenciando Mudanças nas Organizações: um guia prático (Managing Change in
Organizations: a practice guide) ............................................................................................... 43
PMISTANDARDS+™ .......................................................................................................................... 43
LÉXICO DO PMI DE TERMOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMI LEXICON OF PROJECT
MANAGEMENT TERMS) ....................................................................................................................... 43
ANEXO III – OUTROS PADRÕES INTERNACIONAIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............. 45
ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT (APM) ..................................................................... 45
HARVARD BUSINESS SCHOOL (HBS) .............................................................................................. 46
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) ............................................. 46
PROJECTS INTEGRATING SUSTAINABLE METHODS (PRISM™) .................................................... 46
PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION OF JAPAN (PMAJ) .......................................................... 47
YUPMA ............................................................................................................................................... 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 49
PROFESSOR-AUTOR .......................................................................................................................Realization Management)
Ajuda a integrar os processos de realização de benefícios em todos os tipos de abordagens de
gerenciamento de projetos e entregas, nos níveis de gerenciamento de portfólio, programa e projeto.

Guia de Práticas Ágeis (Agile Practice Guide)
Fornece ferramentas, diretrizes situacionais e definição das várias abordagens ágeis existentes.

Gerenciamento de requisitos: um guia prático (Requirements
Management: a practice guide)
Fornece as ferramentas necessárias para o desenvolvimento e o gerenciamento de requisitos
de projetos.

Governança de Portfólios, Programas e Projetos: um guia prático
(Governance of Portfólios, Programs, and Projects: a practice guide)
Fornece orientação sobre como implementar ou aprimorar a governança em portfólios,
programas e projetos.

Análise de Negócios para Profissionais: um guia prático (Business Analysis
for Practitioners: a practice guide)
Orienta sobre como realizar análise de negócios do ponto de vista prático.

Navegando na Complexidade: um guia prático (Navigating Complexity: a
practice guide)
Tem por finalidade ajudar gerentes de projeto a reconhecer a complexidade e cultivar a
mentalidade flexível necessária para lidar efetivamente com a mudança e a imprevisibilidade.

Gerenciando Mudanças nas Organizações: um guia prático (Managing
Change in Organizations: a practice guide)
Tem por finalidade auxiliar gerentes de projeto e de programas a identificar e contabilizar os
elementos de mudança dentro de um projeto ou programa, orientar a organização no processo de
mudanças e no desenvolvimento e execução de estratégias de mudança organizacional.

PMIstandards+™
Repositório on-line constantemente atualizado com informações sobre temas ligados ao
gerenciamento de projetos, programas e portfólios.

Léxico do PMI de Termos de Gerenciamento de Projetos
(PMI Lexicon of Project Management Terms)
Traz definições claras e concisas para quase 200 dos termos mais usados no campo de
gerenciamento de projetos, programas e portfólios, promovendo uma terminologia consistente.

A presente obra tratou dos principais padrões de gerenciamento de projetos usados no
mundo, mas os padrões aqui mencionados não são os únicos. Este anexo mostra uma relação
completa dos padrões de gerenciamento de projetos internacionais e públicos que o autor conseguiu
identificar. Naturalmente, essa não é uma lista exaustiva, pois podem existir padrões privados,
desenvolvidos por empresas e que, por razões óbvias, não são acessíveis.

Association for Project Management (APM)
Essa organização publica o padrão APM Body of Knowledge, atualmente na sua sétima edição.
Esse padrão fornece os conceitos, as funções e as atividades que compõem o gerenciamento
profissional de projetos, reconhecendo o trabalho baseado em projetos em todos os níveis e em
todos os setores para influenciadores, tomadores de decisão, profissionais de projetos e as suas
equipes. Os principais recursos incluem:
 uma estrutura de ciclo de vida estendida, desde o caso estratégico de projetos até a entrega
de benefícios;
 uma extensão de tópicos que cobrem temas como ciclos de vida iterativos e lineares e bem-
estar pessoal dos praticantes de gerenciamento de projetos;
 escritórios de gerenciamento de projetos e outras funções estratégicas.
 Mais informações sobre este padrão podem ser obtidas em https://www.apm.org.uk/
chartered-standard.

ANEXO III – OUTROS PADRÕES INTERNACIONAIS
DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
https://www.apm.org.uk/%0bchartered-standard
https://www.apm.org.uk/%0bchartered-standard

Harvard Business School (HBS)
É um padrão que define uma metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida pela
Harvard Business School e abrange três fases principais no processo de gerenciamento de projetos:
definição e organização do projeto; planejamento do projeto; e monitoramento e gerenciamento
do projeto (Jovanovic; Beric, 2018).

International Organization for Standardization (ISO)
A International Organization for Standardization (ISO) é uma federação mundial de
organismos nacionais de normalização (órgãos membros da ISO), que publica a norma ISO
21500:2021, a qual fornece orientação abrangente para o uso dos padrões de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios preparados pela ISO/TC 258 e uma visão geral dessas disciplinas
e da governança relacionada em uma organização. Essa norma especifica o contexto organizacional
e os conceitos subjacentes para empreender o gerenciamento de projetos, programas e portfólios.
Também fornece orientação para que as organizações adotem ou melhorem o gerenciamento de
projetos, programas e portfólios usando os padrões preparados pela ISO/TC 258.
Este documento é aplicável à maioria das organizações, incluindo organizações públicas e
privadas, não depende do tamanho e do tipo da organização. Também é aplicável a qualquer
projeto, programa e portfólio, independentemente da complexidade, do tamanho ou da duração.
Além dessa norma, a ISO também fornece orientações adicionais sobre gerenciamento de projetos,
programas e portfólios e da sua governança nas normas na ISO 21502, ISO 21503, ISO 21504 e
ISO 21505.
Mais informações sobre este padrão podem ser obtidas em: https://www.iso.org/obp/ui/
#iso:std:iso:21500:ed-2:v1:en.

Projects integrating Sustainable Methods (PRiSM™)
O PRiSM (GPM Global, 2020) é padrão que apresenta uma metodologia de gerenciamento
de projetos sustentável baseada em princípios. A principal diferença das abordagens tradicionais é
que ela incorpora um modelo de maximização de valor que se concentra no ciclo de vida total do
ativo. As suas características são:
 Coloca os projetos em um foco mais estratégico, alavancando os sistemas organizacionais
existentes para garantir que os benefícios sejam percebidos horizontal e verticalmente, com
a máxima atenção focada na sustentabilidade do processo e do produto.

https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:21500:ed-2:v1:en
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:21500:ed-2:v1:en

 É baseado em um padrão denominado de The Global Standard P5 for Sustainable Project
Management. Esse padrão é voltado para o desenvolvimento sustentável de projetos e é
eficaz na redução do risco no nível do projeto, de uma perspectiva ambiental, social e
econômica, ao mesmo tempo em que expande a gama de benefícios a serem obtidos.
 Apresenta uma metodologia de gerenciamento que se estende além do ciclo de vida típico
do projeto com uma abordagem de cinco fases que incorpora planejamento pré-projeto,
adoção e integração de produtos/serviços, bem como percepção de benefícios.

Project Management Association of Japan (PMAJ)
A PMAJ publica um padrão de gerenciamento de projetos denominado de P2M, um corpo
de conhecimento que:
1. combina gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos para resolver os
problemas complicados;
2. fornece um sistema de gerenciamento de projetos que leva à conclusão do projeto;
3. fornece conceitos abrangentes sobre gerenciamento de projetos individuais com foco em
uma integração total como parte do processo da gestão;
4. fornece conceitos abrangentes sobre gerenciamento de programas, também com foco em
uma integração total como parte do processo da gestão;
5. considera a integridade da estratégia organizacional e grupos de projetos para acelerar a
organização e inovação de projetos de alto valor agregado para a realização da estratégia
organizacional;
6. busca responder a complexas questões sociais e econômicas e de negócios, concepção,
planejamento, desenvolvimento, construção, operação e mudança organizacional,
permitindo gerenciar tudo em um ciclo consistente como um programa;
7. pode ser aplicado em projetos de construção civil, infraestrutura, instalações industriais,
telecomunicações, informática, mudança organizacional, eventos de grande escalae
outros, tanto no setor público como no privado.

Mais informações sobre este padrão podem ser obtidas em:
https://www.pmaj.or.jp/ENG/index.htm.

https://www.pmaj.or.jp/ENG/index.htm

Yupma
Padrão desenvolvido pela Associação Sérvia de Gerenciamento de Projetos (Yupma) e, na
sua fase inicial, foi definida para projetos de investimento. A sua metodologia é estabelecida na
análise de três componentes básicos: tempo, recursos e custos, bem como três subprocessos
básicos: planejamento, monitoramento/acompanhamento e controle de execução do projeto. A
criação de modelos a partir desses três componentes e três subprocessos nos leva à estrutura
básica da metodologia Yupma, segundo a qual o gerenciamento de riscos, o gerenciamento de
mudanças de projetos e outras áreas de conhecimento foram posteriormente incorporadas
(Jovanovic; Beric, 2018).

