Livro gestao de processos

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1 
Gestão de Processos 
Angela Paula Zão Bastos 
1ª
 e
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iç
ão
 
 
2 
 
DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira 
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva 
 
FICHA TÉCNICA 
Texto: 
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes 
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990 
 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira 
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ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora 
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
http://www.universo.edu.br/
 
3 
 
Palavra da Reitora 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSOEAD, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi desenvolvido 
segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero bem-sucedidas 
mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa 
modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes nos 
dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio tempo e 
gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável 
pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo o 
momento, ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
Seja bem-vindo à UNIVERSOEAD! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora. 
 
4 
 
 
Sumário 
 
 
Apresentação da disciplina ..................................................................................... 06 
Plano da disciplina ................................................................................................. 07 
Unidade 1 – Gestão de Processos.................................................... ........................ 10 
Unidade 2 – Identificação do Processo .................................................................... 25 
Unidade 3 – Implementação de Processos .............................................................. 39 
Unidade 4 – Sistemas de Apoio .............................................................................. 50 
Unidade 5 – Monitoramento e Controle .................................................................. 61 
Unidade 6 – Aprendizado sobre Processos .............................................................. 71 
Considerações finais .............................................................................................. 79 
Conhecendo o autor ............................................................................................... 80 
Referências ............................................................................................................ 81 
Anexos .................................................................................................................. 84 
 
 
5 
 
 
Apresentação da Disciplina 
 
As organizações buscam melhorias para que seus serviços atinjam uma alta 
lucratividade e excelência tanto na qualidade quanto a satisfação do cliente. 
A gestão de processos é caracterizada por implementar rotinas que facilitam 
tanto o entendimento quanto a sistematização das atividades. 
Com a sistematização é possível identificar se há alguma falha através do 
monitoramento que se utiliza de métricas de desempenho. As falhas são mapeadas 
e corrigidas proporcionando um processo que atenta de forma assertiva ao objetivo 
proposto. 
Para a implementação de processos existe uma gama de sistemas de 
informação e ferramentas gerenciais que otimizam todo o mapeamento, 
implantação e proporcionam melhorias seja através da clarificação das informações 
como de uma visão holística. 
Ao longo da disciplina vamos poder entender como se dá a gestão de 
processos, suas fases e sistemas auxiliares. 
Bons Estudos! 
 
6 
 
Plano da Disciplina 
 
 
Ao longo da disciplina vamos conseguir entender todas as fases dos processos e 
como todas confluem para a entrega de um mapeamento claro das funções de cada 
setor e as melhorias que podem ser apresentadas. 
Na Unidade 1, vamos definir o que é um processo e a sua importância dentro 
dos processos gerenciais. Vamos ao longo da unidade perceber qual a diferença 
entre um projeto e um processos e identificar os atores presentes. Ao final 
trataremos sobre modelagem de processos. 
Na Unidade 2, vamos entender como se identifica um processo. A análise do 
ambiente interno e externo com vistas ao que o cliente deseja é o ponto de partida 
para sinalizarmos quais pontos são essenciais no funcionamento eficiente e eficaz 
das ações mapeadas dentro de um processo. Vamos explorar a Matriz GUT que 
auxilia na identificação das ações imediatas e urgentes e quais pontos em que há 
uma tendência a se resolverem com o tempo e a acomodação da equipe. Partimos 
para mais uma ferramenta gerencial que pode ser útil denominada 5W2H. 
Nas unidades 3 e 4 vamos ver quais ações auxiliam na implementação de 
processos e alguns sistemas de apoio disponíveis para uma melhor otimização e das 
ações necessárias durante a execução. 
Na unidade 5, aprofundaremos o conceito de monitoramento e do controle, 
através desta etapa podemos fazer ajustes para que o produto e/ou serviço final seja 
entregue como foi planejado inicialmente. 
Na Unidade 6, vamos discutir a importância do aprendizado sobre processos e o 
papel da gestão do conhecimento. 
 
 
 
 
7 
Gestão de Processos 
 1 
 
 
8 
 
Nesta unidade, faremos uma análise do conceito relacionado a processos e 
identificar o que é uma gestão baseada por processos. 
 Vamos a profundar o quea) Controle gerencial 
b) Controle Contingencial 
c) Controle intrínseco 
d) Controle Extrínseco 
e) Controle Externo 
 
2- O controle que está relacionado ao exterior que não faz parte do conteúdo 
essencial de algo está representado na alternativa: 
a) Controle gerencial 
b) Controle Contingencial 
c) Controle intrínseco 
d) Controle Extrínseco 
e) Controle Externo 
 
3- __________________________________se dá na fase da execução para que 
possamos verificar se o que foi planejado está sendo seguido conforme o 
planejado. A lacuna acima pode ser preenchida corretamente com a alternativa: 
a) Controle gerencial 
b) Controle Contingencial 
c) Monitoramento 
Highlight
 
 
62 
d) Controle Extrínseco 
e) Operação Assistida 
 
4- ________________________é um conjunto de tarefas que vai permitir 
acompanhar e monitorar a equipe fazendo uma ponte para que todo o 
conhecimento seja absorvido e aplicado. 
A lacuna acima pode ser preenchida corretamente com a alternativa: 
a) Controle gerencial 
b) Controle Contingencial 
c) Monitoramento 
d) Controle Extrínseco 
e) Operação Assistida 
 
5 - Na frase: Identificado o problema as ações corretivas serão implantadas dentro 
do processo para mitigar riscos e erros apontados. Mitigar riscos tem o sentido de: 
a) Postergar o risco. 
b) Negligenciar o risco. 
c) Valorizar os riscos. 
d) Controlar a equipe. 
e) Reduzir o impacto dos riscos. 
 
6 – A respeito do CEP (Controle Estatístico de Processos) analise as assertivas 
abaixo: 
 
I - É uma ferramenta utilizada para o controle estatístico. 
II - O CEP é uma ferramenta de controle de qualidade. 
 
 
63 
III - O CEP auxilia no monitoramento identificando a causa raiz do problema. 
IV - O CEP detecta um problema no processo que pode atrapalhar a execução 
do mesmo. 
Assinale a alternativa correta: 
 
a) Todas as assertivas estão corretas. 
b) Todas as assertivas estão incorretas. 
c) Apenas as assertivas I, II e III estão corretas. 
d) Apenas as assertivas II, III e IV estão corretas. 
e) Apenas a assertiva IV está correta. 
 
7 - O acompanhamento e controle do processo pode ser realizado através de: 
I. Auditorias; 
II. Ferramentas estatísticas; 
III. Aplicativos e dispositivos à prova de erro 
IV. Mapeamento e digitalização do processo (BPMs). 
Assinale a alternativa correta: 
 
a) Todas as assertivas estão corretas. 
b) Todas as assertivas estão incorretas. 
c) Apenas as assertivas I, II e III estão corretas. 
d) Apenas as assertivas II, III e IV estão corretas. 
e) Apenas a assertiva IV está correta. 
 
 
 
64 
8 - O ________________________tem foco na análise do conteúdo em si 
mesmo que distribuídas nas diversas áreas. O _________________ vai apurar as 
metas de desempenho e se o processo gerado está em aderência com as metas 
propostas. 
 
a) Controle extrínseco, controle intrínseco 
b) controle intrínseco, controle extrínseco 
c) controle , monitoramento 
d) monitoramento intrínseco, monitoramento regulável 
e) processo, controle intrínseco. 
9 – Disserte a respeito do Controle Estatístico de Processos (CEP): 
O controle estatístico de processos é um método preventivo no qual há uma 
continuidade de monitoramento dos processos através de padrões e índices 
previamente estabelecidos. O objetivo do CEP é fazer que o processo fique a cada 
dia mais estável reduzindo a variabilidade do processo. 
 
10 – O que é e quais as características da fase de controle de um processo? 
Controlar envolve o monitoramento do processo, a reafirmação das ações 
planejadas para que ao final o processo seja satisfatório e traga melhorias. O 
controle de processos envolve um diagnóstico que auxilie na tomada de decisões e 
sejam tomadas ações corretivas e/ou preventivas. 
 
 
 
 
 
 
65 
6 Aprendizado sobre 
Processos 
 
 
 
66 
 
Ao longo da nossa sexta unidade vamos ressaltar a iport6ancia da 
aprendizagem tanto no mapeamento quanto no modelamento de processos. 
Vamos conhecer alguns impactos que os processos proporcionaram nas 
organizações e entender como se da a gestão de processo e a gestão por 
processos. 
Finalizamos com um pequeno apanhado sobre a gestão do conhecimento. 
 
Objetivos da unidade: 
Identificar as características relacionadas a gestão de processos; 
Identificar as características relacionadas a gestão por processos; 
Sinalizar e desenvolver a cultura sobre a aprendizagem sobre processos; 
Promover a reflexão sobre a gestão do conhecimento. 
 
Plano da unidade: 
Aprendizado sobre Processos 
 
 
 
 
Bons estudos! 
 
 
67 
 
Aprendizado sobre Processos 
 
Aprender está ligado a construção do conhecimento e a aplicação das lições 
aprendidas para que os mesmos erros não sejam cometidos novamente. 
PAIM ET AL(2009) resumiu em um quadro os destaques das entrevistas 
realizadas com algumas empresas a respeito do impacto da gestão de processos. 
Vamos analisar: 
 
Empresas Participantes Destaques 
Serasa Práticas de gestão de processos 
realmente internalizados e 
disseminadas; 
Os circuitos gerenciais permitem que a 
Serasa tenha uma efetiva gestão 
integrada e baseada em processos; 
Criação de uma estrutura 
organizacional bipolar, ou seja, todas as 
unidades sempre têm uma parte para 
pensar o futuro e outra para “tocar” o 
dia-a-dia. 
 
 
Natura Apresenta uma estrutura/framework e 
uma metodologia para gestão de 
processos; 
A organização faz questão de não 
chamar esta área de escritório de 
processos; 
 
 
68 
Os processos são desdobrados da 
Estratégia , há relação com indicadores 
de desempenho e também há 
integração com outros elementos 
gerenciais. 
EMBRAER Para a Embraer , a gestão de processos 
é considerada uma das pedras 
fundamentais da excel6encia 
empresarial; 
O Escritório de processos surgiu a partir 
da iniciativa denominada TOR 
(Transformando a organização para 
resultados); 
Cadeia de valor alinhada com os 
objetivos e metas da empresa; 
Desenho e redesenho de processos 
transversais, ágil e participativo, com 
uso de metodologia japonesa e 
utilização de post it e fios de lã. 
CSC VALE Escritório focado em resultados; 
O objetivo não é somente produzir 
modelos de processos, mas sim 
modelar processo dentro deum 
contexto de aprimorar a gestão; 
Apoio de consultoria externa para 
modelar todos os processos CSC. 
Quadro adaptado do livro Gestão de processos – pensar, agir e aprender de 
PAIM et AL (2009) pág.281. 
Se voltarmos no tempo o controle de processos já havia sido trabalho de 
Taylor que calculou o tempo utilizado em cada tarefa e propôs melhorias. 
Aprender faz parte da gestão por processos. 
 
 
69 
Veja aqui que falei não em gestão de processos, mas sim em gestão por 
processos. Ao longo da nossa disciplina falamos sobre processos, mas não 
entramos diretamente na gestão de processos e gestão por processos. 
A gestão de processos trata de algo específico dentro da organização ou de 
algum ajuste que se torna necessário para se atingir a um objetivo. Pode ser 
considerada como uma abordagem sistemática que irá propor alguma melhoria e 
um redesenho em algum processo. A gestão de processo utiliza o monitoramento 
e controle sempre com o objetivo de entregar um melhor desempenho, uma 
melhor eficiência de um processo que foi apontado como deficiente ou 
incompleto. 
A gestão por processos já tem um olhar holístico da organização, ela irá 
gerencias a organização a partir dos seus processos de negócios. 
O quadro abaixo define bem as diferenças em gestão de processos e gestão 
por processos. 
 
