Disciplina_GESTÃO DA QUALIDADE-1

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Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Unidade 1
Evolução do Conceito e da Prática da Gestão da Qualidade
Aula 1
Evolução da Qualidade
Evolução da qualidade
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas à primeira aula da disciplina Gestão da Qualidade! Nesta aula, você
aprenderá o que é a qualidade, ou seja, os seus conceitos, as suas dimensões (atributos) e como
ela evoluiu e continua evoluindo com o passar do tempo. Essa evolução é chamada de “eras” da
qualidade. Vamos começar nosso estudo a respeito do assunto!
A gestão da qualidade é um campo essencial para o sucesso organizacional, garantindo a
excelência em produtos e serviços. Nesse contexto, três pilares fundamentais merecem
destaque na formação e compreensão dos pro�ssionais da área: Conceitos de Qualidade,
Evolução (Eras) da Qualidade e Dimensões da Qualidade. Entender os conceitos de qualidade é o
alicerce sobre o qual se constrói toda a gestão da qualidade. A qualidade vai além da mera
ausência de defeitos, abrangendo a satisfação do cliente, a conformidade com requisitos e a
busca constante pela melhoria.
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GESTÃO DA QUALIDADE
Explorar a evolução histórica da qualidade é essencial para compreender o contexto em que as
práticas atuais foram desenvolvidas. Desde a era da inspeção até a gestão da qualidade total,
cada fase representa um avanço no entendimento e na abordagem da qualidade. Conhecer essa
evolução proporciona uma visão ampla e estratégica, permitindo a aplicação de métodos
modernos com uma compreensão sólida das raízes históricas. As dimensões da qualidade
destacam-se como critérios-chave para avaliar a performance de produtos e serviços. A
compreensão dessas dimensões, como desempenho, con�abilidade, durabilidade e
conformidade, guia as organizações na de�nição de padrões e na entrega de valor aos clientes.
Diante desse contexto, imagine que você atua em uma indústria que está passando por
problemas de qualidade. Os clientes estão reclamando dos produtos, há sempre retrabalho na
produção, além de atrasos na entrega e, consequentemente, prejuízos �nanceiros. A diretoria, ao
perceber esses problemas, decidiu implantar as práticas da gestão da qualidade, mas, para isso,
é preciso entender: o que é qualidade? Quais são seus conceitos e suas dimensões? Como a
qualidade evoluiu até os dias atuais?
Portanto, estudante, você precisa auxiliar a diretoria da indústria em que você trabalha a
responder a esses questionamentos, para que, ao implantar as práticas da gestão da qualidade,
obtenha êxito. Vamos conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Conceitos de qualidade
Qualidade é uma palavra amplamente difundida na sociedade e no ambiente empresarial, junto a
outros termos, como produtividade, competitividade e integração. No entanto, o conceito de
qualidade, muitas vezes, gera confusão devido à sua natureza subjetiva e ao seu uso genérico
para representar conceitos diversos. Para algumas pessoas, qualidade está relacionada aos
atributos intrínsecos de um produto, como seu desempenho técnico e sua durabilidade. Nessa
perspectiva, um produto com melhor desempenho é considerado de maior qualidade do que um
equivalente com desempenho inferior (Carpinetti, 2016).
Segundo Toledo et al. (2017), a qualidade, em seu sentido genérico, é de�nida, nos dicionários
(por exemplo: Aurélio, Houaiss etc.), como propriedade, atributo ou condição das coisas ou das
pessoas capaz de distingui las das outras e de lhes determinar a natureza. A partir dessa
de�nição, podemos destacar três pontos:
A qualidade é um atributo das coisas ou pessoas.
A qualidade possibilita a distinção ou diferenciação das coisas ou pessoas.
A qualidade determina a natureza das coisas ou pessoas.
Embora apareça aqui como um atributo intrínseco às coisas ou pessoas, é preciso estar claro
que a qualidade não é algo identi�cável e observável diretamente. O que é identi�cável e
observável diretamente são as características das coisas ou pessoas. Logo, a qualidade é vista
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GESTÃO DA QUALIDADE
por meio de características. É, portanto, resultante da interpretação de uma ou mais
características das coisas ou pessoas. Por exemplo, a qualidade de uma pessoa pode ser vista
por meio de características, como honestidade, caráter, competência, ética etc. A qualidade de
um automóvel, por sua vez, pode ser analisada por meio de características, tais como
desempenho, durabilidade, segurança e con�abilidade (Toledo et al., 2017).
Outros entendem a qualidade como a capacidade de um produto satisfazer as necessidades dos
clientes e atender adequadamente às suas demandas durante o uso. Nesse caso, a qualidade
está diretamente relacionada à satisfação do cliente (Carpinetti, 2016).
Outra abordagem que costumava ser dominante no ambiente de fabricação considera a
qualidade como o grau de conformidade do produto com suas especi�cações de projeto. Nessa
perspectiva, a qualidade é avaliada com base na precisão da fabricação em relação às
especi�cações (Carpinetti, 2016).
Há também aqueles que associam a qualidade ao valor relativo do produto. De acordo com esse
ponto de vista, um produto de qualidade é aquele que oferece o desempenho esperado a um
preço aceitável e mantém um nível de conformidade adequado a um custo razoável (Carpinetti,
2016).
Essa variedade de interpretações re�ete em parte a evolução do conceito de qualidade ao longo
do século XX. No início, a qualidade estava intimamente ligada à perfeição técnica. Contudo, a
partir da década de 1950, a qualidade passou a ser de�nida em termos de satisfação do cliente
em relação à adequação do produto ao uso. Nesse contexto, a qualidade signi�ca a ausência de
defeitos e a presença de atributos que garantam a satisfação do cliente (Carpinetti, 2016).
As de�nições de qualidade dos principais teóricos da área eram praticamente iguais e seguiam o
mesmo foco de satisfação do consumidor, conforme apresentados no Quadro 12 (Toledo et al.,
2017). 
Teórico De�nição
Deming (1950)
Qualidade de produto como a
máxima utilidade para o
consumidor.
Feigenbaum (1951) Qualidade como o perfeito
contentamento do usuário.
Juran (1954) Qualidade como a satisfação das
necessidades do cliente.
Ishikawa (1954)
Qualidade efetiva é a que
realmente traz satisfação ao
consumidor.
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GESTÃO DA QUALIDADE
Feigenbaum (1961) Qualidade como a maximização
das aspirações do usuário.
Quadro 1 | Principais teóricos e de�nições de qualidade. Fonte: Toledo et al. (2017, p. 3). 
A partir da década de 1970, observam se três vertentes de de�nição da qualidade de produto,
segundo Toledo et al. (2017): 
A primeira tem como principal expoente a de�nição da qualidade de Juran (1991) como
adequação ao uso (�tness for use). Essa, talvez, seja a de�nição mais difundida e empregada até́
os dias atuais. A segunda segue a de�nição de Crosby (1994), que associa qualidade à
conformidade com requisitos (conformance to requirements). A terceira é representada pela
de�nição de Taguchi (1986), que conceitua qualidade como “a perda, mensurável e imensurável,
que um produto impõe à sociedade após o seu embarque (após deixar a empresa), com exceção
das perdas causadas por sua função intrínseca”. Uma quarta vertente, que poderíamos
considerar, é a visão da qualidade de produto como satisfação total do cliente, apregoada pela
�loso�a japonesa da Gerência da Qualidade Total (Toledo et al., 2017, p. 3).
 Nos últimos anos, o entendimento predominante e que aponta para a tendência futura é a
de�nição de qualidade como a satisfação dos clientes. Essa abordagem abrange a adequação
ao uso e a conformidade com as especi�cações do produto. A ISO adota essa de�nição ao
descrevera respeito das seguintes perguntas:
Qual é a importância e a evolução da qualidade?
Quais são as características do TQM?
Quais são os custos da qualidade, suas características e sua importância? 
Olá, estudante! Você conseguiu analisar o estudo de caso para montar seu relatório. Vamos
estruturar como você pode auxiliar sua empresa.
Primeiramente, a organização deve entender que a qualidade é uma área dinâmica e passou por
evoluções no decorrer do tempo, de modo a se aperfeiçoar, logo você pode citar uma de�nição
de qualidade, que é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
Nesse contexto, qualidade refere-se ao quão bem um produto ou serviço atende às expectativas
e necessidades dos clientes, bem como aos padrões e requisitos estabelecidos. Assim, ela
passou por evoluções (eras) até chegar a essa de�nição mais completa e abrangente.
A qualidade evoluiu ao longo do tempo e é classi�cada em quatro eras: Era da Inspeção, Era do
Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da Qualidade e Era da Gestão da Qualidade
Total. Logo, com o conhecimento nas eras da qualidade, é possível perceber que a empresa,
quando realiza somente a inspeção no �nal de linha, separando os produtos em conformes e não
conformes, está fazendo o que era feito na Era da Inspeção. Assim, é importante ressaltar para a
empresa que ela deve buscar implantar os conceitos da Gestão da Qualidade Total (TQM), que
tem o foco no negócio e busca inserir os conceitos de qualidade em todos os setores e níveis da
organização. Sendo assim, a Gestão da Qualidade Total (TQM) possui as seguintes
características: foco no cliente; liderança e apoio da alta administração; envolvimento das
pessoas; abordagem de processo; melhoria contínua; abordagem factual para tomada de
decisão; relação com os fornecedores.
Como citado no estudo de caso, a empresa vem sofrendo com a falta de conhecimento dos
demais setores na área da qualidade, logo, para que ela consiga implantar a gestão da qualidade,
é importante �car atenta aos seguintes pontos que podem fazer fracassar em sua implantação:
Não comprometimento da alta direção da empresa.
Ansiedade por resultados de curto prazo.
Desinteresse do nível gerencial.
Falta de planejamento.
Outros problemas de implantação: treinamento precário, falta de apoio técnico e sistemas
de remuneração e de motivação inconsistentes.
Agora, você deve auxiliar a empresa a classi�car seus gastos com a qualidade e com a falta dela,
conforme a classi�cação dos custos em qualidade:
Custos devido a falhas internas: refugo; retrabalho.
Custos devidos a falhas externas: custos de assistência técnica no período de garantia.
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GESTÃO DA QUALIDADE
Custos de prevenção: inspeção �nal e teste.
Custos de avaliação da qualidade: controle de processo; treinamento.
Com essas informações, você pode montar seu relatório e apresentar para a pessoa responsável
pela implantação da gestão da qualidade na empresa.
Olá, estudante! Aqui, apresentaremos um mapa mental do conteúdo trabalhado nesta unidade da
disciplina Gestão da Qualidade.
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GESTÃO DA QUALIDADE
Figura | Mapa mental - Gestão da Qualidade.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
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GESTÃO DA QUALIDADE
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
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Unidade 2
Conceitos Centrais e Necessidades do MEG
Aula 1
Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
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Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a você em mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade! Nela,
você aprenderá o que é o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), quais são seus benefícios e
seus fundamentos. 
A cada dia que passa, a concorrência está mais acirrada, e como consequência, observamos
consumidores cada vez mais exigentes. Deve-se considerar que, a qualidade sempre foi e
continuará sendo decisiva no momento em que o consumidor irá decidir pela compra. Logo,
muitas empresas já se deram conta de que, devem investir na qualidade de seus processos,
produtos e serviços para não �carem para trás. Diante disso, o Modelo de Excelência da Gestão
(MEG), vem contribuir para a qualidade das organizações.
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GESTÃO DA QUALIDADE
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) emerge como uma ferramenta essencial para
estudantes e pro�ssionais que buscam compreender e implementar práticas de gestão da
qualidade de forma e�caz. Desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), o MEG é
um guia abrangente que transcende fronteiras e setores, proporcionando uma estrutura robusta
para alcançar a excelência organizacional. O MEG compreende oito fundamentos que serve
como uma ferramenta vital na jornada rumo à excelência em gestão. Vamos começar nosso
estudo sobre o MEG!
Agora, imagine que você atua em uma empresa que está passando por problemas de qualidade e
pretende implantar algum modelo de gestão da qualidade. A alta administração já sabe da
importância da gestão da qualidade em todas as áreas da organização, e não somente no
produto �nal, ou seja, ela quer que todos os setores saibam e estejam comprometidos com a
gestão da qualidade.
Sendo assim, você sugeriu a implantação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Para
realizar a implantação do MEG, antes, você deve responder às seguintes perguntas para a alta
administração: o que é o MEG? Quais são seus benefícios ao implantá-lo? Quais seus
fundamentos?
Portanto, você precisa auxiliar a alta administração da empresa em que você trabalha a
responder a esses questionamentos, para que, ao implantar o MEG, obtenha êxito. Vamos
conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Introdução ao MEG
Em um mercado crescentemente competitivo e com consumidores bem-informados, as
empresas necessitam de uma gestão mais focada e e�ciente. É neste cenário que os modelos
de gestão se tornam essenciais, ajudando gestores a tomar decisões mais precisas.
Exploraremos o MEG, que é o Modelo de Excelência de Gestão.
O Modelo de Excelência de Gestão (MEG) serve como um modelo de referência aplicável a todos
os tipos de empresas, independentemente do segmento (serviços, comércio, agronegócios, entre
outros) ou porte (MEI, pequenas, médias e grandes empresas).
O MEG foi criado em 2001, pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), a qual é vista como uma
autoridade quando o assunto é aumentar a competitividade das empresas brasileiras. A FNQ,
uma entidade privada e sem �ns lucrativos, é também quem divulga o MEG e avalia as empresas
que participam do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Desde sua criação, o MEG já passou por
atualizações, visando sempre auxiliar as empresas a se tornarem mais competitivas.
É importante ressaltar que, antes do MEG, a FNQ adotava outras metodologias, como o modelo
americano da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade Total entre 1992 e 1996. No entanto, em
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GESTÃO DA QUALIDADE
2000, lançou a primeira versão do MEG, estabelecendo-se como o primeiro modelo brasileiro de
gestão.
O propósito deste modelo é uni�car, disseminar e direcionar a empresa, garantindo excelência e
benefícios para todos os envolvidos. Ele é uma ferramenta vital para o aprimoramento da gestão
das empresas brasileiras, abordando temas recentes e emergentes sobre a evolução da gestão.
Na Figura 1, conheceremos os benefícios de adotar o MEG.
Figura 1| Benefícios do MEG. Fonte: adaptada de FNQ (2018).
É importante destacar que o MEG é essencial para fortalecer a competitividade, asustentabilidade, a ética e a inovação nas organizações, servindo também como uma ferramenta
de avaliação da maturidade dos sistemas de gestão das empresas.
Fundamentos do MEG
Se buscarmos no dicionário o signi�cado da palavra excelência, teremos que se trata da
“característica do que é excelente, de teor elevadíssimo; primazia, perfeição” (Dicio, 2023, [s. p.]).
Inevitavelmente, quando falamos em excelência, automaticamente pensamos em qualidade, e se
pararmos para pensar, a qualidade está em tudo o que a gente faz, e não somente nos resultados
que a empresa obtém em seus processos. Assim, a qualidade evoluiu com o passar do tempo,
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GESTÃO DA QUALIDADE
sendo classi�cada em quatro eras: Era da Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era
da Garantia da Qualidade e Era da Gestão da Qualidade Total. Houve um tempo em que a
qualidade era considerada como diferencial; hoje, com a tamanha competitividade do mercado,
ela é inerente ao produto e ao processo.
O MEG tem como base oito fundamentos, de�nidos como “valores e princípios que revelam
padrões culturais de organizações Classe Mundial” (FNQ, 2016, p. 14), termo utilizado para
classi�car as empresas que estão entre as consideradas melhores do mundo no quesito gestão
organizacional. A representação grá�ca do MEG é inspirada no Tangram, um quebra-cabeça
chinês, conforme ilustra a Figura 2. 
Figura 2 | Fundamentos da Gestão para Excelência. Fonte: FNQ (2016).
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GESTÃO DA QUALIDADE
Rodrigues (2020) nos guia no entendimento destes fundamentos:
Pensamento sistêmico: reconhecer as relações de interdependência da empresa, tanto
internas quanto externas.
Aprendizado organizacional e inovação: fomentar um ambiente onde colaboradores
busquem aprendizado e compartilhamento de conhecimentos, incentivando a criatividade.
Liderança transformadora: ter líderes que inspirem e estejam comprometidos com a
excelência.
Compromisso com as partes interessadas: estabelecer conexões com os públicos de
interesse para identi�car suas necessidades.
Adaptabilidade: ser ágil e �exível frente às rápidas mudanças do mercado.
Desenvolvimento sustentável: avaliar os impactos das ações da empresa na comunidade e
no meio ambiente, contribuindo para melhorar as condições de vida presentes e futuras.
Orientação por processos: entender a empresa como um conjunto de processos, que
devem ser continuamente revisados para assegurar sua e�ciência.
Geração de valor: alcançar resultados �nanceiros, sociais e ambientais.
Concluindo, uma organização é reconhecida como excelente quando equilibra todos os
fundamentos da gestão da excelência e apresenta maturidade em seu sistema de gestão.
Siga em Frente...
Implementando o MEG
Após assimilar essas informações, você deve estar questionando: como posso aplicar o MEG em
meu negócio?
Primeiro, é essencial elaborar um planejamento. Planejar consiste em traçar ações e estratégias
voltadas a um objetivo especí�co (Oliveira, 2023). Isso implica avaliar a condição atual do
negócio, abrindo espaço para questionamentos profundos. Pense em como a empresa organiza
e opera seus processos, se existem controles adequados e se há clareza sobre os processos que
demandam otimização. Outro ponto é avaliar se os objetivos de curto, médio e longo prazos
estão bem de�nidos e se há aprendizado e inovação em curso (FNQ, 2017). Essas questões são
vitais para uma autoavaliação e�ciente e destacam os possíveis desa�os futuros.
Utilizando o MEG como ferramenta de desenvolvimento e melhoria da gestão, a empresa pode
identi�car seus pontos fortes e áreas de melhoria, resultando em planos de ação mais precisos
(FNQ, 2016).
Provavelmente, você deseja saber os critérios de avaliação. Lembra-se dos oito fundamentos da
gestão para excelência que mencionamos? Eles são divididos em temas especí�cos, que ajudam
a concretizar o MEG em sua empresa. Esses temas estão detalhados no Quadro 1. 
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GESTÃO DA QUALIDADE
Fundamentos Temas
Pensamento sistêmico
Alinhamento
Tomada de decisão
Compromisso com as partes
interessadas
Requisitos
Relacionamento
Clientes
Fornecedores
Força de trabalho
Aprendizado organizacional e
inovação
Aperfeiçoamento
Competências essenciais
Gestão do conhecimento
Inovação
Adaptabilidade
Capacidade para mudar
Flexibilidade
Liderança transformadora
Valores e princípios
Governança
Cultura
Olhar para o futuro
Sucessão
Desenvolvimento sustentável
Econômico-�nanceiro
Ambiental
Social
Orientação por processos
Informações organizacionais
Gestão por processos
Produtos
Geração de valor Resultados econômico-�nanceiros
Resultados ambientais
Resultados sociais
Resultados relativos aos clientes
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GESTÃO DA QUALIDADE
Resultados relativos à força de
trabalho
Resultados relativos aos
fornecedores
Resultados dos produtos e
serviços
Quadro 1 | Fundamentos e temas. Fonte: adaptada de FNQ (2016).
Interessante destacar que organizações candidatas a prêmios devem comprovar sua aplicação
das práticas de gestão, conforme o modelo proposto (Toledo, 2017). O Prêmio Melhores em
Gestão é realizado anualmente, avaliando os princípios do MEG. No Quadro 1, encontram-se as
empresas vitoriosas de 2019 a 2021.
2019 2020 2021
Copel
Distribuição.
Turbo Brasil
Serviços em
Turbinas.
Companhia
Paulista de
Força e Luz.
Companhia
Jaguari de
Energia.
Companhia
Piratininga de
Força e Luz.
RGE Sul.
MIP Engenharia.
Turbo Brasil
Serviços em
Turbinas Ltda. 
Energisa Mato
Grosso do Sul –
Distribuidora de
Energia S.A.
Companhia
Energética do
Rio Grande do
Norte – a
COSERN.
Copel Geração e
Transmissão
S.A.
Energisa
Borborema.
Energisa
Paraíba.
Energisa
Sergipe.
Companhia
Piratininga de
Força e Luz.
Energisa Mato
Grosso do Sul.
Irani.
Sebrae Paraná.
Turbo Brasil.
Quadro 2  | Ganhadores do Prêmio Melhores em Gestão 2019-2021. Fonte: adaptada de FNQ
(2021).
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GESTÃO DA QUALIDADE
Considerando que o prêmio "Melhores em Gestão" se baseia nos fundamentos do MEG, re�ita: se
a empresa onde você atua (ou uma que você admira) participasse, ela teria destaque no ranking?
Para concluir, é crucial que a liderança esteja comprometida com a aplicação do MEG,
promovendo inovação e melhorias contínuas no ambiente de trabalho.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você já pode ajudar a
alta administração da empresa em que trabalha a responder aos questionamentos, para 
implantar o MEG com êxito. Vamos lá!
Você precisa explicar o que é o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), quais seus benefícios e
quais são seus fundamentos, para que a empresa consiga ter sucesso na implantação das
práticas do MEG.
O MEG re�ete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e
especialistas, do Brasil e do exterior, desde o início da existência da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ). Em função da sua �exibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão especí�cas, o modelo é útil
para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou
privado, com ou sem �nalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande. Logo, o MEG
permite que todas as organizações tenham uma visão sistêmica da gestão organizacional. 
O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da
adoção do modelo:
Promove a competitividade e a sustentabilidade.
Proporciona um referencial para a gestão das organizações.
Promove o aprendizado organizacional.
Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
Prepara a organização para participar do Melhores em Gestão®.
Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
Incorpora a cultura da excelência.
Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
Permite um diagnóstico objetivo e a mensuraçãodo grau de maturidade da gestão.
Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
O MEG é composto por oito fundamentos que são:
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GESTÃO DA QUALIDADE
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interdependência e
seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre
estes e o ambiente com o qual interagem.
2. Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patamares de
competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, da
re�exão, da avaliação e do compartilhamento de conhecimentos, promovendo um
ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias
capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
3. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e as tendências prováveis do
ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, em curto
e longo prazos; mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização; explorando as potencialidades das culturas presentes; preparando líderes e
pessoas; interagindo com as partes interessadas.
4. Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com as partes
interessadas e suas inter-relações com as estratégias e os processos, em uma perspectiva
de curto e longo prazos.
5. Adaptabilidade: �exibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas
demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
�. Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder pelos impactos
de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente e de contribuir para a
melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de
um comportamento ético e transparente.
7. Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um conjunto de
processos, os quais precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na de�nição
das estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos devem ser
gerenciados, visando à busca da e�ciência e da e�cácia nas atividades, de forma a agregar
valor para a organização e as partes interessadas.
�. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de
resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades e expectativas das partes interessadas.
Agora, você, junto à alta administração da empresa, já cumpriram essa etapa e podem iniciar a
implantação das práticas do MEG! 
Saiba mais
Durante o século XX, surgiram muitas teorias a respeito da maneira como a qualidade deveria ser
implementada nas empresas. Muitos autores e pesquisadores se tornaram famosos no ambiente
empresarial. Alguns deles foram: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip Crosby, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi, que também �caram conhecidos como Gurus da
Qualidade.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
No livro indicado a seguir e disponível na Biblioteca Virtual, no Capítulo 1 (p. 15-28), você
conhecerá um pouco mais sobre cada um deles e suas teorias.
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018. 
O site da Fundação Nacional pela Qualidade (FNQ) disponibiliza alguns conteúdos gratuitos. Há
e-books, webinar e artigos.
Referências
ANDREOLI, T. P. Gestão da Qualidade: melhoria contínua e busca pela excelência. Curitiba:
InterSaberes, 2017. (Série Administração da Produção). 
DICIO. Excelência. Dicio, 2023. Disponível em: https://www.dicio.com.br/excelencia/. Acesso em:
23 dez. 2023. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de
referência para a excelência. São Paulo: FNQ, 2016. Disponível em:
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-
pdf. Acesso em: 24 out. 2023. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Guia Completo para Implementação do MEG na Gestão.
São Paulo: FNQ, 2017. Disponível em: https://conteudo.fnq.org.br/implementacao-do-meg.
Acesso em: 24 out. 2023. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): instrumento de
avaliação da maturidade da gestão. São Paulo: FNQ, 2018.  
FUNDAÇÃO NACIONAL PARA QUALIDADE. Sobre o MEG. São Paulo: FNQ, 2019. Disponível em:
https://adm.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao. Acesso em:
24 out 2023. 
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 35. ed.
São Paulo: Atlas, 2023. 
RODRIGUES, M. V. Ações para a Qualidade: gestão estratégica e integrada para a melhoria dos
processos na busca da qualidade e produtividade. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2020. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/184057
https://fnq.org.br/comunidade/category/tipo/e-books/
https://fnq.org.br/comunidade/
https://fnq.org.br/comunidade/
https://fnq.org.br/comunidade/
https://www.dicio.com.br/excelencia/
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-pdf
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-pdf
https://conteudo.fnq.org.br/implementacao-do-meg
https://adm.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
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Aula 2
Necessidades e expectativas dos clientes segundo o Modelo de Excelência da Gestão
Necessidades e expectativas dos clientes segundo o Modelo de Excelência
da Gestão
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a você em mais uma aula de Gestão da Qualidade.
Você já ouviu por aí que o “cliente é o rei”? Pois bem, o cliente é uma “�gura” extremamente
importante para as empresas, a�nal, é ele que comprará os produtos e/ou serviços, logo, se ele
não comprar, a empresa não tem razão de existir, não tem sentido para investir. Olha só o “poder”
e a importância que tem o cliente.
Nesta aula, você conhecerá mais sobre os fatores que in�uenciam o comportamento de compra,
o que é segmentação de mercado, posicionamento e valor.
Imagine que você atua em uma empresa que está passando por quedas em suas vendas e não
sabe o porquê. Você deve auxiliar a diretoria e a gerência da empresa a entender o que é um
cliente-alvo, quais são os fatores que in�uenciam o comportamento de compras e quais são os
tipos de segmentação de mercado.
Sendo assim, estudante, você precisa auxiliar a diretoria e a gerência da empresa em que você
trabalha a responder a esses questionamentos. Vamos conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Conhecendo o conceito e identi�cando os clientes
Para começarmos esta aula, aprofundaremos o entendimento sobre o que é um cliente. Ele pode
ser identi�cado em toda a cadeia do sistema de processamento. Portanto, é essencial identi�car
suas expectativas e compreender suas demandas, bem como de�nir claramente quem são esses
clientes (Rodrigues, 2020).
Seguindo o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), um cliente é de�nido como qualquer
“indivíduo, entidade ou organização que usufrui de um produto oferecido por uma empresa”. Isso
pode incluir “consumidores, usuários, compradores, varejistas, distribuidores, representantes
(que usam o produto da empresa como matéria-prima), bene�ciários e a sociedade em geral
(quando é bene�ciada pelos produtos da empresa), entre outros” (FNQ, 2017, p. 77).
Jáo termo cliente-alvo refere-se à “organização, pessoa ou entidade que tem maior possibilidade
de fazer negócio com a organização e se bene�ciar de um produto, objeto da organização, e que
representa foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode abranger cliente atual da
organização, da concorrência, potencial e ex-cliente” (FNQ, 2017, p. 77).
Dentro do MEG, termos, como “força de trabalho, acionistas, mantenedores, proprietários,
fornecedores e a comunidade em geral”, são agrupados sob o rótulo “Partes Interessadas”
(stakeholders, no inglês) (FNQ, 2017, p. 80).
Os clientes podem ser externos ou internos da própria organização. Quando pertencem ao
ambiente interno da empresa, são denominados "clientes internos" (Chiavenato, 2022[ES1] , p.
18).  Já os clientes externos são indivíduos ou entidades que consomem produtos ou serviços
oferecidos pela organização no mercado. Eles não fazem parte da estrutura da empresa, mas
são essenciais para o seu sucesso, uma vez que determinam a demanda e a receita.
O estudo do comportamento de compra do consumidor explora “como pessoas, grupos e
organizações escolhem, adquirem, utilizam e descartam produtos, serviços ou ideias para
atender suas demandas e aspirações” (Kotler; Keller, 2019, p. 168). A seguir, exploraremos os
elementos que moldam o comportamento de compra. Con�ra, no Quadro 1, quais são esses
elementos.
Fatores Características
Culturais
Pode-se dizer que a cultura é o
principal fator de in�uência dos
desejos e comportamentos de
uma pessoa. É dividida em:
cultura, subcultura e classe social.
Exemplos: nacionalidade, religião,
grupos étnicos e região
geográ�ca.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Sociais
Estão relacionados à in�uência
que temos dos grupos dos quais
participamos. Esses grupos
podem exercer uma in�uência
direta ou indireta.
Exemplos: grupos de referência,
papéis exercidos, status.
Pessoais
Os fatores pessoais se referem às
características pessoais de cada
um dos consumidores.
Exemplos: idade e estágio no ciclo
de vida, ocupação e
circunstâncias econômicas,
personalidade e autoimagem,
estilo de vida e valores.
Psicológicos
Todos nós temos necessidades
que precisam ser atendidas.
Quando essa necessidade alcança
um nível de intensidade capaz de
nos fazer agir, torna-se um motivo
que nos levará à compra. Depois
que "agimos", adquirimos
aprendizagem. Dessas
experiências, nascerão as
memórias que poderão ser
acessadas novamente por esse
consumidor no futuro.
É dividido em: motivação,
percepção, aprendizagem e
memória.
Quadro 1 | Fatores que in�uenciam o comportamento de compra. Fonte: adaptada de Kotler e
Keller (2019, p. 168-180).
Malhotra (2013) destaca a necessidade de compreender o grau de relevância de uma compra
para um cliente, isto é, qual é o seu grau de engajamento com a aquisição e os riscos
relacionados. Esse grau de engajamento pode variar conforme o produto e a quantidade
adquirida. Existem dois tipos principais de compras.
Engajamento baixo: relaciona-se à aquisição de itens para os quais o cliente não precisa
gastar muito tempo buscando informações. Geralmente, são produtos que o cliente
compra regularmente e apresentam um risco menor.
Engajamento alto: normalmente, associado a produtos de maior valor ou que não são
compras frequentes. Nestas situações, o cliente tende a pesquisar sobre o produto,
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GESTÃO DA QUALIDADE
analisar alternativas disponíveis no mercado, ponderar prós e contras e, assim, tomar uma
decisão mais informada.
Também, é valioso discernir os diferentes papéis do cliente no processo de compra. Quem
realmente faz a aquisição? Quem in�uencia essa decisão? Esses detalhes são cruciais para
ajudar a empresa a de�nir estratégias de �delização e�cazes. Con�ra, no Quadro 2, os distintos
papéis desempenhados. 
Fatores Características
Iniciador
Pode-se dizer que a cultura é o
principal fator de in�uência dos
desejos e comportamentos de
uma pessoa. É dividida em:
cultura, subcultura e classe social.
Exemplos: nacionalidade, religião,
grupos étnicos e região
geográ�ca.
Aquele que "percebe" a
necessidade de compra.
In�uenciador
São todas as pessoas que
poderão “aconselhar”, “direcionar”
o cliente a escolher qual das
opções que têm é a melhor.
Tomador de decisão É aquele que tem o poder de
decidir se comprará ou não.
Comprador
É quem realizará a compra e
efetuará a transação, o
pagamento.
Usuário É a pessoa que efetivamente
usará o produto comprado.
Quadro 2 | Papéis de compra. Fonte: adaptada de Malhotra (2013, p. 53-54).
Percebeu quanta informação é exigida para analisar os clientes? Pensava que precisava de
tantos detalhes assim? 
Segmentando os clientes
Um dos pilares fundamentais no planejamento empresarial é determinar quem compõe o
público-alvo e como seu produto ou serviço será posicionado. A identi�cação do público-alvo
pode começar com a segmentação de mercado, que consiste em reunir consumidores com
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
características, interesses, estilos de vida, opiniões e hábitos similares (Kuazaqui, 2019). Essa
segmentação é explicada no Quadro 3. 
Segmentação Características
Demográ�cas
Refere-se ao per�l da empresa.
Alguns exemplos:
Setor
Porta da empresa cliente
Localização
Número de colaboradores
Operacionais
Trata-se das questões
relacionadas à operação do
cliente, por exemplo:
Tipos de tecnologia utilizada
Aplicação do produto
Processo produtivo
Matérias-primas
Equipamentos utilizados
Abordagem de compras
Natureza dos relacionamentos
existentes: a empresa deve
atender empresas que não têm
um forte relacionamento ou ir em
busca das empresas que mais
interessam.
Política de compras: deve-se
atender empresas que trabalham
com leasing, contrato de serviços,
compras de sistema?
Critério de compras: deve-se
atender as empresas que buscam
qualidade.
Fatores situacionais
 
Urgência: deve-se atender
empresas que buscam
entregas/serviços repentinos,
rápidos?
Aplicação especí�ca: deve-se
focar em determinadas aplicações
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
do nosso produto ao invés de
todas as aplicações.
Tamanho do pedido: deve-se focar
em empresas que fazem pedidos
pequenos, médios ou grandes.
Características pessoais
Semelhanças entre
comprador/vendedor: devemos
fazer os atendimentos somente
para as empresas onde os
colaboradores tenham valores
parecidos com os nossos?
Atitudes em relação ao risco:
deve-se atender os clientes que
assumem riscos ou aqueles que
os evitam?
Fidelidade: refere-se ao
atendimento de empresas que
demonstram alto grau de
�delidade aos seus fornecedores?
Quadro 3 | Tipos de segmentação de mercado. Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2019, p. 270-
288).
Siga em Frente...
Ao avaliar os segmentos de mercado disponíveis, é crucial considerar o potencial desse
mercado, como sua dimensão, suas taxas de crescimento, sua rentabilidade, seus potenciais,
suas economias de escala, suas necessidades de investimento em comparação com o retorno
previsto e suas habilidades e recursos necessários para realmente penetrar nesse mercado
(Kuazaqui, 2019).
Frequentemente, devido às limitações, como tamanho ou capacidade, uma empresa não pode
atender a todos os consumidores. A lógica é simples: "Uma empresa perspicaz não tenta
comercializar para todo mundo" (Kotler, 2021, p. 134). Segmentar o mercado signi�ca que a
empresa está, intencionalmente, escolhendo atuar em um segmento particular que parece ser
mais bené�co e lucrativo, e assim concentrará seus recursos nesse direcionamento (Kuazaqui,
2019).
Após identi�car o público desejado, pode-se considerar o “posicionamento” a ser adotado.
