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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FOR-
MAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIO-
NAL; NATUREZA; FINALIDADES; E CRITÉRIOS DE DEPARTA-
MENTALIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E TIPOS DEDE-
PARTAMENTALIZAÇÃO
Para administrar nos mais variados níveis de organização é 
necessário ter habilidades, estas são divididas em três grupos: as 
Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conheci-
mento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida 
através de instrução. As Habilidades Humanas envolvem também 
aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige com-
preensão para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais 
englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor pre-
cisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para o que ele existe.
De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de 
um sistema e permite sua integridade, assim são as organizações, 
diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de res-
ponsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunica-
ções são componentes estruturais.
Existem vários modelos de organização, Organização Empre-
sarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As 
organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico 
é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos 
gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O 
gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, esta-
belece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica 
e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. Os ge-
rentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os 
colaboradores desenvolvem os produtos e serviços da organização.
As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica 
com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estru-
tura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agi-
lizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O 
mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada 
dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura, 
para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem 
dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a 
hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
As organizações fazem uso do organograma que melhor repre-
senta a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal 
ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas 
empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem 
com ideias na tomada de decisão.
Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar 
atento para sua relevância, nas organizações as informações são 
importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a 
qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.
Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que 
se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema, 
deve haver um estudo no organograma da empresa verificando as-
sim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para essa 
implantação.Cada empresa tem suas características e suas neces-
sidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos 
seus propósitos.
Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por 
isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da com-
plexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da 
pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, 
sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais im-
portante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois ne-
cessidade afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, 
família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como 
exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por 
seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as neces-
sidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se 
aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também 
écoerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmi-
de de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, 
de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa 
vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma alea-
tória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores 
são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais 
tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um 
funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir 
autorrealização sem necessariamente ter passado por todas as es-
calas da pirâmide. Mas o que é realização para um, não é realização 
para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza 
algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas.
O comportamento das pessoas nas organizações afeta dire-
tamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o com-
portamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma 
necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, 
a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para 
que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a 
empresa.
Os lideres são importantes no processo de sobrevivência no 
mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de exer-
cer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo 
grupo. Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir con-
quistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos 
pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui 
na condução das organizações, ele delega não só tarefas, mas pode-
res, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais 
dentro da organização.
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No processo de centralização a tomada de decisões é unilate-
ral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinião.Já 
no processo de descentralização existe maior estimulo por parte 
dos funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da 
empresa.
Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâ-
neos. Um bom plano de benefícios motivam os colaboradores. O 
funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa 
tem sido tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos 
como os benefícios contribuem para a permanência do funcionário 
na organização.São inúmeras vantagens tanto para o empregado 
quanto para o empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando 
a produção, gerando assim resultados satisfatórios.
Benefícios de uma estrutura adequada. 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
 
