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2 Sugestões de Temas para
Estágios e Pesquisas
Quais as origens das áreas da Administração?
Quais as peculiaridades de cada área?
Que temas podem ser explorados em estágios e pesquisas?
2.1 Introdução
Uma grande quantidade de temas pode ser explorada em estágios e pes-
quisas em Administração. Há sempre problemas a resolver ou oportunidades
a explorar nas organizações. Estes diferem tendo em vista certas características.
organizacionais, tais como o tamanho, a tecnologia, as operações desenvolvidas,
o tipo de mão-de-obra empregado, e naturalmente o estilo de liderança domi-
nante. A organização também é contingente à incerteza ambiental, tendo em
vista a economia, a sociedade, a política governamental, o mercado de trabalho
e de produtos. O resultado é que a prática nas organizações se renova continua-
mente para atender às demandas ambientais, indicando a necessidade constante
de mudança organizacional, e, assim, surgem oportunidades de projetos, em
todo o lugar.
O estágio supervisionado não consiste apenas na exposição do aluno a
certo contexto organizacional. Implica uma proposta de mudança baseada nos
conhecimentos e habilidades desenvolvidos na universidade. Há um conjunto
de enfoques e métodos administrativos hoje conhecidos. Estes surgiram e de-
senvolveram-se em diferentes épocas para resolver problemas organizacionais
em outros contextos, mas encontram-se disponíveis como possibilidades a se-
rem utilizadas para embasar projetos de estágio e de pesquisa.
2.2 Fundamentos da Administração
A preocupação central da Administração diz respeito ao Desempenho Or-
ganizacional, embora este tenha diversas interpretações: eficiência, eficácia,
Suges::5es de Temas para Estágios =:: - _ -5 23
produtividade, satisfação e comprometim rias pessoas, sobrevivênda .
organização, qualidade, competitividade e responsabilidade social. Os funda-
mentos do que hoje se considera como . administração vêm sendo
desenvolvidos desde o início do século xx. '- ~ '0 atender a estas questões
básicas. 1
2.2.1 Administração Científica
No início do século, nos Estad o crescimento e a
concentração da produção indusuial e raram a .-0 do proble-
mas de controle da produção. Paralelo a este de servou-se o
crescimento do poder sindical e mudanças no controle r ri e em-
presas. Outro fato foi o fortalecimento da profissão de Engenheiro. Estes são
aspectos que definem, segundo Rose (1981), o contexto no qual Frederick
Taylor estava inserido quando propôs a Administração Científica. esta, a so-
lução para melhorar a produtividade da empresa é buscada na análise do pro-
cesso de trabalho (através dos estudos de tempos e movimentos). A partir das
recomendações de Taylor, uma série de técnicas se tornou universal, como a
descrição de cargos, o planejamento de fluxos de trabalho, o controle sistemá-
tico de estoques. Na Administração de Pessoal, a descrição de cargos é a base
para o estabelecimento de todas as outras técnicas, como a avaliação de car-
gos, o recrutamento, a seleção e o treinamento científicos, todas elas atribuin-
do ênfase aos aspectos técnicos do trabalho. Por outro lado, esta escola tem
ainda hoje influência marcante como uma filosofia de administração que enfa-
tiza o individualismo nas relações de trabalho e o uso de incentivos financei-
ros como fonte de motivação.
Enquanto a preocupação de Taylor se centrava na tarefa, outra vertente do
ue se costuma chamar de escola clássica da administração enfatizou a rees-
:ruturação organizacional. Henry Fayol, engenheiro francês que teve em sua
carreira ampla experiência no nível executivo da organização, privilegiou em
sua proposta a questão da gestão e do controle em nível geral. Fayol definiu a
atividade gerencial em termos das funções de planejamento, organização, co-
ando, coordenação e controle e enunciou princípios para orientar a estrutu-
_ ção organizacional, como a amplitude de comando. A área de Organização e
_Iétodos apresenta metodologias que visam à racionalização dos processos de
:rabalho, com base nas propostas, principalmente, da escola clássica da Admi-
nistração.
1 O texto que segue foi elaborado a partir de notas de aulas expositivas dos professores
_ ícardo Peccei, Patrice Rosenthal, Stephen Wood e Jackie Coyle-Shapiro, apresentadas na disci-
~a '1ndustrial Organization: Theory and Behaviour (Il)", na London School of Economics and
_ itical Science, durante os meses de outubro a dezembro de 1993. Também baseia-se em
série de leituras da autora deste livro, tendo em vista a preparação de seminários para o
zaesmo curso.
-------=-
24 Estágio
2.2.2 Organização e Ambiente
Após a Segunda Guerra Mundial, se o informa Bio (1985), idéias
oriundas da Teoria dos Sistemas colocadas ~rimeira vez por L. von Berta-
lanffy tiveram impacto significativo em - as áreas do conhecimento, Na
administração, como resultado, se passa siderar a empresa como um sis-
tema aberto, Desse modo, o ambiente e a empresa está inserida, por sua
característica essencialmente dinâmica. pI'(JI\'"(~ espostas dos sistemas orga-
nizacionais. Conforme Bio (1985), se a e : administradores estiveram
muito mais orientados para problemas 'a interna, especialmente
após a década de 60, e tendo em vi ta is rápido da mudança am-
biental, passaram a preocupar-se tam _ a eficácia, Esta é entendida
como a capacidade de atender quan ' , amente a determinada
necessidade do ambiente,
A Teoria da Contingência é de um desdobramento da teoria
dos sistemas, constituindo outro a teoria organizacional.
Esta despreza soluções univers ' a a enção para contingências
do ambiente e da tecnologia com fatores ,.:~:::rnJ.II:tantesda estrutura organi-
zacional. Ou seja, procura-se in ' de organização é mais ade-
quada para lidar com diferentes ' bientais. Organizações
burocráticas são mais adequadas e' s, enquanto ambientes
caracterizados por mudança r ganizacional e necessitam
de estruturas dinâmicas e e- da organização podem re-
querer estruturação er a problemas de integra-
ção, O estabel ' ' , is, comitês interdeparta-
mentais, planos e forças-trabalho de caráter
temporário ão ., , ar com a diferenciação
e favorecer a in orno um enfoque ana-
lítico útil para tomar ganizacional, à medida que
liga a estrutura com o araoiente da organização,
A ênfase nas relações em bém ao desenvolvimen-
to de estudos sobre estratégia e enfarizam o processo de to-
mada de decisão em suas relaçõe CULLV ••ente em especial. Praticamente,
todas as áreas da Administração utilizam elementos deste enfoque, que no en-
tanto é mais desenvolvido na área de a a própria natureza desta
disciplina,
No final da década de 70, três novas perspectivas revisam a teoria da con-
tingência: a teoria da dependência de recursos, a teoria institucional e a ecolo-
gia organizacional (Handel, 2003), A teoria da dependência de recursos focali-
za em questões de poder, por isso é apresentada no item 2,2.4 deste capítulo,
O foco inicial da teoria lnstitucional fOÍ em orgsnizsçôes do terceiro setor.
Seus proponentes (DiMaggio e Powell, 1983) apontam a tendência das organi-
Sugestõ;s de Temas para Esta; =- = ~ - 25
~ •..•..ões ao ísomorfisrno - semelhanças na estrutura e função das organizações.
Esta e deve a pressões por conformidade, independentes de considerações
puramente técnicas, mas visando à legitimidade da organização em relação ao
s u ambiente. A tendência à conformidade (em lugar da tendência à burocrati-
zação, apontada por Max Weber) é o resultado de três tipos de pressões: (i)
ísomorfismo coercitivo, por exemplo, normas legais, ou regras contratuais en-
:re organizações e suas subsidiárias, ou entre organizações financiadoras e or-
ganizações voluntárias; (ii) isomorfismo mimético, ou seja, a tendência a imi-
rar outras organizações bem-sucedidas, mesmo sem entender as razões do
::eu sucesso; (iii) isomorfismo normativo, a adoção de práticas que refletem
concepções profissionais ou societais sobre o que é natural e apropriado
Bandel, 2003).
"Ecologia Organizacional é uma perspectiva macro que usa modelos mate-
máticos sofisticados,novos negócios.
• Estudos de caso sobre como são tomadas as grandes decisões de in-
vestimento nas empresas.
4. Análise econômico-financeira
• Diagnóstico empresarial (análise da viabilidade da empresa).
• Previsão de falência (utilização de análise discriminante).
• Avaliação de empresas (valor econômico adicionado).
• Value at Risk (VaR) aplicado a instituições financeiras e fundos de
pensão.
• Desenvolvimento de modelos de controle de risco cambial.