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https://www.ipma.world/about-us/ipma-international/#:%7E:text=Originally%20started%20as%20an%20international,and%20started%20it%20certification%20activities
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https://prince2.wiki/

PROFESSOR-AUTOR
Álvaro Antônio Bueno de Camargo
Formação acadêmica
 Doutor e mestre em Administração pela Universidade
Presbiteriana Mackenzie.
 MBA em Administração de Projetos pela Fundação Instituto
de Administração da Universidade de São Paulo (FIA/USP).
 Bacharel em Ciências da Computação pela Universidade Paulista.
 Certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute
(PMI) e possui diversos cursos de aperfeiçoamento no Brasil e no exterior.

Experiências profissionais
 Consultor, pesquisador, palestrante, autor e professor em cursos de pós-graduação e
extensão no Brasil e no exterior: Fundação Getulio Vargas; Unicamp; Faculdade de
Ciências do Hospital Oswaldo Cruz; e Instituto BBS em Angola.
 Possui 43 anos de experiência nas áreas de negócios e projetos empresariais.Diretor da
Federação Brasileira das Empresas de Consultoria e Treinamento (Febraec).
 Membro do grupo de pesquisa GETCOS – Gestão, Tecnologia e Competência em
Serviços do Centro de Ciências Sociais Aplicadas vinculado à Universidade Presbiteriana
Mackenzie.
 O seu foco de pesquisa abrange as áreas de gerenciamento de projetos, estratégia, modelos
de negócio, agilidade, capacidades dinâmicas de adaptação das empresas e gerenciamento
do conhecimento.
 A sua carteira de clientes de consultoria inclui empresas como Ambev, ABInbev,Alcatel,
Alstom, Berlitz, Banco Safra, BioFuel, Brasif, Brastel Telecom (Japão, Estados Unidos e
Brasil), Caixa Econômica Federal, Camargo Corrêa, Cerveceria Modelo (México) Cliba,
Coca-Cola Company, Consórcio Baía de Sepetiba (Programa dos Submarinos da Marinha
do Brasil), Consórcio Línea Uno (metrô da cidade do Panamá), Consórcio Via Amarela,
Duke Energy, Eletronorte, Embratel, Emerenciano, Baggio & Associados, Emplasa,
Ferlex, GE Dako, Groupe SEB (marcas Arno e Walita), GTZ GmbH, Instituto de
Pesquisas Eldorado, Lucent Technologies, Merck Sharp & Dome, Networker Telecom,
Novartis, Odebrecht, Roche, Santa Helena Construções, Skincademy, Syngenta, SPDM,
Unemac – União das Empresas Construtoras da Usina Hidrelétrica de Machadinho,
Totvs, Vésper, TV Globo, Voice Technology e Wtorre.

 Já desenvolveu trabalhos internacionais de consultoria e treinamento em Angola,
Argentina, Colômbia, Estados Unidos, Japão, México e Peru.

Publicações
 É autor de livros e artigos científicos publicados no Brasil e no exterior.

https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/
https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/
SUMÁRIO
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Introdução
Conceitos de projetos, gerenciamento de projetos, programa e portfólio
Conceito de projeto
Conceito de gerenciamento de projetos
Conceito de programa no contexto de gerenciamento de projetos
Conceito de portfólio de projetos e programas
Razão da existência de projetos, programas e portfólios
Conceito de padrão
Conceitos de abordagem, metodologia, método e práticas
Conceito de valor
Valor em projetos
Conceito de competência
ANEXO I – GLOSSÁRIO
ANEXO II – RELAÇÃO COMPLETA DOS PADRÕES DO PMI
Padrões fundamentais
Guia PMBOK© (Project Management Body of Knowledge)
Padrão para gerenciamento de valor agregado (The Standard for Earned Value Management)
Padrão para Gestão de Riscos em Portfólios, Programas e Projetos (The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects)
Padrão para Gerenciamento de Projetos Organizacionais (The Standard for Organizational Project Management)
Guia de Gerenciamento de Projetos para Análise de Negócios (The PM Guide to Business Analysis)
Padrão para Gerenciamento de Programas (The Standard for Program Management)
Padrão para Gerenciamento de Portfólio (The Standard for Portfolio Management)
Padrões de prática e framework
Padrão para Prática de Estimativa em Projetos (Practice Standard for Project Estimating)
Padrão de Prática para Desenvolvimento de Cronogramas (Practice Standard for Scheduling)
Padrão de Prática para Desenvolvimento de Estruturas Analíticas de Trabalho (Practice Standard for Work Breakdown Structures)
Padrão de Prática para Gerenciamento de Configuração de Projeto (Practice Standard for Project Configuration Management)
Estrutura de Desenvolvimento de Competências do Gerente de Projetos (Project Manager Competency Development Framework)
Análise de Negócios para Profissionais: um guia prático (Business Analysis for Practitioners: a practice guide)
Guias de prática
Grupos de Processos: um guia prático (Process Groups: a practice guide)
Gestão da Realização de Benefícios (Benefits Realization Management)
Guia de Práticas Ágeis (Agile Practice Guide)
Gerenciamento de requisitos: um guia prático (Requirements Management: a practice guide)
Governança de Portfólios, Programas e Projetos: um guia prático (Governance of Portfólios, Programs, and Projects: a practice guide)
Análise de Negócios para Profissionais: um guia prático (Business Analysis for Practitioners: a practice guide)
Navegando na Complexidade: um guia prático (Navigating Complexity: a practice guide)
Gerenciando Mudanças nas Organizações: um guia prático (Managing Change in Organizations: a practice guide)
PMIstandards+™
Léxico do PMI de Termos de Gerenciamento de Projetos (PMI Lexicon of Project Management Terms)
ANEXO III – OUTROS PADRÕES INTERNACIONAIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Association for Project Management (APM)
Harvard Business School (HBS)
International Organization for Standardization (ISO)
Projects integrating Sustainable Methods (PRiSM™)
Project Management Association of Japan (PMAJ)
Yupma
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PROFESSOR-AUTOR
Álvaro Antônio Bueno de Camargo
Formação acadêmica
Experiências profissionais
Publicações56

Introdução
O Gerenciamento de Projetos é uma área que deriva da Administração, a qual pertence ao
campo das Ciências Sociais Aplicadas. As Ciências Sociais Aplicadas, por sua vez, focam a aplicação
prática dos princípios e das teorias das Ciências Sociais para resolver desafios reais. Isso abrange
questões sociais, econômicas, políticas e culturais, incluindo a esfera corporativa, em que são
desenvolvidas soluções concretas e orientadas para a ação.
Um aspecto crucial nas Ciências Sociais é a necessidade de definir conceitos com acurácia.
Essa prática é fundamental para assegurar que o conhecimento produzido seja sólido, confiável e
relevante na compreensão das complexas interações humanas, que desempenham um papel
fundamental no gerenciamento de projetos. Ao contrário das Ciências Naturais, em que os
fenômenos são frequentemente tangíveis, mensuráveis e repetíveis, nas Ciências Sociais, estes são
menos palpáveis.
Isso torna a necessidade de definições detalhadas de conceitos ainda mais crucial. Afinal, sem
definições claras de conceitos, podem surgir problemas de comunicação, falta de consistência e
coerência, e a introdução de vieses indesejados, especialmente quando decisões precisam ser tomadas.
Nesse sentido, para que estudantes adquiram a competência necessária em gerenciamento
de projetos e nos padrões internacionais associados, é imperativo estabelecer inicialmente uma
série de conceitos essenciais. Neste curso, esclareceremos os seguintes conceitos:
 projeto;
 programa;
 portfólio de projetos e programas;
 gerenciamento de projetos;
 padrão;
DEFINIÇÕES BÁSICAS

 abordagem;
 metodologia;
 prática;
 método;
 valor;
 competência.

É importante observar que as definições dos conceitos a serem apresentados estão diretamente
relacionadas à área de conhecimento em gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Em
diferentes contextos, algumas dessas definições podem ter significados distintos.

Conceitos de projetos, gerenciamento de projetos,
programa e portfólio
O conhecimento em gerenciamento de projetos abrange três níveis – projetos, programa e
portfólio –, que estão mostrados na Figura 1, a seguir.

Figura 1 – Níveis de conhecimento
Fonte: adaptado de PMI (2021, p. 10)

Observe que os componentes dos portfólios e programas são sistemas de geração de valor que
criam produtos, serviços ou resultados que devem estar de acordo com a estratégia organizacional.

