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Empreended rismo F a b i a n o C a x i t o F a b ia n o C a x ito E m p re e n d e d o ris m o ISBN 978-65-5821-090-0 9 786558 210900 Código Logístico I000374 Empreendedorismo Fabiano Caxito IESDE BRASIL 2021 © 2021 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa:Becris/ Trueffelpix /Peshkova/Shutterstock Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ C377e Caxito, Fabiano Empreendedorismo / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2021. 142 p. : il. Inclui bibliografia ISBN 978-65-5821-090-0 1. Empreendedorismo. 2. Criatividade nos negócios. 3. Inovação. I. Título. 21-73783 CDD: 658.421 CDU: 005.342 Fabiano Caxito Mestre em Administração Estratégica pela Universidade Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Fundação Instituto de Administração (FIA). Pós-Graduado nos seguintes cursos: Business Intelligence, Big Data e Analytics, pela Universidade Anhanguera; Língua Portuguesa: redação e oratória, pela Universidade São Francisco; Filosofia, pela Universidade Estácio de Sá; e também em Educação Corporativa, Educação Financeira, Tecnologias e Educação a Distância, Antropologia, Sociologia Política e Urbana e Coaching pela Faculdade UniBF. Graduado em Administração Financeira pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou em áreas comerciais, de logística, de recrutamento e seleção bem como de treinamento e desenvolvimento em diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. Foi coordenador de cursos de pós-graduação lato sensu. Atualmente é professor universitário e influenciador digital. SUMÁRIO Agora é possível acessar os vídeos do livro por meio de QR codes (códigos de barras) presentes no início de cada seção de capítulo. Acesse os vídeos automaticamente, direcionando a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet para o QR code. Em alguns dispositivos é necessário ter instalado um leitor de QR code, que pode ser adquirido gratuitamente em lojas de aplicativos. Vídeos em QR code! SUMÁRIO Agora é possível acessar os vídeos do livro por meio de QR codes (códigos de barras) presentes no início de cada seção de capítulo. Acesse os vídeos automaticamente, direcionando a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet para o QR code. Em alguns dispositivos é necessário ter instalado um leitor de QR code, que pode ser adquirido gratuitamente em lojas de aplicativos. Vídeos em QR code! 1 Empreendedorismo e inovação 9 1.1 Empreendedorismo: conceitos e definições 10 1.2 Perfil do empreendedor 13 1.3 Empreendedorismo no Brasil 18 1.4 Inovação tecnológica e estratégia 22 1.5 Tipos de inovação 25 2 Novos modelos de negócios 34 2.1 Conceito de modelo de negócio 35 2.2 Modelos de negócios inovadores 39 2.3 Economia compartilhada 45 2.4 Economia circular 49 2.5 Startups 52 3 Planejamento estratégico e modelagem de negócios 59 3.1 Estratégia empresarial 60 3.2 Análise do ambiente externo 66 3.3 Plano de negócios 70 3.4 Ferramentas de modelagem de negócio 74 3.5 Business Model Canvas 76 4 Gestão financeira para o empreendedor 83 4.1 Fundamentos da administração financeira 84 4.2 Risco, retorno e custo de capital 90 4.3 Modalidades e fontes de financiamento 93 4.4 Gestão de custos 100 4.5 Estratégias de precificação 104 5 Gestão de negócios inovadores 112 5.1 Gestão da empresa inovadora 113 5.2 Indicadores de gestão 117 5.3 Marketing na empresa inovadora 120 5.4 Gestão das operações 126 5.5 Gestão de pessoas e empreendedorismo 130 Resolução das atividades 137 O empreendedorismo é um termo muito utilizado tanto no meio acadêmico quanto no cotidiano das empresas e nas discussões sobre economia, emprego, inovação e competitividade. Porém, nem sempre esse termo foi compreendido em toda a sua dimensão ou importância para a economia de um país e para o desenvolvimento de uma sociedade. O empreendedorismo está intimamente ligado à inovação, tanto em relação a produtos e serviços quanto ao desenvolvimento de novos modelos de negócio, que podem revolucionar não apenas o mercado no qual a empresa atua, mas também trazer mudanças significativas em comportamentos, relações sociais, legislação e até na forma de organização da sociedade. O primeiro capítulo discute o conceito de empreendedorismo e seus impactos sobre a sociedade e o indivíduo. As características do perfil do indivíduo empreendedor são apresentadas, e é traçada uma relação entre o desenvolvimento dessas características e a educação empreendedora. O capítulo também aborda as legislações, as ações, os programas e os indicadores relacionados ao empreendedorismo no Brasil. Para que se possa compreender o desenvolvimento de negócios inovadores, o segundo capítulo apresenta a evolução dos modelos de negócio e aprofunda a discussão sobre modelos de negócios inovadores, fundamentados no uso da tecnologia da informação e da comunicação, especialmente aqueles relacionados aos conceitos de economia compartilhada e economia circular. O capítulo também aborda as startups, modelos de negócio que unem empreendedorismo e inovação. Elas apresentam como características a replicabilidade e a escalabilidade, o que possibilita um rápido crescimento após seu lançamento. O desenvolvimento e a implantação da estratégia empresarial são temas do terceiro capítulo. Nele são discutidos os impactos que o ambiente externo causa à empresa, o que influencia e até mesmo redireciona suas estratégias, especialmente no contexto APRESENTAÇÃO Vídeo 8 Empreendedorismo das primeiras décadas do século XXI, no qual rápidas mudanças tecnológicas, comportamentais e culturais são observadas. O capítulo também trata das etapas de desenvolvimento dos planos de negócios, bem como das principais ferramentas que podem ser utilizadas no planejamento. O quarto capítulo é dedicado ao planejamento e à gestão financeira de uma empresa, desde a fase inicial de seu desenvolvimento até a implantação de seus processos de gestão, após o lançamento da empresa no mercado. Os principais indicadores financeiros, as metodologias de gerenciamento de custos e de formação de preços e a gestão de riscos e incertezas relacionados ao processo de empreendedorismo são discutidos em profundidade. Por fim, o quinto capítulo aborda a gestão das diversas áreas que compõem uma empresa. Os indicadores de desempenho, relacionados à gestão dos recursos, dos objetivos e das metas da empresa, assim como as estratégias de marketing e distribuição são temas das diversas partes do capítulo, que se encerra com uma parte dedicada à gestão de pessoas, recurso fundamental para o sucesso de uma nova empresa. Ao fim da obra, espera-se que o leitor tenha condições de compreender os diversos conceitos, estratégias, metodologias e ferramentas utilizados no contexto do empreendedorismo e da formação de novas empresas, preparando-o para atuar profissionalmente como empreendedor ou como colaborador em uma empresa em desenvolvimento. Empreendedorismo e inovação 9 1 Empreendedorismo e inovação Apesar de ser um termo bastante utilizado, tanto no contexto empre- sarial quanto na mídia que aborda questões relacionadas à economia, entre os especialistas, o empreendedorismo é um conceito em contínua construção, já que as práticas empreendedoras vão além do significado do termo e abrangem a diversidade, especificidade e pluralidade do mundo dos negócios. De modo semelhante, o termo inovação é muitas vezes mal compreendido e utilizado erroneamente no contexto acadêmi- co, bem como no meio empresarial.Acesso em: 11 ago. 2021. ROCHA, R. O.; OLAVE, M. E. L.; ORDONEZ, E. D. M. Estratégias de inovação: uma análise em startups de tecnologia da informação. Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, v. 9, n. 3, p. 237-271, maio/ago. 2020. Disponível em: https://dialnet.unirioja.es/ servlet/articulo?codigo=7881931. Acesso em: 11 ago. 2021. ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. SANCHES, P. L. B.; MACHADO, A. G. C. Estratégias de inovação sob a perspectiva da Resourced-Based View: análise e evidências em empresas de base tecnológica. Gestão & Produção, São Carlos, v. 21, n. 1, p. 125-141, mar. 2014. Disponível em: https://www.scielo. br/j/gp/a/z95vPvPhXGNdDsRXjB7c4rj/?lang=pt. Acesso em: 11 ago. 2021. SANTOS, E. A. et al. Traços de personalidade e variáveis do comportamento planejado do indivíduo: um estudo de seus efeitos nas intenções empreendedoras. 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Para que se possa compreender o desenvolvimento de negócios inovadores, na primeira parte deste capítulo será apresentado o con- ceito de modelos de negócio, desde as primeiras abordagens até o entendimento contemporâneo de como se estruturam os modelos de negócio em um ambiente econômico, social e tecnológico em constan- te mutação e evolução. Na segunda parte, o foco será direcionado para os modelos de negó- cios inovadores, tendo como base o uso das tecnologias da informação e da comunicação, as quais facilitam o acesso a informações sobre inova- ções, mercados, desejos e demandas dos consumidores e possibilitam o intenso relacionamento com os clientes e os consumidores, o que permi- te à empresa inovar constantemente. A economia compartilhada, que tem modificado profundamente o panorama de áreas importantes da economia, em especial o setor de ser- viços, será abordada na terceira parte do capítulo, que além de apresen- tar os conceitos da economia compartilhada, apresentará exemplos de empresas que utilizam o modelo para realizar seus negócios. O conceito de economia circular, que se relaciona com a economia compartilhada e inclui a preocupação com a preservação do meio ambiente no desenvolvi- mento dos modelos de negócios, será o tema da quarta parte. Por fim, na última parte do capítulo, será abordado um dos conceitos mais importantes e atuais relacionados ao empreendedorismo e à ino- vação: as startups, modelo de negócios em geral fundamentado em uma tecnologia inovadora, que tem a capacidade de ser rapidamente replicável e escalável, possibilitando um rápido crescimento com seu lançamento. Os tipos, as características, as limitações e os diferenciais do modelo de negócios das startups serão apresentados e discutidos em profundidade. Novos modelos de negócios 35 2.1 Conceito de modelo de negócio Vídeo O rápido desenvolvimento das tecnologias da informação e de co- municação, na segunda metade do século XX e nas primeiras décadas do século XXI, possibilitou, de acordo com Comini, Rosolen e Fischer (2019), uma grande transformação na forma de se realizar as ativida- des de produção, distribuição e comercialização de produtos e serviços. Segundo De Sordi (2017), o impacto da inovação tecnológica sobre os negócios não é uma novidade. O uso de computadores e sistemas de informação na gestão dos processos de produção, a partir das dé- cadas de 1950 e 1960, trouxe grandes ganhos de produtividade e de- sempenho nas linhas de produção, o que possibilitou o aumento da quantidade e da qualidade dos produtos produzidos. Rifkin (2021) aponta que a partir da década de 1990 o desenvol- vimento das tecnologias de informação e a criação da rede mundial de computadores – a internet – incentivaram o processode troca de informação corporativa nos meios empresariais e facilitaram a gera- ção, organização e compartilhamento de informações entre organiza- ções, instituições de ensino, pesquisadores, empresas, fornecedores e clientes, o que causou uma grande transformação no modo como as empresas conduziam seus negócios. O artigo Em busca de convergência: um estudo bibliométrico sobre modelo de negócios, dos autores Vanessa Vasconcelos Scaciotta, Luiz Antônio de Camargo Guerrazzi e Karina Ribeiro Fernandes, realiza um profundo levan- tamento bibliográfico com o objetivo de mapear a evolução dos conceitos e abordagens sobre os modelos de negócios na literatura global. Além de mostrar diferentes pontos de vistas e conceitos sobre os modelos de negó- cios, o artigo possibilita identificar a evolução dos conceitos apresentados pelos diversos autores estudados. Acesso em: 7 out. 2021. https://www.redalyc.org/journal/3312/331267168002/331267168002.pdf Artigo Já nas décadas de 2000 e 2010, a popularização dos telefones ce- lulares com acesso à internet abriu um novo capítulo na relação da empresa com seus clientes. Caxito (2021) afirma que a facilidade de acesso a informações no que se refere a hábitos, desejos, necessidades e opiniões dos clientes sobre os produtos e serviços que consomem Apresentar a evolução do conceito de modelos de negócios e discutir os diversos tipos de modelos de negócios. Objetivos de aprendizagem https://www.redalyc.org/journal/3312/331267168002/331267168002.pdf 36 Empreendedorismo provocou uma verdadeira revolução no mundo empresarial, com o sur- gimento de uma infinidade de novos negócios com estruturas das mais variadas formas, tamanhos e abrangências para oferecer soluções a necessidades até então inexistentes, configurando verdadeiramente o fenômeno da inovação empreendedora. Para Rogers, Sharp e Preece (2013), os dados e as informações que as empresas coletam nas interações que realizam no ambiente virtual com seus clientes atuais e com potenciais clientes têm um grande valor estratégico, pois possibilitam o desenvolvimento de novas tecnologias, novas estruturas e novos serviços. Assim, tanto empresas já estabe- lecidas quanto novos empreendedores utilizam as informações gera- das pelas tecnologias da informação e da comunicação como fonte de ideias de produtos ou negócios inovadores. Nesse contexto, o termo modelo de negócios, segundo Signori, Martins e Silva Junior (2014), popularizou-se nos meios empresariais, como for- ma de apresentação das ideias de novas estruturas organizacionais, no- vas formas de produção e oferta de soluções às demandas do mercado. Os modelos de negócios podem estar relacionados: a um novo formato de empresa; a uma solução inovadora para as demandas dos consumidores finais; à terceirização de serviços; a diferentes meios de pagamento; à entrega de produtos e serviços; à geração de conteúdo, entretenimento e informação. Para Martins, Mota e Marini (2019), modelo é uma ferramenta utili- zada para facilitar o estudo de um objeto, situação ou evento real, pois possibilita controlar as variáveis e identificar o impacto de cada uma delas sobre os objetivos propostos. O uso de modelos matemáticos e estatísticos é um exemplo do papel dos modelos no desenvolvimento de um projeto. Já o conceito de negócio, segundo os autores, está relacionado à atividade organizada, realizada por indivíduo ou grupo de indivíduos, para produzir, organizar e ofertar bens e serviços a clientes e consu- midores. Negócio representa a finalidade de uma empresa enquanto agente econômico que oferece produtos e serviços em troca de uma remuneração, de um resultado financeiro, de um pagamento. O vídeo Como elaborar um plano de negócios – cons- trua um modelo de negócio com o Sebrae!, do canal Sebrae Talks, aborda os diversos passos da elabo- ração de um modelo de negócios, com o objetivo de ajudar o empreende- dor a entender melhor a estrutura necessária para colocar sua ideia de um novo negócio em prática. De modo simples e direto, o vídeo dá dicas impor- tantes e explica conceitos básicos sobre os modelos de negócios. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=w2V277480lE. Acesso em: 7 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=w2V277480lE https://www.youtube.com/watch?v=w2V277480lE https://www.youtube.com/watch?v=w2V277480lE Novos modelos de negócios 37 Assim, o termo modelo de negócios pode ser entendido como uma forma de apresentar novas ideias de produtos, serviços e formas de organização aos interessados, sejam eles investidores, clientes ou o mercado. Segundo Martins, Mota e Marini (2019, p. 51): “em outras pa- lavras, criar um modelo de negócio quer dizer identificar os conceitos e ferramentas necessários para auxiliar os gestores a especificarem a lógica da organização, a forma como ela funciona e como cria valor a seus stakeholders”. Zott, Amit e Massa (2011) destacam que o termo modelo de negócios se popularizou a partir da década de 1990 como uma ferramenta para auxiliar gestores e empreendedores na explicação das diferenças das suas propostas de estrutura operacional em relação a outros negócios já existentes, mesmo que essas propostas tomem como base proces- sos empresariais semelhantes, mas com finalidades diferentes e princi- palmente destinatários da entrega de valor distintos dos vigentes. A definição do modelo de negócio leva em conta os tipos de pro- dutos e serviços desenvolvidos pela empresa, os fluxos produtivos, os clientes e as fontes de receitas. Para Pereira, Soares e Reis (2019), di- ferentes modelos de negócios são necessários para as empresas, pois produtos ou serviços diferentes são destinados a clientes distintos ou atendem a finalidades diferentes. Da mesma forma, as diferenciações entre os modelos de negócios podem estar atreladas aos fluxos produ- tivos e à agregação de maior percepção de valor ao produto ou serviço. Teixeira (2019) também discute sobre como as relações que se es- tabelecem entre as diversas empresas que fazem parte de uma cadeia de valor, como fornecedores, indústrias, prestadores de serviços, dis- tribuidores e varejistas, podem influenciar o modelo de negócio das empresas, pois a geração de valor ao longo do tempo ocorre dentro da cadeia produtiva. O conceito central da definição de modelo de negócio, para Veiga, Neumann e Sanches (2018), é a geração de valor, já que todas as ati- vidades, ações e processos desenvolvidos pela empresa têm como objetivo agregar valor, seja na linha de produção ou na prestação de serviço. Dessa forma, empresas que produzem e comercializam o mes- mo tipo de produto ou serviço e atuam no mesmo mercado podem de- senvolver diferentes modelos de negócio com núcleos de proposição de valores diferentes. 38 Empreendedorismo Como exemplo, uma indústria de cosméticos pode estruturar sua forma de comercialização por meio de revendedores independentes (modelo utilizado por empresas como Natura e Avon), de lojas franqueadas (como as lojas da empresa O Boticário), de lojas próprias (como a empresa canadense M.A.C.) ou da distribuição em varejistas multimarcas (como a marca Maybelline). ka np is ut /S hu tte rs to ck A mesma empresa pode também desenvolver diferentes modelos de negócios em uma mesma operação. Uma empresa de locação de automóveis apresenta como atividade principal e núcleo da geração de valor do modelo de negócio a locação de veículos. Essa mesma empre- sa poderá lançar mão dos seus veículos, após determinado tempo de uso, como produto de venda, assim tendo um novo núcleo de proposta de valor, que será a venda de veículos usados. A empresa se baseia na análise da visão estratégica do ambiente para definir o modelo de negócio, com o objetivo de adequar os recur- sos disponíveis na organização às necessidades identificadas no merca- do, desenvolvendo ofertas de soluções para os problemas dos clientes como forma de se antecipar aos concorrentes e ganhar mercado. O modelode negócio, como afirmam Shafer, Smith e Linder (2005), tem o papel de representar a coerência estratégica da organização em sua proposta de valor. Desse modo, o modelo de negócio fica concen- trado na oferta daquilo que representará valor para seus stakeholders. Portanto, a organização irá direcionar esforços para concentrar suas ações no posicionamento centrado em proporcionar benefícios por meio dos atributos e características dos seus produtos e serviços. Os diversos conceitos sobre modelo de negócios são resumidos por Osterwalder e Pigneur (2011), os quais propõem uma definição que abrange diversas linhas de pensamento apresentadas por outros au- tores e afirmam que o modelo de negócio é uma ferramenta composta de diversos elementos, tais como os recursos de que a empresa dispõe, as atividades e os processos desenvolvidos, os objetivos que se busca alcançar e o posicionamento da empresa diante do mercado e da con- corrência. O modelo de negócios elucida, tanto para o empreendedor como para todos aqueles que se relacionam com a empresa, como for- necedores, funcionários, revendedores, clientes, sociedade e governo, a forma como a empresa gera valor e ganha dinheiro. O documentário Compe- tindo no planeta das star- tups bilionárias, publicado no canal Digital Innovation One, mostra a história de diversos empreendedores brasileiros que criaram empresas inovadoras baseadas em tecnologias da informação e da comu- nicação. Aborda também o papel dos ecossistemas de inovação, como o Vale do Silício (nos Estados Unidos da América), no desenvolvimento do empreendedorismo e da inovação. Além disso, apresenta casos de em- presas brasileiras, como iFood, QuintoAndar e MaxMilhas, com entrevis- tas concedidas pelos fun- dadores e investidores. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=6d_3dbYUn3Q. Acesso em: 7 out. 2021. Documentário https://www.youtube.com/watch?v=6d_3dbYUn3Q https://www.youtube.com/watch?v=6d_3dbYUn3Q https://www.youtube.com/watch?v=6d_3dbYUn3Q Novos modelos de negócios 39 2.2 Modelos de negócios inovadores Vídeo O grande número de possibilidades de segmentação dos clientes, a variedade de produtos e serviços, os diversos canais de comercia- lização e entrega, as maneiras de criar os relacionamentos com os clientes selecionados, as possibilidades de fontes de receitas dire- tas e indiretas, entre outras características empresariais, fazem com que haja um número incalculável de possibilidades de organização e estruturação dos modelos de negócios inovadores (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Por isso, conhecer as características pelas quais os modelos de negócios inovadores podem ser definidos e identificar seus atribu- tos centrais mais evidentes na diferenciação comparativamente a outros modelos de negócio é fundamental para que se possa enten- der e implementar novos modelos de negócio. Sendo assim, o modelo de negócio, para Rodrigues et al. (2013), é o fundamento organizacional e estratégico do posicionamento compe- titivo da empresa, explicitando a forma como ela agrega e entrega va- lor aos seus clientes. Portanto, muitos autores se debruçaram sobre essas questões buscando reconhecer quais são os principais reflexos que esses atributos têm na performance das empresas. Por sua vez, Osterwalder e Pigneur (2011) destacam a relevância do modelo de negócio tanto para os investidores e parceiros quanto para os clientes da empresa, pois é com o entendimento do modelo que a proposta de valor da empresa pode ser compreendida. Logo, é importante considerar os seguintes importantes aspectos presen- tes no modelo de negócios de uma empresa, especialmente aquelas que se baseiam em modelos inovadores ainda não praticados por outras empresas: os diferenciais e as características dos bens e serviços, em relação aos oferecidos pelos concorrentes; a estrutura e os recursos financeiros, tecnológicos, humanos e de conhecimento necessários para realizar as atividades da empresa; a forma como a empresa gerará resultado e garantirá sua viabilidade econômico- -financeira. Discutir as características dos negócios inovadores e novos modelos de negócios. Objetivos de aprendizagem 40 Empreendedorismo Segundo Zott, Amit, Massa (2011), as empresas começaram a desenvol- ver propostas de modelos de negócios inovadores tanto para responder ao crescimento e à agressividade dos novos entrantes 1 e da concorrência já instalada quanto para responder às demandas e às exigências de con- sumidores cada vez mais instruídos e conscientes de seus direitos, pas- sando a colher o reconhecimento por parte do mercado, seja em aspectos subjetivos, como a fidelização de clientes e a valorização da marca, seja em aspectos objetivos, com a melhora da performance econômico-financeira e o aumento da participação de mercado. Meller-da-Silva e Marciano (2017) revelam que o surgimento de modelos de negócios inovadores pode ser observado em diferentes setores da economia, como indústria, comércio e serviços. Os auto- res destacam o crescimento acelerado e constante do surgimento de novos modelos de negócios: “nota-se que a proporção e a velocida- de em que os modelos de negócio inovadores vêm transformando a indústria são intensas, sendo um momento para que executivos, empreendedores, consultores e acadêmicos tentem compreender o impacto desta evolução” (MELLER-DA-SILVA; MARCIANO, 2017, p. 80). Um dos mais importantes autores a abordar a estratégia empre- sarial foi Michael Porter (1989), o qual já destacava a importância de a empresa desenvolver uma proposta de valor que oriente a organiza- ção de uma série de atividades inter-relacionadas, a que o autor dá o nome de cadeia de valor (conforme figura a seguir), para identificar as demandas dos clientes, desenvolver novos produtos e serviços, dese- nhar os processos produtivos e estruturar os canais de distribuição, comercialização e entrega de seus produtos. Osterwalder (2004) rela- cionou o conceito de proposta de valor ao desenvolvimento do mode- lo de negócio com a empresa, propondo uma ferramenta específica para esse fim, a que deu o nome de Canvas. Figura 1 Cadeia de valor de Porter Infraestrutura Aquisição e compras Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Gestão de recursos humanos Desenvolvimento tecnológico Atividades primárias At iv id ad es d e ap oi o M argens Fonte: Adaptada de Camargo, 2017. novo entrante: compe- tidor que busca se esta- belecer em um mercado ao qual não pertencia, oferecendo produtos ou serviços já existentes e mantidos por marcas es- tabelecidas no mercado. Por exemplo, uma empre- sa automobilística sediada em outro país passa a vender seus veículos no mercado brasileiro. 1 Novos modelos de negócios 41 Magretta (2012) acrescenta que para uma proposta de valor, sen- do consequentemente um modelo de negócio inovador, proporcionar efetivamente benefícios sustentáveis e duradouros para empresa, é necessária uma combinação de fatores que vão além da originalida- de, eficiência e eficácia das atividades produtivas e comerciais da em- presa; ela precisa fazer com que seus produtos e serviços alcancem certo grau de personalização, de tal sorte que os clientes não encon- trem a mesma proposta de valor em produtos e serviços similares que já existam ou venham a ser criados por empresas concorrentes. Para Vefago, Francisco e Nakayama (2018), se bem aplicados, os modelos de negócios inovadores se destacam em um cenário com- petitivo pela adaptabilidade às exigências mercadológicas, a um tipo de metodologia mais progressiva, a um mecanismo de comunicação claro e objetivo quanto a suas intenções e à velocidade e expressivi- dade dos seus resultados para resultar com mais clareza na proposta de valor. Ainda segundo esses autores, os modelos de negócios inovadores ganham corpo com a sua vinculação ao plano de negócio estratégico da empresa ao orientar o desenvolvimento de novas competênciase incentivar o envolvimento intenso dos principais atores da organização na construção de valor e ganhos de produtividade e competitividade. Diante dessas visões, é possível perceber uma infinidade de possibilidades de modelos de negócios inovadores, portanto a for- ma proposta para tipificá-los é por meio da compreensão das suas principais características e consequente interpretação da proposta de valor pelo mercado. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), algumas das áreas nas quais as empresas podem desenvolver modelos de negócios inova- dores são: PRODUTOPRODUTO O diferencial referente à concorrência está estritamente relacio- nado com a experiência positiva dos clientes quanto à percepção de valor do produto ou serviço ofertado. Segundo Kotler e Armstrong (2015, p. 244): O vídeo Qual o melhor mo- delo de negócio para abrir e onde abrir?, do canal Sebrae Talks, apresenta um passo a passo para que o empreendedor possa pensar e planejar seu negócio com base em pontos como análise do perfil dos clientes, análise da concorrên- cia, levantamento do mercado, identificação de critérios de localização e organização da empresa. O vídeo oferece uma visão objetiva do desenvolvi- mento de um plano de negócios. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=k8o- hjm1TWQ. Acesso em: 8 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=k8o-hjm1TWQ https://www.youtube.com/watch?v=k8o-hjm1TWQ https://www.youtube.com/watch?v=k8o-hjm1TWQ 42 Empreendedorismo definimos um produto como qualquer coisa que pode ser ofere- cida a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. Os pro- dutos incluem mais do que apenas objetos tangíveis, como car- ros, computadores ou celulares. Definidos de maneira ampla, os produtos também incluem serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou uma mistura de tudo isso. Desse modo, as características do produto em um modelo de negó- cio inovador precisarão fazer parte da concepção de valor agregado de tal modo que se façam presentes nas experiências positivas dos clien- tes. Um exemplo de um negócio inovador relacionado ao produto ou serviço são as microcervejarias, pequenas indústrias de bebidas que oferecem um produto artesanal e diferenciado em relação ao produzi- do pelas grandes indústrias que atuam no mercado ao unir produção em pequena escala a uma experiência de consumo. CANAIS DE ENTREGA E RELACIONAMENTOCANAIS DE ENTREGA E RELACIONAMENTO A importância da escolha dos canais de distribuição e relaciona- mento com o cliente são determinantes para o sucesso da estratégia de marketing. Segundo Oliveira et al. (2017), a cadeia de distribuição é fundamental quando a empresa depende de parceiros distribuidores e varejistas que irão colaborar para que os produtos ou serviços da empresa cheguem até seus clientes e consumidores. Segundo os au- tores: “cada intermediário desenvolve determinadas tarefas que vão influenciar o modo como os produtos irão chegar até os consumidores finais” (2017, p. 73). Assim, a percepção de qualidade e satisfação do cliente será dada pela somatória de interferências positivas ou negativas ocorridas na ca- deia de distribuição dos produtos, serviços e relacionamentos em cada um dos pontos de contato entre os membros dessa cadeia. Essas inter- ferências são oportunidades de geração de valor adicional do conjunto para o produto, potencializando as chances de inovação e diferencia- ção a fim de garantir o sucesso do modelo de negócio. Como exemplo de modelos de negócios inovadores que usam os canais de entrega e relacionamento como diferencial podem ser cita- dos os clubes de assinatura, empresas que oferecem a possibilidade de o cliente receber regularmente, em sua casa, produtos ou serviços que utiliza de modo recorrente. O crescimento da quantidade de cervejarias artesanais lançadas no Brasil a partir da década de 2010 é o tema do documentário Petroleum é nosso: a ebulição da cer- veja artesanal no Brasil, do canal DUMCervejaria. Ao acompanhar a história de uma pequena cervejaria artesanal, a Petroleum, o documentário tece um panorama do desen- volvimento de negócios inovadores com base tanto na criação de um produto artesanal quanto na criação de uma relação com os clientes. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=JHby9IBjiFw. Acesso em: 8 out. 2021. Série https://www.youtube.com/watch?v=JHby9IBjiFw https://www.youtube.com/watch?v=JHby9IBjiFw https://www.youtube.com/watch?v=JHby9IBjiFw Novos modelos de negócios 43 PÚBLICO-ALVOPÚBLICO-ALVO Falcão et al. (2016) destacam que a identificação do público-alvo por meio da segmentação de mercado precisa estar presente nas questões centrais das decisões estratégicas das empresas. Os autores tratam o co- nhecimento sobre comportamento dos clientes e a forma de encontrá-los como um ativo intangível e de caráter único, extremamente relevante para o processo de criação de valor singular para o negócio, garantindo signi- ficativa vantagem competitiva para as empresas que têm esse domínio. Segundo Falcão et al., a segmentação não é criada pelos profissio- nais de marketing, mas sim identificada e selecionada pela empresa para suas ações mercadológicas. Cabe aos profissionais de marketing definir qual processo deve ser empregado pela empresa para identificar os segmentos existentes em um mercado para, a partir daí, selecionar os seg- mentos mais atrativos (e quais as variáveis que definirão o que é atratividade) para, por último, definir seus diferenciadores, sua proposição de valor, ou seja, seu posicionamento). (2016, p. 31) O mercado de atuação e mais precisamente o público-alvo desejado são diferenciais importantes para caracterizar os modelos de negócios inovadores. A empresa FisioCloud é um exemplo de empresa que usa um modelo de negócios inovador fundamentado na seleção de um pú- blico-alvo específico, oferecendo atendimento na área de saúde para idosos, utilizando tecnologias de informação e comunicação, como equi- pamentos wireless, healtech (tecnologias direcionadas ao cuidado com a saúde) e armazenamento de dados sobre a saúde dos pacientes na nu- vem para acompanhar as condições de saúde de seus clientes. RECURSOS DEDICADOSRECURSOS DEDICADOS A adição das principais competências da empresa por meio dos seus recursos tangíveis e intangíveis dedicados à proposta e entrega de valor permite que a organização possa incrementar um diferencial significativo para melhorar a sua performance competitiva, de modo que esse particular também contribui para a construção dos atributos que definem o modelo de negócio inovador. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), são considerados recursos dedicados aos atores que participam direta e indiretamente 44 Empreendedorismo com suas habilidades e capital intelectual na operacionalização do mo- delo de negócio os recursos como espaço físico, máquinas e equipa- mentos, dispositivos logísticos, pronta entrega, entre outros. Como exemplo de empresas que desenvolveram modelos de negó- cios inovadores baseados no uso de seus recursos dedicados podem ser citadas as montadoras de automóveis, que passaram a oferecer, a partir dos primeiros anos da década de 2020, a locação de veículos novos no modelo de assinatura mensal por tempo determinado. Ao utilizar a capacidade instalada de produção e os veículos já construídos e oferecer uma nova forma de uso para os clientes, as montadoras de- senvolveram um modelo de negócios inovador. PARCEIROSPARCEIROS Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem que as principais caracterís- ticas que formam a definição do modelo de negócio inovador residem nos seus parceiros. O cuidado na escolha dos parceiros é determinante para o prolongamento da percepção de valor além das fronteiras da empresa, uma vez que é muito frequente a relação que os consumido- res fazem acerca da proposta de valor da empresa no posicionamen- to do modelo de negócio com a imagem percebidana participação de parceiros no contexto do negócio. Em que pese o risco de imagem, o contrário também é verdadeiro, mas os benefícios colhidos são signi- ficativos ao ponto de justificar tais parcerias. As parcerias também se mostram relevantes ao modelo de negócio inovador à medida que complementam competências inexistentes na origem da empresa núcleo, contribuindo para uma formação das ca- racterísticas implícitas na identificação do modelo. Os hábitos de consumo e os padrões de compra do consumidor contemporâneo, que tem à sua disposição uma grande quantidade de informações e opções de escolha entre empresas físicas e virtuais que podem estar situadas em outras cidades e até mesmo em outros países, é o foco do artigo Perfil do consumidor 4.0 e novos modelos de negócios, produzido por James Wellington Neves Costa, Rhenan Jandre de Oliveira e Thais Rubia Ferreira Lepre. Os autores discutem como as em- presas buscam atender às novas demandas, expectativas e exigências do consumi- dor por meio do desenvolvimento e diversificação de novos modelos de negócios. Acesso em: 8 out. 2021. http://www.sadsj.org/index.php/revista/article/view/286 Artigo O modelo de negócios de automóveis por assinatura oferecido pelas montadoras estabelecidas no Brasil é o tema da reportagem Montadoras apostam alto em carro por assinatura, publica- da pelo site InfoMoney. As principais indústrias automobilísticas do país oferecem o serviço de assinatura, que, apesar das similaridades com operações financeiras tra- dicionais, como o leasing (operação financeira baseada em um contrato de locação ou arrenda- mento, por meio do qual uma instituição financeira adquire um bem e o aluga a um terceiro), oferecido pelos bancos comerciais, oferecem um pacote de serviços que incluem ma- nutenção, disponibilidade de carro reserva em caso de emergências, seguro e impostos. Disponível em: https://www. infomoney.com.br/minhas- financas/montadoras-apostam- alto-em-carro-por-assinatura/. Acesso em: 8 out. 2021. Leitura https://www.infomoney.com.br/minhas-financas/montadoras-apostam-alto-em-carro-por-assinatura/ https://www.infomoney.com.br/minhas-financas/montadoras-apostam-alto-em-carro-por-assinatura/ https://www.infomoney.com.br/minhas-financas/montadoras-apostam-alto-em-carro-por-assinatura/ https://www.infomoney.com.br/minhas-financas/montadoras-apostam-alto-em-carro-por-assinatura/ Novos modelos de negócios 45 2.3 Economia compartilhada Vídeo O conceito da economia compartilhada começou a tomar cor- po e representatividade no cenário mundial após a crise econômi- ca de 2008, segundo Lazzari, Petrini e Souza (2021), que definem a economia compartilhada como o compartilhamento de bens e serviços por meio da utilização de uma plataforma digital entre pessoas que não se conhecem. Os participantes que oferecem o compartilhamento de seus bens e ativos tanto podem fazê-lo com o objetivo de obter uma remuneração ou lucro quanto podem bus- car compensações que não sejam financeiras. Benoit et al. (2017) corroboram esse entendimento e identificam esse formato como peer-to-peer 2 (P2P) intermediado por uma plataforma digital. Palos-Sanchez e Correia (2018) explicam que os fornecedores e consumidores que compartilham seus negócios por meio do con- ceito de economia compartilhada são denominados de prosumers, termo criado com as palavras em inglês provider (fornecedor) e consumer (consumidor). Esse termo se justifica, uma vez que na economia compartilhada o mesmo indivíduo pode ser tanto um provedor de produtos ou serviços quanto um consumidor de bens ofertados por outros participantes da rede. Embora em alguns modelos de economia compartilhada os prosumers nem sempre tenham seus papéis muito bem definidos, há outros em que o papel do fornecedor e do consumidor estão bem determinados. Belk (2014) explica que enquanto o fornece- dor compartilha o seu bem e assume os custos da depreciação, em contrapartida o consumidor realiza alguma forma de pagamento, que pode ser monetário ou algum tipo de permuta não monetária. Tomando o oferecimento de acomodações compartilhadas como exemplo, duas empresas podem representar essas di- ferentes formas de organização da economia compartilhada: Couchsurfing e Airbnb. Conhecer os conceitos e as características da eco- nomia compartilhada. Objetivo de aprendizagem peer-to-peer: termo do idioma inglês que pode ser traduzido como “par a par” ou “ponto a ponto”. O termo surgiu na área da informática para conceituar as redes de computadores em que as máquinas se conectam diretamente entre si, sem precisar de um servidor central. Além disso, passou a ser usado na área da economia para representar as transações que ocorrem diretamen- te entre indivíduos ou consumidores. 2 46 Empreendedorismo Da vid B ok uc ha va /S hu tte rs to ck A empresa Couchsurfing (https:// www.couchsurfing.com/) possibilita que os associados usem as acomodações compartilhadas por outros associados sem a necessidade de um pagamento monetário. A contrapartida é a exigência de que o associado também ofereça o compartilhamento de suas próprias acomodações para os demais associados. Figura 2 Couchsurfing Figura 3 Airbnb A empresa Airbnb (www.airbnb. com) é uma plataforma na qual os fornecedores disponibilizam suas acomodações em troca de um pagamento monetário realizado pelo consumidor. En rik a Sa m ul io ny te /S hu tte rs to ck Rifkin (2016) aponta que à medida que o conceito da economia com- partilhada se torna mais conhecido e colocado em prática, é possível observar uma gradativa mudança no foco de aquisição para alguns ti- pos de bens, movendo-se para a concepção de apenas usufruir o ne- cessário com o apoio do compartilhamento, no que parece ser uma tendência de transição de conduta social para o comportamento de desapego a posses. Novos modelos de negócios 47 Um exemplo dessa mudança comportamental pode ser observado em relação ao uso de automóveis, com o surgimento de empresas que oferecem a utilização de veículos de modo compartilhado por indivíduos que possuem veículos e oferecem o serviço de viagens. ka np is ut /S hu tte rs to ck Empresas como a Uber e a 99 trabalham com motoristas parceiros que encontram pessoas que precisam de viagens acessíveis e confiáveis. M OZ CO M at eu sz S zy m an sk i/S hu tte rs to ck Figura 4 Uber Outros exemplos são as empresas que oferecem a locação de veí- culos por hora e com a possibilidade de retirada e entrega dos veículos em diversos pontos (como a Turbi – www.turbi.com.br – e a Expedia – https://www.expedia.com.br) e as empresas de carsharing, em que os proprietários de veículos podem alugar diretamente para outros indiví- duos usando um aplicativo (por exemplo, Joycar – https://joycar.com.br – e MoveOn – https://www.moveonshare.com), sendo cada vez maior o número de pessoas que decidem não possuir mais um automóvel. A reportagem Tecnologia estimula economia com- partilhada entre brasileiros, publicada pelo canal Hoje em Dia, aborda a economia compartilhada de modo bastante sim- ples e didático, utilizando exemplos e destacando os benefícios proporcio- nados aos envolvidos no processo tanto como fornecedores quanto como consumidores. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=6bu2PHKWq4g. Acesso em: 8 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=6bu2PHKWq4g https://www.youtube.com/watch?v=6bu2PHKWq4g https://www.youtube.com/watch?v=6bu2PHKWq4g 48 Empreendedorismo Na análise de Lazzari, Petrini e Souza (2021), as empresas que de- senvolvem e administram plataformas de economia compartilhada, com fins lucrativos, apesar de serem importantes para o crescimento e a divulgação do conceito, não representam a essência dessa economia, permitindo aos prosumers utilizarem a comercialização de seus recur- sos, e não exatamente compartilharem parte da sua estrutura. Segun- do os autores (2021, p. 5): as plataformasde economia compartilhada também se tornaram objetos de controvérsia, sendo o bem comum questionado. Ou seja, a EC apresenta uma retórica de benefícios econômicos, so- ciais e ambientais a quem participa, mas, veladamente, exacerba o capitalismo, aumentando a desigualdade social. Cockayne (2016) também aponta os altos lucros das empresas de- tentoras das plataformas de compartilhamento em detrimento dos ga- nhos auferidos pelos prosumers. Para o autor, embora haja a aparente pretensão de o comportamento de comunidade estar fundamentado nas ideias da economia compartilhada, apesar dos fins lucrativos, os proprietários das plataformas são aqueles que apresentam maiores ganhos econômicos e financeiros entre os integrantes da plataforma da economia compartilhada. Por outro lado, Lazarevic e Valve (2017) afirmam que as plataformas de economia compartilhada contribuem para o mercado e a formação de novas possibilidades de modelos de negócio tanto para prosumers quanto para empreendedores que usam as plataformas para incre- mentar seus lucros. Hou (2018) também compartilha da ideia de que as plataformas de economia compartilhada com fins lucrativos cumprem o papel de aproximação dos vendedores e compradores, prestando serviços diversos, como a intermediação financeira. Nesse contexto, as plataformas de economia compartilhada têm pa- pel fundamental na disseminação e desenvolvimento de uma infinida- de de fornecedores com oferta de produtos e serviços a interessados em adquirir esses produtos e serviços, os quais, sem essa plataforma, teriam dificuldade de encontrá-los a preços e condições acessíveis. Como apontam Lazarevic e Valve (2017), a economia compartilhada também apresenta um importante papel na criação de novos postos de trabalho, geração de renda e mais ofertas de produtos e serviços ao mesmo tempo que rompe monopólios de sociedades profissionais e modelos organizacionais que não atendem às demandas dos clientes A reportagem Crise e novo comportamento reduzem interesse dos jovens em di- rigir, produzida pela Agên- cia Brasil, mostra diversos indicadores de mudanças comportamentais dos jovens. O texto cita uma pesquisa realizada pela Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) que mostra que quase um terço dos indivíduos com menos de 25 anos não demonstra interesse em ter um veículo próprio. Disponível em: https:// agenciabrasil.ebc.com.br/geral/ noticia/2019-04/crise-e-novo- comportamento-reduzem- interesse-dos-jovens-em-dirigir. Acesso em: 8 out. 2021. Leitura O e-book Economia Com- partilhada: oportunidades para os pequenos negócios apresenta os principais conceitos sobre a eco- nomia compartilhada e mostra exemplos e ideias de como as pequenas empresas e empreende- dores podem desenvol- ver negócios com base nesses conceitos. SEBRAE. Cuiabá: Sebrae, 2017. Disponível em: http:// sustentabilidade.sebrae. com.br/Sustentabilidade/ Para%20sua%20empresa/ Publica%C3%A7%C3%B5es/ Economia-Compartilhada.pdf. Acesso em: 8 out. 2021. Livro https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2019-04/crise-e-novo-comportamento-reduzem-interesse-dos-jovens-em-dirigir https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2019-04/crise-e-novo-comportamento-reduzem-interesse-dos-jovens-em-dirigir https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2019-04/crise-e-novo-comportamento-reduzem-interesse-dos-jovens-em-dirigir https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2019-04/crise-e-novo-comportamento-reduzem-interesse-dos-jovens-em-dirigir https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2019-04/crise-e-novo-comportamento-reduzem-interesse-dos-jovens-em-dirigir http://sustentabilidade.sebrae.com.br/Sustentabilidade/Para%20sua%20empresa/Publica%C3%A7%C3%B5es/Economia-Compartilhada.pdf http://sustentabilidade.sebrae.com.br/Sustentabilidade/Para%20sua%20empresa/Publica%C3%A7%C3%B5es/Economia-Compartilhada.pdf http://sustentabilidade.sebrae.com.br/Sustentabilidade/Para%20sua%20empresa/Publica%C3%A7%C3%B5es/Economia-Compartilhada.pdf http://sustentabilidade.sebrae.com.br/Sustentabilidade/Para%20sua%20empresa/Publica%C3%A7%C3%B5es/Economia-Compartilhada.pdf http://sustentabilidade.sebrae.com.br/Sustentabilidade/Para%20sua%20empresa/Publica%C3%A7%C3%B5es/Economia-Compartilhada.pdf http://sustentabilidade.sebrae.com.br/Sustentabilidade/Para%20sua%20empresa/Publica%C3%A7%C3%B5es/Economia-Compartilhada.pdf Novos modelos de negócios 49 e aos interesses sociais. Desse modo, a economia compartilhada vem preencher lacunas deixadas por empresas, por organizações, pelo Es- tado e por instituições que não conseguem se adaptar às mudanças tecnológicas e comportamentais e às demandas sociais. 2.4 Economia circular Vídeo O impacto da atividade econômica da civilização sobre o meio ambiente é um dos temas mais discutidos da atualidade. Segun- do Campello (2021), o processo tradicional de produção de bens e serviços usa, na maioria dos casos, recursos extraídos da natureza. Porém, o tempo necessário para regeneração dos recursos natu- rais não acontece na mesma velocidade em que ocorre a extração e o uso desses recursos. Do outro lado da cadeia de produção e consumo de bens, por não ter havido ao longo de muitos anos a preocupação com o descarte adequado dos resíduos provenientes tanto do próprio processo de produção quanto dos produtos após o consumo, registra-se um acentuado processo de degradação do meio ambiente. O aumento acelerado do consumo nas últimas décadas do sé- culo XX e nas décadas iniciais do século XXI faz com que tanto a extração de recursos naturais quanto a degradação do meio am- biente em razão do descarte de bens de consumo tenham se torna- do, segundo Cichelero e Galiotto (2020), um problema tanto para a atualidade quanto para as gerações futuras. Tiossi e Simon (2021) destacam que a preocupação com o meio ambiente tem desperta- do a mobilização de grupos políticos, organizações, ambientalistas e cientistas de todo o mundo. Segundo os autores (2021, p. 11.912): “a Sustentabilidade começa a receber maior atenção de ambienta- listas e diversas autoridades governamentais a partir dos impactos negativos causados ao longo do tempo, em especial, pela Revolução Industrial”. Oliveira, Silva e Moreira (2019) apontam que só a partir da déca- da de 1960, após séculos de exploração e intensa produção com o advento da Revolução Industrial, a comunidade científica e governos passaram a se debruçar sobre o problema e propor soluções à de- gradação do meio ambiente e passou-se a ter preocupação com o destino dos produtos descartados e resíduos industriais. Explicar a economia circular e sua relação com o empreendedorismo e a sustentabilidade. Objetivo de aprendizagem O vídeo O que é economia circular, do canal Accenture Brasil, apresenta os impactos da economia linear sobre o meio ambiente e discute o surgimento da econo- mia circular como uma resposta aos problemas causados por séculos de exploração dos recursos naturais. O vídeo também apresenta exemplos e oportunidades de modelos de negócios fun- damentados na economia circular como casos de sucesso. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=eVKpgLlAsmo. Acesso em: 8 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=eVKpgLlAsmo https://www.youtube.com/watch?v=eVKpgLlAsmo https://www.youtube.com/watch?v=eVKpgLlAsmo 50 Empreendedorismo O surgimento do conceito da economia circular está relacionado à visão de que os processos tradicionais de produção e consumo linear precisam ser repensados, com o objetivo de incorporar soluções si- multâneas para o descarte dos produtos pós-uso e a extração de in- sumos diretamente da natureza, com a inserção na linha de produção da reutilização tanto de resíduos de produtos de consumo pós-uso quanto de resíduos industriais. Para Tiossi e Simon (2021), somente a partir da primeira década do século XXI a economia circular começou a ter mais representatividade nos meios profissionais e acadêmicos. A economialinear se desenvolveu sem a preocupação com a escas- sez de matérias-primas provenientes de recursos naturais não reno- váveis e sem levar em consideração a capacidade de regeneração do meio ambiente. Os insumos naturais eram considerados abundantes e pareciam inesgotáveis aos olhos da humanidade, bastando serem extraídos e transformados ou beneficiados para produção dos mais diversos bens com objetivo de cumprir os mais variados fins. A figura a seguir apresenta o processo de fabricação e consumo no modelo da economia linear. Figura 5 Representação da economia linear EXTRAI USAPRODUZ DESCARTA Vi ki Ve ct or /S hu tte rs to ck Fonte: Adaptada de Campello, 2021, p. 3. Para Oliveira, Silva e Moreira (2019), o conceito da economia cir- cular está relacionado à estruturação de uma cadeia produtiva inte- grada na qual se prevê a preservação mais perene das propriedades dos insumos extraídos da natureza, por meio do uso de processos de reutilização contínua na linha de produção ou na busca pela ma- nutenção dos atributos originais das matérias-primas já utilizadas na transformação de produtos, de modo a garantir que, após o descarte do produto, suas matérias-primas possam ser reutilizadas na produ- ção de novos bens. Publicado no canal The Story of Stuff Project, O vídeo Story of Stuff (história das coisas), que teve como base o livro de mesmo nome, apresenta de maneira divertida e didática os conceitos de sustentabilidade, economia linear e econo- mia circular. A cientista Annie Leonard mostra os impactos da extração ilimitada de recursos, dos processos produtivos complexos e poluidores e do consumo exacerbado sobre o meio ambiente e sobre a saúde. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=9GorqroigqM. Acesso em: 8 out. 2021. Vídeo O livro A história das coisas: da natureza ao lixo, o que acontece com tudo que consumimos faz uma reflexão sobre o consumo excessivo e seus efeitos. LEONARD, A. São Paulo: Zahar, 2011. Livro https://www.youtube.com/watch?v=9GorqroigqM https://www.youtube.com/watch?v=9GorqroigqM https://www.youtube.com/watch?v=9GorqroigqM Novos modelos de negócios 51 Sendo assim, o processo de reutilização de resíduos passa a fazer parte do design de produção de um bem. Para Tiossi e Simon (2021, p. 11.914): “as empresas já estão percebendo as oportunidades ofereci- das pela Economia Circular e com isso começaram a colocar em prática ações circulares que beneficiem não só os interesses econômicos da empresa, mas tragam também benefícios ambientais e sociais”. Campello (2021) faz uma contribuição importante ao destacar cinco linhas de modelo de negócio com efeitos compatíveis à eco- nomia circular. É composta de modelos de negócios fundamentados na utilização de insumos renováveis, como aqueles produzidos, e não somente extraídos, na natureza, como acontece com a produção de combustível a partir da cana-de-açúcar em substituição ao petróleo. Inclui as empresas que adotam práticas de reciclagem de embalagens e produtos descartados, como ocorre com o plástico e o alumínio utilizados em embalagens, cuja matéria-prima é reutilizada para produzir novamente o mesmo tipo de embalagem. O reuso apontado pelos autores tem como base a prática da reutilização de produtos para finalidades diferentes daquelas para as quais foram originalmente concebidos, como é bastante comum observar em propostas na indústria de artesanato com a concepção de prolongar a vida útil dos objetos. A economia circular e a economia compartilhada se relacionam ao conceito da utilização de um mesmo produto por mais usuários, por exemplo, bicicletas, automóveis e equipamentos, o que possibilita tanto maximizar o uso dos bens quanto diminuir a necessidade de produção de novos produtos. É a oferta de produto como serviço, também alinhada ao conceito da economia compartilhada, que pode ser exemplificado pelas indústrias automobilísticas que passaram a ofertar a locação de seus veículos como um serviço aos clientes, como opção em relação à aquisição do bem. 1ª linha 2ª linha 3ª linha 4ª linha 5ª linha A economia circular tem como sua principal característica harmo- nizar os conflitos entre a preservação do meio ambiente e a economia produtiva, uma vez que passa a existir a conciliação de interesses entre a redução de custos para aquisição de insumos cada vez mais escas- sos e a consequente contenção da elevação de preço de fornecimento, com a preservação da natureza para que se consiga restabelecer sua fonte natural por meio da redução do extrativismo e degradação cau- sada pelo descarte inconsequente. O livro Economia circular: conceitos e estratégias para fazer negócios de forma mais inteligente, sustentável e lucrativa é um manual sobre os conceitos e a prática dos negócios fundamentados na econo- mia circular. Os modelos de negócio tradicionais, segundo a autora, não são adequados para que a empresa atue tendo como objetivo a sustenta- bilidade. Nesse contexto, modelos de negócios ino- vadores são fundamentais para que as empresas possam aproveitar as oportunidades oferecidas pela economia circular. WEETMAN, C. São Paulo: Autêntica Business, 2019. Livro 52 Empreendedorismo 2.5 Startups Vídeo A partir da década de 1990, com a intensificação do uso da internet e o rápido desenvolvimento de tecnologias de comunicação, os mode- los de negócios foram intensamente impactados com o surgimento de empresas de base tecnológica que conseguiram se organizar e crescer rapidamente. Esse crescimento deu origem a novas formas de organi- zar os processos produtivos, comerciais e de relacionamento com os clientes (VASCONCELOS; MALAGOLLI, 2016). É nesse contexto que surgem empresas baseadas em um mode- lo de negócios inovador, conhecidas como startups, que Bortolini et al. (2021) definem como um tipo de empresa projetada com base em um modelo de negócio que possa ser facilmente repetível e escalável, em uma condição de alto risco e incerteza, pois é baseada em uma ruptura com os modelos tradicionais de negócio existentes. A figura a seguir apresenta as principais características das startups. Figura 6 Características das startups REPETÍVEL ESCALÁVEL INCERTO HN W or ks /S hu tte rs to ck O modelo de negócios possibilita que a empresa entregue seu produto e serviço em quantidade ilimitada, sem a necessidade de adaptações ou customizações e sem perda de qualidade. O modelo de negócios possibilita que a empresa cresça e aumente sua receita rapidamente, sem que os custos aumentem na mesma proporção. Pelo fato de o modelo de negócios ser inovador e romper com a maneira tradicional de se fazer negócios no mercado em que a empresa atua, não é possível afirmar que será bem-sucedido ou sustentável. Fonte: Elaborada pelo autor. Discutir o modelo de negócios startup. Objetivo de aprendizagem Novos modelos de negócios 53 O surgimento das startups, segundo Ries (2012), coincidiu com o início dos momentos de extrema incerteza no mundo dos negócios, causados pelas mudanças tecnológicas e econômicas, e baseou-se na promessa de levar soluções inovadoras aos anseios mercadoló- gicos por respostas mais imediatas às necessidades da vida prática da sociedade. Contudo, como destacam Refosco e Cristofoli (2021), a associação ao ambiente tecnológico e a alta dependência da internet colocam esse modelo de negócio em um cenário extremamente dinâmico, o que exi- ge do empreendedor intenso acompanhamento das inovações e atua- lizações tecnológicas. Como as startups ainda são um fenômeno recente do ponto de vista de consolidação econômica, ainda são um conceito em construção nos estudos acadêmicos da ciência da Administração e estão em constante evolução e modificação. Torres (2012) apresenta uma visão mais tradi- cional, que enxerga as startups como empresas embrionárias, ainda na fase final de instalação até o início da comercialização dos seus produ- tos. O autor acredita que oconceito de startup se aplica apenas quando a empresa ainda está na etapa de experimento; após sua estabilização, ela passa a ser um negócio, perdendo o status de startup. Müller e Rammer (2012) acreditam que as startups não se resumem apenas a empresas de base tecnológica e classificam os diversos tipos de startup de acordo com suas características: Quadro 1 Classificação startups Tipo Características Startups baseadas em novas tecnologias Têm como base inovações tecnológicas e o acesso a informa- ções e conhecimentos para desenvolver seu modelo de ne- gócios. Startups baseadas em oportunidade Surgem com a identificação, pelo empreendedor, de uma de- manda de mercado ainda não atendida. Startups de imitação Não se baseiam em ideias inovadoras ou novas tecnologias e surgem com a vontade do empreendedor de usar seus conhe- cimentos adquiridos em empresas já estabelecidas para abrir sua própria empresa. Startups impulsionadas pelo desemprego Surgem das necessidades do empreendedor e são influencia- das pelas condições da economia do país. Fonte: Adaptado de Müller e Rammer, 2012. 54 Empreendedorismo Liberato e Campos (2019, p.188) concordam com essa visão mais ampla do conceito e afirmam que as startups “não necessariamente estão ligadas a negócios digitais e empresas de tecnologias, mas sim, são obstinadas por apresentarem soluções inovadoras buscando so- lucionar problemas da sociedade, tais características as diferencia das empresas consideradas tradicionais”. Contudo, como destacam Vasconcelos e Malagolli (2016), em seu uso cotidiano o termo startup está intrinsecamente relacionado aos avanços das tecnologias da informação e das comunicações, em espe- cial a internet e o uso de aplicativos disponibilizados em smartphones, que possibilitam às empresas nascentes a capacidade de colocar em prática as características de escalabilidade, repetitividade e rapidez que definem o conceito de startup. O modelo de negócios das startups, muitas vezes, representa uma pro- funda ruptura em relação aos modelos tradicionais de negócios e pode trazer impactos capazes de provocar mudanças tão rápidas e imprevisí- veis que nem sempre são facilmente absorvidas pelas organizações, em- presas e instituições envolvidas no mercado, podendo inclusive gerar a necessidade de mudanças na legislação e na regulação do mercado. O caso da empresa Uber é bastante representativo, pois revolucio- nou o mercado de prestação de serviços de transporte de passageiros. Segundo Salman e Fujita (2018), a empresa causou impactos sobre o mercado concorrente já estabelecido, como os serviços de táxi, que são regulados por legislações específicas. O caso da empresa também levou a discussões sobre a legislação que regula as relações de traba- lho entre a empresa e os motoristas, como demonstram Wyzykowski e Almeida (2020) e Machado e Barreto (2020). Para Refosco e Cristofoli (2021), o processo disruptivo imposto pelas startups em relação aos modelos tradicionais é fundamentado em uma inversão do foco. No modelo tradicional, o foco da gestão era direcio- nado a alta produtividade, baixos custos e ganhos de competitividade. No modelo de negócio das startups, o ponto central envolve a obser- vação do comportamento dos consumidores de modo mais atencioso, para então encontrar o que pode ser feito visando facilitar a sua vida. Ghezzi e Cavallo (2020) apontam que a proposta de valor para o consumidor está no centro das intenções do modelo de negócio das startups e todas as atividades desenvolvidas pela empresa devem ter Em entrevista realizada pela Fundação Getúlio Vargas, o professor Caio Ramalho apresenta alguns tipos de startup e o processo de busca de investidores com cases de sucesso no setor. Destaca ainda a importância da qualificação dos em- preendedores para que os projetos e modelos de negócios sejam bem-su- cedidos e discute os ris- cos que, caso não sejam considerados, levam as startups ao insucesso. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=fe6XDN9NbAw. Acesso em: 8 out. 2021. Vídeo Novos modelos de negócios 55 como questões centrais a geração da entrega de valor agregado ao consumidor, seja para a concepção do produto ou para os serviços de modo integrado às soluções. As startups se destacam com a rápida projeção nos mercados e apresentam crescimento vertiginoso, mas, para Bortolini et al. (2021), o principal atributo é a competente agilidade para implementação das propostas de valor, antecipando-se ao mercado e tomando a dianteira dos seus concorrentes. As startups, como modelos de negócios inovadores, representam uma possibilidade de empreendedorismo para diversos tipos e portes de empreendedores, já que se baseiam em uma proposta de valor am- parada pela inovação como forma de apresentar ineditismo nas solu- ções de problemas e demandas para conquistar a atenção dos clientes e consumidores. CONSIDERAÇÕES FINAIS O empreendedor, ao tomar a decisão de desenvolver um novo negócio e colocar em prática suas ideias, pode adotar diferentes modelos de or- ganização de seu empreendimento. Se por um lado os modelos tradicio- nais de negócio representam uma opção que diminui os riscos inerentes à própria atividade de empreender, por outro os modelos inovadores de negócio podem oferecer a possibilidade de a empresa se diferenciar em relação a seus concorrentes. O uso de conceitos relacionados à economia circular e ao compartilhamento também pode colaborar para que a em- presa se diferencie em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. ATIVIDADES Atividade 1 Explique o conceito de modelo de negócios. Atividade 2 Conceitue economia circular e economia compartilhada e, depois, dife- rencie os dois conceitos. 56 Empreendedorismo Atividade 3 As startups apresentam como características básicas o fato de serem repetíveis e escaláveis. Comente essas duas características. REFERÊNCIAS BELK, R. You are what you can access: sharing and collaborative consumption online. Journal of Business Research, v. 67, n. 8, p. 1.595–1.600, 2014. Disponível em: https://www. sciencedirect.com/science/article/pii/S0148296313003366. Acesso em: 7 out. 2021. BENOIT, S. et al. A triadic framework for collaborative consumption (CC): motives, activities and resources & capabilities of actors. Journal of Business Research, v. 79, p. 219–227, out. 2017. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0148296317301509. Acesso em: 7 out. 2021. BORTOLINI, R. F. et al. Lean Startup: a comprehensive historical review. 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A pri- meira parte terá como foco o empreendedorismo e os impactos da ação empreendedora sobre a sociedade e o indivíduo. Na segunda parte do capítulo serão descritas, com base em estudos e pesquisas realizadas em diversos países, as características que fazem parte do perfil do indivíduo empreendedor, que podem ser desenvolvidas e fortalecidas por meio da educação empreendedora. Já a terceira parte abordará o empreendedo- rismo no Brasil, mostrando legislações, ações, programas e indicadores que elucidam a importância dessa atividade na economia do país. A intensificação do desenvolvimento tecnológico em diversas áreas tem causado intensas mudanças na forma como pessoas, empresas, paí- ses e culturas se relacionam. Assim, a quarta e a quinta partes do capítulo terão como foco a inovação e seus impactos sobre o empreendedor, as organizações, a economia e a sociedade. Ao fim do capítulo, espera-se que o leitor tenha condições de conhecer os conceitos fundamentais de empreendedorismo e inovação e perceber como esses conceitos interfe- rem em sua vida cotidiana e profissional. 10 Empreendedorismo 1.1 Empreendedorismo: conceitos e definições Vídeo Para melhor compreender o empreendedorismo, é importante re- fletir sobre o contexto econômico e social que propicia o impulsiona- mento das práticas empreendedoras. Nesse sentido, o cenário que se apresenta de maneira mais favorável ao empreendedorismo é aquele que estimula a existência de empresas que tenham autonomia para atuar em um mercado de livre competição, ou seja, um ambiente de economia liberal, no qual as práticas empreendedoras são fomenta- das pelos desafios e pelos riscos da competição, criação e enfrenta- mento das incertezas impostas aos indivíduos com características empreendedoras. Como destaca Foucault (2008), em uma economia saudável, é in- dispensável a coexistência de organizações empresariais privadas de diversos tamanhos: as formas “empresa” que não devem, justamente, ser concentra- das na forma nem das grandes empresas de escala nacional ou internacional, nem tampouco das grandes empresas do tipo do Estado. É essa multiplicação da forma “empresa” no interior do corpo social que constitui, a meu ver, o escopo da política neoli- beral. (FOUCAULT, 2008, p. 203) O empreendedorismo não pode ser confundido com inovação ou com a capacidade inventiva de um indivíduo. É muito comum encon- trar o ineditismo inventivo em práticas inovadoras de mercado e vice- -versa. Entretanto, conforme aponta Tometich (2020): O que difere o empresário empreendedor do inventor é a capacidade de atribuir valor econômico à invenção. Enquanto a atividade empreendedora tem como um fator definidor a criação de valor econômico, as invenções não necessariamente agre- gam valor econômico. O empreendedorismo passou a ser estudado a partir do século XVIII, tendo Jean-Baptiste Say (1767-1832) como um dos primeiros au- tores a abordar o tema. Segundo Lago (2018), Say defendia a ideia de que os empreendedores, no papel de agentes econômicos, tinham a atribuição de promover o equilíbrio do mercado equalizando a oferta de produtos e serviços às crescentes demandas do mercado. Apresentar a evolu- ção do conceito de empreendedorismo. Objetivo de aprendizagem Empreendedorismo e inovação 11 O autor mais significativo no desenvolvimento dos estudos do empreendedorismo sob a luz da economia é o austríaco Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), que dedicou grande parte dos seus estudos ao tema e chegou ao entendimento de que é natural do empreendedor assumir riscos e inovar com vistas a tirar proveito das oportunidades ocultas no mercado. Tometich (2020) afirma que o empreendedorismo ainda não é bem compreendido e que buscar o discernimento do seu significado conceitual é fundamental para que se possa estudar o tema e apro- fundar as discussões sobre as características e as competências do empreendedor. Diversos autores conceituam o empreendedorismo com base em pontos de vista diferentes. Hisrich, Peters e Shepherd (2014) acredi- tam que o empreendedor é um indivíduo que está disposto a assu- mir riscos, utilizando recursos diversos para criar soluções inovadoras que possam atender às demandas ou aproveitar a oportunidade de mercado. Já Weyermüller (2017, p. 4) enfatiza a importância da gestão dos fa- tores de risco enfrentados pelas empresas nos diversos ambientes em que elas estão inseridas como elemento-chave do empreendedorismo: “Diversos são os fatores de risco para as atividades econômicas, tais como conjunturais, políticas fiscais, legais e ambientais. As empresas, sejam elas de ramos tradicionais ou criativos, precisam manter um abrangente ferramental de gestão do conjunto de riscos aos quais es- tão sujeitos”. Para Tometich (2020), embora o conceito de empreendedorismo tenha sua origem na economia, não há nessa área um acervo literário abundante acerca do tema, talvez pela dificuldade encontrada pelos economistas em harmonizar as características empreendedoras co- nhecidas com os seus modelos teóricos. Sob a perspectiva da administração, Drucker (2005) defende a rela- ção incondicional entre o empreendedorismo e as práticas inovadoras, o que sob a ótica administrativa distingue o empreendedorismo dos demais tipos de negócio, uma vez que, independentemente do setor, o empreendedorismo está comprometido com a busca por mudanças e com a agregação de valor ao negócio como sendo uma forma de tirar proveito das oportunidades. O livro Empreendedorismo Estratégico: criação e ges- tão de pequenas empresas trata dos principais con- ceitos de empreendedo- rismo e discute exemplos práticos da criação e gestão de pequenas e médias empresas. Os autores também abordam ferramentas importantes relacionadas ao empreendedorismo, como planos de negócios, legislações e organização da empresa. FARAH, O. E.