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Gerenciamento de Serviços e Recursos de TI
Ementa
Ementa
Fundamentos  de  Gerenciamento  de  Serviços  de  Tecnologia  da  Informação.  ITIL  (Information  Technology
Infrastructure Library) no Gerenciamento de Serviços de TI e a Norma de Especificação para o Gerenciamento de
Serviços de TI ­ ISO 20000.
Objetivo
Geral
Compreender e aplicar os conceitos relacionados ao gerenciamento de serviços de TI.
Específicos
Ao final do estudo desta unidade, você será capaz de:
Compreender o que é o gerenciamento de serviços de TI e a sua aplicabilidade para auxiliar a Governança
de TI.
Conhecer melhores práticas existentes no mercado para o gerenciamento de serviços de TI.
Conhecer o ITIL®V3 e seus processos.
Conhecer a Estratégia do Serviço, uma das etapas que compõem o ciclo de vida de um serviço de TI,
conforme o ITIL®V3 e a sua aplicabilidade no gerenciamento de serviços de TI.
Conhecer a Operação do Serviço, uma das etapas que compõem o ciclo de vida de um serviço de TI,
conforme o ITIL®V3 e a sua aplicabilidade no gerenciamento de serviços de TI.
Conhecer a Transição do Serviço, uma das etapas que compõem o ciclo de vida de um serviço de TI,
conforme o ITIL®V3 e a sua aplicabilidade no gerenciamento de serviços de TI.
Conhecer a Melhoria Continuada do Serviço, uma das etapas que compõem o ciclo de vida de um serviço
de TI, conforme o ITIL®V3 e a sua aplicabilidade no gerenciamento de serviços de TI.
Conhecer a ISO/IEC 20.000 e a sua aplicabilidade no gerenciamento de serviços de TI.
Conhecer as certificações existentes no gerenciamento de serviços de TI.
Contextualização
Esta unidade Gerenciamento de Serviços e Recursos de TI aplica­se aos serviços de TI nas áreas de negócios e se
enquadra dentro da Governança de TI e da Governança Corporativa. No decorrer desta unidade, você vai estudar
sobre o ITIL®V3 e a ISO/IEC 20.000 e a aplicabilidade deles no gerenciamento de serviços de TI.
Bons estudos!
Aula 01 ‑ O que é Gerenciamento de Serviços de TI?
Estamos iniciando a unidade de Gerenciamento de Serviços de TI. Nela você  vai reconhecer o que são
serviços de TI e vai aprender como gerenciá­los de forma a agregar valor aos negócios organizacionais.
Nesta unidade você vai aprender a identificar o que é um serviço de TI e reconhecer a necessidade do
gerenciamento desses serviços para que a organização tenha condições de competir de forma
diferenciada no mercado que envolve seus produtos e serviços.
Boa aula!
1.1 Introdução
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Na unidade de Governança Corporativa e de Serviços de TI você identificou a importância de gerenciar os recursos
tecnológicos,  visando  a  otimizar  esses  recursos  em  função  dos  negócios  organizacionais. Nesta  unidade,  o  foco
será  no  Gerenciamento  de  Serviços  de  TI  e  como  você  poderá  tirar  maior  proveito  possível  desses  recursos,
agregando valor aos negócios que são o foco principal de sobrevivência e a razão de existir da organização.
1.2 Gerenciamento de Serviços de TI
As organizações estão inseridas num contexto muito complexo, onde desafios se apresentam a todo o momento. A
globalização ampliou a oferta de produtos e serviços, tornando os mercados mais competitivos e complexos. Com
esse  contexto  o  cliente  tem  condições  de  escolher  qual  a  melhor  oferta,  tornando­o  mais  exigente  quanto  à
qualidade do produto ou serviço  fornecido.  Isso  forçou as organizações a  terem processos mais ágeis,  trabalhar
com custos menores,  ter maior  flexibilidade nos  seus processos de negociação e ao mesmo  tempo controlar os
riscos que envolvem a produção de seus produtos ou serviços.
Nesse sentido, a Tecnologia da Informação deve ser considerada como parceira estratégica, sendo inseparável do
negócio, onde os executivos de TI devem ter como foco principal a solução dos problemas do negócio e ter seus
orçamentos baseados nas estratégias do negócio.
Portanto,  a  TI  é  uma  peça  fundamental  para  que  as  organizações  consigam  planejar  e  implementar  as  suas
estratégias. Nesse contexto, a TI é pressionada pelas demandas das áreas de negócios que envolvem:
Entrega de valor nos serviços fornecidos para as áreas negociais.
Qualidade nos serviços entregues.
Custos menores.
Agilidade no atendimento.
Controle sobre os riscos.
Portfólio de serviços compatível com as necessidades da organização.
Condições para atender as conformidades regulatórias.
Em contrapartida a capacidade instalada de TI é pressionada pelos seguintes fatores:
Turn over de pessoal, gerando um desafio para a gestão dos conhecimentos que envolvem a área de TI.
Gerenciamento de falhas técnicas.
Acompanhar as mudanças nas tecnologias.
Lidar com múltiplos fornecedores e ao mesmo tempo com uma infraestrutura complexa.
Citamos o  termo Serviço de TI. O que significa um Serviço de TI? Um serviço de TI é um conjunto de  funções
relacionadas providas por soluções de TI e que suportam uma ou mais áreas de negócios.
Podemos dizer ainda que um serviço de TI é composto por hardware, software e componentes de comunicação,
entretanto, as áreas negociais o percebem como uma entidade única.
Como  visto  anteriormente,  um  dos  grandes  desafios  das  organizações  é  como  realizar  o  gerenciamento  dos
serviços de TI. Eles podem agregar valor significativo aos produtos e serviços fornecidos pela empresa, desde que
esses serviços sejam fornecidos, guardando compatibilidade com as expectativas dos clientes.
Magalhães (2007) apresenta estudo realizado pelo Gartner Gropu, Inc, apresentado por Donna Scott em 2002,
onde 80% das causas de dowtime nos serviços de TI estão relacionadas a operações de:
aplicações não testadas;
má gerência de mudanças;
sobrecarga de processamento;
falhas em procedimentos;
falhas no cumprimento de requisitos;
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erros relacionados à segurança ou às rotinas de backup.
Magalhães (2007) apresenta ainda uma tabela com a relação das organizações prejudicadas por falhas em serviços
de TI.
Tabela 1 – Organizações prejudicadas por falhas em serviços de TI.
Empresa Data Ocorrência
AT&T Abril de 1998
A atualização do sistema prevista para ser realizada em 6
horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhões em
descontos nas faturas de serviços de serviço devido ao
não cumprimento de acordos de nível de serviço
celebrados com seus clientes finais.
eBay Junho de 1999
Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha no
sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhões em
receitas e declínio de 26% no valor das ações.
Hershey's
Setembro de
1999
Falhas no sistema devido à estratégia de implementação
de nova versão. Custo não estimado com o atraso de
envio das encomendas, 12% de redução nas vendas do
trimestre e diminuição de 19% no lucro líquido do
trimestre em relação ao mesmo período do ano anterior.
Fonte: Magalhães (2007)
Magalhães  (2007)  apresenta  ainda  uma  tabela  que  mostra  a  dependência  das  organizações  em  relação  aos
serviços de TI e quanto cada uma pode perder, em termos de receita por hora, caso ocorra a interrupção de um
dos seus serviços de TI.
Tabela 2 – Valor por hora de interrupção de serviços de TI.
Indústria Serviço
Custo médio por hora de
interrupção do serviço (US$)
Financeira Operações de corretagemavaliar o desempenho dos fornecedores;
gerenciar o relacionamento com os fornecedores;
fornecer assistência no desenvolvimento e revisão dos Acordos de Nível de Serviços e Acordos de Nível
Operacional.
Para Saber Mais
Leia o artigo "Leia o artigo "   Technical White Papers – ITILTechnical White Papers – ITIL" e aprofunde seus conhecimentos sobre os temas desta aula." e aprofunde seus conhecimentos sobre os temas desta aula.
Estamos finalizando a segunda fase do ciclo de vida do serviço de TI. Na próxima aula, trataremos da
Transição de Serviço. Esperamos que você tenha aproveitado bem esta aula e conhecido um pouco a
respeito dessa fase do ciclo de vida.
Aplicando o Conhecimento
Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. O Desenho do Serviço é uma das fases do ciclo de vida de TI, conforme o ITIL®V3. Fale um pouco qual o
principal foco dessa fase.
http://www.best-management-practice.com/Knowledge-Centre/White-Papers/?CLICKID=002474
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2. O que é um Pacote de Desenho de Serviço?
3. Fale sobre o Desenho da Arquitetura Tecnológica.
4. Qual o papel do Gerenciamento de:
a. Catálogo de Serviço no Gerenciamento de Serviço de TI.
b. Nível de Serviço no Gerenciamento de Serviço de TI.
c. Capacidade no Gerenciamento de Serviço de TI.
d. Disponibilidade no Gerenciamento de Serviço de TI.
e. Continuidade de Serviços de TI no Gerenciamento de Serviço de TI.
f. Segurança da Informação no Gerenciamento de Serviço de TI.
g. Fornecedor no Gerenciamento de Serviço de TI.
Aula 06 ‑ Transição do Serviço
Na aula anterior, você conheceu sobre a Estratégia do Serviço, uma das fases que compõem o ciclo de
vida de TI, conforme a ITIL.
Nesta aula, você vai estudar o propósito e os objetivos da etapa de Transição do Serviço. Vai entender
os conceitos e termos utilizados e como a transição dos serviços de TI cria valor para os clientes.
Boa aula!
6.1 Introdução
Este  é  o  terceiro  estágio  do  ciclo  de  vida  do  serviço.  O  foco  aqui  é  colocar  o  serviço  no  ambiente  produtivo.
Disponibilizar  em  ambiente  de  produção,  o  serviço  que  acabou  de  sair  do  estágio  de  desenho  do  serviço,
assegurando  que  os  requisitos  preestabelecidos  de  custo,  qualidade  e  prazo  sejam  cumpridos  ( FERNANDES;
ABREU, 2008).
6.2 Objetivos
Esse estágio é composto pelo conjunto de processos, capacidades e atividades para realizar a transição do serviço
para o ambiente de produção. Engloba o Gerenciamento de Mudanças e as atividades de Liberação e Implantação
para  que  seja  possível  mitigar  os  riscos,  garantir  os  benefícios  e  entregar  o  valor  esperado  pela  organização
( LACY; MACFARLANE, 2007).
O  ciclo  de  transição  de  serviço  é  um  ciclo  de  planejamento  do  projeto  de  implantação  dos  serviços  que  serão
suportados posteriormente pelo ciclo de Operação do Serviço ( FREITAS, 2010).
A Transição do Serviço vai  fazer a  interface entre o Desenho do Serviço e a Operação do Serviço. Enquanto no
Desenho do Serviço pensamos nos requisitos relacionados à capacidade, disponibilidade, continuidade, segurança,
etc., nesse ciclo implementaremos o que foi projetado, ou seja, é a materialização do serviço.
6.3 Escopo da Transição do Serviço
Pode­se dizer  que o  estágio  de Transição do Serviço  tem  similaridade  com o  ciclo  de  vida de um projeto,  com
produtos bem definidos e data prevista para acabar. Um dos processos é o Planejamento e Suporte à Transição,
que  planeja  e  coordena  os  recursos  necessários  para  colocar  um  serviço  novo  no  ambiente  de  produção.  Além
desse processo, temos mais seis processos de Gerenciamento de Serviços, conforme mostra a figura 6.1 a seguir.
Figura 6.1. Escopo da Transição do Serviço.
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Fonte: Adaptado de Lacy e Macfarlane (2007).
6.4 Processos do Desenho do Serviço
São processos da etapa de Transição do Serviço:
1. Planejamento e Suporte da Transição
2. Gerenciamento da Mudança
3. Gerenciamento da Configuração e Ativos do Serviço
4. Gerenciamento de Liberação e Implantação
5. Validação e Testes de Serviços
6. Avaliação
7. Gerenciamento do Conhecimento
6.4.1 Planejamento e Suporte da Transição
Objetivos do Planejamento e Suporte da Transição
O Planejamento e Suporte da Transição visam planejar e coordenar todos os recursos que serão necessários para
disponibilizar o serviço, novo ou modificado, no ambiente de produção, respeitando os custos, prazos e qualidades
acertados (FERNANDES; ABREU, 2008).
Atividades do Planejamento e Suporte da Transição
As atividades do Planejamento e Suporte da Transição constituem:
planejar e coordenar os recursos adequados e suficientes para construir, testar, implantar e liberar o
serviço no ambiente de produção;
promover suporte adequado às equipes da Transição do Serviço;
prover um plano de transição do serviço que seja aderente às estratégias da organização.
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6.4.2 Gerenciamento de Mudanças
Objetivos do Gerenciamento de Mudanças
O  propósito  do  gerenciamento  de  mudanças  é  assegurar  que  as  mudanças  no  ambiente  de  produção  da
organização sejam realizadas de modo controlado (LACY; MACFARLANE, 2007).
O  gerenciamento  de  mudanças  garante  que  métodos  e  procedimentos  padronizados  serão  utilizados  para
minimizar  possíveis  impactos  no  negócio  causados  por  uma  descontinuidade  do  serviço  novo  ou  modificado.
Gerenciar mudanças não é realizar apenas mudanças que não ofereçam riscos, mas realizar as mudanças de forma
controlada para minimizá­los.
Conceitos do Gerenciamento de Mudanças
Tipos de Mudança
Existem quatro tipos de mudanças:
Estratégicas – impactam os serviços estratégicos da organização. São serviços que quando falham
causam grandes prejuízos ao negócio;
Táticas – impactam os serviços que atendem às atividades comerciais da organização;
Operacionais – impactam os serviços operacionais da organização;
Técnicas – mudanças que impactam os componentes de TI, porém não chegam a alterar o serviço.
Requisição de Mudança (RDM) – solicitação formal para realizar uma alteração em um ou mais itens de
configuração do ambiente organizacional.
Registro de Mudança – registro contendo todos os detalhes de uma RDM. Cada registro deve tratar de
apenas uma mudança e faz uma referência aos itens de configuração que serão alterados. Os registros de
mudança ficam armazenados no banco de dados do Sistema de Gerenciamento de Configuração.
Classificação de Mudanças
Existem três classificações para as mudanças:
Padrão – uma mudança conhecida e rotineira que é pré­aprovada e possui procedimentos rotineiros
aceitos e estabelecidos.
Normal – mudança que segue o fluxo normal do processo de mudanças (conforme item 6.4.2.3).
Emergencial – mudança que precisa ser realizada de forma urgente para não prejudicar a prestação do
serviço.
Comitê Consultivo de Mudanças (CCM) – grupode pessoas que assessoram o gerente de mudanças na
priorização e planejamento das mudanças. Esse grupo deve ter representante de todas as áreas da TI que
sejam impactadas com a mudança.
Comitê Consultivo de Mudanças Emergenciais (CCME) – subgrupo do CCM que toma a decisões sobre
as mudanças de alto impacto no negócio.
Atividades do Gerenciamento de Mudanças
As atividades que fazem parte deste processo são apresentadas na figura 6.2 a seguir:
Figura 6.2. Atividades do Gerenciamento da Capacidade.
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Fonte: Adaptado de Lacy e Macfarlane (2007).
Papéis do Gerenciamento de Mudanças
O Gerente de Mudanças é responsável por:
receber, registrar, classificar, categorizar, avaliar, aprovar ou rejeitar as requisições de mudança;
priorizar as mudanças emergenciais;
convocar e coordenar as reuniões do CCM e CCME;
coordenar a execução da mudança no ambiente de produção;
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realizar as atividades de avaliação e fechamento das mudanças;
autorizar a atualização do Sistema de Gerenciamento de Configuração.
6.4.3 Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço
Objetivos do Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço
O Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço é o processo que identifica todos os Itens de Configuração
necessários  para  a  entrega  de  um  serviço  (LACY;  MACFARLANE,  2007).  Este  processo  vai  fornecer  um  mapa
conceitual da infraestrutura de TI, onde os serviços de TI estarão relacionados aos vários componentes necessários
para seu fornecimento.
Conceitos do Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço
Item de Configuração – um ativo, componente do serviço ou outro item que é útil para a entrega de um
serviço. São exemplos de itens de configuração: hardware, software, sistemas de informação, manual,
descrição de processo, mapa, modelos, etc.
Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração (BDGC) – utilizado para armazenar os atributos
e os relacionamentos dos itens de configuração durante seu ciclo de vida.
Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) – conjunto de ferramentas e processos que são
utilizados para gerenciar a configuração do provedor de serviço de TI.
