APOSTILA - GESTÃO DE PESSOAS

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MÁRCIO CUNHA
GESTÃO DE 
PESSOAS
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas hipóteses, solicitamos a comunicação, a 
fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.
Gestão de Pessoas
Professor Márcio Cunha
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SUMÁRIO
TEMA 1 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL(SATISFAÇÃO / TRABALHO EM EQUIPE) ..................................................................................... 5
TEMA 2 – LIDERANÇA ................................................................................................................................................................................................................. 9
TEMA 3 – MOTIVAÇÃO ............................................................................................................................................................................................................... 14
TEMA 4 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................................................................... 19
TEMA 5 – CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................................................................. 22
TEMA 6 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................................................................................................................... 25
Gestão de Pessoas
Professor Márcio Cunha
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TEMA 1 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
É um campo de estudos que investiga o impacto do nível 
dos indivíduos, nível dos grupos e o sistema organizacional 
“estrutura” (chamadas de variáveis independentes) têm sobre o 
comportamento nas organizações. Com a intenção de alcançar 
produtividade, promover a cidadania organizacional e a 
satisfação no trabalho e reduzir o absenteísmo e a rotatividade 
(turnover) organizacional (chamadas de variáveis dependentes).
1.1. OBJETIVO
Tem a proposta de utilizar todo o conhecimento criado nessa 
nova disciplina, para promover a melhoria organizacional.
1.2. VARIÁVEIS DEPENDENTES
As variáveis dependentes do comportamento da organização 
são consideradas aspectos pontuais / transitórios, influenciadas 
pelas variáveis independentes (indivíduo, grupos e a estrutura) 
e que, ainda podem explicar ou indicar como o comportamento 
presente na organização está em um dado momento. São 
variáveis dependentes e os objetivos são:
• Aumentar a Produtividade: Para Robbins (2009, p. 21) “Uma 
organização é produtiva quando consegue atingir seus 
objetivos, transformando matéria prima em produto ao mais 
baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica 
uma preocupação tanto com a eficácia quanto com a eficiência 
[...]”.
• Favorecer a Satisfação no trabalho: Conjunto de sentimentos 
que o colaborador tem com relação ao seu trabalho. Os 
sentimentos que podem causar a satisfação no trabalho 
são considerados, pela literatura, como manifestações 
do comportamento individual e transitória, baseadas na 
percepção particular de cada colaborador. Contudo, existe 
uma proximidade que vale a pena ressaltar entre a satisfação 
no trabalho e o comprometimento organizacional, que à 
primeira vista possa ser entendida como correlacionadas, 
mas que na verdade ocorre praticamente uma relação “quase” 
nula entre o comprometimento organizacional e a satisfação 
no trabalho.
O comprometimento organizacional é um constructo mais 
amplo que a satisfação no trabalho. O primeiro constructo 
reflete uma resposta geral do indivíduo à organização como 
um todo. O segundo, por sua vez, reflete uma resposta do 
indivíduo às suas tarefas ou a certos aspectos de seu trabalho.
Os autores também acrescentaram que o comprometimento 
tende a ser mais estável ao longo do tempo do que a satisfação. 
Para eles, embora alguns eventos do dia a dia no ambiente de 
trabalho possam afetar o grau de satisfação de um indivíduo, 
tais eventos transitórios não levam este indivíduo a reavaliar 
seu comprometimento para com a organização como um todo 
(MOWDAY, STEERS E PORTER 1979 apud SOUZA et al., 2013).
• Estimular o Comportamento de Cidadania Organizacional: 
É um comportamento discricionário que os colaboradores 
levam para a organização e que não faz parte das exigências 
funcionais de um cargo, ou seja, é um comportamento de 
“bom cidadão”.
Ex.: educação, honestidade, solidariedade e entre outros.
• Diminuir o Absenteísmo “absentismo ou ausentismo”: É o 
não comparecimento, justificado ou não, do colaborador ao 
trabalho, seja por faltas, atrasos ou quaisquer outros motivos. 
Uma taxa elevada de absenteísmo pode significar uma falta 
de comprometimento*, insatisfação* com a organização 
por conta de políticas de recursos humanos, benefícios ou 
qualquer outro programa corporativo.
• Diminuir o Turnover “rotatividade ou rotação”: É a 
permanente entrada e saída de colaboradores da organização, 
sendo que essa saída pode ser voluntária (pedido de demissão 
pelo trabalhador) ou involuntariamente (demitido pela 
organização). A elevada rotatividade pode produzir um clima 
organizacional negativo para quem fica, o que pode interferir 
na produtividade dos colaboradores e nos relacionamentos 
sociais.
1.3. EQUIPES DE TRABALHO
Conjunto de pessoas que geram uma sinergia positiva por meio do 
empenho coordenado, e esses resultam em um nível de atuação 
maior do que o conjunto daquelas contribuições individuais.
1.3.1. EQUIPES – TIPOS
• Soluções de problemas – Geralmente composta por 
colaboradores horistas do mesmo departamento, esta equipe 
se reúne algumas horas por semana para discutir maneiras 
de aprimorar a qualidade, eficiência e ambiente de trabalho. 
Os membros contribuem com sugestões sobre processos 
e métodos de trabalho passíveis de melhoria. No entanto, 
essas equipes raramente têm autonomia para implementar 
unilateralmente suas sugestões 
• Autogerenciadas – Realizam tarefas interdependentes, 
assumindo responsabilidades anteriormente atribuídas 
a supervisores. Isso inclui planejamento, delegação de 
tarefas, controle do ritmo de trabalho, tomada de decisões 
operacionais e resolução de problemas. Essas equipes podem 
até selecionar membros e avaliar o desempenho uns dos 
outros, tornando as posições de supervisão menos relevantes 
e até dispensáveis.
• Multifuncionais – São equipes formadas por funcionários 
do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da 
empresa que se juntam para cumprir uma tarefa. Administrar 
essas equipes é desafiador. Nos estágios iniciais, quando os 
membros estão se adaptando à diversidade, o processo pode 
ser demorado.
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• Virtuais – São equipes que usam a tecnologia da informação 
para reunir seus membros, dispersos fisicamente, e permitir 
que eles atinjam um objetivo comum.
1.4. MODELO DE FORMAÇÃO DOS CINCO ESTÁGIOS
Os grupos normalmente seguem uma sequência padrão em 
sua evolução, conhecida como o modelo de cinco estágios de 
desenvolvimento do grupo. Esse modelo descreve um processo 
que ocorre em cinco etapas distintas: formação, tormenta, 
normalização, desempenho e interrupção.
(1) Formação: Nesta fase há uma considerável incerteza 
sobre os objetivos do grupo, sua estrutura e liderança. 
Os membros estão em uma fase de exploração, tentando 
entender quais comportamentos são aceitáveis dentro do 
grupo.
(2) Tormenta: Os membros reconhecem a existência do 
grupo, porém, mostram alguma resistência às restrições 
impostas à sua individualidade.
(3) Normatização: Nesse estágio se desenvolvem os 
relacionamentos mais próximos e o grupo de pessoas 
passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte sentido 
de identidade grupai e de camaradagem.
(4) Desempenho, a estrutura do grupo está totalmente 
funcional e é aceita por todos os membros. A energia 
do grupo é direcionada da busca pelo conhecimentoou simplesmente por não considerar 
certos detalhes importantes. A filtragem é uma barreira, pois 
impede que a informação original chegue ao destinatário de 
forma clara e completa.
• Percepção Seletiva: Esse fenômeno acontece quando os 
indivíduos, ao receberem informações, interpretam ou se 
lembram delas de maneira parcial ou tendenciosa, de acordo 
com suas próprias crenças, experiências ou expectativas.
• Sobrecarga de Informações: A sobrecarga ocorre quando os 
funcionários são expostos a uma quantidade excessiva de 
dados, tornando difícil processar ou priorizar as informações 
mais relevantes.
EXERCÍCIOS
1. (Pref.RJ/24) Assinale a afirmativa que descreve, corretamente, 
as potencialidades das formas de comunicação no ambiente 
de trabalho.
a. A comunicação indireta, ao permitir a expressão livre de 
intermediários, possibilita a troca de informações entre 
os funcionários próximos.
b. A comunicação informal deve ser vedada porque espalha 
boatos que prejudicam o desempenho das atividades da 
instituição.
c. A comunicação formal, usada para a tomada de 
decisões, deve utilizar vias oficiais para a transmissão de 
informações da organização.
d. A comunicação interpessoal entre funcionários de 
diferentes níveis hierárquicos é restrita a situações 
especificas, como reuniões e envios de e-mails.
e. A comunicação não verbal, que não envolve a transmissão 
de palavras, é dispensável na organização porque é 
apenas um complemento da comunicação verbal.
2. (ALE-TO/24) A comunicação refere-se ao processo de envio 
e recebimento de mensagens ou informações. Este processo 
pode ocorrer por meio da linguagem oral ou escrita, ou por meio 
de gestos, de expressões faciais e da linguagem corporal. Para 
que a comunicação seja eficaz, é necessário que o emissor e o 
receptor emitam e recebam a mesma mensagem, que precisa 
ser objetiva e completa, e o canal adequado para a transmissão. 
Assinale a opção que apresenta a definição de canal.
a. Aquele que emite a mensagem.
b. Informação enviada e recebida.
c. Sequência de estados que codifica uma mensagem.
d. Meio utilizado para veicular a mensagem.
e. Aquele que recebe a mensagem enviada pelo emissor.
3. (IMBEL/21) O Diretor Financeiro da startup R2P2, após 
analisar os relatórios financeiros da empresa, percebeu que, 
provavelmente, a empresa terá que declarar falência até 
o fim do ano. Ao relatar essa informação ao CEO, com medo 
da reação do chefe, decide, intencionalmente, amenizar a 
mensagem, informando que, embora a situação não seja boa, 
tem certeza de que a R2P2 irá se recuperar. 
Considerando as barreiras à comunicação, evidencia-se, na 
situação, um exemplo de
a. filtragem.
b. linguagem.
c. apreensão.
d. percepção seletiva. 
e. excesso de informação.
4. (PC-RN/21) Em uma organização, uma funcionária da área de 
RH foi recentemente promovida e recebeu a responsabilidade 
de coordenar um novo projeto. Na última reunião da área, 
seu chefe perguntou por que ela não havia respondido a um 
e-mail enviado para todos os colaboradores, sobre marcação 
de férias. A funcionária respondeu: “Estou tão focada no novo 
projeto que só tenho prestado atenção nas mensagens sobre 
esse assunto; não percebi o prazo para envio da resposta”.
A barreira à comunicação que melhor explica o que pode ter 
havido é:
a. filtragem;
b. percepção seletiva;
c. sobrecarga de informação;
d. ancoragem;
e. feedback inadequado
5. (Pref.de Paulínia - SP/21) Durante a pandemia da Covid-19, 
um chefe de departamento da Prefeitura de Paulínia marcou 
uma reunião com subordinados por meio de chamada de 
vídeo. No horário marcado, no entanto, um dos participantes 
não conseguiu interagir em razão de falhas no seu microfone, 
fazendo com que a reunião fosse adiada. 
Assinale a opção que indica o tipo de barreira de comunicação 
que ocorreu na situação apresentada.
a. Física.
b. Semântica.
c. Pessoal.
d. Filtragem.
e. de Gênero.
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6. (FUNSAÚDE - CE/21) Um servidor está passando informações 
a um contribuinte sobre como efetuar o pagamento de uma 
taxa. 
O momento em que o contribuinte escuta e interpreta a 
mensagem, é chamado de
a. emissão.
b. canalização.
c. referenciação.
d. decodificação.
e. contextualização.
7. (Pref. de João Pessoa-PB/21) Considere o processo de 
comunicação e assinale a alternativa que apresenta como é 
conhecida a possibilidade de surgirem problemas em qualquer 
das etapas da comunicação que se caracterizam por uma 
série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais 
que dificultam a comunicação no interior de grupos ou de 
organizações.
a. Sistema comum de símbolos.
b. Codificação da mensagem.
c. Decodificação da mensagem.
d. Barreiras à comunicação.
e. Veículos de comunicação
8. (Câm./19) A comunicação é um dos maiores problemas nas 
organizações, sejam elas públicas, privadas ou do terceiro 
setor. 
Em relação à direção da comunicação nas organizações, é 
correto afirmar que a comunicação:
a. horizontal pode ser dividida em ascendente e descendente;
b. ascendente é a que se dirige aos empregados operacionais;
c. lateral ocorre entre gestores e empregados de forma 
bottom-up;
d. horizontal ocorre entre membros de um mesmo grupo;
e. descendente é a que se dirige aos escalões superiores.
