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A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade Apresentação O mundo das organizações é afetado diretamente pelas mudanças constantes que ocorrem em todas as áreas, em âmbito mundial. Para se adaptar a essas mudanças, as pessoas precisam reciclar, construir e desenvolver novas competências constantemente. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender os diversos conceitos de competências e sua importância no mundo organizacional. Além disso, destacaremos a forma como as competências se desdobram, permitindo seu mapeamento e a elaboração de indicadores. Apresentaremos as etapas de implementação da metodologia de gestão por competências, muito utilizada atualmente nas organizações. Por último, analisaremos as principais dificuldades encontradas pelas organizações ao implementar o modelo de gestão por competências. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Identificar o alinhamento conceitual e o desdobramento das competências.• Construir as etapas de implementação da metodologia de gestão por competências.• Reconhecer as principais dificuldades encontradas ao implementar o modelo de gestão por competências. • Desafio Em 2007, o TRT 23o região do Mato Grosso conta com 578 servidores e 70 magistrados. Foi elaborado um plano de gestão para o período de 2008—2011, com o propósito de estendê-lo a 2013. O plano tem por objetivo estabelecer um processo de mudança estratégica com o propósito de aplicar a gestão por competências, alinhando, assim, a gestão de pessoas com a gestão por resultados com o intuito de alcançar a visão e a missão da instituição por meio do desenvolvimento humano. O principal objetivo da gestão por competências é identificar os gaps (lacunas) existentes entre as competências exigidas pelos cargos e as competências oferecidas pelas pessoas. Você, como analista administrativo, está auxiliando na implementação desse plano, sendo assim, quais etapas você apresentaria para efetivar a implantação desse projeto? Infográfico O modelo de gestão por competências nas organizações públicas somente ganhou força a partir do ano 2000. O enfoque da análise do mapeamento se difere entre as organizações públicas e privadas devido ao fato de que a estrutura organizacional não é a mesma, principalmente porque as carreiras públicas são muito mais duradouras. As recomendações se diferem entre as organizações, pois, nas empresas públicas, se torna necessário pensar a estabilidade, que pode ser convertida em força. E as ações se divergem porque, na esfera pública, a gestão de pessoas está pautada na legislação pública, ao passo que as empresas do ramo privado estão menos suscetíveis a tanta burocracia. No Infográfico a seguir, você vai compreender as diferenças e as semelhanças na aplicação do mapeamento de competências entre as empresas públicas e privadas. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Conteúdo do Livro No material disponível para leitura, o autor afirma que as competências podem variar de acordo com o grau de complexidade imposto pela atividade e com o nível de abstração que ele exige. As competências individuais precisam estar alinhadas com as competências organizacionais para que planejamento estratégico e as metas organizacionais sejam alcançadas. Acompanhe a leitura do capítulo A Gestão de Pessoas por Competências: metodologia e aplicabilidade da obra Gestão de Serviços Jurídicos, que serve como base de leitura desta Unidade de Aprendizagem. Boa leitura! GESTÃO DE SERVIÇOS JURÍDICOS Luciano Oliveira de Oliveira Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB – 10/2147 G393 Gestão de serviços jurídicos / Elton Bonfada... et al.; [revisão técnica: Rogério Bohn, Lilian Martins, Luciana Bernadete de Oliveira]. – Porto Alegre: SAGAH, 2018. 400 p. : il. ; 22,5 cm. ISBN 978-85-9502-453-3 1. Direito. 2. Gestão do trabalho. I. Bonfada, Elton. CDU 330.103.2 A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Identificar o alinhamento conceitual e o desdobramento das competências. � Construir as etapas de implementação da metodologia de gestão por competências. � Reconhecer as principais dificuldades encontradas ao implementar o modelo de gestão por competências. Introdução O mundo das organizações é afetado diretamente pelas mudanças cons- tantes que ocorrem em todas as áreas, a nível mundial. Para adaptar-se a essas mudanças, as pessoas precisam reciclar, construir e desenvolver novas competências constantemente. Ao mesmo tempo, o capital hu- mano passou a ser mais valorizado nas organizações, fazendo com que as competências individuais sejam fundamentais para a carreira profissional. Neste capítulo, você vai estudar os diversos conceitos de competên- cias e sua importância no mundo organizacional. Você vai conhecer a forma como as competências se desdobram, permitindo seu mapea- mento e a elaboração de indicadores. Além disso, você vai entender como funcionam as etapas de implementação da metodologia de gestão por