Posicionamento se refere à imagem que a empresa busca estabelecer em relação aos seus
clientes e ao mercado em geral. É a tentativa de criar um espaço claro, único e atraente na
percepção do cliente em comparação com os concorrentes (Rolon, 2018).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
É vital notar que, se uma empresa decidir atender a múltiplos segmentos, um posicionamento
especí�co deve ser de�nido para cada um deles, garantindo estratégiasmais precisas e
adequadas a cada segmento.
Por �m, após de�nir segmentação e posicionamento, pode-se começar a pensar nas estratégias
do mix de marketing, os famosos 4 Ps: produto, preço, praça e promoção, conforme indicado por
Las Casas (2019). 
Checando a avaliação do cliente
Quando o cliente é o centro das atenções da empresa, é vital entender suas necessidades, seus
desejos e seu grau de contentamento com a empresa, bem como os produtos e serviços
oferecidos. Uma abordagem e�caz para alcançar isso é através de estudos de mercado (Las
Casas, 2019).
Estudos de mercado são de�nidos como "a busca, recolhimento, interpretação, distribuição e
aplicação de informações de maneira organizada e direcionada para aprimorar decisões
associadas à identi�cação e resolução de desa�os e oportunidades em marketing" (Malhotra,
2019, p. 5). Con�ra alguns exemplos de tais estudos no Quadro 4.  
Abrangência Exemplos
Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento e teste de
conceitos, testes de marca, testes
de mercados, teste de produtos
existentes, estudos de embalagem
e estudo dos produtos
concorrentes.
Estudos sobre o consumo
Preferência por marcas, atitude
em relação à determinada marca,
satisfação com os produtos,
comportamentos de compra,
intenções de compra, consciência
da marca e estudos de
segmentação.
Estudos de promoção
Motivação, meio de comunicação
mais assertivos, e�cácia da
propaganda.
Estabelecimento de preços
Análise de custos e lucros,
elasticidade dos preços, análise
da demanda e análise dos preços
da concorrência.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Economia de negócios e pesquisa
corporativa
Características e tendências a
respeito da indústria/mercado,
dos estudos para a aquisição, da
análise de participação no
mercado e dos estudos internos
de recursos humanos.
Estudos de distribuição
Desempenho dos canais de
distribuição e da cobertura dos
canais.
Quadro 4  | Exemplos de pesquisa de marketing. Fonte: adaptado de Nique e Ladeira (2017). 
Em outras palavras, a pesquisa fornece insights valiosos para embasar decisões.
Após analisar o comportamento de compra do consumidor, considerar segmentação e
posicionamento e conduzir os estudos, a organização obtém um entendimento claro sobre quem
é o cliente-alvo e suas necessidades. Esse é o momento propício para ponderar sobre a oferta de
valor que será apresentada a ele, bem como a estratégia ideal para nutrir esse relacionamento e
garantir sua lealdade.
Seguindo a abordagem do MEG, o principal objetivo é a contínua busca por aprimoramento e
crescimento. Se a empresa aspira seguir o MEG, precisa almejar a perfeição em todas as suas
ações, mesmo nas mais rotineiras. A noção de qualidade e excelência deve estar clara para
todos os membros da equipe.
E você, o que tem feito em sua rotina para buscar a excelência nas tarefas que desempenha? 
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Para auxiliar a diretoria e a gerência da sua empresa, a entender o que é um
cliente-alvo, quais são os fatores que in�uenciam o comportamento de compras e quais são os
tipos de segmentação de mercado, você deve começar explicando o que é cliente-alvo.
Cliente-alvo refere-se à “organização, pessoa ou entidade que tem maior possibilidade de fazer
negócio com a organização e se bene�ciar de um produto, objeto da organização, e que
representa foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode abranger cliente atual da
organização, da concorrência, potencial e ex-cliente” (FNQ, 2017, p. 77).
Depois, você precisa elencar quais são os fatores que in�uenciam o comportamento de compra,
que estão no Quadro 5.
Culturais Sociais Pessoais Psicológicos
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Culturas
Subcultura
s
Classes
sociais.
Grupos de
referência
Família
Papéis e
posições
sociais
Idade e
estágios
do ciclo de
vida
Ocupação
Condições
econômic
as
Estilo de
vida
Motivação
Percepção
Aprendiza
gem
Crenças e
atitudes
Quadro 5 | Fatores que in�uenciam o comportamento de compra. Fonte: adaptada de Kotler e
Keller (2019, p. 168-180).
Você também deve apresentar quais são os tipos de segmentação de mercado, que são:
Geográ�ca: quando o mercado é dividido considerando as diferentes unidades geográ�cas,
como nações, estados, regiões, cidades ou bairros. Uma empresa pode optar por atuar em
apenas uma unidade geográ�ca ou em várias.
Demográ�ca: quando o mercado é dividido levando em conta idade, tamanho da família,
ciclo de vida, gênero, renda, ocupação, religião, grau de instrução, raça, geração, classe
social e nacionalidade.
Psicográ�ca: quando os consumidores são agrupados com base nos traços de
personalidade/psicológicos, no seu estilo de vida ou em seus valores.
Comportamental: quando os consumidores são divididos em grupos, considerando seu
conhecimento, suas atitudes, o uso ou mesmo a reação a um produto.
Agora, você, junto à diretoria e à gerência da empresa em que você atua, já sabem a importância
de entender o cliente e podem tomar decisões mais assertivas! 
Saiba mais
Persona se trata da “personi�cação” do cliente ideal. Enquanto na de�nição do público-alvo,
geralmente, são consideradas as variáveis da segmentação (demográ�ca, geográ�ca,
psicográ�ca e comportamental), quando pensamos na persona, buscamos informações mais
aprofundadas, como os hábitos, os interesses, as necessidades e os problemas enfrentados
(comumente chamados de dores). No Capítulo 4 (p. 24-32) do livro indicado a seguir, a autora
esclarece o que é efetivamente a persona. 
ASSAD, N.  Marketing de Conteúdo: como fazer sua empresa decolar no meio digital. São Paulo:
Atlas, 2016.  
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597007008/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597007008/recent
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Cliente oculto, ou cliente misterioso, se trata de uma ferramenta bastante interessante e que é
utilizada pelas empresas para avaliar e, dessa maneira, poder melhorar o seu atendimento. No
Capítulo 6 (p. 178-201) do livro indicdo a seguir, você conhecerá mais a respeito desse tema,
enquanto, no Capítulo 7 (p. 202-236), você aprenderá sobre a avaliação prática. 
PALADINI, E. P.; BRIDI, E. Gestão e Avaliação da Qualidade em Serviços para Organizações
Competitivas: estratégicas básicas e o cliente misterioso. São Paulo: Atlas, 2013. 
Conseguir avaliar a satisfação dos clientes é fundamental para as empresas, porque, com base
nisso, é possível tomar decisões que melhorarão a experiência dos clientes. Neste livro, as
autoras explicam o que é a pesquisa de mercado e quais os tipos, nos Capítulos 1 (p. 1-18) e 2
(p. 19-36), respectivamente.
YASUDA, A.; OLIVEIRA, D. M. T. de. Pesquisa de Marketing: guia para a prática de pesquisa de
mercado. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
Referências
ASSAD, N. Marketing de Conteúdo: como fazer sua empresa decolar no meio digital. São Paulo:
Atlas, 2016. 
CHIAVENATTO, I. Administração: teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri: Atlas, 2022.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): Instrumento de
Avaliação da Maturidade da Gestão. São Paulo: FNQ, 2017. 
KOTLER, P. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2021. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2019. 
KUAZAQUI, E. Gestão de Marketing 4.0: casos, modelos e ferramentas. São Paulo: Atlas, 2019. 
LAS CASAS, A. L. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
LIMEIRA, T. M. V. Comportamento do Consumidor Brasileiro. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. 
MALHOTRA, N. Plano de Marketing: um guia prático. São Paulo: Saraiva, 2013. 
NIQUE, W.; LADEIRA, W. Como Fazer Pesquisa de Marketing: um guia prático para a realidade
brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522480982/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522480982/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522480982/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522126248/recenthttps://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522126248/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522126248/recent
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
PALADINI, E. P.; BRIDI, E. Gestão e Avaliação da Qualidade em Serviços para Organizações
Competitivas: estratégicas básicas e o cliente misterioso. São Paulo: Atlas, 2013. 
RODRIGUES, M. V. Ações para a Qualidade: gestão estratégica e integrada para a melhoria dos
processos na busca da qualidade e produtividade. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2020. 
ROLON, V. E. K. Composto Mercadológico: conceitos, ideias e tendências. Curitiba: InterSaberes,
2018. 
YASUDA, A.; OLIVEIRA, D. M. T. de. Pesquisa de Marketing: guia para a prática de pesquisa de
mercado. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
Aula 3
Ferramentas da qualidade aplicadas ao MEG
Ferramentas da qualidade aplicadas ao MEG
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais a você em mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade!
Nela, você aprenderá a respeito do ciclo PDCL, dos processos e dos indicadores de desempenho.
Para falar sobre excelência, necessariamente, é preciso falar sobre a gestão de processos. Pois é
por meio deles é que conseguimos ter uma dimensão de como está a produtividade da empresa,
além de, conseguir identi�car falhas ou futuros problemas que podem acontecer e prejudicar
toda a operação. Quando temos um mapeamento de processos, conseguimos acompanhar
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
passo a passo, atividade a atividade que é realizada, podendo desta maneira, identi�car os
gargalos e pensar em ações para eliminá-los ou minimizá-los.
O Pensamento Sistêmico é uma abordagem fundamental na gestão da qualidade, que reconhece
a interconexão de todos os elementos dentro de uma organização. Juntamente com o Ciclo
PDCA (Planejar, Fazer, Veri�car, Agir), forma a base para a melhoria contínua. Estudar e aplicar
esses conceitos capacita os indivíduos a enxergar os processos de maneira holística, identi�car
oportunidades de aprimoramento e implementar mudanças e�cazes de maneira iterativa. O
Mapeamento Diagnóstico de Processos é uma ferramenta valiosa para compreender, analisar e
otimizar as operações de uma organização. Ao estudar esta prática, os pro�ssionais adquirem
habilidades para identi�car gargalos, eliminar redundâncias e aprimorar a e�ciência operacional.
Este conhecimento é essencial para promover uma cultura organizacional orientada para a
qualidade e a satisfação do cliente.
E os Key Performance Indicators (KPIs) é um componente importante nas organizações,
fornecendo métricas tangíveis para avaliar o desempenho organizacional de modo que sejam
tomadas decisões mais assertivas.
Agora, imagine que você atua em uma empresa que está implementando o Modelo de Excelência
da Gestão (MEG) e sabe que o MEG utiliza o ciclo PDCL. Você deve elencar quais são as etapas
do ciclo PDCL e explicar a importância de a empresa criar indicadores para monitorar seu
desempenho.
Deste modo, você precisa auxiliar a empresa em que você trabalha a responder a esses
questionamentos. Vamos conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Conhecendo o ciclo PDCL e os processos
O modelo PDCL foi uma adaptação feita pela FNQ em 2003, baseada no conhecido PDCA.
Enquanto o PDCA signi�ca planejar, executar, veri�car e agir, o PDCL substitui o "agir" por
"aprender" (FNQ, 2017), conforme ilustrado na Figura 1.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Ciclo PDCL – Diagrama da Gestão. Fonte: FNQ (2017, p. 17).
O Diagrama do Ciclo da Gestão considera que os processos e seus padrões estão presentes na
organização de forma sistêmica. Segundo a FNQ (2016), no Ciclo de Controle, os processos são
sistematicamente implementados de forma que possamos realizar um planejamento para
execução deles, veri�camos, assim, se houve cumprimento dos padrões desejados, para depois
promover ações corretivas ou preventivas, pensando em sua melhoria, ou até mesmo sem tomar
nenhuma decisão acerca do projeto, uma vez que ele está sendo feito de forma satisfatória.
Já no Ciclo de Aprendizado, leva-se em consideração o momento em que é identi�cada a
necessidade de alterações nos padrões dos processos, com a ajuda do Ciclo de Controle. Sua
avaliação deve ser realizada junto aos outros processos da organização, formando, assim, o
aprendizado e a integração do sistema gerencial.
No MEG, o ciclo PDCL é utilizado como base na avaliação dos fundamentos e em seus
respectivos processos (FNQ, 2016). Agora, conheceremos um pouco melhor a respeito do Ciclo
PDCL:
Planejamento (P): compreende as atividades, os processos ou a padronização para
de�nição dos resultados e sistemas. Aqui, incluem-se os produtos, os objetivos, os
indicadores de desempenho, os planos, as metas, os projetos e processos e os ativos
tangíveis e intangíveis.
Execução/ Realizar (D): diz respeito à realização das atividades ou dos processos para a
geração de valor para os seus stakeholders, ou seja, trata-se da implementação dos
processos planejados.
Veri�cação (C): engloba as atividades ou os processos utilizados para a avaliação dos
resultados.
Aprendizado (L): trata-se das ações corretivas ou preventivas para solucionar problemas
reais ou mesmo potenciais, de forma a gerar conhecimento para a empresa e permitir a
�xação de padrões mais e�cientes, ou seja, reunião e interpretação de dados sobre o que
funciona e o que não funciona, gerando conhecimento para a empresa e permitindo a
�xação de padrões mais e�cientes.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Outro ponto importante é que o PDCL é um aperfeiçoamento do PDCA. Nesse segundo, a última
etapa consistiria em agir (act) para padronizar o acerto ou corrigir o erro. No entanto, a medida
pontual, embora importante, é incompleta do ponto de vista de gerar a melhoria constante do
sistema. Isso ocorre porque algo pode estar correto em um contexto e falhar miseravelmente em
outro. Logo, saber o porquê funciona ou não funciona é tão ou mais fundamental do que
simplesmente agir.
Entendendo os tipos de processos
Ao abordar a excelência, é crucial ter uma perspectiva sistêmica, analisando meticulosamente os
processos empresariais. Muitas organizações, infelizmente, não documentam formalmente seus
processos, o que di�culta qualquer esforço de melhoria. Mas, o que exatamente é um processo?
Segue uma de�nição de processo: 
A forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES, dispostas em ordem lógica e cronológica, cria,
trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes VALOR, por meio de recursos e
tecnologias, com a �nalidade de produzir BENS ou SERVIÇOS, com qualidade, para serem
entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos. (Cruz, 2021, p. 117) 
Os processos podem ser categorizados, como veremos na Figura 2. 
Figura 2 | Tipos de processos. Fonte: Gonçalves (2000, p. 11 apud Llatas, 2018, p. 12).
Llatas (2018) detalha esses processos da seguinte forma:
Processos de negócios: estes estão diretamente relacionados a produtos ou serviços
oferecidos aos consumidores. Sendo a face da empresa, são considerados processos
externos.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Processos organizacionais: referem-se às funções administrativas que apoiam os
processos de negócios.
Processos gerenciais: englobam atividades de gestão, como tomada de decisão, avaliação
de performance e planejamento de melhorias.
Os indicadores de desempenho são ferramentas cruciais para avaliar a e�cácia de cada
processo. Segundo a FNQ (2017), são dados quantitativos que re�etem o desempenho de
produtos ou processos ao longo do tempo. O desa�o é decidir qual indicador usar, re�etindo
sobre sua real necessidade.
Os indicadorespodem ser categorizados da seguinte forma (CRUZ, 2021):
Estratégicos: tem como �nalidade averiguar se a empresa está de fato alcançando os
objetivos que foram traçados lá no planejamento estratégico;
De Processos: são chamados também de KPI – Key Performace Indicators, devem ser
estipulados a partir das metas de cada uma das atividades existentes nos processos e
terão como objetivo medir o desempenho, ou seja, se as metas estão sendo atingidas.
Siga em Frente...
A importância de indicadores
O uso de indicadores é vital para compreender o rendimento de cada procedimento (Cruz, 2021).
Isso facilita a identi�cação de áreas para melhoria. Se, ao analisar indicadores, for detectado que
uma meta pode não ser atingida, uma nova estratégia pode ser necessária. Lembre-se: é
impossível gerenciar o que não pode ser monitorado, e os indicadores de desempenho permitem
essa supervisão essencial.
É importante lembrar que os indicadores devem ser estabelecidos pensando nos objetivos que
foram traçados. No Quadro 1, veremos um exemplo de indicadores de desempenho,
considerando como base os objetivos.
Objetivos relacionados ao(à): Indicadores
Aumento de vendas Receita de vendas
Satisfação dos clientes Grau de satisfação
Prazo de entrega Entregas no prazo/total de
entregas no mês
Quadro 1 | Exemplos de indicadores de desempenho. Fonte: adaptada de Kuazaqui (2019).
Kuazaqui (2019) complementa e nos ensina que os indicadores podem ser:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
De qualidade: são aqueles nos quais se faz a comparação entre o nível de qualidade
esperado com o que está sendo efetivamente entregue. Alguns exemplos são: tabulação
das reclamações que são feitas pelos consumidores através do Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC), quantidade de devolução de produtos, comentários feitos no pós-
vendas, entre outros.
De capacidade: aqui, avalia-se a capacidade de resposta de toda a cadeia de valor. Por
exemplo: a capacidade de produção de cada uma das máquinas. Com essa análise, é
possível veri�car a necessidade de novos investimentos, ampliação/redução da empresa,
aumento/diminuição de portfólio de produtos.
De turn over: mede-se a rotatividade dos colaboradores dentro de um intervalo de tempo e
que pode prejudicar a qualidade da produção.
Produtividade: analisam-se os resultados do que foi efetivamente produzido. Aqui, pode-se
perceber se há necessidade de otimização ou diminuição nos recursos e esforços
realizados.
Lucratividade: trata-se da análise da margem de lucro dos produtos, considerando a receita
da empresa com a margem média do setor no qual a empresa atua.
Paladini e Bridi (2013) nos apresentam alguns exemplos de indicadores para serviços:
Tempo médio de atendimento.
Número de pessoas atendidas simultaneamente.
Tempo de espera.
Percentual de clientes satisfeitos/insatisfeitos com o atendimento.
Você observou a quantidade de indicadores que temos? Esses são apenas alguns exemplos. O
importante é a empresa de�nir qual é o indicador que melhor atenderá às suas necessidades.
Ressalta-se ainda que, não existe um indicador bom ou ruim, e sim indicadores que serão mais
adequados, assertivos para o objetivo que a empresa tem. Além de que é sempre importante
rever os indicadores de tempos em tempos para certi�car de que ainda estão adequados (Chiroli,
2016). Caso não estejam, pensar qual o indicador que pode ser melhor para medir o que você
precisa. É um exercício contínuo. 
Aperfeiçoando o aprendizado a respeito dos indicadores
Você se lembra que o “Pensamento Sistêmico” e a “Orientação por Processos” são dois dos oito
fundamentos do MEG? Veremos, então, o que o Guia de Referência do FNQ (2016) nos ensina a
respeito dos processos que compõem esses dois fundamentos. No documento, o Pensamento
Sistêmico se divide em dois processos, a saber: alinhamento e tomada de decisão; a Orientação
por Processos se divide em quatro processos, a saber: modelagem, gerenciamento, projeto e
análise da estrutura organizacional. Conheceremos mais detalhes de cada um deles. 
Fundamento: Pensamento Sistêmico
Para esse exemplo, consideraremos apenas a Tomada de Decisão:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Identi�cação das informações
Identi�cação de quais são as informações estratégicas.
De�nição de quais são as informações importantes e relevantes para a tomada de
decisão.
Utilização de técnicas de inteligência competitiva.
Utilização das informações disponíveis
Determinar reuniões para análises críticas.
De�nição de quais são as decisões críticas para a tomada de decisão.
Comprometimento de pessoas de diferentes níveis e de diferentes processos.
Acompanhamento das decisões que são tomadas.
Comunicação sobre as decisões tomadas para os stakeholders pertinentes.
Determinar reuniões para análises críticas.
De�nição de quais são as decisões críticas para a tomada de decisão.
Comprometimento de pessoas de diferentes níveis e de diferentes processos.
Acompanhamento das decisões que são tomadas.
Comunicação sobre as decisões tomadas para os stakeholders pertinentes.
Fundamento: Orientação por Processos
Aqui, analisaremos apenas a Gestão por Processos:
Modelagem
Estrutura e desdobramento da cadeia de valor.
Mapeamento dos processos.
De�nição dos requisitos aplicáveis aos processos.
Gerenciamento
Padronização e controle, considerando também os indicadores de processos.
Projeto
Análise e melhoria de processos, pensando a respeito de sua e�ciência, e�cácia e
produtividade, assim como sobre os métodos para reduzir a variabilidade e melhorar
a con�abilidade.
De�nição de indicadores dos processos.
Avaliação dos riscos previstos e possíveis dos processos.
Implantação de novos processos ou de processos redesenhados ou remodelados.
Organização da estrutura organizacional
De�nição das responsabilidades de cada uma das atividades do processo.
Estruturação do quadro de pessoal para garantir a produtividade dos processos. 
Padronização e controle, considerando também os indicadores de processos.
Análise e melhoria de processos, pensando a respeito de sua e�ciência, e�cácia e
produtividade, assim como sobre os métodos para reduzir a variabilidade e melhorar a
con�abilidade.
De�nição de indicadores dos processos.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Avaliação dos riscos previstos e possíveis dos processos.
Implantação de novos processos ou de processos redesenhados ou remodelados.
De�nição das responsabilidades de cada uma das atividades do processo.
Estruturação do quadro de pessoal para garantir a produtividade dos processos. 
Viu só quantas atividades são necessárias para cada um dos fundamentos? Na sequência, é
preciso pensar a respeito de como monitorar esses processos e essas atividades para saber se
está tudo certinho. Acertou se você pensou nos indicadores.
Veja, nos Quadros 2 e 3, exemplos de indicadores indicados agora pela FNQ em seu Guia de
Referência. 
Estrutura Liquidez Atividade Rentabilidade
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Composiç
ão de
endividam
ento
Endividam
ento
Endividam
ento
oneroso
Imobilizaç
ão
Liquidez
corrente
Liquidez
geral
Liquidez
seca
Ciclo
�nanceiro
Fluxo de
caixa
Inadimplê
ncia
Necessida
de média
de capital
de giro
Preço
médio de
recebimen
to de
vendas
Preço
médio de
renovação
dos
estoques
 Prazo
médio de
pagament
o de
compras
Ebitda
EVA (Valor
Econômic
o
Agregado)
Giro do
ativo
Índice de
vendas
Margem
bruta
Margem
de lucro
Receita
Rentabilid
ade do
patrimônio
líquido
ROA
(Retorno
sobre
ativos)
ROE
(Retorno
sobre o
patrimônio
líquido)
Taxa de
crescimen
to da
receita
Quadro 2  | Indicadores – Resultados sustentáveis: geração de resultados econômico-�nanceiro.
Fonte: adaptada de FNQ (2017, p. 68).
Resultados Sustentáveis
Geração de Resultados
Ambientais
Exemplos de Indicadores de
desempenho ambientais
Geração de Resultados Sociais
Exemplos de Indicadores de
desempenho sociais
Índice de consumo de água Conformidade legal e
regulamentar
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Índice de consumo de energia Exposição positiva na mídia
Índice de consumo de papel Danos à segurança dapopulação
ou usuários
Índice de consumo de resíduos
sólidos Índice de acessibilidade
Índice de investimento em áreas
verdes
Índice de Desenvolvimento
Humano
Índice de investimento em gestão
de resíduos Índice de geração de renda
Índice de qualidade do ar Índice de imagem junto à
sociedade
Índice de redução de cobertura
vegetal
Índice de redução da desigualdade
social
Nota de aplicação dos Indicadores
Ethos
Nota de aplicação dos Indicadores
Ethos
Taxa de áreas re�orestadas. Retorno dos programas sociais
  Uso de MPE (Micro e Pequenas
Empesas) e o fornecedores locais.
Quadro 3 | Indicadores – Resultados sustentáveis: geração de resultados ambientais e sociais.
Fonte: adaptada de FNQ (2017, p. 69).
Portanto, é importante a organização veri�car quais são seus objetivos e suas metas, para,
assim, poder de�nir qual ou quais KPIs (em inglês Key Performance Indicators - Indicadores-
chave de Desempenho) escolher para monitorar e realizar seu controle de forma e�ciente e
e�caz.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você já pode ajudar a
empresa em que trabalha com informações para a criação de indicadores para monitorar seu
desempenho. Vamos lá!
Você precisa explicar que o MEG utiliza o conceito de aprendizado, de acordo com o ciclo do
PDCL (Plan, Do, Check, Learn), ou seja, planejar, fazer, controlar e aprender.
Planejar signi�ca buscar identi�car, entender e satisfazer as necessidades expectativas dos
clientes e da sociedade. Neste caso, o papel do líder é de extrema importância, tanto na
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
análise do desempenho quanto na execução das ações. Eles determinam a posição
competitiva e desdobram essa estratégia em planos de ação de curto, médio ou longo
prazo, alocando recursos para assegurar a implementação das estratégias.
Na etapa do fazer, o processo engloba pessoas e processos. As pessoas devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência, para que os processos sejam executados conforme o planejado.
Controlar signi�ca conferir, analisar o que está sendo colocado em prática para garantir que
todo o ciclo se realize da melhor forma. Nesta etapa são medidos os resultados em relação
à situação econômica, aos clientes e mercado, às pessoas, à sociedade, aos processos e
aos fornecedores.
Finalmente, aprender, que se estabelece em forma de informações e conhecimentos, para
que haja a execução das ações e a busca do aprendizado organizacional. Essas
informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do
desempenho e a execução das ações necessárias.
Todo o ciclo PDCL, ao ser executado, deverá conduzir a resultados, os quais devem ser
analisados e entendidos, gerando informações e conhecimento para serem utilizados no
processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão.
O uso de indicadores é vital para compreender o rendimento de cada procedimento (Cruz, 2021).
Isso facilita a identi�cação de áreas para melhoria. Se, ao analisar indicadores, for detectado que
uma meta pode não ser atingida, uma nova estratégia pode ser necessária.
Agora, você já ajudou a empresa em que atua a atingir mais objetivo com qualidade!
Saiba mais
O FNQ disponibiliza alguns materiais gratuitos, como o Instrumento de Avaliação da Maturidade
da Gestão e o Guia de Referência da Gestão para Excelência, você consegue baixar
gratuitamente pelo link indicado a seguir. Nesses documentos, é possível ter informações mais
detalhadas a respeito dos fundamentos e dos processos.
Referências
CHIROLI, D. M. de G. Avaliação de Sistemas de Qualidade. São Paulo: InterSaberes, 2016. 
CRUZ, T. Processos Organizacionais & Métodos: BPM & tecnologia da informação, metodologias
DOMP, desa�os da revolução 4.0. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de
referência para a excelência. São Paulo: FNQ, 2016. Disponível em:
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-
pdf. Acesso em: 23 mar. 2023. 
https://fnq.org.br/publicacoes-fnq-e-book-meg.
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-pdf
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-pdf
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): Instrumento de
Avaliação da Maturidade da Gestão. São Paulo: FNQ, 2017. 
KUAZAQUI, E. Gestão de Marketing 4.0: casos, modelos e ferramentas. São Paulo: Atlas, 2019. 
LLATAS, M. V. Organização, Sistemas e Métodos. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2018.
PALADINI, E. P.; BRIDI, E. Gestão e avaliação da qualidade em serviços para organizações
competitivas: estratégias básicas e o cliente misterioso. São Paulo: Atlas, 2013.
Aula 4
A importância das pessoas no processo do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
A importância das pessoas no processo do Modelo de Excelência da Gestão
(MEG)
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a você em mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade. Nela,
você conhecerá um pouco mais sobre a Gestão de Pessoas e a importância das pessoas para o
sucesso da cultura de excelência na empresa. Nessa aula será abordado a Gestão de Pessoas,
Capacitação e Desenvolvimento, e Sistema de Trabalho e Qualidade de Vida (QVT). Esses
conteúdos desempenham papéis importantes na formação de estudantes e pro�ssionais,
proporcionando uma base sólida para o sucesso tanto na vida acadêmica quanto na pro�ssional.
Esse conteúdo não apenas compõem os alicerces da gestão da qualidade, mas também
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
desempenham papéis cruciais na formação de pro�ssionais capacitados e na construção de
ambientes de trabalho sustentáveis.
A gestão de pessoas, juntamente com a capacitação e desenvolvimento das pessoas,
desempenham um papel importante nas organizações contemporâneas. Assim, é essencial
compreender como liderar, motivar e desenvolver equipes e�cazes. Na vida pro�ssional, a
habilidade de gerir pessoas é essencial para cultivar um ambiente de trabalho positivo, promover
a colaboração e alcançar metas organizacionais com e�ciência. O Sistema de Trabalho e a busca
pela Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) são componentes essenciais para o bem-estar dos
pro�ssionais e o sucesso organizacional, sendo que há diversos modelos de QVT que as
organizações possam aplicar, dentre eles o modelo BPSO-96.
Agora, imagine que você atua em uma empresa que está implantando o Modelo de Excelência da
Gestão (MEG), entretanto você sabe que, como é uma nova metodologia (cultura) que está sendo
implantada, haverá falta de conhecimento por parte dos colaboradores. Diante disso, você deve
propor para a empresa treinamentos, para que os colaboradores possam entender a importância
do MEG. Assim, você deve explicar quais as etapas de um processo de treinamento para que
este ocorra de forma efetiva. Outro ponto importante é que a empresa também se preocupa com
a qualidade no trabalho. Sabendo disso, você deve mostrar qual modelo de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) pode ser utilizado.
Portanto, você precisa auxiliar a empresa em que você trabalha a responder a esses
questionamentos. Vamos conhecer esse conteúdo!
Vamos Começar!
A importância da Gestão de Pessoas
Discutir excelência e qualidade sem considerar o papel dos colaboradores é quase impensável.
A�nal, são eles que participam ativamente de todos os processos organizacionais, desde a
criação até a execução, e são responsáveis por impulsionarmelhorias contínuas. Portanto, a
qualidade está intrinsicamente ligada à performance de cada indivíduo.
Com uma equipe bem capacitada, é mais provável que os custos se reduzam, porque, quando as
atividades são realizadas de forma e�ciente, evita-se desperdícios, retrabalhos e gastos
excessivos com materiais. Levando em conta esses fatores, pode-se até observar um aumento
na produtividade e uma maior satisfação dos consumidores (Silva; Silva, 2017).
A área de Gestão de Pessoas tem evoluído consideravelmente, inclusive na forma como é
denominada. Enquanto, antes, o foco do setor de Recursos Humanos (RH) era em tarefas mais
administrativas, como processamento de salários e processos de admissão e desligamento,
atualmente, sua função é mais estratégica e alinhada com os objetivos futuros da empresa.
Atualmente, o RH é reconhecido como um aliado estratégico nos negócios (Ribeiro, 2018).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Chiavenato (2022a) destaca algumas funções essenciais na área de Recursos Humanos, que
serão apresentadas no Quadro 1.
PROVISÃO
Pesquisa de mercado de GH
Recrutamento e seleção
Seleção de pessoas
APLICAÇÃO
Integração de pessoal
Descrição e análise de
cargos e salários
Avaliação de desempenho
MANUTENÇÃO
Clima organizacional
Qualidade de Vida no
Trabalho
Higiene e segurança do
trabalho
DE DESENVOLVIMENTO
Treinamento
Desenvolvimento
organizacional
MONITORAÇÃO
Aprendizagem corporativa
Conhecimentos corporativos
Criação e desenvolvimento
de competência;
Banco de dados/sistemas de
informação
Controle, frequências e
produtividade
Balança social
Quadro 1 | Processos básicos de RH. Fonte: adaptada de Chiavenato (2022a, p. 106).
A empresa precisa, inicialmente, de�nir quais são as competências técnicas e comportamentais
que o colaborador precisa ter para desempenhar as atividades a ele direcionadas. Geralmente, as
empresas têm o desenho do cargo, que tem todo o detalhamento do cargo, mostrando quais são
as tarefas, os deveres e as obrigações, assim como o método de trabalho (Barros Neto, 2022).
Na Figura 1, é possível visualizar a composição do desenho do cargo.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Desenho do cargo. Fonte: adaptada de Paiva (2019).
Você percebeu como a estrutura de um cargo afeta quase todos os aspectos do RH? A partir
desse desenho, são de�nidos os métodos de recrutamento e seleção, treinamento, programas de
saúde e bem-estar e até mesmo a remuneração.
Dentro do MEG, a administração de Recursos Humanos se enquadra no princípio "Relação com
os Stakeholders", com foco especial na equipe de trabalho. A seguir, veja os aspectos
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
relacionados ao desenvolvimento desse time:
Quali�cação dos colaboradores.
Recrutamento e seleção.
Integração com a cultura organizacional.
Remuneração, reconhecimento e incentivos, proporcionando à cultura da excelência.
Avaliação de desempenho de toda a equipe.
Levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Criar novas formas de desenvolvimento.
Avaliação da e�cácia dos programas de treinamento e desenvolvimento.
Promoção do desenvolvimento integral das pessoas como indivíduos e cidadãos.
Seguindo o MEG, a interação com a equipe se baseia em determinados elementos, que serão
detalhados na Figura 2.
Figura 2 | Relacionamento com a força de trabalho. Fonte: adaptada de FNQ (2016, p. 34).
Para que tudo isso funcione, é vital proporcionar um ambiente de trabalho adequado, permitindo
que cada membro da equipe atue da forma mais e�caz. A�nal, a “ausência de condições seguras
e saudáveis no trabalho pode não apenas afetar a qualidade do atendimento ao cliente, mas
também a produtividade dos colaboradores” . Além disso, não oferecer condições básicas pode
resultar em descontentamento dos funcionários, prejudicando a reputação da organização
perante seus clientes e sua própria equipe, levando a possíveis perdas signi�cativas (Carpinetti;
Gerolamo, 2022).
Siga em Frente...
Conhecendo o processo de treinamento e a qualidade de vida no
trabalho
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
A formação adequada dos colaboradores é crucial para estabelecer uma gestão da qualidade
verdadeiramente efetiva. Porém, antes de mergulhar nisso, é essencial compreender os termos
“treinamento” e “desenvolvimento”. Treinamento refere-se ao aperfeiçoamento de habilidades do
colaborador no cargo atual, enquanto desenvolvimento foca em preparar o indivíduo para
funções futuras (Chiavenato, 2022a).
Ao pensar em capacitação dos colaboradores, é fundamental que todos os níveis da empresa
estejam envolvidos, desde o operacional até o estratégico, isso porque a qualidade não é
responsabilidade apenas de um setor ou de um grupo de colaboradores; ela deve fazer parte dos
valores da empresa e, dessa forma, é responsabilidade de todos.