9. (PRODEB/19) Para o correto entendimento sobre como os 
processos estão se desenvolvendo nas empresas, é necessário 
definir um processo padrão para a comunicação interna. 
Considerando as técnicas de comunicação, de forma escrita e 
oral, é correto afirmar que um feedback refere-se
a. ao tipo de reunião.
b. ao reinício do processo.
c. a documento escrito para convocação dos funcionários.
d. a documento escrito inicialmente para iniciar o processo.
e. à realimentação; informação de retorno.
10. (EBSERH/19) Os canais de comunicação formais e informais 
são aqueles que permitem a circulação das informações 
dentro das organizações. 
No que diz respeito à comunicação informal, assinale a 
alternativa correta.
a. Comunicação descendente dos níveis mais elevados para 
o nível operacional.
b. Comunicação ascendente que parte do nível operacional 
até chegar ao topo.
c. Comunicação espontânea conhecida como rádio corredor.
d. Comunicação horizontal das mensagens 
trocadaslateralmente em um mesmo nível ou em 
diagonal.
e. Comunicação por meio de relatórios e informações 
contábil-financeiras.
GABARITO
1-C 2-D 3-A 4-B 5-A
6-D 7-D 8-D 9-E 10-C
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TEMA 5 - CULTURA ORGANIZACIONAL
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1. TRANSMISSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1.1. HISTÓRIAS
O elemento que representa as narrativas baseadas em eventos 
que já ocorreram na organização é conceituado como histórias 
e mitos. A diferença entre elas é que as histórias são baseadas 
em fatos, enquanto que para os mitos os fatos não dão amparo 
à narrativa. As histórias e os mitos podem ser descritos como 
as comunicações verbais, repassadas aos participantes da 
organização, relatando fatos envolvendo a inovação.
5.1.2. RITOS
Atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais 
para influenciar o comportamento dos membros da organização, 
ou seja, são cerimônias que continuamente reforçam normas e 
valores fundamentais. BEYER E TRICE (1984) identificaram seis 
tipos de ritos:
• Ritos de Passagem: São os programas de ambientação, 
socialização ou integração;
• Ritos de Degradação: Processo de substituição, demissão ou 
aposentadoria;
• Ritos de Confirmação (Reforço): Reforçar a identidade e seu 
poder de coesão;
• Ritos de Reprodução (Renovação): Atividades de 
desenvolvimento organizacional;
• Ritos de Negociação: Trabalha com a mediação ou 
administração de conflitos;
• Ritos de Integração: Festas internas e/ou externas nas 
organizações.
5.1.3. SÍMBOLOS
Símbolos são objetos, ações ou formações linguísticas que 
se tornam ambíguas para uma multiplicidade de significados, 
evocam emoções e estimulam o homem a agir. A construção de 
símbolos serve como um veículo para a concepçãode grupos e 
organizações.
5.1.4. SLOGANS
Frases que expressão de forma sucinta valores organizacionais 
importantes. Muitas empresas usam slogans ou dizeres para 
transmitir um significado especial para os funcionários (“clientes 
em primeiro lugar”). A missão corporativa é um exemplo de 
declaração pública que retrata os valores defendidos pela 
organização.
5.2. ELEMENTOS CULTURAIS
A cultura organizacional pode ser aprendida, vivenciada e 
compartilhada nas relações diárias de um grupo, a partir de três 
níveis: artefatos e criações; valores e crenças e pressupostos 
básicos, a saber:
• Artefatos e Criações – Caracterizam-se como o nível mais 
superficial da cultura, configurando as estruturas e processos 
organizacionais e as manifestações visíveis, que incluem 
a linguagem, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, 
vestuários e as cerimônias observadas.
• Crenças e Valores – São as filosofias, estratégias e metas, 
ou seja, são as regras, princípios, normas e valores éticos que 
direcionam o comportamento de um grupo, seus objetivos 
e os meios utilizados para atingi-los. Cabe ressaltar que 
as crenças são tudo aquilo que as pessoas acreditam ser 
verdade dentro das suas metas e objetivos, enquanto valores 
significam o que as pessoas acreditam ser importante.
• Pressupostos Básicos e Premissas – Esses refletem as 
crenças inconscientes e inquestionáveis, que estão no nível 
mais profundo, sendo perceptíveis a partir de uma investigação 
mais profunda da cultura. São os valores, as crenças, 
percepções, sentimentos compartilhados pelos membros 
da organização e que dão resultado positivo, repetindo-se e 
sendo aceitos, incorporando-se e consolidando-se no nível do 
inconsciente e se transformando em um pressuposto básico.
5.3. CLASSIFICAÇÃO (TIPOS) DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Existem diversos tipos de cultura organizacional. Um dos modelos 
mais conhecido, clássico e que é baseado no conceito de cultura 
organizacional é o modelo de cultura adaptativa e não adaptativa 
de CHIAVENATO (2012) e BARBOSA (apud FARIA, 2009, p.56-76).
5.3.1. CULTURA ABERTA (ADAPTATIVAS)
Caracterizam-se por serem maleáveis e flexíveis, estando 
diante da necessidade de mudança e da adaptação, garantindo 
a atualização e modernidade diante da globalização. Inovação e 
criatividade são elementos que caracterizam este tipo de cultura.
5.3.2. CULTURA FECHADA (NÃO ADAPTATIVAS)
São rígidas, conservadoras e tradicionalistas, predominando 
a manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que 
permanecem enraizados, são geralmente relutantes a mudanças 
ao longo do tempo.
5.4. CULTURA DOMINANTE, SUBCULTURA E CONTRACULTURA
5.4.1. CULTURA DOMINANTE
Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos 
membros da organização. Quando falamos da cultura de uma 
organização, nos referimos à sua cultura dominante. É essa visão 
macro da cultura que empresta à organização sua personalidade 
distinta.
5.4.2. SUBCULTURAS
A subcultura soma os valores essenciais da cultura dominante 
e os valores de cada subgrupo para ganhar forma no interior 
da organização. Tendem a ser desenvolvidas nas grandes 
organizações para refletir problemas, situações ou experiências 
comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem 
ser definidas por designações de departamentos e separação 
geográfica.
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5.4.3. CONTRACULTURA
Refere-se à cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura 
mais ampla, contestando seus padrões. Corresponde uma 
manifestação cultural de grupos que rejeitam as normas e os 
valores da sociedade, buscando estilos de vida alternativos.
5.5. CULTURA FORTE E CULTURA FRACA
5.5.1. CULTURA FORTE
Considera-se uma cultura forte aquela que tem maior impacto 
sobre o comportamento dos funcionários. Em uma cultura forte, 
os valores essenciais da organização são intensamente acatados 
e amplamente compartilhados, significa dizer que a cultura é 
homogênea entre seus membros. Quanto mais colaboradores 
aceitarem os valores da organização mais forte a cultura será. 
Por isso, em uma cultura forte os índices de rotatividade são 
reduzidos, uma vez que, seus membros demonstram um elevado 
grau de concordância, identidade, lealdade e comprometimento 
com a organização.
5.5.2. CULTURA FRACA
Em uma cultura fraca as maiorias dos colaboradores não aceitam 
e nem compartilham os valores da organização. Os valores 
essenciais estão equivocados e se chocam com os valores 
adotados pela maioria dos integrantes, ocorre menor o grau de 
comprometimento, identidade e lealdade com a organização, 
por isso os colaboradores se mostram abertos para mudanças. 
Significa dizer que a cultura é heterogênea.
EXERCÍCIOS
1. (TRT/22) As estórias, mitos e rituais conhecidos como 
artefatos são importantes elementos para o desenvolvimento 
das relações sociais em um ambiente organizacional.
Assinale a opção que trata corretamente do conceito de 
artefato. 
a. Representa um nível oculto do clima da organização, sendo 
percebido essencialmente pelos pares organizacionais.
b. Representa um aspecto inquestionável nos pressupostos 
comportamentais de uma organização, sendo considerado 
um elemento de difícil modificação. 
c. Representa um conjunto de crenças subjetivas do grupo, 
sendo pertencente a uma camada intermediária da 
cultura da organização.
d. Representa um aspecto simbólico do comportamento 
individual de cada integrante da organização, sendo, 
embora quase invisível, presente tanto nas percepções 
de clima quanto da cultura do ambiente organizacional.
e. Representa a camada mais superficial da cultura 
organizacional de uma organização, sendo facilmente 
observável.
2. (CAM-CE/24) Considere uma situação na qual uma renomada 
empresa familiar, sediada no Estado do Ceará, mantém a 
tradição de organizar um café da manhã coletivo todas 
as sextas-feiras, com participação de administradores e 
empregados. Neste encontro, cada integrante contribui 
trazendo um prato ou uma bebida para compartilhar com os 
demais participantes.
Assinale o elemento da cultura organizacional que pode ser 
evidenciado na situação exposta.
a. Artefatos.
b. Estórias.
c. Pressuposições básicas. 
d. Valores compartilhados.
e. Clima organizacional.
3. (CAM-CE/24) A concepção de cultura de organização facilita 
a compreensão de certos padrões comportamentais dos 
membros de uma organização, incorporados de tal forma que 
tanto os indivíduos em posições hierárquicas de topo quanto 
aqueles em níveis de “chão de fábrica” se identifiquem. 
Com relação aos elementos da cultura organizacional, assinale 
a afirmativa correta.
a. O seu nível mais oculto é representado pelos valores 
compartilhados, abarcando as verdades inquestionáveis.
b. Os artefatos fazem parte da sua dimensão objetiva, 
permitindo uma modificação mais simples.
c. Os pressupostos básicos se manifestam nos símbolos e 
rituais da organização, sendo considerado o nível mais 
aparente.
d. Os valores e crenças são tratados como o seu primeiro 
nível, caracterizados por sua superficialidade e 
imutabilidade.
e. O estilo de vestuário utilizado pelos integrantes reflete 
os aspectos informais, os quais, embora opacos, 
eventualmente são observáveis.
4. (Pref.SP/24) O conceito de artefato representa
a. um elemento do clima organizacional. 
b. uma dimensão objetiva da cultura organizacional.
c. atributos dos pressupostos básicos de uma organização.
d. as verdades inquestionáveis dos valores compartilhados 
por uma organização. 
e. uma camada profunda na identidade organizacional.
5. (Pref.SP/24) A cultura organizacional desempenha papel 
importante no funcionamento de uma organização, 
influenciando a forma como os membros percebem, pensam e 
se comportam em relação aos desafios organizacionais. 
Em relação à cultura organizacional, assinale a afirmativa 
correta.
a. É composta principalmente por políticas e diretrizes 
escritas que orientam o comportamento dos funcionários. 
b. Seus aspectos visíveis são os mais importantes parao 
bom funcionamento de uma organização. 
c. É uma mistura de crenças, valores, comportamentos 
e normas que são exclusivamente informais e não têm 
impacto real sobre o desempenho organizacional.
d. Influencia a maneira como os membros de uma 
organização lidam com desafios externos e mantêm a 
coesão interna, incluindo aspectos visíveis e não visíveis.
e. É um conceito teórico de pouca relevância prática nas 
operações diárias das organizações.
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Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
6. (BB/23) Após ter problemas com o uso de roupas inadequadas 
por alguns colaboradores, determinado órgão adotou, 
formalmente, um código de vestimenta. 
Considerando o conceito de cultura organizacional, é correto 
afirmar que o tipo de vestimenta utilizada pelo pessoal do 
órgão representa um exemplo
a. artefato, aspecto mais superficial da cultura. 
b. pressuposto básico, aspecto de nível intermediário da 
cultura. 
c. tabus, aspecto de nível mais profundo da cultura. 
d. tecnologia, aspecto oculto da cultura. 
e. valores, aspectos explícitos da cultura.
7. (TRT-PB/22) A forma de operação interna de uma organização, 
com relação a práticas, relacionamentos e costumes 
adotados, é resultado de um elemento conhecido como 
cultura organizacional. Dada a relevância desse elemento, 
acadêmicos buscaram esmiuçá-lo, dividindo-o por níveis de 
profundidade.
Nesse sentido, o seguinte nível da cultura organizacional é 
considerado mais íntimo, profundo e oculto:
a. pressupostos básicos. 
b. valores compartilhados.
c. artefatos.
d. símbolos.
e. rituais.
8. (MP-GO/22) A cultura organizacional pode ser definida como 
a identidade de uma organização. Uma de suas principais 
funções é auxiliar a integração dos colaboradores da 
organização, criando, assim, um senso de comunidade. Os 
elementos da cultura da organização podem ser divididos em 
diferentes níveis, sendo correto afirmar que 
a. as filosofias de vida partilhadas pelos líderes são 
manifestações verbais do clima.
b. as celebrações de aniversários do mês são tipos de rituais 
inseridos no nível de pressupostos básicos.
c. as histórias narradas sobre as conquistas da organização 
fazem parte das crenças e valores, nível mais íntimo da 
cultura.
d. os estilos de vestuários utilizados pelos integrantes da 
organização são considerados artefatos de manifestação 
física.
e. o design e as cores do ambiente de trabalho revelam de 
forma comportamental os pressupostos básicos, nível 
considerado superficial.
