Método Gestão por Processos EBSERH

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método de atuação e 
ferramentas utilizadas
Coordenadoria de Gestão de 
Processos
Setembro/2019
VERSÃO 3
EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES
Setembro de 2019
Oswaldo de Jesus Ferreira
Presidente
Eduardo Chaves Vieira
Diretor Vice-Presidente Executivo
Leandro Ambrósio Costa
Coordenador de Estratégia e Inovação
Pedro Costa Ferreira
Chefe de Serviço de Gestão de Processos
1. APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO 
2. GESTÃO POR PROCESSOS 
3. O MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS 
3.1. MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS 
3.2. MÉTODO DE GESTÃO DO DIA A DIA 
3. GUIA DE FERRAMENTAS e técnicas
4. ANEXO: NOTAÇÃO BPM 
HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES
HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF
Nos últimos anos, a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares vem amadurecendo institucionalmente como Rede, com
esforços colaborativos de padronização e construção de modelos de gestão. Esse esforço vem ganhando robustez com a
elaboração e posterior publicação dos Cadernos de Processos e Práticas.
Os Cadernos de Processos e Práticas são documentos que trazem referências de como devem ser executados processos
em diferentes temáticas, trazendo os fluxos dos processos das temáticas trabalhadas, com seu detalhamento em atividades e
práticas recomendadas pela Rede. A construção dos cadernos é um processo conjunto que começa nas Diretorias Técnicas
com a construção de fluxos base, que têm por objetivo guiar reuniões de levantamento de práticas. Em visitas à Hospitais de
diferentes realidades e contextos, são levantadas e consolidadas diferentes práticas. Posteriormente é elaborado um
questionário que deve ser respondido por toda a Rede. As práticas escolhidas pela Rede como as mais recomendadas são
então compiladas na publicação oficial do Caderno de Processos e Práticas.
Foram publicados, em 2016, os cadernos nas temáticas de Hotelaria Hospitalar e Engenharia Clínica, enquanto os cadernos
nas temáticas de Manutenção Predial e Patrimônio estão em construção. No ano seguinte, aconteceu a implantação piloto dos
Cadernos de Processos e Práticas de Engenharia Clínica e Hotelaria Hospitalar em seis Hospitais Universitários da Rede
Ebserh, esforço que resultou em expressivos ganhos, tanto na eficiência dos processos quanto na redução de custos. Após a
implantação piloto dos Cadernos, surge uma demanda por um método replicável de implantação, que seja flexível e didático,
não só auxiliando na replicação de Cadernos de Processos e Práticas, mas capacitando os funcionários dos Hospitais
Universitários na Gestão por Processos e entregando ferramentas para que o próprio hospital consiga, com autonomia,
conduzir projetos de transformação de processos.
De um conjunto amplo de experiências, tanto na sede quanto nos hospitais, nasceu o Método de Gestão por Processos da
Rede Ebserh, uma metodologia de transformação de processos e gestão do dia a dia que pode ser adaptada e utilizada por
qualquer Hospital em qualquer temática, não ficando mais condicionado à replicação dos Cadernos de Processos e Práticas.
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O Método de Gestão por Processos aqui apresentado é o resultado da consolidação de todo o aprendizado acumulado de
dezenas de visitas e trabalhos realizados em conjunto com os Hospitais Universitários, e continuará sendo atualizado,
conforme o método é aplicado e replicado nos diversos Hospitais da Rede Ebserh.
As etapas e atividades aqui propostas fornecerão um norte para que as equipes dos Hospitais Universitários da Rede
Ebserh possam trabalhar a gestão por processos em suas rotinas, trazendo práticas modernas de gestão, cada vez mais
presentes nas organizações, para dentro do universo complexo e diverso dos HUFs.
Nos próximos capítulos, o leitor encontrará um material completo e didático sobre os fundamentos da gestão por processos,
além do detalhamento do Método de Gestão por Processos em si, o qual traz informações cruciais para o sucesso de projetos
de transformação e gestão do dia a dia, assim como dicas e ferramentas que podem ser utilizadas.
Boa leitura e faça bom proveito!
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HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES
HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF
Antes de iniciar a discussão da disciplina de Gestão por Processos, é necessário definir alguns conceitos que serão
fundamentais para a compreensão da metodologia. Tais conceitos serão os blocos com os quais construiremos conceitos mais
complexos, assim, seu entendimento auxiliará a compreensão do Método de Gestão por Processos e suas etapas.
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PROCESSO ADMINISTRATIVO PROCESSO DE NEGÓCIO
Conjunto de documentos que 
fornecem informação, análise e a 
parecer, suscetível de consulta, 
estudo, prova e pesquisa 
Coleção de atividades que 
possuem um ou mais insumos e 
geram um ou mais resultados que 
representam agregação de valor 
ao cliente.
Na administração pública, se ouve muito falar em processos. Contudo, muitas vezes os processos mencionados no
ambiente de trabalho são processos administrativos, enquanto o objeto de estudo da metodologia são os processos de
negócio.
O QUE É GESTÃO?
O QUE SÃO PROCESSOS?
É um conjunto de tarefas que buscam garantir a execução
eficaz dos recursos disponíveis para conseguir-se atingir
objetivos propostos. Diz-se que gerir é tomar decisões e
implementá-las
COM A GESTÃO POR PROCESSOS, PODEMOS...
▪ Melhorar a eficiência do serviço e aumentar a 
satisfação do paciente;
▪ Viabilizar a transformações de processos
▪ Implantar sistemas de uma maneira mais ágil e com 
menos transtornos.
É uma sequência de atividades logicamente ordenadas que
tenham como objetivo a produção de um produto ou
serviço
Toda organização executa processos de negócio, a diferença entre as organizações geralmente se dá pela maturidade da
gestão por processos, ou seja, pelas diferenças em como os processos são estruturados:
▪ Os processos possuem regras definidas?
▪ Os processos são mapeados? Possuem manuais?
▪ Existem procedimentos operacionais padrão (POPs)?
No contexto hospitalar, vemos processos de negócio em todas as temáticas trabalhadas no hospital:
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REALIZAR ATENDIMENTO NA UTI
Assistência
Hotelaria Hospitalar
Engenharia Clínica Manutenção Predial
Setor de Patrimônio
Setor de Compras
Processar roupa na área limpa
Realizar ativação de EMH
Movimentar bens
GERIR ATA DE REGISTRO DE PREÇOS
Executar manutenção predial
A Gestão por Processos é uma disciplina gerencial que tem por objetivo promover o controle, sustentação e transformação
dos processos das organizações para o alcance de melhores resultados. As bases para a formação dos conceitos que
permeiam BPM surgiram muito antes de sua titulação como disciplina gerencial. Segundo Paul Harmon, quatro importantes
pilares formam as origens do Gerenciamento de Processos de Negócio, são elas:
Os princípios da administração científica estipulados por Taylor e posteriormente impulsionados por Ford
ofereceram as bases para a especialização do trabalho, produção em larga escala e aumento de
produtividade.
A preocupação com a qualidade final entregue considerando preço, confiabilidade, prazo e satisfação do
cliente, além da aplicação de técnicas estatísticas para controle da qualidade, foram conceitos trazidos
por Juran e Deming, durante o movimento denominadoindicadores com os executores
A atividade de “Analisar Desempenho do Processo”, tem como objetivo, utilizando os indicadores coletados na atividade
anterior, extrair informações gerenciais que propiciem uma análise crítica acerca da saúde e desempenho dos processo
trabalhados.
OBJETIVO
FERRAMENTAS
▪ Ficha de Indicadores
▪ Painel do Processo
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PASSO A PASSO
▪ Dono do processo 
▪ Equipe da Gestão do Dia a Dia
PARTICIPANTES
Consolidar, no espaço referente às análises da 
Ficha de Indicadores e no Painel do Processo, as 
percepções que os indicadores trazem sobre o 
processo.
Apresentação para a governança
Avaliar o comportamento em relação à meta 
definida na etapa “Ativar”. Essa atividade é uma 
oportunidade de verificar se a meta foi 
estabelecida da forma correta;.
Análise do comportamento com relação à meta definida
Analisar, utilizando ferramentas gráficas e técnicas 
de análise de dados, o comportamento do 
indicador ao longo do tempo em que ele foi 
monitorado. Existem oscilações ou tendências? 
Qual motivo causou tal variação?
Análise do comportamento com relação à série histórica
▪ Não se prenda somente aos indicadores, 
dados qualitativos como eventos, notícias e 
percepções devem ser levados em 
consideração.
▪ Caso a meta estabelecida tenha sido arrojada 
demais, é importante que alguns ciclos sejam 
realizados antes da meta ser alterada. Toda 
vez que uma meta é alterada ela perde força e 
significado
DICAS
A atividade de “Definir Ações a Serem Tomadas” tem o objetivo de, utilizando uma análise crítica do processo, elencar ações
que, quando executadas, resultam em melhorias que podem ser rapidamente implementadas para manter o desempenho
almejado.
OBJETIVO
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FERRAMENTAS
▪ Painel do Processo
▪ As mesmas ferramentas utilizadas nas 
etapas de “Imersão” e “Solução” podem ser 
utilizadas nessa etapa.
DICAS
PASSO A PASSO
▪ Dono do processo 
▪ Equipe da Gestão do Dia a Dia
PARTICIPANTES
Pactuação de responsabilidades e consolidação das melhorias
Assinalar responsáveis por implementar essas 
pequenas melhorias. Consolidar a melhoria e 
responsável no Kanban do Processo, presente na 
ferramenta “Painel do Processo”. Essas atividades 
devem ser monitoradas durante os Ritos de 
Gestão. 
Observando-se as análises dos indicadores e 
percepções do desempenho do processo, elencar 
quais são os problemas que têm dificultado o 
desempenho do processo;
Identificação das dores do processo
Ideação de melhorias
Utilizando uma dinâmica simplificada da etapa de 
“Solução”, encontrar e priorizar melhorias para os 
problemas dos processos, levando em conta 
esforço e impacto alcançados com as melhorias;
ETAPAS
Construir plano de 
ação
Implantar plano de ação Padronizar processo
A etapa “Melhorar Desempenho do Processo” quebra o ciclo de mantimento do processo
para introduzir melhorias que trarão ganhos incrementais de desempenho para os
processos trabalhados.
INTRODUÇÃO À ETAPA
FERRAMENTAS
▪ Painel do Processo
▪ Plano de Implantação
ATORES
RESULTADOS
▪ Melhorias implantadas
▪ Aumento no desempenho 
do processo
Na etapa de melhoria no desempenho do processo, temos uma versão simplificada da
etapa “Implantar”, resumida novamente em três etapas: planejamento, atuação e
consolidação.
Na Gestão do Dia a Dia, as melhorias propostas geralmente não são tão disruptivas quanto
as propostas no Método de Transformação dos Processos, assim, demandam menores
esforços de planejamento e implantação. Contudo, a supervisão implantação das
melhorias é tão necessária quanto nos projetos de transformação, devendo ser feitas em
todos os ritos de gestão.
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▪ Dono do Processo
▪ Equipe da Gestão do Dia a 
Dia
PASSO A PASSO
A atividade de construção dos planos de ação tem como objetivo elaborar o planejamento para a implantação das melhorias,
de forma a auxiliar os executores e a gestão do processo.
OBJETIVO
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▪ Dono do processo 
▪ Equipe da Gestão do Dia a Dia
▪ Executores do processo
PARTICIPANTES
FERRAMENTAS
▪ Painel do Processo
▪ Plano de Implantação
▪ A utilização do Plano de Implantação nessa 
etapa só se faz necessária quando ocorrem 
mudanças estruturantes, de maior 
complexidade, para a grande maioria das 
melhorias propostas sua formalização no 
Painel do Processo é suficiente.
DICAS
Pactuar com a equipe responsável pela Gestão do 
Dia a Dia os planos de ação para cada melhoria;
Aprovar o plano de ação
Consultar os executores do processo para que 
contribuam com o detalhamento das ideias 
pactuadas em reunião, por terem o domínio 
técnico necessário;
Consulta aos executores do processo
Para cada melhoria, avaliar o que deve ser feito 
para que a melhoria seja implantada com sucesso, 
estabelecendo responsáveis e prazos;
Construir plano de ação
A atividade de implantação dos planos de ação tem o objetivo de acompanhar as ações traçadas na etapa anterior até a sua
execução, a fim de concretizar as melhorias propostas as atividades anteriores
OBJETIVO
FERRAMENTAS
▪ Painel do Processo
▪ Plano de Implantação
▪ O Dono do Processo deve ser uma força 
constante na implantação, coordenando os 
esforços e colocando a mão na massa 
quando necessário.
▪ Garantir a comunicação da equipe é 
essencial, traz motivação e dá visibilidade 
às melhorias implantadas.
DICAS
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PASSO A PASSO
▪ Dono do processo 
▪ Equipe da Gestão do Dia a Dia
▪ Executores do processo
PARTICIPANTES
Coordenar os esforços das equipes, trazendo, 
quando necessário os executores do processo, 
para que eles forneçam conhecimento técnico e 
contribuam para a implantação das melhorias 
levantadas ;
Monitorar o plano de implantação
Registrar, no Kanban do processo, os avanços das
melhorias já implantadas. A gestão visual ajuda na
condução das reuniões e na implantação das
melhorias.
Registrar o avanço da implantação
A mudança não ocorre na sala de projeto, assim,
todos devem ter uma participação na implantação
de melhorias pactuadas;
Execução da implantação de melhorias
Na atividade de padronização do processo, devemos consolidar as melhorias implantadas, atualizando a documentação do
processo. Tal ação tem o propósito de formalizar a implantação das melhorias e incrementar o registro do conhecimento
processual do Hospital.
OBJETIVO
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FERRAMENTAS
▪ Mapeamento de Processos
▪ É interessante dar visibilidade aos fluxos, 
seja por meio de uma impressão em A3 ou 
A0, publicação na intranet ou outros meios 
similares, sejam eles lúdicos ou formais. A 
difusão do conhecimento do processo entre 
os executores é fundamental.
DICAS
PASSO A PASSO
▪ Dono do processo 
▪ Equipe da Gestão do Dia a Dia
▪ Executores do processo
PARTICIPANTES
Durante o Rito, discutir como foi a implantação das 
melhorias, levantando erros e acertos na condução 
da atividade anterior
Revisão da implantação
Atualização da documentação
Atualizar as documentações do processo alterado 
de maneira que estas contemplem o escopo do 
processo já melhorado. A padronização lúdica pode 
auxiliar no entendimento do processo por seus 
executores.
Divulgação do novo padrão de referência do processo
Divulgar, entre os executores do processo e demais 
interessados, o novo padrão de referência, para 
que as atividades mapeadas não caiam no 
esquecimento
HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES
HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF
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O objetivo da Agenda de Melhorias é catalogar, de forma estruturada e detalhada, todas as ideias de melhoria
identificadas durante a análise dos processos de trabalho. É uma ferramenta de consolidação dosproblemas,
soluções e critérios de priorização.
OBJETIVO
A agenda de melhorias pode ser usada em qualquer situação que envolva problemas e soluções. No Método de
Transformação de Processos, utilizamos a Agenda para consolidar os problemas na etapa “Imersão”.
Posteriormente, para consolidar as melhorias da etapa “Solução”.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. EXPLORAÇÃO: Identifique o evento, causa e consequência dos 
problemas;
2. CRIAÇÃO: Identifique e nomeie a melhoria que resolva, total ou 
parcialmente o problema elencado na exploração;
3. PRIORIZAÇÃO: Após a ideia de melhoria ter sido descrita, para 
que ela seja elencada para execução, é necessário identificar o 
esforço necessário, impacto no ganho e horizonte de 
implementação;
4. CLASSIFICAÇÃO: com a melhoria descrita e priorizada, ela 
deve ser classificada pelo tipo de melhoria, para que tenhamos 
uma visão dos diferentes atores que precisamos envolver 
(Executores do processo, SGPTI, DivGP, etc.).
CONCEITOS IMPORTANTES
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que 
evolvem a área de TI, como melhorias de rede 
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.
DIFICULDADE:
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Falta de organização da fila.
Agendas com marcação de 
consultas por grandes blocos.
Horários vazios (sem atendimento), 
mesmo com equipe e 
infraestrutura disponíveis.
Falta de previsibilidade do horário 
de atendimento.
Implantação de sistema de senha para 
organização da fila de atendimento de 
acordo com o horário de chegada e 
prioridades estabelecidas em lei.
Agendamento de consultas por blocos 
de 2 horas a fim de diminuir o tempo 
de espera e a superlotação do 
ambulatório.
Agendamento de maior número de 
pacientes por bloco de horário, assim 
como confirmação de consultas para 
diminuição do absenteísmo.
Indicação da previsão do horário de 
atendimento para o paciente no 
momento do cadastro.
Quais os 
problemas 
identificados?