Conceito de projeto
Há diversas definições do que constitui um projeto. As mais comuns são aquelas definidas
por padrões desenvolvidos por organizações especializadas em gerenciamento de projetos, como os
abordados neste texto. No Quadro 1, a seguir, apresentamos as definições mais amplamente aceitas
para projetos.
Quadro 1 – Definições de projeto
fonte definições
PMI (2021, p. 245)
É um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT
(2021, p. 3)
É um esforço temporário para alcançar um ou mais objetivos
definidos.
IPMA (2016, p. 33)
É um esforço único, temporário, multidisciplinar e organizado
para realizar entregas acordadas dentro de requisitos e
restrições pré-definidos.
Project Management
Association of Japan –
(PMAJ) (2016, p. 4)
É um conjunto de atividades caracterizadas por tarefas não
repetitivas e prazos para conclusão.
ABNT (2006, p. 2)
A ABNT não usa o termo “projeto”, mas um equivalente, que é
“empreendimento”. De fato, isso faz mais sentido e é positivo,
pois a palavra “projeto” pode ser confundida com uma planta
ou um desenho técnico. A definição da ABNT, nesta norma, é:
“Processo único que consiste em um conjunto de atividades
(3.1) coordenadas e controladas, com datas de início e
conclusão, realizado para alcançar um objetivo em
conformidade com requisitos especificados, incluindo as
limitações de prazo, custo e recursos”.
Axelos (2009)
É uma organização temporária, criada com a finalidade de
entregar um ou mais produtos de negócios de acordo com um
caso de negócios acordado
Fonte: elaborado pelo autor

Conceito de gerenciamento de projetos
Nas Ciências Sociais, a definição de conceitos é crucial para evitar subjetividade ou
incompreensão completa ou parcial do significado de algo. A definição de gerenciamento de
projetos não foge a essa norma. No Quadro 2 – Definições de gerenciamento de projetos, a seguir,
apresentamos algumas definições de gerenciamento de projetos.

Quadro 2 – Definições de gerenciamento de projetos
fonte definições
IPMA (2015b, p. 40)
A gestão – ou o gerenciamento – de projetos se preocupa com a
aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e competências para que
o projeto possa atingir os seus objetivos. É efetuada por meio de
processos e inclui a integração das várias fases do ciclo de vida do
projeto.
PMI (2021, p. 244)
Gerenciamento de projetos/project management é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Axelos (2017)
É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. É
realizado por meio da aplicação e da integração de cinco grupos de
processos de gerenciamento de projetos, que são: iniciação;
planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento.
Fonte: elaborado pelo autor

Uma vez entendido o conceito de projeto e de gerenciamento de projeto, é possível
compreender os conceitos de programa e portfólio. As explicações desses conceitos vão a seguir.

Conceito de programa no contexto de gerenciamento de projetos
Da mesma forma que existem diversas definições do que é projeto, também existem diversas
definições de programa. O Quadro 3 – Definições de programa, a seguir, traz algumas definições
do conceito de programa.

Quadro 3 – Definições de programa
fonte definições
ABNT (2021, p. 2-3)
É um grupo de componentes de programa gerenciado de forma
coordenada, para realizar benefícios. Um componente de
programa é um projeto, programa ou outro trabalho relacionado.
PMI (2017c, p. 3)
É definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades e
princípios para projetos, programas subsidiários e atividades do
programa a fim de obter benefícios e controles que não seriam
possíveis por meio do gerenciamento individual deles.
IPMA (2016, p. 39)
É uma organização temporária de componentes de programas
inter-relacionados – iniciativas constituintes – gerenciados de
forma coordenada para permitir a implementação de mudanças
e a realização de benefícios. Um programa pode consistir em
vários projetos para fornecer benefícios e resultados em um nível
estratégico e é mais do que a soma de todos os projetos e as
suas entregas.
Axelos (2020)
É um conjunto de projetos e atividades relacionados, gerenciados
de forma coordenada e sob uma estrutura que permite a entrega
de resultados e benefícios
Fonte: adaptado pelo autor

A área de conhecimento em gerenciamento de projetos não se restringe apenas a projetos e
programas. Além disso, há o nível de portfólio, cuja explicação será apresentada a seguir.

Conceito de portfólio de projetos e programas
Assim como existem várias definições para projetos e programas, também há várias definições
para portfólio. O Quadro 4 – Definições de portfólio de projetos e programas, a seguir, apresenta
algumas das definições frequentemente citadas na literatura de projetos.

Quadro 4 – Definições de portfólio de projetos e programas
fonte definições
IPMA (2016, p. 39)
É um conjunto de projetos ou programas, que não são
necessariamente relacionados, reunidos para proporcionar o
melhor uso dos recursos da organização e atingir os objetivos
estratégicos da organização, minimizando o nível de riscodo
portfólio. Note que, ao contrário de um projeto ou programa, “o
gerenciamento de portfólio é uma operação permanente e trata
do gerenciamento centralizado de processos, métodos e
tecnologias usadas em uma organização para analisar e gerenciar
projetos atuais ou propostos com base em características-chave”.
PMI (2017d, p. 3)
É uma coleção de projetos, programas, portfólios subsidiários e
operações gerenciadas como um grupo para alcançar objetivos
estratégicos. Observe que, ao contrário de programas, “os
componentes do portfólio podem ser relacionados ou não
relacionados, podem ser independentes ou interdependentes e
podem ter objetivos relacionados ou não relacionados”.
Axelos (2011)
São todos os programas e projetos na organização, ou parte da
organização, que estão competindo por dinheiro, tempo,
recursos e a atenção da alta administração.
Fonte: adaptado pelo autor

Razão da existência de projetos, programas e portfólios
As organizações podem envolver-se em diversas atividades, que podem ser categorizadas, em
termos gerais, em dois grandes grupos: operações cotidianas e projetos. Enquanto as operações
cotidianas abrangem as atividades diárias e normais da empresa, visando à sua sobrevivência, os
projetos desempenham um papel vital ao assegurar o futuro da organização e a sua relevância.
Os projetos podem ser tanto produtos desenvolvidos por uma organização, como no caso de uma
construtora de engenharia civil, quanto meios para implementar a sua estratégia. A estratégia delineia a
visão do que a empresa pretende ser no futuro. Com base nessa visão, são elaborados portfólios de
projetos, programas ou projetos individuais que têm como objetivo lançar novos produtos ou serviços,
ou alcançar resultados que permitam à organização materializar a sua visão de futuro.

Existem diversas razões pelas quais portfólios, programas e projetos são essenciais. Alguns
exemplos incluem:
 necessidade de adaptação a mudanças em regras regulatórias;
 criação de novos produtos ou serviços;
 aperfeiçoamento de produtos ou serviços;
 criação ou melhoria de processos internos;
 recuperação de crises.

É evidente que essa não é uma lista exaustiva. De fato, projetos e as suas composições em
programas e portfólios são concebidos por várias razões, sendo a manutenção da relevância da
organização a principal delas.
O Quadro 5, a seguir, mostra o exemplo da Empresa Brasileira de Aeronaves (Embraer), que
usa o gerenciamento de programas e portfólios.

Quadro 5 – Embraer: exemplo de empresa com portfólio de programas e projetos

A Embraer é uma organização brasileira que
fabrica aviões comerciais, executivos, militares
e agrícolas, sendo a terceira maior fabricante
do mundo nessa área.
Em função da sua extensa atuação no ramo de aviação, a empresa possui quatro principais
linhas de produto, que se traduzem também em quatro portfólios de programas e projetos:

aviões comerciais – possui o portfólio de produtos composto da
família de modelos E170, E175, E190 e E195, com sistemas
idênticos, diferindo apenas no comprimento da fuselagem e na
capacidade de passageiros;

aviões executivos – possui um portfólio de diversos jatos
executivos com diferentes configurações, capacidades e
autonomia (Phenom, Praetor e Legacy);

aviões militares – possui um portfólio de diversos aviões para forças
armadas, incluindo EMB-145 AEW&C, RS/GS e MP/ASW e KC-390;

aviões agrícolas – fabrica apenas o modelo Ipanema 203.
Fonte: elaborado pelo autor

Conceito de padrão
De acordo com a International Organization for Standardization (ISO), um padrão é um
documento estabelecido por consenso e aprovado por um órgão reconhecido. Ele define regras,
diretrizes ou características para atividades ou os seus resultados, visando alcançar o grau ótimo de
ordem em um contexto específico. Um padrão pode ser descrito como uma regra de uso comum e
voluntário, decidida por uma ou várias pessoas ou organizações. Por definição, os padrões são
“regras para muitos”. Sendo assim, eles são necessariamente abstratos em certo grau e abrangem
contextos gerais, não conseguindo abordar as peculiaridades das organizações às quais são aplicados
(Thévenot, 2009; Timmermans; Epstein, 2010).

Quadro 6 – Padrões de gerenciamento de projetos mais populares do mundo
Segundo a pesquisa realizada pelo autor deste texto, os padrões internacionais de
gerenciamento de projetos mais populares no mundo são:
 PMI/PMBOK© – o padrão do PMI;
 IPMA© – o padrão da IPMA.
 Prince2© – um padrão usado principalmente no Reino Unido e em países colonizados
por este.

Juntos eles constituem a maior parte dos padrões adotados no mundo em diferentes áreas
de aplicação em projetos.