9. (MP-GO/22) Uma empresa conhecida por possuir uma cultura 
considerada forte, tem como característica 
a. a alta taxa de turnover.
b. as greves frequentes.
c. a resistência às mudanças. 
d. a baixa assiduidade. 
e. o comprometimento considerado insuficiente.
10. (IMBEL/21) Assinale a opção que apresenta o termo utilizado 
para se referir à identidade de uma organização que, além 
de influenciar determinados comportamentos, proporciona 
harmonização na relação dos funcionários.
a. Factoring.
b. Cultura organizacional.
c. Inventário de recursos humanos.
d. Espiral do conhecimento.
e. Equilíbrio organizacional.
GABARITO
1-E 2-A 3-B 4-B 5-D
6-A 7-A 8-D 9-C 10-B
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Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
TEMA 6 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas, voltada 
para o desenvolvimento/captação sistemático das competências 
profissionais da organização.
6.1. MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de 
competências, isto é, a diferença entre as competências 
necessárias para concretizar a estratégia formulada e as 
competências internas já disponíveis na organização. Brandão 
e Bahry (2005) defendem que o passo inicial desse processo 
consiste em identificar as competências (organizacionais 
e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da 
organização e o final do mapeamento, buscar identificar as 
competências disponíveis na organização por meio da avaliação 
periódica de desempenho. A redução ou eliminação de eventuais 
lacunas de competências está condicionada ao mapeamento 
das competências necessárias à consecução da estratégia 
organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organização 
pode fazer uso de diversos métodos e técnicas de pesquisa 
social, que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo 
não apenas a identificação da lacuna de competências, mas 
também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e 
desenvolvimento profissional (BRANDÃO e BAHRY, 2005, p. 179).
6.1.1. OBJETIVO
Tem a proposta de compreender quais são as competências 
organizacionais críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da 
organização, desdobrá-las em termos de competências 
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores 
internos ou realizar a captação no mercado de recursos humanos.
6.1.2. MACROETAPAS (CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS)
Análise ou Pesquisa Documental; Entrevistas; Grupos Focais 
(focusgroup); Questionários; Escalas de Avaliação; Técnicas 
Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas).
O questionário é talvez a técnica mais utilizada para mapear 
competências. A formatação desse instrumento geralmente 
requer a aplicação prévia de uma ou mais técnicas – análise 
documental, observação e entrevista –, com o objetivo de 
identificar elementos para compor os seus itens (CARBONE et al., 
2005).
6.2. DEFININDO COMPETÊNCIA
É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS – Saber, 
HABILIDADES – Saber fazer e ATITUDES – Querer fazer, que são 
os diferencias de cada pessoa (capital intelectual) e tem reflexos 
em tudo que realiza. O fato de a pessoa deter um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes não implica que a 
organização se beneficie diretamente dele, daí a necessidade da 
entrega (DUTRA, 2004).
As competências podem ser classificadas em técnicas (hard 
skills) e comportamentais (soft skills), sendo ambas essenciais 
no ambiente de trabalho.
• Hard Skills (Competências Técnicas): São habilidades 
específicas, adquiridas por meio de formação acadêmica, 
cursos ou experiência prática. Geralmente, essas habilidades 
podem ser facilmente ensinadas, quantificadas e testadas.
• Soft Skills (Competências Comportamentais): São 
habilidades interpessoais e características de personalidade 
que influenciam a maneira como uma pessoa trabalha e 
se relaciona com os outros. Essas competências são mais 
difíceis de medir, mas são fundamentais para o sucesso no 
ambiente de trabalho.
6.2.1. CONHECIMENTO
O conhecimento refere-se a uma série de informações assimiladas 
e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permite entender o mundo, 
ou seja, trata-se da dimensão do saber TEÓRICO. O conhecimento 
compreende o acúmulo de informação conceitual e técnica que 
um indivíduo necessita para a realização de suas atividades 
laborais.
6.2.2. HABILIDADE
A habilidade, por sua vez, está associada ao saber-fazer, ou seja, 
corresponde à PRÁTICA ou à capacidade de aplicar e fazer uso 
produtivo do conhecimento adquirido e utilizá-lo em uma ação 
com vista ao alcance de um propósito específico.
6.2.3. ATITUDE
A atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz res- peito 
aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Refere-
se à tendência e ao modo como o indivíduo age em relação ao 
seu contexto; significa o querer fazer, isto é, o que- rer utilizar 
o conhecimento e a habilidade na solução de um problema 
simplesmente porque o indivíduo é competente.
6.3. TIPOS DE COMPETÊNCIAS
6.3.1. QUANTO AO TIPO (FLEURY, A. & FLEURY, 2008)
• Essenciais (Core competence): Competências e atividades 
mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a 
sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia, o 
que diferencia uma organização das demais.
• Distintivas: Competências e atividades que os clientes 
reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e 
que provêm vantagens competitivas.
• Organizacionais: Competências coletivas associadas às 
atividades meio e às atividades fins. Sãoformadas a partir 
das individuais.
• Individuais: São aquelas que os profissionais devem possuir 
para assegurar o desenvolvimento das competências de suas 
áreas e, consequentemente, das competências essenciais da 
organização.
26
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
6.3.2. QUANTO À NATUREZA (HUMANAS)
• Técnicas: De domínio de alguns especialistas, relacionadas às 
posições operacionais ou de assessoria, que não exerceriam 
formalmente a liderança (disciplina, compromisso, trabalho 
em equipe).
• Gerenciais: São competências necessárias em cargos de 
gestão e direção. (Exemplo, equilíbrio emocional, polivalência, 
liderança).
6.3.3. QUANTO A SUA RELEVÂNCIA
• Emergentes (serão necessárias no futuro): Surgem com 
mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho.
• Declinantes: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do 
modo de operacionalização das atividades da organização.
• Estáveis: São aquelas que permanecem relevantes ao longo 
do tempo.
• Transitórias: Embora essenciais em momentos críticos 
de transição, podem ser necessárias por um determinado 
momento e não fazem parte do negócio corporativo.
A gestão de pessoas por competência possibilita a integração 
dos diversos processos de Gestão de Pessoas, ou seja, partindo 
da definição das competências necessárias para a materialização 
das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, 
orientando todos os processos de avaliação, recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, 
remuneração e benefícios, etc.
EXERCÍCIOS
1. (Pref.SP/24) O uso do conceito de gestão por competências 
requer que a organização analise seus funcionários à luz dos 
seguintes atributos:
a. classe social, local de nascimento e nível de instrução.
b. estilo de vida, hobbies e time de futebol.
c. destreza, força e agilidade.
d. conhecimento, habilidade e atitude.
e. experiência, network e soft-skills.
2. (CGM-MG/24) Uma sociedade empresária concluiu um 
extenso processo de seleção de pessoal e o gerente de 
recursos humanos está indeciso entre três candidatos (X, 
Y e Z) para uma vaga específica. O candidato X demonstra 
conhecimento teórico das responsabilidades associadas 
ao cargo. O candidato Y, por sua vez, exibe forte disposição 
em tomar as medidas necessárias para alcançar sucesso na 
função. Já o candidato Z traz uma rica experiência prática no 
campo de atuação do cargo.
Considerando os conceitos da gestão por competências, é 
correto afirmar que, caso o gerente escolha o candidato 
a. X, ele demonstra preferência pela competência atitude. 
b. Y, ele demonstra preferência pela competência 
conhecimento. 
c. Y, ele demonstra preferência pela competência habilidade. 
d. Z, ele demonstra preferência pela competência habilidade.
3. (Pref.ES/24) Das categorias relativas à gestão de 
competências que são necessárias para orientar as decisões 
de uma organização, aquelas que estão relacionadas com as 
competências básicas e fundamentais de uma organização, no 
que diz respeito à sociedade, aos clientes e seus concorrentes, 
são competências 
a. essenciais.
b. de gestão.
c. pessoais.
d. organizacionais.
e. tecnológicas.
4. (Pref.ES/24) Um órgão da Administração Pública Federal está 
realizando um processo seletivo para preencher uma vaga 
de Analista de TI, por meio de terceirização, tendo em vista as 
diretrizes do “governo digital”. Durante a entrevista, o recrutador 
avaliou o candidato e, após as avaliações, constatou que o 
candidato demonstrou entusiasmo para assumir desafios, além 
de domínio técnico na execução de tarefas gerais, mas revelou 
pouca familiaridade teórica com as tecnologias específicas 
exigidas pela vaga e com os processos da administração pública. 
Com base nessa análise, à luz da gestão por competências, 
assinale a opção que apresenta as competências do candidato.
a. Possui atitude, habilidade e conhecimento.
b. Possui atitude, habilidade, mas não conhecimento.
c. Possui atitude, conhecimento, mas não habilidade.
d. Possui conhecimento, habilidade, mas não atitude.
e. Possui habilidade, mas não conhecimento e nem atitude.
5. (Pref.ES/24) Das categorias relativas à gestão de 
competências que são necessárias para orientar as decisões 
de uma organização, aquelas que estão relacionadas com as 
competências básicas e fundamentais de uma organização, no 
que diz respeito à sociedade, aos clientes e seus concorrentes, 
são competências 
a. essenciais.
b. de gestão.
c. pessoais.
d. organizacionais.
e. tecnológicas.
6. (TJ-RN/23) O conceito de competência é crucial na educação 
corporativa, pois permite uma avaliação mais apropriada das 
características profissionais dos colaboradores em relação 
aos interesses da organização. Em relação a esse conceito, 
analise as afirmativas a seguir.
I. As competências se manifestam na performance das 
pessoas em seu ambiente de trabalho. 
II. As competências priorizam as habilidades em detrimento 
dos conhecimentos e das atitudes. 
III. As competências são qualidades e talentos inatos de 
alguns indivíduos notáveis. 
Está correto o que se afirma em:
a. somente I; 
b. somente II;
c. somente I e II;
d. somente II e III; 
e. I, II e III.
27
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
7. (TRT-PB/22) Suponha que um escritório de advocacia faça 
um mapeamento das competências de seus funcionários 
e verifique que existe uma carência de profissionais com 
instrução sobre as doutrinas do direito. Se o escritório decidir 
contratar novos profissionais considerando o resultado do 
mapeamento, deve priorizar a competência denominada
a. habilidade.
b. conhecimento. 
c. atitude.
d. técnica. 
e. aptidão.
8. (TRT-PB/22) Na Administração Pública, a seleção de pessoas 
por meio de concurso público foi uma mudança significativa, 
tendo sido fundamental para a profissionalização e a melhoria 
da capacidade de gestão da máquina administrativa. Apesar 
disso, esse processo possui algumas deficiências, sendo, 
muitas vezes, ineficaz na seleção do profissional mais 
adequado para o cargo disputado, principalmente quando é 
realizado apenas por meio de uma prova escrita objetiva. 
Com base no enunciado, assinale a opção que apresenta 
somente competência(s) considerada(s) na seleção por prova 
escrita objetiva. 
a. Conhecimento. 
b. Habilidade.
c. Habilidade e atitude.
d. Conhecimento e habilidade.
e. habilidade, conhecimento e atitude.
9. (CAM-SE/21) Em 0I/20I8, o então Ministério da Fazenda editou 
a Resolução CGEP nº 0I, tratando da estão por Competências 
no seu contexto, seguindo prática bastante difundida no setor 
público. Sobre o tema da gestão por competências, relacione 
a seguir os exemplos de competências com as respectivas 
denominações. 
I. Nicolas é professor e possui amplo conhecimento teórico. 
II. Altair é pedreiro, sendo especialista na construção de 
casas. 
III. Bernardo é um estagiário extremamente proativo, 
antecipando-se sempre aos pedidos de seus supervisores. 
a. conhecimento
b. técnicas
c. atitude. 
A relação que melhor define cada competência é:
a. I-A, II-B, III-C;
b. I-A, II-C, III-B;
c. I-B, II-C, III-A;
d. I-B, II-A, III-C;
e. I-C, II-B, III-A.
10. (IMBEL/21) Ao preparar o edital de um concurso público para 
a contratação de novos funcionários, a IMBEL impôs, como 
pré-requisito para um dos cargos, experiência de 3 anos, que 
será, inclusive, testada de forma prática em uma das etapas 
do concurso. 