Quais as melhorias propostas 
para atacar os problemas 
identificados?
Qual a classificação quanto ao 
esforço, impacto nos ganhos e 
horizonte de implantação?
Qual o tipo de 
melhoria?
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A Ficha de Ativação do Dia a Dia tem como objetivo auxiliar na definição de parâmetros essenciais no planejamento
e construção da Gestão do Dia a Dia no Hospital. Tal ferramenta também tem o objetivo de consolidar tais decisões
em um só documento, trazendo um resumo executivo do esforço de Gestão do Dia a Dia.
OBJETIVO
A Ficha de Ativação deve ser utilizada na etapa “Ativar Gestão do Dia a Dia”, como ferramenta âncora para auxiliar
na definição do escopo, atores e estruturação do Rito de Gestão, guiando a discussão que deve ocorrer no primeiro
Rito de Gestão.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
CONCEITOS IMPORTANTES
ESCOPO: Definição do que o processo engloba:
quais as principais etapas e quais os limites
do processo.
FICHA DE PROCESSOS: Documento que 
consolida informações básicas sobre o 
processo, como escopo, principais atores, 
ferramentas/sistemas, indicadores, etc. 
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO: Documento
utilizado para auxiliar na implementação de
mudanças, complexas, que chamamos de
mudanças estruturantes
1. DEFINA OS PARÂMETROS DO PROJETO: Na reunião de 
planejamento da Gestão do Dia a Dia, preencha, em um esforço 
conjunto, os campos do documento, que possuem as definições 
chave para a condução do trabalho;
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a elaboração 
da primeira versão do documento, este deve ser validado com os 
atores relevantes no esforço de Gestão do Dia a Dia;
3. DÊ VISIBILIDADE AO DOCUMENTO: Diferente do TAP, a ficha de 
ativação não necessita ser apresentada à governança. Contudo, 
uma boa prática é apresentar o documento como um cartão de 
apresentação, quando se faz necessário o envolvimento de 
outros atores.
97
Maria Beatriz Camargo, Chefe de Hotelaria – Dona do Processo
Rodrigo Silva, Assistente Administrativo
Luisa Torres, Analista de Processos
Rafael Mendonça, Assistente Administrativo
Dra. Márcia Gusmão, Gerente de Atenção à Saúde
Prof. Carlos Augusto Rocha, Superintendente 
Segunda, 01/02, às 14h00
Ficha de Processos
Plano de Implementação
Remover enxoval 
sujo da unidade 
geradora
Pesar enxoval sujo
Armazenar enxoval 
sujo
Transportar roupa 
para lavanderia 
externa 
30 minutos 60 minutos 90 minutos
REMOVER roupa suja da unidade geradora
Remover enxoval 
hospitalar
Pesar roupa suja
Quais são as 
etapas do 
processo? 
Onde o processo 
começa e 
termina?
Qual é o nome 
do processo 
que será 
executado?
Quem é a 
equipe que 
irá participar 
da gestão do 
dia a dia?
Quais 
instrumentos 
serão utilizados 
para a gestão 
do dia a dia?
Quanto 
tempo o Rito 
de Gestão 
deve durar?
Quem é 
responsável pela 
gestão do dia a 
dia?
Qual a previsão 
da data da 
primeira reunião?
98
Expor de forma clara, sintética e intuitiva os indicadores dos processos que estão sendo geridos, reunindo as
informações essenciais para que se entenda a função e composição dos indicadores, além de uma análise do seu
comportamento
OBJETIVO
Idealmente, a ficha de indicadores deve ser utilizada sempre. Indicadores são peças fundamentais para que um
gestor tome decisões baseadas em fatos e dados, um dos princípios que suportam o Método. Contudo, sua
utilização é indispensável no esforço de Gestão do Dia a Dia.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
CONCEITOS IMPORTANTES
RECORTES: Possíveis formas de se compor o
indicador. É interessante se refletir bastante
no recorte adotado, pois ele pode facilitar ou
dificultar consideravelmente a análise
POLARIDADE: Indica como devemos analisar o
indicador. É desejável que ele seja mais baixo
ou mais alto?
1. DADOS: Colete os dados para atualizar os indicadores. 
Atualize a planilha base que contém as principais informações 
sobre os indicadores em questão. Garanta a acurácia das 
informações coletadas;
2. GRÁFICOS: Gere os gráficos e atualize ferramenta. Caso a 
ficha esteja sendo utilizada de forma digital, basta copiar e colar 
o gráfico da planilha. Caso esteja se utilizando a forma 
impressa, basta imprimir o gráfico e colar na ferramenta;
3. ANÁLISE: Utilizando análise de dados, o conhecimento do 
processo e a série histórica do indicador, extraia informações 
gerenciais dos gráficos que que reflitam a saúde e desempenho 
do processo 
TIPO: Indica qual a classificação do indicador.
Ele é um indicador de resultado? Ou de
Eficiência? Outras possíveis classificações são
eficácia e produtividade.
99
O indicador mensura a média de tempo transcorrido do 
início da limpeza terminal do leito até a sua conclusão.
= Σ tempo de limpeza dos leitos / Nº limpeza terminal dos 
leitos
Mensal Minutos Quanto menor melhor Indicador de produtividade
• Por leito individual ou pelo tempo 
total de limpeza
Antônio Augusto
Contar, com um relógio, o tempo 
transcorrido no processo de limpeza.
• O tempo de limpeza do leito tem diminuído consistentemente, 
chegando em valores próximos o suficiente à meta estabelecida, de 
forma a indicar o sucesso da implantação das melhorias
Pedro Alberto, Vitor Albuquerque, Rafael 
Meira, Márcia Nunes e Antônio Augusto.
Tempo médio de limpeza terminal dos leitos
Qual é o nome 
do indicador 
que será 
monitorado?
Como esse 
indicador é 
definido? O que 
ele significa?
Com qual 
periodicidade ele 
deve ser medido?
O que a série 
histórica desse 
indicador nos 
diz? Como 
podemos 
interpretá-lo?
Qual a sua 
unidade? (R$, 
Dias, etc)
Comoesse 
indicador deve 
ser coletado?
Qual o 
procedimento 
adotado?
Quem é o 
responsável 
pela coleta do 
indicador?
Qual a 
polaridade do 
indicador? Ex: 
maior melhor
Como esse 
indicador deve 
ser calculado? 
Quais são os 
dados que o 
compõe?
Como o indicador 
tem se 
comportado?
Qual o tipo de 
indicador? Ex: 
Produtividade, 
resultado, etc.
Quem é a 
equipe que 
participa da 
coleta e 
análise?
Quais os 
possíveis 
modos de 
compor o 
indicador?
10
0
A Ficha de Processos tem como objetivo fornecer um primeiro entendimento geral do processo, de forma mais
superficial e lúdica. A Ficha pode ser uma ferramenta poderosa para o entendimento de processos em casos onde o
mapeamento formal não é necessário.
OBJETIVO
A Ficha de Processos pode ser construída na etapa de “Imersão”, para um conhecimento inicial de processos que
não demandam mapeamento. Uma vez construídas, as fichas podem ser utilizadas como insumos para diversos
projetos, inclusive na Gestão do Dia a Dia.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA? CONCEITOS IMPORTANTES
DIFICULDADE:
DOCUMENTOS UTILIZADOS: São documentos
que devem ser consultados na execução do
processo. Podem ser vistos como insumos dos
processos
DOCUMENTOS GERADOS: São documentos
que são gerados na execução do processo.
Analogamente, podem ser vistos como saídas
do processo
1. REÚNA OS ATORES: Marque uma reunião ou workshop com os 
atores do processo, a fim de reunir as informações básicas do 
processo;
2. PREPARE O MATERIAL: Imprima a Ficha de Processos, em 
formato A3 ou maior. Certifique-se de ter material para o 
preenchimento das fichas, como canetas e post its;
3. CONDUZA A DINÂMICA: Apresente a ferramenta, com um 
exemplo preenchido. Com os executores do processo, preencha 
os campos da Ficha de Processo;
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: Após a elaboração 
da primeira versão do documento, valide as informações com os 
atores chave do processo.
MACROATIVIDADES DO PROCESSO: É uma
visão macroscópica das atividades realizadas
ao longo da execução do processo, sem o
mesmo nível de detalhamento do
mapeamento do processo
APOIAR o planejamento da contratação
• Comprasnet
• Lei 8.666/93 
• Instruções Normativas
• Regimento Geral de Compras da 
Ebserh
• Normas Operacionais de Compras
• Setor de Administração
• Unidade de Compras
Nº de Termos de Referência ou 
Projetos Básico elaborados
• Produção efetiva
• Demanda suprimida
DOCUMENTOS 
UTILIZADOS
MACROATIVIDADES 
DO PROCESSO
DOCUMENTOS 
GERADOS
101
Qual é o nome do 
processo sendo 
estudado?
Qual o objetivo do 
processo, como ele 
pode ser descrito?
Quais as Leis, 
Regras e Normas 
que regem a 
execução do 
processo?
Quais os 
indicadores que 
podem ser 
monitorados no 
processo?Quais as áreas 
que ativamente 
participam do 
processo?
Quais 
documentos são 
utilizados para a 
execução das 
atividades do 
processo?
Quais as 
ferramentas e 
sistemas que são 
utilizadas no 
processo?
Quais documentos 
são gerados 
durante a execução 
do processo?
Quais são as 
macroatividades
executadas no 
processo?
Processo cujo escopo é o planejamento da contratação, iniciando com o recebimento da necessidade de negócio que dará origem 
à contratação e gerando como saída um edital completo, incluindo o termo de referência (TR) ou projeto básico (PB) para a 
contratação.
PROCESSO 
ENCAMINHADO 
PARA SELEÇÃO DO 
FORNECEDOR
Elaborar estudos 
técnicos 
preliminares
Realizar Pesquisa 
de Preços
Elaborar Termo 
de Referência ou 
Projeto Básico
Oficializar 
demanda
- Requisição de 
compra ou 
contratação
- Termo de Referência
- Projeto Básico
NECESSIDADE DO 
NEGÓCIO
- Documento de 
Oficialização da Demanda
- Portaria de Nomeação da 
Equipe de Planejamento da 
Contratação
- Estudo Técnico 
Preliminar
- Análise de Riscos
- Pesquisa de 
Preço
102
O Gráfico, ou Diagrama de Pareto tem como objetivo nos auxiliar a encontrar a causa mais significativa de um
problema. Baseando-se na teoria que 80% dos problemas se devem à 20% das causas, a ferramenta nos ajuda à
priorizar as causas que devem ser tratadas.
OBJETIVO
O Gráfico de Pareto pode ser utilizado na etapa de Solução. Para encontrar uma melhoria que seja mais eficiente na
resolução do problema, é interessante que saibamos as principais causas de tal problema.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
CONCEITOS IMPORTANTES
FREQUÊNCIA: Impacto das causas no
processo. Não necessariamente é expressado
em frequência, ou seja, no número de vezes
que algo ocorre. Pode também ser
contabilizado em tempo, recursos e outras
unidades que impactam o funcionamento do
processo.
ACUMULADO: Representa a soma das
porcentagens das causas para o problema. É
por meio desta coluna que observamos quais
as causas que têm maior impacto no
processo.
Para a construção do Gráfico de Pareto, é preciso que exista um 
log de dados que deixe explícito a frequência de ocorrência de 
cada uma das causas para um problema existente. 
1. PROBLEMA: Defina o problema existente em uma frase;
2. POSSÍVEIS CAUSAS Identifique as possíveis causas para a 
ocorrência do problema;
3. FREQUÊNCIA: Insira a frequência de ocorrência de cada uma 
das causas identificadas;
4. PRINCIPAIS CAUSAS Identifique as causas que representam 
aproximadamente 80% do valor acumulado.
103
PROBLEMA
SEQ. FREQUÊNCIA ACUMULADO PORCENTAGEM
1 50 40,0% 40,0%
2 30 64,0% 24,0%
3 28 86,4% 22,4%
4 10 94,4% 8,0%
5 5 98,4% 4,0%
6 2 100,0% 1,6%
Colaboradores atrasam muito para o trabalho
FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA DE CAUSAS
CAUSAS
Trânsito
Doença
Crianças
Transporte Público
Chuva
Alarme
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
FREQUÊNCIA ACUMULADO
PROBLEMA
SEQ. FREQUÊNCIA ACUMULADO PORCENTAGEM
1 50 40,0% 40,0%
2 30 64,0% 24,0%
3 28 86,4% 22,4%
4 10 94,4% 8,0%
5 5 98,4% 4,0%
6 2 100,0% 1,6%
Colaboradores atrasam muito para o trabalho
FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA DE CAUSAS
CAUSAS
Trânsito
Doença
Deixar as crianças na escola
Transporte Público atrasou
Chuva
Alarme não tocou
Quais as 
causas do 
problema 
investigado?
Qual o problema 
investigado?
Qual a frequência com 
que as causas 
ocorrem? Qual o custo 
para o processo? Pode 
ser expresso em 
minutos, reais ou em 
número de vezes que 
tal causa ocorre
O guia de melhorias tem como objetivo auxiliar a avaliar a saúde do processo, nas diferentes temáticas de
melhorias. A ferramenta nos auxilia a ter uma visão geral da maturidade do processo.
OBJETIVO
A ferramenta pode ser utilizada nas etapas de “Imersão” e “Solução”, para auxiliar tanto no levantamento de
problemas quanto na concepção de soluções. A ferramenta pode ser utilizada de maneira impressa, como uma
planilha excel ou ainda implementada via questionário online.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
1. PREENCHA A FERRAMENTA: Em reunião com os executores do 
processo e outros atores que detenham conhecimento de como 
o processo é executado, preencha o checklist, respondendo as 
perguntas de cada temática com Sim, Não ou Não se aplica 
(N/A). É interessante que ela seja preenchida por vários 
executores, para que se tenha uma visão completa do processo;
2. ANALISE A FERRAMENTA: Com as perguntas respondidas, 
consolide os resultados em uma planilha e extraia as 
informações desejadas acerca do processo e sua maturidade. 
104
CONCEITOS IMPORTANTES
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que 
evolvem a área de TI, como melhorias de rede 
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiênciaque o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.
105
Responder com 
Sim, Não ou N/A, 
para os diferentes 
temas da 
ferramenta
A ferramenta tem como objetivo investigar a fundo cada uma das interações do paciente com os serviços que ele
encontra no HU, permitindo analisar suas expectativas em cada momento e levantar uma grande quantidade de
oportunidades inovadoras. É uma ferramenta mais eficiente quando trabalhada em conjunto, em uma dinâmica.
OBJETIVO
A Jornada do Paciente pode ser utilizada na etapa de “Imersão”, para que tenhamos um conhecimento do processo
do ponto de vista do cliente final do Hospital Universitário, ou seja, o paciente. Essa é uma ferramenta que nos
ajuda a ganhar empatia pela situação do paciente.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA? CONCEITOS IMPORTANTES
PENSA E SENTE: Campo dedicado aos
sentimentos do paciente naquela etapa. Pode
ser preenchido com frases reais de pacientes
consultados, a fim de tangibilizar a ferramenta
e aumentar sua genuinidade, ou frases
sugeridas pela própria equipe, a fim de
potencializar o sentimento de empatia
DIFICULDADE:
EXPERIÊNCIA: Campo onde será registrado um
resumo do sentimento da satisfação do
paciente com o serviço prestado.
1. ESTUDE A EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Realize o estudo, 
o levantamento de informações sobre a percepção e 
manifestação do cliente a respeito do processo;
2. REALIZE A DINÂMICA: Reunindo a equipe e atores 
relevantes, preencha o documento: Mapeie todas as 
grandes etapas, desde o pré-serviço, quando ele sente a 
necessidade de obter o serviço, até as atividades de pós-
serviço. Detalhe o que o cliente (paciente) faz em cada uma 
das grandes etapas, quais ações ele toma, nos três 
momentos que trabalhamos. 
106
107
No geral, a experiência é satisfatória. 
Paciente tem acesso às informações que 
precisa na pagina do HUF.
INTENÇÃO PARA IR 
AO HOSPITAL
PACIENTE EM 
ATENDIMENTO
CONSULTA 
REALIZADA
PERCEPÇÃO DE 
NECESSIDADE
ESCOLHA DO 
HOSPITAL
TRIAGEM E 
RECEPÇÃO
ATENDIMENTO 
MÉDICO
LIBERAÇÃO
TRATAMENTO 
DOMICILIAR
• Perceber que está doente
• Conversar com familiares
• Pesquisa e decidir qual hospital
• Agendar consulta
• Dirigir para hospital 
• Se locomover até o HUF
• Realizar entrada no hospital
• Informar dados pessoais
• Esperar ser chamado
• Ser diagnosticado pelo médico
• Locomover-se até sua casa
• Comprar medicamentos
• Avaliar tratamento recebido
• Analisar possibilidade de retornar ao hospital 
em outras ocasiões
• Conversar com familiares sobre tratamento
“Eu preciso ir para hospital?”