 Estrutura: 
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente represen-
tada, em alguns aspectos pelo seu organograma. 
 - Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabili-
dades. 
- É estável. 
- Está sujeita a controle. 
- Está na estrutura. 
- Líder formal. 
ESTRUTURA FORMAL 
- É representada pelo organograma da empresa e seus aspec-
tos básicos. 
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito. 
- É estruturada e organizada. 
ESTRUTURA INFORMAL
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se 
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Re-
presenta relações que usualmente não aparecem no organograma. 
São relacionamentos não documentados e não reconhecidos 
oficialmente entre os membros de uma organização que surgem 
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e gru-
pais dos empregados. 
- Está nas pessoas. 
- Sempre existirão. 
- A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 
- É instável. 
- Não está sujeita a controle. 
- Está sujeita aosda empresa e de seus produtos, conhecimen-
to intrínseco de seus recursos humanos e relacionamentos com 
fornecedores e clientes, entre outros. (WILK, 2000).
Para Miller e Shamsie (1996), diferentes tipos de recursos ex-
plicam a performance da empresa em ambientes diferentes. Mas, 
sozinhos, provavelmente, os recursos não produzem uma vantagem 
competitiva sustentável em ambientes dinâmicos. Portanto, os re-
cursos podem ser adequadamente gerenciados para produzir valor. 
Integração e posicionamento efetivo de recursos aumentam a difi-
culdade de competidores imitarem ou desenvolverem substitutos 
efetivos para aquele conjunto específico de recursos.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Confirmando as limitações do modelo prescritivo porteriano 
à formulação de estratégias em economias interconectadas, Hax e 
Wilde (1999) apresentam o Modelo Delta, que enfatiza a amarração 
(bonding) entre os principais stakeholders externos (consumidores, 
fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores). 
Segundo esse modelo, o posicionamento competitivo pode ser re-
presentado pela figura de um triângulo, cujos vértices são: melhor 
produto, soluções totais para o cliente e lockin no sistema, ou seja, 
dependendo da opção estratégica da empresa, a competição dar-
-se-á na economia do sistema, na economia do cliente ou na eco-
nomia do produto. 
Em síntese, o modelo prescritivo do pensamento de estratégia 
clássico, por ter separado a formulação da implementação da estra-
tégia, foi interpretado como um risco para a organização. Há uma 
linha muito estreita entre intuição inconsciente e análise formal do 
estrategista que o distancia do ambiente real, bem como transfor-
ma o processo de formulação de estratégia numa sequência arbi-
trária de atividades de coleta e manuseio de informações externas, 
relegando a um segundo plano a estrutura interna da organização, 
tratada mais como uma análise das capacidades.
Nesse sentido, o Modelo Delta ultrapassa a dimensão estática 
da estratégia separada da execução e, por meio da descrição dos 
processos adaptativos efetividade operacional, customer targeting 
(atraindo, satisfazendo e retendo o consumidor) e inovação (corren-
te contínua de lançamentos de novos produtos e serviços), oferece 
a dinamicidade requerida pelo ambiente corrente de complexidade 
e incertezas por expandir o espectro da posição estratégica.
Modelo Descritivo
Com base nas deficiências percebidas nas diferentes escolas do 
pensamento de estratégia sob orientação prescritiva, os teóricos 
avançam seus estudos, resgatando escritos clássicos dos anos 1940 
e 1950 para promover um novo modo de pensar a estratégia em-
presarial. O resultado é um conjunto de textos que procuram des-
crever como as estratégias são, de fato, formuladas pelas organiza-
ções, valorizando procedimentos menos formatados racionalmente 
(processos deliberados) e mais emergentes (padrão realizado não 
pretendido).
A premissa central do modelo descritivo é considerar a estraté-
gia como elemento de natureza complexa e imprevisível do ambien-
te organizacional, tanto nos níveis micro quanto macro de análise, 
que precisa fazer uso da subjetividade humana para a compreensão 
do contexto externo e das capacidades internas para a formulação 
da estratégia. Os modelos de análise que emergem desse novo pen-
sar voltam-se das forças presentes no ambiente externo para a so-
brevivência organizacional. Na escola do poder, que
traz o conceito de estratégia como um processo de negociação, 
destaca-se o Modelo de Processo de Formulação de Estratégia dos 
Interessados, que é uma tentativa de lidar com as forças políticas 
que se fazem presentes na organização através da abordagem ra-
cional de onde nascem duas correntes distintas do pensamento em 
estratégia.
Uma corrente segue o modelo positivista, no qual o processa-
mento e a estruturação do conhecimento organizacional emerge 
como “filme objetivo do mundo”. É um pensamento da escola cog-
nitiva, formada por uma coleção solta de pesquisas associadas a 
outras escolas. Utilizam-se da psicologia cognitiva como base. Outra 
corrente segue o modelo subjetivista de interpretação do mundo. A 
formação de estratégia é um processo cognitivo, que tem lugar na 
mente do estrategista, por meio de “molduras/mapas” do conheci-
mento. Assim, as estratégias emergem como perspectivas que dão 
forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações 
do ambiente, apesar de reduzir o grau de controle organizacional. 
Torna-se importante mencionar a contribuição da escola em-
preendedora, através dos estudos de Schumpeter, em 1947, e o 
modelo de mudança apresentado por Kurt Lewin, em 1951. Se as 
estratégias emergem como perspectivas, a organização precisa ter 
pessoas com espírito empreendedor e visão sistêmica para imple-
mentar mudanças. A visão dessa escola abandona o “plano” pro-
posto no modelo prescritivo e oferece flexibilidade para a constru-
ção de uma estratégia empreendedora deliberada e emergente, ao 
mesmo tempo. O comportamento organizacional, por sua vez, se 
caracteriza como reativo diante das incertezas ambientais.
Na escola do aprendizado, o Modelo de Processo de Geração 
de Estratégia de Empreendimento Corporativo Interno (ICV) apre-
sentado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), considera a 
formulação de estratégia como uma atividade gerencial conduzida 
pelo empreendedor e que envolve múltiplas relações, tanto nos ní-
veis corporativo (contexto estrutural e estratégico) quanto na mé-
dia gerência (processos básicos).
Paulino et al. (2001) observam que, no âmbito nacional, há 
crescente interesse por linhas de estudos que enfatizam os fatores 
internos como diferenciais para a formulação de estratégias. A cria-
ção coletiva do conhecimento, atrelada à percepção dos estrate-
gistas e ao processo mental de formulação da estratégia, no entan-
to, apresentaram um crescimento de 2%, em 1997, para 13%, em 
2000, nos artigos encaminhados ao Encontro Nacional dos Progra-
mas de PósGraduação em Administração. Essa tendência também é 
observada nos estudos internacionais.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), diante 
das incertezas do ambiente, a organização que necessita de nova 
estratégia pode não ter outra escolha, senão aprender coletiva-
mente. 
Dentro do que parecem ser respostas passivas ou reativas a for-
ças externas, a organização, realmente, aprende e cria, o que per-
mite afirmar que a estratégia é um processo de aprendizagem tanto 
individual quanto coletivo e, portanto, a proposta apresentada por 
Mariotto (2003) parece em muito contribuir. 
No entanto, a escola ambiental retoma a razão subjetiva que 
se faz presente no mercado, a de que o ambiente é um conjunto 
de forças e, portanto, é o agente central no processo de geração de 
estratégia. 
Caso a organização não consiga responder, com eficácia, às 
forças ambientais, será eliminada. Esse pensamento tem respaldo 
nas teorias organizacionais (ecologia populacional e teoria institu-
cional), que explicam o comportamento organizacional, por meio 
de agrupamentos em nichos distintos com vistas a evitar a “morte”. 
Mas, os teóricos organizacionais também observam que o “ambien-
te” seleciona, naturalmente, as espécies que irão ou não sobreviver 
às forças naturais, como uma analogia ao ambiente, segundo as ci-
ências naturais de Darwin.
A grande contribuição da escola ambiental, no entanto, foi res-
tabelecer o equilíbrio perdido entre a visão global da formação de 
estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças cen-
trais no processo, ao lado de liderança e organização. Esse status 
conquistado permite o avanço dos estudos sob uma outra perspec-
tiva, o da integração de todas essas correntes.
Modelo Integrativo
As ideias de Darwin ganham mais força na escola da configura-
ção, que representa o modelo integrativo. Darwin defendia a idéia 
de que, na natureza, há agrupadores e separadores que, com o pas-
sar do tempo, configuram processos transformacionais. Osagrupa-
dores vêem o mundo em categorias claras e precisas. Assim, uma 
premissa do modelo integrativo é que as nuances de variabilidade 
são deixadas de lado, em favor do agrupamento global; os margi-
nais são ignorados em favor das tendências centrais.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Conseqüentemente, a organização gera estratégias a partir 
dela e do contexto que a cerca, os estados sucessivos dessa configu-
ração geram períodos de transformação, que podem ser descritos e 
interpretados pelos ciclos de vida das organizações.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) explicam configuração e 
transformação no delineamento estratégico das organizações, ob-
servando que a configuração tende a ser pesquisada e descrita por 
acadêmicos, enquanto que a transformação tende a ser praticada e 
prescrita pelos gestores. 
Nesse sentido, Hafsi (1996) descreve a estratégia como gestão 
das relações da organização com o seu ambiente, numa interação 
constante com seus principais parceiros, sem ignorar o contexto no 
qual está inserida e a realidade sócioeconômica.
As organizações, durante as suas atividades produtivas, sofrem 
influências, dependendo do tipo de relações que mantêm com seus 
governantes, cidadãos e sociedade que a cerca. A relação política 
(CHANLAT, 1996) nos espaços interorganizacionais, portanto, passa 
a ser essencial na emergência de estratégias empresariais.
Por fim, na visão de Mintzberg, Ahlstand e Lampel (2000), a 
orientação do modelo integrativo, em torno das configurações, re-
presenta abordagem falha à teorização, por serem fáceis de enten-
der e de ensinar e há uma diversidade no mundo organizacional que 
precisa ser considerada. As empresas que observam os autores, não 
são estáticas ou revolucionárias; a maior parte delas trabalha sob a 
ótica do incrementalismo. De qualquer forma, o modelo integrativo 
ofereceu possibilidades de reconciliação de todas as escolas ante-
riores e contribui com o pensamento de estratégia ao descrever a 
estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, 
interrompidos por “saltos” para novos estados. 
A reflexão e a análise da literatura citada neste trabalho mos-
tram que o conceito de estratégia e os modelos de análise da re-
alidade organizacional não seguem uma linearidade temporal. O 
estudo revelou que não existe uma definição conceitual que possa 
ser inserida nos manuais de administração e ensinada na academia 
como algo certo e determinado. O conceito, bem como os modelos 
de análise, não permitem a sua aplicabilidade a todos os tipos de 
organizações, indistintamente, mesmo que se considerem as confi-
gurações do contexto.
Diante da necessidade das organizações adequarem estruturas 
e contexto de forma contínua, não se pode optar por apenas um 
modelo de análise, prescritivo ou descritivo, da estratégia. É preciso 
que a academia avance, em termos teóricos, no desenho de um 
modelo integrativo que contemple a um só tempo a diversidade e 
complexidades ambiental e suas consequentes interconexões. Essa 
configuração estratégica precisa representar as organizações que 
estão em constante movimento incremental, devido ao contexto 
de forte competição e/ou orientação não econômica (por exemplo, 
organizações do terceiro setor) e que oferece elementos de análise 
àquelas que buscam posições estratégicas, além das tradicional-
mente apresentadas pela visão porteriana.
A academia tem importante papel a desempenhar na identi-
ficação de elementos teóricos quesustentem um processo de te-
orização forte no campo da estratégia e, na mesma intensidade, 
precisa assumir o outro papel, o de disseminadora de novos conhe-
cimentos. Para tanto, seria prudente fazer opções didáticopedagó-
gicas por discutir em aulas de graduação artigos científicos clássicos 
e contemporâneos, em detrimento dos manuais de administração 
estratégica. Talvez, assim, os estrategistas estariam melhor prepa-
rados para selecionar o melhor modelo de análise entre os diversos 
disponíveis na literatura.
O que é estratégia?
O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso corrente 
permite associá-lo desde a um curso de ação bastante preciso até 
ao posicionamento organizacional, em última análise, a toda razão 
de ser da empresa.
A estratégia pode ser considerada um instrumento: o planeja-
mento estratégico. Essa parte do planejamento estratégico corres-
ponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro 
pela identificação dos pontos fortes e fracos da organização, e das 
empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de 
atuação. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a função de 
orientar as ações da organização para que ela possa buscar oportu-
nidades e a própria sobrevivência.
Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de reflexão, 
aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção, além de 
processos não racionais e simbólicos, construídos a partir da “vi-
vência” cotidiana da organização em seus embates internos e com 
o ambiente.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas 
e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta admi-
nistração da empresa, tendo em vista que esses aspectos propor-
cionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado. A gerência deve definir: “quem são”, 
“o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um 
curso para a organização. 
A visão pode ser considerada como os limites que os principais 
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um pe-
ríodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve 
ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes 
e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se 
determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda 
em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no fu-
turo. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Aonde se quer 
chegar com a empresa?” “Na realidade, a missão da empresa repre-
senta um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente 
entrar em cada um dos negócios que aparecem neste horizonte, 
desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados”.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considera-
dos viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denomina-
dos propósitos da empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atu-
ação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a 
possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação 
de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estra-
tégicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratégicos referem-se 
à competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo do 
negócio. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como 
o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento, poder de 
empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e 
esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de 
gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e 
sua direção.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se 
atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratégia é con-
cebida como uma combinação de ações planejadas e reações adap-
táveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competiti-
vos. Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser 
alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis 
do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras 
estratégias de empresas concorrentes.
Implementar e executar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se 
obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os 
principais aspectos da implementação da estratégia:• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia 
com sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para ati-
vidades internas críticas para o sucesso estratégico.
•Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamen-
te e, se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para 
adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com 
sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos 
resultados programados.
 • Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que con-
duzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.
 • Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capaci-
tem o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente 
todos os dias.
 • Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria 
contínua.
 • Exercer a liderança interna necessária para avançar com a 
implementação e continuar melhorando a maneira de execução da 
estratégia.
 Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a aborda-
gem da implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem 
novas situações que acarretam ajustes corretivos. A gerência tem 
a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho, 
descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira 
com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se 
próximos de situações de mudança nas condições externas a fim de 
revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de de-
sempenho, a estratégia e as abordagens de execução da estratégia.
Fatores externos da empresa
• considerações políticas, legais de cidadania da comunidade;
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições 
competitivas;
• oportunidades e ameaças da empresa. A tarefa de fazer com 
que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável, 
significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no 
interesse público geral, responder positivamente às prioridades e 
expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de exe-
cutar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os 
interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um 
todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade. A es-
tratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da 
indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser dire-
cionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo 
modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do 
bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra amea-
ças externas.
Fatores internos da empresa
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades com-
petitivas;
• ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos 
dos executivos;
• valores compartilhados e cultura da empresa. A estratégia 
deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos 
fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, 
deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que 
ela não faz bem. Os pontos fortes básicos de uma organização cons-
tituem uma importante consideração estratégia pelas habilidades e 
capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportuni-
dade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a em-
presa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base 
da estratégia. As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes 
perante o risco e crenças éticas dos gerentes têm influências im-
portantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias que 
eles elaboram. Os valores gerenciais também modelam a qualidade 
ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm for-
tes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito 
código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exem-
plo, falar mal dos produtos rivais. As políticas, práticas, tradições e 
crenças filosóficas da organização são combinadas para estabelecer 
uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e cultura da em-
presa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas.
Planejamento Estratégico
Conceitos, métodos e técnicas
O planejamento estratégico poderia ser definido como um pro-
cesso de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto 
futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filoso-
fia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas 
metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para as-
segurar sua implementação. É a identificação de fatores competiti-
vos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de 
ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise 
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determi-
nado período. Portanto, o planejamento estratégico não deve ser 
considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma 
empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar 
essas aspirações em realidade. Quando se considera a metodologia 
para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empre-
sas, têm-se duas possibilidades, que se definem:
• em termos da empresa como um todo, “aonde se quer che-
gar e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar à 
situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo “como se está” e 
depois se estabelece “aonde se quer chegar”. Pode-se considerar 
uma terceira possibilidade que é definir “aonde se quer chegar” 
juntamente com “como se está para chegar lá”. Cada uma dessas 
possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a 
possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência 
de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande 
vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o 
processo de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a 
estratégia organizacional será explicitada.
Podemos identificar, como características do planejamento es-
tratégico:
- É responsabilidade da cúpula da organização; 
- Envolve a organização como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão 
desdobrados dele.
Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a 
definição do referencial estratégico da organização. Este referencial 
é o grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a 
sua atuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Represen-
tam o planejamento estratégico no seu nível mais amplo e são as 
bases para que a organização possua uma estratégia sólida e sus-
tentável. 
Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e 
os valores organizacionais.
Missão: pode ser entendida como o papel que a empresa terá 
perante a sociedade, enfim, quais são os benefícios que a sua ativi-
dade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestação de ser-
viços - trará para a coletividade ou, pelo menos, aos seus clientes. 
Missão é, portanto, a função social da atividade da empresa dentro 
de um contexto global.
Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:
Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e 
o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em 
benefício da sociedade”.
MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria 
da gestão pública para o desenvolvimento sustentável e socialmen-
te includente do País”.
TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públi-
cos, em benefício da sociedade”.
Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de 
indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e interna-
cional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando 
o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e 
contribuindo para o desenvolvimento do país”.
Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o cam-
po em que ela estará desenvolvendo suas atividades. Está muito 
ligado ao tipo de produtoou serviço que a organização oferece e 
nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen 
não é chocolates e sim presentes finos. Para exemplificar com uma 
organização pública, o negócio do TCU é o “controle externo da ad-
ministração pública e da gestão dos recursos públicos federais”.
Visão de futuro: É considerada como os limites que os princi-
pais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um 
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Repre-
senta o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante
A visão deve ser: 
- Compartilhada e apoiada por todos na organização
- Abrangente e detalhada
- Positiva e inovadora
- Desafiadora mas viável
- Transmitir uma promessa de novos tempos
- Agregar um aspecto emocional 
Exemplos de visão:
Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em adminis-
tração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional”. 
TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir 
para o aperfeiçoamento da administração pública”.
Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e 
questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como forne-
cem sustentação a todas as suas principais decisões.
Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionaliza-
ção do planejamento estratégico.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as ques-
tões éticas e morais da empresa 
O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referen-
cial.
Etapas do Planejamento Estratégico: vamos abaixo analisar al-
guns dos apontamentos sobre essas etapas conforme seus autores.
Segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende 
quatro etapas principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca 
compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram 
tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial es-
tratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organiza-
ção, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar 
a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso 
de recursos. 
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta 
etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico.
A análise de ambiente corresponde à avaliação de variáveis 
do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do 
ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a or-
ganização. As variáveis do ambiente interno normalmente são con-
troláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da 
governabilidade da organização.
Segundo Djalma de Oliveira o Planejamento Estratégico apre-
senta estas etapas:
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a aná-
lise externa, análise interna e análise dos concorrentes; 
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da ra-
zão de ser da empresa e as consequências de tal definição;
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: 
instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organi-
zação deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos 
quantitativos, basicamente, são aqueles ligados ao planejamento 
orçamentário;
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se 
avalia se o que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.
Modelo ou matriz de Ansoff
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
290290
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e 
Produtos. Cada um deles pode ser classificado quando a existentes 
e novos, gerando quatro estratégias empresariais possíveis: 
Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar 
produtos tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um 
mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma ope-
radora de cartões de crédito que lança o produto para um público 
específico, como os torcedores de um time”.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos 
novos a mercados tradicionais.
Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste 
em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, 
uma empresa de produção de alimentos que lança um refrigerante 
está adotando uma estratégia de diversificação.
Segundo classificação de Porter temos no Planejamento estra-
tégico, 3 grupos:
- Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte iden-
tidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente 
distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Isso significa en-
fatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, ser-
viço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das 
instalações. 
- Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou servi-
ços mais baratos do que os concorrentes.
- Estratégias de foco: concentração ou nicho: Consiste em es-
colher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exem-
plo, produtores de alimentos orgânicos oferecem um alimento mais 
caro, mas concentrado em um nicho específico de clientes.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, 
para pensar a arte de governar. Este método “pressupõe constante 
adaptação do planejamento a cada situação concreta onde é aplica-
do”. Além disso, o PES leva em consideração, em suas formulações 
teóricas, as interferências dos campos político, econômico e social 
nos planos de governo.
Definição de planejamento segundo Matus: “Planejar significa 
pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; expli-
car cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vanta-
gens e desvantagens; propor-se objetivos”.
Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do 
PES:
• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identifi-
cando-se os problemas que os atores sociais declaram. Abandona 
o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa 
a trabalhar com o conceito de problemas. “Na explicação da reali-
dade temos que admitir e processar informação relativa a outras 
explicações de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a 
abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto”.
• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as 
respostas de ação em um contexto de incerteza. Definir a situação 
ideal. “O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia 
de cada ação e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, 
cada projeto e isso só pode ser feito relacionando os resultados de-
sejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação”
• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do pla-
no e do processo de construção de viabilidade política das opera-
ções não viáveis na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode 
ser”. Busca desenhar as melhores estratégias para viabilizar a máxi-
ma eficácia do plano.
• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste 
momento é importante debater o sistema de gestão da organização 
e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar 
as estratégias propostas”.
Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumi-
dos em quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferen-
ças entre o PES e os demais métodos de planejamento estratégico: 
1) como explicar a realidade? 
2) como conceber um plano? 
3) como tornar viável o plano necessário? 
4) como agir a cada dia de forma planejada?
REDES E ALIANÇAS
A organização em rede tem por finalidade buscar uma melhor 
eficiência econômica e produtiva.
O conceito de redes de empresas é muito importante para en-
tendermos o modelo de negócios de empresas transnacionais, e 
como se relacionam com seus clientes, parceiros, fornecedores e 
concorrentes. Pois não somente grandes organizações, como em-
presas de diversos portes se organizam em redes para buscar uma 
melhor eficiência econômica e produtiva.
Com a veloz e contínua mudança do ambiente mercadológico, 
as empresas tiveramque se adaptar a uma nova forma de orga-
nização e administração. Empresas com rigidez hierárquica e em 
seus sistemas de produção e administração mecanicista ficam cer-
tamente em desvantagem competitiva num ambiente de incertezas 
e instabilidades. Porque não terão a agilidade, a especialização e o 
conhecimento necessários para responderem a demandas contínu-
as de seus clientes ou possíveis clientes.
A formação das redes organizacionais advém de vários aspec-
tos, dentre eles:
a) Respostas às mudanças mercadológicas que aumentar a in-
terdependência entre as empresas, pois estas não sobreviveriam 
isoladas num ambiente altamente mutável e de alta competitivi-
dade;
b) Complementaridade entre empresas que desempenham pa-
péis que podem ser integrados numa produção;
c) Busca de redução de custos operacionais e de infraestrutura;
d) Aumento do poder negocial - quando empresas que utilizam 
mesmas matérias-primas se unem para obterem descontos em fun-
ção de aquisição em grandes quantidades;
e) Busca de ganhos em tecnologia - quando empresas similares 
de unem para acelerar o desenvolvimento tecnológico através de 
conhecimentos compartilhados.
Segundo Villela (2006), organizações em rede possuem maio-
res chances de superar externalidades e melhorar sua competitivi-
dade, mas cooperar e competir simultaneamente necessita de mu-
danças de comportamento, percepções e de capacitação. Grandes 
empresas parecem ser mais capacitadas a formarem redes eficien-
tes, em contrapartida empresas menores têm maior dificuldade 
de compreensão e adaptação às formações de redes. Sendo que 
empresas menores em princípio são as mais vulneráveis em termos 
mercadológicos e competitivos e que mais necessitam se agrupar 
vis a vis à concorrência. 
Entende-se que a estrutura de redes empresariais é uma evolu-
ção nas estruturas e nas relações entre as organizações, e especial-
mente em redes hierárquicas (como no caso da Microsoft), o papel 
de liderança e estratégico é exercido pela empresa que domina os 
conhecimentos de mercado, produtos e serviços. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
291
Segundo Fleury (2005), as empresas que dominam suas respectivas redes têm em comum o fato de deterem os conhecimentos e 
competências específicas em suas áreas de atuação. Em suas cadeias, essas empresas-líderes são as producer driven (comandadas por 
produtores) que lideram por terem um conjunto de competências mais completo e desenvolvido, elas dominam as atividades relacionadas 
ao marketing e desenvolvimento de produtos, e subcontratam as atividades as atividades operacionais e desenvolvimento de subsistemas. 
Essas empresas possuem um maior conhecimento das necessidades e estratégias do cliente final, o que lhes possibilita melhor desenvol-
verem suas próprias estratégias. E para permanecerem do controle da rede, desenvolvem competências relacionadas à inovação e coor-
denação. A Microsoft domina com competência sua rede empresarial, desde a produção (com foco inovativo) até entrega ao cliente final, 
esta feita por seus parceiros (revendas autorizadas).
Segundo Britto (2002), pode-se citar alguns tipos de estruturas em rede conforme abaixo:
a) Alianças estratégicas - entre organizações para cooperação na produção e tecnologia;
b) Programas de cooperação - visando inovação entre as organizações;
c) Subcontratação e terceirização - que originariam redes verticais;
d) Cooperativas- atuação entre organizações de um mesmo ramo de forma a flexibilizar seus sistemas produtivos;
e) Distritos industriais - diversas organizações próximas geograficamente numa mesma região;
f) Sistemas nacionais ou regionais de inovação - baseados no nível de especialização e interação entre diversas organizações que visam 
à inovação em seus ramos de atividade.
Mintzberg e Quin (2001) demonstram cinco tipos de relacionamentos entre empresas em rede conforme a figura a seguir:
A cooperação entre as empresas é vista como um fator que molda mercados e as alianças estratégicas entre elas têm sido uma opção 
para o fortalecimento e a própria sobrevivência de algumas redes de empresas.
Com a necessidade da sofisticação advinda da globalização, as alianças estratégicas e redes de empresa expandiram suas atuações e 
relacionamentos entre empresas congêneres, clientes, fornecedores e espacialmente nos canais de distribuição que constitui uma área de 
atuação importante para aumentar a capilaridade nas vendas e no atendimento aos clientes finais (STERN et al, 1996).
Para que uma aliança estratégica seja bem delineada, é importante o gerenciamento de seus contratos com clientes, distribuidores, 
revendas, institutos de tecnologia, outros fabricantes etc. É de fundamental importância a boa gestão de sua rede de contratos. Neste 
caso o entendimento do conceito de nexo de contratos é importante. Assim, ao invés de conceberem a empresa como uma unidade 
decisória ou unidade produtiva cujas fronteiras e principais características organizacionais são determinadas pela tecnologia em uso, os 
autores desta abordagem vão defini-la como uma ficção legal que serve como um “nexo” para um conjunto de relações contratuais entre 
os indivíduos... Em outras palavras a empresa nada mais é do que uma rede de contratos entre os proprietários dos recursos produtivos 
(PONDÉ, in KUPFER, 2002, p 289).
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
292292
PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento é a primeira das funções administrativas, e está relacionada com tudo aquilo que a organização pretende fazer, execu-
tar, alcançar.
Podemos considerar o planejamento como “o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las”.
Na prática temos três tipos de planejamentos:
Planejamento Tático – relaciona-se a objetivos de curto prazo, e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma parte 
da empresa.
Tem como eixo central otimizar determinadas áreas de resultados, e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decompo-
sição dos objetivos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, 
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segun-
do uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
Características Principais:
- Processo permanente e contínuo;
- Aproxima o estratégico do operacional;
- Aproxima os aspectos incertos da realidade;
- É executado pelos níveis intermediários da organização;
- Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
- Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo;
- Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Questões essenciais:
- O quê fazer?
- Dá para fazer?
- Vale a pena fazer?
- Quem faz?
- Como fazer bem?
- Funciona?
- Quando fazer?
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
293
Desenvolvimento de planejamentos táticos
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escrito das metodologias de desenvolvimento e 
implantações estabelecidas.
Portanto, nesta situação, tem-se basicamente os planos de ação, ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, e devem conter com 
detalhes: os recursos necessários a seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou 
resultados finais esperados; os prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação.
Ciclo básico dos três tipos de planejamento
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
294294
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.
Administração por Objetivos corresponde a um procedimento que permite aplicar as quatro funções do processo administrativo, quais 
sejam planejamento, organização, direção e controle.
Esse conceito foi mais difundido através de PeterDrucker, que defendia que os propósitos da organização e os propósitos dos indiví-
duos que nela atuam precisam estar alinhados, ou seja, existe uma correlação de objetivos entre eles, metas da organização com foco em 
desempenho do profissional proporcionando resultados efetivamente satisfatórios para ambos.
Esse alinhamento de metas se dá através do aumento na eficácia dos canais de comunicação e da ótica de percepção entre os níveis 
de gestão, minimizando conflitos e divergências quanto à opinião de cada um, estimulando assim a pratica de um processo participativo, 
o que nos permite destacar como principais características o estabelecimento de objetivos em comum entre níveis de gerenciamento e 
gerenciados, de objetivos por departamento, objetivos interligados entre setores, construção de planos operacionais e um processo con-
tinuo de avaliação desses planos.
As principais vantagens apresentadas são:
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
295
No entanto, como em qualquer situação, temos dois lados, portanto, a APO também apresenta algumas desvantagens, como vemos 
abaixo.
E para finalizar, ressaltamos que ao usarmos da APO, é fundamental que as metas estejam clara e sucintamente estabelecidas, para 
que todos as conheçam e as executem, permitindo assim uma melhor definição dos objetivos da organização, um aumento no estimulo 
dos profissionais envolvidos e uma probabilidade de se executar um planejamento mais eficaz com avaliações mais pontuais e objetivas.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de desempenho, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan, baseado 
em dados financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização, que busque a 
realização de metas estratégicas de longo prazo. 
O uso do Balanced Scorecard no planejamento estratégico atua diretamente na organização. É uma técnica que visa à integração e 
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até 
os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organi-
zação, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equi-
líbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios 
(como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de 
ser um sistema de medição para se tornar rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comuni-
cando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência. O Balanced Scorecard emergiu porque é um sistema capaz de compreender a 
estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização.
O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do 
futuro e um caminho para chegar até ele. Deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de 
suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando atingir o Planejamento Estratégico 
da organização. Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e 
tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também imple-
mentá-las.
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis 
da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX.
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), for-
mando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama 
de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Apresenta-se como uma 
medida bastante atual para a gestão estratégica, por permitir integração com as atuais pratica de qualidade e mensuração de custos ado-
tados pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.
Mapas Estratégicos
O novo contexto organizacional caracterizado pelo crescente processo de mudanças, flexibilidade, rapidez e desenvolvimento de 
aptidões, exige das empresas e dos funcionários uma serie de competências e habilidades estratégicas para que permaneçam atuando de 
forma satisfatória e competitiva. 
A estratégia surge como fator primordial para atuar sobre essas mudanças proporcionando uma melhor e mais eficiente redefinição 
dos objetivos das empresas, além de ações favoráveis a serem implementadas, ou seja, caracteriza-se como o conjunto dos meios que uma 
organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados 
clientes e a posição da empresa em relação a seus concorrentes e etc. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
296296
Dessa forma, a viabilização para traduzir a estratégia em termos gerenciais, alinhar a organização à estratégia, transformar a mesma 
em tarefa de todos, converter a estratégia em princípio contínuo, e mobilizar a mudança por meio de lideranças, será alcançada através da 
adoção e implementação de um mapa estratégico. 
Mapas estratégicos têm a função de equilibrar ideias contraditórias, baseando-se em proposições diferenciadas de valores para os 
clientes, fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando ainda na viabilização de unir forças para superação de problemas e dificulda-
des referente as a mudanças do cenário global.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de avaliação que está sendo cada vez mais usada para medir desempenho. A estratégia da 
organização é avaliada segundo perspectiva financeira, perspectiva de cliente e medidas operacionais (WILLYERD, 1997). 
Cabe ressaltar que o Scorecard não deve apenas derivar da estratégia organizacional, mas tem que deixar transparecer essa estratégia 
aos observadores possibilitando, também, a visualização dos seus objetivos e medidas. Quando atinge esse grau de transparência, o Balan-
ced Scorecard conseguiu traduzir a visão e a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 2004). 
O Balanced Scorecard oferece um método simples para articular a estratégia e monitorar o progresso das metas estabelecidas. Pos-
sibilita traduzir a estratégia de longo prazo da organização em termos de específico, ou seja, metas em áreas diferentes da organização 
(financeiro, cliente, negócio interno, inovação e aprendizado) (GENDRON, 1997). 
Mapa Estratégico é considerado uma outra ferramenta, que utiliza as mesmas perspectivas do Balanced Scorecard. O mesmo tem o 
intuito de fornecer um modelo para uma representação simples da organização, das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto 
das dimensões aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões mercadológica e econô-
mico-financeira (resultados) da estratégia. 
KAPLAN E NORTON (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, 
ilustrando a dinâmica temporal da estratégia, e também adiciona um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo 
em que o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Porém, as organizações devem lançar um 
conjunto de programas que criarão valor e condições para que se realizem as metas e os objetivos de todos os indicadores. 
Deacordo com os mesmos autores, existem alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são eles: 
- A estratégia equilibra forças contraditórias; 
- A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; 
- Cria-se valor por meio dos processos internos; 
- A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; 
- Alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
O mapa estratégico tanto é viável para o setor privado, quanto para o setor público e entidades sem fins lucrativos.
Perspectiva Financeira 
KAPLAN e NORTON (2004) definem que a perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da empresa em ternos financeiros 
tradicionais. Nessa perspectiva torna-se necessário o balanceamento entre duas forças contraditórias: que são as de longo prazo, que 
abrange a profundidade; e as de curto prazo que tem como foco apenas a lucratividade, e este equilíbrio entre estas forças de crescimento 
e da produtividade é que irá indicar se está existindo a conexão com a estratégia. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
297
Perspectiva do cliente 
Segundo o mesmo autor, a perspectiva do cliente geralmente inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de uma 
estratégia bem formulada e bem implementada, esses são: 
- Satisfação do cliente; 
- Retenção dos clientes; 
- Rentabilidade dos clientes; 
- Participação de mercado; 
- Participação nas compras dos clientes. 
Perspectiva Interna 
Os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização: 
- Valor para o cliente; 
- Melhoram os processos e reduz os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira. 
Essa perspectiva organiza os vários processos da organização em quatro agrupamentos: 
- Processos de gestão operacional – São os processos básicos, realizados todos os dias pelas empresas, através dos quais elas produ-
zem seus produtos e serviços e entregam a seus clientes. 
- Processos de gestão de clientes – São os processos que visão a ampliação e o aprofundamento das relações com os clientes-alvo. 
- Processos de inovação – identificam as oportunidades para novos produtos e serviços, desenhando e desenvolvendo com o objetivo 
de lançar no mercado. 
- Processos regulatórios e sociais – São normas e padrões relacionados a o meio-ambiente, a segurança e saúde, as práticas trabalhis-
tas e aos investimentos na comunidade. 
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 
A perspectiva de aprendizado e crescimento descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Esta perspectiva 
possui objetivos que indicam como conectar de forma coerente os ativos intangíveis que são classificados em três categorias: 
- O capital humano – dispor de habilidades, talento e know-how entre os empregados, tornando-os capazes de resolver os processos 
internos críticos. 
- O capital da informação – Situa-se no núcleo de estratégias de aprisionamento. Os recursos de informação fornecem a plataforma 
utilizada pelos clientes, complementadores e concorrentes. Idealmente, a plataforma de informação deve ser complexa para que os con-
correntes não possam imitá-la com facilidade, mas que os clientes e complementadores considerem de fácil acesso e uso. Fornecer recur-
sos de informação complexos com interface fácil de usar é um desafio para a tecnologia da informação da empresa. 
- O capital organizacional – Toda organização deve manter-se focada em aumentar os custos de mudança de seus clientes e comple-
mentadores atuais e em reduzir os custos de mudanças dos clientes e complementadores potenciais que hoje são atendidos pelos concor-
rentes. Tal cultura deve ser difusa entre todos os empregados, pois afeta os processos de gestão da inovação, os processos de gestão de 
clientes e de complementadores, os processos de gestão de operações e os processos regulatórios e sociais. 
Vale alertar as organizações para um fato já comprovado: estratégias de negócio geralmente não são ruins, o que temos são im-
plementações de estratégia ruins. Este fato remete há um problema clássico de gerência, ou seja, como podemos gerenciar uma área, 
departamento ou organização, se não podemos mensurar nosso retorno financeiro, desempenho do nosso pessoal, nossos processos e a 
relação com nossos clientes?
Há algumas décadas, existiam apenas sistemas de monitoração de desempenho gerencial baseados em indicadores financeiros e 
contábeis. Isso se devia ao fato de que as empresas possuíam valores diferentes das organizações atuais. Se analisarmos a frase clássica de 
Henry Ford, presidente da companhia de automóveis Ford, veremos claramente isso. Henry Ford dizia: “forneceremos aos nossos clientes 
o automóvel que pretendam, desde que seja um Ford modelo T de cor preta”. Atualmente, o mercado encontra-se de forma diferente ao 
da época na qual Henry Ford fez essa afirmação. As empresas são obrigadas a fornecer o máximo de customização de produtos, objetivan-
do atingir o maior número possível de clientes e seguirem competitivas no mercado.
Antigamente, o paradigma de valor estava diretamente associado aos ativos tangíveis, tais como máquinas, equipamentos e edifícios. 
Hoje, o referencial foi mudando e o valor de uma organização passou a ser baseado em grande parte dos ativos intangíveis, como capaci-
dade de inovar, valor da marca, aptidão para implementar a estratégia, dentre outros.
Neste contexto, os professores Robert Kaplan e David Norton da Havard University, criaram uma ferramenta cuja proposta é ajudar 
as organizações de quaisquer tipo e tamanho a efetivamente implantarem suas estratégias. Esta ferramenta, chamada de BSC (Balanced 
Scorecard), resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente 
utilizada em empresas e organizações.
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da 
empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornan-
do-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação.
Em resumo, Balanced Scorecard “É um modelo de gestão que auxilia as organizações na tradução de sua estratégia em objetivos ope-
racionais. Isso ajuda a direcionar o comportamento das pessoas na empresa e influencia o comportamento da mesma”. Em seus artigos, 
Kaplan e Norton apresentam a medição do desempenho organizacional abrangendo quatro dimensões críticas - financeira, clientes, pro-
cessos internos e aprendizagem e crescimento - denominadas de perspectivas, para a gestão estratégica da organização.
A figura abaixo, apresentada no livro a Estratégia em Ação, ilustra o conceito das perspectivas vinculadas à estratégia.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Figura 1. Relações entre as perspectivas e a estratégia no Balanced Scorecard.
Na nossa visão, podemos analisar essas perspectivas hierarquicamente, partindo do aprendizado e crescimento até as finanças, ou 
seja, se investimos nas pessoas, melhoramos nossos processos internos, se melhoramos nossos processos internos, satisfazemos nossos 
clientes e então, consequentemente, nós ganhamos dinheiro. Não é simples, mas entendemos ser o caminho, alertando que “ganhar di-
nheiro” não precisa ser levado ao pé da letra, pois organizações vão além e, principalmente, devem contribuir com a sociedade.
GESTÃO DE PROCESSOS
Um processo é uma sequência de atividades rotineiras que, em conjunto com outros processos, compõe a forma pela qual a organiza-
ção funcionará. É a abordagem pela qual esses processos serão desenhados, descritos, medidos, supervisionados e controlados.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, esse tipo de gestão necessita de visão sistêmica, pois sem ela é impossível perceber 
como o todo significa muito mais do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organização faz com que 
o foco desua gestão esteja voltado não só para o seu ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia entre 
as partes para que os objetivos planejados sejam alcançados.
A gestão de processos realiza diversos papéis dentro da organização. Sendo o primeiro passo para organizar e entender como as áreas, 
bem como seus processos funcionam internamente. É por meio dela que os responsáveis compreenderão como melhorar o aproveita-
mento dos recursos disponíveis e quais ações necessitam ser tomadas para aperfeiçoar o fluxo de trabalho e otimizando e adequando a 
organização para o mercado vigente. 
Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o entendimento de como funciona a organização. A série de atividades estru-
turadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente à compreensão desses processos, setorizava-se os trabalhos com base na 
departamentalização, onde os procedimentos existentes dentro de cada setor da organização eram separados por departamentos e cada 
área pensava separadamente, sem sinergia umas com as outras. Focada em ciclos verticais separados. 
Marketing Financeiro Produção RH
A Gestão de Processos busca tornar horizontal a relação entre as áreas dentro da organização.
Objetivos da Gestão de Processos
• Gerir sistemas de rotinas que envolve o cotidiano da organização e delegar responsabilidades;
• Administrar os processos com o objetivo de alcançar resultados perceptíveis (e não tarefas específicas);
• Ampliar e detectar melhorias contínuas na comunicação e relação entre participantes e áreas da organização;
• Facilitar o planejamento, padronizando-o com acompanhando de perto o que acontece no ambiente;
• Perceber oportunidades de otimização de processos através de gargalos encontrados;
• Ao invés de criar novos modelos; concentrar-se na melhoria de processos que já existem.
• Efetuar toda e qualquer correção que possam surgir nos processos antes de automatizá-los, para não acelerar o que está desorga-
nizado. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
299
Análise de Processos
Geralmente é nessa etapa que a empresa é mapeada. É preciso analisar com exatidão como acontece cada processo no negócio atu-
almente. Assim, os processos são listados e descritos pelo conjunto de atividades que os compõem.
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para realizar esse mapeamento. Somente sim o gestor terá conhecimento 
dos pontos de melhoria na operação com clareza.
Nessa etapa verifica-se:
• A compreensão do negócio com os processos principais que o compõem;
• Plano estratégico com metas e indicadores;
• Senso comum dos processos;
• Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
• Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
• Avaliação dos recursos disponíveis.
Exemplo do elemento Consumidor X Cliente
Nessa relação, há processos de entradas/Imputs (Insumos) dos fornecedores e saídas/Outputs: Produtos, Serviços ao cliente, inter-re-
lacionando essas áreas na organização.
Elementos desse Processo: 
FORNECEDORES
• Entradas / Inputs PROCESSO
CONSUMIDOR
CLIENTES
• Saídas / Outputs
• As diversas entradas passam por transformação no processo, e a saída (entrega) sempre será diferente da entrada.
• O consumidor é quem consome o produto/serviço e o cliente é quem decide pela compra/aquisição, não necessariamente serão a 
mesma pessoa.
Execução
É importante estudar os recursos necessários, antes de institucionalizar as mudanças, como: remanejar equipe, ferramentas, mudan-
ças no layout da organização, aquisição de programas (softwares), entre outras.
Existem duas vertentes para a implantação das novas estratégias:
• Implantação sistêmica, quando são utilizados softwares para isso
• Implantação não sistêmica, que não necessitam de ferramentas desse tipo.
A visão dessa execução deve ser positiva, pois irá auxiliar organização a estruturar melhor seus processos, não sendo que atrapalhará 
o ciclo de trabalho.
Monitoramento
Através dos indicadores de desempenho pré-definidos, os novos processos devem ser constantemente acompanhados. Geralmente, 
algumas das métricas a constar em cada processo são: o tempo de duração, o custo, a capacidade (quanto cada processo realmente pro-
duz) e a qualidade (medida com indicadores próprios que variam de processo a processo).
Melhoria de Processos
Nessa etapa, observa-se os indicadores previamente levantados, onde se torna possível identificar quais são os principais gargalos em 
todo processo e se os objetivos estão sendo conquistados.
As melhorias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de atividades, realocação de responsabilidades, documentação, novas 
ferramentas de apoio e sequências diferentes, por exemplo. Melhorar o desempenho para reduzir custos, aumentar a eficiência, aprimorar 
a qualidade do produto/serviço e melhorar o relacionamento com o cliente, devem ser o objetivo.
O processo todo em si é cíclico: finalizando essa fase, volta-se a analisar a situação no negócio, investigam se os processos estão 
sinérgicos ao objetivo da empresa, mapeia-se novas situações diante das melhorias apontadas, executa-se as mudanças, monitorando-as 
e otimizando-as.
Técnicas de Mapeamento
Modelo AS-IS 
Levantar e documentar a atual situação dos processos, geralmente realizado pelos usuários diretamente envolvidos nos processos-
-chaves. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
300300
O levantamento das principais oportunidades de melhorias é 
realizado com as equipes através de entrevistas feitas com essas 
pessoas, que relatarão como são realizadas as atividades.
TO-BE
Após, é realizado o mapeamento “To-Be”, que define a meta a 
ser alcançada e as mudanças que será necessário implementar para 
isso. Nesse processo é importante documentar pontos de melho-
rias e acréscimos esperados quantitativamente, realizar a definição 
dos recursos, ferramentas e responsabilidades de cada atividade.
Tipos de Mapeamento
• Fluxograma de processos: Desenho simplificado de um pro-
cesso usando símbolos padronizados. Forma simples de represen-
tar visualmente a teia de atividades envolvidas na operação.
• Fluxograma horizontal: Visando uma melhor representação 
dos processos, o fluxograma horizontal foi criado, possibilitando as-
sim mais alternativas ao gestor. Em uma matriz o fluxo de tarefas é 
detalhado, cujo o eixo horizontal indica quais processos estão em 
andamento e o eixo vertical mostra as etapas de produção ou os 
responsáveis por cada processo. Possibilitando assim, uma visão 
mais clara em relação ao fluxograma de processos.
• Mapofluxograma: Principal mapeamento utilizado para li-
nhas de produção, por exemplo. É a união de um fluxograma den-
tro de um layout industrial. Aqui, o fluxograma é representado 
sobre o desenho da planta. Isso facilita a visão e compreensão da 
movimentação de materiais e pessoas.
• BPMN: Tipo de modelagem de processos mais utilizado, 
atendendo inclusive às normas especiais. Os símbolos são padro-
nizados com formas e cores previamente definidas, facilita muito 
mais a compreensão e representação de um processo complexo. 
Como é de uma “linguagem universal”, se torna também possível 
apresentar o fluxo para clientes, possibilita que novos integrantes 
façam alterações agregando valor aos processos.
GESTÃO DA QUALIDADE
Gestão da qualidade
A gestão da qualidade nas organizações como um processo 
participativo entre dirigentes das organizações e trabalhadores 
tem relação com alguns acontecimentos posteriores à 2a Guerra, 
no Japão. A reconstrução do Japão pelos aliados pavimentou as 
condições para o desenvolvimento de uma nova atitude adminis-
trativa flexível à maior participação dos indivíduos que trabalham 
nas organizações.
Tornava-se necessário um novo projeto que assegurasse a re-
construção do país. A reorganização social do mundo do trabalho 
foi o caminho escolhido para atender às exigências da sociedade 
japonesa. Os grandes especialistas americanos de qualidade contri-
buíram como consultores para o aperfeiçoamento da qualidade na 
produçãoindustrial japonesa. A partir de William Edwards Deming, 
a qualidade se alastra no mundo, abrindo espaço para abordagens 
de planejamento, da produção com erro-zero e do controle da qua-
lidade. Taichiro Ohno, engenheiro-chefe da Toyota, empreendeu 
esse novo modo de produção aproveitando o máximo da capaci-
dade produtiva do indivíduo e introduzindo outras formas de apro-
priação do indivíduo pela produção capitalista. Surge o toyotismo: 
[…] Seu primeiro passo foi agrupar os trabalhadores em equi-
pes, com um líder de equipe no lugar do supervisor. Cada equipe 
era responsável por um conjunto de etapas de montagem e uma 
parte da linha, e se pedia que trabalhassem em grupo, executando 
o melhor possível as operações necessárias. O líder da equipe, além 
de coordená-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, 
substituía trabalhadores eventualmente faltantes – conceitos esses 
inéditos nas fábricas de produção em massa. (WOMACK, 1992, p. 
47).
A atitude administrativa de maior utilização possível das ap-
tidões de todos os empregados fez Ohno atribuir aos indivíduos 
novas funções relacionadas com o controle de qualidade. Era reser-
vado um horário em que, regularmente, a equipe sugeria aos admi-
nistradores um conjunto de medidas para melhorar os processos 
de trabalho, surgindo, assim, o Círculo de Controle da Qualidade 
(CCQ).
O estabelecimento desse círculo envolvia estudos e aprimo-
ramento do conhecimento dos trabalhadores na solução de pro-
blemas a serem enfrentados nos processos de trabalho e também 
os problemas enfrentados pela própria empresa, inflacionando o 
acúmulo de responsabilidades do trabalhador e criando uma via 
de apropriação de aptidões e capacidades antes não exploradas 
pela empresa. A participação nesses círculos servia como critério 
de promoção e seleção dos trabalhadores para possíveis cargos na 
gerência. A adesão não era voluntária pelos indivíduos no CCQ e, 
também, não era voluntária a decisão pelas equipes de utilizar essa 
técnica gerencial no enfrentamento dos problemas.
Aquela ideia de uma carga de subjetividade que toca no reco-
nhecimento, valorização e integração do indivíduo pela organiza-
ção, sendo ela a responsável e detentora das condições de modifi-
car, influenciar e aprimorar as coisas, as relações e os processos de 
trabalho permite uma abordagem epistemológica desse modelo de 
gestão da qualidade considerando suas relações com o indivíduo 
que participa, fazendo uma reflexão dos pensamentos de Drucker 
(da escola neoclássica da administração) e de Edgar Schein (da psi-
cologia organizacional).
As organizações e o indivíduo participante 
Se as organizações aplicam mudanças nos tipos de gestão, na 
atitude administrativa e na compreensão de um novo perfil de indi-
víduo trabalhador amplamente manifestadas pelo neoclassicismo 
da escola científica da administração é porque o indivíduo continua 
sendo uma base fundamental para o desenvolvimento das organi-
zações.
Para Peter Drucker a história do êxito das organizações é a his-
tória do êxito da gerência. Os novos pressupostos gerenciais esta-
belecem: um novo perfil de trabalhador nas organizações, colocan-
do em aplicação o que aprende durante uma educação sistemática 
e não apenas a sua habilidade manual ou seus músculos; um admi-
nistrador com a função de tornar produtivos os recursos humanos, 
fazendo com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo as ha-
bilidades e conhecimentos de cada indivíduo para um fim comum; 
uma atitude administrativa constante e crescente de utilização das 
aptidões de todos os empregados (DRUCKER, 1971, 1970, 1964). 
A junção desse novo perfil de trabalhador, de administrador e 
dessa atitude administrativa vai estabelecendo uma nova relação 
do indivíduo com a organização que trabalha. A organização espera 
mais do trabalhador: suas aptidões, habilidades e sua subjetividade 
– a realização de suas aspirações e reconhecimento pelo trabalho. 
A oportunidade de participar mais, de trazer com isso uma 
mudança positiva para a organização, de obter reconhecimento e 
realização é de alguém que deseja e necessita pertencer e estar 
integrado, que sente a possibilidade de realizar-se e de sentir-se 
valorizado e amado: um indivíduo. Todavia, é preciso compreender 
que esse desejo de participar, essa necessidade de pertencer apon-
ta para uma individualidade que não é parte da organização, não 
pertence a ela. Há um universo de compreensões, sentimentos e 
expectativas do indivíduo distintos dos da organização. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
301
É um movimento de necessidades e desejos do indivíduo e as 
necessidades e desejos da organização. A perspectiva da organiza-
ção e de seus dirigentes e a dos indivíduos que nela trabalham. 
O conceito de contrato psicológico apresentado por Edgar 
Shein (1982, p. 18) estabelece quais as relações que permeiam esse 
movimento: “A idéia de um contrato psicológico denota que há um 
conjunto não explícito de expectativas atuando em todos os mo-
mentos entre todos os membros de uma organização e os diversos 
dirigentes e outras pessoas dessa organização.” A organização e 
seus dirigentes cuidam dos interesses institucionais, estabelecendo 
objetivos, diretrizes e tomando decisões que afetam os indivíduos 
que ali trabalham. As expectativas do indivíduo têm relação com as-
pectos objetivos, como salários ou vencimentos, horas de trabalho, 
benefícios, etc. e aspectos subjetivos, ligados ao íntimo do indiví-
duo que envolvem o senso de dignidade e valor da pessoa. 
Nas expectativas da organização o comprometimento do indi-
víduo deve ser primeiramente com a organização em detrimento 
de sua individualidade.
A organização também tem certas expectativas implícitas mais 
sutis, por exemplo, de que o empregado melhorará a imagem da 
organização, será leal, manterá os segredos da organização e tudo 
fará em prol dela [isto é, sempre terá elevado nível de motivação e 
disposição de se sacrificar pela organização]. (SCHEIN, 1982, p. 19).
Na disposição do indivíduo participante, o modelo de gestão da 
qualidade elogia essa atitude que interessa à produtividade e lucro 
das organizações capitalistas e subverte as diferentes expectativas 
do contrato psicológico, apresentando as expectativas do indivíduo 
como sendo as suas expectativas em relação ao indivíduo. Entre-
tanto, os conceitos amplamente estimulados e valorizados da exce-
lência, do “fazer certo o que é certo desde a primeira vez”, o “erro 
zero” ou “zero-defeito”, a obrigação de ser forte, a certeza do êxito 
sempre, o adaptar-se sempre, a necessidade de um desafio como 
estímulo e motivo sempre, a constância de propósitos, a internali-
zação da cultura organizacional são valores do modelo de gestão 
da qualidade total que estabelecem um controle social, um insti-
tuto que assegura a harmonia entre as expectativas do indivíduo e 
aquelas da organização. 
O indivíduo participante digere esses ideais, ajusta-se a essa 
lógica, sujeita-se a padrões de comportamento que o levam a re-
nunciar sua autonomia. É a desconstrução de sua individualidade. 
Gestão da qualidade nas organizações e a desconstrução da 
individualidade
Os modos de gestão das organizações capitalistas têm como 
característica e fundamento uma abordagem funcionalista. Os mo-
delos de Taylor, Ford, Fayol, Deming, Ohno sempre primaram pelas 
operações – a tarefa é o movimento do indivíduo e nela se concen-
tra seu comportamento. 
A história das organizações tem ideais de um novo indivíduo, 
de um administrador com a função de unir, dispor, estimular, indu-
zir, propor, maximizar as capacidades humanas e de uma atitude 
administrativa de uso dessas capacidades para os interesses da or-
ganização. Serão abordados três aspectos da gestão da qualidade 
como afirmação de um contrato psicológico com o indivíduo-tra-
balhador que subvertem sua individualidade com aquela ideia de 
harmonia ou de igualdades de expectativas entre organização/indi-
víduo: a cultura da qualidade e os vínculos que se estabelecemen-
tre indivíduo e organização; o discurso da qualidade como prática 
organizacional; autorrealização do indivíduo, trabalho e o modelo 
da qualidade.
A CULTURA DA QUALIDADE E OS VÍNCULOS QUE SE ESTABELE-
CEM ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO
Uma leitura da psicologia das organizações acerca da cultura 
da qualidade aponta para uma crítica à institucionalização da ação 
do indivíduo, visando garantir aquela harmonia organização/indi-
víduo. A socialização é vista como uma aprendizagem de papéis a 
serem desempenhados no sistema em vigor. 
Deming (1990, p. 263) destaca que o desenvolvimento das pes-
soas numa cultura de qualidade é responsabilidade privativa da or-
ganização : “[…] o recrutamento, o treinamento, a chefia e o apoio 
aos operários da produção do sistema de produção. Quem poderia 
ser responsável por essas atividades se não a administração de pro-
dução?” Cada indivíduo deve saber o que se espera dele no desem-
penho de um papel e também o que ele pode e deve esperar dos 
outros indivíduos. Quanto mais o indivíduo se adapta ao sistema 
tanto mais melhora seu desempenho, adquirindo, assim, uma iden-
tidade nessa organização.
É um projeto de controle e previsão do comportamento huma-
no com propósitos de adaptá-lo ao meio, àquilo que está fora dele, 
além dele (FIGUEIREDO, 1989, p. 100-103). Fora dele e além dele é 
a organização. Faria e Oliveira (2007, p. 199) destacam que “[...] as 
novas tecnologias industriais revelaram-se ambiciosas estratégias 
de dominação da alma humana e a organização foi reduzida a um 
sistema politico-econômico, sociocultural e simbólico-imaginário 
destinado a institucionalizar a relação de submissão.” A organiza-
ção ganha uma identidade e proclama aos indivíduos, por intermé-
dio da gestão da qualidade, um autoconceito de missão (razão de 
sua existência, o seu fim último, o seu papel na sociedade – quem 
é a organização), visão de futuro (o que a organização quer ser 
quando crescer – quem será a organização) e valores (os princípios 
e normas da organização). Não significam apenas conceitos sobre 
a organização, mas um autoconceito da organização pela organi-
zação. A gestão da qualidade declara o alinhamento da missão de 
vida do indivíduo com a missão da organização, um sobrepor da vi-
são individual de tempo e futuro com a visão de tempo e futuro da 
organização e a aceitação dos valores da organização como sendo 
seus valores individuais.
A discordância do indivíduo nesse processo é estranhada pela 
organização; compreende uma atitude inadequada que poderá 
desfigurar a imagem que a organização tem do indivíduo, porque 
este “eu” tem uma identidade própria estranha a uma cultura onde 
os papéis estão definidos. Não há espaço para o “eu próprio”, mas 
apenas para o “eu adaptável” à organização. Para evitar conflitos, 
o indivíduo submete-se a compreensões “prontas” da realidade e 
passa a estabelecer padrões de conduta que aliviem as tensões de 
uma contradição entre o “eu próprio” e o “autoconceito” da orga-
nização. 
O discurso da qualidade como prática organizacional
No decorrer do século XX, a progressiva atenção dedicada à 
linguagem nas ciências humanas e sociais favoreceu uma nova con-
cepção de realidade, da natureza do conhecimento e da concepção 
de linguagem. A linguagem passa a ser instrumento para criar acon-
tecimentos. É centrada nas relações do cotidiano. É uma forma de 
ação no mundo. É uma prática discursiva.
A linguagem é possibilidade de configurar a realidade na me-
dida em que é uma prática que provoca efeitos. Tem como função 
empreender e executar ações e não somente descrever o mun-
do. Assim, a linguagem é compreendida como ação (MELLO et al., 
2007, p. 26-32).
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
302302
A gestão da qualidade utiliza o discurso nas organizações como 
prática de construção do novo. Esse discurso é encontrado na for-
ma escrita (manuais da qualidade, a difusão da missão, visão e valo-
res da organização em documentos oficiais, expositores e locais de 
convivência), falada (oficinas, encontros, seminários e reuniões) e 
nas imagens veiculadas internamente na organização (símbolos da 
qualidade, fotos de personalidades ilustres apresentadas na orga-
nização como apoiadores da qualidade, etc.).
É um discurso que flui como convocação ao indivíduo, sendo a 
gestão da qualidade o meio de produção e reprodução da prática 
discursiva. É, portanto, um discurso ideológico da organização que 
conclama os indivíduos a construírem uma realidade essencializan-
te do perfeito, da qualidade total, da única e verdadeira gestão. 
Contudo, o discurso da qualidade total esconde sua forma de um 
sistema de produção que se apropria do indivíduo com a roupagem 
de participativo e descentralizado. 
O oxigênio que se respira no discurso da qualidade é o da or-
ganização perfeita a priori. Os objetivos de aplicação do modelo 
(BRASIL, 2008/2009) estão expostos nos seus manuais: avaliar a 
qualidade do sistema de gestão da organização e promover o aper-
feiçoamento e o aprendizado contínuo a partir das práticas de ges-
tão. 
Esse avaliar é a avaliação da aplicação do método, do modelo. 
Mas de forma alguma será a avaliação crítica do método, do mode-
lo. Os critérios de avaliação estão previamente definidos: liderança; 
planejamento ou estratégias e planos; foco no cliente ou cidadãos; 
sociedade; informação e conhecimento; pessoas; processos e re-
sultados institucionais. 
O Modelo de Gestão da qualidade traz a “explicação ideal” do 
que significa Gestão Excelente. É a construção de uma versão de 
determinada realidade. A concepção da linguagem como “amo do 
sujeito” tem força maior em um projeto assim. As pessoas e seus 
grupos recebem o modelo de gestão como algo universalmente 
testado e aprovado, como uma realidade ideal que existia em ou-
tro lugar e não se sabia disso, como algo que a partir dali vai ressig-
nificar todas as coisas e como se o passado vivido da organização 
tivesse sido uma grande alucinação. Esse discurso é uma prática 
que transforma o autoconceito. Uma realidade ideal conquistada 
coletivamente e importante para todos é uma versão negociada e 
construída da organização e tem efeitos no indivíduo. 
Se a questão da prática discursiva da gestão da qualidade não 
revela “a sua outra face”, há no discurso outra intenção. Há um 
jogo em curso. Foucault (2007, p. 20) analisa assim a situação: “[…] 
se o discurso verdadeiro não é mais, com efeito, desde os gregos, 
aquele que responde ao desejo ou aquele que exerce o poder, na 
vontade de verdade, na vontade de dizer esse discurso verdadeiro, 
o que está em jogo, senão o desejo e o poder?” A prática discursiva 
da gestão da qualidade serve aos interesses de um poder consti-
tuído, de um que domina sobre os demais na organização e que 
tem o desejo de que os indivíduos apoiem seus objetivos na e pela 
organização. O discurso da qualidade reúne alguns instrumentos 
de controle da organização sobre o indivíduo, desconstruindo sua 
individualidade.
Autorrealização do indivíduo, trabalho e o modelo da quali-
dade
A teoria liberal destaca uma sociedade com oportunidades 
iguais de ascensão, felicidade e prosperidade parecendo estar pre-
sente uma autonomia do indivíduo como construtor de seu futuro. 
Essa conduta liberal da sociedade capitalista lançou a base para 
uma autorrealização do indivíduo. O interesse individual é apre-
sentado como a mola propulsora dos sistemas baseados na livre 
iniciativa. Defende que os indivíduos, por procurarem seus próprios 
interesses, agem por fim em benefício da própria sociedade. Assim, 
as condições políticas de legitimação da acumulação pela via do in-
dividualismo e da livre iniciativa são consumadas. A individualidade 
foi reduzida a um mero instrumento produtivo. 
Se os vínculos que se estabelecem entre indivíduo e a organi-
zação na cultura da qualidade e suas práticas discursivas subvertem 
a individualidade, uma posição passiva do indivíduo diante das for-
mas de dominação sociais pode indicar o triunfo de uma revoluçãosentimentos. 
- Líder informal. 
- Desenvolve sistemas e canais de comunicação. 
 