competências, que é muito utilizada nas organizações. Por fim, vai compreender as principais dificuldades encontradas pelas organizações ao implementar o modelo de gestão por competências. Alinhamento conceitual e o desdobramento das competências Você já percebeu que a competência tem muitas definições na literatura? Embora sejam diversas, todas as definições convergem para uma mesma direção: competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que determinam o desempenho de um indivíduo em sua área de atuação. As competências podem variar de acordo com o grau de complexidade e o nível de abstração exigidos na atividade. As competências individuais precisam estar alinhadas com as organizacionais, para que o planejamento estratégico e as metas organizacionais sejam alcançados. Outra exigência é a existência de compatibilidade entre os objetivos or- ganizacionais e o que é feito na prática. Nesse sentido, é primordial que a organização faça um mapeamento das competências, identificando os talentos com os quais já pode contar e os que ainda precisa desenvolver para o seu crescimento. Competências individuais O conceito de competências passa, fundamentalmente, pela tríade conheci- mentos, habilidades e atitudes (CHA), relacionada ao conjunto de atributos de um indivíduo. Confira os detalhes de cada componente desta tríade: � Conhecimentos – informações que o indivíduo tem sobre a sua área de atuação. São o conjunto de saberes da pessoa, sua bagagem teórico- -cognitiva, sua formação. � Habilidades – técnica, capacidade de atuação do indivíduo. São a apli- cação prática dos seus conhecimentos, como negociação, planejamento, práticas de trabalho. � Atitudes – proatividade, determinação do indivíduo na execução de suas atribuições. São os valores da pessoa, seus princípios, seu comportamento. Os indivíduos são dotados de recursos teóricos, empíricos e cognitivos por suas aptidões e seus recursos fisiológicos e psicológicos. As competências das pessoas são formadas, ainda, pela sua formação pessoal (história de vida e socialização) e educacional e suas experiências profissionais. A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade222 Há competências diretamente influenciadas pela motivação do sujeito, a qual, muitas vezes, também é influenciada pelo ambiente em que se encontra. Dessa forma, as condições de trabalho serão determinantes no desenvolvimento das competências individuais. Hoje, a valorização do conhecimento é crescente. Os avanços ocorridos em diversas áreas, como ciências, tecnologia e comunicações, influenciaram e determinaram modificações nas relações das pessoas com o trabalho. Para acompanhar a velocidade das mudanças, o mercado exige profissionais cada vez mais qualificados. Foi nesse contextoque surgiu a economia do conhecimento, baseada no desenvolvimento de competências e definindo as pessoas como sujeitos determinantes do sucesso organizacional. Esse novo modelo surgiu a partir da necessidade de mudar as concepções tayloristas e fordistas, tendo como funda- mento a valorização das competências. O indivíduo deixa de ocupar apenas a posição de operador e ocupa a posição de ator, precisando, para isso, estar em constante aprendizado, desenvolvendo sua criatividade e novas habilidades. Se você observar atentamente a prática de muitas organizações na atuali- dade, pode constatar que esses dois modelos – concepção taylorista e fordista e perspectiva da economia do saber – coexistem, levando-se em conta a di- versidade de atividades realizadas e os setores de atuação. Confira a seguir as principais diferenças existentes entre os dois modelos: � Modelo A (concepção taylorista e fordista): ■ sujeito como operador; ■ execução do que foi solicitado; ■ execução de operações; ■ ênfase em saber fazer; ■ adoção de um comportamento; ■ visão estrita para identificar a competência; ■ gerenciamento para controle; ■ finalização sobre o emprego. � Modelo B (perspectiva da economia do saber): ■ sujeito como ator; ■ cumprimento de mais do que foi solicitado; 223A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade ■ execução de ações e reação a acontecimentos; ■ domínio da situação no momento de agir; ■ escolha de uma conduta; ■ visão larga para identificar a competência; ■ finalização sobre a empregabilidade. As competências representam a capacidade que o indivíduo tem de tomar iniciativas, posicionando-se de forma satisfatória em novas situações no tra- balho, demonstrando responsabilidade e proatividade e sendo reconhecido por isso. Dessa forma, a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas com- petências é do próprio sujeito, na medida em que ele as coloca em prática nas suas situações de trabalho diárias. Os profissionais precisam desenvolver as competências necessárias para lidar com situações imprevistas, ou seja, eventos adversos ou fora da sua rotina normal de trabalho. Muitas vezes, essas situações ocorrem diante de mudanças, novidades, problemas ou crises e podem acontecer com frequência nas