Assinale a competência associada a essa exigência da IMBEL. 
a. Conhecimento.
b. Habilidade. 
c. Sabedoria. 
d. Cognição.
e. Atitude.
GABARITO 
1-D 2-D 3-A 4-B 5-A
6-A 7-B 8-A 9-A 10-Be 
compreensão mútuos para a realização das tarefas que 
precisam ser executadas.
Nos grupos permanentes de trabalho, o estágio final 
do desenvolvimento é caracterizado pelo desempenho. 
No entanto, nos grupos temporários, como comissões, 
equipes, forças-tarefa e similares, que têm uma tarefa 
específica para cumprir — o estágio da interrupção.
(5) Interrupção: Nesta etapa, o grupo se prepara para a sua 
dissolução. O alto desempenho já não é mais a prioridade 
máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão 
das atividades.
1.5. EQUIPES EFICAZES
Equipes eficazes transcendem a mera cooperação de indivíduos; 
são conjuntos de pessoas unidas por um propósito comum, 
empenhadas em alcançar metas específicas de maneira 
colaborativa, coordenada e produtiva. Vão além de simples 
grupos, representando um comprometimento conjunto em atingir 
objetivos de forma harmoniosa e eficiente. Para tal, é essencial 
considerar quatro componentes fundamentais: o contexto no 
qual a equipe opera, a composição diversificada de habilidades e 
experiências dos membros, o processo de colaboração adotado e 
o projeto de trabalho delineado para guiar suas atividades rumo 
aos objetivos definidos.
Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes 
podem ser resumidos em quatro categorias gerais. A primeira 
categoria é o projeto do trabalho. A segunda diz respeito à 
composição da equipe. A terceira se refere aos recursos e outras 
influências contextuais. Finalmente, as variáveis do processo 
refletem o que acontece na equipe de modo a influenciar sua 
eficácia.
PROJETO DE TRABALHO: Inclui variáveis como Autonomia, 
Oportunidade de utilização de diferentes habilidades e 
talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização 
completa de uma tarefa ou produto identificável (identidade 
da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um 
impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa).
Categoria Variáveis Descrição
Projeto de 
Trabalho Autonomia
Liberdade para tomar 
decisões e gerenciar o 
próprio trabalho.
Oportunidade de 
utilização de diferentes 
habilidades e talentos 
(Variedade de 
habilidades)
Possibilidade de aplicar 
e desenvolver diversas 
competências ao longo do 
trabalho.
Capacidade de realização 
completa de uma tarefa 
ou produto identificavel 
(Identidade da tarefa)
Clareza sobre o 
impacto do trabalho e a 
completude de uma tarefa 
específica.
Execução de uma tarefa 
com impacto sobre os 
outros (Significância da 
tarefa)
O trabalho tem um efeito 
importante no ambiente 
ou na vida de outros, 
proporcionando um 
sentido maior à tarefa.
COMPOSIÇÃO: Esta categoria inclui as variáveis relacionadas a 
quem deve integrar as equipes. Fazem parte deste compoente 
habilidades e personalidades dos membros da equipe, a 
alocação de papéis e a diversidade (envolve a coexistência 
de diferentes perspectivas, habilidades, origens, identidades 
e formas de pensar, o que contribui para uma abordagem 
mais rica, inclusiva e inovadora), o tamanho da equipe, a 
flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em 
equipe.
Composição
Habilidades e 
personalidades dos 
membros da equipe
Diversidade de 
competências e 
características individuais 
que contribuem para a 
eficácia do grupo.
Alocação de papéis
Distribuição clara de 
responsabilidades dentro 
da equipe, maximizando 
a contribuição de cada 
membro.
Diversidade
Coexistência de diferentes 
perspectivas, habilidades, 
origens, identidades 
e formas de pensar, 
promovendo uma 
abordagem inovadora e 
inclusiva.
Tamanho da equipe
O número de membros da 
equipe, influenciando a 
dinâmica e a capacidade 
de colaboração.
Flexibilidade e 
preferência pelo trabalho 
em equipe
Capacidade de adaptacao 
dos membros e sua 
disposição para trabalhar 
colaborativamente.
CONTEXTO: Os quatro fatores contextuais mais 
significativamente relacionados ao desempenho das equipes 
incluem a disponibilidade de recursos adequados, liderança 
eficaz, um ambiente de confiança e sistemas de avaliação de 
desempenho e recompensas que reconheçam as contribuições 
individuais e coletivas da equipe.
7
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
Contexto Disponibilidade de 
recursos adequados
Acesso a ferramentas, 
materiais e informações 
necessárias para a 
realização eficaz do 
trabalho.
Liderança eficaz
Liderança que orienta, 
apoia e motiva a equipe, 
facilitando a execução das 
tarefas.
Ambiente de confiança
Relacionamentos 
interpessoais baseados 
em respeito, apoio e 
transparência dentro da 
equipe.
Sistemas de avaliação e 
recompensas
Metodos de 
reconhecimento e 
recompensa das 
contribuições individuais 
e coletivas para o 
desempenho da equipe.
PROCESSO: A categoria final relacionada à eficácia das 
equipes refere-se às variáveis de processo. Isto inclui o 
comprometimento dos membros com um propósito comum, o 
estabelecimento de metas específicas para a equipe, a eficácia 
da equipe, um nível controlado de conflitos e a redução da 
“folga” social (comportamentos de membros da equipe que 
evitam ativamente as responsabilidades e tarefas do grupo, 
muitas vezes se afastando das interações ou não contribuindo 
de maneira significativa para o progresso coletivo).
Processo Comprometimento com 
um propósito comum
Todos os membros da 
equipe estão alinhados 
e motivados para 
alcançar os objetivos 
compartilhados.
Estabelecimento de 
metas específicas
Definição clara de 
objetivos para guiar as 
ações e medir o progresso 
da equipe.
Eficácia da equipe
A capacidade da equipe de 
atingir seus objetivos de 
forma eficiente e eficaz.
Nível controlado de 
conflitos
Capacidade de gerenciar 
conflitos de maneira 
construtiva, sem 
prejudicar o progresso do 
grupo.
Redução da "folga" social
Minimização do 
comportamento de 
membros que evitam 
responsabilidades, 
garantido que todos se 
envolvam nas tarefas e 
contribuições do grupo.
EXERCÍCIOS
1. (CAM-BA/19) De acordo com Robbins et al. (2011), variáveis 
independentes são as determinantes do comportamento 
humano nas organizações, e as dependentes são as 
determinadas. O comportamento organizacional é um campo 
de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, os 
grupos e o sistema organizacional (estrutura e dinâmica da 
organização) têm sobre os componentes humanos no trabalho 
(tais como produtividade, rotatividade, entre outros), com o 
propósito de promover a melhoria da eficácia organizacional. 
Sobre as variáveis do comportamento organizacional, é 
correto afirmar que:
a. a produtividade é uma variável independente, pois ela é 
uma suposta causa de mudanças nos grupos;
b. o sistema organizacional é uma variável independente, 
pois ele é determinante, entre outros fatores, da 
produtividade das pessoas;
c. o grupo é uma variável dependente, pois ele é um fator-
chave que o comportamento organizacional pretende 
explicar;
d. a produtividade do pessoal é determinante da relação 
entre pessoas, grupos, e estrutura e dinâmica da 
organização;
e. a produtividade é uma variável dependente, pois constitui 
um fator que condiciona o comportamento organizacional.
2. (CAM-CE/24) O Secretário de Meio Ambiente do Estado Beta 
formou uma equipe de colaboradores para elaborar um novo 
processo de licenciamento ambiental. Após alguns meses de 
trabalho, os colaboradores começam a desenvolver relações 
mais próximas entre si, estabelecendo um ambiente coeso e 
uma identidade de grupo.
Considerando os diferentes estágios evolutivos na formação 
de equipes, evidencia-se, ao final da situação, o estágio de
a. formação.
b. turbulência.
c. normatização.
d. desempenho.
e. desintegração.
3. (TJ-AP/24) Joana é líder de uma equipe composta por sete 
pessoas. Os membros da equipe são altamente capacitados 
e não há conflitos de relacionamento relevantes. No entanto, 
a equipe vem se mostrando pouco produtiva e o nível de 
satisfação dos membros está baixo. Joana acredita que a baixa 
eficácia da equipe se deva a fatores de contexto.Considerando que Joana esteja certa, são fatores de contexto 
que influenciam a eficácia da equipe, entre outros: 
a. clima de confiança; tamanho da equipe; 
b. alocação adequada de papéis; liderança e estrutura; 
c. recursos adequados; sistemas de avaliação de 
desempenho; 
d. diversidade dos membros; propósito comum; 
e. nível de folga social; metas de desempenho por equipe.
4. (MP-GO/22) Avalie, com base em estudos referentes a grupos 
e equipes, se são características particulares e necessárias 
das equipes:
I. Desenvolvimento sinergético neutro. 
II. Junção de habilidades complementares. 
III. Ênfase em objetivos individuais. 
8
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
Está correto o que se afirma em 
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas. 
d. I e II.
e. II e III.
5. (IBGE/22) Na composição das equipes responsáveis pela 
supervisão do censo realizado pelo IBGE, os funcionários podem 
ser agrupados segundo uma ampla variedade de experiências, 
além de atributos e competência complementares, visando 
ações mais criativas e completas. 
Assinale a alternativa que apresenta o fator de composição 
dos grupos explicitado no enunciado.
a. Identidade da tarefa.
b. Personalidade.
c. Clima de confiança. 
d. Diversidade.
e. Racionalidade homogênea.
6. (TCE-TO/22) Para a criação de equipes eficazes é preciso 
que se considerem fatores de contexto, de composição e de 
processos da equipe. 
São fatores de contexto e de processos da equipe, fortemente 
relacionados ao seu desempenho, respectivamente:
a. tamanho da equipe; nível de conflito;
b. personalidade dos membros da equipe; metas específicas;
c. liderança; recursos adequados;
d. alocação adequada de papéis; folga social;
e. sistemas de avaliação de desempenho; propósito comum.
7. (IBGE/21) Nas organizações contemporâneas, o trabalho 
em equipe vem sendo amplamente adotado em substituição 
às hierarquias rígidas que separam a decisão da execução 
do trabalho. Em contextos adequados, as equipes eficazes 
geram sinergias positivas que melhoram o desempenho da 
organização – cabendo aos gestores a avaliação da adequação 
e dos custos e benefícios da adoção da prática. Nas equipes 
eficazes, alguns fatores estão presentes.
Entre eles, destaca-se:
a. reduzida diversidade dos membros;
b. propósito comum;
c. liderança orientada à tarefa;
d. tarefas independentes;
e. forte pensamento de grupo (groupthink).
8. (UEFS/22) O que é uma equipe de trabalho multifuncional?
a. Equipe de profissionais da mesma área que realizam as 
mesmas funções.
b. Equipe de profissionais da mesma área com o objetivo de 
realizar funções distintas.
c. Equipe de profissionais de nível hierárquico diferentes 
com o objetivo de realizar as mesmas funções.
d. Consiste em funcionários de diferentes níveis hierárquicos, 
mas da mesma área de trabalho na organização, reunidos 
para realizar uma tarefa específica.
e. Consiste em funcionários de mesmo nível hierárquico, 
mas de diferentes áreas de trabalho na organização, 
reunidos para realizar uma tarefa específica.
9. (ITEP-RN/21) Preencha a lacuna e assinale a alternativa 
correta. 
Considerando grupos e equipes, está(ão) 
presente(s) em equipes, mas não é/são encontrada(s) em 
grupos.
a. a interdependência
b. a sinergia positiva
c. as habilidades aleatórias
d. as contribuições individuais
e. a partilha de informações
10. (IBGE/21) As equipes consideradas independentes que, além 
de solucionar os problemas, também implementam soluções 
e assumem toda responsabilidade pelos resultados são 
consideradas como:
a. Multifuncionais.
b. Interfuncionais.
c. Virtuais.
d. Auto gerenciadas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
GABARITO
1-B 2-C 3-C 4-B 5-D
6-E 7-B 8-E 9-B 10-D
9
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
TEMA 2 - LIDERANÇA
2. LIDERANÇA
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa 
por meio da adesão dela a um princípio, a uma meta ou a 
uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades 
interpessoais, inerentes às relações humanas.
2.1. OBJETIVO
A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir 
dos seus liderados empenho e cooperação. Nessa perspectiva, 
quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de 
forma coerciva, não há liderança.
2.2. LIDERANÇA FORMAL E INFORMAL
2.2.1. LÍDERES FORMAIS (ESTATUTÁRIOS)
São aqueles que têm a equipe sob sua responsabilidade e 
ocupam cargo de chefia identificado na hierarquia formal da 
empre0sa.