Gestão de Processos Gestão por Processos 
Foco na eficiência; Foco na eficácia e eficiência; 
Visão objetiva, foco no trabalho; Visão holística, foco no todo; 
Os meios justificam os fins; Os fins justificam os meios; 
O cliente não é a figura principal; O cliente é a figura principal; 
Arquiteturas bem definidas; Cada um 
entende sobre a sua tarefa.Visão do cliente e do mercado em que 
ele está inserido. Eu entendo a minha 
empresa como um todo e não como 
uma tarefa isolada. 
Tabela: O autor 
Com essa pequena explanação sobre processos é papel do gestor entender a 
trajetória evolutiva do processo através de ações assertivas que diminuam ou 
excluam qualquer tipo de interferência na entrega final. Para isso é importante o 
controle e o monitoramento para se medir constantemente o desempenho de 
todas as fases do processo. 
 
 
70 
Mas do que adianta sabermos sobre os processos se não há um 
compartilhamento dessas informações e é aí que a gestão do conhecimento entra. 
Uma informação parte de um conjunto de dados, de um contexto e a quem se 
dirige. A informação pode ser codificada de diversas maneiras, ela deve se 
tangível, podendo ser acumulada, processada e compartilhada. 
Mas o que fazemos com uma informação? Como transformamos a 
informação em um conhecimento? 
O conhecimento tem um sentido amplo por estar relacionado a capacidade 
das pessoas construírem uma teia relacional de fatos, pensamentos e 
experiências. A partir deste ponto identificamos a importância de medirmos e 
registrarmos o desempenho, que pode ser realizado através de metas 
estabelecidas, referenciais internos e externos, pela normatização de normas e 
diretrizes da organização ou de grupos normativos. 
Os registros das lições aprendidas e do desempenho nas mais variadas fases 
do processo permite uma análise global para que não se cometam os mesmos 
erros. Uma comparação dos dados estatísticos de desempenho aliados ao 
benchmarking pode poupar muito do tempo e do capital gastos nos próximos 
planejamentos estratégicos. 
A tarefa de registro do desempenho de processos está relacionada a seleção 
de indicadores de desempenho capazes de mensurar a atuação década um dos 
processos. Um sistema só funcionará se todos os envolvidos entenderem a 
importância do registro dos dados e atualização dos sistemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71 
Exercícios – Unidade 6 
 
1 – Analise as características abaixo: 
 
I. Foco na eficiência; 
II. Visão objetiva, foco no trabalho; 
III. Os meios justificam os fins; 
IV. O cliente não é a figura principal; 
Assinale a resposta correta: 
a) Todas as características são associadas a Gestão de processos. 
b) Todas as características estão relacionadas a Gestão por Processos. 
c) Apenas as características I, II e III são associadas a Gestão de 
processos. 
d) Apenas as características II, III e IV são associadas a Gestão de 
processos. 
e) Apenas a característica IV é associada a Gestão de processos 
 
2 - Analise as características abaixo: 
I. Foco na eficácia e eficiência; 
II. Visão holística, foco no todo; 
III. Os fins justificam os meios; 
IV. O cliente é a figura principal; 
 
Assinale a resposta correta: 
a) Todas as características são associadas a Gestão de processos. 
 
 
72 
b) Todas as características estão relacionadas a Gestão por Processos. 
c) Apenas as características I, II e III são associadas a Gestão de 
processos. 
d) Apenas as características II, III e IV são associadas a Gestão de 
processos. 
e) Apenas a característica IV é associada a Gestão de processos. 
 
3- ________________________________ possui uma arquitetura bem 
definida onde cada um da equipe entende perfeitamente qual a sua tarefa. 
Trabalha com tarefas isoladamente. 
A lacuna seria corretamente preenchida pela alternativa; 
a) Gestão de Projetos 
b) Gestão de Processos 
c) Gestão por Processos 
d) Gestão BMPNS 
e) Gestão OBMP 
 
4 – A _______________________________ tem a visão do cliente e do mercado em 
que ele está inserido. A empresa é vista de uma forma holística e não como 
processos com tarefas isoladas. 
A lacuna seria corretamente preenchida pela alternativa; 
a) Gestão de Projetos 
b) Gestão de Processos 
c) Gestão por Processos 
d) Gestão BMPNS 
e) Gestão OBMP 
 
 
 
73 
5- Analisando a importância dos processos, podemos constatar que: 
 
I. As pessoas participam de forma mais eficaz na realização do trabalho 
 
II. Melhora a comunicação entre as pessoas, e por consequência, entre os set
ores envolvidos. 
 
III. Não favorece o foco no negócio da organização. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) Apenas a assertiva I está correta. 
b) Apenas a assertiva II está correta. 
c) Apenas a assertiva III está correta. 
d) As assertivas I e II estão corretas. 
e) As assertivas I, II ,III e estão corretas. 
 
6- Analise as assert ivas abaixo: 
I. Um processo é uma atividade realizada em uma sequência lógica com o 
objetivo de produzir algo que tem valor para um grupo específico de 
clientes. 
II. O processo são atividades logicamente relacionadas aos recursos do 
negócio e que produzem resultados reais. 
III. É importante o registro das lições aprendidas dentro de um 
processo para que se documente tanto as ações assertivas 
quanto o que foi ajustado e não correspondeu ao resultado 
esperado. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) Apenas a assertiva I está correta. 
b) Apenas a assertiva II está correta. 
c) Apenas a assertiva III está correta. 
 
 
74 
d) As assertivas I e II estão corretas. 
e) As assertivas I, II ,III e estão corretas. 
 
7 – _______________ parte de um conjunto de dados, de um contexto e a quem se 
dirige. A informação pode ser codificada de diversas maneiras, ela deve se 
tangível, podendo ser acumulada, processada e compartilhada. 
A lacuna pode ser preenchida com a alternativa. 
a) Dado 
b) Informação 
c) Conhecimento 
d) Projeto 
e) Processo 
8 -Tem um sentido amplo por estar relacionado a capacidade das pessoas 
construírem uma teia relacional de fatos, pensamentos e experiências. Estamos 
falando de: 
a) Dado 
b) Informação 
c) Conhecimento 
d) Projeto 
e) Processo 
 
9 – Cite duas características da gestão por processos. 
 
10 – Cite duas características da gestão de processos. 
 
 
 
 
75 
Considerações Finais 
 
Ao longo das unidades vimos que a Gestão por processos é um fluxo no qual o 
objetivo final é atender aos requisitos dos clientes. Conseguimos clarificar o que é 
um mapeamento e a modelagem de processos. 
A gestão por processos fundamenta-se na formação de equipes que 
executam múltiplas tarefas dentro de uma estrutura horizontal. As áreas 
funcionais ainda estão lá mas trabalham com o foco no processo de negócios que 
é identificado e priorizado. 
Conseguimos identificar a importância da identificação, mapeamento e 
monitoramento dos processos e os sistemas de apoio que nos auxiliam para que 
as atividades sejam mais eficazes e eficientes. 
Ao final ressaltamos a importância da gestão do conhecimento e o seu 
registro. A aprendizagem é um caminho em construção e a gestão de processos 
ou por processos tem que ter a característica de se apurar as lições aprendidas e 
realizar os registros. 
Uma organização só consegue trabalhar em sintonia com o mercado quando 
entende que o seu cliente é o principal foco. 
Os processos auxiliam na construção de atividades claras e com o foco para 
uma visão holística de toda a equipe envolvida. 
 
 
 
 
76 
 
Conhecendo o autor 
 
 
Professora da Universidade Salgado de Oliveira – UNIVERSO - nos cursos de 
Administração e Engenharia de Produção. Atua como docente na UNIGRANRIO e 
na FGV On-line nos cursos de graduação e MBA em Administração 
respectivamente. 
Administradora com Especialização em Educação com Aplicação da 
Informática pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ e Mestrado em 
Informática com ênfase em Sistemas de Informação pela Universidade Federal do 
Estado do Rio de Janeiro – UNIRIO. 
Atuando há 23 anos na área de Tecnologia Educacional em projetos do MEC e 
da Fundação Cecierj / Consórcio Cederj – Centro de Ciências e Educação Superior 
a Distância do Estado do Rio de Janeiro sendo membro do Conselho Consultivo da 
Revista Educação Pública.77 
 
Referências 
 
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal 
of Management, v.17, nº 1, pp. 99-120, 1991. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo 
japonês). 8. ed. Belo Horizonte: Bloch Editora, 2004. 
 
CANDIDO, R.M.; Ferreira, M.T. e Zuhlke, R.F. Implantação de Gestão por 
Processos: Estudo de Caso numa Gerência de um Centro de Pesquisas, Rio de 
Janeiro: Anais XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), 
2008. 
DA SILVA, L. C. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos , Técnicas e 
Ferramentas. Brasport Livros e Multimídia, E-book. Rio de Janeiro, 2015. 
 
DO VALLE, A. C. R.; DAL FORNO, A. J.; TUBINO, D. F. T.; AVILA, J. P.; 
PEREIRA, F. A. Aplicação do método Benchmarking Enxuto em uma empresa 
metal mecânica. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas - Ano 3, nº 
4, Out/Dez/2008, p.11-27. 
 
DIAS, R. MATOS, F. Princípios , propósitos e processos. São Paulo:Atlas,2012. 
GUERREIRA, K. ,MUNHOZ A., FERREIRA ,P , STADLER. A. (Org), ,Gestão de 
Processos com Suporte em Tecnologia da informação,,Curitiba: Editora 
Intersaberes, 2013. 
ISHIKAWA, Kaoru. TQC – Total Quality Control: estratégia e administração 
da qualidade. Trad. Mário Nishimura. São Paulo: IMC, 1986. 
LAGE JUNIOR, M. Mapeamento de Processos de Gestão Empresarial, 
,,Curitiba: Editora Intersaberes, 2016. 
 
 
 
78 
PAIM, R, CARDOSO V. ,CAULLIRAUX H., CLEMENTE R, Gestão de Processos: 
pensar, agir e aprender – Porto Alegre: Bookman, 2009. 
QUINQUIOLO, J. M. Avaliação da Eficácia de um Sistema de Gerenciamento 
para Melhorias Implantado na Área de Carroceria de uma Linha de Produção 
Automotiva. Taubaté⁄SP: Universidade de Taubaté, 2002 
ASKIM, J. Performance management and organizational intelligence: adapting 
the balanced scorecard in larvik municipality. International Public Management 
Journal, 7(3), pp. 415-438, 2004. 
 
SCUCUGLIA, R, PAVANI JUNIOR, O. Mapeamento e Gestão por Processos – 
BPM – Gestão orientada por meio dos objetos metodologia gauss.de objetos. 
Metodologia GAUSS. São Paulo, M Books do Brasil Editora Ltda, 2011. 
 
 
 
 
 
 
79 
 
nexos 
 
A 
 
 
80 
 
 
Gabaritos 
 
UNIDADE 1 
1) E 
2) D 
3) E 
4) D 
5) A 
6) B 
7) A 
8) B 
9) Conseguir fazer uma representação gráfica e documental da empresa 
como um todo; 
 Conseguir que os setores se falem e entendam o processo; 
 Fazer a gestão do conhecimento da empresa; 
 Conseguir clarificar suas avaliações e atrelar a indicadores de 
desempenho; 
 Facilitar a gestão e controle. 
10) Identificar e excluir atividades que não agregam valor; 
 Identificar e eliminar redundâncias; 
 Identificar e reduzir o retrabalho e os refugos; 
 Definir o tempo gasto em cada tarefa de uma forma a trazer agilidade ao 
processo; 
 
 
81 
 Equilibrar o curto de realização de cada atividade e acordo com a sua 
importância no processo; 
 Reduzir a complexidade na realização das atividades, no fluxo de dados e 
materiais. Agrupando-os sempre que possível; 
 Separar atividades quando necessário; 
 Padronizar e automatizar atividades. 
 