Vantagens da estrutura informal.
- Proporciona maior rapidez no processo. 
- Complementa e estrutura formal. 
- Reduz a carga de comunicação dos chefes. 
- Motiva e integra as pessoas na empresa. 
Desvantagens:
- Desconhecimento das chefias. 
- Dificuldade de controle. 
- Possibilidade de atritos entre pessoas
- Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor-
mal. 
- Interesses comuns 
- Interação provocada pela própria estrutura formal. 
- Defeitos na estrutura formal. 
- Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
- Períodos de lazer. 
- Disputa do poder. 
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor-
mal. 
- Interesses comuns 
- Interação provocada pela própria estrutura formal. 
- Defeitos na estrutura formal. 
- Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
- Períodos de lazer. 
- Disputa do poder. 
A estrutura informal será bem utilizada quando: 
 
- Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos 
indivíduos. 
- Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura infor-
mal. 
Elaboração da estrutura organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, co-
municações e decisões das unidades organizacionais de uma em-
presa.
- Não é estática. 
- É representada graficamente pelo organograma. 
- É dinâmica. 
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institu-
cionais. 
- (Delinear = Criar, aprimorar). 
- Deve ser planejada. 
 
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
 - Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser de-
sempenhadas. 
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempe-
nhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. 
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
-- Informação. 
-- Recursos para o trabalho. 
-- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e me-
tas. 
-- Motivação. 
Tipos de estrutura organizacional 
- Funcional. 
- Clientes. 
- Produtos. 
- Territorial. 
- Por projetos. 
- Matricial. 
 
Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura orga-
nizacional. 
No desenvolvimento considerar:
- Seus componentes. 
- Condicionantes. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
275
- Níveis de influência. 
- Níveis de abrangência.
Implantação / Ajustes
- Participação dos funcionários 
- Motivar 
 
 Avaliar 
- Quanto ao alcance dos objetivos 
- Influencia dos aspectos formais e informais 
 
Componentes da estrutura organizacional 
-Sistema de responsabilidade, constituído por: 
 - Departamentalização; 
- Linha e assessoria; e 
- Especialização do trabalho. 
 