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. (org.). 2. ed. São Paulo: Cengage, 2018. Livro 12 Empreendedorismo Tendo como prisma o foco na oportunidade de mercado, na que- bra de paradigmas quanto à oferta de produtos e serviços e na conse- quente criação de uma nova estrutura organizacional para apoderar-se dessa ocasião, surgiu o olhar mais abrangente sobre a conceituação de empreendedorismo defendida por Bygrave e Zacharakis (2008), que entendem que o empreendedorismo se dá quando há a criação de uma organização específica para alcançar a oportunidade inicialmente identificada. Por outro lado, Caxito (2020a) destaca a possibilidade de o em- preendedorismo ocorrer dentro de organizações e empresas já estabe- lecidas. O intraempreendedorismo ocorre quando um profissional com características inovadoras e empreendedoras desenvolve novas ideias e projetos e busca colocá-los em prática na empresa em que atua. O entendimento de que o empreendedorismo consiste em criar um empreendimento para perseguir uma oportunidade de mercado é apoiado pelo movimento Global Entrepreneurship Monitor (GEM), cria- do em 1999 pelas instituições de pesquisa e ensino Babson College e London Business School. O GEM serve para monitorar e identificar os motivos que levam o empreendedorismo a ser mais ativo em um país do que em outro, considerando aqueles que fazem parte desse movi- mento – do qual o Brasil é integrante. O GEM procura medir condições nacionais que julga serem capazes de estimular, favorecer (ou dificultar) o processo em- preendedor como: apoio financeiro; políticas e programas governamentais; educação e capacitação; pesquisa e desenvol- vimento; infraestrutura comercial e profissional; acesso ao mer- cado; abertura e barreiras para entrada no mercado; acesso à infraestrutura física; normas culturais; proteção aos direitos de propriedade intelectual. (TOMETICH, 2020, p. 12) Seja sob a luz da economia ou da administração, os conceitos de empreendedorismo estão intimamentehttp://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjQ3Njg= http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjQ3Njg= https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206311406265 https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206311406265 https://periodicos.ucsal.br/index.php/direitosfundamentaisealteridade/article/view/764 https://periodicos.ucsal.br/index.php/direitosfundamentaisealteridade/article/view/764 Planejamento estratégico e modelagem de negócios 59 3 Planejamento estratégico e modelagem de negócios Para alcançar seus objetivos – seja uma empresa já estabelecida ou uma empresa em formação –, é fundamental que se defina claramente a estratégia que vai direcionar as ações e as decisões cotidianas dos gesto- res e colaboradores. Na primeira parte deste capítulo, será discutido o conceito de estra- tégia empresarial, desde as origens da palavra até o entendimento contemporâneo do termo no contexto da gestão de empresas. Na se- gunda parte, o tema será a análise do ambiente externo à organização, no qual a empresa se insere e que influencia e até mesmo redireciona as suas estratégias. Nessa parte, também se abordará o impacto das rápidas mudanças tecnológicas, comportamentais e culturais, que são observadas nas primeiras décadas do século XXI, sobre as estratégias empresariais. A terceira parte do capítulo terá como tema o desenvolvimento de um plano de negócios, com base na análise do ambiente externo e na definição dos objetivos traçados pelo empreendedor ou pelos gestores da empresa. Assim, serão apresentadas as várias etapas e tarefas estraté- gicas a serem desenvolvidas para que a empresa possa desenvolver um plano estratégico claro e eficiente. As diversas ferramentas que ajudam no desenvolvimento dos mode- los de negócio e no planejamento estratégico serão discutidas na quarta parte do capítulo, que apresentará tanto ferramentas mais complexas, utilizadas por grandes organizações, como aquelas mais adequadas para empresas em formação, com destaque para as ferramentas baseadas em novos modelos de negócios. Uma das principais ferramentas para o dese- nho estratégico, o Canvas, será aprofundada na quinta parte do capítulo, devido à sua importância e adequação ao contexto do empreendedorismo. 60 Empreendedorismo 3.1 Estratégia empresarial Vídeo O termo estratégia é bastante utilizado no contexto da gestão empre- sarial, mas, em alguns casos, pode ser empregado de modo equivoca- do. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), esse vocábulo tem origem na palavra grega strategos e se refere a um general no comando de suas tropas. A literatura na ciência da administração atribui as responsabi- lidades das decisões estratégicas à alta administração das empresas, mantendo as origens militares do termo, em que essas responsabilida- des eram dadas aos comandantes dos exércitos. Os múltiplos cenários de abordagem estratégica no contexto empre- sarial tornam ainda mais complexa a conceituação desse termo. Dife- rentes autores que abordam a gestão empresarial apresentam, como ponto em comum, a visão de que a estratégia está ligada às vantagens competitivas e à construção de valor aos stakeholders da organização. Barney e Hesterly (2007) destacam que as escolhas estratégicas são a base para a sobrevivência das empresas. Já Wright, Kroll e Parnell (2014) afirmam que é responsabilidade dos principais gestores empre- sariais desenvolver, aplicar e controlar as ações práticas que garantam que as decisões estratégicas sejam realizadas a contento. Para Ross e Weill (2020), a atuação do empreendedor é marcada por atividades flexíveis e não rotineiras, portanto é importante que a empresa tenha fluxos de atividades bem definidos e confiáveis para a execução das atividades. Desse modo, os gestores poderão se ater às que realmente exigirão sua expertise e capacidade de reflexão para tomada de decisões estratégicas. No cenário competitivo, a sobrevivência de uma empresa – seja ela pequena, média ou grande – está relacionada à capacidade de atrair e fi- delizar os clientes, bem como de lidar com a complexidade de um cenário repleto de interferências e transformações políticas, econômicas, cultu- rais e tecnológicas. Saber lidar com as questões estratégicas é uma das principais competências que o empreendedor precisa ter ou desenvolver para enfrentar os desafios que se colocam à sua frente e driblá-los. O advento da tecnologia e a velocidade de transformação que o ambiente contemporâneo impõe vêm tornando o cenário competitivo cada vez mais dinâmico e instável, o que exige ações estratégicas mais Estudar os conceitos de estratégia empresarial. Objetivo de aprendizagem O vídeo Estratégia empre- sarial, do canal Fundação Dom Cabral, traz uma entrevista com o professor Ricardo Abdala e aborda os desafios que as empre- sas enfrentam durante o processo de formulação e implementação das estratégias empresariais. Abdala também apresenta exemplos de linhas estra- tégicas mais adequadas aos diversos objetivos e níveis de desenvolvimento das empresas. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=e7DZNb81ISg. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=e7DZNb81ISg https://www.youtube.com/watch?v=e7DZNb81ISg https://www.youtube.com/watch?v=e7DZNb81ISg Planejamento estratégico e modelagem de negócios 61 flexíveis, que possam ser redirecionadas com frequência e rapidez para acompanhar a volatilidade do mercado. Para Azevedo (2021), a estratégia corporativa é primordial para a sobrevivência empresarial e, portanto, precisa ser estudada, analisada, planificada e aplicada rotineiramente pelas equipes empresariais, a fim de propiciar o desenvolvimento do negócio dentro de um cenário glo- balizado e competitivo, composto por variáveis incontroláveis, como a concorrência e a economia. Ruwer, Kleinowski e Souza (2021) listam uma série de atividades e tarefas de responsabilidade da alta direção das empresas, com o intuito de garantir que as estratégias da organização possam ser cumpridas no ambiente no qual estão estabelecidas. Dessa forma, os autores listam as seguintes atividades estratégicas: 1ª ATIVIDADE1ª ATIVIDADE Por primeiro, deve-se, no ambiente externo, identificar e analisar se existem oportunidades e ameaças que estejam fora do contro- le das empresas, mas que impactam os resultados e, então, impõem decisões para ações e reações estratégicas com os recursos da própria empresa, os quais já estão ao alcance do gestor. 2ª ATIVIDADE2ª ATIVIDADE Em seguida, é necessário identificar e analisar os pontos fortes e fra- cos da empresa. Os recursos internos da organização, como suas compe- tências, suas tecnologias e, principalmente, seus recursos humanos, são fundamentais para a sua definição estratégica. Porém, Ruwer, Kleinowski e Souza (2021) salientam que esse é um dos pontos mais complexos com o qual um empreendedor precisa lidar, pois se trata de considerações subje- tivas, e o apego às pessoas e à empresa pode interferir em uma avaliação mais imparcial e exata, que permite tomar decisões mais neutras e efetivas. Para realizar a análise dos ambientes externo e interno da organi- zação, uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT. Segundo Leite e Gasparotto (2018, p. 185): 62 Empreendedorismo a Análise SWOT é uma ferramenta estratégica da qualidade, cria- da em 1960 por Albert Humphrey, e composta por 4 áreas: 2 delas são forças e fraquezas e estão relacionadas ao ambiente interno e podem ser controladas pela empresa, as demais são oportu- nidades e ameaças, porém são de ambiente externo e devido a essa característica, não podem ser controladas pela empresa. A sigla SWOT, que dá nome à análise, é composta pelas letras ini- ciais das palavras strengths (forças) e weaknesses (fraquezas), que estão relacionadas a aspectos internos da empresa, e opportunities (oportu- nidades) e threats (ameaças), que são conceitos relativos ao ambiente externo. A figura a seguir mostra a relação entre os ambientes da em- presae os conceitos da análise SWOT. Figura 1 Matriz SWOT Fonte: Adaptada de Nakagawa, 2011. Al ek sa nd r B ry lia ev /S hu tte rs to ck Contribui para a estratégia da empresa Am bi en te s in te rn os Am bi en te s ex te rn os Dificulta a estratégia da empresa Pontos fortes da empresa Oportunidades para a empresa Pontos fracos da empresa Ameaças para a empresa S O W T A análise SWOT é uma ferramenta bastante versátil, que pode ser facilmente adaptada a empresas de diferentes tamanhos, que atuam em mercados diversos, além de poder ser aplicada sempre que a or- ganização sentir a necessidade de analisar os impactos de mudanças internas e externas que possam afetar sua estratégia. Trevisan, Fialho e Coronel (2018, p. 46) apresentam um exemplo de uma análise SWOT de uma pequena empresa (Figura 2). Planejamento estratégico e modelagem de negócios 63 Figura 2 Matriz SWOT de uma pequena empresa Fonte: Adaptado de Trevisan; Fialho; Coronel, 2018. S O W T Al ek sa nd r B ry lia ev /S hu tte rs to ck Pontos fortes Am bi en te s in te rn os Am bi en te s ex te rn os Pontos fracos AmeaçasOportunidades • Networking dos sócios. • Estrutura operacional enxuta (poucos gastos). • Formação acadêmica e conhecimento da equipe. • Diversidade de serviços oferecidos. • Personalização dos serviços. • Horários e pacotes de serviços flexíveis. • Atendimento e pós- -vendas diferenciados. • Impossibilidade temporária de contratação. • Pouco investimento em marketing. • Empresa pouco conhecida no mercado. • Baixa conversão de clientes. • Lacunas no controle interno. • Cenário econômico (empresas com pouca disponibilidade de capital para investimentos). • Concorrência estabelecida. • Cenário econômico (empresas necessitam reavaliar seus negócios). • Parcerias de negócios. • Abertura do shopping. • Amplitude do mercado de atuação. • Concentração do mercado. • Expansão do mercado. 3ª ATIVIDADE3ª ATIVIDADE Após analisar o ambiente externo e o interno, a próxima ativida- de estratégica é definir a missão da empresa e estabelecer seus objetivos. A definição estratégica da missão precisa ir além do quadro exposto na recepção da empresa ou no seu site. Mais do que palavras, a missão precisa ser disseminada e compartilhada por toda a empresa e estar presente na cultura que se estabelece no grupo, para conseguir o comprometimento tanto dos colaboradores quanto dos stakeholders, em relação aos objetivos da organização. 4ª ATIVIDADE4ª ATIVIDADE Depois de definir os objetivos e a missão, a atividade seguinte, ainda segundo Ruwer, Kleinowski e De Souza (2021), é definir as ações estra- tégicas a serem implementadas em todos os níveis organizacionais, 64 Empreendedorismo considerando a interação entre o ambiente interno e o externo. Os autores destacam a importância de serem claros os motivos pelos quais as ações estratégicas devem ser realizadas, como forma de incentivar o comprometimento e a motivação de todos os envolvidos. 5ª ATIVIDADE5ª ATIVIDADE Por fim, a implementação das estratégias é a atividade seguinte no processo estratégico. Para isso, é fundamental eleger colaborado- res comprometidos com os resultados para assumir as responsabili- dades e capitanear o cumprimento das ações estratégias da empresa. Os gestores realizam o controle estratégico, por meio de mecanismos de controles eficazes, para que os desvios da estratégia da organização sejam identificados com a maior brevidade possível, bem como para que as ações corretivas sejam tomadas. Existem diversas ferramentas para mensuração do cumprimento das metas, sendo usadas não só para acompanhar os resultados, mas também para identificar informações e gerar conhecimentos, visando traçar novas metas para períodos futuros. As ferramentas de mensuração de resultados estratégicos devem possibilitar a análise comparativa da empresa com o mercado de atuação. Resultados satisfatórios em relação aos objetivos traçados podem estar aquém do crescimento do mercado em que a organiza- ção atua. Nesse contexto, mesmo que o resultado pareça positivo, na prática a empresa está em declínio, pois não aproveita todas as oportu- nidades do mercado. Desse modo, são diversas as linhas estratégicas que podem ser adotadas pelas organizações para atingir seus objetivos. Kotler e Armstrong (2014) apontam quatro possibilidades de foco estratégico a serem empregadas em situações específicas, de acordo com o cenário externo e as competências estruturais da empresa: Planejamento estratégico e modelagem de negócios 65 BA BA gr ap hi cs tu di o/ Sh ut te rs to ck Estratégia de penetração Tem como base o foco em seus principais produtos e serviços, com a intenção de maximizar as vendas e aumentar a participação no mercado, por meio de técnicas de maior divulgação promocionais, agressividade na prática de preços e intensificação do relacionamento com o cliente nas vendas e no pós-vendas. Estratégia de desenvolvimento de novos produtos Usufrui do relacionamento da empresa com os clientes e canais de distribuição, por meio de investimentos para a diversificação dos produtos novos ou melhorados, com uma nova proposta de valor. Para que essa estratégia seja adotada, a organização precisa aportar capital e esforços em pesquisa e desenvolvimento para ampliação ou modificação da linha de produção e serviços. Estratégia de desenvolvimento de mercado Aproveita a diversidade de produtos da empresa para ampliar os mercados de atuação não apenas na amplitude geográfica, mas também em novos segmentos de clientes – por exemplo, a segmentação de faixa etária, idade, posição socioeconômica ou ciclo de vida. Estratégia de diversificação Está em consonância com a estratégia de modelo de negócio inovador e compreende identificar necessidades no mercado e desenvolver produtos aderentes a essa necessidade para viabilizar o novo negócio. Essa estratégia apresenta um risco mais elevado do que as demais, pelo alto grau de incerteza quanto à aceitação do produto e pela capacidade de a empresa conquistar novos consumidores e mercados. 1 2 3 4 A estratégia empresarial é um dos temas mais estudados, e a lite- ratura acadêmica oferece uma gama bastante extensa de estratégias possíveis para os mais variados contextos, as quais, para serem apli- cadas com sucesso, devem ser implementadas de acordo com as ca- racterísticas principais da empresa, a sua vocação e a sua capacidade de implementar as ações e atividades estratégicas. Escrito por um dos mais respeitados especialistas em estratégia empresa- rial, o professor Henry Mintzberg, o livro Safári da Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico é considerado muito relevante para o tema. A obra apresenta e discute diversas linhas conceituais sobre a estratégia, além de analisar a adequação da estratégia aos objetivos dos negócios dos mais variados portes. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. Livro 66 Empreendedorismo 3.2 Análise do ambiente externo Vídeo Conhecer e entender o ambiente onde a empresa está ou será inserida é tão importante quanto ter total controle sobre a linha de produção e os processos operacionais da empresa ou, ainda, dominar técnicas para desenvolver um produto totalmente inovador, diferente de tudo aquilo que já existe, com custo extremamente baixo. No contexto atual, as interferências propostas pelos vários ele- mentos que compõem o ambiente externo à empresa, porém onde ela está inserida, são muito variadas e cada vez mais mutáveis. Para Kotler e Keller (2019), as oportunidades de atuação que se apresentam para as empresas são identificadas com base na análise de tendências de mercado, que podem ser influenciadas por avanços tecnológicos ou mudanças políticas, culturais, demográficas ou comportamentais. Leite e Gasparoto (2018) destacam que os fenômenos listadosa se- guir são exemplos de eventos que ocorrem no ambiente externo, sobre os quais a empresa não tem qualquer domínio, mas que afetam direta ou indiretamente os planos e as estratégias da organização, sendo eles: os efeitos da globalização, que possibilitam o surgimento acelerado de novas empresas, com propostas inovadoras de produtos, serviços e formas de fazer negócios; o constante e rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação; os efeitos climáticos causados pela atividade humana. Assim, identificar, acompanhar e analisar esses eventos externos é uma preocupação constante dos dirigentes empresariais e dos empreendedores, pois é com base nessas análises que serão tomadas ações e decisões para lidar com os efeitos do ambiente externo sobre a empresa. Para Wright, Kroll e Parnell (2014), a análise do ambiente externo no qual a empresa está ou vai se estabelecer para oferecer seus produtos e serviços é fundamental e determinante para o sucesso do empreendi- mento ou até para a sua sobrevivência em situações mais extremas. Os mercados são como organismos vivos, com a participação de diversos elementos que interagem e se relacionam entre si, passíveis de mudan- ças constantes e impossíveis de serem controlados individualmente Saber identificar oportuni- dades de empreendedo- rismo, com base na análise do ambiente externo. Objetivo de aprendizagem Planejamento estratégico e modelagem de negócios 67 por qualquer um dos seus integrantes, uma vez que as ações de uns provocam reações em outros e vice-versa. Para que as empresas, na qualidade de elemento que integra esse organismo vivo, sobrevivam ou tenham êxito e sucesso nos seus ne- gócios, faz-se necessário que estejam atentas às movimentações sistê- micas desse ambiente. Moura e Azevedo (2021, p. 2) indicam que “a competitividade é uma variável que envolve diversos fatores como, mudanças de tecnologia, criação de novos produtos e serviços, entre outros, mas sempre visando entender as necessidades dos consumi- dores e analisar as forças e fraquezas da empresa”. Fernandes e Berton (2005) endossam esse pensamento e destacam que a constante análise do ambiente externo pelas empresas é de suma importância para que possam buscar meios de identificar antecipada- mente as oportunidades e ameaças que surgem no decorrer da sua trajetória, no sentido de apoiar as decisões estratégicas dos seus diri- gentes. Já Kotler e Keller (2019) afirmam que o sucesso de uma empresa depende tanto de suas competências internas quanto da sua capacida- de de entender as competências de seus concorrentes e superá-las. De modo complementar, Chiavenato e Sapiro (2009) ressaltam a re- levância das análises do ambiente externo como forma de manutenção do sucesso do empreendimento. Eles destacam que as forças competi- tivas do mercado concorrente e os eventos diversos que podem provo- car situações desfavoráveis para as empresas poderão ser previstos e visualizados com antecedência pelas lentes das análises estratégicas, o que possibilita à organização utilizar suas forças competitivas para lidar com as oportunidades e ameaças externas. As situações favoráveis e desfavoráveis que podem resultar em oportunidades ou ameaças para a empresa são fenômenos ou eventos que ocorrem no ambiente externo, sendo comuns a todas as empresas. Entretanto, para algumas, os impactos podem ser mais significativos do que para outras, ou seja, um evento pode desencadear outra série de eventos que afeta diferentemente cada uma delas, dependendo da natureza do seu negócio. Fernandes (2012) aponta que tanto as ameaças quanto as oportu- nidades atingem todas as organizações por igual, mas causam impactos diferentes, que podem chegar a ser diametralmente opostos, conforme o nível de preparação para o confronto comercial. Esses Produzido pela Netflix, o documentário Print the Legend aborda o desenvolvimento de uma tecnologia que propõe revolucionar a forma como os produtos são fabricados e distribuí- dos: a impressão 3D. Além de mostrar como a tecnologia pode diminuir significativamente o custo de desenvolvimento de novos produtos e possi- bilitar a fabricação de produtos customizados, de acordo com a necessi- dade e as demandas de cada consumidor, o documentário aborda o empreendedorismo e a importância da inovação. Direção: Luis Lopez; Clay Tweel. Produção: Dan O’Meara; Steven Klein. EUA: Audax Films; Exhibit A, 2014. Documentário 68 Empreendedorismo impactos diferentes entre elas são decorrentes do quanto estão pre- paradas ou não para tirar proveito da situação favorável ou mitigar as situações desfavoráveis. As ferramentas de análise do ambiente externo têm a finalidade de permitir que as empresas antevejam a situação e possam se antecipar aos impactos negativos ou positivos com a previsão da sua aparição. Fernandes (2012, p. 60) destaca que “agir assim demonstra que a orga- nização está utilizando os conceitos do planejamento estratégico, que é o de antecipar-se aos acontecimentos e preparar-se para enfrentá-lo, antes mesmo que as competidoras percebam”. A análise estratégica acompanha a ocorrência dos eventos aconte- cidos no ambiente externo, de modo a analisar os possíveis reflexos que irão provocar situações favoráveis ou desfavoráveis e, conse- quentemente, sugerir oportunidades ou ameaças. Uma das formas de analisar o ambiente externo, para identificar eventos causadores de situações favoráveis e desfavoráveis, é dividi-lo em setores, conforme sugerem Kotler e Keller (2019), a fim de facilitar a coleta de informações ambientais, a avaliação do potencial de mercado e a previsão da de- manda futura. Os autores sugerem que a análise deve levar em consi- deração os seguintes fatores: FORÇAS DEMOGRÁFICASFORÇAS DEMOGRÁFICAS Os estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) são um exemplo de força demográfica. Eles mostram como tendência para as próximas décadas o envelhecimento da população e a diminui- ção da quantidade de filhos por mulher (IBGE, 2018), o que pode trazer oportunidades de negócios para empresas que atuam no mercado de gerontologia e, por outro lado, pode significar riscos estratégicos para as que atuam no mercado de produtos infantis. FORÇAS ECONÔMICASFORÇAS ECONÔMICAS As crises econômicas, como a ocorrida no ano de 2008, segundo Maranho, Fonseca e Frega (2016), são eventos externos fundamentais tanto para a economia global e a dos países quanto para o resultado das empresas. Para os autores (2016, p. 293), “a compreensão dos efei- tos das crises sobre o desempenho das firmas pode ajudar a entender gerontologia: estudo do envelhecimento nos aspectos biológicos, psico- lógicos, sociais e outros. Glossário Planejamento estratégico e modelagem de negócios 69 se o sucesso em momentos de estabilidade econômica também é asse- gurado em ambientes instáveis e incertos”. FORÇAS POLÍTICO-LEGAISFORÇAS POLÍTICO-LEGAIS As legislações, o ambiente político e a estabilidade das instituições de Administração Pública podem causar grandes mudanças na econo- mia e na sociedade de um país, trazendo oportunidades ou ameaças para as empresas que atuam no mercado. Segundo Ferreira, Aguiar Filho e Ziviani (2019, p.122), “a análise do ambiente político-legal permite identificar o impacto que a presença de normas, políticas, certificados e leis exercem na competitividade das empresas, tanto em nível nacional quanto internacional”. É necessário que os empreendedores acompa- nhem o cenário político-legal para identificar como as mudanças podem impactar a empresa e o mercado no qual esta atua. FORÇAS SOCIOCULTURAISFORÇAS SOCIOCULTURAIS O comportamento dos indivíduos e dos grupos sociais, que estão em constante evolução e modificação, representam essas forças. Para Campos (2020), a análise das tendências socioculturais oferece à empresa a possibilidade de definir diretrizes que antecipem mudanças que possam impactar seus negócios. Como exemplo,há algumas décadas, era comum que as pessoas fu- massem em ambientes fechados, inclusive em restaurantes, escritórios e meios de transporte. O ato de fumar era não apenas aceito na socie- dade, como também incentivado, por meio de campanhas milionárias de publicidade, que ligavam o hábito de fumar a uma vida de aventuras e glamour, de acordo com Ricardo et al. (2017). Com a constatação dos riscos que o hábito de fumar traz para a saúde, ocorreu uma signifi- cativa mudança na sociedade, e o cigarro passou a ser visto de modo negativo, o que impactou as estratégias das indústrias tabagistas. FORÇAS TECNOLÓGICASFORÇAS TECNOLÓGICAS As inovações tecnológicas podem causar grandes mudanças na forma como a organização realiza seus negócios, podendo ser apro- priadas para as empresas, de maneira a lhes proporcionar alguma 70 Empreendedorismo vantagem competitiva, ou podem representar riscos, ao substituir produtos, serviços ou até mesmo o seu modelo de negócios. Pozzer e Cunha (2020) mostram como o mercado de livros brasileiro pas- sou por uma profunda transformação nas últimas décadas, já que o desenvolvimento tecnológico possibilitou a comercialização tanto de livros físicos, por meio de lojas virtuais que realizam entregas na re- sidência do cliente, a um custo mais baixo do que o praticado pelas livrarias físicas, quanto de livros em formato digital (e-books), a uma fração do custo de um livro impresso. Para Kotler e Keller (2019), a segregação do ambiente externo em se- tores permite que o administrador possa se ater mais detidamente à busca por eventos específicos, qualificando-os como ameaças ou oportu- nidades potenciais. A investigação do ambiente externo, com a devida coleta de dados para obter análises apropriadas, é tão fundamental quanto o acompanhamento e o domínio das rotinas e da performance operacional da empresa, para que o empreendedor possa tomar deci- sões mais assertivas, de modo a fazer com que ela melhore sua capaci- dade competitiva. Os efeitos da pandemia causada pelo vírus da covid-19, nos anos de 2020 e 2021, quanto aos resultados e às estratégias das empresas é o foco do artigo Cortar ou investir? Ações estratégicas para enfrentar a crise provocada pela Covid-19. Os autores Pinto, Ribeiro, Cirani, Storopoli e Ramos analisam as decisões estratégias tomadas pelas empresas como resposta aos impactos causados pela pandemia e, principalmente, pela quarentena (colocada em prática em diversos países do mundo) na economia, na produção e no consumo. O artigo mostra como o ambiente externo influencia diretamente as ações estratégicas das empresas. Acesso em: 11 out. 2021. https://periodicos.uninove.br/riae/article/view/18391 Artigo 3.3 Plano de negócios Vídeo O plano de negócios tem como principal objetivo municiar o empreendedor de ferramentas para implementar em seu negócio, com menor possibilidade de erro e maior oportunidade de sucesso. Segundo Silva Junior et al. (2021 p. 1), “utilizar o Plano de Negócios aumenta as chances de sucesso de uma empresa, pois prevê possíveis riscos e ameaças e a prepara com uma estruturação que reduza a taxa de erros”. https://periodicos.uninove.br/riae/article/view/18391 O plano de negócios não é apenas uma ferramenta de estudo de viabilidade do modelo de negócio, restrita à fase embrionária; ele pode ser usado em vários outros momentos do ciclo de vida da empresa, em que seja necessário tomar decisões estratégicas, como em reestruturações, fusões, cisões e fases de crescimento. O plano de negócios documenta e descreve formalmente os objetivos da em- presa e os passos que devem ser seguidos para minimizar riscos e incertezas. Para Frederick, O’Connor e Kuratko (2016), o plano de negócios é indispensável para um novo negócio, principalmente pela estrutura, qualidade e quantidade de informações, análises e projeções sobre as considerações financeiras e demais pontos que possam interferir positiva ou negativamente no negócio, notadamente por se tratar de uma proposta de negócio ainda embrionária. O plano de negócios, nesse caso, servirá como suporte para apresentar os potenciais in- vestidores ao negócio, tendo como principal objetivo fornecer subsí- dios que permitam uma robusta avaliação de estudo de viabilidade e a tomada de decisões estratégicas pelos investidores. Covello e Hazelgren (2006) evidenciam que o plano de negócios também tem o papel de sinalizar alertas aos administradores de que os resultados obtidos pela empresa não estão alinhados com os ob- jetivos planejados. Essa faceta da ferramenta é bastante útil quando a empresa não apresenta resultados positivos e é necessário iden- tificar as causas, que podem ser reconhecidas mais facilmente pe- las análises contidas no plano de negócios. Logo, tendo como base esse plano, é possível diagnosticar as principais forças e fraquezas Conhecer o processo de desenvolvimento de um plano de negócios. Objetivo de aprendizagem O livro A construção do plano de negócio apresenta, de modo simples e objetivo, como desenvolver um plano de negócios adequado para o empreendedor que busca apresentar seu projeto a investi- dores e ao mercado. Traz, também, modelos e exemplos práticos de como cada uma das etapas e partes do plano de negócios deve ser desenvolvida. CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A. São Paulo: Saraiva, 2017. Livro e determinar a capacidade competitiva da empresa e como as mudanças de fatores do ambiente externo geram oportunidades e ameaças. As- sim, a convergência entre os ambientes interno e externo pode sinalizar quais cami- nhos deverão ser trilhados para a realização da missão da empresa. Planejamento estratégico e modelagem de negóciosPlanejamento estratégico e modelagem de negócios 7171 Fr ee do m z/ Sh ut te rs to ck 72 Empreendedorismo Para Dornelas (2012), com base no plano de negócio, serão estabelecidas: as ações específicas de cada área; os produtos e serviços a serem oferecidos; o público-alvo; as condições comerciais; os recursos a serem utilizados; os objetivos a serem atingidos. O grande volume de informações que a empresa coleta, tanto interna quanto externamente, durante a execução de suas ativida- des, permite redirecionar e rever constantemente o plano de negó- cios. Dornelas (2012) destaca que a elaboração do plano de negócios envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e permi- te ao empreendedor e aos gestores direcionar a atuação da empresa frente às mudanças do ambiente de negócios. Diversos modelos de planos de negócios são apresentados por di- ferentes autores, que podem ser mais ou menos adequados a variados tipos de empresas. Frederick, O’Connor e Kuratko (2016) sugerem algu- mas etapas para a formulação de um plano de negócios. A saber: SUMÁRIO EXECUTIVOSUMÁRIO EXECUTIVO Clarifica aos possíveis investidores, empreendedores ou diretores sobre: a área de atuação da empresa; o seu posicionamento estraté- gico, composto por sua visão e missão; o potencial de mercado e os produtos relacionados; os recursos necessários para realizar as suas atividades e atingir os objetivos; os prazos de retorno do investimento; entre outros pontos gerais sobre a atuação da empresa. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DESCRIÇÃO DO NEGÓCIOAPRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO Apresenta as competências e possíveis debilidades da empresa, os produtos fabricados ou comercializados, as principais características da estrutura e da sua forma de organização, bem como aponta os seus pontos fortes e fracos. Planejamento estratégico e modelagem de negócios 73 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Traça um diagnóstico sobre o ambiente externo onde a empresa está inserida, apontando as oportunidades e ameaças que o mercado oferece e destacando os fatores legais, econômicos, naturais, socio- culturais, tecnológicos, entre outros (PORTO, 2013). Essa parte conta, também, com uma análise do mercado, de sua segmentação e do nível de conhecimento e domínioque a empresa tem sobre ele, além de explicar o posicionamento atual e o pretendido por ela. PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO Detalha como a empresa pretende alcançar seus objetivos e qual é o caminho entre o ponto atual e a posição de mercado desejada (DORNELAS, 2012). Nessa parte do plano de negócios, são detalhados produtos, serviços, preços, custos, estruturas de fabricação e venda e distribuição necessárias para que o objetivo estratégico seja alcançado. Ainda, são identificados consumidores e clientes, nichos de mercado, público-alvo e suas necessidades e o comportamento de compra. PLANO DE OPERAÇÃO E DE PRODUTOPLANO DE OPERAÇÃO E DE PRODUTO Serve para detalhar as funções, as atividades e os objetivos das áreas-chave da empresa, explicando as condições operacionais do projeto, os recursos e as estruturas envolvidas (FREDERICK; O’CONNOR; KURATKO, 2016). PLANO DE MARKETINGPLANO DE MARKETING Apresenta o potencial de mercado, as projeções de vendas, o posicio- namento frente aos concorrentes e a forma como a receita será gerada. ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA E ECONÔMICAESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA E ECONÔMICA Mostra as projeções financeiras e de vendas e a rentabilidade, justi- ficando a viabilidade por meio da dimensão do mercado, da necessi- 74 Empreendedorismo dade e da segmentação do público-alvo e dos pontos fortes e fracos frente aos resultados das análises do ambiente externo. Essas etapas propostas por Frederick, O’Connor e Kuratko (2016) não são obrigatórias, mas o modelo de plano de negócios apresentado por eles reúne características e etapas citadas por diversos autores. Porém, cada organização apresenta características diferentes, espe- cialmente no caso de empresas em processo de estruturação. Assim, o empreendedor, ao elaborar o plano de negócios, para a implanta- ção de sua empresa, pode ampliar ou segregar a abordagem do pla- no, bem como aprofundar aqueles pontos mais relevantes para o seu negócio e tratar, de modo mais superficial, os passos que entenda de menor importância, sempre levando em conta o modelo de negócio que pretende criar ou as dimensões da empresa que administra, para que possa extrair os melhores resultados da ferramenta. 3.4 Ferramentas de modelagem de negócio Vídeo Os modelos tradicionais de plano de negócios, apesar de serem uma ferramenta amplamente utilizada tanto por empreendedores quan- to por empresas já estabelecidas, nem sempre conseguem atender às necessidades de planejamento dessas organizações, devido à alta complexidade e ao dinamismo do mundo dos negócios. À medida que as empresas de diversos países passaram a atuar de modo global e que o desenvolvimento cada vez mais acelerado das tecnologias da informação e da comunicação trouxe, com incrível velocidade, inova- ções que modificaram a forma de produção e distribuição de produtos, as empresas precisaram buscar modelos mais dinâmicos e flexíveis de plano de negócios. Como destacam Pinheiro et al. (2017, p. 5): o atual mundo globalizado e competitivo demanda estratégias diferenciadas para as empresas conseguirem se manter no mer- cado, considerando que as exigências aumentam cada vez mais. Há uma grande preocupação em satisfazer consumidores que procuram maior qualidade e variedade de produtos, com preços mais acessíveis, contando com baixos custos de produção para assim, garantir boa lucratividade. Pela própria natureza de alto risco de um negócio em seus estágios iniciais, os planos de negócios para implantação de um novo empreendi- mento apresentam falhas e pontos a serem definidos e corrigidos, à me- Entender as ferramentas de modelagem de negócios e o seu uso no empreendedorismo. Objetivo de aprendizagem Planejamento estratégico e modelagem de negócios 75 dida que os negócios tomam corpo e as hipóteses idealizadas no plano de negócios são colocadas à prova em ambiente competitivo. Porém, um plano de negócios inicial, que está muito desalinhado com a prática e a realidade do mercado, pode levar a altos custos para ajustes e, até mesmo, comprometer a continuidade do negócio. As propostas de modelagem de negócio, com ferramentas dinâmicas que levem em consideração a imprevisibilidade e as incertezas inerentes à ação empreendedora, possi- bilitam à empresa prever maior quantidade de ambiguidades e ajuda a manter o foco nas demandas e nos desejos dos clientes. Blank (2007) aponta que os modelos tradicionais de planos de ne- gócio não se mostram tão eficazes para um projeto de empresa em mercados instáveis quanto são em mercados menos turbulentos. De modo semelhante, os modelos tradicionais de planos de negócio são mais adequados a situações em que a empresa está consolidada, mas podem não ser tão apropriados para uma organização em estágio ini- cial ou em momento de reestruturação para se adequar ao mercado de alguma forma, bem como para aquela que busca ampliar sua par- ticipação no mercado, com abertura de novas filiais, novas linhas de produtos ou novos mercados, ou, ainda, que pretende participar de processos de fusão com outras organizações. Para o autor, nesses ca- sos, o ideal é que seus administradores se apropriem de uma ferra- menta de modelagem de negócio antes de partir para a elaboração do plano de negócios de modo mais estruturado. As ferramentas de modelagem de negócios conseguem expressar a ló- gica de negócios inovadores em mercados de alto risco e incertezas, como mecanismo de legitimação dos conceitos e das ideias em torno de uma geração de valor para o cliente. Nagamatsu, Barbosa e Rebecchi (2013) corroboram o entendimento de Blank (2007) ao reforçar a ideia de que é fundamental o emprego de ferramentas que auxiliam na modelagem de negócios inovadores para o sucesso das organizações que pretendem se lançar em mercados mais instáveis e daquelas que navegavam em mercados estáveis, mas que passaram a apresentar dificuldades, ao se depararem com mudanças provocadas por movimentações no ambiente externo, de modo que precisam passar por ajustes. Segundo Eisenmann (2011), o diferencial de atratividade do negócio iso- ladamente não é o suficiente para que se tenha uma proposta de modelo de negócio de sucesso ou se assegure que o negócio será bem-sucedido. O autor sugere reunir um grupo multidisciplinar de gestores que contri- O Vídeo Plano de negócios: 9 ferramentas incríveis para turbinar seu plano, do canal Blog Abri Minha Empresa, aborda algumas das principais ferramentas utilizadas para estruturar um plano de negócio, de modo a tornar o empreendimento mais consistente. O vídeo apresenta diversas ferramentas, como análise SWOT, forças competitivas de Porter, cadeia de valor, metas Smart, ciclo de vida do produto e ferramentas financeiras. Cada uma dessas metodologias de estudos e análise do negócio tem um papel importante na gestão de um negócio. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=a- 9Sx3nVzS4. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=a-9Sx3nVzS4 https://www.youtube.com/watch?v=a-9Sx3nVzS4 https://www.youtube.com/watch?v=a-9Sx3nVzS4 76 Empreendedorismo buam ativamente com a indicação dos tipos de competências necessárias para a proposta de valor e apresentem ideias de fontes para as arrecada- ções de capital, bem como as estruturas que serão base para a construção dessa proposta de valor, os custos e as fontes de receitas, entre outros componentes fundamentais para a modelagem do negócio. Existe uma série de ferramentas disponíveis aos empreendedores, algumas sugeridas pelas entidades patronais – organizações como Fe- deração das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (Fiergs), Câmara de Diri- gentes Lojistas (CDL) etc. – e outras por consultorias especializadas em apoiar organizações já formadas ou em criação. Dentre elas, podem ser citadas, a título de ilustração: • Sebrae Canvas (https://sebraecanvas.com/); • Web2Canvas (http://www.x4start.com/portfolio-web2canvas.html);• Strategyzer (https://www.strategyzer.com/); • Canvanizer (https://canvanizer.com/); • Lean Monitor (http://www.leanmonitor.com/). Dentre as diversas ferramentas gratuitas e adequadas à formação de um novo negócio, destaca-se, pela sua simplicidade de uso e ade- quação à realidade brasileira, a ferramenta Sebrae Canvas, baseada no modelo Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011). Essa ferramenta possibilita o uso colaborativo de uma equipe multidiscipli- nar e orienta os passos necessários para que o empreendedor possa desenvolver seu plano de negócios. 3.5 Business Model Canvas Vídeo Alex Osterwalder defendeu seu doutorado na Universidade de Lausanne, na Suíça, com o trabalho The Business Model Ontology: a pro- position in a design science approach (em tradução livre, Antologia de Mo- delo de Negócio: uma proposição na abordagem da ciência do design), no qual desenvolveu um modelo de planejamento de negócios, ao qual deu o nome de Business Model Canvas (OSTERWALDER, 2004). Na visão de Machado e Bezerra (2015), o Business Model Canvas, embora não seja a única, é a ferramenta de maior prestígio por espelhar complexos Conhecer a ferramenta Business Model Canvas na criação de novos negócios. Objetivo de aprendizagem Planejamento estratégico e modelagem de negócios 77 fluxos operacionais e gerenciais de modo bastante didático, que propi- cia simplicidade na compreensão. Segundo Aveni (2020), o plano de negócios e o Business Model Canvas são ferramentas que se completam, com finalidades diferentes e aplicação em momentos distintos, mas que têm o mesmo objetivo de apresentar didaticamente e visualmente a proposta de valor do negó- cio, com toda sua estrutura e comprovação de viabilidade. Enquanto o Business Model Canvas é orientado a uma explicação visual, o plano de negócios é mais detalhado. Ainda, o primeiro pode servir como guia para uma apresentação breve, e o segundo é fundamental para deci- sões de investimento ou de financiamento (AVENI, 2020). Silva Filho et al. (2018) apontam a agilidade para o lançamento de estratégias, a interatividade entre as diversas áreas da empresa, com uma visão holística do negócio, a melhoria da comunicação e da produ- tividade e a facilitação do processo de gestão dos projetos como algu- mas das vantagens proporcionadas pelo Business Model Canvas. O Business Model Canvas se baseia no entendimento da ideia central do modelo de negócio proposto, com uma rápida e simples observação visual de um quadro que contém a descrição do negócio e as partes que o compõem, desenvolvido com base em respostas relacionadas a clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira, conforme ilustrado na figura a seguir. Figura 3 Modelo Business Model Canvas Parcerias principais Atividades principais Proposta de valor Relacionamento com o cliente Segmento de clientes Canais Fontes de receitasEstrutura de custos Como? O que? Para quem? Quanto? Recursos principais Viabilidade financeira Infraestrutura Oferta Cliente Fonte: Adaptada de Osterwalder; Pigneur, 2011. Escrito pelo criador do próprio modelo, Alex Osterwalder, com Yves Pigneur, o livro Business Model Canvas é um ma- nual, com o passo a passo de como utilizar o modelo para desenvolver o plano de um negócio. Com um formato inovador, a obra é repleta de exemplos e dicas de uso. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020. Livro 78 Empreendedorismo Assim, o quadro a seguir apresenta de modo resumido as perguntas-chave que orientam o preenchimento de cada um dos campos do Business Model Canvas. Como faço? O que faço? Para quem? PARCERIAS PRINCIPAIS Quais são os princi- pais parceiros para o modelo de negócio? Entidades que não integram a empresa formalmente, mas contribuem direta ou indiretamente com a pro- posta de valor, incluindo fornecedores, transporte, limpeza, entre outros. ATIVIDADES PRINCIPAIS Quais são as ativida- des para proposta de valor? A empresa desenvolver, produzir, comercializar e entregar a proposta de valor. PROPOSTA DE VALOR Qual proposta de valor será entregue ao cliente? Um conjunto de benefícios intangíveis proporcionados, que poderão ser notados pelo público-alvo desde o momento que iniciar o contato com o modelo de negócio até a utilização dos produtos e/ou serviços, por meio de suas percepções sensoriais. RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Quais tipos de rela- cionamento serão desenvolvidos com o cliente? Um relacionamento que possa fidelizar, conquistar ou resga- tar clientes. SEGMENTOS DE CLIENTES Para qual público-alvo o mode- lo de negócio irá criar valor? Grupos de clientes prioritários que pode- rão ter mais afinidade com os produtos e/ou com os serviços que serão oferecidos. RECURSOS PRINCIPAIS Quais são os recursos necessários para realizar a proposta de valor? Estruturas físicas e intelectuais necessárias para cumprir a proposta de valor. CANAIS Quais canais para comunicar, comercializar e entregar a proposta de valor? Exemplo: canais digi- tais, presenciais, lojas físicas etc. Quanto? ESTRUTURA DE CUSTOS Quais são os principais custos relacionados ao modelo de negócios proposto? Custos envolvidos para proposição, implantação e manutenção operacional do modelo de negócios. A disposição da relação em ordem decrescente facilitará a organização da lista e a análise. FONTES DE RECEITA Qual preço e meios de pagamentos serão propostos para o negócio? Provenientes da venda do produto ou serviços principais, adicionais, modulares ou comple- mentares. É importante ter em evidência qual é a percepção de valor para o público-alvo e quantificá-las em unidades monetárias. Fonte: Adaptado de Osterwalder; Pigneur, 2011. A versatilidade do Business Model Canvas para modelagem de ne- gócios é comprovada pela sua aplicação em diversos setores com a mesma facilidade. Fiuza e Oliveira (2021) realizaram um estudo com di- versas empresas que utilizaram esse modelo e concluíram que se trata de uma ferramenta moderna e estratégica, que pode ser utilizada para otimizar os resultados, especialmente em empresas que atuam na área de serviços e tecnologia. Para Veras (2016), outras ferramentas e mo- Quadro 1 Benefícios do planejamento estratégico O uso do Business Model Canvas para desenvolver um plano de negócios para uma nova empresa é o tema do vídeo CANVAS como fazer seu modelo de negócio – SEBRAE, do canal Sebrae Talks. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=Ly7- h532K_4. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=Ly7-h532K_4 https://www.youtube.com/watch?v=Ly7-h532K_4 https://www.youtube.com/watch?v=Ly7-h532K_4 Planejamento estratégico e modelagem de negócios 79 delos podem ser usados de maneira conjunta com o Business Model Canvas, como o Project Model Canvas (PMC) e o Life Cycle Canvas (LCC). Para que se possa desenvolver planos de negócio inovadores utili- zando as ferramentas disponíveis, é fundamental que o empreendedor se capacite, para que se aproprie do conhecimento técnico, teórico e prático, a fim de que a empresa possa ter sucesso em um mercado cada vez mais competitivo. CONSIDERAÇÕES FINAIS Empreender é um grande desafio, pois o empreendedor precisa lidar com uma grande quantidade de variáveis internas e externas à empresa que pretende desenvolver, as quais podem impactar o alcance dos objeti- vos preestabelecidos. Uma forma de entender melhor os desafios, os riscos e as oportunidades é realizar uma análise estratégica que leve em conta todas as possíveis interações entre as forças e fraquezas da empresa, com as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo. Com base em uma análise bem detalhada, o empreendedor pode de- senvolver um plano de negócios que considere tanto os riscos quanto as oportunidades. Dentre os diversos modelos de planos de negócios que podem ser utilizados, o Business Model Canvas é um dos mais adequados para uma empresa nascente,pela sua simplicidade e sua capacidade de representar os mais diversos aspectos do negócio. ATIVIDADES Atividade 1 Por que é importante para a empresa ter uma estratégia bem definida de atuação no mercado? Atividade 2 Explique a importância do uso de ferramentas de mensuração para o acompanhamento do cumprimento das metas definidas no planejamento estratégico. Atividade 3 O que são oportunidades e ameaças no contexto do plane- jamento estratégico? 80 Empreendedorismo REFERÊNCIAS AVENI, A. Do Canvas ao plano de negócio. Revista Processus de Políticas Públicas e Desenvolvimento Social, v. 2, n. 3, p. 32-45, 2020. Disponível em: http://periodicos.processus. com.br/index.php/ppds/article/view/189. Acesso em: 11 out. 2021. AZEVEDO, J. L. Estratégia aplicada a novos negócios. São Paulo: Senac, 2021. BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. 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Neste capítulo serão abordados os principais conceitos relacionados à gestão financeira das empresas nascentes ou baseadas em inovações de modelos de negócios disruptivos. Na primeira parte do capítulo serão apresentados alguns dos indicadores mais utilizados na gestão financeira, especialmente aqueles relacionados à análise de planos de negócios de novas empresas, com exemplos de como calcular cada indicador. A segunda parte abordará o gerenciamento dos riscos e incertezas que envolvem a atividade empreendedora, assim como indicadores de retorno e custo de capital, temas essenciais para que o empreendedor possa au- mentar as chances de sucesso de um novo negócio. O tema será aprofun- dado na terceira parte do capítulo, que apresenta as diversas modalidades e fontes de financiamento e de atração de capital, fator fundamental para a instalação e para o crescimento da empresa. A gestão dos custos da empresa, que é apontada por diversos estudos como um dos maiores responsáveis pelo insucesso de novas empresas, será abordada na quarta parte e complementada pela parte final, que apresenta os principais conceitos e estratégias de precificação, em que se discute a diferença entre preço e valor, tema essencial para que as empresas possam capturar todo o seu potencial de ganhos ao realizar suas atividades e disponibilizar seus produtos e serviços ao mercado consumidor. 4.1 Fundamentos da administração financeira Vídeo O plano financeiro do projeto é uma parte fundamental do plane- jamento estratégico, seja qual for o modelo de negócio utilizado na criação de um projeto empreendedor ou a proposição de um modelo de negócio inovador a ser incluído no portfólio de negócios de uma empresa já consolidada. Uma das principais intenções de um empreendimento é alcançar bons resultados econômico-financeiros por meio da comercialização dos produtos e serviços e estabelecer uma posição sólida no mercado. Além de retornar o investimento necessário para a abertura do negó- cio, espera-se que o empreendimento proporcione o retorno financei- ro esperado pelos investidores. Ross et al. (2013) apontam que, em geral, nas grandes empresas não são os proprietários ou empreendedores que estão à frente da gestão administrativa ou financeira, sendo comum a contratação de profissionais capacitados para a função. Por outro lado, no caso das pequenas empresas e empresas em fase de implantação, em geral é o próprio empreendedor que realiza as atividades de gestão financeira. Assim, é fundamental que o indivíduo que busca empreender conheça os fundamentos básicos da administração financeira. Apresentar os funda- mentos da administração financeira e seu uso em novas empresas. Objetivo de aprendizagem Figura 1 Resultados econômicos G- St oc k St ud io /S hu tte rs to ck G- St oc k St ud io /S hu tte rs to ck Para que o negócio seja viável do ponto de vista financeiro, o retorno sobre o investimento e os resultados econômicos precisam acontecer dentro do tempo previsto no planejamento. Por isso, a gestão financeira do negócio precisa ser controlada atentamente, com o uso de indicadores financeiros que possam ser acompanhados regularmente. 8484 EmpreendedorismoEmpreendedorismo Gestão financeira para o empreendedor 85 Ainda segundo Ross et al. (2013, p. 2), ao realizar o planejamento fi- nanceiro do negócio que pretende iniciar, o empreendedor precisa en- contrar respostas para algumas questões fundamentais a respeito dos fluxos econômicos e financeiros do empreendimento: “quais investi- mentos de longo prazo você deve fazer? Onde você conseguirá o inves- timento de longo prazo para pagar o investimento? Como administrará suas atividades financeiras diárias, tais como cobrança dos clientes e pagamento dos fornecedores?” Para realizar a análise da viabilidade financeira do negócio, existem diversos indicadores e métricas financeiras que podem ser utilizadas. Brigham e Ehrhardt(2016) indicam alguns dos principais indicadores, que serão apresentados a seguir. 4.1.1 Valor Presente Líquido (VPL) O VPL é um indicador financeiro que tem a finalidade de calcular o valor presente do resultado da somatória do fluxo de caixa 1 que o negócio conseguirá obter em determinado período, normalmente em um ano. Como explicam Rocha e Britto (2018, p. 424): “o VPL indica o quanto o projeto gera periodicamente de valor, em dinheiro, acima do custo de investimento, durante o seu respectivo horizonte de tempo”. Esse indicador financeiro possibilita a aferição do desempenho econômico-financeiro dos investimentos realizados para dar início ao negócio, retratando o quanto o investimento no modelo de negócio irá gerar em dinheiro no período calculado, em relação ao valor atual do investimento. A fórmula de cálculo do VPL, segundo Rocha e Britto (2018), é dada pela seguinte equação: VPL = VP(FC) – VP(I) Em que: VPL = Valor Presente Líquido. VP(FC) = Valor Presente dos Fluxos de Caixas livres futuros esperados. VP(I) = Valor Presente do Custo do Investimento. A tabela a seguir mostra o exemplo de cálculo simplificado do VPL em dois diferentes cenários, em um projeto fictício de investimento, desenhado com fins didáticos. O uso das demons- trações financeiras da empresa como fonte de informações para o cálculo de indicadores do desempenho do negócio é o foco do livro Análise de demonstrativos financeiros e da performance empre- sarial: para empresas não financeiras, que mostra as etapas necessárias para interpretar os dados dos documentos contábeis, como o balanço e os demonstrativos de resul- tados do exercício, e é leitura fundamental para quem deseja entender os indicadores financeiros das organizações. MÁLAGA, F. K. 3. ed. São Paulo: Saint Paul, 2019. Livro fluxo de caixa: repre- senta as entradas e saídas decorrentes dos recebimentos e pagamen- tos realizados por uma empresa em determinado período. Um fluxo de caixa positivo significa que as entradas no período foram maiores do que as saídas de caixa. Já um flu- xo de caixa negativo ocor- re quando os pagamentos superam os recebimentos no período. 1 86 Empreendedorismo Tabela 1 Cálculo do VPL Caso A Caso B Valor do investimento VP(I) 1.000.000,00 1.000.000,00 Geração de caixa Mês 1 125.000,00 75.000,00 Mês 2 125.000,00 75.000,00 Mês 3 125.000,00 75.000,00 Mês 4 125.000,00 75.000,00 Mês 5 125.000,00 75.000,00 Mês 6 125.000,00 75.000,00 Mês 7 125.000,00 75.000,00 Mês 8 125.000,00 75.000,00 Mês 9 125.000,00 75.000,00 Mês 10 125.000,00 75.000,00 Mês 11 125.000,00 75.000,00 Mês 12 125.000,00 75.000,00 Valor presente do caixa gerado VP(FC) 1.500.000,00 900.000,00 VPL = VP(FC) – VP(I) 500.000,00 -100.000,00 Fonte: Elaborada pelo autor. No exemplo da tabela, o Caso A mostra um VPL positivo, portanto o investimento é economicamente viável. No Caso B, o VPL é negativo, o que indica que o investimento não será retornado no período dese- jado. A tabela apresenta uma versão bastante simples do cálculo, pois não leva em consideração as taxas de juros e de inflação no período, que podem alterar os valores do fluxo de caixa. A vantagem de utilizar o índice VPL para calcular a viabilidade fi- nanceira de um empreendimento é a possibilidade de se identificar o valor do dinheiro ao longo do tempo. Já a desvantagem desse cálcu- lo é a necessidade de a previsão de fluxo de caixa ser muito precisa, pois essa informação é fundamental para que se obtenha um indicador confiável. 4.1.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) A TIR é bastante utilizada por investidores e empreendedores para identificar se o investimento é financeiramente interessante. O indicador representa o valor percentual correspondente a quanto o projeto trará de retorno monetário em relação ao capital investido. Segundo Ambrosi Gestão financeira para o empreendedor 87 e Cruz (2019), a TIR é calculada igualando-se o VPL de determinado pe- ríodo a zero 2 , o que permite encontrar o valor percentual do retorno obtido pelo investimento inicial. O cálculo da TIR é feito pela fórmula: VP capital F i t t t N � � �� � ( )11 Em que: VP = Valor presente do fluxo de caixa. Capital = valor investido (deve ser considerado como valor negativo). F = Fluxos de caixa do período. t = tempo de investimento. i = período de cada investimento. N = período final do investimento. Σ = somatório dos fluxos de caixa de todos os períodos. Apesar de a fórmula parecer complexa, o resultado da TIR pode ser obtido de modo mais simplificado, dividindo-se o VPL pelo investimen- to inicial. Utilizando os dados do cálculo do VPL, a tabela a seguir mos- tra o cálculo da TIR dos dois casos usados como exemplo. Tabela 2 Cálculo da TIR Caso A Caso B VP(I) 1.000.000,00 1.000.000,00 VP(FC) 1.500.000,00 900.000,00 VPL = VP(FC) – VP(I) 500.000,00 -100.000,00 TIR = VPL/VP(I) 50,0% -10,0% Fonte: Elaborada pelo autor. A tabela mostra que no caso A a TIR é de 50%, pois sobre um investi- mento inicial de R$ 1.000.000,00 se obteve um retorno de R$ 500.000,00. No caso B, a TIR é negativa, mostrando que o empreendimento não tem a capacidade de retornar o investimento inicial, apresentando um pre- juízo de R$ 100.000,00. Para efeito de avaliação, quanto maior o valor percentual obtido, maior será a taxa de retorno do investimento e mais interessante será o projeto, do ponto de vista econômico. Salienta-se que a tabela usada como exemplo não leva em consideração taxas de juros e de inflação no período e retorno desejado sobre o capital, que período zero: quando se iguala o valor presente líquido a zero, o resultado obtido pela fórmula repre- senta o resultado da taxa de retorno do investimen- to, ou seja, do resultado total obtido pela empresa por meio do projeto; retira-se o investimento inicial e o que resta é o lucro do projeto. 2 88 Empreendedorismo são fatores importantes a serem considerados em uma situação real de cálculo da TIR. O indicador TIR possibilita que sejam comparados diversos projetos e empreendimentos diferentes para identificar qual deles é financei- ramente mais viável. Como desvantagem, o indicador TIR analisa ape- nas o retorno financeiro, não considerando outros riscos inerentes ao investimento, que devem ser levados em consideração na decisão do empreendedor. 4.1.3 Índice de Lucratividade (IL) O IL verifica o ganho que uma empresa consegue gerar com a sua atividade e apura se os investimentos feitos parcialmente no empreen- dimento irão efetivamente apresentar lucro ao longo do tempo. Dife- rentemente dos indicadores anteriores, esse cálculo leva em conta os desembolsos de capital dos investidores periodicamente para uso no projeto e considera o valor do dinheiro ao longo do tempo. Para Za- nella et al. (2020), o IL é usado para aferir a capacidade econômica do empreendimento, considerando o retorno obtido sobre o capital inves- tido. O cálculo do IL é dado pela fórmula: Índice de Lucratividade (%) = (lucro do período / receita do período) Segundo Assaf Neto e Lima (2009), dois importantes indicadores para a análise dos resultados da empresa estão relacionados ao cálcu- lo do IL. São eles: • o ROA (Return Over Assets ou Retorno sobre Ativos); • o ROE (Return Over Equity ou Retorno sobre Patrimônio Líquido). Calculados com as fórmulas: ROA = lucro líquido / total do ativo ROE = lucro líquido / patrimônio líquido A vantagem da utilização do IL é a possibilidade de acompanhar a valorização do dinheiro ao longo do tempo, o que permite que seja usado para projetos com aporte de capital de modo parcelado pelos in- vestidores. Como desvantagem, o indicador só pode ser usado em em- presas já estabelecidas, não sendo adequado para análises de projetos de novos empreendimentos. Por essa razão, não serão apresentados Gestão financeira para o empreendedor 89 cálculos dos casos usados como exemplo nos indicadores anterior- mente discutidos. 4.1.4 Payback O índice de paybacké utilizado para verificar o período entre a data da efetivação do investimento e a data do retorno do valor investido, ou seja, o tempo necessário para o investidor obter de volta seu capital inicial. Segundo Dominguez (2000), o indicador avalia a atratividade de um investimento, e a avaliação da viabilidade do negócio vai depender do tempo que o investidor está disposto a esperar para ter seu retorno do capital, em comparação com outras possibilidades e oportunidades de investimentos. O cálculo do payback é dado pela fórmula: Payback = investimento inicial / resultado do período Utilizando os dados da empresa didática, apresentados nos indica- dores anteriormente calculados, a tabela a seguir mostra o cálculo do payback do investimento, considerando o VPL como resultado no perío- do, para efeitos de simplificação do cálculo. Tabela 3 Cálculo do payback Situação A Investimento 1.000.000,00 VPL 500.000,00 Payback (VPL/Investimento) 2 Fonte: Elaborada pelo autor. Os dados apresentados mostram que serão necessários dois perío- dos (no caso do exemplo, o período considerado é de 1 ano) para que o investidor obtenha o retorno de seu investimento inicial. As principais vantagens da utilização do indicador são a facilidade de cálculo e a possibilidade de verificar o nível de liquidez ocorrido no fluxo de caixa. Como desvantagem, o payback não considera o fluxo de caixa após o período de recuperação e não leva em conta o custo do dinheiro ao longo do tempo. Cada um dos indicadores possibilita analisar um aspecto do projeto de investimento ou empreendimento. Assim, é necessário lançar mão de um conjunto de indicadores para que se possa alcançar uma análise financeira consistente para verificar a viabilidade do negócio. 90 Empreendedorismo 4.2 Risco, retorno e custo de capital Vídeo O gerenciamento de riscos tem papel fundamental para os negó- cios, pois o mercado empresarial é marcado por elevados riscos e in- certezas que envolvem os cenários econômico, financeiro, político e social. O risco é ainda mais acentuado para novas empresas, principal- mente aquelas baseadas em novos modelos de negócio ou em inova- ções. Para Stocker et al. (2019, p. 2.626): “empresas que tendem a criar negócios disruptivos influenciados pelas oportunidades geradas pelos avanços tecnológicos, estão envolvidas em um ambiente de desafios e incertezas”. Os riscos e incertezas são fatores integrantes do cenário inerente ao empreendedorismo. Porém, há uma diferença entre os dois conceitos que é fundamental: enquanto os riscos podem ser conhecidos e é pos- sível ter controle sobre eles, as incertezas não estão sob o controle do empreendedor. Para Lombardi e Brito (2010), as questões formadoras dos riscos podem ser mensuradas e quantificadas com base naquilo que se pode dominar por meio do acesso e conhecimento das infor- mações, o que possibilita ao gestor ou empreendedor decidir se está disposto a enfrentá-lo ou não. Já as incertezas são postas pelas informações e fatos presentes no ambiente no qual a empresa está envolvida, sobre os quais o empreen- dedor ou o gestor não tem qualquer domínio ou possibilidade de pre- visão, portanto são impossíveis de mensurar. Com relação aos aspectos operacionais da empresa, mesmo que o gestor tenha conhecimento dos riscos envolvidos no processo pro- dutivo, nem sempre as ações e os processos de contenção dos efeitos dos riscos são implantados de modo adequado. Fernandes et al. (2021) destacam a dificuldade de implantar os processos de gerenciamento de risco, pois as mudanças e as ações necessárias provocam impactos nas estruturas de poder, de relacionamento e de cultura da empresa, gerando reações contrárias que muitas vezes podem intensificar os ris- cos que se busca combater. Ching (2011) aponta o Gerenciamento de Risco Empresarial (GRE), apresentado na figura a seguir, como ferramenta importante e neces- sária ao direcionamento estratégico das organizações, no sentido de antecipar possíveis eventos indesejáveis que possam vir a prejudicar o Discutir os conceitos de risco e custo do capital no contexto da criação de novos negócios. Objetivo de aprendizagem Gestão financeira para o empreendedor 91 atingimento dos objetivos do negócio. Porém, embora haja o reconhe- cimento da relevância da aplicação das práticas de gerenciamento de risco no meio empresarial, sua efetividade nem sempre atinge os níveis desejados. Figura 2 Gerenciamento de riscos O BJ ET IV O S M O N IT O RA M EN TO Identificação Avaliação Resposta Contingência • Riscos inerentes • Riscos tecnologia • Riscos fraude • Riscos complaince • Magnitude • Probabilidade • Impacto • Aceitar • Compartilhar • Evitar • Mitigar (controle interno) • Plano de contingência Fonte: Adaptada de Pardini, 2018. Para Renault e Agumba (2016), uma parte significativa dos riscos potenciais às atividades de uma empresa são inerentes ao ser huma- no, pois as relações, comportamentos, desejos, vontades e crenças dos indivíduos que fazem parte da empresa acabam por afetar as decisões e as ações no ambiente empresarial. Os níveis de riscos de um empreendimento – em especial em uma empresa nascente, inovadora ou baseada em um novo modelo de ne- gócios – devem ser considerados na sua concepção. O empreendedor precisa conhecer boas práticas de análise de risco para que possa iden- tificar os riscos presentes no empreendimento. O mercado empresarial contemporâneo é marcado pela presença de empresas globalizadas – que tomam como base modelos de negó- cios inovadores e disruptivos 3 e a capacidade de crescimento escalável – direcionadas para propor soluções às novas necessidades humanas por meio da apresentação de propostas de valores inéditos. Stocker et al. (2019) apontam que as empresas inovadoras e disruptivas de- pendem intensamente do capital humano e do conhecimento de seus empreendedores, o que aumenta ainda mais a possibilidade de o fator humano ser gerador de risco. negócios disruptivos: negócios inovadores que rompem com os modelos atuais de negócio, criando um modelo. A Uber é um exemplo de um modelo de negócio disruptivo. 3 92 Empreendedorismo De acordo com Ries (2018, p. 69), dentre os desafios que se apresen- tam para as startups, destaca-se a necessidade de buscar um modelo de negócio que se alinhe com seu propósito e possibilite que a empre- sa seja extremamente flexível, pois ela está constantemente exposta às variações no mercado, que se mostra cada vez mais dinâmico e volátil. Nesse contexto, a análise de riscos se torna ainda mais importante, para aumentar as chances de sucesso da empresa e o retorno do capi- tal investido. Se o risco pode ser identificado e medido, a incerteza é um com- ponente indissociável do ambiente de negócios, pois, como mostram Oleskovicz, Oliva, Pedroso (2018), as decisões estratégicas tomadas pelo empreendedor ou gestor são baseadas em expectativas futuras relacionadas aos planos e objetivos da empresa. Como forma de amenizar as incertezas, é importante observar alguns critérios e elementos que possam subsidiar a decisão de modo a torná-la mais assertiva. Silva, Lima e Schenatto (2017) destacam a importância de levar em consideração as incertezas na avaliação de um plano de negó- cios ou na avaliação de um investimento por parte do empreendedor ou de investidores. Para os autores: “modelos propostos para análise de risco ou viabilidade devem refletir a cultura e condições do mercado no momento da sua aplicação” (SILVA; LIMA; SCHENATTO, 2017, p. 4). As análises de risco e o retorno de investimentos tendem a ter com- plexidades distintas de setor para setor relacionadas a, de acordo com Belotti e Santos (2020): Figura 3 Startups An el A lij ag ic /S hu tte rs to ck As startups estão entre os modelos de negócios inovadores que figuram entre aqueles que oferecem maior grau de risco aos seus empreendedores ou investidores dispostos a participar do empreendimento na fase inicial.relacionados às características individuais e ações do indivíduo que é responsável pela administração do negócio. Para Tometich (2020), a relação entre as características do empreendedor e a ação empreendedora pode ser identificada no con- ceito de intraempreendedorismo, também chamado de empreendedo- rismo corporativo. Para a autora, o empreendedorismo internalizado nas corporações pode ser entendido como uma resposta das empresas que, ao identi- ficarem características latentes do perfil empreendedor em seus cola- No vídeo João Appolinário – Palestra de Empreende- dorismo – FIESP, do canal Empreender é inovar!, Appolinário – presidente, proprietário e fundador da Polishop – discute experiências práticas do empreendedorismo, mos- trando que, mais do que desenvolver uma ideia inovadora, o empreende- dor precisa reunir uma sé- rie de características para desenvolver, implementar ações efetivas e lidar com as diversas situações que se colocam à sua frente para desenvolver um negócio viável. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=5n_ R2K9h6ws. Acesso em: 12 ago. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=5n_R2K9h6ws https://www.youtube.com/watch?v=5n_R2K9h6ws https://www.youtube.com/watch?v=5n_R2K9h6ws boradores, percebem a possibilidade de explorar esse potencial por meio de programas motivacionais e do estabelecimento de parâme- tros determinantes de tempo de dedicação, espaço, investimentos e níveis de riscos e erros aceitáveis pela empresa. Caxito (2020a) aponta que mesmo em organizações públicas é possível promover o intraem- preendedorismo, apesar da ideia de que as características burocráticas e hierárquicas do setor público prejudiquem a inovação. O empreendedorismo não se restringe ao ambiente das empresas privadas. Ações e projetos empreendedores podem ser desenvolvidos nas mais diversas áreas, sendo exemplos disso o empreendedorismo cultural, criativo, institucional, social, sustentável e ecológico. Discutir as característi- cas e as competências que formam o perfil empreendedor. Objetivo de aprendizagem 1.2 Perfil do empreendedor Vídeo As características e competências apresentadas pelo indivíduo considerado empreendedor são um tema frequente de estudos e pesquisas. De maneira semelhante ao que ocorre com o próprio conceito de empreendedorismo, também podem ser obser- vadas algumas divergências e convergências teóri- cas acerca das características do empreendedor, principalmente em relação aos critérios que motivam as ações e os resultados perseguidos pelo indivíduo para identificá-lo como empreendedor. Uma vez que os fatores ambientais, econômicos, mercadológicos e culturais nos quais as empresas estão inseridas podem ser favoráveis ou não para o desenvolvimento do empreendedorismo, como apontam Mota et al. (2017), também podem ser observados reflexos no compor- tamento dos indivíduos, propiciando um terreno fértil para o desper- tar do empreendedor. Assim, os movimentos da economia liberal e o consequente fortalecimento da concorrência Figura 1 Empreendedorismo na prática Como salienta Tavares (2018), a opção pelo empreendedorismo muitas vezes não representa uma ação deliberada de um indivíduo que busca realizar seus sonhos, mas surge como alternativa ao desemprego e à necessidade econômica. M ic he li Ri na ld i/S hu tte rs to ck Empreendedorismo e inovaçãoEmpreendedorismo e inovação 1313 14 Empreendedorismo favorecem o surgimento e a ampliação de novas atividades empresa- riais em um movimento de coexistência interdependente. O empreendedorismo por necessidade foi, inclusive, objeto de estudo do GEM, que identificou em suas pesquisas uma parcela rele- vante de empreendedores que iniciou seus negócios por não encontrar outra forma de emprego ou colocação profissional. Nesse contexto, Yurrebaso, Cruz e Pato (2018) acreditam que mesmo aqueles indiví- duos detentores de algumas habilidades inatas ainda merecem ser lapidados academicamente, outros menos afortunados certamente precisarão de maior apoio para formação e desenvolvimentos das suas competências. Para os autores, a área acadêmica exerce um pa- pel fundamental na capacitação desses profissionais como futuros empreendedores. O movimento de migração dos trabalhadores para a constituição do seu próprio negócio como forma de sobrevivência econômica não re- presenta, por si só, o perfil do empreendedor. Para Tometich (2020), é preciso cautela nessa caracterização, visto que a falta de precisão con- ceitual sobre o empreendedorismo pode sugerir equívocos: O fato de ser dono do seu próprio negócio, se submetendo aos riscos da insegurança – quanto ao retorno financeiro em troca da força de trabalho – como próprio patrão, não caracteriza o indivíduo como empreendedor. A proposta de empreendedorismo ainda reivindica a geração de mais-valia (conceito desenvolvido por Karl Marx, é a base do sistema econômico capi- talista; representa a diferença entre o preço final de um produto e os custos dos meios de produção e da mão de obra empregada na sua manufatura) por meio de inovação sob o risco da incerteza do negócio. Para Yurrebaso, Cruz e Pato (2018), o surgimento de cursos aca- dêmicos voltados para formação de empreendedores, no início da década de 1990, tem como uma de suas origens a necessidade de atender à demanda daqueles que buscaram o empreendedorismo por necessidade. Os estudos do indivíduo empreendedor passam pela observação psicológica dos seus aspectos comportamentais, de personalidade, crenças, valores e padrões de cognição com o objetivo de traçar um perfil do empreendedor. Já Santos et al. (2021, p. 348) acreditam que as características empreendedoras são influenciadas pelo ambiente externo: Empreendedorismo e inovação 15 A personalidade de um indivíduo é um fator de suma impor- tância que pode explicar até que ponto os comportamentos empreendedores são derivados de características das personali- dades, em conjunto com os fatores sociais e ambientais, agentes responsáveis por incentivar os motivos ocultos e a interpretação das disposições mentais em padrões de comportamento. Para Lima e Freitas (2010), os traços de personalidade empreen- dedora são percebidos no indivíduo que demonstra mais propensão para assumir riscos e manifesta com mais frequência comportamentos proativos, além da necessidade de ter o controle da situação. Hurtz e Donovan (2000) corroboram essa ideia e acrescentam que a capacida- de de decisão em meio a um cenário de incertezas e riscos também é um traço importante na personalidade do empreendedor. Para além do entendimento comum, alguns autores apontam que traços de personalidade com características de autoeficácia, tolerância à ambiguidade, proatividade, disposição para assumir riscos, necessi- dade de realização e lócus de controle são os pontos mais frequente- mente encontrados nas pesquisas com empreendedores, entendidos como determinantes para o sucesso do empreendimento. Yurrebaso, Cruz e Pato (2018) apontam que somente o traço de per- sonalidade não basta para afirmar categoricamente que o indivíduo terá sucesso ao empreender, sendo necessário conciliar o conjunto de fatores ambientais para resultar no êxito do empreendedorismo, eco- nomicamente falando. Filion (2019) elencou 24 traços de personalida- des empreendedoras, apresentados na figura a seguir: Figura 2 Características mais comuns atribuídas aos empreendedores Fonte: Adaptado de Filion, 2003 apud Yurrebaso; Cruz; Pato, 2018, p. 81. Orientação para os resultados Inovação Liderança Tomada de riscos Independência Criatividade Energia Perseverança Originalidade Otimismo Flexibilidade Desenvoltura Autoconfiança Iniciativa Agressividade Necessidade de realização Lócus interno de controle Compromisso a longo prazo Tolerância à ambiguidade e à incerteza Capacidade de aprendizagem Capacidade de utilização eficiente dos recursos Sensibilidade perante os outros Tendência para inspirar confiançaO livro Gerenciamento de riscos empresariais aborda diversos conceitos, méto- dos, estruturas e estudos de caso relacionados ao gerenciamento de riscos empresariais. Tendo como ponto de partida os objetivos da empresa, o livro discute os riscos e as oportunidades a que as empresas estão sujeitas. Sua leitura é recomendada tanto para empreendedores quanto para profissionais que atuam no planejamento e controle das empresas, em especial das novas empresas. BARALDI, P. 3. ed. São Paulo: Cia do eBook, 2018. Livro Elementos que devem ser levados em consideração, por exemplo: uma empresa de aviação, pela própria característica do transporte aéreo de passageiros, precisa desenvolver processos de gestão de riscos extremamente rigorosos; uma empresa que fabrica e comercializa alimentos precisa levar em consideração os riscos à saúde dos consumidores em todo o processo de distribuição e armazenamento. Comportamento dos clientes, agressividades dos concorrentes, aspectos econômicos relacionados à volatilidade cambial, comprometimentos fiscais, entre outras que particularizam os cenários nos quais o modelo de negócio está integrado ou será inserido. Natureza do negócio Implicações mercadológicas A complexidade da avaliação dos riscos e do retorno dos investimen- tos se dá pela grande quantidade de fatores que devem ser levados em conta pela empresa na tomada de decisão sobre qual estratégia deve ser implantada. Apesar dos diversos modelos que podem ser usados para analisar os riscos e as incertezas de um novo negócio, não existe uma receita que sirva para todas as empresas ou setores empresariais. Cada caso apresenta uma coletânea de métodos de avaliação de riscos com vistas no retorno do capital investido, bem como investidores com maior ou menor apetite para acompanhar os empreendedores nesse desafio. 4.3 Modalidades e fontes de financiamento Vídeo A rápida evolução das tecnologias da informação e da comunicação, a partir da última década do século XX, trouxe uma significativa revo- lução sobre o empreendedorismo, pois possibilitou o surgimento de pequenas empresas e indivíduos com perfil empreendedor que, com ideias inovadoras de produtos, serviços e modelos de negócio, podiam competir em um mercado antes constituído por grandes empresas e empreendedores que detinham o capital. Para Lubián e Esteves (2017), no mercado empresarial contempo- râneo as empresas têm condições de se apropriar de conhecimento, acesso a equipamentos e tecnologia para comercialização dos seus produtos e serviços em qualquer lugar do planeta independentemente do tamanho ou de sua fase de estruturação. Conhecer as modalida- des de financiamento de novos negócios e busca de funding. Objetivo de aprendizagem Gestão financeira para o empreendedorGestão financeira para o empreendedor 9393 Figura 4 Aumento da concorrência fiz ke s/ Sh ut te rs to ck Essa facilidade de entrada de novas empresas aumenta de maneira significativa a concorrência, o que leva à necessidade de investir constantemente em inovações ou em diversificação de novos modelos de negócios de maneira intensa e disruptiva. 94 Empreendedorismo Sá (2017) aponta que um fator relevante para o surgimento de novas empresas inovadoras, criadas com base nos conhecimentos e ideias de empreendedores, é o aumento do número de fontes e modalidades de investimentos e investidores para se abrir uma empresa. O próprio em- preendedor investia suas economias no negócio e sofria com restrições e entraves para ter acesso a fontes de financiamento como bancos de desenvolvimento, bancos privados e bolsas de valores. Um exemplo desse crescimento do investimento em empreendedo- rismo são os valores investidos em startups no Brasil. Enquanto no ano de 2000 o valor total de investimentos nesse tipo de empreendimento era de cerca de 1,4 bilhão de dólares (MACULAN; PAVANI, 2005), no ano de 2020, segundo pesquisa realizada pela plataforma de dados Sling Hub, o investimento alcançou o montante de 19,7 bilhões de dólares (INVESTIMENTOS..., 2021). O aumento do investimento não significa que, para o empreen- dedor, o acesso a recursos financeiro se tornou fácil. Segundo apon- ta Borges (2016), a falta de garantias é um dos grandes entraves para que o empreendedor possa conseguir o capital necessário para iniciar o empreendimento. Nesse sentido, o caminho encontrado para con- tornar a situação é oferecer participação nos novos empreendimentos para investidores com maior disposição para correr riscos. Os investimentos em novos empreendimentos variam de acordo com a fase em que o negócio está e o tamanho que a empresa pre- tende alcançar. Por outro lado, os tipos e as características dos investi- dores também são bastante diversos. Ramalho, Furtado e Lara (2011) apontam três grupos de investidores que destinam seus recursos a empreendimentos, sejam novas empresas ou modelos de negócios inovadores em organizações em fase de aplicação: Nesse grupo estão as organizações voltadas para fomentar o desenvolvimento, como instituições de ensino que investem em laboratórios e incubadoras e bancos de desenvolvimento como o Banco de Desenvolvimento Nacional (BNDES). É formado por investidores anjos, corporate ventures e search funds, que, em geral, investem com base na constituição da proposta de empresa e durante a fase de crescimento. 1o grupo 2o grupo (Continua) Gestão financeira para o empreendedor 95 É composto das prestadoras de serviço – com o empreendimento já alçando novos voos –, como auditorias, assessores jurídicos e bancos de investimento. 3o grupo Após a constituição da empresa, a decisão sobre o seu crescimento pode seguir duas linhas: Ritmo orgânico Progressão inorgânica No qual o crescimento ocorre gradativamente com o crescimento da produção à medida que as vendas também crescem. Em que a empresa cresce com os investimentos realizados por investidores que buscam lucros escaláveis. Esse tipo de crescimento, segundo Mason e Harrison (2015), passou a ser mais comum na cultura empreendedora com a constituição de empresas que buscam o crescimento constante. Desse modo, surgiu uma série de investimentos que são vistos pe- los empreendedores como fontes de financiamento para realização dos seus sonhos. As principais fontes de financiamento para os em- preendimentos que optam pelo crescimento inorgânico são: SEED CAPITALSEED CAPITAL (CAPITAL SEMENTE) (CAPITAL SEMENTE) O seed capital é a primeira modalidade de fonte de financiamen- to, indicada para empresas que ainda estão na fase de propostas de ideias. No caso das startups, é bastante comum receberem não somen- te aporte de capital, mas também suporte consultivo e mentoria para que se desenvolva um plano de negócios estruturado com as ideias do empreendedor. Segundo Peroni e Oliveira (2015), o valor do capital semente varia entre 500 mil e 5 milhões de dólares. BOOTSTRAPPINGBOOTSTRAPPING (CAPITAL PRÓPRIO) (CAPITAL PRÓPRIO) Essa é a fonte de financiamento mais comum para modelos de ne- gócio ainda na fase embrionária, que ainda não conseguiram atrair recursos externos, que pode ter origem nos recursos pessoais do em- preendedor ou em receitas operacionais da própria empresa para ali- mentar o novo modelo de negócio. Desenvolvida pelo Sebrae, a cartilha Aceleradoras de negócios apresenta um panorama dos investi- mentos disponíveis para o pequeno empreendedor e detalha o passo a passo da captação de investi- mentos para empresas que buscam recursos para o empreendedoris- mo e a inovação. Disponível em: https://biblio- tecas.sebrae.com.br/chronus/ ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/03218d69769fd1d131ad19c- 8fe103465/$File/5664.pdf. Acesso em: 13 out. 2021. Leitura https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/03218d69769fd1d131ad19c8fe103465/$File/5664.pdf https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/03218d69769fd1d131ad19c8fe103465/$File/5664.pdfhttps://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/03218d69769fd1d131ad19c8fe103465/$File/5664.pdf https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/03218d69769fd1d131ad19c8fe103465/$File/5664.pdf https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/03218d69769fd1d131ad19c8fe103465/$File/5664.pdf 96 Empreendedorismo FFF OU 3 F’S (FFF OU 3 F’S (FAMILYFAMILY, , FRIENDS AND FOLLSFRIENDS AND FOLLS)) Dornelas (2018) aponta que, em geral, os primeiros investidores de um novo negócio são familiares e amigos do empreendedor, que nor- malmente colaboram com menor aporte de capital, na fase da ideação do negócio, e normalmente não têm experiência como investidores. Por isso, baseiam sua decisão de investimento em um novo negócio na confiança ou no relacionamento com o empreendedor. Trata-se de uma rede de investidores do relacionamento pessoal que podem apoiar a ideia do novo negócio com o capital inicial. É uma excelente fonte de financiamento, mas depende da capacidade de networking do empreendedor, uma vez que dependerá dele a sensibili- zação de seus familiares, amigos ou fãs do projeto. Stocker et al. (2019) explica que, em geral, os investimentos desse tipo de capital são de menor dimensão, não chegando a valores de cerca de 500 mil dólares. CAPITAL SUBSIDIADOCAPITAL SUBSIDIADO Esse é um tipo de recurso originário de programas de investimen- tos desenvolvidos por órgãos públicos, governos e organizações não governamentais. O capital subsidiado tem por objetivo fomentar o de- senvolvimento econômico de uma determinada região ou parcela da população. Não há compromisso de devolução do investimento no fu- turo, mas, geralmente, o capital só é investido em modelos de negócios que ofereçam retorno em benefícios para a sociedade. PARCERIAS ESTRATÉGICASPARCERIAS ESTRATÉGICAS As parcerias estratégicas são fontes de capital relacionadas à cadeia de valor da qual a empresa faz parte ou pretende participar. Em geral, são oferecidas por grandes empresas que investem no desenvolvimen- to de fornecedores ou de parceiros que possam desenvolver produtos e serviços que atendam a necessidades ou resolvam problemas da ca- deia de valor 4 . Silva et al. (2020, p. 28-29) definem as parcerias estra- tégicas como: alianças estratégicas ou redes de colaboração, com acordos con- tratuais que buscam cooperação entre os stakeholders, assim A Finep (Financiadora de Estudos e Projetos) é exemplo de instituição pú- blica, ligada ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, que oferece linhas de financiamento de capital subsidiado e tem por objetivo incen- tivar o desenvolvimento tecnológico de empresas e instituições brasileiras. Disponível em: http://www.finep. gov.br/. Acesso em: 13 out. 2021. Site cadeia de valor: rede de organizações, empresas e instituições que se relacionam para construir e entregar valor para os clientes, na forma de pro- dutos ou serviços. Uma cadeia de valor envolve fornecedores de maté- rias-primas, indústrias, prestadores de serviços, distribuidores e varejistas de um determinado mercado. 4 http://www.finep.gov.br/ http://www.finep.gov.br/ Gestão financeira para o empreendedor 97 como relações horizontais e verticais a fim de construir uma base de recursos e o desenvolvimento de novos produtos. A aliança estratégica é uma forma de gestão que compartilha a capacidade dos atores para suprir a falta de recursos, sendo possível a con- tribuição para processos de inovação e geração de novas opor- tunidades de negócios. As alianças que se formam entre as empresas que fazem parte de uma cadeira de valor proporcionam oportunidades, conhecimentos e tecnologias fundamentais para uma empresa em desenvolvimento. ANGEL MONEYANGEL MONEY (INVESTIDOR ANJO) (INVESTIDOR ANJO) Os investidores anjos, segundo Amorim e Sarfati (2018), são indiví- duos, empresas ou fundos de investimentos que aportam capital em vários projetos diferentes e podem apoiar o negócio tanto na fase das ideias quanto nas fases posteriores. Utilizam métodos planejados e or- ganizados de avaliação para apoiar o modelo de negócio e, portanto, exigem que as ideias e os argumentos do empreendedor estejam orga- nizados em um plano de negócio consistente. CROWDFUNDING CROWDFUNDING (FINANCIAMENTO(FINANCIAMENTO COLETIVO)COLETIVO) Bronzeri e Cunha (2020) explicam que se trata de uma modalida- de de financiamento que em geral utiliza uma plataforma digital para colocar em contato investidores de pequeno porte e empreendedores interessados em obter recursos para seus projetos. Segundo dados da Comissão de Valores Mobiliários do Ministério da Economia, no ano de 2020 mais de 84 milhões de reais foram investidos em empresas que buscaram esse tipo de financiamento (BRASIL, 2021), que é regulado no Brasil pela Instrução CVM n. 588. VENTURE CAPITALVENTURE CAPITAL (CAPITAL DE RISCO) (CAPITAL DE RISCO) Tem como origem os fundos de investimentos e instituições finan- ceiras que, segundo Monteiro et al. (2019), buscam adquirir participa- ções e ações de empresas nascentes ou que estão nas fases iniciais de desenvolvimento, mas que apresentam potencial de crescimento acelerado. Os autores também destacam que os gestores dos fundos A Instrução CVM n. 588 é uma norma publica- da pela Comissão de Valores Mobiliários que regulamenta o mercado de investimentos pela modalidade crowdfunding em empresas que apre- sentam faturamento de até 10 milhões de reais por ano. Disponível em: http://conteudo. cvm.gov.br/export/sites/cvm/ legislacao/instrucoes/anexos/500/ inst588.pdf. Acesso em: 13 out. 2021. Leitura http://conteudo.cvm.gov.br/export/sites/cvm/legislacao/instrucoes/anexos/500/inst588.pdf http://conteudo.cvm.gov.br/export/sites/cvm/legislacao/instrucoes/anexos/500/inst588.pdf http://conteudo.cvm.gov.br/export/sites/cvm/legislacao/instrucoes/anexos/500/inst588.pdf http://conteudo.cvm.gov.br/export/sites/cvm/legislacao/instrucoes/anexos/500/inst588.pdf 98 Empreendedorismo de investimento atuam como consultores, conselheiros ou até mesmo executivos nas empresas, utilizando seus conhecimentos e redes de relacionamento para ajudar a empresa a se desenvolver. PRIVATE EQUITY PRIVATE EQUITY (CAPITAL PRIVADO)(CAPITAL PRIVADO) Nesse tipo de investimento os investidores detêm maior capacidade de aportes, que são destinados a empresas de maior porte ou a novos empreendimentos que tiveram rápido crescimento e já se posiciona- ram entre as médias e grandes empresas do setor, apresentando po- tencial para expandir ainda mais seus negócios. IPOIPO ((INITIAL PUBLIC OFFERINGINITIAL PUBLIC OFFERING – OFERTA PÚBLICA INICIAL) – OFERTA PÚBLICA INICIAL) Essa é a primeira oferta pública da abertura do capital da empresa para investidores no mercado de capitais. O acesso a essa fonte de finan- ciamento depende do apoio de consultorias independentes, corretoras e bancos de investimentos para viabilizar o acesso por meio de bolsas de valores. Normalmente essa fonte de financiamento só é acessada por empresas novas de inovações de produtos e serviços ou modelos de ne- gócios que já alcançaram um tamanho suficientemente grande e, por isso, precisam de aporte de capital para expandir ainda mais. É um tipo de financiamento muito utilizado em outros países, mas não tão comum no Brasil. O gráfico a seguir mostra a quantidade de operações de IPO realizadas no Brasil, segundo dados da Bolsa de Va- lores B3. Gráfico 1 IPO realizadas na Bolsa de Valores no Brasil – por ano Fonte: Adaptado de B3, 2021. 30 20 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 10 0 Gestão financeira para o empreendedor 99 EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS BANCÁRIOSEMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS Essas operações tradicionais são disponibilizadas pelas instituições financeiras como fontes de financiamentos, mas são onerosas devido ao alto custo das taxas de juros para o empreendedor.Para ter acesso a esse recurso o empreendedor passará por um rígido critério de ava- liação de capacidade de pagamento, que na maioria das vezes implica- rá oferecer garantias para adquirir o financiamento, o que nem sempre o empreendedor possui. Peroni e Oliveira (2015) apresentam a figura a seguir, que mostra as principais fontes de financiamento disponíveis para os empreende- dores organizadas de acordo com o tamanho do aporte de capital que representam. Figura 5 Escada do investimento de risco Fonte: Adaptada de Peroni; Oliveira, 2015, p. 4. ESTÁGIO DA EMPRESA TIPO DE INVESTIDOR Pré-semente Investimento anjo Aceleradora Equity crowdfunding (Financimento coletivo) Até R$ 1 milhão Até R$ 5 milhões Até R$ 30 milhões Acima de R$ 30 milhões Investimento anjo Equity crowdfunding Fundos de investimento Fundos de investimento Fundos de investimento STARTUP Capital semente CRESCIMENTO CONSOLIDAÇÃO MATURIDADE Venture capital (Capital de risco) Private equity (Capital privado) Valor investido >>> É possível observar a diversidade de fontes de financiamento para fomentar os modelos de negócios inovadores e empreendedores em busca de capital. Por isso, é fundamental que o empreendedor analise as diversas modalidades e identifique qual fonte é a mais adequada ao momento vivido pelo empreendimento. PEER-TO-PEER LENDINGPEER-TO-PEER LENDING É uma forma inovadora de financiamento, conhecido como emprés- timo entre pessoas, na qual plataformas e aplicativos fundamentados na internet unem pessoas que se interessam em disponibilizar seu capital para oferecer empréstimos diretamente para outras pessoas, sem a in- termediação de instituições financeiras estabelecidas, oferecendo taxas de juros mais baixas em relação às oferecidas pelos bancos comerciais. 4.4 Gestão de custos Vídeo Segundo estudo realizado pelo Sebrae (2013), o descontrole na ges- tão e a falta de planejamento estão entre os principais motivos das mor- tes das empresas nos primeiros anos de existência. Lopes e Martins (2018) corroboram essa afirmação e destacam que a gestão eficiente de custos é o fator fundamental para a sobrevivência das empresas. Nesse contexto, a contabilidade de custos é uma ferramenta importante como fonte de dados e informações necessárias para tomadas de decisões es- tratégicas das empresas, como destaca Martins (2010). É comum os empreendedores centralizarem suas atenções para as áreas de produção e vendas, uma vez que são as áreas propulsoras das receitas e, consequentemente, provedoras do sustento e da lucra- tividade das empresas. Entretanto, não se pode negligenciar os custos da empresa. Explicar a importância da gestão de custos corpo- rativos e as principais for- mas de custeio utilizadas na gestão financeira. Objetivo de aprendizagem 100100 EmpreendedorismoEmpreendedorismo Figura 6 Importância da administração financeira Na te e M ee pi an /S hu tte rs to ck Pinto (2018) lembra que os conceitos introdutórios às ciências da administração financeira são fundamentais ao empreendedor, pois seu desconhecimento pode provocar interpretações equivocadas sobre os rumos do negócio. Gestão financeira para o empreendedor 101 Nesse sentido, os métodos de custeio são utilizados pelas empresas para identificar os custos dos seus produtos e serviços, de modo que seja possível recorrer a eles para que auxiliem na estratégia de preci- ficação da empresa. Há vários modelos de levantamento dos custos empresariais, conhecidos como métodos de custeio, cada qual com suas vantagens e desvantagens uns sobre os outros. Portanto, caberá ao empreendedor escolher aquele que seja mais adequado à sua realida- de, uma vez que o mesmo produto, por exemplo, pode ter aferições diferentes se adotados métodos distintos. Para Soares et al. (2012), os métodos de custeio mais utilizados no Brasil são: CUSTEIO POR ABSORÇÃOCUSTEIO POR ABSORÇÃO Esse método é o mais aplicado por ser obrigatório em razão das regulamentações contábeis e fiscais, contudo isso não significa que as empresas não possam se valer dos outros métodos em caráter geren- cial para adaptabilidade à realidade da empresa. Nesse método, são agrupados os custos fixos, variáveis, diretos e indiretos à produção do período, para apropriá-los aos produtos. Martins (2010) define que o método de custeio por absorção con- siste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elabo- rados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos. O autor ressalta que esse método de custeio é adotado como oficial na maioria dos países, inclusive no Brasil, para o desenvolvimento de relatórios legais, como o balanço patrimonial e as demonstrações de resultados. Porém, o método apresenta como desvantagens a forma arbitrária como os rateios dos custos são definidos, o fato de não consi- derar a ociosidade da capacidade produtiva da empresa e a inadequa- ção das informações geradas para o processo de gestão das operações da empresa. CUSTEIO VARIÁVELCUSTEIO VARIÁVEL O custeio variável considera apenas os custos variáveis para de- finição dos custos dos produtos ou serviços. Já os custos fixos serão 102 Empreendedorismo apropriados diretamente ao resultado do período junto das despesas. Segundo Martins (2010), esse método é muito utilizado para tomadas de decisão de curto prazo, uma vez que os custos fixos já estão esta- belecidos, e os custos variáveis tendem a ter relação direta com as mo- vimentações de mercado, como aumento de preços de fornecedores, margens de contribuição, ponto de equilíbrio, margens de segurança, alavancagem operacional e lucro. Porém, Lopes e Martins (2018) destacam que, apesar de o método de custeio apresentar informações vitais para as decisões gerenciais das empresas, ele não tem o reconhecimento dos auditores, dos con- tadores e do fisco por ferir alguns princípios contábeis, como o regime de competência e a confrontação. CUSTEIO PADRÃOCUSTEIO PADRÃO Esse método é definido de maneira arbitrária pela empresa como meta de custo a ser atingida, de acordo com as análises e expectativas em relação a ocorrências de mercado. O custo é definido antes de a produção acontecer e serve como a métrica do limite para os desem- bolsos (todo o pagamento realizado por uma empresa que signifique uma retirada de valores de seu caixa). Megliorini (2011) aponta que para que o custeio padrão possa refle- tir as condições de eficiência no período de apuração, é preciso levar em conta no cálculo as metas desejadas no consumo de materiais e insumos, no emprego da mão de obra e no uso dos equipamentos, uma vez que a principal finalidade desse método é determinar um pa- drão de comportamento para os custos, e para que isso seja possível, é indispensável a criação de controles que permitam toda a avaliação do processo produtivo. CUSTEIO PLENOCUSTEIO PLENO Essa metodologia rateia todos os custos e todas as despesas para alocá-los aos seus produtos ou serviços. Para Backes et al. (2007), o grande ganho ao se adotar esse método de custeio está na definição dos preços dos produtos e serviços, quando o mercado não oferece pressões nos preços de venda, uma vez que visa à total recuperação dos gastos. fisco: autoridade fazendá- ria de um país que geren- cia o tesouro público e é responsável pelo controle da arrecadação dos tribu- tos a serem pagos pelas empresas. Glossário Gestão financeira para o empreendedor 103 CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADESCUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES Também conhecido como custeio ABC, apropria a formação dos cus- tos às atividades das empresas, à fabricação dos produtos ou à pres- tação dos serviços. Todas as atividades que são realizadas direta ou indiretamente para conceber os produtos ou serviços da organização são consideradas como causadoras dos custos que serão atribuídos a eles. Lopes e Martins (2018) indicam que esse método colaborapara mitigar eventuais distorções causadas por rateios arbitrários dos cus- tos indiretos e que isso se aplica também aos custos diretos. Para os autores, o método de apuração dos custos em atividades é um dos mais acurados, uma vez que foi criado para corrigir as dis- torções dos métodos tradicionais. O método de apuração de custos é composto de duas fases: na primeira, todos os custos são alocados às atividades da empresa; na segunda, as atividades da empresa são re- lacionadas aos produtos e serviços a que se destinam, de modo a atri- buí-los aos devidos custos de cada produto ou serviço oferecido pela organização. As diversas metodologias de custeio apresentam tanto pontos po- sitivos quanto negativos. Para Lopes e Martins (2018), a adoção do ge- renciamento das operações administrativas como controle do fluxo de caixa, contas a pagar e receber, estoques e custos para a devida forma- ção de preço é indispensável e crucial para a sobrevivência das micro e pequenas empresas no Brasil. Mesmo que os empreendedores que montam pequenas empresas tenham algum conhecimento sobre gestão de custos e administração financeira, não aplicam esses conhecimentos na prática da gestão, pois dão prioridade a atividades ligadas a vendas e operações. Isso ocorre porque os empreendedores realizam diversas atividades na empresa, uma vez que contam com equipes reduzidas e acabam por direcionar seu foco e tempo para a produção e fabricação de seus serviços e pro- dutos, deixando as atividades de gestão e administração financeira em segundo plano. Essa falta de foco, como mostra a pesquisa realizada pelo Sebrae (2013), é o principal motivo para que muitas pequenas em- presas não sobrevivam aos anos iniciais após sua fundação. O vídeo A importância da gestão de custos, publicado pelo canal Oficina de Ges- tão, apresenta uma en- trevista com o professor Renato Felipe Medeiros e aborda a importância dessa gestão para o su- cesso de uma empresa. O vídeo também aborda as principais metodologias de custeio que podem ser usadas pelas empresas. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=xxdINL4m5og. Acesso em: 13 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=xxdINL4m5og https://www.youtube.com/watch?v=xxdINL4m5og https://www.youtube.com/watch?v=xxdINL4m5og 104 Empreendedorismo 4.5 Estratégias de precificação Vídeo Definir o preço de um produto ou um serviço é uma atividade com- plexa que envolve tanto cálculos relacionados aos custos de produção quanto estratégias de mercado e de posicionamento em relação a mar- cas concorrentes. Do ponto de vista do cliente, o preço é uma refe- rência determinante no momento da escolha entre comprar ou não um determinado produto ou serviço, que envolve decidir o momento, o volume, a forma de pagamento e de quem comprar. Churchill Jr. e Peter (2013) conceituam como preço a quantidade em di- nheiro que deve ser dada para se ter a posse de um produto ou consumir um serviço, enquanto Milan et al. (2016) entendem que o preço aparece como o elemento de julgamento para que se encontre o ponto de equi- líbrio entre comprador e vendedor, uma vez que há interesses opostos: A empresa fixa o preço para base de troca por meio de motivações internas relacionadas a custos, lucro e estratégias de competição adicionando as forças externas como concorrentes. Os clientes parametrizam as suas quantificações por meio da necessidade que têm sobre os produtos ou serviços. X Nascimento, Piccoli e Diehl (2019) salientam que, além de aspectos racionais e objetivos, o preço também está relacionado à percepção de valor do cliente em relação aos benefícios que o produto ou serviço entrega. Kotler e Armstrong (2015) distinguem os conceitos de preço e valor e acreditam que o preço pode ser definido como o montante de dinheiro definido pela empresa como necessário para cobrir seus custos e obter os resultados financeiros desejados na comercialização dos seus produtos ou serviços, enquanto o valor é determinado pelo cliente com base na somatória dos benefícios por ele percebidos acer- ca dos produtos e serviços. Nesse aspecto, o preço pode ser um fator-chave para o sucesso da empresa. Para Belegante et al. (2017), a determinação do preço de um produto ou serviço deve ser fruto de uma vasta pesquisa de mercado, para verificar qual estratégia de preço produzirá melhores resultados, de acordo com os objetivos da empresa ou do produto. Discutir estratégias de precificação e posiciona- mento de preços e valor. Objetivo de aprendizagem Gestão financeira para o empreendedor 105 De maneira complementar, Souza et al. (2008) apontam que clien- tes, concorrentes e custos são os principais elementos influenciadores na formação dos preços das empresas, e é com base nesses fatores que a empresa define suas estratégias de precificação. Com o objetivo de encontrar a melhor estratégia para preservar a lucratividade e manter a competitividade no mercado, as organizações buscam criar estratégias de preço que levem em consideração diversos aspectos envolvidos na estratégia de formação de preços. Nascimento, Piccoli e Diehl (2019) indicam a importância de se levar em conta alguns requisitos para nortear as estratégias de preço, tais como: a necessidade de manter a sobrevivência da empresa; a obtenção de lucro a curto, médio ou longo prazo; o aumento e a promoção do crescimento das vendas; a manutenção da estabilidade do mercado, evitando guerras de preços com os concorrentes que possam inviabilizar as margens financeiras, e a importância de criar e manter uma imagem positiva diante do consumidor. Milan et al. (2016) sugerem nove estratégias de preço, apresen- tadas na tabela a seguir. De acordo com seus objetivos estratégicos, a empresa pode definir a melhor forma de precificação, que pode tanto cobrir os custos fixos e variáveis quanto captar o valor percebido pelo M ax x- St ud io /S hu tte rs to ck M ax x- St ud io /S hu tte rs to ck Figura 7 Formação de preços competitivos A formação de preços competitivos é fundamental para o sucesso da organização, pois permite planejar o futuro e diminuir as incertezas ao longo de cada período. 