organizações. Conheça, agora, algumas mudanças ocorridas no mundo do trabalho que influenciaram no desenvolvimento do modelo de competências organizacionais: � a ocorrência de eventos e imprevistos; � a formação da premissa dos serviços como exigência de atendimento aos clientes externos e internos à organização; � a comunicação em consonância com os objetivos da organização. Nesse sentido, a definição de competências individuais se amplia, pois configura-se na combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes, aspectos que são demonstrados através do desempenho profissional do indivíduo dentro do contexto organizacional, agregando valor a pessoas e organizações. As competências podem ser técnicas ou gerenciais. Quanto mais complexa a tarefa a ser desempenhada, maior será o nível de abstração. A trajetória profissional do sujeito e as oportunidades que surgirão podem influenciar diretamente o desenvolvimento das suas competências. A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade224 A organização deve realizar o mapeamento de competências, descrevendo as suas dimensões e os indicadores relevantes, dependendo da atividade a ser desenvolvida. Os dados obtidos com o mapeamento podem ser utilizados para a análise das competências dos colaboradores em relação aos objetivos e às estratégias organizacionais. A Figura 1 mostra a você a relação entre estratégias, competências organizacionais e competências individuais. Figura 1. Estratégia, competências organizacionais e competências individuais. Fonte: Adaptada de Fleury e Fleury (2004, p. 50 apud TAKAHASHI, 2015, p. 45). Estratégia Competências essenciais e competências organizacionais Aprendizagem Aprendizagem Competências individuais Cada cargo ou atividade a ser desempenhada na organização exige deter- minadas competências. Algumas funções estão ligadas à comunicação, outras à gestão, por exemplo. Podemos destacar algumas competências relacionadas à função gerencial: � planejamento e organização; � capacidade de formar e liderar equipes; � boa comunicação verbal e escrita; � habilidade em negociações; � persistência e tenacidade; 225A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade � sensatez; � conhecimento técnico; � autonomia; � iniciativa; � tolerância ao estresse; � visão estratégica; � capacidade de análise e organização; � flexibilidade. Através das competências individuais, é possível identificar, ainda, aspectos que servem de indicadores dessas competências. São eles: � fidelidade aos objetivos organizacionais; � expressão de liderança; � qualidade nos contatos internos e externos; � sentimento de interesse comum pelo grupo e pela organização; � adaptabilidade; � personalidade/carisma; � valorização dos colaboradores; � tranquilidade diante do estresse; � atitude aberta; � atitude decisiva. Desdobramento de competências As competências se desdobram de acordo com as necessidades organizacio- nais. Podemos destacar as seguintes necessidades: � Básicas – competências fundamentais para o funcionamento da or- ganização. Podem ser percebidas no ambiente interno e incentivam e fundamentam o clima de produtividade. � Essenciais – competências identificadas como as mais importantes para o sucesso da organização. Precisam ser perceptíveis pelos clientes. � Diferenciais – competências apontadas como estratégicas; podem determinar a vantagem competitiva da organização. São identificadas na missão organizacional de forma genérica e são formadas por um conjunto de qualificações que permitem à organização buscar os re- sultados esperados, aumentando sua competitividade. A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade226 � Terceirizáveis – desligadas da atividade principal da organização, podendo ser delegadas a fontes externas com maior competência e valor associado. A Figura 2 ajuda a elucidar a posição ou distribuição das competências dentro de uma organização. Figura 2. Distribuição das competências. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010). Competências essenciais da organização Competências funcionais de cada unidade Competências gerenciais Competências individuais das pessoas Competitividade; liderança; oferta de valor ao cliente; imagem e marca. Competências funcionais em tecnologia (inovação, novos produtos); competências funcionais em produção (qualidade, produtividade); competências funcionais em marketing (oferta de valor ao cliente, pós-venda); competências funcionais em �nanças (controle, custos); competências funcionais em gestão de pessoas (criatividade, proatividade, apoio). Liderança; comunicação; relacionamento interpessoal; motivação; foco em resultados; trabalho em equipe; visão sistêmica; apoio em valores. Conhecimento do negócio; foco no cliente; foco em resultados; espírito de equipe; criatividade e inovação; liderança; comunicação; motivação; e�ciência e e�cácia. Você conhece a metáfora da árvore das competências? Ela pode ser usada no desdobramento das competências. Segundo essa metáfora, a combinação das partes da árvore – raiz, tronco e copa – forma um todo. Ao receber tratamento adequado, a árvore cresce, gerando flores e frutos. Acompanhe uma analogia das competências do indivíduo com a árvore das competências: � A raiz representa as atitudes – a raiz representa um conjunto de valores, princípios e crenças, desenvolvidos no decorrer da vida e que definem as práticas do sujeito. Pessoas confiantes de que podem fazer a diferença adotam atitudes que as levarão em direção ao caminho certo. Do contrário, isto é, se acham que não podem mudar nada, suas atitudes são de conformidade e passividade. 