Conforme Chiavenato (2022b), o processo de treinamento se desdobra em quatro etapas:
1. Diagnóstico: essa é a fase inicial e é onde se faz o levantamento das necessidades do
treinamento.
2. Desenho: nessa fase, pensa-se de fato na elaboração do projeto ou programa de
treinamento, para que possa atender às necessidades que foram identi�cadas na fase
anterior.
3. Implementação: é a realização do programa de treinamento.
4. Avaliação: é o momento de checar se os objetivos do treinamento foram alcançados.
O Quadro 2  ilustra o detalhamento de cada uma das etapas:
Diagnóstico Desenho Implementação Avaliação
Identi�car as
possíveis
necessidades
de treinamento:
Objetivos
da
organizaç
ão
Desenvolvi
mento de
competên
cias
necessária
s
Problemas
na
produção
Problemas
de pessoal
Programação do
treinamento
Quem
treinar
Como
treinar
Em que
treinar
Onde
treinar
Quando
treinar
Quem fará a
condução do
programa de
treinamento?
Será o
gestor?
Será o RH?
Será
contratado
algum
fornecedor
?
Monitorar os
resultados do
treinamento:
Avaliação
e medição
dos
resultados
Comparaç
ão da
situação
atual com
a anterior
ao
treinament
o
Análise do
custo
versus
benefícios
do
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Resultado
s da
avaliação
de
desempen
ho
treinament
o
Quadro 2 | Desdobramento das etapas do processo de treinamento. Fonte: adaptada de
Chiavenato (2022b, p. 341).
Além disso, não podemos esquecer a importância da segurança, da saúde e do bem-estar no
trabalho.
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi introduzido nos anos 1970 por Louis
Davis durante um projeto sobre estruturação de cargos. Segundo ele, QVT envolve a "atenção ao
conforto e saúde dos trabalhadores enquanto exercem suas funções" (Chiavenato, 2022b, p.
170). Hoje, QVT engloba tanto o ambiente físico quanto o psicológico no local de trabalho.
Deste modo, há um crescente investimento das empresas em estratégias de QVT, visando
promover saúde, bem-estar e satisfação no ambiente pro�ssional (Gramms; Lotz, 2017).
Existem vários modelos de QVT, e um deles é o BPSO-96, proposto por Limongi-França em 1996.
Esse modelo contempla quatro dimensões: biológica, psicológica, social e organizacional. Cada
dimensão possui critérios especí�cos, que serão explorados no Quadro 3.
Dimensão Critérios
Biológica
Refere-se às necessidades físicas
do colaborador, de promoção de
saúde e da segurança no trabalho,
além do controle dos riscos
(biológicos, físicos, químicos e
ergonômicos).
Psicológica
Trata-se de garantir um ambiente
de trabalho que tenha tolerância
às diferenças, livre de assédio e
que propicie o fortalecimento da
autoestima e o desenvolvimento
de competências pro�ssionais e
pessoais dos colaboradores.
Social Refere-se à oferta de benefícios
sociais, sejam eles obrigatórios
por lei ou espontâneos, como
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
também às oportunidades de
lazer, esporte e cultura aos
colaboradores, de forma extensiva
aos seus familiares.
Organizacional
Está relacionado às políticas de
gestão de pessoas, à valorização,
à capacitação e ao fortalecimento
do endomarketing, favorecendo a
satisfação do colaborador. É sobre
analisar a percepção que o
colaborador tem da empresa, o
relacionamento da empresa com
seus colaboradorese, de modo
geral, com toda a comunidade.
Quadro 3 | Modelo BPSO-96. Fonte: adaptada de Gramms e Lotz (2017, p. 138).
Em outras palavras, a organização deve considerar todas essas dimensões para garantir um
ambiente de trabalho salutar para sua equipe.
Gestão de Pessoas na prática
Numerosas organizações reconhecem o valor crucial de seus funcionários para o
aperfeiçoamento de seus procedimentos e ofertas. Por isso, buscam estratégias que incentivem
a permanência desses pro�ssionais.
Dentro do MEG, a excelência em Gestão de Pessoas pode ser medida por meio de vários
critérios. Vamos explorá-los:
1. Recrutamento e seleção dos colaboradores.
2. Preparar as pessoas para realizar as suas atividades, baseados na cultura organizacional.
3. Promover o desenvolvimento integral dos colaboradores, incluindo, também, avaliar o
quanto foram e�cazes ou não os programas de desenvolvimento propostos.
4. Realizar a avaliação de desempenho dos colaboradores.
5. Proporcionar remuneração, reconhecimento e incentivos justos.
�. Eliminar ou minimizar os riscos e perigos relacionados à saúde e à segurança dos
colaboradores.
7. Promover a qualidade de vida e a satisfação dos colaboradores.
Algumas organizações estão apostando fortemente em benefícios atrativos, como opções de
trabalho a distância, horários �exíveis e benefícios inovadores, como suporte para animais de
estimação, viagens, licenças maternidade/paternidade prolongadas e programas de bem-estar
mental.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Há aquelas que oferecem capacitação por meio de programas internos, permitindo que o
empregado decida seu caminho de aprendizado. Outras preferem plataformas externas, onde o
colaborador tem a liberdade de escolher cursos de seu interesse.
Tais iniciativas promovem o comprometimento e o contentamento dos empregados, podendo ser
determinantes na escolha de uma empresa ou na decisão de mudança.
Para as empresas guiadas pelo MEG, um desa�o crucial é conduzir uma análise inicial para
identi�car os pontos positivos e as áreas de melhoria em cada subprocesso de RH. As empresas
devem questionar a e�cácia de suas práticas, como a atração de candidatos adequados, as
estratégias de bem-estar e a prevenção de acidentes.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você pode ajudar a
empresa em que trabalha na proposta de treinamento. Vamos lá!
Você precisa elencar quais são as etapas de um processo de treinamento. Conforme Chiavenato
(2022b), ele se desdobra em quatro etapas:
1. Diagnóstico: essa é a fase inicial e é onde se faz o levantamento das necessidades do
treinamento.
2. Desenho: nessa fase, pensa-se, de fato, na elaboração do projeto ou programa de
treinamento, para que possa atender às necessidades que foram identi�cadas na fase
anterior.
3. Implementação: é a realização do programa de treinamento.
4. Avaliação: é o momento de checar se os objetivos do treinamento foram alcançados.
Logo, para o treinamento atingir seus objetivos, é importante seguir essas etapas com
comprometimento.
Agora, você deve mostrar o modelo de QVT, e um deles é o BPSO-96, proposto por Limongi-
França em 1996. Esse modelo é composto por quatro etapas e seus critérios, conforme o Quadro
4:
Critérios de Análise do Modelo BPSO-96
Área de
investigação Descrição
Ações e
Programas
(Indicadores)
Células
Organizacionais
Biológica Promoção da
saúde e da
segurança,
controle dos
Mapa de
riscos
SIPAT
Refeições
Segurança
do
Trabalho e
Medicina
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
riscos
ambientais e
atendimento às
necessidades
físicas em geral.
Serviço
médico -
interno e
contratado
Melhorias
ergonômic
as
Treinamen
tos
especí�co
s
Ocupacion
al
Ambulatóri
o
Nutrição
Relações
Industriais
e/ou
Recursos
Humanos
Psicológica
 
Promoção da
autoestima e do
desenvolviment
o de
capacidades
pessoais e
pro�ssionais.
Processo
de seleção
e
avaliação
do
desempen
ho
Carreira
Remunera
ção
Programas
participati
vos
Recrutame
nto e
Seleção
Treinamen
to de
Pessoal
Cargos e
Salários
Relações
Industriais
e/ou
Recursos
Humanos
Social
Oferta de
benefícios
sociais
obrigatórios e
espontâneos e
criação de
oportunidades
de lazer, esporte
e cultura
Direitos
legais
Atividades
associativ
as e
esportivas
Eventos de
turismo,
lazer e
cultura
Atendimen
to à
família
Serviço
Social
Grêmio
Esportivo
Fundações
especí�ca
s
Recursos
Humanos
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Organizacional
Valorização da
imagem
corporativa, da
estrutura
organizacional,
dos produtos e
serviços e do
relacionamento
da empresa
com os
empregados.
Endomark
eting
Comitês
executivos
e de
decisão
Comunica
ção
interna
Imagem
externa,
responsab
ilidade
social e
cidadania
Diretorias
executivas
Marketing
Recursos
Humanos
Quadro 4 | Dimensões e critérios de análise do modelo BPSO-96. Fonte: Limongi-França (1996, p.
245).
Agora, a empresa já pode iniciar os trabalhos, preparar os treinamentos com base nas quatro
etapas já mostradas e analisar e buscar meios de implantar o modelo BPSO-96 de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT)!
Saiba mais
No Capítulo 13 – p. 340-356, do livro indicado a seguir, o autor traz mais detalhes sobre cada
uma das fases do processo de treinamento (diagnóstico, desenho, implementação e avaliação).
Você aprenderá sobre o levantamento e os indicadores das necessidades de treinamento e o
mapeamento das competências, como também sobre as tecnologias de treinamento, a
taxonomia de Bloom, os tipos e as técnicas de treinamentos e, por �m, como fazer a avaliação
do seu treinamento. Para �nalizar, conhecerá as tendências de treinamentos. 
Outro fator importante dentro da Gestão de Pessoas é a avaliação de desempenho. No Capítulo 9
(p. 235-361), o autor traz muitas informações a respeito desse tema, por exemplo: os conceitos
de gestão e avaliação de desempenho, quem deve ser o avaliador e quais são os métodos
tradicionais de avaliação mais utilizados.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2022. 
No Capítulo 5 (p. 180-217) do livro indicado a seguir, você encontrará informações a respeito de
como implantar e fazer a gestão de um programa de qualidade de vida no trabalho. Já no
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597024074/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597024074/recent
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Capítulo 6 (p. 218-248), verá alguns exemplos de ações e de atividades relacionadas à Qualidade
de Vida no Trabalho divididas pelas dimensões: biológica, psicológica, social e organizacional. 
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho. Curitiba: InterSaberes,
2017.
Referências
BARROS NETO, J. P. de. Gestão de Pessoas 4.0. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da Qualidade ISO 9001:2015: requisitos e
integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, 2022.
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 9. ed. São Paulo:
Atlas, 2022a.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2022b.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de
referência para a excelência. São Paulo: FNQ, 2016. Disponível em:
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-
pdf. Acesso em: 16 abr. 2023.
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho. Curitiba: InterSaberes,
2017.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; RODRIGUES, A. L. Stress e trabalho: guia básico com abordagem
psicossomática. São Paulo: Atlas, 1996. 
PAIVA, K. C. M. de. Gestão de Recursos Humanos: teorias e re�exões. Curitiba: InterSaberes,
2019.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Treinamento de Pessoas. São Paulo: Saraiva Educação, 2018.
SILVA, R. A. da; SILVA, O. R. da. Qualidade, Padronização e Certi�cação. Curitiba: InterSaberes,
2017.
Aula 5
Encerramento da Unidade
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/52530
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-pdfqualidade como o "grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a
requisitos" (ISO, 2005 apud Carpinetti, 2016, p. 12).
Siga em Frente...
Dimensões (atributos) da qualidade
Conforme as de�nições de qualidade, percebe-se que existem várias características que
conferem qualidade a um produto. Como essas características ou parâmetros de qualidade do
produto são muitos e de diversos tipos, para efeito de simpli�cação, é conveniente agrupá-los em
atributos da qualidade perceptíveis para o usuário, conforme apresentados no Quadro 2
(Carpinetti, 2016).
Atributo (Dimensão) Descrição
Desempenho técnico ou funcional Grau com que o produto cumpre a sua missão
ou função básica.
Facilidade ou conveniência de uso
Inclui o grau com que o produto cumpre
funções secundárias que suplementam a
função básica.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Disponibilidade
Grau com que o produto se encontra
disponível para uso quando requisitado (por
exemplo: não está “quebrado”, não se encontra
em manutenção etc.)
Con�abilidade
Probabilidade que se tem de que o produto,
estando disponível, consegue realizar sua
função básica sem falhar, durante um tempo
predeterminado e sob determinadas
condições de uso.
Mantenabilidade (ou manutenibilidade)
Facilidade de conduzir as atividades de
manutenção no produto, sendo um atributo do
projeto do produto.
Durabilidade Vida útil média do produto, considerando os
pontos de vista técnico e econômico.
Conformidade
Grau com que o produto se encontra em
conformidade com as especi�cações de
projeto.
Instalação e orientação de uso
Orientação e facilidades disponíveis para
conduzir as atividades de instalação e uso do
produto.
Assistência técnica
Fatores relativos à qualidade (competência,
cortesia etc.) dos serviços de assistência
técnica e atendimento ao cliente (pré, durante
e pós-venda).
Interface com o usuário
Qualidade do ponto de vista ergonômico, de
risco de vida e de comunicação do usuário
com o produto.
Interface com o meio ambiente Impacto no meio ambiente durante a
produção, o uso e o descarte do produto.
Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir
de seus órgãos sensoriais.
Qualidade percebida e imagem da marca
Percepção do usuário sobre a qualidade do
produto a partir da imagem e reputação da
marca, bem como sua origem de fabricação
(por exemplo, “made in Japan”).
Quadro 2 | Dimensões da qualidade. Fonte: Carpinetti (2016, p. 12).
 
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
A satisfação do cliente em relação à qualidade de um produto também depende da relação entre
suas expectativas no momento da aquisição e a percepção adquirida durante o consumo, o que
é chamado de qualidade percebida. Satisfação ocorre quando a percepção supera as
expectativas, e o contrário também é verdadeiro (Carpinetti, 2016).
Atualmente o mercado, o governo e as cadeias de produção, principalmente em determinados
segmentos, estão cada vez mais preocupados com questões ambientais. Por exemplo, grandes
empresas de comércio ou fabricantes de móveis de madeira demandam um selo verde que
certi�ca que a madeira usada não foi extraída de maneira predatória de �orestas naturais.
Nesses casos, a satisfação do cliente está diretamente relacionada à percepção dos impactos
ambientais causados pelo produto e pelos processos de fabricação. A imagem da marca,
relacionada a questões ambientais e sociais, também pode in�uenciar as escolhas dos
consumidores (Carpinetti, 2016).
Essa evolução do conceito da qualidade levou a uma correspondente evolução das práticas de
gestão da qualidade.
Eras da qualidade
A qualidade, junto a outros aspectos ligados à administração empresarial, passou por mudanças
ao longo da história, moldadas por acontecimentos políticos e desenvolvimento tecnológico. Na
área da gestão da qualidade, as "quatro eras da qualidade" representam diferentes estágios da
evolução do conceito de qualidade ao longo do tempo. Cada era trouxe novas abordagens e
prioridades para a gestão da qualidade nas organizações. Essas eras são:
Era da Inspeção (foco no produto): essa era marca o início do pensamento sobre qualidade.
A qualidade era vista, principalmente, como a conformidade do produto �nal às
especi�cações. O foco estava na detecção de defeitos por meio de inspeção rigorosa,
geralmente realizada no �nal do processo de produção, e separava os produtos “bons” dos
produtos “ruins”, ou seja, a detecção de defeitos ocorria somente após a produção. A
inspeção 100% era comum, mas isso resultava em altos custos de retrabalho e desperdício
(Oliveira, 2014; Toledo et al., 2017).
Era do Controle Estatístico da Qualidade (foco no processo): durante essa era, a qualidade
passou a ser abordada de forma mais estatística. A contribuição de pensadores, como
Walter A. Shewhart e Joseph Juran, foi fundamental. O Controle Estatístico de Processo
(CEP) foi introduzido, permitindo que as organizações monitorassem e controlassem a
qualidade ao longo do processo de fabricação, em vez de apenas no �nal. Isso ajudou a
reduzir a variação e melhorar a consistência da qualidade (Oliveira, 2014; Toledo et al.,
2017).
Era da Garantia da Qualidade (foco no sistema): nessa era, a ênfase estava na prevenção
de defeitos, em vez de apenas na detecção. As organizações começaram a adotar
abordagens mais proativas para garantir a qualidade. O foco estava na documentação de
processos, na padronização e na criação de procedimentos para garantir a qualidade em
todas as etapas da produção (Oliveira, 2014; Toledo et al., 2017). As principais
características deste período foram:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Intenso aumento da pressão dos concorrentes.
Desenvolvimento de elementos que embasaram essa era: teoria de custos da
qualidade, controle da qualidade, técnicas de con�abilidade e programa zero defeitos.
Havia um efetivo envolvimento da média gerência, mas ainda não completamente da
alta cúpula.
Já começava a haver uma preocupação com a qualidade ao longo da cadeia de
suprimentos.
A ênfase migrou para a prevenção de erros e defeitos, saindo apenas da correção; em
razão disso, algumas expressões passaram a ser utilizadas pelas empresas:
conscientização, motivação, capacitação e treinamento, visão holística ou sistêmica e
outras.
Era da Gestão da Qualidade Total (foco no negócio): a Gestão da Qualidade Total (TQM)
representa a era mais recente e abrangente na evolução da qualidade. Suas principais
características são (Oliveira, 2014; Toledo et al., 2017):
Participação de todos, pessoas e setores, na empresa, transcendendo a atividade e o
setor de produção.
Sua aplicação dá-se em todos os aspectos do negócio (todos os processos e
funções).
Entendimento de que a satisfação do cliente é essencial e prioritária. Neste momento,
surgem os conceitos de cliente interno e externo. O cliente interno é o funcionário que
receberá e trabalhará com os resultados do processo anterior, e o externo é o
consumidor propriamente dito.
Identi�cação minuciosa das necessidades dos clientes e sua transformação em
especi�cações claras e bem de�nidas de projeto e produção.
Intenso envolvimento da alta direção nas questões da qualidade.
Integração da gestão da qualidade à gestão estratégica da empresa.
Participação de todos, pessoas e setores, na empresa, transcendendo a atividade e o setor
de produção.
Sua aplicação dá-se em todos os aspectos do negócio (todos os processos e funções).
Entendimento de que a satisfação do cliente é essencial e prioritária. Neste momento,
surgem os conceitos de cliente interno e externo. O cliente interno é o funcionário que
receberá e trabalhará com os resultados do processo anterior, e o externo é o consumidor
propriamente dito.
Identi�cação minuciosa das necessidades dos clientes e sua transformação em
especi�cações claras e bem de�nidas de projeto e produção.
Intenso envolvimento da alta direção nas questões da qualidade.
Integração da gestão da qualidade à gestão estratégica da empresa.
A Gestão da Qualidade Total extrapolou a organização e passou a considerar seus concorrentes,
em que a qualidadehttps://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-pdf
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Videoaula de Encerramento
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta unidade, que é compreender a Gestão da
Qualidade a partir de um olhar ampliado que perpassa todas as áreas funcionais da organização,
você deverá, primeiramente, compreender e identi�car os critérios do Modelo de Excelência da
Gestão (MEG), as suas necessidades, expectativas e importâncias para o cliente.
O MEG se trata do acrônimo para Modelo de Excelência de Gestão, e é um modelo de referência
que pode ser aplicado em todos os tipos de empresas, independentemente do segmento ou do
porte. Atualmente, está em sua 21ª edição (FNQ, 2016).
Esse modelo tem como �nalidade integrar, compartilhar e orientar toda a empresa, para que
possa atuar com excelência e trazer resultados para todos os envolvidos (Rodrigues, 2020). O
MEG é formado por oito fundamentos, que são “um conjunto de valores e princípios que revelam
padrões culturais internalizados nas organizações Classe Mundial” (FNQ, 2016, p. 14). Esses oito
fundamentos são apresentados no Quadro 1:
Fundamentos Características
Pensamento sistêmico
Compreensão holística da
organização, considerando a
interdependência entre elementos
e impactos das ações no sistema
como um todo.
Aprendizado Organizacional e
Inovação
Reconhecimento da importância
do aprendizado coletivo para
impulsionar mudanças e
inovações, utilizando o ciclo PDCL
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
para planejar, executar, controlar e
aprender.
Liderança transformadora 
Desenvolvimento de líderes éticos,
inspiradores e comprometidos
com a excelência, capazes de
engajar a equipe na busca pelos
objetivos da organização.
Compromisso com as partes
interessadas 
Compreensão da
interdependência com
stakeholders, buscando acordos
satisfatórios e entendendo os
requisitos das partes
interessadas.
Adaptabilidade 
Habilidade de atuar em cenários
dinâmicos (VUCA), com
capacidade de reação e
mobilização para conduzir a
organização diante de variações
de contexto.
Desenvolvimento sustentável
Estabelecimento de um modelo de
desenvolvimento equilibrado entre
questões sociais, ambientais e
econômicas, considerando
impactos ambientais, logística
reversa, igualdade de gênero,
diversidade, entre outros.
Orientação por processos 
Abordagem centrada nos
processos que geram valor,
evitando con�itos entre diferentes
áreas e compreendendo a
organização como um conjunto de
�uxos interligados
Geração de valor 
Trata-se de constatar se os
resultados mensurados e aferidos,
de fato, representam melhorias
contínuas, em termos
econômicos, ambientais, sociais,
bem como de resultados para
fornecedores, clientes e demais
interessados.
Quadro 1 | Benefícios da Gestão por Excelência.  Fonte: adaptado de FNQ (2016).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Podemos entender, então, que uma organização é tida como excelente a partir do momento em
que atende de maneira balanceada a todos os fundamentos da gestão da excelência, assim
como tenha um alto grau de maturidade em seu sistema de gestão (FQN, 2018). 
Ciclo PDCL
O Ciclo PCDL se trata de uma adequação realizada pela FNQ a partir do ano de 2003, do famoso
PDCA, que é o acrônimo das palavras plan, do, check e act, que signi�ca: planejar,
executar/realizar, veri�car e agir, respectivamente. A adaptação se deu na substituição do “A”
(act/agir) para “L” de learning, ou seja, aprender (FNQ, 2017). Assim, seguem as características
de cada etapa do PDCL:
Planejamento (plan): de�nição do que será feito em termos de planos, metas, estratégias,
ações, etc.
Realização (do): desempenho de atividades com o objetivo de criar ou entregar valor.
Veri�cação (check): controle para mensurar os resultados e certi�car se eles estão dentro
das expectativas.
Aprendizado (learn):  reunião e interpretação de dados sobre o que funciona e o que não
funciona, gerando conhecimento para a empresa e permitindo a �xação de padrões mais
e�cientes.
É Hora de Praticar!
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Olá, estudante, boas-vindas ao nosso estudo de caso! A ideia aqui é que você possa praticar os
conceitos que aprendemos em cada uma das aulas.
Durante as nossas aulas você aprendeu que, atualmente, a qualidade já não é mais tida como um
diferencial, espera-se, inclusive, que “seja parte” do produto ou serviço adquirido e da
organização como um todo, ou seja, que seja intrínseco.
Para que a empresa alcance de fato a excelência, é fundamental buscar ferramentas para
sistematizar e acompanhar as entregas dos departamentos, a assertividade dos processos, de
modo que se consiga identi�car os pontos a melhorar. E é disso que se trata o MEG, o qual é um
modelo que traz alguns “parâmetros” que devem ser “seguidos” para que a empresa alcance
seus resultados, melhore seu padrão de qualidade e, dessa maneira, eleve seus índices de
satisfação.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Falar sobre qualidade é mais complexo do que possa parecer, porque a qualidade, a excelência
se trata de uma “cultura” que também precisa ser trabalhada, sobretudo com os colaboradores,
a�nal, são eles, geralmente, o ponto de contato com os clientes. Os colaboradores devem estar
preparados para isso e para resolver possíveis problemas quando eles aparecerem. Além de que
são as pessoas (os colaboradores) as responsáveis pelas inovações que acontecem dentro da
empresa, portanto é imprescindível que conheçam os clientes, os processos e os produtos e
serviços que são oferecidos.
Imagine que, na empresa onde você trabalha, você observa que alguns dos processos
apresentam falhas e que o atendimento ao cliente precisa ser melhorado. Há alguns
colaboradores que atendem mal os clientes, porém a empresa ainda não tem nenhum
acompanhamento, histórico ou registro a respeito dos processos ou das reclamações, ou seja,
são apenas observações, não há nenhum dado “concreto” que você possa utilizar e apresentar à
sua Coordenação.
Atualmente, a empresa trabalha a “cultura da excelência” por meio de reuniões de equipe e
palestras informativas, mas, agora, quer ampliar e aplicar a gestão da excelência e, por essa
razão, quer implementar o MEG.
  A empresa implantou esse setor há pouco tempo e ainda vem sofrendo com a falta de
conhecimento dos demais setores na área da qualidade. O motivo de criar o setor de qualidade
na empresa foi por causa de problemas com relação à qualidade de seus produtos, que está
impactando na imagem da organização, além de diminuir as vendas e, consequentemente, seu
lucro.
Assim, para resolver os problemas, você deve implementar o MEG. Para isso, deve fazer um
planejamento inicial. Boa resolução! 
Após a leitura do conteúdo, você, estudante, deve re�etir a respeito das seguintes perguntas:
O que é o MEG?
Quais são os fundamentos do MEG?
Como implementar o MEG?
Olá, estudante! Conseguiu analisar o estudo de caso e encontrar a solução para a atividade
proposta Veri�caremos algumas informações que precisam constar na sua resolução.
Você já sabe que um dos primeiros passos na implementação do MEG é fazer um planejamento
inicial, ou seja, você deverá fazer um diagnóstico da situação atual da empresa. Para isso, deve-
se considerar os oito fundamentos do MEG.
Para iniciar, é interessante incluir algumas informações sobre a empresa. Checaremos algumas
dicas do documento Modelo de Excelência da Gestão (MEG): instrumento de avaliaçãoda
maturidade da gestão (FQN, 2018):
Descrição da organização: aqui, você pode incluir um breve histórico a respeito da empresa,
os fatos mais relevantes, a missão, a visão, os valores, a descrição do negócio, qual o setor
de atuação e qual é o porte da empresa. Também, você pode incluir informações a respeito
da estrutura organizacional: quem são os responsáveis pelas áreas e pelos processos.
Modelo de negócios: nesse tópico, você pode inserir quais são os principais
produtos/serviços oferecidos pela empresa, descrever os processos da empresa, quais os
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
equipamentos, as tecnologias e as instalações utilizados pela empresa, quais são as
competências primordiais da empresa.
Detalhamento das partes interessadas: você se lembra quem são consideradas as “partes
interessadas” (stakeholders)? Relembraremos: clientes, sócios, mantenedores, força de
trabalho, fornecedores e sociedade.
Ambiente competitivo: esse é o momento de fazer um levantamento a respeito dos
concorrentes. Aqui, é importante identi�car quem são os principais concorrentes e quais
são os produtos que eles ofertam. Trata-se de uma concorrência direta (quando o
produto/serviço do concorrente é exatamente igual ao seu) ou indireta (quando o produto
ou serviço pode substituir o seu, mas não necessariamente seja o mesmo produto/serviço.
Também, é o momento de identi�car se a sua empresa se diferencia dos concorrentes e
descobrir seu diferencial competitivo.
Desa�os estratégicos: elencar os principais desa�os e/ou barreiras encontrados pela
empresa. Também, podem ser apresentadas as principais estratégias utilizadas pela
empresa, assim como seus respectivos indicadores de desempenho.
Aspectos relevantes: aqui, pode-se incluir informações sobre os requisitos legais e
regulamentares que envolvem a empresa, incluindo também os relativos à saúde
ocupacional, à segurança e à proteção ambiental.
Histórico da busca pela excelência: é importante descrever também sobre a cronologia dos
fatos mais importantes da empresa em sua busca pela excelência.
Assim, você tem um relatório estruturado. Agora, o grande desa�o é analisar todas essas
informações e, com base nos indicadores, identi�car o que pode ser melhorado, desenvolvido e,
a partir daí, pensar em estratégias que ajudem a empresa a melhorar e a se desenvolver.
Olá, estudante! Aqui, apresentaremos um mapa mental dos fundamentos do MEG!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura | Mapa mental dos fundamentos do MEG.
ALHOTRA, N. Plano de Marketing: um guia prático. São Paulo: Saraiva, 2013. 
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 9. ed. São Paulo:
Atlas, 2022. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de
referência para a excelência. São Paulo: FNQ, 2016. Disponível em:
https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-
pdf. Acesso em: 26 out. 2023. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Guia Completo para Implementação do MEG na Gestão.
São Paulo: FNQ, 2017. Disponível em: https://conteudo.fnq.org.br/implementacao-do-meg.
Acesso em: 26 out. 2023. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): instrumento de
avaliação da maturidade da gestão. São Paulo: FNQ, 2018.  
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2019. 
RODRIGUES, M. V. Ações para a Qualidade: gestão estratégica e integrada para a melhoria dos
processos na busca da qualidade e produtividade. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
,
Unidade 3
Sistema e ferramentas da gestão da qualidade
Aula 1
Norma ISO 9000
Norma ISO 9000
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https://conteudo.fnq.org.br/implementacao-do-meg
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade! Nela, você
aprenderá a respeito da família de normas da série ISO 9000, explorando como essas normas
estruturam os processos organizacionais, promovendo a e�ciência e aprimorando a satisfação
do cliente. Abordaremos também como a ISO 9001, a norma central desta família, serve como
uma ferramenta vital para a certi�cação de qualidade, estabelecendo um padrão de referência
internacional para a qualidade empresarial.
Imagine que você atua em uma empresa que está decidindo implantar a norma ISO 9001. A alta
administração já sabe da importância de um sistema de gestão da qualidade e está buscando
implementar essa norma para seguir seus requisitos e procedimentos.
Assim, você deve auxiliar a empresa a entender melhor alguns fatores, como o que é ISO, quais
são as normas da família ISO 9000 e quais são as características da ISO 9001. Vamos conhecer
todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Histórico da ISO
A International Organization for Standardization, ou Organização Internacional de Normalização
(ISO) é uma organização não governamental internacional com sede em Genebra, na Suíça, com
início de seu funcionamento em 23 de fevereiro de 1947. A ISO reúne mais de uma centena de
organismos nacionais de normalização, sendo representada por países que respondem por cerca
de 95% do PIB mundial. Tem por objetivo promover o desenvolvimento da padronização e de
atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio econômico, cientí�co e de
forma em níveis mais acessíveis aos aludidos organismos, além de facilitar a coordenação
internacional para a criação de normas para produtos, materiais, processos e sistemas (Toledo et
al., 2017).
Atualmente, a ISO é composta por mais de 160 países. Todas as normas desenvolvidas por ela
são voluntárias, mas os países participantes adotam as normas da ISO e as tornam
compulsórias. O Brasil participa da ISO por meio da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), que é uma sociedade privada, sem �ns lucrativos, e reconhecida pelo governo brasileiro
como foro nacional de normalização. É o Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/ CB 25) que faz
a produção das normas brasileiras equivalente às normas produzidas pela ISO.
O escopo da ISO sobre normalização está estabelecido em todos os campos do conhecimento,
exceto no de normas da área de engenharia eletrônica e elétrica, que são de responsabilidade da
International Eletrotechnical Commission (IEC).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
A ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade cientí�ca na
preparação de normas internacionais. Seu trabalho é desenvolvido por intermédio de mais de
2.600 grupos técnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas em todo o mundo, e que
participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO, dos quais já resultou a publicação de mais
de 18 mil normas desde a fundação da organização (Toledo et al., 2017). 
Normalização
A normalização é o processo que de�ne recomendações para situações atuais ou futuras,
visando à aplicação consistente e repetida, com a �nalidade de alcançar o melhor resultado em
um contexto especí�co. Assim, os objetivos da normalização são:
Economia: possibilitar a redução da variedade de produtos e procedimentos.
Comunicação: possibilitar o surgimento de meios mais e�cientes na troca de informação
entre o fabricante e o cliente, melhorando a con�abilidade das relações comerciais e de
serviços, segurança, proteção ao consumidor e redução de barreiras técnicas e comerciais.
Segurança: zelar pela vida humana e a saúde.
Proteção ao consumidor: proteger a sociedadea partir de meios e�cazes para aferir a
qualidade dos produtos.
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: reduzir a existência de regulamentos
con�itantes sobre produtos e serviços em distintos países, facilitando o intercâmbio
comercial.
Na prática, a normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de
tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, por meio de normas relativas à saúde, à
segurança e à preservação do meio ambiente (Oliveira, 2014).
A avaliação de conformidade visa informar e salvaguardar a saúde e segurança do consumidor,
bem como o meio ambiente. Além disso, busca promover uma competição equitativa, incentivar
a constante melhoria da qualidade, simpli�car as transações comerciais internacionais e
consolidar o mercado (Oliveira, 2014).
Gestão da qualidade e a série ISO 9000
Um sistema de gestão da qualidade visa prevenir ou reduzir incidentes de falhas no atendimento
às demandas dos clientes. Esse foco não só assegura um serviço de qualidade mas também
diminui o desperdício. A ISO estabelece uma série de práticas gerenciais que, quando bem
aplicadas, têm o potencial de diminuir tais falhas e ine�ciências. Contudo, para que essas
práticas sejam efetivamente incorporadas ao dia a dia produtivo e atinjam seus objetivos, é
preciso aderir a alguns princípios-chave, e é fundamental que haja liderança e total
comprometimento de todos com esses propósitos. A alta administração da organização deve
encabeçar e instaurar uma cultura que priorize a gestão da qualidade, assegurando a
implantação e continuidade do sistema. Para garantir o engajamento de todos, a liderança deve
prover o suporte essencial à gestão da qualidade, ofertando os recursos materiais e humanos
adequados, promovendo a conscientização e formação dos colaboradores, estabelecendo
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
canais de comunicação e�cientes e registrando procedimentos e desempenhos (Carpinetti,
2016).
A gestão da qualidade engloba diversos princípios, métodos e instrumentos, o que pode
confundir os gestores durante sua elaboração e aplicação, dada a vastidão de opções. Para
orientar e simpli�car este processo, em 1987, foram criadas as normas da família ISO 9000,
fortemente baseadas nas normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de
especialistas e representantes de diversos países e que conseguiram superar divergências
quanto à terminologia, aos conceitos e às práticas e chegar a um resultado.
Essas normas consistem em diretrizes e critérios que, quando adequadamente aplicados,
garantem a qualidade em design, processos, produtos e serviços, ampliando a competitividade
das organizações. No entanto, é crucial entender que as normas ISO 9000 representam apenas
uma abordagem prática e sistemática dos pilares fundamentais da teoria da qualidade. Elas são
um ponto de partida valioso para a busca pela excelência em qualidade. Porém, empresas que se
limitarem exclusivamente a elas deixarão de explorar outras oportunidades de aprimoramento.