• Utilização de derivativos no controle de risco empresarial.
5. Mercados de capitais
• Gerenciamento e controle de carteiras de investimento no mercado
de capitais.
• Testes de modelos e precificação de ativos (ações e opções).
• Utilização de mercados futuros para hedge.
• Desenvolvimento de estratégias de investimentos em mercados de
capitais.
56 Estágio
• Análise comparativa do desempenho da ação da empresa com ações
de empresas concorr~ptes. -~
• De envolvimento de sistemas para controle de risco em carteiras de
. .estimento, J>ormeio da utilização do método value at risk.
• Desenvolvimento de sistemas de informática para gerenciamento e
treinamento na área de finanças:
- Sistema de controle de gestão de curto prazo para gerentes finan-
ceiros.
~esenvolvimento d~trading
lid~des dearhitragem.em
- Elaboração de jogo sobre bo~---Aplicação de modelo e erenciamento e carteiras d_ei~vesti- /
mentos. -
ems para a determinação de poss~
ociacões em bolsa de valores.
ie valores no sistema Internet.
- Testes de estratégias e investimentos em gestão de carteiras.
"-"=-_ utilização de estratégias de volatilidade na neggciáÇão de derivatiWs../'
- Abertura de capital de clubes de futebol.
6. Estrutura de capital e política de dividendos
• Estudo de abertura de capital de uma empresa.
• Alavancagem financeira e estratégia de crescimento.
• Estudo da política de dividendos empregada na empresa.
• Estudo das fontes de financiamento à disposição da empresa.
• Desenvolvimento de estratégias para a capitalização da empresa.
• Análise de estrutura de capital de empresas.
7. Administração de curto prazo
• Administração de caixa (fluxo de caixa, controle de bancos, controle
de cheques).
• Administração de contas a receber (controle de duplicatas desconta-
das em cobrança).
• Administração de estoques (sob condições inflacionárias).
com freqüência tomados emprestados da biologia popu-
lacional, para estudar padrões de populações de organizações" (Handel, 2003,
_ . 230). Conforme Carroll e Hannan (2003), a variável mais importante é o
úmero de organizações, de um certo tipo, existentes no mercado. O enfoque
baseia-se em uma abordagem darwinista para explicar a sobrevivência das or-
ganízações. Assim, o crescimento de organizações do mesmo tipo no mercado
resulta em familiaridade (em relação aos consumidores), incrementa a legiti-
midade e encoraja o nascimento de novas organizações. Por outro lado, a satu-
ração leva à competição por recursos semelhantes e a um processo de seleção
natural. Outros aspectos da demografia organizacional questionam se as orga-
nizações defrontam-se com desafios de sobrevivência semelhantes quando são
.ovens ou em outros estágios da sua existência, e se as organizações especia-
listas ou generalistas estão melhor adaptadas a certos tipos de nichos de re-
cursos (Handel, 2003).
2.2.3 Organização e Pessoas
Paralelamente aos desenvolvimentos da teoria da administração de caráter
mais genérico, até agora relatados, enfoques mais específicos no que diz res-
peito à gestão de recursos humanos foram sendo elaborados e experimenta-
dos. Os quatro enfoques mais importantes até agora são: a escola de Relações
Humanas, a escola Humanística, o Desenvolvimento Organizacional e os Sis-
temas Sociotécnicos.
A Escola de Relações Humanas na Administração tem origens nas ciênciais
sociais. Elton Mayo, seu fundador, inquietava-se com o lado negativo do pro-
gresso e a perda de senso de cooperação e comunidade na sociedade. Sua propos-
ta enfatiza a integração das pessoas na organização. Mayo preocupava-se com
o efeito do trabalho monótono sobre as pessoas. Entretanto, sua proposta não
se ateve ao nível de tarefa, mas aos aspectos sociais do trabalho. De fato, ele
26 Estágio
argumentava que as pessoas têm um desejo natural de associação entre si.
Tendo em ista esta questão biológica, a tarefa da administração consiste em
integrar os indivíduos nos grupos e integrar os grupos na organização.
Consi era-se que um indivíduo integrado é um indivíduo satisfeito e cabe
ao pervisor o papel de facilitar esta integração, ainda mais porque se
acredita que esta pode evitar problemas de absenteísmo e turnover. As
propostas concretas desta corrente para solucionar os problemas organiza-
cionais constituem: treinamentos de natureza comportamental em nível de
supervisão, estilo de liderança participativo, comunicações, trabalho em
grupo, o uso de entrevistas com os funcionários tanto para a seleção como
para o aconselhamento no trabalho e o uso de levantamentos de atitudes
dos empregados (com feedback).
Já a Escola Humanista tem raízes na Psicologia Clínica, em sua preocupa-
ção com a saúde mental e a possibilidade de crescimento individual. Parte do
princípio de que satisfação no trabalho leva à motivação no trabalho. Enfatiza
a motivação individual, argumentando que esta se fundamenta principalmente
nos aspectos intrínsecos do trabalho, tendo em vista o preenchimento das ne-
cessidades humanas de nível mais alto, como reconhecimento, auto-estima e
desenvolvimento. Em conformidade com este pressuposto, as receitas dos teó-
ricos desta escola para a Administração constituem-se basicamente na reestru-
turação do trabalho, seja pelo afrouxamento da supervisão e o estabelecimen-
to de grupos de trabalho serni-autônomos, seja pela rotação de cargos, seja
pelo enriquecimento ou alargamento de cargos com o acréscimo de novas ta-
refas que visam apresentar maior variedade e responsabilidade ao ocupante do
cargo. A reestruturação do trabalho, de acordo com estes princípios, é bem
aceita pela gerência, pois implica o fato de que, enquanto os empregados se
beneficiam psicologicamente destas mudanças, a organização colhe frutos em
termos de melhoria do desempenho no trabalho. Na evolução da teoria orga-
nizacional, mais tarde estes enfoques derivados das ciências sociais são incor-
porados a abordagens mais amplas que pretendem uma reestruturação global
da organização, como é o caso dos Sistemas Sociotécnicos e da Escola do De-
senvolvimento Organizacional.
A escola Sociotécnica tem origem em enfoques terapêuticos de orientação
psicanalítica aplicados à organização, conforme o enfoque desenvolvido no
Instituto Tavistock, em Londres, após a Segunda Guerra. A ênfase é nos pro-
cessos interpessoais e em seu tratamento. Combina elementos da teoria dos
sistemas, enfatizando o equilíbrio entre os aspectos técnicos e sociais do tra-
balho, assim como a interface da organização com o ambiente. Não considera
a tecnologia como uma variável determinista, propondo assim uma reestrutu-
ração do trabalho em seus aspectos técnicos que leva em conta as demandas
das pessoas e grupos. Seus teóricos desenvolveram a proposta de pesqui-
sa-ação, que supõe intervenção e mudança organizacional. O foco é no grupo
de trabalho e não nos cargos individuais, propondo-se que as pessoas sejam
Sugestões de Temas pa " =s::: _
multiqualificadas. Dessa forma, grupos de trabalho semi-autônomos
tituição ao trabalho na linha de montagem são efetivamente implemen
através de experimentos conduzidos pelos proponentes desta escola. Trata
de uma proposta de democratizar as relações de trabalho que pretende ter um
efeito na democratização da sociedade. A proposta sociotécnica de reestrutura-
ção organizacional incorpora elementos da teoria dos sistemas e assim conside-
ra a necessidade de a organização manter equilíbrio com fatores ambientais.
A Escola de Desenvolvimento Organizacional privilegia a análise e inter-
venção nos processos de resolução de problemas, tomada de decisões e de in-
teração entre as pessoas como uma forma de favorecer a mudança e a efetivi-
dade organizacional. O conflito interpessoal quando gerenciado corretamente
é considerado como uma oportunidade de mudança. O estudo da cultura orga-
nizacional é também privilegiado e fundamentalmente acredita-se que a cultu-
ra possa ser modificada através da educação. O desenvolvimento organizacio-
nal, como o nome indica, é um processo contínuo que conduz ao crescimento;
assim, enfatiza-se não só a resolução de problemas, mas especialmente o de-
senvolvimento destas capacidades a longo prazo. O ponto forte do enfoque é
apresentar propostas de "como" mudar e não "o que" mudar. O treinamento
gerencial de caráter socioemocional, o trabalho com grupos (formais ou tem-
porários), o levantamento de percepções com feedback são suas principais fór-
mulas para a renovação organizacional.
2.2.4 Enfoque Político da Organização
Numa linha de pensamento bastante diversa do que foi relatado até agora,
encontra-se a literatura que vê a organização sob um enfoque político. Esta
contrasta com a teoria clássica gerencial que considera as organizações como
entidades racionais unitárias, dedicadas ao objetivo da maximização do lucro.