227A gestão de pessoaspor competências: metodologia e aplicabilidade Podemos perceber, então, que a atitude é o começo de tudo, sendo o principal elemento constituinte da competência. Relaciona-se com “querer ser” e “querer agir”. � O tronco representa o conhecimento – o segundo elemento integrante da competência é o conhecimento. Refere-se à bagagem de informações que o indivíduo soma ao longo da vida, utilizando-se dessas informações quando precisa. Quanto maior é o conhecimento adquirido, mais a competência se consolida, permitindo que o profissional seja capaz de enfrentar os desafios diários com flexibilidade e bom senso. Dessa forma, torna-se capaz de ver as diversas situações com uma visão mais abrangente, percebendo e identificando de- mandas, enriquecendo constantemente sua vida profissional. � A copa representa as habilidades – é o modo de ação do indivíduo. Agir com capacidade, técnica e talento, alcançando bons resultados em decorrência dessas ações, obtendo resultados positivos, é o que se chama de habilidade. Assim, não basta ter o conhecimento – o indi- víduo precisa saber colocá-lo em prática, saber demonstrá-lo, obtendo o reconhecimento por suas habilidades. Para cada competência existe um conjunto correspondente de conhecimen- tos, habilidades e atitudes. A seguir, você vai conhecer o desdobramento da competência de comunicação, definida como a capacidade do indivíduo de expressar-se com clareza e objetividade, para ser facilmente compreendido. � Competência: comunicação. � Desdobramento: ■ Atitudes – Realiza escuta qualificada e anotações, mantém sua equipe atualizada, exprime atenção quando fala com outra pessoa, esclarece seu modo de pensar, pergunta quando tem dúvidas, reage naturalmente às críticas, proporciona feedback de forma cortês e respeitosa. ■ Conhecimentos – domina a língua portuguesa e o processo de comunicação. ■ Habilidades – demonstra comunicação oral e escrita correta e bem organizada, estabelece contatos com destreza, é claro e objetivo em suas colocações, expressa-se de forma adequada, interpreta a comunicação de forma satisfatória. A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade228 Você sabe o que é lacuna de competência? Lacuna de competência é o mesmo que gap de competência, isto é, não cumpri- mento de um requisito de competência que esteja especificado em um documento qualquer. Fonte: Qualipro ([201-?]) Etapas de implementação da metodologia de gestão por competências Você aprendeu, estudando até aqui, que a gestão por competências tem por finalidade reduzir os gaps (lacunas) existentes entre as competências exigi- das pelos cargos e as competências oferecidas pelas pessoas. Sendo assim, a gestão de recursos humanos tem um papel fundamental neste processo. Através dos processos de gestão de pessoas e suas estratégias, a organização tem o suporte adequado para estabelecer metodologias para a implantação do modelo de gestão por competências, pois conta com os gestores de todas as áreas da organização. A implantação do modelo de gestão por competências pode variar de empresa para empresa, sendo elas públicas ou privadas. Confira as principais características e etapas que podem ser utilizadas pelas empresas. Uma das metodologias está fundamentada nos seguintes aspectos: � Análise ocupacional – busca identificar as características de cargos e funções encontradas na organização, buscando semelhanças entre as tarefas e os requisitos para executá-las. Ou seja, essa análise tem por objetivo a identificação das competências básicas ou genéricas e dos comportamentos habituais em várias ocupações, que capacitam as pessoas a agirem em busca de resultados nos seus postos de trabalho. � Análise comportamental – realça as qualidades utilizadas pela pes- soa para ter alto desempenho nas atividades. Nesta metodologia, são analisadas propriedades pessoais, como motivação, personalidade, autoimagem e conhecimento, características empregadas para o sujeito atingir seus objetivos no cargo ou na função específica. 