UNIDADE 2 
1) C 
2) C 
3) C 
4) A 
5) D 
6) C 
7) C 
8) A 
9) WHAT? ( O QUÊ?) – Qual a ação vai ser desenvolvida? 
WHEN? (QUANDO?) – Quando a ação será realizada? 
WHY? (POR QUE?) – Por que foi definida esta solução? (Resultado esperado) 
WHERE? (ONDE?) – Onde a ação será desenvolvida? (Abrangência) 
HOW? (COMO?) – Como a ação vai ser implementada? (Passos para a 
implementação) 
WHO? (QUEM?) – Quem será o responsável pela sua implantação? 
HOW MUCH? (QUANTO?) – Quanto será gasto? 
 
10) A gestão de um projeto voltado para processos acompanha tarefas que 
visam acompanhar o ambiente interno e externo, a seleção, a modelagem, a 
busca por melhorias, a implantação e gestão das mudanças. 
Uma das principais tarefas é entender o ambiente interno e externo 
organizacional para que a partir deste ponto consiga-se desenvolver 
 
 
82 
estratégias com objetivos claros assegurando que as mudanças propostas 
realmente atinjam os requisitos propostos pelos clientes. 
 
 
UNIDADE 3 
1) A 
2) B 
3) C 
4) D 
5) D 
6) A 
7) D 
8) E 
9) Benchmarking é uma técnica que busca as melhores práticas através de um 
elaborado processo de pesquisa no qual os gestores das organizações podem 
comparar metodologias, serviços, produtos e adaptarem para a sua realidade. 
O Benchmarking tem por objetivo trazer para a organização melhorias, apoia-
se na pesquisa, avaliação e comparação através de análises meticulosas das 
diversas formas de implementação dos processos e metodologias 
organizacionais. 
 
 10) 
1. Eliminação da Burocracia; 
2. Eliminação da Duplicidade; 
3. Avaliação do Valor Agregado; 
4. Simplificação; 
5. Redução do tempo do ciclo; 
6. Tornar os processos à prova de erros; 
7. Modernização; 
8. Linguagem simples; 
9. Padronização; 
10. Parceria com fornecedores; 
11. Aperfeiçoamento do quadro geral; 
 
 
83 
12. Automação e/ou mecanização de processos: soluções em tecnologia de 
informação. 
 
 
UNIDADE 4 
1) D 
2) E 
3) D 
4) B 
5) A 
6) E 
7) B 
8) D 
9) Business Process Management (BPM) é o Gerenciamento de Processos de 
Negócio. O BPM tem por objetivo otimizar as organizações através de 
soluções para a melhoria dos processos de negócios. O BPM consegue reunir 
dados e monitorar o processo de uma forma ágil auxiliando os gestores na 
tomada de decisão. 
 
10) Modelagem em ambiente gráfico 
 Repositório de processos 
 Motor de controle de processos 
 Gerenciamento de conteúdo 
 Gerenciamento da Interação Humana 
 Conectividade 
 Monitoramento 
 Gerenciamento de Regras 
 Administração e Monitoramento 
 
 
84 
 
UNIDADE 5 
1) C 
2) D 
3) C 
4) E 
5) E 
6) A 
7) A 
8) B 
9) O controle estatístico de processos é um método preventivo no qual há 
uma continuidade de monitoramento dos processos através de padrões e índices 
previamente estabelecidos. O objetivo do CEP é fazer que o processo fique a cada 
dia mais estável reduzindo a variabilidade do processo. 
 
10) Controlar envolve o monitoramento do processo, a reafirmação das ações 
planejadas para que ao final o processo seja satisfatório e traga melhorias. O 
controle de processos envolve um diagnóstico que auxilie na tomada de decisões e 
sejam tomadas ações corretivas e/ou preventivas. 
 
UNIDADE 6 
1) A 
2) B 
3) B 
4) C 
5) D 
6) E 
 
 
85 
7) B 
8) C 
9) 
 
 
 
 
 
 
 
10) 
 
 
Foco na eficácia e eficiência; 
Visão holística, foco no todo; 
Os fins justificam os meios; 
O cliente é a figura principal; 
Visão do cliente e do mercado em que ele está inserido. 
Eu entendo a minha empresa como um todo e não como 
uma tarefa isolada. 
Foco na eficiência; 
Visão objetiva, foco no trabalho; 
Os meios justificam os fins; 
O cliente não é a figura principal; 
Arquiteturas bem definidas; Cada um entende sobre a sua tarefa.seria um modelamento e um mapeamento para 
que nas unidades subsequentes consigamos clarificar cada uma das ações 
vinculadas ao processo. 
 
Objetivos da unidade: 
 Analisar as definições relacionadas a um processo; 
 Diferenciar o que é um projeto e o que é um projeto; 
 Entender quem são os atores de um processo; 
 Identificar as características relacionadas ao Mapeamento do Processo; 
 Identificar o que é a Modelagem de Processos. 
 
Plano da unidade: 
1.0 O que é um Processo 
1.1 Gestão de Processos 
1.2 Quem são os atores em um processo? 
1.3 Modelagem e Mapeamento de Processos 
 
 
 
 
Bons estudos! 
 
 
9 
 
O que é um processo? 
 
 
Um processo pode ser definido como uma forma de realizar uma determinada 
tarefa com etapas organizadas, o objetivo de um processo é evitar o desperdício 
de tempo e o retrabalho. 
Algumas definições encontradas no dicionário sobre processo: 
 Ação continuada, realização contínua e prolongada de alguma atividade; 
seguimento, curso, de curso. 
 Sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa 
unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, 
desenvolvimento, marcha. 
 
 Modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento. 
 
 
Um processo significa ordenar atividades em um determinado tempo e sequência 
que são claramente identificadas. Todo processo tem uma entrada e uma saída. O 
processo inclui um conjunto de atividades que são as entradas (input), na qual 
adiciona-se um valor e fornece uma saída (output), uma saída que atenda ao 
cliente. 
 
Um processo trabalha com o ordenamento de tarefas, se voltarmos um pouco ao 
berço da administração vamos nos remeter a algumas propostas de Taylor tais 
como: padronização das tarefas, estudo de tempos e movimentos para descobrir a 
melhor maneira de executar cada tarefa e a observação e mensuração. Propostas 
essas do início da revolução industrial em que a divisão do trabalho, os processos 
de industrialização na Inglaterra e Estados Unidos associada ao surgimento do 
capitalismo compunham a temática central. 
 
A partir de 1980 tivemos uma grande preocupação voltada para a especialização 
das áreas funcionais e o foco na qualidade total. Depois evoluímos já na década de 
90 para os ciclos da gestão da qualidade total. O foco estava nas áreas funcionais e 
em problemas localizados, mas não tinha uma visão holística da empresa. 
 
Quando se foca nas áreas funcionais o fluxo do trabalho externo não é integrado 
provocando lacunas organizacionais como a falta de comunicação entre os setores 
 
 
10 
organizacionais. Uma coisa é o desempenho das áreas funcionais outra é 
conseguir atender ao cliente de forma assertiva. Chegamos ao ponto que não 
podemos ter uma abordagem organizacional como um sistema fechado. O 
ambiente interno e externo deve ser analisado estrategicamente. 
 
A abordagem por processos tem como base a visão organizacional como um 
sistema aberto. A gestão por processos é composta por um conjunto de tarefas 
que compõem o processo de negócios e os fluxos de informação internos e 
externos. 
 
A NBR ISO 9000 (ABNT,2005) define o processo como um conjunto de atividades 
inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas). 
 
Mas qual a diferença entre um projeto e um processo? 
 
PROCESSO PROJETO 
Sequência ordenada de atividades com 
o objetivo de produzir um resultado. O 
processo é repetitivo gerando o mesmo 
produto quantas vezes forem 
necessárias ou a pedido. 
Apresenta ao final um resultado único 
voltado aos objetivos que foram 
traçados inicialmente. Projeto gera um 
produto e/ou serviço único e em um 
tempo definido e único. 
São permanentes, repetitivos e 
padronizados. 
Tem início e fim. São pontuais no que 
tange a atingir um determinado 
objetivo. Podem ser direcionados para 
a melhoria de um processo rotineiro. 
 
Para um melhor entendimento de como se dá um processo vamos a um exemplo 
prático. Vamos supor que você comprou um notebook novo em uma loja virtual. 
Ao comprar existe por trás todo um processo que foi desenvolvido para que sua 
compra seja concluída e entregue dentro do prazo. 
O pedido é o evento que aciona o processo, ele é registrado, a partir daí a a 
confirmação do pagamento seja via boleto ou cartão de crédito, a comunicação do 
pedido passará por diversos setores da empresa que vão desde o estoque, 
separação, embalagem, entrega a transportadora e entrega ao consumidor final. 
Veja na figura subsequente um modelo de processo que vai da compra a entrega: 
 
 
11 
 
Figura 1: Processo de compra on-line 
Vamos agora entender os conceitos relativos ao gerenciamento de processos, 
mamepamento e modelagem. 
 
1.1 GESTÃO DE PROCESSOS 
 
A gestão por processos tem por objetivo criar valor e organizar o funcionamento. 
Quando se fala de Gestão de processos organizacionais estamos falando de 
gerenciar através de processos que foram desenvolvidos para os negócios. 
CANDIDO et Al definem que a Gestão por Processos, “é mais do que uma 
ferramenta de gestão que auxilia nas tomadas das decisões estratégicas e 
operacionais da empresa. Na verdade, trata-se de um novo conceito de gestão 
baseado na melhoria contínua dos processos críticos e com foco constante nas 
necessidades dos clientes”. 
Na gestão de processos existem os pontos focais para o desenvolvimento do 
mesmo, podemos elencar a organização, os recursos, as atividades envolvidas e o 
modelo. 
A organização pode ser fabricante de um produto e/ou prestar um determinado 
serviço. Para que se consiga atender ao cliente final é necessário a alocação de 
recursos. Os recursos podem ser entendidos como a equipe e os insumos, que vão 
gerar a fabricação do produto ou serviço em si. 
A partir deste ponto são determinadas as atividades, as ações necessárias na 
produção seja ela material ou intelectual. E por fim entramos na fase do modelo 
que permitirá a representação de um objeto ou fenômeno. 
 
 
12 
Podemos entender que a gestão de processos é uma questão de reunir quais 
atividades serão executadas com o objetivo de entregar e dar sustentação a um 
produto final. 
Um processo é aquele que pode ser repetido, vai se repetir quantas vezes forem 
necessárias para se concluir algo. Se temos que repetir é necessário o 
estabelecimento de padrões para se garantir a qualidade da entrega de um 
produto e/ou serviço. 
Então podemos definir algumas características indispensáveis para que um 
processo ocorra: definição de uma sequência lógica e que ajude a operacionalizar 
o processo, fornecimento de um produto ou serviço, agregar valor, atender às 
necessidades especificadas pelo cliente, ter entradas e saídas definidas, ser bem 
gerenciado e padronizado. 
 