 - Sistema de autoridade, constituído por: 
- Amplitude administrativa ou de controle; 
- Níveis hierárquicos; 
- Delegação; 
- Centralização/descentralização. 
 
- Sistema de comunicações (Resultado da interação das unida-
des organizacionais), constituída por: 
- O que, 
- Como, 
- Quando, 
- De quem, 
- Para quem. 
 
Condicionantes da estrutura organizacional
 São Quatro: 
- Objetivos e estratégias, 
- Ambiente, 
- Tecnologia, 
- Recursos humanos. 
Níveis de influência da estrutura organizacional
São três: 
- Nível estratégico, 
- Nível tático, 
- Nível operacional. 
 
Níveis de abrangência da estrutura organizacional 
Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimen-
to e implantação da estrutura organizacional:
- Nível da empresa, 
- Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio 
- Nível da Corporação. 
Condicionantes da estrutura organizacional
- Fator humano 
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende 
da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que 
ela organiza. 
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em 
consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que 
irão desempenhar funções. 
Não podemos nos esquecer da MOTIVAÇÃO. 
- Fator ambiente externo 
Avaliação das mudanças e suas influências. 
- Fator sistema de objetivos e estratégias 
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, 
é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um. 
 
- Fator tecnologia
Conhecimentos 
Equipamentos 
Implantação da estrutura organizacional
Três aspectos devem ser considerados: 
- A mudança na estrutura organizacional. 
- O processo de implantação; e 
- As resistências que podem ocorrer. 
 