229A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade � Análise construtivista – além de buscar a identificação das competên- cias das pessoas, a análise construtivista visa também a identificar os processos formativos. Essa análise procura entender a relação entre as pessoas e o conhecimento, detectando os espaços convergentes entre as necessidades da função com as características de cada pessoa. A partir dessa análise, são elaboradas algumas estratégias para a capacitação dos colaboradores. � Análise funcional – relaciona-se com a direção para efetivar o desempe- nho e os resultados de forma concreta. Essa análise enfatiza os elementos fundamentais do trabalho que pode ser realizado pelas pessoas. � Fenomenografia – não se restringindo à construção da competência e suas propriedades, a fenomenografia utiliza a interpretação para definir as competências, ou seja, a forma como um indivíduo concebe seu trabalho é o que dará forma à sua competência. Outro modelo de implementação da gestão por competências busca as competências organizacionais, passando pela observação funcional e buscando incorporar as várias competências individuais. As etapas são: � 1ª etapa: compreensão e compromisso dos diretores da empresa – detectam-se as necessidades de implantar o modelo de gestão de pessoas por competências e apresentar essas necessidades aos diretores da empresa. Espera-se que os diretores percebam os benefícios que esse modelo pode trazer durante a busca pelos objetivos estratégicos, ou seja, os responsáveis precisam sentir que esse modelo agrega aos resultados finais da organização. Assim que os diretores aceitam e incorporam essa necessidade, a área de RH precisa comunicar e incentivar os gestores de pessoas a se comprometerem nas próximas etapas. � 2ª etapa: cronograma – o gestor de RH precisa articular reuniões constantes com os gestores das demais áreas, compartilhando infor- mações, facilidades e dificuldades que enfrentam pelo caminho. Nesta etapa, é fundamental a elaboração de indicadores e a verificação das expectativas com os resultados. O engajamento dos envolvidos e um bom planejamento podem determinar o sucesso da implantação. � 3ª etapa: qualificação dos envolvidos – uma das ações prioritárias é desenvolver uma capacitação para sensibilizar os envolvidos com assuntos pertinentes à gestão por competências. A finalidade dessa capacitação é amenizar os impactos da mudança nos colaboradores, A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade230 promovendo também um sentimento de colaboração na aplicação do novo modelo de gestão. � 4ª etapa: explicação das competências organizacionais – alinhar as competências organizacionais ao planejamento estratégico da empresa, levando em consideração a missão, visão e os valores, mantendo a vantagem competitiva. Mapear as competências organizacionais é fundamental, pois sustentarão as competências das funções a serem desempenhadas pelas pessoas. � 5ª etapa: explicação das funções e possíveis carreiras – esquemati- zar e delimitar as estruturas internas da empresa e as expectativas de carreira e das funções, indispensáveis para atingir as expectativas das competências organizacionais. � 6ª etapa: esquematização das competências das tarefas atuais – mapear as funções atuais com a colaboração de funcionários, gestores e área de RH, identificando as competências atuais. Essa busca de informações pode ser feita mediante entrevistas. � 7ª etapa: aceitação das competências das tarefas e ilustração do mapa de competências – é necessário cruzar as informações das fun- ções antecedentes com as competências organizacionais que foram validadas, para definir as novas competências exigidas por cada função. Com o mapeamento das competências das funções, informações como conhecimentos, experiência, habilidades e comportamentos exigidos em cada função se tornam ferramentasde apoio para o processo de recrutamento e seleção de pessoas. � 8ª etapa: criação dos salários de cada função alinhados com políticas de remuneração – momento de definir os salários fixos ou variáveis aplicados conforme o mapa das competências estabelecidas. Considera- -se aqui a retenção de talentos. � 9ª etapa: utilização de um sistema de informação gerencial – criar ou adquirir um software de gestão específico para agilizar as informações contidas no mapeamento das competências. Essa ferramenta é essencial para a eficiência e eficácia do processo de gestão por competências, pois as informações são inseridas no sistema, tornando possível a emissão de relatórios para a tomada de decisões. � 10ª etapa: discernimento das competências dos colaboradores – averiguar as competências dos colaboradores, conferindo se atendem aos perfis da função. Uma das ferramentas utilizadas é a avaliação de desempenho 360 graus, pois as informações abrangem um número maior de envolvidos. 