O enfoque político da organização tem raízes, por exemplo, na teoria compor-
tamental da empresa, como em Cyert e March (1963) que consideram que o
processo de decisão apresenta racionalidade limitada. A "teoria da burocra-
cia", de linha sociológica, constitui outro antecedente. Max Weber, seu funda-
dor, considera que a burocracia é uma decorrência da sociedade industrial. Ele
acredita na superioridade da organização burocrática, como meio de racionali-
zar atividades coletivas que visam à eficiência. Outros cientistas dentro desta
linha dedicam-se mais em atacar a recomendação básica da administração que
parece ser até este momento de burocratizar a organização, como meio de
atingir a efetividade organizacional, apontando principalmente a rigidez da bu-
rocracia à mudança. Os estudos apontam principalmente as distorções ou dis-
funções da organização burocrática, como o "círculo vicioso da burocracia" em
Merton, que aponta os aspectos ritualísticos do comportamento burocrático e
os efeitos negativos do excesso de especialização. Mais recentemente, há duas
28 Estágio
correntes na literaturapolítica da administração'- Na primeira, a do também
chamado enfoque institucional ou de Relações Industriais, considera-se que
os empre ados têm interesses legítimos que até certo ponto conflitam com os
intere es da gerência. Outro aspecto importante nesta corrente é que se con-
sidera que os empregados têm poder quando agem coletivamente; daí bus-
ca-se uma ordem negociada, uma resolução apropriada dos grupos de interesse,
como, por exemplo, a negociação coletiva. No segundo grupo, encontram-se
escritores na linha gerencial, como Kanter (1983) e Pfeffer (1992), que encaram
a participação e a ação política no interior da organização como um caminho
para a efetividade organizacional, especialmente no que se refere à inovação.
Outro enfoque político a destacar é a Perspectiva da Dependência de Re-
cursos proposta por Pfeffer e Salancik (1978). Esta focaliza as conseqüências
das diferenças de poder entre as organizações. Para eles, as organizações não
são autônomas, mas, com freqüência, dependentes de outras organizações e,
por isso, buscam maneiras de gerenciar estas dependências. Alguns exemplos
para garantir poder são: (a) a aquisição de firmas fornecedoras e consumido-
ras para reduzir a dependência sobre outros atores e garantir controle mais fir-
me de recursos; (b) o oferecimento de posições no conselho diretor da empre-
sa a líderes de outras organizações, da comunidade ou a políticos, com o fim
de conseguir acesso a informações, empréstimos bancários e outros recursos;
(c) lobismo para conseguir favores fiscais. Estas estratégias são especialmente
notáveis quando ocorrem mudanças no ambiente organizacional. Segundo
esta abordagem, gerenciar o ambiente é tão importante como os ajustamentos
internos para garantir a efetividade organizacional (Handel, 2003).
2.2.5 Nova Onda na Administração
Nos anos 90, os temas em voga na Administração apresentavam caráter
muito mais voltado para a prática do que para a teoria. Por exemplo, o estudo
da cultura da corporação atraiu atenção crescente dos práticos, a partir do fi-
nal da década de 70 e início dos anos 80, em virtude do sucesso da Adminis-
tração Japonesa e do desejo de tornar as companhias americanas mais compe-
titivas. A crença generalizada é de que sistemas burocráticos falharam e
tornaram-se inapropriados para a era atual. Buscam-se organizações mais fle-
xíveis, descentralizadas e receptivas à inovação. De fato, o problema do baixo
desempenho organizacional é entendido como sendo derivado do baixo nível
de integração organizacional. A proposta deste enfoque consiste em buscar al-
cançar forte coesão organizacional, através da reestruturação de sua cultura,
isto é, através do desenvolvimento de um conjunto de valores apropriados. A
proposta consiste no estabelecimento de programas educacionais que visam à
mudança de padrões de comportamento. E o oposto do enfoque político da or-
ganização.
Sugestões de Temas para $
De fato, afora o conj o de obras que constituem a base da teoriatlll! •• __
zacional, há hoje no mercado ampla quantidade de literatura gerencial
sição dos práticos. Esta reitera o sucesso da Administração Japonesa e ap~a:
estratégias para atingir e criar excelência, ou manter vantagem competi .
Sua ênfase recai no sistema de manufatura flexível, na gestão da qualidade, o
ainda na gestão de recursos humanos. Autores como Peters (1989), Waterman
(1989), Porter (1993) e Kanter (1983) são os expoentes desta literatura, que
é de origem predominantemente americana. Muitos outros livros surgiram a
partir das idéias iniciais colocadas por estes autores. O surgimento desta
"nova onda na administração", como denomina Wood (1990), está ligado à
deterioração da competitividade das companhias americanas, consistindo
numa resposta a suas falhas gerenciais. A solução potencial para estas compa-
nhias está ligada a uma série de críticas à gestão convencional. Por exemplo, à
falta de criatividade e de comprometimento das pessoas encontrada nas orga-
nizações burocráticas e à exortação aos gerentes em utilizar o potencial das
pessoas. Ênfase especial é colocada na cultura organizacional e na redescober-
ta do papel da liderança, gerência de serviços (orientação centrada no cliente),
globalização, redes de relacionamentos, aprendizagem organizacional e criati-
vidade.
Essa literatura apresenta algumas diferenças em relação à teoria da orga-
nização: (1) é altamente prescritiva, em lugar de analítica. A preocupação não
está em explicar ou analisar, mas no que deve ser feito para melhorar o de-
sempenho organizacionaL Geralmente, listas de 10 ou 12 ou mais pontos são
apresentadas como propostas; (2) é universalista, ou seja: a ênfase recai em
alguns princípios-chaves de gestão e modos de proceder que se aplicam a qua-
. quer organizações; (3) é orientada para o futuro, quase messiânica, exortati-
va: (4) é fraca do ponto de vista metodológico, baseada em histórias ou exem-
los de companhias bem-sucedidas. Normalmente, não levanta dados sobre os
rrabalhadores e constitui-se quase sempre numa visão top-down; (5) embora
enha raízes em uma série de idéias já desenvolvidas anteriormente (como
desburocratização, ênfase em trabalho em equipe, inovação e tomada de deci-
são, valores e cultura), apresenta algumas diferenças: está mais voltada à ação,
e busca ver a organização sob diferentes aspectos, preocupando-se em encon-
rrar uma resposta genérica e rápida sobre como atingir alto desempenho orga-
nizacional.
É importante destacar que, embora a maioria das propostas de gestão e
organização tenha surgido em momentos históricos distintos para atender a
problemas específicos das empresas, em ambientes determinados, estas per-
manecem nos dias de hoje como soluções genéricas à disposição das organiza-
ções em todo o mundo. Na literatura atual, reaparecem com maquilagens dife-
rentes, como nas obras que tratam de gestão empresarial e de recursos
humanos, e encontram-se por detrás das propostas contemporâneas de con-
sultoria e de pesquisa acadêmica.
30 Estágio
2.2.6 Tópicos Contemporâneos
Novos problemas gerenciais, sobretudo por pressões externas às organiza-
ções, têm surgido ultimamente, os quais são repassados ao ensino e à pesqui-
sa. Alguns tópicos contemporâneos são: responsabilidade social corporativa,
gestão da diversidade de recursos humanos, novas formas de organizar o tra-
balho, liderança transformadora, gestão intercultural, bem-estar das pessoas
no trabalho, gestão do conhecimento e mudanças no papel do Estado na eco-
nomia e na sociedade.
Responsabilidade social corporativa. Movimentos sociais e dos consumidores
têm levado as organizações a se tornarem mais transparentes e responsáveis
em relação ao meio ambiente e à sociedade. Atrelada a esta, encontra-se a dis-
cussão sobre ética e justiça no interior das organizações e no mercado de tra-
balho.
Gestão da diversidade de recursos humanos. Uma série de mudanças estão
ocorrendo na composição demográfica das nações. Por um lado, os movimen-
tos migratórios entre as nações têm derramado no mercado de trabalho, espe-
cialmente nas grandes metrópoles do Ocidente, uma diversidade de etnias.
Por outro, a melhoria dos padrões de saúde da população têm estendido a vida
ativa da população adulta. Estes fatores, entre outros, têm gerado a questão de
como administrar, tendo em vista a diversidade dos recursos humanos dispo-
níveis no mercado de trabalho. Nova legislação e novas práticas são introduzi-
das para garantir eqüidade de oportunidades e renda para as mulheres, os ne-
gros, os idosos e os homossexuais, bem como a inclusão no mercado de
trabalho de pessoas portadoras de deficiências.