2.2.2. LÍDERES INFORMAIS (EMERGENTES)
Aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua 
responsabilidade, não ocupam um cargo de chefia na 
hierarquia formal da empresa.
2.3. TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA
Essa abordagem diferencia os líderes dos não líderes com base 
nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas 
características pessoais do líder. Nessa vertente o líder deveria 
possuir certas características (inatas – nascer com) especiais 
de personalidade que o permitiam alçar e manter cargos de 
liderança, sendo entendido como um indivíduo diferente dos 
demais. Porém, essa teoria não é conclusiva, pois podem ser 
encontrados esses traços em qualquer pessoa e, portanto esta 
não pode ser utilizada para diferenciar líderes de não líderes.
2.4. TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a 
liderança.
2.4.1. ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY: 
BUSCAM IDENTIFICAR DIMENSÕES INDEPENDENTES 
DO COMPORTAMENTO DO LÍDER.
 » Estrutura de iniciação (orientado para tarefa) – O líder 
define e estrutura o seu papel e dos subordinados na 
busca da realização de metas.
 » Consideração (orientado para as pessoas) – O líder terá 
relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, 
respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por 
seus sentimentos.
2.4.2. ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY
Identificar características comportamentais dos líderes que 
pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.
 » Orientação para o empregado – davam ênfase às relações 
interpessoais, tinham interesse pelos subordina- dos e 
aceitavam as diferenças individuais.
 » Orientação para a produção – ênfase aos aspectos 
técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos grupos 
eram meios para a realização das tarefas.
2.4.3. ESTILOS DE LIDERANÇA
O estilo de comportamento do líder é o principal aspecto nos 
estudos sobre liderança. Desta forma, foram identificados 
três comportamentos próprios dos líderes, a partir daí será 
possível a organização investir em programas de capacitação 
que impulsionem esses comportamentos necessários para o 
exercício da liderança.
• Autocrático: Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva 
o líder foca-se apenas nas tarefas e determinas técnicas 
para a execução das mesmas. O líder toma as decisões 
individualmente e não considera a opinião da equipe, ordena e 
impõe a sua vontade.
• Democrático: Liderança participativa ou consultiva, este tipo 
de liderança é voltado para as pessoas e há a participação dos 
liderados no processo decisório. O líder envolve todo grupo, 
pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, 
relações amistosas e muita compreensão.
• Liberal / Laissez-faire / Permissiva: Tipo de liderança que as 
pessoas têm total liberdade na execução dos seus projetos, 
indicando possivelmente uma equipe madura, autodirigida 
e que não necessita de supervisão constante. Caracteriza-
se pela total liberdade da equipe, o líder não interfere na 
divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide 
é o próprio grupo.
2.4.4. GRID GERENCIAL
O Grid Gerencial foi elaborado por Robert Blake e Jane Mouton 
(1987), na década de 20, a partir dos resultados encontrados 
nos estudos sobre liderança, realizados nas Universidades de 
Michigan e de Ohio.
• Estilo 9,1 - Gerência de obediência/autoridade – Elevada 
preocupação com a produção e eficiência e baixa preocupação 
com as pessoas.
• Estilo 1,9 - Gerência de clube de campo – Elevada pre- 
ocupação com as pessoas e baixa preocupação com as 
tarefas. Cria um ambiente de trabalhoamigável e confortável, 
mas, compromete o trabalho.
• Estilo 1,1 - Gerência empobrecida – Preocupação mínima 
tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo 
algumas vezes é chamado de laissez-faire ou liberal porque o 
líder abdica de seu papel de liderança.
• Estilo 5,5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – 
Nesse estilo, o líder mantém um ritmo constante, aceita os 
fatos pela aparência e investiga quando tem discrepâncias 
óbvias.
• Estilo 9,9 - Gerência de equipe – Elevada preocupação 
tanto com a produção quanto com as pessoas. O líder desse 
estilofaz um esforço vigoroso e consegue adesão entusiasta. 
Solicita e dá atenção a ideias, opiniões e atitudes diferentes, 
reavalia continuamente os próprios dados, muda o modo de 
10
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
pensar frente às melhores ideias, procura saber os motivos 
dos conflitos para solucioná-los, valoriza decisões certas, 
o entendimento e o acordo, encorajando o feedback de mão 
dupla.
2.5. TEORIA SITUACIONAL E CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA
Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar 
seu estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a 
situação. O que se percebe de forma mais racional é que a liderança 
contingencial acontece numa adequação a cada situação para se 
conseguir obter os melhores resultados organizacionais.
2.5.1. MODELO DE HERSEY E BLANCHARD (1969)
Hersey e Blanchard criaram um modelo de liderança situ- acional 
que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o 
mais apropriado estilo de liderança. Nessa liderança, embora 
todas as variáveis situacionais (líder, liderados, organização, 
exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o 
comportamento do líder em relação aos subordinados.
2.5.2. MODELO CAMINHO-OBJETIVO OU 
TRAJETÓRIA-META DE ROBERT HOUSE
Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os segui- dores 
a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou 
apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os 
objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece 
o caminho para ajudar seus seguidores a r de onde estão até a 
realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, 
reduzindo barreiras e dificuldades. A partir destas realidades, 
House (1971) identifica quatro estilos de liderança:
• Liderança Diretiva: É caracterizada pelo líder que apre- senta 
aos subordinados todas as instruções sobre as tarefas que 
deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada 
funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de 
tempo no qual a tarefa deverá ser finalizada.
• Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável 
e acessível do líder em relação aos seus subordinados. Ele 
procura atender às necessidades dos subordinados.
• Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela 
possibilidade que o líder passa aos subordinados participarem 
do processo de tomada de decisão organizacional.
• Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos 
líderes que desafiam os subordinados a realizarem suas 
tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.
2.6. MODELOS “CONTEMPORÂNEOS” DA LIDERANÇA
2.6.1. CARISMÁTICA
É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), no qual essa 
ocorre pelo fato de o líder ter características pessoais evidentes, 
e que encantam as pessoas, ou seja, ele é simpático, tem boa 
fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista 
as pessoas. Obs.: Para Weber, o carisma seria essa capacidade 
de influência, que perante as diferentes situações, conseguia 
reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam nas suas 
capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao 
encontro das suas expectativas.
2.6.2. TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional é caracterizada pelo processo 
de influenciar mudanças significativas, onde o líder motiva e 
transforma as atitudes, crenças e motivações dos liderados. Esse 
tipo de liderança busca modificar a maneira como os subordinados 
se percebem, destacando as oportunidades e desafios que o 
ambiente oferece, ao mesmo tempo em que os torna conscientes 
de suas próprias necessidades. Um líder transformacional é capaz 
de fazer com que seus seguidores transcendam seus interesses 
pessoais, alinhando suas metas aos objetivos do grupo ou da 
organização como um todo (Bass & Avolio, 1994).
2.6.3. TRANSACIONAL
A liderança transacional é um estilo de liderança em que o líder 
define claramente os papéis e as expectativas para os membros da 
equipe, oferecendo recompensas positivas baseadas no sucesso 
do desempenho e tomando ações corretivas quando os objetivos 
não são alcançados. Esse modelo de liderança é fundamentado 
em um sistema de troca, onde o líder e os seguidores estabelecem 
uma relação de recompensas de acordo com o cumprimento das 
metas e expectativas estabelecidas (Bass, 1985).
2.7. TENDÊNCIAS DA LIDERANÇA
2.7.1. AUTOLIDERANÇA
É a competência de liderar a si mesmo por meio de um desafio e 
situações que precedem à realização do objetivo e meta. Grande 
parte da literatura indica que uma pessoa poderá liderar a si 
próprio, não sendo necessário mais o exercício de um líder formal 
para favorecer a motivação e a direção dos comportamentos em 
busca dos objetivos definidos.
De acordo com os autores, a autoliderança propõe 
que todos são líderes de si mesmos. Enquanto a 
liderança formal tem sido vista como um processo 
voltado para o exterior, que envolve a influência de 
líderes formalmente designados em seguidores, a 
autoliderança demanda que todos os membros da 
organização são capazes de elevar-se a algum grau. 
(LAPOLLI, 2014, p. 07,).
2.7.2. E-LIDERANÇA (ELETRÔNICA - 
VIRTUAL – E-LEADERSHIP)
É a capacidade que uma pessoa tem para influenciar outras 
pessoas no ambiente virtual, ou seja, mediadas pelas tecnologias 
de informação e comunicação (TIC). Embora esse fenômeno seja 
relativamente novo e com poucos estudos que o contemplam, 
uma coisa é certa, esse líder moderno deverá desenvolver novas 
competências adaptadas ao contexto tecnológico em que a 
organização se insere. Sendo assim, umas das competências 
mais importantes, que o e-Líder deverá desenvolver para obter 
sucesso na relação de influência, é a capacidade de construir 
mais rapidamente, do que na liderança f2f, relacionamentos de 
confiança com a sua equipe virtual (e-Taems), para a facilitação 
do sucesso na busca dos objetivos do grupo de trabalho 
estabelecido.
11
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
Liderança virtual envolve liderar pessoas de diferentes 
departamentos, organizações, países, e algumas vezes 
até organizações concorrentes. Definem e-Liderança 
como formas de liderança onde indivíduos ou grupos 
estão geograficamente dispersos e as interações são 
mediadas por tecnologia. Referem que esse modelo é 
mais do que uma extensão da lide- rança tradicional, 
é uma mudança do modo como os líderes e seguidores 
se relacionam entre si, dentro e entre organizações 
(AVOLIO et al. 2009, p. 439, apud SAMARTINHO, 2012, 
p. 2012).
QUESTÕES PARA TREINAR
1. (TCE-PA/24) A liderança é a capacidade de influenciar e 
guiar indivíduos ou equipes para alcançar objetivos comuns. 
Envolve comunicação eficaz, tomada de decisão, empatia e a 
habilidade de motivar e inspirar os outros. 
Assinale a opção que apresenta o tipo de liderança em que o 
líder deixa o grupo à vontade e não participa das decisões.
a. Autocrática.
b. Liberal.
c. Democrática.
d. Transacional.
e. Situacional.
2. (TCE-PA/24) As primeiras experiências sobre liderança 
remontam à antiguidade, onde líderes eram frequentemente 
escolhidos com base em sua força, coragem e habilidade em 
batalha. Essas experiências iniciais lançaram as bases para os 
diversos estilos e teorias de liderança que se desenvolveriam 
nos séculos seguintes, à medida que as sociedades se 
tornavam mais complexas e organizadas. 
Assinale a opção que descreve a liderança democrática.
a. O líder ajusta seu comportamento e estratégias de 
liderançacom base na maturidade e motivação dos 
seguidores.
b. O líder ajusta seu comportamento e estratégias de 
liderança com base nas exigências da tarefa.
c. O líder dá ordens claras e espera obediência 
inquestionável, com pouca contribuição dos membros da 
equipe.
d. O líder fornece pouca ou nenhuma orientação direta e 
permite que os membros do grupo tomem decisões. 
e. O líder é atuante, consultivo, define objetivos e orienta 
as decisões a serem tomadas em conjunto com os 
subordinados.
3. (TJ-MT/24) No Tribunal de Justiça, após uma pesquisa de clima 
organizacional, identificaram-se diferentes estilos de gestão 
entre os diretores de vara. Em destaque, o Dr. Paulo, diretor da 
1ª Vara Cível, é reconhecido por estimular o desenvolvimento 
profissional dos servidores de sua equipe, criar uma visão 
compartilhada de futuro para a vara e motivá-los a superar 
metas em benefício da prestação jurisdicional. 
Com base nas teorias de liderança, é correto afirmar que o Dr. 
Paulo
a. adota uma postura transacional ao negociar recompensas 
por produtividade e reconhecer o cumprimento de metas 
processuais.
b. pratica uma gestão por exceção, intervindo apenas 
quando os prazos processuais não são cumpridos, 
conforme o estabelecido coletivamente.
c. mantém controle rigoroso sobre desvios de 
procedimentos, aplicando correções quando necessário, 
de forma reativa.
d. inspira seus liderados a transcender interesses 
individuais em prol da missão institucional do Judiciário, 
com postura transformacional.
e. apresenta estilo laissez-faire, delegando total autonomia 
aos servidores na condução dos processos e na decisão 
sobre os objetivos institucionais.
4. (TJ-MT/24) Os estilos de liderança influenciam diretamente 
as situações de trabalho, pois líderes podem engajar um 
ambiente de colaboração, motivação e produtividade. 