Biblioteca Definitiva de Mídias (BDM) – local onde são armazenadas as versões testadas e aprovadas e
definitivas de software. São áreas de armazenamento físicos onde ficam os software que já foram testados
e homologados e estão prontos para entrar em produção.
Atividades do Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço
As atividades que fazem parte deste processo são:
Planejamento e Gerenciamento – define escopo do que será controlado (hardware, software,
documentação, etc) políticas, papéis e responsabilidades, ferramentas a serem utilizadas no
gerenciamento, etc.
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Identificação da Configuração – define os critérios para seleção dos itens de configuração, seleciona os
ICs e os documenta.
Controle da configuração – garante que os itens de configuração sejam gerenciados adequadamente.
Controle de status e relatório – identifica e controla o status do item de configuração, fazendo a gestão
de suas mudanças.
Verificação e Auditoria – conduz as auditorias para garantir a veracidade das informações dos itens de
configuração e do BDGC; verifica se as informações registradas conferem com a realidade.
Papéis do Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço
O Gerente do Ativo de Serviço é responsável por:
definir as políticas e padrões do Gerenciamento de Ativos de Serviço da organização;
participar da auditoria de conformidade.
O Gerente de Configuração é responsável por:
avaliar as ferramentas necessárias para a gestão dos itens de configuração;
gerenciar o Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração.
O Analista de Configuração é responsável por:
auxiliar na gestão do BDGC;
realizar as auditorias de conformidade.
O Administrador da Biblioteca é responsável por:
guardar as cópias dos softwares e documentação dos itens de configuração.
6.4.4 Gerenciamento da Liberação e Implantação
Objetivos do Gerenciamento da Liberação e Implantação
Objetivos do Gerenciamento da Liberação e Implantação
O propósito do Gerenciamento de Liberação e Implantação é tratar um conjunto de mudanças em um serviço de
TI, devidamente autorizadas, visando criar um conjunto de componentes  finais e  implantá­los em bloco em um
ambiente  de  produção  (FERNANDES;  ABREU,  2008).  Esse  processo  não  é  responsável  pelo  gerenciamento  da
mudança em si, mas pela sua liberação e implantação no ambiente de produção.
Conceitos do Gerenciamento da Liberação e Implantação
Unidade ou pacotes de Liberação – descreve as porções de um serviço ou infraestrutura que serão
liberadas. Essas porções geralmente estão definidas na política de liberação da organização.
Opções de implantação
Big Bang: Serviços novos ou modificados são colocados em produção de uma só vez.
Liberação por fases: O serviço é liberado por partes.
Manual: A liberação se dá pela intervenção humana.
Automática: Utilizada para grandes quantidades de liberações repetidas.
Atividades do Gerenciamento da Liberação e Implantação
As atividades que fazem parte deste processo são exibidas na figura 6.3 a seguir:
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Figura 6.3. Atividades do Gerenciamento de Liberação e Implantação.
Fonte: Adaptado de Freitas (2010).
Papéis do Gerenciamento da Liberação e Implantação
O gerente de Liberação é responsável por desenhar e planejar a construção e testes dos pacotes de Liberação.
O  gerente  de  Empacotamento  é  responsável  por  estabelecer  a  configuração  final  da  liberação  e  coordenar  a
construção e os testes dos Pacotes de Liberação finais.
A equipe de Construção da Liberação é responsável por construir e testar os Pacotes de Liberação.
A  equipe  de  Implantação  é  responsável  por  realizar  a  implantação  dos  Pacotes  de  Liberação  no  ambiente  de
produção.
6.4.5 Validação e Teste do Serviço
Objetivos da Validação e Teste do Serviços
O propósito da Validação e Teste do Serviço  é garantir  que os  serviços  implementados estejam adequados aos
propósitos estabelecidos nos requisitos de Estratégia e Desenho do Serviço (FREITAS, 2010).
Atividades da Validação e Teste do Serviço
As atividades que fazem parte deste processo são exibidas na figura 6.4 a seguir:
Figura 6.4. Atividades do Gerenciamento de Liberação e Implantação.
Fonte: Adaptado de Freitas (2010).
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Papéis da Validação e Teste do Serviço
O gerente de Teste é responsável por:
definir a estratégia de teste;
desenhar e planejar as condições de teste;
alocar os recursos necessários para os testes.
A equipe de Suporte de Testes é responsável por:
seguir os planos de teste;
identificar a causa raiz dos incidentes de teste.
Os Clientes e Usuários são responsáveis por:
testar os serviços;
aceitar os testes do serviço.
6.4.6 Avaliação
Objetivos da Avaliação
O propósito é avaliar o desempenho de uma mudançano contexto de uma infraestrutura de TI para verificar se as
metas previstas estão sendo atingidas (FERNANDES; ABREU, 2008).
Conceitos da Avaliação
Relatório de avaliação – documento contendo o resultado da avaliação feita. Esse relatório contém os
seguintes elementos:
Perfil do risco – identifica os riscos restantes no serviço após uma Liberação.
Desvios – identifica as diferenças entre a performance atual e a planejada.
Recomendações – recomendações para o Gerenciamento de Mudanças analisar os riscos, aprovando ou
rejeitando a mudança.
Papéis da Avaliação
O Gerente de Avaliação de Risco é responsável por:
identificar os riscos associados a todos os aspectos da Transição do Serviço;
desenvolver o Plano de Avaliação, de acordo com o Desenho do Serviço e os Pacotes de Liberação, para
servir de insumo para Avaliação e Teste de Serviço.
6.4.7 Gerenciamento do Conhecimento
Objetivos do Gerenciamento do Conhecimento
O propósito do Gerenciamento do Conhecimento é auxiliar as organizações a melhorar a qualidade das decisões,
garantindo  que  informações  confiáveis  e  seguras  estejam  disponíveis  ao  longo  do  ciclo  de  vida  do  serviço
(FREITAS, 2010). Assegurar que os contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as necessidades
do negócio e com as metas acordadas nos ANSs e ANOs (LACY; MACFARLANE, 2007).
Conceitos do Gerenciamento do conhecimento
Espiral do Conhecimento – Modelo DICS – O Gerenciamento do Conhecimento é tipicamente
representado em uma pirâmide, conforme a figura 6.5 a seguir:
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Figura 6.5. Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Serviços – SGCS.
Atividades do Gerenciamento do Conhecimento
As atividades que fazem parte deste processo são:
Figura 6.6. Atividades do Gerenciamento de Fornecedor.
Fonte: Adaptado de Lacy e Macfarlane (2007).
Papéis do Gerenciamento do Conhecimento
O Gerente do Conhecimento é responsável por:
entender as necessidades de conhecimento para atender a demanda dos envolvidos no ciclo de vida do
serviço;
identificar, capturar e manter conhecimentos;
manter o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço;
monitorar a divulgação do conhecimento.
Para Saber Mais
Leia o artigo "Leia o artigo "   ...but I don't know what to do!" by FOX IT's Steve Ingall...but I don't know what to do!" by FOX IT's Steve Ingall" e complemente seu aprendizado." e complemente seu aprendizado.
Estamos finalizando a terceira fase do ciclo de vida do serviço de TI. Na próxima aula, trataremos a
respeito de Operação de Serviço. Esperamos que você tenha aproveitado bem esta aula e conhecido um
pouco a respeito dessa fase do ciclo de vida.
http://www.best-management-practice.com/officialsite.asp?FO=1229332&DI=571310&CLICKID=002474http://www.best-management-practice.com/officialsite.asp?FO=1229352&DI=571322&CLICKID=002474
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Aplicando o Conhecimento
Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. A Operação do Serviço é uma das fases do ciclo de vida de TI, conforme o ITIL®V3. Fale um pouco qual
o principal foco dessa fase.
2. Fale sobre o Escopo da Transição do Serviço.
3. Qual o papel do:
a. Planejamento e Suporta da Transição no Gerenciamento de Serviço de TI?
b. Gerenciamento de Mudança no Gerenciamento de Serviço de TI?
c. Gerenciamento de Configuração e Ativos do Serviço no Gerenciamento de Serviço de TI.
d. Gerenciamento de Liberação e Implantação no Gerenciamento de Serviço de TI.
e. Gerenciamento de Continuidade de Serviços de TI no Gerenciamento de Serviço de TI.
f. Validação e Testes de Serviços no Gerenciamento de Serviço de TI.
g. Avaliação no Gerenciamento de Serviço de TI.
h. Gerenciamento de Conhecimento no Gerenciamento de Serviço de TI.
Aula 07 ‑ Operação do Serviço
Na aula anterior, você aprendeu sobre a Estratégia do Serviço, uma das fases que compõem o ciclo de
vida de TI, conforme a ITIL.
Nesta aula, você vai estudar o propósito e os objetivos da etapa de Operação do Serviço, e vai ver os
conceitos e termos utilizados.
Boa aula!
7.1 Introdução
Este  é  o  quarto  estágio  do  ciclo  de  vida  do  serviço.  O  foco  aqui  é  a  coordenação  e  condução  das  atividades
necessárias  para  a  entrega  do  serviço  de  acordo  com  os  níveis  acordados  com  os  clientes  e  com  o  negócio
( FERNANDES; ABREU, 2008).
7.2 Objetivos
O objetivo da operação de serviço é entregar os Acordos de Níveis de Serviço – SLAs tanto para usuários como
clientes e gerenciar os aplicativos,  tecnologia e  infraestrutura que permitam a entrega dos serviços. Um serviço
bem projetado e implementado não resultará em bons níveis de geração de valor se não for conduzido, controlado
e gerenciado de maneira eficiente durante o SO ( CANNON; WHEELDON, 2007).
7.3 Processos e Funções da Operação do Serviço
São processos da etapa da Operação do Serviço:
1. Gerenciamento de Eventos
2. Gerenciamento de Incidentes
3. Gerenciamento de Problemas
4. Gerenciamento de Acesso
5. Cumprimento de Requisição
São funções da etapa de Operação do Serviço:
Central de Serviço
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Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de Aplicações
Gerenciamento de Operações de TI
7.3.1 Gerenciamento de Eventos
Objetivos do Gerenciamento de Eventos
Visa monitorar e gerar alertas ou notificações de um serviço de TI (FERNANDES; ABREU, 2008).
Atividades do Gerenciamento de Eventos
As atividades que fazem parte deste processo são:
Ocorrência do evento: muitos eventos acontecem no ambiente de TI e é preciso que no Desenho do
Serviço sejam apontados os eventos que precisam ser monitorados.
Notificação do evento: após a definição dos eventos a serem monitorados no desenho do serviço; as
ferramentas de monitoramento e notificação dos serviços devem ser escolhidas e testadas para coletar
informações e gerar alertas específicos sobre a situação de cada serviço de TI.
Detecção do evento: após uma notificação de evento ser gerada, ela deve ser tratada por um sistema de
detecção de eventos que seja capaz de interpretar o significado do evento.
Filtro de evento: decide se o evento deve ser comunicado às equipes de operação do serviço ou deve ser
ignorado.
Significância do evento: categorização do evento em informativo (eventos que não requerem ações), aviso
(eventos que estão próximo aos seus limites toleráveis) e exceção (eventos que indicam que os serviços
não estão funcionando conforme o acordado).
Correlação do evento: categorização do evento conforme seu impacto e relevância para o serviço.
Direcionamento: indicar para quem ou onde o evento deve ser enviado ou comunicado.
Selecionar reação: escolher o tipo de tratamento que deve ser dado ao evento. Pode ser arquivar, resposta
automática, intervenção humana, abertura de um incidente, etc.
Fechar o evento: fechamento e arquivamento do evento juntamente com a resolução dada.
7.3.2 Gerenciamento de Incidentes
Objetivos do Gerenciamento de Incidentes
Restaurar  a  operação  normal  do  serviço  o  mais  breve  possível,  a  fim  de  diminuir  os  impactosno  negócio
(CANNON; WHEELDON, 2007).
Conceitos do Gerenciamento de Incidentes
Operação normal – refere­se ao serviço que está em funcionamento e atendendo os acordos de nível de
serviço.
Incidente Grave – incidente que causa indisponibilidade de um serviço crítico para o negócio e deve ser
resolvido com urgência.
Atividades do Gerenciamento de Incidentes
As atividades que fazem parte deste processo são apresentadas na figura 7.1 a seguir:
Figura 7.1. Atividades do Gerenciamento de Incidentes.
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Fonte: Adaptado de Cannon e Wheeldon (2007).
Papéis do Gerenciamento de Incidentes
O Gerente de Incidentes é responsável por:
buscar a eficiência e eficácia do processo;
produzir informações gerenciais sobre os incidentes;
gerenciar incidentes graves.
7.3.3 Gerenciamento de Problemas
Objetivos do Gerenciamento de Problemas
O Gerenciamento de Problemas é o processo que busca a causa dos problemas que acontecem na infraestrutura de
TI. A  intenção é  identificar  a  causa  raiz  dos  incidentes,  identificar  soluções e  solicitar  uma mudança  (CANNON;
WHEELDON, 2007).
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Vamos detalhar melhor a diferença entre um incidente e um problema, pois um incidente não se transforma em
um problema. Enquanto o objetivo do gerenciamento de incidentes é o restabelecimento mais rápido possível do
serviço, o objetivo do gerenciamento de problemas é  identificar a causa raiz do problema e aplicar uma solução
definitiva  para  a  solução  do  problema.  Ou  seja,  em  um  incidente  podemos  implementar  ações  de  contorno  ou
temporárias para que o serviço volte a funcionar.
Conceitos do Gerenciamento de Problemas
Problema – causa de um ou mais incidentes.
Solução de contorno – solução dada para reduzir ou eliminar o impacto de um problema até que a
solução definitiva seja encontrada.
Banco de dados de erros conhecidos – base de dados com os problemas que possuem causa raiz
identificada e solucionada. O gerenciamento de problemas é o responsável por gerir o banco de dados de
erros conhecidos.
Atividades do Gerenciamento de Problemas
As atividades que fazem parte deste processo estão representadas na figura 7.2 a seguir:
Figura 7.2. Atividades do Gerenciamento de Problemas.
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Fonte: Adaptado de Cannon e Wheeldon (2007).
Papéis do Gerenciamento de Problemas
O Gerente de Problemas é responsável por:
acompanhar os grupos de resolução de problemas, assegurando que a solução dada esteja em
conformidade com os ANS firmados;
controlar o registro de todos os erros conhecidos;
acompanhar o encerramento formal de todos os problemas abertos.
7.3.4 Gerenciamento de Acesso
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Objetivos do Gerenciamento de Acesso
Conceder aos usuários autorizados o direito de acesso aos serviços de TI (FERNANDES; ABREU, 2008).
Conceitos do Gerenciamento de Acesso
Acesso – nível e extensão das funcionalidades do serviço que pode ser utilizadas por um usuário.
Atividades do Gerenciamento de Acesso
As atividades que fazem parte deste processo são:
Requisição de acesso: solicitação de acesso a um determinado serviço.
Verificação: verifica se o pedido é oriundo de pessoa que que tem o legítimo direito de acessar o serviço.
Fornecimento de direitos: providencia o acesso do usuário ao serviço.
Monitoramento do status da identidade: verifica continuamente se a situação atual do usuário ainda
permite que ele acesse o serviço.
Registro e rastreamento do acesso: registra e acompanha os acessos dados aos usuários.
Remoção e restrição de direitos: remove ou restringe o acesso dos usuários aos serviços que não estão
mais disponíveis para ele.
Papéis do Gerenciamento de Acesso
Não é necessário designar um gerente de acesso, pois esse papel já é executado pelo gerente de segurança.
7.3.5 Cumprimento de Requisição
Objetivos do Cumprimento de Requisição
O termo Cumprimento de Requisição é usado como uma descrição geral para todas as solicitações feitas à área de
TI. O objetivo desse processo é receber e tratar todas as requisições de serviços.
Atividades do Cumprimento de Requisição
As atividades que fazem parte deste processo estão representadas na figura 7.3 a seguir:
Figura 7.3. Atividades do Cumprimento de Requisição.
Fonte: Adaptado de Cannon e Wheeldon (2007).
Papéis do Cumprimento de Requisição
O cumprimento das requisições de serviço fica a cargo da Central de Serviços, que detalharemos a seguir.
7.4 Funções do Gerenciamento de Operações
Vamos detalhar, agora, as quatro funções que estão dentro do Gerenciamento de Operações.
7.4.1 Central de Serviços
Objetivos da Central de Serviço
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Ser o ponto único de contato com a área de TI e  restaurar a operação normal dos serviços assim que possível
(FERNANDES; ABREU, 2008).