Além disso, as normas da ISO passam por revisões periódicas, de modo a adequá-las às
condições de mercado e às necessidades das organizações.
A família da norma ISO 9000 é composta pelas seguintes normas, conforme o Quadro 1. 
Norma Descrição
ISO 9000 – Sistema de Gestão da
Qualidade: Fundamentos e
vocabulário
Apresenta os princípios de gestão
da qualidade e de�ne os termos
usados na série 9000.
ISO 9001 – Sistemas de Gestão da
Qualidade – Requisito
De�ne os requisitos básicos para
a implantação de um sistema de
gestão da qualidade. Essa é a
norma de certi�cação.
ISO 9004 – Gestão da qualidade –
Qualidade de uma organização –
Orientação para alcançar o
sucesso sustentado
 
Fornece diretrizes que consideram
tanto a e�cácia como a e�ciência
do sistema de gestão da
qualidade. O objetivo desta norma
é melhorar o desempenho da
organização e a satisfação dos
clientes e das outras partes
interessadas.
Quadro 1 | Normas da família ISO 9000. Fonte: adaptado de Toledo et al. (2017). 
A NBR ISO 9000, no Brasil, é a referência central para outras normas da série. Ela explica os
princípios básicos dos sistemas de gestão da qualidade e fornece um glossário de termos
relacionados. Essa norma é relevante para organizações que desejam potencializar sua
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
competitividade através da qualidade e para aqueles focados em usar a terminologia correta em
gestão da qualidade, como fornecedores, clientes, entidades reguladoras e auditores de sistemas
de qualidade (Oliveira, 2014).
A NBR ISO 9004 não é voltada para certi�cação. Ela traz orientações para que empresas
alcancem sucesso de longa duração, satisfazendo as demandas e os anseios de clientes e
outros stakeholders de maneira equilibrada. Esse sucesso duradouro é possível através de uma
gestão e�ciente, com foco na percepção do contexto empresarial, aprendizado contínuo e
implementação de aperfeiçoamentos. A NBR ISO 9004 foi estruturada para harmonizar com a
NBR ISO 9001 e ser compatível com outras normas de gestão. Uma inovação da edição 2010 é
incentivar as empresas a conduzirem autoavaliações, examinando sua maturidade em áreas
como liderança, estratégia e processos, identi�cando tanto pontos positivos quanto áreas que
necessitam de melhorias ou inovações (Toledo et al., 2017).
A NBR ISO 9001 é a norma principal, que apresenta os requisitos de gestão da qualidade que
compõem o sistema de gestão da qualidade estabelecido como modelo pela ISO, e tem por
�nalidade a certi�cação de sistemas da qualidade segundo seus requisitos. A NBR ISO 9000
apresenta os princípios de gestão que fundamentam o sistema, além de de�nir os termos
usados pela NBR ISO 9001 (Carpinetti; Gerolamo, 2016).
Siga em Frente...
Sistema Documental
Conforme (Toledo et al., 2017), a documentação exigida pela norma ISO 9001 deve incluir:
Política da qualidade e objetivos da qualidade: devem ser formalizados em documentos e
estão no topo da hierarquia do sistema documental. A política e os objetivos da qualidade
fornecem evidências do planejamento da qualidade e devem nortear todo o processo de
implementação e manutenção do sistema de gestão da qualidade.
Manual da qualidade: é o documento que descreve o sistema de gestão da qualidade da
organização. Portanto, é obrigatório.
Procedimentos: consistem numa descrição das principais atividades de um processo.
Portanto, são rotinas padronizadas que facilitam a execução de uma operação, e, por isso,
são chamadas de Procedimentos Operacionais Padrão (POP).
Instruções de trabalho: são documentos que detalham a execução de uma atividade
pertencente a um determinado processo. Portanto, são mais operacionais que os
procedimentos.
Registros: são um tipo especial de documento que devem ser estabelecidos e mantidos
para prover evidências de que as atividades realizadas pela organização estão em
consonância com a norma e com o seu sistema de gestão da qualidade. Também
demonstram os resultados obtidos.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
A ISO 9001, como visto anteriormente, exige que a organização crie procedimentos
documentados para apenas seis requisitos. Porém, uma organização pode ter tantos
procedimentos documentados quantos forem necessários.
A norma ISO 9001 e seus requisitos
A NBR ISO 9001, no contexto brasileiro, estabelece critérios para os sistemas de gestão da
qualidade. Esses requisitos são universais e se adequam a qualquer tipo de organização,
independentemente de seu tamanho ou da natureza de seus produtos, seja em bens ou serviços.
Para aquelas entidades que buscam certi�car seu sistema de gestão da qualidade, a referência
atual é essa norma. A obtenção da certi�cação indica que um órgão certi�cador avaliou o
sistema de gestão da qualidade da empresa conforme os padrões da norma e, ao veri�car sua
conformidade, emite um certi�cado atestando isso.
A NBR ISO 9001 teve sua primeira edição em 1987, sendo revisada em 1994, 2000, 2008 e 2015.
Logo, ela sempre está passando por revisões e atualizações. Essa norma oferece diretrizes para
companhiasde diferentes tamanhos e segmentos para estabelecer e administrar um Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) de maneira estruturada e harmonizada com todos os departamentos
e atividades da empresa. Essa norma busca criar uniformidade e aprimorar a qualidade de
produtos e serviços, minimizando inconsistências e satisfazendo as demandas dos
consumidores (Oliveira, 2014). Entretanto, a NBR ISO 9001 não é obrigatória para as
organizações. Mas, se não é obrigatória, quem precisa de um certi�cado ISO 9001? Em muitos
casos, o cliente exige do fornecedor esse certi�cado como evidência de capacitação para o
atendimento dos requisitos da qualidade e como exigência prévia para a aquisição do produto ou
serviço. Também, vem se tornando comum a exigência de mais de um certi�cado. Por exemplo,
certi�cações da qualidade e ambiental. E como esses sistemas de gestão apresentam grande
similaridade, com várias atividades em comum, caso a empresa necessite dos dois certi�cados,
é mais racional que se implemente um único sistema, integrando os requisitos dos diferentes
sistemas de gestão (Carpinetti, 2016).
Para implementar a norma ISO 9001, o engajamento e envolvimento ativo da alta administração
são cruciais, conforme destacado pela própria norma, nas etapas de criação e implementação do
SGQ baseado na ISO 9001. Isso porque serão necessários investimentos especí�cos em
recursos �nanceiros, pessoal e infraestrutura em diferentes fases e intensidades (Carpinetti,
2016). Alguns princípios preconizados pela ISO 9001 são:
Foco no cliente.
Liderança.
Engajamento das pessoas.
Abordagem de processo.
Melhoria contínua.
Tomada de decisão baseada em evidências.
Gestão de relacionamento.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Baseado nos princípios de gestão estabelecidos pela NBR ISO 9001 e na experiência acumulada
pelo comitê da ISO responsável pela revisão do sistema (Technical Commitee – TC 176), o
modelo de sistema de gestão da qualidade de�nido pela ISO na revisão de 2015 é detalhado em
sete cláusulas da norma. São elas:
Contexto da Organização (cláusula 4).
 Liderança (cláusula 5).
Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade (cláusula 6).
Suporte (cláusula 7).
Operação (cláusula 8).
Avaliação de Desempenho (cláusula 9).
Melhoria (cláusula 10).
No contexto da ISO 9001:2015, cada cláusula refere-se a distintos aspectos ou processos de
gestão, sendo fundamentais para a obtenção da certi�cação. O requisito central do sistema é a
operação, indicada pela cláusula 8, pois visa reduzir falhas operacionais que possam
comprometer as expectativas dos clientes. Para que os padrões operacionais sejam bem
implementados, é necessário integrá-los a outros aspectos gerenciais. Inicialmente, é
imprescindível planejar o sistema de qualidade, e as diretrizes para esse planejamento estão
dispersas entre as cláusulas 4 e 6. O êxito do sistema exige o compromisso e a participação
ativa da liderança, bem como diversas atividades de apoio. Enquanto a cláusula 5 aborda a
liderança, a cláusula 7 se concentra no suporte. Além disso, o sistema deve passar por
avaliações e aprimoramentos contínuos. A cláusula 9 estabelece critérios de avaliação, enquanto
a revisão global do sistema é predominantemente guiada por análises críticas da alta gestão. Os
desdobramentos dessas análises conduzem a propostas de ações corretivas ou evolutivas, e a
cláusula 10 delineia a execução dessas ações de aprimoramento (Carpinetti, 2016).
A Figura 1 ilustra as relações de causa e efeito entre esses processos ou requisitos de gestão.
Os processos das cláusulas 6, 7, 8, 9 e 10 formam um ciclo PDCA de melhoria. Todos os
processos dessas cláusulas dependem da liderança, ou seja, do papel e das atividades de
liderança requeridos pela ISO 9001:2015. As informações de entrada para de�nição e
planejamento do sistema da qualidade são: a realidade da organização e o seu contexto; os
requisitos dos clientes; as necessidades e expectativas de outras partes interessadas. E os
resultados, saídas do sistema da qualidade, são a satisfação dos clientes sobre os produtos e
serviços (Carpinetti; Gerolamo, 2016). 
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Modelo de sistema de gestão da qualidade da ISO 9001:2015. Fonte: NBR ISO 9001:2015 apud Carpinetti (2016, p.
55).
O esforço da ISO em relacionar os requisitos do sistema de gestão da qualidade ao ciclo PDCA é
fundamental para a consolidação da �loso�a de melhoria contínua. Mas, em nossa visão, apesar
de a cláusula 6 ser especí�ca sobre planejamento, para implementar o sistema de gestão,
observa-se que em todas as cláusulas da norma há requisitos de planejamento. O exemplo mais
evidente é a cláusula 8.1 (planejamento e controle operacional) (Carpinetti; Gerolamo, 2016).
Os princípios de foco no cliente, abordagem por processo e gestão de relacionamento estão
mais claramente presentes nos requisitos de planejamento e operação. Os princípios de melhoria
e decisão baseada em evidências se aplicam aos requisitos de avaliação e melhoria, no entanto
se aplicam também a requisitos de operação. Certamente, a e�cácia da implementação de um
sistema de gestão dependerá do quanto esses requisitos fazem parte da cultura e das práticas
de gestão da organização (Carpinetti; Gerolamo, 2016). 
Certi�cação do sistema de qualidade ISO 9001
A certi�cação de um sistema da qualidade ISO 9001 é um processo de avaliação pelo qual uma
empresa certi�cadora avalia o sistema da qualidade de uma organização interessada em obter
um certi�cado e:
Atesta que o sistema de gestão da qualidade da organização condiz com o modelo de
sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 9001.
Atesta que foram encontradas evidências de que a organização implementa as atividades
de gestão da qualidade tidas como necessárias para atender aos requisitos dos clientes.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
O processo de avaliação conduzido pela empresa certi�cadora é chamado de auditoria de
terceira parte. Auditoria porque a avaliação tem um valor o�cial; e de terceira parte por se tratar
de uma auditoria realizada por um organismo independente, que não a própria organização
(primeira parte) ou um cliente da organização (segunda parte). E a empresa certi�cadora, que
audita e emite o certi�cado, é normalmente chamada de organismo certi�cador (Carpinetti;
Gerolamo, 2016).
Deve-se enfatizar que o certi�cado não é emitido pela ISO, pois a ISO não emite certi�cados, mas
apenas de�ne um padrão de sistema da qualidade. A ISO recomenda, inclusive, que no material
de divulgação do certi�cado não se use a expressão certi�cado ISO, para não se induzir o público
a pensar que é um certi�cado emitido pela ISO. A ISO recomenda, ainda, que seja usada a
expressão certi�cado ISO 9001:2015 para manter clara a informação quanto à atualização da
norma (Carpinetti; Gerolamo, 2016).
Os organismos certi�cadores, as empresas que emitem os certi�cados, são normalmente
credenciados (ou acreditado, do inglês accredited) para a emissão de um certi�cado ISO 9001. O
credenciamento (ou acreditação) dos organismos certi�cadores é feito, no Brasil, pelo Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), uma autarquia federal
que tem entre as suas responsabilidades o credenciamento de laboratórios, organismos
certi�cadores, inspeção de produtos e outras. O INMETRO, que coordena o sistema nacional de
certi�cação no Brasil, é reconhecido internacionalmente como o organismo de credenciamento
brasileiro, seguindo a tendência internacional atual de apenas um credenciador por país ou
economia (Carpinetti; Gerolamo, 2016).
O credenciamento de organismos certi�cadores é voluntário e não obrigatório. No entanto, o
credenciamento pelo INMETRO dá maior credibilidade aos organismos certi�cadores,
especialmente os nacionais, que não são credenciados em outros países. O INMETRO
disponibiliza em seu site, às empresas interessadas no credenciamento (“acreditação”), todas as
informações e documentos necessários para o processo de credenciamento e sua manutenção
(Carpinetti; Gerolamo, 2016).O certi�cado ISO 9001 tem validade de três anos. No entanto, as empresas certi�cadas devem
passar por auditorias de manutenção, com periodicidade semestral ou anual. Nessas auditorias
de manutenção, a empresa certi�cada, para manter seu certi�cado, deve prover evidências de
que o sistema da qualidade continua a atender aos requisitos da ISO 9001 e que não
conformidades identi�cadas em auditorias anteriores receberam o devido tratamento. Após o
período de três anos, a empresa passa por um processo de recerti�cação para renovação do
certi�cado por igual período (Carpinetti; Gerolamo, 2016).
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você já pode ajudar a
alta administração da empresa em que você trabalha na implantação da norma ISSO 9001.
Vamos lá!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Você precisa explicar o que é a ISO, quais as normas da família ISO 9000 e as características da
ISO 9001.
A International Organization for Standardization, ou Organização Internacional de Normalização
ou Padronização (ISO), é uma organização não governamental internacional com sede em
Genebra, na Suíça, e tem por objetivo promover o desenvolvimento da padronização e de
atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio econômico, cientí�co e de
forma em níveis mais acessíveis aos aludidos organismos, além de facilitar a coordenação
internacional para a criação de normas para produtos, materiais, processos e sistemas.
A família de normas da séria ISO 9000 é composta pela ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004.
A NBR ISO 9000, no Brasil, é a referência central para outras normas da série. Ela explica os
princípios básicos dos sistemas de gestão da qualidade e fornece um glossário de termos
relacionados.
A NBR ISO 9004 não é voltada para certi�cação. Ela traz orientações para que empresas
alcancem sucesso de longa duração, satisfazendo as demandas e os anseios de clientes e
outros stakeholders (partes interessadas) de maneira equilibrada. Este sucesso duradouro é
possível através de uma gestão e�ciente, com foco na percepção do contexto empresarial,
aprendizado contínuo e implementação de aperfeiçoamentos. A NBR ISO 9004 foi estruturada
para harmonizar com a NBR ISO 9001 e ser compatível com outras normas de gestão.
A NBR ISO 9001 oferece diretrizes para companhias de diferentes tamanhos e segmentos para
estabelecer e administrar um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de maneira estruturada e
harmonizada com todos os departamentos e atividades da empresa. Essa norma busca criar
uniformidade e aprimorar a qualidade de produtos e serviços, minimizando inconsistências e
satisfazendo as demandas dos consumidores. A NBR ISO 9001 não é obrigatória para as
organizações.
O certi�cado ISO 9001 tem validade de três anos. No entanto, as empresas certi�cadas devem
passar por auditorias de manutenção, com periodicidade semestral ou anual. Nessas auditorias
de manutenção, a empresa certi�cada, para manter seu certi�cado, deve prover evidências de
que o sistema da qualidade continua a atender aos requisitos da ISO 9001 e que não
conformidades identi�cadas em auditorias anteriores receberam o devido tratamento. Após o
período de três anos, a empresa passa por um processo de recerti�cação para renovação do
certi�cado por igual período.
Agora, você e a alta administração da empresa já têm mais conhecimento a respeito da família
de normas ISO 9000!
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Para saber mais a respeito do processo de certi�cação do sistema da qualidade ISO 9001, veja a
Seção 2.3, Certi�cação de sistema da qualidade ISO 9001, do Capítulo 2, do livro indicado a
seguir, o qual está disponível na Biblioteca Digital:
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da Qualidade ISO 9001: 2015. São Paulo: Atlas,
2016. 
Leia o seguinte artigo, que discorre sobre identi�car as principais motivações, benefícios e
di�culdades na certi�cação de Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001 em empresas
brasileiras.
MAEKAWA, R.; CARVALHO, M. M. de; OLIVEIRA, O. J. de. Um estudo sobre a certi�cação ISO 9001
no Brasil: mapeamento de motivações, benefícios e di�culdades. Gestão & Produção, v. 20, n. 4,
p. 763-779, nov. 2013. 
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da Qualidade ISO 9001: 2015. São Paulo: Atlas,
2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 2
Ferramentas da Qualidade - parte 1
Ferramentas da qualidade – Parte 1
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Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula de Gestão da Qualidade. Na busca contínua pela
excelência em qualidade, utilizamos ferramentas-chave para analisar e melhorar processos. A
estrati�cação permite que dividamos os dados em grupos signi�cativos, revelando insights
ocultos. As folhas de veri�cação garantem a coleta e�ciente e organizada desses dados. O
Diagrama de Pareto nos ajuda a focar nas poucas causas que geram a maioria dos problemas, e
o Diagrama de Causa e Efeito visa identi�car as causas dos problemas para desenvolver ações
para eliminá-las. Nessa aula, exploraremos como essas ferramentas transformam dados em
ação.
Você atua em uma indústria que implantou o setor de qualidade e está dando seus primeiros
passos na parte de monitoramento dos processos. Você foi contratado para a área da qualidade
de processos. Para ajudar a empresa, você deve explicar para os demais colaboradores sobre a
estrati�cação, a folha de veri�cação e o Diagrama de Pareto.
Além disso, você já coletou alguns dados e deve realizar a classi�cação ABC da ocorrência de
defeitos nos produtos e seus respectivos custos de retrabalho. Os dados apresentados no
Quadro 1 são relativos à operação de 10 meses.
Bloco 1
Defeitos -> X1 X2 X3
N. Ocorrência 90 46 11
Custo unitário
do retrabalho
(R$)
10 4 80
Bloco 2
X4 X5 X6 X7
150 595 160 100
1 5 5 2
Bloco 3
X8 X9 X10
43 135 10
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
50 1 17
Quadro 1 | Normas da família ISO 9000. Fonte: elaborado pelo autor.
Sendo assim, estudante, você precisa auxiliar a indústria em que você trabalha a responder a
esses questionamentos e a elaborar o Diagrama de Pareto. Vamos conhecer todo esse
conteúdo! 
Vamos Começar!
Ferramentas da qualidade
A aplicação de instrumentos estatísticos nas empresas advém da percepção de que, ao
reconhecer e eliminar as origens dos problemas, a qualidade e a produtividade aumentam. Além
disso, a utilização de métodos grá�cos traz benefícios superiores em comparação com análises
menos organizadas. Em essência, esses métodos facilitam o reconhecimento e a classi�cação
dos problemas conforme sua relevância (Toledo et al., 2017).
As sete ferramentas da qualidade servem para organizar, interpretar e maximizar a e�ciência no
uso de dados, basicamente de dados do tipo numérico, por meio do estabelecimento de
procedimentos organizados de coleta, apresentação e análise de dados relativos aos processos
e produtos de uma organização. Assim, as sete ferramentas da qualidade e seus respectivos
objetivos são apresentados no Quadro 2.
Ferramentas da qualidade Objetivos
Estrati�cação
Agrupamento ou organização de
dados de um processo em grupos
signi�cativos representativosde
segmentos (ou estratos) da
população de dados do processo.
Folha de veri�cação
Registro e agrupamento
logicamente organizados de
dados e informações a respeito de
uma tarefa ou de um processo
estudado.
Diagrama de Pareto É um grá�co de barras ordenadas
da maior para a menor. No eixo
horizontal, são colocados os tipos
de perdas, e no eixo vertical, as
quantidades perdidas, de maneira
que a ordem das barras mostre a
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
importância relativa dos tipos de
perdas
Diagrama de Causa e Efeito
Identi�cação de fatores ou causas
(variáveis de veri�cação) que
geram ou sustentam uma
degeneração da qualidade ou
determinado problema (variável de
controle) ou efeito de um
processo ou produto.
Histograma
Representação grá�ca do número
de vezes que determinada
característica ou fenômeno ocorre
(distribuição de frequência) no
processo estudado.
Diagrama de Dispersão
É um grá�co que permite
visualizar a possível relação entre
duas variáveis numéricas.
Grá�co (ou Cartas) de Controle
Sinalização do comportamento,
temporal, de variáveis
relacionadas à dinâmica de dado
processo.
Quadro 2 | As ferramentas da qualidade e seus objetivos. Fonte: Toledo et al. (2017, p. 196).
Estrati�cação
A estrati�cação é o processo de subdividir um conjunto em vários subconjuntos com base em
características especí�cas ou critérios de estrati�cação. As principais fontes de variação nos
processos de produção são exemplos de fatores que podem estrati�car um conjunto de dados:
equipamentos, materiais, pessoal, técnicas, medições e fatores ambientais são critérios típicos
para essa subdivisão. Ao estrati�car os dados, busca-se entender como a variação em cada um
desses critérios afeta o desempenho do processo ou a questão em análise. Por exemplo, o
número de acidentes do trabalho em determinada empresa pode ser estrati�cado por setor, por
tipo de acidente, por período etc. 
Folha de veri�cação
A folha de veri�cação (ou lista de veri�cação, ou checklist, ou tabela de contagem) é uma
ferramenta que auxilia no planejamento da coleta de dados, antecipando análises futuras. Ela
torna a coleta mais estruturada e simples, evitando a reorganização subsequente das
informações. Basicamente, a folha de veri�cação é um documento com os itens a serem
observados já pré-de�nidos. Existem diversas variantes dessa ferramenta que podem ser criadas
conforme a necessidade. O Quadro 3 ilustra um exemplo de folha de veri�cação. 
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Problema XXXXXXXXXXX
Período: 1º/mar./00 a 31/mar/00
Responsável: Sr. Y
Tipo de defeito Frequência Total
Defeito 1 ///// ///// ///// ///// / 21
Defeito 2 ///// ///// ///// ///// /////
///// /////  
Defeito 3 ///// ///// ///// //  
Defeito 4 ///// ///// ///// ///// /////
////  
Defeito 5 ///  
Defeito 6 /////  
Total 110
Quadro 3 | Exemplo de folha de veri�cação. Fonte: adaptado de Oliveira (2014, p. 65).
Siga em Frente...
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é um grá�co usado para destacar os principais problemas em um conjunto
de dados, permitindo focar nas questões mais críticas. Embora originado das observações do
economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1843-1923) sobre a distribuição desigual da
riqueza, foi Joseph Moses Juran que, em 1950, adaptou a ideia para o contexto da qualidade,
chamando-a de Princípio de Pareto. Esse diagrama é também referido como Grá�co ABC ou 20-
80 (ou regra 80-20).
A essência deste conceito é que uma minoria das causas (aproximadamente, 20%) resulta na
maioria dos problemas ou defeitos (cerca de 80%). O objetivo é identi�car e focar nas causas
"vitais" que causam a maioria dos problemas, enquanto as outras causas são consideradas
"triviais". Nesse sentido, o Diagrama de Pareto é uma ferramenta importante para a priorização
das ações. A Figura 1 ilustra um Grá�co de Pareto.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Exemplo de Diagrama de Pareto. Fonte: Oliveira (2014, p. 67).
Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito também é conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, ou
Diagrama de Ishikawa, em homenagem a Kaoru Ishikawa, que o desenvolveu na Universidade de
Tóquio em 1943.
É uma representação grá�ca que permite a organização de informações por semelhança a partir
de seis eixos principais, que são chamados seis M (método, material, máquinas, meio ambiente,
mão de obra e medição), possibilitando a identi�cação das possíveis causas de determinado
problema ou efeito, de forma especí�ca e direcionada.
A construção de um Diagrama de Causa e Efeito deve ser realizada por um grupo de pessoas
envolvidas com o processo considerado. A participação do maior número possível de pessoas
envolvidas com o processo é muito importante para que se possa construir um diagrama
completo, que não omita causas relevantes. Para a condução do trabalho em equipe, é
aconselhável que sejam realizadas sessões de brainstorming. O brainstorming tem o objetivo de
auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de ideias em um curto período de
tempo.
A identi�cação das causas exige a realização de uma sequência de perguntas que evidenciem a
ligação entre os fatos, retroagindo-se a partir do efeito estudado, da direita (cabeça do peixe)
para a esquerda (espinhas), conforme a Figura 2.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 2 | Modelo de Diagrama de Ishikawa. Fonte: Oliveira (2014, p. 68).
A Figura 3 ilustra um exemplo de Diagrama de Causa e Efeito para um problema de “atraso em
pedido de compra”.
Figura 3 | Diagrama de Causa e Efeito: causas para o atraso em pedido de compra. Fonte: Carpinetti (2016, p. 85).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Conforme a Figura 3, é possível veri�car que, nesse exemplo, foram utilizadas somente quatro
classes (Operador, Política, Método e Máquina), logo não é obrigatório utilizar os seis M, mas,
sim, deve-se utilizar as classes necessárias para resolver determinado problema e, caso
necessário, pode-se criar uma nova classe, conforme no exemplo, em que temos a classe
“Política”.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Para auxiliar a indústria em que você atua, você deve começar a explicar o que é
estrati�cação, folha de veri�cação e Diagrama de Pareto.
A estrati�cação é um método usado para separar dados em camadas ou categorias mais �nas
para facilitar a análise de causas subjacentes e padrões dentro de um processo. É útil para
identi�car fontes especí�cas de variação em um conjunto de dados, possibilitando intervenções
mais direcionadas para melhoria da qualidade
A folha de veri�cação é um formulário padronizado usado para coletar e registrar dados em
tempo real no local onde os dados são gerados. Serve para simpli�car a coleta de dados,
garantindo consistência e precisão, e é essencial para processos de análise e decisão baseados
em fatos.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta grá�ca que classi�ca as causas de um problema em
ordem de frequência de ocorrência. Baseado no princípio de que uma pequena quantidade de
causas é responsável pela maior parte dos problemas (princípio 80/20), ele orienta os esforços
de melhoria de qualidade para se concentrarem nos aspectos que terão o maior impacto.
Agora, com os dados coletados, você deve multiplicar o número de ocorrência pelo custo unitário
do retrabalho para cada defeito e, em seguida, classi�car em A, B e C. Assim, temos o Quadro 4:
Bloco 1
Ordem Item Demanda
valorizada % individual
1 X5 297500 35
2 X8 212500 25
3 X1 90000 10,6
4 X3 86000 10,1
5 X6 80000 9,4
6 X7 20000 2,4
7 X2 18500 2,1
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
8 X10 17000 2
9 X4 15000 1,8
10 X9 13500 1,6
Bloco 2
Demanda valorizada
acumulada % acumulado Classe
297500 35 A
510000 60 A
600000 70,6 B
686000 80,7 B
766000 90,1 B
786000 92,5 C
804500 94,6 C
821500 96,6 C
836500 98,4 C
850000 100 C
Quadro 4 | Classi�cação ABC conforme demanda valorizada. Fonte: elaborado pelo autor.
Agora, você deve construir o Diagrama de Pareto.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 4 | Diagrama de Pareto (Grá�co ABC). Fonte: elaborada peloautor.
Assim, você sabe que os defeitos X5 e X8 devem ter prioridade para resolvê-los, pois o impacto
�nanceiro é maior. Diante disso, deve-se desenvolver planos de ação para buscar a resolução
desses problemas. 
Saiba mais
Para saber mais a respeito das ferramentas da qualidade (estrati�cação, folha de veri�cação,
Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito), leia a seção 4.1 As sete ferramentas da
qualidade,  do livro indicado a seguir: 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597006438/pages/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597006438/pages/recent
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Aula 3
Ferramentas da Qualidade - parte 2
Ferramentas da qualidade – Parte 2
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula 3 da disciplina Gestão da Qualidade! Nela, você
aprenderá a respeito do histograma, do Diagrama de Dispersão e do grá�co de controle.
Essas ferramentas da qualidade são vitais para entender a distribuição e a relação entre variáveis
de processo e monitorar a estabilidade e a variabilidade ao longo do tempo. Por meio delas,
podemos identi�car padrões, causas de variação e manter os processos sob controle,
assegurando a qualidade e a melhoria contínua.
Imagine que você atua em uma indústria que está implantando a gestão da qualidade. A
empresa ainda não monitora seus processos e precisa monitorá-los. Assim, como primeiro
passo, você coletou os seguintes dados de um determinado processo (Quadro 1).
Bloco 1
Dados
9,9 10,1 9,8 10,2
9,3 9,9 9,9 9,8
10,2 9,7 10,1 10,7
9,4 9,8 10,4 9,9
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
10,1 9,9 10 10,7
9,6 10 10,2 9,3
9,9 9,6 10,1 10,3
10,1 9,7 9,8 9,9
9,8 9,4 10,1 10,5
9,8 9,6 10,3 9,8
9,8 10 10 10,3
Bloco 2
Dados
9,9 10,5
9,8 10,6
10,3 9,8
9,5 9,5
9,9 9,4
9,3 9,6
10,2 10,3
9,2 10,2
9,0  
9,7  
9,9  
Quadro 1 | Dados coletados. Fonte: elaborado pelo autor.
Com esses dados, você deve construir um histograma. Além disso, como a empresa quer
monitorar seus processos, você deve explicar o que é Diagrama de Dispersão e o grá�co de
controle.
Deste modo, estudante, você precisa auxiliar a indústria em que você trabalha a responder a
esses questionamentos. Vamos conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Histograma
O histograma (histogram) mostra, por meio de barras verticais desenhadas lado a lado, a
distribuição de frequências de uma variável, revelando padrões difíceis de reconhecer quando os
dados estão apresentados somente em tabelas (Vieira, 2014).
Assim, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma
da distribuição de um conjunto de dados e a percepção da localização do valor central e da
dispersão dos dados em torno desse valor central (Carpinetti, 2016). Assim, o histograma serve
para mostrar a forma da distribuição de frequências, veri�car se o processo está centrado no
valor nominal e estudar a dispersão dos dados, conforme ilustra a Figura 1. 
Figura 1 | Modelo de um histograma. Fonte: Carpinetti (2016, p. 89).
Conforme Carpinetti (2016), o histograma pode ser elaborado seguindo os passos a seguir:
1. Colete n dados referentes à variável, cuja distribuição será analisada (aconselhável que n seja
mais do que 50).
2. Escolha o número de intervalos ou classes (k), não há uma regra para a escolha de k,
entretanto pode ser utilizado, conforme o Quadro 2.
Tamanho da amostra (n) Número de intervalos (k)
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
 250 10 – 20
Quadro 2 | Número de intervalos em função do tamanho da amostra. Fonte: Carpinetti (2016, p.
86).
3. Determine a amplitude total (At) dos dados: At = Max – Min, em que Max é o maior valor da
amostra e Min é o menor valor da amostra.
4. Determine o comprimento de cada intervalo (h), dado por: h = (At / k). O valor de h deve ser
arredondado de forma que seja obtido um número conveniente.
5. Calcule os limites de cada intervalo: o limite inferior do primeiro intervalo corresponde ao
menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo corresponde ao menor valor (MIN)
mais a largura do intervalo, h. Isso signi�ca que o primeiro intervalo está entre:
Min ≤ k1ao longo do tempo. Os dados são representados por
pontos, a média é representada por uma linha central e os limites superior e inferior de controle
são linhas que estabelecem as margens dentro das quais os dados de processo sob controle
podem �utuar (Vieira, 2014).
r =
n.∑(X.Y )−∑X.∑Y
√n.∑X2−(∑X)2.√n.∑Y 2−(∑Y )2
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Todos os processos apresentam variações, que podem ocorrer por diversas razões. Essas
variações podem ser divididas em dois grupos: causas especiais e causas comuns.
Causas especiais caracterizam processos instáveis e fora de controle devido a eventos
especí�cos, claramente identi�cáveis e elimináveis. Elas não seguem uma distribuição normal e
resultam em resultados signi�cativamente discrepantes em relação aos valores esperados,
geralmente deslocando a média do processo. Processos instáveis podem ser causados por uso
incorreto de equipamentos, erros operacionais, ou uso de matérias-primas inadequadas (Toledo
et al., 2017).
Por outro lado, causas comuns caracterizam processos estáveis e sob controle, sendo inerentes
ao próprio processo e sempre presentes. Elas surgem de situações aleatórias, nas quais as
variáveis seguem uma distribuição normal e afetam todos os valores individuais do processo.
Embora os valores individuais possam diferir, quando agrupados, formam um padrão (curva
normal). Causas comuns não podem ser reduzidas sem modi�cações no projeto do processo
(Oliveira, 2014).
O uso da carta de controle, uma ferramenta do Controle Estatístico de Processo (CEP), tem o
objetivo de identi�car o que está acontecendo (efeito) e servir como base para a busca das
causas que levam a um determinado comportamento. A linha central na carta de controle
representa o valor médio das amostras, indicando sua condição normal, e as ocorrências são
registradas ao longo do tempo, para proporcionar uma visão contínua do processo.
Dados coletados dos processos permitem estabelecer os limites de controle, que determinam as
condições normais de execução dos processos. Um processo é considerado sob controle
quando todas as medidas de sua execução estão dentro dos limites de controle (limite superior
de controle (LSC) e limite inferior de controle (LIC)). Assim, existem os grá�cos de controle para
variáveis e os grá�cos de controle para atributos.
Os grá�cos de controle para variáveis estudam o comportamento de característicos de
qualidade, como peso, comprimento, densidade e concentração (variáveis contínuas). Assim,
costuma-se elaborar dois grá�cos de controle, sendo o mais utilizado o grá�co da média e o da
amplitude, conforme ilustra a Figura 4. Para a construção dos grá�cos, é necessário calcular o
LSC e o LIC.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 4 | Exemplo de grá�co de controle da média e amplitude. Fonte: Carpinetti (2016, p. 92).
Os grá�cos de controle para atributos monitoram a variação do número ou da proporção de itens
não conformes que ocorrem em um processo de produção ao longo do tempo. Atributos têm, em
geral, dois estados: ruim ou bom, certo ou errado, conforme ou não conforme etc.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você pode ajudar a
indústria em que trabalha na construção do histograma e dos grá�cos. Vamos lá!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Com os dados coletados, você precisa construir o histograma, então, primeiro, você deve
determinar a amplitude da amostra.