Conforme o modelo contingencial de Fred Fiedler, assinale a 
alternativa que apresenta o principal fator que determina a 
eficácia do estilo de liderança.
a. A experiência prévia do líder no setor em que atua.
b. A habilidade do líder em delegar tarefas de forma 
eficiente.
c. A capacidade do líder de tomar decisões rápidas em 
momentos de crise.
d. A habilidade do líder em manter boas relações com todos 
os membros da equipe.
e. A adaptação do líder, seja para tarefas ou para relações, 
de acordo com os seguidores e a situação.
5. (TJ-SC/24) Em certa organização, a área de RH realizou a 
avaliação do perfil de liderança de cinco gerentes utilizando a 
grade gerencial proposta por Blake e Mouton. As posições dos 
gerentes na grade foram:
Ana – posição (1,1);
Bruno – posição (1,9);
Caio – posição (1,5);
Denise – posição (5,5);
Elaine – posição (9,1).
Sobre esses perfis de liderança, de acordo com o modelo de 
Blake e Mouton, é correto afirmar que:
a. Ana é uma líder “de tarefa”, orientada para a produção e a 
eficiência das operações;
b. Denise é uma líder “de equipe”, orientada tanto para 
pessoas quanto para produção; 
c. Caio é um líder “meio-termo”, considerado o estilo de 
liderança menos eficaz pelo modelo;
d. Bruno e Elaine são líderes “de pessoas”, considerado o 
estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e. nenhum dos gerentes apresenta o perfil de liderança 
considerado o mais eficaz pelo modelo.
12
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
6. (TJ-MS/24) Em certa organização, a diretora de recursos 
humanos está avaliando os candidatos ao cargo de gerente de 
uma equipe. A equipe é composta por membros recentemente 
admitidos na organização e ainda sem as competências 
técnicas necessárias ao bom desempenho das funções. 
No entanto, os membros da equipe se mostram bastante 
interessados e motivados para a realização das tarefas. 
Apoiando-se na teoria da liderança situacional de Hersey e 
Blanchard, a diretora avalia que a equipe se encontra no nível 
de prontidão “2”. 
Considerando que a avaliação da diretora está correta, a 
teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard aponta 
que, nessas condições, o estilo mais eficaz de liderança é o:
a. delegador; 
b. realizador; 
c. persuasivo; 
d. participativo;
e. diretivo.
7. (SES-MT/24) À luz das teorias acerca dos tipos de liderança, 
o líder que guia seus subordinados na direção dos objetivos, 
esclarece o papel de cada um e proporciona as devidas 
recompensas, é conhecido como líder
a. Transformacional.
b. Transacional.
c. Carismático.
d. Liberal.
8. (CAM/24) À luz dos estudos acerca da liderança, é correto 
afirmar que a Teoria de Traços de Personalidade preconiza que 
o indivíduo
a. só adquire as características necessárias para a liderança 
ao ser treinado por um líder. 
b. adequa seu estilo de liderança a depender da qualificação 
técnica de seus subordinados.
c. deve exercer um papel meramente consultivo, delegando 
autonomia permanente a seus funcionários. 
d. tende a adotar características de liderança coerentes 
com o nível de complexidade da situação em que está 
envolvido. 
e. possui características de líder desde sua nascença.
9. (CGE-PB/24) Maria foi promovida e assumiu recentemente 
a liderança da equipe em que trabalha. Embora trabalhe na 
organização há pouco tempo, os membros da equipe respeitam 
sua autoridade. As tarefas realizadas pela equipe são pouco 
estruturadas, com demandas variadas de difícil previsão, o 
que dificulta seu planejamento. Na situação descrita, com 
base na teoria de liderança caminho-meta (ou teoria da meta 
e do caminho), o estilo de liderança que proporcionaria maior 
satisfação aos membros da equipe seria:
a. diretivo;
b. persuasivo;
c. participativo;
d. apoiador (compreensivo);
e. realizador (orientado para a conquista).
10. (SMED-MG/24) A atuação de um líder com personalidade 
dominadora, que toma decisões e fixa diretrizes sem buscar 
qualquer contribuição dos colaboradores, significa a adoção 
do estilo de liderança 
a. consultivo. 
b. democrático. 
c. laissez-faire. 
d. autocrático.
11. (Pref.SP/24) Ao buscar um novo profissional para liderar sua 
equipe de vendas, a empresa XYZ estudou minuciosamente 
o histórico dos candidatos ao cargo, visando a identificar 
aqueles que já possuíam características próprias para a 
liderança, partindo do princípio de que essas habilidades não 
poderiam ser aprendidas.
Diante da situação apresentada, assinale a opção que 
apresenta a teoria de liderança que fundamentou a decisão da 
empresa XYZ na escolha de seu novo funcionário.
a. Teoria Y.
b. Teoria Contingencial.
c. Teoria do Caminho-meta.
d. Teoria dos Traços.
e. Teoria Situacional.
12. (TJ-AP/24) Em certa organização, um diretor precisa 
selecionar um candidato para ocupar o cargo de líder de 
uma equipe. A equipe é composta por profissionais pouco 
experientes e com capacitação ainda insuficiente para o 
exercício das tarefas, além de demonstrarem baixa motivação 
para o desempenho de suas atribuições. Apoiando-se na teoria 
da liderança situacional de Hersey e Blanchard, o diretor avalia 
que a equipe encontra-se no nível de prontidão “1”. 
Considerando que a avaliação do diretor está correta, a teoria 
da liderança situacional de Hersey e Blanchard aponta que, 
nessas condições, o estilo mais eficaz de liderança seria:
a. diretivo;
b. persuasivo;
c. participativo;
d. afetivo;
e. delegador.
13. (EPE/24) Entre as diferentes teorias de liderança, aquela 
que enfatiza a capacidade dos líderes de inspirar e motivar 
seus seguidores a transcenderem seus interesses em prol da 
organização, é conhecida como teoria
a. da liderança transformacional.
b. dos traços.
c. transacional da liderança.
d. da liderança servidora.
e. do Caminho-Meta.
14. (Pref.RJ/24) Zé Roberto, proprietário de uma famosa 
franquia de chocolates, resolveu se afastar da gerência de sua 
loja para passar mais tempo com sua família. Para substituí-
lo no cargo de gerente, Zé Roberto decidiu colocar Victor, por 
ser um funcionário com iniciativa, integridade, determinação 
e autoconfiança. Com base nas teorias acerca de liderança, é 
13
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
possívelconsiderar que Zé Roberto utilizou, para a escolha do 
funcionário, a teoria
a. situacional.
b. do laissez-faire.
c. da grade gerencial.
d. dos traços de liderança.
e. da liderança contingencial.
15. (MPO-GO/22) Um chefe que não está aberto a ouvir opiniões 
ou sugestões de seus subordinados, e que tem o costume de 
impor sua influência por meio de determinações expressas, 
exerce uma liderança
a. liberal.
b. consultiva.
c. democrática.
d. autocrática.
e. em rede.
GABARITO
1-B 2-E 3-D 4-E 5-E
6-C 7-B 8-E 9-A 10-D
11 – D 12 – A 13 – A 14 – D 15 – D
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TEMA 3 - MOTIVAÇÃO
3. MOTIVAÇÃO
De acordo com Robbins (2011), a motivação é um processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços 
de uma pessoa para o alcance de um determinado objetivo. Já 
Maximiano (2012) nos apresenta a motivação como uma energia 
ou força, que movimenta o comportamento de uma pessoa e que 
tem três propriedades:
I. Direção: objetivo do comportamento motivado;
II. Intensidade: magnitude da motivação; e
III. Permanência: duração da motivação.
!IMPORTANTE!
A motivação não é um traço pessoal, que alguns têm e outros 
não. Não é correto afirmar que alguém é desmotivado ou 
preguiçoso. Motivação é resultado da interação do indivíduo 
com a situação. A motivação depende da situação e é baseada 
nesta em que o nível de motivação varia (ROBBINS, 2011, p. 132).
3.1. ORIENTAÇÃO MOTIVACIONAL
Entre os vários estudos sobre motivação, destacam-se os de 
orientação sociocognitiva que têm demonstrado a existência de 
duas orientações motivacionais: a intrínseca e a extrínseca.
3.1.1. MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
Ocorre quando as causas estão baseadas em um sistema de 
recompensas tangíveis. Essa orientação apresenta-se como a 
motivação para trabalhar em resposta a algo externo à tarefa, 
como para atender aos comandos ou pressões de outras pessoas 
ou para demonstrar competências e habilidades. A competição, 
avaliação, reconhecimento, dinheiro ou outro incentivo material e 
coação dos outros são outros elementos da motivação extrínseca.
3.1.2. MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA
Refere-se à execução de atividades no qual o prazer é essencial 
para proporcionar a motivação. Por isso, o indivíduo busca, 
naturalmente, novidades e desafios, não havendo a necessidade 
de pressões, reconhecimento do outro ou prêmios pelo 
atendimento do objetivo, já que a participação, ou o próprio 
reconhecimento é a motivação principal. Essa orientação está 
diretamente ligada às ações de integridade psicológica do próprio 
indivíduo, como autorreconhecimento, crescimento, respeito, 
status, autodeterminação, competências, envolvi- mento na 
tarefa, curiosidade, satisfação e interesse.
3.2. TEORIAS DE CONTEÚDO
As teorias de conteúdo da motivação partem do pressuposto 
de que as pessoas agem para satisfazer suas necessidades. 
Tratam de “O QUE MOTIVA” o ser humano, ou seja, quais os 
motivos específicos (intrínsecos) que fazem as pessoas agir. 
São elas:
3.2.1. TEORIA DA HIERARQUIA DAS 
NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW
Maslow procurou explicar o fenômeno da motivação a partir 
de uma classificação das necessidades humanas dispostas 
hierarquicamente na seguinte ordem de importância: necessidades 
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima (autoestima/
egoestatus) e de autorrealização (autodesenvolvimento 
contínuo).
• Necessidades fisiológicas ou básicas correspondem a 
aspectos básicos para sobrevivência do ser humano, como: 
alimento, repouso, sexo, respiração e outras necessidades 
orgânicas.
• Necessidades de segurança referem-se à estabilidade 
como ameaças no trabalho (demissão), moradia e riscos a 
integridade física.
• Já as necessidades sociais correspondem a ser aceito
• e participante de um grupo, amizade, família e afeto.
• A necessidade de estima que envolve o reconhecimento e 
aprovação dos outros para com a pessoa. Porém, a autoestima 
está associada a própria pessoa, como o re- conhecimento 
próprio, a autoconfiança e o egoestatus.
• Por fim, se tem a necessidade de autorrealização que é 
de ordem elevada, na qual traz ao autodesenvolvimento 
contínuo a realização pessoal e profissional. A última parte da 
Pirâmide diz respeito a atingir o seu potencial, se desenvolver 
e crescer, seja pessoal ou profissionalmente.  Assuntos 
como moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de 
problemas, ausência de preconceitos e aceitação dos fatos 
passam a ser prioridades. No fim, é atingir a plena realização. 
De acordo com Maslow é a mais elevada na ordem hierárquica, 
sendo a mais restrita ou de difícil atingimento dentre as 
necessidades propostas pela teoria.
As necessidades de base (fisiológicas e de segurança) devem ser 
atendidas para que as necessidades subsequentes predominem 
no comportamento do indivíduo. Sendo assim, uma pessoa 
não sentiria, por exemplo, a necessidade de participar de um 
grupo (necessidade social) caso não tivesse a necessidade 
anterior (segurança) realizada; ao mesmo tempo esta 
necessidade (segurança) deixaria de ser uma força motivadora 
do comportamento caso fosse atendida — cedendo seu lugar à 
necessidade subsequente.
Apesar de ser uma teoria sem base científica relevante, 
a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os 
administradores devido à sua lógica intuitiva e 
facilidade de compreensão. É a mais conhecida de 
todas as teorias a respeito de motivação humana. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 478-480).
A teoria das necessidades de Maslow recebeu 
amplo reconhecimento, especialmente por parte 
de executivos formados na prática. Isto pode ser 
atribuído à lógica intuitiva da teoria e à facilidade 
que ela oferece para a compreensão. Infelizmente, 
contudo, as pesquisas não validam, de maneira 
geral, a teoria. Maslow não fornece comprovação 
empírica substancial e vários outros estudos que 
buscaram validar a teoria não conseguiram encontra r 
embasamento para ela (ROBBINS, 2011, p. 133).
15
Gestão de Pessoas | Márcio Cunha
3.2.2. TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG
Segundo Herzberg, o comportamento das pessoas no trabalho 
é determinado por dois fatores distintos – fatores higiênicos e 
fatores motivacionais (bifatorial).