106 Empreendedorismo consumidor em relação aos produtos e serviços disponibilizados e co- mercializados. O quadro a seguir também explica como cada estratégia pode ser colocada em prática. Situação Estratégia Descrição Contextualização Preço de um novo produto ou serviço Desnatamento ou skimming Alto preço inicial, sendo reduzido de maneira sistemática, gradativa. Alta diferenciação da oferta (produto e/ou serviço), de- manda de mercado inelástica, alta utilização da capa- cidade e desvantagem de custos em função da escala. Preços de penetração O preço é baixo inicial- mente para acelerar a adoção do produto. Baixa diferenciação da oferta (produto e/ou serviço) no mercado, vantagem de custo em função da escala, baixa utilização da capacidade e demanda de merca- do elástica. Preços da curva de experiência Preço baixo para cons- truir volume e reduzir custos por meio da experiência acumulada. Baixa diferenciação da oferta (produto e/ou serviço), vantagem de custo em função da escala, baixa utiliza- ção da capacidade e demanda de mercado elástica. Preço competitivo Líder de preços Inicia uma mudança de preços e espera que os outros a sigam. Alta participação de mercado, facilidade de detectar mudanças de preços no mercado, demanda inelásti- ca, alta utilização da capacidade e vantagens de custo, de escala e de aprendizado em termos de processos e sobre o mercado de atuação. Preços de paridade Preço fixado pelo mercado global ou pelo líder de preços. Desvantagem de custos, baixa participação de merca- do, baixa diferenciação da oferta (produto e/ou servi- ço) no mercado, facilidade de detectar mudanças de preços, demanda de preços inelástica, demanda de marca elástica e alta utilização da capacidade. Fornecedor de baixo preço Tentativa de mantero baixo preço no mercado. Baixa utilização da capacidade produtiva, baixa par- ticipação de mercado, baixa diferenciação da oferta (produto e/ou serviço), vantagem de custo, de escala e de aprendizado, dificuldade de detectar mudanças de preço e demanda elástica. Preço de linhas de produtos ou serviços Preços de produtos com- plementares Preço baixo para o produto ou serviço prin- cipal quando serviços complementares pos- suem um preço maior. Alto custo de mudança. Agrupamento de preços O produto é parte de um pacote de outros produtos em que o preço proporciona uma economia aos clientes. Vantagem de custos e demanda de mercado elástica. Preço do cliente/valor Preço de uma versão dos produtos a níveis bastante competitivos com menos especifica- ções. Dificuldade de detectar mudanças de preços e de- manda de mercado elástica. Fonte: Adaptado de Milan et al., 2016, p. 426-427. Quadro 1 Estratégia de precificação e contextualização Gestão financeira para o empreendedor 107 Além das estratégias apresentadas por Milan et al. (2016), Nascimento, Piccoli e Diehl (2019) compartilham outras três aborda- gens, frequentemente utilizadas por gestores em suas empresas: o preço baseado em custos, como forma de preservar a saúde financeira da empresa; o preço baseado na percepção de valor pelos clientes, que possibilita à empresa praticar os maiores preços possíveis sem ultrapassar a noção de benefícios entendida pelos clientes. o preço baseado na concorrência, a fim de potencializar a competitividade da empresa por meio dos preços praticados; 1 3 2 Muitos são os fatores influenciadores na formação de preço, assim como diversos métodos podem ser aplicados para sua quantificação e aplicação aos produtos e serviços. O empreendedor precisa ter muito mais dedicação e empenho para definir os preços dos seus produtos e serviços, pois essa é uma atividade que vai muito além de meramente calcular um percentual sobre o custo de produção ou equiparar seus preços aos dos concorrentes. A atenção devida para essa competência empreendedora pode ser a linha divisora entre o sucesso e o fracasso de um modelo de negócio promissor. O documentário O preço de tudo usa o mercado de arte como exemplo para mostrar a importância da percepção de valor na definição do preço de um produto. Calcular o preço de uma obra de arte é uma atividade complexa, pois envolve aspectos como paixão, emoção, exclusividade, escassez, consumismo, moda e reconhecimento social. Assim, possibilita analisar as questões relacionadas à estratégia de precifica- ção levadas ao extremo. Direção: Nathaniel Kahn. EUA: HBO, 2018. Documentário CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestão financeira está presente em todas as etapas do ciclo de vida de uma empresa. Desde a ideia inicial e a criação do plano de negócios, o empreendedor precisa definir as fontes de entrada de capital e calcular os custos fixos e variáveis necessários para desenvolver a atividade de produção e comercialização dos produtos e serviços a serem oferecidos pela empresa. Na fase de implantação do negócio, a busca por capital e fontes de financiamento, desde o uso de capital próprio até a busca de fontes ex- ternas de capital para ser investido na estruturação, passando pela ges- tão financeira que garanta a capacidade de crescimento da empresa, de acordo com seu planejamento estratégico, exige do empreendedor um 108 Empreendedorismo grande conhecimento sobre os conceitos de gestão financeira, para que possa tomar as decisões mais adequadas. Na gestão cotidiana das operações da empresa, tanto no controle dos custos quanto na definição das estratégias de precificação dos produtos e serviços, a gestão financeira também se faz presente, como uma compe- tência fundamental do empreendedor. ATIVIDADES Atividade 1 Conceitue Valor Presente Líquido (VPL) e explique as vantagens e desvantagens de se usar esse indicador durante a análise de um plano de negócios. Atividade 2 Diferencie os conceitos de risco e incerteza e explique a importância de conhecer os riscos e as incertezas para que o empreendedor possa desenvolver o plano de negócios de uma nova empresa. Atividade 3 Explique os conceitos de capital semente e de IPO (Initial Public Offering) e explique as situações em que cada uma dessas formas de captação de investimento é mais adequada para uma startup. REFERÊNCIAS AMBROSI, I.; CRUZ, E. R. Taxas de retorno dos recursos aplicados em pesquisa no Centro Nacional de Pesquisa de Trigo, Embrapa. 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Neste capítulo, serão abordados os conceitos e as práticas relacionados à gestão de uma empresa, desde a sua concepção até o momento em que as atividades e os processos estão plenamente implementados e a empresa está realizando as operações necessárias para atingir seus objetivos. Na primeira seção do capítulo, serão discutidos os conceitos gerais da gestão, como o uso dos recursos dos quais a empresa dispõe para realizar suas atividades, atendendo ao mercado consumidor de acordo com seu planejamento estratégico. Na segunda seção, será abordado o uso de indicadores-chave de performance, também conhecidos como Key Performance Indicator (KPI), fundamentais para que o empreendedor pos- sa acompanhar se as atividades estão sendo realizadas de acordo com os padrões e processos e se os objetivos e as metas estabelecidos estão sendo alcançados. Com o uso dos KPIs, o empreendedor tomará decisões necessárias para direcionar a empresa para o sucesso. Na terceira e na quarta seção do capítulo serão vistas as áreas funda- mentais para que a empresa possa se posicionar no mercado e realizar seu plano de negócios: a gestão dos processos de marketing e a gestão das operações da empresa, que envolvem todas as atividades relaciona- das ao desenvolvimento, à produção, ao armazenamento e à distribuição dos produtos e serviços comercializados pela empresa. Na última seção será debatida a gestão de pessoas, que é o recurso fundamental para o sucesso de uma nova empresa, seja ela baseada em produtos, serviços e modelos de negócio inovadores ou já estabelecidos. É com base nos co- nhecimentos e nas competências de seus colaboradores que a empresa pode atingir seus objetivos. Gestão de negócios inovadores 113 5.1 Gestão da empresa inovadora Vídeo A inovação faz parte do cenário empresarial há muitas décadas, como forma de criar diferenciais competitivos para a empresa em re- lação a seus concorrentes. Porém, como afirmam Sandmeier, Morrison e Gassmann (2010), a partir das décadas finais do século XX, a inovação ganhou um papel cada vez mais importante na estratégia empresarial, devido ao desenvolvimento da tecnologia da comunicação e da informa- ção, com destaque para a rede mundial de computadores e a internet. Ao possibilitar que o consumidor tenha acesso a informações e possa comprar produtos e serviços de empresas sediadas em qual- quer lugar do mundo, a internet fez com que as empresas buscassem novas formas de desenvolvimento, produção e comercialização de seus produtos, o que levou ao surgimento de negócios inovadores emergidos de garagens, laboratórios e incubadores de negócios que revolucionaram o mercado. Para que se possa conviver nesse ambiente inovador e altamente competitivo, as empresas precisam ter um modelo de gestão organiza- cional inovador. Maior et al. (2019) destacam que as empresas inova- doras têm por natureza a vocação para criar diferenciais competitivos e promover experiências inéditas aos clientescomo forma de ampliar sua participação no mercado. Contudo, o espírito criativo não pode es- tar presente apenas nos produtos, serviços ou modelos de negócios, precisa também fazer parte dos processos e das estruturas operacio- nais de gestão da empresa. 5.1.1 Cultura organizacional inovadora Algumas empresas criam uma cultura que incentiva a inovação de maneira orgânica, com base no exemplo dado pelos empreendedores e gestores no cotidiano das operações da organização, pois a cultura organizacional surge com a própria postura e as atitudes dos empreen- dedores e gestores. Se eles adotam a busca de inovação, a empresa de- senvolverá uma cultura que valorizará a inovação, conforme explicam Del Prá Netto Machado et al. (2013). Outras empresas, no entanto, princi- palmente aquelas já estabelecidas e que apresentam estruturas organi- zacionais cristalizadas, precisam investir em mudanças estruturais para que consigam incentivar o surgimento de ideias e inovações. Apresentar os conceitos de gestão usados na ges- tão de novas empresas. Objetivo de aprendizagem A estrutura das relações de subordinação, poder e comunicação de uma empresa precisa apresentar certo grau de elasticidade e flexibili- dade para permitir que inovações possam ser testadas sem que os re- sultados e os processos atuais sejam impactados de maneira negativa. Para Bateman e Snell (2007), a inovação organizacional tem como obje- tivo melhorar os processos da empresa, diminuir os entraves e possibilitar a reação rápida às mudanças externas, relacionadas a aspectos tecnológi- cos, comportamentais, sociais, econômicos ou político-legais. Já Stock, Six e Zacharias (2013) destacam a importância de se in- vestir no desenvolvimento dos recursos humanos da organização para que se possa criar uma cultura inovadora, pois, para que a inovação passe a fazer parte do cotidiano da empresa, não pode estar restrita a algumas áreas ou apenas sob a responsabilidade dos líderes ou de colaboradores específicos, ela deve ser compartilhada como uma res- ponsabilidade e uma atribuição de todos os funcionários, independen- temente da área na qual atuam ou do cargo que ocupam. É possível identificar uma clara relação entre a cultura organizacio- nal e o movimento de inovação. Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2011) acreditam que a cultura da organização exerce forte influência sobre as definições e ações estratégicas das empresas, que, por sua vez, repercutem o desempenho e a capacidade de desenvolver modelos de negócio inovadores. O vídeo Inovação: cabeça nas nuvens e os pés no chão, do canal Endeavor Brasil, apresenta um debate entre os empre- sários Maurício Botelho, presidente do Conse- lho de Administração da Embraer, e Marcio Utsch, presidente da Alpargatas. Na conversa, os executivos apresentam suas experiências e falam sobre a importância da inovação em um cenário altamente competitivo. O conteúdo aborda a transição das ideias inova- doras para a operação, a importância de monitorar a concorrência e como é fundamental para a cultura inovadora romper a gestão tradicional. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=TPQCdR- jN7s. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo Ra di ok af ka /S hu tte rs to ck Ra di ok af ka /S hu tte rs to ck A inovação organizacional está intimamente relacionada à criação de uma cultura inovadora. Figura 1 Cultura organizacional 114114 EmpreendedorismoEmpreendedorismo https://www.youtube.com/channel/UCAV97DtIfx76JzdKDnmjvcw https://www.youtube.com/channel/UCAV97DtIfx76JzdKDnmjvcw https://www.youtube.com/watch?v=TPQCdR-jN7s https://www.youtube.com/watch?v=TPQCdR-jN7s https://www.youtube.com/watch?v=TPQCdR-jN7s Gestão de negócios inovadores 115 A estrutura das relações de subordinação, poder e comunicação de uma empresa precisa apresentar certo grau de elasticidade e flexibili- dade para permitir que inovações possam ser testadas sem que os re- sultados e os processos atuais sejam impactados de maneira negativa. Para Bateman e Snell (2007), a inovação organizacional tem como obje- tivo melhorar os processos da empresa, diminuir os entraves e possibilitar a reação rápida às mudanças externas, relacionadas a aspectos tecnológi- cos, comportamentais, sociais, econômicos ou político-legais. Já Stock, Six e Zacharias (2013) destacam a importância de se in- vestir no desenvolvimento dos recursos humanos da organização para que se possa criar uma cultura inovadora, pois, para que a inovação passe a fazer parte do cotidiano da empresa, não pode estar restrita a algumas áreas ou apenas sob a responsabilidade dos líderes ou de colaboradores específicos, ela deve ser compartilhada como uma res- ponsabilidade e uma atribuição de todos os funcionários, independen- temente da área na qual atuam ou do cargo que ocupam. É possível identificar uma clara relação entre a cultura organizacio- nal e o movimento de inovação. Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2011) acreditam que a cultura da organização exerce forte influência sobre as definições e ações estratégicas das empresas, que, por sua vez, repercutem o desempenho e a capacidade de desenvolver modelos de negócio inovadores. O vídeo Inovação: cabeça nas nuvens e os pés no chão, do canal Endeavor Brasil, apresenta um debate entre os empre- sários Maurício Botelho, presidente do Conse- lho de Administração da Embraer, e Marcio Utsch, presidente da Alpargatas. Na conversa, os executivos apresentam suas experiências e falam sobre a importância da inovação em um cenário altamente competitivo. O conteúdo aborda a transição das ideias inova- doras para a operação, a importância de monitorar a concorrência e como é fundamental para a cultura inovadora romper a gestão tradicional. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=TPQCdR- jN7s. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo Ra di ok af ka /S hu tte rs to ck Ra di ok af ka /S hu tte rs to ck A inovação organizacional está intimamente relacionada à criação de uma cultura inovadora. Figura 1 Cultura organizacional 114114 EmpreendedorismoEmpreendedorismo Gomes et al. (2017) concordam com esse entendimento e afirmam que a cultura organizacional é capaz de ditar o ritmo e a forma como as empresas lidam com modelos inovadores diante dos desafios do mer- cado, reforçando ou inibindo a capacidade de inovação. A convivência interna (entre os diversos colaboradores) e a convivência externa (da empresa com seus clientes, fornecedores, parceiros, sociedade e ou- tras organizações) formam a base da cultura empresarial, que é social- mente construída e fixada no inconsciente dos colaboradores. Quando a cultura inovadora é instalada em uma empresa, direciona o comportamento dos indivíduos, da gestão e da própria instituição, orientando todas as ações e sinalizando os rumos a serem seguidos em momentos de divergência. A cultura sinaliza quais são os padrões de comportamento aceitáveis e inaceitáveis, traduzidos em normas e regulamentos de conduta que tomam como base os valores éticos e morais da organização, sendo o centro do ambiente de convivência profissional, fundamental para construir e solidificar o sucesso da or- ganização. Conforme explicam Gomes et al. (2017, p. 58): a cultura é formada pelas normas centrais que podem caracterizar uma organização, sendo que normas são expectativas sobre o que é apropriado ou inapropriado em relação às atitudes e com- portamentos. Ao proporcionar padrões de comportamentos, as normas fornecem ordem e significado às situações ambíguas ou incertas e servem para proteção contra comportamentos opor- tunistas, bem como são oportunas para incentivar comporta- mentos “pró-sociais”. Hogan e Coote (2014) sugerem que existem formas de promover e incentivar a criação de uma cultura criativa e inovadora no ambiente corporativo, que são: Ações de reforço à criatividade. Apoio para que colaboradores possam assumir riscos. Desenvolvimento de visão de futuro. Incentivo ao trabalhoem equipe. Compartilhamento de informações, entre outras ações. Para os autores, a cultura está presente na linguagem usada pelos colaboradores, nos símbolos de reconhecimento, no status da orga- nização e até mesmo no seu layout físico. Puccini e Benedetti (2021) A Zappos é uma loja vir- tual que vende calçados no comércio eletrônico, ficando famosa pelo alto nível de qualidade do seu serviço de atendi- mento ao cliente. No livro Satisfação garantida, o empreendedor que fundou a empresa relata que a sua construção teve como base uma cultura organizacional na qual a satisfação das necessidades do cliente está no centro de todas as atividades e processos. HSIEH, T. 2. ed. Nova Iorque: HarperCollins, 2017. Livro https://www.youtube.com/channel/UCAV97DtIfx76JzdKDnmjvcw https://www.youtube.com/channel/UCAV97DtIfx76JzdKDnmjvcw https://www.youtube.com/watch?v=TPQCdR-jN7s https://www.youtube.com/watch?v=TPQCdR-jN7s https://www.youtube.com/watch?v=TPQCdR-jN7s 116 Empreendedorismo afirmam que, ao usar uma estrutura física na qual os colaboradores trabalham juntos em um mesmo espaço, a criatividade e a inovação po- dem ser incentivadas. Para eles, “o compartilhamento de espaços cria um ambiente que promove esse movimento de informações, aproxi- mando empresas, especialistas, fornecedores e concorrentes” (NAKAO; MUSSI, 2018 apud PUCCINI; BENEDETTI, 2021, p. 10.776). Toker e Gray (2008) corroboram essa visão e constatam que indiví- duos alocados em ambientes abertos demonstram tendências às ações inovadoras, pois o layout das organizações apresenta reflexos nos de- sempenhos dos comportamentos inovadores dos colaboradores. 5.1.2 Inovação aberta Além de criar uma cultura interna que incentiva a inovação, a em- presa precisa estar aberta a se relacionar com o ambiente externo. Bogers, Burcharth e Chesbrough (2021) discutem o conceito de inova- ção aberta (open innovation – OI) como método de gestão que tem o propósito de ampliar as possibilidades de gerar inovação, uma vez que ultrapassa os limites da empresa em busca de parcerias externas para fomentar a criatividade e a inovação. As parcerias desenvolvidas no contexto da inovação aberta – além dos parceiros que fazem parte da mesma cadeia de valor, como forne- cedores e clientes – também incluem instituições de pesquisa, universi- dades e consultorias. A inovação aberta amplia o leque de opções para a inovação, notadamente em relação a propostas de modelos de negó- cios inovadores. A inovação aberta funciona como uma rede de troca de informações, tecnologias e ideias, proporcionando benefícios mútuos e ampliando as possibilidades de criação de novos produtos e serviços. Entretanto, D’Ambrosio et al. (2017) entendem que, apesar dos be- nefícios, a inovação aberta apresenta riscos, tanto em razão do desen- volvimento de estruturas de coordenação da relação com parceiros externos quanto em relação a conhecimentos, tecnologias e experiên- cias que a empresa compartilha com os parceiros, que podem ser utili- zados de maneira indevida. Van De Vrande et al. (2009) alertam que os resultados gerados com base em processos de inovação aberta não ocorrem no curto prazo, o que pode fazer com que os colaboradores envolvidos nos projetos sejam impactados pelas condições de incerteza e desânimo devido à demora O vídeo 10 passos para desenvolver cultura de inovação em seu negócio: passo a passo prático | Sebrae Trends, do canal Sebrae PR, é apresentado pelo diretor de marketing da 3M no Brasil. A empresa é considerada uma das mais inovadoras do mundo e tem mais de 100 mil patentes de inovação registradas. No vídeo, Luiz Serafim explica como a empresa incentiva a inovação e aborda a importância da inovação aberta para que a organização possa tra- zer novos conhecimentos para o desenvolvimento de seus produtos. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=hJurECZpbcA. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=hJurECZpbcA https://www.youtube.com/watch?v=hJurECZpbcA https://www.youtube.com/watch?v=hJurECZpbcA Gestão de negócios inovadores 117 nos resultados. Para os autores, a falta de agilidade no processo de ino- vação aberta, muitas vezes, deve-se ao fato de as organizações parceiras terem interesses e ritmos diferentes na tomada de decisão. Empresas concebidas com o conceito de inovação e criação de mo- delos de negócio inovadores desde sua fundação, com base na vocação dos seus fundadores, são mais facilmente adaptáveis aos modelos de gestão inovadores. Entretanto, também é possível transformar e mo- dernizar a cultura de uma empresa originalmente tradicional em inova- dora e dinâmica, deixando-a mais preparada para encarar os desafios impostos pelo mercado em crescimento e repleto de incertezas. 5.2 Indicadores de gestão Vídeo Para que possa desenvolver suas atividades e atingir seus objetivos, uma empresa utiliza os recursos dos quais dispõe, que podem ser divi- didos, segundo Caxito (2020), em três diferentes tipos, conforme ilustra a figura a seguir. Figura 2 Tipos de recursos Vi ki Ve ct or /d av oo da /S hu tte rs to ck Recursos naturais Matérias-primas e recursos advindos da natureza. Recursos financeiros Capital necessário para adquirir matérias-primas, componentes e partes (peças), além de investir no desenvolvimento de produtos e serviços e na aquisição da estrutura física necessária para realizar suas atividades. Recursos humanos Conhecimentos, experiências, competências e habilidades das pessoas que atuam na organização. Fonte: Adaptada de Caxito, 2020. Dias e Toni (2018) afirmam que a empresa precisa definir uma estra- tégia clara que leve em consideração os recursos disponíveis e a melhor forma de usá-los de modo combinado, para que possa se destacar em relação aos concorrentes. De modo complementar, Maximiano (2015) aponta que administrar uma empresa é utilizar os recursos para alcan- çar os objetivos estratégicos definidos pelos gestores. Conhecer o uso de métricas e indicadores de desempenho na gestão das empresas. Objetivo de aprendizagem 118 Empreendedorismo O autor explica que o processo de gestão empresarial envolve o planejamento estratégico e sua tradução em meios necessários para realizar as atividades de transformação, produção e comercialização de produtos e serviços utilizando os recursos disponíveis. 5.2.1 Indicadores de desempenho Para garantir que os processos e as atividades estejam sendo reali- zados de acordo com o planejado, é fundamental definir indicadores e medidas que possam ser acompanhados com frequência. Para Green Jr. e Inman (2007), os indicadores de desempenho podem ser usados nas mais diversas áreas e atividades da empresa para acompanhar e medir como os recursos estão sendo utilizados e se os processos estão sendo seguidos, de modo a garantir os resultados esperados ou desenvolver as ações de correção e melhoria. O acompanhamento dos indicadores de desempenho também ajuda na identificação de oportunidades e ameaças estratégicas que podem surgir no ambiente. Esses indicadores são comparados a metas ou objetivos preesta- belecidos, padrões definidos por legislações ou por instituições de certificação ou referências de desempenho internas (como resultados obtidos anteriormente) ou externas (resultados obtidos em condições semelhantes por empresas concorrentes). Os indicadores de desempenho também podem ser influenciados por fatores externos presentes no ambiente no qual a empresa atua, tais como: Crescimento econômico. Taxas de inflação. Valor da moeda em relação a outras moedas usadas no comércio internacional e indicadores macroeconômicos. 5.2.2 Key Performance Indicator – KPI Oliveira (2013) aponta que, na área de gestão, é comumente usa- da a sigla KPI (indicadores-chave de performance), existindo dois ti- pos diferentes: O filme O homem que mudou o jogo retrata a história real do treinador de beisebol Billy Beane, que precisava montaruma equipe de alto desempenho sem contar com grandes astros do es- porte. Com a ajuda de um economista, o treinador definiu indicadores e usou conceitos estatísticos para identificar as melhores características de cada atleta e, assim, usar os recursos de que dispunha da forma mais eficiente. O filme é uma aula sobre a importância dos indicado- res de desempenho para atingir os objetivos de uma equipe. Direção: Bennett Miller. EUA: Michael De Luca Productions; Scott Rudin Productions , 2011. Filme O vídeo Gestão por indi- cadores, do canal Sebrae Minas, apresenta os conceitos fundamentais do uso de indicadores de desempenho. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=v5aGv9iVZlU. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=v5aGv9iVZlU https://www.youtube.com/watch?v=v5aGv9iVZlU https://www.youtube.com/watch?v=v5aGv9iVZlU Gestão de negócios inovadores 119 Figura 3 Tipos de KPI da vo od a/ Sh ut te rs to ck KPI quantitativo Indicadores que podem ser medidos com base em números ou estatísticas. Como exemplo, podem ser citados indicadores de faturamento ou lucratividade, quantidade de produtos em estoque ou vendas realizadas. KPI quantitativo Indicadores medidos com base em critérios subjetivos, como satisfação dos clientes, motivação da equipe ou clima organizacional. Fonte: Adaptada de Oliveira, 2013. Os indicadores são um grande aliado da gestão, pois oferecem con- dições para que se possa analisar a situação atual da empresa, o que permite ao gestor verificar o que é necessário para atingir as metas desejadas. Segundo Santos e Santos (2018, p. 116): os indicadores de gestão apresentam-se como instrumento para mensuração do nível de desempenho de processos na organi- zação, além de permitir explorar a melhor maneira de atingir os objetivos da empresa. [...] Logo, são imprescindíveis para com- paração do desempenho prático (real) versus a meta (estimado), exercendo então papel importante na gestão. A criação dos indicadores mais adequados às necessidades e ca- racterísticas da empresa e sua boa utilização são fundamentais para a melhoria constante do desempenho da organização, como destacam Lobato et al. (2009). A definição de indicadores é uma atividade que faz parte do processo de empreender, pois já na construção do plano de negócios, mesmo antes de a empresa ser efetivamente implantada, o empreendedor define os objetivos que pretende alcançar e quais as principais metas do empreendimento que deseja criar. Cruz e Ávila (2021, p. 89) destacam que “o gerenciamento de uma organização começa com a definição dos seus principais indicadores, mesmo quando essa definição não é feita de forma explícita”. É impor- tante ressaltar que os indicadores não são os dados e as informações coletados com base em operações, processo e atividades realizadas pela empresa. A construção dos indicadores se dá com base em cri- térios definidos para a observação das características e sequências No livro Indicadores de desempenho: dos objetivos à ação – métodos para elabora KPIs e obter resultados, os autores apresentam um passo a passo de como definir os indicadores mais ade- quados a cada uma das áreas da empresa. FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. Livro 120 Empreendedorismo dos comportamentos de dados e informações obtidos da empresa, de modo a permitir que sejam feitas análises comparativas que indiquem pontos a serem melhorados ou mantidos. Um único indicador, como o faturamento total de uma empresa, não é suficiente para retratar os resultados. Para que o gestor possa to- mar decisões, é necessária a comparação entre os diversos indicadores que se relacionam e interagem entre si. Usando o exemplo do indicador de faturamento, outros indica- dores relacionados à quantidade de produtos e serviços vendidos, à quantidade de clientes atendidos, ao preço médio, à margem de contribuição e à disponibilidade em estoque podem ser analisados em conjunto, possibilitando ao gestor ter uma visão mais aprofun- dada do resultado obtido. Os indicadores de gestão das diversas áreas da empresa são fun- damentais para que o empreendedor possa acompanhar os esforços, o uso dos recursos e os resultados obtidos, a fim de tomar decisões necessárias para que a empresa atinja seus resultados. 5.3 Marketing na empresa inovadora Vídeo O marketing é definido por Churchill e Peter (2012) como a atividade de conceber e desenvolver os produtos, os serviços e as ideias, estabe- lecer o preço pelo qual o bem será comercializado, realizar a promoção e divulgação e distribuir, que envolve a entrega do bem ao consumidor final ou a seu comprador. A relação de troca entre fornecedor e com- prador é baseada na busca de benefícios para ambos os lados, que são equilibrados por meio da definição de um valor de troca que satisfaça os desejos e as necessidades de ambos. 5.3.1 Mix de marketing Philip Kotler, considerado um dos mais influentes autores a abordar o tema, afirma que a função do marketing é estabelecer as relações entre a empresa e seus clientes, para que possa capturar valor com a comer- cialização de seus bens ou serviços (KOTLER; ARMSTRONG, 2015). Kotler foi um dos principais divulgadores do conceito dos 4 Ps de marketing: Apresentar o uso das estratégias de marketing no contexto de empre- sas nascentes. Objetivo de aprendizagem Gestão de negócios inovadores 121 • produto; • preço; • praça; • promoção. Esses conceitos foram desenvolvidos, segundo Cobra (2017), por Jerome Mccarthy na década de 1960 e apresentados em sua obra Marketing básico: uma visão gerencial, lançada no Brasil em 1976 (MCCARTHY, 1976). Os 4 Ps também são conhecidos como mix de marketing, que inclui as quatro funções básicas realizadas por essa área: Desenvolvimento do produto (que também inclui serviços e ideias). Determinação do preço a ser praticado, que pode ser ligado tanto aos custos de produção quanto à percepção de valor do cliente em relação aos bens comercializados pela empresa. Determinação da praça ou dos canais de distribuição que serão utilizados, como varejos tradicionais, venda direta ou canais digitais, conhecidos como e-commerce. Promoção que envolve a criação de marca, design e comunicação, bem como publicidade, propaganda e venda dos produtos e serviços. 1 2 3 4 A relação entre o mix de marketing e a cadeia de valor da empresa é apresentada na figura a seguir. Figura 4 Composto de marketing na cadeia de valor da empresa Fonte: Adaptada de Cobra, 2017. Fornecedores Empresa Intermediários Produto Preço Ponto (distribuição) Consumidor final Promoção Concorrentes Utilizado como bibliografia básica de cursos de marketing em todo o mundo, o livro Administração de marketing apresenta conceitos clássicos e bá- sicos dessa área, com as mais modernas aborda- gens, sendo constante- mente atualizado pelos autores com exemplos práticos de uso dos fun- damentos do marketing nas empresas. KOTLER, P.; KELLER, K. L. 15. ed. São Paulo: Pearson Universidades, 2019. Livro 122 Empreendedorismo Essa cadeia de valor explica a relação entre as diversas empresas que compõem uma cadeia de valor e que contribuem para entregar os produtos e serviços da empresa ao consumidor final. 5.3.1.1 Produto No contexto da empresa inovadora, conceber um produto ou um ser- viço significa estabelecer um diferencial significativo em relação aos bens oferecidos pelas empresas concorrentes e atender às necessidades dos clientes no que diz respeito à solução dos seus problemas por meio dos benefícios proporcionados pelos seus atributos e pelas características tangíveis e intangíveis. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017, p. 18): a globalização cria um campo de jogo nivelado. A competitivida- de das empresas não será mais determinada por seu tamanho, seu país de origem ou sua vantagem passada. Empresas me- nores, mais jovens e localmente estabelecidasCapacidade de reinvestir o dinheiro na empresa O vídeo Como avaliar seu perfil empreendedor, desenvolvido pelo Sebrae Minas em parceria com a Associação Brasileira de Franchising, apresenta uma ferramenta de análi- se de perfil que possibilita identificar característi- cas essenciais do perfil empreendedor. Disponível em: https://youtu. be/Hybz7gF709g. Acesso em: 12 ago.2021. Vídeo https://youtu.be/Hybz7gF709g https://youtu.be/Hybz7gF709g 16 Empreendedorismo Na tentativa de se chegar a uma aproximação mais assertiva acerca do perfil do empreendedor, surgiram também as pesquisas focadas no comportamento do indivíduo para somar essa variável aos traços de personalidade. Constatou-se que há vantagens mais frequentes na aplicação dessa variável, uma vez que se nota uma relação mais evi- dente com as diversidades socioculturais. Dentre os diversos estudos que buscam identificar as características e os comportamentos empreendedores, Nakao et al. (2018) destacam o rea- lizado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e pela Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), que reúne as características do indivíduo empreendedor em três diferentes conjuntos, como mostra a figura a seguir: Figura 3 Conjunto de características empreendedoras Yu m m yp ho to s/ ku ro ks ta /S hu tte rs to ck Conjunto de realização I. Busca de oportunidades e iniciativa II. Persistência III. Cálculo de riscos IV. Exigência de qualidade e eficiência V. Comprometimento Conjunto de planejamento I. Busca de informações II. Estabelecimento de metas III. Planejamento e monitoramento sistemáticos Conjunto de poder I. Persuasão e rede de contatos II. Independência e autoconfiança Fonte: Adaptado de Nakao et al., 2018. A revisão literária desempenhada por Yurrebaso, Cruz e Pato (2018) apontou seis comportamentos característicos do empreendedor no uso das suas competências empíricas: Desenvolver novas oportunidades de negócios e novos produtos. Desenvolver um ambiente inovador. Estabelecer relações com investidores. 1 2 3 (Continua) Empreendedorismo e inovação 17 Estabelecer os objetivos do negócio. Saber como atuar em desafios inesperados. Estabelecer os recursos humanos necessários à implementação do negócio. 4 5 6 Como é possível perceber, a exemplo do que se pode verificar na conceituação do que é empreendedorismo, aqui também não há uma nítida e específica definição de um perfil comum a todos em- preendedores, nem mesmo para que se possa enquadrar uma parte significativa dos indivíduos que conquistam esse posto no mercado empresarial. A diversidade do fator humano é o principal obstáculo para se chegar a um consenso absoluto sobre o perfil do empreendedor. Entretanto, são exatamente as questões psicológicas reagindo aos impulsos ambientais que contribuem para moldar o perfil empreen- dedor em maior ou menor grau de agressividade. Entre os fatores psicológicos observados como forma de distin- ção nos comportamentos empreendedores está o modelo mental implícito na capacidade de analisar as situações e, com isso, formar padrões decisórios precisos para mover suas ações. Em paralelo, enxergar e tirar proveito das mudanças percebidas no ambiente, vendo-as como oportunidades mercadológicas, é uma característica importante dentre os empreendedores bem-sucedidos. O artigo Do homo empreendedor ao empreendedor contemporâneo: evolução das características empreendedoras de 1848 a 2014, dos autores Fernando Filardi, Filippe Delarissa Barros e Adalberto Américo Fischmann, apresenta o estudo bibliométrico de 288 artigos publicados e aponta que os empreen- dedores contemporâneos apresentam um perfil mais relacional, com com- petências interpessoais e sociais, focando demandas do ambiente externo, evidenciando o perfil autocentrado, soberano, autônomo e independente. Acesso em: 12 ago. 2021. https://www.redalyc.org/pdf/3312/331232580010.pdf Artigo https://www.redalyc.org/pdf/3312/331232580010.pdf 18 Empreendedorismo 1.3 Empreendedorismo no Brasil Vídeo Diversos órgãos públicos e privados desenvolvem estudos e regular- mente apresentam estatísticas sobre o empreendedorismo no Brasil. Várias dessas informações serão apresentadas nesta parte do capítulo e, em alguns casos, os números oferecidos podem divergir. Esse fato ocorre devido à própria definição de empreendedorismo utilizada em cada um dos estudos desenvolvidos por diferentes organizações. Maia et al. (2021) sinalizam que, nas últimas décadas, o mundo as- sistiu ao fenômeno da globalização, acelerado principalmente pelo desenvolvimento de tecnologias de comunicação e de informação que facilitaram as relações entre consumidores e fornecedores. Os efeitos da globalização reverberam direta e indiretamente no empreendedorismo brasileiro, apresentando aspectos positivos, como: • criação de oportunidades para empresas que passam a ter a chance de entrar em novos mercados; • eliminação de barreiras comerciais e a integração econômica entre países; • acesso a ideias, experiências, conhecimentos e tecnologias desen- volvidas em outros mercados. E também aspectos negativos, como: • alta competitividade de mercado; • concorrentes que podem estar sediados em países com melhores condições tecnológicas ou econômicas para competir globalmente; • dificuldade de sobreviver às pressões da concorrência (no caso de pequenas e médias empresas). Conhecer o desenvol- vimento do empreen- dedorismo no Brasil e apresentar estatísticas sobre o empreendedoris- mo no país. Objetivo de aprendizagem Figura 4 Comércio que vai além das barreiras geográficas. Como reflexo desse comércio global, os autores (MAIA et al., 2021) apontam que é possível, para um consumidor brasileiro, ao buscar atender às suas necessidades e desejos, encontrar um produto ou serviço idealizado nos Estados Unidos da América, industrializado na China e comercializado por uma empresa europeia. Ki te _ri n/ Sh ut te rs to ck 1818 EmpreendedorismoEmpreendedorismo Empreendedorismo e inovação 19 Caxito (2020b) aponta que, enquanto a produção industrial vem perdendo peso na economia brasileira nas últimas décadas, o setor de serviços cresce de maneira consistente e acelerada, como mostra o gráfico a seguir: Gráfico 1 Evolução da composição do Produto Interno Bruto (PIB) por setores, em % 1995 2000 2005 2010 2015 2019 Fonte: Adaptado de Alvarenga, 2019, com base em Ibre/FGV, com base em dados do IBGE. 0 25% 5% 73,5% 5,8% 67,2% 27,2% Pico da indústria 29,1% Nível de pré-recessão 24,7% 65,4% 70,1% 5,5% 5,2% 21,5% 1995 2005 1º Trimestre 2014 1º Trimestre 2019 50% 75% 100% Indústria Serviços Agropecuária Essa mudança na estrutura do PIB do país é causada pela migração da produção industrial para outros países e tem como resultado uma diminuição do emprego industrial. Uma parte significativa desses trabalhadores acaba por buscar um caminho profissional no empreendedorismo, em especial na área de prestação de serviços. Uma das características marcantes do setor de serviços é ser composto por grande número de empresas de pequeno porte que geram grande quantidade de postos de trabalho. O setor apresenta: pouca concentração em grandes empresas, com exceção de al- gumas áreas específicas, como os transportes dutoviário (99,7%), aéreo (92,2%), ferroviário/metroviário (82,0%), bem como correio 20 Empreendedorismo ou outras atividades de entrega (81,6%). A grande maioria das empresas prestadoras de serviço que atuam na economia bra- sileira pode ser enquadrada em dois grupos: empresas especia- lizadas em serviços prestados principalmente às famílias (ex.: escolas, clubes, cabeleireiros etc.), que totaliza mais de 450 mil empresas registradas, e as empresas especializadas em serviços profissionais, administrativos e complementares (ex.: empresas de contabilidade,terão chance de competir com empresas maiores, mais antigas e globais. No fim, não existirá uma empresa que domine totalmente as demais. O mercado, como apresentado pelos autores, é pleno de oportuni- dades para empreendedores e empresas inovadoras, desde que estas ofereçam aos consumidores uma experiência diferenciada de consu- mo. Para isso, utilizar os conceitos do mix de marketing de maneira inovadora é fundamental. Para Borges (2017), o empreendedor precisa ter um profundo conhecimento do comportamento do cliente consumidor para que possa identificar necessidades, desejos e demandas que não este- jam sendo plenamente atendidos pelas empresas já estabelecidas no mercado e desenvolver uma oferta de produto ou serviço que seja percebida pelo consumidor como a melhor relação custo-bene- fício e a melhor proposta de valor. 5.3.1.2 Preço Após definir o produto, a praça ou o canal de distribuição e as for- mas de promoção (a marca, os canais de comunicação da empresa com seus clientes e os investimentos em publicidade e propaganda), o em- preendedor pode definir o preço do mix de marketing. Segundo Borges (2017), o preço deve ser amparado na percepção de valor agregado do produto divulgado pelos mecanismos da promo- Escrito por um dos autores fundamentais para o desenvolvimento do marketing como uma área própria na ciência da administração, o livro Marketing 4.0: do tradicional ao digital aborda a grande transformação pela qual os conceitos do mix de marketing vêm passando com o desenvolvimen- to das tecnologias da informação e comunica- ção, mostrando que o marketing se torna cada vez mais centrado em valores humanistas como meio de se aproximar dos clientes e conquistar a sua fidelização com a marca, os produtos e os serviços. KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. São Paulo: Sextante, 2017. Livro ção e do contexto do ambiente, como a existência de concorrentes e a situação econômica, para que o cliente defina a melhor escolha, le- vando em consideração não apenas o preço nominal, mas o conjunto de benefícios oferecido, que é determinante no momento da compra. 5.3.1.3 Praça Já com relação à praça do mix de marketing, que é representa- da pelos pontos de venda e distribuição dos produtos e serviços, a empresa inovadora pode buscar se diferenciar com a oferta de ser- viços diferenciados para atender às necessidades e demandas dos clientes. Empresas dos mais variados portes têm usado, cada vez com mais frequência, a estratégia de distribuição conhecida como multicanais, na qual os produtos e serviços comercializados são dis- ponibilizados para os clientes por diversos canais de distribuição, como loja física, lojas virtuais, forças de venda externas, consulto- res, venda por catálogo e programas de televisão. Segundo Oliveira, Pigatto e Pigatto (2019, p. 9): define-se estratégia multicanal de distribuição como o conjun- to de atividades envolvidas na disponibilização de mercadorias ou serviços aos consumidores por meio de diversos canais, passando por etapas como: desenho do projeto, implantação e avaliação de canais para aumentar o valor do cliente por meio da aquisição, retenção e desenvolvimento destes. Gestão de negócios inovadoresGestão de negócios inovadores 123123 In dy pe nd en z/ Sh ut te rs to ck In dy pe nd en z/ Sh ut te rs to ck Assim como diversas áreas de conhecimento na ciência da admi- nistração, o marketing vem passando por profundas transformações com o rápido desenvolvimento tecnológico e, principalmente, o cres- cimento da internet, do comércio eletrônico e das redes sociais, como apontam Rocha e Trevisan (2020). 5.3.1.4 Promoção A promoção, item que mais tem se modificado no mix de marketing, envolve a publicidade, a propaganda e a comunicação com o cliente, sendo responsável tanto pela atração dos clientes e apresentação dos produtos e serviços da empresa quanto pelo estabelecimento de uma relação de confiança e fidelidade do cliente com a empresa. Dentro da promoção, é importante diferenciar os conceitos de pu- blicidade e propaganda. Mundstock e Ghisleni (2020) definem a propa- ganda como a divulgação de ideias, conceitos, produtos ou serviços, objetivando informar e influenciar o comportamento de quem recebe a comunicação. Nesse sentido, a propaganda não se resume apenas a uma ferramenta de venda de produtos, mas de criação de uma relação entre a empresa e seus consumidores. 124124 EmpreendedorismoEmpreendedorismo Figura 5 Uso das redes sociais As redes sociais são plataformas que podem ser usadas pelas empresas para interagir e comunicar-se com seus clientes, usando o conceito da propaganda. 13 _P hu nk od /S hu tte rs to ck Gestão de negócios inovadores 125 Para Lucian e Dornelas (2018), as redes sociais possibilitam a pro- pagação de informações da empresa e de seus produtos, bem como a criação de relações com os consumidores. Porém, como destacam os autores, nem sempre a empresa tem total controle sobre o que é dito sobre ela nas redes sociais. Assim, é fundamental manter constan- temente o acompanhamento, tanto para aproveitar as oportunidades de comunicação positiva quanto para contornar situações que possam causar prejuízos à marca e à reputação da empresa. Já a publicidade, que pelo significado da origem da palavra pode ser entendida como tornar algo público, no contexto empresarial está relacionada, segundo Mundstock e Ghisleni (2020), a uma ferramenta de comunicação, em geral, baseada em comerciais e peças publicitárias pagas que têm o objetivo de convencer o consumidor a conhecer a em- presa ou a comprar os produtos e serviços por ela oferecidos. A promoção usa os mais variados meios de informação para comu- nicar aos clientes os benefícios que poderão ser obtidos com base em atributos dos produtos e serviços e como estes oferecem soluções para suas necessidades, desejos e demandas. A importância de comunicar e explicar os benefícios é ainda mais destacada quando se trata de produ- tos ou serviços inéditos e inovadores, como explica Borges (2017). 5.3.2 8 Ps Os 4 Ps são elementos centrais do mix de marketing. Alguns autores trazem contribuições importantes e necessárias a determinados con- textos mercadológicos e econômicos. O forte impacto das evoluções causadas pela tecnologia da informação e das comunicações sobre as funções do marketing aos contextos socioeconômicos e as constantes evoluções mercadológicas levaram alguns autores a propor a extensão do mix de marketing, que não substitui os 4 Ps originais, mas os amplia para que possam ser utilizados no contexto da era digital. O documentário de curta duração Internet das Coi- sas: futuro de um mundo hiperconectado mostra como as inovações tecnológicas, especial- mente as relacionadas à tecnologia da informação e à conexão de objetos de uso cotidiano, como carros, relógios, celula- res, eletrodomésticos e até mesmo roupas, vão revolucionar ainda mais a relação das empresas com seus consumidores. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=fh- dF0nNnLg. Acesso em: 11 out 2021. Documentário https://www.youtube.com/watch?v=fh-dF0nNnLg https://www.youtube.com/watch?v=fh-dF0nNnLg https://www.youtube.com/watch?v=fh-dF0nNnLg 126 Empreendedorismo Adolpho (2011) apresenta a proposta de 8 Ps do marketing digital, que incluem: 1 Pesquisa 2 Planeja- mento 3 Produção 4 Publicação 5 Promoção 6 Propaga- ção 7 Personali- zação 8 Precisão 8 Ps Independentemente da forma como são utilizados os elementos do mix de marketing, a principal intenção na inovação empresarial é conseguir estabelecer um diferencial competitivo e oferecer vantagens diante da concorrência. Porém, é necessário criar mecanismos para que essas vantagens sejam duradouras a ponto de manter a empresa sempre em destaque em relação às demais. Segundo Carmo e Pelissari (2021), as estratégias de marketing e as ações empreendedoras estão intimamente relacionadase são de fundamental importância, especialmente se o empreendimento tem como base um produto ou serviço inovador ou um modelo de negócio disruptivo. É indiscutível a importância do marketing para o sucesso empresarial, uma vez que envolve várias estratégias que podem con- tribuir para o melhor posicionamento da empresa diante dos seus concorrentes e das instabilidades do mercado. 5.4 Gestão das operações Vídeo As operações de produção e a logística são atividades essenciais tanto em empresas que produzem, comercializam ou distribuem pro- dutos físicos quanto em empresas prestadoras de serviço, pois são as responsáveis por operacionalizar todos os processos que envolvem: Gestão de negócios inovadores 127 Busca de fornecedores Aquisição de matérias-primas e partes do produto a ser confeccionado Armazenamento Gerenciamento das linhas de produção Estocagem de produtos acabados Entrega dos produtos e serviços para os clientes e parceiros dos canais de distribuição tradicionais e do comércio eletrônico Vy ac he sl av ik us /A nt ar tS to ck /S hu tte rs to ck O Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Council of Supply Chain Management Professionals) aponta que ges- tão logística envolve as atividades de: planejar, implementar e controlar eficientemente o custo cor- reto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a essas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente. (CAXITO, 2019, p. 3) De acordo com o conceito apresentado, as atividades logísticas po- dem ser divididas em atividades relacionadas ao armazenamento e ao fluxo dos produtos e serviços da empresa. Pozo (2010) explica que as atividades de armazenamento são compostas de dois diferentes pro- cessos ou responsabilidades. O primeiro é formado pelos processos relacionados ao correto dimensionamento de estruturas e espaços necessários para manter matérias-primas, partes, componentes e pro- dutos acabados devidamente guardados, levando em consideração as características técnicas e de qualidade. O segundo está relacionado com a gestão dos estoques, que, como explicam Masenssine et al. (2011), tem a responsabilidade de garantir que a empresa disponha da quantidade necessária de produtos em estoque para atender às demandas do mercado. Discutir a gestão das operações e da logística de empresas. Objetivo de aprendizagem 128 Empreendedorismo Para exemplificar os dois processos, em uma empresa que comercializa sorvetes, enquanto a gestão do armazém tem a responsabilidade de garantir estruturas de armazenagem para o resfriamento constante do produto a uma temperatura que mantenha as condições de consumo, a gestão de estoques é responsável por garantir que exista a quantidade necessária do produto para atender a determinado pico de demanda, como um fim de semana prolongado nos meses de verão. ka np is ut /S hu tte rs to ck Gianesi e Corrêa (2018) apontam que uma gestão eficiente das operações logísticas de uma empresa aumenta o valor percebido pelo cliente, elevando a satisfação e a fidelização com a empresa. No con- texto das empresas inovadoras, principalmente aquelas baseadas em modelos de negócio disruptivos, a gestão das operações e da logística ganha um papel ainda mais fundamental. Como exemplo, com o desenvolvimento do comércio eletrônico, o acesso dos clientes a produtos e serviços de fornecedores que podem estar fisicamente instalados em qualquer lugar do mundo foi facilitado. Assim, as empresas passaram a ofertar o serviço de entrega domici- liar. O prazo entre o momento da realização do pedido e o da entrega efetiva do bem ao cliente é hoje um dos principais fatores usados pelo consumidor para a escolha do fornecedor, como mostra a pesquisa realizada por Maia, Souza Filho e Oliveira (2019). Diversas características do comércio eletrônico aumentam as pressões por inovações nos processos logísticos. Diferentemente das operações de distribuições tradicionais, nas quais as empresas entregam grandes quantidades de produtos para uma quantidade limitada de empresas varejistas, no e-commerce as operações de entrega, em geral, são compostas de pedidos unitários, entregues diretamente na residência do consumidor final. Dessa forma, as car- gas a serem entregues são mais fracionadas e de difícil previsão de datas, volumes e frequência de entrega. A Amazon é a maior em- presa de e-commerce do mundo. Um dos grandes diferenciais competitivos dela é sua logística, que até consegue entregar produtos no mesmo dia da compra para os clien- tes que fazem parte do programa Prime. O vídeo O segredo dos armazéns da Amazon, do canal Manual do Mundo, mostra as ope- rações logísticas e os pro- cessos que possibilitam que a empresa ofereça um serviço diferenciado, percebido pelos clientes como um valor seu. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=cRC4iktG- kE&t=13s. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=cRC4iktG-kE&t=13s https://www.youtube.com/watch?v=cRC4iktG-kE&t=13s https://www.youtube.com/watch?v=cRC4iktG-kE&t=13s Tomando como exemplo uma empresa que comercializa produtos alimentícios, no modelo tradicional de distribuição, a estrutura logística precisa entregar caixas fechadas de produtos para uma dezena ou, no máximo, uma centena de varejistas em determinada cidade. Essas entregas podem ser previamente agendadas, assim, o gestor de logística pode determinar uma rota de entregas que otimize os caminhões. ka np is ut /S hu tte rs to ck Já em uma operação de e-commerce, a empresa precisará entre- gar unidades dos produtos para milhares de diferentes clientes, que em geral não apresentam nenhuma regularidade nos seus padrões de compra. Pode acontecer de um caminhão de entrega se deslocar até o mesmo endereço no mesmo dia para entregar pedidos de di- ferentes clientes. Se por um lado as tecnologias da informação e da comunica- ção aumentam as exigências dos clientes com relação aos ser- viços prestados pelas operações de logística da empresa, por outro oferecem ferramentas, como sistemas de monitora- mento e softwares de gestão de pedidos e de roteirização que auxiliam a empresa inovadora a oferecer um nível de serviço logístico que representa um diferencial competitivo. Figura 6 Entregas e-commerce Os clientes de e-commerce, por não terem acesso imediato ao produto, como ocorre nos varejos tradicionais, exigem maior velocidade e menor prazo de entrega. Demandam também um alto nível de informação e rastreabilidade dos pedidos, para que se sintam seguros de que o processo de compra será efetivado conforme informado previamente. Gestão de negócios inovadoresGestão de negócios inovadores 129 An dr ew A ng el ov /S hu tte rs to ck 130 Empreendedorismo 5.5 Gestão de pessoas e empreendedorismo Vídeo Antes vista como uma atividade burocrática, relacionada à rela- ção jurídica estabelecida pelo contrato de trabalho celebrado pela empresa com seus colaboradores, a gestão dos recursos humanos é, atualmente, considerada uma central na estratégia das empresas, especialmente nas inovadoras. Na maioria das organizações, as atividades de controle estratégico, relacionas à gestão das informações sobre horas trabalhadas e impos- tos ligados à folha de pagamento ou às férias, são realizadas pelo depar- tamento de pessoal. Já a área de recursos humanos realiza uma série de atividades relacionadas à gestão das competências e dos talentos representados pelos colaboradores, como explica Chiavenato (2014). A primeira dessas atividades é representada pelo recrutamento e se- leção, que tem o papel de identificar profissionais para colaborar com seus conhecimentos e competências, de modo que a empresa atinja seus objetivos. Nas empresas em processo de desenvolvimento ou que atuam com produtos e modelosde negócio inovadores, é fundamental atrair pessoas que possam atuar em um ambiente em constante trans- formação. Como destacam Licciardi, Farias e Santos (2018, p. 153): torna-se, portanto, indispensável a presença de colaboradores que conduzam as empresas aos mais elevados níveis de exce- lência, em particular um reduzido número de pessoas capaz de proporcionar às organizações resultados surpreendentes, a par- tir da originalidade, visão sistêmica e criação de oportunidades. Outra atividade realizada pela área de recursos humanos é a de- finição das responsabilidades dos cargos, da estrutura organizacio- nal da empresa e da construção da cultura organizacional. Segundo Lopes (2019), as estruturas hierárquicas rígidas e em formato de pi- râmide, comuns em empresas tradicionais, nas quais as decisões são tomadas no topo da hierarquia pela alta direção e impostas aos subor- dinados, não são adequadas para empresas inovadoras. O autor propõe que a hierarquia deve ser invertida, pois, se a em- presa precisa atender às demandas do cliente, são os colaboradores que estão em contato direto com ele, sendo os direcionadores da es- tratégia da empresa. Apresentar os modelos de gestão de pessoas usados em empresas nascentes. Objetivo de aprendizagem Gestão de negócios inovadores 131 Para o autor, uma empresa só consegue se manter relevante e com- petitiva no longo prazo se investir de maneira organizada e constante no desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais de seus colaboradores. A gestão de recursos humanos também é responsável por ativida- des relacionadas à qualidade de vida de seus colaboradores, à saúde e à segurança do trabalho e a aspectos comportamentais e disciplina- res. Outra atividade realizada pela área é a manutenção de um banco de dados com todo o histórico do colaborador, que será usado pelos gestores para subsidiar decisões sobre redirecionamentos, promo- ções, realocações ou identificação de necessidades de acompanha- mento ou desenvolvimento. Para as empresas nascentes e as que atuam em mercados inovado- res, é fundamental contratar, desenvolver e manter pessoas que este- jam preparadas para colaborar com o processo de desenvolvimento do empreendimento. Porém, encontrar pessoas com espírito empreen- dedor não é uma tarefa tão simples. Como destaca Dolabela (2003), há um mito estabelecido na sociedade de que o empreendedor é um indivíduo que já nasce com um talento para desenvolver a atividade empreendedora, que o diferencia dos demais. Figura 7 Desenvolvimento de pessoas Le e Ch ar lie /S hu tte rs to ck Le e Ch ar lie /S hu tte rs to ck A atividade de desenvolver pessoas, segundo Chiavenato (2014), é composta do treinamento e do desenvolvimento, fatores fundamentais para que a empresa esteja preparada para lidar com as constantes evoluções tecnológicas e as novas realidades do mercado. 132 Empreendedorismo Para o autor, essa visão de que o empreendedorismo é um dom natural acaba por obscurecer o papel do estudo, da formação técnica, da dedicação e do trabalho na formação das características empreen- dedoras. Urtado (2018) aponta que se estabeleceu uma teoria de que existem determinadas características comuns aos empreendedores e que elas podem ser desenvolvidas nos indivíduos. Entretanto, como aponta Dolabela (2003), as competências ligadas ao empreendedorismo não são ensinadas no sistema tradicional de ensino. Na verdade, para o autor, a educação tradicional desestimula o desenvolvimento das competências empreendedoras, pois é manti- do o status quo da economia capitalista, e tem como foco preparar os alunos para atuar como empregados em um mercado de trabalho já estabelecido. Ainda segundo Dolabela (2003, p. 16), “todos nascemos empreendedores e, se deixamos de sê-lo mais tarde, isso se deve à exposição a valores antiempreendedores na educação, nas relações sociais, no figurino cultural conservador a que somos submetidos”. O conceito da pedagogia empreendedora, desenvolvido pelo mesmo autor, baseia-se na ideia de que o empreendedorismo deve ser ensinado às crianças desde o início do processo de educação. Esse modelo foi testado em centenas de cidades e aplicado a milhares de alunos em diversos estados do Brasil, com enorme sucesso, como mos- tram Oliveira, Santos e Paradiso (2017). Para Dolabela (2003), o sistema educacional precisa ampliar seus próprios horizontes e abrir espaço nos currículos para incluir as competências empreendedoras, funda- mentais em uma economia na qual a capacidade de inovação e o em- preendedorismo são cada vez mais valorizados. A visão de que o principal recurso das empresas, em especial das inovadoras, é o seu capital humano faz com que a própria nomencla- tura da área seja questionada, já que as pessoas são muito mais do que um recurso. Sovienski e Stigar (2008) sugerem que a área deve ser nomeada como gestão de pessoas, para resgatar o valor do ser humano no contexto profissional. Na economia do conhecimento, que envolve a inovação e a capacidade de atuar em ambientes em constante mudança, as pessoas representam o verdadeiro valor de uma empresa e seu diferencial competitivo. A palestra As escolas matam a criatividade?, realizada pelo professor Ken Robinson – que estudou o sistema de educação de vários países e identificou que a maioria tem como foco a preparação de mão de obra para o mercado de trabalho –, aponta que a forma como o ensino é organizado pune a criatividade e incentiva a conformação a padrões e normas. Disponível em: https://www. ted.com/talks/sir_ken_ robinson_do_schools_kill_ creativity?language=pt-BR. Acesso em: 11 out. 2021. Vídeo A coleção Empreendedorismo é composta de três livros, dois deles direcionados aos alunos – Em busca do sonho e Crescendo com empreendedorismo – e um direcionado à famí- lia – Empreendedorismo: livro da família. Os livros são uma ferramenta es- sencial para desenvolver a capacidade empreen- dedora nos alunos. LOPES, A.; ROLLEMBERG, G. São Paulo: FuturaED, 2019. Livro https://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_ creativity?language=pt-BR https://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_ creativity?language=pt-BR https://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_ creativity?language=pt-BR https://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_ creativity?language=pt-BR Gestão de negócios inovadores 133 CONSIDERAÇÕES FINAIS Para que possa colocar em prática seus planos de negócio, o empreen- dedor precisa não apenas de uma ideia de produto, serviço ou modelo de negócio inovador, mas também da capacidade de transformar seus pla- nos em um negócio real, de realizar suas atividades de maneira eficiente e lucrativa, de entregar os resultados econômicos para os investidores e sócios, de dar o valor desejado pelos clientes com relação às suas de- mandas, desejos e necessidades e de garantir que suas operações sejam ambiental e socialmente responsáveis. As ferramentas de gestão das diversas áreas que compõem a estrutu- ra de uma empresa são fundamentais para que os planos estratégicos, as ações táticas e os processos operacionais da empresa sejam realizados de acordo com o planejado. Assim, conhecer os modelos de gestão tradi- cionais e entender como as inovações tecnológicas e as mudanças sociais e comportamentais do mercado impactam a gestão da empresa são com- petências fundamentais para o empreendedor. ATIVIDADES Atividade 1 Explique o conceito de inovação organizacional e sua importância para as empresas inovadoras. Atividade 2 Discuta as principais características da inovação aberta. Atividade 3 Explique o conceito dos 4 Ps do marketing. REFERÊNCIAS ADOLPHO, C. Os 8 Ps do marketing digital: o guia estratégico do marketing digital. São Paulo: Novatec, 2011. BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. São Paulo: McGraw Hill, 2007.134 Empreendedorismo BOGERS, M. L. A. 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Explique a diferença entre empreendedorismo, inovação e capacidade inventiva de um indivíduo. O que difere o empresário empreendedor do inventor é a capacidade de atribuir valor econômico à invenção. Enquanto a atividade empreendedora tem como um fator definidor a criação de valor econômico, as invenções não necessariamente agregam esse aspecto. 2. Comente a diferença entre empreendedorismo e intraempreen- dedorismo. O empreendedorismo se dá quando há a criaçãode uma organização específica para alcançar a oportunidade inicialmente identificada. Já o intraempreendedorismo ocorre quando um profissional com características inovadoras e empreendedoras desenvolve novas ideias e projetos e busca colocá-los em prática na empresa em que atua. 3. Conceitue inovação de produto e inovação de processo. A inovação em produto está relacionada à proposta para um produto novo ou até mesmo ao incremento de alguma característica nova em um produto já existente que tenha como intenção oferecer uma experiência inédita para os consumidores. Já a inovação em processo diz respeito à instalação de nova prática nas rotinas de produção dos produtos ou na prestação de serviços. O foco desse tipo de inovação é o processo de produção, e não o produto ou serviço em si, que pode manter suas características, mas ser produzido de outra forma. 2 Novos modelos de negócios 1. Explique o conceito de modelo de negócios. Modelo de negócios é uma ferramenta utilizada para facilitar o estudo de um objeto, situação ou evento real, pois possibilita controlar as variáveis e identificar o impacto de cada uma delas sobre os objetivos propostos. Já o conceito de negócio está relacionado à atividade organizada, realizada por indivíduo ou grupo de indivíduos, para produzir, organizar e ofertar bens e serviços a clientes e consumidores. Assim, o termo modelo de negócios pode Resolução das atividades 137 ser entendido como uma forma de apresentar novas ideias de produtos, serviços e formas de organização aos interessados, sejam eles investidores, clientes ou o mercado. 2. Conceitue economia circular e economia compartilhada e, depois, diferencie os dois conceitos. Economia compartilhada é o compartilhamento de bens e serviços por meio da utilização de uma plataforma digital entre pessoas que não se conhecem. Os participantes que oferecem o compartilhamento de seus bens e ativos tanto podem fazê-lo com o objetivo de obter uma remuneração ou lucro quanto podem buscar compensações que não sejam financeiras. Já o conceito da economia circular está relacionado à visão de que os processos tradicionais de produção e consumo linear precisam ser repensados, com o objetivo de incorporar soluções simultâneas para o descarte dos produtos pós-uso e a extração de insumos diretamente da natureza, com a inserção na linha de produção da reutilização tanto de resíduos de produtos de consumo pós-uso quanto de resíduos industriais. 3. As startups apresentam como características básicas o fato de serem repetíveis e escaláveis. Comente essas duas características. Repetível: o modelo de negócios possibilita que a empresa entregue seu produto e serviço em quantidade ilimitada, sem a necessidade de adaptações ou customizações e sem perda de qualidade. Escalável: o modelo de negócios possibilita que a empresa cresça e aumente sua receita rapidamente, sem que os custos aumentem na mesma proporção. 3 Planejamento estratégico e modelagem de negócios 1. Por que é importante para a empresa ter uma estratégia bem definida de atuação no mercado? No cenário competitivo, a sobrevivência de uma empresa, seja ela pequena, média ou grande, está relacionada à sua capacidade de atrair e fidelizar os clientes e de lidar com a complexidade de um cenário repleto de interferências e transformações políticas, econômicas, culturais e tecnológicas. Saber lidar com as questões estratégicas é uma das principais competências que o empreendedor precisa ter ou desenvolver para enfrentar os desafios que se colocam à sua frente e driblá-los. 138 Empreendedorismo 2. Explique a importância do uso de ferramentas de mensuração para o acompanhamento do cumprimento das metas definidas no planejamento estratégico. As ferramentas para mensuração do cumprimento das metas têm a função não só de acompanhar os resultados, mas também de identificar informações e gerar conhecimentos para traçar novas metas para períodos futuros. Essas ferramentas de mensuração de resultados estratégicos devem possibilitar a análise comparativa da empresa com o mercado de atuação. Resultados satisfatórios em relação aos objetivos traçados podem estar aquém do crescimento do mercado em que a organização atua. Nesse contexto, mesmo que o resultado pareça ser positivo, na prática a empresa está em declínio, uma vez que não aproveita todas as oportunidades do mercado. 