PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III (2)

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UNIVERSIDADE PAULISTA
 CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM 
GESTÃO PÚBLICA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III
Casa de Belém – Salto/SP
Roberto Barea Junior – RA 245178-2
ITU-SP
2024
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................
2 DESENVOLVIMENTO.............................................................................
3 DISCUSSÃO...........................................................................................
4 CONCLUSÃO.........................................................................................
 REFERÊNCIAS.....................................................................................
1 INDRODUÇÃO 
São muitos os motivos que levam uma criança ou adolescente para instituições que prestam serviços de abrigo. Da mesma maneira, as características individuais e o tempo em que elas permanecem acolhidas também variam muito. Porém um aspecto fundamental e comum a todas é que quando uma criança vai para um abrigo, mesmo que momentaneamente, há algum tipo de rompimento com suas famílias de origem. Sem dúvida, o rompimento familiar, mesmo que temporário, deveria ser considerado apenas como medida extrema. Procurar entender melhor o que ocorre nas famílias ou os motivos que levaram essas crianças a ser abrigadas constitui um aspecto fundamental para a elaboração e a execução de políticas públicas mais eficazes e voltadas para o bem-estar presente e futuro dessas crianças. A análise das consequências de políticas especificamente voltadas para as famílias ainda tem um caráter bastante incipiente no Brasil e em grande parte no mundo. Hoje, a maior parte dos estudos, nessa área, está relacionada aos impactos de programas e ações voltados para a transferência de renda para as famílias e suas condicionalidades. Porém, dada a própria complexidade do tema, ainda existe uma grande lacuna a ser preenchida. 
A família está entre as primeiras instituições responsáveis pela socialização do ser humano. Portanto, pode-se concluir que as experiências na fase inicial da vida estão fundamentalmente envolvidas com suas experiências. Por sua vez, o ambiente familiar está entre os principais fatores para o desenvolvimento de atividades cognitivas e não cognitivas das crianças. Assim, crianças que crescem em ambientes saudáveis tendem a ter um desenvolvimento pleno das suas capacidades.
2 CASA DE BELÉM
A partir da Campanha da Fraternidade de 1995 proposta pela Igreja Católica no Brasil, cujo tema se referia à exclusão social, sob o lema: “Quem acolhe o menor a mim acolhe”, a Pastoral do Menor da Paróquia São Benedito/Salto, sob orientação do Pe. Geraldo da Cruz B. de Almeida, então Pároco, iniciou o Projeto do Abrigo.
Em 26 de novembro de 1996, realizou-se a assembléia de fundação da Associação Promocional Nossa Senhora das Graças, na qual foi eleita a sua primeira diretoria estatutária.
Inaugurada em 10 de dezembro do mesmo ano, a “Casa de Belém”, tornou-se um lugar de acolhida para as crianças vítimas de violência doméstica e/ou situação de vulnerabilidade social, no município de Salto. Situava-se na Rua Quintino Bocaiúva, 136, Vila Nova, em uma casa cedida pelo casal Arnaldo Lázaro Corti e Jane Mariza M. Corti, ali permanecendo por três anos.
Em agosto de 1997 foi promulgada a lei n° 2015/97 que dispôs sobre a seção do Centro Comunitário do Jd. Santo Antônio, em regime de Comodato, onde em junho de 1998 foi instalada a sede da organização, permanecendo até os dias atuais. Em 18 de agosto de 2017, a lei n° 3.686 dispôs sobre a Concessão de Direito Real de uso do referido imóvel com a finalidade de sediar a Associação Promocional Nossa Senhora das Graças, pelo prazo de 10 anos.
No decorrer deste período, ampla reforma foi realizada neste espaço, buscando uma melhor adequação e organização do trabalho, oferecendo às crianças acolhidas acesso a ambiência acolhedora (casa bonita, arejada, aconchegante), com padrões de qualidade, habitabilidade, salubridade, segurança e conforto, com espaços reservados a manutenção da privacidade e guarda de pertences individuais, conforme preconiza o ECA, as Orientações Técnicas para os Serviços de Acolhimento Institucional, a Resolução que trata da Tipificação dos Serviços socioassistenciais e recomenda as Resoluções n° 23/2013 e 31/2013 (CNAS) sobre o processo de expansão qualificada e Reordenamento dos Serviços de Acolhimento para crianças, adolescentes e jovens.