Avaliação da estrutura organizacional 
• Levantamento
• Análise 
• Avaliação 
• Políticas de avaliação de estruturas. 
Tendências e Práticas Organizacionais
Visando oferecer soluções práticas e que atendam às emer-
gências impostas pelas mudanças e transformações, ao final da era 
neoclássica surgiram algumas técnicas de intervenção: Melhoria 
contínua – os processos de mudança devem começar pequenos e 
sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A filo-
sofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (palavra japonesa). As 
melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e 
constantes. 
- Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigências 
do cliente. O tema central da qualidade total está nas pessoas que a 
produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis 
pelo elevado padrão de qualidade. Para isso devem-se proporcionar 
aos funcionários habilidades e a autoridade para tomar decisões 
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento 
da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxuga-
mento, a terceirização e a redução do tempo do ciclo de produção.
- Reengenharia – para reduzir a enorme distância entre a ve-
locidade das mudanças ambientais e a permanência das organiza-
ções tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia 
significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional, 
ou seja, é uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou 
parcial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melho-
ria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e 
não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. A reen-
genharia trás consequência para a organização: os departamentos 
tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizontalizada; 
atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade 
e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes passam a ficar 
mais próximo das operações e das pessoas e passam a ser educado-
res dotados de habilidades interpessoais.
- Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar produtos, 
serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empre-
sas que são reconhecidas como líderes empresariais. Isso permite 
comparações entre empresas para identificar o “melhor do melhor” 
e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
- Equipes de alto desempenho – as organizações estão migran-
do velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a partici-
pação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no 
ambiente de negócios.
- Gestão de projetos – todas as organizações desempenham 
algum tipo de trabalho e este envolve operações e projetos. O fim 
de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto são atin-
gidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atin-
gidos.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
276276
As tendências organizacionais no mundo moderno se caracte-
rizam por: 
- Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierárqui-
cos).
- Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está 
sendo substituída pelo relacionamento horizontal em direção ao 
cliente).
- Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
- Ênfase nas equipes de trabalho.
- Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e au-
tossuficientes, com metas e resultados a alcançar.
- Infoestrutura (permite uma organização integrada sem neces-
sariamente estar concentrada em um único local).
- Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do 
que com o comportamento variado das pessoas.
- Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e terceiriza-
ção visando reorientar a organização para aquilocontra si mesmo. Essa subversão apresenta-se de forma sutil, mas 
sempre de forma intencional pela organização e, geralmente, não 
percebida pelo indivíduo. 
O mais importante é a atitude do indivíduo consigo. O redu-
cionismo de que todas as necessidades pessoais serão satisfeitas a 
partir e somente pelo trabalho podem abrir um caminho de aceita-
ção de modelos de gestão das organizações sem a necessária crítica 
e autonomia frente a eles.
As ideias de Maslow sobre as necessidades humanas (fisiológi-
cas, segurança, sociais, de estima e autorrealização) e as de Drucker 
sobre a organização como viabilizadora das condições ideais para a 
satisfação dessas necessidades pode tornar mais severo o controle 
do comportamento do indivíduo pela organização: 
O administrador precisa, de fato, supor com a Teoria Y (Mas-
low), que existe no mínimo um número considerável de pessoas na 
força de trabalho que busca realização. [...] O administrador precisa 
ainda aceitar como sua tarefa tornar o trabalhador e suas ativida-
des plenas de realização. (DRUCKER, 1981, p. 321).
O humanismo na gestão das organizações apontou para várias 
frentes de mudança nas condições de trabalho. A escola compor-
tamental da administração e a humanista da psicologia receberam 
valiosas contribuições dos estudos de Maslow. Entretanto, as impli-
cações de uma gestão com foco na autorrealização dos indivíduos 
que trabalham em uma organização têm outras variáveis:
Na teoria da auto-realização, o contrato envolve a troca de 
oportunidade de obter recompensas intrínsecas (satisfação pela re-
alização e uso das capacidades próprias) pelo desempenho de alta 
qualidade e pela criatividade. Isso, por definição, cria um envolvi-
mento moral, e não um envolvimento calculista, e, dessa maneira, 
libera um maior potencial de dedicação aos objetivos da organi-
zação e um maior esforço criador desses objetivos [...] de modo 
dependente e submisso. (SCHEIN, 1982, p. 55, grifo nosso).
A base da gestão pela qualidade é ser uma gestão participativa 
que convida o indivíduo a usar de suas habilidades, seu pensamen-
to planejador e de sua subjetividade por outro caminho: o da co-
operação “voluntária”. As concepções mais aceitas e investigadas 
sobre o comprometimento dos indivíduos na organização tem sido 
consideradas (afetiva, calculativa e normativa) em outros estudos 
(GOMIDE JÚNIOR; SIQUEIRA, 2004). Esse comprometimento reú-
ne atitudes individuais com base afetiva (sentimentos e afetos) e 
base cognitiva (crenças sobre o papel social dos envolvidos em uma 
relação de troca econômica e social). A organização espera que o 
indivíduo tenha o desejo de participar e compreenda a importância 
de sua participação. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
303
Entretanto, as pesquisas sobre comprometimento organizacional descrevem as bases psicológicas que sustentam o comprometi-
mento dos indivíduos relacionando-o com estados psicológicos de desejo, obrigação ou necessidade de permanecer, de participar, de 
pertencer à organização, conforme o Quadro 1 (FEITOSA, 2008; DEMO, 2003; REGO, 2003).1
Categorias Caracterização
Participa na implementação 
porque
Estado psicológico
Afetiva
Grau em que o indivíduo se sente 
emocionalmente ligado à organização e 
identificado e envolvido com ela.
... sente que quer participar Desejo
Normativa
Grau em que o indivíduo possui um sentido 
de obrigação (ou dever moral) de participar.
... sente que tem o dever de 
participar
Obrigação
Calculativa
Grau em que o indivíduo participa devido ao 
reconhecimento dos custos associados com 
sua não participação. Esse reconhecimento 
pode advir do sentimento de perda de 
recompensas econômicas ou sociais.
... sente que tem necessidade de 
participar
Necessidade
Benefícios da gestão da qualidade às empresas
Gerir a qualidade é administrar os processos organizacionais a partir de padrões pré-estabelecidos, corrigindo e implementando 
melhorias continuamente.
A atual conjuntura dos mercados, de distintos segmentos, impõe às empresas um padrão de qualidade e capacidade de prover resul-
tados para se destacar em meio a alta competitividade existente, e ser bem sucedida.
A preocupação com a gestão da qualidade é algo que vem evoluindo junto às histórias das organizações, estando mais direcionada 
aos produtos e processos inicialmente, e depois voltando sua atenção também aos desejos dos consumidores e às questões internas da 
empresa. Dado os diversos aspectos a serem observados para o controle da gestão, foi criado o conceito de um sistema de gestão da 
qualidade, ou SGQ, que abrange todas essas questões, planifica e executa as ações necessárias à consecução dos padrões de qualidade.
Sistema de gestão da qualidade
 Este instrumento de gestão visa propiciar à organização o controle de todos os seus processos, de forma que um padrão de exce-
lência seja concebido e que as ações dos colaboradores no desempenho de suas atividades não saiam do pré-estabelecido, evitando a 
queda da qualidade dos produtos ou serviços, possibilitando uma melhoria contínua e um subsídio de informações à tomada de decisão.
Uma ótima referência de padrões de excelências de qualidade que as empresas buscam alcançar é a NBR ISO 9001. Tal normativa 
orienta as empresas a estabelecer seus processos de forma bem definida, podendo acompanhá-los de perto e aprimorá-los constante-
mente. Através dos indicadores de cada processo, e também dos objetivos, informações preciosas à tomada de decisões são geradas e 
vão auxiliar os gestores nas ações corretivas, preventivas e de melhorias.
A definição das responsabilidades nos processos, dos indicadores e sua forma de acompanhamento permite à empresa um salto na 
sua produtividade: produtos concebidos com o menor custo e no menor tempo possível, evitando-se o retrabalho e alcançando algo de 
qualidade que promova a satisfação do cliente.
O sistema de gestão da qualidade aliado à gestão de pessoas vai garantir que a implementação da norma abranja todos os níveis 
hierárquicos da empresa, de forma que todos adiram ao novo padrão de qualidade e se comprometam com a melhoria contínua no de-
sempenho. É essencial, também, que a alta administração e os líderes desempenhem o papel de difundir os valores, estimular a mudança 
e assegurar o cumprimento dos novos padrões de forma satisfatória e permanente na empresa.
Benefícios de um sistema de gestão da qualidade às empresas
– Maior rentabilidade;
– Maior satisfação dos clientes;
– Maior competitividade da organização;
– Diminuição do retrabalho – menos custos e mais celeridade;
– Maior auto estima e motivação da equipe.
– Incrementos no desenvolvimento de competências e compartilhamento de conhecimentos inerentes às atividades da organização, 
visto que são implementadas as melhores práticas de gestão.2
Qualidade de vida no trabalho - QVT
Quando falamos em organizações, estamos falando em um conjunto composto por indivíduos que buscam desempenhar suas fun-
ções e ter em contrapartida, atendidas suas necessidades, expectativas e desejos.
Na sociedade atual em que vivemos, uma dessas necessidades mais discutidas no momento é o nível de qualidade de vida no âmbito 
profissional, ou seja, não é apenas o retorno financeiro que busca o profissional atual. Ele busca um ambiente saudável, que lhe propor-
cione um bem estar no aspecto físico, intelectual, emocional, espiritual e social.
1Fonte: www.repositorio.ufc.br - Por Gustavo Pucci Schaumann/Antônio Caubi Ribeiro Tupinambá
2Fonte: www.ibccoaching.com.br – Por José Roberto Marques
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
304304
Sim, esse contexto todo atendido proporciona uma qualidade 
de vida e saúde aos profissionais que traz retorno não somente 
a eles, mas principalmente às organizações, isso porque, quando 
esse conceito é levando em consideração, problemas como falta de 
autoestima, baixa motivação, queda de produtividade, ausências, 
alta rotatividade, e tantas outras posturas que geram um quadro 
de negatividade podem ser melhor administrados gerandoretor-
nos diretos e indiretos.
Em razão disso, as organizações estão investindo em práticas 
de boa conduta, de saúde física, mental e emocional, em preven-
ção, em campanhas de consciência individual e coletiva, ou seja, 
estimulando hábitos e estilos de vida que proporcionem maior bem 
estar entre todos, aumentando assim a qualidade e a produtividade 
oferecida pelo profissional, mas também gerando mais satisfação 
percebida por esse.
Abaixo relacionamos alguns benefícios percebidos rapidamen-
te quando o conceito de qualidade de vida no ambiente profissio-
nal recebe maior atenção das organizações:
- Aumento de produtividade.
- Profissionais mais presentes, atentos e motivados.
- Melhora nas relações interpessoais
- Diminuição em ocorrências de enfermidades
- Baixa na rotatividade de profissionais
- Aumento na disposição
- Melhora no clima organizacional
- Aumento no nível de satisfação 
- Diminuição no nível de stress 
- Baixa no nível de acidentes de trabalho
- Melhora na imagem da organização
- Aumento na capacidade de desempenho
O aumento da competitividade entre as empresas, ocasionado 
por inúmeros fatos ocorridos nos últimos anos no cenário mundial, 
dentre eles a própria globalização, tem obrigado as empresas a bus-
car formas para se tornarem mais competitivas. Portanto os inves-
timentos em tecnologia, marketing e qualificação profissional são 
cada vez mais importantes, sendo que as máquinas, equipamentos 
e tecnologia têm grande importância no sucesso das empresas. Por 
outro lado, as pessoas que trabalham nas organizações são respon-
sáveis por conduzir e produzir estes resultados. Com base nisso, as 
empresas começam a perceber as pessoas como seu recurso mais 
valioso, é o que alguns autores denominam de capital humano ou 
intelectual (ODEBRECH e PEDROSO, 2010).
Dentro das organizações, as pessoas são consideradas recur-
sos, isto é, como portadores de habilidades e conhecimentos, que 
auxiliam no processo produtivo e crescimento empresarial, porém, 
é de extrema importância não esquecer de que essas pessoas são 
humanas, formadas de personalidade, expectativas, objetivos pes-
soais, e possuem necessidades (ANDRADE, 2012).
Para um melhor desenvolvimento das organizações, é preciso 
que os gestores preocupem-se com as condições de trabalho que 
oferecem aos seus funcionários, visando proporcionar fatores que 
contribuam positivamente nas condições e qualidade de vida dos 
trabalhadores (BORTOLOZO e SANTANA, 2011).
Para garantir a qualidade de vida no trabalho, a organização 
precisa preocupar-se não apenas com o ambiente físico da organi-
zação, mas também com os aspectos psicológicos e físicos de seus 
funcionários.
Alcançar a qualidade de vida é a verdadeira vontade do ser hu-
mano, que busca tudo que possa proporcionar maior bem estar e o 
equilíbrio físico, psíquico e social, ou uma regra para se obter uma 
vida mais satisfatória (SUMARIVA e OURIQUES, 2010).
De acordo com Chiavenato (1999), a qualidade de vida tem se 
tornado um fator de grande importância nas organizações e está 
diretamente relacionada à maximização do potencial humano, e 
isto depende de tão bem as pessoas se sentem trabalhando na or-
ganização. Nesse sentido, uma organização que se preocupa e tem 
ações voltadas à qualidade de vida de seus funcionários passará 
confiança aos mesmos, pois são organizações que se preocupam 
com o bem estar, satisfação, segurança, saúde e a motivação de 
seus funcionários (BORTOLOZO e SANTANA, 2011).
Verifica-se também que no atual cenário empresarial e indus-
trial, a motivação exerce papel fundamental e primordial para a re-
alização das atividades laborais dentro das organizações, uma vez 
que afeta diretamente a qualidade de vida e o comportamento do 
colaborador. Colaborando com essa afirmação, Chiavenato (1999) 
afirma que o funcionário, quando motivado, tem maior disposição 
e capacidade para desempenhar suas atividades laborais. Assim, 
as organizações, para obterem de seus colaboradores uma melhor 
produtividade e execução de suas funções, precisam investir em 
seus funcionários, proporcionando aos mesmos, maior satisfação 
e motivação para a realização de suas atividades de trabalho (AN-
DRADE, 2012).
Diante do exposto, observa-se que a motivação é fator essen-
cial para que o colaborador tenha melhor desempenho e compro-
metimento com suas atividades laborais.
Assim, a organização que enfatiza a motivação de seus colabo-
radores apresenta, por conseguinte, maior produtividade e, além 
disso, propicia também ambientes de trabalho mais agradáveis e 
melhor qualidade de vida para seus funcionários (ANDRADE, 2012).
Pelo que foi mencionado anteriormente, o presente estudo 
tem por objetivo buscar e identificar na literatura científica, artigos 
relacionados à qualidade de vida nas organizações e à motivação 
dos colaboradores, visando discorrer sobre os fatores que intera-
gem na motivação dos mesmos e sua associação com a qualidade 
de vida dos funcionários.
Qualidade de Vida nas Organizações
O principal objetivo da implementação de programas que vi-
sam oferecer maior qualidade de vida é a reestruturação do setor 
produtivo, que possa estabelecer estratégias a fim de atender as 
necessidades humanas básicas dos trabalhadores e também, maio-
res eficácia e produtividade.
Verifica-se que ainda não há uma definição precisa e consen-
sual, na literatura científica sobre a qualidade de vida no trabalho 
(QVT), uma vez que a implementação desse tema em nosso país e 
em nossas instituições ainda é principiante.
Muitos pesquisadores defendem que a qualidade de vida no 
trabalho pode ser entendida com uma estratégia, cuja “meta prin-
cipal de tal abordagem volta-se para a conciliação dos interesses 
dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em 
que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a produtividade 
da empresa” (FERNANDES, 1996).
De acordo com Werther e Davis (1983), para que uma institui-
ção melhore a qualidade de vida no trabalho de seus colaboradores, 
é necessário reunir esforços para tentar estabelecer cargos mais 
satisfatórios e produtivos. Para tanto, precisa-se da implementação 
de diferentes técnicas que visem à reformulação dos cargos e fun-
ções de uma organização, contado também com participação dos 
trabalhadores envolvidos nesse processo.
Conforme salienta Vieira e Hanashiro (1990), a qualidade de 
vida no trabalho tem por objetivo melhorar as condições de tra-
balho e também todas as demais funções, em qualquer que seja a 
natureza ou mesmo, nível hierárquico.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
305
Além disso, a QVT atua também nas variáveis ambientais, com-
portamentais e organizacionais a fim de possibilitar humanização 
do setor produtivo e, logicamente, obter resultados mais satisfató-
rios, seja para o colaborador, seja para a instituição empregadora. 
Assim, espera-se também da QVT, a diminuição do conflito entre o 
trabalhador e o capitalismo (organização).
A literatura cientifica traz alguns modelos estruturais referen-
tes à abordagem da qualidade de vida no trabalho. Tais modelos 
atuam como indicadores da satisfação dos colaboradores com a 
situação de trabalho bem como abordam também a satisfação dos 
mesmos com suas atividades laborais.
Dentre os vários modelos difundidos na literatura, o mais con-
tundente e abrangente é o que foi proposto por Watson (1973). 
Para este autor, uma organização é humanizada quando ela atribui 
responsabilidades e autonomia aos seus colaboradores, cujo nível 
varia de acordo com o cargo, bem como tem enfoque no desen-
volvimento pessoal do indivíduo, proporcionando, assim, melhor 
desempenho dentro da instituição.
Na prática, os critérios do modelo de Walton podem ser defini-
dos da seguinte forma (CHIAVENATO, 1999):
1 - Compensação justa e adequada: mensura a adequação en-
tre a remuneração do colaborador com suas atividades laborais; 
avalia e compara, também, a remuneração entre os vários cargos e 
funções dentro da empresa; compara a remuneração do funcioná-rio com outros profissionais no mercado de trabalho.
2 - Condições de trabalho: avalia a jornada laboral e o ambien-
te de trabalho, com vista a determinar que não sejam perigosos ou 
que tragam malefícios à saúde do colaborador.
3 - Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se à possi-
bilidade do funcionário fazer uso, na prática, de todo seu conheci-
mento e destreza.
4 - Oportunidade de crescimento e segurança: verifica se a or-
ganização oferece oportunidade e possibilidade para crescimento e 
desenvolvimento pessoal e profissional.
5 - Integração social na organização: refere-se à presença de 
respeito, ambiente harmônico, apoio mútuo e ausência de precon-
ceitos e diferenças hierárquicas na instituição.
6 - Constitucionalismo: verifica se a instituição possui normas e 
regras e se a mesma segue a legislação trabalhista.
7 - O trabalho e espaço total de vida: verifica se há equilíbrio 
entre a vida laboral e a vida pessoal.
8 - Relevância social da vida no trabalho: objetiva verificar o 
desempenho da empresa na sociedade e responsabilidade social.
Qualidade de Vida e Motivação no Trabalho
É sabido que a maior parte da vida das pessoas se passa dentro 
das instituições de trabalho. Desse modo, é notória e inegável a 
importância que o trabalho exerce sobre a vida das pessoas. Há, 
contudo, uma nítida contradição em relação à atividade laboral: 
muitas pessoas o têm como um fardo, como algo difícil, que só é 
realizado por uma necessidade financeira. Para outros, o trabalho 
é interpretado com meio para crescimento pessoal, como sentido 
para a vida, definidor de responsabilidade e identidade pessoal.
Para muitos, a própria rotina e alienação que o trabalho pro-
move, acabam por caracterizá-lo como um simples meio de sobre-
vivência.
Nessa interpretação sobre o trabalho, é desprezado e descon-
siderado as expectativas, os sentimentos, a motivação e a qualida-
de de vida dos colaboradores nas organizações, o que acaba refle-
tindo negativamente em sua autoestima e no seu desempenho na 
instituição empregadora (MIRANDA, 2009).
Desse modo, ressalta-se a importância de se abordar a quali-
dade de vida nas organizações, cujo propósito principal consiste na 
satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas tarefas dentro 
das organizações (MAXIMIANO, 2000).
Verifica-se nos dias atuais, uma grande diferença, nas institui-
ções e organizações, entre o avanço e o progresso técnico-científico 
e as questões sociais e aquelas relacionadas à qualidade de vida. A 
qualidade de vida nas organizações, bem como a motivação e satis-
fação do colaborador com sua atividade laboral são estratégias que 
devem ser utilizadas pelas organizações a fim de se obter maiores 
níveis de produtividade, levando-se sempre em consideração que o 
fator mais importante empregado no setor produtivo é o humano 
(MARRAS, 2002).
Com base na afirmação anterior e de acordo com o que é des-
crito na literatura científica, a motivação é algo que necessita estar 
continuamente sendo estimulada numa organização, de modo que 
o colaborador possa aplicar e desenvolver todo seu potencial. Para 
tanto, é necessário que a organização propicie meios adequados 
para que o seu colaborar sinta e esteja sempre motivado, a fim de 
se obter um ambiente de trabalho saudável, humano, produtivo e 
eficaz (MIRANDA, 2009).
Motivação dos Colaboradores nas Organizações
A motivação humana tem sido apontada como um dos maio-
res desafios e preocupações das organizações modernas. Este tema 
tem, inclusive, despertado o interesse depesquisadores, os quais 
tentam explicar e entender o sentido dessa força que faz com que 
as pessoas agem e atinjam seus objetivos.
Conforme explica Maximiano (2000), o termo motivação pode 
ser interpretado como “processo pelo qual um conjunto de razões 
ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum 
tipo de ação ou comportamento humano”. Nesse sentido, a moti-
vação pode ser entendida como uma razão que leva as pessoas à 
uma determinada ação ou comportamento.
Nesse contexto, para que os colaboradores possam realizar 
suas atividades, de modo a obter satisfação e motivação, é ne-
cessário que as organizações ofereçam um ambiente de trabalho 
confortável e seguro. Além destes fatores, evidencia-se também a 
importância de que sejam realizadas, no ambiente de trabalho, ati-
vidades de socialização e interação, uma vez que estes elementos 
mostram-se de fundamental importância para a satisfação dos co-
laboradores com a organização e, consequentemente, maior pro-
dutividade (BORTOLOZO, 2011).
De acordo com Miranda (2009), sobre a motivação nas organi-
zações, atuam alguns sistemas motivacionais. Tais sistemas podem 
ser entendidos como todos e quaisquer incentivos ou recompensas 
que o colaborador recebe para conseguir atingir um determinado 
objetivo laboral. Podem ser citados, para exemplificar esses incen-
tivos, programas de estímulo, remuneração de acordo com os re-
sultados, autogestão nos grupos de trabalho, enriquecimento do 
trabalho, dentre outros.
Ressalta-se também que é através da motivação, associada à 
educação formal e à capacitação, que o profissional pode utilizar 
todo seu potencial, realizar todos seus objetivos e ideais, além de 
tornar-se evidência e um profissional de sucesso.
Fatores Motivacionais
A literatura científica evidencia que alguns fatores podem in-
terferir diretamente na motivação dos colaboradores de uma orga-
nização, seja de maneira positiva ou negativamente. Dentre entre 
diversos fatores, pode-se elencar a remuneração e os benefícios 
sociais, as condições físicas e psicológicas do trabalho e a questão 
da segurança no ambiente de trabalho.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
306306
Remuneração e Benefícios Sociais
A remuneração e os benefícios sociais despontam como sendo 
uma das principais funções da organização. Conforme salienta Mar-
ras (2002), estes itens sempre mereceram uma atenção especial 
dos gestores da empresa que, com o passar dos tempos, ganhou 
ainda mais relevância, exigindo ainda mais da administração.
É importante ressaltar ainda que salário e remuneração são 
coisas distintas. De acordo com Gonçalves (2008) apud Andrade 
(2012), a remuneração refere-se ao quantitativo referente à soma 
do salário devido pelo empregador aos valores que o empregado 
recebe de terceiros, em detrimento do contrato de trabalho. Como 
exemplo desse valor que o colaborador recebe de terceiros, pode-
-se citar a gorjeta.
Desse modo, salário é o valor fixo, pré determinado, recebido 
pelo serviço prestado, e a remuneração constitui-se do salário e dos 
demais benefícios e incentivos recebidos, seja por parte da empre-
sa, ou por parte dos clientes (ANDRADE, 2012).
É importante salientar ainda que, a fim de atender esta ne-
cessidade de complementar o salário, existem os benefícios, con-
ceituado por Marras (2005) apud Andrade (2012) como planos ou 
programas que a organização oferece aos seus colaboradores a fim 
de complementar sua renda fixa, ou seja, seu salário.
Como já salientado anteriormente, estes itens atuam como es-
tímulos para que o colaborador se sinta satisfeito e motivado com 
suas atividades profissionais, ao passo que, quanto mais satisfeito, 
desempenhará com mais afinco e eficácia suas atividades dentro 
da organização.
Condições físicas e psicológicas do trabalho
É sabido que, numa organização, os funcionários estão expos-
tos a uma série de fatores e condições de riscos ou insalubridades. 
Dentre esses fatores, pode-se citar a própria questão estrutural, o 
manuseio e operação dos recursos mecânicos e também os fatores 
psicológicos que podem interferir diretamente na saúde e na fun-
cionalidade dos colaboradores. Dessa forma, para que o colabora-
dor consiga uma maior produtividade, é necessário que a empresa 
ofereça condições ambientais mínimas para que os funcionários se 
sintam capazes. Assim, a organização precisa estar atenta a tais fa-
tores, os quais podem interferir e refletir diretamente no bem estar 
dos funcionários,na sua satisfação e na produtividade da organiza-
ção (FERNADES, 1996 apud ANDRADE, 2012).
Neste contexto, fala-se muito em humanização do ambiente 
de trabalho, o qual precisa ser bom, alegre, descontraído e desafia-
dor, a fim de se ofertar um mínimo de qualidade de vida.
No que se refere às questões físicopsicológicas do trabalho, 
ressalta-se as condições reais oferecidas ao colaborador para o 
desempenho de suas funções, no tocante à jornada de trabalho e 
ambiente saudável (ANDRADE, 2012). 
Contudo, é sabido que, muito mais que motivacional, a abor-
dagem dessa questão juntos às organizações é de fundamental 
importância para a manutenção e preservação de uma boa saúde 
aos funcionários, a fim de assegurar uma prática profissional livre 
de malefícios e que traga benefícios para sua sobrevivência e bem 
estar. 
Segurança no trabalho
Muito se discute hoje em dia acerca da questão da segurança 
do trabalhador e de seu ambiente laboral. Assim, ressalta-se que 
uma organização ideal para se trabalhar é aquela que busca aplicar, 
captar e manter na organização, todos os recursos humanos corre-
tamente. Para que esse objetivo seja atingido, ou seja, para que a 
empresa consiga manter o recurso humano, é necessário abordar 
diversas questões e fatores, como a saúde, a higiene e a segurança 
no trabalho (ANDRADE, 2012).
A segurança no trabalho refere-se à área responsável pela 
segurança industrial, higiene e medicina do trabalho, frente aos 
funcionários da organização, atuando profilaticamente, vidando a 
prevenção de acidentes e agravos à saúde, e atuando também na 
correção de acidentes de trabalho.
Desse modo, é necessário que as organizações possuam políti-
cas de prevenção a acidentes de trabalho, estimulem e orientem a 
utilização de equipamentos de proteção individual e coletiva, além 
de contar também com serviços de segurança no trabalho, visando 
à melhoria para as causas de higiene e segurança no trabalho (RI-
BEIRO, 2005). Além disso, é fundamental que a organização possi-
bilite condições mínimas de trabalho, proteção e higiene, de modo 
a garantir e assegurar os mesmos contra qualquer incidente e even-
tualidade, de modo que eles possam executar suas atividades com 
confiança e evitar problemas futuros. 
De acordo com Marras (2004) apud Andrade (2012), a preven-
ção de acidentes de trabalho tem por objetivo conscientizar o cola-
borador e oferecer proteção à sua vida e de seus companheiros de 
trabalho, através de estratégias e ações seguras, bem como refle-
xões das condições insalubres que, eventualmente, possam provo-
car acidentes e agravos à saúde. Nota-se então o quão importante 
é proporcionar a segurança no trabalho, tendo em vista que os co-
laboradores, estando seguros que a empresa está se preocupando 
com sua saúde e com sua vida, irão sentir-se mais valorizados e 
motivados para trabalharem e produzirem.
Com base em tudo que foi levantado e elucidado neste traba-
lho, torna-se evidente a importância e relevância da qualidade de 
vida no trabalho, seja para a melhoria da qualidade de vida pessoal, 
seja melhoria do convício social, seja maior satisfação e motivação 
do trabalhador com a instituição e, consequentemente, melhora na 
produtividade das empresas. 
Pode-se constatar também que a motivação do colaborador 
com sua instituição empregadora estão diretamente atreladas a 
fatores como salário, benefícios e remuneração; condições físicas e 
psicológicas do trabalho e também, a um ambiente de trabalho se-
guro. Ressalta-se ainda que a motivação dos colaboradores esteja 
associada à qualidade de vida nas organizações. 
Dessa forma, abordar qualidade de vida nas empresas, hoje 
em dia, é mais que um benefício para o trabalhador/colaborador, é 
uma necessidade de vital importância para que o maior patrimônio 
da instituição, o trabalhador, tenha condições para desempenhar 
com eficácia, suas tarifas, de modo que todos saiam ganhando, em-
pregador e colaborador.3
Quando surgiu o selo?
Para entender o surgimento do selo, precisa-se primeiro com-
preender a origem da ISO 9001. O selo de qualidade é resultado 
da certificação na ISO 9001. A norma de qualidade foi criada pela 
Organização ISO, cuja sigla significa International Organization for 
Standardization, traduzida para o português como Organização In-
ternacional de Normalização.
Sediada em Genebra, Suíça, a ISO foi fundada há aproxima-
damente 70 anos. A ISO foi projetada na intenção de se criar nor-
mas que fossem padrões para organizações de todos os países. Ou 
seja, que elas pudessem ser utilizadas e reconhecidas em qualquer 
língua ou nação. Atualmente a Organização possui membros em 
aproximadamente 170 países. No Brasil, a ISO é representada pela 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
3Fonte: www.unifia.edu.br – Texto adaptado de Jéssica Faria de Carvalho/ Érica 
Preto Tamaio Martins/ Laureny Lúcio/ Pedro José Papandréa
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
307
Com o surgimento da Organização, desenvolveu-se em 1987 a 
ISO 9001, consequentemente criando-se também o selo de quali-
dade que é o símbolo da certificação da norma. A ISO 9001 é base-
ada na norma britânica BS5750. Embora fosse considerada relevan-
te, a BS5750 apresentava algumas ineficiências como a questão da 
gestão dos processos e satisfação do cliente.
A ISO 9001 foi pensada para se tornar padrão internacional 
para garantir a qualidade de produtos e serviços. Como também, 
facilitar a questão das exportações e reduzir os custos de fabrica-
ção.
A norma mais utilizada no mundo
A ISO apresenta uma série de normas para diferentes áreas 
do mercado; como a ISO 14001 voltada para o sistema de gestão 
ambiental. Ela aborda os principais requisitos para as empresas 
identificarem, controlarem e monitorarem o impacto sobre o meio 
ambiente. Existe a ISO 22000 voltada para a segurança dos alimen-
tos, a OHSAS 18001 focada na gestão de segurança e saúde ocupa-
cional, entre outras.
Dentre as normas da ISO, a mais utilizada pelas empresas é a 
ISO 9001 tanto por sua relevância, quanto pela abrangência. Ela é 
a responsável pelo sistema de gestão de qualidade. É a partir dela 
que as empresas se fundamentam para otimizar os processos de 
funcionamento.
Funcionalidades da ISO 9001
A ISO 9001 foi criada com a perspectiva que as empresas certi-
ficadas atinjam metas e possam garantir a capacidade de eficiência 
tanto na produção quanto na entrega dos produtos/serviços.
Neste sentido, uma das soluções básicas da ISO 9001 é, portan-
to, alcançar um consenso sobre soluções que possam atender às 
demandas da empresa, da sociedade e do comércio, ou seja todas 
as partes interessadas.
Para que serve o selo?
Uma das preocupações dos empresários é o que o selo de qua-
lidade não seja mais que um quadro pendurado no escritório ou 
um símbolo adquirido pela empresa. Para esclarecer esse tipo de 
dúvida e mostrar os benefícios reais que a certificação na ISO 9001 
proporciona a um empreendimento, citaremos abaixo algumas 
vantagens da norma. Confira!
Confiabilidade
Os clientes desejam mais que um produto ou serviço com bom 
preço, esperam também por qualidade naquilo que estão pagando. 
Não é difícil encontrar casos de consumidores contestando a con-
fiabilidade de determinada marca. Serviços e produtos que apre-
sentam incertezas em sua origem ou qualidade são vistos de forma 
negativa pelo mercado e possuem a imagem danificada.
A ISO 9001 propõe requisitos que aperfeiçoam o sistema de 
gestão de qualidade aprimorando os processos de forma geral da 
organização. Portanto, ela incentiva a melhora crescente das em-
presas.
A norma é respeitada e conhecida por todos os países. Agregar 
o selo a sua marca significa que a empresa cumpre cada um dos re-
quisitos estipulados pela ISO 9001. Ou seja, o selo de qualidade traz 
segurança e confiança para as empresas que a utilizam.
Reconhecimento internacional
Cerca de 170 países utilizam a normas da Organização ISO e 
mais de um milhão de empresas espalhadas pelo mundo já foram 
certificadasna ISO 9001. Apenas na América do Sul são aproxima-
damente 50 mil empresas certificadas. A ISO 9001 possui validação 
e reconhecimento internacional. O selo na norma abre portas para 
negociação com qualquer tipo de empresa dentro e fora do país.
É importante destacar que a cada nação a norma recebe sua 
própria versão baseada e adaptada na legislação interna. No Brasil, 
a norma é conhecida como NBR ISO 9001, que é reconhecida para 
relações comerciais com qualquer outro país. Portanto, se você de-
seja ampliar as fronteiras do seu negócio, um dos esforços da sua 
empresa deve consistir em adquirir o selo de qualidade.
Melhoria do desempenho do produto/serviço
Informamos com certa frequência nos artigos do blog da Con-
sultoria Online que a ISO 9001 não beneficia diretamente a qua-
lidade dos produtos e serviços.Isso porque o selo de qualidade é 
focado na qualidade dos processos de uma organização.
Caso sua dúvida esteja relacionada a qualidade dos produtos, 
mais precisamente nos alimentos, entenda que a norma responsá-
vel pela segurança em alimentos é a ISO 22000.
Retomando o assunto da ISO 9001, para tornar ainda mais cla-
ro sua funcionalidade no que se refere a qualidade dos produtos e 
serviços, daremos um breve exemplo:
Em uma determinada empresa de produção de bolos conta 
coma equipe de três funcionários. Essa organização não utiliza o 
sistema de gestão de qualidade baseado na ISO 9001, portanto não 
há controle nos processos de produção. Por esse motivo, ocorrem 
uma série de consequências negativas como a irregularidade na 
qualidade dos produtos. Quando um dos funcionários responsáveis 
pela massa se ausenta, o critério para a produção se perde. A nor-
ma de qualidade resolve exatamente problemas como esses. Ela 
cria padrões que possibilitam que a empresa mantenha a qualidade 
independentemente da presença ou ausência de um ou mais fun-
cionários. Ou seja, a norma ajuda a manter a qualidade dos bolos.
Embora a norma não atue diretamente nos serviços e produ-
tos, sua aplicação resulta na melhoria destes.Sendo assim, os re-
sultados da adequação aos requisitos é a melhoria dos produtos/
serviços.
Satisfação do consumidor
Ter o selo 9001 é sinônimo de preocupação com as expecta-
tivas e interesses dos clientes. Haja vista que a norma foi criada 
com o foco voltado para o cliente. Pesquisas e entrevistas com o 
consumidor fazem parte das estratégias da norma para adaptação 
aos interesses do público.
Toda empresa que conta com clientes satisfeitos, tem mais 
probabilidade de crescimento no faturamento e consequentemen-
te na lucratividade. Outro benefício de ser bem quisto é a melhora 
da imagem externa que configura como uma das funcionalidades 
da gestão de qualidade.
Investimentos mais assertivos
Empresários com o sistema de gestão de qualidade alinhado 
com a ISO 9001 poderão realizar investimentos mais seguros. Uma 
vez que os processos são mais organizados e apresentam menos 
erros nos sistemas, contribuindo para o funcionamento como um 
todo da empresa. Nesse sentido, o empreendimento se torna mais 
sólido, permitindo investimentos mais seguros e com a qualidade 
ISO.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
308308
Melhora a imagem da empresa
Associar sua marca com o selo de qualidade é mostrar ao mer-
cado o empenho com o aperfeiçoamento contínuo da sua empresa. 
Tendo em vista, que uma de suas premissas refere-se ao aprimora-
mento contínuo dos processos. Outro benefício se deve ao fato que 
a ISO 9001 é vista positivamente pelo público externo, portanto 
estar ligado a norma é compartilhar dos mesmos atributos e qua-
lidades dela.
Todas as empresas precisam ter o selo?
No Brasil não há nenhuma cobrança na legislação que obrigue 
uma empresa a ser certificada, exceto para algumas modalidades 
específicas de negócios (confira no tópico “Quais requisitos são ne-
cessários para iniciar o processo de implementação da ISO 9001?” 
e veja quais organizações são obrigadas a possuir a certificação).
Todavia, existe uma obrigatoriedade velada no mercado que 
para determinadas relações comerciais exige-se o selo de qualida-
de. Um dos exemplos é a exportação. Muitos países não aceitam 
realizar trocas comerciais com empresas que não possuam o siste-
ma de gestão de qualidade atrelado aos requisitos da ISO.
Não apenas no mercado externo, como também entre empre-
sas brasileiras exige-se a certificação em muitas situações. As or-
ganizações exigem o selo como uma maneira de atestarem que a 
empresa com a qual farão negócios possui certa comprovação de 
qualidade e profissionalismo em sua gestão.
Esse é inclusive um dos motivos pelos quais as empresas pro-
curam às pressas empresas de consultoria à procura da implemen-
tação da norma. Alertamos para os tipos de problemas que podem 
ser gerados devido a certificação realizada de última hora e apenas 
por pressões comerciais:
Gastos elevados com a certificação;
Uma vez que a implementação da norma será realizada em 
pouco tempo devido a necessidade de estar com o selo antes que a 
outra empresa desista de fechar o contrato, os gastos com consul-
tores serão redobrados. Já que eles terão que cumprir as ações com 
menos tempo de intervalo.
A organização também terá que arcar com custos de contra-
tação de outros colaboradores para auxiliar no processo de ade-
quação aos requisitos da ISO 9001. Soma-se ainda a falta de tempo 
para pesquisas de consultorias e certificadoras com valores mais 
em conta.
Adequação aos processos feitos de forma irregular;
A norma é funcional e de fato propicia a empresa mudanças 
positivas em seu sistema como um todo (como foi dito nos tópicos 
anteriores). Implementá-la às pressas pode não ser tão construtivo 
para os colaboradores, haja vista que algumas etapas de implemen-
tação exigem mais tempo por sua complexidade e abrangência de 
atuação.
Desgaste da equipe encarregada do processo;
Pela pressão gerada do prazo reduzido, muitos colaboradores 
são exigidos além do habitual e por isso sofrem desgaste e estresse 
profissional. Consequências como essas também podem reduzir o 
sucesso do projeto de certificação. É essencial que a equipe encar-
regada esteja apta e com tempo hábil para promover de maneira 
satisfatória cada uma das exigências da norma de qualidade.
Pouco aproveitamento dos requisitos da ISO 9001 que contri-
buem positivamente para a empresa.
A ISO 9001 gera uma série de resultados positivos, por isso em-
bora ela não seja obrigatória é utilizada por milhares de empresas. 
A implantação feita com urgência pode impedir que a organização 
usufrua de todos os benefícios presentes na norma.
Portanto, para não enfrentar nenhuma das dificuldades apon-
tadas acima, aconselhamos que você inicie o quanto antes as fases 
de adequação do sistema de gestão de qualidade ao da ISO 9001.
Mas o que eu preciso fazer para ser certificado? Para orientá-
-lo de modo prático informaremos algumas dicas que podem ser 
seguidas por qualquer empreendimento, independentemente do 
tamanho e tipo de organização.
Quais requisitos são necessários para iniciar o processo de 
implementação da ISO 9001?
Do ponto de vista legal, os únicos requisitos obrigatórios para 
uma empresa que está procurando se certificar na ISO 9001, são 
as regulamentações do seu setor específico de operação. Ou seja, 
uma construtora deve seguir normas legais aplicáveis à sua ativida-
de, assim como um escritório de contabilidade, etc. Em suma, não 
há leis específicas a serem seguidas em detrimento da norma, cada 
empresa precisa apenas estar regular com suas obrigações legais 
particulares.
Algumas empresas específicas precisam ter o certificado da ISO 
9001 por força legal, como é o caso das vistorias veiculares no esta-
do de São Paulo, ou das empresas pertencentes ao polo industrial 
de Manaus, Amazonas. Para tais empresas, a regra de manter-se 
regular às leis inerentes à sua atividade continua válida, acrescida 
agora da necessidade de ser certificada na ISO 9001 por determi-
nação legal.
Alguns dos requisitos muitocitados por quem está implemen-
tando a ISO 9001 são o PPRA (Programa de Prevenção de Riscos 
Ambientais) e PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde 
Ocupacional). Porém no caso dos dois, há uma certa confusão, pois 
eles são obrigatórios para todas as empresas que possuem funcio-
nários contratados no âmbito da CLT e não apenas às empresas que 
estão procurando se certificar na ISO 9001. O fato de eles serem 
bastante citados se dá em função de existir uma auditoria rigoro-
sa nestes itens, pois são de grande importância para a garantia da 
qualidade.
O que uma empresa precisa para obter o selo?
A norma ISO 9001 foi criada para todas as áreas do mercado, 
ou seja para a indústria, comércio e prestação de serviços. Como 
também para todos os portes de empreendimento, tanto para 
grandes corporações quanto para microempresas.
Portanto, se você almeja aprimorar o sistema de gestão de 
qualidade do seu negócio e ampliar as relações comerciais, basta:
- Ter um CNPJ regular
- Estar instalada em um imóvel regular
- Disponibilidade de equipe para acompanhar a consultoria no 
processo de implementação*
- Contratar um órgão certificador
*Em algumas microempresas, o próprio proprietário junto a 
um consultor promove o processo de implementação da norma de 
qualidade.
Como obter o selo ISO 9001?
Uma empresa que possua um sistema de gestão da qualidade 
compatível com a norma ISO 9001 pode solicitar o selo de qualida-
de a partir de um órgão certificador autorizado pelo Instituto Nacio-
nal de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO).
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
309
Mas como saber se o meu sistema está de acordo com o pa-
drão ISO? A norma de qualidade possui uma série de requisitos que 
precisam ser interpretados para adequação. Para verificar cada um 
dos itens está sendo cumprido, é aconselhável que se tenha um co-
nhecimento prévio sobre o assunto.Por isso, recomenda-se auxílio 
de um profissional da área.
Para isso, existem empresas de consultoria com especialistas 
em cada uma das normas que poderão tornar o processo rápido e 
o menos burocrático possível.
A consultoria Online Verde Ghaia possui experiência de 18 
anos no seguimento, auxiliando mais de duas mil organizações es-
palhadas pelo Brasil e por outros países. Ela fornece um software 
online que pode reduzir em até 60% os gastos, comparado a uma 
consultoria convencional.
Com a ferramenta, é possível iniciar o processo a qualquer 
hora e lugar. O software facilita a flexibilidade da equipe envolvida 
e proporciona meios como material online que pode ser consultado 
no momento mais oportuno à organização
Qual é o processo de implementação da ISO 9001?
1º passo: Pesquise
Informar sobre a norma é uma das melhores formas de se pre-
parar para o processo de implementação e antever as necessidades 
de ajustes que serão necessários. Entenda como ela funciona, seus 
reais benefícios e a aplicação dela para sua empresa. Se você che-
gou até aqui então essa parte já foi bastante explorada.
2ª passo: Estipule uma equipe
A organização é uma das chaves para o sucesso da adequação 
aos requisitos. Portanto, estipule colaboradores que estarão empe-
nhados em otimizar e promover adequadamente os itens presen-
tes na ISO 9001.
3º passo: treinamento
Essa é a fase de interpretação da ISO 9001. A consultoria Online 
Verde Ghaia traz os cursos a partir de uma plataforma online. O ma-
terial é disponibilizado através de vídeos, ilustrações e textos para 
facilitar a compreensão dos consultores internos, colaboradores da 
empresa que serão responsáveis pela implementação do projeto.
4º passo: diagnóstico
Nesta etapa a empresa deverá junto a consultoria avaliar como 
está o sistema de gestão atual da empresa. É o momento de anali-
sar quais requisitos são cumpridos e quais não foram atendidos. É 
um processo minucioso que exige atenção e tempo suficiente para 
que nenhum requisito passe despercebido.
5º passo: Adequação aos requisitos
A alta direção deve estar aberta as mudanças que serão pro-
movidas para adequar corretamente os itens exigidos pela ISO 
9001. O consultor fará esse processo alinhado a liderança, para não 
ocorrer qualquer tipo de transtorno ou desvio inapropriado do fun-
cionamento normal da operação.
6º passo: Auditoria interna
A auditoria interna funciona como um teste para a empresa. 
Essa etapa é semelhante a simulação da auditoria externa que será 
realizada por uma certificadora.É neste momento que são observa-
dos se as exigências estão sendo cumpridas corretamente. A Con-
sultoria Online Verde Ghaia oferece 100% de garantia na certifica-
ção de forma contratual.
Depois de submetida a implementação, a empresa deve con-
tatar um órgão auditor, ou seja, uma empresa certificadora. Após 
passar pelo crivo de auditoria externa e for aprovada, a organiza-
ção avaliada será certificada com o selo ISO 9001. A certificação é 
portanto a comprovação de que a empresa anda de acordo com a 
norma.
Muitas empresas, independentemente do seu processo produ-
tivo, fazem uso do selo junto a marca para divulgarem que têm a 
ISO 9001. O selo e o certificado trazem o mesmo significado: con-
firmação de que a organização atua de acordo com o sistema de 
gestão de qualidade reconhecido no mundo inteiro.
FERRAMENTAS de Gestão da qualidade
BENCHMARKING 
O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, é ca-
racterizado como um processo contínuo e sistemático de pesquisa 
para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de ouras em-
presas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas 
por elas. A partir dessa análise, a instituição verifica seus próprios 
processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolven-
do a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as 
melhores práticas administrativas das empresas consideradas ex-
celentes (benchmarks) em certos aspectos. 
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio 
de comparações externas. A comparação costuma ser um saudá-
vel método didático, pois desperta para as ações que as empresas 
excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição. A base do 
benchmarking é não fechar-se em si mesma, no caso da empresa, 
mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior. 
Segundo Chiavenato, o benchmarking exige três objetivos que 
a organização precisa definir: 
• Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fra-
cos. Deve documentar os passos e práticas de processos de traba-
lho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilida-
des. 
• Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes 
do mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus 
pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos for-
tes e fracos. 
• Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes 
dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. 
A principal barreira à adoção dessa ferramenta é convencer os ad-
ministradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. 
Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências 
de melhores métodos utilizados por outras organizações.
BRAINSTORMING 
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, 
busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias 
para um determinado fim. 
A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez 
pessoas) se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos 
e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e 
com qualidade. 
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método se-
jam de setores e competências diferentes e nenhuma ideia é des-
cartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser 
encorajador e sem críticas para os participantes ficarem a vonta-
de e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas 
ideias dos outros deve ser incentivado. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
310310
As quatro principais regras do brainstorming são: 
• Críticas são rejeitadas, pois a crítica pode inibir a participaçãodas pessoas; 
• Criatividade é bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha 
a mente, sem preconceitos e sem medo que isso irá prejudicar. 
Uma ideia esdrúxula pode desencadear ideias inovadoras; 
• Quantidade é necessária. Quanto mais ideias forem geradas, 
maior é a chance de se encontrar uma boa ideia; 
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários. 
O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou 
não estruturado. 
• No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lançam 
ideias seguindo uma sequência inicialmente estabelecida. Quando 
chega a sua vez, você lança a sua ideia. A vantagem desta forma é 
que propicia oportunidades iguais a todos os participantes, geran-
do maior envolvimento. 
• No brainstorming NÃO ESTRUTURADO - as ideias são lança-
das aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso 
cria um ambiente mais informal, porém com risco dos mais falantes 
dominarem a cena. 
BRAINWRITING 
É uma variação do brainstorming, em que as ideias são escri-
tas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de 
reuniões, como a influência da opinião de coordenadores e chefes, 
ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias.
MATRIZ GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma 
de priorização baseado em medidas ou observações subjetivas. As 
letras têm o seguinte significado: 
• G (gravidade) – impacto do problema sobre os processos, 
pessoas, resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma 
ação que poderia solucionar o problema; 
• U (urgência) - relaciona-se com o tempo disponível ou o ne-
cessário para resolver o problema; 
• T (tendência) – refere-se ao rumo ou propensão que o pro-
blema assumirá se nada for feito para eliminar o problema. 
A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das 
variáveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o 
peso relativo do problema. 
O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas 
atribuídas por consenso. Consenso é a concordância obtida pela 
argumentação lógica. Uma vez obtidas as notas, os problemas são 
organizados em ordem decrescente. 
PRINCÍPIO DE PARETO 
O diagrama de Pareto é uma técnica de priorização das in-
formações, dando uma ordem hierárquica de importância. Esta 
técnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria 
dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) 
contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. 
Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de 
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. 
O primeiro grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo 
grupo de “minorias essenciais”. 
Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para enu-
merar as causas de acordo com suas contribuições para atingir um 
dado efeito. A causa mais recorrente é vista do lado esquerdo do 
diagrama e as causas menos recorrentes são mostradas em ordem 
decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir 
da causa mais recorrente, indo para as outras em ordem decrescen-
te e assim por diante.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela 
administração para o gerenciamento e o controle da qualidade em 
diversos processos, e também é conhecido como Diagrama de Cau-
sa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe.
Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos 
diferentes: 
• Método, 
• Matéria prima, 
• Mão de obra, 
• Máquinas, 
• Medição 
• Meio ambiente. 
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas 
potenciais de um determinado problema ou também uma oportu-
nidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos 
produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes 
e mais utilizadas nas ações de melhoria e controle de qualidade nas 
organizações, permitindo agrupar e visualizar as várias causas que 
estão na origem qualquer problema ou de um resultado que se pre-
tende melhorar.
5W2H 
A ferramenta 5W2H é uma forma rápida de verificação de 
execução de tarefas a serem distribuídas aos colaboradores da em-
presa. Funciona como um mapeamento das atividades e pode ser 
usada de várias formas: para organizar tarefas, escrever um texto, 
enviar um email ou escrever um. A grande vantagem é criar um 
mecanismo de comunicação eficaz uma vez que, se preenchidas as 
questões, teremos tudo o que é preciso para em termos de dados. 
A sigla 5W2H representa:
- O QUÊ será feito (what) 
- QUANDO será feito (when) 
- QUEM fará (who) 
- ONDE será feito (where) 
- POR QUÊ será feito (why) 
- COMO será feito (how) 
- QUANTO custará (how much)
PROGRAMA 5S 
O Programa 5S, originário no Japão, é considerado um pré-re-
quisito para qualquer programa de Gestão da Qualidade Total. O 
5S foca o ambiente de trabalho da organização a fim de simplificar 
o ambiente de trabalho e reduzir o desperdício. Como resultado, 
ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurança. O ambiente 
se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desper-
dício de material. 
Assim, o resultado da implantação dessa ferramenta será o 
menor desperdício, melhor qualidade e ganhos expressivos na ad-
ministração do tempo. 
A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras 
japonesas: 
• Seiri - Descartar 
• Seiton - Organizar 
• Seiso - Limpar 
• Seiketsu - Saudável e seguro 
• Shitsuke – Autodisciplina
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
311
REENGENHARIA 
A reengenharia pode ser considerada uma reação às mudanças 
ambientais velozes e intensas e à total inabilidade das organizações 
em ajustar-se a essas mudanças. Significa fazer uma nova engenha-
ria da estrutura organizacional. 
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma refor-
ma parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou 
mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um dese-
nho organizacional totalmente novo e diferente. 
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e consi-
dera que eles devem fundamentar o formato organizacional. Não 
se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total 
substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende 
automatizar os processos já existentes. Não se confunde com a me-
lhoria contínua, pois a reengenharia pretende criar um processo 
inteiramente novo e baseado na tecnologia da informação e não o 
aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. 
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em qua-
tro palavras chave: 
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e 
fundamental. 
• Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as 
estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras 
de fazer o trabalho. 
• Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo 
inteiramente novo. 
• Processos – orienta o foco para os processos e não mais para 
as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura orga-
nizacional.
CLICLO PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo 
de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, 
quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para esta-
tística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princí-
pio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução 
da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a 
em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sis-
tema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma 
a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de 
atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou con-
junto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi 
feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repe-
tidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao 
menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identifi-
car o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede 
o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); 
analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); 
analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos proble-
mas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução): realizar, executar as atividades conforme 
o plano de ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente 
os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com 
o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consoli-
dando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. 
Atualizar ou implantar a gestão à vista.
• Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo 
com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos 
planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficá-
cia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
GESTÃO DE PROJETOS
A gestão estratégica de projetos reduz riscos e identifica opor-
tunidades, a presença de um profissional é essencial para geren-
ciamento das informações, é preciso que haja esforços de forma 
integrada para os projetos serem realizados com êxito.
O gerenciamento de projetos têm relação direta com a capaci-
dade das empresas de atingirem suas metas, justamente porque os 
projetos atuais necessitam da união de esforços aplicados de forma 
integrada para serem realizados com êxito. Em diversas ações das 
empresas, é necessário um projeto, direcionando esforços tempo-
rários para produzir determinado produto, serviço ou resultado 
único.
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades 
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré definidos. O 
conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem 
descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de 
processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerra-
mento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de 
projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de 
projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de 
projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de 
comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência 
de aquisições de projetos).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é 
a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo 
quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de 
fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante 
todos os estágios do projeto. Um ponto de vista alternativo diz que 
gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar obje-
tivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, 
dinheiro, pessoas, espaço, etc).
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
312312
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade 
de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse in-
divíduo raramente participa diretamente nas atividades que produ-
zem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha 
para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diver-
sos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de 
fracasso do projeto.
Variáveis controláveis e incontroláveis
Dentro de um ambiente de projetos, e até mesmo no seu dia-
-a-dia existem variáveis que podem ser controladas e/ou previstas 
e outras que não podem ser previstas e/ou controladas. Um bom 
planejamento leva ambas em consideração. 
Variáveis controláveis ou previsíveis
Existem variáveis previsíveis e controláveis no seu ciclo de pro-
jeto, são variáveis que você conhece claramente. Por controlável 
entendemos que é algo que você possa prever e/ou medir. 
Por exemplo tempo, valores, recursos são variáveis controlá-
veis. Você não tem controle sobre o tempo, mas pode considera-
-lo em seus planejamentos, é possível calcular o tempo necessário 
para executar uma tarefa, mas não se pode estende-lo por exemplo. 
É possível prever os recursos financeiros e através do contro-
le é possível até mesmo redimensiona-los. É possível aumentar a 
produtividade de uma tarefa, otimizando os métodos e processos 
utilizados e/ou alocando mais recursos humanos à tarefa.
Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis 
São variáveis que não podemos controlar, em geral imprevis-
tos, ou atividades que dependam de terceiros. Num planejamento 
de projeto, levamos em conta os recursos humanos partindo do 
principio de que eles estarão sempre disponíveis para trabalhar e 
sempre com o mesmo nível de produtividade, o que não é verdade, 
funcionários podem estar desmotivados, e podem faltar, e isto pre-
cisa ser levado em conta. 
Pode acontecer uma catástrofe, um recurso material pode ser 
danificado e/ou utilizado equivocadamente para outra tarefa, isto 
pode acontecer, assim como pode faltar determinado material, mas 
neste caso a falta pode se dar por diversos fatores: 
Pode ser que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido 
mal dimensionado, ou ainda que tenha sido providenciado tarde 
demais. Mas isto é previsível, você pode se informar de todo o pro-
cesso e considerar o prazo necessário no seu planejamento. O que 
seria imprevisível neste caso, por exemplo, seria o roubo ou danifi-
cação de materiais.
Controlar todas as variáveis em todas as atividades de um pro-
jeto é extremamente trabalhoso, prevê-las é muito mais difícil, por 
mais experiente que o gestor de projetos seja, ele sempre encontra-
rá novas variáveis em novos projetos. 
As variáveis do triângulo de gerência de projeto 
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entre-
gues sob determinadas variáveis. As variáveis principais também 
podem ser denominadas como tradicionais. São eles o escopo, 
o tempo e o custo. Isto é conhecido também como “triângulo da 
gerência de projeto”, onde cada lado representa uma variável. Um 
lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. 
A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do proje-
to. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orça-
mento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o 
que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas 
três variáveis estão frequentemente competindo: o escopo aumen-
tado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumenta-
do, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos au-
mentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia 
significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da 
gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas 
que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de pro-
jeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.
Tempo ou prazo
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é nor-
malmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para 
execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de 
cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de proje-
to, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de 
modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas con-
dições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada pro-
jeto tais como: custo de mão de obra, custos de materiais, gerência 
de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.
Escopo ou contexto
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o 
que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do 
produto final pode ser tratada como um componente do escopo. 
Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é 
determinante para a qualidade total do projeto.
Lembre-se das variáveis incontroláveis ou imprevisíveis, elas 
estão ai para dar o tempero do seu projeto.Gestores de projetos 
costumam considerar margens de segurança definidas com o apoio 
de gestores técnicos que irão executar o projeto. 
Por exemplo, aplica-se uma margem de segurança na mão de 
obra, para cobrir eventuais faltas e atrasos, e para prover o projeto 
uma certa “margem de manobra” para que atividades de emergên-
cia sejam executadas sem um impacto muito grande no prazo final 
do projeto. Aplica-se uma margem de segurança nos recursos ma-
teriais prevendo desperdícios e eventuais danos ou extravios, mas 
as margens neste caso devem ser aplicadas com critério para que a 
excessiva margem de segurança em materiais não seja um prejuízo 
no projeto.
Um projeto bem planejado leva em conta o imprevisto, se al-
guma coisa der errado, o projeto vai parar? Pode-se executar outra 
tarefa enquanto resolvemos o problema que impede o andamento 
do projeto? E este problema pode ser simplesmente uma etapa de 
aprovação do cliente por exemplo. Neste caso as tarefas que não 
fazem parte do caminho crítico podem ser executadas para que a 
equipe não fique parada por exemplo.
O principio de Pareto, também conhecida pela regra 80-20 se 
resume em que 80% dos efeitos são provenientes de 20% das cau-
sas. O estudioso de Administração Joseph M. Juran identificou o 
principio que ganhou este nome após o economista Italiano Vilfre-
do Pareto ter observado que 80% da renda Italiana é proveniente 
de 20% da população. Esta é uma regra comum nos negócios, em 
geral 80% das suas vendas são provenientes de 20% de seus clien-
tes.
O princípio de Pareto é um bom critério para você usar no pla-
nejamento e análise do seu projeto. Não estamos falando que a re-
lação será precisamente 80-20, pode-se variar entre 90-10 e 70-30, 
mas geral fica nesta faixa. 
Por exemplo 80% do custo do seu projeto esta relacionado à 
20% das tarefas, ou 80% do prazo esta relacionado à 20% das tare-
fas, e por ai vai. O importante mesmo é identificar no seu projeto 
quais as tarefas que fazem parte destes 20% e dedicar uma atenção 
especial à elas.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
313
Etapas de um projeto
Todo projeto é desenvolvido em cinco etapas: Iniciação, plane-
jamento, execução, controle e conclusão.
Iniciação é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a 
ser feito, é o momento da confecção do briefing, ou de sua leitura à 
equipe, é nesta hora onde surgem diversas dúvidas do projeto. Em 
geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de 
brainstorming.
Planejamento é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o 
principio de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. É o 
momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, deter-
minamos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do plane-
jamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt. 
Execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, quem 
executa é o gestor técnico,é a hora de colocar o projeto em prática. 
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execução, re-
gistrando tempo e recursos, e gerenciando as possíveis mudanças.
Conclusão é a hora em que o projeto termina.
Na verdade as cinco etapas do projeto não acontecem como 
uma sequência linear, afinal, como já vimos existem problemas não 
previstos, existem ajustes à serem feitos. E estes ajustes são feitos 
“on the fly”, ou seja, durante a execução do projeto, configurando 
um ciclo claro que passa por execução, controle e planejamento.
Geralmente na hora da execução é que o planejamento é posto 
a prova, o controle é o acompanhamento que o gestor de projetos 
faz junto ao gestor técnico, ele registra os tempos e uso de recur-
sos. Este controle pode apontar tanto uma tendência à economia 
de recursos quando à necessidade de utilizar recursos alem do pla-
nejado. 
É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamento 
para avaliar os impactos destas variações e tomar as devidas pro-
vidências. 
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre es-
sas três variáveis (tempo, custo, escopo), no entanto, algumas lite-
raturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta 
variável, contudo a qualidade é uma das principais componentes 
do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos 
ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão 
a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em sólidas téc-
nicas de estimativa. 
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade 
e escopo são definidos por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um 
gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se des-
tacam:
- Planejamento de projeto
- Análise de valor agregado
- Gerenciamento de riscos de projeto
- Cronograma
- Melhoria de processo
QUESTÕES
1. A motivação no ambiente corporativo vem sendo estudada 
sob dois diferentes aspectos, redundando nas teorias de conteúdo, 
que buscam identificar quais fatores geram motivação, e nas teo-
rias de processo, que objetivam explicar como a motivação ocorre. 
Exemplo clássico da primeira vertente é a Teoria Bifatorial, desen-
volvida por Herzberg, que predica a existência de fatores
(A) tangíveis, como recompensas e punições, que podem ser 
facilmente manejados para gerar motivação; e intangíveis, que, 
embora relevantes para a motivação, não são gerenciáveis.
(B) exclusivamente financeiros, que geram a motivação inicial; 
e fatores existenciais, que são os necessários para a manuten-
ção da motivação.
(C) individuais, próprios da personalidade de cada um, de abor-
dagem mais complexa na organização; e fatores coletivos, pas-
síveis de serem induzidos para motivação do grupo.
(D) que previnem a insatisfação, denominados fatores de higie-
ne, como salário; e fatores motivacionais propriamente ditos, 
como autonomia e reconhecimento.
(E) primários, ligados a aspectos inconscientes do indivíduo, 
como desejo de pertencimento; e fatores secundários, como 
responsabilidade corporativa, que afloram a partir da aplicação 
de dinâmicas motivacionais.
2. De acordo com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg 
para buscar explicar os elementos que envolvem a satisfação no tra-
balho, os denominados fatores higiênicos
(A) estão relacionados à insatisfação no trabalho, sendo admi-
nistrados pela empresa e extrínsecos à motivação do funcio-
nário.
(B) são intrínsecos à satisfação dos indivíduos em geral, indu-
zindo o processo de motivação no trabalho.
(C) não repercutem na satisfação ou insatisfação do indivíduo, 
sendo neutros do ponto de vista da motivação.
(D) são fatores indutores do processo motivacional, correspon-
dendo às recompensas diretas por comportamentos ou ações 
desejadas.
(E) representam forças antagônicas à motivação, devendo ser 
neutralizados pelo reforço positivo e evitados mediante puni-
ção.
3. Assinale a alternativa que apresenta os elementos do pro-
cesso administrativo e sua definição conceitual.
(A) Planejamento, organização, direção e controle, quando vi-
sualizados separadamente, formam o processo administrativo. 
Os elementos do processo agem uns sobre os outros individu-
almente e podem afetar todos os demais.
(B) Planejamento, organização, direção e controle, quando vi-
sualizados em conjunto, formam o processo administrativo. Os 
elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um 
pode afetar todos os demais.
(C) Organização, direção e controle são os únicos elementos do 
processo administrativo. Os elementos do processo agem uns 
sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
314314
(D) Planejamento, organização, direção e controle, quando vi-
sualizados separadamente, formam o processo administrativo. 
As funções são separadas e não interferem nos demais elemen-
tos do processo.
(E)Planejamento, direção e controle, quando visualizados no 
conjunto, formam o processo administrativo. Os elementos do 
processo agem uns sobre os outros na função organização e, 
individualmente, pode afetar todos os demais.
4.(FGV/2018 - Câmara de Salvador/BA)Um sistema de classifi-
cação eficaz deve abordar as seguintes etapas: 
(A) identificação – simplificação – codificação – normalização – 
padronização – catalogação;
(B) catalogação – simplificação – especificação – normatização 
– aglutinação – codificação;
(C) catalogação – complementação – identificação – normati-
zação – padronização – codificação;
(D) sintetização – simplificação – normatização – padronização 
– codificação – identificação;
(E) catalogação – simplificação – flexibilização – normalização – 
padronização – codificação. 
5. Os materiais que devem permanecer em estoque, o volume 
de estoque que será necessário para um determinado período e 
quando os estoques devem ser reabastecidos são pressupostos que 
fundamentam:
(A) o sistema de produção contínua.
(B) o dimensionamento de estoques.
(C) a classificação de materiais.
(D) o arranjo físico.
(E) o sistema de produção em lotes.
6. Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.
I. O controle, assim como o planejamento, existe nos três níveis 
organizacionais: o estratégico, o intermediário e o operacional.
II. A avaliação do desempenho do pessoal é um tipo de controle 
organizacional e pode incluir informações sobre índices como pro-
dução por empregado.
III. Entre as melhores práticas de governança corporativa reco-
mendadas pelo Instituto Nacional de Governança Corporativa para 
a área de gestão estão a transparência, a clareza e a objetividade na 
prestação de contas.
(A) Somente I e II estão corretas.
(B) Somente II e III estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E)Todas as afirmativas estão corretas.
7. (AOCP/BRDE) A comunicação e relação interpessoal são 
apresentadas como habilidade interpessoal e comunicação, tam-
bém chamadas de habilidades humanas e são consideradas extre-
mamente necessárias na vida de um administrador, em função de 
proporcionar
(A) trabalho com eficácia e esforços cooperativos na direção 
dos objetivos estabelecidos. 
(B) visão sistêmica da organização com envolvimento das pes-
soas. 
(C) trabalho com eficácia, empregabilidade e polivalência. 
(D) visão sistêmica da organização e facilidade no uso de técni-
cas específicas. 
(E) trabalho com eficácia e esforços individualizados na direção 
dos objetivos estabelecidos. 
8. (CESPE/2018 – EBSERH – Psicólogo Organizacional) Em rela-
ção à satisfação, à motivação e ao envolvimento no trabalho, julgue 
o seguinte item.
O gestor que pretenda usar a teoria da hierarquia das neces-
sidades de Maslow para diagnosticar o nível atual de necessidades 
dos seus empregados a fim de determinar iniciativas com vistas a 
satisfazê-las deve ter cautela, pois não há respaldo científico para 
as cinco categorias da teoria, tampouco para a ideia de preponde-
rância.
( ) CERTO
( ) ERRADO
9. Sobre a Administração de Materiais, considere as seguintes 
afirmativas:
I. Controle de produção, compras, controle de estoque, movi-
mentação de materiais, tráfego, recebimento, embarque e armaze-
nagem são funções relacionadas a ela.
II. Seu enfoque fundamental é determinar o que, quanto e 
como adquirir ao menor custo - desde o momento de sua concep-
ção até seu consumo final - para repor o estoque.
III. Atingir o equilíbrio Ideal entre estoque e consumo é meta 
primordial; portanto, deve existir uma integração das atividades, 
como Compras, Recepção e Estocagem desses materiais, com o 
Sistema de Abastecimento, que, juntamente com outros compo-
nentes do Sistema, necessitam de uma coordenação específica de 
forma a permitir a racionalização de sua manipulação.
IV. Tem como finalidade gerir e coordenar esse aglomerado de 
atividades, insumos materiais e estabelecer normas, critérios e roti-
nas operacionais de modo que tudo funcione regularmente.
São verdadeiras:
(A) I, II, III e IV.
(B) Somente a I.
(C) Somente a I e a II.
(D) Somente a I, a II e a III.
10. (FCC – AL/SP) Um dos fatores de qualidade no atendimento 
ao público é a empatia. Empatia é
(A) a capacidade de transmitir sinceridade, competência e con-
fiança ao público.
(B) a capacidade de cumprir, de modo confiável e exato, o que 
foi prometido ao público
(C) o grau de cuidado e atenção individual que o atendente 
demonstra para com o público, colocando-se em seu lugar para 
um melhor entendimento do problema.
(D) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar pronta-
mente o cidadão
(E) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo 
atendimento
11.Assinale a opção que apresenta uma prática da função da 
administração conhecida por direção.
(A) Comparação entre padrões visados e realizados pela orga-
nização.
(B) Monitoramento e avaliação do desempenho organizacional.
(C) Distribuição de recursos, tarefas e autoridades no contexto 
organizacional.
(D) Especificação de objetivos orientadores das atividades or-
ganizacionais.
(E) Condução da ação dos colaboradores para o alcance dos 
objetivos organizacionais.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
315
12. (PRF – Policial Rodoviário Federal – CESPE - 2013) A respeito 
da ética no serviço público, julgue os itens subsequentes.
O elemento ético deve estar presente na conduta de todo ser-
vidor público, que deve ser capaz de discernir o que é honesto e 
desonesto no exercício de sua função. 
( ) CERTO
( ) ERRADO
13. (IADES - 2014 - UFBA - Assistente Administrativo) Conside-
rando a gestão da qualidade, assinale a alternativa que apresenta 
uma vantagem que pode decorrer da implementação do gerencia-
mento da qualidade nas organizações.
(A) Os produtos da organização tornam-se menos vendáveis.
(B) O aumento da insatisfação dos clientes.
(C) A redução da competitividade empresarial.
(D) Os resultados operacionais ficam abaixo das expectativas.
(E) A eliminação de defeitos e desperdícios.
14. (TRT 10ª 2013 - CESPE - Analista Judiciário – Administrativa) 
Julgue os itens a seguir, referentes a atos administrativos.
A administração está obrigada a divulgar informações a respei-
to dos seus atos administrativos, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja 
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado e à proteção 
da intimidade das pessoas.
( ) CERTO
( ) ERRADO
15. (CESPE - 2012 - TJ-AL - Técnico Judiciário - Conhecimentos 
Básicos) No que concerne aos princípios da administração pública, 
assinale a opção correta.
(A) Em razão do princípio da continuidade, os serviços públicos 
não podem ser interrompidos, visto que se destinam a atender 
os interesses da coletividade. Por isso, é vedado àquele que 
contrata com a administração pública valer-se da exceção de 
contrato não cumprido quando a administração, sem ter cum-
prido sua obrigação, exige a satisfação de obrigação de quem 
com ela contratou.
(B) A administração pública está obrigada a controlar os atos 
administrativos em relação ao mérito e à legalidade. Nesse 
sentido, os atos inconvenientes ou inoportunos devem ser re-
tirados do ordenamento jurídico por meio da anulação, e os 
ilegítimos, por meio da revogação.
(C) Dado o principio da publicidade, é imprescindível a divulga-
ção dos atos, contratos e outros instrumentos celebrados pela 
administração pública, de modo que os órgãos e as entidades 
públicas são obrigados a divulgar informações relativas à exe-
cução orçamentária e financeira, mas não as referentes a des-
pesas e receita.
(D) O princípio da moralidade apenas adquiriu conotação e 
significação jurídica para a administração pública a partir da 
edição da Lei de Improbidade Administrativa, que dispõe sobre 
as sanções aplicáveis aos agentes públicos nos casos de enri-
quecimento ilícito no exercício de mandato, cargo, emprego ou 
função na administração pública.
(E) A administração pública direta, as autarquias e as fundações 
de direito público submetem-se aos princípios administrativos 
constantes do texto constitucional; já as empresas públicas e 
as sociedades de economia mista, por exercerem atividades de 
natureza econômica, não se sujeitam a tais princípios, mas ao 
sistema normativoque ela foi criada).
- As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para 
serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao 
negócio.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estru-
tura organizacional da empresa. 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um cri-
tério específico de homogeneidade, das atividades e corresponden-
te recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em 
unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações 
decidem sobre a configuração organizacional que será usada para 
agrupar as várias atividades. O processo organizacional de deter-
minar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Depar-
tamentalização. 
 Formas de Departamentalizar:
- Função 
- Produto ou serviço 
- Território 
- Cliente 
- Processo 
- Projeto 
- Matricial 
- Mista 
 