Tipos de Central de serviço
Central de Serviço Local: criada para atender as necessidades locais de cada unidade de negócio.
Central de Serviço Centralizada: centraliza todas as necessidades de suporte em um único local
Central de Serviço Virtual: pessoal de suporte espalhados por diversos locais e até países
Central de Serviço Siga o Sol (Follow the Sun): combinação de centrais de serviços espalhadas
geograficamente fornecendo suporte 24 por dia a um custo reduzido.
Principais responsabilidades da Central de Serviços
Registrar todos os detalhes de incidentes e requisição de serviço, alocando a categorização e priorização.
Prover diagnóstico e investigação de primeiro nível.
Resolver incidentes e requisições de serviços para os quais está preparada.
Escalar incidentes conforme ANS.
Manter o usuário informado sobre o progresso da solução de incidentes ou da realização da requisição de
serviço.
Encerrar todos os incidentes e requisições de serviço.
Conduzir pesquisa de satisfação.
Papéis da Central de Serviços
O Gerente da Central de Serviço é responsável por:
decidir sobre procedimentos de escalação de incidentes;
gerenciar relacionamento com os usuários;
definir papéis e responsabilidades do ciclo de vida do incidente e das requisições de serviço.
O Supervisor da Central de Serviço é responsável por:
garantir a manutenção do conhecimento das equipes;
agir como mediador em situações de necessidade de escalação;
produzir estatísticas e relatórios da operação da Central de Serviços.
A Analista de Suporte da Central de Serviço é responsável por:
atender as requisições de serviços;
atuar no incidente para retornar o serviço aos níveis normais o mais rápido possível.
7.4.2 Gerenciamento Técnico
Objetivos do Gerenciamento Técnico
Garantir que os conhecimentos dos recursos humanos envolvidos no ciclo de vida do serviço sejam adequados e
utilizados de forma correta e efetiva (FREITAS, 2010).
Atividades do Gerenciamento Técnico
As atividades que fazem parte desta função são:
identificar os conhecimentos necessários para gerenciar os serviços de TI;
garantir a documentação e o gerenciamento do conhecimento técnico;
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desenhar e disponibilizar treinamentos técnicos para a equipe de suporte;
recrutar e contratar recursos humanos.
7.4.3 Gerenciamento de Aplicações
Objetivos do Gerenciamento de Aplicações
Garantir  que os  conhecimentos dos  recursos humanos  sejam adequados e utilizados de  forma  correta  e  efetiva
para gerenciar as aplicações de TI que atendem ao negócio (FREITAS, 2010).
Atividades do Gerenciamento de Aplicações
As atividades que fazem parte desta função são:
definir requerimentos;
desenhar especificações;
construir software;
implantar software;
operar software;
otimizar software.
7.4.4 Gerenciamento da Operação de TI
Objetivos do Gerenciamento da Operação de TI
Garantir o dia a dia da manutenção e infraestrutura de TI para assegurar a entrega dos níveis de serviço acordados
com o negócio (FREITAS, 2010).
Atividades do Gerenciamento da Operação de TI
As atividades que fazem parte desta função são:
controle da operação;
gerenciamento das instalações físicas de TI.
Para Saber Mais
Leia:Leia:
World­class Service Management Standard Moves with the Times byOGC's­ World­class Service Management Standard Moves with the Times byOGC's­    Debra CashDebra Cash
Estamos finalizando a quarta fase do ciclo de vida do serviço de TI. Na próxima aula trataremos da
Melhoria Continuada do Serviço. Esperamos que você tenha aproveitado bem essa aula e conhecido um
pouco a respeito dessa fase do ciclo de vida.
Aplicando o Conhecimento
Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. A Operação do Serviço é uma das fases do ciclo de vida de TI, conforme o ITIL®V3. Fale um pouco qual
o principal foco dessa fase.
2. Qual o papel do Gerenciamento de:
a. Incidentes no Gerenciamento de Serviço de TI.
b. Eventos no Gerenciamento de Serviço de TI.
http://www.best-management-practice.com/officialsite.asp?FO=1229352&DI=571323&CLICKID=002474
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c. Problemas no Gerenciamento de Serviço de TI.
d. Acesso no Gerenciamento de Serviço de TI.
e. Cumprimento de Requisição no Gerenciamento de Serviço de TI.
3. Qual o papel:
a. da Central de Serviços no Gerenciamento de Serviço de TI.
b. do Gerenciamento Técnico no Gerenciamento de Serviço de TI.
c. do Gerenciamento de Aplicações no Gerenciamento de Serviço de TI.
d. do Gerenciamento de Operações de TI no Gerenciamento de Serviço de TI.
Aula 08 ‑ Melhoria Continuada do Serviço
Na aula anterior, fizemos uma abordagem sobre a Operação do Serviço que é uma das fases que
compõem o ciclo de vida de TI, conforme a ITIL.
Nesta aula, vamos estudar o propósito e os objetivos da etapa de melhoria continuada de serviço.
Vamos ver os conceitos e termos utilizados. Esta é a última etapa do ciclo de vida de TI, conforme a ITIL
V3.
Boa aula!
8.1 Introdução
Este  é  o  último  estágio  do  ciclo  de  vida  do  serviço.  Os  serviços  de  TI  devem,  continuamente,  ser  alinhados  e
integrados  às  necessidades  do  negócio  que  são  dinâmicas  por  natureza  por  meio  da  identificação  e  da
implementação de ações de melhoria para o suporte aos processos de negócio ( FERNANDES; ABREU, 2008).
8.2 Objetivo
Esse estágio procura meios para melhorar continuamente a eficiência e a eficácia dos processos e serviços bem
como sua relação custo x benefício ( CASE; SPALDING, 2007).
Conceitos Motivadores da Melhoria de Serviços
Segundo  Freitas (2010), existem dois motivadores básicos para a melhoria de serviços:
Motivadores de Negócio – necessidade de alinhamento do serviço aos requisitos de negócio.
Motivadores Técnicos – requisitos de novas tecnologias, otimização de performance dos serviços de TI.
Plano de Melhoria de Serviço – é um plano formal de recomendações e implementações de melhorias
de um processo ou serviço de TI (FREITAS, 2010).
Monitoramento e Controle:
Monitoramento – consiste na observação e coleta de informações sobre um determinado processo ou
serviço de TI.
Controle – consiste no gerenciamento da utilização e do comportamento de um item de controle ou
serviço de TI.
Principal Indicador de Desempenho (PID) – métrica utilizada para identificar o desempenho ou
qualidade de um processo ou serviço de TI. Também conhecido como Key PerformanceIndicator– KPI.
Figura 8.1. Hierarquia para o indicador de desempenho.
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Fonte: Adaptado de Case e Spalding (2007).
8.3 Processos da Melhoria Continuada de Serviço
São sete os passos para a melhoria continuada de serviço, como você pode ver a seguir:
Figura 8.2. Passos da Melhoria Continuada de Serviço.
Fonte: Adaptado de Case e Spalding (2007).
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1. Definir o que deve ser medido – verificar com o negócio, clientes e direção da TI para definir o que deve
ser medido; utiliza­se o Catálogo de Serviço e os RNSs dos clientes como base para a decisão.
2. Definir o que você pode medir – levantar as ferramentas de medição que estão em uso; verificar quais
ferramentas de medição podem ser utilizadas; comparar com a decisão tomada no passo 1 e decidir quais
ferramentas de medição serão necessárias; o importante nesse passo é evitar realizar ANSs com os
clientes com serviços que não possam ser medidos.
3. Coletar dados – a coleta de dados requer que alguma forma de monitoramento já esteja implantada; a
coleta poderá ser feita pelas ferramentas escolhidas no passo 2 ou manualmente; a consistência dos dados
é muito importante para a correta tomada de decisão.
4. Processar dados – nesse passo os dados serão compilados e convertidos para os formatos adequados ao
seu consumo; questões­chave precisam ser respondidas nesse passo, tais como: precisão, audiência,
formato, frequência, etc.
5. Analisar os dados – transformação da informação em conhecimento para todos os envolvidos; é
necessária habilidade e experiência para executar a análise. Questões como tendências, proposição de
mudanças, ações corretivas, problemas serão apontadas.
6. Apresentar e usar a informação – a informação é consumida pelos envolvidos para que possam verificar
suas necessidades e expectativas.
7. Implantar ações corretivas – o conhecimento adquirido é utilizado para melhorar, otimizar e aperfeiçoar
os serviços prestados.
Papel da Melhoria Continuada de Serviços
O gerente de Melhoria Continuada de Serviço é responsável por:
desenvolver o Plano de Melhoria Continuada de Serviço;
identificar e priorizar as oportunidades de Melhoria de Serviço;
reportar principais Indicadores de Desempenho;
garantir que as atividades de Melhoria Continuada de Serviços estão sendo executadas.
Finalizamos aqui a quinta e última fase do ciclo de vida do serviço de TI. Na próxima aula, trataremos da
ISO/IEC 20.000, um padrão internacional para o Gerenciamento de Serviçosde TI. Esperamos que você
tenha aproveitado bem essa aula e conhecido um pouco a respeito dessa fase do ciclo de vida.
Para Saber Mais
Leia o artigo "Leia o artigo "   Guest Writer – ITILGuest Writer – ITIL" e aprofunde seus conhecimentos." e aprofunde seus conhecimentos.
Aplicando o Conhecimento
Para verificar sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. A Melhoria Continuada do Serviço é uma das fases do ciclo de vida de TI, conforme o ITIL®V3. Fale um
pouco qual o principal foco dessa fase.
2. Quais são os processos que compõem a Melhoria Continuada do Serviço?
3. Qual o papel:
a. da definição do que deve ser medido?
b. da definição do que você pode medir?
c. da coleta de dados?
d. do processamento dos dados coletados?
e. da análise dos dados?
f. da apresentação e uso das informações?
g. da implantação das ações corretivas?
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Aula 09 ‑ ISO 20000
Na aula anterior, terminamos a nossa visão a respeito da ITIL V3 e você pôde ter uma visão geral do
que é necessário fazer para que uma empresa consiga ter o Gerenciamento de Serviços de TI em sua
plenitude.
Agora, vamos navegar sobre a norma ISO 20.000, também direcionada para o Gerenciamento de
Serviços de TI e que está alinhada com os processos definidos no ITIL.
Boa aula!
9.1 Histórico
Em 1989, o governo britânico lançou a ITIL, uma biblioteca de infraestrutura de TI. Já eram os primeiros passos
para o efetivo Gerenciamento de Serviços de TI. A partir de 1990 o ITIL se tornou um padrão mundial de fato.
O itSMF foi criado em 1991 para desenvolver melhores práticas adicionais para o Gerenciamento de Serviços de TI.
Em 1º de julho de 2000, a norma BS­15000 foi  lançada no Reino Unido. Em dezembro de 2005 a BS­15000 foi
substituída  pelo  padrão  internacional  ISO/IEC  20.000,  que,  após  a  sua  formalização,  tornou­se  um  padrão
internacional em Gerenciamento de Serviços de TI.
A norma ISO/IEC 20.000 está alinhada com a ITIL, entretanto, elas são independentes.
Fernandes  (2008)  relata  que  foi  constituída  uma  comissão  de  estudos  pela  ABNT  –  Associação  Brasileira  de
Normas Técnicas – com a missão de localizar a norma para o mercado brasileiro.
9.2 Objetivos
Segundo Fernandes (2008), o objetivo do modelo é regulamentar um padrão para o Gerenciamento de Serviços de
TI, com a unificação de conceitos e da visão dos processos que os implementam, permitindo que os provedores de
serviços  de  TI  compreendam  como  planejar,  executar,  controlar  e  melhorar  continuamente  a  qualidade  dos
serviços de TI, guardando fidelidade aos requisitos definidos junto a clientes e usuários.
Magalhães  (2007)  relata  que  a  norma  leva  em  conta  o  conhecimento  e  a  experiência  dos  analistas  que
trabalham em Gerenciamento de Serviços de TI em organizações públicas e privadas, especialistas na prestação de
serviços de TI ou na sua utilização no suporte aos processos de negócios.
9.3 Estrutura do Modelo
Magalhães (2007) relata que a norma está dividida em duas partes:
Parte 1: ISO/IEC 20.000­1:2005 – Gerenciamento de Serviços de TI – Documento com 16 páginas,
publicado em 15 de dezembro de 2005 que contém especificações para o Gerenciamento de Serviços de
TI, fornecendo requisitos para o gerenciamento de serviços que é relevante para preparação,
implementação ou gerenciamento continuado de serviços de TI nas empresas. Ela é composta dos
seguintes tópicos:
Escopo
Termos e definições
Requisitos para um Sistema de Gerenciamento
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Planejamento e Implementação do Gerenciamento de Serviço
Planejamento e Implementação de Serviços Novos ou Alterados
Processos de Entrega de Serviços
Processos de Relacionamento
Processos de Resolução
Processos de Controle
Processos de Gerenciamento de Liberação
Parte 2: ISO/IEC 20.000­2:2005 – Gerenciamento de Serviços de TI – Documento com 34 páginas que
apresenta código de prática para o efetivo Gerenciamento de Serviços de TI. Serve de base para auditores
internos e assistência aos prestadores de serviços que planejam melhorar os serviços prestados ou que
estejam dispostos a serem auditados em conformidade com a norma. Ela é composta dos seguintes
tópicos:
Escopo
Termos e definições
O sistema de gerenciamento
Planejamento e Implementação do gerenciamento de Serviços
Processos de Entrega de Serviços
Processos de Relacionamento
Processos de Resolução
Processos de Controle
Processos de Gerenciamento de Liberação
A  norma  propõe  uma  abordagem  composta  de  13  processos,  visando  o  Gerenciamento  de  Serviços  de  TI,
baseando­se nas melhores práticas do ITIL, conforme apresentado na figura 9.1.
Figura 9.1. Conjunto de Processos da norma ISO/IEC 20.000.
Processo de Entrega de Serviços  
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Processo de Controle
Gerenciamento de Configuração
Gerenciamento de Mudanças
Gerenciamento da Continuidade dos Serviços
Gerenciamento do
Nível de Serviço
Informe de Serviços
Gerenciamento da
Segurança da
Informação
Gerenciamento
Financeiro
Processos de Liberação
Gerenciamento de Liberações
Processo de Resolução
Gerenciamento de
Incidentes
Gerenciamento de
Problemas
Processo de
Relacionamento
Gerenciamento de
Relacionamento com
o negócio
Gerenciamento de
Fornecedores
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Fonte: Adaptado de Magalhães (2007).
A seguir iremos falar brevemente sobre os processos que compõem a norma.
9.3.1 Gerenciamento do Nível de Serviço
O processo tem como meta estabelecer, acordar, registrar e administrar os níveis dos serviços de TI entregues aos
clientes. A formalização de um ANS – Acordo de Nível de Serviço serve para que a empresa consiga administrar os
serviços de TI fornecidos, inclusive trabalhando o que foi acordado com os fornecedores.
9.3.2 Gerenciamento da Segurança da Informação
Este  processo  tem  como  meta  administrar  a  segurança  da  informação  de  forma  eficaz  dentro  de  todas  as
atividades executadas pelos serviços de TI disponibilizados aos clientes e usuários.
9.3.3 Gerenciamento de Mudanças
Este  processo  visa  controlar  as  mudanças  de  tal  forma  que  elas  sejam  avaliadas,  aprovadas,  implantadas  e
analisadas, visando não impactar os demais produtos e serviços de TI disponíveis no ambiente.
9.3.4 Gerenciamento de Capacidade
Este processo visa assegurar que o provedor de serviço tenha, a todo o momento, a capacidade suficiente para o
atendimento das demandas atuais e futuras compatível com as necessidades dos negócios dos clientes.
9.3.5 Gerenciamento Financeiro
Este  processo  tem  como  meta  assegurar  que  os  recursos  financeiros  aplicados  no  ambiente  produtivo  sejam
compatíveis com as necessidades dos serviços de TI fornecidos aos clientes.
9.3.6 Gerenciamento de Disponibilidade
Este  processo  tem  como  meta  disponibilizar  os  serviços  de  TI  aos  clientes,  independentemente  das  situações
vivenciadas, atendendo os acordos de nível de serviçosfirmados.
9.3.7 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços
Este  processo  tem  como meta  assegurar  a  continuidade  dos  serviços  de  TI,  atendendo  os  acordos  de  nível  de
serviço firmados com os clientes, em todas as situações. A ocorrência de eventos envolve a aplicação de planos de
continuidade dos serviços para retornar o funcionamentos dos serviços de TI à normalidade.
9.3.8 Gerenciamento de Liberações
Este processo visa entregar, distribuir e rastrear uma ou mais mudanças no ambiente produtivo.