“Qual hospital está perto da minha 
casa?”
“Qual hospital a minha família vai?”
“Que hospital cheio...que demora para ser 
atendido.”
“Que hospital desorganizado, que bagunça!”
“Que atendimento ruim. Parece que não está 
feliz fazendo o que faz”.
“Ficarei bem, graças a Deus”.
“Não dá para voltar no hospital nesse 
horário... Terrível a demora até eu sair”.
Grande parte das reclamações ocorrem 
durante a experiência como paciente, 
considerando a desorganização do 
ambulatório e consequente demora
Os pacientes se sentem satisfeitos quando 
saem do hospital, mas não gostam da 
desorganização e “bagunça” do HUF . A 
efetividade do tratamento valoriza a imagem 
do hospital para o paciente.
Quais as etapas 
antes, durante e 
após a entrega do 
serviço?
O que o cliente de 
fato faz antes, 
durante e após a 
entrega do serviço?
Quais os 
pensamentos, 
sentimentos e 
desejos do cliente 
antes, durante e 
após a entrega do 
serviço?
Qual a avaliação da 
experiência do 
cliente para cada 
uma das etapas?
O Kanban é uma ferramenta gerencial que permite a gestão visual de atividades que precisam ser tomadas. É uma
ferramenta que está cada vez mais presente no dia a dia das organizações.
OBJETIVO
O Kanban pode ser utilizado na gestão de qualquer processo. No Método de Transformação de Processo, pode ser
utilizado na etapa de implantação das melhorias, e, na Gestão do Dia a Dia, o Kanban está presente no painel do
processo.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
DICAS
1. PREPARE O MATERIAL: Defina quais campos o Kanban 
utilizado terá e imprima um esqueleto em um tamanho grande 
de papel. Pode-se também imprimir somente os títulos dos 
campos ou ainda construí-lo utilizando canetas para quadro e 
uma superfície desenhável;
2. APRESENTE A FERRAMENTA: Apresente a ferramenta aos 
membros da equipe, deixando claro quais os campos utilizados 
e qual o seu significado. Uma boa prática é assinalar um 
membro da equipe cuja responsabilidade seja a atualização do 
Kanban;
3. ATUALIZE CONSTANTEMENTE: A gestão visual só possuí 
significado se refletir a realidade. Assim, é imprescindível que o 
Kanban seja atualizado constantemente.
VERSATILIDADE: O Kanban pode ser
implementado de diversos jeitos com
diferentes níveis de complexidade. Na página
à seguir, são apresentados dos casos, um
mais simples e um mais complexo.
VISIBILIDADE: O Kanban é um método de
gestão visual. Assim, é interessante dar
visibilidade à ferramenta, reservando uma
parede, ou outro espaço de destaque, para
que toda a equipe possa acompanhar as
ações.
108
109
Pode-se utilizar 
adesivos 
coloridos para 
identificar 
ações críticas
Quais as 
atividades que 
ainda precisam 
ser iniciadas?
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
Desenvolver 
sistema de 
agendamento
Pesquisar 
aquisição de 
painel 
eletrônico de 
senhas
Mudar 
ambientação 
da sala de 
espera
Leonardo 
Barros
Pedro 
Campos
Aquisição de 
revistas e 
periódicos
03/02
15/01
Instalar painéis 
com localização 
dos consultórios
Implantação 
de senhas
Elaborar 
material de 
conscientização 
da equipe 
assistencial
Instalar painéis 
com localização 
dos consultórios
Implantação 
de senhas
Mudar 
ambientação 
da sala de 
espera
Aquisição de 
revistas e 
periódicos
Desenvolver 
sistema de 
agendamento
Pesquisar 
aquisição de 
painel 
eletrônico de 
senhas
Elaborar 
material de 
conscientização 
da equipe 
assistencial
Quais as 
atividades que 
já foram 
concluídas?
Quais as 
atividades 
estão sendo 
executadas?
Aqui as ações 
sendo 
executadas são 
atreladas à 
responsáveis e 
prazos
Quais ações são 
prioritárias? 
Quais devem 
começar quando 
possível?
KANBAN SIMPLIFICADO
Kanban funcional
A Matriz de Priorização tem como objetivo organizar as dores dos processos ou melhorias levantadas em
quadrantes de acordo com os critérios significantes para implantação: Esforço, prazo e impacto gerado. É utilizada
para se definir quais melhorias serão implantadas e em qual ordem.
OBJETIVO
A Matriz de Priorização pode ser utilizada sempre que for necessário priorizar ações. No Método de Gestão de
Processos, é utilizada na etapa “Solução”, logo após o Workshop de Ideação
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
CONCEITOS IMPORTANTES
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima a matriz de priorização 
em um formato grande de papel ou replique os eixos em 
um quadro disponível. Certifique-se de ter post-its para que 
a melhoria possa ser posicionada e alterada de acordo com 
as discussões.
2. CONDUZA A DINÂMICA: Conduza uma discussão acerca 
das melhorias levantadas, escrevendo-as nos post-its. 
Lembre-se que a cor dos post-its também possui 
significado!
3. REGISTRE O RESULTADO: Para facilitar a consoliação na 
agenda de melhorias, tire fotos da matriz ao final da 
dinâmica
ESFORÇO: Critério que nos diz indica o esforço
que necessita ser depreendido para a
implantação da melhoria.
PRAZO: Critério que indica qual o horizonte da
implantação das melhorias. Em conjunto com
o esforço, ambos os critérios indicam a
complexidade da melhoria.
IMPACTO NOS GANHOS: Critério que indica o
quanto a implementação da melhoria
repercutirá nos ganhos de desempenho,
redução de custos ou experiência do paciente.
110
111
IMPACTO 
NOS 
GANHOSM
E
D
IA
N
O
A
LT
O
M
U
IT
O
 A
LT
O
SENHAS PARA 
ATENDIMENTO
AGENDA POR 
BLOCOS – 2H
AGENDAR 
MAIS 
PACIENTES
INDICAR 
PREVISÃO DE 
HORÁRIO
PRAZOCURTO MÉDIO LONGO
INDICAR 
PREVISÃO DE 
HORÁRIO
MEDIANO
MUITO 
ALTO
ALTO
LEGENDA DE 
ESFORÇO
Utiliza-se a matriz de priorização para se 
ter uma visão geral das melhorias, 
assim como classificá-las quanto ao 
impacto nos ganhos, esforço utilizado e 
tempo de implantação
Pode-se utilizar Post Its 
de diferentes cores para 
demonstrar o esforço 
que precisaremos para 
implantar a melhoria 
O Painel de Ideação é uma ferramenta utilizada para auxiliar na condução de reuniões de ideação de melhorias em
projetos de transformação. Nela é possível levantar e categorizar as melhorias de acordo com sua finalidade.
OBJETIVO
A ferramenta pode e deve ser utilizada na etapa de “Solução”. Durante o workshop de ideação, a ferramenta
auxiliará a coletar o maior número possível de ideias dos membros que participarão do WS
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
CONCEITOS IMPORTANTES
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que
evolvem a área de TI, como melhorias de rede
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima o Painel de Ideação em um 
formato grande de papel ou replique os campos em um quadro 
disponível. Certifique-se de ter post-its para que as melhorias 
sugeridas sejam posicionadas no painel.
2. APRESENTE OS PROBLEMAS: De forma clara, apresente as 
dores priorizadas para a dinâmica. Tire as possíveis dúvidas 
dos participantes!
3. CONDUZA A DINÂMICA: Utilizando a técnica de brainstorming, 
conduza a dinâmica de ideação, encorajando a adição das 
novas ideias. É proibido julgar as ideias sugeridas!
4. REGISTRE O RESULTADO: Para facilitar a consolidação na 
agenda de melhorias, tire fotos do painel ao final da dinâmica
112
113
Falta de 
organização 
da fila 
FLUXO DE 
TRABALHO
PESSOAS E 
ORGANIZÃÇÃO
SISTEMAS E 
INFRAESTRTURA
EXPERIÊNCIA 
DO CLIENTE
PROBLEMAS 
PRIORIZADOS
TI
P
O
S
 D
E
 M
E
LH
O
R
IA
S
Agendamento 
em grandes 
blocos de 
horário
Horários sem 
atendimento, 
mesmo com 
equipe disponível
Sistema 
ruim
Falta de 
previsibilidade 
de horário de 
atendimento
Implantação 
de sistema de 
senha
Agendamento 
em blocos 
menores de 
horário
Agendamento 
de mais 
pacientes por 
dia
Mobilização da 
equipe médica 
para 
cumprimento de 
horário
Confirmação da 
presença do 
paciente no dia 
anterior à 
consulta
Previsão de 
atendimento no 
acolhimento
Revisão do 
formulário de 
cadastramento 
do paciente
Os problemas 
priorizados 
servirão de 
base para o 
levantamento 
de melhorias
Aqui são 
classificadas 
as melhorias 
de acordo com 
os tipos 
possíveis.
OBJETIVO
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
IMPACTO NOS GANHOS: Critério que indica o
quanto o problema impacta nos nos ganhos do
processo. Os problemas que queremos
resolver no Método de Transformação são os
que têm o maior impacto nos ganhos e no
desempenho do processo.
DIFICULDADE:
O Painel de Problemas é uma ferramenta utilizada para auxiliar na priorização dos problemas que concentraremos
nossos esforços, utilizando como critério o impacto que os problemas têm no desempenho do processo.
A ferramenta pode ser utilizada ao final da etapa de “Imersão”. Com os problemas elencados, utilizamos o Painel de
Problemas para priorizá-los antes do Workshop de Ideação.
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima o Painel de Problemas 
em um formato grande de papel ou replique os campos em 
um quadro disponível. Certifique-se de ter post-its para que 
os problemas sugeridos sejam posicionadas no painel.
2. APRESENTE OS PROBLEMAS: De forma clara, apresente 
as dores priorizadas para a equipe.
3. CONDUZA A DINÂMICA: Utilizando os dados do 
diagnóstico e o conhecimento absorvido na etapa de 
aprofundamento no processo, categorize os problemas de 
acordo com o seu impacto.
114
CONCEITOS IMPORTANTES
115
IMPACTO 
NOS 
GANHOSMEDIANO ALTO MUITO ALTO
Falta de 
organização 
da fila 
Agendamento 
em grandes 
blocos de 
horário
Horários sem 
atendimento, 
mesmo com 
equipe 
disponível
Sistema 
ruim
Falta de 
previsibilidade 
de horário de 
atendimento
Quais os problemas que afligem os 
processos?
Qual o impacto que o 
problema elencado tem 
nos ganhos e no 
desempenho do 
processo?
O Painel do processo tem como objetivo tornar pública a evolução das ações propostas e os impedimentos
identificados, reduzindo o esforço despendido em consolidação. Além disso, facilita a Gestão do Dia a Dia, servindo
como um instrumento para a condução dos Ritos de Gestão.
OBJETIVO
O Painel do Processo pode ser utilizado em qualquer esforço que necessite uma supervisão próxima do processo e
implantação de melhorias. No Método de Gestão do Dia a Dia, ele é uma ferramenta âncora de todas as etapas.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
KANBAN: É uma técnica de gestão visual para
o monitoramento de ações que estão sendo
aplicadas. Geralmente possui três campos:
“ações pendentes”, “ações em execução” e
“ações finalizadas”.
DIFICULDADE:
PONTO DE ATENÇÃO: Espaço do Painel
reservado para ações que necessitam estar no
nosso radar, como ações que demandam
tempo, ou que podem prejudicar o andamento
do projeto
1. PREENCHA OS INDICADORES: Com os indicadores 
consolidados, preencha os campos dos indicadores e escreva 
uma breve análise sobre a situação atual do processo
2. ATRIBUA AÇÕES À RESPONSÁVEIS: Levante, em conjunto 
com a equipe, as ações que precisam ser tomadas, atribuindo 
responsáveis e prazos 
3. MANTENHA O PAINEL ATUALIZADO: Kanbans são muito 
úteis para acompanhar e dar visibilidade à ações que 
precisam ser tomadas e monitoradas. Contudo, ele precisa 
refletir a situação atual da implantação de melhorias para ter 
significado.
116
CONCEITOS IMPORTANTES
117
REALIZAR atendimento e acolhimento do paciente no ambulatório
Desde a implantação dos horários em blocos e a implantação do 
sistema de senhas (manual), o tempo de espera diminuiu 
consideravelmente. Contudo, o indicador de absenteísmo se manteve 
constante durante as primeiras coletas
KANBAN DO PROCESSO
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
Desenvolver 
sistema de 
agendamento
Pesquisar 
aquisição de 
painel 
eletrônico de 
senhas
Mudar 
ambientação 
da sala de 
espera
Leonardo 
Barros
Pedro 
Campos
Agendar reunião com a equipe de desenvolvimento de sistemas
Aquisição de 
revistas e 
periódicos
03/02
15/01
Instalar paineis
com localização 
dos consultórios
Implantação 
de senhas
Qual o nome do 
processo?
Quais 
indicadores 
estamos 
monitorando? 
Qual a sua 
situação?
Aqui são 
colocadas as 
atividades que 
sabemos que 
precisam ser 
executadas, 
mas ainda não 
foram iniciadas
Aqui são 
colocadas as 
atividades que 
estão em 
execução, 
juntamente com 
o responsável 
por tal ação e o 
prazo para sua 
conclusão
Quais as 
atividades 
críticas que 
precisam estar 
no nosso radar?
Por que os 
indicadores 
estão assim?
Que conclusão 
podemos tirar 
sobre eles?
Aqui são 
colocadas as 
atividades que 
foram 
concluídas
O Plano de Implantação, às vezes chamado de Plano de Implementação, é um documento utilizado para tangibilizar
as melhorias propostas em ações a serem tomadas, pactuando prazos e responsáveis por executar e fiscalizar tais
ações. Para o monitoramento da implantação, o PIP deve ser atualizado frequentemente.
OBJETIVO
O Plano de Implantação deve ser utilizadona implantação de melhorias complexas, que chamamos de
estruturantes. Ele é utilizado no método na etapa de “Implantação” e, para tais melhorias, na etapa “Melhorar
Desempenho do Processo”.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
CONCEITOS IMPORTANTES
RESPONSÁVEL DIRETO: Membro da equipe ou
executor do processo responsável por
implementar tais ações. Não significa que é o
único que implantará a melhoria, vários
participantes podem atuar, especialmente se
a melhoria apresentar uma alta complexidade.
RESPONSÁVEL GERAL: Membro da equipe
responsável por acompanhar a
implementação da melhoria.
1. SECIONE AS MELHORIAS: É preciso quebrar as melhorias 
priorizadas nas etapas anteriores em ações que devem ser 
tomadas, atribuindo prazos e responsáveis para as ações. 
Caso necessário, evolva atores com conhecimento técnico 
para essa tarefa
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a 
elaboração da primeira versão do documento, este deve 
ser validado com os atores relevantes.
3. MANTENHA O DOCUMENTO ATUALIZADO: Além de 
pactuar os papeis e prazos para as ações que serão 
tomadas, o PIP também tem a função de monitorar o 
andamento da implantação, contudo, tal monitoramento só 
é útil quando atualizado.
118
119
Quais as 
melhorias que 
serão 
implementadas?
Quem é o 
responsável por 
fiscalizar a 
execução da 
implantação?
Quais ações são 
necessárias para 
que a melhoria 
seja implantada?
Quem é o 
responsável por 
executar as ações 
planejadas?
Qual o prazo para 
a execução das 
ações?
Quando a ferramenta foi 
atualizada pela última vez?
Quando as ações 
foram de fato 
concluídas?
Qual o status das 
ações sendo 
executadas?
O Termo de Abertura do projeto, ou TAP, como é comumente chamado, tem o objetivo formalizar o início de um
projeto para a organização, reunindo em uma só ferramenta o escopo do projeto, os participantes, cronograma e
ganhos esperados.
OBJETIVO
O TAP deve ser elaborado no início do planejamento do projeto, durante a etapa “Agenda”. Sua construção é
fundamental para projetos complexos que envolvem atores de diferentes áreas, como os projetos de transformação
em processos.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
DIFICULDADE:
1. DEFINA OS PARÂMETROS DO PROJETO: o primeiro passo 
é a construção da primeira versão do TAP, preenchendo os 
campos em conjunto com a equipe inicial. 
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a 
elaboração da primeira versão do documento, este deve 
ser validado com outros atores relevantes para a temática 
do projeto.