Como o maior valor é 10,7 e o menor valor é 9,0, temos que:
A = Max – Min = 10,7 – 9,0 = 1,7
Agora, você deve determinar o tamanho dos intervalos (h = A/k):
H = 1,7 / 10 = 0,17 (vamos arredondar para 0,20)
Você deve determinar os intervalos (Quadro 3):
Intervalo Limites Frequência
1 9,0 ≤ xnotar que a natureza dos serviços é intrincada e desa�adora para
ser de�nida com precisão. Assim, há variadas de�nições sobre serviços: 
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja
essencialmente intangível. Sua produção pode ou não estar vinculada a um bem físico.
Serviço é todo trabalho feito por uma pessoa em benefício de outra. Já́ qualidade em serviço
compreende se que é à medida em que uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade,
soluciona um problema ou agrega valor em benefício de uma pessoa. (Toledo et al., 2017, p.
176) 
Diante das várias de�nições de serviços, há alguns pontos em comum:
Serviço é um ato, uma atividade ou um desempenho.
Serviço apresenta algum grau de intangibilidade.
Serviço é realizado por meio da interface entre o fornecedor do serviço e o cliente ou algum
bem de sua propriedade.
Um serviço pode estar vinculado à oferta de um bem físico. 
Tipologia em serviços
Os serviços podem ser classi�cados de diversas formas, porém uma classi�cação (tipologia)
bastante útil e comum os diferencia pelo seu volume e pela sua variedade em serviços
pro�ssionais, loja de serviços e serviços de massa, conforme ilustra a Figura 1 (Oliveira, 2014).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Tipos de serviços.  Fonte: Oliveira (2014, p. 46).
Serviços pro�ssionais: são caracterizados por um alto nível de conhecimento e interação
com o cliente. Geralmente, são personalizados e realizados por encomenda, o que resulta
em baixo volume de produção e prazos mais longos. Em muitos casos, parte do serviço é
executada nas instalações do cliente. A preci�cação leva em consideração a alta
customização e a necessidade de profundo conhecimento por parte do provedor de
serviços. Exemplos incluem serviços de arquitetura e consultoria empresarial.
Lojas de serviços: a categoria conhecida como loja de serviços situa-se num ponto
intermediário entre serviços pro�ssionais e serviços de massa. Isso implica que tais
serviços oferecem um contato moderado com o consumidor, possuem um nível médio de
uniformidade nas suas operações, ao mesmo tempo em que permitem certo grau de
personalização e têm um volume de atendimento nem baixo nem alto. Os clientes
importam se tanto com o resultado do serviço quanto com o processo de atendimento.
Exemplos típicos incluem bancos, hospitais, restaurantes, hotéis, entre outros.
Serviços de massa: os serviços de massa distinguem-se dos serviços pro�ssionais por
serem extremamente uniformizados, envolverem limitada interação ou contato com o
cliente, apresentarem pouca ou nenhuma personalização (baixa variabilidade) e, em geral,
serem de curta duração. Exemplos típicos de serviços de massa incluem os terminais de
autoatendimento bancário disponíveis 24 horas, cursos de educação a distância, transporte
urbano, supermercados e serviços de telecomunicações. 
Características dos serviços
Os serviços têm características especí�cas que devem ser criteriosamente consideradas quando
da sua gestão. Entendendo essas particularidades pode-se conseguir maior e�cácia no seu
projeto, gerenciamento e controle, gerando re�exos positivos sobre sua qualidade. As
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
características dos serviços são: intangibilidade, inseparabilidade (simultaneidade),
heterogeneidade (variabilidade) e perecibilidade. 
Intangibilidade: os serviços podem ser caracterizados por possuírem uma natureza
intangível. Basicamente, signi�ca uma experiência que, geralmente, não pode ser avaliada
pelo consumidor antes da compra, já que não pode ser tocado, provado, ouvido ou
cheirado.
Inseparabilidade (simultaneidade): a inseparabilidade é uma característica dos serviços
que impede a separação entre sua criação e utilização. Diferentemente dos bens materiais,
que passam pelas etapas de fabricação, armazenamento, distribuição e só então consumo,
os serviços são gerados e consumidos simultaneamente. Isso ressalta a relevância de uma
interação positiva entre o fornecedor do serviço e o consumidor no momento da prestação
do serviço. Por exemplo, quando está em uma consulta médica, o paciente está
“consumindo” a consulta no mesmo instante em que o médico está atendendo, ou seja, não
tem como estocar a consulta e consumi-la depois.
Heterogeneidade (variabilidade): a variabilidade é uma característica marcante dos
serviços, in�uenciada por diversos fatores, como o atendimento humano, o momento em
que são prestados, os métodos aplicados no seu fornecimento e as condições do ambiente
onde ocorrem. Devido a essas variações, manter um padrão uniforme de resultados pode
ser desa�ador. Para superar essa questão, algumas empresas adotam a padronização dos
seus serviços como estratégia para melhorar a e�ciência, a consistência e a qualidade
oferecida aos clientes, um processo que pode ser comparado à “industrialização” em
determinados segmentos de serviços. Grande parte da variabilidade pode ser atribuída à
forte in�uência do fator humano no processo de produção do serviço.
Perecibilidade: esta característica dos serviços está relacionada à sua natureza não
estocável, ou seja, serviços não podem ser estocados para uso futuro após sua criação,
devido à característica da simultaneidade na prestação de serviços. Embora essa
característica também possa ser observada em determinados produtos perecíveis, como
um lanche feito na hora, é predominantemente associada ao setor de serviços. Uma
implicação dessa característica está na necessidade de se equilibrar a oferta e a demanda
do serviço. O grande problema é como administrar a demanda de um serviço. As empresas
de manufatura podem administrar a demanda por meio de estratégias, como adequar a
capacidade de produção (instalações, máquinas, pessoas etc.) à demanda, usar estoques
para atender picos de demanda ou adotar estratégias para nivelar a demanda, mantendo a
mais constante ao longo do tempo.
Siga em Frente...
Atividades de linha de frente e de retaguarda
Nem sempre o cliente tem contato com todos os aspectos do processo de prestação do serviço,
portanto podemos dividir o sistema de prestação de serviços em duas partes: uma na qual existe
a interação entre o cliente e a empresa, e outra na qual não existe essa interação. Essas duas
“partes” são chamadas de:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Linha de frente: chamada também de front o�ce, nela são realizadas as atividades de alto
contato entre os clientes e a organização de serviços.
Retaguarda: chamada também de back o�ce, nela ocorrem atividades sem o contato com
os clientes.
A Figura 2 exempli�ca as atividades de linha de frente e de retaguarda.
Figura 2 | Atividades de linha de frente e retaguarda de serviços. Fonte: Oliveira (2014, p. 50).
Avaliação da qualidade
A avaliação do consumidor sobre um serviço especí�co emerge da comparação entre suas
expectativas iniciais e sua observação real do serviço fornecido. Esse julgamento pode ser
formado durante a execução do serviço ou após sua conclusão. A qualidade percebida do
serviço é o resultado do confronto entre o nível de qualidade que o cliente antecipa (o serviço
esperado) e o nível de qualidade que ele realmente experimenta (o serviço percebido), isto é, é o
contraste entre o que o cliente espera e necessita do serviço e o que ele efetivamente percebe
após a prestação dele.
A qualidade percebida determina o grau de satisfação do cliente em relação ao serviço prestado.
Podemos entender satisfação como o resultado da comparação entre o serviço esperado e o
serviço recebido. Assim, há três possibilidades:
Expectativas Qualidade ideal = cliente muito satisfeito.
Expectativas = Percepções => Qualidade satisfatória = cliente satisfeito.
Expectativas > Percepções => Qualidade inaceitável = cliente insatisfeito.
Dimensões da qualidade em serviços
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
As características de qualidade do serviço são muitas e de diversos tipos. Como existem
inúmeras características, elas podem ser agrupadas por similaridade em dimensões da
qualidade. As dimensões da qualidadeem serviços são o conjunto de características do serviço
que compõem um determinado aspecto da qualidade. As dimensões são formadas em função
da similaridade das características do serviço e de sua contribuição para a qualidade do serviço
(Toledo et al., 2017). A Figura 3 ilustra as dimensões da qualidade em serviços.
Figura 3 | Dimensões da qualidade em serviços. Fonte: Toledo et al. (2017, p. 188).
Consistência: representa a capacidade da empresa em repetir o processo de prestação e,
consequentemente, seu resultado, isento de grandes variações. Assim, cria se um padrão
de atendimento que resulta na conformidade dos serviços produzidos. É importante
relembrar que a consistência é um fator determinante para se conseguir a �delidade do
cliente (expectativa da experiência passada).
Tempo de atendimento: refere se à habilidade da empresa em atender seus clientes no
tempo apropriado. Os clientes são colocados em situações altamente estressantes quando
são obrigados a esperar demasiadamente pelo atendimento, o que contribui para a
formação de uma imagem negativa. Em contrapartida, para alguns serviços, a rapidez de
atendimento pode ser interpretada como um fator negativo.
Atmosfera: esta dimensão não se preocupa com o fator tempo, mas com a cordialidade do
atendimento. Nos serviços de alto contato, principalmente, a amabilidade, a educação e a
presteza dos empregados são fundamentais para dar segurança e prazer ao cliente.
Canais de atendimento: avaliam a facilidade que o cliente tem para entrar em contato com
a empresa de serviço. As possibilidades de acesso são amplas, não se restringindo à
própria presença do cliente na empresa, podendo ser efetuadas através de contato
telefônico, serviços de entrega e sistemas informatizados (internet, fax, modem, e mail).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Custo: corresponde ao gasto �nanceiro do cliente ao adquirir o serviço.
Tangíveis: propiciam o fornecimento de evidências físicas do serviço ou do sistema de
operações (instalações físicas, equipamentos, pessoal e outros consumidores).
Segurança: como os clientes sentem um alto risco ao comprar um serviço, essa dimensão
representa a capacidade da empresa em baixar essa percepção de risco e a habilidade de
transmitir con�ança aos consumidores.
Competência: consiste na habilidade e no conhecimento da empresa de serviços.
Geralmente, esse critério é bastante valorizado pelo cliente, que busca no fornecedor um
know how de que não dispõe. Esse critério tem um peso maior na avaliação dos serviços
prestados por consultorias, escritórios jurídicos e assistência médica, o�cinas de reparo
etc.
Flexibilidade: representa a habilidade de adaptar se rapidamente a novas con�gurações
ambientais, como mudanças nas necessidades dos clientes e introdução de inovações
tecnológicas no processo e nos estilos de gerenciamento. Um aspecto importante dentro
dessa dimensão é a �exibilidade de recuperação de erros.
Essas dimensões da qualidade em serviços atuam como parâmetros de avaliação, já que
representam os elementos considerados pelos consumidores no processo de avaliação do
serviço, os quais de�nem o seu contentamento com o serviço recebido. Assim, essas medidas
são empregadas pelos clientes como uma base para formular seus julgamentos sobre a
qualidade do serviço prestado.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você pode ajudar a
empresa em que trabalha. Vamos lá!
Você precisa explicar que existem várias classi�cações em relação a serviços, assim, uma
tipologia muito utilizada classi�ca os serviços em três: serviços pro�ssionais (são
caracterizados por um alto nível de conhecimento e interação com o cliente), lojas de serviços
(tais serviços oferecem um contato moderado com o consumidor, possuem um nível médio de
uniformidade nas suas operações, ao mesmo tempo em que permitem certo grau de
personalização e têm um volume de atendimento nem baixo nem alto) e serviços de massa (são
extremamente uniformizados, envolvem limitada interação ou contato com o cliente, apresentam
pouca ou nenhuma personalização (baixa variabilidade) e, em geral, são de curta duração).
Agora, para que a empresa possa oferecer um excelente atendimento ao público, ela precisa
entender quais são as características de um serviço, que são:
Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados ou possuídos antes da compra,
o que signi�ca que os clientes, frequentemente, baseiam suas escolhas de compra em
promessas, recomendações ou reputação.
Inseparabilidade (simultaneidade): os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo
tempo e, frequentemente, na presença do cliente. Isso destaca a importância da interação
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
do cliente e do fornecedor no momento da prestação do serviço.
Heterogeneidade (variabilidade): serviços são altamente variáveis, sua qualidade e
consistência dependem de quem os fornece, quando e onde são fornecidos. Isso torna a
padronização e o controle de qualidade desa�adores, exigindo um forte foco na formação e
na gestão de expectativas.
Perecibilidade: os serviços não podem ser estocados; se não consumidos, são perdidos.
Por exemplo, um assento vago em um avião não pode ser vendido após a decolagem. Essa
característica obriga os gestores a balancearem cuidadosamente a demanda e a oferta.
Ao entender sobre as características dos serviços, a gestão da empresa deve buscar
melhorias em seu atendimento. Agora, você deve explicar sobre:
Linha de frente: chamada também de front o�ce, nela são realizadas as atividades de alto
contato entre os clientes e a organização de serviços.
Retaguarda: chamada também de back o�ce, nela ocorrem atividades sem o contato com
os clientes.
Também, você deve explicar que os clientes, quando são atendidos, têm expectativas e querem
que essas expectativas sejam atendidas ou superadas, assim tem-se que, quando as percepções
dos clientes sobre o atendimento superam as suas expectativas, eles �cam muito satisfeitos;
 quando as percepções dos clientes são iguais às expectativas, eles �cam satisfeitos; quando as
percepções dos clientes estão abaixo das suas expectativas, eles �cam insatisfeitos. Assim, a
empresa deve se atentar para pelo menos atender às expectativas dos clientes.
Por último, você deve explicar quais são as dimensões da qualidade em serviços, que são:
consistência, canais, custo, tangíveis, tempo de atendimento, atmosfera, competência, segurança
e �exibilidade.
Pronto, com essas informações, a gestão da empresa em que você atua pode entender melhor o
funcionamento do seu serviço prestado, fazer pesquisas com os clientes para veri�car o que
pode ser melhorado e tomar as decisões para implementar as melhorias necessárias.
Saiba mais
Para saber mais a respeito das características de serviços e das dimensões da qualidade em
serviços, veja o Capítulo 8 (p. 178-189) do livro indicado a seguir, o qual está disponível na
biblioteca digital (Minha Biblioteca):  
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-216-2195-9/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-216-2195-9/recent
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta unidade,passa a ser percebida pelo cliente a partir da comparação com produtos
concorrentes.
Vamos Exercitar?
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você já pode ajudar a
diretoria da indústria em que você trabalha. Vamos lá!
Você precisa explicar o que é a qualidade, quais seus conceitos e suas dimensões (atributos),
além de elencar a evolução da qualidade até os dias atuais, para que a indústria consiga ter
sucesso na implantação das práticas de gestão da qualidade.
Assim, você deve explicar para a diretoria que a qualidade é uma área dinâmica e que está em
constante evolução. Com o passar do tempo, estudiosos, pesquisadores e pro�ssionais da área
de�niram a qualidade, sendo que uma de suas de�nições é o grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos, ou seja, esses requisitos (especi�cações) podem
ser tanto da área de projetos como dos clientes, portanto a indústria deve “ouvir” seus clientes
para entender quais são suas necessidades e, com isso, junto à área de projetos (ou
planejamento), interpretar essas necessidades dos clientes e de�nir quais são os requisitos
(características) que o produto deve possuir para atender aos clientes.
Para poder interpretar melhor esses requisitos dos clientes, é importante mostrar para a diretoria
quais são as dimensões (atributos da qualidade), que são: desempenho técnico ou funcional,
facilidade ou conveniência de uso, disponibilidade, mantenabilidade (ou manutenibilidade),
durabilidade, conformidade, instalação e orientação de uso, assistência técnica, interface com o
usuário, interface com o meio ambiente, estética, qualidade percebida e imagem da marca.
Além disso, você pode explicar que a qualidade evoluiu com o tempo e que é classi�cada em
quatro eras, sendo elas: Era da Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era da
Garantia da Qualidade e Era da Gestão da Qualidade Total. É importante explicar que a qualidade
iniciou somente separando produtos sem defeitos dos produtos com defeitos ao �nal da linha da
produção, porém a indústria não deve cometer esse erro de deixar a qualidade isolada em um
único setor, mas, sim, utilizar os conceitos da Gestão da Qualidade Total, em que a qualidade
está em todo o negócio da organização, sendo responsabilidade de todos.
Agora, a sua indústria já cumpriu essa etapa e pode iniciar a implantação das práticas da gestão
da qualidade!  
Saiba mais
Desde o surgimento da indústria, na Revolução Industrial, a qualidade vem se adequando e
evoluindo para melhoria das empresas e do mundo como um todo. A qualidade evoluiu com o
passar do tempo, e essa evolução é classi�cada como eras da qualidade. Assim, para você
conhecer em maiores detalhes cada era, veja os respectivos capítulos de cada um dos livros
indicados a seguir. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
(Capítulo 1 – p. 3-7)
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522117970/pageid/0
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017. (Capítulo 2 – p. 28-
39)
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
CROSBY, P. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994. 
JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Controle da qualidade – handbook. São Paulo: Makron Books, 1991,
10 v. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TAGUCHI, G. Introduction to quality engineering. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1986. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 2
Enfoque dos principais Gurus da Qualidade
Enfoque dos principais gurus da qualidade
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Ponto de Partida
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2195-9/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2195-9/pageid/0
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Olá, estudante, boas-vindas em mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade. Nela, você
aprenderá quais são os principais nomes da área da qualidade, os conhecidos Gurus da
Qualidade, bem como suas contribuições para a área da qualidade e seus pontos em comum.
Vamos começar nosso conteúdo em relação aos Gurus da Qualidade e suas contribuições!
Na busca pela excelência em Gestão da Qualidade, é impossível ignorar a signi�cativa
contribuição dos Gurus da Qualidade ao longo da história empresarial. Este material destaca a
importância desses líderes visionários, suas contribuições essenciais e os pontos em comum
que permeiam suas �loso�as, formando a espinha dorsal da gestão da qualidade
contemporânea.
Os Gurus da Qualidade são �guras notáveis que moldaram e revolucionaram a forma como as
organizações encaram e buscam qualidade em seus processos. De Deming a Juran, esses
especialistas deixaram um legado duradouro, proporcionando insights valiosos que transcendem
fronteiras e setores. O estudo dos Gurus da Qualidade e suas respectivas contribuições fornece
aos estudantes e pro�ssionais da área de qualidade diretrizes para se basear e tomar decisões
mais assertivas, pois suas teorias continuam sendo aplicadas nas organizações.
Agora, imagine que você trabalha em uma indústria que está passando por problemas de
qualidade. A diretoria, ao perceber isso, decide implantar as práticas da gestão da qualidade. Ela
já sabe da importância da qualidade e que deve ser algo disseminado em toda a organização.
Agora, a indústria precisa conhecer os principais autores da área da qualidade, bem como suas
�loso�as e metodologias na área, para ter como referência os ensinamentos de pessoas
quali�cadas da área. Para isso, você deve ajudar a indústria respondendo às perguntas: quem
são os Gurus da Qualidade? Quais são os pontos comuns dos Gurus da Qualidade?
Estudante, você precisa auxiliar a diretoria da indústria em que você trabalha a responder a esses
questionamentos. Vamos conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Gurus da Qualidade
Nesta aula, exploraremos os Gurus da Qualidade, que são pessoas proeminentes no campo da
gestão da qualidade, e analisaremos suas principais in�uências. A maioria das teorias, dos
sistemas e das ferramentas relacionados à qualidade que são amplamente adotados nas
organizações têm suas raízes nas experiências e visões desses líderes visionários. Suas
contribuições tiveram um impacto signi�cativo não apenas nas empresas mas também na
sociedade como um todo. Isso ocorre porque suas ideias desempenharam um papel
fundamental na melhoria da competitividade da indústria e na qualidade de vida da população
em diversos países.
Gurus da Qualidade e suas contribuições
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
William Edwards Deming
Conforme Oliveira (2014), Deming teve papel fundamental no desenvolvimento da teoria da
gestão da qualidade. Sua principal contribuição foi o estabelecimento dos 14 pontos para
melhoria:
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando
tornar-se competitivo, manter-se em atividade e gerar empregos.
2. Adote a nova �loso�a. A administração deve acordar para o desa�o, conscientizar-se de
suas responsabilidades e assumir a liderança na transformação.
3. Não dependa da inspeção para atingir a qualidade. Incorpore qualidade desde o começo.
4. Abandone a prática de aprovar orçamentos com base somente no preço.
5. Melhore constante e continuamente cada processo. Melhore a qualidade e a produtividade;
em consequência, os custos diminuirão.
�. Institua treinamento no local de trabalho.que é desenvolver habilidades
avançadas na aplicação de normas ISO 9000, na utilização de ferramentas da qualidade e na
compreensão da gestão da qualidade em serviços, visando à melhoria contínua da qualidade em
diferentes contextos organizacionais, você deverá compreender a série de normas da ISO 9000 e
as suas características, quais são as ferramentas da qualidade e para que são utilizadas e os
conceitos e as características da qualidade em serviços.
A International Organization for Standardization, ou Organização Internacional de Normalização
(ISO), é uma entidade independente e não governamental que desenvolve normas para assegurar
a qualidade, a segurança e a e�ciência de produtos, serviços e sistemas, com sede em Genebra,
na Suíça. O Brasil participa da ISO por meio da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), que é uma sociedade privada, sem �ns lucrativos, e reconhecida pelo governo brasileiro
como foro nacional de normalização. É o Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB 25) que faz a
produção das normas brasileiras equivalentes às normas produzidas pela ISO.
Dentro desta organização, a série de normas ISO 9000 se destaca como um conjunto de padrões
relacionados à gestão da qualidade. A ISO 9000 (Sistema de Gestão da Qualidade: fundamentos
e vocabulário) estabelece fundamentos e vocabulário, assim, ela apresenta os princípios de
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
gestão da qualidade e de�ne os termos utilizados na série 9000. Já a ISO 9001 (Sistemas de
Gestão da Qualidade – Requisito) estabelece requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
sendo a única norma da série com exigências certi�cáveis. Ela foca em processos e na
satisfação do cliente, além de de�nir os requisitos básicos para a implantação de um sistema de
gestão da qualidade. Por �m, a ISO 9004 oferece diretrizes para melhorar o desempenho e a
e�cácia sustentável de uma organização, indo além dos requisitos da ISO 9001, com foco na
melhoria contínua e na e�ciência operacional a longo prazo, além de que a ISO 9004 não é
voltada para certi�cação, mas oferece uma estrutura para harmonizar com a ISO 9001.
Lembrando que a ISO 9001 não é obrigatória para as organizações, mas qualquer organização
pode implantá-la. 
Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade são instrumentos fundamentais no processo de gestão que
auxiliam no diagnóstico, na análise e na solução de problemas, promovendo a melhoria contínua
dos processos e produtos. A seguir, estão algumas das principais ferramentas utilizadas:
Estrati�cação: auxilia na análise e interpretação de dados ao separá-los em diferentes
estratos ou camadas, permitindo identi�car padrões ocultos ou causas especí�cas de um
problema.
Folha de veri�cação: é um documento estruturado utilizado para coletar dados de maneira
sistemática e organizada, facilitando a posterior análise e tomada de decisão baseada em
informações precisas.
Diagrama de Pareto: é uma representação grá�ca que segue o princípio de Pareto (80/20),
destacando os problemas mais signi�cativos dentro de um conjunto de dados, permitindo
que as equipes foquem seus esforços nas questões que terão o maior impacto se
resolvidas.
Diagrama de Causa e Efeito: conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama
de Espinha de Peixe devido ao seu formato. Essa ferramenta grá�ca identi�ca, organiza e
apresenta as causas raízes de um problema em um formato que é fácil de entender e
analisar, encorajando o pensamento em equipe e a análise profunda.
·Histograma: uma representação grá�ca de dados que mostra a frequência de ocorrências
ou a distribuição de dados em um processo. É útil para entender se os processos estão
dentro dos limites de especi�cação.
Diagrama de Dispersão: representação de pontos no grá�co que mostra a relação entre
duas variáveis, ajudando a identi�car o tipo e a força de uma relação.
Grá�co (ou Cartas) de controle: utilizado para monitorar a estabilidade de um processo e
controlar a qualidade de um produto ou serviço. Ele detecta a presença de variações no
processo que podem necessitar de correção.
Cada ferramenta da qualidade tem sua aplicação e importância na identi�cação de problemas,
análise de causas, monitoramento de processos e apoio na tomada de decisões estratégicas,
sempre com o objetivo de assegurar e melhorar a qualidade. 
Qualidade em serviços
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade em serviços refere-se ao grau de satisfação das expectativas do cliente e à entrega
de valor por meio de processos que atendem ou excedem as necessidades do consumidor. Em
um mercado cada vez mais competitivo, a qualidade dos serviços torna-se um diferencial
estratégico não apenas para reter clientes mas também para ampliar a base de clientes leais. 
Conceito de serviços
Serviços são atividades ou benefícios intangíveis, que uma parte pode oferecer à outra e que não
resultam na posse de algo. Eles podem envolver ações, como alugar, consertar, proporcionar
experiências ou realizar tarefas. 
Tipologia de serviços
Os serviços podem ser categorizados de diversas maneiras, mas uma tipologia comum os
diferencia pela sua natureza e pelo grau de interação com o cliente como:
Serviços pro�ssionais: caracterizam-se pela alta personalização e interação com o cliente,
exigindo grande habilidade do prestador de serviço.
Loja de serviços: oferecem um mix de serviços e bens tangíveis, com menor grau de
personalização, mas ainda exigindo interação com o cliente.
Serviços de massa: são padronizados, com baixa interação e personalização, voltados para
um grande volume de transações. 
Características de serviços
Os serviços possuem características distintas dos produtos físicos, que incluem:
Intangibilidade: serviços não podem ser tocados, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados
antes de serem comprados.
Inseparabilidade (Simultaneidade): são, geralmente, produzidos e consumidos
simultaneamente.
Heterogeneidade (Variabilidade): a qualidade do serviço pode variar de prestador para
prestador, de cliente para cliente e de dia para dia.
Perecibilidade: serviços não podem ser estocados para venda ou uso futuro. 
Avaliação da qualidade
A avaliação do consumidor sobre um serviço especí�co emerge da comparação entre suas
expectativas iniciais e sua observação real do serviço fornecido. Podemos entender satisfação
como o resultado da comparação entre o serviço esperado e o serviço recebido. Assim, há três
possibilidades:
Expectativas Qualidade ideal = cliente muito satisfeito.
Expectativas = Percepções => Qualidade satisfatória = cliente satisfeito.
Expectativas > Percepções => Qualidade inaceitável = cliente insatisfeito.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
É Hora de Praticar!
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Olá, estudante, boas-vindas ao nosso estudo de caso! A ideia é que você possa praticar os
conceitos que aprendemos em cada uma das aulas.
Você atua em uma empresa que faz parte do setor terciário da economia, que presta serviços e
realiza venda de peças para aparelhos da área de refrigeração e eletrodomésticos em geral,
sendo estes máquinas de lavar roupa, ferros de passar, geladeiras, liquidi�cadores, entre outros.
Na empresa, são realizados os seguintes processos: venda de peças, prestação de serviço
(recepção do pedido) e prestação de serviço (manutenção do pedido na o�cina). A seguir, há
uma descrição de cada um.
A empresa passa por alguns problemas na área da qualidade e sabe que precisa melhorar sua
prestação de serviços para não perder seus clientes e continuar atuante no mercado. Para ajudar
a empresa em que atua, você tomou a iniciativa, veri�cou os problemas que ocorrem, elaborou
uma folha de veri�cação e coletou alguns dados (por meio da observação direta), conforme o
Quadro 1. 
Problema Frequência
Atraso dos funcionários 5
Atraso no atendimento 63
Cliente não busca o serviço 21
Falta deautoridade dos
administradores 7
Falta de mercadorias 112
Higienização dos aparelhos 8
Mercadorias em locais diferentes 77
Mercadorias novas perdidas 44
Organização de pedidos 16
Retorno de serviço 14
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Quadro 1 | Levantamento de dados por meio da folha de veri�cação. Fonte: Martins (2018, p. 29-
30).
Portanto, com esses dados levantados, você deve elaborar um Diagrama de Pareto e um
Diagrama de Ishikawa para os dois principais problemas. Além disso, é importante que a
empresa saiba quais são as características dos serviços e a avaliação da qualidade. Boa
resolução!
Após a leitura do nosso conteúdo, você, estudante, deve re�etir a respeito das seguintes
perguntas:
Quais são as normas da série ISO 9000?
Quais são as ferramentas da qualidade e para que servem?
Quais são as características de serviços? 
Olá, estudante! Conseguiu analisar o estudo de caso e resolver a situação proposta?
Veri�caremos algumas informações que precisam constar na sua resolução.
Você já possui uma folha de veri�cação com os dados coletados, então, agora, para construir o
Diagrama de Pareto, você deve, primeiramente, construir uma nova tabela, colocando em ordem
decrescente os problemas com maior ocorrência, com seu percentual individual e o percentual
acumulado e, em seguida, construir o Grá�co de Pareto. Quadro 2 possui todos esses dados.
Problema Frequência Participação
Individual
Participação
Acumulada
Falta de mercadorias 112 30,52% 30,52%
Mercadorias em locais
diferentes 77 20,98% 51,50%
Atraso no atendimento 63 17,17% 68,66%
Mercadorias novas
perdidas 44 11,99% 80,65%
Cliente não busca o
serviço 21 5,72% 86,38%
Organização de
pedidos 16 4,36% 90,74%
Retorno de serviço 14 3,81% 94,55%
Higienização dos
aparelhos 8 2,18% 96,73%
Falta de autoridade
dos administradores 7 1,91% 98,64%
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Atraso dos
funcionários 5 1,36% 100%
Total 367    
Quadro 1 | Informações adicionais para construção do Diagrama de Pareto. Fonte: Martins (2018,
p. 30).
Agora, com os dados já ordenados, é possível construir o Diagrama de Pareto, conforme a Figura
1.
Figura 1 | Diagrama de Pareto. Fonte: Martins (2018, p. 30).
Com o Diagrama de Pareto, é possível perceber que os dois principais problemas são “Falta de
mercadorias” e “Mercadorias em locais diferentes”, com mais de 50% de participação
acumulada. Sendo assim, deve-se construir um Diagrama de Causa e Efeito para cada um dos
problemas, com uma equipe multidisciplinar e comprometida. É aconselhável utilizar o
brainstorming para levantar as possíveis causas de cada problema. Assim, as Figuras 2 e 3
ilustram o Diagrama de Causa e Efeito para os problemas de “Falta de mercadoria” e
“Mercadorias em locais diferentes”, respectivamente.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 2 | Diagrama de Ishikawa para o problema “Falta de mercadorias”. Fonte: Martins (2018, p.
31).
Figura 3 | Diagrama de Ishikawa para o problema “Mercadorias em locais diferentes”. Fonte:
Martins (2018, p. 33).
Agora, é importante que a organização se utilize de outras ferramentas para priorizar na
eliminação de cada causa, além de elaborar um plano de ação.
Para a melhoria da qualidade na área de prestação, é importante a empresa saber quais são as
características dos serviços, que são:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Intangibilidade: serviços não podem ser tocados, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados
antes de serem comprados.
Inseparabilidade (Simultaneidade): são, geralmente, produzidos e consumidos
simultaneamente.
Heterogeneidade (Variabilidade): a qualidade do serviço pode variar de prestador para
prestador, de cliente para cliente e de dia para dia.
Perecibilidade: serviços não podem ser estocados para venda ou uso futuro.
Diante disso, você deve explicar que os clientes, quando são atendidos, têm expectativas e
querem que essas expectativas sejam atendidas ou superadas, assim, tem-se que, quando as
percepções dos clientes sobre o atendimento superam as suas expectativas, eles �cam muito
satisfeitos; quando as percepções dos clientes são iguais às expectativas, eles �cam satisfeitos;
quando as percepções dos clientes estão abaixo das suas expectativas, eles �cam insatisfeitos.
Com essas informações, você pode montar seu relatório e apresentar para a pessoa responsável
pela implantação da gestão da qualidade na empresa.
Olá, estudante! Apresentaremos um mapa mental do conteúdo trabalhado nesta Unidade. 
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura | Mapa mental - Sistema e ferramentas da gestão da qualidade. fonte: elaborada pelo
autor.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
MARTINS, T. S. C. Aplicação de ferramentas da qualidade em empresa varejista e prestadora de
serviços. 2018. 42 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Universidade Federal de
Uberlândia, Ituiutaba, 2018. Disponível em:
https://repositorio.ufu.br/bitstream/123456789/24334/1/Aplica%C3%A7%C3%A3oFerramentasQ
ualidade.pdf. Acesso em: 6 nov. 2023. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017. 
,
https://repositorio.ufu.br/bitstream/123456789/24334/1/Aplica%C3%A7%C3%A3oFerramentasQualidade.pdf
https://repositorio.ufu.br/bitstream/123456789/24334/1/Aplica%C3%A7%C3%A3oFerramentasQualidade.pdf
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Unidade 4
Gestão Estratégica da Qualidade
Aula 1
Gerenciamento Pelas Diretrizes
Gerenciamento pelas Diretrizes
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la?
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula disciplina Gestão da Qualidade! Nela, você
aprenderá a respeito do Gerenciamento pelas Diretrizes e suas características.
As empresas empregam uma variedade de técnicas de gestão para atingir suas metas, executar
estratégias, alinhar o empenho de suas equipes e estruturar as atividades laborais. Dentre essas
técnicas, há o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que consiste em um método de priorização
de objetivos estratégicos e de desdobramento desses objetivos por todos os níveis hierárquicos
da organização. Ele auxilia na implementação do planejamento estratégico da organização e
deve ser de responsabilidade da alta administração.
Sabendo disso, imagine que você atua em uma empresa que possui um sistema de Gestão da
Qualidade implementado. Agora, a empresa quer melhorar ainda mais sua forma de administrar.
Para isso, ela pretende implementar a metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD).
Entretanto, sabe-se que é importante entender o que é o GPD, o que é o desdobramento das
diretrizes e quais são os passos para sua implantação.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Diante disso, você deve auxiliar a empresa a entender melhor a respeito do Gerenciamento pelas
Diretrizes, para que sua implantação possa ser bem-sucedida. Vamos conhecer todo esse
conteúdo!
Vamos Começar!