Fonte: elaborado pelo autor

Conceitos de abordagem, metodologia, método e práticas
De acordo com Gemino; Reich e Serrador (2020), uma abordagem de gerenciamento de
projetos é o nível mais alto de abstração usado para descrever como um projeto será planejado e
dirigido. Por outro lado, o PMI (2021) define abordagem como um método usado para criar e
desenvolver um produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto, como um método
de previsão, iterativo, incremental, ágil ou híbrido.

A abordagem está relacionada ao aspecto interno da governança do projeto. Essencialmente,
uma abordagem de gerenciamento de projetos é um conjunto de princípios e diretrizes que definem
a maneira como um projeto específico é gerenciado.
Por outro lado, uma metodologia é mais prescritiva, estabelecendo uma estrutura detalhada
para produzir as entregas do projeto (Gemino; Reich; Serrador, 2020; McHugh; Hogan, 2011).
Isso envolve práticas. Práticas se referem a técnicas ou procedimentos para gerenciar algo em um
processo metodológico de gerenciamento do projeto (Gemino; Reich; Serrador, 2020) ou algum
tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um
processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas (PMI, 2017b).
O Quadro 7, a seguir, mostra um comparativo de definições de abordagem, metodologia
e prática.

Quadro 7 – Definições de abordagem, metodologia e práticas
abordagem metodologia práticas
Uma abordagem de
gerenciamento de projetos é o
nível mais alto de abstração
usado ao descrever como um
projeto será projetado e
governado. A abordagem está
relacionada ao aspecto
interno da governança do
projeto (Gemino; Reich;
Serrador, 2020, p. 162)
Uma metodologia é uma
abordagem estruturada para
entregar um projeto e consiste
em um conjunto de processos,
com cada processo tendo
recursos e atividades
claramente definidos
(McHugh; Hogan, 2011, p. 638)

Uma prática de
gerenciamento de
projetos pode então ser
definida como uma
técnica ou um
procedimento usado para
gerenciar um aspecto de
uma metodologia dentro
de um projeto (Gemino;
Reich; Serrador, 2020,
p. 162).
Uma abordagem de
gerenciamento de projetos é
um conjunto de princípios e
diretrizes que definem a
maneira como um projeto
específico é gerenciado
metodologia (Gemino; Reich;
Serrador, 2020, p. 162)
Uma metodologia é mais
prescritiva e granular do que
uma abordagem e fornece a
gerentes de projeto uma
orientação operacional
detalhada sobre como
gerenciar um projeto (Gemino;
Reich; Serrador, 2020, p. 162).
Exemplos de práticas
incluem rituais de
reuniões diárias, usar
um quadro Kanban para
visualizar o progresso,
desenvolver uma
estrutura analítica do
trabalho (EAP) para
definir o escopo ou usar
um registro de riscos
para gerenciá-los
(Gemino; Reich;
Serrador, 2020, p. 162).
Metodologias são
combinações de práticas que,
juntas, formam um todo
(Gemino; Reich; Serrador,
2020, p. 162).

abordagem metodologia práticas
Uma metodologia é um
sistema de práticas, técnicas,
procedimentos e regras
usadas por aqueles que
trabalham em umadisciplina
(PMI, 2017b).
Um método usado para criar e
desenvolver o produto, serviço
ou resultado durante o ciclo
de vida do projeto, como um
método de previsão, iterativo,
incremental, ágil ou híbrido
(PMI, 2021, p. 235)
Um sistema de práticas,
técnicas, procedimentos e
regras usado pelas pessoas
que trabalham em uma
disciplina (PMI, 2021, p. 247)
Um tipo específico de
atividade profissional
ou de gerenciamento
que contribui para a
execução de um
processo e que pode
empregar uma ou mais
técnicas e ferramentas
(PMI, 2017b, p. 720).
Fonte: adaptado pelo autor

Agora que os conceitos de abordagem, metodologia e prática são conhecidos, é útil aprender
a diferença entre metodologia e método. Frequentemente, essas palavras são usadas como se fossem
sinônimos, e a preocupação em diferenciá-las pode parecer excessiva para profissionais de
gerenciamento de projetos. De fato, é mais comum que praticantes usem a palavra metodologia em
vez de método, já que, conforme visto no Quadro 7, acima, uma metodologia é um sistema de
práticas, técnicas, procedimentos e regras (PMI, 2017b).
No entanto, é crucial lembrar que o gerenciamento de projetos é também uma disciplina
científica, sujeita a pesquisa constante. Para quem pesquisa, a habilidade de diferenciar entre os
conceitos de metodologia e método é fundamental. Berryman (2019) esclarece essa diferença dentro
de uma perspectiva de pesquisa científica:

Quadro 8 – Metodologia e método em pesquisa científica
metodologia método
A metodologia está preocupada com a
descrição, explicação, justificação e avaliação do
processo de investigação científica. É a teoria de
como algo deve ser realizado. É um plano geral
de como desenvolver uma pesquisa.
Os métodos são regras e procedimentos
técnicos para coleta e análise de dados.
Em outras palavras, um método é uma
ferramenta específica ou um conjunto de
instruções usado para realizar uma
atividade de pesquisa.
Fonte: Berryman (2019)

Como pode ser observado no Quadro 8, acima, uma metodologia de pesquisa descreve a
abordagem adotada para realizar uma investigação, fornecendo uma direção para quem pesquisa
seguir (Berryman, 2019, p. 273). Por outro lado, os métodos delineiam como realizar a coleta e a
análise de dados durante a pesquisa. Essa distinção, embora possa não ser significativa para
praticantes de gerenciamento de projetos, é essencial para a realização de projetos de pesquisa
científica. Frequentemente, esses termos são considerados sinônimos, mas reconhecer as suas
diferenças é de extrema importância quando se trata de projetos de pesquisa.

Conceito de valor
Organizações e projetos têm como objetivo gerar valor. Em organizações privadas, esse valor
naturalmente deve ser criado para todas as partes interessadas, incluindo clientes, acionistas,
colaboradores, fornecedores e a sociedade em geral. Nas organizações públicas, a necessidade de
geração de valor é a mesma. A única diferença reside no fato de que organizações públicas não
possuem acionistas, mas, sim, contribuintes que pagam impostos para mantê-las. Por sua vez, um
projeto gera valor ao criar um produto, serviço ou resultado para uma organização ou para os seus
clientes. Criar valor ao otimizar um processo industrial, desenvolver um produto ou serviço ou
auxiliar uma organização a manter conformidade com a legislação vigente são exemplos de como o
valor é frequentemente gerado por projetos.
É importante notar que, quando se fala de valor, nem sempre nos referimos ao aspecto
monetário, embora, obviamente, o valor possa ser quantificado em termos monetários. O conceito
de valor evolui com o tempo. De acordo com Silva e Meirelles (2019), existem diversas concepções
a respeito de valor:
 valor-trabalho (ou de custo de produção) – nessa perspectiva, o valor é explicado pela
quantidade de trabalho incorporada ao processo de produção de mercadorias. Essa foi uma
das primeiras concepções de valor. É óbvio que o fato de alguém ter investido um valor
para produzir algo não significa que haverá pessoas interessadas em pagar o valor gasto
para produzir um bem;
 valor-utilidade – nessa perspectiva, o valor é explicado pela quantidade de trabalho
incorporada ao processo de produção de mercadorias. Desse ponto de vista, a fonte de
valor é a satisfação das necessidades humanas;
 valor como combinação de trabalho e utilidade – o valor também pode ser visto como
uma combinação de custos de produção e utilidade. Por esta perspectivas, o valor é o
resultado dos custos econômicos (de oportunidade) do produtor combinados com a
disposição de pagar do consumidor. Essa é a concepção aceita atualmente.

Um ponto importante a entender sobre valor é que ele é subjetivo, baseado nas percepções
do cliente sobre a utilidade do produto oferecido. Somente quando o cliente percebe excedente de
valor superior àquilo que vai pagar é que ocorrerá a compra do produto ou do serviço.

Valor em projetos
Uma vez entendido o conceito de valor, é necessário entender a importância do conceito de
valor em projetos. Na realidade, os projetos permitem a criação de valor de negócio. O PMI (2021)
define o valor de negócio como o benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento
de negócio. Observe ainda que o valor – ou benefício – pode ser tangível, intangível ou ambos.
Quando se analisa um negócio, o valor dele é considerado o retorno, sob a forma de elementos
como tempo, dinheiro, mercadorias ou bens intangíveis trocados por algo em retorno.
Entender o conceito de valor é necessário quando se fala de padrões de gerenciamento de
projeto. Afinal, padrões definem abordagens, métodos e práticas que vão permitir que um projeto
gere mais ou menos valor. Então, quando se avalia um padrão, deve-se considerar o contexto
organizacional para verificar qual padrão pode aportar mais recursos nos projetos da organização.