3. APRESENTE FORMALMENTE A ORGANIZAÇÃO: o TAP deve 
ser apresentado, então, à governança do Hospital. Na 
reunião de alinhamento e validação com a governança, ele 
presta uma importante função de sumário executivo
CONCEITOS IMPORTANTES
PATROCINADOR: Ator que define os objetivos e
acompanha os resultados, auxiliando em
entraves políticos
ESCOPO: Definição do que o projeto engloba:
quais as principais etapcas e quais os limites
do projeto
PREMISSAS: Proposições que serão
assumidos como verdade à fim de viabilizar o
projeto
RESTRIÇÕES: Limitações do projeto, como
áreas que não podem ser envolvidas ou
atividades que não podem ser modificadas
120
121
Implantação do caderno de processos e práticas de Hotelaria Hospitalar Governança do HUF
Implementar melhorias nos processos de Hotelaria Hospitalar, a fim de garantir o aumento da qualidade assistencial, aumento da segurança para 
o paciente e funcionários, otimização dos recursos físicos e redução dos custos de operação do serviço.
Chefe da Hotelaria Hospitalar
A Governança do HUF deverá ser envolvida 
na construção do caderno de processos. 
Não serão trabalhados sistemas 
relacionados à tecnologia da informação.
Analista de Processos
Equipe de Hotelaria (higienização, nutrição, lavanderia 
e resíduos)
Equipe assistencial (Enfermagem, CCIH, qualidade, etc)
1º dia – Apresentação para governança
1º dia – Mobilização da equipe expandida
2º ao 5º dia – Levantamento de problemas
6º dia – Construção conjunta de melhorias
7º dia – Priorização de melhorias
8º ao 10º dia – Implantação das melhorias
Remover 
enxoval sujo
Lavar enxoval 
sujo
Processar 
enxoval limpo
Distribuir 
enxoval limpo
INÍCIO FIM
Qual é o nome do 
projeto que será 
executado?
Qual o principal 
objetivo do 
trabalho? Quais 
os ganhos 
almejados?
O que o processo 
trabalhado 
envolve?
Quais são as 
etapas? 
Onde o processo 
começa e 
termina?
Quem é a equipe 
que auxiliará na 
execução desse 
projeto?
Quem é o líder, o 
responsável pelo 
projeto?
Quem é o 
patrocinador, 
quem define os 
objetivos e 
acompanha os 
resultados do 
projeto?
Qual o nosso 
cronograma? 
Quais os marcos 
do projeto? 
O que precisa acontecer 
para viabilizar o projeto?
Quais as limitações 
do projeto? 
É uma maneira de se chegar a real causa raiz do problema, pois na
maioria das vezes os atores só possuem visibilidade dos impactos dos
problemas. Dessa maneira, as melhorias propostas serão mais
efetivas, pois solucionarão a causa do problema e não o efeito.
OBJETIVO
Quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um
problema por meio de exaustivos questionamentos. No método, pode
ser utilizada na etapa de “Solução”.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
DIFICULDADE:
1. ESTABELEÇA O PROBLEMA: Estabeleça claramente o problema 
(efeito) a ser analisado.
Inicie com um primeiro questionamento (“por quê”) do problema;
2. CONTINUE AS PERGUNTAS: Sucessivamente, faça um brainstorming 
para identificar a causa-raiz (julgue a quantidade que achar 
necessária para chegar à causa-raiz, algumas vezes não são 
necessárias os cinco questionamentos).
1° QUESTIONAMENTO
2° QUESTIONAMENTO
3° QUESTIONAMENTO
4° QUESTIONAMENTO
5° QUESTIONAMENTO
CAUSA RAÍZ 
ENCONTRADA!!
122
O objetivo do benchmarking é trazer, por comparação, uma análise
crítica de como o processo é executado, além de inspirar práticas e
melhorias que podem ser adotadas no Hospital.
OBJETIVO
Quando existe a necessidade de comparação da execução do
processo com outras formas de execução exteriores à organização. É
um técnica extremamente útil na etapa de proposição de melhorias.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
DIFICULDADE:
1. ESCOLHA QUAIS OS BENCHS: Pesquise quais são os hospitais 
referência para a temática que está sendo trabalhada. Podem ser 
consultados hospitais pertencentes ou não à Rede, ou até as 
Diretorias Técnicas Ebserh;
2. REALIZE AS ENTREVISTAS: O benchmarking pode ser realizado 
presencialmente ou por meio de telefonemas e vídeo conferências. 
O importante é que as informações de como o processo é 
executado na organização sejam recolhidas e registradas.
PROCURE REALIDADES ALCANÇÁVEIS
É importante que os benchmarkings realizados
sejam com atores que possuem um desempenho
de referência em realidades próximas às do seu
HU. Não adianta vislumbrar uma realidade muito
diferente que não pode ser implantada.
DICAS
PESQUISE ANTES DE ENTRAR EM
CONTATO
Antes de entrar em contato com o ator que
contará suas experiências, procure pesquisar
como é a realidade , para não perder tempo com
informações que são básicas e podem ser
encontradas de maneira fácil
REGISTRE TUDO
Não confie na memória para trazer as
informações mais relevantes para seu HU.
Registre tudo que puder, do jeito se sentir mais
confortável,.
123
As entrevistas têm como objetivo a transmissão de conhecimento
através de uma conversa semiestruturada. Várias entrevistas podem
ser necessárias para que um panorama fiel da temática trabalhada
seja alcançado.
OBJETIVO
Sempre que se deseja ganhar conhecimento sobre um tema. No
Método, são principalmente utilizadas na etapa de “Imersão”.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
DIFICULDADE:
1. SE PREPARE: É importante ter um conhecimento mínimo quando 
conversando com os entrevistados. A entrevistasó tem utilidade 
quando o entrevistador e o entrevistado estão na mesma página.
2.MONTE O ROTEIRO: As entrevistas fluirão com mais facilidade 
utilizando um roteiro, com as perguntas e temas que serão discutidos. 
O roteiro não deve ser seguido à risca, para que a conversa não fique 
engessada, mas deve ser um norte para focar a discussão.
3.SIGA AS REGRAS DE OURO DAS ENTREVISTAS: Existem algumas 
práticas que potencializarão a utilização de entrevistas nos projetos 
de transformação, seguir essas dicas irão ajudar com o sucesso do 
projeto.
Estude toda documentação disponível sobre o 
processo com antecedência.
Prepare um roteiro com palavras chave que 
contemplem todo escopo a ser compreendido.
Reserve um ambiente adequado para que a 
entrevista ocorra. Mas dance conforme a música!
Apresente os objetivos antes de começar a 
entrevista. Todos devem se sentir confortáveis.
Identifique o meio mais adequado para realizar 
as anotações, como notebooks e cadernos.
Não deixe a entrevista se alongar, não há 
problema em agendar novos encontros.
Seja claro e objetivo. Dite o ritmo da conversa, 
respeitando o ritmo do entrevistado.
Consolide os dados o quanto antes. As 
anotações estarão “frescas” na memória.
Não tenha vergonha de acionar novamente o 
entrevistado para sanar dúvidas.
Fique atento para não perguntar sobre o mesmo 
tópico sucessivas vezes. 
REGRAS DE OURO
124
Proporcionar, na prática, o entendimento real de como o processo
funciona. Muitas vezes os executores não conseguem descrever o
processo com clareza. Assim, seguir a execução do processo com a
equipe auxiliará no entendimento do processo.
OBJETIVO
Em todos os projetos de transformação a Jornada do Serviço pode
ser utilizada para compreender na prática a execução do serviço,
observando as lacunas com o que é esperado do processo.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
DIFICULDADE:
1. SE PREPARE: Alinhe o pedido anteriormente com a equipe 
técnica que executa o processo. Não podemos esperar que 
possamos seguir os executores sem um alinhamento prévio. 
Além disso, para potencializar os aprendizados, é importante 
realizar um estudo prévio! 
2. ACOMPANHE O SERVIÇO: Marque a jornada na agenda de 
todos com antecedência. No dia, use sapatos confortáveis e 
roupas apropriadas. É inevitável que a presença de terceiros na 
execução do processo atrapalhe um pouco, contudo, não 
podemos ser obstáculos
VERSATILIDADE DA TÉCNICA
A técnica da jornada do serviço pode ser utilizada
de diversas formas, sob diversas óticas. Pode ser
utilizada para acompanhar o serviço realizado,
como sugerimos para a etapa de “Imersão”, mas
também pode-se executar o serviço, quando
possível. Além disso, pode-se, de forma anônima
ou não, ser o receptor do serviço, a fim de avaliar
a experiência do cliente.
DICAS
REGISTRE TUDO
Não confie na memória para lembrar das
informações do processo. Registre tudo que
puder, do jeito se sentir mais confortável. Uma
prática interessante é a documentação fotográfica
da jornada, assim, além de ajudar na recordação
das atividades, as fotos poderão ser utilizadas nas
apresentações construídas posteriormente
125
126
O fluxograma pode ser utilizado na etapa de “Imersão” no processo, construindo o fluxo AS IS. Pode também ser 
utilizado na etapa “Solução”, por meio do fluxo TO BE. Os tipos de fluxo que podem ser construídos são dois:
▪ FLUXO FORMAL: Construído em um software de mapeamento, o Bizagi, é uma modelagem mais robusta, com um 
maior nível de detalhamento e padronização. Utiliza a notação BPM, apresentada no anexo deste documento.
▪ FLUXO LÚDICO: Construído por meio de desenhos, post its ou Powerpoint, tem o objetivo de ser mais didático, 
apresentando menos formalização e detalhes
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
DIFICULDADE:
CONCEITOS IMPORTANTES
AS IS: Fluxo que reflete a situação atual do
processo, representando a realidade de como
é executado. Pode (e deve) ser utilizado para
analisar os pontos problemáticos dos
processos.
TO BE: Fluxo que reflete a situação desejada
do processo. Deve refletir as melhorias
propostas na fase de solução. Tem o objetivo
de fornecer uma referência para como o
processo deve ser executado.
OBJETIVO
O objetivo do mapeamento dos processos é conhecer o fluxo de trabalho e atividades executadas. É uma
ferramenta básica para o profissional que atua com processos, mas pode ser desafiadora para pessoas que atuam
em outras temáticas.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. REÚNA INFORMAÇÕES: Conduza entrevistas com os 
executores do processo, a fim de descrever o processo em 
etapas claras e bem definidas, inclusive levantando quais atores 
realizam tais etapas.
2. COMECE DO BÁSICO: Desenhe o fluxo lúdico antes de 
formalizar no Bizagi. Esse desenho inicial não demanda muito 
esforço e auxiliará a amadurecermos a modelagem Com o fluxo 
lúdico, traduza para o software de mapeamento, caso 
necessário.
3. VALIDE O FLUXO: Apresente o fluxo aos executores do 
processo e atores chave.
127
SOLICITAR 
ENCAMINHAMENT
O NA SECRETARIA 
DE SAÚDE
AGENDAR 
CONSULTA DO 
PACIENTE
PACIENTE
UNIDADE 
AMBULATORIAL
CADASTRAR 
PACIENTE E CRIAR 
PRONTUÁRIO
ACOLHER 
PACIENTE
FL
U
X
O
 F
O
R
M
A
L
FL
U
X
O
 L
Ú
D
IC
O
Processo: REALIZAR atendimento e acolhimento do paciente no ambulatório
128
O Brainstorming tem como objetivo a geração de ideias. Um grupo de
pessoas é reunido e estimulado a gerar ideias sobre um determinado
tema.
OBJETIVO
A técnica de Brainstorming pode ser utilizada em qualquer momento
no qual há necessidade de levantamento de ideias, principalmente
durante as etapas “Solução”.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
DIFICULDADE:
1. PREPARAÇÃO: Prepare a sessão, reunindo um grupo bastante 
diversificado, preparando o tema a ser discutido e planejando como 
será a dinâmica do brainstorming.
2. CONDUÇÃO DA DINÂMICA: No dia da sessão, explicite o objetivo, 
faça um breve exercício de quebra gelo, utilize dinâmicas para 
incentivar a geração de ideias e registre de maneira rápida todas as 
ideias geradas
3. SELEÇÃO E AGRUPAMENTO DE IDEIAS: Agrupe ideias semelhantes 
ou da mesma temática e selecione, em conjunto com os participantes, 
as ideias a serem desenvolvidas. Se necessário combine ou detalhe 
as ideias.
PROIBIR JULGAMENTOS
Durante o brainstorming, não se deve analisar e
criticar outras ideias, pois isso acaba reduzindo o
potencial criativo do workshop;
REGRAS DE OURO
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
As ideias mais inovadoras não são ideias comuns, é
importante encorajar as ideias mais mirabolantes;
BUSCAR QUANTIDADE
O objetivo do workshop é obter o maior número de
ideias possível, pois esse é o caminho para encontrar
as melhores;
COMBINAR IDEIAS
As ideias anteriores devem servir de construção para
as novas, As melhores ideias sempre vêm da
combinações de outras ideias;
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um
mesmo foco, e o número e qualidade das ideias
serão maiores;
FOCAR NO PRINCIPAL
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture
a essência das ideias e continue gerando novas.
Criar um ambiente de co-criação, onde ideias podem ser sugeridas,
complementadas e combinadas com a aplicação de uma dinâmica
estruturada a promover a criatividade dos envolvidos.
OBJETIVO
Quando existe a necessidade de se criar um ambiente seguro de
discussão, onde a meta é que se desenvolvam discussões e ideias.
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
DIFICULDADE:
1. PREPARE O WS: Faça a reserva da sala e mandar os convites com 
antecedência. Prepare o material a ser utilizado: folhas A0, 
impressões, post its e canetas
2. MANTENHA UM CLIMA PROPÍCIO À COLABORAÇÃO: As mesmas 
regras que aplicamos ao Brainstorming devem ser aplicadas aos 
Workshops. Além disso, tenha cuidado para que a experiência não 
seja maçante, planeje pausas e momentos de descontração, com 
lanches, caso julgue necessário 
129
PROIBIR JULGAMENTOSDurante o brainstorming, não se deve analisar e
criticar outras ideias, pois isso acaba reduzindo o
potencial criativo do workshop;
REGRAS DE OURO
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
As ideias mais inovadoras não são ideias comuns, é
importante encorajar as ideias mais mirabolantes;
BUSCAR QUANTIDADE
O objetivo do workshop é obter o maior número de ideias
possível, pois esse é o caminho para encontrar as
melhores;
COMBINAR IDEIAS
As ideias anteriores devem servir de construção para
as novas, As melhores ideias sempre vêm da
combinações de outras ideias;
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um
mesmo foco, e o número e qualidade das ideias serão
maiores;
FOCAR NO PRINCIPAL
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture
a essência das ideias e continue gerando novas.
HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES
HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF
O BPMN é uma notação criada para representar processos de negócio.
Trata-se de um conjunto de símbolos padrão para o mapeamento e desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário.
Descritivo:
o Mapeamento orientado ao negócio
o Documentação simples do fluxo de processos
o Usa elementos básicos da BPMN
o Não se preocupa com granularidade das 
atividades
o Não se preocupa com atividades mais 
operacionais
TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Analítico:
o Descreve de forma precisa o fluxo de negócio incluindo caminhos de
execução e eventos
o O modelo é entendido pela TI e área de negócio
o O processo detalha as atividades facilitando o entendimento para as pessoas
que executam
132
TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Executável:
✓ Descreve de forma precisa o fluxo de 
negócio incluindo caminhos de 
execução e eventos
✓ O modelo é entendido pela TI e área 
de negócio
✓ O processo detalha as atividades 
facilitando o entendimento para as 
pessoas que executam
133
PISCINAS E RAIAS
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades
em categorias visualmente separadas. Dentro de cada piscina é
representado um único processo, cortado horizontalmente por
diversas raias que representam as áreas (atores) que atuam
naquele processo.
Símbolo Descrição
Piscina: Uma “piscina” (pool, em 
inglês) representa um processo de 
negócio. Ele atua como um container 
gráfico para dividir um conjunto de 
atividades que fazem parte do 
processo que está sendo modelado.
Raia: Uma “raia” (lane, em inglês) é 
uma subdivisão dentro de uma piscina 
usada para organizar e categorizar as 
atividades em função dos executores, 
ou responsáveis pela execução, de 
cada atividade no processo. 
ATIVIDADES
A “atividade” é um termo genérico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades utilizadas pela notação são a tarefa e o
subprocesso.
Símbolo Descrição
Tarefa: As atividades são 
representadas por retângulos 
arredondados, e podem ocorrer 
uma só vez ou por repetidas 
vezes (loop).
Subprocesso: A representação de 
um subprocesso em BPMN é 
diferente da utilizada para a 
representação de tarefas por um 
pequeno quadrado com uma “+” 
no centro inferior da figura. É uma 
atividade que pode ser 
decomposta, ou um conjunto de 
tarefas que pode ser analisado 
em mais detalhes. Visualmente 
pode aparecer contraído ou 
expandido.
Contraído
Expandido
134
EVENTOS
Um evento é algo que acontece durante o processo do negócio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma
causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Existem três tipos
básicos de eventos com base no “ponto” em que afetam o
fluxograma: evento de início, evento intermediário e evento de
fim..