9.3.9 Gerenciamento de Incidentes
Este processo visa restabelecer o serviço acordado o mais rápido possível ou atender às solicitações de serviços.
9.3.10 Gerenciamento de Problemas
Este  processo  visa  minimizar  o  impacto  nas  interrupções  de  serviços  de  TI,  visando  atuar  de  forma  proativa,
analisando a causa de incidentes e o gerenciamento de problemas para o seu fechamento.
9.3.11 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio
Este  processo  visa  estabelecer  e  manter  um  bom  relacionamento  com  o  cliente  procurando  entender  as
necessidades deles e dos negócios.
9.3.12 Gerenciamento de Fornecedores
Este processo visa administrar os fornecedores, visando garantir as necessidades dos serviços de TI e os serviços
de qualidade e sem retrabalho.
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9.3.13 Gerenciamento de Configuração
Este processo visa identificar os componentes que compõem cada um dos serviços de TI e manter uma biblioteca
que permita controlar todos os  itens de configuração que compõem o ambiente onde são executados e mantidos
os serviços de TI.
9.4 Considerações a Respeito da Norma ISO/IEC 20.000
Magalhães  (2007)  relata  que  a  primeira  empresa  certificada  na  América  Latina  foi  a  Halógica  Tecnologia  S.A.
Trata­se de uma empresa da área de TI e Telecomunicações. A certificação aconteceu no dia 14 de agosto de 2006
e a DNV – Det Norshe Veritas – líder mundial em análise de risco e certificações foi a empresa certificadora.
A partir da certificação a empresa firmou contrato com as maiores empresas de telecomunicação do país e passou
a ter  inúmeros desafios sobre os rumos da  instituição. Por exemplo, um dos  impasses foi a decisão de dobrar a
equipe  ou  investir  em  processos  e  tecnologia  para  atender  o  incremento  da  demanda.  Nesse  mesmo  ano,  a
empresa optou por iniciar a implantação da ITIL, adquirindo, num primeiro momento, a ferramenta Service Desk
da HP visando suportar todos os processos que, com o passar do tempo, evoluíram para um conjunto de processos
denominados HIRIS, desenvolvido  internamente e alinhados com as recomendações previstas na norma ISO/IEC
20.000 e todos os seus processos.
Ocorreu  uma  forte mudança  cultural  na  organização  em menos  de  um  ano,  operando  sob  a  nova  abordagem,
conseguindo triplicar a entrega de serviços com praticamente a mesma equipe técnica, sem considerar a melhoria
na qualidade, melhor  controle  de  operação  e maior  produtividade  com o  estabelecimento do Gerenciamento de
Serviços  de  TI.  Essa  abordagem  trouxe  maior  facilidade  na  identificação  dos  indicadores  de  performance  e
aumento da eficiência e eficácia, melhorando os níveis de continuidade e disponibilidades dos serviços de TI.
Magalhães (2007) relata ainda que a certificação permitiu colocar a empresa em real evidência e em um patamar
mundial, abrindo  fronteiras do mercado  internacional e mostrando que o Brasil pode competir em  igual nível no
setor de serviços, setor que é um dos itens de destaque na balança comercial brasileira.
A empresa, após ser considerada destaque no mercado internacional, acabou se tornando uma subsidiária ao ser
adquirida pelo grupo espanhol Dominion S.A.
Para Saber Mais
Para aprofundar seus conhecimentos a respeito do assunto desta aula, faça a leitura dos complementares aPara aprofundar seus conhecimentos a respeito do assunto desta aula, faça a leitura dos complementares a
seguir:seguir:
 Mais uma empresa brasileira obtém certificação ISO 20.000
 ITXL dá suporte para Telium obter certificação ISO 20000
 Diferença entre ITIL e ISO 20.000
Com esta aula, encerramos a nossa visão sobre as ferramentas disponíveis para que as organizações
consigam realizar o Gerenciamento de Serviços de TI, atendendo as reais necessidades das organizações
e fornecendo serviços de TI de qualidade.
Na próxima aula, iremos abordar o assunto de certificação em Gerenciamento de Serviços de TI, tanto
para a organização prestadora de serviços de TI, como dos profissionais que atuam nesta área.
Aplicando o Conhecimento
Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. Qual a origem da norma ISO/IEC 20.000?
2. Em quantas partes está dividida a norma ISO/IEC 20.000?
3. Qual a composição da primeira parte da norma ISO/IEC 20.000?
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2007/10/18/idgnoticia.2007-10-18.8491296488
http://www.telium.com.br/noticia/48/itxl-da-suporte-para-telium-obter-certificacao-iso-20000
http://www.best-management-practice.com/officialsite.asp?FO=1229140&CLICKID=002474
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4. Quantos são os processos que compõem a norma ISO/IEC 20.000?
5. Qual a relação na ISO/IEC 20.000 com a ITIL?
Aula 10 ‑ Certificações em Gerenciamento de Serviços de TI
Estamos iniciando a nossa última aula da unidade Gerenciamento de Serviços de TI. Nela, você irá
conhecer algumas das certificações existentes para profissionais e empresas em Gerenciamento de
Serviços de TI.
Ao final desta aula, você deverá ter noção de que tanto as empresas, quanto os profissionais podem ser
certificados em Gerenciamento de Serviços de TI.
Boa aula!
10.1 Introdução
Como  visto  na  disciplina  de  Governança  Corporativa  e  Governança  de  TI,  as  organizações  necessitam  dar
transparência sobre as decisões adotadas durante a sua gestão para os acionistas ou para seus sócios.
Quanto ao Gerenciamento de Serviços de TI, existem algumas certificações que mostram que a organização está
preparada para fornecer serviços de TI, dentro de padrões definidos pelo mercado.
São certificações com padrão internacional e que têm foco no profissional que atua no Gerenciamento de Serviços
de TI ou na própria organização.
A seguir, apresentamos algumas das principais certificações existentes para Gerenciamento de Serviços de TI.
10.2 Certificação ITIL
Como  visto  nas  aulas  anteriores,  a  ITIL  –  Information  Technology  Infraestructure  Library  é  um  conjunto  de
recomendações  baseadas  em  boas  práticas  para  Gerenciamento  de  Serviços  de  TI.  A  ITIL  possuiu  certificação
apenas  para  os  profissionais  que  atuam  no  Gerenciamento  de  Serviços  de  TI.  A  empresa  pode  obter  a  sua
certificação através da ISO 20.000, que guarda uma relação muito íntima com a biblioteca de livros da ITIL.
A seguir iremos mostrar as certificações da ITIL®V3 e ISO 20.000.
10.2.1 ITIL®V3
Segundo  Freitas (2010), a certificação da ITIL®V3 está estruturada em quatro níveis, conforme figura 10.1:
Foundations (Fundamentos)
Intermediate (Intermediário)
Expert (Especialista)
Master (Mestre)
Figura 10.1. Estrutura de certificação e pontuação ITIL®V3.
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Fonte: Adaptado de Freiras (2010).
As certificações podem ser obtidas por meio da Prometric, Pearson Vue e centros de treinamentos EXIN.
CertificaçãoITIL®V3 Foundations
Ela pode ser obtida a partir do estudo dos cinco livros que compõem a versão 3 da ITIL, contemplando todo o ciclo
de vida do serviço, como vimos nas aulas anteriores.
A prova é composta de 40 questões de múltipla escolha e deve ser respondida em 1 hora. O candidato, para ser
aprovado, deve acertar no mínimo 26 questões (65%).
A certificação tem como objetivo verificar se o candidato entendeu a terminologia, a estrutura, os conceitos básicos
e a aplicação da ITIL no Gerenciamento de Serviços de TI. Essa certificação é pré­requisito para os demais níveis
de certificação.
CertificaçãoITIL®V3 Intermediate
Ela é modular e está dividida em duas áreas:
Service Lifecycle (Ciclo de Vida do Serviço)
Service Capabilities (Habilidades do Serviço)
Service Lifecycle (Ciclo de Vida do Serviço)
Está voltada para a aplicação prática dos princípios, funções, processos e atividades de cada ciclo de vida da ITIL.
A certificação deve ser obtida separadamente por cada uma das etapas que compõem o ciclo de vida da ITIL, ou
seja: Entrada do Serviço, Desenho do Serviço, Transição do Serviço, Operação do Serviço e Melhoria Continuada
do Serviço.
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Para a  realização da certificação é necessário a  realização de curso preparatório em entidade autorizada,  sendo
que cada curso é de 21 horas.
Cada prova é  constante de oito questões  complexas de múltipla escolha,  envolvendo um estudo de  caso e que
deve ser respondida em 1 hora e meia de prova.
Para  ser  aprovado,  o  candidato  deve  acertar  70%  das  questões.  O  critério  para  correção  pode  variar  entre
"correto", "parcialmente correto", "pouco correto" e "incorreto".
Service Lifecycle (Ciclo de Vida do Serviço)
Está  voltada  para  a  aplicação  prática  dos  processos  e  atividades  dos  processos  da  ITIL,  agrupados  em  quatro
áreas. São elas:
Planning, Protection e Optimization (Planejamento, Proteção e Otimização)
Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Continuidade de Serviços de TI
Gerenciamento de Demanda
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Segurança da Informação
Service Offerings and Agreements (Oferta de Serviços e Acordo)
Gerenciamento de Portfólio de Serviços
Gerenciamento de Nível de Serviço
Gerenciamento de Catálogo de Serviços
Gerenciamento de Demanda
Gerenciamento de Fornecedores
Gerenciamento Financeiro dos Serviços de TI
Release, Controls e Validation (Liberação, Controle e Validação)
Gerenciamento de Mudanças
Liberação do Serviço e Gerenciamento de Implantação
Validação e Teste do Serviço
Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço
Gerenciamento de Conhecimento
Gerenciamento de Requisição
Avaliação do Serviço
Operational Support and Analysis (Suporte Operacional e Análise)
Gerenciamento de Eventos
Gerenciamento de Incidentes
Cumprimento de Requisição
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Acesso
Central de Serviços
Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de Operações de TI
Gerenciamento de Aplicações
Para a  realização da certificação é necessário a  realização de curso preparatório em entidade autorizada,  sendo
que cada curso é de 30 horas.
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Cada prova é constante de oito questões complexas de múltipla escolha, envolvendo um estudo de caso, e deve
ser respondida em 1 hora e meia de prova.
Para  ser  aprovado,  o  candidato  deve  acertar  70%  das  questões.  O  critério  para  correção  pode  variar  entre
"correto", "parcialmente correto", "pouco correto" e "incorreto".
CertificaçãoITIL®V3 Expert
Esta é uma certificação que considera a capacidade do candidato nas certificações realizadas anteriormente. Para
se inscrever no curso Managing Accross the Lifecycle (Gerenciando através do Ciclo de vida), o aluno deve obter 17
pontos, da seguinte forma:
ITIL®V3 Foundations – 2 pontos
Cada ITIL®V3 Intermediate Lifecycle concede 3 pontos
Cada ITIL®V3 Intermediate Capabilities concede 4 pontos
O curso tem carga horária de 30 horas e envolve os seguintes assuntos:
Gerenciamento de serviços de TI e gerenciamento de negócios.
Gerenciamento e planejamento da implementação de Gerenciamento de Serviços de TI.
Gerenciamento de mudanças estratégicas.
Gerenciamento de risco.
Funções gerenciais.
Entendimento de desafios organizacionais.
Projeto de avaliação do ciclo de vida.
Entendimento de informações complementares do mercado.
Cada prova é constante de oito questões complexas de múltipla escolha, envolvendo um estudo de caso, e deve
ser  respondida  em  1  hora  e  meia  de  prova.  As  questões  descrevem  situações  de  negócios  ou  problemas  de
serviços de TI e os candidatos devem respondê­las de acordo com o que está previsto na ITIL.
Para  ser  aprovado,  o  candidato  deve  acertar  70%  das  questões.  O  critério  para  correção  pode  variar  entre
"correto",  "parcialmente  correto",  "pouco  correto"  e  "incorreto".  Após  ser  aprovado,  o  candidato  soma mais  5
pontos, totalizando 22 pontos, recebendo o grau de certificação em ITIL® V3 Expert.
CertificaçãoITIL®V3 Master
Esta é uma certificação que está em fase de desenvolvimento. Para obter esse  tipo de certificação, o candidato
deve ter se certificado em ITIL® V3 Expert, além de possuir no mínimo 8 anos de experiência em Gerenciamento
de Serviços de TI de acordo com a ITIL.
Essa  certificação  exige  que  o  candidato  demonstre  habilidades  práticas  e  teóricas  em  gerenciar  cenários  de
mudanças  culturais  e  organizacionais,  estar  atualizado  com  as  mudanças  do  mercado,  possuir  habilidades  de
preparação da empresa para auditoria e certificação externa e se preparar para ser consultor em Gerenciamento
de Serviços de TI ou um instrutor ITIL.
As  provas  poderão  ser  compostas  de  estudos  de  casos  realistas,  testes  compostos  por  teoria,  questões  de
múltiplas escolha, defesa de teses ou simulações de situações reais.
10.3 Certificação ISO 20.000
Conforme visto na aula 9, a  ISO 20.000 é uma das normas que permite garantir que as empresas possam ser
provedores de serviços de TI de qualidade, desde que sigam as recomendações previstas nela.
A seguir apresentamos as certificações existentes, pertencentes a esta norma ISO.
10.3.1 Certificação do Profissional
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ç
A  certificação  profissional  da  ISO  20.000  está  direcionada  a  profissionais  que  atuam  em  Gerenciamento  de
Serviços de TI e não possui nenhum pré­requisito. Basta a realização da prova junto a Prometric, Pearson Vue ou
centros  de  treinamentos  EXIN  e  o  custo  da  prova  atualmente  é  de  $  160,00  (cento  e  sessenta  dólares
americanos).
 A prova é composta de 40 questões de múltipla escolha e deve ser realizada em 1 hora. Para que o candidato seja
aprovado é necessário que sejam apresentadas 26 questões corretas, ou seja, acertar 65% da prova.
10.3.2 Certificação da Empresa
A  certificação  ISO  20.000  está  direcionada  para  empresas  provedoras  de  serviços  de  TI.  Esta  certificação
demonstra que a empresa está de acordo com os padrões internacionais no Gerenciamento de Serviços de TI.
Ela  disponibiliza  para  a  organização  uma  base  para  a  certificação  na  implementação  dos  processosde
gerenciamento de serviços, usando­os de forma consistente.
O itSMF (Information Techology Service Management Forum) criou o esquema de certificação em que as empresas
podem ser auditadas de forma  independente. Os órgãos avaliadores são registrados  junto ao  itSMF subcomitê e
podem utilizar o logotipo da ISO/IEC. As auditorias de certificação devem ser conduzidas de forma independente, e
os  consultores  avaliadores  não  podem  ter  participado  do  processo  de  implementação  da  ISO  20.000  na
organização avaliada.
Caso você queira se aprofundar nos assuntos que envolvem a certificação  ISO 20.000 seguem alguns sites que
podem ser pesquisados:
 ISO/IEC 20000 Certification
Institute of Service Management
 itSMF
De acordo com a ISO/IEC (2011), no Brasil existem dez empresas certificadas de acordo com a norma ISO 20.000.
São elas:
 Asyst Sudamerica – Serviço Especializado em Informática S/C Ltda .
 Banco do Brasil – TI
 Bradesco S.A.
 CASSI – Caixa de Assist. Dos Func. Do BB
 CPM Braxis S.A.
 HP Service Brasil
 Perfil Informática Comércio e Manutenção LTDA (Digisystem)
 Siemens Ltda
 TIVIT Terceirização de Processos, Serviços e Tecnologia S.A .
 T­Systems do Brasil Ltda
Para Saber Mais
Leia as páginas indicadas a seguir:Leia as páginas indicadas a seguir:
 Página do itSMF sobre certificação ISO 20000
 Página de empresas autorizadas a realizar certificação ISO 20000 nas organizações
 Certificação
Chegamos ao fim desta aula. Nela, tratamos a respeito do assunto de certificação em Gerenciamento de
Serviços de TI.
http://www.isoiec20000certification.com/
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/mba_governanca_ti/html/gerenciamento_servicos/aula_10/http%20/www.iosm.com
http://www.itsmf.com.br/portal/?page_id=499
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/AsystSudamerica.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/BancodoBrasil.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/Bradesco.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/CASSI.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/CPMBraxis.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/HPService.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/PerfilInformaticaCM.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/SiemensLtda.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/TIVIT.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/T-Systems-Brasil.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/certification/certificationscheme.aspx
http://www.isoiec20000certification.com/home/CertificationBodies/RCBs/RCBsListings.aspx
http://www.best-management-practice.com/officialsite.asp?FO=1229332&DI=571309&CLICKID=002474
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O assunto tratado nesta unidade é muito abrangente e necessita de maiores estudos caso seja de seu
interesse se certificar no assunto.