Conceito de competência
Um último conceito essencial quando se fala de gerenciar projetos é o da competência.
Gerenciar projetos exige competências por parte de gestores, integrantes de equipes de projeto e até
mesmo patrocinador. Não é à toa que o padrão IPMA, apresentado adiante neste texto, trata das
competências necessárias ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio. O PMI também
publica um padrão de desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos (PMI,
2017d).
Suikki, Tromstedt e Haapasalo (2006, p. 723) afirmam que, especialmente na área de
gerenciamento de projetos, o desenvolvimento de competências é um dos fatores críticos de sucesso
para assegurar a competitividade das empresas, por isso cabe a qualquer organização que desenvolve
projetos atrair ou desenvolver profissionais que tenham competência para geri-los. Conhecer o
conceito de competência é essencial para que as organizações possam desenvolvê-las e atrair
profissionais com as competências necessárias para gerir projetos, programas e portfólios.
Da mesma maneira que os conceitos apresentados até aqui, também existem diversas
definições do que é o conceito de competência. O Quadro 9 – Definições de competência, a seguir,
mostra algumas definições desse conceito.

Quadro 9 – Definições de competência
fonte definições fatores componentes
Dias (2008)
ações e comportamentos
efetivos esperados com
capacidade de agregação de
valor e de entrega em um
determinado contexto
 capacidade de agregação de valor;
 capacidade de entrega.
Le Boterf (2003)
Le Boterf (2003)
mobilização de
conhecimentos e experiências
para atender às demandas e
exigências que o contexto
apresenta; competência como
ação
 capacidade de mobilização de
conhecimento;
 existência de experiência anterior;
 existência de ação.
Zarifian (2008)
tomada de iniciativa e
assunção de
responsabilidades diante de
situações profissionais
 iniciativa;
 assunção de responsabilidades e
corresponsabilidade; entendimento prático;
 conhecimento anteriormente
adquirido;
 capacidade de transformação;
 capacidade de mobilização;
 compartilhamento de implicações.
PMI (2017d)
conjunto de conhecimentos
relacionados entre si,
atitudes, habilidades e outras
características pessoais que
afetam a maior parte do
trabalho de uma pessoa – em
outras palavras, uma ou mais
funções ou responsabilidades
principais – e que são
correlacionadas com o
desempenho no trabalho,
podendo ser mensuradas em
relação a padrões aceitos, e
que podem ser aprimoradas
por meio de treinamento e
desenvolvimento
 comunicação:
 saber ouvir, compreender e
responder ativamente às
partes interessadas;
 manter as linhas de
comunicação;
 garantir a qualidade da
informação;
 adaptar a comunicação ao
público;
 liderança:
 criar um ambiente de equipe
que promove alto
desempenho;
 construir e manter
relacionamentos eficazes;
 motivar e orientar os membros
da equipe do projeto;
 assumir a responsabilidade de
entregar o projeto;
 usar habilidades de influência
quando necessário;
 gerenciamento:
 construir e manter a equipe do
projeto;

fonte definições fatores componentes
 planejar e gerenciar para o
sucesso do projeto de maneira
organizada;
 resolver conflitos envolvendo a
equipe do projeto ou as partes
interessadas;
 habilidade cognitiva:
 ter uma visão holística do
projeto;
 resolver problemas
efetivamente;
 usar ferramentas e técnicas
apropriadas de gerenciamento
de projetos;
 buscar oportunidades para
melhorar o resultado do
projeto;
 efetividade:
 resolver problemas do projeto;
 manter o envolvimento, a
motivação e o apoio das partes
interessadas no projeto;
 mudar no ritmo necessário
para atender às necessidades
do projeto;
 usar a assertividade quando
necessário;
 profissionalismo:
 demonstrar comprometimento
com o projeto;
 operar com integridade;
 lidar com as adversidades
pessoais e da equipe de
maneira adequada;
 gerenciar uma força de
trabalho diversificada;
 resolver problemas individuais
e organizacionais com
objetividade.
Fonte: elaborado pelo autor

Como se pode perceber pela leitura do Quadro 9, acima, o conceito de competência envolve
diversos componentes, por exemplo, saber agregar valor, entregar resultados, mobilizar
conhecimentos para realizar tarefas, mobilizar recursos pessoais e de outras pessoas, assim como
saber fazer transformações.

O conhecimento dos padrões internacionais de gerenciamento de projetos aqui descritos
mostra que existem diversas competências essenciais para que uma organização seja capaz de propor,
planejar e executar projetos e programas com sucesso.

Este glossário traz os termos mais comuns citados nos padrões expostos no presente texto. O
conhecimento e o entendimento dos conceitos de cada termo são essenciais para profissionais
praticantes de gerenciamento de projetos.

Abordagem de desenvolvimento
Método usado para criar e desenvolver o produto, serviço ou resultado durante o ciclo de
vida do projeto, tal como o método de previsão, iterativo, incremental, ágil ou um método híbrido
(PMI, 2017b, p. 486).

Acurácia
Dentro do sistema de gestão da qualidade, é uma avaliação da correção (PMI, 2021, p. 52).
Não confundir com precisão. Ver “Precisão”.

Ágil
Termo usado para descrever uma mentalidade de valores e princípios estabelecidos no
Manifesto Ágil (PMI, 2021).

Agile
Ver “Ágil”.

Ambiguidade
Estado de incerteza, com dificuldade em identificar a causa dos eventos ou com várias opções
para escolher (PMI, 2021, p. 117).

ANEXO I – GLOSSÁRIO

Análise das partes interessadas
Método de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar
quais interesses devem ser levados em consideração ao longo do projeto (PMI, 2021, p. 8).

Área de conhecimento em gerenciamento de projetos
Área identificada de gerenciamento de projetos definida pelos seus requisitos de
conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem: práticas, entradas, saídas,
ferramentas e técnicas (PMI, 2017b, p. 486).

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são campos ou áreas de especialização
que costumam ser aplicadas ao gerenciar projetos. Uma área de conhecimento é um conjunto de
processos associados com um tema específico em gerenciamento de projetos” (PMI, 2017b, p. 553).

Axelos
Joint venture criada em 2014 pelo governo do Reino Unido e pela empresa Capita, para
desenvolver, gerenciar e operar qualificações nas melhores práticas, em metodologias anteriormente
pertencentes ao Office of Government Commerce (Escritório de Comércio do Governo Britânico).

Backlog
No contexto de desenvolvimento de software, é uma lista de itens que descrevem o trabalho
a ser realizado em um projeto. É uma ferramenta muito utilizada em projetos que fazem uso de
abordagens ágeis de desenvolvimento. Geralmente, é composto de itens de trabalho, também
conhecidos como “itens do backlog”, que podem incluir histórias do usuário, bugs, tarefas técnicas
e outras atividades relacionadas ao desenvolvimento de software. Cada item do backlog contém
descrição do trabalho a ser realizado, critérios de aceitação, prioridade e estimativa de tempo e
esforço necessários para a sua conclusão.

Baseline
Ver “Linha de base”.

Business case
Estudo documentado de viabilidade econômica usado para determinar a validade dos
benefícios de um componente ainda sem definição suficiente, usado como base para a autorização
de outras atividades de gerenciamento de projetos (PMI, 2017).

Ciclo de vida adaptativo
Ciclo de vida de um projeto que seja iterativo ou incremental.

Ciclo de vida do produto
Série de fases que representam a evolução de um produto, da sua concepção à entrega,
crescimento, maturidade e retirada (PMI, 2017).

Ciclo de vida do projeto
Série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.

Ciclo de vida incremental
Ciclo de vida do projeto adaptativo no qual a entrega é produzida por meio de uma série de
iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade dentro de um prazo predeterminado. A
entrega inclui a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a
iteração final (PMI, 2017).

Ciclo de vida iterativo
Ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto é geralmente determinado no seu início,
mas as estimativas de tempo e custos são rotineiramente modificadas à proporção que a
compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta. Iterações desenvolvem o produto por
meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à
funcionalidade do produto (PMI, 2017).

Ciclo de vida preditivo
Forma de ciclo de vida do projeto na qual o escopo, o tempo e o custo do projeto são
determinados nas fases iniciais do ciclo de vida (PMI, 2017). Ciclos tradicionais – preditivos – de
vida de projetos são caracterizados por uma ênfase na especificação de requisitos e planejamento
detalhado durante os estágios iniciais de um projeto. Planos detalhados baseados em requisitos e
restrições conhecidos podem reduzir riscos e custos. Conforme a execução do plano detalhado
avança, os processos de monitoramento e controle se concentram em limitar as mudanças que
podem impactar o escopo, o cronograma ou o orçamento (PMI, 2017).

Coach em gerenciamento de projetos
Profissional que trabalha com pessoas ou equipes, com o objetivo de ajudá-las a alcançar os
seus objetivos e melhorar o seu desempenho na gestão de projetos. Facilitador que ajuda o cliente
a identificar os seus pontos fortes e fracos, definir metas claras e criar um plano de ação para alcançá-
las. O seu trabalho do é baseado em técnicas e ferramentas, por exemplo, questionamentos,reflexões, feedbacks e desafios.