Símbolo Descrição
Vazio (início): Representa que o processo pode ser 
inicializado a qualquer momento.
Timer (início): Neste caso representa que o processo 
será iniciado quando o tempo (data ou ciclo), 
previamente definido, ocorrer. 
Vazio (intermediário): Representa um marco no 
processo.
Mensagem (intermediário): Representa que o 
processo esta recebendo ou enviando uma 
“mensagem”.
Timer (intermediário): Neste caso representa que o 
processo esta aguardando um prazo para continuar.
Vazio (fim): Representa que o processo foi finalizado.
Receber Enviar
CONECTORES
Os conectores indicam a sequência de atividades ou a troca de
informações ao longo do processo representado no fluxograma. Os
conectores associam também textos e outros artefatos a objetos
no fluxo.
Símbolo Descrição
Fluxo de sequência: É usado pra mostrar a 
ordem (sequência) com que as atividades 
serão executadas em um processo. 
Fluxo de mensagem: É usado para mostrar 
o fluxo das mensagens entre dois 
participantes diferentes que os emitem e 
recebem.
Associação: É usada para associar dados, 
anotações em formato texto e outros 
artefatos a objetos de fluxo. 
135
PONTO DE DECISÃO
Os pontos de decisão ou gateways são utilizados para controlar a
divergência (bifurcação) e a convergência (junção) da sequência
de fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar
ou dividir trajetos ao longo dos fluxogramas de processos. São
representados por losangos e o símbolo interno representa o tipo
de “comportamento” da lógica do fluxo.
ARTEFATOS
Os artefatos em BPMN possui a capacidade de mostrar informação
além da estrutura básica do fluxo do processo.
Símbolo Descrição
Objeto de dados: O objeto de dado é um 
mecanismo para mostrar como os dados 
são requeridos ou produzidos por 
atividades. São conectados às atividades 
com as associações. Não tem efeito direto 
sobre o fluxo de sequência ou fluxo de 
mensagem, mas podem fornecer 
informações necessárias à realização da 
atividade.
Milestone: É uma sub-partição dentro do 
processo. São usadas para organizar o 
processo em etapas
Anotações: As anotações são mecanismos 
para fornecer informações adicionais para 
o leitor de um diagrama BPMN. 
Símbolo Descrição
Gateway Paralelo: Utilizado quando se tem 
ramificações que acontecem simultaneamente. 
Todas as saídas deste tipo de gateway acontecem 
ao mesmo tempo. Quando há a necessidade de 
sincronizar novamente as ramificações, usa-se o 
mesmo tipo de gateway.
Gateway Exclusivo: Utilizado quando se tem uma 
decisão e só pode ser tomada uma das saídas 
propostas. Necessariamente tem que haver uma 
atividade antes do gateway, que fornecerá o dado 
para e tomada a decisão. 
Gateway Inclusivo: Utilizado quando se tem uma 
decisão e pode ser tomada uma ou mais das 
saídas propostas. Necessariamente tem que haver 
uma atividade antes do gateway, que fornecerá o 
dado para ser tomada a decisão.
136
PROCESSOS DE INTERFACE
A interface 1 é um subprocesso e representa que este será executado inteiramente, e em seguida a próxima atividade será
realizada.
A interface 2 é uma representação de subprocesso e representa que este iniciado ao receber o documento, dando
prosseguimento às demais atividades do Processo – Exemplo 2. Não há necessidade de manter desenhado todo o processo
referente ao Processo XYZ.
1
2
1
2
137
serviço de Gestão de Processos
Setembro/2019
VERSÃO 3Qualidade Total. Neste contexto, destaca-se as
influências do Sistema Toyota de Produção, proposto por Ohno, que também ofereceu as bases para as
metodologias Lean Manufacturing e o Six Sigma.
O entendimento da organização como um conjunto de processos que entregam determinado valor ao
cliente foi lançado por Porter, que afirma que a vantagem competitiva somente é alcançada por meio da
transformação daqueles processos que reforçam a sua proposta de valor. Os conceitos trazidos por
Kaplan e Norton também contribuem para a formação da disciplina de BPM, reforçando a importância do
estabelecimento de métricas não financeiras para a gestão do desempenho das organizações.
A evolução do suporte tecnológico à processos de negócio é evidente nas últimas décadas com o
surgimento de diversas tecnologias como por exemplo: sistemas ERP, workflows, integração de
aplicativos (EAI), sistemas BI e arquiteturas orientadas a serviço (SOA). A orientação do desenvolvimento
de sistemas de informação de maneira aderente ao desenho dos processos de negócio é uma tendência
trazida pelo BPM.
12
TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO
GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
DO NEGÓCIO
MOVIMENTO DA 
QUALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO 
DO TRABALHO
Dadas as influências históricas, evolução dos estudos acadêmicos e das aplicações práticas de mercado, a partir da
década de 2000, o Gerenciamento de Processos de Negócio consagrou-se como uma disciplina gerencial. As organizações
públicas e privadas no Brasil e no mundo estão se valendo dos conceitos, boas práticas, métodos e ferramentas propostos
para aprimorar o dia a dia de seus processos.
Para entender o que é o
Gerenciamento de Processos de Negócio
e como aplicá-lo na prática, é
fundamental relembrarmos o que é um
processo de negócio.
Segundo Hammer & Champy, processo
de negócio é uma coleção de atividades
que possuem um ou mais insumos e
geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor ao
cliente.
Os processos de uma organização podem ser classificados em três tipos básicos:
▪ Gerencial: direcionam a evolução da organização, através de planejamento e controle;
▪ Finalístico: associados à criação do produto/serviço, comercialização, transferência para o cliente e assistência pós-
venda. Agregam valor diretamente para o cliente externo;
▪ Suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo recursos tais como insumos adquiridos, tecnologia, recursos
humanos e outras funções de apoio.
DEMANDA DEMANDA 
ATENDIDA
13
Nos ambientes onde se trabalham processos de negócio, uma visão comum é que o processo é somente
o fluxograma, a imagem das atividades ordenadas em uma sequência lógica. Contudo, os processos de
negócio podem ser vistos por diversas óticas, considerando aspectos complementares ao fluxo de
atividades.
As principais visões de um processo de negócio são cinco, apresentadas à seguir.
14
Representa o conjunto de elementos do processo que exercem algum
tipo de controle gerencial ou regulatório. Donos de processo
orquestram o processo. Reguladores impõem requisitos operacionais
ao fluxo. Indicadores quantificam o desempenho. Riscos ilustram o
grau de exposição a incertezas operacionais.
Conjunto de elementos que são recursos para o processo – do ponto
de vista humano e organizacional. A estrutura organizacional
determina a lógica de organização do trabalho funcional e hierárquica
tradicional nas organizações. Os executores ilustram os atributos dos
profissionais responsáveis pela execução do fluxo.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
CONTROLES
15
A visão mais comum da gestão por processos, que representa a
sequência lógica de atividades, que são iniciadas por entradas,
produzem saídas e interagem com interfaces externas ao fluxo de
trabalho em questão.
Representa o conjunto de elementos que são recursos para o
processo – do ponto de vista hard, ou seja, físico e tecnológico. Os
sistemas tangibilizam atividades automatizadas de um fluxo. A
informação tramita no fluxo por meio da fala, escrita ou
eletronicamente. O ativo físico representa os itens que compõem a
estrutura física do ambiente.
É a visão que traz o conjunto de elementos capazes de mensurar o
resultado gerado pelo processo. Valor para o cliente é o atendimento
das necessidades daquele que motiva a existência do processo.
Tempo refere-se ao esforço temporal consumido. Custo é o esforço
empreendido em dinheiro. Entrega ilustra a capacidade de entregar o
prometido ao cliente. Flexibilidade reflete o potencial de adaptação do
processo à novas circunstâncias.
DESEMPENHO
TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA
FLUXO DE TRABALHO
Tendo em vista que a Gestão por Processos tem por objetivo promover o controle, sustentação e transformação dos processos
das organizações para o alcance de melhores resultados, é preciso ater-se ao propósito da Ebserh, ao valor que a organização,
como empresa pública, almeja passar aos Hospitais Universitários Federais:
Dessa forma, espera-se que principais resultados sejam alcançados a partir da implantação da metodologia definida e do 
ganho de maturidade em gestão por processos na organização:
ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
ASSISTÊNCIA À SAÚDE &
16
QUEM SÃO OS CLIENTES DA REDE EBSERH?
QUAL VALOR É ENTREGUE A ESSES CLIENTES?
Pacientes e Alunos dos Institutos Federais de 
Ensino
Atendimento diferenciado, gratuito e de
qualidade, e formação professional, em um
ambiente de ensino e aprendizado adequado,
respectivamente
Melhora na eficiência 
operacional dos 
processos trabalhados 
na Sede e nos 
Hospitais 
Universitários Federais
Melhora na qualidade 
assistencial prestada 
pelos Hospitais da 
Rede Ebserh
Aumento da satisfação 
dos pacientes
atendidos pelos HUFs
Redução de custos na 
execução dos 
processos e contratos
Melhora na qualidade 
de ensino, com 
ambientes melhor 
equipados para a 
formação proficional
17
O ESCRITÓRIO DE GESTÃO POR PROCESSOS NA EBSERH
O Serviço de Gestão de Processos da Coordenadoria de Estratégia e Inovação da Diretoria Vice-Presidência
Executiva da Ebserh, atua como Escritório de Processos da Sede, por meio do apoio e instrumentalização
das Diretorias da Sede no mapeamento, análise, monitoramento, redesenho, melhoria e gestão de
processos de negócio, inclusive atuando nos hospitais da rede apoiando a implementação de ações das
Diretorias da Sede
O Escritório de Processos exerce a função de guardião da Metodologia de Gestão de Processos,
disseminando boas práticas em Gestão por Processos e atuando junto às Diretorias da Sede e nos Hospitais
Universitários Federais no fomento à mudança da cultura institucional, reorientando a gestão dos diversos
serviços da Rede para seus clientes, com foco na análise de processos e indicadores, buscando sempre a
melhoria de resultados.
O Escritório de Processos desenvolveu uma Metodologia de
Gestão de Processos que consolida uma série práticas
adotadas na implementação de projetos como os Cadernos
de Processos e Práticas de Hotelaria Hospitalar, Engenharia
Clínica, Manutenção Predial e Gestão Patrimonial, além de
projetos ligados à assistência como o de implementação do
Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar, especialmente no
que tange o apoio à Estruturação de Linhas de Cuidado.
18
O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS DA EBSERH
Lei de Criação 
da Ebserh
Criação da 
Diretoria de 
Gestão de 
Processos e 
Tecnologia da 
Informação 
(DGPTI)
Criação da 
Coordenadoria 
de Gestão de 
Processos e do 
Serviço de 
Mapeamento e 
Análise de 
Processos
1º Mapeamento 
do processo de 
Adesão e 
contratação da 
Ebserh por parte 
das IFES
Primeira versão 
da Cadeia de 
Valor da Ebserh
e apoio ao 
mapeamento 
dos processos 
do Programa 
Mais Médicos
Estruturação do 
Escritório de 
Processos da Sede 
e do Programa de 
Implantação da 
Gestão por 
Processos na 
Ebserh
19
Criação Método 
de Gestão por 
Processos da 
Ebserh
Implantação dos 
Cadernos de 
Processos e Práticas 
de Hotelaria 
Hospitalar, 
Engenharia Clínica,Manutenção Predial e 
Gestão Patrimonial
Apoio à estruturação 
de Linhas de Cuidado 
no HU UFMA, HC 
UFTM e HUCAM
Implantação dos 
Cadernos de 
Processos e Práticas 
(Ambulatório, 
Internação, Farmácia, 
Suprimentos e 
Governança 
Corporativa)
Criação da 
Coordenadoria de 
Governança 
Corporativa e do 
Serviço de Gestão 
de Processos na 
Diretoria Vice-
Presidência 
Executiva
Criação da 
Coordenadoria de 
Estratégia e 
Inovação na DVPE, 
que incorporou o 
Serviço de Gestão 
de Processos
Replicação dos 
Cadernos de 
Processos e Práticas 
de Hotelaria 
Hospitalar e 
Engenharia Clínica, 
utilizando o Método 
de Gestão por 
Processos
Lançamento do 
Curso EAD do 
Método de 
Gestão por 
Processos na 
plataforma 3EC.
HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES
HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF
22
Baseando-se no conhecimento adquirido de diversos projetos de gestão por processos aplicados na Rede Ebserh, além do
conhecimento acumulado com os projetos de implantação dos cadernos, foi construído um framework do Método de Gestão
por Processos da Ebserh.
Um framework nada mais é que uma representação visual de um método, que de forma enxuta e simples, transmite as
principais ideias de uma metodologia.
O Framework do Método de Gestão por Processos da Ebserh foi construído com uma visão que traz, na própria representação
visual um dos conceitos fundamentais da ótica processual, o conceito de entradas e saídas, de insumos e resultados:
Garantidos os insumos, o Método de Gestão por Processos da Rede Ebserh pode ser dividido em duas etapas: a de
Transformação de Processos e a de Gestão do Dia a Dia. A primeira implica em um grande esforço, com intervenções
consideráveis e ganhos expressivos de desempenho do processo. A segunda está relacionada ao acompanhamento próximo
do processo, com ciclos de melhorias que promovem uma cultura de melhoria contínua.
INSUMOS RESULTADOS
23
CADERNO DE PROCESSOS E PRÁTICAS PROCESSOS PADRONIZADOS MODELOS DE GESTÃO
PRINCÍPIOS
LEGISLAÇÃO APLICÁVEL
CADERNO DE PROCESSOS 
E PRÁTICAS
REDUÇÃO DE CUSTOS
COLABORADORES, PACIENTES, 
ALUNOS E PESQUISADORES 
SATISFEITOS
QUALIDADE 
ASSISTENCIAL
PREMISSAS
MÃO NA MASSA
ENTREGAS CONTÍNUAS
DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
ORIENTAÇÃO PARA GANHOS
VISÃO PONTA A PONTA
MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
PATROCÍNIO DA GOVERNANÇA
ENVOLVIMENTO MULTIDISCIPLINAR MONITORAMENTO DE RESULTADOS
APOIO DA REDE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MELHORIA NO ENSINO SATISFAÇÃO DOS PACIENTES
Os três pilares sobre os quais o Método de Gestão de Processos é construído são o que chamamos das Bases para o método.
Essas bases condensam, em três categorias, os elementos que apoiam o Método de Gestão por Processos da Ebserh. São os
alicerces que fundamentam a metodologia que será aplicada na Rede Ebserh para a transformação de processos e a gestão do
dia a dia.
Ao longo das próximas seções, serão apresentadas as bases que fundamentam o método, os princípios, inspirações e
premissas que guiaram a construção da metodologia e devem ser aplicados nos projetos baseados no método.
24
MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Para promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos
MÉTODO DE GESTÃO DO DIA A DiA
Para garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos
PREMISSAS
O que precisamos para que o método 
funcione
PRINCÍPIOS
Os valores que direcionam nossa 
atuação
INSPIRAÇÕES
As disciplinas de gestão que nos 
inspiram
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Apoio da governança
Equipes Multidisciplinares
Apoio da Rede
Monitoramento de Resultados
MÃO NA MASSA
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
ORIENTAÇÃO PARA GANHOS
DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
ENTREGAS CONTÍNUAS
MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
VISÃO PONTA A PONTA
BPM – BUSSINESS PROCESS MANAGMENT
GESTÃO DA MUDANÇA
DESIGN THINKING
SIX SIGMA (6σ)
METODOLOGIA LEAN
LEAN SIX SIGMA (6σ)
As premissas, no contexto do Método, são algumas conjunturas que aceitaremos como fatos. São condições necessárias para
viabilizar da aplicação do método no contexto do Hospital Universitário Federal. Caso essas premissas não sejam verdadeiras
ao início do projeto, será demasiadamente trabalhosa e difícil a sua execução. São quatro as premissas que adotamos para o
bom andamento dos projetos que utilizam o Método de Gestão por Processos Ebserh:
26
Quando executando projetos nos Hospitais Universitários Federais, é essencial que se tenha o aval e apoio da
alta gestão do HUF, dos superintendentes e/ou gerentes administrativos. Tal apoio é essencial para viabilizar
as mudanças que ocorrerão nos processos, empoderando a equipe e auxiliando na resolução de entraves. S
PATROCÍNIO DA GOVERNANÇA
Projetos que envolvem a Gestão por Processos valorizam consideravelmente o envolvimento de equipes com
diferentes formações e históricos, especialmente quando os processos trabalhados em si percorrem
diferentes temáticas. Diferentes percepções enriquecem o debate e auxiliam a concepção de diversas
soluções que não seriam possíveis sem o envolvimento multidisciplinar
EQUIPES MULTIDICIPLINARES
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APOIO DA REDE
Os Hospitais Universitários Federais filiados à Rede Ebserh possuem a grande vantagem de fazerem parte de
uma Rede que conta com Hospitais com os mais diversos tamanhos, localizações e contextos. É interessante
que as equipes dos Hospitais utilizem o conhecimento da Rede e das Diretorias Técnicas para alavancar
resultados e potencializar melhorias.