Até as próximas unidades!
Aplicando o Conhecimento
Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. Qual a importância de certificação em Gerenciamento de Serviços de TI?
2. Quais as certificações existentes no ITIL V3?
3. Existem pré­requisitos para as certificações existentes na ITIL V3?
4. Quais as certificações existentes na ISO 20.000?
5. Existem pré­requisitos para as certificações existentes na ISO 20.000?
Sistematização de Aprendizagem
ESTUDO DE CASO 1
No dia 11 de setembro de 2001, o mundo assistiu a um terrível ataque terrorista que resultou na queda das duas
torres gêmeas e na morte de milhares de pessoas. As torres estavam localizadas no complexo empresarial World
Trade Center na  ilha de Manhattan,  em Nova York. Aproximadamente 3% de  todas as  empresas de Manhattan
tinham  suas  áreas  de  TI  instaladas  nas  duas  torres.  Após  a  ocorrência  do  evento  foram  identificados  vários
cenários:
Algumas empresas desapareceram por completo.
Algumas empresas contavam com as suas estruturas de contingência instaladas na outra torre gêmea e
desapareceram completamente.
Algumas empresas contavam com as suas estruturas de contingência instaladas em outros escritórios em
outras localidades e conseguiram voltar a operar, porém com perdas significativas.
Algumas empresas voltaram a operar com perdas reduzidas.
O sistema de telecomunicações da ilha de Manhattan entrou em colapso tendo em vista que boa parte da
infraestrutura passava pela área do World Trade Center.
Apesar de ter recursos para a abertura do pregão no dia seguinte ao atentado, a bolsa de valores de Nova
York somente voltou a operar no dia 17 de setembro de 2001, visando não afetar o já abalado sistema de
telecomunicações de Manhattan. (Adaptado de FREITAS, 2010)
Proposta de Solução
Analise  o  problema  vivenciado  pelas  empresas  que  se  encontravam  no  World  Trade  Center  e  proponha  uma
solução considerando o Gerenciamento de Nível de Serviço, o Gerenciamento de Capacidade, o Gerenciamento de
Disponibilidade,  o  Gerenciamento  de  Continuidade  de  Serviços  de  TI  e  o  Gerenciamento  da  Segurança  da
Informação.
ESTUDO DE CASO 2
Um Gerente de TI reclamou que sua equipe de suporte está sobrecarregada de serviço e não sobrava tempo para
envolvê­los  nos  projetos  estratégicos  da  empresa. Uma alternativa  a  ser  estudada  seria  a  contratação  de mais
recursos.  Os  incidentes  e  as  solicitações  de  serviços  não  eram  registrados  e  os  profissionais  não  conseguiam
dimensionar  os  atendimentos  realizados  nem  quais  os  tipos  de  serviços  que  eram  prestados.  A  equipe  era
altamente capacitada, agregada ao pleno conhecimento das tecnologias utilizadas na organização. Isso fazia com
que o impacto no negócio não fosse significativo, estando os clientes sempre satisfeitos. A empresa adquiriu um
sistema para Registro de  Incidentes. Esse sistema estava  inicialmente sendo utilizado para a equipe de suporte
registrar os incidentes e as solicitações de serviços, baseando­se em uma categorização de tipos de atendimentos
e tecnologias. Entretanto, como um processo formal não foi criado, os registros estavam apenas registrados e não
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havia  um  acompanhamento  até  a  sua  finalização.  Da mesma  forma,  os  incidentes  e  as  solicitações  não  eram
analisados  para  gerar  uma  proatividade  em  relação  aos  serviços  futuros  e  ao  escalonamento  dos  incidentes  e
problemas para níveis superiores. (Adaptado de FREITAS, 2010)
Proposta de Solução
Analise  o  problema  dessa  empresa  e  proponha  uma  solução  considerando  o  Gerenciamento  de  Incidentes,  o
Gerenciamento  de  Problemas,  o  Gerenciamento  de  Mudanças,  o  Gerenciamento  de  Configuração  e  o
Gerenciamento de Liberação.
Referencias
CANNOM,D.; WHEELDON, D. ITIL v3 Service Operation. Londres: Office of Government Commerce, 2007.
CASE, G.; SPALDING, G. ITIL v3 Continual Service Improvement. Londres: Office of Government Commerce,
2007.
FERNANDES, A.; ABREU, V. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços.
2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
FREITAS,  M.  Fundamentos  do  gerenciamento  de  serviços  de  TI:  preparatório  para  certificação  ITIL  V3
foundation. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
IQBAL, M.; NIEVES, M. ITIL v3 Service Strategy. Londres: Office of Government Commerce,2007.
ISO/IEC.Relatório  de  empresas  certificadas  na  norma  ISO  20.000.  Disponível  em:
Acesso em: 3 ago. 2011.
LACY,S.; MACFARLANE, I. ITIL v3 Service Trasition. Londres: Office of Government Commerce, 2007.
LLOYD, V.; RUDD. C.  ITIL v3 Service Design. Londres: Office of Government Commerce, 2007.
MAGALHAES,  Ivan  Luizio;  PINHEIRO,  Walfrido  Brito.  Gerenciamento  de  Serviços  de  TI  na  Prática:  uma
abordagem com base na ITIL. São Paulo, SP: Novatec Editora, 2007.
STEWART.J.  The  Official  Introduction  to  the  ITIL  Service  Lifecycle.  Londres:  Office  of  Government
Commerce, 2007.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne. Governança em TI. Tecnologia da informação. São Paulo: Makron Books, 2006.
Glossário
B
Business Cases
Também conhecido como caso de negócio, é um documento que descreve as necessidades do novo
serviço com as justificativas para efetivação dos gastos envolvidos.
C
Causa raiz
Causa desconhecida de um incidente ou problema.
E
http://www.isoiec20000certification.com/home/ISOCertifiedOrganizations/ISOCountryListings-BR.aspx
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Erro conhecido
Um problema que possui causa raiz e solução documentada.
Evento
É uma mudança de status significante para o gerenciamento de um serviço de TI. É um alerta de
notificação criado por qualquer serviço de TI, item de configuração ou ferramenta de monitoração.
Eventos geralmente requerem ações das equipes de operações de TI e podem iniciar um registro de
incidente (FREITAS, 2010).
I
Incidente
Interrupção não planejada do serviço ou redução da sua qualidade.
Item de configuração
Componente de um serviço, podendo ser um meio de comunicação, um hardware ou um sistema.
P
Problema
Causa raiz de um ou mais incidentes.
S
Serviço
Algum trabalho que tem de ser realizado.
Serviço de TI
Conjunto de recursos, envolvendo TI e não TI, mantidos por um provedor de serviços de TI, cuja
finalidade é satisfazer uma ou mais necessidades de um cliente visando uma área de negócios e suportar
o planejamento estratégico do negócio, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.
Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Serviços – SGCS
Repositório central que armazena informações e conhecimentos. O SGCS armazena, gerencia, atualiza e
apresenta todas as informações que um Provedor de Serviço de TI precisa para gerenciar o ciclo de vida
do serviço de TI.
Solução de contorno
Solução para reduzir ou eliminar o impacto de um incidente ou problema que ainda não se conhece a
causa raiz.7.840.000
Financeira Vendas por cartão de crédito 3.160.000
Mídia Venda por pay­per­view 183.000
Varejo Vendas pela TV 137.000
Varejo Vendas por catálogo 109.000
Transportes Reservas aéreas 108.000
Entretenimento Venda de ingresso por telefone 83.000
Entregas Rápidas Entrega de encomendas 34.000
Financeira Pagamento de taxas via ATM
(Automatic Teller Machine)
18.000
Fonte: Magalhães (2007).
O  gerenciamento  de  serviços  de  TI  é  a  forma  como  as  organizações  podem  adotar  uma  postura  proativa  no
atendimento das necessidades das organizações em  relação ao  fornecimento de  serviços,  visando não  só evitar
prejuízos  financeiros,  tal  como  os  mostrados  nas  tabelas  acima  apresentadas,  como  fornecer  serviços  de
qualidade, compatíveis com as reais necessidades dos negócios conduzidos pelas organizações.
Finalizando...
25/02/2019 Versão para impressão - Gerenciamento de Serviços e Recursos de TI
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Nesta  aula,  falamos  um  pouco  sobre  serviços  de  TI  e  a  importância  do  gerenciamento  no  fornecimentoNesta  aula,  falamos  um  pouco  sobre  serviços  de  TI  e  a  importância  do  gerenciamento  no  fornecimento
desses serviços, visando agregar valor aos negócios fornecidos pela organização.desses serviços, visando agregar valor aos negócios fornecidos pela organização.
Foi  salientado  ainda  que  falhas  nesses  serviços  podem  gerar  prejuízos  variáveis,  dependendo  da  área  deFoi  salientado  ainda  que  falhas  nesses  serviços  podem  gerar  prejuízos  variáveis,  dependendo  da  área  de
atuação da organização, causando impacto para a empresa.atuação da organização, causando impacto para a empresa.
Na próxima aula, você vai ver como o gerenciamento de serviços de TI está inserido dentro do contexto daNa próxima aula, você vai ver como o gerenciamento de serviços de TI está inserido dentro do contexto da
Governança de TI e quais os modelos disponíveis para a realização desta gestão.Governança de TI e quais os modelos disponíveis para a realização desta gestão.
Para Saber Mais
O número de ferramentas de gerenciamento do sistema tem aumentado. Isso exige das empresas a criaçãoO número de ferramentas de gerenciamento do sistema tem aumentado. Isso exige das empresas a criação
de  uma  equipe  para  esta  área.  Leia  o  artigo  de  Ed Holub,  do Gartner,  na  INFO Online,  e  saiba de  uma  equipe  para  esta  área.  Leia  o  artigo  de  Ed Holub,  do Gartner,  na  INFO Online,  e  saiba     comocomo
organizar uma equipe de ferramentas de gerenciamento de sistemaorganizar uma equipe de ferramentas de gerenciamento de sistema..
Veja também Veja também    a importância de gerenciar serviços de TIa importância de gerenciar serviços de TI, lendo o artigo de  Colleen M. Young, do Gartner, lendo o artigo de  Colleen M. Young, do Gartner
na INFO Online.na INFO Online.
Aplicando o Conhecimento
Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, responda e reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, responda e reflita a respeito das seguintes questões:
1. O que é um serviço de TI?
2. Qual a ligação que um serviço de TI tem com os negócios organizacionais?
3. Quais são os desafios que uma organização tem na manutenção da área de TI?
4. Uma falha de um serviço de TI pode causar prejuízo financeiro para a organização?
5. Como uma falha no serviço de TI pode afetar os negócios da organização?
Aula 02 ‑ Gerenciamento de Serviços de TI no Contexto da Governança de
TI
Na aula anterior, você estudou a respeito do que representa o Gerenciamento de Serviços de TI para
uma organização. Nesta aula você vai estudar como esse assunto está situado dentro da Governança de
TI.
Boa aula!
2.1 Introdução
O Gerenciamento de Serviços de TI requer que você tenha controle sobre os serviços que estão sendo produzidos e
os que precisam ser produzidos para atender às demandas das áreas de negócios.
Weill (2006) relata que a diferença existente entre administração e governança pode ser comparada a um time
de  futebol  que  corre  e  se  exercita  muito  e  o  mesmo  time  se  recolhendo  para  fazer  uma  autoanálise  de  sua
estratégia de jogo. Essa análise pode revelar que o time precisa de mais treinamento ou de reforço ou deve apenas
dar atribuição de responsabilidades decisórias diferentes entre os setores do time. De modo similar, extrair maior
valor da TI raramente é uma questão de trabalhar mais e com maior afinco. Isso pode requerer o envolvimento de
outras  áreas  nas  decisões  de  TI  ou  uma  evolução  técnica  para  implementar  tais  decisões. Os  administradores,
rotineiramente, tomam centenas de decisões numa semana. Umas precisam ser analisadas com cautela e outras
fazem parte da  rotina quotidiana. A governança  recomenda que problemas significativos devem ser  tratados de
forma diferenciada e que devemos nos concentrar na identificação de quem deve tomá­las e quem é a pessoa que
está em melhor condição de tomá­las.
http://info.abril.com.br/corporate/gartner/como-organizar-uma-equipe-de-ferramentas-de-gerenciamento-do.shtml?2
http://info.abril.com.br/corporate/gartner/a-importancia-de-gerenciar-os-servicos-de-ti.shtml
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/mba_governanca_ti/html/gerenciamento_servicos/referencias.php
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Quando  transpomos  essas  decisões  para  o  Gerenciamento  de  Serviços  de  TI,  que  é  um  dos  segmentos  que
compõem  a  Governança  Corporativa  agregamos  algum  tipo  de  criticidade,  uma  vez  que  algumas  delas  podem
envolver recursos críticos para os processos de negócios das organizações.
Para isso, contamos com uma série de boas práticas e metodologias que podem influenciar significativamente não
só na qualidade dos serviços de TI disponibilizados como também na produtividade da área.
2.2 Governança de TI e o Gerenciamento de Serviços de TI
Como verificamos, a governança prevê que não basta administrar, o ideal é que seja feita uma análise da posição
atual, onde se pretende chegar e quais os caminhos que devem ser percorridos para atingir os objetivos e planos
organizacionais.
Na disciplina de Governança Corporativa e de Serviços de TI  verificamos que a Governança de TI está  inserida
dentro da Governança Corporativa e que seu principal objetivo é suprir as áreas de negócios da organização de
recursos tecnológicos capaz de atender os objetivos empresariais.
Weill  (2006)  declara  que  toda  empresa  precisa  tomar  cinco  decisões  inter­relacionadas  sobre  a  Tecnologia  da
Informação. São elas:
Decisões sobre os princípios de TI
Decisões sobre a arquitetura de TI
Decisões sobre a infraestrutura de TI
Necessidades de aplicações de negócios
Decisões sobre os investimentos e priorização de TI
A seguir iremos falar um pouco a respeito de cada uma dessas decisões que devem ser tomadas na governança de
TI.
2.2.1 Decisões sobre os Princípios de TI
Os  princípios  de  TI  representam  um  conjunto  relacionado  de  declarações  de  alto  nível  sobre  a  Tecnologia  da
Informação e que são utilizadas no negócio. Weill (2006) exemplifica que a MeadWestvaco, uma grande fabricante
de  papel,  embalagem  e  artigos  de  consumo,  construiu  os  seus  princípios  de  TI,  baseando­se  nos  princípios
definidos para o negócio.
Os princípios definidos para os negócios são:
Estímulo de economia de escala.
Padronização de processos e tecnologias sempre que apropriado.
Ferramentas comuns e diversidade nos negócios (um único sistema de ERP).
Controle de custos e eficiência operacional.
Alinhamento e responsividade a requisitos comerciais negociados.
Esses princípios de negóciosconduziram aos seguintes princípios de TI:
Custo Total de Propriedade (TCO) mínimo com benchmark.
Integridade arquitetônica.
Infraestrutura consistente e flexível.
Rápida implantação de novas aplicações.
Valor e responsabilidade mensurados, aprimorados e comunicados.
2.2.2 Decisões Sobre a Arquitetura de TI
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A arquitetura de TI é a organização lógica dos dados, aplicações e infraestruturas, definida a partir de um conjunto
de  políticas,  relacionamentos  e  opções  técnicas  adotadas  para  a  obtenção  de  uma  padronização  e  integração
técnica e de negócios (WEILL, 2006).
As decisões sobre a arquitetura devem levar em consideração as necessidades das áreas negociais da organização,
bem como a forma como os produtos e serviços são disponibilizados para os clientes. Representa um ponto crucial
para a utilização e gestão eficaz da Tecnologia da Informação.
2.2.3 Decisões sobre a Infraestrutura de TI
A  infraestrutura é a base da capacidade planejada de TI, envolvendo recursos  técnicos e humanos que deverão
estar  disponíveis  em  todo  o  negócio,  na  forma  de  serviços  confiáveis  e  compartilháveis,  sendo  utilizados  por
múltiplas aplicações.
O grande segredo nas decisões sobre a  infraestrutura de TI é que esta esteja disponível no momento em que o
negócio precisar usá­la. Mas aí surge uma pergunta: como realizar o planejamento de infraestrutura? A resposta a
esta pergunta volta novamente a uma palavra: "planejamento".