Novas formas de organizar o trabalho. A revolução da informática afeta de
forma radical a estrutura organizacional, de produção e de trabalho. Por um
lado, formas antigas como o trabalho em domicílio e o trabalho autônomo são
revigoradas. Por outro, surgem novas formas de trabalho, como a organização
virtual, as carreiras em portfólio, o uso de call centers. Observa-se o incremento
do trabalho temporárioe em tempo parcial, assim como de arranjos flexíveis
com relação à jornada de trabalho.
Liderança transformadora. Seguindo a herança da Escola das Relações Hu-
manas, o tema da liderança, atualmente, é retomado na teoria das organiza-
ções. Observa-se o surgimento de líderes empreendedores carismáticos, com
uma visão arrojada para o futuro da organização. Passa-se, agora, a investigar
as características desta liderança transformadora. Esta abordagem difere da
tradicional em que se privilegiava a liderança transacional, ou seja, entre líder
e liderados.
Gestão intercultural. A tendência à globalização da economia, especialmente
na última década, tem levado a administração a preocupar-se com a gestão de
organizações transnacionais. Nasce um novo tópico, qual seja, o do gerencia-
mento das diversas culturas existentes em organizações transnacionais.
Sugestões de Temas para Estag _ _ 3
Bem-estar das pessoas no trabalho. Seguindo a tradição da Escola do ....,..-""-•..•
volvimento Organizacional, atualmente os seguintes tópicos têm sido estu -
dos intensivamente: estresse e fadiga excessiva, bem-estar das pessoas no tra-
balho, trabalho emocional (principalmente em organizações do setor terciário
ou em departamentos que fornecem serviços dentro das organizações), com-
portamentos de comprometimento organizacional e uma distribuição de tem-
po mais equilibrada das pessoas entre a vida e o trabalho.
Gestão do conhecimento. Uma área que segue a tradição de Weber, com res-
peito à organização racional, baseada no conhecimento. Também fundamen-
ta-se em teorias da aprendizagem. O principal problema que procura tratar é a
questão de como lidar com a mudança organizacional de forma ágil.
Mudanças no papel do Estado na economia e na sociedade. A privatização e des-
centralização das funções tradicionais do Estado têm levado ao florescimento
de parcerias entre os setores público, privado e o chamado terceiro setor. O
crescimento e diversidade do terceiro setor é uma tendência contemporânea.
2.3 Peculiaridades das Áreas da Administração
2.3.1 Administração Geral e Administração Pública
As áreas de administração geral e administração pública incorporam a
maioria dos desenvolvimentos da teoria organizacional. Há várias possibilida-
des para trabalhos e pesquisas, como estruturação de empresas, racionalização
e simplificação do trabalho, distribuição de espaço físico e condições ambien-
tais, manuais e formulários, todos dentro do que se convenciona chamar de
Análise Administrativa ou Análise Organizacional. Outros temas importantes
são política e estratégia organizacional, estratégias de mudança, cultura orga-
nizacional. Na área pública, especificamente, os temas privilegiados são: eficiên-
cia, eficácia e efetividade do serviço público, planejamento governamental e po-
líticas públicas, orçamento público, a empresa e o ambiente, transferência de
tecnologia, reforma administrativa, informatização na área pública, privatiza-
ção, ética empresarial e impacto das empresas estatais na economia. Em geral,
quase todos os assuntos das demais áreas podem ser objeto de estudos na
área de administração pública, desde que tenham relação cprivatização de serviços públicos. O fato de o governo suplemen-
tar ou financiar a ação das organizações do terceiro setor ameaça a autonomia
e a missão destas organizações, incluindo sua habilidade de inovar e experi-
mentar soluções aos problemas sociais.
Outro ponto é que a multiplicação das organizações do terceiro setor leva
a um aumento da competição por fundos públicos escassos. No Brasil, segun-
do levantamento da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), 1999, publi-
:ado na Rede de Informações para o Terceiro Setor (www.rits.org.br). o setor
aorange cerca de duas mil e oitocentas organizações formais, incluindo funda-
ções públicas e privadas, cooperativas, associações, condomínios, igrejas e en-
.dades classistas. As fundações públicas das três esferas de governo atuam
príncípalmente nas atividades de defesa e seguridade social; as cooperativas
nredominam em atividades de produção e de comercialização; a grande maio-
ria das fundações privadas concentra suas atividades em ensino, saúde e servi-
ços sociais. Associações, condomínios, igreja e entidades classistas (classifica-
dos na mesma categoria) constituem a forma mais prevalente de organizações
do terceiro seta! e predominam no setor habitacional, serviços coletivos e pes-
soais, bem como ensino e saúde e serviços sociais. O total não inclui as asso-
ciações e os movimentos de defesa de interesses comunitários ou de interes-
es de grupos mais amplos da sociedade civil, de caráter informal.
Além do foco setarial em que as organizações atuam e o seu principal pro-
pósito (prestação de serviços, campanhas, pesquisas, interligação), outros fa-
:ores que influenciam a sua administração são o nível de operações (comuni-
--==-,--~=-'--
34 Estágio
tário, regional, nacional ou internacional), os padrões de prestação de contas
(internos ou externos) e o ciclo de vida em que a organização encontra-se
(surgimento, expansão, consolidação e liquidação).
2.3.3 Administração de Recursos Humanos
Quanto às áreas funcionais, cada uma delas possui características peculia-
res. A área de recursos humanos busca basicamente compatibilizar as necessi-
dades de curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo das organi-
zações. Como área funcional dentro das organizações, apresenta caráter de
certo modo ambivalente, tendo em vista sua origem. Nasceu como uma fun-
ção de bem-estar social nas organizações. Mais tarde, tendo em vista o Cresci-
mento e o conseqüente aumento da complexidade das organizações, passou a
desempenhar uma função de controle sobre a utilização da mão-de-obra. Por
outro lado, a organização dos trabalhadores e o movimento sindical passaram
a exercer pressão sobre as organizações no sentido de terem suas demandas
atendidas e o Estado passou a intervir, criando leis trabalhistas e uma legisla-
ção sindical. Isto fez com que os departamentos de pessoal passassem tam-
bém a exercer uma função neutra no sentido de observar o que está estabele-
cido na legislação.
Considera-se que até então o modelo de gestão de recursos humanos mais
praticado é aquele que tem ampla influência da Administração Científica de
Taylor e da Escola de Relações Humanas, 9ue buscou basicamente adaptar as
pessoas ao sistema de trabalho taylorista. E mais caracterizado por um mode-
lo de "Controle", baseado numa relação de trabalho de baixa confiança. Este
tem sido o modelo dominante, a despeito dos desenvolvimentos teóricos da
escola humanista, sociotécnica e de desenvolvimento organizacional que enfa-
tizam o enriquecimento de cargos e o desenvolvimento do potencial humano.
A partir da década de 80, a literatura anglo-saxônica tem enfatizado a ne-
cessidade de praticar um modelo diverso de gestão de recursos humanos, ba-
seado no comprometimento das pessoas. Este é um modelo de longo prazo e
baseado em alta confiança entre empregadores e empregados. O debate sobre
Administração de Recursos Humanos nos anos 80 desenvolve-se a partir da
crise e recessão nos Estados Unidos e Grã-Bretanha, principalmente tendo em
vista o sucesso do modelo japonês de administração e a ameaça que gerou em
termos competitivos aos mercados do Ocidente. No modelo de Comprometi-
mento, enfatizam-se a flexibilidade, as boas comunicações e supõe-se que as
pessoas acreditam nas mensagens da gerência e estão dispostas a aceitar desa-
fios. Para tanto propõe-se às empresas que pratiquem a reestruturação do tra-
balho, encorajem a participação dos empregados e definam relações cooperati-
Sugestões de Temas para Estágios s > _ 5a5 35
as de trabalho, aproveitando o que tem sido desenvolvido teoricamente e
experimentado ao longo do tempo pelos teóricos da administração.
A área de Recursos Humanos então lida com estratégias de recursos hu-
manos, relações sindicais, relações de trabalho e técnicas afetas à função re-
cursos humanos, tais como recrutamento, seleção, treinamento, planos de car-
gos e salários, avaliação de desempenho, incentivos e remuneração. Os temas
mais diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expec-
tativas e atitudes em relação ao trabalho, motivação, participação, liderança,
comunicação, conflito, poder, influência, qualificação, produtividade. Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional, novas for-
mas de organização do trabalho, qualidade de vida no trabalho, práticas de en-
volvimento dos trabalhadores, comprometimento dos níveis erenciaís, liga-
ção entre a estratégia empresarial e de recursos humanos.