É muito comum que após a execução de um projeto de transformação, o desempenho volte para uma linha de
base anterior, ou seja, que o desempenho do processo volte à ser um desempenho insatisfatório. Para que
essa regressão não aconteça, é preciso que monitoremos o processo e seus indicadores, corrigindo desvios e
garantindo que as mudanças e o desempenho desejado sejam respeitados
MONITORAMENTO DE RESULTADOS
Para traduzir a gestão por processos no Método Ebserh, nos guiamos por sete valores básicos que norteiam a postura que deve
ser adotada na execução dos projetos. Chamamos esses valores de princípios. Os princípios aqui apresentados devem sempre
ser aplicados em todas as etapas do Método, além de poderem ser aplicados em todos os projetos que envolvem a gestão por
processos.
28
O princípio da MÃO NA MASSA é 
correr atrás desses resultados 
vivendo as batalhas do dia a dia 
necessárias para fazer a mudança 
acontecer, como fazer alinhamentos, 
marcar reuniões, realizar a 
implantação de melhorias, mobilizar 
equipes e buscar patrocínios .
MÃO NA MASSA
Uma solução que não pode ser 
colocada em prática é tão útil quanto 
nenhuma solução. É sempre 
importante levarmos em conta a 
viabilidade da solução quando 
desenhamos as melhorias do 
processos estudados
SOLUÇÕES 
EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
Quando pensamos em qualquer tipo 
de iniciativa para Gestão por 
Processos, nunca podemos esquecer 
que devemos deixar um legado 
mensurável e relevante a cada novo 
passo dado, trazendo ganhos para 
organização e o sentimento de dever 
cumprido.
ORIENTAÇÃO 
PARA GANHOS
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O princípio consiste em abordar os 
processos a partir de um olhar 
transversal no fluxo de trabalho 
buscando compreender qual o papel 
de cada área no resultado final da 
instituição, ou seja.
Os resultados devem ser 
demonstrados rapidamente a 
partir de ciclos curtos e constantes 
de entrega. É interessante mostrar 
aos patrocinadores e aos 
espectadores do processo os 
resultados gerados pelo esforço de 
gestão do processo.
VISÃO
PONTA A PONTA
ENTREGAS 
CONTÍNUAS
MÉTODO ORIENTADO 
AO DESAFIOTemos, no método apresentado, 
uma sede por desafios. As ideias 
que são elaboradas se tornam 
cada vez mais fortes com cada 
ponderação. É importante 
deixarmos o ego de lado e 
abraçarmos as críticas e os 
desafios em prol do projeto.
As decisões não devem ser tomadas baseadas em quem grita mais alto, mas sim na análise coerente dos
dados disponíveis. Não se gerencia o que não se mede.
DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
O Método de Gestão por Processos da Ebserh foi concebido apoiando-se em diversas metodologias e disciplinas de gestão, 
adaptadas para a realidade da Rede Ebserh e de seus Hospitais Universitários. É impossível tratar de todas as disciplinas que 
inspiram o Método, contudo, seis disciplinas exercem uma maior influência na metodologia:
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BPM é uma disciplina gerencial que
integra a estratégia de uma
organização por meio do foco em
processos ponta a ponta, envolvendo
qualquer combinação de modelagem,
automação, execução, controle,
acompanhamento e otimização de
processos.
BPM 
BUSSINESS PROCESS 
MANAGMENT
A gestão da mudança é a 
disciplina que guia como preparar, 
equipar e auxiliar indivíduos para 
adotar uma mudança
organizacional de forma a 
transformar o desempenho de 
processos e organizações. 
GESTÃO DA 
MUDANÇA
DESIGN 
THINKING
O Design thinking é uma 
metodologia que incorpora 
elementos de design ao universo da 
gestão: centrando a resolução dos 
problemas na perspectiva humana e 
utilizando fortemente conceitos 
como empatia, testes iterativos e 
ideação divergente-convergente
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Six Sigma é uma metodologia
utilizada para a melhoria de 
processos utilizando-se 
análises estatísticas ao invés
de decisões instintivas ou
empíricas. 
SIX SIGMA (6σ)
Lean é um termo que 
significa, em sua tradução 
literal, enxuto. É uma 
metodologia que se 
concentra em entregar valor 
ao cliente utilizando somente 
os recursos necessários, com 
um grande foco em 
eliminação de desperdícios.
METODOLOGIA LEAN
É uma adaptação da 
metodologia 6σ, utilizando 
conceitos Lean para originar 
uma metodologia que possui 
foco tanto na agilidade e 
minimização de desperdícios 
quanto na qualidade da 
entrega e/ou do serviço.
LEAN SIX 
SIGMA (6σ)𝟔𝝈 𝟔𝝈
LEAN
HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES
HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF
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Projetos de transformação são projetos onde um processo ou um conjunto de processos é radicalmente revisto, de forma a
gerar um grande impacto com interferências disruptivas, transformando a realidade do processo e seu desempenho. O Método
de Transformação de Processos tem como objetivo oferecer o conhecimento e ferramentas para a condução desses tipos de
projetos.
As seções à seguir desdobram o Método em suas etapas e atividades, apresentando dicas e sugerindo ferramentas, que
serão exploradas à fundo no capítulo IV.
É importante ressaltar que o método apresentado aqui servirá como guia para a execução de projetos de transformação,
mas precisa ser adaptado à realidade de cada Hospital e temática.
O Método de Transformação de Processos da Rede Ebserh é divido em quatro grandes etapas:
AGENDA
IMERSÃO
IMPLANTAÇÃO
SOLUÇÃO
A representação visual do método possui esse formato devido à sua 
natureza divergente-convergente. Uma vez que os problemas são 
identificados na “Imersão”, divergimos, pensando em um grande leque 
de soluções. Na “Solução”, convergimos, priorizando as soluções que 
serão posteriormente implementadas
35
3. SOLUÇÃO
Consolidar e Priorizar 
melhorias
Validar solução com a 
Governança
Propor indicadores
Redesenhar processo
Realizar Workshop de 
Ideação
4. IMPLANTAÇÃO
Planejar Implantação
Realizar Imlplantação
Encerrar projeto e ativar 
Gestão do Dia a Dia
2. IMERSÃO
Realizar entendimento do 
processo
Entender principais 
problemas e oportunidades
Implementar ganhos rápidos
Consolidar diagnóstico
1. AGENDA
Elaborar proposta de 
projeto
Alinhar e validar com a 
Governança
Mobilizar a Equipe 
Expandida
36
Para que o Método de Gestão de Processos seja executado com sucesso e qualidade, um conjunto de novos papéis e
responsabilidades deve surgir na organização. Tais papéis e responsabilidades precisam ser totalmente compreendidos pelos
indivíduos ativos no esforço de transformação e disseminado entre todos.
EQUIPE DO PROJETO
GOVERNANÇA DO HUF
É composta pelo líder, que é a pessoa
que está conduzindo o projeto, em
conjunto com duas a três pessoas que
são responsáveis por puxar as
atividades necessárias.
RESPONSABILIDADES
▪ Executar as principais atividades do 
método, envolvendo os demais atores 
quando necessário. A equipe do 
projeto é responsável por conduzi-lo
▪ Disseminar a metodologia e os 
resultados alcançados no projeto;
Chamamos de governança do HUF as
figuras da superintendência e gerências
do hospital, seja ela a Gerência
Administrativa, de Atenção à Saúde ou
de Ensino e Pesquisa. Muitas vezes
chamada de alta gestão, a governança
tem a responsabilidade de gerir o
hospital.
RESPONSABILIDADES
▪ No contexto dos projetos de 
transformação, a governança é 
responsável por dar o aval à equipe 
do projeto para as interferências 
necessárias nos processos
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EQUIPE EXPANDIDA
É composta por todas as pessoas que
devem ser consultadas durante a
execução do projeto. Ou seja, os
principais envolvidos nos processos
trabalhados, seja no viés assistencial ou
de ensino. Podem pertencer à qualquer
área do Hospital, serão envolvidos no
projeto conforme a temática trabalhada.
RESPONSABILIDADES
▪ Compartilhar o conhecimento dos 
processos trabalhados, assim como 
as percepções quanto à sua execução
▪ Estar disponível e engajada para 
atuar nas diferentes etapas da 
metodologia.
PATROCINADOR
Membro da gestão que apoia o projeto.
Pode ser gestor do serviço ou membro
da governança do HUF.
RESPONSABILIDADES
▪ Definir os objetivos e acompanhar a 
execução do projeto
▪ Articular a interface com a alta 
gestão do Hospital
▪ Resolver possíveis entraves políticos 
ao longo do projeto de 
transformação
ATIVIDADES
Elaborar proposta de 
projeto
Alinhar e validar com a 
Governança
Mobilizar a Equipe 
Expandida
A etapa “Agenda” é o início da transformação do processo. Ela consiste no planejamento do
projeto e na realização dos alinhamentos fundamentais para o sucesso das próximas etapas. A
etapa ganha seu nome das reuniões onde o projeto de transformação será apresentado à
governança e à equipe expandida.
INTRODUÇÃO À ETAPA
FERRAMENTAS
▪ Apresentação Padrão para 
Governança
▪ Termo de Abertura do 
Projeto (TAP)
ATORES
▪ Líder do projeto
▪ Governança do Hospital
▪ Equipe expandida
RESULTADOS
▪ Expectativas alinhadas
▪ Equipe mobilizada
A primeira atividade da etapa “agenda” é a de planejamento, onde será definido o escopo do
projeto, a equipe e os ganhos esperados. É necessário estudar os materiais de referência
disponíveis à fim de definir e nivelar os envolvidos sobre o escopo do mesmo, abrangendo
informações como: principais regulamentações e normas, suas principais atividades, interfaces
de entrada e saída, sistemas envolvidos, indicadores, insumos, produtos e escopo. Antes de
qualquer intervenção, é fundamental entender as frustrações e tentativas anteriores de se
melhorar a realidade do processo.
Levando essas definições para a Governança e a Equipe Expandida, busca-se um ambiente
colaborativo e fértil para que as intervenções necessárias sejam feitas causando o menor atrito e
incômodo possível. O objetivo desse encontro é adquirir o aval da governança para mobilizar a
equipee realizar tais mudanças.
40
PASSO A PASSO
A atividade “Elaborar Proposta do Projeto”, tem como objetivo definir o que exatamente será trabalhado, ou seja, qual o
alcance do projeto. Esse conceito é conhecido como escopo do projeto. Além disso, precisam ser definidos os participantes,
o cronograma e os ganhos esperados.
OBJETIVO
41
▪ Líder do projeto
▪ Equipe inicial
▪ Equipe do projeto
PARTICIPANTES
FERRAMENTAS
▪ Termo de Abertura do Projeto (TAP)
▪ É interessante que os funcionários 
convidados à participar do projeto sejam 
funcionários proativos
DICAS
Estudar a documentação existente. Existe alguma 
referência (fichas de processo, processos 
mapeados, procedimentos operacionais, cadernos 
de processos e práticas, etc)?
Estudo dos materiais de referência
Conversar previamente com a equipe desejada. 
Todos tem disponibilidade e interesse? Nesse 
momento, a equipe inicial se formaliza como a 
equipe do projeto;
Alinhamento da equipe
Marcar uma ou mais reuniões com a equipe para 
as definições necessárias. O Termo de Abertura do 
Projeto deve ser preenchido e ajudará à guiar a 
discussão.
Primeiras reuniões do projeto
A atividade de “Alinhar e Validar com a Governança”, tem como objetivo apresentar o planejamento à governança e validar
as definições acertadas na atividade anterior. Além disso, tem o objetivo de conseguir o aval da governança para realizar as
intervenções necessárias no processo.
OBJETIVO
FERRAMENTAS
▪ Termo de Abertura do Projeto (TAP)
▪ Pode-se utilizar o Termo de Abertura do 
Projeto como um sumário executivo para a 
governança.
▪ É interessante levar uma visão de ganhos e 
resultados, uma visão de melhoria na 
eficiência dos processos, para convencer a 
governança do esforço de transformação
DICAS
42
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Patrocinador 
▪ Governança
PARTICIPANTES
Estudar a apresentação e pratica-la. É importante 
estar confiante e dominando o assunto;
Estudo e prática da apresentação
Na reunião de validação, apresentar o projeto à 
governança, procurando o aval para interferir nos 
processos e a autonomia para tal. Em alguns 
casos, é interessante a assinatura de uma portaria 
instituindo formalmente o grupo de trabalho.
Apresentação para a governança
Alinhar a reunião com o patrocinador do projeto, 
marcando a reunião e mandando os convites com 
antecedência;
Planejamento da reunião
Nesta atividade, é necessário apresentar à equipe expandida o escopo e a natureza do projeto. As contribuições e
disponibilidade da equipe expandida são fundamentais para o bom andamento do projeto, especialmente se diferentes
áreas e temáticas precisarem ser envolvidas.
OBJETIVO
43
FERRAMENTAS
▪ Não há
▪ Pode-se utilizar a mesma apresentação da 
reunião com a governança para mobilizar a 
equipe expandida, apresentando também 
uma visão de ganhos, especialmente em 
eficiência operacional.
DICAS
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Equipe expandida
PARTICIPANTES
Convocar a reunião, deixando claro qual a pauta e 
a importância da participação de todos os 
envolvidos;
Convite à equipe expandida
Apresentação do projeto
Apresentar o projeto, com uma clara visão do 
escopo e marcos do projeto;
Pactuação de prazos, papéis e responsabilidades
Pactuar, durante a reunião, como será a 
participação da equipe expandida no projeto. 
Quais serão os papéis, prazos e responsabilidades 
de cada um dos membros;
ATIVIDADES
Realizar entendimento 
dos processos, dos 
problemas e 
oportunidades
Consolidar diagnóstico
Implementar ganhos 
rápidos
A etapa “Imersão” é a etapa onde a equipe começa a atuar no processo. Ela se caracteriza
pelo entendimento do processo na prática, com o levantamento de problemas e primeiras
soluções. A etapa ganha seu nome da expressão “se imergir na realidade do processo”,
uma expressão utilizada para se referir à fase de estudo dos processos trabalhados.
INTRODUÇÃO À ETAPA
FERRAMENTAS
▪ Entrevistas semi-
estruturadas
▪ Jornada do Serviço
▪ Jornada do Cliente 
▪ Modelagem de Processos
ATORES
▪ Líder do projeto
▪ Equipe técnica
▪ Equipe expandida
RESULTADOS
▪ Entendimento da situação
atual do processo
▪ Levantamento dos 
Problemas
▪ Melhorias de ganhos 
rápidos
Para promover o entendimento da situação atual da temática em que está sendo realizada
o projeto, são utilizadas diversas técnicas para levantar informações, como o detalhamento
do passo a passo de execução dos processos e quais sistemas são utilizados. Com base
nas informações levantadas nas reuniões, pode-se realizar o mapeamento de processos a
fim de se verificar a sua saúde. Dados quantitativos a respeito do processo também são
levantados a fim de consolidar um diagnóstico robusto, que reúne análises qualitativas e
quantitativas. O resultado das etapa é um conhecimento maduro a respeito dos processos
e de suas principais problemáticas.
Além disso, pequenas melhorias que não exigem demasiado esforço de implementação
podem ser identificadas e implantadas, a fim de melhorar o desempenho do processo de
forma ágil e simples.
46
A atividade “Realizar entendimento dos processos, dos problemas e oportunidades ”, tem como objetivo promover a imersão
na realidade atual do processo, procurando verificar os problemas e gargalos que causam um desempenho aquém do
desejado.
OBJETIVO
47
FERRAMENTAS
▪ Entrevistas semi-estruturadas
▪ Jornada do Serviço
▪ Jornada do Cliente
▪ Mapeamento dos Processos
▪ É muito importante que todos os passos e 
atividades do entendimento dos processos 
sejam documentadas, por meio de 
anotações e/ou fotografias. 
▪ Nem sempre o que está sendo falado 
corresponde à realidade! Converse com 
diferentes atores para buscar o cenário 
completo
DICAS
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Equipe expandida
PARTICIPANTES
Realizar a Jornada do Serviço, percorrendo os 
processos com quem os executa, observando como 
os processos são de fato executados;
Observação dos processos na prática
Estruturar um roteiro para as entrevistas que serão 
realizadas e estabelecer um cronograma em 
conjunto com a equipe expandida;
Planejamento das entrevistas
Realizar as entrevistas para o entendimento dos 
processos, mapeando-os, seja com fluxos lúdicos 
ou formais, além de outras ferramentas.