231A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade � 11ª etapa: feedback – etapa essencial para a eficácia do programa de gestão por competências. O feedback consiste em devolver as informa- ções adquiridas no processo de implantação, promovendo a manutenção e o desenvolvimento das competências. O retorno das informações permite que os envolvidos melhorem aspectos negativos e fortaleçam os aspectos positivos. � 12ª etapa: reconhecimento dos talentos internos – com as informa- ções adquiridas até esta etapa, é viável avaliar o mapa de competências de cada indivíduo, fazendo uma comparação com os perfis de cada função. Nesta fase, os talentos mais destacados podem estar sujeitos a promoções para cargos mais elevados. � 13ª etapa: aperfeiçoamento das competências dos colaboradores – o RH entra em cena como um staff, prestando sua colaboração para desenvolver e aperfeiçoar as competências dos colaboradores, assistindo aos gerentes de linha neste processo. � 14ª etapa: aferição dos indicadores – fazer o monitoramento e a mensuração dos indicadores das etapas iniciais, comparando as ações previstas com os resultados realizados. Conforme necessitar o plane- jamento estratégico, novas competências podem ser incrementadas no processo a fim de que os novos objetivos sejam alcançados. Qualquer que seja a forma e a metodologia a ser aplicada, a implantação do programa de gestão por competências se resume em cinco blocos específicos, conforme você pode conferir na Figura 3. A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade232 Figura 3. Blocos de intervenção. Fonte: Adaptada de Gramigna (2007, p. 33). 5. Gestão do desempenho 2. De�nições de per�s 1. Sensibilização 3. Montagem do banco de identi�cação de talentos 4. Capacitação � O bloco da sensibilização é o primeiro passo a ser dado em direção à implantação do programa. Nele, os gestores e diretores devem ser afetados pelo sentimento de importância e necessidade de inovar. � O bloco das definições dos perfis é o segundo passo, que está re- lacionado com a definição das competências essenciais ou básicas indispensáveis às funções, além de desenhar os perfis de cada cargo. Essas definições servem como mapeamento dos perfis, apresentando as vantagens e os pontos de insuficiências. � O terceiro passo é bloco da montagem do banco de identificação de talentos, que consiste em avaliar os potenciais talentos da organização mediante entrevistas, diagnósticos e seminários, tendo por resultado o Banco de Identificação de Talentos (BIT). � O quarto bloco é a capacitação, que fundamenta-se na convicção de que o ser humano está sempre em evolução e desenvolvimento. Com as informações adquiridas no bloco anterior, as pessoas são alocadas em quatro grupos: grupo dos talentos, dos futuros talentos, dos man- tenedores e dos abaixo da média. � O quinto e último bloco é a gestão do desempenho. Depois de percor- ridos os quatro blocos, a gestão de desempenho entra em cena com o 233A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade intuito de avaliar os processos e o desempenho das pessoas de forma individual e em equipes, com o uso de indicadores de fácil verificação. Principais dificuldades encontradas ao implementar o modelo de gestão por competências Muitas questões devem ser abordadas, estudadas e planejadas antes de imple- mentar um modelo eficaz de gestão por competências. Lembre-se: as compe- tências das pessoas são o que sustenta as competências organizacionais, e, por isso, encontramos alguns desafios para sua implementação eficaz. Para obter sucesso na implementação de um modelo de gestão de competências, a organização precisa alinhar as estratégias da empresa com as necessidades das pessoas. Dessa forma, o ambiente de trabalho deve se tornar um espaço de troca de experiências e conhecimentos. Para que o processo de mudança seja adequado, é necessária a definição de uma metodologia que envolve planejamento e projeção do futuro. Entretanto, como em qualquer processo de mudança, as organizações podem encontrar dificuldades ao implementar um modelo de gestão de competências. Confira, a seguir, algumas das principais dificuldades encontradas pelas organizações: � Problemas técnicos: ■ estabelecimento de perfis de competência que não são adequados à realidade interna da organização, subestimando ou superestimando as competências dos colaboradores; ■ falta de adaptação nos modelos de competências e instrumentos de apoio às características da empresa; ■ aplicação inadequada e isolada de instrumentos de verificação de competências; A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade234 ■ falta de credibilidade dos colaboradores nas ferramentas de men- suração das competências, demissões e remanejos sem clareza nos critérios de escolha; ■ falta de agilidade no processo decisório, criando expectativas nega- tivas no ambiente organizacional; ■ uso inadequado ou não utilização de informações importantes, que poderiam ser aproveitadas na reestruturação de processos internos, tendo como consequência o desperdício de oportunidades de aumen- tar a produtividade e motivar os colaboradores com novos desafios; ■ falta de planejamento da gestão da informação, com a utilização da tecnologia da informação, de forma a diminuir a burocracia no trabalho. � Problemas de patrocínio e venda: ■ dificuldades encontradas pelo gestores em obter a adesão dos dire- tores da organização (venda para cima); ■ inexistência de ações que busquem sensibilizar o público-alvo (venda para baixo); ■ resistência da gerência no compartilhamento de informações e de- cisões com