O consumo de infraestrutura está intimamente ligado ao planejamento estratégico corporativo e à quantidade de
soluções  que  serão  fornecidas  para  o  atendimento  desse  planejamento,  considerando  inclusive  o  crescimento
vegetativo de todo o portfólio dos sistemas existentes.
2.2.4 Necessidades de Aplicações de Negócios
Embora todas as decisões envolvam o valor do negócio na Tecnologia da Informação, esta é uma decisão crítica
para  os  negócios  da  organização.  A  identificação  de  necessidades  de  aplicações  de  negócios  pode  envolver,
aproveitar a arquitetura da empresa ou buscar novas soluções de mercado.
As empresas devem analisar constantemente as necessidades de aplicações de negócios, levando em consideração
a evolução tecnológica e as reais necessidades de clientes e usuário.
2.2.5 Investimentos e Priorização de TI
Trata­se  da  decisão  mais  visível  e  controversa  das  cinco  decisões.  Weill  (2006)  relata  que  um  líder  de  uma
empresa  de  varejo  de  15  bilhões  de  dólares  disse  que  os  investimentos  de  TI  são  como  qualquer  outro
investimento, você deve ter um retorno ou o negócio quebra. A única diferença é que com a TI isso acontece mais
rápido devido ao alto valor direcionado para esse tipo de investimento.
Weill (2006) relata que as decisões de TI enfrentam três dilemas: (a) quanto gastar?; (b) em que gastar; (c) como
conciliar  interesses  de  diversos  grupos  de  interesse.  Esta  talvez  seja  uma  das  decisões mais  importantes.  Por
exemplo:  decisões  sobre  infraestrutura.  O  planejamento  estratégico  prevê  que  determinadas  ações  direcionam
para a necessidade de incremento na infraestrutura.
Esta  infraestrutura deve ser adquirida dentro de um determinado período de  tempo. Se ela não  for priorizada e
autorizada,  o  planejamento  estratégico  será  afetado  com  a  ausência  dessa  infraestrutura.  Nesse  contexto,  o
planejamento estratégico é um importante balizador na decisão de investimento e priorização.
Finalizando...
Nesta  aula  vimos  que  várias  decisões  devem  ser  tomadas  no  contexto  da  Governança  de  TI.  Aí  ficamNesta  aula  vimos  que  várias  decisões  devem  ser  tomadas  no  contexto  da  Governança  de  TI.  Aí  ficam
algumas perguntas:algumas perguntas:
1. Dentro do contexto da Governança de TI, onde entra o Gerenciamento de Serviços de TI nessas
decisões?
2. Onde o Gerenciamento de Serviços de TI é afetado dependendo das decisões?
3. O Gerenciamento de Serviços de TI pode auxiliar nessas decisões?
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Na realidade o Gerenciamento de Serviços de TI não só fornece uma série de informações e indicadores deNa realidade o Gerenciamento de Serviços de TI não só fornece uma série de informações e indicadores de
desempenho  da  infraestrutura  existente  como  identifica  quais  são  os  recursos  necessários  para  futurosdesempenho  da  infraestrutura  existente  como  identifica  quais  são  os  recursos  necessários  para  futuros
serviços de TI.serviços de TI.
Nas próximas aulas apresentaremos algumas práticas e metodologias que são utilizadas no GerenciamentoNas próximas aulas apresentaremos algumas práticas e metodologias que são utilizadas no Gerenciamento
de Serviços de TI e que ajudam significativamente a Governança de TI.de Serviços de TI e que ajudam significativamente a Governança de TI.
Para Saber Mais
Para aprofundar seus conhecimentos, leia os artigos:Para aprofundar seus conhecimentos, leia os artigos:
"  Infraestrutura sob controle", de Françoise Terzian.
"  Aposta na Governança", de Murilo Ohl.
"  Cinco coisas que os especialista em planejamento de investimentos de TI deveriam saber sobre
BPM", de Bill Rosser, do Gartner.
Aplicando o Conhecimento
Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, responda e reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar a sua aprendizagem nesta aula, responda e reflita a respeito das seguintes questões:
1. Quais são as cinco decisões que devem ser tomadas no contexto da Governança de TI?
2. Fale sobre as decisões sobre os princípios de TI.
3. Fale sobre as decisões sobre a arquitetura de TI.
4. Fale sobre as decisões sobre a infraestrutura de TI.
5. Fale sobre as necessidades de aplicações de negócios.
6. Fale sobre as decisões sobre os investimentos e priorização de TI.
7. Qual o relacionamento entre o Gerenciamento de Serviços de TI e a Governança de TI.
Aula 03 ‑ Introdução à ITIL
Na aula anterior, pudemos verificar qual o papel do Gerenciamento de Serviços de TI no contexto da
Governança de TI. E vimos que o ITIL 3.0 e a ISO/IEC 20.000 são ferramentas importantíssimas para
garantir esse gerenciamento. Agora, nesta aula, você vai conhecer a estrutura e o histórico do ITIL 3.0.
Boa aula!
3.1 Histórico
Segundo  Freitas  (2010),  na  década  de  1980,  a  CCTA  (Central  Computer  and  Telecomunications  Agency)  ou
Agência  Central  de  Computadores  e  Telecomunicações,  empresa  do  Reino  Unido,  desenvolveu  o  GITM
(Government  Information  Technology  Infraestructure  Method)  ou  Método  de  Governo  de  Infraestrutura  e
Tecnologia da Informação.
O método foi criado com o objetivo de disciplinar o fornecimento de serviços de TI. O governo do Reino Unido tinha
uma preocupação sobre a qualidade dos serviços de TI fornecidos e o risco de geração de esforços duplicados e
entendimentos que resultassem em custos excessivos de TI.
Em 1989 o GITM foi renomeado para ITIL®, retirando do nome a palavra método, buscando refletir a visão de que
o  ITIL®  não  era  uma  regra  e  sim  uma  recomendação  ou  guia.  Essa  iniciativa  resultou  no  interesse  de  outras
entidades externas ao governo britânico nas práticas propostas.
A primeira versão do ITIL® era composta por 31 livros que abordavam aspectos importantes para provedores de
serviços de TI e  foi utilizada principalmente no Reino Unido e na Holanda. Ele abrangia desde o cabeamento de
http://info.abril.com.br/corporate/infraestrutura/infraestrutura-sob-controle.shtml
http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoes-de-gestao/aposta-na-governanca-1.shtml
http://info.abril.com.br/corporate/gartner/cinco-coisas-que-os-especialistas-em-planejamento-de-investimentos-em-1.shtmlhttps://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/mba_governanca_ti/html/gerenciamento_servicos/referencias.php
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redes até o planejamento de contingência de sistemas de TI.
Em 2000 ele sofreu uma revisão e foi publicado ITIL®V2, que era composto por sete livros que cobriam aspectos
relativos aos processos de gerenciamento de serviços de TI, utilizando o ciclo PDCA para melhoria contínua. Os 31
livros da primeira versão foram organizados em uma função e dez processos relacionados entre si. A nova versão
foi difundida mundialmente, sendo reconhecida como padrão universal de Gerenciamento de Serviços de TI.
A CCTA foi integrada ao OGC (Office of Government Commerce) ou Câmara de Comércio do Governo, em abril de
2001. O itSMF (Information Technology Service Management Forum) ou Fórum de Gerenciamento de Serviços de
TI foi fundado no Reino Unido no mesmo ano.
O itSMF tem função auxiliar no desenvolvimento e na promoção do Gerenciamento de Serviços de TI, em termos
mundiais,  e  estabelece  um  fórum  para  troca  de  informações  e  compartilhamento  de  experiências  entre
fornecedores,  organizações  governamentais,  clientes,  usuários,  empresas  e  instituições  de  ensino  envolvidas  no
Gerenciamento de Serviços de TI. Ele está presente em mais de 50 países e conta com mais de 6 mil empresas
afiliadas mundialmente.
Entre  2007  e  2008  foi  lançado  o  ITIL®V3  composto  de  cinco  livros,  onde  a  visão  dos  processos  da  V2  está
organizada em ciclo de vida do serviço de TI, contendo cinco fases. Afirma­se que a V3 sofreu um empobrecimento
em virtude da quantidade de livros ter sido reduzida de sete para cinco livros. Esta é uma afirmação errada, uma
vez que o conteúdo foi enriquecido na V3.
3.2 Estrutura da Biblioteca do ITIL®
Freitas  (2010)  relata  que  o  nome  ITIL®  e  o  conteúdo  dos  livros  são  propriedade  intelectual  do  OGC.  As
recomendações constantes do ITIL® são de uso público e as práticas podem ser adotadas pelas empresas. Já o
nome ITIL® não pode ser utilizado para fins comerciais sem a devida autorização da OGC. Sempre que o nome
ITIL® for citado deve ser acompanhado de direitos autorais "®", indicando no rodapé o seguinte texto: "ITIL® é
uma marca registrada da OGC do Reino Unido e em outros países."
O material  dos  livros  e  as  publicações  derivadas  devem  seguir  as  regras  de  propriedade  intelectual  da  marca
ITIL®.  Caso  alguma  empresa  queira  obter  providenciar  um  processo  de  licenciamento  junto  a  OGC  ou  a  seu
acreditador  autorizado  APM Group.  A  licença  pode  ser  concedida  como  EI  (Examination  Institute)  que  significa
Instituto  de  Exames  responsável  pela  aplicação  de  provas  de  certificação  ITIL®,  ou  ATO  (Accredit  Training
Organization) que significa Instituição de Treinamento ligadas a uma EI e autorizada a utilizar a marca ITIL® em
treinamentos e em seu material de treinamento.
Existem,  segundo  Freitas  (2011),  oito  Institutos  de  Exame  (EIs)  no mundo  autorizados  pela  OGC  a  licenciar  a
marca ITIL®. São Eles:
APMG International
BCS­ISEB (British Computer Society­Information Systems Examination Board)
CSME
DANSK IT
DF Certifering AB
EXIN (Examination Institute for Information Science)
LCS (Loyalist Certification Services)
TÜV SÜD Akademie
3.2.1 Ciclo de Vida do Serviço de TI
Segundo  Freitas  (2010),  uma  das  mudanças  que  ocorreram  entre  o  ITIL®V2  e  a  ITIL®V3  foi  a  mudança  na
estruturação dos processos. A adoção da ITIL®V2 se baseava nos conteúdos dos  livros de Entrega do Serviço e
Suporte do Serviço, apesar da existência de outros livros que eram pouco lidos. A maioria das empresas não sabia
por onde começar porque a ITIL®V2 não estava muito claro com relação a esse contexto.
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Freitas (2010) aponta o exemplo prático de uma empresa que estava implementando um novo sistema de gestão
empresarial  (ERP).  Por  meio  do  ITIL®V2,  em  nível  macro,  as  atividades  começavam  pelo  planejamento  da
capacidade  de  TI  para  absorver  esse  novo  sistema,  depois  é  que  o  plano  de  disponibilidade  era  desenvolvido.
Assim acontecendo, com as demais etapas que envolvem a implantação do sistema. O ITIL®V3 partiu da ideia de
um ciclo de vida temporal, onde os processos e as atividades são organizadas de acordo com a sua aplicação.
A figura 1 mostra os cinco ciclos da ITIL®V3, que são:
Estratégia do Serviço (Service Strategy)
Desenho do Serviço (Service Design)
Transição do Serviço (Service Transition)
Operação do Serviço (Service Operation)
Melhoria Continuada do Serviço (Continual Service Improvement)
Figura 1 – Adaptada do Ciclo de Vida do ITIL®V3.
3.2.2 Ciclo de Vida do ITIL®V3
A seguir, apresentamos os objetivos de cada uma das etapas que compõem o Ciclo de Vida do ITIL® (FREITAS,
2010).
Estratégia do Serviço
Os objetivos da Estratégia do Serviço são:
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Transformar o Gerenciamento de Serviços em Ativos Estratégicos, visando a atender os objetivos
estratégicos da empresa.
Permitir que a organização tenha uma visão clara dos relacionamentos existentes entre os sistemas,
serviços, funções, processos, estratégias e visão da empresa.
Permitir que a organização desenvolva políticas, diretrizes e processos baseados nos princípios definidos no
ITIL®.
Desenho do Serviço
Os objetivos do Desenho do Serviço são:
Permitir desenhar o serviço em conformidade com as necessidades dos objetivos de negócios dos clientes.
Melhorar a eficiência e a eficácia dos serviços de TI.
Desenhar serviços que possam ser desenvolvidos com prazos e custos definidos e que os custos de
provisão sejam reduzidos a longo prazo.
Identificar e gerenciar os riscos antes do serviço entrar em produção.
Contribuir para melhorar a qualidade dos serviços de TI dentro das restrições imposta pela infraestrutura
existente.
Transição do Serviço
Os objetivos da Transição do Serviço são:
Planejar e gerenciar os recursos e as capacidades necessários para construir, testar, empacotar e implantar
um serviço de TI em produção.
Fornecer uma estrutura consistente para suportar as soluções implantadas e avaliar o perfil de risco.
Manter a integridade de todos os itens de configuração existentes no ambiente produtivo.
Fornecer mecanismos para construção e instalação de serviços no ambiente produtivo de forma segura,
repetível e eficiente.
Garantir que um requisito possa ser controlado, operado e suportado em conformidade com os requisitos e
especificações realizadas no Desenho do Serviço.
Operação do Serviço
Os objetivos da Operação do Serviço são:
Atender os níveis de serviços definidos nos Acordos de Nível de Serviço.
Gerenciamento dos serviços de TI existentes no ambiente produtivo.
Manter o ambiente estável, respondendo proativamente por eventuais problemas que vierem a acontecer
nesse ambiente.
Colocar em prática os planos, desenhos e estratégias operacionais.
Controlar o ambiente produtivo através de medições dos recursos e dos serviços de TI.
Melhoria Continuada do Serviço
A Melhoria  Continuada  do  Serviço  está  preocupada  com  a manutenção  de  valor  para  os  clientes,  por meio  da
avaliação contínua, e com a melhoria da qualidade dos serviços e da maturidade global do ciclo de vida do serviço
de Gerenciamento de Serviços de TI e processos subjacentes.
3.2.3 Conceitos do ITIL®V3A seguir apresentamos alguns conceitos do ITIL®V3 que foram revistos do ITIL®V2 (FREITAS, 2010).
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Função – Uma equipe ou grupo de pessoas e ferramentas que são utilizados para conduzir uma atividade ou um
processo.
Processos – Um conjunto estruturado de atividades que são utilizadas para alcançar um determinado objetivo.
Um  processo  utiliza  as  entradas,  transformando­as  e  gerando  saídas  definidas.  Pode  conter  papéis,
responsabilidades,  ferramentas  e  controle  gerencial  necessário  para  produzir  o  resultado  esperado.  Pode  ainda
definir políticas, normas, atividades, recomendações ou instruções de trabalho.
Serviços – Um meio de fornecer algo a um cliente, facilitando a obtenção de resultados, sem que eles tenham que
arcar com determinados riscos ou custos e é percebido como um produto único.
Para Saber Mais
Para  enriquecer  seu  aprendizado,  leia  o  texto  "Para  enriquecer  seu  aprendizado,  leia  o  texto  "    Uma  visão  orientada  a  processos  do  ITIL  v3  ServiceUma  visão  orientada  a  processos  do  ITIL  v3  Service
LifecycleLifecycle" e adquira também os livros que compõem o ITIL V3, disponibilizados na " e adquira também os livros que compõem o ITIL V3, disponibilizados na    livraria do itSMFlivraria do itSMF..
Finalizamos aqui a nossa introdução sobre o ITIL®V3. Esperamos que você tenha conseguido visualizar
os principais conceitos e a estrutura do ITIL®V3. Nas próximas aulas, vamos trabalhar especificamente
cada uma das etapas que compõem o ITIL®V3. Até lá!
Aplicando o Conhecimento
Para verificar sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. Qual a origem do ITIL®V3?
2. Quantos livros tem o ITIL®V1?
3. Quantos livros tem o ITIL®V2?
4. Quantos livros tem o ITIL®V3?
5. Quais são as etapas do Ciclo de Vida do ITIL®V3?
6. O que é realizado dentro do Desenho do Serviço?
7. O que é realizado dentro da Estratégia do Serviço?
8. O que é realizado dentro da Transição do Serviço?
9. O que é realizado dentro da Operação do Serviço?
10. O que é realizado dentro da Melhoria Continuada do Serviço?
Aula 04 ‑ Estratégia do Serviço
Na aula anterior, conhecemos o papel do Gerenciamento de Serviços de TI no contexto da Governança
de TI. Verificamos que o ITIL 3.0 e a ISO/IEC 20.000 são ferramentas importantíssimas para garantir
esse gerenciamento.