2.3.4 Administração de Marketing
De acordo com Bartels (1988), o desenvolvimento do pensamento de
Marketing dá-se a partir do início do século XX, tendo em vista os problemas
da distribuição de mercadorias. A partir dos anos 10-20, com o crescimento
industrial e o aparecimento das grandes organizações, o campo de Marketing
desenvolveu-se ainda mais, e seus conceitos básicos cristalizaram-se. As déca-
das seguintes levaram à integração dos conceitos, seu desenvolvimento, reava-
liação, reconceitualização e socialização.
A influência dos desenvolvimentos da Administração Científica, ainda se-
gundo Bartels (1988), é reconhecida na área de Marketing, principalmente
através dos conceitos de divisão do trabalho, divisão funcional, métodos de
solução de problemas e padronização. Outras disciplinas das ciências sociais
contribuíram para o desenvolvimento do pensamento de Marketing: a Econo-
mia é uma das mais importantes, e provavelmente a primeira a emprestar con-
ceitos para a área de Marketing, como por exemplo, a própria idéia de que a
satisfação do consumidor é o objetivo final da atividade econômica. Por outro
lado, a partir da década de 60, especialmente, observa-se a incorporação de
uma série de conceitos derivados de outras disciplinas. Por exemplo, os con-
ceitos de cultura em Antropologia; de classe social, em Sociologia; motivação,
percepção e atitudes, em Psicologia.
A área de Marketing concentra-se em análises competitivas, de mercado
ou do comportamento do consumidor, incluindo perfil e análise do consumi-
dor, definição de segmentos de mercado, elaboração de plano de marketing,
análise de cadastro. Ou, ainda, procedimentos de marketing utilizados pelas
organizações, incluindo decisões em relação a preço, produto, distribuição e
comunicação e administração de vendas.
36 Estágio
2.3.5 Administração de Produção e Sistemas
Prod ção e Sistemas, em sua versão quantitativa, trabalha com modelos
de planej ento da produção, modelos de previsão e com a aplicação de redes
PER CP~I, bem como com sistemas de informação gerencial e sistemas de
apoio à decisão. Além desses, cobre temas como técnicas modernas de produ-
ção, incluindo MRP, Kanban, OPT; novas formas de organização da produção,
como Just in Time, Controle Total da Qualidade; técnicas motivacionais (inter-
face com a área de Recursos Humanos); cálculo e controle dos custos de pro-
dução; análise da produtividade e da qualidade, certificação pela ISO 9000.
Outra área que se destaca é a área de Administração de Materiais, sua estru-
turaorganizacional e relações com as áreas financeira, de produção e comer-
cialização.
2.3.6 Administração Financeira
A área de Finanças surgiu no início do século XX como um campo de es-.
tudo separado, porém ainda como parte da Economia. Este surgimento de-
veu-se, principalmente, ao movimento de fusões que teve início no final do sé-
culo XIX nos Estados Unidos da América. O enfoque inicial de finanças
concentrou-se nos instrumentos contratuais e na descrição das instituições
participantes do mercado financeiro.
A cada período econômico posterior ocorrido nos Estados Unidos, a disci-
plina de finanças respondia com novos desenvolvimentos. Por exemplo: du-
rante o grande progresso tecnológico da.década de 20, a área de finanças preo-
cupou-se com o financiamento das empresas; durante o período recessivo que
teve início na quebra da bolsa de 1929, houve concentração em análise econô-
mico-financeira; nos anos que seguiram à Segunda Guerra, o foco direcio-
nou-se ao orçamento de capital e desenvolvimento de controles administrati-
vo-financeiros, como fluxo de caixa, controle de duplicatas a receber e contas
a pagar.
Foi durante a década de 50 que finanças passou a ser uma disciplina efeti-
vamente autônoma. Harry Markowitz escreveu em 1952 um artigo publicado
no [oumal of Finance sobre a escolha de carteiras de investimentos com base
em duas premissas simples: (a) que, entre dois investimentos com o mesmo
nível de risco, um investidor preferiria aquele de maior retorno; e (b) que, en-
tre dois investimentos com o mesmo retorno, um investidor preferiria o de
menor risco. Este artigo desencadeou uma série de desenvolvimentos, entre
os quais a consideração de forma objetiva (quantificada) do risco em análise de
investimentos, que resultaram em modelos teóricos de precificação de ativos.
Markowitz foi o divisor de águas entre a parte da disciplina de finanças
que se preocupa com a empresa (administração de ativos e passivos), chamada
• Sugestões de Temas para Estágios e ::s::_ sas 37
de Finanças Corporativas o ~ ercado de Capitais, que trata da precificação e
ativos em situação de risco. A área de Finanças Corporativas concentra-se
questão do gerenciamen o financeiro da organização, sendo seus tópicos prin-
cipais o planejamento e o controle financeiro, a análise financeira, a análise de
investimentos, a gestão do capital de giro, o custo e a estrutura de capital e a
política de dividendos. A segunda subárea, de Mercado de Capitais, tem seu
foco centrado no gerenciamento e precificação de ativos em situações de risco.
Os temas centrais são a administração de carteiras de investimentos (teoria de
portfólios), modelos de precificação de ativos de capital, entre os quais se des-
tacam o CAPM (Capital Asset Pricing Model) e o APM (Arbitrage Pricing Model) ,
que objetivam estimar retornos esperados de ativos e o OPM (Option Pricing
Model), que se concentra na determinação do preço de opções.
2.4 Sugestões de Temas para Estágios e Pesquisas
A seguir, apresenta-se uma lista de exemplos de temas para estágios e
pesquisas para cada área da Administração, sugeridos pelos professores do
Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. O levantamento foi realizado em 1991 e 1992 e atualizado em
1994 por alguns professores de cada área (e em cada nova edição deste livro
os temas têm sido atualizados). A lista não é de modo nenhum exaustiva, mas
espera-se que possa contribuir para maior variedade de temas a serem explo-
rados no estágio. Sugere-se que levantamentos deste tipo sejam realizados pe-
riodicamente nas escolas de Administração.
Nesta 3ª edição do livro, sentiu-se a necessidade de alterar a estrutura
desta seção. Assim, considerando-se as mudanças no papel do Estado na eco-
nomia e sociedade, foram introduzi das listas distintas para a Administração
Geral, Administração Pública e Administração do Terceiro Setor. Por outro
lado, seguindo a tendência atual nas universidades, de especialização de algu-
mas áreas, considerou-se necessário apresentar listas separadas para as áreas
de Produção e de Sistemas de Informação. Todas as demais áreas tiveram suas
.stas de temas revisados e atualizados por professores especialistas.
2.4.1 Administração Geral
1. Teoria organizacional
• Estratégias de mudança organizacional.
• O estudo do poder na pesquisa organizacional.
• Cultura e identidade organizacional.
38 Estágio
• Teorias institucional e neo-instuticional.
• Teoria da dependência de recursos.
• Govemança e a teoria da agência
• Gênero e teoria organizacional.
• Ética e justiça nas organizações.
• Responsabilidade social empresarial.
• Estrutura organizacional, criatividade e inovação.
• Organizações de aprendizagem.
• Organizações centradas no conhecimento.
• Empreendedorismo.
2. Estratégia e estrutura
• Planejamento estratégico e estão estratégica
• Planejamento estratégico participativo.
• Formação e avaliação de competências estratégicas.
• Redes estratégicas de empresas.
• Formação, desenvolvimento e viabilização de redes interorganizacionais.
3. Gestão internacional
• Globalização e gestão internacional.
• Internacionalização de serviços.
• Estrutura organizacional de empresas internacionalizadas.
• Gestão intercultural e ajustamento de executivos expatriados.
• Fatores determinantes para a expansão de firmas exportadoras.
4. Gestão ambiental
• Gestão ecológica.
• Inovação e desenvolvimento sustentável.
• Contabilidade e meio ambiente.
• Cultura organizacional e práticas de gestão ambiental.
• Implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA).
• Impacto da ISO 14001 nas empresas brasileiras.
• Gestão ambiental e gestão de projetos.
• Responsabilidade social empresarial e a fidelização dos clientes.
SU9.estões de Temas para Estág!lS s > -_1$25 39
• Programas de controle de acidentes tecnológicos.
• Reação das populações ao risco eventual, potencial e real.
5. Análise organizarional
• Análise administrativa:
- Sistemas organizacionais.
- Sistemas administrativos: classificação de cargos com limite de as-
censão horizontal; estudo das rotinas de trabalho, distribuição das
tarefas para o pessoal; racionalização e simplificação do trabalho;
utilização e otimização dos equipamentos de última geração, aban-
dono de equipamentos ultrapassados e em boas condições.