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa 
uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a 
maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas 
das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na 
cúpula e outras nos níveis mais baixos. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentaliza-
ção funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes 
para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos 
que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal 
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de se-
cretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer 
nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional 
são: 
- Mantém o poder e o prestígio das funções principais 
- Cria eficiência através dos princípios da especialização. 
- Centraliza a perícia da organização.
- Permite maior rigor no controle das funções pela alta admi-
nistração. 
- Segurança na execução de tarefas e relacionamento de cole-
gas. 
- Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de 
produtos. 
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abor-
dagem funcional. 
Entre elas podemos dizer: 
- A responsabilidade pelo desempenho total está somente na 
cúpula. 
- Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita 
- O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é 
limitado. 
- A coordenação entre as funções se torna complexa e mais di-
fícil quanto à organização em tamanho e amplitude. 
- Muita especialização do trabalho. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com 
as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da em-
presa. 
 Exemplos de Departamentalização de produto: 
1- Lojas de departamentos 
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury 
e Lincoln Continental. 
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, 
como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana. 
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de 
produtos são:
- Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou 
serviços. 
- A coordenação de funções ao nível da divisão de produto tor-
na-se melhor. 
- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. 
- Facilita a coordenação de resultados. 
- Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo 
de produto. 
- Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. 
 