3. O que são oportunidades e ameaças no contexto do planejamento estratégico? As forças competitivas do mercado concorrente e os eventos diversos podem provocar situações desfavoráveis para as empresas; no entanto, eles podem ser previstos com antecedência pelas análises estratégicas. As oportunidades e ameaças são situações favoráveis e desfavoráveis que surgem com fenômenos ou eventos que ocorrem no ambiente externo, sendo comuns a todas as empresas. Porém, para algumas, os impactos podem ser mais significativos do que para outras, ou seja, um evento pode desencadear outra série de eventos que afeta diferentemente cada uma delas, dependendo da natureza do seu negócio. 4 Gestão financeira para o empreendedor 1. Conceitue Valor Presente Líquido (VPL) e explique as vantagens e desvantagens de se usar esse indicador durante a análise de um plano de negócios. O VPL é um indicador financeiro que tem a finalidade de calcular o valor presente do resultado da somatória do fluxo de caixa que o negócio conseguirá obter em determinado período. Além disso, possibilita a aferição do desempenho econômico-financeiro dos investimentos realizados para dar início ao negócio, retratando o quanto o investimento no modelo de negócio irá gerar em dinheiro no período calculado, em relação ao valor atual do investimento. A vantagem de utilizar o índice VPL para calcular a viabilidade financeira de um empreendimento é a possibilidade de se identificar o valor do dinheiro ao longo do tempo. Já a desvantagem Resolução das atividades 139 desse cálculo é a necessidade de a previsão de fluxo de caixa ser muito precisa, pois essa informação é fundamental para que se obtenha um indicador confiável. 2. Diferencie os conceitos de risco e incerteza e explique a importância de conhecer os riscos e as incertezas para que o empreendedor possa desenvolver o plano de negócios de uma nova empresa. Os riscos e as incertezas são fatores integrantes do cenário inerente ao empreendedorismo. Porém, há uma diferença entre os dois conceitos que é fundamental: enquanto os riscos podem ser conhecidos e é possível ter controle sobre eles, as incertezas não estão sob o controle do empreendedor. Os níveis de riscos de um empreendimento – em especial em uma empresa nascente, inovadora ou baseada em um novo modelo de negócios – devem ser considerados na sua concepção. O empreendedor precisa conhecer boas práticas de análise de risco para que possa identificar os riscos presentes no empreendimento. Já a incerteza é um componente indissociável do ambiente de negócios, pois as decisões estratégicas tomadas pelo empreendedor ou gestor são baseadas em expectativas futuras relacionadas aos planos e objetivos da empresa. Como forma de amenizar as incertezas, é importante observar alguns critérios e elementos que possam subsidiar a decisão de modo a torná-la mais assertiva. 3. Explique os conceitos de capital semente e de IPO (Initial Public Offering) e explique as situações em que cada uma dessas formas de captação de investimento é mais adequada para uma startup. O capital semente (seed capital) é uma modalidade de fonte de financiamento indicada para empresas que ainda estão na fase de propostas de ideias. No caso das startups, é bastante comum receberem não somente aporte de capital, mas também suporte consultivo e mentoria para que se desenvolva um plano de negócios estruturado com as ideias do empreendedor. Já no caso da IPO (Initial Public Offering) o acesso depende do apoio de consultorias independentes, corretoras e bancos de investimentospara viabilizar o acesso por meio de bolsas de valores. Normalmente essa fonte de financiamento só é acessada por empresas que, apesar de serem novas e baseadas em inovações de produtos, serviços ou modelos de negócio, já alcançaram um tamanho suficientemente grande e, por isso, precisam de aporte de capital para expandir ainda mais seus negócios. 140 Empreendedorismo 5 Gestão de negócios inovadores 1. Comente o conceito de inovação organizacional e sua importância para as empresas inovadoras. O espírito criativo não pode estar presente apenas nos produtos, serviços ou modelos de negócio, mas também deve fazer parte dos processos e das estruturas operacionais de gestão da empresa. A inovação organizacional tem como objetivo melhorar os processos da instituição, diminuir os entraves e possibilitar que ela possa reagir rapidamente às mudanças externas, relacionadas a aspectos tecnológicos, comportamentais, sociais, econômicos ou político-legais. Para que a inovação organizacional seja uma realidade em uma empresa, é de fundamental importância investir no desenvolvimento dos recursos humanos da organização para que se possa criar uma cultura inovadora, pois a inovação não pode estar restrita a algumas áreas ou apenas sob a responsabilidade dos líderes ou de colaboradores específicos, devendo ser compartilhada como uma responsabilidade e uma atribuição de todos os funcionários. 2. Discuta as principais características da inovação aberta. O conceito de inovação aberta pode ser entendido como um modelo de gestão que tem o propósito de ampliar as possibilidades de gerar inovação, uma vez que ultrapassa os limites da empresa em busca de parcerias externas para fomentar a criatividade e a inovação. Ela funciona como uma rede de troca de informações, tecnologia e ideias, proporcionando benefícios mútuos e ampliando as possibilidades de criação de novos produtos e serviços. Apesar dos benefícios, a inovação aberta apresenta riscos, tanto em razão do desenvolvimento de estruturas de coordenação da relação com parceiros externos quanto com relação a conhecimentos, tecnologias e experiências que a empresa compartilha com os parceiros, que podem ser utilizados de maneira indevida. 3. Explique o conceito dos 4 Ps do marketing. Também conhecidos como mix de marketing, os 4 Ps do marketing (produto, preço, praça e promoção) estão relacionados às quatro funções básicas realizadas pela área de marketing: • Desenvolvimento do produto, que também inclui serviços e ideias. • Determinação do preço a ser praticado, que pode ser ligado tanto aos custos de produção quanto à percepção de valor do cliente com relação aos bens comercializados pela empresa. Resolução das atividades 141 • Determinação da praça ou dos canais de distribuição que serão utilizados, como varejos tradicionais, venda direta ou canais digitais, conhecidos como e-commerce. • Promoção, que envolve a criação da marca, do design, da comunicação, da publicidade, da propaganda e da venda dos produtos e serviços. 142 Empreendedorismo Empreended rismo F a b i a n o C a x i t o F a b ia n o C a x ito E m p re e n d e d o ris m o ISBN 978-65-5821-090-0 9 786558 210900 Código Logístico I000374 Página em branco Página em brancoempresas de locação de equipamentos etc.), com mais de 400 mil empresas. (CAXITO, 2020b, p. 16) Os números da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Con- tínua (PNAD contínua), que mostram a distribuição das atividades em- preendedoras por setor, indicam que o setor de serviços registra os maiores crescimentos nos últimos anos, saltando de 32,80% em 2015 para 40,31% em 2019, conforme visto na figura a seguir. Figura 5 Brasil: empreendedorismo por empresa e setor econômico (2019) SERVIÇO 40,21% 13,60%22,99% 13,23% 9,87% CONSTRUÇÃOCOMÉRCIO AGRONEGÓCIO INDÚSTRIA Fonte: Adaptado de IBGE, 2019. As mudanças na dinâmica global da produção e comercialização de produtos e serviços fazem parte do ambiente econômico e social que im- pactam tanto no surgimento de novos concorrentes como no intercâm- bio de conhecimento fundamental às inovações. Em resposta a essas mudanças, Sarfati (2013) aponta que, desde a década de 1980, o governo brasileiro vem dedicando esforços para fomentar o surgimento de pe- quenas e médias empresas como forma de gerar emprego, renda para população e arrecadação de tributos para os cofres públicos, além, sem dúvida, de provocar o aquecimento da economia nacional. Nessa linha, várias ações de políticas públicas surgiram com o intui- to de abranger os mais variados tipos de negócio, sejam voltados para indústria, comércio, serviço ou agronegócio, abrangendo empresas geradoras de emprego diretos, profissionais liberais ou legalização de atividades até então não profissionalizadas, inclusive tributariamente. Disso resulta o surgimento das seguintes categorias jurídicas: O PIB é um indicador econômico que mostra a soma dos bens e serviços produzidos durante um determinado período – mês ou ano, por exemplo – por um país, estado ou cidade. Como é calculado sobre os preços finais pa- gos pelos consumidores pelos produtos e serviços, o PIB também inclui em seu valor os impostos pagos pelas indústrias e pelo comércio. O PIB não representa a riqueza de um país, mas sim o fluxo de produção de novos bens e serviços em um determinado período. As- sim, mesmo um país com grandes riquezas pode ter um PIB baixo em um dado período. Saiba mais Empreendedorismo e inovação 21 • MEI (Microempreendedor Individual); • ME (Microempresa); • EPP (Empresa de Pequeno Porte); • EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Social). Para integrar o recolhimento de tributos e contribuições dessas categorias, foi criado o Simples Nacional, como apontam Costa et al. (2015) e Machado, Barros Filho e Pereira (2015). Dados coletados na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), do Ministério da Economia (BRASIL, 2021b), mostram que o número de em- pregos gerados pelas ME e EPP em 2018 somavam 54,19% dos empre- gos no Brasil, enquanto as médias empresas respondiam por 13,96% e as grandes empresas, por 31,85% dos cargos ocupados, corroborando a visão de Caxito (2020b) sobre a importância da pequena empresa na gera- ção de empregos, bem como as afirmações de Otto e Vieira (2020) sobre o crescimento do empreendedorismo no Brasil. No ano de 2021, foi promulgada a Lei Complementar n. 182 (BRASIL, 2021a), que institui um novo marco legal para o desenvolvimento de empresas ligadas à inovação. Conhecida como o marco legal das star- tups e do empreendedorismo inovador, a lei define parâmetros para as empresas baseadas em inovação tecnológica, tanto com relação a pro- dutos e serviços quanto ao modelo de negócios. Segundo Otto e Vieira (2020), a política pública de facilitação do pro- cesso de abertura de empresas e a simplificação dos recolhimentos de impostos e tributos foram formas desenvolvidas pelo governo federal para incentivar o empreendedorismo e a formalização de empresas. O crescimento do número de empreendedores formais no Brasil no período de 2015 a 2019 foi bastante significativo, com um aumento de 2,04 milhões de novos empresários. A partir do ano de 2020, muitas empresas tiveram que fechar de- vido à quarentena causada pela Pandemia da Covid-19, aumentando assim o desemprego. Por outro lado, o número de novas empresas abertas teve um crescimento acelerado. Segundo dados do Sebrae (SE- BRAE, 2021), somente no primeiro quadrimestre do ano de 2021, cerca de 1 milhão de novas empresas foram registradas. No mesmo período, Simples Nacional: regime tributário criado em 2006 para atender e beneficiar micro e peque- nas empresas — incluindo os microempreendedores individuais (MEIs), visando reduzir a burocracia e os custos de pequenos empresários, criando um sistema unificado de recolhimento de tributos, simplificando declarações, entre outras facilidades. Saiba mais Considerado um dos mais importantes empresários e empreendedores do Brasil, no vídeo Abílio Di- niz: o futuro está nas mãos do jovem empreendedor, do canal Endevor Brasil, ele fala, em palestra du- rante o Congresso Global do Empreendedorismo (GEC), sobre aprendizado e liderança como fatores fundamentais para o su- cesso do empreendedor Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=9TW6STqalxo. Acesso em: 12 ago. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=9TW6STqalxo https://www.youtube.com/watch?v=9TW6STqalxo https://www.youtube.com/watch?v=9TW6STqalxo 22 Empreendedorismo cerca de 360 mil empresas foram fechadas. Esse crescimento da quan- tidade de novas empresas é explicado pelo Sebrae como um reflexo do desemprego, que leva muitas pessoas a empreender por necessidade. 1.4 Inovação tecnológica e estratégia Vídeo A inovação tecnológica está intrinsecamente relacionada ao concei- to do empreendedorismo e tem, segundo Karpinski, Guerner e Martins (2019), papel preponderante nas estratégias empresariais como com- ponente determinante na criação de valor agregado na forma de di- ferenciais competitivos, tanto no surgimento de novos produtos ou serviços como na melhoria dos produtos e serviços já existentes. Segundo a Lei n. 10.973, que dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, inovação é definida como: Art. 2º parágrafo IV - inovação: introdução de novidade ou aper- feiçoamento no ambiente produtivo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas funcionalidades ou características a produto, serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho. (BRASIL, 2004) Balbino et al. (2020) destacam a importância da inovação tecnoló- gica no desenvolvimento econômico e social de uma nação. Para os autores, o que marca a inovação é a criação de algo novo que possa ser revertido em resultados que movimentem a economia e disso se obte- nham ganhos sociais efetivos, como a geração de emprego, a produ- tividade, a arrecadação tributária e a melhoria de indicadores sociais: “inovação é a forma de se produzir outras coisas, ou as mesmas de outras maneiras, combinando diferentes materiais e forças, com vistas a realizar novas combinações” (BALBINO et al., 2020, p. 6). Já Grizendi (2011) afirma que a criação, a melhoria ou o desenvolvi- mento de novas características em um produto ou serviço podem ser considerados uma inovação. O autor também destaca a importância do retorno econômico e social obtido com base na implantação de uma inovação, corroborando as afirmações de Balbino et al. (2020). Explicar os conceitos de inovação tecnológica e sua relação com a estraté- gia empresarial. Objetivo de aprendizagem Série A corrida pelo desenvolvi- mento rápido de uma va- cina para combater uma das maiores pandemias que assolou a humanida- de nos últimos séculos, Covid-19, é o tema da série Por um respiro, com- posta por cinco episódios e que mostra como a inovação tecnológica foi fundamental para que diversos países e empre- sas tenham conseguido desenvolver as vacinas em tempo recorde. Direção: Álvaro Pereira Júnior. Brasil: OceanFilmes, 2021. Empreendedorismo e inovação 23 O rápido desenvolvimento de tecnologias relacionadas à informa- ção e às comunicações, conhecidas como TIC, bem como os impactos trazidos para o cotidiano das empresas, pessoas, governos e socieda- de, muitas vezes leva à percepção de que o conceito de inovação tec- nológica ocorre apenas no desenvolvimento desse tipo de tecnologia. Como apontam Reina, Thomaz e Magalhães (2021), os avanços tec- nológicos não se limitam apenas à TIC, principalmente ao se pensar em estratégias empresariais. Por exemplo, todos os investimentos em pesquisas e desenvolvimentos envolvidos na solução para descobrir a vacina contra a covid-19 são considerados inovações tecnológicas. Rozenfeld et al. (2006) afirmam que a inovação é essencial para a sobrevivência das empresas ao longo da sua trajetória em uma prática contínua e replicável. Para os autores, a inovação constante depende de um adequado modelo de gestão da inovação. Paiva et al. (2018) com- pletam assinalando que o empreendedor, por sua natureza inata ou desenvolvida, é capaz de assumir os riscos e as incertezas da inovação. Já Gavira et al. (2007) ressaltam a inovação como meio encontra- do pelas empresas para enfrentar o “ambiente extremamente compe- titivo” entre as organizações e acentuam que a verdadeira conquista competitiva está no ganho de velocidade no processo de inovação, não somente na implantação do que será inovador. A ideia da gestão da inovação tecnológica é estruturada, com uma atenção no nível estratégico, as subfunções, as ferramen- tas, os processos e as rotinas que precisam funcionar como orga- nização periodicamente e previsibilidade para que inovação não seja algo espontâneo. Há desde ferramentas de planejamento e prospecção de atividades até ferramentas de avaliação. (GAVIRA et al., 2007, p. 80) Dada a importância da inovação para o crescimento das empresas, Rozenfeld et al. (2006) apontam que muitas delas passaram a inves- tir na sistematização do processo inovador como forma de permitir a gestão controlada da inovação, esta que é componente integrante do mercado e necessariamente contida em maior ou menor escala nos processos das empresas, cada qual com suas metodologias de proje- O livro Estratégia em- presarial: o desafio das organizações apresenta uma profunda refle- xão sobre a estratégia empresarial, destacando o papel da inovação na busca dos objetivos da empresa e na perenidade da organização. O texto é fundamental para quem busca entender como a estratégia empresarial deve ser claramente definida para orientar os esforços e investimentos da empresa. GONÇALVES, C. A.; GONÇALVES FILHO, C.; REIS NETO, M. T. São Paulo: Saraiva, 2012. Livro 24 Empreendedorismo tos em maior ou menor grau de know-how. Bueno e Balestrin (2012) exemplificam esse conceito por meio do modelo de inovação aberta da empresa Natura, que pode ser visto na figura a seguir. Figura 6 Inovação aberta Fonte: Adaptada de Bueno; Balestrin, 2012, p. 520. Pesquisa Desenvolvimento Novo mercado Mercado atual Limites da empresa Ideias e projetos Para Gavira et al. (2020), um componente importante em direção à melhor organização dos processos de inovação é o alinhamento dos processos de desenvolvimento de produtos, mercadológicos e tecnoló- gicos às estratégias de negócios das empresas. Rocha, Olave e Ordonez (2020) concordam com essa visão e afirmam: “Não basta apenas que as organizações reconheçam a importância da inovação para o sucesso e sobrevivência de seus negócios, é preciso também que estejam atentas e aptas à seleção e implementação das melhores estratégias de inova- ção” (ROCHA; OLAVE; ORDONEZ; 2020, p. 87). Heidenreich e Kraemer (2016) consideram que a inovação tecno- lógica é fundamental para as empresas, tanto para ampliar sua par- ticipação nos mercados em que já atuam quanto para atingir novos mercados – por meio de novos produtos, serviços e processos produ- tivos –, e afirmam que não é possível separar as ações de inovação tecnológica das estratégias de negócio das empresas. De modo complementar, Sanches e Machado (2014) acreditam que o planejamento organizacional é utilizado como ferramenta de apoio know-how: palavra usada no meio empresarial para se referir aos conheci- mentos sobre técnicas, processos, informações e procedimentos neces- sários para atuar em um determinado mercado ou realizar uma atividade profissional. Glossário Empreendedorismo e inovação 25 às decisões estratégicas das empresas que em suas propostas de negó- cio integram as inovações alinhadas ao lançamento de novos produtos, serviços e o envolvimento em novos mercados. Rocha, Olave e Ordonez (2020) apresentam diversas formas que as empresas utilizam para colocar em prática sua estratégia de inovação, como parcerias com outras organizações e com clientes, internacionalização e parcerias com institutos de pesquisa e organi- zações públicas. O que se busca na parceria com outras organizações é o intercâm- bio de soluções para resolução de problemas existentes e potenciais; já os clientes são grande fonte de informação de desejos implícitos em suas necessidades; quanto à internacionalização, o que se pretende é trazer novas tecnologias para melhorar o processo produtivo para ganho de escala; e com os stakeholders a ideia é a troca de conheci- mentos adicionados ao know-how do parque tecnológico da empresa objetivando originar soluções inovadoras. Não é possível afirmar que há uma tipologia de estratégia melhor ou pior, ficando a diferença de performance e consequentes resulta- dos dependentes da eficiência em adotá-las de maneira aderente às estratégias globais da empresa, uma vez que todas são direcionadas aos processos de inovação e objetivam o crescimento sustentado nos resultados gerais da empresa. O vídeo Tecnologia e inovação, desenvolvido pela ONG Contato e a Companhia de Desenvol- vimento Econômico de Minas Gerais (CODEMIG), discute possibilidades de uso das tecnologias digitais como uma forma de gerar inovação e trazer impactos econômicos e sociais. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=3_ KCMvCIcPw. Acesso em: 12 ago. 2021. Vídeo Stakeholders: indivíduos, grupos, organizações e instituições que apresen- tam alguma relação e inte- resse sobre determinada empresa (empresários, investidores, funcionários, fornecedores, clientes, governo e a comunidade). Glossário 1.5 Tipos de inovação Vídeo Conhecer os tipos de inovação existentes é fundamental para ter um arsenal de recursos possíveis, no sentido de optar por aquele que possa trazer resultados mais significativos para a organização. Cardoso (2020) destaca a influência que a cultura da organização exerce sobre a escolha do tipo de inovação mais frequentemente utili- zada – empiricamente ou sistematicamente –, o que explica a diferença entre os resultados obtidos por empresas com características seme- lhantes, mas que, por apresentarem diferenças culturais, não atingem o mesmo desempenho inovador. Restringir os tipos de inovação apenas ao desenvolvimento de produtos ou tecnologias limita os processos de criação. Hekkert et al. (2020) destacam que o processo de inovação parte da observação do Apresentar os tipos de inovação que podem ser aplicados nas empresas. Objetivo de aprendizagem https://www.youtube.com/watch?v=3_KCMvCIcPw https://www.youtube.com/watch?v=3_KCMvCIcPw https://www.youtube.com/watch?v=3_KCMvCIcPw 26 Empreendedorismo ambiente no qual a organização está inserida e tem como objetivo res- ponder às demandas dos clientes e da sociedade. A inovação, segundo os autores, ocorre dentro de um contexto que envolve a conjuntura econômica, política, cultural, educacional, e também questões sociais e ambientais. Um exemplo foi o grande salto de investimentos em inovação nas mais diversas áreas ocorrido no mundo a partir de 2020, com o adven- to da pandemia global causada pelo vírus da covid-19.Além dos inves- timentos na busca por vacinas e tratamentos, as empresas precisaram buscar novas formas de organização de trabalho, novos processos de fabricação, de atendimento e de prestação de serviços, bem como pre- cisaram incluir inovações em seus produtos e serviços para atender às regras sanitárias. O impacto da quarentena imposto pela pandemia global causada pela covid-19 sobre o mercado de hotelaria e o uso da inovação como uma forma de resposta estratégica à queda da demanda pelos serviços de hospedagem é o foco do artigo Enfrentando a crise da pandemia de Covid-19: a inovação se- ria um caminho possível aos meios de hospedagem?. Os autores Raphael Lean- dro Fernandes Moreira, Daniel Paulino Teixeira Lopes e Daniela Maria Rocco Carneiro abordam como as restrições sanitárias impactaram o modelo de negócios dos hotéis e analisam as ações tomadas pelas empresas do ramo. Acesso em: 12 ago. 2021. https://www.researchgate.net/profile/Daniel-Lopes-4/publication/341763408_Enfrentando_a_crise_ da_pandemia_de_COVID-19_A_inovacao_seria_um_caminho_possivel_aos_meios_de_hospedagem/ links/5edbf5a2299bf1c67d4ac424/Enfrentando-a-crise-da-pandemia-de-COVID-19-A-inovacao-seria-um- caminho-possivel-aos-meios-de-hospedagem.pdf Artigo Muller, Välikangas e Merlyn (2005) destacam a importância de a empresa investir em uma gama variada de tipos de inovação, que não se limitem às dimensões de produtos e tecnologia, mas também incluam inovações em processos e em modelos de negócios aderen- tes às competências naturais da organização conforme a sua cultura organizacional. Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) ampliam esse conceito e enten- dem que as empresas precisam olhar para maiores possibilidades de inovação. Os autores sugerem um radar de inovação que contém 12 dimensões e indica a necessidade de a empresa se concentrar, no má- ximo, em cinco delas, sob risco de comprometer sua capacidade de conseguir vantagens competitivas significativas devido à dispersão dos esforços, assim como mostra o quadro a seguir. https://www.researchgate.net/profile/Daniel-Lopes-4/publication/341763408_Enfrentando_a_crise_da_pandemia_de_COVID-19_A_inovacao_seria_um_caminho_possivel_aos_meios_de_hospedagem/links/5edbf5a2299bf1c67d4ac424/Enfrentando-a-crise-da-pandemia-de-COVID-19-A-inovacao-seria-um-caminho-possivel-aos-meios-de-hospedagem.pdf https://www.researchgate.net/profile/Daniel-Lopes-4/publication/341763408_Enfrentando_a_crise_da_pandemia_de_COVID-19_A_inovacao_seria_um_caminho_possivel_aos_meios_de_hospedagem/links/5edbf5a2299bf1c67d4ac424/Enfrentando-a-crise-da-pandemia-de-COVID-19-A-inovacao-seria-um-caminho-possivel-aos-meios-de-hospedagem.pdf https://www.researchgate.net/profile/Daniel-Lopes-4/publication/341763408_Enfrentando_a_crise_da_pandemia_de_COVID-19_A_inovacao_seria_um_caminho_possivel_aos_meios_de_hospedagem/links/5edbf5a2299bf1c67d4ac424/Enfrentando-a-crise-da-pandemia-de-COVID-19-A-inovacao-seria-um-caminho-possivel-aos-meios-de-hospedagem.pdf https://www.researchgate.net/profile/Daniel-Lopes-4/publication/341763408_Enfrentando_a_crise_da_pandemia_de_COVID-19_A_inovacao_seria_um_caminho_possivel_aos_meios_de_hospedagem/links/5edbf5a2299bf1c67d4ac424/Enfrentando-a-crise-da-pandemia-de-COVID-19-A-inovacao-seria-um-caminho-possivel-aos-meios-de-hospedagem.pdf Empreendedorismo e inovação 27 Quadro 1 Doze dimensões do radar de inovação Dimensão Inovação Oferta Criar e desenvolver produtos e/ou serviços valorizados pelo cliente. Plataforma Explorar o “poder do que é comum”: usar a constituição modular para criar um con- junto diversificado de ofertas, de modo mais rápido e barato do que se fossem itens independentes. Soluções Explorar a variedade de seleção e a profundidade da integração dos diferentes elementos para criar valor para os clientes. Clientes Descobrir novos segmentos de clientes (não atendidos) e/ou encontrar necessidades não atendidas e/ou desarticuladas dos clientes. Experiência do cliente Redesenhar as interações com os clientes em todos os pontos e momentos de contato, de modo a melhorar a experiência antes, durante e após o consumo. Captura de valor Redefinir a maneira como a empresa é paga, seja por meio da criação de novos fluxos de receita inexplorados, do desenvolvimento de novos sistemas de preços ou da expan- são da capacidade de captura de valor das interações com os stakeholders. Processos Rever os principais processos operacionais de modo a obter maior eficiência, melhor qualidade ou ciclo mais curto (maior eficácia) e realocar processos ou dissociar interfa- ces nos seus elementos constituintes. Organização Repensar o alcance das atividades da empresa, redefinir a função e as responsabilida- des da organização e alterar a forma da sua atividade, alinhando recursos operacionais. Cadeia de abastecimento Reequacionar o fornecimento e o atendimento de modo a otimizar o fluxo de informa- ções, a estrutura organizacional ou a colaboração entre participantes da cadeia de valor. Presença Criar pontos de presença ou utilizar os existentes de maneira criativa, garantindo a pre- sença nos locais onde o cliente-alvo compra. Networking Melhorar a rede que cria ofertas inteligentes e integradas, aumentando o valor da oferta da empresa. Marca Alavancar criativamente a marca para novos domínios. Fonte: Adaptado de Cardoso, 2020, p. 8. Cardoso (2020) sugere atrelar as análises da cultura da organização à proposta do “radar de inovação” como mecanismo de identificação dos melhores meios para concentrar as ações e os investimentos de/em ino- vação, visando atingir resultados mais consideráveis e duradouros. Segundo Kon (2018), a inovação de produto, que conceitualmente se aplica também aos serviços, tem a intenção de atender às demandas originadas dos usuários dos produtos ou serviços oferecidos pelas em- presas. Pazmino (2015) aponta que se enquadra nesse tipo de inovação toda implementação proposta para um produto novo ou até mesmo o incremento de alguma característica nova em um produto já existen- te que tenha como intenção oferecer uma experiência inédita para os consumidores. 28 Empreendedorismo A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), organismo internacional que reúne cerca de 40 países, publi- cou, no ano de 1990, o Manual de Oslo com o objetivo de organizar e padronizar a coleta e o uso de dados sobre inovação. Segundo o ma- nual, as inovações em produtos ou serviços “incluem melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características fun- cionais” (OECD, 1997, p. 57). Já a inovação em processo, segundo Calazans e Silva (2016), diz res- peito à instalação de nova prática nas rotinas de produção dos pro- dutos ou na prestação de serviços. O foco desse tipo de inovação é o processo de produção, e não o produto ou serviço em si, que pode manter suas características, mas ser produzido de outra forma. O Manual de Oslo define a inovação em processos como: “a implemen- tação de um método de produção ou distribuição novos ou significati- vamente melhorados. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares” (OECD, 1997, p. 58). As inovações organizacionais são aquelas que, segundo Cardoso (2020), modificam ou alteram os parâmetros funcionais e fluxos de tra- balho no âmbito das práticas operacionais e gerenciais. O Manual de Oslo (OCDE, 1997) considera que a inovação organizacional também tem papel importante para a melhoria contínua no ambiente de tra- balho, pois possibilita que a empresa integre seus conhecimentos com outras organizações e desenvolva novos conhecimentos e tecnologias. Um exemplo de inovação organizacional são as Fintechs, que, segun- do Siegl et al. (2018), são empresas inovadoras que atuam no sistema financeiro, prestando serviços bancários sem contar com as estruturas físicas dos bancos convencionais. Segundo Harel, Schwartz e Kaufmann (2021), as inovações emmarketing têm a intenção de proporcionar novas experiências ao cliente, mesmo que não haja inovação no produto em si, mas na sua embala- gem, no ponto de entrega, na forma de degustação e uso, na criação de valor à marca, entre outras propostas. Segundo o Manual de Oslo, a ino- vação nas dimensões do marketing é focada nos conceitos do composto do mix de marketing que é amplamente discutido e explorado nos meios acadêmicos e organizacionais como 4Ps: “a preparação para a introdu- ção de novos métodos de marketing na concepção ou na embalagem de A série documental Make it work é composta por quatro episódios que mostram como a inovação pode gerar mu- danças significativas na sociedade e na economia. Em cada episódio são apresentadas experiên- cias inovadoras que mostram que mesmo as ideias mais simples po- dem ser revolucionárias. Direção: Kip Konwiser; Kern Konwiser. Konwiser Brothers; EUA: Legendary Entertainment, 2017. Filme A entrevista Como a inovação de processos pode aumentar a produtividade?, realizada pela Federação de Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), com a empreendedora Camila Farani, presidente da G2 Capital, fundo de investimentos especia- lizado em empresas inovadoras, explica o conceito da inovação em processos e dá exemplos práticos de como esse tipo de inovação pode revolucionar empresas e mercados. Disponível em: https:// www.youtube.com/ watch?v=OXBW8AQ71yE. Acesso em: 12 ago. 2021. Vídeo https://www.youtube.com/watch?v=OXBW8AQ71yE https://www.youtube.com/watch?v=OXBW8AQ71yE https://www.youtube.com/watch?v=OXBW8AQ71yE Empreendedorismo e inovação 29 um produto; nos métodos de formação de preços; no posicionamento do produto; e na promoção do produto” (OECD, 2006, p. 110). MIX DE MARKETING Tr ue ffe lp ix /S hu tte rs to ck Figura 7 Os 4 Ps Produto Preço Lugar Promoção As inovações, sejam elas de produtos, serviços, processos, organi- zacionais, de modelos de negócios ou de marketing, podem ocorrer de maneira incremental ou disruptiva, como mostra a figura a seguir. Figura 8 Tipos de inovação Incremental Disruptiva Sustentação Radical Melhoria contínua Ruptura Fonte: Adaptada de Audy, 2017, p. 77. Segundo Audy (2017), a inovação incremental está relacionada a melhorias implementadas nos produtos, serviços, processos e mode- los de negócio, que têm por objetivo manter a empresa atualizada com as tecnologias disponíveis e gerar ganhos de desempenho ou redução de custos. Já a inovação disruptiva está ligada a alterações radicais, como o lançamento de produtos e serviços, o desenvolvimento de no- vas tecnologias e novos modelos de negócio que tragam impacto tanto na empresa quanto no mercado no qual atua e que podem substituir totalmente o padrão de consumo e de tecnologia existente. O desenvolvimento de telefones celulares, a internet, o modelo de negócios desenvolvido pela empresa Uber e a educação a distância são exemplos de inovações disruptivas que alteraram os mercados e até mesmo a sociedade. 30 Empreendedorismo CONSIDERAÇÕES FINAIS Empreendedorismo e inovação são conceitos intimamente ligados e cada vez mais importantes em um contexto tecnológico e econômico global no qual novos produtos, serviços e modelos de negócios têm re- volucionado os processos produtivos, os padrões de consumo e a forma de organização da sociedade. Conhecer com profundidade os conceitos relacionados ao empreendedorismo, ao perfil do empreendedor, bem como os diversos tipos de inovação e processos de desenvolvimento de inovações, é fundamental para o profissional que busca se destacar no mercado. ATIVIDADES Atividade 1 Explique a diferença entre empreendedorismo, inovação e capacidade inventiva de um indivíduo. Atividade 2 Comente a diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo. Atividade 3 Conceitue inovação de produto e inovação de processo. REFERÊNCIAS ALVARENGA, D. Com três trimestres de queda, indústria perde peso no PIB e vê recuperação mais distante. G1 Economia, 27 ago. 2019. Disponível em: https://g1.globo. com/economia/noticia/2019/08/27/com-tres-trimestres-de-queda-industria-perde-peso- no-pib-e-ve-recuperacao-mais-distante.ghtml. Acesso em: 11 ago. 2021. AUDY, J. A inovação, o desenvolvimento e o papel da Universidade. Estudos avançados, São Paulo, v. 31, n. 90, p. 75-87, maio/ago. 2017. Disponível em: https://www.scielo.br/j/ea/a/ rtKFhmw4MF6TPm7wH9HSpFK/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 11 ago. 2021. BALBINO, C. M. et al. Inovação tecnológica: perspectiva dialógica sob a ótica do Joseph Schumpeter. Research, Society and Development, Vargem Grande Paulista, v. 9, n. 6, abr. 2020. Disponível em: https://www.rsdjournal.org/index.php/rsd/article/view/3593. 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