Figura 2: Modelo de processo simples 
No quadro acima podemos visualizar como se dá um processo simples. Um 
processo se inicia com uma organização estruturada com atividades que 
possibilitem ações , desta forma , as entradas devem ser tangíveis no caso de se 
relacionar a produtos, faturas, pedidos e intangíveis quando estão relacionadas a 
uma demanda de investimentos ou a um lançamento de um produto novo. 
Aí entram os recursos que são uma forma racional do que se é útil ao processo, os 
custos , o desempenho e seus fatores e finalizando as saídas que são o resultado 
do processo. 
O gestor de processos tem como responsabilidade conseguir coordenar as ações 
para entregar ao cliente um porduto ou serviço com garantia de qualidade. Para 
 
 
13 
isso o escopo tanto com relação aos recursos quanto ao que seria necessário para 
satisfazer ao cliente devem estar bem definidos. 
Ao longo do processo o gerenciamento deve ser capaz de ter controle sobre os 
recursos financeiros, humanos e tecnológicos para que caso algum imprevisto ou 
acerto tenha que ser realizado ele tenha total domínio. Um dos grandes destaques 
do gerenciamento de processos é a habilidade ao gerenciarinformações e 
conhecimentos. 
 
1.2 QUEM SÃO OS ATORES EM UM PROCESSO? 
 
Podemos dividir os atores do processo em: clientes, pessoas, tecnologia, recursos 
materiais e gestão financeira. 
Os processos existem para atender uma demanda e a demanda surge a partir de 
uma necessidade do cliente. Por isso ao relaizar um processo temque estar claro 
na cabeça do gestor a quem se destina aquele processo, quais são os requisitos do 
seu cliente e o que ele espera. 
O principal foco em um processo é saber quem é o cliente e verificar o que 
realmente ele precisa. 
Outro ator são as pessoas, gerenciar pessoas não é uma tarefa trivial. Desde a 
Escola das Relações Humanas passando pro Elton Mayo e a Pirâmide de Maslow 
estamso tentando entender às necessidaes humanas e o que as leva a produzir 
ações eficientes e que atendam aos objetivos organizacionais. No gerenciamento 
de processos a premissa básica é a clareza do que se espera de cada um durante o 
processo. 
Vamos supor que você seja alocado para verificar o que poderia ser aperfeiçoado 
em um setor de despacho de livros. A primeira ação a ser realizada é definir quais 
processos vem sendo executados, qual equipe e a funçao de cada um e o tempo 
que se leva até o livro ser despachado para a transportadora. 
Veja a sua situação como gestor , as pessoas são resistentes à mudanças e não vão 
avaliar sua presença no setor como um bônus e sim como uma intromissão. Por 
isso é tão difícil lidar com o capital humano. 
 
 
14 
A resistência pela mudança é mais que esperada em grande parte dos casos mas é 
necessária quando identificamos que podemos fazer melhor e com mais qualidade 
de um forma diferente. A atuação da liderança é fundamental, e um líder só 
consegue resultados assertivos quando ele ocnsegue identificar o que pode ser 
melhorado , apresenta seu plano de ação a equipe e cobra os resultados. Não tem 
como exigir nada da sua equipe se você não consegue ser claro sobre o que deseja 
naquela mudança do processo. 
Os recursos materiais também são parte integrante do processo. O gestor deve 
conseguir definir quais recursos serão necessários para o procesos em si. Seja em 
uma siderúrgica, uma sapataria ou funilaria a aquisição de materiais deve ser 
planejada. Primeiro identifica-se o que será necessário, define-se como será 
estocado, e quando serão necessárias reposições. É um processo dentro de um 
processo. 
A sua equipe deverá estar preparada tanto para utilizar os materiais de uma 
maneira eficiente e segura quanto para evitar os desperdícios. 
Com os materiais vem a tecnologia que é um dos maiores aliados da gestão de 
processos. O gerente deve dispor de tecnologías que possam oferecer um melhor 
nível de serviços, otimizando sua produção e minimizando os custos. 
Muitas empresas utilizam sistemas que permitem visualizar o workflow de cada 
funcionário diariamente. Isso elimina grande parte do tempo que se perdia indo a 
sedes ou conversando com cada um. O importante é ter um sistema que atenda a 
sua demanda e que as pessoas estejam treinadas para utiliza-lo. 
Gestão financeira é um ponto sensível do processo. O gestor deve estar atento 
não só a desperdícios mas ao retrabalho. Muitas vezes uma ação mal executada 
acaba gerando prejuízo na medida que tem que ser refeita. O cliente não pagará 
por esses custos. Qualquer custo adicional está relacionado a ineficiência do 
processo. 
 
 
 
 
 
 
15 
1.3 MODELAGEM E MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
O primeiro passo é entendermos a diferença entre modelar e mapear. Quando 
uma costureira quer fazer uma roupa ela faz a modelagem da mesma, testa 
moldes e os ajusta. 
O Mapeamento é quando mostramos o que já foi realizado, é a representação de 
um processo já existente, mas que devido a algum motivo não foi documentado. 
Tanto a modelagem quanto o mapeamento de processos têm por objetivo a 
integração. A modelagem serve para enxergarmos os processos e conseguirmos 
analisá-los. 
Podemos enumerar alguns objetivos comuns relacionados ao modelamento e 
mapeamento de processos: 
 
 Conseguir fazer uma representação gráfica e documental da empresa 
como um todo; 
 Conseguir que os setores se falem e entendam o processo; 
 Fazer a gestão do conhecimento da empresa; 
 Conseguir clarificar suas avaliações e atrelar a indicadores de 
desempenho; 
 Facilitar a gestão e controle. 
As organizações não são engessadas, são dinâmicas e fluem de acordo com o 
mercado, mas o principal foco é entender os seus processos internos. Como 
vamos nos manter competitivos se não conseguimos desenhar nossos processos 
internos, visualizar nossas áreas e atribuições? Precisamos saber para onde ir e 
como ir. 
Quando trabalhamos com pessoas sabemos que cada um tem a sua carga 
experimental, suas vivências e ideias, mas é importante concatenarmos para uma 
visão comum. Esse lugar comum que gera um processo pode ser construído 
através de: 
 
 
16 
Métodos – é um processo organizado e sistemático que utiliza uma o mais 
técnicas para se atingir a um objetivo. 
Procedimentos – são protocolos utilizados para representar um determinado 
modelo. 
Ferramentas – são dispositivos utilizados para se construir e comunicar o modelo. 
O método e o procedimento dão a consistência necessária na documentação e 
uma análise holística de toda a empresa. Quando trabalhamos com um método 
definido e procedimentos qualquer um da equipe vai entender como se deu o 
processo e vão poder contribuir com melhorias. 
LAGES JÚNIOR (2016) elenca algumas ações que auxiliam na análise dos 
processos mapeados e modelados: 
 Identificar e excluir atividades que não agregam valor; 
 Identificar e eliminar redundâncias; 
 Identificar e reduzir o retrabalho e os refugos; 
 Definir o tempo gasto em cada tarefa de uma forma a trazer agilidade ao 
processo; 
 Equilibrar o curto de realização de cada atividade e acordo com a sua 
importância no processo; 
 Reduzir a complexidade na realização das atividades, no fluxo de dados e 
materiais. Agrupando-os sempre que possível; 
 Separar atividades quando necessário; 
 Padronizar e automatizar atividades. 
 
Para saber mais sobre Gestão de Processos assista a entrevista com o 
consultor Renato Fonseca. Acesse o link: 
https://www.youtube.com/watch?v=r8nePjrO_fg 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=r8nePjrO_fg
 
 
17 
 
 
 
18 
 
Exercícios – Unidade 1 
 
1- Assinale a alternativa verdadeira a respeito do processo: 
a) Tem início meio e fim. 
b) O Guia PMBOK é um guia para a gestão de processos. 
c) A EAP do processo é realizada no Planejamento. 
d) Processo e Projeto são iguais e com as mesmas características. 
e) É uma ação continuada para se atingir um objetivo específico. 
 
2 – Analise as assertivas abaixo: 
I. Sequência ordenada de atividades com o objetivo de produzir um 
resultado. 
II. São permanentes, repetitivos e padronizados. 
III. Apresenta ao final um resultado único voltado aos objetivos que foram 
traçados inicialmente . 
Assinale a alternativa correta: 
 
a) Apenas a assertiva I está correta. 
b) Apenas a assertiva II está correta. 
c) Apenas a assertiva III está correta. 
d) As assertivas I e II estão corretas. 
e) As assertivas II e III estão corretas. 
 
 
 
 
19 
3 – Analise as assertivas abaixo: 
I. O gestor de processos tem como responsabilidade conseguir coordenar 
as ações para entregar ao cliente um porduto ou serviço com garantia de 
qualidade. 
II. Ao longo do processo o gerenciamento deve ser capaz de ter controle 
sobre os recursos financeiros, humanos e tecnológicos 
III. Um dos grandes destaques do gerenciamento de processos é a 
habilidade ao gerenciar informações e conhecimentos. 
Assinale a alternativa correta: 
 
a) Apenas a assertiva I está correta. 
b) Apenas a assertiva II está correta. 
c) Apenas a assertiva III está correta. 
d) As assertivas I e II estão corretas. 
e) As assertivasI, II ,III e estão corretas. 
 
4 - Analise as assertivas abaixo: 
I - Podemos dividir os atores do processo em: clientes, pessoas, tecnologia, 
recursos materiais e gestão financeira. 
II - Os processos existem para atender uma demanda e a demanda surge a partir 
de uma necessidade do cliente. 
III - O principal foco em um processo é saber quem é utilizar o mínimo de recursos. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Apenas a assertiva I está correta. 
b) Apenas a assertiva II está correta. 
c) Apenas a assertiva III está correta. 
d) As assertivas I e II estão corretas. 
 
 
20 
e) As assertivas I, II ,III e estão corretas. 
 
5 - __________________________é quando mostramos o que já foi realizado, é a 
representação de um processo já existente, mas que devido a algum motivo não 
foi documentado. 
a) Mapeamento 
b) Modelagem 
c) Processo 
d) Projeto 
e) Identificação 
 
6 - ________________________ serve para enxergarmos os processos e 
conseguirmos analisá-los. Através dele podemos testar e ajustar os processos. 
a) Mapeamento 
b) Modelagem 
c) Processo 
d) Projeto 
e) Identificação 
 
7 – A respeito de processos ele pode ser construído através de três vertentes. O 
item em que um processo é organizado e sistemático e que se utiliza de uma ou 
mais técnicas para se atingir a um objetivo está representado na alternativa: 
a) Métodos 
b) Procedimentos 
c) Ferramentas 
d) Identificação 
 
 
21 
e) Modelagem 
 
8 - Dentre as três vertentes de construção de um processo os que estabelecem 
protocolos que são utilizados para representar um determinado modelo está 
representado pela alternativa: 
a) Métodos 
b) Procedimentos 
c) Ferramentas 
d) Identificação 
e) Modelagem 
 
9 - Enumerar pelo menos três objetivos comuns relacionados ao modelamento e 
mapeamento de processos. 
 
10 - LAGES JÚNIOR (2016) elenca algumas ações que auxiliam na análise dos 
processos mapeados e modelado. Descreva duas dessas ações. 
 
 
9 R-
Conseguir que os setores se falem e entendam o processo; 
Fazer a gestão do conhecimento da empresa; 
Conseguir clarificar suas avaliações e atrelar a indicadores de 
desempenho; 
Facilitar a gestão e controle. 
10 R-Identificar e eliminar redundâncias; 
Identificar e reduzir o retrabalho e os refugos; 
Definir o tempo gasto em cada tarefa de uma forma a trazer agilidade ao 
processo; 
 
 
22 
2 Identificação do 
Processo 
 
 
 
23 
 
 
As ferramentas de gestão empresarial ajudam aos gestores atingirem seus 
objetivos e alavancarem os setores que ainda não atingiram todo o seu potencial. 
Existem várias ferramentas gerenciais, mas escolher a mais adequada a empresa e 
ao que se pretende atingir não é uma tarefa trivial. 
 