Comissionamento
Processo que tem como objetivo assegurar que sistemas e componentes de uma edificação ou
planta industrial estejam de acordo com os requisitos e as necessidades operacionais do cliente, no
que diz respeito a projeto, instalação, testes e operação.

Complexidade
Característica de um programa ou projeto ou o seu ambiente que é difícil de gerenciar devido
ao comportamento humano, comportamento do sistema e ambiguidade (PMI, 2021, p. 117).

Conhecimento
Combinação de experiências, valores e convicções, informações contextuais, intuição e insight
que as pessoas usam para entender novas experiências e informações (PMI, 2017).

Conhecimento em gerenciamento de projetos
Termo que descreve o conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projetos. O
conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente
aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão (PMI, 2017).

Crashing
Método usado para encurtar a duração do cronograma para o menor custo incremental
adicionando recursos (PMI, 2021, p. 52). Esse termo pode ser traduzido em português como sendo
colisão ou colapso. Também pode referir-se a algo que está falhando, mas essas traduções não
esclarecem o conceito definido em inglês no vocabulário de gerenciamento de projetos. Por essa
razão, aconselha-se usar o termo original em inglês.

Custo da qualidade
São todos os custos incorridos durante a vida útil do produto por investimento na prevenção
da não conformidade com os requisitos, avaliação do produto ou serviço quanto à conformidade
com os requisitos e falha no cumprimento dos requisitos (PMI, 2021, p. 81).

Dashboard
Ver “Painel de indicadores”.

Databook
Termo que geralmente se refere a um livro ou documento que contém informações
detalhadas e abrangentes sobre um determinado assunto ou tópico. Também pode ser chamado de
livro de dados ou livro de referência. Em projetos de engenharia, é um livro ou uma encadernação
de documentos que contém especificações técnicas, parâmetros, características, catálogos com
informações sobre componentes, protocolos, normas, procedimentos operacionais, listas de
materiais, dados de segurança, requisitos regulatórios, entre outras coisas.

Definição do que foi realizado
Lista de verificação de todos os critérios a que se deve atender para que uma entrega possa ser
considerada pronta para uso do cliente (PMI, 2021, p. 81).

Definition of Done
Ver “Definição do que foi realizado”.

Design review
Momento no qual é realizada uma revisão formal dos documentos de projeto, verificando
encontrar erros, inconsistências, não apenas em detalhes, mas na própria concepção do projeto
técnico, seja básico, seja detalhado para fins de execução.

Design Thinking
Abordagem centrada no ser humano para a resolução de problemas e o desenvolvimento de
soluções inovadoras. Busca compreender profundamente as necessidades, os desejos e os
comportamentos das pessoas envolvidas em um problema ou desafio, colocando o ser humano no
centro do processo criativo. Envolve a aplicação de uma série de etapas e técnicas iterativas, com
foco na empatia, colaboração, experimentação e iteração.

Disciplined Agile (DA)
Abordagem ágil para o gerenciamento de projetos e processos de entrega de valor. É uma
estrutura que visa fornecer orientações práticas para equipes e organizações que desejam adotar
práticas ágeis de maneira disciplinada e flexível, levando em consideração a diversidade de contextos
e necessidades. Foi desenvolvido pelo Disciplined Agile Consortium (DAC), composto de
especialistas em gerenciamento ágil de projetos. É um padrão que se baseia em princípios ágeis, mas
também incorpora elementos de outras abordagens e frameworks, como Scrum, Kanban, Lean e
Design Thinking, a fim de fornecer um conjunto abrangente de diretrizes.

DoD
Sigla para Definition of Done. Ver “Definition of Done”.

Domínio de desempenho do projeto
Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são
críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Os domínios de desempenho do projeto são
áreas de foco interativas, inter-relacionadas e interdependentes que funcionam em uníssono para
alcançar os resultados desejados do projeto (PMI, 2021, p. 7).

EAP
Sigla para Estrutura Analítica de Projeto. Ver “Estrutura Analítica de Projeto”.

EC
Sigla para Elemento de Competência. Ver “Elemento de Competência”.

Elemento de competência
No contexto do IPMA, um elemento de competência se refere a uma habilidade ou um
conhecimento específico necessário para o gerenciamento de projetos. O padrão de competências
do IPMA define três áreas principais de competência: perspectiva técnica, perspectiva
comportamental e perspectiva contextual.

Entrega
Ver “Entregável”.

Entregável
É qualquer produto, resultado ou capacidade única e verificável para executar um serviço que
deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto (PMI, 2021, p. 33). Até há
algum tempo, a palavra “entregável” não existia na língua portuguesa, mas agora já está
“dicionarizada” (Aulete, 2023).

Estimativa
Avaliação quantitativa do valor ou resultado provável de uma variável, como custos, recursos,
esforços ou durações do projeto (PMI, 2021, p. 52).

Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado pela equipe do projeto
para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Em inglês, é conhecido como
Work Breakdown Structure (WBS).

Engenharia básica
Etapa do projeto que usualmente define o seguinte escopo de entregas: definição de estratégia
de suprimentos – divisão de pacotes e definição de modelos de contratação, seleção de fornecedores
para principais pacotes –, projetos técnicos de processo, mecânica, elétrica, automação e civil, com
especificações técnicas para a compra dos principais pacotes de sistemas e equipamentos, a
preparação de documentação para obtenção de licenças e a avaliação técnica e comercial dos
principais pacotes de fornecimento e a estimativa do valor total do investimento.

Equipe de gerenciamento de projeto
Membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de
gerenciamento do projeto (PMI, 2021, p. 16).

Equipe do projeto
Conjunto de indivíduos que realizam o trabalho do projeto para atingir os seus objetivos
(PMI, 2021, p. 16).

Fase do projeto
Conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão
de uma ou mais entregas (PMI, 2017).

Fast tracking
Método de compressão de cronograma no qual as atividades ou fases normalmente executadas
em sequência são executadas em paralelo por pelo menos uma parte da sua duração (PMI, 2021, p. 52).

FEL
Sigla para Front-End Loading. Ver “Front-End Loading”.

Fluxograma
Representação em formato de diagrama das entradas, ações do processo e saídas de um ou
mais processos em um sistema (PMI, 2017).

Framework
Conjunto de conceitos, práticas e ferramentas que fornecem uma estrutura para o
desenvolvimento de algo, por exemplo, um projeto ou uma teoria. Também pode ser uma estrutura
que ajuda a simplificar o entendimento sobre algo.

Front-End Loading
Processo pelo qual uma empresa traduz as suas oportunidades de negócios e tecnologia em
projetos de capital. O seu objetivo é obter uma compreensão detalhada do projeto para minimizar
o número de mudanças durante as fases posteriores de execução do projeto. Prossegue até que o
projeto “certo” seja selecionado, e não é concluído até que um pacote básico de design completo
seja concluído. A qualidade do FEL é um indicador-chave dos resultados do projeto.

Gerenciamento da integração do projeto
Inclui os processos e as atividades necessáriaspara identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto (PMI, 2017).

Gerenciamento da qualidade do projeto
Inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao
planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade de projeto e do produto para
atender às expectativas das partes interessadas (PMI, 2017).

Gerenciamento das aquisições do projeto
Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto (PMI, 2017).

Gerenciamento das comunicações do projeto
Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas,
coletadas, geradas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMI, 2017).

Gerenciamento das partes interessadas do projeto
Inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas, o seu
impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz
das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto (PMI, 2017).

Gerenciamento de portfólio
Gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar os objetivos estratégicos
(PMI, 2017).

Gerenciamento de programas
Aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios a um programa para realizar os
objetivos do programa e obter benefícios e controle de outra forma não disponíveis por meio do
gerenciamento individual de componentes do programa (PMI, 2017).

Gerenciamento ágil de projetos
Usa uma “estrutura baseada na interação frequente com o cliente e ciclos de entrega
frequentes e rápidos”. É uma abordagem de gerenciamento de projetos que se concentra na
definição do escopo e requisitos de um projeto com base no valor, como aumento da receita ou
participação de mercado (Salameh, 2014, p. 56).

Gerenciamento de projetos
Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2017).

Gerente de projeto
Pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do projeto responsável por
alcançar os objetivos do projeto (PMI, 2021, p. 16).

Governança do projeto
Estruturas, funções e processos que norteiam as atividades de gerenciamento do projeto para
criar um produto, serviço ou resultado único para atender às metas organizacionais, estratégicas e
operacionais (PMI, 2017).

Grupo de processos de encerramento
Processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, uma fase ou um
contrato (PMI, 2017).

Grupo de processos de execução
Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para satisfazer os requisitos do projeto (PMI, 2017).

Grupo de processos de gerenciamento de projetos
Agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos.
Incluem processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de
monitoramento e controle e processos de encerramento. Não são fases do projeto (PMI, 2017).