• Contexto ambiental: distribuição do espaço físico; condições ambien-
tais, variáveis externas de maior impacto sobre a organização.
• Análise geral de uma empresa:
- Levantamento de necessidades (pessoal, material, espaço físico).
- Análise e formulação de alterações.
- Manuais: elaboração de manuais para toda a organização ou para
setores; análise crítica e reformulação de manuais preexistentes.
- Formulários: padronização e controle, levantamento e análise críti-
ca dos formulários já existentes; elaboração e reelaboração de f01:-
mulários; estruturação de um sistema de produção e controle de
formulários (empresa média ou grande).
- Estudos de layout burocrático no escritório; remontagem do layout
existente para a formação de alternativas de modificação.
- Fluxos de informação ou documentos: levantamento e graficação
dos fluxos preexistentes na organização; análise e reformulação dos
fluxos já existentes (empresa grande); manualização dos fluxos já
existentes.
- Estruturas organizacionais: graficação e formalização de estruturas
informais e preexistentes (empresa pequena ou média); estudos
para mudança de estruturas organizacionais; manualização das es-
truturas existentes ou reformuladas.
- Distribuição de atividades - QDT: levantamento e análise da distri-
buição de atividades entre funcionários e setores.
• Sistemas de informações gerenciais.
• Estruturação e reestruturação de empresas.
1. Planej to governamental
40 Estágio
2.4.2 Administração Pública
• P anejamento tradicional, estratégico e participativo.
• Organização e funcionamento de sistemas de planejamento.
• Indicadores econômicos e sociais de desenvolvimento.
• Avaliação de resultados.
• Políticas públicas(formulação, identificação de grupos, alternativas
de políticas, implementação e avaliação).
• Novos instrumentos de políticas públicas: orçamento participativo,
conselhos municipais, fundações, parcerias.
2. Finanças no setor público
• Planejamento financeiro.
• Controles fiscais e financeiros.
• Avaliação de resultados financeiros.
• Dívida Pública.
• Orçamentos PBPS, Orçamento-Programa, Orçamento Base zero e
Orçamento participativo.
• Lei de Responsabilidade Fiscal.
• Tributação.
• Financiamento do setor público.
3. Recursos humanos no setor público
• Recrutamento e seleção.
• Levantamento de necessidades de treinamento.
• Desenvolvimento e treinamento.
• Avaliação de desempenho.
• Plano de carreira (levantamento e análise da distribuição de ativida-
des entre funcionários e setores; cargos e salários).
• Previdência social.
• Saúde do servidor.
• Combate à corrupção.
• Motivação e envolvimentos dos funcionários.
• Terceirização dos serviços.
• Aposentadoria.
Sugestões de Temas para Estas cs =' =
\ 'mr:!?;>rn:- :g no setor público
• Iarketing político.
• Marketing Social.
• Os 4 Ps no setor público (preço, produto, promoção e posição).
• Agências empresariais, de serviço, de transferência, de intervenção.
• Comunicação governamental.
5. Administração de materiais
• Almoxarifado.
• Alienações.
• Licitações.
• Controle patrimonial.
• Métodos de estocagem.
• Sistemas de segurança.
6. Organização e métodos
• Sistemas administrativos: estudo das rotinas de trabalho, distribui-
ção das tarefas para o pessoal; racionalização e simplificação do tra-
balho; utilização e otimização dos equipamentos de última geração,
abandono de equipamentos ultrapassados e em boas condições.
• Distribuição do espaço físico; estudos de layout.
• Manuais: elaboração de manuais para toda a organização ou para se-
tores; análise crítica e reformulação de manuais preexistentes.
• Formulários: padronização e controle, levantamento e análise crítica
dos formulários já existentes; elaboração e reelaboração de formulários;
estruturação de um sistema de produção e controle de formulários.
• Sistemas de Informações Gerenciais (fluxos de informação ou docu-
mentos): levantamento e graficação dos fluxos preexistentes na orga-
nização; análise e reformulação dos fluxos já existentes.
• Estruturas organizacionais: estudos para mudança de estruturas orga-
nizacionais; manualização das estruturas existentes ou reformuladas.
7. Modernização administrativa
• Reformas administrativas.
• Levantamento de necessidades (pessoal, material, espaço físico).
42 Estágio
• Informatização no setor público.
• Transferência de tecnologia do setor público para o privado.
• Tercerizações.
• Estatização.
• Privatizações.
• Eficiência, eficácia e efetividade no setor público.
• Produtividade no setor público.
• Gestão da qualidade no setor público.
• Avaliação de empresas estatais.
• Descentralização.
• Desconcentração.
8. Tópicos especiais
• Gestão em rede.
• Desenvolvimento sustentável.
• Gestão de agências reguladoras de serviços públicos concedidos.
• Programas de gestão ambiental:
- Identificação de problemas ambientais.
- Mapeamento de atividades de risco.
- Reação das populações ao risco eventual, potencial e real.
- Uso de novas tecnologias.
• Empreendedorismo no setor público.
• Empregabilidade.
• Cultura do setor público.
• Transparência do setor público.
• Gestão de sistemas e de tecnologias de informação.
• Governo eletrônico.
• Efeitos da globalização no setor público.
• Estrutura do setor público frente aos blocos econômicos (Mercosul:
unificação de procedimentos entre os países envolvidos; adaptação da
máquina pública).
• A organização de campanhas de interesse público.
• A ação de movimentos sociais de direitos civis, direitos da mulher,
proteção ambiental, movimento negro.
2.4.3 Administração do Terceiro Setor
1. Envolvimento político e cívico
Sugestões de Temas pa •• - -_
• Organizações envolvidas com a articulação de interesses, campancas,
defesa, amparo.
• Identificação de alternativas de políticas que os atores governamentais
ignoraram ou deixaram passar.
• Redes de comunicação e colaboração.
• Características das organizações do terceiro setor: confiança, relações
pessoais fortes e efetividade organizacional (trabalho em equipes, de-
cisões compartilhadas, hierarquias achatadas).
Prestação de serviços
• Vantagens e desvantagens competitivas em' relação ao setor privado:
- Prestação de serviços humanos (serviços individuais e familiares;
treinamento profissional, reabilitação vocacional, creches, atendi-
mento à criança e aos idosos).
- Vantagens estratégicas das organizações do terceiro setor - iniciar
e inovar soluções a problemas sociais e comunicar valores.
- Capacidade das organizações do terceiro setor de assumir progra-
mas de grande escala (operações em múltiplos locais).
• Fontes de recursos:
- Colaboração ou competição por recursos públicos na prestação de
serviços humanos entre organizações do setor privado e do terceiro
setor.
- Devolução e privatização dos serviços públicos e a mudança no fi-
nanciamento e na identidade das organizações do terceiro setor.
- Diferenças no tratamento fiscal entre organizações que servem os
seus membros e organizações que servem um público mais amplo.
- Investimento público e doação privada.
- Financiamento público com base em resultados e impacto na mis-
são social' das organizações do terceiro setor.
- Mudanças na receita de organizações do terceiro setor.
- Paralelos entre a sustentabilidade das organizações do terceiro se-
tor e a lucratividade do setor privado.
• Reestruturação organizacional de entidades do terceiro setor:
- Ciclo de vida das organizações do terceiro setor.
- Parcerias com o governo e ameaças à autonomia, missão e estilo
gerencial participativo das organizações do terceiro setor.
44 Estágio
- Desenvolvimento de estruturas organizacionais complexas em pa-
ralelo às das agências financiadoras.
- Burocratização ou superprofissionalização e a perda de flexibilidade
e diversidade no delineamento dos programas sociais.
3. Valores e fé
• Valores e convicções de funcionários, voluntários, curadores e doado-
res de organizações do terceiro setor e a busca de soluções adequadas
aos problemas sociais.
• Diferenças de valores entre organizações públicas, privadas e do ter-
ceiro setor.
• Indicadores para avaliação de desempenho: inovação programática,
melhoria na qualidade do atendimento e níveis superiores de serviços.
• Estrututuras mediadoras entre o mundo privado dos indivíduos e as
instituições grandes e impessoais da sociedade moderna (grupos de
vizinhança, igrejas, clubes, associações). Seu papel no levantamento e
resolução de problemas locais.
• Amadorismo dos voluntários versus perícia profissional.
• Conflito entre atendimento aos membros e ao público em geral.
• Estratégias das organizações do terceiro setor para manterem sua
missão e, ao mesmo tempo, garantirem sua sustentabilidade.
4. Empreendedorismo social
• Tipos de empreendedorismo social.