Objetivos da unidade: 
 Compreender a importância da Análise do Ambiente; 
 Conhecer e contextualizar as Ferramentas direcionadas para a identificação da 
causa de raiz dos problemas; 
 Conhecer e contextualizar as Ferramentas para soluções e gerenciamento da 
qualidade. 
 
 
Plano da unidade: 
2.0. Identificação do processo 
2.1. Entendimento do ambiente interno e externo 
2.2. Matriz gut (gravidade, urgência, tendência) 
2.3. Matriz 5W 2H 
 
 
 
 
 
 
Bons estudos! 
 
 
24 
 
Identificação do Processo 
 
Ao longo do segundo capítulo vamos descrever as ações necessárias para o 
entendimento e encadeamento da gestão de processos. 
A gestão de um projeto voltado para processos acompanha tarefas que visam 
acompanhar o ambiente interno e externo, a seleção, a modelagem, a busca por 
melhorias, a implantação e gestão das mudanças. 
Uma das principais tarefas é entender o ambiente interno e externo 
organizacional para que a partir deste ponto consiga-se desenvolver estratégias 
com objetivos claros assegurando que as mudanças propostas realmente atinjam 
os requisitos propostos pelos clientes. 
Vamos ter que pensar, planejar, agir e acumular lições aprendidas necessárias 
para futuros ajustes ou planos futuros. 
 
2.1 ENTENDIMENTO DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 
 
O objetivo de todo o processo é atender ao cliente, mas para que isso 
aconteça temos que entender que o ambiente externo influencia e direciona a 
atuação da organização e que o ambiente interno deve estar preparado para 
receber as demandas necessárias para o cumprimento do processo. 
A organização deve pensar estrategicamente para isso deve entender como o 
ambiente externo pode interferir nas condições do processo, entender como 
funciona o sistema produtivo e conseguir elaborar um processo sustentável. 
Através de uma análise entre o ambiente externo e os recursos internos há a 
possibilidade de se ajustar demandas e a partir daí a tomada de decisão se voltará 
para uma gestão de processos coerente com o cenário apresentado. 
Mas como podemos visualizar e entender os processos? Como identifico os 
ambientes internos e externos? 
 
 
25 
GUERREIRO (2013) recomenda que quando vamos pensar em um 
aperfeiçoamento de Processos Empresariais devemos levar em conta que as ações 
dos processos sejam: 
 
 Eficazes: produzindo os resultados desejados; 
 Eficientes: Minimizando o uso de recursos na produção dos resultados; 
 Adaptáveis: Capazes de atender às necessidades variáveis do cliente e 
da empresa (flexibilidade e agilidade). 
 
Existem ferramentas gerenciais que conseguem fazer uma ponte entre estratégias 
e processos. 
Muitas vezes quando vamos decompor os processos de negócios nos deparamos 
com várias lacunas e precisamos fazer esse mapeamento para conseguirmos 
informações que nos ajudem a compor um mapa de processos assertivo. E como 
fazer esse raio X dos processos da empresa? 
Sabemos que o capital intelectual da empresa é nosso maior ativo, muitos 
funcionários conhecem bem suas funções, mas não tem uma visão global de como 
as coisas funcionam dentro da sua empresa. 
É importante que o gestor de processos conheça essa equipe e os escute, seja 
através de entrevistas, questionários ou um brainstorming. 
O Brainstorming é uma ferramenta que pode ser utilizada individualmente ou em 
grupo que explora as potencialidades das ideias associadas a um determinado 
fato. 
O nome Tempestade de ideias vem da premissa que qualquer pensamento ou 
ideia que vier a sua mente quando se discute um determinado tema pode ajudar a 
gerar uma estratégia ou solução inovadora. 
Quando associamos conceitos, experiências, visões e propostas podemos associá-
los e chegar a um denominador comum com uma lista possível de se trabalhar. 
Através do uso de técnicas o Gestor de Processos vai associar funções, 
entender os processos e começar a organizar informações. 
A partir deste ponto vamos fazer um Mapeamento dos Processos! 
 
 
26 
Através do mapeamento vamos identificar quais são as principais atividades 
da organização, onde os recursos estão alocados, dentre outras coisas. O 
mapeamento de processos consegue representar atividades dos processos 
existentes na empresa e consegue estabelecer quais pontos precisam ser revistos 
para que novos processos mais eficientes sejam inseridos. 
Mas precisamos conhecer nosso ambiente externo e interno, identificar 
oportunidades e ameaças. Mapear e propor novos processos consiste em 
entender o fluxo de atividades e entregas. Para isso não basta apenas uma 
organização interna, mas também, um conhecimento de fatores que possam 
interferir no processo em si. 
Destacamos aqui uma ferramenta gerencial chamada Matriz SWOT que auxilia na 
identificação do ambiente interno e externo, assim como, as oportunidades e 
ameaças. 
 
A sigla SWOT vem do inglês Strenghts (forças ou pontos fortes), Weakness 
(fraquezas ou pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
A análise SWOT é um instrumento muito utilizado no planejamento estratégico, 
no qual se relacionam as condições externas e internas relativas à organização. A 
análise possibilita identificar as oportunidades que a organizaçãopode utilizar 
para melhorar seu desempenho e as ameaças que podem afetá-la (ambiente 
externo), além de suas forças e fraquezas (ambiente interno) (BARNEY, 1991; DO 
VALLE et al., 2008) 
 
BASTOS (2015) indica que a Matriz SWOT deve ser utilizada quando a estratégia é 
clarificar quais os pontos fracos e fortes da organização. Identificado os pontos 
fracos partimos para as ações que minimizem ou evitam as ameaça. Com a 
identificação dos pontos fortes surgem oportunidades nos quais pode-se tirar 
vantagens competitivas visto que ainda não foram plenamente utilizados. 
 
A Matriz SWOT auxilia na identificação dos diferenciais da organização, as suas 
tendências e consegue analisar os processos estabelecidos. As orientações 
conduzem para um repensar dos processos e novos desenhos se configuram. 
 
Algumas outras ferramentas como o modelo das cinco forças de Porter e a cadeia 
de valor também são utilizadas. Mas o principal objetivo de um projeto é a 
integração da estrutura inter e intra organizacional e isso vamos ter com as 
construções colaborativas. 
 
 
 
27 
 A questão central para orientar o desenho de processos está em estabelecer 
metas organizacionais e convertê-las em objetivos para os processos transversais. 
(PAIM ET AL , 2009). 
 
 
Quando conseguimos entender o ambiente interno e externo, conseguimos 
definir as estratégias organizacionais. A partir deste ponto os objetivos são 
convertidos em tarefas as quais atribuímos aos responsáveis. Para averiguarmos 
se o processo estabelecido é coerente indexamos métricas e indicadores de 
desempenho para acompanharmos e avaliarmos as atividades e suas alocações. 
 
A inserção do Balanced Scorecard (BSC) pode fazer a relação entre processo e 
estratégia. O BSC é uma metodologia que agrega medição e gestão de 
desempenho. O BSC inclui a definição da estratégia, gerência do negócio, 
gerência de serviços e gestão da qualidade. Todos esses ingredientes são 
implementados através de indicadores de desempenho. 
 
 
Precisamos entender, selecionar e priorizar processos, mas como priorizarmos 
algo que não conhecemos? Por isso que estamos inicialmente trabalhando com a 
identificação do processo. 
 
Uma vez que identificamos quais processos compõem a organização, há a 
necessidade de se estabelecer critérios e ferramentas que orientem e suportem a 
seleção e a priorização. Precisamos saber quais são os processos e algumas 
ferramentas nos ajudam a selecionar o que é prioritário. 
 
 
 
2.2. MATRIZ GUT (GRAVIDADE, URGÊNCIA, TENDÊNCIA) 
 
Com o objetivo de definir o problema prioritário a Matriz GUT é uma técnica 
oriunda do planejamento estratégico. A Matriz GUT corresponde a uma matriz 
onde estão relacionados os problemas levantados na fase do Brainstorming e com 
uma coluna para cada um dos indicadores (Gravidade, Urgência e Tendência). Esta 
técnica, também conhecida como Kepner-Tregoe, possibilita, por meio definir o 
problema prioritário. 
 
Nesta dinâmica é feito um processo de discussão e votação individual em que os 
problemas inicialmente identificados no processo de Brainstroming são 
submetidos a uma análise individual acerca da sua Gravidade, isto é, o “possível 
dano ou prejuízo que pode decorrer de uma dada situação”, a Urgência, definida 
como a “pressão do tempo que existe para resolver uma dada situação” e 
 
 
28 
finalmente a Tendência, vista como “o padrão ou a tendência de evolução de uma 
situação”[Unicamp, 2009]. 
 
Quando se coloca a Gravidade o foco é a intensidade que pode se causar no 
problema levantado se não encontrarmos uma solução. A urgência seria o tempo 
que levaria para o problema se alastrar e resultados negativos aparecerem. A 
Tendência é o desenvolvimento que o problema vai seguir no caso de uma 
ausência de ação. 
 
Tabela 1: Matriz GUT 
 
Problema Gravidade Urgência Tendência Prioridade 
Problema 1 G1 U1 T1 G1+U1+T1 
Problema 2 G2 U2 T2 G2+U2+T2 
.... 
Problema n Gn Um Tm Gn+Un+Tn 
 
A semântica da pontuação está ilustrada na Tabela 2: 
Tabela 2: Critérios de Gravidade, Urgência e Tendência 
Valores Gravidade Urgência Tendência 
5 Extremamente graves Ação imediata Piora se nada for feito 
4 Muito grave Urgente Piora a curto prazo 
3 Grave 
O mais cedo 
possível 
Piora a médio prazo 
2 Menos grave Pode esperar Vai piorar a longo prazo 
1 Sem gravidade Sem pressa 
Não vai piorar pode até 
melhorar 
 
 
29 
 
A matriz GUT deve ser utilizada quando queremos quantificar as oportunidades, 
ameaças, forças e fraquezas diante do cenário apresentado. Através desta Matriz 
conseguimos definir as prioridades através de uma listagem de fatos. Os fatos 
podem ser gerados em uma seção de Brainstorming. 
 
A Matriz GUT responde de forma racional ao que devemos resolver 
prioritariamente e por onde devemos começar. 
 
Uma boa definição de quando utilizar a Matriz GUT é dada por Rodrigues (1998) 
que argumenta que a técnica GUT é utilizada para evitar que a mistura de 
problemas gere confusão, isto é, quando os problemas são vários e relacionados 
entre si. A Matriz GUT é utilizada mais para um planejamento estratégico Interno. 
 
2.3 Matriz 5W 2 H 
 
 
O 5W2H é uma ferramenta que funciona como um checklist das atividades que 
precisam ser desenvolvidas com o máximo de eficiência e clareza pela equipe 
envolvida no plano de ação. Resumidamente o foco da ferramenta 5W2H é o 
gerenciamento da qualidade, ou seja, planejamento e implantação de soluções de 
um determinado problema. 
 
Esta ferramenta consegue mapear as atividades estabelecendo o que será feito, a 
atribuição de cada um, o período de tempo, qual o local adequado dentro da 
organização e os motivos reais do porquê que a atividade precisa ser executada. 
Para fazer o 5W2H utiliza-se uma tabela na qual depois outras duas questões 
deverão ser respondidas como será realizada a atividade e quanto custará a 
organização. 
 
O 5W2H inicia-se em uma reunião com a equipe destacando a atividade que será 
executada e o responsável pela tarefa. É muito importante relacionar as atividades 
para que não haja nenhuma confusão no que deverá ser realizado. 
 