Gerenciamento pelas Diretrizes
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), conhecido também como Hoshin Kanri, é uma
metodologia originária do Japão, na década de 1960, adotada por corporações vencedoras do
Prêmio Deming. "Hoshin" combina dois ideogramas: "ho", que se refere a método ou forma, e
"shin", que signi�ca agulha brilhante ou bússola. "Kanri" traduz-se como controle ou
administração. Assim, Hoshin Kanri pode ser entendido como uma abordagem de gestão focada
em alinhar as direções estratégicas dentro de uma empresa (Toledo et al., 2017).
O GPD é uma evolução japonesa da Administração por Objetivos, melhorada pela integração do
ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar, Agir). Esse sistema gerencial estabelece metasorganizacionais por meio de um planejamento estratégico detalhado, garantindo que tais metas
sejam compartilhadas e perseguidas em todos os níveis da hierarquia corporativa.
Ainda, é uma ferramenta estratégica que facilita a aplicação e a gestão de estratégias em todos
os níveis organizacionais, integrando esforços coletivos para alcançar metas estabelecidas. Seu
foco está em melhorar o desempenho global da empresa, direcionando a atenção para poucas,
mas cruciais, prioridades, como aprimorar a qualidade do produto ou reduzir o tempo de ciclo de
produção. Essas ações visam atingir metas estratégicas de longo e médio prazos e gerar
mudanças signi�cativas no desempenho atual.
A Figura 1 ilustra que o GPD, ao ser implementado em áreas-chave, pode provocar
transformações substanciais no gerenciamento tradicional.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Melhoria do desempenho e GPD. Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017, p. 99).
O ciclo PDCA é o núcleo do GPD. Na fase de planejamento (P), a liderança estabelece e
dissemina diretrizes por toda a gestão. Na fase de execução (D), aplicam-se as ações
prioritárias. A fase de veri�cação (C) envolve a comparação dos resultados com as metas.
Finalmente, na fase de ação (A), são feitas análises das discrepâncias, identi�cação de causas e
recomendações de ajustes.
A alta administração desempenha um papel crucial no sucesso do GPD, de�nindo as diretrizes-
chave e supervisionando seu progresso e sua e�cácia. A disseminação dessas diretrizes ocorre
por meio de um processo sistemático de desdobramento.
O GPD impacta a organização tanto verticalmente (gerenciamento funcional) quanto
horizontalmente (gerenciamento interfuncional), operando por meio de dois sistemas de gestão
simultaneamente. Mas, a�nal, o que é o gerenciamento funcional e o interfuncional? Veja a
seguir:
Gerenciamento interfuncional: cuida da solução de problemas prioritários da alta
administração por meio do desdobramento das diretrizes e seu controle entre
departamentos. Tem como função olhar para o futuro da organização. É o gerenciamento
ao nível do planejamento estratégico e de responsabilidade da alta administração.
Gerenciamento funcional: cuida da manutenção e melhoria contínua das operações do dia
a dia de uma organização. Representa a administração da rotina do trabalho diário com a
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
prática da gestão da qualidade. Trata dos aspectos mais básicos ou rotineiros da operação
do negócio.
Assim, o GPD caracteriza-se pelo estabelecimento, pelo desdobramento e pela implementação
de diretrizes (Carpinetti, 2016).
E o que é uma diretriz? O termo "diretriz", conhecido também como hoshin no Japão, pode ser
interpretado de diversas maneiras. No contexto do GPD, o conceito de diretriz vai além da ideia
convencional de meta. Uma diretriz incorpora vários aspectos (Toledo et al., 2017):
Meta: representa o alvo especí�co que a organização pretende alcançar. Diferentemente de
um objetivo, que é qualitativo, a meta é quantitativa, de�nida por um valor numérico e um
prazo estipulado para sua realização.
Medidas: são as ações planejadas para atingir a meta estabelecida. Incluem estratégias,
como ações, atividades e projetos, que visam garantir o alcance do resultado desejado.
Condições de contorno: referem-se aos limites ou às restrições que devem ser
considerados na execução da diretriz.
Uma diretriz no GPD é, portanto, a combinação de uma meta e suas medidas correspondentes. A
meta precisa ter uma unidade de medida e um prazo de�nidos. Quando não for possível
quanti�car a meta, ela deve ser descrita qualitativa e detalhadamente. As medidas são os
passos, os procedimentos e as ações necessários para alcançar a meta, sendo fundamentais
que sejam baseadas na análise de dados e resultados anteriores.
Siga em Frente...
Desdobramento das diretrizes
A etapa de desdobramento das diretrizes engloba o desdobramento das diretrizes da alta
gerência em diretrizes dos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, os níveis intermediários da
organização devem de�nir, a partir das diretrizes da alta gerência, seus objetivos, suas metas e
seus meios para se atingir esses objetivos, como ilustrado na Figura 2 pelo método vertical.
Portanto, pressupõe-se que o desdobramento seja feito através da estrutura hierárquica
funcional da organização.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 2 | Desdobramento pelo método vertical. Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017, p. 102).
Segundo Toledo et al. (2017), o método vertical é mais comum e mais simples de ser
implantado. Conforme ilustrado na Figura 2, a diretriz (META + MEDIDAS) da presidência
desencadeia o desdobramento. As medidas do nível da presidência se tornam metas para o nível
hierárquico inferior, que, por sua vez, estabelece novas medidas para atingir suas metas. Esse
mecanismo de desdobramento vertical continua sucessivamente até os níveis operacionais da
empresa, caracterizando uma abordagem top down e de relacionamento meio �m, que direciona
toda a organização em prol de metas prioritárias.
O processo de alinhamento das diretrizes em diferentes níveis hierárquicos ocorre por meio de
um método de interação e negociação conhecido como catchball. Esse processo tem como
objetivos principais assegurar um consenso entre indivíduos e departamentos sobre as metas e
ações estabelecidas e evitar a otimização de objetivos departamentais que possam prejudicar o
desempenho global da organização. Neste contexto, é vital priorizar metas interfuncionais, como
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
qualidade, custo, prazo de entrega e segurança, em detrimento dos objetivos especí�cos de cada
departamento.
Implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes
A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) requer um compromisso sério da alta
administração da organização e depende de várias condições fundamentais: um sistema e�caz
de coleta e análise de dados, alta habilidade em resolver problemas e uma forte gestão
interfuncional e de rotinas diárias. A base de toda implementação é o ciclo PDCA, e é crucial que
todos os envolvidos sejam adequadamente treinados nesta metodologia e entendam como seu
trabalho contribui para os objetivos da empresa. Toledo et al. (2017) elencam oito passos para a
implantação do GPD:
1. Preparação: responsabilidade da área de gestão da qualidade, que deve planejar a
implementação do GPD, de�nindo ações, monitoramento, �uxograma do GPD e formulários
a serem usados. Inclui também o treinamento em GPD para todos os níveis hierárquicos,
esclarecendo responsabilidades, habilidades de negociação necessárias e métodos de
controle.
2. De�nição das metas anuais: alinhadas com os planos de médio e longo prazos e baseadas
na situação atual da organização. Consideram os resultados anteriores, se houver
experiência prévia com GPD. Poucas metas vitais são estabelecidas para focar os esforços
da organização.
3. Diretriz anual do presidente: estabelecida pela alta direção, com o presidente sendo o
principal patrocinador. De�ne metas anuais e as medidas para alcançá-las.
4. Desdobramento das diretrizes: utiliza métodos verticais ou horizontais para estabelecer
metas e medidas, aplicando o catchball para negociação entre diferentes níveis
hierárquicos e departamentos, assegurando planos de ação alinhados.
5. Execução: implementação das ações de�nidas nos planos de ação. Habilidade na solução
de problemas é crucial para o sucesso do GPD.
�. Acompanhamento: monitoramento dos resultados para garantir que as metas sejam
atingidas e, se necessário, identi�car e eliminar as causas de desvios.
7. Diagnóstico da presidência: avaliação anual pelo presidente para veri�car o alcance das
metas e a e�cácia do GPD.
�. Apropriação: padronização das melhorias alcançadas para implementação no
gerenciamento diário.
9. Carpinetti (2016) destaca sobre a implementação do GPD:
A última etapa, de implementação das diretrizes, pressupõe o gerenciamento interfuncional, ou
seja, o gerenciamento dos objetivos de desempenho entre as diferentesfunções da estrutura
funcional da organização, e avaliação de progresso, por meio do que se convencionou chamar de
auditorias do presidente. A implementação do gerenciamento pelas diretrizes também
pressupõe a adoção do gerenciamento da rotina do dia a dia do GQT japonês. (Carpinetti, 2016,
p. 190)
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da aula, você pode ajudar a empresa
em que trabalha a entender melhor sobre o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). Vamos lá!
Você precisa explicar o que é o GPD, o que é o desdobramento das diretrizes e quais são os
passos para sua implantação.
O GPD, conhecido também como Hoshin Kanri, é um método de gestão que surgiu do
desenvolvimento do Controle Total da Qualidade (TQC) no Japão, iniciado na década de 1960.
Esse sistema é marcado pela criação, pelo detalhamento e pela execução de diretrizes. No
contexto deste sistema de gerenciamento, a diretriz possui um signi�cado especí�co: envolve
não apenas a �xação de uma meta para um objetivo especí�co mas também a determinação dos
meios ou das estratégias necessárias para alcançar essa meta.
A etapa de desdobramento das diretrizes engloba o desdobramento das diretrizes da alta
gerência em diretrizes dos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, os níveis intermediários da
organização devem de�nir, a partir das diretrizes da alta gerência, seus objetivos, suas metas e
seus meios para se atingir esses objetivos.
A etapa de implantação do GPD requer um compromisso sério da alta administração da
organização, e pode ser realizada nos seguintes passos: preparação; de�nição das metas anuais;
diretriz anual do presidente; desdobramento das diretrizes; execução; acompanhamento;
diagnóstico da presidência e apropriação.
Agora, você e a alta administração da empresa já têm mais conhecimento a respeito do
Gerenciamento pelas Diretrizes! 
Saiba mais
Para saber mais a respeito do Gerenciamento pelas Diretrizes, veja a Seção 5.1, Gerenciamento
pelas Diretrizes, do Capítulo 5 (p. 97-103), do livro indicado a seguir, o qual está disponível na
Biblioteca Digital (Minha Biblioteca):
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2195-9/pages/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2195-9/pages/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2195-9/pages/recent
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Aula 2
Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Processos
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la?
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula de Gestão da Qualidade. Na busca contínua pela
excelência em qualidade, as organizações buscam implementar metodologias para melhorar sua
gestão e alcançar melhores resultados.
Nessa aula, vamos entender conceito e as características de processos, a decomposição
hierárquica do processo, além da metodologia para o Gerenciamento de Processos. Assim,
compreender o conceito de processos é essencial, pois são os elementos constituintes das
atividades organizacionais. As características de processos, por sua vez, delineiam sua e�ciência
e e�cácia, fundamentais para o alcance de objetivos organizacionais. Além disso, a metodologia
para a implantação do Gerenciamento de Processos é uma ferramenta prática e estruturada que
capacita estudantes e pro�ssionais a mapear, analisar e aprimorar processos, promovendo a
melhoria contínua e o alinhamento estratégico. Logo, o conteúdo vem contribuir para o
entendimento e aplicação da melhoria por meio da metodologia de processos. 
Agora, imagine que você atua em uma empresa que já possui certi�cação ISO 9001, mas que
busca a melhoria contínua de forma constante em todas as áreas. Assim, para melhorar ainda
mais sua gestão, ela pretender implantar o Gerenciamento de Processos, porém ainda precisa de
mais conhecimento nesse assunto.
Portanto, você deve auxiliar a empresa em que atua a entender o que é o Gerenciamento de
Processos, o que é processo e quais são as etapas do Gerenciamento de Processos.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Vamos Começar!
Gerenciamento de Processos
Todas as tarefas voltadas para a satisfação do cliente em uma organização podem ser
organizadas em uma série de processos. A norma ISO 9000 incentiva as organizações a
adotarem uma abordagem baseada em processos, reconhecendo que os resultados da empresa
(sejam produtos ou serviços) são gerados por processos, e não simplesmente por
departamentos ou funções isoladas. Frequentemente, esses processos interligam diversos
departamentos e níveis hierárquicos, sugerindo uma mudança do ponto de vista tradicional de
departamentalização para uma perspectiva orientada a processo (Toledo et al., 2017).
Aprimorar os processos é crucial para elevar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela
organização. Além disso, a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser o
foco primordial nos negócios das empresas. Os processos devem ser estruturados e geridos
visando atender a essas exigências.
O gerenciamento de processos é uma abordagem para avaliar, analisar e melhorar
continuamente o desempenho dos processos empresariais. Com essa metodologia, os
processos são de�nidos com:
Requisitos e indicadores de desempenho claros para clientes internos e externos.
Procedimentos otimizados e minimização da burocracia.
Alta e�ciência na entrega (entradas) de serviços e produtos que compõem o processo.
Consenso sobre a visão, a estratégia e as prioridades dos processos.
Redução de barreiras e �uxo de informação mais �uido.
De�nição mais precisa das atividades.
Fomento ao desenvolvimento de competências.
Ampliação da autoridade e autonomia individual. 
Conceito e características de processos
Um processo pode apresentar várias de�nições. Sob uma perspectiva mais tradicional, ele é
caracterizado como uma série de atividades conectadas que ocorrem de forma sequencial e
lógica, visando à criação de um produto ou serviço que apresente valor para um determinado
grupo de clientes, ou seja, processo é a repetição de determinadas atividades para obter o
mesmo resultado (Toledo et al. 2017).
Alternativamente, um processo pode ser compreendido como um agrupamento de recursos –
humanos, materiais e informacionais – que são empregados em atividades essenciais para gerar
um resultado especí�co, independentemente das relações hierárquicas existentes. A Figura 1
ilustra, de modo genérico, uma visão esquemática de um processo.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Esquema de processo. Fonte: Toledo et al. (2017, p. 106).
Segundo Toledo et al. (2017), uma maneira e�caz de compreender um processo é considerar
suas características distintas:
Atividades interdependentes: as tarefas dentro de um processo estão conectadas,
contribuindo coletivamente para um resultado especí�co. Isoladamente, seriam apenas
ações soltas.
Entradas quanti�cáveis: cada etapa do processo recebe insumos, como materiais ou
informações, cuja qualidade in�uencia diretamente no produto �nal. Portanto, é crucial
especi�car estas entradas quanto à qualidade.
Transformação: esta fase envolve converter as entradas em resultados. As atividades
devem adicionar valor e modi�car os insumos; atividades que não agregam valor são
consideradas desperdícios e devem ser eliminadas.
Saídas mensuráveis: semelhante às entradas, cada etapa do processo gera saídas, que
podemser materiais, informações etc., e devem ser quanti�cáveis em termos de qualidade.
Repetição: ao contrário dos projetos, os processos são caracterizados por sua
repetitividade, como atender pedidos de clientes, produzir um item ou efetuar compras.
Dentro de uma organização, inúmeros processos ocorrem, como processamento de pedidos,
faturamento, vendas, entrega de produtos, compras, fabricação, recrutamento e seleção, entre
outros, demonstrando que as organizações são, de fato, conjuntos de processos. Os processos
podem ser categorizados em:
Primários ou chaves: relacionados diretamente com a produção do produto principal da
organização, como fabricação e vendas.
Suporte ou Apoio: processos que dão suporte aos primários, como recrutamento e seleção
e contabilidade, focados na administração de recursos.
Gerenciais: envolvem gestão e ajustes no desenvolvimento organizacional, como
processos de planejamento e controle da qualidade.
Uma das características essenciais dos processos é sua estrutura hierárquica, como exempli�ca
a Figura 2. Um processo é formado por várias atividades, as quais, por sua vez, são compostas
por outras atividades menores, permitindo a subdivisão de um processo em subprocessos,
atividades e tarefas (Toledo et al., 2017).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 2 | Decomposição hierárquica de processo. Fonte: Toledo et al. (2017, p. 107).
Os macroprocessos, ou processos principais, envolvem frequentemente múltiplos
departamentos e têm um impacto substancial no funcionamento geral da organização. De
acordo com a complexidade do processo, este pode ser dividido em subprocessos menores. Um
exemplo disso é o processo de desenvolvimento de produtos (Carpinetti, 2016).
Um subprocesso representa uma seção do macroprocesso e visa cumprir um objetivo especí�co
dentro do processo maior. Cada subprocesso é composto por várias atividades, que podem
pertencer a diferentes departamentos. Um exemplo é o subprocesso de concepção de um
produto no âmbito mais amplo do desenvolvimento de produtos (Carpinetti, 2016).
As atividades são conjuntos de ações realizadas dentro dos processos, necessárias para atingir
resultados especí�cos. Estas são divididas em várias tarefas, que detalham como o trabalho é
executado. Por exemplo, na atividade de pesquisa de mercado, há tarefas, como a seleção de
uma amostra de clientes e a elaboração de um questionário (Carpinetti, 2016).
Esta hierarquia ajuda a entender e gerenciar diferentes níveis de um processo. Às vezes, um
macroprocesso com diversas atividades pode ser mais e�cazmente gerenciado quando dividido
em subprocessos. Na seleção dos macroprocessos a serem priorizados na organização, é
crucial de�nir claramente seus limites e sua importância relativa. Essa é uma atividade dinâmica,
já que a seleção pode ser ajustada e renegociada conforme necessário.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Siga em Frente...
Metodologia para o Gerenciamento de Processos
O propósito central da Gestão por Processos é aprimorá-los em termos de e�cácia, e�ciência e
capacidade de adaptação. Isso envolve:
E�cácia: o processo está em condições de satisfazer as necessidades dos clientes, ou seja,
está relacionada com o resultado.
E�ciência: o processo tem condições para ser e�caz utilizando o mínimo dos recursos
disponíveis, ou seja, está relacionada com os meios.
Adaptabilidade: o processo tem condições para se regular no sentido de satisfazer novos
requisitos (atender às mudanças nos requisitos).
A metodologia apresentada aqui consiste em um conjunto de ações desenvolvidas para
aprimorar os processos e agregar valor aos produtos e aos serviços que as organizações
prestam aos seus clientes. Segundo Toledo et al. (2017), o gerenciamento de processo é
formado pelas seguintes etapas:
Seleção do processo: a empresa pode começar a aplicar a metodologia nos principais
processos, porém demandará maiores esforços. Essa opção é indicada para empresas que
têm experiência em gestão da qualidade ou iniciarão com um processo-piloto para que a
equipe responsável possa ganhar experiência e, depois, difundir a metodologia para os
demais processos da organização. Também, deve ser de�nido por quais processos se
iniciará o tratamento por Gerenciamento de Processos. Isso pode ser feito por meio de
consenso entre os membros da alta direção ou equipe designada para essa �nalidade e os
responsáveis pela gestão da qualidade da organização.
De�nição da equipe: a equipe de melhoria será formada por um líder (dono ou gerente do
processo) e pelos responsáveis das atividades (gerentes que supervisionam as atividades
do processo). Se as gerências não estiverem comprometidas, certamente, elas não
concordarão com as melhorias propostas, gerando perda de tempo e recursos. O sucesso
da implantação do Gerenciamento de Processos dependerá da qualidade das pessoas
participantes da equipe de melhoria. Portanto, além do treinamento, a organização deve
indicar pessoas que sejam competentes, abertas às mudanças, cooperativas,
comunicadoras e que realmente acreditam naquilo que fazem.
Mapeamento do processo: serve para indicar a sequência das atividades dentro de um
processo de trabalho e deve ser feito pela equipe de melhoria, pois seus membros
conhecem a realidade do processo. Em um primeiro momento, é importante retratar como
o processo realmente funciona. Somente com o conhecimento da situação real é que se
pode pensar em melhorar o processo. Nessa etapa, devemos elaborar o �uxograma do
processo. Quando o �uxograma estiver pronto, a equipe de melhoria deve criticá lo.
Algumas perguntas devem ser feitas: este processo é necessário? Cada etapa do processo
é necessária? É possível simpli�car? É possível adotar novas tecnologias (no todo ou em
parte)? O que é possível centralizar/descentralizar?
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Análise das atividades: cada atividade do �uxograma revisto será descrita pelo membro da
equipe de melhoria do departamento de origem da atividade. Isso pode ser feito utilizando
se um diagrama denominado SIPOC (sigla das iniciais Suppliers (Fornecedores), Inputs
(Entradas), Process (Processo), Outputs (Saídas) e Customers (Clientes ou
Consumidores)), muito em uso atualmente dentro do método de solução de problemas e na
gestão da qualidade.
Estabelecimento de indicadores da qualidade: os indicadores são formas de
representações quanti�cáveis das características de um processo e de seus produtos,
usados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho desses produtos ou serviços
ao longo do tempo. Muitas organizações têm di�culdades em criar indicadores de
desempenho porque eles enfatizam os indicadores de resultado, e não a maneira como os
processos estão sendo desempenhados.
Acordos entre fornecedores e clientes: a equipe de melhoria deve estabelecer um consenso
entre as atividades interdependentes do processo. É importante que elas estejam em
sintonia, ou seja, que as saídas de uma atividade precedente sejam iguais às entradas da
atividade seguinte. Com isso, o dono do processo deve estabelecer acordos entre os pares
de fornecedores e clientes, fazendo com que cada elo tenha um entendimento mútuo do
processo, assim como as entradas e saídas precisam ser acordadas junto a fornecedores e
cliente.
Formalização do processo: nessa etapa, elaboram se as normas, os �uxogramas e a
documentação de apoio (formulários de análise de atividades, indicadores da qualidade,
procedimentos operacionais, ações de melhoria etc.), formando o manual do processo. O
manual do processo propiciará a operacionalidade do processo. Todo o trabalho de
normatização deve ser feito com a participação efetiva do pessoal que executa o processo,
seguindo as regras da organização. Ninguém pode alterar o manual sem a concordância do
dono do processo. Com a elaboração do manual do processo, termina a implantação do
gerenciamento de processo. A partir daí, o importante é operar, acompanhar e realizar a
melhoria contínua do processo e de seus resultados.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Para auxiliar a empresa emque você atua, você deve começar a explicar o que é
o Gerenciamento de Processos.
O Gerenciamento de Processos é uma abordagem para avaliar, analisar e continuamente
melhorar o desempenho dos processos empresariais. Assim, é importante a empresa entender
que um processo é de�nido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs). Essa de�nição enfatiza a importância
de atividades conectadas e sequenciais na produção de um resultado valorizado, destacando a
transformação de recursos ou informações de um estado para outro para atender a um objetivo
especí�co. Logo, é importante que a empresa, de um modo geral, e cada setor também, conheça
suas entradas e suas saídas para gerenciar melhor.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
As etapas do Gerenciamento de Processos são: seleção do processo; de�nição da equipe;
mapeamento do processo; análise das atividades; estabelecimento de indicadores da qualidade;
acordos entre fornecedores e clientes; formalização do processo.
Agora, a empresa já pode começar a implantar o Gerenciamento de Processos!
Saiba mais
Para saber mais a respeito do Gerenciamento de Processos, veja a Seção 5.2, Gerenciamento de
processos, do Capítulo 5 (p. 104-115), do livro indicado a seguir, o qual está disponível na
Biblioteca Digital (Minha Biblioteca): 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 3
Sistema de Medição de Desempenho - parte 1
Sistema de Medição de Desempenho - parte 1
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la?
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Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a você em mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade. Nela,
você aprenderá a respeito da importância de ter um sistema de medição de desempenho. As
organizações precisam monitorar suas ações e seus resultados, logo precisam de indicadores.
Imagine que você atua na área da qualidade em uma indústria que já possui um sistema de
gestão da qualidade, porém precisa monitorar seus resultados, logo a empresa precisa de um
sistema de medição de desempenho. Para isso, analisando essa situação, você propôs um
sistema de medição de desempenho.
Agora, você deve explicar:
O que é um sistema de medição de desempenho?
Quais indicadores a empresa pode utilizar?
O que é produtividade e e�ciência?
E o que é o Balanced Scorecard (BSC)?
Deste modo, você precisa auxiliar a indústria em que você trabalha a responder a esses
questionamentos. Vamos conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Sistema de medição de desempenho
Cada vez mais, os sistemas de medição de desempenho estão sendo reconhecidos como
ferramentas gerenciais valiosas, particularmente úteis na avaliação do progresso de uma
organização. O desempenho pode ser avaliado sob duas perspectivas: por meio da e�ciência ou
da e�cácia. E�cácia refere-se a quanto o resultado de um processo atende às expectativas do
cliente ou receptor do resultado do processo. Já e�ciência é uma medida da economia na
utilização de recursos materiais e humanos utilizados no processo de obtenção de um
determinado produto ou resultado; refere-se, portanto, à produtividade dos recursos. Portanto, a
medição de desempenho é o ato de quanti�car a e�cácia e/ou e�ciência das operações de uma
empresa através de indicadores ou métricas especí�cas (Carpinetti, 2016).
A medição de desempenho não é um objetivo em si, mas, sim, uma ferramenta para o
gerenciamento do desempenho de um produto, atividade ou da organização como um todo. Ela
integra um ciclo contínuo de avaliação e aprimoramento do desempenho de produtos e
processos dentro de uma empresa, em que as decisões e ações são baseadas nos níveis de
desempenho que foram quanti�cados (Carpinetti, 2016).
O monitoramento das metas de desempenho de uma organização pode ser realizado através de
indicadores de desempenho. Quando esses indicadores mostram um desempenho inferior ao
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
esperado, podem desencadear medidas corretivas nas operações do negócio, visando à melhoria
dos resultados. Contudo, é crucial que os indicadores empregados identi�quem efetivamente as
causas subjacentes do problema. Por isso, indicadores de desempenho devem ser escolhidos de
forma que induzam a comportamentos planejados.
Segundo Carpinetti (2016), o uso de sistemas de medição de desempenho envolve as seguintes
grandes etapas:
Projeto conceitual do sistema de medição de desempenho: envolve a de�nição do conjunto
de indicadores e o detalhamento desses indicadores.
Implementação de um sistema de informação: envolve a implementação de ferramentas de
tecnologia de informação para coleta de dados, cálculo de indicadores, geração de
relatórios, entre outras funcionalidades.
Uso e revisão do sistema de medição de desempenho: consiste em melhorias e alterações
do sistema, baseado no aprendizado decorrente do uso do sistema de medição de
desempenho. 
Indicadores de desempenho: resultado e tendência
Uma das maiores contribuições das teorias de medição de desempenho desenvolvidas nos anos
1990 é a ênfase na necessidade de uma empresa possuir um conjunto inter-relacionado de
indicadores de resultado e tendência. Como demonstra a Figura 1, a satisfação dos acionistas
está ligada à satisfação do cliente e à diminuição de custos, que correspondem respectivamente
à e�cácia e à e�ciência do negócio. A e�cácia empresarial é in�uenciada por elementos que
promovem satisfação, como qualidade, tempo e pontualidade na entrega e �exibilidade. Do
mesmo modo, a e�ciência empresarial está relacionada a aspectos como produtividade e custos
operacionais (Carpinetti, 2016).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Relações de causa e efeito entre e�cácia e e�ciência do negócio e satisfação do cliente e do acionista. Fonte:
Carpinetti (2016, p. 201).
A análise das relações de causa e efeito que in�uenciam a e�cácia e e�ciência de um negócio
ajuda a identi�car indicadores de desempenho pertinentes. Por exemplo, em uma empresa de
fabricação de autopeças, a conformidade do produto com as especi�cações do cliente é
fundamental. Esta conformidade, resultante de um processo de produção especí�co, leva a um
baixo índice de refugo, que pode ser gerenciado pela melhoria da capacidade do processo.
Essas relações indicam que os indicadores associados a fatores de desempenho apontam para
uma tendência de resultados futuros. Um elevado índice de capacidade sinaliza uma tendência
positiva na satisfação do cliente e outros resultados. Indicadores, como qualidade do produto ou
pontualidade, são medidas preditivas, pois têm o potencial de in�uenciar resultados �nanceiros e
de mercado futuros, como mostra a Figura 2. Medidas, como participação no mercado ou
tamanho do mercado, podem indicar tanto o resultado atual quanto a tendência para a melhoria
dos resultados �nanceiros. Enquanto indicadores de resultado re�etem o passado, os de
tendência preveem o desempenho futuro. Geralmente, indicadores de tendência não são
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
�nanceiros, e indicadores de resultados são �nanceiros, mas nem sempre esse é o caso
(Carpinetti, 2016).
Figura 2 | Indicadores de resultado e de tendência. Fonte: Carpinetti (2016, p. 203).
Um sistema de medição de desempenho é caracterizado por agrupar indicadores vinculados a
processos (comoprodução, aquisição, vendas) e critérios de desempenho que mais impactam a
e�cácia, de�nidos de acordo com objetivos estratégicos e e�ciência do negócio. Esses
indicadores são estabelecidos com base nas relações de causa e efeito entre os resultados
desejados e os meios para alcançá-los. Por isso, ao projetar um sistema de medição de
desempenho, é crucial construir um mapa das relações de causa e efeito. Modelos conceituais
de sistemas de medição de desempenho, como o Balanced Scorecard (BSC), incorporam essa
abordagem (Carpinetti, 2016).
Siga em Frente...
Produtividade e e�ciência
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
A produtividade é um indicador de desempenho aplicável a sistemas de produção variados. Ela
pode ser utilizada para avaliar a e�ciência de atividades em setores, como a indústria, a
agricultura ou qualquer outro campo que envolva a transformação de insumos ou recursos em
produtos ou resultados �nais. Assim, a produtividade é determinada da seguinte forma:
Uma medida de produtividade seria, por exemplo, toneladas de soja por hectare de plantação. Na
indústria, uma medida de produtividade muito comum é da mão de obra, como peças fabricadas
por unidade de mão de obra. Outras medidas de produtividade parcial seriam em relação ao
capital ou em relação ao consumo de energia (Carpinetti, 2016).
A e�ciência é uma medida da relação entre capacidade real e capacidade efetiva, ou seja:
Em que:
Capacidade efetiva: é a máxima produção possível dada certa composição de produtos,
programação, tempo de parada de máquina para preparação, manutenção, trocas de
turnos, descanso dos trabalhadores etc.
Capacidade real: é a produção realmente contabilizada, ou seja, o que realmente foi
produzido em determinado período.
A e�ciência é, portanto, um indicador adimensional. Ela se relaciona à produtividade, já que a
capacidade considera determinada disponibilidade de insumos ou recursos de produção, mas
são conceitos e indicadores diferentes. 
Modelos de sistemas de medição de desempenho
Desenvolvido por Kaplan e Norton, da Universidade de Harvard, na década de 1990, o Balanced
Scorecard (BSC) é amplamente reconhecido na literatura e no mundo corporativo como um
modelo de sistema de medição de desempenho. Os criadores do BSC o de�nem como um
sistema de gestão estratégica, indo além de um simples sistema de medição de desempenho.
Essas perspectivas integram medidas �nanceiras tradicionais e indicadores de desempenho
voltados para clientes, operações internas e desenvolvimento. O BSC aborda questões
especí�cas em cada perspectiva (Figura 3).
Produtividade =   
Saídas (output)
Entradas (input)
Produtividade =   
Saídas (output)
Entradas (input)
Eficiência  =  
Capacidade real
Capacidade efetiva
Eficiência  =   Capacidade real
Capacidade efetiva
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Financeira: como devemos ser percebidos pelos acionistas para obter sucesso �nanceiro?
 Clientes: como devemos ser vistos pelos clientes para realizar nossa visão e missão?
Processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos
de negócio devemos alcançar excelência?
Aprendizado e crescimento: como manteremos nossa capacidade de adaptação e melhoria
para alcançar nossa visão?
Figura 3 | Modelo do Balanced Scorecard de sistema de medição de desempenho. Fonte: Carpinetti (2016, p. 206).
Os objetivos �nanceiros orientam e estão interligados aos objetivos e às medidas das outras
perspectivas, formando uma cadeia de causa e efeito entre os resultados �nanceiros e outros
aspectos, além de representar temas estratégicos para a unidade de negócios (Toledo et al.,
2017).
Um ponto crucial do BSC é o equilíbrio entre medidas de resultados e medidas de tendências
(conhecidas pelos autores como vetores de desempenho). Essa abordagem reforça a ideia de
que a medição de desempenho deve ser um instrumento gerencial balanceado.
Outro modelo de medição de desempenho é conhecido como performance prism, o qual foi
desenvolvido pelo Professor Andy Neely, da Cran�eld Business School, na Inglaterra, e propõe
uma abordagem fundamentada em cinco questões-chave:
1. Stakeholders (partes interessadas): quem são os stakeholders e o que cada um deles quer
e necessita?
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
2. Estratégias: quais estratégias devemos adotar para satisfazer esses anseios e
necessidades?
3. Processos: quais processos devemos melhorar para alcançar nossas estratégias?
4. Capacidades: quais capacidades são necessárias para alcançar as estratégias?
5. Contribuição dos stakeholders: o que nós necessitamos e queremos dos nossos
stakeholders para manter e desenvolver nossas capacidades?
De acordo com esse modelo, um sistema e�caz de medição de desempenho deve incluir
indicadores que re�itam a análise das necessidades dos stakeholders, como clientes, acionistas
e fornecedores. Os indicadores devem, portanto, ser capazes de avaliar: a satisfação dos
stakeholders, a realização das estratégias, a e�ciência dos processos, as capacidades
organizacionais e a contribuição dos stakeholders.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da aula, você pode ajudar a indústria
em que trabalha. Vamos lá!
Você deve começar explicando que um sistema de medição de desempenho é um meio de
gerenciar o desempenho de um produto, de uma atividade ou de uma organização como um
todo. Ele faz parte de um processo cíclico de avaliação e melhoria de desempenho de produtos e
processos de uma organização, em que a tomada de decisão e ação depende dos níveis de
desempenho quanti�cados. Logo, os indicadores de desempenho, conhecidos também como
Key Performance Indicators (KPIs), são medidas quanti�cáveis utilizadas para avaliar o sucesso
de uma organização, um departamento ou um processo especí�co em alcançar seus objetivos.
Assim, um indicador comum que a empresa pode utilizar é o da produtividade, que é a relação
ótima entre custo e benefício, uma relação entre o produzido (output) e os recursos utilizados
para produzir (input), e pode ser calculada pela divisão das saídas (outputs) pelas entradas
(inputs). A e�ciência é uma medida da relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva, ou
seja, é determinada pela divisão da capacidade real pela capacidade efetiva.
A empresa também pode utilizar o Balanced Scorecard (BSC) para realizar suas medições de
desempenho, por se tratar de algo completo, assim, o modelo do BSC se organiza em quatro
perspectivas fundamentais: �nanceira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
O BSC é uma forma de mensurar os resultados e acompanhar o desempenho da empresa sob
uma ótica estratégica. Dessa forma, é possível ter uma gestão muito mais e�ciente e voltada
para o sucesso do negócio.