• Empreendedorismo interno e a durabilidade das organizações sociais.
• Motivações dos empreededores em diferentes campos de atividades e
áreas sociais.
• Trajetória de carreira do empreendedor social.
• Comportamento empreendedor de vários agentes SOCIaIS:fundado-
res, executivos, voluntários, doadores e conselheiros.
• Problemas sociais que não atraem empreendedores.
• Empreendedorismo social: inovação, eqüidade, eficiência.
• Mudanças nos padrões de financiamento das organizações do terceiro
setor: doações, renda própria e contratos públicos.
• Acordos de licenciamento e marketing em organizações do terceiro
setor.
Suqestôes de Temas ca-a - -:::-
• Critica ao comercialismo das organizações do terceiro setor. ::1Sê'~:='::'
de impostos e competição injusta no mercado.
• Padrões de remuneração de executivos e de funcionários: compara-
ções com valores de mercado.
Desenvolvimento e gestão social
• Desafios e dificuldades na implementação de metodologiasparticipa-
tivas em políticas de desenvolvimento.
• Discursos, práticas e metodologias de cooperação internacionaL
• Gestão do desenvolvimento e responsabilidade socioambientaL
• Gestão de empreendimentos de economia solidária. /
• Pobreza e políticas sociais no BrasiL
• Acesso de empreendedores pobres a programas de microcrédito.
• Identidade cultural e gestão sociaL
• Empresas privadas e o desenvolvimento locaL
• Cidadania e gestão de organizações sociais.
• Gestão interorganizacional e intersetoriaL
2.4.4 Recursos Humanos
1. Gestão de recursos humanos:
• Gestão estratégica de recursos humanos:
- Planejamento estratégico de recursos humanos e a estratégia da
empresa.
- Gestão estratégica de recursos humanos para promover o compro-
metimento organizacionaL
- Descentralização de práticas de recursos humanos.
- Internacionalização da gestão de recursos humanos.
- Coordenação de iniciativas estratégicas dentro de organizações
globais.
• Aprendizagem organizacional: técnicas, abordagens e impactos.
• Gestão por competências.
• Capital intelectual:· construção e manutenção do núcleo de compe-
tências da empresa em função da competitividade.
46 Estágio
• Recur OS Humanos e Gestão da Qualidade: estrutura participativa,
técnicas de envolvimento de funcionários, administração de processos,
O ras formas de relacionamento entre superiores e subordinados.
• eengenharia de Recursos Humanos: programas, técnicas.
• Gestão de RH em pequenas e médias empresas.
• Dificuldades no processo de sucessão em empresas familiares.
• Responsabilidade social corporativa e cidadania:
- Oportunidade de emprego a deficientes.
- Recuperação de ex-çresidiários.
- Combate ao racismo institucional.
• Gestão da diversidade: eqüidade de oportunidades e renda para mu-
lheres, negros, idosos e homossexuais.
2. Comportamento organizacional
(\..~ Motivação, comprometimento:
- Razões para o envolvimento dos empregados.
Empoderamento: técnicas para estimular empoderamento e resulta-
dos observados.
Avaliação de políticas de envolvimento dos empregados no trabalho.
O potencial da comunicação por meios eletrônicos para envolver os
empregados.
Gestão do comprometimento: graus, tipos de comprometimento,
atitudes e comportamentos de comprometimento.
Impacto do comprometimento na empresa e na vida do trabalhador
(dentro e fora da situação de trabalho).
Efeitos de aquisições e fusões de empresas no comprometimento
das pessoas e na identidade organizacional.
• Liderança:
- Estilos de lideranças nas empresas brasileiras.
- Liderança para resultados.
- Liderança feminina.
- Liderança transformadora.
• Contrato psicológico.
• Poder nas organizações:
_ Por que é usado? Para quem? Em benefício de quem poderá ser
usado?
• Sugestões de Temas para Es-.2; __ " :: 7
• Conflitos no interior das empresas:
- Situações não resolvidas e o conflito; causas e conseqüências; co o
resolver conflitos?
• Qualidade de vida no trabalho - QVT.
• Cultura e identidade organizacional:
- A formação da cultura; mudanças na cultura.
- Programas de integração grupal na vida das organizações.
- Clima organizacional: como promover um clima de confiança no
interior das organizações.
- Valores, cultura e identidade organizadonal e o processo de fusão
de empresas.
• Incentivos à inovação organizacional.
• Grupo e equipe de trabalho: desenvolvimento de equipes.
• Participação no processo decisório:
- Limites e possibilidades do processo participatório.
• Assédio sexual e agressão no interior das organizações.
• Fraude. Combate à fraude e práticas de denúncia.
• Estresse. Trabalho emocional.
3. Relações de trabalho
• Sindicalismo:
- Raízes do sindicalismo brasileiro.
- Novas estratégias sindicais.
- O perfil das novas lideranças sindicais.
- As formas de luta: greve, operação pipoca, operação tartaruga etc.
- A atuação e a preparação do sindicato dos trabalhadores diante das
inovações empresariais (terceirização, contrato temporário de tra-
balho, inovações tecnológicas e organizacionais). .
• Relações governo-sindicatos:
- Mudanças constitucionais nos direitos de organização sindical (sin-
dicatos múltiplos por empresa, extinção da contribuição sindical).
• Negociação coletiva: ..
_ Mudanças no papel da Justiça do Trabalho em estabelecer regras
para a negodação colerive.
48 Estágio
• O Contrato de trabalho na legislação brasileira:
- Direitos do trabalhador temporário.
- Proteção de emprego para idosos.
- Harmonização de políticas de emprego na América Latina.
- Aplicação de padrões de direitos humanos a políticas de emprego
no Brasil.
• Formas avançadas de participação e gestão:
- Cooperativas de trabalho como alternativa para o desemprego.
Funcionamento, poder, gestão, resultados.
• Proteção aos direitos dos homos exuais.
• Proteção de emprego aos ido o .
• Flexibilização do contrato de alho:
- Família e trabalho: lice aternidade e paternidade. Horário
flexível.
• Espionagem, vigilância no trabalho e direitos do trabalhador.
4. Sociologia do trabalho
• Análise do processo e abalho:
- As novas tecnologias e a qualificação/desqualificação do trabalhador.
- Novas formas de organização do trabalho; trabalho a domicílio, te-
letrabalho, emprego temporário, trabalho subcontratado, franquias.
- Condições de emprego, trabalho e renda em teletrabalho.
- Uso da flexibilidade funcional e numérica como política de empre-
go da organização.
- Organização do trabalho em cooperativas.
• Controle nas organizações:
- Mudanças na estrutura hierárquica e padrões de controle.
• Mercado de trabalho e mobilidade da mão-de-obra.
• Sentidos do trabalho e subjetividade.
5. Práticas de recursos humanos
• Recrutamento e Seleção:
- Fontes e meios de recrutamento.
- Formas alternativas de recrutamento e seleção, inclusive com uso
de grafologia e astrologia.
Sugestões de Temas para Está,.::::s :' "3=_-= 49
- Recrutamento e seleção por competências.
- Inversão do processo de seleção: os subordinados escolhem os
periores.
- Auto-seleção.
- Socialização organizacional; integração na organização.
• Treinamento:
- Levantamento de necessidades.
- Elaboração de um programa de treinamento.
- Avaliação do processo e do impacto dos programas de treinamento.
- Treinamento para o exercício da cidadania
- Retreinamento do pessoal envolvido em programas de downsizing,
aposentadoria antecipada ou demissão voluntária.
- Formação e qualificação de agentes de treinamento.
- Perfis a serem alcançados com o treinamento.
- Centros de treinamento e desenvolvimento no interior das empresas.
- Aprendizagem por meios eletrônicos.
• Plano de cargos:
- Elaboração de novo plano de cargos após mudanças estruturais na
organização via "enxugamento" ou programas de qualidade total.
- Implantação e gerenciamento de Banco de Horas.
• Remuneração:
- Formas alternativas de remuneração.
- Remuneração por habilidades.
- Remuneração por desempenho individual ou grupal.
- Formas de remuneração indireta implantadas para reduzir os en-
cargos diretos do salário.
- Participação nos resultados: plano, processo de implantação, indi-
cadores e impactos.
- Estrutura de salários nas empresas e critérios adotados.
• Sistemas de avaliação de desempenho.
• Desenvolvimento de executivos:
- Proposta de um programa para desenvolvimento de executivos a
longo prazo.
- Desenvolvimento de talentos e de banco de talentos.
- Inteligência emocional.
- Criatividade no trabalho.
50 Estágio
• Assistência/benefícios:
- Benefícios oferecidos pela empresa (legais e opcionais).