As perguntas que devem ser respondidas são: 
 
WHAT? ( O QUÊ?) – Qual a ação vai ser desenvolvida? 
WHEN? (QUANDO?) – Quando a ação será realizada? 
WHY? (POR QUE?) – Por que foi definida esta solução? (Resultado esperado) 
WHERE? (ONDE?) – Onde a ação será desenvolvida? (Abrangência) 
HOW? (COMO?) – Como a ação vai ser implementada? (Passos para a 
implementação) 
WHO? (QUEM?) – Quem será o responsável pela sua implantação? 
HOW MUCH? (QUANTO?) – Quanto será gasto? 
 
 
30 
 
As perguntas acima devem ser respondidas na tabela abaixo: 
 
O QUE POR 
QUE 
QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO 
 
 
Antes de preencher o 5W2H a organização tem que ter um plano de ação para 
identificar e propor soluções que sejam relacionadas aos problemas levantados. 
Pode-se utilizar uma ou mais técnicas mencionadas. 
 
A implementação de um plano deve ser para solucionar as causas do problema e 
não os seus efeitos. 
 
As ações devem produzir resultados assertivos e que não gerem outros 
problemas. É saudável para a organização o levantamento de diferentes soluções 
para os problemas analisados. 
 
 
Existem várias ferramentas que podem auxiliar na tarefa de identificação de 
problemas e definição de processos. Além das citadas durante a unidade 2 
podemos relacionar: diagrama de Ishikawa, controles estatísticos, uso de 
ferramentas de qualidade dentre outras. 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
Exercícios – Unidade 2 
 
1 - Quanto aos processos, um processo capaz de atender às necessidades variáveis 
do cliente e da empresa contando com flexibilidade e agilidade pode ser 
denominado segundo sua ação a um processo: 
a) Eficaz 
b) Eficiente 
c) Adaptável 
d) Matriz GUT 
e) Mapeável 
 
 
2 - O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou 
tempestade de ideias, é um método que proporciona busca por alternativas e 
soluções rápidas. Éuma técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo 
decisório: 
a) identificação do problema ou oportunidade. 
b) diagnóstico. 
c) geração de alternativas. 
d) escolha de uma alternativa. 
e) avaliação da decisão. 
 
 
3- Analise essas características: 
 
- Focalizar causas do problema que são difíceis de identificar; 
- Enfatizar a quantidade, e não a qualidade das ideias; 
- Apresentar ideias como surgem na cabeça, elaborações ou maiores 
considerações. 
 
As características listadas remetem a: 
 
 
a) Matriz GUT 
b) 5W2H 
c) Brainstorming 
d) Ciclo PDCA 
e) BPMS 
 
4 - O conceito da Matriz SWOT pode ser definido com os seguintes elementos: 
 
 
 
32 
a) Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças. 
b) Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Desafios. 
c) Pontos competitivos, Pontos limitantes, Oportunidades e Desafios. 
d) Pontos competitivos, Pontos limitantes, Vantagens e Ameaças. 
e) Pontos fortes, Pontos limitantes, Vantagens e Desafios. 
 
 
5 - O Balanced Scorecard propicia o alinhamento das iniciativas (projetos, ações 
ou serviços) de TI aos objetivos estratégicos do negócio. É uma metodologia que 
agrega medição e gestão de desempenho. 
As quatro perspectivas principais do Balanced Scorecard são: 
a) Financeira, Clientes, Governança e Segurança da informação. 
b) Financeira, Clientes, Ambiente externo e Gestão de pessoas. 
c) Financeira, Clientes, Mercado de serviços e Gestão da qualidade. 
d) Financeira, Clientes, Processos internos e Aprendizado e crescimento. 
e) Financeira, Clientes, Processos externos e Auditoria externa. 
 
6 – Em relação a Matriz GUT selecione a alternativa que melhor representa a sua 
definição: 
 
a) É um instrumento muito utilizado no planejamento estratégico, no qual 
se relacionam as condições externas e internas relativas à organização. 
b) Acompanha tarefas que visam acompanhar o ambiente interno e 
externo, a seleção , a modelagem , a busca por melhorias, a implantação 
e gestão das mudanças. 
c) É utilizada na identificação de problemas prioritários, enquadrando-os 
de acordo com gravidade, urgência e tendência. 
d) Fornece informação clara e mensurável a respeito das falhas repetitivas 
nos processos de trabalho, a partir de uma equação composta por 4 
variáveis, divididas em quadrantes próprios. 
e) Diferencia-se da Matriz SWOT apenas pela inclusão de mais uma 
variável na análise dos problemas, consistente no grau de maturidade da 
liderança. 
 
7 – É uma ferramenta que funciona como um checklist das atividades que 
precisam ser desenvolvidas com o máximo de eficiência e clareza pela equipe 
 
 
33 
envolvida no plano de ação. O seu foco é o gerenciamento da qualidade. Estamos 
falando de: 
 
a) Brainstorming 
b) Diagrama de Ishikawa 
c) 5W2H 
d) Fluxograma 
e) Ciclo PDCA 
 
8- Em relação a Matriz GUT complete a tabela abaixo: 
 
Valores Gravidade Urgência Tendência 
5 Ação imediata Piora se nada for feito 
4 Muito grave Urgente Piora a curto prazo 
3 Grave 
O mais cedo 
possível 
Piora a médio prazo 
2 Menos grave Vai piorar a longo prazo 
1 Sem gravidade Sem pressa 
 
 
A alternativa que corresponde a sequência CORRETA das lacunas na tabela está 
presente na alternativa: 
 
a) Extremamente grave, Pode esperar, Não vai piorar pode até melhorar. 
b) Grave, Pode esperar, Não vai piorar pode até melhorar. 
c) Grave, Sem gravidade, Sem pressa. 
d) Urgente, Grave, Pode esperar. 
e) Ação imediata, Grave, Pode esperar. 
 
9 – Quais são as perguntas a serem respondidas no 5W2H? 
As perguntas que devem ser respondidas são: 
 
 
10 – Descreva o que seria uma gestão de um projeto voltados para processos. 
 
 
 
34 
3 Implementação de 
Processos 
 
 
 
35 
 
 
Objetivos da unidade: 
Nesta unidade, vamos explorar a implementação de processos. Iniciaremos 
com as características dessa etapa passando pelos fluxogramas. Partiremos par ao 
entendimento que um processo está ligado a produção de uma melhoria que deve 
ser seguida de controles que possibilitem a sua execução de uma forma 
coordenada, evitando desperdícios e com a entrega de um produto e/ou serviço 
que satisfaça a outra ponta que seria o cliente. 
 
Objetivos da unidade: 
 Traçar um panorama sobre a implementação de processos. 
 Demonstrar os principais itens relacionados ao fluxograma. 
 Analisar o monitoramento, o controle e a execução do processos 
como fases fundamentais. 
 Definir e demonstrar o Workflow. 
 
 Plano da unidade: 
3.0. Implementação de processos 
3.1. Fluxogramas 
3.2. Implementar novos processos e melhorias 
3.3. Monitoramento de processos 
3.4. Controle e execução dos processos 
3.5. Workflow 
 
 
Bons estudos! 
 
 
36 
 
Implementação de Processos 
 
Agora que já conseguimos identificar os processos já instaurados dentro da 
organização já conseguimos reunir informações suficientes para fazer a 
implementação do mesmo. 
 
Nós podemos implementar processos novos ou melhorar processos já existentes 
de acordo com as necessidades da organização. 
 
Harrington (1993) apresenta 12 princípios que agilizam a dinâmica do trabalho de 
implementação de processos empresariais: 
 
1. Eliminação da Burocracia; 
2. Eliminação da Duplicidade; 
3. Avaliação do Valor Agregado; 
4. Simplificação; 
5. Redução do tempo do ciclo; 
6. Tornar os processos à prova de erros; 
7. Modernização; 
8. Linguagem simples; 
9. Padronização; 
10. Parceria com fornecedores; 
11. Aperfeiçoamento do quadro geral; 
12. Automação e/ou mecanização de processos: soluções em tecnologia de 
informação. 
 
 
Baseado nesses princípios vamos ver quais elementos fazem parte da construção 
de um processo. E logicamente precisamos de um fluxo documentado para 
entendermos visualmente como as tarefas estão sendo executadas. O primeiro 
passo é fazer um fluxograma dos processos. 
 
Mas como fazer fluxogramas e quais os tipos que podemos encontrar? 
 
Vamos aprender um pouquinho agora! 
 
 
 
 
 
 
37 
3.1 FLUXOGRAMAS 
 
Quando falamos em gestão de processos e mapeamento relacionamos a um 
produto visual. O fluxograma representa visualmente um processo. A elaboração 
de fluxogramas deve preceder a elaboração de procedimentos de trabalho que 
visem o aperfeiçoamento de processos (MÜLLER,2003; De SORDI,2008). 
 
 
Fluxogramas Padrão ANSI. Fonte: GUERREIRO(2013) , Gestão de Processos com 
suporte em tecnologia da informação pág 36. 
 
A partir do conhecimento dos símbolos presentes no fluxograma podemos 
construir documentos que demonstrem os processos de uma forma visual. A partir 
deste ponto podemos fazer diagramas de acordo com nossos objetivos, vamos a 
alguns exemplos: 
 
Diagrama de Blocos 
Permite uma visão rápida e dinâmica do processo. É um diagrama inicial no qual 
podemos ver todas as tarefas e que serão executadas para se chegar a um produto 
ou serviço. 
 
 
 
38 
Diagrama de um Estudo de Caso elaborado pela autora. 
 
Fluxograma Funcional 
Permite uma visualização de cada área e sua contribuição para uma determinada 
tarefa. 
 
Fluxo-cronograma 
É uma mistura do fluxograma funcional acrescido do tempo que será vinculado a 
cada atividade. Com o fluxo-cronograma podemos entender quanto uma tarefa se 
encerra e quando a outra se inicia. 
 
Fluxograma geográfico ou físico. 
Permite visualizar a logística das atividades, saber quando e onde. Identificando 
burocracias, tempo de espera e os deslocamentos. 
 
 
3.2 IMPLEMENTAR NOVOS PROCESSOS E MELHORIAS 
 
Os processos gerenciais nunca são estáticos, eles podem ser acrescidos de novas 
vertentes que buscam dinamizar as ações e entregar um produto e/ou serviço de 
uma forma eficiente. Podendo ser replicado diversas vezes. 
 
 Um novo processo além de trabalhar com alocação de recursos pode exigir a 
implantação de novas normas e procedimentos, novas estruturas de governança 
que pretendem iniciar uma nova fase de mensuração dos processos a partir de 
novos indicadores de desempenho. 
 
O planejamentoe gerenciamento do projeto exige uma relação saudável de 
comunicação clara das metas e dos envolvidos. Uma das tarefas é apresentar a 
 
 
39 
equipe do processo uma visão geral da cadeia de valor da organização e fazer com 
que todos entendam o contexto e a relação de um dado processo. 
 
3.3 MONITORAMENTO DE PROCESSOS 
 
Quando monitoramos um processo estamos fazendo uma trajetória linear no qual 
podemos identificar o desempenho do que planejamos. 
 
Um monitoramento é um acompanhamento tanto na forma qualitativa quanto 
quantitativa. Se focarmos na forma quantitativa de monitoramento vamos ter que 
utilizar indicadores mensuráveis, ou seja, utilização numérica, para 
acompanharmos se o processo está adaptado aos objetivos que antes pontuamos. 
 