Nesta aula, você vai estudar o propósito e os objetivos da Estratégia de Serviço, vai ver os conceitos e
termos utilizados nessa etapa e vai entender como os ativos de serviços criam valor para os clientes.
Boa aula!
4.1 Introdução
A  estratégia  de  serviço  é  o  primeiro  estágio  do  ciclo  de  vida  do  serviço.  Ela  define  os  princípios  básicos  que
nortearão o gerenciamento dos serviços, deixando claro como uma organização pode transformá­los em um ativo
estratégico e mostra como esta pode operar e crescer com sucesso a longo prazo ( FERNANDES; ABREU, 2008).
A  estratégia  do  serviço  tem  como  propósito  melhorar  o  impacto  estratégico  por  meio  do  desenho,
desenvolvimento, implantação e práticas do gerenciamento de serviços. Para operar e crescer com sucesso a longo
http://gestaosistemasdeinformacao.blogspot.com/2009/04/versao-3-do-itil-aborda-o-conceito-de.html
http://www.itsmf.com.br/portal/?page_id=499
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prazo, os provedores de serviço devem ter a habilidade de pensar e agir de maneira estratégica. O propósito desse
estágio é auxiliar as organizações a desenvolver tais habilidades.
Figura 4.1. Sistema fechado de planejamento do serviço.
Fonte: Fernandes (2008).
Chamamos  sua atenção para o  fato de que o gerenciamento de  serviços não deve  ser  visto  apenas  como uma
habilidade, mas também como um ativo estratégico. Vamos falar disso um pouco mais à frente.
4.2 Objetivos
Esta  etapa  orienta  como  as  políticas  e  processos  de  gerenciamento  de  serviço  podem  ser  desenhadas,
desenvolvidas e implementadas como ativos estratégicos ao longo do ciclo de vida do serviço.
Fornece uma visão clara dos relacionamentos entre os sistemas, processos, funções, serviços, modelo de negócio,
estratégias e visão de organização  ( IQBAL; NIEVES, 2007). Nesta  etapa,  definiremos os princípios que  serão
utilizados no desenvolvimento de políticas, diretrizes e processos do ciclo de vida do serviço.
É  importante  que  o  provedor  de  serviços  reconheça  que  seus  potenciais  clientes  não  compram  produtos  e  sim
atendimento de suas necessidades. Para produzir serviços que sejam percebidos como de valor por seus clientes é
preciso  que  o  provedor  tenha  um  entendimento  profundo  de  quem  são  seus  clientes,  quando  e  para  que  eles
precisam do  serviço,  quais  são  as  suas  necessidades,  quais  são  suas  expectativas  de  valor  e  como os  serviços
serão entregues ( FREITAS, 2010).
4.3 Conceitos e Definições
4.3.1 Estratégia
Segundo  Freitas  (2010),  estratégia  significa,  no  contexto  empresarial,  gerenciar  recursos  para  atingir  um
determinado objetivo. Ou seja, a estratégia guia a organização para identificar o que precisa ser feito para atingir
um determinado objetivo.
4.3.2 Ativos de Serviço
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Os serviços de TI são classificados com ativos intangíveis, pois não possuem características físicas. A ITIL utilizou o
termo "ativos" para determinar que as estratégias do serviço devem gerar "ativos de serviços" para os clientes, ou
seja, os serviços devem gerar valor para os clientes.
Pela perspectiva do cliente, o valor do serviço é calculado em função de duas variáveis ou características:
Utilidade – percebida pelo cliente como causadora de um efeito positivo no negócio e deve atender ao seu
propósito (FREITAS, 2010), ou seja, possui desempenho desejado ou redução das restrições de
desempenho.
Garantia – relacionada à maneira como o cliente recebe os serviços. Está associada à disponibilidade,
capacidade, continuidade e segurança do serviço fornecido.
 
De acordo  com  Iqbal  e Nieves  (2007),  existem dois  tipos  de  ativos  de  serviços  em uma organização de TI:  as
habilidades  e  os  recursos.  Habilidades  estão  relacionadas  às  capacidades  organizacionais  de  gerenciamento,
processos, conhecimentos e pessoas; os recursos estão relacionados aos insumos necessários para a produção de
serviços (como por exemplo, recursos financeiros, de infraestrutura, informação, etc.).
4.3.3 Utilidade e Garantia
Recursos Habilidades
Capital financeiro Gerenciamento
Infraestrutura Organização
Aplicações Processos
Informação Conhecimento
Pessoas Pessoas
Note que as pessoas são classificadas como  recursos e  como habilidades. Pessoas são consideradas habilidades
quando elas estão capacitadas para fazer seu trabalho: pessoas com criatividade, com habilidade de fazer análises,
tomar decisão e comunicação, etc.
4.3.4 Criação de Valor para os Serviços
Freitas (2010) define criação de valor paraos serviços da seguinte forma:
Recursos e habilidades são ativos que, quando combinados, geram utilidade e
garantias que agregam valor aos serviços. Gerenciamento, organização, pessoas
e conhecimento são utilizados para transformar recursos. As capacidades
representam a habilidade da organização em coordenar, controlar e gerar valor
aos serviços por meio dos processos e tecnologia.
4.3.5 Tipos de Provedores de Serviços
De acordo com Iqbal e Nieves (2007), existem três tipos de provedores de serviço:
Tipo I (Provedores de Serviços Internos) – entrega o serviço dentro da própria unidade de negócio.
Tipo II (Provedores de Serviços Compartilhados) – entrega o serviço para várias unidades de negócio
que operam sob a mesma estratégia.
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Tipo III (Provedores de Serviços Externos) – entrega serviços para os clientes em um ambiente de
negócio competitivo.
Figura 4.2. Tipos de provedores de serviços de Serviços.
Fonte: Adaptado de Freitas (2010).
4.3.6 Os 4Ps da Estratégia
Os  conceitos  de  Perspectiva,  Posição,  Plano  e  Padrão  são  apresentados  por  Iqbal  e  Nieves  (2007)  da  seguinte
forma:
Perspectiva – é a visão da organização; define seus valores e convicções; dá a direção de atuação para o
provedor de serviço alcançar seus objetivos; define a filosofia de relacionamento com seus clientes e
orienta a maneira como os serviços devem ser entregues.
Posição – define qual é a imagem que o provedor de serviços vai ter frente a seus clientes; trata­se da
definição dos serviços que serão oferecidos a mercado­alvo; a posição define, por exemplo, se o provedor
vai oferecer serviços de baixo custo e pouco valor agregado ou alto custo e muito valor agregado.
Plano – o plano de ação é a descrição das ações para implementação da estratégia, tornando possível o
alcance dos objetivos estratégicos do provedor; como o provedor de serviços atenderá a perspectiva e
posição definidas.
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Padrão – representa os procedimentos dos provedores de serviços; como resultado da perspectiva,
posição e plano surgem os padrões que guiam as atividades para executar as estratégias.
4.3.7 Espaço de Mercado
Para  Freitas  (2010),  o  termo  espaço  de mercado  é  o  "escopo  de  todas  as  oportunidades  que  um  provedor  de
serviços pode explorar para atender as necessidades dos clientes".
Ou  seja,  o  espaço  de  mercado  ainda  não  é  o  serviço  que  será  oferecido,  mas  uma  análise  do  mercado  para
identificar que serviços o provedor deseja fornecer no futuro. Além de oferecer valor nos seus serviços, é preciso
que o provedor fique atento às novas oportunidades de geração de outros serviços que possam ser úteis a seus
clientes.
4.3.8 Estratégia de Serviço
A estratégia de serviços pode ser desenvolvida em quatro etapas:
Definir o mercado – Estabelecimento da relação entre a estratégia do provedor de serviços e o serviço;
entender o cliente, as necessidades e as oportunidades envolvidas; classificar e visualizar os serviços
definindo as linhas dos serviços e os modelos de negócio.
Desenvolver as ofertas – definição do espaço de mercado a partir das oportunidades identificadas;
definição do serviços baseados nos resultados esperados, levando em consideração os conceitos de
utilidade e garantia; definição do portifólio, pipeline e catálogo de serviço com direcionamento dos
investimentos.
Desenvolver os ativos estratégicos – aumentar a demanda pelo serviço por meio do aumento do
potencial de desempenho dos ativos dos clientes atendidos pelo serviço, ou seja, realizar o gerenciamento
do serviço como um ativo estratégico.
Preparar para execução – determinar quais os outros benefícios serão entregues juntamente com o
serviço; determinar os fatores críticos de sucesso e falha na entrega do serviço; priorizar investimentos;
explorar o potencial dos espaços de mercado atendidos.
Figura 4.3. Atividades e subatividades da Estratégia de Serviços.
Fonte: Adaptado de Freitas (2010).
4.4 Processos da Estratégia de Serviços
São processos da etapa de Estratégia de Serviços: 1. Gerenciamento do Portifólio de Serviços; 2. Gerenciamento
Financeiro; 3. Gerenciamento da Demanda.
4.4.1 Gerenciamento de Portifólio de Serviço
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Objetivos do Gerenciamento de Portifólio de Serviço
Aplicar métodos  que  visam  governar  os  investimentos  em  gerenciamento  de  serviços,  de modo  que  adicionem
valor ao negócio, maximizando o retorno sobre os investimentos.
Conceitos do Gerenciamento de Portifólio de Serviço
Portifólio de Serviços
Representa  os  compromissos  e  investimentos  feitos  por  um provedor  de  serviços  para  seus  clientes  e  para um
espaço de mercado específico. Ele é a "carteira de serviços" disponíveis que podem ser oferecida.
Os  elementos  de  um  portfólio  de  serviços  são:  descrição,  proposição  de  valor,  business  cases,  prioridades,
riscos ofertas e pacotes, custos e preços.
No portfólio de serviços, temos os serviços que estão em elaboração (funil de serviços ou pipeline), os serviços que
estão disponíveis (catálogo de serviços) e os serviços que foram desativados (serviços obsoletos).
Atividades do Gerenciamento de Portifólio de Serviço
A metodologia deste processo prevê as etapas exibidas na figura a seguir:
Definir – Com base na estratégia do serviço faz­se o levantamento dos serviços, criação do business case
para cada um deles e validação das informações. Levantam­se também os custos dos portfólios existentes.
Analisar – Analisa o valor do serviço, foco na maximização do valor do portfólio, priorização dos
investimentos nos serviços, balanceamento entre entrega e demanda.
Aprovar – Aprovar o portfólio proposto, autorizar serviços e recursos, aprovar e autorizar a inclusão do
serviço no Catálogo de Serviço. Aqui também podemos incluir a decisão de eliminar um serviço.
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Formalizar – Divulgação para a organização e alocação dos recursos. Fornecer todo o planejamento para
começar a fazer o Desenho do Serviço. Início de um novo ciclo para um novo serviço.
Papéis do Gerenciamento de Portfólio de Serviço
O gerente do produto é responsável por:
gerenciar serviços como produtos;
trabalhar próximo ao Gerente de Relacionamento;
ser especialista na linha de produtos;
avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operação, tecnologias e necessidades emergentes.
4.4.2 Gerenciamento Financeiro
Objetivos do Gerenciamento Financeiro
Assegurar que haja recursos financeiros suficientes para viabilizar o portfólio de serviços, trabalhando em conjunto
com o negócio para identificar, documentar e acordar o valor dos serviços que estão sendo recebidos.
Princípios e Conceitos do Gerenciamento Financeiro
Para  Iqbal  e  Nieves  (2007),  cabe  a  cada  organização  definir  como  fará  o  gerenciamento  financeiro;  assim,  os
autores não fazem a descrição das atividades dos processos de Gerenciamento Financeiro. Entretanto, sejam quais
forem as atividades a serem executadas, devem seguir os seguintes princípios e conceitos:
Valoração do serviço – definição do valor financeiro do serviço com base no valor que ele agrega aos
clientes. Identifica e calcula o valor monetáriodo serviço.
Modelagem da Demanda – como consumo e produção, é necessário que o gerenciamento financeiro
esteja preparado para fornecer dinheiro para suportar a eventual variação da demanda. A modelagem da
demanda ajuda a prever oscilações e uma melhor gestão dos recursos financeiros.
Análise de investimentos em serviços – ajuda a avaliar o valor esperado ou retorno financeiro de um
serviço.
Contabilidade – responsável por identificar os custos realizados e compará­los aos previstos, para que
seja possível providenciar os devidos ajustes financeiros.
Cobrança dos serviços – identifica os valores dos serviços e estabelece os preços a serem cobrados pela
prestação do serviço. Os preços dos serviços devem ser declarados no Catálogo de Serviços podendo
influenciar a utilização deles (FREITAS, 2010).
Papéis do Gerenciamento Financeiro
Na visão de Freitas (2010), o gerente financeiro é responsável por:
levantar, negociar e aprovar os valores dos serviços de TI com as áreas de negócio;
prestar informações sobre custos dos serviços de TI para toda a organização;
participar das atividades de modelagem da demanda.
4.4.3 Gerenciamento da Demanda
Objetivos do Gerenciamento da Demanda
Entender  e  influenciar  a  demanda  de modo  que  a  oferta  do  serviço  seja  adequada  ao  seu  consumo.  A  ideia  é
conhecer  o  comportamento  dos  clientes  para  prever  necessidades  futuras,  de  modo  que  não  falte  nem  sobre
capacidade de fornecimento do serviço. Existem dois objetivos específicos no Gerenciamento da Demanda:
Tático – que procura influenciar a demanda com mecanismos capazes de limitar o consumo quando não
há capacidade suficiente.
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Estratégico – que procura entender como o negócio usa os serviços para prever a capacidade necessária.
Princípios e Conceitos do Gerenciamento da Demanda
Iqbal  e  Nieves  (2007)  também  não  deixam  claro  quais  são  as  atividades  que  precisam  ser  desenvolvidas  no
Gerenciamento  da  Demanda,  mas,  assim  como  no  Gerenciamento  Financeiro,  descrevem  alguns  princípios  e
conceitos a serem seguidos como:
Padrão de atividade do negócio – PAN – visa entender o negócio do cliente para poder identificar,
analisar e planejar a capacidade requerida do serviço de TI (FREITAS, 2010).
Perfil de usuário – identifica os vários atores organizacionais que consomem serviços. Cada perfil de
usuário está relacionado a um ou mais padrões de atividade do negócio;
Pacotes de Serviços – conjunto de serviços que os clientes desejam receber.
Papéis do Gerenciamento da Demanda
Na visão de Freitas (2010), o gerente da demanda é responsável por:
identificar os requisitos de demanda dos serviços de TI;
identificar e monitorar os Padrões de Atividade de Negócio e os perfis de usuários;
participar da criação do Acordo de Nível de Serviço;
influenciar a demanda dos serviços.
Para Saber Mais
Leia o artigo "Leia o artigo "   Entendo o ITIL – Gestão de Portfólio de TI e Catálogo de ServiçosEntendo o ITIL – Gestão de Portfólio de TI e Catálogo de Serviços" e veja uma abordagem" e veja uma abordagem
para implementar uma gestão efetiva do serviço.para implementar uma gestão efetiva do serviço.
Estamos finalizando a primeira fase do ciclo de vida do serviço de TI. Na próxima aula, vamos tratar a
respeito de Desenho de Serviço. Esperamos que você tenha aproveitado bem esta aula e conhecido um
pouco a respeito dessa fase do ciclo de vida de TI.
Aplicando o Conhecimento
Para verificar sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:Para verificar sua aprendizagem nesta aula, reflita a respeito das seguintes questões:
1. A Estratégia do Serviço é uma das fases do ciclo de vida de TI, conforme o ITIL®V3. Fale um pouco
sobre o principal foco dessa fase.
2. O que são ativos de Serviço?
3. Fale sobre os 4Ps da Estratégia do Serviço.
4. Qual o papel do Gerenciamento de Demanda no Gerenciamento de Serviço de TI?
5. Qual o papel do Gerenciamento Financeiro no Gerenciamento de Serviço de TI?
6. Qual o papel do Gerenciamento de Portfólio de Serviços no Gerenciamento de Serviço de TI?
Aula 05 ‑ Definição do Serviço
Na aula anterior, você aprendeu sobre a Estratégia do Serviço, uma das fases que compõem o ciclo de
vida de TI, conforme a ITIL.
Nesta aula, você vai estudar o propósito e os objetivos da etapa de Desenho do Serviço. Vai conhecer os
conceitos e termos utilizados e entender como os ativos de serviços criam valor para os clientes.