Agora, você já ajudou a empresa em que você atua a entender melhor sobre o sistema de
medição de desempenho e sua importância!
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Para saber mais a respeito do Sistema de Medição de Desempenho, veja as seções 10.1, 10.2 e
10.3 do Capítulo 10 (p. 198-207), Sistemas de Medição de Desempenho, do livro indicado a
seguir, o qual está disponível na Biblioteca Digital (Minha Biblioteca):
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 4
Sistema de Medição de Desempenho - parte 2
Sistema de Medição de Desempenho - parte 2
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la?
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais a você em uma aula da disciplinaGestão da Qualidade! Nela,
você conhecerá sobre o projeto conceitual de um sistema de medição, o sistema informatizado
de medição e o uso e revisão do sistema de medição de desempenho.
Na Gestão da Qualidade a compreensão aprofundada do projeto conceitual de um sistema de
medição de desempenho é importante para estudantes e pro�ssionais. Este conteúdo oferece a
base para o desenvolvimento de sistemas informatizados de medição de desempenho,
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597006438/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml01]!/4/2
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Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
ferramentas essenciais na era da informação. A competência de utilizar e revisar e�cientemente
esses sistemas não apenas promove a e�cácia operacional, mas também capacita os
pro�ssionais a tomar decisões mais assertivas. Portanto, é um conteúdo importante para ser
aplicado no dia a dia das organizações e contribuir para a gestão da qualidade.
Imagine que você atua em uma empresa na área de gestão da qualidade. A empresa está
de�nindo seus indicadores para monitorar, obter dados e tomar decisões. Assim, após a
de�nição dos indicadores, a empresa precisa detalhá-los e de�nir quais os requisitos básicos de
um sistema informatizado de medição de desempenho e para que o projeto e a implementação
de um sistema de medição de desempenho devem passar por revisões periódicas.
Portanto, estudante, você precisa auxiliar a empresa em que você trabalha a resolver a situação
apresentada. Vamos conhecer esse conteúdo!
Vamos Começar!
Projeto conceitual de um sistema de medição
O projeto conceitual de um sistema de medição de desempenho começa pela de�nição do
conjunto de indicadores. Algumas diretrizes, inspiradas nos modelos teóricos de sistemas de
medição, podem ser seguidas, incluindo:
De�nição de indicadores alinhados com a estratégia da organização.
De�nição de indicadores baseados em perspectivas de medição.
Desdobramento de indicadores por processos de negócios e pela estrutura organizacional.
Empresas que planejam seu futuro de forma concreta fazem escolhas estratégicas cruciais para
sua sobrevivência e seu crescimento. Essas decisões podem envolver melhorias no que já é
realizado, enfrentamento da concorrência, atendimento às novas demandas do mercado e
garantia da sustentabilidade do negócio. Por exemplo, uma empresa pode optar por manter seu
segmento de mercado com produtos ou serviços aprimorados, como novos lançamentos, ou
focar em reduzir desperdícios e aumentar a produtividade (Carpinetti, 2016).
Outras decisões podem abranger desa�os inéditos, como adentrar em novos mercados com
produtos ou serviços inovadores ou explorar segmentos diferentes com produtos diferenciados,
mas utilizando a mesma tecnologia. Por exemplo, um fabricante de eletrodomésticos pode
desenvolver produtos para segmentos de maior poder aquisitivo, ou uma construtora pode
decidir entrar no mercado de mineração ou petróleo (Carpinetti, 2016).
Essas decisões, geralmente, surgem de questionamentos sobre as expectativas dos
stakeholders e as estratégias a serem adotadas, conforme o modelo de performance prism de
Andy Neely. Elas são frequentemente associadas a objetivos e metas atrelados a indicadores de
desempenho de mercado e �nanceiros, conforme as perspectivas sugeridas no Balanced
Scorecard (BSC) (Carpinetti, 2016).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Decisões estratégicas em uma organização podem incluir aquelas relacionadas à redução do
impacto ambiental, impulsionadas tanto por pressões regulatórias quanto pelo compromisso
com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Cada vez mais, especialmente grandes
empresas, enfrentam essa demanda. Nesses casos, uma nova perspectiva de desempenho,
focada na sustentabilidade ambiental e social, pode ser introduzida.
Uma vez estabelecidos os objetivos estratégicos, os indicadores e as metas, eles devem ser
distribuídos pelos processos de negócio e pela estrutura organizacional da empresa. Esse
processo envolve identi�car os processos-chave de negócio para a melhoria do desempenho,
considerando os objetivos estratégicos e os indicadores. Por exemplo, uma empresa focada em
manter seu segmento de mercado com produtos ou serviços melhorados deve concentrar-se nos
macroprocessos de desenvolvimento de produtos e produção. Já uma empresa de serviços,
como telecomunicações, com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente, deve focar nos
processos de relacionamento com o cliente.
O objetivo é identi�car indicadores para monitorar o desempenho dos processos e das atividades
críticos. Isso inclui identi�car indicadores de tendência relacionados à perspectiva dos
processos internos, conforme o modelo do BSC. Esse desdobramento também responde à
terceira pergunta do modelo performance prism: quais processos devem ser melhorados para
alcançar nossas estratégias?
Além dos indicadores de processos internos, o desempenho dos fornecedores, em aspectos
como qualidade, prazos e �exibilidade, pode impactar signi�cativamente o desempenho da
empresa cliente. Especialmente em setores com cadeias produtivas complexas, a gestão do
desempenho dos fornecedores é crítica. Por exemplo, um fabricante de eletrodomésticos pode
enfrentar problemas de qualidade e custos se os componentes fornecidos não atenderem às
especi�cações (Oliveira, 2014).
Ao projetar um sistema de medição de desempenho, após de�nir indicadores desdobrados dos
objetivos estratégicos, é importante considerar a estrutura organizacional da empresa. Em
grandes empresas, a de�nição de indicadores por áreas funcionais e níveis hierárquicos e sua
complementaridade é essencial. Indicadores devem ser segmentados por funções (industrial,
marketing etc.) e relacionados com os níveis gerenciais da organização (Toledo et al., 2017).
Por último, após a de�nição do conjunto de indicadores que constituem o sistema de medição de
desempenho, esses indicadores precisam ser detalhados. O detalhamento do indicador consiste
na de�nição de:
Fórmula de cálculo: um indicador não existe sem uma fórmula de cálculo ou uma
explicação da forma de cálculo. Por exemplo, o lead-time de produção é calculado como a
diferença, em unidade de tempo, entre o instante em que a produção de um produto é
disparada e o instante em que o produto é liberado para expedição.
Dados básicos: dados que são usados para o cálculo. No exemplo do lead-time, os dados
seriam dia-hora-minuto de apontamento.
Unidade de medição: se o indicador for dimensional, há unidade de medição; no exemplo
do lead-time, dependendo do produto, o lead-time pode ser medido em minutos, horas ou
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
dias.
 Frequência de medição: dependendo do indicador e do produto, pode ser com frequência
de�nida, por exemplo, mensal ou bimensal, ou com frequência variável.
Formato de exibição dos resultados: de modo geral, deve-se exibir os resultados em
formato grá�co, podendo ser grá�co de linha ou de barra.
Responsável pela coleta de dados e pelo cálculo do indicador: a responsabilidade pela
coleta de dados e pelo cálculo do indicador precisa ser de�nida, para que o indicador não
deixe de ser calculado.
Responsável pela análise e comunicação dos resultados: como dito inicialmente, a
medição de desempenho não é um �m, mas um meio para se atingir objetivos traçados.
Daí a importância em se de�nir claramente quem será responsável pela tomada de ação a
partir da análise e discussão dos resultados evidenciados pelos indicadores.
Distribuição da informação: como garantir que a informação chegue aos funcionários
responsáveis pela análise e comunicação dos resultados.
O Quadro 1 traz de forma sintetizada as principais diretrizes para o projeto conceitual do sistema
de medição de desempenho.
Diretriz Explicação
De�nição de indicadores de
resultados a partir de objetivos
estratégicosOs objetivos estratégicos da
organização devem ser
explicitados por meio de
indicadores de resultados e
respectivas metas. Normalmente,
os objetivos estratégicos incluem
temas relacionados à participação
no mercado e aos resultados
�nanceiros. Outros objetivos,
relacionados à sustentabilidade
ambiental e à responsabilidade
social, estão se tornando cada vez
mais frequentes, especialmente
em grandes organizações. 
Desdobramento de indicadores de
resultados em indicadores de
processos internos
O desempenho medido pelos
indicadores de resultados
depende do desempenho de
alguns processos de negócio
considerados críticos. Análise das
relações de causa e efeito entre
resultados e processos internos
deve ser feita para identi�car
indicadores de processo em
dimensões em que uma melhoria
de desempenho sinalize uma
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
tendência de melhoria de
resultados.
Desdobramento de indicadores de
resultados e processos internos
para os fornecedores e clientes
intermediários 
Em setores industriais
organizados em cadeias
produtivas, os fornecedores e
clientes intermediários realizam
atividades que podem melhorar ou
prejudicar as metas de
desempenho da empresa foco. Daí
a importância em identi�car
indicadores que possam monitorar
o desempenho de clientes
intermediários e fornecedores.
Desdobramento de indicadores de
resultados e processos em
indicadores de gestão de recursos
humanos
 
A realização dos processos da
cadeia interna de valor do ciclo de
vida do produto depende
essencialmente da capacitação
organizacional e dos recursos
humanos. Indicadores podem
auxiliar a empresa a direcionar e
monitorar seus esforços de
capacitação e gestão dos
recursos humanos.
Organização dos indicadores em
perspectivas de medição de
desempenho
As perspectivas de medição de
desempenho são os grandes
temas de gestão de desempenho
relacionados aos objetivos
estratégicos da organização. A
de�nição de perspectivas não só
ajuda no processo de análise para
desdobramento dos indicadores
mas também facilita a
comunicação aos membros da
organização sobre os grandes
temas de gestão de desempenho. 
Atribuição dos indicadores às
áreas funcionais e desdobramento
dos indicadores pelos níveis
funcionais
Especialmente para grandes
empresas, é preciso vincular os
indicadores do sistema de
medição de desempenho, focados
em processos e atividades, à
estrutura funcional da
organização, delegando
responsabilidades.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Detalhamento dos indicadores de
desempenho
Os indicadores não serão
indicadores se não tiverem uma
fórmula ou uma forma precisa de
cálculo, com dados especí�cos,
unidade e frequência de medição.
O esforço de medição será inútil
se não forem de�nidas as
responsabilidades, por coleta,
distribuição da informação e
análise do desempenho.
 Quadro 1 | Diretrizes gerais para o projeto conceitual de sistema de medição de desempenho.
Fonte: Carpinetti (2016, p. 219).
Siga em Frente...
Sistema informatizado de medição de desempenho
Para que um sistema conceitual de medição de desempenho seja efetivo, sua implementação é
essencial, permitindo a análise e a decisão baseada em dados. O avanço na digitalização das
operações empresariais tem facilitado o uso de tecnologia da informação para concretizar esses
sistemas de medição.
Sistemas informatizados de medição de desempenho funcionam como Sistemas de Informação
Gerencial (SIG), visando prover aos gestores informações precisas e cruciais para decisões
estratégicas e operacionais.
Segundo Carpinetti (2016), os requisitos básicos de um sistema informatizado de medição de
desempenho são:
Coleta de dados: envolve o acesso a informações relevantes na empresa, provenientes de
bancos de dados, sistemas transacionais e questionários, abordando tanto informações
internas como externas relevantes ao processo de medição de desempenho adotado pela
empresa.
Análise dos dados e indicadores: corresponde à análise das informações obtidas a partir
da coleta de informações, calculando indicadores e fazendo análises estatísticas,
buscando padrões, tendências, e comparando essas informações com padrões de
desempenho estabelecidos pela empresa, a partir de suas metas.
Comunicação para tomada de decisão: de acordo com os resultados das análises, esses
resultados e outras informações devem ser comunicados aos responsáveis pelos
processos e pelas áreas funcionais, para que as ações pertinentes sejam iniciadas.
Aprendizado: as informações relevantes sobre o processo de gestão de desempenho, bem
como do processo de medição em si, devem ser registradas e disponibilizadas para o
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
aprendizado organizacional.
A instauração de um sistema informatizado para medição de desempenho pode variar em
complexidade, desde o uso de ferramentas simples, como planilhas eletrônicas, até sistemas
mais so�sticados que integram diversas tecnologias de informação. A escolha das
funcionalidades e a complexidade do sistema são determinadas pelos recursos de tecnologia de
informação já empregados na administração empresarial.
Uso e revisão do sistema de medição de desempenho
O sucesso de um sistema de medição de desempenho está atrelado não apenas à maturidade
da organização no que se refere à gestão de desempenho através desse sistema mas também
ao impacto motivacional das funcionalidades do sistema na adoção dessa prática pela empresa.
Portanto, o projeto e a implementação de um sistema de medição de desempenho devem passar
por revisões periódicas para:
Incorporação ou exclusão de funcionalidades, de forma a tornar o sistema mais amigável,
contribuindo para a adoção do sistema como uma ferramenta gerencial.
Correção de erros percebidos durante o uso.
Incorporação de melhorias decorrentes do amadurecimento da empresa com essa prática.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da aula, você pode ajudar a empresa
em que trabalha. Vamos lá!
Você precisa explicar que o detalhamento do indicador consiste na de�nição de: fórmula de
cálculo; dados básicos; unidade de medição; frequência de medição; formato de exibição dos
resultados; responsável pela coleta de dados e cálculo do indicador; responsável pela análise e
comunicação dos resultados; distribuição da informação.
Em seguida, informar que os requisitos básicos de um sistema informatizado de medição de
desempenho são: coleta de dados; análise dos dados e indicadores; comunicação para tomada
de decisão; aprendizado.
Por último, esclarecer que o projeto e a implementação de um sistema de medição de
desempenho devem passar por revisões periódicas para:
Incorporação ou exclusão de funcionalidades, de forma a tornar o sistema mais amigável,
contribuindo para a adoção do sistema como uma ferramenta gerencial.
Correção de erros percebidos durante o uso.
Incorporação de melhorias decorrentes do amadurecimento da empresa com essa prática.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Agora, com essas informações, a empresa que você trabalha já sabe da importância do sistema
de medição de desempenho e pode monitorar de forma e�ciente e e�caz.
Saiba mais
Para saber mais a respeito do sistema de medição de desempenho, veja as seções 10.4 (Projeto
conceitual de um sistema de medição de desempenho), 10.5 (Sistema informatizado de medição
de desempenho) e 10.6 (Uso e revisão do sistema de medição de desempenho) do Capítulo 10
(Sistemas de Medição de Desempenho – p. 208-222), do livro indicado a seguir, o qual está
disponível na Biblioteca Digital (Minha Biblioteca): 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Para assistir este conteúdo é necessário que vocêacesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la?
Bons estudos!
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597006438/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml01]!/4/2
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Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta unidade, que é desenvolver a capacidade
de planejar, implementar e monitorar estratégias de Gestão da Qualidade por meio do
Gerenciamento pelas Diretrizes, da otimização de processos e da criação de sistemas de
medição de desempenho, contribuindo para a melhoria contínua da qualidade organizacional,
você deverá compreender os tópicos indicados a seguir. 
Gerenciamento pelas Diretrizes
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), conhecido também como Hoshin Kanri, é uma
metodologia de planejamento estratégico focada na melhoria contínua e no alinhamento
organizacional. Originado no Japão, o GPD integra o Total Quality Control (TQC) com técnicas de
planejamento e gestão, utilizando o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para garantir a execução
e�caz das estratégias. Ele é formado pelo gerenciamento funcional (ou gerenciamento da rotina)
e pelo gerenciamento interfuncional. O primeiro deve cuidar da manutenção e da melhoria
contínua da qualidade em cada seção da empresa, por meio das unidades gerenciais básicas,
dais quais, como vimos, participam todos os funcionários da empresa. Já o segundo deve estar
sob a responsabilidade do alto escalão, pois tem a missão de gerenciar as diretrizes estratégicas
da empresa, quase todas com implicações interdepartamentais.
Assim, no contexto do GPD, uma diretriz é um objetivo estratégico que a organização se propõe a
alcançar. É mais do que uma simples meta; uma diretriz inclui uma meta quanti�cável e clara,
além de um plano de ação ou medidas para atingi-la. As diretrizes são fundamentais para
direcionar os esforços da organização e assegurar que todos os níveis hierárquicos trabalhem
em prol dos mesmos objetivos.
A etapa de desdobramento das diretrizes engloba o desdobramento das diretrizes da alta
gerência em diretrizes dos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, os níveis intermediários da
organização devem de�nir, a partir das diretrizes da alta gerência, seus objetivos, suas metas e
seus meios para se atingir esses objetivos (Carpinetti, 2016).
A etapa de implementação das diretrizes pressupõe o gerenciamento interfuncional, ou seja, o
gerenciamento dos objetivos de desempenho entre as diferentes funções da estrutura funcional
da organização, e a avaliação de progresso, por meio do que se convencionou chamar de
auditorias do presidente. A implementação do gerenciamento pelas diretrizes também
pressupõe a adoção do gerenciamento da rotina do dia a dia do GQT japonês (Carpinetti, 2016). 
Gerenciamento de Processos
O Gerenciamento de Processos é uma abordagem essencial na Gestão da Qualidade, focada em
otimizar e controlar as sequências de atividades que criam e entregam produtos ou serviços.
Essa metodologia é crucial para melhorar a e�ciência, a e�cácia e a adaptabilidade das
operações de uma organização.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Um processo é de�nido como uma série de atividades inter-relacionadas e sequenciais, que
transformam insumos (inputs – entradas) em saídas (outputs – produtos ou serviços),
agregando valor em cada etapa. As principais características dos processos incluem:
Atividades interdependentes: cada atividade dentro de um processo depende e in�uencia
as demais.
Entradas e saídas mensuráveis: processos têm entradas claras (recursos) e saídas
de�nidas (produtos/serviços).
Transformação: cada etapa do processo deve contribuir para a criação de valor.
Repetição e consistência: processos são repetitivos e buscam a consistência nos
resultados.
A metodologia para o Gerenciamento de Processos consiste em uma série de medidas
implementadas para melhorar os processos, aumentando o valor dos produtos e serviços
oferecidos pelas organizações aos seus clientes. Segundo Toledo et al. (2017), o gerenciamento
de processo é formado pelas seguintes etapas: seleção do processo; de�nição da equipe;
mapeamento do processo; análise das atividades; estabelecimento de indicadores da qualidade;
acordos entre fornecedores e clientes; formalização do processo. 
Sistema de medição de desempenho
O sistema de medição de desempenho é um conjunto de ferramentas utilizadas para avaliar a
e�cácia e e�ciência das operações de uma organização. Esse sistema coleta e analisa dados
para melhorar a tomada de decisões e orientar as estratégias empresariais.
Indicadores de resultado e tendência: são métricas utilizadas para avaliar o desempenho
atual (resultados) e prever futuros desempenhos (tendências). Os indicadores de resultado
focam no desempenho passado e presente, enquanto os de tendência preveem potenciais
resultados futuros.
Produtividade: refere-se à e�ciência na conversão de recursos (como tempo, materiais) em
produtos ou serviços. É um indicador crucial para medir a e�ciência operacional e a
capacidade de uma organização de maximizar seus recursos. Logo, a produtividade pode
ser calculada da seguinte forma:
E�ciência: é uma medida da relação entre capacidade real e capacidade efetiva, ou seja:
 
Balanced Scorecard (BSC)
Produtividade  =  
Saídas
Entradas
Eficiência  =   Capacidade real
Capacidade efetiva
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida por Robert
Kaplan e David Norton. Ele equilibra indicadores �nanceiros e não �nanceiros em quatro
perspectivas principais: �nanceira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. O
BSC ajuda as organizações a traduzir sua visão e estratégia em objetivos e indicadores
concretos, facilitando a medição e o gerenciamento do desempenho organizacional. Além disso,
promove o alinhamento estratégico entre diferentes níveis da organização e fomenta um foco
contínuo na estratégia e nos resultados. 
Projeto conceitual de um sistema de medição
O projeto conceitual de um sistema de medição de desempenho inicia-se com a de�nição de
indicadores alinhados à estratégia da organização, baseados em diferentes perspectivas de
medição e distribuídos pelos processos de negócio e estrutura organizacional. Decisões
estratégicas podem variar desde a melhoria de produtos/serviços existentes até a exploração de
novos mercados, sempre considerando as expectativas dos stakeholders. Após de�nir objetivos
estratégicos e indicadores, eles devem ser distribuídos pelos processos críticos da empresa. Por
exemplo, empresas de produtos devem focar no desenvolvimento e na produção, enquanto
empresas de serviços podem focar no relacionamento com o cliente. Além disso, a gestão do
desempenho dos fornecedores é crucial, especialmente em setores complexos. A estrutura do
sistema de medição deve considerar a estrutura organizacional da empresa, com indicadores
segmentados por funções e relacionados aos níveis gerenciais. Por �m, cada indicador deve ser
detalhado em termos de fórmula de cálculo, dados básicos, unidade de medição, frequência,
formato de exibição, responsabilidade pela coleta, análise, comunicação dos resultados e
distribuição da informação. 
Sistema informatizado de medição de desempenho e uso e revisão do sistema de medição de
desempenho
Um sistema informatizado de medição de desempenho é crucial para efetivar a gestão
estratégica e operacional em uma empresa. Com o progresso da tecnologia da informação, tais
sistemas, atuando como Sistemas de Informação Gerencial (SIG), fornecem dados precisos para
tomadas de decisão. Eles se baseiam na coleta de dados internos e externos, análise de
indicadores, comunicação7. Adote e institua a liderança. O papel da liderança deve ser de ajudar as pessoas e os
recursos tecnológicos a trabalharem melhor.
�. Elimine o medo para que todos trabalhem de modo e�caz.
9. Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoas possam trabalhar
em equipes.
10. Elimine metas numéricas, slogans e exortações para os trabalhadores que causem
relações adversárias.
11. Elimine quotas numéricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por liderança.
12. Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfação e o orgulho pelo trabalho.
13. Adote um forte programa de educação, treinamento e automelhoria.
14. Faça da transformação um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar nisso.
Outra contribuição de grande relevância de Deming, em parceria com Walter Shewhart, foi a
introdução do Ciclo de Deming-Shewhart, popularmente conhecido como Ciclo PDCA. Enquanto
Juran e Feigenbaum �zeram contribuições mais diretas e práticas no campo do controle de
qualidade, Deming teve um impacto signi�cativo na transformação da cultura organizacional e
nos princípios de gestão de recursos humanos (Toledo et al., 2017).
Joseph M. Juran
Com a publicação do Manual de Controle da Qualidade, em 1950, escrito por Juran, a abordagem
do controle de qualidade adquiriu uma nova perspectiva, abrangendo todas as etapas do ciclo de
produção, desde o desenvolvimento até o pós-venda. Juran argumentava que, para garantir a
adequação do produto ao uso, todos os processos envolvidos no ciclo de produção, direta ou
indiretamente, deveriam ser orientados para atender às expectativas do cliente. Isso implicava a
necessidade de incorporar o conceito de qualidade em todos os processos da organização,
abrangendo o planejamento do produto, o design e desenvolvimento, as aquisições, a produção,
o marketing e o suporte pós-venda (Carpinetti, 2016).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Além disso, Juran desenvolveu uma metodologia chamada "Trilogia de Controle da Qualidade",
que consiste em um ciclo de gerenciamento composto por (Oliveira, 2014):
Planejamento da qualidade: identi�car os clientes, determinar as suas necessidades, criar
características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes
de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível
operacional.
Controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos
estabelecidos, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o
previsto.
Melhoria da qualidade: reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as
oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos, criar um conselho para qualidade que
selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão
dos projetos, premiar as equipes vencedoras, divulgar os resultados, rever os sistemas de
recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de me
Philip B. Crosby
Segundo Oliveira (2014), Philip Crosby associa a qualidade a diversos conceitos, incluindo “zero
defeito”, “fazer certo desde a primeira vez”, os “quatro absolutos da qualidade”, o “processo de
prevenção” e os “seis C”.
A expressão "zero defeito" não se limita à perfeição do produto, mas, sim, implica que todos os
colaboradores da organização estão empenhados em produzir com excelência desde o primeiro
estágio do processo. É uma meta constante a ser buscada, uma vez que a obtenção de produtos
perfeitos é possível (Oliveira, 2014).
Conforme Oliveira (2014), os quatro absolutos consistem em:
1. Prevenção como norma: a prevenção deve ser incorporada em todos os níveis da
organização.
2. Uso da metodologia dos custos da qualidade como ferramenta de gestão: avaliar e
gerenciar os custos associados à qualidade.
3. “Zero defeito” como �loso�a de trabalho: adotar a mentalidade de produzir sem defeitos
como padrão.
4. Conformidade com as especi�cações como linguagem padrão: estabelecer as
especi�cações como a referência para o nível de qualidade desejado.
De acordo com Oliveira (2014), os seis C incluem:
1. Compreensão da qualidade: todos na organização devem entender o que qualidade
signi�ca.
2. Comprometimento da alta administração: a alta administração deve de�nir a política de
qualidade.
3. Competência: resulta de um plano de formação e implementação sistemática da qualidade.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
4. Comunicação: garantir que todos na organização adotem a cultura da qualidade.
5. Correção com base na prevenção e desempenho: a ênfase deve ser na prevenção, como
também na correção, quando necessário.
�. Continuidade: o processo de melhoria da qualidade deve ser uma parte constante da
cultura da organização.
Para Crosby, qualidade signi�ca conformidade com os requisitos. É crucial que a qualidade seja
de�nida quantitativamente, para que a organização tenha metas mensuráveis. A qualidade deve
ser monitorada regularmente por meio dos custos da qualidade (Oliveira, 2014).
Siga em Frente...
Armand V. Feigenbaum
Segundo Carpinetti (2016), Feigenbaum estabeleceu quatro tarefas básicas que uma
organização deve cumprir para o e�caz e global controle da qualidade:
1. Controle de novos projetos.
2. Controle de recebimento de materiais.
3. Controle do produto.
4. Estudos especiais dos processos.
Para a consecução dessas tarefas, o autor propôs alguns subsistemas para efetivar o sistema de
Controle Total da Qualidade (CTQ) (Toledo et al., 2017):
a. Avaliação da qualidade na pré produção.
b. Planejamento da qualidade do produto e do processo.
c. Avaliação e controle da qualidade dos materiais comprados.
d. Avaliação e controle da qualidade dos produtos e processos.
e. Sistema de informação da qualidade.
f. Mecânica da informação da qualidade.
g. Desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a qualidade.
h. Qualidade pós-venda.
i. Administração da função controle de qualidade.
j. Estudos especiais da qualidade (projetos de melhoria). 
Kaoru Ishikawa
Ishikawa desempenhou um papel fundamental no desenvolvimento de uma visão abrangente da
qualidade, com um foco signi�cativo no aspecto humano, bem como na criação e aplicação de
ferramentas da qualidade. Segundo a perspectiva de Ishikawa, a qualidade total implica a
participação de todos os membros da organização e o trabalho em equipe, em oposição ao
esforço individual. Isso o levou à concepção dos “círculos de controle da qualidade”, que devem
ser integrados em um programa mais amplo de qualidade (Carpinetti, 2016).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Ishikawa via o processo como um conjunto de causas que precisam ser gerenciadas para obter
produtos e serviços de alta qualidade. Ele desenvolveu o famoso Diagrama de Causa e Efeito,
amplamente conhecido como o Diagrama de Ishikawa (Carpinetti, 2016).
Para facilitar a aplicação das técnicas de controle estatístico, Ishikawa classi�cou essas
técnicas em três grupos de complexidade progressiva. O primeiro grupo inclui as “sete
ferramentas da qualidade”, que podem ser utilizadas por todos os membros da organização, sem
a necessidade de conhecimento estatístico avançado. Essas ferramentas são e�cazes na análise
e resolução de, aproximadamente, 90% dos problemas de qualidade e incluem a Análise de
Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa), Histograma, Cartas de Controle,
Folha de Veri�cação, Grá�co de Dispersão e Fluxograma. O segundo grupo abrange métodos
estatísticos intermediários, destinados a especialistas em qualidade e a alguns gerentes
responsáveis pela qualidade em suas áreas. Esses métodos requerem algum conhecimento
estatístico, mas podem ser dominados por gerentes com treinamento adequado. Eles incluem a
inspeção amostral, as estimativas estatísticas e o projeto de experimentos. O último grupo é
composto por métodos estatísticos avançados, projetados para especialistas em qualidade com
conhecimento estatístico aprofundado (Carpinetti, 2016). 
Genichi Taguchi
A �loso�a de Genichi Taguchi se baseia na compreensão das reais necessidades do clientee�caz para decisão e aprendizado organizacional. A complexidade
desses sistemas varia, podendo ir desde simples planilhas eletrônicas até sistemas mais
avançados que integram diversas tecnologias. Além disso, a e�cácia do sistema de medição de
desempenho depende da maturidade organizacional e da motivação proporcionada pelas suas
funcionalidades. Assim, é essencial revisar periodicamente o sistema para aprimorá-lo, corrigir
erros e incorporar novas funcionalidades, garantindo sua e�ciência como ferramenta gerencial.
É Hora de Praticar!
Olá, estudante, boas-vindas a você ao nosso estudo de caso! A ideia é que você possa praticar os
conceitos que aprendemos em cada uma das aulas.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Você atua em uma empresa que produz autopeças para veículos leves e pesados. Sabendo da
importância da qualidade de seus produtos, ela investiu em melhorias. Já possui implantado o
setor de gestão da qualidade e, constantemente, realiza treinamentos para sempre manter a
qualidade de seus processos tanto administrativos quanto produtivos.
A empresa quer avançar ainda mais na área da qualidade e pretende implantar novas
metodologias para melhorar ainda mais a qualidade de forma geral da empresa. Assim, a alta
administração pesquisou e obteve informações a respeito do Gerenciamento pelas Diretrizes
(GPD) e do Gerenciamento de Processos. Sabendo disso e com seu conhecimento, você deve
explicar o que é cada uma dessas metodologias.
Além disso, a empresa está implantando um sistema de medição de desempenho, logo deve
criar indicadores para monitorar seus processos, sua produtividade e sua e�ciência. Diante disso,
a empresa quer determinar a produtividade parcial do setor de usinagem que possui quatro
máquinas e produz 2.800 peças diariamente, trabalhando oito horas diárias. Também, precisa
determinar a produtividade da mão de obra, em que possui 50 colaboradores que trabalham em
média 200 horas mensais e, no último mês, foram produzidas 70.000 peças. Por �m, a empresa
quer determinar sua e�ciência, sendo que sua capacidade efetiva é de 85.000 peças mensais.
A empresa pretende utilizar o Balanced Scorecard (BSC), para monitorar de forma mais ampla.
Portanto, você deve auxiliar a empresa que você atua, explicando o que é o Gerenciamento pelas
Diretrizes, o Gerenciamento de Processos e o BSC e determinando a produtividade e a e�ciência
conforme os dados elencados. Boa resolução!
Após a leitura do conteúdo, você, estudante, deve re�etir a respeito das seguintes perguntas:
O que é o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) e o Gerenciamento de Processos?
O que é um sistema de medição de desempenho?
O que é e como calcula a produtividade e a e�ciência?
Olá, estudante! Conseguiu analisar o estudo de caso e resolver a situação proposta?
Veri�caremos algumas informações que precisam constar na sua resolução.
Você deve iniciar explicando o que é o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) e o Gerenciamento
de Processos.
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é uma metodologia estratégica de gestão focada em
estabelecer, desdobrar e implementar diretrizes claras alinhadas com os objetivos da
organização. Suas etapas incluem a de�nição de metas, a negociação e concordância das metas
entre diferentes níveis hierárquicos (catchball), a implementação das ações e a avaliação
contínua do progresso. O GPD promove o alinhamento organizacional e a concentração em
poucas prioridades estratégicas, para garantir e�cácia e melhoria contínua.
O Gerenciamento de Processos, por sua vez, foca na otimização dos processos organizacionais.
Inclui a identi�cação e o mapeamento de processos, a análise e melhoria contínua das atividades
e o estabelecimento de indicadores de desempenho. Esse método visa à e�ciência operacional, à
redução de desperdícios e à melhoria da qualidade do produto ou serviço �nal. O Gerenciamento
de Processos atravessa as fronteiras funcionais da organização, concentrando-se em �uxos de
trabalho integrados e na satisfação das necessidades dos clientes.
Agora, você deve explicar o que é o indicador de produtividade e como se calcula. O indicador de
produtividade é uma métrica usada para avaliar a e�ciência de uma operação ou processo. Ele
mede a quantidade de saída produzida (como produtos ou serviços) em relação à quantidade de
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
insumos utilizados (como tempo, mão de obra, ou recursos). Em termos simples, a produtividade
pode ser entendida como a razão entre o que é produzido e os recursos que foram empregados
para produzir, ou seja, a produtividade é determinada pela divisão das saídas pelas entradas.
Sabe-se que a empresa possui quatro máquinas que produzem 2.800 peças diariamente,
trabalhando oito horas diárias. A produtividade é:
Input = 4 x 8 = 32 horas x máquina/dia.
Output = 2.800 peças/dia.
Produtividade = Output / Input = 2.800 / 32 = 87,5 peças/horas x máquina.
Ou seja, cada máquina produz 87,5 peças por hora.
Agora, a produtividade da mão de obra mensal é:
Input = 50 x 200 = 10.000 colaborador x horas/mês.
Output = 70.000 peças/mês.
Produtividade (mão de obra) = 70.000 / 10.000 = 7 peças/ colaborador x hora.
Ou seja, cada colaborador produz, em média, 7 peças por hora.
Agora, a e�ciência é determinada pela divisão entre a capacidade real pela capacidade efetiva.
Como no último mês a empresa produziu 70.000 peças, esta foi sua capacidade real no mês
anterior, assim a e�ciência é:
E�ciência = 70.000 / 85.000 = 0,8235 = 82,35%.
Agora, você deve explicar o que é o BSC.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão estratégica, desenvolvida por Kaplan e
Norton, que equilibra indicadores �nanceiros e não �nanceiros para fornecer uma visão
abrangente do desempenho organizacional. Ele é composto por quatro perspectivas:
Perspectiva �nanceira: avalia a saúde �nanceira da organização, focando em indicadores,
como lucratividade, crescimento de receitas e retorno sobre investimentos.
Perspectiva dos clientes: concentra-se na satisfação e retenção de clientes, avaliada
através de indicadores, como satisfação do cliente, participação de mercado e valor
percebido pelos clientes.