Cadastrada no CNPJ nº 01.631.097/0001-01, foi reconhecida como Utilidade Pública Municipal em maio de 1997, registrada no Conselho Nacional da Assistência Social em novembro de 2002, Utilidade Pública Estadual, em julho de 2003, Utilidade Pública Federal em outubro de 2003, sendo certificada como Entidade Beneficente de Assistência Social (CEBAS) em julho de 2012 e renovada em 2018 e 2021.
Concebemos a missão da organização para além do acolhimento institucional temporário às crianças vitimizadas pela violência, proporcionando-lhes condições favoráveis ao seu desenvolvimento, ao resgate de sua autoestima, acesso aos bens e serviços da comunidade enquanto cidadãos de direitos. Nossa missão consiste na reintegração sociofamiliar da criança acolhida, assegurando-lhe o direito à convivência familiar e comunitária de forma saudável e protetiva.
2.1 Comportamento interno
Vivencia dentro da instituição 
“... e depois há regras eu gosto de regras, eu adoro disciplina e sinto assim que vou sair daqui um rapaz responsável, tenho de arrumar a cama, coisas que não me punham para eu fazer e eu penso que tenho uma responsabilidade e sinto-me mais eu...", (criança 1)
No entanto, para a maioria das crianças, as regras soam a novidade, são sentidas como incômodas e restritivas da sua ação, causam estranheza e são difíceis de cumprir.
"é chato... são muitas regras, não posso sair de casa, tenho um horário casa-escola, escola-casa... apetece-me sair e não posso porque tenho horas para chegar a casa...depois existem as regras todas cá em casa...não fazemos aquelas coisas que fazemos quando estamos em casa, é muito diferente, tem muitas regras". (criança 2)
Além dos construtos referidos anteriormente, o discurso das crianças toca ainda na questão ambiente institucional versus familiar. A este respeito, sentimos que para as crianças, especialmente aquelas que se encontram acolhidas em instituições de pequena dimensão, de cariz marcadamente familiar, o "mundo" das casas de abrigo não é uma realidade assim tão distante das "normais" casas de família (C1 - "imagina que estás na tua casa mas que tens a casa sempre cheia e se precisares de alguma coisa tens quem te ajude ... é uma casa igual às outras, com um bocadinho de disciplina..."). Os aspectos diferenciadores destas duas realidades parecem ser a finalidade das casas de abrigo, o regulamento interno de funcionamento e o viver diariamente com várias famílias, com os inconvenientes e potencialidades que isso acarreta. O viver diariamente no mesmo espaço com vários adultos e crianças é descrito pelos menores ora como uma verdadeira guerra, em que é difícil conciliar diferentes modos de estar, pensar e sentir, ora como um contexto privilegiado e facilitador de aprendizagem de aptidões sociais e desenvolvimento de novos contatos sociais.
Reações Imediatas ao Pai/ Padrasto
A integração na casa abrigo originou, por um lado, o fim da exposição continuada da criança à violência interparental, o que para a maioria é percepcionado como um acontecimento positivo, e por outro, determinou o afastamento da figura paterna. Das nove crianças, sete não tiveram qualquer tipo de contato, presencial ou telefônico, com o pai/padrasto, desde que ingressaram na instituição de acolhimento. As exceções reportam-se a duas situações em que as crianças visitaram pontualmente a figura paterna, no entanto, o aproveitamento por parte do agressor do regime de visitas estabelecido para continuar a exercer violência e controle sobre a mãedeterminou o fim dos encontros.
3 CONTABILIDADE 
Contabilidade pode ser definida como uma técnica utilizada para registrar operações que afetam economicamente uma entidade e que a informação financeira de forma sistemática e estruturada produz. 
As operações que afetam Economicamente uma entidade incluem transações, transformações internas e outros eventos (FREY; FREY, 2015). As demonstrações financeiras são os documentos que fornecem relatórios periódicos em datas especificadas, sobre a situação ou evolução da gestão de uma empresa, ou seja, as informações necessárias para a tomada de decisões em uma empresa (SZUSTER, 2011).