Desvantagens: 
- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resul-
tar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. 
- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de 
atividade nos vários grupos de produtos. 
- Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se 
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da 
empresa. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes men-
cionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento 
de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as 
operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas ativi-
dades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região 
Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabe-
lecidas desta maneira. 
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territo-
rial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de pro-
duto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessida-
des singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da 
administração de cúpula em cada região. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
277
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização 
de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas 
focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departa-
mentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de 
atividade de vendas ou serviços. 
A principal vantagem:
- a adaptabilidade uma determinada clientela. 
 Desvantagens: 
- Dificuldade de coordenação. 
- Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes 
para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É 
o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de 
produção ou equipamento. É encontrada com mais frequência em 
produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em 
perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, 
cada qual em seu departamento. 
Vantagens: 
- Maior especialização de recursos alocados. 
- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações 
técnicas. 
 
Desvantagens: 
- Possibilidade de perda da visão global do andamento do pro-
cesso. 
- Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas rece-
bem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de 
inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas 
para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia 
designar um sócio (como administrador de projeto), um conta-
dor sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está 
sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um es-
pecialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico 
poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de 
projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um 
destes casos, o administrador de projeto seria designado para che-
fiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a 
atividade específica do projeto. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização 
de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. 
No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de pro-
jeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em 
lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta 
aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma 
matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que res-
ponde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipica-
mente encontrada em organização de orientação técnica, também 
é usada por empresas com projetos de construção complexos
Vantagens: 
- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades 
entre os especialistas funcionais relevantes.
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. 
- São abordagens orientadas para a tecnologia. 
 
Desvantagens: 
- Pode haver choques resultantes das prioridades. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA - É o tipo mais frequente, cada 
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua 
realidade organizacional. 
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta-
lizar, pode-se seguir certos princípios: 
- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de 
uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição. 
- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior 
interesse pela atividade deve supervisiona-la. 
- Principio da separação e do controle – As atividades do con-
trole devemaplicável às empresas privadas.
16. (AFPR/COPS-UEL) - Sobre sistemas de arquivos e protoco-
los, considere as afirmativas a seguir. 
I. O método de arquivamento por assunto ou específico recu-
pera arquivos através de seu conteúdo.
II. Os documentos públicos são identificados como ofício, re-
correntes e fixos. 
III. Os documentos de valor corrente são inalienáveis e impres-
critíveis. 
IV. Arquivos Públicos são arquivos de instituições governamen-
tais de âmbito federal ou estadual ou municipal. 
Assinale a alternativa correta.
(A) Somente as afirmativas I e II são corretas
(B) Somente as afirmativas I e IV são corretas
(C) Somente as afirmativas III e IV são corretas
(D) Somente as afirmativas I, II e III são corretas
(E) Somente as afirmativas II, III e IV são corretas
17. (CESPE/ANTAQ) Julgue o item que se segue, a respeito de 
arquivologia.
Ainda que tenham surgido novos suportes documentais, princi-
palmente os documentos natodigitais, o conceito de arquivo man-
tém-se inalterado. 
( ) CERTO
( ) ERRADO
18. (CONSULPLAN/TSE) Em relação à comunicação nas organi-
zações, analise. 
I. Uma comunicação eficaz é um processo horizontal, em que 
todos os envolvidos mantêm uma ética relacional. 
II. É possível melhorar a comunicação por meio de treinamento 
e desenvolvimento de pessoal. 
III. A comunicação é elemento acessório no processo de busca 
de qualidade nas organizações. 
Assinale 
(A) se apenas a afirmativa I estiver correta. 
(B) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(C) se apenas a afirmativa II estiver correta. 
(D) se apenas a afirmativa III estiver correta. 
GABARITO
1 D
2 A
3 B
4 A
5 B
6 E
7 A
8 CERTO
9 A
10 C
11 E
12 CERTO
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
316316
13 E
14 CERTO
15 A
16 B
17 CERTO
18 C
ANOTAÇÕES
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______________________________________________________
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__________________________________________ ____________estar separadas das atividades controladas. 
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concor-
rência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no 
mesmo departamento. 
Outro critério básico para departamentalização está baseado 
na diferenciação e na integração, os princípios são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades dife-
rentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação 
ocorre quando: 
- O fator humano é diferente, 
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
- Os ambientes externos são diferentes, 
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 Integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, 
maior razão para ficarem no mesmo departamento. Fator de inte-
gração:
- Necessidade de coordenação.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Ao lado da organização formal, reconhece-se hoje a existên-
cia de uma organização informal bastante influente nos destinos de 
qualquer instituição. Há uma série de semelhanças entre os dois 
tipos de instituição, merecendo destaque a estrutura de relacio-
namentos, os sistemas de controle e comunicação, a existência de 
pessoas com autoridade, a permanência relativa de seus membros 
e a possibilidade de representação gráfica. Como essa organização 
informal é indestrutível, recomenda-se seja ela utilizada pela for-
mal, o que, além de viável, é altamente vantajoso para a instituição 
como um todo.
A organização informal designa o conjunto de relações ou inte-
rações que surgem espontaneamente entre os seus membros e que 
não são previstas ou formalizadas pela organização formal. 
Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e 
de compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o 
que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da 
organização assumem uma importância fundamental pois é delas 
que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual, 
por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da 
motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores. É de-
vido a esta importância das relações informais que cada vez mais 
os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo 
das suas causas e consequências bem como na procura de formas 
adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objetivo que são 
organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros 
da organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as via-
gens, entre outros.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
278278
A própria organização formal tem uma forte influência quer 
quantitativa quer qualitativa sobre a organização informal, daí que 
a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e proce-
dimentos devam ser definidas por forma a facilitar e incentivar as 
relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de 
trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.
As organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não 
são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas 
que, embora ocupem posições dentro da organização formal e rea-
lizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvem o que chama-
mos de organização informal. Existem padrões de comportamentos 
e relacionamentos que não constam no organograma. Existem ami-
zades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, 
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de rela-
ções no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organiza-
ção informal.
A organização informal é a rede de relacionamentos e intera-
ções que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que 
ocupam posições na organização formal.
Em outras palavras, a organização informal compõe-se de senti-
mentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis 
e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de coope-
ração ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama 
de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que 
surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teorica-
mente e são formais. 
Analisando a organização informal, vemos que também nela 
existe sanção social, expectativa de comportamento, autoridade, 
comunicação e percepção da consequência de determinada forma 
de agir.
As principais características da organização informal são:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os inte-
resses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos 
de interesses, círculos de amizades, “panelas” etc.
- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções fa-
voráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.
- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem 
como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que 
são impostas a todos os seus membros, independentemente das 
normas formais e oficiais da organização.
- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal 
e certas pessoas, independentemente de sua posição na organiza-
ção formal.
O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as ca-
racterísticas desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da 
organização formal e da organização informal para obter efeito de 
sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO; DIREÇÃO; 
COMUNICAÇÃO; CONTROLE; E AVALIAÇÃO
PLANEJAR
É a função administrativa em que se estima os meios que pos-
sibilitarão realizar os objetivos (prever), a fim de poder tomar de-
cisões acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados 
entraves ou interrupções nos processos organizacionais.
É também uma forma de se evitar a improvisação.
Nesta função, o gerente especifica e seleciona os objetivos a 
serem alcançados e como fazer para alcançá-los.
Exemplos: o chefe de seção dimensiona os recursos necessá-
rios (materiais, humanos, etc.), em face dos objetivos e metas a se-
rem atingidos; a montagem de um plano de ação para recuperação 
de uma área avariada.
Planejamento: funciona como a primeira função administrado-
ra, pois serve de base para as demais.
- É uma reflexão que antecede a ação;
- É um processo permanente e contínuo;
- É sempre voltado para o futuro;
- É uma relação entre as coisas a serem feitas e o tempo dispo-
nível para tanto;
-- É mais uma questão de comportamento e atitude da admi-
nistração do que propriamente um elenco de planos e programas 
de ação;
- É a busca da racionalidade nas tomada de decisões;
- É um curso de ação escolhido entre várias alternativas de ca-
minhos potenciais;
- É interativo, pois pressupõem avanços e recuos, alterações e 
modificações em função de eventos novos ocorridos no ambiente 
externo e interno da empresa.
- O planejamento é um processo essencialmente participativo, 
e todos os funcionários que são objetos do processo devem parti-
cipar.
- Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde está 
agora (presente) e onde pretende chegar (futuro).
- Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequen-
ciais, como veremos abaixo. 
Etapas do planejamento
1.Definir: visão e missão do negócio 
Visão 
É a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um 
quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspirações da 
empresa e suas crenças.
Fórmula base para definição da visão:
Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + até 
quando.
 
Missão 
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser 
da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.
Fórmula base para definição da Missão:
Fazer o quê + Para quem (qual o público?) + De que forma.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
279
2. Analisar o ambiente externo 
Uma vez declarada a visão e missão da empresa, seus dirigen-
tes devem conhecer as partes do ambiente que precisam monito-
rar para atingir suas metas. É preciso analisar as forças macroam-
bientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, 
sociais e culturais) e os atores microambientais (consumidores, 
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores)que afetam sua 
habilidade de obter lucro.
Oportunidades
Um importante propósito da análise ambiental é identificar no-
vas oportunidades de marketing e mercado. 
 Ameaças
Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência 
desfavorável que levaria a deterioração das vendas ou lucro. 
 
3. Analisar o ambiente interno
Você saberia dizer quais são as qualidades e o que pode ou 
deve ser melhorado na sua empresa? Esses são os pontos fortes/
forças e fracos/fraquezas do seu negócio.
4. Analisar a situação atual 
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e ana-
lisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz FOFA 
(força ou fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou SWOT 
(strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos 
fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades 
e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas:
 
A análise FOFA fornece uma orientação estratégica útil.
5. Definir objetivos e Metas
São elementos que identificam de forma clara e precisa o que 
a empresa deseja e pretende alcançar. A partir dos objetivos e de 
todos os dados levantados acima, são definidas as metas.
As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para 
cada meta existe normalmente um plano operacional, que é o con-
junto de ações necessárias para atingi-la; Toda meta, ao ser defini-
da, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar.
 