 Os fatores higiênicos, também chamados de extrínsecos, 
englobam tudo o que estiver ao redor do indivíduo em seu 
ambiente de trabalho, constituem, desta forma, o contexto de 
trabalho. Encontram-se, portanto, no ambiente e não permitem 
o controle das pessoas. São eles, o salário, tipo de controle 
do supervisor, condições físicas de trabalho, política e clima 
organizacionais, relacionamento, condições de trabalho, a 
segurança no cargo e o status.
Os fatores motivacionais (ou intrínsecos) são os que estão 
ligados ao conteúdo do cargo, à responsabilidade, à possibilidade 
de crescimento, à liberdade de decisão, ao tipo de tarefa 
executada e à forma como é executada. Como dizem respeito ao 
que o próprio indivíduo executa, são fatores que estão sob seu 
controle — crescimento, reconhecimento, autorrealização — ou 
seja, dependem exclusivamente de seu esforço e desempenho.
Herzberg atribui uma particular relação entre satisfação/ 
insatisfação. Segundo ele, quando os fatores higiênicos são 
plenamente oferecidos, não levam à satisfação dos indivíduos, 
mas evitam a sua insatisfação. Por outro lado, quando estes 
fatores não são oferecidos de forma plena, levam à insatisfação 
dos indivíduos. Por estarem ligados à insatisfação (provocam 
ou evitam a insatisfação), os fatores higiênicos são também 
chamados de insatisfacientes. Contrariamente, quando os 
fatores motivacionais são oferecidos como desejado, levam à 
satisfação e, quando não oferecidos de forma ótima, evitam a 
satisfação (embora não provoquem a insatisfação). Por estarem 
diretamente ligados à satisfação (provocam ou evitam a 
satisfação) estes fatores são considerados satisfacientes.
3.2.3. TEORIA ERC DE CLAYTON ALDERFER
Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se 
assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de 
teoria ERC/G– Existência, Relacionamento e Crescimento (em 
inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele 
diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades 
de autorrealização e estima em crescimento (Growth), dando ao 
afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às necessidades 
fisiológicas o nome de existência (Existence), da seguinte forma:
• Existência: Abrange as necessidades de primeira ordem de 
Maslow, que são as necessidades fisiológicas e de segurança.
• Relacionamento: As necessidades sociais e o componente 
externo da estima (extrínseca);
• Crescimento: Componente interno da estima — a autoestima 
(intrínseca) — e a necessidade de autorrealização.
3.2.4. TEORIA DAS NECESSIDADES DE DAVID MCCLELLAND
Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades 
socialmente adquiridas descreve que as pessoas são motivadas 
por três necessidades básicas, que são: a necessidade de 
realização, a necessidade de poder e a necessidade de associação.
• A necessidade de realização: Representa um interesse 
recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os 
padrões de excelência. Elevados índices de realização 
tendem a esforçar-se para alcançar altos níveis no seu 
desenvolvimento, maior autonomia no seu desempenho e 
melhor aceitação de responsabilidades no seu trabalho, 
assumindo desafios realísticos.
• A necessidade de poder: Refere-se ao desejo de ser forte 
e influenciar as pessoas, em outras palavras, vem da 
necessidade de fazer os outros se comportarem de uma 
maneira que não fariam naturalmente.
• A necessidade de afiliação: Necessidade de afeição, do desejo 
de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e estar 
bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e 
a cooperação.
3.2.5. TEORIA X E A TEORIA Y DE MCGREGOR
McGregor afirmava que existem dois extremos opostos entre 
duas abordagens principais de motivação e, ainda, de liderança. 
Comparam os dois estilos antagônicos de administração: de um 
lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente 
mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado 
nas concepções modernas a respeito do comportamento humano 
(teoria Y).
• A teoria X: apresenta uma visão negativa da natureza humana. 
Pressupõe que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, 
não gostam de trabalhar, busca apenas segurança, precisam 
ser guiados, orientados, remunera- dos e controlados para 
realizarem as tarefas propostas.
• A teoria Y (positiva): diz que os indivíduos são automotivados, 
gostam de assumir desafios e responsabilidades e irão 
contribuir criativamente para o processo se tiverem 
suficientes oportunidades de participação.
3.3. TEORIAS DE PROCESSO: TRATAM DE “COMO” O 
COMPORTAMENTO DO HOMEM É MOTIVADO:
3.3.1. TEORIA EQUIDADE DE STACY ADAMS
Baseia-se no critério que as pessoas têm sobre a recompensa 
que recebem em comparação com as recompensas que as 
outras pessoas recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos 
resultados. Adams (1965), afirma que as pessoas são motivadas a 
alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações 
com outras pessoas e com as organizações. De acordo com o autor, 
os funcionários que se encontram em situação de desigualdade 
experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles 
procurarão reduzir.
3.3.2. TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE 
VICTOR VROOM (CONTINGENCIAL)
 » A valência diz respeito à importância de um determinado 
fator, na visão particular do indivíduo; é o valor atribuído a 
este fator e revela a favorabilidade individual em relação 
a ele.
 » A instrumentalidade diz respeito à percepção da relação 
desempenho — compensação; é a percepção em relação à 
possibilidade de obter recompensas como consequência 
do esforço desempenhado para o alcance de resultados.
 » Expectância é a esperança de atingir resultados, 
revelando a capacidade individual ou desempenho 
particular de cada um (numa autoavaliação).
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3.3.3. TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS DE EDWIN LOCKE
Esta teoria, parte do princípio de que as pessoas concentram seus 
esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento 
de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos 
para uma finalidade. A motivação ocorre na medida em que as 
pessoas concentram seus esforços, pensamentos e interesses 
para atingir um determinado objetivo. Para Edwin Locke (apud 
ROBBINS, 2009) a intenção de lutar por um objetivo é a maior 
fonte de motivação no trabalho. Segundo Locke, existem 
características dos objetivos que motivam, como a dificuldade, 
considerando que quanto mais difícil é atingir um objetivo 
(sempre dentro das habilidades, conhecimentos e aceitação do 
indivíduo) mais motivante se torna.
3.3.4. TEORIA DA AUTOEFICÁCIA DE ALBERT BANDURA
A autoeficácia é tida como a percepção do indivíduo a respeito 
de suas capacidades no exercício de determinada atividade. 
Bandura a (autoeficácia) entende como as crenças das pessoas 
a respeito de suas capacidades de produzir deter- minados níveis 
de desempenho que exercem influência sobre fatos que afetam 
suas vidas. Essas crenças determinam como as pessoas se 
sentem, pensam se motivam e se comportam.
!IMPORTANTE!
A Teoria da Autoeficácia se constitui elemento central da Teoria 
Social Cognitiva (TSC) que explica o comportamento humano 
mediante um modelo de reciprocidade triádica. Nesse modelo, 
a conduta, os fatores pessoais internos e o ambiente externo 
atuam entre si como de- terminantes interativos e recíprocos.
Desta forma, a autoeficácia parte da ideia de que a forte convicção 
individual de que se é capaz de realizar uma deter- minada tarefa é 
a maior fonte motivadora do ser humano. Preocupa-se em estudar 
como a crença das pessoas em suas próprias habilidades pode 
afetar o seu comportamento. Pessoas com grande autoeficácia 
acreditam ser capazes de realizar tarefas e serão motivadas a 
aplicar o esforço necessário para isso. Assim, a autoeficácia é 
vista como crenças pessoais; o indivíduo apresenta níveis de 
autoeficácia elevados ou reduzidos, de acordo com os próprios 
julgamentos em relação às suas capacidades.
3.3.5. TEORIA DOREFORÇODE B. FSKINNER
A Teoria do Reforço, conclui que as ações com consequências 
positivas sobre o indivíduo tendem a ser repetidas no futuro, 
enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. 
As consequências são positivas sempre que as pessoas 
sentem prazer com o seu próprio desempenho. Daqui resulta 
a importância da informação sobre a organização como fator 
de motivação, em especial a área em que a pessoa se encontra 
envolvido e o trabalho realizado.
Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode 
ser influenciado e controlado por meio do reforço (recompensa) 
dos comportamentos desejados e ignorando as ações não 
desejadas (o castigo do comportamento não desejado deve ser 
evitado na medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento 
de sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner 
defende mesmo que o com- portamento das pessoas pode ser 
controlado e desenvolvido por longos períodos de tempo.
QUESTÕES PARA TREINAR
1. (TJ-AP/24) A motivação é um constructo utilizado para ajudar 
a compreender o comportamento humano. Com relação às 
teorias de motivação, analise as afirmativas a seguir.
I. A teoria motivacional de Maslow baseia-se na chamada 
hierarquia de necessidades.
II. A teoria ERC condensa as necessidades de existência, 
relacionamento e crescimento.
III. A teoria dos dois fatores de Herzberg classifica as 
necessidades básicas de realização, poder e afiliação.
Está correto o que se afirma em 
a. I, II e III. 
b. I e II, apenas. 
c. I e III, apenas. 
d. II e III, apenas.
2. (SEDUC-SP/23) Joana é gestora de recursos humanos da SE 
do estado X e, ao retornar de período de licença capacitação, 
quando realizou curso de especialização em GP, observou uma 
grande desmotivação entre os servidores do Órgão. Joana 
decidiu então atuar para mitigar esse problema e promover 
umamelhoria do clima organizacional. Após analisar as 
possíveis teorias, Joana optou por fazer uso da teoria dos dois 
fatores para basear suas ações. 
Com base nessa teoria, uma ação adequada para a melhora da 
motivação de servidores seria
a. promover aumento salarial por todos os servidores do 
órgão, por meio da equiparação com outros órgãos.
b. enriquecer as tarefas a serem desempenhadas 
pelos servidores, tornando-as mais interessantes e 
desafiadoras.
c. realizar mensalmente palestras educativas, por meio de 
especialistas convidados, para reduzir os acidentes de 
trabalho.
d. aumentar o conforto dos funcionários por meio de ações 
como substituir as lâmpadas do Órgão por outras mais 
adequadas para a vista e comprar novas cadeiras, de 
estilo gamer, por serem mais ergonômicas.
e. promover sorteios mensais de vouchers de viagem para 
os funcionários.
3. (FUNSAÚDE – CE/22) O gerente de uma fábrica de cimento, 
em função de experiências ruins no passado, acredita que 
seus subordinados são preguiçosos, não gostam de trabalhar 
e estão sempre inventando desculpas para não realizar 
as tarefas. Devido a essa impressão, esse gerente adotou 
uma postura rígida e controladora com seus subordinados, 
fiscalizando-os persistentemente. 
Considerando os conceitos de teorias motivacionais, é correto 
afirmar que a concepção sobre os funcionários criada pelo 
gerente, com base nas suas experiências, tem relação com a
a. Teoria X.
b. Teoria Y.
c. Teoria da Equidade.
d. Teoria da Expectância.
e. Teoria da Autoeficácia.
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4. (TJ-MT/24) Com relação às teorias da motivação, avalie as 
afirmativas a seguir.
I. De acordo com a teoria das Necessidades Adquiridas, 
os indivíduos com necessidades de afiliação tendem 
a assumir riscos maiores, priorizando a resolução de 
problemas complexos.
II. De acordo com a teoria X, os funcionários evitam 
naturalmente o trabalho, demonstram pouca ambição 
e precisam de supervisão constante para realizarem as 
atividades.
III. De acordo com a teoria da autoeficácia, o ambiente 
determina o comportamento humano, utilizando 
mecanismos de consequências para influenciar as ações 
dos funcionários.
Está correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. I e II, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I, II e III.
5. (TRT-1ª/24) Carlos é um administrador que trabalha há um 
ano em uma empresa de comércio varejista. Ele foi contratado 
assim que saiu da universidade e não teve outro emprego desde 
então. Carlos sempre considerou que recebia um bom salário 
e estava satisfeito e motivado com o trabalho. Recentemente, 
ele soube que um ex-colega de turma da universidade foi 
contratado para um cargo de administrador em outra área da 
mesma empresa, recebendo um salário 30% maior que o dele. 
Com essa informação, Carlos ficou desmotivado e pensa em 
pedir demissão. 
Com base na teoria motivacional da equidade/justiça 
organizacional, a situação ilustra uma percepção de 
inequidade a partir do ponto de referência:
a. próprio-interno;
b. próprio-externo;
c. outro-equivalente;
d. outro-externo;
e. outro-interno.
6. (EPE/24) Com relação às teorias motivacionais, analise as 
afirmativas a seguir.
I. Na teoria da expectativa, a valência tem relação com o 
valor que um indivíduo atribui a possível recompensa 
decorrente de comportamento específico.
II. Na teoria da autoeficácia, a crença de que um indivíduo 
é plenamente capaz de realizar determinada atividade 
aumenta sua motivação.