3.1 Demonstrações Contábeis 
As demonstrações contábeis consolidadas foram produzidas a partir de diretivas contábeis emanadas da Lei das Sociedades por Ações com obediência às normas e instruções do Conselho Monetário Nacional (CMN), do Banco Central do Brasil (Bacen) e da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), quando aplicável. Nas demonstrações contábeis firmadas, houve a reclassificação do instrumento elegível ao capital principal - IHCD para o patrimônio líquido.
Esse procedimento também é adotado para as demonstrações contábeis prudenciais e em IFRS, com o alvo de aumentar a qualidade e transparência dessas demonstrações contábeis.
3.2 Relatórios Contábeis.
Relatórios contábeis são documentos que descrevem, com dados técnicos, todas as informações colhidas pelos setores de contabilidade das empresas. Nesses registros, estão inclusos todos os valores de despesas, custos e impostos devidos ou pagos. Geralmente, os relatórios são feitos mensalmente, trimestralmente ou anualmente. A freqüência varia de acordo com as normas estipuladas. Para que possam ser acessadas sempre que houver necessidade, essas informações podem ser impressas, ou permanecerem armazenadas em arquivos digitais.
3.2.1 Relatórios obrigatórios
Conhecidos como demonstrações financeiras, os relatórios obrigatórios são aqueles exigidos por lei. Entre eles, estão documentos como:
· Balanço Patrimonial (BP);
· Demonstração do Resultado do Exercício (DRE);
· Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA);
· Demonstração das Origens e Aplicações de Recurso (DOAR) somente 
 para Sociedades Anônimas.
 Dependendo da situação, é preciso publicar esses relatórios por meio de mídia escrita.
3.2.2 Relatórios não obrigatórios
Os relatórios não obrigatórios são aqueles que não são exigidos pela legislação. No entanto, eles são extremamente importantes para as tomadas de decisão dos empresários e gestores de empresas, pois seus dados podem definir investimentos importantes, entre outras funções, são eles:
· Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC): exceto para as sociedades de capital aberto ou com patrimônio líquido superior a R$ 2.000.000,00, quando se torna obrigatório;
· Demonstrativo do Valor Adicionado (DVA): exceto para as companhias abertas. Ambos os relatórios descrevem as operações passadas, possibilitando aos gestores o fácil acesso a previsões de despesas e receitas de períodos futuros.
Todos os relatórios contábeis são importantes para avaliar a saúde financeira da empresa. Pois eles demonstram todas as informações de uma forma organizada e confiável. Sem esse controle, um gestor coloca em risco o sucesso de sua administração. Por isso, ele deve analisá-los com muita cautela e atenção.
3.3 Indicadores Contábeis.
Indicadores são ótimas formas de garantir um maior controle e monitoramento da atual situação da empresa com dados que sustentem tomadas de decisões mais eficientes no negócio. Eles possuem, também, fundamental importância no setor contábil. Dentre os indicadores contábeis estão: 
3.4 Índice de liquidez
A liquidez é um dos indicadores contábeis mais observados nas empresas. Ela diz respeito aos índices de capacidade de uma organização em saldar suas dívidas. Esse índice pode ser dividido em quatro: Liquidez Corrente, Liquidez Seca, Liquidez imediata e Liquidez geral. As três primeiras utilizam, principalmente, a relação do ativo circulante em relação ao passivo circulante, avaliando todos os pontos que podem ser resolvidos a curto prazo. 
O índice de liquidez geral considera, além dos grupos circulantes, o realizável em longo prazo, bem como o passivo não-circulante. Com isso, é possível avaliar se dá para cobrir as obrigações totais da organização.
3.5 Índice de endividamento
Indica quais são as contas que a empresa está em débito ou, então, a quantia da empresa que se encontra nas mãos de terceiros. Ele é fundamental para a percepção sobre a saúde da organização e decisão sobre a necessidade de realizar algum tipo de intervenção para resolução da questão.
Seu cálculo pode ser realizado por meio da seguinte fórmula: valor total do passivo / valor total do ativo * 100. O ideal é que o resultado seja menor do que 1%.
3.6 Índices de rentabilidade
A rentabilidade diz respeito à capacidade que empresa tem de obter o retorno sobre o investimento realizado, analisando se os resultados são positivos ou negativos.