outros gestores (venda horizontal); ■ falta de compromisso dos patrocinadores (direção da organização) com a implementação do modelo; ■ resistência por parte dos gestores e colaboradores diante da imple- mentação do modelo de gestão por competências, pois não aderem à iniciativa como um importante programa organizacional. � Problemas de planejamento: ■ planejamento financeiro inadequado, provocando a descontinuidade das ações; ■ desordens relacionadas à implementação, provocando sobrecarga de responsabilidades e inércia do projeto em momentos fundamentais; ■ ausência de sistematização das estratégias de manutenção das mu- danças, visão do projeto pouco abrangente; ■ obstáculos relacionados à compreensão da abrangência das interven- ções necessárias na cultura organizacional, dificultando o andamento e a expansão do processo de mudança; ■ inexistência de planejamento relacionado ao aproveitamento dos talentos da organização, bem como de planos de sucessão. � Problemas culturais: ■ estilos gerenciais centralizadores, pouco flexíveis, incompatíveis com o modelo de gestão de competências; 235A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade ■ cultura baseada na resolução de problemas existentes em detrimento da proatividade; ■ disputade poder na organização e existência de competição dentro da equipes. Essas situações podem causar muitas dificuldades ou, até mesmo, a in- viabilidade na implementação do modelo de gestão de competências. Para amenizá-las, é preciso obter a adesão maciça dos diretores da empresa, visando ao apoio e à sustentação em todas as ações a serem desenvolvidas. Uma das formas de vender o modelo é realizar o mapeamento de poder da organização, identificando pessoas que serão fundamentais para a implemen- tação do projeto. Essas pessoas são aquelas que tomam decisões estratégicas, devendo ocupar posições de destaque na sua implementação. A sensibilização dos diretores da empresa é fundamental e trata-se de uma etapa que pode enfrentar grande resistência. Isso porque, muitas vezes, esses profissionais não entendem a necessidade de mudar ou preferem ficar na sua “zona de conforto”, evitando possíveis transtornos durante a implementação do novo modelo de gestão. Muitas vezes, a própria falta de conhecimento acerca do novo modelo é um fator de resistência. Profissionais que ocupam os mesmos cargos há muitos anos (conservadores) tendem a resistir a mudanças, principalmente na área de gestão. Além do mapa do poder, é necessário realizar o mapeamento das compe- tências individuais dos colaboradores da organização. Fazer um diagnóstico das qualificações das competências das pessoas que estão ativas na organi- zação, ou seja, a empresa precisa conhecer melhor o seu capital intelectual. A implementação exige a participação efetiva dos colaboradores, demanda tempo e pode causar dificuldades iniciais. É preciso, então, conscientizar as pessoas a respeito da importância de seus papéis nesse processo, incentivando o pensamento estratégico e o compartilhamento de informações. A ferramentas tecnológicas são indispensáveis na otimização da imple- mentação. A rapidez na obtenção das informações e a agilidade no processo de avaliação são fundamentais. Contudo, ter em mente que a tecnologia deve auxiliar, mas nunca substituir o contato direto com as pessoas, é fundamental. A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade236 Com a utilização dos recursos certos e o mapeamento das competências individuais dos colaboradores, é possível alinhar essas competências com os objetivos estratégicos da organização. Este é, fundamentalmente, um dos princípios gerais da gestão per competências. A aprendizagem continuada pode gerar competências que dão retorno à organização. A geração de competências completa um ciclo quando gera as competências organizacionais, e este ciclo vai sendo retroalimentado com a aprendizagem constante. 237A gestão de pessoas por competências: metodologia e aplicabilidade CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas orga- nizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. GRAMIGNA, M. R. Modelos de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2007. QUALIPRO. Glossário de termos da gestão da competência. [201-?]. Disponível em: . Acesso em: 22 mar. 2017. TAKAHACHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhe- cimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. Leituras recomendadas BERGUE, S. T. Modelos de gestão em organizações públicas: teorias e tecnologias ge- renciais para a análise e transformação organizacional. Caxias do Sul, RS: Educs, 2011. BITENCOURT, C.; AZEVEDO, D.; FROEHLICH, C. (Org). Na trilha das competências: cami-nhos possíveis no cenário das organizações. Porto Alegre: Bookman, 2013. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. CASTRO, A. C. de; CASTRO, C. O. de. Gestão pública contemporânea. Curitiba: Inter- Saberes, 2014. DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. de M. (Org.). Gestão estgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2010. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2011. QUIN, R. E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Dica do Professor Na Dica do professor, você vai ver alguns referenciais de desempenho observáveis no trabalho, divididos em competências dirigidas à orientação para resultados e competências direcionadas ao trabalho em equipe. Acompanhe! Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/b89847520f1a0e6f8ddab86baaa570c2 Exercícios 1) O conceito de competências passa, fundamentalmente, pela tríade conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), relacionada ao conjunto de atributos de um indivíduo. Nesse sentido, podemos conceituar habilidades como: A) Informações que o indivíduo tem sobre a sua área de atuação. B) A bagagem teórico-cognitiva, a formação, etc., configuram-se no conjunto de saberes do indivíduo. C) Técnica, a capacidade de atuação do indivíduo. Configura-se na aplicação prática dos seus conhecimentos, por exemplo, negociação, planejamento, práticas de trabalho, etc. D) Proatividade, determinação do indivíduo na execução de suas atribuições. E) Os princípios, o comportamento configuram-se nos valores do indivíduo. 2) O modelo da economia do conhecimento, baseado no desenvolvimento de competências e definindo as pessoas como sujeitos determinantes do sucesso organizacional surgiu pela necessidade de mudar as concepções tayloristas e fordistas, tendo como fundamento a valorização das competências. São percepções do modelo da economia do conhecimento (saber): A) Sujeito como operador, executa operações, ênfase em saber fazer. B) Gerenciamento para controle, executar o que foi solicitado, sujeito como ator. C) Sujeito como ator, finalização sobre o emprego, ênfase em saber fazer. D) Sujeito como ator, vai além do que foi solicitado, saber agir. E) Saber agir, sujeito como operador, visão estrita para identificar a competência. 3) As competências se desdobram de acordo com as necessidades organizacionais. Nesse sentido, quais são as competências identificadas como as mais importantes para o sucesso da organização e que precisam ser perceptíveis pelos clientes? A) Competências básicas. B) Competências essenciais. C) Competências terceirizáveis. D) Competências diferenciais. E) Competências individuais. 4) Como em qualquer processo de mudança, as organizações podem encontrar dificuldades ao implementar um modelo de gestão de competências. São dificuldades de ordem técnica, frequentemente encontradas pelas organizações: A) Disputa de poder na organização, existência de competição dentro das equipes. B) Falta de adaptação nos modelos de competências e instrumentos de apoio às características da empresa. C) Planejamento financeiro inadequado, provocando a descontinuidade das ações. D) Estilos gerenciais centralizadores, pouco flexíveis, incompatíveis com o modelo de gestão de competências. E) Resistência da gerência no compartilhamento de informações e decisões com outros gestores (venda horizontal). 5) A implantação do modelo de gestão por competências pode variar de empresa para empresa, sendo ela pública ou privada. No entanto, algumas etapas são necessárias para implantar a metodologia de gestão por competências. Uma delas realça as qualidades que um indivíduo utiliza para o alto desempenho de suas atividades. A qual etapa essa característica se refere? A) Análise ocupacional. B) Análise funcional. C) Análise construtivista. D) Fenomenografia. E) Análise comportamental. Na prática A gestão de pessoas por competências está fundamentada nos conhecimentos, nas habilidades e nas atitudes deum ou mais indivíduos. No entanto, de outro lado, encontramos as competências necessárias das quais um cargo precisa para ser efetivado, e esse é formulado pelas organizações públicas ou privadas. Gerenciar as competências significa alocar pessoas em cargos e em funções de acordo com as competências que estão em jogo, evitando lacunas entre as competências das pessoas e as dos cargos ou das funções. Acompanhe um exemplo, de forma prática, da gestão por competências da empresa TIM. O processo de identificação das competências percorre um período de 12 horas de metodologias vivenciais e lúdicas, criando situações que colocam em práticas as competências ao perfil do cargo. As informações são lançadas no programa BIT, no qual os participantes recebem o feedback após o término do seminário para minimizar as expectativas dos colaboradores. Uma das principais metas do programa é identificar os talentos e alocar as pessoas de acordo com suas competências aos perfis dos cargos. Saiba mais Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: Gestão de competências e gestao de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. Gestão por Competências TRE-RN Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. Gestão por Competências - O que é? Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf https://www.youtube.com/embed/yV_0SRUg-4Y https://www.youtube.com/embed/oatgl6JK7xg