Perspectiva dos processos internos: examina a e�ciência e e�cácia dos processos internos
da empresa, com indicadores, como qualidade, tempo de ciclo e custos de operação.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: foca no desenvolvimento de capacidades e
inovação, incluindo indicadores relacionados à melhoria contínua, à capacitação dos
colaboradores e à cultura organizacional.
Cada perspectiva ajuda a garantir um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, medidas
internas e externas e indicadores de desempenho e de tendência.
Com essas informações, você pode montar seu relatório e apresentar para a pessoa responsável
pela implantação da gestão da qualidade na empresa.
Olá, estudante! Aqui, apresentaremos uma matriz do conteúdo estudado nesta Unidade.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura | Matriz Gestão Estratégica da Qualidade.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.e na
aplicação da estatística e engenharia para reduzir custos e aprimorar a qualidade dos projetos de
produtos e dos processos de fabricação. Ele advogava que as organizações deveriam oferecer
produtos superiores aos de seus concorrentes, tanto em termos de design quanto de preço.
Esses produtos deveriam ser atrativos, ter pouca variação entre si e ser resistentes a fatores
extremos e deterioração (Oliveira, 2014).
De maneira resumida, as principais ideias de Taguchi podem ser resumidas em quatro elementos
essenciais (Oliveira, 2014):
1. Incorporação da qualidade desde o início: a qualidade deve ser integrada ao produto desde
as fases iniciais de desenvolvimento, em vez de depender apenas de inspeções
posteriores.
2. Melhoria da qualidade pela minimização de desvios em relação às metas: alcançar a
qualidade ideal envolve a redução de desvios em relação aos padrões estabelecidos.
3. Qualidade baseada em desempenho e características do produto: a qualidade não deve ser
avaliada apenas com base no desempenho ou nas características do produto, mas também
deve atender às necessidades do cliente.
4. Medição dos custos da qualidade com base nos desvios do desempenho do produto: os
custos da qualidade devem ser quanti�cados considerando os desvios do desempenho do
produto em relação ao padrão desejado. 
Walter A. Shewhart
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Um dos seus grandes méritos foi reunir com sucesso as disciplinas de estatística, engenharia e
economia, tornando-se conhecido como o pai do controle de qualidade moderno. Suas principais
contribuições à teoria da qualidade estão relacionadas ao controle estatístico do processo e às
cartas de controle (Oliveira, 2014). 
Pontos em comum dos principais autores da qualidade
Segundo Toledo et al. (2017), destacam-se os principais pontos comuns nas recomendações
básicas desses autores para a gestão da qualidade:
Compromisso da alta administração para com a qualidade e sua melhoria.
A organização deve elaborar e implementar uma política ou diretriz especí�ca para o
aperfeiçoamento contínuo, ou seja, ter uma política de melhoria contínua.
Gerenciamento e investimento no treinamento, na capacitação e no desenvolvimento do
pessoal de todos os níveis hierárquicos da organização.
Adoção de sistemáticas e padronização de procedimentos de trabalho para os processos
da organização, os quais representam a base para a previsibilidade e para a melhoria do
desempenho.
Adoção de uma visão e prática de envolvimento e participação das pessoas na resolução
de problemas.
Busca da integração nos níveis horizontal (entre processos, departamentos etc.) e vertical
(entre níveis hierárquicos) da organização.
Valorização e foco na constância de propósitos, ou seja, na perseverança, com sabedoria,
na busca dos objetivos estabelecidos. 
Vamos Exercitar?
Os Gurus da Qualidade in�uenciaram signi�cativamente e tiveram papel fundamental no
desenvolvimento e na promoção de princípios e práticas de gestão da qualidade. Esses
indivíduos são altamente respeitados e reverenciados por suas contribuições para o campo da
qualidade e suas �loso�as e abordagens inovadoras. Os principais Gurus da Qualidade são:
William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa, Genichi Taguchi e Walter A. Shewhart.
Os principais pontos comuns nas recomendações básicas desses autores para a gestão da
qualidade são:
Compromisso da alta administração para com a qualidade e sua melhoria.
A organização deve elaborar e implementar uma política ou diretriz especí�ca para o
aperfeiçoamento contínuo, ou seja, ter uma política de melhoria contínua.
Gerenciamento e investimento no treinamento, na capacitação e no desenvolvimento do
pessoal de todos os níveis hierárquicos da organização.
Adoção de sistemáticas e padronização de procedimentos de trabalho para os processos
da organização, os quais representam a base para a previsibilidade e para a melhoria do
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
desempenho.
Adoção de uma visão e prática de envolvimento e participação das pessoas na resolução
de problemas.
Busca da integração nos níveis horizontal (entre processos, departamentos etc.) e vertical
(entre níveis hierárquicos) da organização.
Valorização e foco na constância de propósitos, ou seja, na perseverança, com sabedoria,
na busca dos objetivos estabelecidos.
Agora, você, junto à diretoria da indústria, cumpriram essa etapa e já possuem excelentes
referências a respeito da qualidade, bem como já sabem os pontos comuns dos Gurus da
Qualidade! 
Saiba mais
Os Gurus da Qualidade contribuíram para a melhoria da qualidade. Para conhecer mais a respeito
de cada um deles e suas contribuições, veja os capítulos dos livros indicados a seguir: 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
(Capítulo 1 – p. 7-14) 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017. (Capítulo 2 – p. 39-
47)
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 3
TQM e Custos da qualidade
TQM e custos da qualidade
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Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade! Nela, você
aprenderá o que é a qualidade, as características da Gestão da Qualidade Total (TQM) para as
organizações, além de conhecer e identi�car os custos da qualidade. Vamos aprender esse
conteúdo tão importante! 
Entender as características do Controle Total de Qualidade (TQC) no estilo japonês e a Gestão
pela Qualidade Total (TQM) é fundamental no cotidiano organizacional dos pro�ssionais da área
de qualidade, pois representam uma abordagem abrangente para aprimorar continuamente todos
os aspectos da organização. A integração da TQM requer o comprometimento de liderança, o
envolvimento de todos os colaboradores e a orientação para a satisfação do cliente. A análise
dos custos da qualidade é um instrumento estratégico para compreender e gerenciar os
investimentos relacionados à qualidade.
Ao compreender esse conteúdo, os pro�ssionais estarão equipados para liderar organizações
rumo à excelência operacional e à satisfação do cliente.
Agora, vamos considerar que você atua em uma indústria que está passando por problemas de
qualidade. Os clientes estão reclamando dos produtos, há sempre retrabalho na produção, além
de atrasos na entrega e, consequentemente, prejuízos �nanceiros. A diretoria, ao perceber esses
problemas, decide implantar as práticas da gestão da qualidade. Ela já sabe a importância da
qualidade e toda sua evolução. Agora, é necessário saber quais são as características da Gestão
da Qualidade Total (TQM), para que a empresa possa conhecê-las e adotá-las em sua
organização. Além disso, é importante que a indústria saiba identi�car os chamados custos da
qualidade, para que possa quanti�cá-los.
Deste modo, você precisa auxiliar a diretoria da indústria em que você trabalha a responder a
esses questionamentos, para que, ao implantar as práticas da gestão da qualidade, obtenha
êxito. Vamos conhecer todo esse conteúdo!
Vamos Começar!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
TQC no estilo japonês
Conforme Toledo et al. (2017),a Gestão ou o Controle da Qualidade Total (Total Quality Control –
TQC) apresenta duas abordagens similares. Uma delas é a abordagem japonesa, conhecida
também como CWQC (Company wide Quality Control – Controle da Qualidade por toda a
empresa). Nos países ocidentais, é chamada de Gestão da Qualidade Total (Total Quality
Management – TQM). Nessas duas abordagens, existem muitas similaridades e poucas
diferenças.
Em 1962, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) deu início às atividades de
grupos de trabalho no ambiente de trabalho, conhecidos como "círculos de controle da
qualidade" (CCQ) e desenvolvidos por Kaoru Ishikawa; posteriormente, eles se tornaram
amplamente reconhecidos e adotados em nível internacional.
Durante um simpósio sobre qualidade realizado no Japão em 1968, o conceito japonês de
Controle da Qualidade Total foi caracterizado por seis elementos principais:
Participação de todos os departamentos e envolvimento de todos os empregados com o
Controle da Qualidade Total.
Entusiasmo por educação e treinamento em qualidade.
Atividades de Círculos de Controle da Qualidade.
Auditorias do presidente e participação no Prêmio Deming de Qualidade.
Uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas da qualidade e outros métodos
avançados.
Campanhas nacionais de promoção da qualidade: mês da qualidade, vários simpósios e
seminários.
Ao longo da década de 1970, o movimento japonês de qualidade continuou a evoluir até se tornar
um padrão internacionalmente respeitado e uma referência para o desenvolvimento do
movimento de Controle da Qualidade Total no Ocidente.
De acordo com Toledo et al. (2017), outros três pilares do TQC japonês são os sistemas de
gerenciamento:
Gerenciamento pelas e das diretrizes.
Gerenciamento por e de processos.
Gerenciamento da rotina ou das atividades do dia a dia.
Gestão da Qualidade Total (TQM)
Carpinetti (2016) cita que o Guru da Qualidade Juran de�niu a Gestão da Qualidade Total (GQT)
como um sistema de atividades voltado para alcançar a satisfação dos clientes, empoderar os
colaboradores, aumentar a receita e reduzir os custos. O Departamento de Defesa dos EUA, por
sua vez, conceituou a GQT como um esforço integrado de melhoria contínua que envolve todos
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
os níveis da organização e visa atingir objetivos relacionados à qualidade, aos custos, aos
prazos, à missão e à satisfação do cliente. Outra de�nição descreve a GQT como uma estratégia
de negócios que busca aprimorar continuamente a qualidade de produtos, serviços, pessoas,
processos e ambiente, com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa.
Com base nessas abordagens, pode-se compreender a Gestão da Qualidade Total como uma
�loso�a ou abordagem de gestão que consiste em um conjunto de princípios interconectados,
apoiados por técnicas de gestão da qualidade, visando aprimorar a competitividade de uma
empresa. Essa abordagem se baseia em fundamentos que se complementam e se sustentam
mutuamente.
Já Toledo et al. (2017) apresentam o seguinte conceito de TQM: 
O TQM pode ser de�nido como uma abordagem e �loso�a de gestão integrada com um conjunto
de práticas que enfatiza a melhoria contínua, o atendimento às expectativas e às necessidades
dos clientes, a redução do retrabalho, o planejamento de longo prazo, o redesenho de processos,
o benchmarking competitivo, o trabalho em equipe, a constante medicado de resultados e um
relacionamento próximo com fornecedores, clientes e demais agentes governamentais e
setoriais relacionados com o negócio. (Toledo et al., 2017, p. 64) 
O conceito fundamental dessa estratégia de gestão é que a qualidade seja incorporada em todas
as áreas da administração organizacional, não se restringindo apenas às atividades relacionadas
ao controle de qualidade.
Toledo et al. (2017) abordam os principais elementos do TQC e TQM:
Foco no cliente: reconhecimento de que as organizações dependem dos clientes e, por
isso, devem identi�car as necessidades presentes e futuras deles.
Liderança e apoio da alta administração: os líderes desempenham um papel crucial na
de�nição da direção e unidade da organização. Eles também devem criar um ambiente
propício à plena participação das pessoas na busca dos objetivos da organização.
Envolvimento das pessoas: reconhecimento de que as pessoas são o cerne de uma
organização. Portanto, é fundamental buscar o comprometimento total delas, para atender
às expectativas das partes interessadas na organização.
Abordagem de processo: a e�ciência na realização de um resultado desejado é alcançada
ao gerenciar as atividades e os recursos relacionados como um processo integrado.
Melhoria contínua: a busca constante pela melhoria do desempenho global da organização
é essencial.
Abordagem factual para tomada de decisão: a tomada de decisões e�cazes depende da
análise de dados e informações relevantes.
Relação com os fornecedores: reconhecimento de que as organizações e seus
fornecedores são interdependentes. Portanto, é importante estabelecer relações
mutuamente bené�cas para aumentar a capacidade de ambas as partes de agregar valor.
Apesar dos benefícios da gestão da qualidade, nem sempre sua implantação obtém sucesso.
Toledo et al. (2017) citam os principais problemas na implantação da gestão da qualidade:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Não comprometimento da alta direção da empresa.
Ansiedade por resultados de curto prazo.
Desinteresse do nível gerencial.
Falta de planejamento.
Outros problemas de implantação: treinamento precário, falta de apoio técnico e sistemas
de remuneração e de motivação inconsistentes.
Siga em Frente...
Análise dos custos da qualidade
Os custos da qualidade são divididos em custos das falhas dos controles (ou custos da falta de
qualidade), que são subdivididos em custos devido a falhas internas e custos devido a falhas
externas, e custos de controle, que são subdivididos em custos de prevenção e custos de
avaliação (Carpinetti, 2016; Oliveira, 2014). Veremos as características de cada um desses
custos, conforme Carpinetti (2016):
Custos devido a falhas internas: são custos associados a defeitos (erros, não
conformidades etc.), detectados antes do despacho do produto. Esses custos
desapareceriam se os produtos fossem isentos de defeitos. Exemplos de custos
decorrentes de falhas internas são:
Refugo: material, horas de trabalho etc.
Retrabalho: horas de retrabalho.
Reinspeção, reteste: horas de trabalho de reinspeção de produtos retrabalhados.
Inspeção total: horas de trabalho em inspeção total de lotes com nível de qualidade
inaceitável.
Redução de preço de venda devido à baixa qualidade.
Custos devidos a falhas externas: são custos associados a defeitos encontrados no
produto depois de comercializado. Esses custos também desapareceriam se os produtos
fossem isentos de defeitos. Exemplos desses custos são:
Custos de assistência técnica no período de garantia.
Custos de rompimento de contrato por não atendimento das especi�cações de
qualidade.
Custos por ações na justiça.
Custos de avaliação da qualidade: são os custos decorrentes das atividades de veri�cação
do grau de conformidade com os requisitos de qualidade. Exemplos desses custos são:
Inspeção e teste de recebimento: os custos das atividades de veri�cação da
qualidade de componentes/produtos comprados de fornecedores.
Inspeção em processo.
Inspeção �nal e teste.
Auditorias de qualidade.
Manutenção da rastreabilidade e acuracidade de equipamentos de inspeção e teste.
Custos de prevenção: são os custos decorrentes das atividades necessárias para reduzir ao
mínimo os custos devido a falhas e os custos de avaliação. Exemplos desses custos são:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Planejamento da qualidade: são os custos de todas as atividades que coletivamente
criam o planejamento amplo e detalhado das metas da qualidade.
Revisão de novos produtos em desenvolvimento: são os custos decorrentes das
atividades de incorporação e garantia da qualidade do produto na fase de
desenvolvimento.
Controle de processo: são os custosdecorrentes das atividades de controle de
qualidade do processo.
Auditorias da qualidade: são os custos de avaliação da execução de atividades da
qualidade.
Quali�cação e desenvolvimento de fornecedores: são os custos de avaliação da
qualidade de fornecedores previamente à seleção de fornecedores e durante o
contrato de fornecimento.
Treinamento: são os custos de treinamento em programas de qualidade.
Custos de assistência técnica no período de garantia.
Custos de rompimento de contrato por não atendimento das especi�cações de qualidade.
Custos por ações na justiça.
Inspeção e teste de recebimento: os custos das atividades de veri�cação da qualidade de
componentes/produtos comprados de fornecedores.
Inspeção em processo.
Inspeção �nal e teste.
Auditorias de qualidade.
Manutenção da rastreabilidade e acuracidade de equipamentos de inspeção e teste.
Planejamento da qualidade: são os custos de todas as atividades que coletivamente criam
o planejamento amplo e detalhado das metas da qualidade.
Revisão de novos produtos em desenvolvimento: são os custos decorrentes das atividades
de incorporação e garantia da qualidade do produto na fase de desenvolvimento.
Controle de processo: são os custos decorrentes das atividades de controle de qualidade
do processo.
Auditorias da qualidade: são os custos de avaliação da execução de atividades da
qualidade.
Quali�cação e desenvolvimento de fornecedores: são os custos de avaliação da qualidade
de fornecedores previamente à seleção de fornecedores e durante o contrato de
fornecimento.
Treinamento: são os custos de treinamento em programas de qualidade.
O modelo econômico tradicionalmente adotado para ilustrar a variação do custo total da
qualidade (decorrente dos custos parciais), em função do nível de qualidade de conformidade
(atendimento às especi�cações), é mostrado na Figura 1.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Relação entre os custos da qualidade. Fonte: Carpinetti (2016, p. 26).
Conforme a Figura 1, é possível veri�car que os custos da qualidade se relacionam entre si e que,
à medida que aumentam as atividades de prevenção e de avaliação, os custos das falhas
(internas + externas) tendem a diminuir continuamente.
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você já pode ajudar a
diretoria da indústria em que trabalha a conhecer as características da Gestão da Qualidade Total
(TQM) para adotá-las em sua organização e também, a conseguir identi�car os chamados custos
da qualidade, para que seja possível quanti�cá-los.
Desta forma, você precisa explicar o que é a Gestão da Qualidade Total (TQM), quais são suas
características e quais são os custos da qualidade, para que a indústria consiga ter sucesso na
implantação das práticas de gestão da qualidade. Vamos lá!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Assim, a TQM pode ser entendida como uma �loso�a ou abordagem de gestão que consiste em
um conjunto de princípios interconectados, apoiados por técnicas de gestão da qualidade,
visando aprimorar a competitividade de uma empresa. Essa abordagem se baseia em
fundamentos que se complementam e se sustentam mutuamente. A TQM visa que a qualidade
seja incorporada em todas as áreas da administração organizacional, não se restringindo apenas
às atividades relacionadas ao controle de qualidade. Logo, a TQM tem como suas
características: foco no cliente; liderança e apoio da alta administração; envolvimento das
pessoas; abordagem de processo; melhoria contínua; abordagem factual para tomada de
decisão; relação com os fornecedores.
Já em relação aos custos da qualidade, estes são classi�cados em duas categorias e
subdivididos. Logo, os custos da qualidade são:
Custos de controle: custos de prevenção e custos de avaliação.
Custos de falhas de controle: custos devido a falhas internas e custos devido a falhas
externas.
Saiba mais
Custos da qualidade é um tema muito importante para as organizações. Para maior
aprofundamento desse assunto, acesse o artigo a seguir, que discorre sobre o tema,
conceituando os custos da qualidade, além da aplicação prática. Além do artigo, acesse e veja o
capítulo do livro disponível, que apresenta as classi�cações e características dos custos da
qualidade. 
ROSPI, L.; CANTELLI, D. A. das V.; BERNARDES, A. E. S. Custos da qualidade: considerações e
realidade prática.  In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29., 2009,
Salvador. Anais [...]. Salvador: ENEGEP, 2009. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017. (Capítulo 15 - p. 357-
362) 
 
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tn_stp_092_624_13406.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tn_stp_092_624_13406.pdf
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2195-9/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2195-9/pageid/0
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Aula 4
Prêmios da Qualidade
Prêmios da qualidade
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula da disciplina Gestão da Qualidade. Nela, você
conhecerá quais são os prêmios da qualidade e suas características. Vamos começar nosso
estudo!
O Prêmio Malcolm Baldrige, referência nos Estados Unidos, é mais do que uma honraria; é um
padrão de excelência em gestão. O Prêmio EFQM é um farol para a excelência na gestão na
Europa. Os Prêmios Nacionais de Qualidade, adaptados por diferentes países, destacam as
conquistas em gestão da qualidade em âmbito nacional e o Prêmio Deming, originário do Japão,
é uma homenagem ao legado de W. Edwards Deming, uma �gura seminal na qualidade.
Ao entender os prêmios da qualidade em sua jornada acadêmica ou pro�ssional, os você
ganhará um conjunto de conhecimentos e habilidades que os capacitam a liderar organizações
em direção à excelência em gestão da qualidade. O conteúdo a ser trabalhado, visa orientar os
estudantes e pro�ssionais na compreensão e aplicação prática desses prêmios emblemáticos.
Você trabalha em uma indústria que está passando por problemas de qualidade e, para resolver
esta situação, deseja implantar práticas de gestão da qualidade. A diretoria já sabe da
importância e de toda a evolução da qualidade, inclusive, as características da Gestão da
Qualidade Total. Contudo, ela pretende, a médio e longo prazos, alçar voos mais altos e deseja
participar do Prêmio Nacional da Qualidade. Para isso, é preciso saber quais são os prêmios da
qualidade e suas características.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Portanto, você precisa auxiliar a diretoria da indústria em que você trabalha a responder a esses
questionamentos, para que, ao implantar as práticas da gestão da qualidade, obtenha êxito e
consiga, em breve, participar de algum prêmio da qualidade. 
Vamos Começar!
Prêmio Malcolm Baldrige
O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award -
MBNQA) foi estabelecido nos Estados Unidos, em 1987, pelo Presidente Reagan, com o
propósito de estimular aprimoramentos na qualidade e competitividade da indústria americana.
A administração do prêmio é conduzida pelo National Institute of Standards and Technology
(NIST), uma agência federal com sede em Washington. O prêmio é concedido em seis categorias
diferentes: manufatura, serviços, pequenas empresas, educação, serviços de saúde e
organizações sem �ns lucrativos. O NIST tambémdesenvolve três conjuntos de critérios, com
variações especí�cas para as áreas de negócios, educação e serviços de saúde (Carpinetti,
2016).
No geral, o modelo de excelência em gestão se baseia em sete critérios interligados, como
exempli�cado na Figura 1. As organizações que desejam concorrer ao prêmio devem responder
a uma série de perguntas relacionadas a cada um desses critérios durante o processo de
avaliação. Cada critério é avaliado com base em uma pontuação máxima, conforme detalhado
no Quadro 1, com um total de 1.000 pontos possíveis.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 1 | Modelo conceitual do Prêmio Malcolm Baldrige. Fonte: Toledo et al. (2017, p. 70).
Critérios Pontuação
Liderança 110
Estratégia 80
Clientes 80
Medição, análise e
conhecimento
80
Pessoas 100
Operações 100
Resultados 450
Total 1.000
Quadro 1 | Pontuação dos critérios do modelo de excelência Malcolm Baldrige. Fonte: Carpinetti
(2016, p. 45).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM)
Em 1989, a Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) foi estabelecida com o propósito de
promover e disseminar a cultura de gestão da qualidade nas empresas da Comunidade Europeia.
Para alcançar esse objetivo, a EFQM desenvolveu um sistema de reconhecimento baseado em
um modelo de excelência em gestão que compartilha semelhanças notáveis com o prêmio
americano. O prêmio da EFQM é concedido em quatro categorias distintas: grandes empresas do
setor privado, organizações do setor público ou sem �ns lucrativos, pequenas e médias
empresas no setor privado e organizações do setor público ou sem �ns lucrativos (Carpinetti,
2016).
A Figura 2 exibe os critérios de avaliação e suas respectivas ponderações. Esses critérios são
categorizados como "meios viabilizadores" e "resultados" (Carpinetti, 2016).
Figura 2 | Modelo de excelência em gestão da EFQM. Fonte: Carpinetti (2016, p. 45).
Siga em Frente...
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade foi criada em 1991, com os mesmos propósitos da
fundação europeia e do prêmio americano. O prêmio brasileiro é inspirado nos prêmios
americano e europeu (Carpinetti, 2016).
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Além de reconhecer a excelência na gestão das organizações, os principais objetivos da
premiação incluem o estímulo ao desenvolvimento cultural, político, cientí�co, tecnológico,
econômico e social no Brasil. Também, visa fornecer às empresas um modelo para
aprimoramento contínuo e, por meio da comparação com as melhores práticas, disseminar
estratégias de gestão bem-sucedidas. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utiliza uma
estrutura de avaliação que envolve o uso de pontuações em oito critérios de excelência
(liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas,
processos e resultados da organização), subdivididos em 27 itens, totalizando 1.000 pontos
(Oliveira, 2014).
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) elaborou o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG),
fundamentado em 11 princípios, que servem como os alicerces teóricos da gestão. Esse modelo
é aplicado por meio de oito critérios que implementam esses princípios, formando uma
abordagem sistêmica para a gestão. A estrutura do MEG é guiada pelo ciclo PDCL (plan-do-
check-learn, ou planejar, implementar, checar, aprender) para promover a aprendizagem e a
melhoria contínua (Oliveira, 2014). A Figura 3 representa o MEG e os itens de excelência dos seus
critérios. 
Figura 3 | Relação do Modelo de Excelência de Gestão (MEG) e seus subcritérios. Fonte: Oliveira (2014, p.133).
O modelo de excelência em gestão da FNQ contempla, basicamente, os mesmos critérios do
prêmio americano. A exceção é o critério sociedade, que, no modelo brasileiro, recebe maior
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
destaque (Carpinetti, 2016). Os princípios fundamentais do Modelo de Excelência da Gestão
(MEG®) abrangem os seguintes elementos: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional,
cultura de inovação, liderança com foco e comprometimento, orientação por processos e
informações, visão de futuro, criação de valor, valorização das equipes, compreensão do cliente e
do mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social (Oliveira, 2014). 
Prêmio Deming
O Prêmio Deming foi estabelecido em 1951 pela Japanese Union of Scientists and Engineers
(JUSE) como uma homenagem a Deming por sua signi�cativa contribuição para o avanço da
gestão da qualidade no Japão. No entanto, seu propósito principal era promover e destacar os
princípios e as práticas de gestão da qualidade (Toledo et al., 2017). O Prêmio Deming se
destaca entre os prêmios analisados, pois é concedido não apenas a empresas mas também a
indivíduos. 
Vamos Exercitar?
Olá, estudante! Agora que você já estudou todo o conteúdo da nossa aula, você já pode ajudar a
diretoria da indústria em que trabalha com os conhecimentos para ajudá-la a participar do
Prêmio Nacional da Qualidade. Vamos lá!
Você precisa pesquisar e elencar quais são os prêmios da qualidade e suas características,
assim, temos:
Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award -
MBNQA): baseia-se em sete critérios (liderança; estratégia; clientes; medição, análise e
conhecimento; pessoas, operações; resultados) interligados que possuem uma pontuação
máxima. As organizações que desejam concorrer ao prêmio devem responder a uma série
de perguntas relacionadas a cada um desses critérios durante o processo de avaliação.
Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM): é concedido em quatro
categorias distintas: grandes empresas do setor privado, organizações do setor público ou
sem �ns lucrativos, pequenas e médias empresas no setor privado e organizações do setor
público ou sem �ns lucrativos.
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ): utiliza uma estrutura de avaliação que envolve o uso
de pontuações em oito critérios de excelência (liderança, estratégias e planos, clientes,
sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados da organização),
subdivididos em 27 itens, totalizando 1.000 pontos.
Prêmio Deming: é concedido não apenas a empresas mas também a indivíduos.
Agora, a sua indústria já cumpriu essa etapa e pode começar a implantar as práticas para poder
participar de algum prêmio de qualidade!
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Saiba mais
Os prêmios da qualidade são compostos por critérios e itens de avaliação. As organizações que
concorrem a determinado prêmio precisam demonstrar aos avaliadores que adotam práticas de
gestão e geram resultados compatíveis com o que é solicitado pelo modelo. Logo, para maior
conhecimento a respeito dos prêmios da qualidade, veja os capítulos dos livros indicados a
seguir: 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
(Capítulo 2 – p. 43-47)
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017. (Capítulo. 4 – p. 65-
76)
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
OLIVEIRA, O. J. Curso básico de Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014. 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Bons estudos!
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Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta unidade, que é analisar criticamente a
evolução do conceito e da prática da gestão da qualidade, identi�cando os marcos históricos e
os principais teóricos, para fundamentar a compreensão e aplicação e�caz dos princípios da
gestão da qualidade em contextos organizacionais contemporâneos, você deverá,
primeiramente, conhecer os conceitos fundamentais da qualidade, entender a sua evolução, os
principais in�uenciadores da qualidade (Gurus da Qualidade), quais são os custos da qualidade,
bem como os prêmios da qualidade.
A qualidade é um conceito amplamente disseminado na sociedade e nos negócios, mas, muitas
vezes, gera confusão devido à sua natureza subjetiva e ao seu uso genérico. Pode ser vista de
várias perspectivas, incluindo atributos intrínsecos de produtos, satisfação do cliente,
conformidade com especi�cações, relação entre qualidade e preço e satisfação total do cliente.
No decorrer do século XX, a qualidade evoluiu de uma ênfase na perfeição técnica para a
satisfação do cliente, marcando quatro eras da qualidade: inspeção, controle estatístico da
qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade total (TQM).
Na Era da Inspeção, a qualidade estava centrada na conformidade do produto às especi�cações
e na detecção de defeitos. No entanto, isso levou a altos custos de retrabalho e desperdício, pois
a inspeção ocorria apenas após a produção. Na Era do Controle Estatístico da Qualidade, a
qualidade passou a ser abordada de maneira mais estatística, com o Controle Estatístico de
Processo (CEP) permitindo o monitoramento e controle da qualidade ao longo do processo de
fabricação. A Era da Garantia da Qualidade enfatizou a prevenção de defeitos em vez da
detecção, levando a abordagens proativas e à documentação de processos. A evolução culminou
na Era da Gestão da Qualidade Total (TQM), em que a qualidade abrange todos os aspectos do
negócio, com foco na satisfação do cliente, na participação de todos os setores e na ênfase na
qualidade em toda a cadeia de suprimentos.
O entendimento a respeito da qualidade, sua evolução e disseminação contaram com alguns
in�uenciadores, que denominamos de Gurus da Qualidade. Eles são �guras proeminentes que
desempenharam um papel fundamental no desenvolvimento e na promoção da gestão da
qualidade ao longo do século XX. Cada um deles contribuiu com princípios e abordagens
inovadoras que moldaram a forma como as organizações abordam a qualidade. Alguns dos
gurus mais notáveis incluem: William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby,
Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi e Walter A. Shewhart. Esses gurus
desempenharam papéis fundamentais na disseminação dos princípios de gestão da qualidade
em todo o mundo e deixaram um legado duradouro na área da qualidade. Suas ideias e seus
métodos continuam a in�uenciar a maneira como as organizações buscam a excelência em
qualidade.
Gestão pela Qualidade Total
É muito comum ouvir e ver os termos Controle da Qualidade Total (TQC) e Gestão da Qualidade
Total (TQM), mas, a�nal, quais são as diferenças e as semelhanças entre ambos? O Total Quality
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Control (TQC) e o Total Quality Management (TQM) representam abordagens integradas de
gestão focadas na qualidade que tiveram origem no Japão, mas foram adotadas também no
Ocidente. Ambas compartilham muitas semelhanças, embora possam ser conhecidas por
nomes ligeiramente diferentes.
O TQC, ou Controle da Qualidade Total, é frequentemente associado à abordagem japonesa,
enfatizando a participação de todos os departamentos e funcionários no controle da qualidade,
junto a elementos como educação e treinamento em qualidade, círculos de controle da
qualidade, auditorias da alta administração e uso de métodos estatísticos. Essa abordagem
evoluiu nas décadas de 1960 e 1970 no Japão.
O TQM, por outro lado, é a versão ocidental da mesma �loso�a e é frequentemente chamado de
Gestão da Qualidade Total. Foi in�uenciado pelas práticas japonesas e se baseia em princípios
semelhantes, incluindo foco no cliente, liderança da alta administração, envolvimento das
pessoas, abordagem de processo, melhoria contínua, tomada de decisão baseada em dados e
relacionamentos bené�cos com fornecedores. Ambas as abordagens compartilham um foco na
qualidade em toda a organização, reconhecem a importância dos clientes e colaboradores e
buscam a melhoria contínua. No entanto, a nomenclatura pode variar, sendo o TQC mais comum
no Japão, e o TQM, amplamente utilizado no Ocidente. 
Custos da qualidade
Conhecer e saber identi�car quais são os custos da qualidade é fundamental para poder
quanti�car os custos e poder melhorar. Assim, esses custos referem-se aos gastos associados
ao gerenciamento da qualidade em uma organização e são classi�cados em duas categorias
principais: custos de controle (ou custos inevitáveis) e custos de falhas de controle (ou custos
evitáveis), conforme a Figura 1.
Figura 1 | Custos da qualidade. Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017, p. 357).
Prêmios da Qualidade
Os prêmios reconhecem organizações e pro�ssionais que demonstram excelência em suas
práticas de gestão da qualidade, incentivando a melhoria contínua e o comprometimento com
padrões de qualidade excepcionais. Assim, tem-se os seguintes prêmios da qualidade:
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (MBNQA): baseia-se em sete critérios
interligados (liderança, estratégia, clientes, medição, análise e conhecimento, pessoas,
operações e resultados).
Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM): concedido em quatro
categorias distintas: grandes empresas do setor privado, organizações do setor público ou
sem �ns lucrativos, pequenas e médias empresas no setor privado e organizações do setor
público ou sem �ns lucrativos.
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ): utiliza oito critérios de excelência (liderança,
estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos
e resultados da organização), subdivididos em 27 itens, totalizando 1.000 pontos.
Prêmio Deming: concedido a empresas e indivíduos que se destacam na busca pela
excelência em qualidade.
É Hora de Praticar!
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Você está atuando em uma empresa como estagiário no setor de gestão da qualidade. A
empresa implantou esse setor há pouco tempo e ainda vem sofrendo com a falta de
conhecimento dos demais setores na área da qualidade. O motivo de criar esse setor na empresa
foi por causa de problemas com relação à qualidade de seus produtos, que está impactando na
imagem da organização, além de diminuir as vendas e, consequentemente, seu lucro.
A empresa só utiliza a inspeção de �nal de linha produção em seus produtos, separando em
produtos conformes e não conformes. Ela está tendo os seguintes gastos com a qualidade e
com a falta dela:
Refugo.
Retrabalho.
Custos de assistência técnica no período de garantia.
Inspeção �nal e teste.
Planejamento da qualidade.
Controle de processo.
Treinamento.
Como podemos perceber, a empresa em que você atua ainda está estruturando a gestão da
qualidade, logo é uma boa oportunidade para você mostrar seu conhecimento, auxiliar a
organização a reconhecer e implantar os pontos de melhoria e, consequentemente, ser efetivado
na organização.
Disciplina
GESTÃO DA QUALIDADE
Portanto, você deve montar um relatório, informando a de�nição (conceitos) da qualidade, como
se deu a evolução (eras) da qualidade, quais os custos da qualidade que a empresa está tendo
com os gastos elencados, além dos problemas na implantação da gestão da qualidade. Boa
resolução! 
Após a leitura do conteúdo, você, estudante, deve re�etir