3.7 Indicadores de solvência geral
Ele diz respeito às garantia que a empresa tem para oferecer em casos de venda da organização e é mensurado por meio da disposição de ativos (totais) para pagamento das dívidas totais do negócio. Entram nessa conta tanto os recursos líquidos quanto os permanentes. É fundamental que o resultado seja menor do que 1, evidenciando uma boa capacidade de solução de dívidas da organização Alem destes indicadores, existem outros que devem ser avaliados , como os custos, lucratividade e ticket médio.
Os indicadores contábeis têm um papel fundamental para a manutenção e crescimento da sua empresa. Por exemplo, se os indicadores de liquidez estão abaixo de 1, significa que há um grande risco de que o negócio se endivide ao longo do tempo, gerando descontrole financeiro e assim, torna-se necessário aumentar o capital de giro.
Muitas vezes isso pode ocorrer por uma escolha da empresa, baseando-se em previsões de rentabilidade e lucratividade futuras, que compensem esses problemas pontuais de liquidez. Em outros casos, podem indicar possíveis descontroles e, portanto, exigir medidas que minimizem os impactos nas finanças do negócio.
Os gráficos abaixo mostram que mais de 50% dos recursos obtidos nos anos de 2022 e 2023, foram por receitas próprias; doações, eventos, vendas de produtos adquiridos em doações tendo mais ênfase em 2023.
Gráfico 1 Gráfico 2 
 
Fonte: Casa de Belém – 2022 Fonte: Casa de Belém 2023
A Casa de Belém e mantida com recursos público e doações de pessoas e empresas. As doações podem ser feitas em valores ou em produtos.
Gráfico 3	
 Fonte: Casa de Belém
O gráfico acima mostra maior receita em junho e agosto e retomando o fluxo em setembro. Ouve poucas variações mensais em despesas durante o ano de 2022.
Gráfico 4
Fonte: Casa de Belém 2023
O gráfico acima mostra maior receita em julho e agosto e retomando o fluxo em setembro. Ouve poucas variações mensais em despesas durante o ano de 2023.
Gráfico 5
Fonte: Casa de Belém
O gráfico acima mostra superávit nos dois anos, com uma receita maior em 2023, e uma diferença pequena em despesas/custos entre 2022 e 2023. 
4 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAL
O excelente relacionamento interno (com a equipe) e externo (fornecedores) é imprescindível para a sobrevivência da entidade. As habilidades individuais e a motivação da equipe são desafios dos gestores da Casa de Belém.
A equipe é o reflexo de sua liderança. A satisfação dos colaboradores e dos fornecedores espelha a qualidade do relacionamento interpessoal e estas relações impactam nos resultados da instituição. Chiavenato (2006, p,25) diz que para uma organização existir é preciso que existam alguns requisitos, tais como:
· Há pessoas capazes de se comunicarem e que;
· Estão dispostas a contribuir com ação;
· A fim de cumprirem um propósitocomum.
Partindo desta premissa, entendemos que uma empresa não se faz sem o capital humano e que nenhuma pessoa é uma ilha. O relacionamento entre as pessoas em uma organização e com seus fornecedores e clientes, faz toda a diferença. Amaneira como a instituição conduz suas relações, mantém os funcionários motivados através de programas de bonificações, treinamento e reconhecimento, alem de possuir procedimentos que mantém o ótimo clima organizacional através de uma comunicação clara e objetiva, pautada em valores alinhados com a visão da instituição.
Acolher temporariamente as crianças vítimas de qualquer tipo de violência proporcionando-lhes condições favoráveis ao seu desenvolvimento, resgate da autoestima, possibilitando o direito à convivência familiar e comunitária de forma saudável e protetiva.
O funcionamento da Casa de Belém é de 24 horas ininterruptas e para isso conta com 18 colaboradores que trabalham direto com as crianças:
· 10 Monitoras
· 02 Auxiliares de Monitoria
· 01 Cozinheira
· 01 Motorista
· 01 Assistente Social
· 01 Psicóloga
· 01 Coordenadora Técnica
· 01 Coordenadora Admin/Financeira.
Ainda contam com 03 colaboradoras que trabalham em Bazar contribuindo para obtermos recursos para manutenção da Casa.