III. Na teoria bifatorial, os fatores higiênicos podem apenas 
reduzir a insatisfação do indivíduo, mas não gerar a 
motivação. 
Está correto o que se afirma em 
a. I, apenas.
b. I e II, apenas.
c. I e III, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I, II e III.
7. (CAM-CE/24) Analise as assertivas a seguir, relativas à Teoria 
ERC
I. As necessidades básicas devem ser satisfeitas para que 
as superiores sejam buscadas.
II. Caso uma necessidade superior não possa ser satisfeita, 
uma necessidade inferior pode surgir.
III. A presença de fatores higiênicos serve apenas para 
reduzir a insatisfação, não gerando motivação. 
Está correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. II, apenas. 
c. I e II, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I, II e III.
8. (SES-MT/24) A pirâmide de Maslow foi uma das primeiras 
teorias desenvolvidas para entender o sentido da motivação.
De acordo com essa teoria, assinale a afirmativa correta.
a. Os seres humanos são estimulados por uma sequência 
de necessidades, devendo ocorrer a satisfação das 
necessidades mais básicas antes de se aspirarem as 
outras. 
b. Os indivíduos são naturalmente preguiçosos, 
demandando, por isso, mecanismos de controle rígidos 
para o bom desempenho.
c. As pessoas são incentivadas pela percepção de justiça 
em seu ambiente, comparando suas recompensas e 
retribuições com a de seus pares.
d. Os sujeitos tendem a ser encorajados por atividades 
que são vistas como alcançáveis, conforme as suas 
capacidades.
9. (CAM-CE/24) Após problemas com o antigo responsável 
pela gestão, considerado exageradamente rígido pelos 
funcionários, uma tradicional empresa cearense decide 
contratar um profissional com perfil oposto. Nessa lógica, a 
empresa contrata Valéria, uma gestora que considera que os 
colaboradores são voluntariosos, estando sempre dispostos 
a assumir responsabilidades e tomar decisões criativas para o 
negócio, desde que recebam as condições adequadas. 
Com base nas teorias motivacionais, é correto afirmar que 
a diferença de percepção entre o antigo gestor e Valéria 
correspondem, respectivamente, às teorias
a. das Metas e do Reforço.
b. Bifatorial e da Autoeficácia.
c. da Hierarquia das necessidades e da Equidade.
d. da Expectativa e da Expectância. 
e. X e Y.
10. (TJ-AP/24) Miguel é um administrador recentemente 
contratado para liderar uma pequena equipe de nível 
operacional em certa organização. A fim de conhecer melhor o 
grupo, Miguel marcou uma reunião para conversar e entender 
suas expectativas e percepções em relação ao trabalho. 
Miguel identificou que os membros da equipe valorizam o 
vínculo com a organização devido à jornada de trabalho que 
consideram “confortável, sem excesso de horas extras”; 
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valorizam fortemente as boas relações e a proximidade com 
os colegas; não buscam novos desafios no trabalho. 
De acordo com as teorias de motivação, os membros da equipe 
apresentam, respectivamente: 
a. necessidades de segurança; necessidades sociais; fraca 
necessidade de poder; 
b. necessidades existenciais; forte necessidade de afiliação; 
fraca necessidade de poder; 
c. necessidades de segurança; forte necessidade de 
afiliação; fraca necessidade de realização; 
d. necessidades fisiológicas; necessidades existenciais; 
fraca necessidade de crescimento; 
e. necessidades fisiológicas; forte necessidade de afiliação; 
fraca necessidade de realização.
11. (Pref.SP/24) Cida sente-se insatisfeita em seu atual emprego 
e, ao se deparar com o edital do concurso da Prefeitura de 
São José dos Campos, sua cidade natal, divulgado no Diário 
Oficial do Município, resolveu preparar-se para a prova, 
matriculando-se em um curso online e organizando um 
cronograma de estudos. 
Considerando a Teoria Motivacional da Expectativa, a crença 
de Cida de que, ao estudar com empenho, conseguirá o 
desempenho desejado no concurso, associa-se ao conceito de
a. instrumentalidade.
b. expectância.
c. valência.
d. reforço negativo.
e. necessidade de afiliação.
12. (SES/24) Com relação ao proposto pela teoria dos dois fatores 
(bifatorial), abordagem que busca entender o funcionamento 
da motivação nos indivíduos, uma situação de satisfação de 
um colaborador, pode ser decorrente de
a. Salário acima da média do mercado.
b. Metas desafiadoras a serem cumpridas.
c. Bom relacionamento com os outros colegas de trabalho.
d. Condições físicas adequadas no ambiente de trabalho.
13. (TJ-MS/24) Certa organização publicou recentemente um 
anúncio de emprego em que se lia, entreoutras informações: 
“Oferecemos oportunidade de realizar trabalho criativo; 
autonomia para realização do trabalho; plano de saúde; plano 
de aposentadoria; bom ambiente de trabalho”. 
Com base na hierarquia das necessidades de Maslow, a oferta 
da empresa foca na satisfação das seguintes necessidades, 
respectivamente:
a. autorrealização; autorrealização; fisiológicas; segurança; 
estima;
b. estima; autorrealização; fisiológicas; fisiológicas; sociais;
c. estima; estima; segurança; segurança; sociais;
d. autorrealização; autorrealização; segurança; segurança; 
sociais;
e. autorrealização; estima; segurança; segurança; estima.
14. (TJ-AP/24) A teoria da equidade, proposta por Adams, é uma 
teoria de motivação que sustenta que os indivíduos estão 
preocupados não apenas com as recompensas absolutas que 
recebem por seus esforços no trabalho, mas também com a 
relação dessas recompensas com as que os outros recebem. 
Sobre a teoria da equidade e suas proposições, analise as 
afirmativas a seguir.
I. Quando um indivíduo percebe iniquidade, uma de suas 
possíveis reações é pedir demissão.
II. Quando um indivíduo percebe iniquidade, uma de suas 
possíveis reações é buscar outro ponto de referência.
III. O ponto de referência próprio-externo refere-se à 
comparação do indivíduo com outra pessoa ou grupo de 
fora da organização.
Está correto o que se afirma em:
a. somente I;
b. somente II;
c. somente I e II;
d. somente II e III;
e. I, II, e III.
15. (CAM-SP/24) A Hierarquia de Necessidades é uma teoria, 
do âmbito da psicologia, proposta por Abraham Maslow, 
que descreve as diferentes camadas de necessidades que 
influenciam o comportamento humano. 
Assinale a opção que apresenta as necessidades primárias da 
Hierarquia das Necessidades.
a. Necessidades de Segurança, Necessidades de 
Autorrealização e Necessidades Fisiológicas.
b. Necessidades Fisiológicas e Necessidades Sociais.
c. Necessidades Fisiológicas e Necessidades de Segurança.
d. Necessidades de Autorrealização, Necessidades de 
Segurança e Necessidade de Estima.
e. Necessidades de Estima e Necessidades Sociais.
GABARITO
1-B 2-B 3-A 4-B 5-E
6-E 7-B 8-A 9-E 10-E
11 – B 12 – B 13 – D 14 – C 15 – C
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TEMA 4 - COMUNICAÇÃO
4. COMUNICAÇÃO
Processo pelo qual a informação é trocada e entendida por 
duas ou mais pessoas, normalmente com o intuito de motivar 
ou influenciar o comportamento e de adquirir um entendimento 
comum a respeito de um assunto ou de uma situação.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: As mensagens passam por uma 
fonte (emissor) para um receptor. A mensagem é codificada 
(convertida em um formato simbólico) e transmitida por meio 
de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a 
mensagem iniciada pelo emissor.
4.1. ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
• Emissor: é a fonte que transmite a mensagem ao receptor.
• Receptor: é quem recebe a mensagem transmitida pelo 
emissor e decodifica-a e interpreta-a.
• Canal: é o meio que o emissor utiliza para transmitir a 
mensagem.
• Mensagem: é o objeto da comunicação, formado por sinais 
que podem pertencer ou não a um código linguístico.
• Informação: é o conteúdo da mensagem, o que ela carrega.
• Ruído: é o que causa interferência na transmissão da 
mensagem, podendo levar a perda de informação no processo 
de comunicação.
• Ambiente: Local (lugar) onde ocorre a troca de informações. 
Já foi chamado de universo.
• Feedback (Retroação) retorno de todo o processo 
comunicativo.
4.2. TIPOS DE COMUNICAÇÃO
4.2.1. INTERPESSOAL
• Comunicação interpessoal – VERBAL: É o modo de 
comunicação mais familiar e frequentemente mais usado. 
Refere-se a esforços de comunicação tais como dar 
instruções a um colega, entrevistar um candidato a um 
emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por diante.
• Comunicação interpessoal – ESCRITA: A comunicação 
escrita engloba memorandos, cartas, e-mails, transmissões 
de fax, jornais internos, informativos em murais e qualquer 
outro meio que use a linguagem escrita para comunicar as 
informações.
• Comunicação interpessoal – SIMBÓLICA: Designa um 
elemento representativo que está (realidade visível) em 
lugar de algo (realidade invisível) que tanto pode ser um 
objeto como um conceito ou ideia, determinada quantidade ou 
qualidade.
• Comunicação interpessoal – NÃO VERBAL: Refere-se à 
transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da 
fala e da escrita. Incorpora coisas como o modo com que 
usamos o nosso corpo e os nossos gestos para transmitir 
certas mensagens.
4.2.2. ORGANIZACIONAL
• Canais Formais: Os canais formais de comunicação são os 
caminhos oficiais para o envio de informações dentro e fora 
da organização, isto é, permite que as informações circulem 
pela cadeia de comando da organização segundo os fluxos 
indicados no organograma.
• Canais Informais (rede de rumores): Refere-se à comunicação 
não-oficial da organização. Esse canal não se apresenta de 
maneira tão visível quanto a formal. Ela está inserida em 
outros tipos de estrutura que não considera a hierarquia da 
organização. Ex: “rádio-peão ou rádio-corredor “. Em geral 
propagam rumores, boatos entre outras noticias.
4.3. FLUXOS (DIREÇÃO) DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
• Comunicação Vertical (descendente e ascendente): O 
processo de comunicação descendente se dá quando os níveis 
hierárquicos superiores enviam informações e mensagens 
para os níveis hierárquicos inferiores da empresa. Já a 
comunicação ascendente é quando os níveis hierárquicos 
inferiores enviam mensagens e informações para os níveis 
hierárquicos superiores de uma organização.
• Comunicação Horizontal ou Lateral: Ocorre entre pessoas 
do mesmo nível hierárquico, Essa comunicação pode 
ainda acontecer entre os colaboradores de um mesmo 
departamento (intradepartamental) ou pode acontecer 
também entre os colaboradores de diferentes departamentos 
(interdepartamental).
• Comunicação Diagonal: E quando ocorre uma troca de 
informações entre uma chefia funcional e elementos de outro 
grupo de trabalho quando ela exerce autoridade funcional. 
Visa o fluxo de informação entre especialistas de diferentes 
áreas funcionais em diferentes níveis de gestão.
• Comunicação transversal ou longitudinal: Se dá em todas 
as direções, fazendo-se presente nos fluxos descendente, 
ascendente e horizontal nas mais variadas posições das 
estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo 
de fluxo acontece nas organizações orgânicas e flexíveis 
que permitem uma gestão mais participativa e integrada, 
criam condições para que as pessoas passem a intervir em 
diferentes áreas e com elas interagir.
• Comunicação circular: Abarca todos os níveis sem se ajustar 
às direções tradicionais. Surge e se desenvolve muito mais nas 
organizações informais e favorece a efetividade no trabalho.
4.4. BARREIRA OU RUÍDOS NA 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL:
4.4.1. BARREIRAS GERAIS
• As barreiras mecânicas ou físicas estão relacionadas com 
os aparelhos de transmissão, como o barulho, ambientes e 
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equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo 
impedir que a comunicação ocorra.
• As barreiras fisiológicas dizem respeito aos problemas 
genéticos ou de malformação dos órgãos vitais da fala. A 
surdez, a gagueira e não articulação fonética.
• As barreiras semânticas são as que decorrem do uso 
inadequado de uma linguagem não comum ao receptor ou a 
grupos visados. São as limitações ou distorções decorrentes 
dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita.
• As barreiras psicológicas são os preconceitos e estereótipos 
que fazem com que a comunicação fique prejudicada. Estão 
relacionadas com atitudes, crenças, valores e a cultura das 
pessoas.
4.4.2. BARREIRAS COMUNS
• Filtragem: A filtragem ocorre quando as informações são 
distorcidas ou modificadas antes de serem transmitidas. 
Isso pode acontecer de forma intencional ou não, quando 
um interlocutor decide omitir ou alterar dados para atingir 
um objetivo específico