Por outro lado, a forma qualitativa envolve uma opinião sobre um determinado 
aspecto e para isso há a necessidade de alguém emitir um relatório sobre uma ou 
mais fases do processo. Neste caso, uma observação direta do gerente de 
processos ou de alguém da equipe que esteja trabalhando diretamente em 
alguma fase dele. 
 
Podemos nessa fase utilizarmos de sistemas que auxiliem na coleta de dados e 
uma posterior comparação dos resultados. 
Nesta fase podemos coletar informações tanto internas quando fazer análises 
externas facilitando a realização do Benchmarking. 
 
Benchmarking é uma técnica que busca as melhores práticas através de um 
elaborado processo de pesquisa no qual os gestores das organizações podem 
comparar metodologias, serviços, produtos e adaptarem para a sua realidade. O 
Benchmarking tem por objetivo trazer para a organização melhorias , apoia-se na 
pesquisa, avaliação e comparação através de análises meticulosas das diversas 
formas de implementação dos processos e metodologias organizacionais. 
 
 
 
 
3.4 CONTROLE E EXECUÇÃO DOS PROCESSOS 
 
Controlar é um monitoramento com vistas a aparar arestas, ou seja, ver o que não 
está saindo conforme o planejado e ajustar. 
 
O controle de processos envolve monitorar os processos, reforçar o sucesso de 
práticas que mantêm ou melhoram o desempenho dos processos de seus limites 
de controles. O processo envolve, então, o diagnóstico de desvios e a tomada de 
ações de controle corretivo ou preventivo. (PAIM ET AL, 2009) 
 
 
 
40 
Quando identificamos algum erro devemos tomar medidas corretivas. O que 
queremos na fase do controle é que as ações planejadas reflitam em índices de 
desempenho assertivos. 
 
Algumas técnicas tais como o controle estatístico de processos, os indicadores de 
desempenho e o workflow que controla o fluxo do trabalho auxiliam nesta etapa 
do processo. 
 
Vamos entender como funciona um Workflow na próxima seção. 
 
 
3.5 WORKFLOW 
 
Muitas empresas utilizam o workflow para saber diariamente o que foi produzido 
pela sua equipe, se ela atingiu a meta e o que falta a ser realizado. 
 
Ferreira (2006) fala sobre o que devem prover os sistemas de gerência workflow: 
 
O roteamento do trabalho – permite que consigamos visualizar a sequência prévia 
das atividades que serão executadas. Podem ser sequenciais ou baseadas em 
tomadas de decisão. 
 
O gerenciamento de procedimentos – possibilita a definição dos passos do 
workflow, o caminho e as regras a serem seguidas. 
 
A distribuição do trabalho (alocação das atividades) – define o papel do(s) 
usuário(s) envolvido(s) no workflow. 
 
O monitoramento e o controle – Monitora e controla as funções que fornecem 
informações sobre o estado atual do processamento (prevenção). 
 
A notificação – Gerencia a distribuição de notificações sobre o andamento das 
tarefas e dos resultados prévios de indicadores de desempenho, como tempo e 
custo. 
 
A priorização de tarefas – prioriza as tarefas a serem executadas. 
 
A geração de dados estratégicos – gera uma base de dados que refletem a eficácia 
e eficiência dos processos implementados pela empresa. 
 
Na continuidade dos processos e seu controle podem parecer ajustes a serem 
realizados. É importante que identifiquemos previamente as consequências de 
cada ação. Podemos incluir, excluir ou adaptar ações e em alguns casos identificar 
mais profundamente o motivo da não aderência do projeto do processo. 
 
 
41 
 
Mudanças a curto prazos são identificadas através de feedbacks da equipe e por 
esse motivo a comunicação clara e objetiva é tão importante no estabelecimento 
de processos. Os ajustes podem envolver substituição de equipamentos, 
programas, alteração de regras, mudanças contratuais e ações que busquem o 
controle e resultados esperados pelo cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Exercícios – Unidade 3 
 
1 – No mapeamento de processos podemos utilizar algumas ferramentas que nos 
auxiliam no entendimento dos processos. Uma dessas ferramentas é o 
fluxograma. 
A figura de uma seta grossa representa qual ação dentro de um 
fluxograma? 
 
a) Movimento , transporte. 
b) Documento: registro de saída. 
c) Sentido de fluxo para indicar sequência. 
d) Armazenagem sob controle 
e) Mudança no item. 
 
2 – No fluxograma a figura representada por um retângulo com fundo 
arredondado indica qual ação? 
 
a) Movimento ,transporte. 
b) Documento: registro de saída. 
c) Sentido de fluxo para indicar sequência. 
d) Armazenagem sob controle 
e) Mudança no item. 
 
3 – O fluxograma que mistura o fluxograma funcional acrescido do tempo que será 
vinculado a cada atividade possibilitando o entendimento entre o encerramento e 
o início das tarefas está representado na alternativa: 
 
a) Fluxograma Funcional 
b) Fluxograma Simples 
c) Fluxo-cronograma 
d) Fluxograma geográfico ou físico 
e) Diagrama de Blocos 
 
4 - Permite visualizar a logística das atividades, saber quando e onde. 
Identificando burocracias, tempo de espera e os deslocamentos. A definição 
pertence a: 
a) Fluxograma Funcional 
b) Fluxograma Simples 
 
 
43 
c) Fluxo-cronograma 
d) Fluxograma geográfico ou físico 
e) Diagrama de Blocos 
5 – A respeito das ações e características relacionadas a implementação do 
processo, julgue as assertivas abaixo: 
I - Apresentar a equipe do processo uma visão geral da cadeia de valor da 
organização 
II – Entendimento do contexto e a relação de um dado processo. 
III - Acompanhamento tanto na forma qualitativa quanto quantitativa. 
IV - Monitorar os processos, reforçar o sucesso de práticas que mantêm ou 
melhoram o desempenho dos processos de seus limites de controles. 
 
As assertivas que estão relacionadas a implementação do processo estão 
representadas por: 
a) I, II e IV 
b) I, III e IV 
c) II, III e IV 
d) I, II e III 
e) Todas as assertivas. 
 
6 – O ____________________________envolve monitorar os processos, reforçar o 
sucesso de práticas que mantêm ou melhoram o desempenho dos processos de 
seus limites de controles. A lacuna deverá ser preenchida por: 
a) Controle do processo 
b) Execução do processo 
c) Implantação do Processo 
d) Fluxograma 
e) Encerramento 
7 – A respeito dos sistemas de gerência de workflow, o sistema no qual é possível 
ver um sequência prévia das atividades que serão executadas é parte do: 
a) Gerenciamento de procedimentos 
b) Distribuição do trabalho 
c) Monitoramento e o controle 
d) Roteamento do trabalho 
e) Notificação 
 
8 - Gerencia a distribuição de notificações sobre o andamento das tarefas e dos 
resultados prévios de indicadores de desempenho, como tempo e custo. Estamos 
falando de: 
 
 
 
44 
a) Gerenciamento de procedimentos 
b) Distribuição do trabalho 
c) Monitoramento e o controle 
d) Roteamento do trabalho 
e) Notificação 
 
9- Defina o que é o Benchmarking. 
 
 
 
10 - Harrington (1993) apresenta 12 princípios que agilizam a dinâmica do trabalho 
de implementação de processos empresariais. Liste quais seriam os princípios: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
4 Sistemas de Apoio 
 
 
 
46 
 
Ao longo da nossa quarta unidade vamos descrever alguns sistemas de apoio que 
auxiliam no gerenciamento deprocessos. Iniciaremos com o Business Process 
Management realçando seu foco na otimização de processos. Entraremos no 
Business Process Modeling Notation (BPMN) uqe possibilita uma linguagem 
universal e o O BPMS que consegue suportar a melhoria de processos e os seus 
ciclos adjacentes. Ao final exploraremos um pouco os conceitos relacionados a 
automatização de processos. 
 
Objetivos da unidade: 
 
 Entender a import6ancia dos Sistemas de Apoio na otimização de 
processos; 
 Compreender os sistemas oriundos do BPM e suas notações. 
 
Plano da unidade: 
4.0. Sistemas de apoio 
4.1. Business process management (bpm) 
 4.2. Business process modeling notation (bpmn 
4.3. Business process management suites/system (bpms) 
4.4. Robotic process automation (rpa) 
 
 
Bons estudos! 
 
 
47 
 
BPM, BPMS, BPMN E RPA 
 
Vimos como ao longo das unidades como se dá um processo e utilizamos o 
workflow para automatizar o processo de negócios. Nesta unidade, vamos fazer 
um rápido resumo de como as tecnologias de informação podem auxiliar na 
gestão dos processos. 
Vamos entender o que é BPS, BPMS ,BPMN e RPA. 
 
4.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) 
Business Process Management (BPM) é o Gerenciamento de Processos de 
Negócio. O BPM tem por objetivo otimizar as organizações através de soluções 
para a melhoria dos processos de negócios. O BPM consegue reunir dados e 
monitorar o processo de uma forma ágil auxiliando os gestores na tomada de 
decisão. 
O BPM olha toda a organização e seus processos para conseguir uma melhor 
forma de atender ao seu cliente. 
 
No processo primeiro mapeamos e produzimos um relatório de como o 
processo está estabelecido. Mediante este diagnóstico vamos medir o 
desempenho de cada item do processo e identificar oportunidades de melhoria. A 
partir deste ponto fazemos um redesenho do processo no qual são gerados novos 
 
 
48 
planos de ação para que seja acrescidas melhorias. Essas melhorias serão 
implementadas e monitoradas e que caso seja necessário medidas corretivas 
sejam tomadas. 
O BPM tem por objetivo entregar valor ao cliente. O foco é entender a 
demanda do cliente e a sua experiência através dos processos. 
O BPM para ser implantando e assertivo deve contar com: uma equipe 
preparada para a gestão quanto o redesenho dos processos, um líder alinhado 
com a importância do processo de negócios, a padronização das métricas de 
desempenho, e uma tecnologia que consiga gerenciar inteligência apoiando os 
processos de negócios. 
 
4.2 BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) 
Business Process Modeling Notation (BPMN), ou seja, Modelo e Notação de 
Processos de Negócios. 
O BPMN tem como objetivo apoiar o BPM. O BPMN foi desenvolvido por um 
consórcio Object Management Group (OMG). 
 
 
O BPMN foi criado em 2001 é uma linguagem com notação gráfica que 
especifica os processos de negócios e provém uma notação que seja 
compreensível por todos os participantes durante a execução de um processo. O 
BPMN tem uma linguagem com semântica e gramática. O BPMN é todo em inglês 
e não há traduções. 
 
 
49 
O BPMN parece um fluxograma mas não é porque possui regras semânticas 
específicas. A notação é muito diversa para que tanto pessoas quanto sistemas 
possam identificá-las. 
Existem outras formas de se estruturar um processo: UML, BPC, Cadeia De 
Valor Agregado e Fluxograma. O BPMN apresenta algumas vantagens em relação 
aos demais: pode ser usado em qualquer nível de detalhamento e consegue 
estruturar uma arquitetura de processos. 
 