- Percepção dos empregados a respeito dos benefícios oferecidos pela
empresa.
- Planos (abertos e fechados) de complementação da previdência.
- Benefícios flexíveis.
• Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho:
- Avaliação do nível de insalubridade e periculosidade nas empresas.
- Causas e conseqüências dos acidentes no trabalho.
- Doenças profissionais.
- Programa para criação de medidas e atitudes prevencionistas.
2.4.5 Marketing
1. Nível estratégico
• Análise de demanda de mercados (receptividade à inovação).
• Administraçãode informações de marketing.
• Planejamento estratégico de marketing.
• Desenvolvimento de estratégias de marketing global.
• Análise ambiental de marketing (demográfica, econômica, tecnológi-
ca, política, legal, sociocultural).
• Análise do comportamento do consumidor (macro).
• Identificação e análise de setores industriais - perspectivas do setor
(volumes de vendas, estrutura competitiva e rentabilidade).
• Análise do comportamento de mercados organizacionais (B2B).
• Identificação e análise de concorrentes.
• Administração de marca (corporativa).
• Identificação/Definição de segmentos de mercado.
• Seleção de mercados-alvo.
• Alternativas de comercialização: franquia (definições de padrões, exi-
gências mínimas, normas contratuais e padrões de desempenho mí-
nimo para controle da empresa); telemarketing.
2. Nível tático
• Diferenciação e posicionamento de mercado.
• Inovação e desenvolvimento de novos produtos.
Sugestões de Temas para ::su;; __ =' - 5
• Gestão de marcas de produtos.
• Administração das estratégias do ciclo de vida de produtos.
• Desenvolvimento de estratégias por produto ou segmento.
• Vantagem competitiva de custos e diferenciação de oferta.
• Elaboração dos planos de marketing, abrangendo o composto de mar-
keting (preço, produto, comunicação e distribuição).
• Pesquisa de marketing.
• Marketing de relacionamento.
• Comércio eletrônico.
3. Nível operacional
• Processo de decisão de compra.
• Administração de preço.
• Desenvolvimento e lançamento de produto.
• Administração de produto.
• Administração de comunicação.
• Administração de canais de marketing.
• Logística (relação: custo e nível de serviço pretendido ou exigido).
• Administração de vendas.
• Sistema de remuneração da equipe de vendas.
• Análise de cadastro (custo de manutenção de um cadastro volumoso;
identificação da curva ABC de clientes).
• Atacado e varejo.
• Serviço ao cliente.
• Marketing direto.
• Avaliação e controle das ações de marketing.
• Código de defesa do consumidor.
2.4.6 Produção/Operações
1. Logística e administração de materiais
• A importância da Administração de Materiais e da logística no mode-
lo empresarial:
- Representação dos materiais no custo total do produto/serviço.
52 Estágio
- Adaptação de materiais tendo em vista sua representação no custo
[Oral, diante dos aspectos competitivos do mercado comprador.
- Fluxos de materiais e de informações ao longo da cadeia logística.
• Elaboração de um modelo para cadastro e avaliação de fornecedores
(tendo em vista, principalmente, a qualidade, o custo e o prazo de
entrega).
• Interligação da área de logística e de materiais com as áreas financei-
ra, de produção e comercialização.
• Estrutura organizacional para a área de administração de materiais e
de logística.
• Análise dos fluxos logísticos da empresa (materiais e informações).
2. Utilização de modelos, métodos e instrumentos
• Modelos de previsão:
- Critérios válidos para modelos de previsão de vendas e demanda.
- Técnicas utilizadas.
• Cálculo e controle dos custos de produção.
• Uso de redes PERT/CPM e desempenho da administração de projetos.
• Elaboração de um plano de desenvolvimento e controle de projetos.
• Aplicação de métodos quantitativos para a solução de problemas (ní-
veis da empresa em que são utilizados).
• Planejamento de integração vertical e/ou horizontal na indústria.
• Análise da produtividade.
• Programação e controle de produção em determinado setor.
3. Processo produtivo
• Processo produtivo utilizado, sua conveniência.
• Proposta de um novo processo produtivo.
• Estudo do layout e sugestões para modificações.
• Administração de materiais e processo de produção: identificação das
especificações de materiais para a produção/geração de serviços.
• Controle da produção.
• Utilização de matérias-primas alternativas em determinado setor, con-
siderando raridade e preço, complexidade do processo, qualidade e
custo, e medidas para evitar o esgotamento de matéria-prima escassa.
• tegração do processo produtivo e do sistema logístico.
Sugestões de Temas para =s-.a; _ =::: - -~ S3
T~l/.iuu modernas de administração da produção e gestão da qualidade
• Avaliação da eficiência dos sistemas just in time e kanban.
• MRP, MRP lI, OPT, TQC - aplicabilidade, forma, local, condições,
metodologia e integração entre essas técnicas.
• Novas formas de organização da produção.
• Técnicas japonesas de produção.
• Principais elementos de um programa de gestão da qualidade.
• Avaliação de resultados de um programa de gestão da qualidade.
• Conceito e formas de melhoria da gestão da qualidade.
• Tipos de controle de qualidade, técnicas utilizadas. Emprego de mé-
todos estatísticos da qualidade.
• Análise da produtividade: conceitos, índices adotados e formas de
melhorias.
• Sistemas de Garantia da Qualidade - séries ISO e QS9000.
• Operações auto-sustentáveis: produção limpa, remanufatura e ISO
14.000.
5. Gestão estratégica e competitividade em operações
• Inovação e P&D de produtos e processos.
• Adequação entre a cadeia produtiva e a estratégia da empresa.
• Critérios competitivos na produção: custo, flexibilidade, qualidade,
confiabilidade e inovação. -
• Cadeia produtiva, abrangendo todas as etapas no setor industrial.
• Rede de suprimentos, considerando tipos de relações entre as partes.
• Manufatura global, analisando processos de integração industrial en-
tre unidades localizadas em diferentes regiões e países.
2.4.7 Sistemas de Informações
• A sociedade da informação: relação entre informação, tecnologia, or-
ganizações e pessoas. .
• Uso da informação para tomada de decisão e solução de problemas.
• A tecnologia da informação na gestão organizacional.
• O papel estratégico dos sistemas de informações.
• Políticas de sistemas de informações.
54 Estágio
• Aspectos éticos e sociais em sistemas de informações.
• Planejamento estratégico de sistemas de informações.
• Tipos tradicionais de sistemas de informações:
- Sistemas de informações transacionais (SIT).
- Sistemas de informações gerenciais (SIG).
- Sistemas de apoio à decisão (SAD) e sistemas de apoio à decisão
para grupos (SADG).
- Sistemas baseados em conhecimento (SBC).
- Sistemas especialistas.
- Sistemas de informações para executivos (SIE ou EIS - Executive
lnformation Systems).
• Outros tipos de sistemas de informações:
- Sistemas de relacionamento com o cliente (CRM - Customer Rela-
tionship Marketing).
- Sistemas integrados de gestão (ERP - Enterprise Resource Planning).
- Outros: Data Warehousing, Datamining, Workflow etc.
• Internet, Intranet e Extranet.
• Sistemas baseados na Web.
• Comércio eletrônico e negócios eletrônicos.
• Aprendizagem via Internet (E-learning).
• Metodologias de projetos de sistemas (gestão de projetos de sistemas).
• Estruturação, análise e desenvolvimento de sistemas de informações:
mapeamento dos requisitos de informação, ciclo de vida de sistemas,
métodos e ferramentas de desenvolvimento.
• Segurança lógica e física de sistemas de informações.
• Integração de sistemas de informações.
• Avaliação de sistemas de informações.
2.4.8 Finanças
1. Planejamento financeiro
• Orçamento empresarial (existência, possibilidade de melhoria).
• Ambiente inflacionário e orçamento empresarial.
• Técnicas de simulação aplicadas ao ambiente inflacionário.
• Sugestões de Temas para ==: =- = ~=c-"'-=" 55
portamento dos agregados econômicos do setor público
• Gasto com pessoal ativo, problemas com aposentadorias.
• Perfil da dívida.
Análise de alternativas de investimento e desinvestimento
• Análise de projetos de investimento e desinvestimento (cisões, fu-
sões, venda de subsidiárias).
• Análise de projetos de investimento sob condições inflacionárias.
• Leasing e compra.
• Fusões e aquisições de empresas.
- Análise e avaliação de fusões e aquisições no sistema bancário bra-
sileiro.
• Análise de empresas para fins de compra, venda e prospecção de
oportunidades de investimento no mercado de capitais.
• Viabilidade econômico-financeira de