Grupo de processos de iniciação do projeto
Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente,
por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase (PMI, 2017).

Grupo de processos de monitoramento e controle do projeto
Processos necessários para acompanhar, analisar e regular o progresso e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes (PMI, 2017).

Grupo de processos de planejamento do projeto
Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso
de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado (PMI, 2017).

Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos.
Incluem processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de
monitoramento e controle e processos de encerramento (PMI, 2017b, p. 713).

Hazop
Sigla em inglês que significa “Hazard and Operability Study”, isto é, Estudo de Perigos e
Operabilidade. É uma técnica de análise sistemática e qualitativa usada principalmente na indústria
para identificar e avaliar os perigos potenciais associados a um processo, sistema ou operação. O seu
objetivo principal é examinar cuidadosamente os elementos de um sistema – como equipamentos,
procedimentos, materiais, fluxos, etc. – e identificar possíveis desvios, falhas ou condições anormais
que possam levar a acidentes, falhas operacionais ou consequências indesejadas.

Incerteza
Falta de compreensão e consciência de problemas, eventos, caminhos a seguir ou soluções a
seguir (PMI, 2021, p. 117).

IPA
Sigla de Independent Project Analysis, empresa baseada na cidade de Ashburn, no Estado da
Virginia, nos Estados Unidos. Dedica-se a desenvolver padrões de gerenciamento de projetos e
consultorias nessa área.

IPMA
International Project Management Association (Associação Internacional de Gerenciamento de
Projetos).

Itil
Information Technology Infrastructure Library (Itil) é um conjunto de boas práticas de
gerenciamento de serviços de TI que foi desenvolvido no final dos anos 1980 pela Central Computer
and Telecommunications Agency (CCTA), um órgão governamental do Reino Unido.

Jaspers
Sigla de Joint Assistance to Support Projects in European Regions. É uma entidade ligada à
Comissão Europeia, ao Banco Europeu de Investimento e ao Banco Europeu de Reconstrução e
Desenvolvimento. A sua missão é fornecer suporte a cidades e regiões, a fim de entregar projetos de
alta qualidade. Fornece suporte independente em estratégias, programas e projetos para fazer
investimentos financiados pela União Europeia para promover o crescimento e incentivar uma
Europa mais verde, mais conectada e mais inovadora. Mais informações em: https://jaspers.eib.org.

Kanban
Sistema visual de gerenciamento de fluxo de trabalho que foi originalmente desenvolvido pela
Toyota para melhorar a eficiência e o controle da produção nas suas fábricas. Hoje, é amplamente
utilizado em diferentes contextos, inclusive, em gerenciamento de projetos. É um termo de origem
japonesa que significa “cartão” ou “sinalização visual”. É um sistema baseado em cartões ou outros
tipos de sinais visuais que representam tarefas, atividades ou unidades de trabalho. Esses cartões são
usados para representar o fluxo de trabalho, visualizar o status das tarefas e controlar o andamento
do trabalho.

Lean
A palavra lean (enxuto) se refere a uma abordagem de gestão que busca eliminar desperdícios e
otimizar os processos para melhorar a eficiência, a qualidade e o valor entregue ao cliente. A abordagem
lean tem as suas raízes no Sistema de Produção Toyota, desenvolvido pela Toyota Motor Corporation
no Japão, e é amplamente aplicada em diferentes setores e indústrias.

Linha de base
Versão aprovada de um produto de trabalho usado como base para comparação com os
resultados reais.

Metodologia
Sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em
uma disciplina (PMI, 2017).

Métrica
Descrição de um atributo de projeto ou produto e como medi-lo.
https://jaspers.eib.org/

MoP©
Padrão internacional de gerenciamento de portfólios mantido pela empresa Axelos(www.axelos.com), composto de princípios, ciclo de vida do portfólio, definição do portfólio,
categorização do portfólio, avaliação do portfólio, balanceamento do portfólio, gestão de mudanças,
governança do portfólio e ciclo de vida do investimento.

MSP©
Padrão internacional da empresa Axelos (www.axelos.com) para gerenciamento de
programas. Oferece metodologia baseada em melhores práticas para planejar, gerenciar e entregar
programas de maneira bem-sucedida. Recomenda um conjunto de práticas para gerenciar
programas, de forma a fazer com que programas e projetos contribuam para a estratégia
organizacional de maneira ágil, concentrando-se concentra na entrega de resultados. Ao mesmo
tempo, também busca mitigar os riscos e envolve ativamente as partes interessadas.

Orçamento
Estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) ou qualquer atividade do cronograma (PMI, 2021, p. 52).

Padrão
Documento estabelecido por uma autoridade, padrão, ou consentimento geral como um
modelo ou exemplo (PMI, 2017). O termo “padrão” se refere a um conjunto de critérios, diretrizes
ou especificações estabelecidas para garantir consistência, qualidade, segurança, interoperabilidade
ou outros requisitos em um determinado contexto. Os padrões são desenvolvidos e adotados por
organizações, instituições ou órgãos de normalização para promover a uniformidade e a excelência
em diversas áreas.

Painel de indicadores
Conjunto de tabelas e gráficos mostrando o progresso ou desempenho em relação a medidas
importantes do projeto. Também é conhecido por dashboard em inglês.

Parte interessada
Indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado ou se perceber afetado por uma
decisão, atividade ou resultado de um projeto, programa ou portfólio (PMI, 2021, p. 8).

Plano de gerenciamento de benefícios do projeto
Documento que define os processos para criar, maximizar e sustentar os benefícios fornecidos
por um projeto ou programa.

http://www.axelos.com/
http://www.axelos.com/

Plano de gerenciamento de configuração do projeto
Descreve como as informações sobre os itens do projeto – e quais itens – serão registradas e
atualizadas para que o produto, serviço ou resultado do projeto permaneça consistente ou
operacional. Na prática, é o conjunto de regras que define como identificar e controlar os
documentos técnicos de projetos. No caso de projetos de software, o plano de gerenciamento de
configurações define o processo para manter sistemas computacionais, servidores e softwares em um
estado desejado, consistentemente. É uma forma de se certificar de que o sistema funciona como o
esperado ainda que alterações sejam são feitas com o passar do tempo.

Perspectiva comportamental
Área que diz respeito aos elementos de competência relacionados às habilidades
comportamentais e pessoais necessárias para o gerenciamento eficaz de projetos. Inclui habilidades
de liderança, comunicação, negociação, gerenciamento de conflitos, tomada de decisões, entre
outras competências comportamentais (IPMA).

Perspectiva contextual
Área que engloba os elementos de competência relacionados ao ambiente e contexto em que
o projeto está inserido. Inclui a compreensão das restrições organizacionais, culturais e sociais, bem
como a capacidade de adaptar a abordagem de gerenciamento de projetos de acordo com as
necessidades e particularidades do contexto (IPMA).

Perspectiva técnica de competência
Área que abrange os elementos de competência relacionados ao conhecimento técnico
específico do domínio do projeto. Inclui habilidades em planejamento, estimativa, gerenciamento
de riscos, controle de qualidade, gestão de recursos, entre outros aspectos técnicos relevantes para o
projeto em questão (IPMA).

PMBOK©
Sigla de Project Management Body of Knowledge”, isto é, Corpo de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos. É um guia amplamente reconhecido e utilizado internacionalmente
como referência para as melhores práticas em gerenciamento de projetos. Trata-se de uma
publicação do PMI e descreve um conjunto de conhecimentos e práticas que são consideradas
padrão na área de gerenciamento de projetos.

PMI
Sigla de Project Management Institute. Ver “Project Management Institute”.

Portfólio
Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos
estratégicos.

Practitioner
A palavra practitioner é originária do inglês e se refere a profissional que possui habilidades e
conhecimentos práticos em uma determinada área ou disciplina. O termo é frequentemente
utilizado em diferentes contextos profissionais para indicar uma pessoa especializada e qualificada
em aplicar técnicas ou práticas específicas.

Prática
Tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução
de um processo, que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas (PMI, 2017).

Precisão
Dentro do sistema de gestão da qualidade, a precisão é uma avaliação da exatidão (PMI,
2021, p. 52). Não confundir com acurácia. Ver “Acurácia”.

Princípios (de uma profissão e do gerenciamento do projeto)
Servem como diretrizes fundamentais para estratégia, tomada de decisão e resolução de
problemas. Padrões e metodologias profissionais geralmente são baseados em princípios. Em
algumas profissões, servem como leis ou regras, portanto são de natureza prescritiva. Os princípios
de gerenciamento de projetos não são de natureza prescritiva. Têm como objetivo orientar o
comportamento das pessoas envolvidas nos projetos. São amplamente baseados, portanto há muitas
maneiras pelas quais indivíduos e organizações podem manter o alinhamento com os princípios.
Podem, mas não necessariamente, refletir a moral. Um código de ética está relacionado com a
moral. Um código de ética para uma profissão pode ser adotado por um indivíduo ou profissão
para estabelecer expectativas de conduta moral (PMI, 2021, p. 21).