Realização das entrevistas de entendimento do processo
Estudar à fundo os materiais de referência, caso existam 
para a temática do projeto.;
Estudo dos materiais de referência
É a etapa onde todo o conhecimento ganhado na etapa anterior é consolidado e analisado, criando um diagnóstico robusto
dos processos trabalhados na temática do projeto. É a etapa onde os problemas e observações da etapa de entendimento
do processo são formalizados
OBJETIVO
FERRAMENTAS
▪ Painel de Problemas
▪ Agenda de Melhorias
▪ Diagrama de Pareto
▪ Os dados necessários para se consolidar o 
diagnóstico devem ser requisitados com 
antecedência, para garantir que as áreas 
responsáveis tenham tempo de providenciá-los.
▪ Quando consolidando os problemas, tente 
pensar em o quais são as possíveis causas. 
Essa análise nos ajudará a encontrar uma 
solução na próxima etapa
DICAS
48
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
PARTICIPANTES
Convocar uma reunião onde deve-se repassar pelas 
anotações tomadas na etapa anterior e discutir 
quais foram os principais problemas levantados;
Levantamento de problemas
Consolidar os problemas levantados em conjunto 
com a equipe por meio da Agenda de Melhorias. Os 
problemas devem então ser priorizados, utilizando 
uma ferramenta como o Painel de Problemas;
Consolidação e priorização dos problemas
Identificar o que chamamos de ganhos rápidos, 
melhorias simples de serem implementadas que 
podem trazer um impacto considerável aos 
processos trabalhados .
Identificação de ganhos rápidos
A atividade de “Implementar Ganhos Rápidos” tem como objetivo implementarpequenas melhorias de fácil implementação,
a fim de agilizar o projeto e dar visibilidade, ainda na etapa inicial, ao projeto de transformação.
OBJETIVO
49
FERRAMENTAS
▪ Agenda de Melhorias
▪ Caso não exista uma melhoria muito simples 
de ser executada, pode-se fazer um teste de 
hipótese: uma implementação “piloto” da 
melhoria mais complexa. Assim, apesar de 
não implementarmos totalmente a melhoria, 
podemos ainda gerar ganhos enquanto 
testamos se a melhoria é viável ou não.
DICAS
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Equipe expandida
PARTICIPANTES
Alinhar a implantação das melhorias, por mais 
simples que sejam, com os executores do 
processo;
Alinhamento da equipe expandida
Colocar a mão na massa e auxiliar na implantação 
é fundamental! Caso necessário, não hesite em 
pedir auxílio à equipe expandida;
Implantação das melhorias de baixo esforço
Acompanhar e dar visibilidade aos resultados das 
melhorias! Os ganhos rápidos são de extrema 
importância para mostrar ao Hospital o impacto de 
um projeto de transformação.
Acompanhamento da implantação
ATIVIDADES
A etapa “Solução” é a etapa onde, dentro do universo de problemas elencados,
escolheremos quais problemas serão priorizados e encontraremos as soluções que devem,
parcial ou totalmente, resolvê-los.
INTRODUÇÃO À ETAPA
FERRAMENTAS
▪ Painel de Melhorias
▪ Matriz de Priorização
▪ Agenda de Melhorias
ATORES
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Equipe expandida
RESULTADOS
▪ Soluções levantadas e 
priorizadas
▪ Indicadores estabelecidos
Após o entendimento aprofundado da situação atual, a equipe possui mapeados e
priorizados os problemas que serão trabalhados. Assim, essa etapa tem por objetivo
conceber e consolidar as melhores soluções para os processos, visando o alcance dos
ganhos desejados. Recomenda-se o envolvimento da equipe expandida a fim de refinar as
informações relevantes, tais como: causas do problema identificado, o detalhamento da
solução, o esforço de implantação e os impactos estimados.
As melhorias levantadas são então priorizadas, considerando que o Hospital possui
recursos humanos, tecnológicos e financeiros escassos, além de tempo restrito para
implementação e alcance de resultados de curto prazo.
As últimas atividades da etapa têm como finalidade facilitar o trabalho da implantação das
melhorias, as validando com a Governança, estabelecendo referências de execução e
propondo indicadores para o monitoramento dos processos.
52
Realizar Workshop 
de Ideação
Consolidar e 
Priorizar melhorias
Validar solução com 
a Governança
Redesenhar 
processo
Propor indicadores
O Workshop de Ideação é a atividade do método onde deve ser feito o levantamento das melhorias referentes aos problemas
priorizados na etapa anterior. Nessa atividade, é necessário estruturar um espaço de co-criação, onde um grande número de
possíveis soluções serão levantadas, para que sejam, em um momento posterior, priorizadas.
OBJETIVO
53
FERRAMENTAS
▪ Painel de Ideação
Durante a realização do workshop de ideação, 
não devemos:
▪ Julgar as ideias apresentadas
▪ Não aceitar novas ideias
▪ Ser donos da ideia, não deixando com que 
construam e melhorem nossas ideias
▪ Restringir a quantidade de ideias
▪ Aderir à conversas paralelas
▪ Ser detalhistas nesse momento
DICAS
Convocar o maior número de pessoas possível 
envolvidas no processo para o WS, queremos uma 
grande variedade de ideias;
Agrupar as melhorias nos tipos em que elas se 
encaixam, organizando as ideias e facilitando as 
consolidação. Lembre-se de documentar os 
resultados!
Utilizando o Painel de Melhorias, apresentar os 
principais problemas e pedir para que os 
participantes pensem em ideias que os resolvam;
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Equipe expandida
PARTICIPANTES
Planejamento do Workshop
Levantamento de Melhorias
Organização das ideias
A etapa de “Consolidar e priorizar melhorias”, tem como objetivo organizar as melhorias levantadas e priorizá-las, levando em
conta o esforço necessário para implementação, o impacto gerado pela melhoria e o tempo exigido para implementação
OBJETIVO
FERRAMENTAS
▪ Matriz de Priorização de Melhorias
▪ Agenda de Melhorias
▪ Algumas melhorias são muito interessantes e 
tem um impacto potencial substancial no 
processo. Contudo, é importante que a 
melhoria seja exequível e prática. Uma 
solução que não conseguimos implantar é 
tão útil quanto nenhuma solução.
DICAS
54
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
PARTICIPANTES
Em conjunto com a equipe do projeto, revisar as 
melhorias levantadas no Worskshop de Ideação;
Revisão das melhorias levantadas
Utilizando a Matriz de Priorização, deve-se 
classificar as melhorias nos eixos da matriz, 
utilizando post-its de cores diferentes para 
expressar o esforço de implementação;
Priorização das melhorias levantadas
Consolidar as melhorias, suas classificações e 
priorizações na agenda de melhorias, a fim de se 
construir um documento que unifique os 
problemas, as melhorias e suas priorizações. 
Consolidação das melhorias priorizadas
A atividade de “Validação da Solução com a Governança” tem como objetivo apresentar o diagnóstico, alinhar as melhorias
levantadas e convencer a governança que tais melhorias trarão impactos positivos para a execução do processo.
OBJETIVO
55
FERRAMENTAS
▪ Agenda de Melhorias
▪ Agora com um maior conhecimento dos 
processos e dos problemas, podemos incluir 
na apresentação uma versão mais confiante 
dos ganhos esperados. Essa visão ajudará a 
governança à validar a solução.
DICAS
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Governança
PARTICIPANTES
Alinhar a reunião com o patrocinador do projeto, 
marcando a reunião e mandando os convites com 
antecedência;
Planejamento da reunião
Estruturar a apresentação de forma que o 
diagnóstico seja apresentado de maneira clara, 
demonstrando de onde saíram as soluções e quais 
problemas elas se propõem à resolver;
Planejamento da apresentação
Na reunião de validação, apresentar o diagnóstico 
e as melhorias à governança, procurando o aval e 
autonomia para interferir nos processos 
trabalhados.
Apresentação para a governança
O objetivo do redesenho é criar uma referência de como as atividades nos processos serão executadas com a implantação
das melhorias. Deste modo, são desenvolvidos e validados os redesenhos dos processos que contemplam a sua visão de
futuro, por meio da entrega de fluxogramas, manuais e indicadores.
OBJETIVO
FERRAMENTAS
▪ Agenda de Melhorias
▪ Modelagem de Processos
▪ Uma das vantagens do redesenho do processo 
é a padronização inerente à modelagem do 
processo. Redesenhando o processo, criamos 
uma nova referência de como o processo deve 
ser executado.
DICAS
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PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Equipe expandida
PARTICIPANTES
Convocar reuniões com a equipe expandida para o 
redesenho do processo. Os executores dos 
processos ajudarão a tangibilizar as melhorias no 
dia a dia do processo;
Planejamento das reuniões
Utilizando o guia de notação BPMN e o auxílio de 
funcionários capacitados em Bizagi, realizar o 
redesenho do processo, ou como é chamado, TO 
BE.
Redesenho do processo
Divulgar para os envolvidos no processo o novo 
fluxograma, para que saibam como executar o 
processo redesenhado.
Divulgação dos fluxos redesenhados
O objetivo da atividade de “Propor Indicadores” é encontrar meios de se quantificar a eficiência do projeto, para que se
tenham informações gerenciais objetivas quanto à saúde do processo. Tais indicadores deverão ser monitorados na
operação assistida do processo, no esforço de Gestão do Dia a Dia.
OBJETIVO
57
FERRAMENTAS
▪ Ficha de Indicadores
▪ Não adianta termos muitos indicadores de 
baixa qualidade. Sugere-se utilizar poucos, 
porém, bons indicadores de acordo com 
temáticas mais aderentes ao ponto críticoFORMATO
Antes de detalhar as etapas do Método de Gestão do Dia a Dia, é necessário que alguns parâmetros, que são comumente
chamados de “Regras do Jogo”, sejam definidos. A Gestão do Dia a Dia é por natureza um esforço periódico, que consiste em
reuniões com frequências pré-definidas e um acompanhamento ativo dos processos. Para que as reuniões sejam bem
sucedidas neste esforço, é necessário que o formato, participantes, instrumentos e periodicidade sejam bem definidos e
claros para todos os participantes.
Quem é o Dono do Processo?
O Dono do Processo é um
profissional dedicado, parcial ou
integralmente, a cuidar
efetivamente da melhoria e da
sustentação do desempenho de
processos, suportando os
gestores;
Devem-se ter poucos e 
qualificados donos de processo de 
acordo com a maturidade dos 
processos e da organização
Esse é um papel que recomenda-
se ser formalizado para suportar a 
Gestão do Dia a Dia
Quais as responsabilidades? Quais os benefícios?
▪ Cuidar para que os ritos de 
gestão sejam seguidos e as 
agendas respeitadas.
▪ Auxiliar na coleta de 
indicadores
▪ Reunir informações sobre o 
processo
▪ Acompanhar o andamento das 
ações de melhoria 
▪ Executar ações de melhoria 
sob sua responsabilidade
▪ Acionar o patrocinador(es) 
sempre que necessário para 
tomada de decisão
▪ Conhecer 
profundamente o 
processo/negócio
▪ Ter acessos facilitado 
aos gestores 
▪ Estar próximo das 
decisões
▪ Ser uma peça chave na 
execução de melhorias 
em prol do Hospital
▪ Formar-se para 
assumir posições de 
liderança no HU
69
Para que as regras do jogo sejam definidas com sucesso durante a primeira etapa do Método de Gestão do Dia a Dia, se
faz necessário explorar três conceitos fundamentais que serão utilizados ao longo das etapas: O dono do processo (também
chamado de líder do processo), os escopos de atuação e os indicadores. O primeiro conceito a ser trabalhado é o de “Dono do
Processo”
O Rito de Gestão é o aspecto fundamental na qual a Gestão do Dia a Dia se baseia. É a reunião onde monitoramos o
processo, planejamos ações e revemos a efetividade das medidas tomadas. Apesar de se chamar gestão do “dia a dia”, o rito
de gestão não precisa ser necessariamente uma atividade diária. Contudo, necessitamos de uma frequência pré-estabelecida
É importante ressaltar que as principais definições necessárias para o sucesso da Gestão do Dia a Dia, que serão
elencadas na primeira etapa do Método, serão definidas no Rito Inaugural de Gestão. Assim, é importante que a equipe esteja
alinhada e preparada para tomar as decisões necessárias e começar a Gestão do Dia a Dia com o pé direito
COMO INAUGURAR O RITO?
1. Fazer a reserva da sala e mandar os convites com 
antecedência.
2. Fazer uma dinâmica quebra-gelo com os participantes. 
Ex: Todos se apresentam e dizem a melhor qualidade do colega ao 
lado, ou se apresentam e contam uma piada.
3. Definir quem será o Dono do Processo.
5. Apresentar a equipe ao Painel do Processo, ferramenta 
que será utilizada ao longo de toda a Gestão do Dia a Dia 
do processo.
4. Definir a periodicidade das reuniões. Encorajamos a 
escolha de um Rito semanal, sempre em um mesmo 
horário, em uma mesma sala.
Utilize a Ficha de Ativação para guiar as 
discussões de definição da Gestão do Dia a Dia. 
É uma ferramenta que auxiliará 
excepcionalmente a condução do primeiro Rito 
de Gestão do Dia a DIa
70
71
VANTAGENS
▪ Maior facilidade de 
Controle e Gestão
▪ Envolve menos choques 
políticos
▪ Decisões tomadas mais 
rapidamente
▪ Melhorias de baixo valor 
agregado ao paciente
▪ Aumento de duplicação de 
esforço 
▪ Menor visibilidade de 
problemas crônicos 
advindos das interfaces
DESVANTAGENS VANTAGENS
▪ Melhorias de alto valor 
agregado ao paciente
▪ Redução de duplicação de 
esforço 
▪ Maior visibilidade de 
problemas crônicos 
advindos das interfaces
▪ Menor facilidade de 
Controle e Gestão
▪ Envolve mais choques 
políticos
▪ Decisões tomadas mais 
lentamente
▪ Exige patrocínio 
institucional
DESVANTAGENS
Exemplo:
Gestão do Dia a Dia no processo de “Adquirir Bens e Serviços”:
A atuação da equipe de Gestão do Dia a Dia deve gerir todo o 
processo, desde a necessidade de compra identificada até o 
produto ou serviço ser entregue e pago. 
Exemplo:
Gestão do Dia a Dia na área de “Compras”:
A atuação da equipe de Gestão do Dia a Dia deve gerir o processo 
de aquisição somente no que tange a Seção de Compras. Ou seja, 
devemos gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ 
a negociação efetuada.
A definição do escopo de um processo é a definição do que o processo trata, quais os seus limites e quais atividades são
compreendidas. A definição do escopo de atuação é uma definição semelhante, onde se faz necessária a decisão de quais
serão os limites da atuação na Gestão do Dia a Dia.
Para tal, existem duas principais opções de escopo de atuação:
COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGARSOLICITANTECOMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGARSOLICITANTE
A gestão ponta a ponta gere o processo como um todo, 
independente da complexidade ou o número de áreas 
envolvidas.
A gestão funcional gere o processo somente na área trabalhada.
72
Outro conceito que precisa estar muito claro é o conceito de indicadores, a base de um dos princípios trabalhados:
decisões baseadas em fatos e dados. Indicadores fornecem uma visão objetiva e quantitativa da saúde e desempenho do
processo, que podem ser utilizadas para a tomada de ações e intervenções.
DEFINIÇÃO FORMAL: O indicador é definido como uma relação 
entre variáveis que compõe um índice.
MAS AFINAL, O QUE É UM INDICADOR?
“INDICADOR É A 
FERRAMENTA PELA QUAL 
MENSURAMOS O 
DESEMPENHO DE UM 
PROCESSO”
DEFINIÇÃO PRÁTICA: O indicador é uma medição que tem por 
objetivo trazer informações gerenciais sobre o processo
EXEMPLOS DE INDICADORES: COMO PROPOR INDICADORES?
1. Com a equipe do projeto, passe 
pelas principais etapas do 
processo, a fim de que todos 
tenham uma visão ponta-a ponta
3. Preencha a Ficha de 
Indicadores, que consolidará 
todas as informações 
necessárias sobre o indicadores
2. Identifique quais são as 
etapas que devem ser 
mensuradas e como podemos 
mensurá-las
Tempo de espera do paciente
Percentual de chamados de manutenção 
atrasados
Kg de roupas sujas por paciente por dia
Percentual de equipamentos médico hospitalares 
instalados
Nas organizações públicas e privadas, dados e informações estão espalhados pela organização, em diferentes sistemas e
planilhas. A função de um indicador é combinar diferentes componentes de informação, dando-lhe um novo significado,
apoiando a gestão e tomada de decisão.
73
Numerador
denominador
Os indicadores são compostos por dois ou mais componentes de informação (dados), no
formato de uma fração, ou seja, de uma divisão. Os componentes do numerador e
denominador estabelecerão qual o tipo de indicador que está sendo utilizado.