Outros profissionais atuam como colaboradores voluntários: 
Médicos, Dentistas, Cabeleireiras, Fisioterapeutas, etc…
O espaço onde se localiza a instituição é cedido por comodato e se divide em:
ÁREA INTERNA:
· 02 Cozinhas
· 01 Refeitório
· 01 Lavanderia
· 01 Sala de TV
· 01 Sala de Estar
· 03 Sanitários
· 03 Dormitórios
· 01 Berçário
· 01 Playground
ÁREA EXTERNA:
· 01 Recepção/Secretaria
· 01 Hall de Entrada
· 02 Sanitários Coletivos
· 01 Sala Multiuso
· 01 Brinquedoteca/Ludoteca
· 01 Sala de Atendimento Psicossocial
· 01 Sala de RH/Financeiro
· 01 Sala Diretoria / Reuniões
· 01 Sanitário
· 01 Varanda
· 01 Dispensa de Alimentos
· 01 Dispensa de Higiene e Limpeza
· 01 Rouparia
· 01 Pátio Gramado
VEÍCULOS:
· 01 Veículo Uno/2010
· 01 Veículo Kombi/2013
· 01 Caminhão HR EURO V/2014
4.1 Contribuições
As pessoas podem ajudar a Casa de Belém, colaborando mensalmente com o valor que desejar - Acesse: doe.casadebelem.org.br.
A Instituição disponibiliza espaço para a interação da comunidade com as crianças acolhidas, com o objetivo de garantir a participação e convívio social e ampliar a rede de socialização, favorecendo a convivência com os demais.
As visitas ocorrem todo 3º domingo de cada mês das 15h30 às 17h.
 
 
5 MÃO DE OBRA
 
Mão de obra refere-se exatamente ao fornecimento de pessoas ideais para o local exato, atendendo a demanda de trabalho de uma organização. 
 Devido à competitividade das empresas no mercado, elas exigem cada vez mais pessoas qualificadas, interessadas e que tragam um diferencial competitivo para elas. E isso não é uma tarefa fácil, principalmente para a área de Recursos Humanos que precisa recrutar e selecionar com o objetivo de satisfazer as pessoas e suprir as necessidades da empresa ao mesmo tempo. 
Como as empresas estão buscando colaboradores diferenciados, o papel da área de Recursos Humanos é providenciar pessoas que sejam capazes de satisfazer as necessidades da organização, mas para isso é preciso fazer um planejamento de pessoas. Conforme Dutra (2009, p.63) planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidade de pessoas necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa”. Ou seja, é necessário que a empresa planeje quantos colaboradores ela precisa ter para trabalhar em uma determinada área da organização a fim de atender as suas necessidades e definir quais qualidades ela busca encontrar nos futuros novos funcionários. 
A aposentadoria, pedidos de demissão, promoções e transferências são alguns fatores que movimentam pessoas na organização, fazendo com que a mesma busque novas pessoas qualificadas para ocuparas vagas criadas. 
 Para buscar os melhores profissionais é necessário que as empresas os atraiam, e para que isso ocorra os seguintes fatores são fundamentais: 
 Benefícios Sociais 
 Remuneração 
 Clima Organizacional 
 Qualidade de Vida 
6 RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA
A administração pública engloba as atividades do Estado que são desempenhadas a fim de atender as necessidades de todo cidadão. Os recursos humanos são profissionais, empregados ou agentes públicos que prestam serviços de forma rotineira e contínua à população, para o interesse da coletividade. Com isso, se mostra importante a organização das atividades dos recursos humanos na administração pública, com estrutura bem delineada e definida, suas competências e atribuições, para o bem do interesse coletivo. 
O desenvolvimento dos recursos humanos exige ações integradas de todos os setores da sociedade, que privilegiem a dimensão humana do servidor público. Aos cidadãos cabe pressionar as instituições públicas para que os serviços por elas prestados sejam eficientes. Da administração pública exige-se uma ampla reforma, a começar pelos padrões éticos que estabelecem as interfaces Estado/servidor. Relações de trabalho, planos de carreira, seguridade social para servidores públicos.
Carvalho et al (2015) analisam que na gestão de recursos humanos, um dos desafios observados compete em oferecer às empresas profissionais que tenham competência, motivação, comprometimento e responsabilidade, contribuindo a partir de uma cultura que se alinha em alto desempenho, conservando níveis de rigor e disciplina em acordo aos parâmetros estabelecidos nas instituições. Wernke, Peters, Casagrande (2018) destacam que em se tratando de organizações com Administração Pública, é percebido que estas apresentam uma base constante, todavia, encontram-se habituadas a contínuas mudanças que acontecem em decorrência de alterações de governos no país, o que faz com que as empresas públicas criem recursos, planos, programas, estratégias e ações dotadas de maior flexibilidade, proporcionando a formação de instituições públicas conexas e efetivas. Carvalho et al destacam que: 
“A modernização da Administração Pública é um processo contínuo em que modelos e modismos gerenciais são constantemente implantados na expectativa de que a estrutura governamental possa atender de modo mais eficiente e eficaz às demandas sociais”. (CARVALHO et al, 2015, p. 03).
Torquato (2015) considera como conceito-chave para o desenvolvimento profissional providências a serem tomadas pelo indivíduo interessado em qualificar-se. Para ele, o autoconhecimento deveria ser a primeira medida a ser adotada. Além disso, o autoconhecimento passa a ser mola propulsora da preparação e planejamento de uma carreira profissional. A partir deste pode ser iniciado um conjunto de idéias, princípios e valores associados com a intenção de criar potenciais ou estimular o investimento nas potencialidades existentes.
6.1 Recrutamento
Segundo, Chiavenato (2008, p. 165). “Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organização”.
Recrutamento e um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos qualificados para uma organização. O objetivo é encontrar pessoas que tenham as aptidões e a responsabilidade necessárias para ocupar os cargos disponíveis. 
O recrutamento é uma atividade essencial para que uma organização consiga atrair, identificar e reter os talentos no qual necessita. 
 “A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 233). 
O recrutamento pode ser interno ou externo, e existem vários tipos, como o misto, online e às cegas. O recrutamento interno é uma opção que consiste em olhar para os funcionários que já estão dentro da empresa, em vez de procurar profissionais no mercado de trabalho. 
Para colocar em prática um plano de recrutamento, é necessário um conjunto de fatores, como: Equipe responsável,Orçamento, Planejamento, Infra-estrutura, Poder de execução.
Segundo D’Ávila; Régis e Oliveira (2010, p. 66) “todo material coletado no processo de seleção, nas redes sociais online, nos bancos de currículos, ou mesmo nas indicações de terceiros deve ser analisado. Essa análise fundamenta o processo de recrutamento e seleção da empresa estudada, pois, por meio dessa análise, podem-se direcionar as solicitações de vagas aos papéis sociais de maior aderência, aumentando a qualidade da seleção”. Sendo assim com base no maior número de informações obtidas a respeito dos candidatos, é possível delimitar aqueles que efetivamente se encaixam na vaga.
SILVA, Jessica Thais Lima da. et al. A importância da gestão de recursos humanos nas organizações. Rev. Conexão Eletrônica, Três Lagoas, MS. v.14. n. 1. 2017. Disponível em: . Acesso em: 28 abr. 2020.
CARVALHEIRO, Célio Daniel da Silva. A evolução da gestão de recursos humanos. 2011. 91fls. Relatório de Estágio Curricular. Universidade de Coimbra. 2011. Disponível em: . Acesso em: 01 maio 2020.
CARVALHO, Patrícia Aparecida Silva. et al. Análise da gestão de pessoas na administração pública: um estudo de caso. XII Seget. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2015. Disponível em: . Acesso em: 29 mar. 2020.
FERREIRA, Eduardo Aparecido. O papel estratégico da gestão de pessoas na Administração Pública. 2011. 49fls. Trabalho de Conclusão de curso (Curso de Especialização em Gestão Pública Municipal). Departamento Acadêmico de Gestão e Economia. Convênio Universidade Aberta do Brasil. Diretoria do Campus Curitiba. Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, 2011. Disponível em: . Acesso em: 29 fev. 2020.
HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários? In: HARVARD BUSINESS SCHOL PRESS (Org). Gestão de Pessoas, não de Pessoal. Rio de Janeiro: Cam
MACEDO, Jhonata de Azevedo. Gestão de Pessoas e Produtividade: benefícios para organização. 2019. 58fls. Trabalho de conclusão de curso (Curso de Engenharia de Produção). Universidade Candido Mendes. Niterói, 2019. Disponível em: . Acesso em: 01 maio 2020.
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