Prince2 Agile©
Metodologia de gerenciamento de projetos que combina os princípios do Prince2© (Projects
in Controlled Environments) com abordagens ágeis. Trata-se de um padrão da empresa Axelos. Essa
combinação entre Prince2© e uma abordagem ágil foi desenvolvida para fornecer uma abordagem
mais flexível e adaptável ao gerenciamento de projeto em ambientes em constante mudança ou nas
quais é difícil definir um escopo claro logo no início do projeto.

Processo
Série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado de tal forma que se
aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas (PMI, 2017).

Programa
Grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa gerenciados de forma
coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados
individualmente.

Projeto
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único
(PMI, 2017).

Project Management Institute
Organização sem fins lucrativos baseada nos Estados Unidos que define padrões de
gerenciamento de projetos.

Projeto
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Qualidade
Grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos (PMI, 2021, p. 81).

Requerimento
Algo que alguém solicita para inclusão em um projeto e que deve ser analisado para verificar
o seu valor e a sua viabilidade de inclusão. Se aprovado, torna-se um requisito de projeto. Não
confundir com requisito. Veja “Requisito”.

Requisito
Condição ou capacidade necessária para estar presente em um produto, serviço ou resultado
para satisfazer uma necessidade de negócios. Não confundir com requerimento. Veja
“Requerimento” (PMI, 2021, p. 81).

Risco
Evento ou condição incerta que, se ocorrer,terá um efeito positivo ou negativo em um ou
mais objetivos do projeto (PMI, 2021, p. 117).

Roadmap
Um roadmap de produto é um roteiro de evolução de novas características de um produto ao
longo do tempo. Tem por finalidade servir como um guia para as equipes planejarem tarefas de
desenvolvimento do projeto de evolução do produto. Esse termo é especialmente usado na área de
desenvolvimento de software.

Scrum
Framework ágil para desenvolvimento de projetos de software. Foi criado por Ken Schwaber e Jeff
Sutherland nos anos 1990 e é um dos frameworks ágeis mais populares do mundo.

Sprint
Período, geralmente de uma a quatro semanas, no desenvolvimento de projetos de software,
durante o qual uma equipe de desenvolvimento trabalha em conjunto para atingir um objetivo
específico. É uma parte do processo de desenvolvimento ágil de software, que envolve uma
abordagem iterativa e incremental para a criação de software. Durante uma sprint, a equipe de
desenvolvimento se concentra em concluir um conjunto de tarefas específicas que foram
selecionadas a partir de um backlog de produto.

Standard
Ver “Padrão”.

Stewardship
Palavra em inglês que se refere à responsabilidade de cuidar e gerenciar algo que foi confiado
a alguém. Pode ser entendida como administração ou gestão responsável. Isso envolve o uso e a
gestão responsável dos recursos, mas também defender valores éticos. Esse princípio abrange
responsabilidades dentro e fora da organização e reflete a compreensão e a aceitação da confiança,
bem como as ações e decisões que geram e sustentam essa confiança. Quem zela também cumpre
deveres implícitos e explícitos. Essa palavra é citada no Guia PMBOK© na sua versão em inglês.

Tema
Aspectos essenciais de governança que são necessários para garantir que o programa esteja
alinhado com os princípios.

Tranche
Palavra da língua francesa que significa fatia, pedaço, parcela ou etapa. No caso de
gerenciamento de programas, conforme o modelo MSP©, essa palavra é usada para designar uma
etapa do programa. Uma etapa de um programa pode ser formada por um ou mais componentes,
que são projetos ou subprogramas contidos no escopo do programa em foco.

Valor
Valores são objetos, ideias ou crenças que são apreciadas (Curtis, 1960). Lei; Wu e Tan (2020,
p. 48) definem valor como “uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou
estado final de existência é pessoal ou socialmente preferível a uma oposição ou modo inverso de
conduta ou estado final de existência”. Um valor é um padrão internalizado para o comportamento
de um e de outros. Meirelles (2019) afirma que a literatura apresenta valor na perspectiva do valor-
trabalho, ou seja, o valor é explicado pela quantidade de trabalho incorporada ao processo de
produção de bens. Por outro lado, existe o conceito de valor como utilidade, ou seja, algo é valioso
porque satisfaz as necessidades humanas.

Valor de negócio
Benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento de negócios. O benefício
pode ser tangível, intangível ou ambos (PMI, 2017).

Volatilidade
Possibilidade de mudanças rápidas e imprevisíveis (PMI, 2021, p. 117).

VAPM
Sigla para Value Adding Path Map approach – abordagem de mapa da trilha de agregação de
valor (Shi, 2011).

WBS
Sigla de Work Breakdown Structure. Ver “Estrutura analítica de projeto”.

Padrões fundamentais
Estes padrões fornecem uma base para o conhecimento de gerenciamento de projetos e
representam as quatro áreas da profissão: projeto, programa, portfólio e abordagem organizacional
para gerenciamento de projetos. Constituem a base sobre a qual os padrões de prática e as extensões
específicas do setor são construídos. A seguir, estão colocados os padrões fundamentais.

Guia PMBOK© (Project Management Body of Knowledge)
É o guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK©). Trata-se da principal publicação do PMI e é um recurso fundamental para o
gerenciamento eficaz de projetos em qualquer setor.

Padrão para gerenciamento de valor agregado (The Standard for Earned
Value Management)
Define a metodologia de gerenciamento de valor agregado, que é usada no gerenciamento de
projetos para medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto, bem como para prever
o resultado do projeto.

Padrão para Gestão de Riscos em Portfólios, Programas e Projetos (The
Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects)
Aborda a gestão de riscos nos níveis de projeto, programas e portfólio, objetivos do portfólio,
programa e projeto.
ANEXO II – RELAÇÃO COMPLETA DOS
PADRÕES DO PMI

Padrão para Gerenciamento de Projetos Organizacionais (The Standard
for Organizational Project Management)
O gerenciamento de projetos organizacionais (OPM) é o framework usada para alinhar as
práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios com a estratégia e os objetivos
organizacionais, bem como personalizar ou adequar essas práticas ao contexto, à situação ou à
estrutura da organização.

Guia de Gerenciamento de Projetos para Análise de Negócios (The PM
Guide to Business Analysis)
Orienta sobre como fazer análise de negócios. É importante para quem se dedica a realizar
projetos de processos de negócios em qualquer tipo de organização.

Padrão para Gerenciamento de Programas (The Standard for Program
Management)
Fornece orientações para práticas de gerenciamento de programas.

Padrão para Gerenciamento de Portfólio (The Standard for Portfolio
Management)
Fornece orientações sobre o gerenciamento de portfólios de programas, projetos e atividades
correlatas.

Padrões de prática e framework
Os padrões de prática descrevem o uso de ferramentas, técnicas ou processos identificados no
Guia PMBOK© ou em outros padrões fundamentais. A seguir, estão colocados esses padrões.

Padrão para Prática de Estimativa em Projetos (Practice Standard for
Project Estimating)
Descreve os aspectos da estimativa de projeto que são reconhecidos como boas práticas para
determinar custos e prazos.

Padrão de Prática para Desenvolvimento de Cronogramas (Practice
Standard for Scheduling)
Orienta sobre boas práticas para o desenvolvimento de redes de precedência de atividades
elaboração de cronogramas.

Padrão de Prática para Desenvolvimento de Estruturas Analíticas de
Trabalho (Practice Standard for Work Breakdown Structures)
Fornece orientação sobre as práticas para elaboração de estruturas analíticas de projeto, que é
uma ferramenta que organiza o escopo total do projeto.

Padrão de Prática para Gerenciamento de Configuração de Projeto
(Practice Standard for Project Configuration Management)
Orienta sobre como realizar o gerenciamento de configuração do projeto, que é o corpo
coletivo de processos, atividades, ferramentas e métodos que profissionais do projeto usam para
gerenciar itens componentes de um projeto, em especial, a documentação.

Estrutura de Desenvolvimento de Competências do Gerente de Projetos
(Project Manager Competency Development Framework)
Identifica maneiras de melhorar as competências pessoais que apoiam o sucesso de gerente de
projeto.

Análise de Negócios para Profissionais: um guia prático (Business Analysis
for Practitioners: a practice guide)
Orienta sobre como resolver os problemas relacionados ao projeto associados a requisitos e
análise de negócios.

Guias de prática
Os guias de práticas fornecem informações e instruções de suporte para auxiliar na aplicação
dos padrões do PMI. A seguir, estão colocados esses guias.

Grupos de Processos: um guia prático (Process Groups: a practice guide)
Define uma abordagem de gerenciamento de projetos baseada em processos para orientar
projetos, alinhar metodologias e avaliar os recursos de gerenciamento de projetos.

Gestão da Realização de Benefícios (Benefits

VISÃO GERAL DAS METODOLOGIAS INTERNACIONAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

UNOPAR

Ferramentas de estudo

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