Para saber mais acesse: www.bpmn.org 
 
4.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITES/SYSTEM (BPMS) 
Business Process Management Suites/System (BPMS), ou seja, Suites/Sistemas de 
Gerenciamento ou Gestão de Processos de Negócio’. 
O BPMS são aplicações que suportam o nosso ciclo de melhoria de processos. Ele 
consegue monitorar e conseguir fazer uma análise com vistas a uma otimização 
contínua. 
O BPMS vem junto com workflow, monitoramento, arquitetura, gestão do 
conteúdo e de gerenciamento de regras. 
Para que um BPMS tenha características de suíte de gerenciamento de processos 
de negócios ele deve apresentar o seguinte pacote: 
 Modelagem em ambiente gráfico 
 Repositório de processos 
 Motor de controle de processos 
 Gerenciamento de conteúdo 
 Gerenciamento da Interação Humana 
 Conectividade 
 Monitoramento 
 Gerenciamento de Regras 
http://www.bpmn.org/
 
 
50 
 Administração e Monitoramento 
4.4 ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) 
RPA – Robotic Process Automation que traduzido seria Automação Robotizada de 
Processos. 
É uma ferramenta tecnológica que através de regras pré-estabelecidas 
consegue automatizar tarefas recorrentes. Através do RPA podemos ter uma 
sequência de ações interagindo com sistemas. Essa interação se dá por interfaces 
já definidas dentro da organização, seus usuários podem acessá-las. 
Um robô de software é treinado para seguir uma sequência de ações e a partir 
deste ponto ele pode executar como se fosse um usuário. É um serviço que 
consegue unir a alta rastreabilidade, rapidez e eficiência. 
Quando usamos o RPA a equipe pode se focar em outras áreas gerenciais 
desonerando de atividades mais custosas e que requerem muito tempo. O RPA 
tem performances mais assertivas nos seguintes casos: fluxo de ação baseado em 
regras e gatilhos de informação, processos funcionais e estáveis e com um volume 
alto de trabalho. 
A revisão se dá através do BPMS que precisa de uma revisão da equipe. Os 
sistemas são integrados e aí gera uma notificação que é a fase final deste 
processo. 
 
 
 Para saber mais 
Quer aprender mais sobre BPMN? Assista o vídeo Modelagem de Processos: O 
que é a notação BPMN. Disponível no link: 
https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0
 
 
51 
Quer treinar um pouco modelagem de processos? Use o BizAgi Process 
Modeler. Ele está dentro das normas BPMN (Processo de Gestão da Notação de 
Negócios). 
Link conhecer mais: https://www.baixaki.com.br/download/bizagi-
modeler.htm 
 
 
https://www.baixaki.com.br/download/bizagi-modeler.htm
https://www.baixaki.com.br/download/bizagi-modeler.htm
 
 
52 
 
Exercícios – Unidade 4 
 
1 - Analise a assertiva abaixo: 
Tem por objetivo entregar valor ao cliente. O foco é entender a demanda do cliente e 
a sua experiência através dos processos. 
Estamos definindo: 
 
a) BPMNS 
b) RPA 
c) RPS 
d) BPM 
e) BPMN 
 
2 - Analise a assertiva abaixo: 
É uma linguagem com notação gráfica que especifica os processos de negócios e 
provém uma notação que seja compreensível por todos os participantes durante a 
execução de um processo. 
Estamos definindo: 
 
a) BPMNS 
b) RPA 
c) RPS 
d) BPM 
e) BPMN 
3 – Analise a assertiva abaixo: 
São aplicações que suportam o nosso ciclo de melhoria de processos. Ele consegue 
monitorar e conseguir fazer uma análise com vistas a uma otimização contínua. 
Estamos definindo: 
a) BPMNS 
b) RPA 
c) RPS 
d) BPMS 
e) BPMN 
4 - É uma ferramenta tecnológica que através de regras pré-estabelecidas 
consegue automatizar tarefas recorrentes. 
Estamos definindo: 
 
 
53 
 
a) BPMNS 
b) RPA 
c) RPS 
d) BPMS 
e) BPMN 
 
5 - Assinale as assertivas abaixo a respeito do mapeamento do processo. 
 
I - No Mapeamento do processo podemos juntas várias atividades em uma única. 
II - No mapeamento de processos podemos criar uma nova atividade capaz de 
aferir confiança no processo. 
III - O mapeamento do processo simplifica as operações que não são fundamentais 
para a execução do processo. 
IV - Mapear processos significa a eliminação de desperdícios. 
 
As assertivas que estão relacionadas ao Mapeamento do processo estão 
representadas por: 
 
a) I, II e IV 
b) I, III e IV 
c) II, III e IV 
d) I, II e III 
e) Todas as assertivas. 
 
6 – Assinale a assertiva verdadeira a respeitodo BPMN: 
 
a) No BPMN, o andamento do processo requer o preenchimento de 
formulário eletrônico para cada um dos participantes. 
b) É uma ferramenta utilizada para gerar diagramas da UML . 
c) É um software responsável pela automação do gerenciamento de 
processos de negócio. Garante a simulação, a execução, o controle e a 
otimização de processos. 
d) Para se realizar o gerenciamento de processos de negócio é obrigatório 
o BPMN. 
e) Trata-se de uma notação padrão para o desenho de fluxogramas em 
processos de negócios. Na prática, trata-se de um conjunto de regras e 
convenções que determinam como os fluxogramas devem ser 
desenhados. 
 
7 - A sigla BPMN significa: 
 
 
 
54 
a) Robotic Process Automation 
b) Business Process Modeling Notation 
c) Business Process Management Suites/System 
d) Business Process Management 
e) Business Project 
 
8 – A sigla BPM significa: 
a) Robotic Process Automation 
b) Business Process Modeling Notation 
c) Business Process Management Suites/System 
d) Business Process Management 
e) Business Project 
 
9 – Disserte a respeito do BPM dentro da modelagem dos processos: 
 
 
 
10 - Para que um BPMS tenha características de suíte de gerenciamento de 
processos de negócios ele deve apresentar um pacote específico. Quais os itens 
presentes neste pacote? 
 
 
 
 
 
 
55 
5 Monitoramento e 
Controle 
 
 
 
56 
 
O objetivo da Unidade 5 é descrever as fases de monitoramento e controle e a 
sua aderência dentro da gestão de processos. 
 
Objetivos da unidade: 
 Identificar e analisar o monitoramento de processos; 
 Identificar as diversas formas de controle dos processos. 
 
Plano da unidade: 
5.0. Monitoramento e Controle 
5.1. Controle do Processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bons estudos! 
 
 
57 
 
Monitoramento e Controle 
 
Na gestão de processos planejamos, identificamos os gaps que precisam ser 
ajustados, implementamos e nos voltamos para o monitoramento e o controle. 
O monitoramento se dá na fase da execução para que possamos verificar se o 
que foi planejado está sendo seguido conforme o planejado. O controle visa 
acompanhar a aderência do que foi planejado ao que é necessário, cabe identificar 
pontos de desvios, os relatórios gerados e se a equipe está envolvida dentro da 
função a que cada um foi alocado. 
Na sequência vamos medir o desempenho para que seja tangível os objetivos 
propostos inicialmente e os ganhos obtidos na modelagem do processo. 
 
5.1 Controle do Processo 
Controlar envolve o monitoramento do processo, a reafirmação das ações 
planejadas para que ao final o processo seja satisfatório e traga melhorias. O 
controle de processos envolve um diagnóstico que auxilie na tomada de decisões e 
sejam tomadas ações corretivas e/ou preventivas. 
Existe diferentes tipos de controle, vamos descrever alguns cenários. 
O Controle intrínseco e extrínseco. Primeiro vamos definir o que é intrínseco e 
extrínseco. 
Intrínseco está relacionado a íntimo, interno, inerente, constitutivo e 
classifica algo que está no interior. 
Extrínseco relacionado ao exterior que não faz parte do conteúdo essencial de 
algo. 
O controle intrínseco é inerente ao próprio processo, é o essencial a sua 
execução. Já o controle extrínseco é realizado através de uma ação externa 
possibilitando uma advertência em algo no processo que não esteja certo. 
PAIM et Al (2009) define de uma forma clara os dois tipos de controle: 
 
 
58 
“O controle intrínseco só pode ser realizado por atores internos, e é gerado a 
partir da especificação do seu fluxo próprio de aprovação e da distribuição de 
responsabilidades distintas ao longo do processo. 
O Controle Extrínseco pode ser exercido tanto internamente quanto 
externamente. Se for interno, estará associado à função de coordenação e de 
supervisão do gestor principal, que não se apresenta como etapa obrigatória do 
processo, mas que tem a prerrogativa de intervir e alterar as ações a qualquer 
tempo que se mostre conveniente.” 
O controle intrínseco tem foco na análise do conteúdo em si mesmo que 
distribuídas nas diversas áreas. O controle extrínseco vai apurar as metas de 
desempenho e se o processo gerado está em aderência com as metas propostas. 
Um exemplo de controle extrínseco são as auditorias internas que seriam 
classificadas como controle extrínseco interno. O controle extrínseco externo é 
realizado por auditoria externa que tem foco na análise dos resultados sempre 
fazendo um comparativo com padrões de referência e as metas estabelecidas. 
Dentro desse cenário temos a operação assistida na qual podemos encontrar uma 
boa explanação em CAVALCANTI ( 2018) que define o objetivo da operação 
assistida e controle de processos como um acompanhamento a execução efetiva 
do nosso processo obtido na modelagem para visualizar a sua aderência às 
necessidades da organização e identificar os possíveis pontos de ajustes e 
melhorias na documentação gerada. 
A operação assistida é um conjunto de tarefas que vai permitir acompanhar e 
monitorar a equipe fazendo uma ponte para que todo o conhecimento seja 
absorvido e aplicado. É acompanhada de um suporte que vai operacionalizar e 
proporcionar o ambiente e as condições para a transferência do conhecimento 
dentro de um prazo acordado com o cliente. 
Vamos utilizar indicadores, registros nos quais se comprova a implementação 
do processo e levantar os problemas ocorridos durante a execução do processo. 
Identificado o problema as ações corretivas serão implantadas dentro do 
processo para mitigar riscos e erros apontados. 
 
 
59 
Existem sistemas que geram relatórios automáticos e que auxiliam no 
monitoramento e o acompanhamento em tempo real de cada parte do processo. 
Vimos alguns sistemas na unidade 4. 
Para que o controle realmente funcione é necessário que o mapeamento de 
processos esteja atualizado. Manter o mapeamento de processos, o fluxograma 
dos processos e todos os documentos envolvidos atualizados evita informações e 
procedimentos desencontrados. 
Uma das ferramentas utilizadas é o controle estatístico de processo (CEP) é 
uma ferramenta de qualidade que ajuda a prevenir e detectar problemas nos 
processos avaliados. 
O CEP ajuda a monitorar o processo identificando a raiz de um problema que 
vem atrapalhando a execução de um processo. 
O acompanhamento e controle do processo pode ser realizado através de: 
 Auditorias; 
 Ferramentas estatísticas; 
 Aplicativos e dispositivos à prova de erro 
 gráficos de controle; 
 Sistema de gestão da rotina; 
 Mapeamento e digitalização do processo (BPMs). 
 
Para saber mais: Acesse o link abaixo e aprenda mais sobre CEP: 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/controle-estatistico-de-processo 
O controle estatístico de processos é um método preventivo no qual há uma 
continuidade de monitoramento dos processos através de padrões e índices 
previamente estabelecidos. O objetivo do CEP é fazer que o processo fique a cada 
dia mais estável reduzindo a variabilidade do processo. 
Outra técnica utilizada para o controle do fluxo de trabalho dentro de um 
processo é o workflow que monitora e controla as etapas do fluxo de trabalho e 
notifica os agentes da cadeia quando necessário. 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/controle-estatistico-de-processo
 
 
60 
Os sistemas auxiliam o controle que objetiva prevenir evitando a perda da 
qualidade e a busca por melhorias. 
Para saber mais sobre processos acesse o link: https://www.dheka.com.br/7-
passos-escritorio-processos/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.dheka.com.br/7-passos-escritorio-processos/
https://www.dheka.com.br/7-passos-escritorio-processos/
 
 
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Exercícios – Unidade 5 
 
1-Existem definições do tipo de controle. O controle que está relacionado 
a íntimo, interno, inerente, constitutivo e classifica algo que está no interior é 
o: