O Uso de Inteligência Competitiva no Processo de Internacionalização - TCC

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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL 
CENTRO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E 
COMÉRCIO INTERNACIONAL 
BACHARELADO EM COMÉRCIO INTERNACIONAL 
 
 
 
 
 
 
CARLOS ORTH 
 
 
 
 
 
O USO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO PROCESSO 
DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE DUAS UNIDADES DE NEGÓCIOS 
EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO EM CAXIAS DO SUL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAXIAS DO SUL 
2014
 
 
CARLOS ORTH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O USO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO PROCESSO DE 
INTERNACIONALIZAÇÃO DE DUAS UNIDADES DE NEGÓCIOS 
EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO EM CAXIAS DO SUL 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso 
apresentado ao Curso de Comércio 
Internacional como pré-requisito parcial 
para graduação na Universidade de 
Caxias do Sul. 
 
Orientador: Prof. Me. Fábio Verruck 
 
 
 
 
 
CAXIAS DO SUL 
2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Dedico um especial agradecimento ao 
Prof. Fábio Verruck e Profa. Fernanda 
Lazzari, pelo apoio, pela compreensão e 
por compartilhar o seu conhecimento para 
que a conclusão deste trabalho se 
tornasse possível. 
 
Aos amigos e familiares, pelo incentivo e 
apoio que motivaram a realização deste 
objetivo. 
 
A todos os professores do curso de 
Comércio Internacional, pelas trocas de 
conhecimento e experiências que 
contribuíram no meu desenvolvimento 
pessoal e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A maneira como você coleta, 
gerencia e utiliza as 
informações determina se você 
vai vencer ou perder.” 
 
Bill Gates 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
O processo de internacionalização de empresas envolve diversos riscos e 
oportunidades. É necessária uma ampla gama de informações para reduzir as 
incertezas envolvidas neste fenômeno. Informações podem aparentemente não ter 
significado quando vistas ou analisadas isoladamente. Isso muda completamente se 
adotarmos uma sistemática coletiva de coleta e interpretação de informações, como 
a inteligência competitiva. A inteligência competitiva pode ser entendida como sendo 
uma ferramenta que permite à empresa reduzir riscos em suas decisões, algo muito 
importante, principalmente no mercado do setor automotivo o qual é altamente 
competitivo e volátil. Neste sentido, esta pesquisa objetivou analisar o uso da 
inteligência competitiva no processo de internacionalização de empresas do setor 
automotivo, sob a ótica dos seus gestores. Foi utilizada uma pesquisa qualitativa 
exploratória em duas empresas de Caxias do Sul que atuam no setor automotivo. Os 
resultados obtidos com a pesquisa sugerem que a utilização do processo de 
inteligência competitiva pode gerar o reconhecimento de oportunidades, que por sua 
vez impulsiona o processo de internacionalização nas empresas analisadas, além de 
possuir papel importante sobre a escolha do mercado geográfico que a empresa irá 
decidir entrar, assim como o modo de entrada. 
 
Palavras chave: Inteligência Competitiva. Processo de internacionalização. Setor 
Automotivo. Gestão do Conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
The internationalization process of companies involves various risks and 
opportunities. It is observed that a wide range of information is required to reduce the 
uncertainties involved in this phenomenon. Information can apparently be 
meaningless when viewed or analyzed separately. This completely changes if we 
adopt a collective systematic collection and interpretation of information, such as 
competitive intelligence. Competitive intelligence can be understood as a tool that 
allows the company to reduce risks in the decision making, which is of extreme 
importance, especially in the automotive market that is highly competitive and 
volatile. In this sense, this research analyzes the use of competitive intelligence in 
the internationalization of companies in the automotive industry, from the perspective 
of its managers. An exploratory qualitative research was used in two companies of 
Caxias do Sul which operate in the automotive sector. The results obtained from the 
research suggest that the use of competitive intelligence process can generate the 
recognition of opportunities, which drives the internationalization process in the 
analyzed companies, as well as having an important role on the choice of the 
geographic market that the company will decide to take as well as the best way of 
approaching this market choice. 
 
Keywords: Competitive Intelligence. Internationalization Process. Automotive 
Sector. Knowledge Management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Modelo de inteligência competitiva. .......................................................... 17 
Figura 2 - Classificação de acordo com o tipo de informações. ................................ 19 
Figura 3 - Métodos de análises ................................................................................. 21 
Figura 4 - Modelo do processo de internacionalização. ............................................ 26 
Figura 5 - Empresas fabricantes de autoveículos no Brasil. ..................................... 31 
Figura 6 - Empresas fabricantes de máquinas agrícolas no Brasil. ........................... 32 
Figura 7 - Entrevistas realizadas ............................................................................... 36 
Figura 8 - Produto da Unidade de Negócios Marcopolo ............................................ 39 
Figura 9 - Posicionamento global da empresa Marcopolo. ....................................... 40 
Figura 10 - Receita líquida da empresa Marcopolo. .................................................. 40 
Figura 11 - Participação de mercado da Marcopolo. ................................................. 41 
Figura 12 - Produto da Unidade de Negócios Volare. ............................................... 42 
Figura 13 - Presença Global da Unidade de Negócios Volare. ................................. 43 
Figura 14 - Receita líquida da Unidade de Negócios Volare. .................................... 43 
Figura 15 - Participação de mercado da Unidade de Negócios Volare. .................... 44 
Figura 16 - Histórico de internacionalização da Marcopolo ....................................... 45 
Figura 17 - Matriz de atratividade. ............................................................................. 51 
Figura 18 - Perfil da UN Marcopolo e Volare. ............................................................ 61 
Figura 19 - Principais etapas do processo de internacionalização. ........................... 62 
Figura 20 - Principais informações procuradas pela IC. ............................................ 63 
Figura 21 - Métodos de análise utilizados pela IC. .................................................... 65 
Figura 22 - Utilização de IC nas UN Marcopolo e Volare. ......................................... 66 
Figura 23 - Processo ideal de inteligência competitiva. ............................................. 67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1 - Aplicação do método FAROUT em técnicas de análise. .......................... 24 
Tabela 2 - Indústria automobilística brasileira em grandes números. ....................... 33 
Tabela 3 - Exportações por continente de destino: 2010 (em unidades). ................. 34 
Tabela 4 - Informaçõesavaliadas na matriz de atratividade. .................................... 52 
Tabela 5 - Estrutura do processo de IC na Marcopolo e Volare. ............................... 62 
Tabela 6 - Fonte de dados utilizada pela IC. ............................................................. 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
 
ABRAIC Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva 
ACH Analysis of Competing Hypotheses 
BI Business Intelligence 
CKD Completely Knocked Down 
ERP Enterprise Resource Planning 
FAROUT Future-oriented, Accurat, Resource-efficient, Objective, Useful, Timely 
GIA Global Intelligence Alliance 
IC Inteligência Competitiva 
IDH Índice de Desenvolvimento Humano 
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados 
KIT Key Intelligence Topics 
NCM Nomenclatura Comum do Mercosul 
PIB Produto Interno Bruto 
RBV Resource Based View 
SCIP Strategic and Competitive Intelligence Professionals 
SERVO Strategy, Environment, Resources, Values, Organization 
SKD Semi Knocked Down 
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 
UN Unidade de Negócios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 12 
1.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO E PROBLEMA DE PESQUISA .................... 12 
1.2 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 13 
1.2.1 Objetivos específicos ............................................................................... 14 
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ................................................................ 14 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................... 16 
2.1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS ....................... 16 
2.2 ATIVIDADES ESSENCIAIS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............... 16 
2.2.1 Planejamento e Foco ................................................................................ 17 
2.2.2 Coleta ........................................................................................................ 18 
2.2.3 Análise ....................................................................................................... 19 
2.2.4 Comunicação e tomada de decisão ........................................................ 25 
2.3 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E A INTERNACIONALIZAÇÃO ............... 25 
 
3 O SETOR AUTOMOTIVO NO BRASIL...................................................... 30 
3.1 O SETOR AUTOMOTIVO NO BRASIL: CONTEXTO ATUAL .................... 30 
3.1.1 Exportações do setor automotivo brasileiro .......................................... 34 
 
4 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................... 35 
4.1 PROCEDIMENTO DE COLETA ................................................................. 35 
4.2 SELEÇÃO DOS RESPONDENTES ........................................................... 36 
4.3 PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DOS DADOS ............................... 37 
 
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................. 39 
5.1 PERFIL DAS UNIDADES DE NEGÓCIOS ................................................. 39 
5.1.1 Perfil da UN Marcopolo ............................................................................ 39 
5.1.2 Perfil da UN Volare ................................................................................... 41 
5.2 HISTÓRICO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO ................... 44 
 
 
5.2.1 Histórico de internacionalização da UN Marcopolo .............................. 44 
5.2.2 Histórico de internacionalização da UN Volare ..................................... 47 
5.3 SITUAÇÃO ATUAL DO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 47 
5.3.1 Estrutura do processo de IC na UN Marcopolo e na UN Volare ........... 47 
5.3.2 Etapa de coleta e análise da IC na UN Marcopolo ................................. 48 
5.3.3 Etapa de coleta e análise da IC na UN Volare ........................................ 50 
5.3.4 Uso da IC na UN Marcopolo ..................................................................... 54 
5.3.5 Uso da IC na UN Volare ............................................................................ 56 
5.3.6 Resultados da IC na UN Marcopolo ........................................................ 57 
5.3.7 Resultados da IC na UN Volare ............................................................... 59 
5.4 ANÁLISE COMBINADA DOS CASOS ....................................................... 60 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 68 
6.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E DESDOBRAMENTOS DA PESQUISA ....... 69 
 
7 REFERÊNCIAS .......................................................................................... 71 
 
ANEXO A – ROTEIRO DE QUESTÕES ................................................................... 76 
 
 
12 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A disposição de informações sobre o mercado e a concorrência é um item 
de grande relevância para o processo de internacionalização das empresas. Os 
riscos e as incertezas envolvidos na escolha de ingresso em mercados 
internacionais são muito elevados. Dessa forma, monitorar e prever aspectos 
relativos ao ambiente de negócios tornou-se um item de extrema importância para 
tomadores de decisão. 
Frente a isso, a inteligência competitiva (IC), que significa ver por completo e 
à frente do concorrente, vem se tornando componente crítico no arsenal de negócios 
e deveria estar presente no trabalho de todos (FULD, 2007). 
Esta é a temática que norteia o presente projeto de pesquisa, que está 
estruturado em quatro capítulos. O primeiro capítulo apresenta delimitação do 
estudo e problema de pesquisa, os objetivos e as justificativas do estudo. O segundo 
capítulo aborda o referencial teórico que dá as bases conceituais para o 
desenvolvimento do trabalho. O terceiro capítulo expõe informações sobre o setor 
automotivo e, por fim, o quarto capítulo traz o método que direciona a coleta e a 
análise dos dados. 
 
1.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO E PROBLEMA DE PESQUISA 
 
Nos últimos anos, a indústria automobilística vem se destacando no Brasil. 
Entre o período de 2002 a 2011, o mercado automotivo cresceu 145%, uma média 
anual superior a 10%. As perspectivas para os próximos anos são animadoras, 
projetando que o país poderá consumir seis milhões de veículo/ano, desde que se 
mantenham as expectativas de estabilidade e expansão da economia brasileira. O 
Brasil é considerado o sétimo maior produtor mundial de autoveículos e conta com 
28 empresas montadoras, 500 empresas de autopeças e 4.809 concessionárias. O 
setor emprega 1,5 milhões de pessoas e faturou cerca de US$ 106,08 bilhões no 
ano de 2012. Além disso, a exportação de autoveículos montados somou 445.063 
unidades no ano de 2012, sendo a América do Sul o principal continente de destino 
das exportações, correspondendo a 63,2% do volume total (ANFAVEA, 2012). 
13 
 
O mercado do setor automotivo é altamente competitivo, as empresas 
buscam constantemente apropriar-se de ferramentas de gestão para acompanhar a 
agilidade do mercado. A vantagem competitiva pode ser obtida, entre outras tantas 
ferramentas disponíveis, por meio do uso inteligente da informação (PANIZZON; 
CONTO; MALAFAIA, 2009). Neste contexto, as empresas automotivas podem fazer 
uso da inteligência competitiva para diminuir as suas dificuldades e melhorar suaposição no mercado. A inteligência competitiva pode ser definida como um conjunto 
de ações coordenadas de investigação, tratamento e distribuição das informações 
úteis para a empresa, ou seja, da informação que é requisitada por diferentes níveis 
da empresa para facilitar a tomada de decisão (MARTRE, 1994). 
O processo de globalização dos mercados forçou os agentes econômicos a 
se adaptar a um novo cenário - uma situação de equilíbrio entre competição e 
cooperação (MARTRE, 1994). No âmbito da globalização, pode-se destacar o 
aumento do comércio mundial, o surgimento de blocos econômicos, a abertura de 
mercados e, por consequência, uma concorrência intensificada. 
Frente às crescentes mudanças, as empresas, por meio da 
internacionalização, podem expandir os seus mercados de atuação, fortalecer a sua 
posição competitiva, diversificar o seu portfólio geográfico, melhorar sua eficiência 
através do acesso de recursos a custos inferiores e dos ganhos de arbitragem. Além 
disso, a internacionalização promove o desenvolvimento e a aquisição de novas 
competências empresariais, influenciando, de tal forma, com o intuito de alavancar 
novos produtos e segmentos (CYRINO; PENIDO, 2007). 
Para este estudo, define-se como problema de pesquisa: Qual o papel do 
uso da inteligência competitiva no processo de internacionalização de empresas do 
setor automotivo, sob a ótica dos seus gestores? 
 
1.2 OBJETIVO GERAL 
 
Analisar o uso da inteligência competitiva no processo de 
internacionalização das empresas do setor automotivo, sob a ótica dos seus 
gestores. 
 
 
 
14 
 
1.2.1 Objetivos específicos 
 
a) Identificar as demandas de informação do setor automotivo no processo de 
internacionalização; 
b) Verificar as fontes de coleta das informações utilizadas pelas empresas do 
setor automotivo; 
c) Identificar a relação entre os mercados de atuação escolhidos e o uso de 
inteligência competitiva; 
d) Analisar, sob a ótica dos gestores, os benefícios do uso de inteligência 
competitiva na atuação internacional. 
 
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA 
 
A maioria das empresas, sejam grandes ou pequenas, sempre se 
esforçaram de alguma maneira para acompanhar o que faziam seus concorrentes. 
Muitas delas agiam mesmo sem saber que a atividade é denominada inteligência 
competitiva (PRESCOTT; MILLER, 2002). Na década de 1990, com a abertura do 
mercado brasileiro para as empresas estrangeiras, as organizações nacionais se 
viram despreparadas para enfrentar a concorrência internacional, visto que estas 
subsidiárias importavam das filiais seus modelos de sistemas de inteligência 
competitiva. Neste período, a imagem da desta atividade, por possuir normalmente 
ex-funcionários do serviço de inteligência ou militar, estava relacionada à 
espionagem industrial e não de uma pesquisa de informações realizada de maneira 
ética e legal (GOMES; BRAGA, 2004). Este cenário veio se modificando e, 
atualmente, o monitoramento de informações sobre os concorrentes e das 
ocorrências do mercado está cada vez mais presente nas empresas. 
Nos últimos anos, a inteligência competitiva vem ganhando força no Brasil. 
Em 2000, foi criada a ABRAIC - Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência 
Competitiva. Esta instituição possui como um dos principais objetivos estimular a 
realização de debates, estudos e pesquisas nos campos teórico, conceitual e prático 
sobre as questões relativas à Inteligência Competitiva no país. No cenário 
internacional, a maior associação ligada ao tema é a SCIP - Strategic and 
Competitive Intelligence Professionals, criada em 1986 nos Estados Unidos da 
América, reúne profissionais envolvidos com criação e gestão de conhecimento de 
15 
 
negócios de diversos países. Anualmente, a SCIP promove um encontro latino-
americano no Brasil, visando a troca de conhecimentos entre os profissionais da 
área no país. 
Frente a isso, este trabalho poderá auxiliar as empresas que já executam 
esta atividade no setor automotivo, a aprimorar os seus processos atuais, 
analisando suas atuais fontes e ferramentas de informações utilizadas para apoio do 
processo decisório. Além disso, as empresas que estão em processo de 
internacionalização poderão observar os benefícios do uso de inteligência 
competitiva, avaliando a necessidade da aplicação desta disciplina para melhorar 
sua posição no mercado. Os gestores das empresas do setor automotivo, ao serem 
entrevistados, promovem uma reflexão sobre o que atualmente executam, podendo 
desenvolver insights de melhoria para o seu negócio. 
Diante deste contexto, este trabalho busca colaborar com a evolução do 
tema no país, além disso, poderá servir como fonte de consulta no desenvolvimento 
de novos estudos para os acadêmicos de comércio internacional permitindo-os 
possuir uma visão do uso da inteligência competitiva como um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
O objetivo deste referencial teórico é apresentar teorias ligadas à inteligência 
competitiva e ao processo de internacionalização das empresas. 
 
2.1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS 
 
Atualmente, as empresas estão inseridas em um ambiente de constantes 
mudanças. Sendo assim, acompanhar este ritmo é fundamental para a sua 
sobrevivência no mercado. As organizações começaram a notar que a vantagem 
competitiva pode ser obtida através da coleta de informações que possam indicar 
oportunidades e ameaças (FACHINELLI et al., 2007). Neste sentido, a inteligência 
competitiva, que é o processo legal e ético de coleta e análise de informações sobre 
os concorrentes e os setores em que atuam, pode contribuir para ajudar as 
organizações a tomar decisões melhores e alcançar seus objetivos (SCIP, 2013). 
Segundo Bose (2008) as decisões estratégicas de uma empresa são, 
geralmente, tomadas a partir de determinadas premissas, sendo que a inteligência 
competitiva pode auxiliar a empresa a testar e validar estes pressupostos, além de 
preencher as lacunas no qual a empresa esqueceu-se de considerar e ajudar a 
formular novas estratégias através de uma compreensão do setor de atuação e de 
seus concorrentes. No entanto, o maior benefício do uso da inteligência competitiva 
apontado pelo autor é a sua capacidade de construir informações que auxiliam a 
empresa a identificar os seus concorrentes, pontos fortes e fracos, estratégias, 
objetivos, seu posicionamento no mercado e reações prováveis, podendo realizar 
uma comparação com a sua própria organização. 
 
2.2 ATIVIDADES ESSENCIAIS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
 
Dishman e Calof (2008), a partir dos seus estudos, propõem um modelo de 
estrutura e processo de inteligência competitiva, que consiste em: planejamento e 
foco, coleta, análise, comunicação e decisão. Além disso, os autores indicam fatores 
que possuem impacto direto nas diferentes fases da inteligência competitiva: 
17 
 
existência de uma estrutura formal, envolvimento dos trabalhadores, alerta 
organizacional e cultura. Este modelo está exposto na figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Traduzido de Dishman e Calof (2008). 
 
2.2.1 Planejamento e Foco 
 
Para Herring (2002), a definição das necessidades reais de inteligência é um 
item de fundamental importância para o sucesso de qualquer operação de 
inteligência competitiva nas organizações. Para a identificação das necessidades 
específicas de inteligência no ambiente empresarial, pode-se utilizar a metodologia 
do processo KIT – Key Intelligence Topics. 
Depois de informar a alta gerência da empresa sobre o processode 
inteligência e sua importância, o primeiro passo é a realização de entrevistas KIT 
com os tomadores de decisão e gerentes. A partir disso, é possível obter um foco e 
estabelecer prioridades necessárias à condução de operações de inteligência 
eficazes e com resultados adequados. Sendo assim, é possível determinar a 
qualificação dos profissionais de inteligência competitiva e os recursos necessários 
para a obtenção dos resultados pretendidos. Herring (2002) identificou que as 
necessidades de inteligência de uma empresa, de maneira geral, podem estar 
enquadradas a uma de três categorias funcionais: 
 
a) Decisões e ações estratégicas: que envolve o desenvolvimento de planos 
estratégicos e estratégias; 
Processo e estrutura de inteligência competitiva 
- Infraestrutura formal - Envolvimento dos funcionários 
Alerta organizacional e cultura 
Planejament
o e Foco 
Coleta Análise Comunicação Decisão 
- Existência 
de IC 
- Foco em IC 
- Variedade 
de fontes 
- Coleta de 
informações 
- Primárias e 
secundárias 
 
- Análises 
competitivas 
das 
informações 
- Técnicas 
analíticas 
avançadas 
Figura 1 - Modelo de inteligência competitiva. 
18 
 
b) Tópicos de alerta antecipado: que inclui iniciativas dos concorrentes, 
mudanças tecnológicas e ações governamentais; 
c) Descrição dos principais atores: localizados no mercado, incluí 
concorrentes, clientes, fornecedores, órgãos regulamentadores e 
potencias parceiros. 
 
2.2.2 Coleta 
 
As atividades de coleta incluem a identificação de todas as fontes de 
informações possíveis e relevantes e, em seguida, a sua pesquisa e coleta realizada 
de forma ética e legal, armazenando a informação de maneira organizada (BOSE, 
2008). 
Esta etapa parte das necessidades de informações identificadas na fase de 
planejamento. Sendo assim, deve-se estabelecer a estratégia de busca, as fontes 
que serão utilizadas e a definição do responsável para realizar a coleta, de acordo 
com os recursos humanos e financeiros da empresa. 
Além disso, as informações coletadas devem ser classificadas conforme sua 
confiabilidade. Devido a isso, as fontes de informações são dividas em: formais 
(documental) e informais (redes ativas), além de primárias e secundárias (STAREC; 
GOMES, 2005). 
 
2.2.2.1 Tipos de informações 
 
As informações são a matéria prima para o trabalho de inteligência 
competitiva. Os dados podem ser classificados em: informação branca, informação 
cinza e informação preta (ROUACH; SANTI, 2001; MACHADO; ABREU; AGRASSO 
NETO, 2013). A informação branca pode ser encontrada publicamente na mídia – 
(imprensa, jornais, revistas; feiras; bancos de dados; internet, órgãos públicos; 
consultoria; etc.). A informação cinza abrange o domínio privado; são encontradas 
em: clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros, concorrentes, visita a empresas, 
produtos comprados, etc. A informação preta inclui dados obtidos de maneira ilegal 
através da interceptação técnica no campo da informática, escutas telefônicas e 
também através de fontes humanas posicionando-se na ilegalidade. 
19 
 
A ética possui grande relevância na atividade de inteligência competitiva, os 
profissionais devem trabalhar com informações públicas e não utilizando 
informações confidenciais obtidas de maneira ilegal – (espionagem). O código de 
ética da SCIP (2013) descreve que os analistas devem cumprir com todas as leis 
aplicáveis, domésticas e internacionais; além de fornecer recomendações e 
conclusões honestas e realistas, evitando conflitos de interesse. 
Conforme ilustrado na figura 2, 80% das informações disponíveis são 
brancas, 15% correspondem a informações cinza e por fim 5% são informações 
pretas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Baseado em Rouach e Santi (2001). 
 
Informações inalteradas vindas diretamente das fontes, como por exemplo: 
clientes, consultores, fornecedores, experts, entre outros, são caracterizadas como 
fontes primárias. Quando o conteúdo coletado sofre algum tipo de análise e/ou 
interpretação prévia é identificado como uma fonte secundária (STAREC; GOMES, 
2005; OLIVEIRA; GONÇALVES; PAULA, 2011). 
 
2.2.3 Análise 
 
Esta atividade é considerada a principal e mais difícil etapa do processo de 
inteligência competitiva (ADIDAM; BANERJEE; SHUKLA, 2012). Ela abrange uma 
análise sistemática de dados, informações e conhecimentos coletados para a 
transformação em inteligência acionável visando auxiliar a tomada de decisão, 
melhorar o planejamento e/ou no desenvolvimento de estratégias que ofereçam uma 
vantagem competitiva para a empresa no mercado (BOSE, 2008). 
Informação 
branca 
Informação 
 cinza 
Informação 
preta 
80% 15% 5% 
Ilegal/Anti-ético 
Segredos 
Espionagem Industrial 
Legal/Ético Legal/Ético? 
Figura 2 - Classificação de acordo com o tipo de informações. 
20 
 
Segundo Thold (2006) os analistas de inteligência competitiva buscam 
determinar premissas que eles acreditam que sejam verdadeiras e concentram-se 
em examinar informações para dar suporte a sua conclusão, diante desde contexto, 
o uso da ferramenta de Análise de Hipóteses Concorrentes (ACH) pode auxiliar o 
analista a encontrar diferentes hipóteses e respostas buscando a melhor solução, 
desconsiderando o modelo de analisar apenas a alternativa mais provável. 
A análise é fundamental para auxiliar os tomadores de decisão a 
compreender como os fenômenos que ocorrem no ambiente externo se relacionam 
com a missão, os objetivos e as estratégias da empresa. Fleisher e Benoussan 
(2000) descrevem uma metodologia para auxiliar os analistas a avaliar os melhores 
métodos ou técnicas para o gerenciamento de seus desafios analíticos, este modelo 
é denominado FAROUT: 
 
a) F-Future-oriented (orientação para o futuro): a inteligência deve ser 
orientada para um futuro incerto com previsões descritivas e explicativas, 
disposta a assumir riscos; 
b) A-Accurat (precisão): o analista deve desenvolver análises de alta 
precisão e credibilidade, em alguns casos, a precisão pode ser menos 
importante que a compreensão; 
c) R-Resource-efficient (utilização de recursos eficientes): para fazer a 
análise, os dados precisam vir de fontes a um custo menor do que os 
resultados da inteligência, além disso, não pode demandar muito tempo, 
caso contrário se torna obsoleto; 
d) O-Objective (objetividade): os dados devem ser vistos e analisados 
utilizando uma abordagem sistemática e racional, evitando conclusões 
antecipadas dos analistas; 
e) U-Useful (utilidade): o resultado da análise deve ser adequado para o 
tomador de decisões, suas responsabilidades e contexto organizacional; 
deve atender ou superar sua necessidade de informação, além de ser 
comunicado utilizando um idioma que pode ser facilmente explicado e 
entendido pelo receptor; 
f) T-Timely (tempo para execução): o tempo dedicado do analista para 
realizar a análise pode ajudar ou dificultar quem faz uso da inteligência. 
Alguns métodos de analise podem fornecer a inteligência necessária, no 
21 
 
entanto demoraram muito tempo para o seu desenvolvimento; já outros 
métodos de análise podem exigir pouco tempo para sua elaboração, 
porém não oferece objetividade, precisão, eficiência de recursos e 
aplicabilidade suficiente para os tomadores de decisão. Uma boa análise 
permite aos tomadores de decisão executar a ação recomendada para a 
empresa em um tempo hábil. 
 
Neste sentido, o sistema FAROUT (FLEISHER; BENOUSSAN, 2000) 
funciona para orientar o analista sobre a escolha do melhor método de análise para 
resolver sua situação, atribuindo notas para cada um doscritérios da ferramenta: 
orientação para o futuro, precisão, necessidade de recursos, utilidade e tempo para 
execução. A figura 3 apresenta alguns modelos de análise no qual pode ser aplicada 
a ferramenta de Fleisher e Benoussan (2000). 
 
 Figura 3 - Métodos de análises. (continua) 
MÉTODO OBJETIVO 
ANÁLISES ESTRATÉGICAS 
Análise das nove forças Mapear as forças que afetam a organização. 
Posicionamento competitivo 
Avalia se os planos estratégicos estão de acordo com o posicionamento 
competitivo da organização. 
Análise SERVO 
Analisa a relação entre estratégia, ambiente, recursos, valores e organização 
para verificar a consistência da organização. 
Análise da Cadeia de Valor Identificar as atividades que geram valor para a organização. 
Matriz BCG 
Analisar a competitividade do portfólio de produtos (Crescimento e Market-
share) 
Matriz GE 
Combina forças da empresa com análise interna da indústria para descrever a 
situação competitiva das Unidades de negócio, e auxiliar na alocação de 
recursos. 
Análise de Grupos 
Estratégicos 
Analisa o posicionamento dos concorrentes na forma de clusters. 
Análise SWOT 
Diagnosticar os pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças da 
organização para subsidiar estratégias. 
ANÁLISES COMPETITIVAS E DO CONSUMIDOR 
Perfil de gestão Análise do perfil de gestão dos tomadores de decisão rivais. 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 (conclusão) 
MÉTODO OBJETIVO 
ANÁLISES CORPORATIVAS 
Sombreamento 
Monitora competidores ou mercados específicos, buscando compreender a 
sua forma de ação. 
Análise Ganha/Perde 
 
Analisa percepções dos clientes e as compara com os competidores, dizendo 
por que um cliente consome ou não um produto. 
 
Benchmarking Analisa aspectos chave em relação a outras organizações. 
McKinsey 7s 
Testa a relação entre a estrutura existente para atender as estratégias 
correntes e propostas. 
ANÁLISES AMBIENTAIS 
Análises PESTEL 
Analisa fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, legais que 
interferem na organização. 
ANÁLISES EVOLUTIVAS 
Análise de patentes Analisa o potencial tecnológico dos concorrentes. 
Análise de ciclo de vida do 
produto 
Analisa a evolução das vendas de um produto em função do tempo. 
Análise Curva S 
Analisa as mudanças tecnológicas e compara com as capacidades da 
organização. 
ANÁLISES FINANCEIRAS, PROBABILISTICAS E ESTATÍSTICAS 
Análise de Interpretação 
Estatística 
Envolve tanto as tradicionais técnicas de estatística descritiva quando as 
modernas técnicas de análise multivariada. 
Análise de Programação de 
Fundos Estratégicos 
Esta técnica tem um caráter mais interno, e auxilia a estruturar a interface 
entre as estratégias da empresa e a sua programação de recursos. 
Fonte: FLEISHER e BENOUSSAN (2007, 2003) apud PANIZZON (2010). 
 
O método de análise das nove forças combina uma análise PEST (macro 
ambiental) e as cinco forças do Porter (indústria) para fornecer uma abordagem 
ampla para a análise competitiva da empresa (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
O posicionamento competitivo é uma análise em relação ao próprio 
posicionamento da empresa a fim de preservar uma vantagem competitiva, 
estabelecer uma tentativa de melhoria ou uma futura retirada de mercado. Avalia o 
market share, a percepção do cliente, estratégias de marketing atuais, preços e 
custos, e as posições dos concorrentes (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
A análise SERVO (estratégia, ambiente, recursos, valores, organização) é 
uma ferramenta utilizada para construir e testar iniciativas estratégicas de uma 
empresa. É possível analisar as interações entre os cinco elementos críticos, 
facilitando o ajuste ou implantação de uma estratégia de acordo com o mercado e 
mudança organizacional (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
23 
 
A análise de Cadeia de Valor é um método utilizado para identificar 
potenciais fontes de vantagens competitivas, abrangendo desde o fornecimento de 
matéria-prima até o consumidor final. Pode garantir vantagens em custo para a 
empresa e/ou para criar vantagens baseadas em produtos e/ou serviços 
diferenciados (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
A análise de Grupos Estratégicos estuda grupos de empresas rivais que 
possuem um enfoque competitivo ou posição estratégica similar. O método é 
utilizado para determinar o posicionamento competitivo adotado pelos rivais, avaliar 
a intensidade de competitividade dentro e entre os grupos da indústria e para 
estimar a potencial rentabilidade e estratégias adotadas pelas empresas analisadas 
(FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
O método de sombreamento é utilizado para monitorar os concorrentes e/ou 
mercados com um alto nível de detalhamento, procurando aprender como um 
concorrente específico poderá pensar, raciocinar e agir. O conhecimento gerado 
nesta análise permite que a empresa realizar interferências nos movimentos da 
concorrência (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
A análise ganha/perde é utilizada para coletar informações sobre o mercado, 
clientes e concorrentes da empresa. Identifica as percepções dos clientes em 
situações específicas de vendas, motivo de ganha ou perda do negócio, sendo 
possível realizar comparações com a concorrência. Este modelo de análise permite 
que a equipe de vendas seja mais eficaz no mercado e também pode auxiliar o 
desenvolvimento de novos produtos (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
O Benchmarking é um método pelo qual uma organização identifica e 
analisa aspectos chaves em outras empresas do setor e, em seguida, executa o 
aprendizado na sua operação. Pode ser utilizada para a empresa obter vantagens 
sobre a sua concorrência, como a redução de custos, aumento de produtividade e 
melhoramento em seu produto e/ou serviços para atender as necessidades dos 
clientes (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
O modelo de análise McKinsey 7s é uma ferramenta de gestão concebida 
para facilitar o processo de implantação de uma estratégia no contexto de uma 
mudança organizacional, é formado por sete elementos: Estrutura, Sistemas, 
Estratégia, Habilidades, Pessoas, Estilo e Valores Compartilhados. É utilizado para 
testar a força do grau de ajuste estratégico entre as estratégias atuais e propostas 
de uma empresa (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
24 
 
A análise de interpretação estatística envolve a manipulação de dados 
usando uma variedade de fórmulas matemáticas e descrição de situações, usando 
conceitos matemáticos. Permite a simples descrição de situações complexas e pode 
dar ideias de previsão (FLEISHER; BENOUSSAN, 2007). 
A aplicação do método FAROUT é demonstrada na tabela 1, o método ajuda 
o analista a considerar o ajuste entre as técnicas e suas atribuições e serve como 
guia para os esforços de coleta de dados. 
 
Tabela 1 - Aplicação do método FAROUT em técnicas de análise. 
 
Orientação 
para o 
futuro 
Precisão 
Utilização 
de 
recursos 
eficientes 
Objetividade Utilidade 
Tempo 
para 
execução 
Análise da indústria: 
nove forças 
4 3 4 2 3 3 
Posicionamento 
competitivo 
4 4 4 4 5 3 
Análise SERVO 4 2 3 1 4 2 
Análise da cadeia de 
valor 
4 3 3 4 5 3 
Análise de grupos 
estratégicos 
5 2 3 3 5 3 
Análise SWOT 2 3 4 3 4 4 
Benchmarking 3 3 2 3 5 2 
McKinsey 7S 4 2 3 1 3 2 
Sombreamento 4 3 2 3 5 4 
Análise ganha/perde 4 3 4 4 5 2 
Análise de interpretação 
estatística 
1 4 3 3 3 2 
 
Orientação para o futuro. 1: Baixo nível de orientação para o futuro, pode ser muito ancorada no passado 
ou presente. 5: Forte foco no futuro. 
 
Precisão. 1: Baixonível de precisão, levando-se em consideração as prováveis fontes de dados subjacente à 
sua aplicação. 5: Alto nível de precisão. 
 
Utilização de recursos eficientes. 1: Requer um grande volume de dados, recursos humanos e financeiros; 
baixa eficácia. 5: Altamente eficiente no uso de recursos. 
 
Objetividade. 1: Baixo nível de objetividade. 5: Alto nível de objetividade. 
 
Utilidade. 1: Baixo nível de utilidade. 5: Alto nível de utilidade. 
 
Tempo para execução. 1: Requer muito tempo para a análise. 5: Requer pouco tempo para a análise. 
 
Fonte: Fleisher e Benoussan (2007). 
 
 
25 
 
2.2.4 Comunicação e tomada de decisão 
 
Esta fase envolve a entrega da análise da inteligência competitiva para os 
tomadores de decisão, é considerado o produto da inteligência. O analista junto com 
o usuário da inteligência define o mecanismo de distribuição das análises, a 
linguagem utilizada, frequência e a credibilidade da análise. 
A divulgação do produto da Inteligência pode ser feita através de relatórios, 
apresentações, boletins, entre outros. Pode ser restrita para um grupo de usuários 
que necessitam de um tipo de informação específica ou de maneira geral, onde as 
análises da inteligência são divulgadas para toda a organização (STAREC; GOMES, 
2005). 
Por fim, a última etapa do processo de inteligência competitiva é a tomada 
de decisão, a utilização da análise após a etapa de comunicação. De acordo com 
pesquisas da GIA - Global Intelligence Alliance (2013), em empresas que possuem 
uma função formal de inteligência competitiva, a tomada de decisão é avaliada de 
forma significantemente mais eficiente comparada a empresas que não o fazem, 
além de possuir informações facilmente disponíveis quando necessário. 
 
 
2.3 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E A INTERNACIONALIZAÇÃO 
 
A internacionalização pode ser definida, de forma ampla, como um processo 
continuado de envolvimento e/ou atuação de uma empresa com países diferentes do 
seu de origem; neste sentido, refere-se ao fluxo de produtos, serviços, dinheiro, 
ideias e pessoas entre dois ou mais países (CHIAVEGATTI; TUROLLA, 2011). 
Diversos estudos procuraram descrever o processo de internacionalização 
de empresas: teoria da organização industrial, teoria da internalização, teoria do 
paradigma eclético da produção internacional, teoria do custo de transação, teoria 
da vantagem monopolística, teoria do RBV- Resource based view, teoria do poder 
de mercado, teoria do comportamento estratégico, teoria de internacionalização de 
Uppsala e a de networks (TANURE; DUARTE, 2006). 
O modelo da Escola de Uppsala é considerado uma das principais sínteses 
teóricas de referência sobre o processo de internacionalização (THOMÉ et al., 
2013). Publicado por Johanson e Vahlne em 1977 o modelo de Uppsala pressupõe 
26 
 
que a internacionalização da organização, se dá, como consequência do seu 
crescimento: partindo da exportação até a realização de investimentos diretos para 
fabricação no próprio país estrangeiro. Outra característica do modelo de Uppsala 
de 1977 é que o processo de internacionalização se inicia em mercados com menor 
distância psíquica, esta distância é definida como fatores que inibem o fluxo de 
informações entre a firma e o mercado (JOHANSON; VAHLNE, 2009). 
Diante de muitas mudanças que ocorrem no ambiente de negócios desde a 
publicação do modelo da Escola de Uppsala nos anos 1970; Johanson e Vahlne 
(2009) realizaram uma revisão do seu modelo procurando uma melhor compreensão 
das características e dificuldades encontradas no processo de internacionalização. 
O novo modelo de Uppsala passa a considerar a rede de relacionamentos (business 
network) como uma influência no processo de internacionalização. Uma vez que a 
rede não possui fronteiras, elas colaboram para a identificação de oportunidades, 
além de possuir papel importante sobre a escolha do mercado geográfico que a 
empresa irá decidir entrar, assim como o modo de entrada. 
O modelo revisado do processo de internacionalização proposto por 
Johanson e Vahlne (2009) é representado na figura 4, é possível verificar que o 
mesmo é composto por dois conjuntos de variáveis: aspectos de estado e aspectos 
de mudança, sendo que tais variáveis afetam uma a outra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Johanson e Vahlne (2009). 
 
A etapa de conhecimento de oportunidades é considerada o elemento de 
maior destaque, podendo orientar o processo. Além das oportunidades; é importante 
o conhecimento de necessidades, estratégias e redes relacionadas de maneira 
Conhecimento de 
oportunidades 
Posição na rede de 
negócios 
Decisão de 
comprometimento 
no relacionamento 
Aprendizado, 
criação e construção 
de confiança 
Aspectos de estado Aspectos de mudança 
Figura 4 - Modelo do processo de internacionalização. 
27 
 
direta ou indiretamente ao contexto da empresa. A segunda variável nos aspectos 
de estado é a posição na rede de negócios; no qual as relações são caracterizadas 
pela possibilidade que a empresa possui de gerar aprendizado, confiança e 
comprometimento para a rede de negócios sobre a firma foco (JOHANSON; 
VAHLNE, 2009). 
Em relação aos aspectos de mudança, a etapa de aprendizado, criação e 
construção de confiança é baseada nas atividades em curso mais explícitas, além 
das da aprendizagem experimental. A velocidade, intensidade e eficiência dos 
processos de aprendizagem para criar conhecimento e um clima de confiança para a 
rede dependem da estrutura já existente de conhecimento, confiança e 
compromisso; na medida em que os parceiros encontrem dadas oportunidades 
atraentes, resultando em um mais eficiente processo criativo (JOHANSON; 
VAHLNE, 2009). 
Por fim, o último aspecto de mudança: a variável sobre a decisão de 
comprometimento no relacionamento. Significa a decisão de maior ou menor 
comprometimento da empresa com um ou mais relacionamentos da sua rede. Em 
geral, será notada através de mudanças nos modos de entrada, a dimensão dos 
seus investimentos, mudanças organizacionais e no seu nível de dependência. A 
decisão sobre o comprometimento com o relacionamento pode reforçar ou 
enfraquecer a relação, com a intenção de desenvolver novos relacionamentos ou 
para estabelecer pontes para novas redes e buracos estruturais (JOHANSON; 
VAHLNE, 2009). 
A validade do modelo proposto por Johanson e Vahlne (2009) é testada por 
Schweizer, Vahlne e Johanson (2010). Os autores, a partir de um estudo de caso de 
empresas do setor farmacêutico, verificam que a internacionalização envolve uma 
ação empreendedora e confirmam alguns pensamentos do modelo atualizado de 
Uppsala. Os resultados do estudo comprovam que as variáveis de estado e 
mudança afetam uma a outra, sendo que a rede de negócios possui grande 
participação na identificação de oportunidades em um estágio inicial e para o 
desenvolvimento de um ambiente de crescimento. A rede de negócios é 
caracterizada como um compromisso de longo prazo e uma relação de respeito 
mútuo. Além disso, ela pode ser utilizada para a continuação de investigações e 
desenvolvimento de novos produtos. 
28 
 
A capacidade dinâmica, essencial do empreendedor, é a capacidade de 
construir e manter relações importantes, inclusive o relacionamento pessoal. A 
internacionalização, neste caso, é vista como um subproduto. 
Neste contexto, é possível verificar que a busca de oportunidades, a primeira 
etapa do processo empreendedor, demanda análise de informações; os estudos de 
Schweizer, Vahlne e Johanson (2010) reforçam a importância de estar bem 
informado e pronto para tomar as decisões quando surge à oportunidade. Sendo 
assim, ouso de inteligência competitiva pode colaborar com o processo de 
internacionalização, antecipando mudanças que interferem no nível de incerteza das 
empresas. 
A inteligência competitiva pode ser utilizada como uma ferramenta de gestão 
estratégica aumentando a competitividade do exportador: fornecendo uma visão 
mais abrangente e precisa do ambiente competitivo dos mercados onde o 
exportador está atuando; uma melhor compreensão de onde o exportador quer ir; 
medir o seu desempenho, produtos, serviços, a sua base de clientes atuais contra a 
base de clientes potenciais; além de alertar sobre ameaças iminentes e 
oportunidades emergentes (CUYVERS et al., 2006). 
Adidam, Gajre, Kejriwal (2009) apresentam algumas práticas do processo de 
inteligência competitiva em diversos mercados, desenvolvidos e emergentes. Na 
Europa, entrevistas por telefone e e-mail são aceitas como a metodologia mais 
rentável e bem sucedidas para a coleta de dados. Deve-se evitar realizar entrevistas 
utilizando línguas não nativas, mesmo em países em que a população possua um 
bom nível de inglês, pois algumas informações podem ser perdidas. É recomendável 
utilizar mais que uma fonte de dados, realizando um cruzamento entre os dados 
secundários. 
No Japão, as empresas são boas em coletar informações através de redes 
internas, no entanto não são eficazes devido à falta de utilização de técnicas 
rigorosas em suas análises de IC. Na China, a descentralização do poder, a 
globalização de atividades econômicas e a legislação está criando um ambiente 
muito favorável para as práticas de IC. A coleta de dados na China possui alguns 
desafios, as fontes de informação disponíveis ao público geralmente são 
ultrapassadas, genéricas e pouco confiáveis. Para obter sucesso de coleta de 
informações no país, deve-se procurar um parceiro local com uma extensa rede de 
contatos. Na África do Sul, a prática de IC é bastante recente, está concentrada no 
29 
 