6. Formular e Implementar a estratégia 
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu 
metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão 
declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as 
metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação 
de estratégias para serem implantadas.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, 
deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, 
áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
 7. Gerar Feedback e Controlar
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa 
rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos 
ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se está-
veis de um ano para outro. O ideal é estar sempre atento à realiza-
ção das metas e estratégias, para que sua empresa possa melhorar 
a cada dia.
 Princípios aplicados ao planejamento 
I - Princípio da definição dos objetivos (devem ser traçados com 
clareza, precisão)
II - Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e deverá 
ser alterado sempre que necessário e possível).
Com esta primeira função montaremos o plano teórico, com-
pletando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos, to-
mar decisões e elaborar planos. 
ORGANIZAR
É a função administrativa que visa dispor adequadamente os 
diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que 
compõem (ou vierem a compor) a organização, como objetivo de 
aumentar a sua eficiência, eficácia e efetividade.
DIREÇÃO
Podemos dividir essa função em duas subfunções:
COMANDAR
É a função administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que, 
com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem 
conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
•Poder de decisão.
•Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
•Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte 
do próprio poder.
•Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás 
determinações feitas.
COORDENAR
É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos 
os atos e todos os esforços coletivos através da qual se estabelece 
um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recur-
sos e processos. Dois tipos de Coordenação:
•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas sem-
pre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando (ou 
escalões hierárquicos estabelecidos).
•Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pes-
soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes-
soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas 
de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco 
Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou 
hierarquia.
CONTROLAR
Esta função se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.
Para que a função de controle possa efetivamente se processar 
e aumentar a eficiência do trabalho, é fundamental que o estabele-
cido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado.
“O que perturba o bom entendimento não são regras do jogo 
muito exigentes, mas sim regras esclarecidas após o jogo iniciado.”
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
280280
É a função administrativa através da qual se verifica se o que foi 
estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especifica-
mente nos méritos e se deu ou não bons resultados).
Um sistema de controle deve ter:
•um objetivo, um padrão, uma linha de atuação, uma norma, 
uma regra “decisorial”, um critério, uma unidade de medida;
•um meio de medir a atividade desenvolvida;
•um procedimento para comparar tal atividade com o critério 
fixado;
•algum mecanismo que corrija a atividade como critério fixa-
do. O processo de controle é realizado em quatro fases a saber:
- Estabelecimento de padrões ou critérios;
- Observação do desempenho;
- Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
- Ação para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o de-
sempenho esperado.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom 
administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve 
ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, 
incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organiza-
ção. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo 
para cima, horizontal e informal nas organizações.
Comunicação de Cima Para Baixo
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de infor-
mação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, 
chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente pas-
sando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um 
anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando 
uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários de-
vem receber a informação de que precisam para desempenhar suas 
funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequa-
da. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são 
bombardeados com tanta informação que não conseguem absor-
ver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas 
seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos 
quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou 
distorção da informação.
Administração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a 
comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administra-
ção deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. 
Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que 
dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comu-
nicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação 
devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A infor-
mação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce 
nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.
Comunicação de Baixo Para Cima
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da 
hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo 
para cima. 
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a 
fornecer informações valiosas. 
Comunicação Horizontal
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mes-
mo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrerentre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comuni-
cação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos di-
ferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema 
com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de 
departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões 
de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada 
horizontalmente. 
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma com-
pletamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. 
Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, ideias e 
dinheiro. A GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação 
através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO; uma cultura 
de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões 
trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informal-
mente para partilhar informações e ideias. Os mesmos tipos de coi-
sas são feitas também nos níveis inferiores.
Comunicação Formal e Informal
As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. 
As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de 
informação sancionados pela organização. Podem mover-se de bai-
xo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes 
envolvendo papel.
A comunicação informal é menos oficial.
A função de controle está relacionada com as demais funções 
do processo administrativo: o planejamento, a organização e a di-
reção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. 
Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a orga-
nização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser 
mais eficazes.
A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados 
demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fa-
zendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem 
o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. 
Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impres-
sões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.
Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos correta-
mente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implemen-
tação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tare-
fas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário 
especificamente, então você terá critérios com os quais medir o de-
sempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna 
uma simples questão de determinar se, e com que eficiência, uma 
pessoa atingiu ou não aquelas metas.
Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas 
e as direcionarem naquilo que é esperado, as coisas serão bem fei-
tas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e 
quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação 
permite que se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e 
se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como 
um guarda de trânsito. Você pode colocar todas as placas indica-
doras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas a 
não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas 
e multadas.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
281
Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em atribuições 
urgentes mas, em última análise, menos importantes. Quando a avaliação é adiada, os prazos também são prorrogados, porque funcio-
nários começam a sentir que pontualidade e qualidade não são importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades são 
deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.
O termo “estratégia”, nas últimas décadas, ganhou destaque e ocupa um lugar privilegiado na linguagem coloquial, como reflexo do 
status conquistado nos estudos relativos à sobrevivência das organizações em mercados cada vez mais competitivos. A origem do vocábulo 
“estratégia” está na Grécia Antiga, significando a “arte do general”, o “chefe do exército”, numa conotação voltada para a guerra, significan-
do um caminho a ser percorrido. (STEINER e MINER, 1981). No entanto, os diferentes conceitos de estratégia, uns mais restritos e outros 
mais abrangentes, não impedem que haja integração e sobreposição de teorias e enfoques no pensamento de um grupo de teóricos e em 
um determinado campo orientador (vide Quadro 1). Reconhecidamente, estratégia trata-se de um conceito de grande emprego acadêmi-
co e empresarial, sendo sua concepção, ao longo do tempo, construída com vistas ao melhor desempenho da organização.
Segundo a literatura consultada, a análise do conceito de estratégia, obrigatoriamente, inicia-se pelos estudos de Chandler (1962), nos 
quais se observa que o campo orientador da definição está apontado para a racionalidade econômica. A proposta conceitual apresentada 
pelo autor é da estratégia vista a partir da definição dos objetivos organizacionais e da adoção de ações, tendo como ponto principal a 
alocação dos recursos da organização, que muitas vezes, são limitados. A empresa deveria prestar maior atenção no uso dos recursos de 
uma maneira mais racional e eficiente. Entre outras coisas, o que chamou a atenção do autor foi a formação de uma estrutura administra-
tiva para mobilizar, sistematicamente, o uso dos recursos, dentro de cada atividade funcional, coordenação com a demanda de mercado, 
o fluxo e a determinação do nível de atividade dos departamentos funcionais.
Modelo SWOT
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do planejamento estratégico das 
Organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças e 
fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do mercado.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos (experiências, capa-
cidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, 
etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas 
pela empresa, podem influência-lá positivamente. Quanto as ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou 
futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente Montana e Charnov (2005), expli-
cam que essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento.
Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma matriz. Assim, considerarão 
que esses executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades 
e ameaças.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade 
de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que 
ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a 
sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolviment
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema 
busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos e quais aspectos são 
necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivospara a organização. Analisando-se as variáveis incontro-
láveis do ambiente externo, tais como de aspectos sócio-econômicos, políticos, de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário 
otimista ou pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em merca-
dos concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse 
sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva devem andar juntas (Stollenwerk, 2005).
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004):
- Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT utiliza a opinião dos executivos e funcionários para in-
ventariar questões importantes para a organização. Baseia-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados 
na mente de seus executivos. Por isso também é considerada uma técnica de brainstorming.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
282282
- Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o for-
mato viável para proceder ao levantamento das informações junto 
aos executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se usar uma sequên-
cia de itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa 
como oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse 
procedimento facilita a posterior classificação das respostas.
- Organizar as informações – A premissa básica para a organiza-
ção das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma 
matriz. O que os entrevistados veem como bom em suas operações 
atuais são os pontos fortes da empresa; o que eles veem como ruim 
são os pontos fracos. O que eles veem como bom no ambiente ex-
terno em termos de futuras operações são as oportunidades; o que 
eles veem como ruim são as ameaças.
- Priorização das questões – A decisão de quais questões de-
vem ter prioridade requer novamente o envolvimento dos entre-
vistados. Desse modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e 
entrevistador e se obtêm o envolvimento de todo o grupo. Algumas 
técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) podem aju-
dar nesta fase, inclusive para definir a postura estratégica da em-
presa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção, crescimento.
- Definição das questões-chave – De posse da matriz e das 
questões priorizadas é possível se estabelecer o que deve ser feito. 
Nessa fase emerge a estratégia da organização, portanto tem-se a 
condição de definir os objetivos da empresa para um determinado 
período. Do ponto de vista da IC, podem ser identificas as questões 
chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key Intelligence Ques-
tions). 
O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do am-
biente ou de cenários, porém a sua utilização é bastante diversi-
ficada. Devido a sua simplicidade há registros de aplicação dessa 
técnica desde para processos de planejamento, até para estudos 
específicos na escolha de uma carreira profissional, por exemplo. É 
em última instância, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão 
e, nesse sentido, tem sido bastante difundida no ambiente da inte-
ligência competitiva.
As cinco forças de porter
O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997) per-
mite a identificação e atribuição causal das principais forças que 
atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organização. 
Após desenvolvida essa análise, cada empresa pode identificar suas 
forças e fraquezas frente a indústria e se posicionar estrategicamen-
te (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas.
Cinco forças são determinantes para se medir a competitivida-
de: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entran-
tes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitu-
tos e rivalidade entre competidores.
a) Poder de barganha dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na ca-
pacidade dos mesmos de elevar os preços ou reduzir a qualidade 
dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais concentrado 
do que a indústria da qual participa, quando tem clientes diversi-
ficados, quando o produto fornecido é importante para o negócio 
do cliente e quando os concorrentes dos fornecedoresapresentam 
produtos diferenciados com custo de mudança alto. Em outras pa-
lavras, o poder dos fornecedores será grande quando os comprado-
res tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
b) Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a 
importância de suas compras para a indústria. Quando forte, afeta 
a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na 
qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos 
produtos e nas garantias, gerando, consequentemente, aumento 
acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barga-
nha dos compradores é alto quando os mesmos se encontram con-
centrados, quando compram grandes volumes, quando o preço dos 
produtos representa um custo alto para os compradores, quando os 
custos de mudança são baixos, se representam ameaça de integra-
ção para trás, quando o produto comprado não é muito importante 
para os negócios do comprador ou quando o comprador tem total 
acesso à informação.
c) Pressão dos produtos substitutos:
Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos 
que podem desempenhar a mesma função dos produtos de deter-
minada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos 
produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. 
Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos que estejam 
sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço/
desempenho com o produto da indústria em questão, ou que são 
produzidos por indústrias com lucros altos, pois podem implemen-
tar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
283
d) Ameaça de novos entrantes:
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar alguma 
parcela do mercado. Consequentemente, com um novo entrante, os preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a ren-
tabilidade do negócio. Os três aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos entrantes são: 
1) as barreiras de entrada; 
2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já atuantes no mercado e 
3) o preço de entrada dissuasivo.
O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infraestrutura, equipamentos, estoques, marketing, entre 
outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produção fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudança; e/ou a diferenciação 
do produto em função de uma curva de experiência significativa, além da consolidação da imagem de uma nova marca; e/ou impossibili-
dade de acesso a tecnologias patenteadas, matérias primas, canais de distribuição já estabelecidos e benefícios governamentais. A expec-
tativa de retaliação, o segundo aspecto de proteção, é diretamente proporcional aos recursos de contra-ataque disponíveis nas empresas 
já participantes do mercado e à ameaça que o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteção contra a entrada de novas 
empresas consiste no conceito hipotético de preço de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preço estimado dos custos necessários 
para que um novo entrante supere as barreiras de entrada está acima dos preços praticados na indústria, desestimulando a entrada de 
novas empresas.
e) Rivalidade entre os concorrentes:
A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em função de pressões ou busca por melhores 
posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são: 
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de força e capacidade de retaliação; 
2) Crescimento lento daindústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procu-
ram expansão; 
3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em capacidade máxima, implicando em uma redução de preços 
quando o mercado é competitivo; 
4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da concorrência na disputa por preço e serviços, já que 
estes são os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta situação; 
5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual pode gerar, através da implementação da produção de escala, desequilí-
brio e excesso de capacidade na indústria; 
6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a concorrência, dificultando a definição de estratégias pelas empre-
sas da indústria em questão; 
7) Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada indústria para alcançar de-
terminada posição no mercado global; 
8) Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são baixos ou negativos. Entre as 
mais representativas barreiras de saída estão: posse de ativos especializados, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos custos de 
transferência ou conversão; custos fixos de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocionais e restrições 
governamentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego.
Análise Competitiva e estratégica - Planejamento Estratégico
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Essa forma clássica de interpretar estratégia remete-nos aos 
trabalhos em torno da racionalidade econômica limitada à capaci-
dade da memória, desenvolvidos por March e Simon (1981), numa 
perspectiva ambiental de equilíbrio e adaptação (ROULEAU; SE-
GUIN, 1995), o que nos faz pensar que a discussão sobre estratégia 
tenha se iniciado, implicitamente, antes de Chandler (1962) cunhar 
o termo numa perspectiva sistêmica, onde estão os principais escri-
tos estratégicos.
Em 1965, Ansoff desenvolve uma outra perspectiva, na qual a 
estratégia é vista como ações e decisões voltadas ao comportamen-
to organizacional. Ao comparar os estudos de Ansoff (1965) aos de 
Chandler (1962), constata-se uma mudança no campo de análise 
sob o mesmo foco orientador. Pode-se considerar que ocorreu uma 
evolução nesse período de estudos, ao focalizar estratégia no cam-
po organizacional sob a ótica econômica, determinando e relevan-
do a não preocupação exclusivamente com o campo econômico, 
mas à gestão enquanto processo em busca dos melhores resulta-
dos. Os autores utilizam uma ênfase conceitual diferente para estra-
tégia, apesar de se reconhecer certo grau de complementaridade 
ao longo do tempo.
Schendel e Hofer (1978) seguem a proposta de Ansoff (1965), 
inovando a compreensão de estratégia ao deslocarem o termo “re-
gras para a ação” para “meios para cometer a ação”, em busca dos 
resultados da organização. Aqui, a discussão está centrada na vi-
são interna (conteúdo e tarefas) para a interação da organização 
com o ambiente externo (processo). De acordo com os autores, a 
estratégia descreve as características fundamentais do ajuste que 
uma organização realiza entre suas competências, recursos, opor-
tunidades e ameaças do ambiente externo, de forma a atingir seus 
objetivos. 
Em relação ao contexto sistêmico que envolve a organização, 
Schendel e Hofer (1978) reconhecem a interferência do ambiente 
na eficácia da estratégia delineada. Porém, Ansoff (1965) traz a 
ideia de ecossistema, indicando possibilidades de o ambiente ofe-
recer elementos para o equilíbrio dos agentes. 
Schendel e Hofer (1978), no entanto, ao se referirem ao am-
biente, observam que esse condiciona a participação ou não de al-
guns agentes, por meio de elementos de restrição, que precisam 
ser “controlados”. 
Miles e Snow (1978), por sua vez, focalizam o processo de 
adaptação organizacional através da interrelação de estratégia, es-
trutura e processos, que dão origem a um modelo de análise da 
estratégia formado por dois elementos básicos. Um é a abordagem 
geral do processo de adaptação, especificando as principais linhas 
de decisão que a empresa deve tomar para se manter alinhada e 
ajustada ao seu ambiente.
O outro elemento é uma tipologia organizacional, retratando 
os diferentes padrões de comportamento adaptativo utilizados pe-
las empresas. 
A tipologia proposta por Miles e Snow (1978) classifica as uni-
dades de negócio em quatro categorias (prospectoras, defensoras, 
analisadoras e reativas), com vistas a trazer o conceito de estratégia 
atrelado aos mecanismos reativos da organização. O objetivo final 
era fazer com que a organização visualizasse as forças presentes no 
ambiente e se antecipasse ao “jogo do mercado”, que traz forças 
que condicionam o ingresso dos competidores e, também, deter-
mina as condições de permanência daqueles que já estão inseridos 
no “jogo.” (MILES et al, 1978).
No entanto, foi com os estudos de Porter, em 1980, que essa 
discussão ganhou dimensão e importância na gestão das organi-
zações. Porter (1985), após estudar a concorrência na indústria, 
observou que o mercado apresentava barreiras, entrada de novos 
competidores, bem como de mobilidade, que dificultavam a mo-
vimentação das empresas dentro de uma dada indústria. Mais do 
que estabelecer estratégias para atingir objetivos, uma organização 
deveria preocupar-se em se posicionar, adequadamente, no mer-
cado. Assim, as estratégias conduzem as organizações a possíveis 
equilíbrios no mercado.
Com os estudos de Porter (1985), o que se observa é a emer-
gência de um campo novo e complexo para o desenvolvimento de 
estudos organizacionais. Os debates teóricos passam a centrar-se 
em proposições de grandes grupos de autores, com visões seme-
lhantes, que são analisados a partir do seu conjunto na forma de 
escolas do pensamento de estratégia.
Mintzberg (1987a; 2000), ao reconhecer a necessidade da na-
tureza humana em definir conceitos em função do uso aleatório 
de alguns termos no campo organizacional, especialmente o de 
estratégia, apresenta cinco definições básicas. A base de suas dis-
cussões está em duas características essenciais: planejamento das 
ações, desenvolvimento e implementação consciente. Seus estudos 
revelaram o ecletismo conceitual do termo estratégia, sob a con-
cepção dos cinco P’s. Ao observar que nem todos os planos tor-
nam-se modelos, que nem todos os modelos se desenvolvem com 
base em planos, bem como que nem todas as estratégias são mais 
que posições e menos que perspectivas. Nesse sentido, Mintzberg 
(1987a) reconhece a complementaridade dos diferentes conceitos 
e observa que estratégia, como modelo, introduz um outro impor-
tante fenômeno nas organizações, que é o de “convergência” e de 
“realização de consistência no comportamento”. Cada definição 
adiciona elementos à compreensão de estratégia, encoraja-nos a 
orientar questões fundamentais sobre organizações no geral.
Em síntese, os estudos em torno do conceito de estratégia 
deixam transparecer que um elemento básico na definição de es-
tratégia é a distinção que se faz entre estratégias desejadas pela 
organização e aquelas, realmente, levadas à execução. Enquanto 
os planos dizem respeito às estratégias desejadas, os padrões são 
estratégias efetivamente realizadas. Uma outra distinção refere-se 
às estratégias deliberadas e estratégias emergentes ou flexíveis. 
(MINTZBERG, 1987a, 1987b). As primeiras ocorrem por mudanças 
planejadas. As últimas são resultantes de mudanças não planejadas 
e sua ocorrência se dádesestruturadamente, fazendo a organização 
aprender a partir dos erros cometidos.
Escolas do pensamento de estratégia e os modelos de análise
O resultado da presente revisão histórica do conceito de es-
tratégia oferece elementos teóricos para discutir o pensamento 
estratégico numa perspectiva evolucionista. As sobreposições de 
autores e de pensamentos, identificadasnos trabalhos publicados 
nos últimos quarenta anos, fez com que o campo da estratégia evo-
luísse cientificamente e oferecesse diferentes modelos de análise. 
Ao mesmo tempo, se observa que pesquisas empíricas, no Brasil, 
continuam sendo desenvolvidas segundo as orientações clássicas.
Talvez, esse fenômeno possa ser explicado pelo conjunto de 
conceitos, teorias e modelos que se encontravam dispersos em li-
vros e periódicos científicos, até 1998, quando foram reunidos por 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Por meio da seleção de ca-
racterísticas e de orientações das proposições teóricas, foi possível 
aos autores o agrupamento de estudos e modelos utilizados em ad-
ministração estratégica, que passaram a formar as “escolas do pen-
samento” em estratégia. Com o intuito de compreender cada uma 
das escolas e, ao mesmo tempo, oferecer elementos teóricos para o 
desenvolvimento de estudos empíricos, a seguir, elas são apresen-
tadas em três grandes blocos, seguindo os modelos orientadores: 
prescritivo, descritivo e integrativo.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
285
Modelo Prescritivo
As primeiras propostas teóricas do pensamento de estratégia 
no campo organizacional nascem da necessidade de adequar or-
ganização e ambiente (contexto), por meio de modelos gerenciais 
que propunham “formar” estratégias. A ação deveria fluir da razão 
e, por conseguinte, a formação da estratégia deveria estar centrada 
no executivo principal, supostamente, o mais preparado para de-
senvolver esse raciocínio dentro das organizações da época, anos 
sessenta.
As premissas orientadoras das escolas formadoras do modelo 
prescritivo estavam em separar o estrategista (executivo principal, 
aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários, 
aqueles que executam a ação), ou seja, a conformação do pensa-
mento mecanicista clássico de separar o pensamento da ação. Para 
que a execução ocorra exatamente como o previsto, o modelo de 
formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, pres-
supondo ambiente estável, até o momento da sua implementação. 
As estratégias, por sua vez, deveriam ser explícitas para levar sim-
plicidade às organizações complexas. O estrategista monitora o pro-
cesso de implementação, por meio de sistemas de planejamento, 
orçamento e controle.
Apesar de as escolas do modelo prescritivo terem sido muito 
difundidas e representarem a visão mais clássica e influente do pro-
cesso de formação da estratégia, foram criticadas por separarem 
formulação de implementação da estratégia e, assim, estabelece-
rem pouca interação com o ambiente externo e promoverem mais 
“controle estratégico” do que “planejamento estratégico”. Daí, se 
originou outra crítica: dos modelos prescritivos serem inflexíveis 
durante o processo de implementação, pressuporem estabilidade 
ambiental num mundo complexo, apresentarem um foco estreito 
da gestão empresarial orientado para o econômico em detrimento 
do social e político ou econômico não quantificável.(MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Os modelos utilizados para “formar” a estratégia numa pers-
pectiva prescritiva podem ser considerados o SWOT, o Modelo Stei-
ner (ampliado pelo Sistema de Planos hierarquias de planejamento 
do Standford Research Institute), a Matriz BCG e o Modelo de Aná-
lise Competitiva (“modelo de Porter”).
O modelo SWOT tem origem nos estudos de Andrews apresen-
tados na sessão anterior, ao qual foram incluídos elementos novos, 
como responsabilidade social (ética da sociedade na qual a orga-
nização opera) e valores gerenciais (crenças e preferências dos es-
trategistas). A ênfase está na avaliação da organização em relação 
ao ambiente externo e interno onde o primeiro revela ameaças e 
oportunidades e, o segundo, as forças e fraquezas da organização. 
(CALVALCANTI, 2003).
O Modelo Steiner de planejamento estratégico, por sua vez, 
nada mais é do que a divisão em etapas claramente delineadas da 
proposta apresentada no modelo SWOT. Como elemento inovador, 
foram incluídas listas de verificação e técnicas de monitoramento 
do processo, orientadas pela análise financeira com ênfase para a 
“criação de valor”. Na escola de posicionamento, criação de valor é 
um termo utilizado como sinônimo de métodos associados ao cál-
culo do “valor para o acionista”.
Uma outra inovação apresentada a partir do Modelo de Steiner 
à formação de estratégia foi a operacionalização da estratégia, por 
meio de planos minuciosamente articulados em níveis de hierar-
quia: estratégico, de desenvolvimento corporativo e de operações. 
Assim, com a adequação aos elementos do modelo original, as 
ações empreendidas pela organização deixavam claramente sepa-
radas as etapas planejamentode ações e controle de desempenho 
nos níveis corporativo, funcional e operacional.
Outro modelo, Matriz BCG, oferece elementos para o estrate-
gista definir objetivos, estratégia e orçamento de cada unidade de 
negócios em relação ao portfólio de negócios da organização. A ma-
triz de crescimento participação de mercado, como é conhecida a 
matriz BCG, se transforma num “esboço de planejamento” (KOTLER, 
1993) para a tomada de decisão estratégica, a partir da avaliação 
de cada negócio e na fixação do objetivo mais viável para a organi-
zação, tendo como referência a posição dinâmica e não a posição 
estática atual dos negócios. A base reporta ao pensamento estraté-
gico desenvolvido por Sun Tzu (2004), que ensina estratégias e táti-
cas de ação amplamente utilizadas nas organizações empresariais. 
Entretanto, gerenciar o posicionamento dos produtos da or-
ganização não é algo tão simples, pois envolve custos em relação 
à escala da produção e a compreensão da estrutura do mercado, 
que impõe condições de ingresso e permanência de um produto em 
cada quadrante proposto pela Matriz BCG. 
Então, Porter, em 1980, explica essa relação da organização 
com o mercado (condições externas, estratégias internas), que con-
duz os estrategistas a formularem as estratégias a serem seguidas 
pela organização, considerando um conjunto de condições por ele 
definido como sendo as “cinco forças competitivas” que influen-
ciam a concorrência em uma indústria.
As cinco forças competitivas que determinam a estrutura de 
uma indústria, na visão de Porter (1980), são as ameaças de no-
vos entrantes ou de produtos substitutos, o poder de barganha dos 
fornecedores e dos clientes e a intensidade da rivalidade entre em-
presas concorrentes. Todos os fatores anteriores, observa o autor, 
convergem para a rivalidade entendida como sendo um cruzamen-
to entre guerra aberta e diplomacia pacífica entre os diferentes con-
correntes.
Com base na orientação do “modelo de Porter”, a organiza-
ção tem condições de se posicionar, estrategicamente, no merca-
do: liderança em custo, diferenciação ou foco (atender segmentos 
de mercados estreitos). Mas, por outro lado, ao inclinar-se para as 
condições externas (estrutura da indústria), elimina o equilíbrio de-
sejado entre interno externo, enfatiza o “grande”, o “estabelecido”, 
o “maduro” e, ainda, reduz a estratégia como posição genérica à 
fórmulas e cálculos que impedem o aprendizado, a criatividade e o 
empenho pessoal e ignora os detalhes triviais do negócio (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Em 1995, impulsionados por evidências empíricas que explica-
vam o sucesso de empresas como uma “consequência de elas esta-
rem vendendo aquilo que seus clientes desejam [...] e que o con-
corrente não consegue oferecer” (PISCOPO; OLIVEIRA JR., 2004), 
e, portanto, estando além das explicações porterianas, Treacy e 
Wieserma (1995) oferecem abordagem alternativa, por meio das 
disciplinas de valor: excelência operacional, liderança em produtos 
e intimidade com o cliente.
Por sua vez, os recursos intangíveis incluem exemplos como a 
reputação da empresa, as habilidades administrativas relacionadas 
com processos de decisão, habilidades tecnológicas não documen-
tadas, habilidades de coordenação e gerenciamento, cultura orga-
nizacional, reputação