Boa aula!
http://www1.cscbrasil.com.br/upload/solucao/arquivos/67/745477b99bd8fd328780967e620116b99d6705a2.pdf
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5.1 Introdução
Este é o segundo estágio do ciclo de vida do serviço. Tem foco no desenho do serviço e na sua criação com base
nas definições estratégicas vindas da etapa de Estratégia do Serviço. Utiliza as práticas, processos e políticas de TI
vigentes para assegurar a qualidade da entrega, a satisfação do cliente, a eficiência dos custos e a facilidade de
colocá­los em produção ( FERNANDES; ABREU, 2008).
5.2 Objetivos
O  principal  objetivo  desta    etapa  é  desenhar  um  novo  serviço  ou  alterar  serviços  existentes  para  a  introdução
desses  no  ambiente  de  produção,  visando  assegurar  a  consistência  e  integração  com  todas  as  atividades  e
processos dentro do contexto da TI da organização ( LLOYD; RUDD, 2007).
Uma mudança em um serviço em produção ou a inclusão de um serviço novo no Catálogo de Serviços não pode
ser  uma  atividade  isolada,  mas  deve  considerar  o  impacto  do  serviço  em  todo  o  Portifólio  de  Serviço,  na
arquitetura  de  TI  atual,  nos  processos  de  Gerenciamento  de  Serviços  de  TI  e  nos  ativos  de  serviços  atuais
( FREITAS, 2010).
5.3 Conceitos e Definições
5.3.1 Os 4Ps do Desenho do Serviço
Figura 5.1. Os 4 Ps do Desenho do Serviço.
Fonte: Iqbal e Nieves (2007).
A implantação eficiente do desenho do serviço é dada na medida em que conciliamos as seguintes questões:
Pessoas – é necessário que as pessoas possuam as habilidades adequadas para garantir a entrega dos
serviços.
Produtos – serviços, tecnologias, sistemas e ferramentas precisam ser adequados para o uso e para seu
propósito.
Parceiros – devem ser avaliados os possíveis fornecedores com os quais se possa estabelecer parcerias
para garantir ou melhorar os serviços de TI.
Processos – os processos do gerenciamento de serviço precisam ser definidos, implantados e seguidos
para o sucesso do fornecimento dos serviços.
5.3.2 Os 5 Aspectos do Desenho do Serviço
Os cinco aspectos do Desenho de Serviço são:
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1. Soluções de serviço, incluindo todos os requisitos funcionais, recursos e habilidades necessárias e
acordadas para a entrega dos serviços.
2. Portifólio do serviço, incluindo as ferramentas para o sistema de gerenciamento do ciclo de vida do serviço.
3. Arquitetura tecnológica e gerenciamento técnico necessário para prover o serviço.
4. Processos necessários para desenhar, transferir, operar e melhorar o serviço.
5. Sistemade medição e métricas incluindo os métodos e as métricas para os serviços, para a arquitetura,
componentes e processos do serviço.
5.3.3 Pacote de Desenho de Serviço (PDS)
O  Pacote  de  Desenho  de  Serviço  é  um  documento  que  deve  ser  produzido  durante  o  estágio  de  Desenho  de
Serviço, para cada serviço novo, grande mudança ou remoção de serviço ( LLOYD; RUDD, 2007).
Conteúdo de um PDS:Conteúdo de um PDS:
RequisitosRequisitos
Desenho da topologiaDesenho da topologia
Avaliação da organizaçãoAvaliação da organização
Plano do ciclo de vidaPlano do ciclo de vida
Plano de transiçãoPlano de transição
Plano de aceite operacionalPlano de aceite operacional
Critérios de aceitaçãoCritérios de aceitação
Esse pacote é passado do Desenho de Serviço para a Transição do Serviço e detalha  todos os aspectos e  seus
requisitos para os estágios subsequentes no ciclo de vida.
5.3.4 Métricas e Processos do Serviço
Para que o serviço possa ser executado, avaliado e medido, quando for disponibilizado para o cliente, é importante
pensar,  em  tempo de  desenho,  quais  são  os  processos  que  suportarão  o  serviço  e  suas métricas  e  construir  o
serviço pensando nelas.
Os  serviços  e  seus  processos  devem  ser  construídos  com  capacidade  de  gerar  indicadores  que  apontem  as
capacidades exigidas e os demais itens acordados com o cliente.
5.3.5 Desenho da Arquitetura Tecnológica
Consiste  em  elaborar  o  desenho  técnico  para  o  desenvolvimento  e  implantação  de  infraestrutura  de  TI  que
sustente  o  serviço  que  inclua  sistemas,  dados,  ambientes  e  outros  fatores  necessários  para  que  o  serviço  seja
disponibilizado ao cliente.
5.3.6 Fornecedor
Provedor de serviço externo responsável por fornecer serviços de apoio que sejam necessários para a entrega dos
serviços ou serviços completos. Podem ser parceiros ou terceirizados.
5.3.7 Acordos e Contratos
Acordo são documentos que descrevem o entendimento formal entre um provedor de serviço e um cliente, outro
provedor de serviço ou uma área interna. Um acordo não tem valor legal e serve como referência de atendimento
de metas. Contrato é um documento com valor legal que descreve o entendimento entre um provedor de serviço e
um fornecedor que é utilizado como obrigação de atendimento de metas.
Acordo de Nível de Serviço (ANS) – firmado entre um provedor de serviço e seu cliente. Descreve o
serviço que será prestado, as metas a serem atingidas e as responsabilidades de cada parte.
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Acordo de Nível Operacional (ANO) – é firmado entre áreas internas da organização envolvidas na
entrega do serviço.
Figura 5.2. Acordos e contratos.
Fonte: Adaptado de Freitas (2010).
5.3.8 Atividades do Desenho do Serviço
Segundo Lloyd e Rudd (2007), as atividades do desenho do serviço envolvem:
levantamento de requisitos;
desenho do serviço, da tecnologia, dos processos e das métricas para atender aos requisitos;
alinhamento com todos os outros desenhos de serviços já existentes;
análise dos riscos;
garantia do alinhamento do serviço desenhado com as estratégias corporativas e de TI.
5.4 Processos do Desenho do Serviço
São processos da etapa de Desenho do Serviço:
1. Gerenciamento de Catálogo de Serviço
2. Gerenciamento do Nível de Serviço
3. Gerenciamento da Capacidade
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4. Gerenciamento da Disponibilidade
5. Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
6. Gerenciamento da Segurança da Informação
7. Gerenciamento de Fornecedor
5.4.1 Gerenciamento de Catálogo de Serviço
Objetivos do Gerenciamento de Catálogo de Serviço
O propósito do Gerenciamento de Catálogo de Serviço é proporcionar um único local de informações consistentes
sobre  todos  os  serviços  acordados  e  assegurar  que  ele  esteja  amplamente  disponível  (LLOYD;  RUDD,  2007).
Gerenciar  a  informação  contida  no Catálogo  de Serviço  é  garantir  que  ela  esteja  exata,  que  reflita  os  detalhes
atuais dos serviços, status e relacionamentos com outros serviços que estejam sendo disponibilizados.
Conceitos do Gerenciamento de Catálogo de Serviço
Catálogo de Serviço é o documento que contém toda a descrição dos serviços oferecidos pela organização com sua
descrição, relacionamentos, situação, etc. Existem dois tipos de catálogos:
Catálogo de Serviços de Negócio – que o cliente visualiza e contém as informações úteis ao cliente.
Catálogo de Serviços Técnicos – não é visível ao cliente e contém os detalhes técnicos sobre os serviços
de TI.
Atividades do Gerenciamento de Catálogo de Serviços
As atividades do Gerenciamento de Catálogo de Serviços constituem:
produzir e manter o Catálogo de Serviço;
estabelecer as interfaces e dependências com o portifólio de serviço;
estabelecer as interfaces e dependências entre todos os serviços do Catálogo do Serviço;
disponibilizar o Catálogo de Serviços.
Papéis do Gerenciamento de Catálogo do Serviço
O gerente do Catálogo do Serviço é responsável por produzir e manter o Catálogo do Serviço.
5.4.2 Gerenciamento de Nível de Serviço
Objetivos do Gerenciamento de Nível de Serviço
O propósito do Gerenciamento de Nível  de Serviço é negociar,  acordar e documentar as metas e garantias dos
serviços  de  TI  com  os  respectivos  clientes  e  monitorar  a  entrega  dos  serviços  conforme  as  metas  pactuadas
(LLOYD; RUDD, 2007).
Conceitos do Gerenciamento de Nível de Serviço
Tipos de Acordo de Nível de Serviços
Existem três tipos de acordo de Nível de Serviço:
Acordo baseado no serviço – abrange um nível de serviço único para todos os clientes desse serviço.
Acordo baseado no cliente – abrange todos os serviços prestados a um único cliente.
Acordo Multinível – Combinação dos dois anteriores.
Atividades do Gerenciamento de Nível de Serviços
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As atividades do Gerenciamento de Nível de Serviços constituem:
desenvolver as relações com o cliente;
coletar Requisitos de Nível de Serviço (RNS);
negociar e acordar o Acordo de Nível de Serviço (ANS);
negociar e acordar o Acordo de Nível Operacional (ANO);
revisar contratos com fornecedores;
reportar e gerenciar todos os serviços;
elaborar o Plano de Melhoria de Serviço (PMS).
Papéis do Gerenciamento de Nível do Serviço
O Gerente de Nível de Serviço é responsável por:
identificar, entender e documentar os Requisitos de Níveis de Serviços atuais e futuros;
negociar, documentar e divulgar os Acordos de Nível de Serviço e Acordo de Nível Operacional;
garantir que os níveis de serviços descritos nos Contratos de Apoio estejam alinhados ao Acordo de Nível
de Serviço firmado com os clientes;
medir, registrar e analisar a satisfação dos clientes com os serviços entregues.
5.4.3 Gerenciamento de Capacidade
Objetivos do Gerenciamento de Capacidade
O propósito do gerenciamento da capacidade é garantir que a infraestrutura de TI seja capaz de suportar, de modo
eficaz e dentro do custo previsto, as demandas do negócio (LLOYD; RUDD, 2007). O gerenciamento da capacidade
é um jogo de equilíbrio entre custo x capacidade e fornecimento x demanda.
Conceitos do Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento da Capacidade de Negócio – trata de mapear as necessidades do negócio e seus
planos de expansão e o impacto que elas vão gerar na infraestrutura de TI.Garante que os requisitos
futuros do negócio estejam documentados, desenhados, planejados e disponíveis no momento certo.
Gerenciamento da Capacidade de Serviço – trata de mapear a capacidade do serviço de ponta a
ponta. Garante que a infraestrutura vai suportar o serviço conforme acordado no ANS.
Gerenciamento da Capacidade do Componente – trata de mapear a capacidade de um componente do
serviço. Garante que o componente terá a infraestrutura necessária para cumprir seu papel no serviço.
Atividades do Gerenciamento de Capacidade
As atividades que fazem parte deste processo são divididas em:
Atividades Proativas:
Previsão de requisitos futuros.
Previsão de tendências.
Atividades Reativas:
Monitoramento.
Medição.
De modo geral, as atividades do Gerenciamento de Capacidade estão sempre buscando o melhor custo x benefício
para  que  a  infraestrutura  de  TI  corresponda  às  necessidades  do  negócio.  Isso  demanda  uma  necessidade  de
manter em sintonia os recursos e as necesidades.
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Figura 5.3. Atividades do Gerenciamento da Capacidade.
Fonte: Adaptado de lloyd e Rudd (2007).
Papéis do Gerenciamento de Capacidade
O Gerente de Capacidade é responsável por:
garantir uma capacidade de TI adequada à necessidade do negócio;
alinhar capacidade e demanda;
maximizar e otimizar a capacidade existente, fazendo o melhor uso da infraestrutura de TI.
5.4.4 Gerenciamento da Disponibilidade
Objetivos do Gerenciamento da Disponibilidade
O propósito do Gerenciamento da Disponibilidade é garantir que os serviços de TI sejam projetados para atender e
preservar  os  níveis  de  disponibilidade  e  confiabilidade  requeridos  pelo  negócio,  minimizando  os  riscos  de
interrupções das atividades do negócio (FERNANDES; ABREU, 2008).
Conceitos do Gerenciamento da Disponibilidade
Disponibilidade – habilidade de um serviço, componente ou item de configuração executar sua função. É
medido em percentual conforme a fórmula abaixo:
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Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade
As Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade que fazem parte deste processo são divididas em proativas e
reativas conforme mostra a figura 5.4 a seguir:
Figura 5.4. Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade.
Fonte: Adaptado de Lloyd e Rudd (2007).
Papéis do Gerenciamento da Disponibilidade
O Gerente de Disponibilidade é responsável por:
garantir que todos os serviços existentes entreguem os níveis de disponibilidade acordados nos ANSs;
garantir que todo novo serviço seja desenhado para entregar os níveis de disponibilidade requeridos pelo
negócio.
5.4.5 Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
Objetivos do Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
O  propósito  do  Gerenciamento  da  Continuidade  de  Serviços  de  TI  é  garantir  que  todos  os  recursos  técnicos  e
serviços de TI necessários possam ser  recuperados dentro de um  tempo preestabelecido  (FERNANDES; ABREU,
2008).
Conceitos do Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
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Continuidade – habilidade de um serviço, componente ou item de configuração se recuperar de uma
indisponibilidade no menor tempo possível.
Atividades do Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
As Atividades do Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI que fazem parte deste processo são as exibidas
na figura 5.5 a seguir:
Figura 5.5. Atividades do Gerenciamento da Continuidade do Serviço.
Fonte: Adaptado de Freitas (2010).
Papéis do Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
O Gerente da Continuidade do Serviço é responsável por:
implementar e manter o processo de Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI;
participar da análise de Impacto no Negócio;
agendar testes de recuperação de falhas de acordo com o Plano de Continuidade de Serviço.
5.4.6 Gerenciamento da Segurança da Informação
Objetivos do Gerenciamento da Segurança da Informação
O  propósito  do  Gerenciamento  da  Segurança  da  Informação  é  garantir  a  confidencialidade,  integridade  e
disponibilidade de dados,  hardware,  software,  documentação e procedimentos. Alinha a  segurança da TI  com a
segurança do negócio (FERNANDES; ABREU, 2008).
Conceitos do Gerenciamento da Segurança da Informação
Disponibilidade – a informação deve estar disponível para ser acessada quando requerida pelos serviços
de negócio.
Confidencialidade – a informação deve ser acessada apenas pelas pessoas e serviços que possuam
autorização e permissão.
Integridade – a informação acessada deve ser correta e real.
Política de Segurança da Informação – documento que estabelece um conjunto de controles de
segurança que atendem aos objetivos internos da organização, bem como as leis e regulamentações do
setor.
Atividades do Gerenciamento da Segurança da Informação
As atividades do Gerenciamento da Segurança da Informação que fazem parte deste processo são:
produção, análise e revisão da Política de Segurança da Informação;
documentação dos controles de segurança;
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comunicação, implantação e execução das políticas de segurança;
avaliação e classificação de todos os ativos de informação;
monitoramento e gerenciamento de todas as vulnerabilidades de segurança da informação da organização;
análise, comunicação e diminuição dos riscos e impactos relativos às vulnerabilidades de segurança da
informação.
Papéis do Gerenciamento da Segurança da Informação
O Gerente de Segurança da Informação é responsável por:
desenvolver e manter a Política de Segurança da Informação;
comunicar e publicar a Política de Segurança da Informação para todas as partes interessadas;
garantir que a Política de Segurança da Informação esteja adequada às necessidades do negócio.
5.4.7 Gerenciamento de Fornecedor
Objetivos do Gerenciamento de Fornecedor
O propósito do Gerenciamento de Fornecedor é gerenciar os fornecedores e contratos necessários para suportar os
serviços  por  eles  prestados,  visando  prover  um  serviço  de  TI  com  qualidade  que  atenda  aos  acordos  feitos
(FERNANDES; ABREU, 2008). Assegurar que os contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as
necessidades do negócio e com as metas acordadas nos ANSs e ANOs (LLOYD; RUDD, 2007).
Conceitos do Gerenciamento de Fornecedor
Banco de Dados de Fornecedor e Contratos (BDFC) – depósito único de todas as informações dos
fornecedores e contratos relacionados.
Atividades do Gerenciamento de Fornecedor
As Atividades do Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI que fazem parte deste processo são as exibidas
na figura 5.6 a seguir:
Figura 5.6. Atividades do Gerenciamento de Fornecedor.
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Fonte: Adaptado de Lloyd e Rudd (2007).
Papéis do Gerenciamento de Fornecedor
O Gerente de Fornecedor é responsável por:
manter e revisar o banco de dados de fornecedor e contratos;
avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores;
avaliar os riscos dos fornecedores e contratos;