RESULTADOS OBTIDOS
RESULTADOS PRETENDIDOS
Ex:
Meta de atendimento de pacientes
Número de atendimentos realizados
Polaridade: quanto maior melhor
INDICADOR DE EFICÁCIA
RESULTADOS INDESEJADOS
RESULTADOS OBTIDOS
Ex:
TOTAL DE RECHAMADOS DE MANUTENÇÃO
TOTAL DE CHAMADOS DE MANUTENÇÃO ABERTOS
Polaridade: quanto menor melhor
INDICADOR DE QUALIDADE
INDICADOR DE EFICIÊNCIA
Polaridade: quanto maior melhor
TOTAL DE EXAMES REALIZADOS
TOTAL DE MÉDICOS
que dependendo do tipo de recurso empregado, o indicador de eficiência pode ser classificado ainda como um indicador de PRODUTIVIDADE ou CAPACIDADE
PRODUTIVIDADE
RESULTADOS OBTIDOS
RECURSOS FÍSICOS UTILIZADOS
Ex:
TOTAL DE EXAMES REALIZADOS
TOTAL DE MÉDICOS
CAPACIDADE
RESULTADOS OBTIDOS
TEMPO UTILIZADO
Ex:
ATIVIDADES
Estabelecer escopo de 
atuação
Definir atores e ritos de 
gestão
Definir indicadores e 
metas para controle
A etapa “Ativar Gestão do Dia a Dia” é a etapa divisora de águas entre a Transformação do
Processo e a Gestão do Dia a Dia. Nesta etapa,deverão ser pactuadas as regras do jogo para os
ciclos de monitoramento e melhoria.
INTRODUÇÃO À ETAPA
FERRAMENTAS
▪ Ficha de Ativação do Dia a 
Dia
▪ Ficha de Indicadores
▪ Fichas de processos
ATORES
▪ Dono do Processo
▪ Equipe da Gestão do Dia a 
Dia
RESULTADOS
▪ Equipe, Escopo e 
Indicadores definidos 
A primeira etapa do Método de Gestão do Dia a Dia, é, assim como no Método e Transformação
de Processos, uma etapa de planejamento. Nessa etapa iremos definir o que coloquialmente
chamamos de “regras do jogo”, ou seja os termos necessários para que o Método de Gestão do
Dia a Dia seja executado com sucesso. Definiremos a equipe e a figura responsável pela Gestão
do Dia a Dia, o escopo de atuação, firmaremos os indicadores levantados e as metas que
devemos seguir.
Deve-se ressaltar que a Gestão do Dia a Dia é sugerida para o acompanhamento dos processo
após o projeto de transformação, mas nem todos os processos devem ser contemplados no
esforço. A Gestão do Dia a Dia é uma abordagem pode consumir tempo e esforço consideráveis.
Assim, os processos que frequentemente são geridos desta maneira são processos de alto
impacto e alta complexidade.
76
PASSO A PASSO
A atividade “Estabelecer Escopo de Atuação”, tem como objetivo delimitar a forma de atuação da equipe em cima do
processo que será gerenciado. É importante definir a lógica de gestão que será aplicada ao processo: funcional ou ponta a
ponta?
OBJETIVO
77
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
PARTICIPANTES
FERRAMENTAS
▪ Ficha de Ativação da Gestão do Dia a Dia
▪ Fichas de Processos
Em conjunto com a equipe, deve-se discutir sobre as 
duas visões de escopo de atuação, pensando nos 
prós e contras para cada processo que será 
trabalhado, com base na sua formalização e 
complexidade;
Discussão do escopo
Com base na maturidade do processo e o nível de 
formalização que ele possui (o processo possui uma 
clara definição de escopo? Possui um fluxo 
mapeado?), deve-se definir um escopo de atuação, 
que será formalizado na Ficha de Ativação do Dia a 
Dia.
Definição do escopo
Na primeira reunião, marcada na etapa de Encerrar 
Projeto e Ativar Gestão do Dia a Dia, o líder do projeto 
deve apresentar a ficha de ativação e explicar os 
campos nela presentes;
Apresentação da ferramenta
▪ Não são todos os processos que devem ser 
geridos pelo Método de Gestão do Dia a Dia! 
Normalmente, os processos trabalhados são 
processos com alto impacto e alta 
complexidade. 
▪ A Gestão da Rotina de processos pode, e em 
muitos casos deve, ocorrer no nível funcional 
e processual!
DICAS
A atividade de “Definir Atores e Ritos de Gestão”, tem como objetivo determinar quem será a figura do Dono do Processo e a
equipe que conduzirá a Gestão da Rotina nos processos que serão contemplados no Método.
OBJETIVO
FERRAMENTAS
▪ Ficha de Ativação da Gestão do Dia a Dia
78
PASSO A PASSO
▪ Líder do projeto
▪ Equipe do projeto
▪ Dono do Processo
PARTICIPANTES
Estabelecer o formato, periodicidade e frequência 
das reuniões. Tais reuniões são chamadas de 
“Ritos de Gestão”.
Definição do Rito
Estabelecer um responsável por conduzir os ritos 
de Gestão da Rotina. No caso de um processo 
ponta a ponta, o Dono do Processo pode ser o 
próprio líder que tem conduziu a transformação. 
No caso de uma gestão mais funcional, o Dono do 
Processo deve ser o próprio gerente da área, ou 
ainda algum cargo parecido
Definição do Dono do Processo
Definir quem será a equipe que conduzirá a Gestão 
do Dia a Dia. Assim como a equipe expandida, é 
interessante formar uma equipe multidisciplinar, 
com pessoas da área de negócios e executores do 
processo;
Definição da Equipe
▪ Não necessariamente é preciso ter a 
mesma equipe ou a mesma pessoa que 
atuou na transformação do processo 
atuando na Gestão do Dia a Dia. Contudo, o 
conhecimento adquirido no Método anterior 
pode ser uma grande vantagem à equipe
DICAS
Nesta atividade de “Definir Indicadores e Metas para Controle”, tem-se como objetivo a definição de parâmetros que podem 
ser utilizados para indicar a saúde e desempenho do processo. Esse é o momento de validar e acrescentar mais indicadores, 
caso seja necessário.
OBJETIVO
Discutir com a equipe os indicadores propostos 
anteriormente. Eles são necessários? É viável coletar e 
analisá-los? Existe mais algum indicador que seria 
interessante considerar?
79
FERRAMENTAS
▪ Ficha de Ativação do Dia a Dia
▪ Ficha de Indicadores
PASSO A PASSO
▪ Dono do Processo
▪ Equipe do projeto
PARTICIPANTES
Revisão dos Indicadores
Consolidação dos Indicadores
Definição de metas a serem alcançadas
Definir as metas para os indicadores escolhidos, 
considerando que as metas devem ser factíveis, 
pactuadas por todos e atreladas a um prazo.
Consolidar os indicadores levantados na Ficha de 
Indicadores, a fim de explicitar o que os indicadores 
significam, como são calculados, a fonte dos dados, a 
periodicidade e o procedimento de coleta;
▪ Uma forma simples de se escrever uma 
meta é utilizando a seguinte regra:
META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO
Ex:
META = manter o tempo médio de 
atendimento + em 5 dias úteis + até o final do 
ano
DICAS
ETAPAS
Coletar indicadores do 
desempenho do 
processo
Analisar desempenho 
do processo
Definir ações a serem 
tomadas
A etapa “Manter Desempenho do Processo” é a etapa que inicia a natureza cíclica da Gestão do
Dia a Dia. Nessa etapa analisamos o desempenho do processo para que ele seja posteriormente
melhorado.
INTRODUÇÃO À ETAPA
FERRAMENTAS
▪ Painel do Processo
▪ Ficha de Indicadores
ATORES
RESULTADOS
▪ Processo monitorado
▪ Desempenho do processo 
mantido dentro do patamar 
de desempenho esperado
A natureza dessa etapa é semelhante às etapas de “Imersão” e “Solução”, do Método de
Transformação de Processos, de uma forma mais ágil. Iremos nessa etapa avaliar a saúde do
processo, o seu desempenho, e, caso não esteja no patamar que desejamos, iremos definir
ações e traçar planos para que o desempenho do processo atinja os níveis desejados. Ou seja,
uma vez ativada a Gestão do Dia a Dia, essa etapa é onde começaremos a monitorar o
processo.
O Painel do Processo é uma ferramenta que será de extrema utilidade para essa etapa, pois
será o instrumento fundamental do Rito de Gestão. Durante o Rito, utilizaremos o Painel para
observar os indicadores, verificar quais ações estão sendo executadas e por quem,, quais os
pontos de atenção, etc. Tal ferramenta servirá como guia das discussões que devem ocorrer,
82
▪ Dono do Processo
▪ Equipe da Gestão do Dia a 
Dia
PASSO A PASSO
A atividade de “Coletar indicadores do desempenho do processo”, tem como objetivo reunir os insumos para uma análise
crítica do desempenho do processo, que será utilizada nos Ritos de Monitoramento como insumo para a tomada de ações
corretivas, caso sejam necessárias.
OBJETIVO
83
▪ Dono do processo 
▪ Equipe da Gestão do Dia a Dia
▪ Executores do processo
PARTICIPANTES
FERRAMENTAS
▪ Painel do Processo
▪ Ficha de Indicadores
▪ É responsabilidade do Dono (ou Líder) do 
Processo a coleta dos indicadores. Isso 
não significa que ele tenha que coletar 
todos os indicadores, mas que deve 
articular a equipe para que todos os 
indicadores sejam coletados.
DICAS
Consolidar os dados extraídos para essa coleta dos 
indicadores utilizando a Ficha de Indicadores e o 
Painel do Processo. Caso tenham ocorrido 
mudanças desde a última coleta, é necessário 
atualizar o método de coleta.
Consolidar informações sobre o desempenho do processo
Coletar, seja via sistema, planilha, ou alguma outra 
forma de registro, os dados que compõe 
indicadores;
Coletar os dados necessários e compor os indicadores
Explicar para os executores, ainda mais caso a 
ajuda deles seja necessária na coleta, o que são os 
indicadores e sua importância. Dessa forma, os 
executores do processo assumem um papel ativo 
na Gestão do Dia a Dia;
Alinhar a coleta dosDurante o brainstorming, não se deve analisar e
criticar outras ideias, pois isso acaba reduzindo o
potencial criativo do workshop;
REGRAS DE OURO
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
As ideias mais inovadoras não são ideias comuns, é
importante encorajar as ideias mais mirabolantes;
BUSCAR QUANTIDADE
O objetivo do workshop é obter o maior número de ideias
possível, pois esse é o caminho para encontrar as
melhores;
COMBINAR IDEIAS
As ideias anteriores devem servir de construção para
as novas, As melhores ideias sempre vêm da
combinações de outras ideias;
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um
mesmo foco, e o número e qualidade das ideias serão
maiores;
FOCAR NO PRINCIPAL
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture
a essência das ideias e continue gerando novas.
HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES
HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF
O BPMN é uma notação criada para representar processos de negócio.
Trata-se de um conjunto de símbolos padrão para o mapeamento e desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário.
Descritivo:
o Mapeamento orientado ao negócio
o Documentação simples do fluxo de processos
o Usa elementos básicos da BPMN
o Não se preocupa com granularidade das 
atividades
o Não se preocupa com atividades mais 
operacionais
TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Analítico:
o Descreve de forma precisa o fluxo de negócio incluindo caminhos de
execução e eventos
o O modelo é entendido pela TI e área de negócio
o O processo detalha as atividades facilitando o entendimento para as pessoas
que executam
132
TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Executável:
✓ Descreve de forma precisa o fluxo de 
negócio incluindo caminhos de 
execução e eventos
✓ O modelo é entendido pela TI e área 
de negócio
✓ O processo detalha as atividades 
facilitando o entendimento para as 
pessoas que executam
133
PISCINAS E RAIAS
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades
em categorias visualmente separadas. Dentro de cada piscina é
representado um único processo, cortado horizontalmente por
diversas raias que representam as áreas (atores) que atuam
naquele processo.
Símbolo Descrição
Piscina: Uma “piscina” (pool, em 
inglês) representa um processo de 
negócio. Ele atua como um container 
gráfico para dividir um conjunto de 
atividades que fazem parte do 
processo que está sendo modelado.
Raia: Uma “raia” (lane, em inglês) é 
uma subdivisão dentro de uma piscina 
usada para organizar e categorizar as 
atividades em função dos executores, 
ou responsáveis pela execução, de 
cada atividade no processo. 
ATIVIDADES
A “atividade” é um termo genérico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades utilizadas pela notação são a tarefa e o
subprocesso.
Símbolo Descrição
Tarefa: As atividades são 
representadas por retângulos 
arredondados, e podem ocorrer 
uma só vez ou por repetidas 
vezes (loop).
Subprocesso: A representação de 
um subprocesso em BPMN é 
diferente da utilizada para a 
representação de tarefas por um 
pequeno quadrado com uma “+” 
no centro inferior da figura. É uma 
atividade que pode ser 
decomposta, ou um conjunto de 
tarefas que pode ser analisado 
em mais detalhes. Visualmente 
pode aparecer contraído ou 
expandido.
Contraído
Expandido
134
EVENTOS
Um evento é algo que acontece durante o processo do negócio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma
causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Existem três tipos
básicos de eventos com base no “ponto” em que afetam o
fluxograma: evento de início, evento intermediário e evento de
fim..
Símbolo Descrição
Vazio (início): Representa que o processo pode ser 
inicializado a qualquer momento.
Timer (início): Neste caso representa que o processo 
será iniciado quando o tempo (data ou ciclo), 
previamente definido, ocorrer. 
Vazio (intermediário): Representa um marco no 
processo.
Mensagem (intermediário): Representa que o 
processo esta recebendo ou enviando uma 
“mensagem”.
Timer (intermediário): Neste caso representa que o 
processo esta aguardando um prazo para continuar.
Vazio (fim): Representa que o processo foi finalizado.
Receber Enviar
CONECTORES
Os conectores indicam a sequência de atividades ou a troca de
informações ao longo do processo representado no fluxograma. Os
conectores associam também textos e outros artefatos a objetos
no fluxo.
Símbolo Descrição
Fluxo de sequência: É usado pra mostrar a 
ordem (sequência) com que as atividades 
serão executadas em um processo. 
Fluxo de mensagem: É usado para mostrar 
o fluxo das mensagens entre dois 
participantes diferentes que os emitem e 
recebem.
Associação: É usada para associar dados, 
anotações em formato texto e outros 
artefatos a objetos de fluxo. 
135
PONTO DE DECISÃO
Os pontos de decisão ou gateways são utilizados para controlar a
divergência (bifurcação) e a convergência (junção) da sequência
de fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar
ou dividir trajetos ao longo dos fluxogramas de processos. São
representados por losangos e o símbolo interno representa o tipo
de “comportamento” da lógica do fluxo.
ARTEFATOS
Os artefatos em BPMN possui a capacidade de mostrar informação
além da estrutura básica do fluxo do processo.
Símbolo Descrição
Objeto de dados: O objeto de dado é um 
mecanismo para mostrar como os dados 
são requeridos ou produzidos por 
atividades. São conectados às atividades 
com as associações. Não tem efeito direto 
sobre o fluxo de sequência ou fluxo de 
mensagem, mas podem fornecer 
informações necessárias à realização da 
atividade.
Milestone: É uma sub-partição dentro do 
processo. São usadas para organizar o 
processo em etapas
Anotações: As anotações são mecanismos 
para fornecer informações adicionais para 
o leitor de um diagrama BPMN. 
Símbolo Descrição
Gateway Paralelo: Utilizado quando se tem 
ramificações que acontecem simultaneamente. 
Todas as saídas deste tipo de gateway acontecem 
ao mesmo tempo. Quando há a necessidade de 
sincronizar novamente as ramificações, usa-se o 
mesmo tipo de gateway.
Gateway Exclusivo: Utilizado quando se tem uma 
decisão e só pode ser tomada uma das saídas 
propostas. Necessariamente tem que haver uma 
atividade antes do gateway, que fornecerá o dado 
para e tomada a decisão. 
Gateway Inclusivo: Utilizado quando se tem uma 
decisão e pode ser tomada uma ou mais das 
saídas propostas. Necessariamente tem que haver 
uma atividade antes do gateway, que fornecerá o 
dado para ser tomada a decisão.
136
PROCESSOS DE INTERFACE
A interface 1 é um subprocesso e representa que este será executado inteiramente, e em seguida a próxima atividade será
realizada.
A interface 2 é uma representação de subprocesso e representa que este iniciado ao receber o documento, dando
prosseguimento às demais atividades do Processo – Exemplo 2. Não há necessidade de manter desenhado todo o processo
referente ao Processo XYZ.
1
2
1
2
137
serviço de Gestão de Processos
Setembro/2019
VERSÃO 3