setor bancário, tecnologia da informação, telecomunicações e fornecimento de 
energia elétrica (ADIDAM; GAJRE; KEJRIWAL, 2009). 
Na América Latina, a prática de IC é desafiadora. Poucas empresas são 
negociadas na bolsa de valores, há falta de dados corporativos precisos. Nos 
Estados Unidos e Europa associações industriais geram informações detalhadas 
sobre os seus associados, incluindo vendas, número de escritórios e fábricas, 
número de funcionários, produtos e demais dados corporativos. Na América Latina, 
estão surgindo associações de setores com viés econômico, cobrando um valor de 
adesão para distribuir as informações do setor entre seus associados (ADIDAM; 
GAJRE; KEJRIWAL, 2009). 
De forma geral, para ser bem sucedida no mercado internacional, as 
empresas devem estar familiarizadas com a ética, as práticas de negócios e um 
conhecimento profundo sobre a cultura e fatores que possam alavancar suas 
práticas de inteligência competitiva no país. Em mercados desenvolvidos o governo 
desempenha um papel crítico e de apoio no desenvolvimento da IC, em comparação 
com os mercados emergentes onde o envolvimento do governo com as empresas 
retarda o processo de IC (ADIDAM; GAJRE; KEJRIWAL, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
3 O SETOR AUTOMOTIVO NO BRASIL 
 
O primeiro encontro dos brasileiros com os automóveis aconteceu em 1893 
quando o engenheiro brasileiro Henrique Dumont dirigia orgulhosamente um veículo 
Peugeot, comprado em Paris, pelas ruas de São Paulo. Até o ano de 1918, o Brasil 
importava somente carros montados. A Ford inaugurou em 1919 a primeira linha de 
montagem do setor no Brasil, produzia o modelo T, um produto que surgiu nos 
Estados Unidos e revolucionou a indústria automotiva. Nos anos seguintes, surgiram 
no Brasil a General Motors, International Harvester, Fiat, entre outras (ANFAVEA, 
2013). 
Em 1951, as importações de veículos tinham um enorme peso na balança 
comercial do Brasil: representava 15,1% dos US$ 1,1 bilhão que o país gastava no 
mercado externo. Importava-se em média 100 mil veículos/ano, sendo que 60% 
eram caminhões, além de autopeças. Neste período, o carro havia se tornado um 
objeto de desejo, no entanto, era acessível para poucas pessoas (ANFAVEA, 2013). 
A indústria automobilística no Brasil surgiu no ano de 1956, quando o 
presidente Juscelino Kubitschek assinou o decreto 39.412, criando a GEIA, Grupo 
Executivo da Indústria Automobilística. Os desafios para nacionalização da indústria 
automotiva eram enormes: mão de obra pouco qualificada, falta de tecnologia local, 
infraestrutura precária, além de escasso capital para investimento (ANFAVEA, 
2013). 
Em 1956 é inaugurada oficialmente a Mercedes-Benz do Brasil, produzindo 
o primeiro caminhão a diesel nacional. Neste mesmo ano a General Motors inicia 
sua fábrica em São José dos Campos; a empresa Máquinas Agrícolas Romi fabrica 
o primeiro carro de passageiros nacional, o Romi-Isetta, com índice de 
nacionalização de 70%. No ano seguinte, a Volkswagen inicia suas atividades de 
produção no país, fabricando o modelo Kombi com metade das peças importadas 
(ANFAVEA, 2013). 
 
3.1 O SETOR AUTOMOTIVO NO BRASIL: CONTEXTO ATUAL 
 
Nas últimas décadas, o setor automobilístico brasileiro continuou a crescer e 
receber novas marcas; hoje o país conta com diversas fabricantes de automóveis, 
31 
 
comerciais leves, caminhões, ônibus e máquinas agrícolas. As marcas estão 
representadas nas figuras 5 e 6. 
 
Figura 5 - Empresas fabricantes de autoveículos no Brasil. 
 
Fonte: ANFAVEA, 2012. 
 
Na figura 5 é possível verificar que a categoria de veículos comerciais leves 
possui o maior número de empresas fabricantes no Brasil. Este é o segmento com o 
maior crescimento nos últimos 10 anos no país: de 139.761 unidades emplacadas 
no ano de 2002 passou a 535.745 unidades em 2012, representando um 
crescimento de 283% neste período (ANFAVEA, 2012). 
A categoria de automóveis possui 10 fabricantes, sendo todas subsidiárias 
das grandes transnacionais estrangeiras do setor. Com 2.314.791 unidades 
licenciadas em 2012 no país, este segmento é considerado o maior mercado com 
32 
 
77% do volume total de unidades comercializadas no setor automotivo brasileiro 
(ANFAVEA, 2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ANFAVEA, 2012. 
 
Pode-se observar na figura 6 que o maior número de fabricantes de 
máquinas agrícolas no Brasil produz tratores de rodas, é a categoria de produto com 
o maior número de vendas do mercado doméstico: 55.819 unidades no ano de 2012, 
representando 79% do mercado total de máquinas agrícolas. 
No caso do ônibus, no Brasil, a fabricação e a montagem desses veículos 
são operações realizadas por distintas indústrias do ramo: as montadoras e as 
fabricantes de carroçarias. As primeiras produzem a parte mecânica (plataforma de 
sustentação e o sistema motriz – chassi, representadas na figura 5). Já a segunda é 
responsável pela confecção da carroceria, além da montagem final do veículo. As 
principais marcas de carroçarias presentes no Brasil são: Marcopolo, Ciferal, Comil, 
Induscar Caio, Irizar, Neobus e Mascarello (FABUS, 2013). 
O país é o sétimo maior produtor mundial de autoveículos, com 3.342.617 
unidades produzidas em 2012, ficando atrás dos países: China, Estados Unidos, 
Japão, Alemanha, Coréia do Sul e Índia (OICA, 2013). 
O setor automotivo possui grande importância para o país. Na tabela 2 é 
possível verificar a dimensão desta indústria que emprega um grande número de 
pessoas além de ter forte participação na economia nacional. 
 
 
Figura 6 - Empresas fabricantes de máquinas agrícolas no Brasil.33 
 
Tabela 2 - Indústria automobilística brasileira em grandes números. 
Empresas 
28 fabricantes 
500 autopeças 
5.116 concessionárias 
Fábricas 
57 unidades 
10 estados 
35 municípios 
Capacidade de produção 
(2012) 
4,5 milhões autoveículos 
109 mil de máquinas agrícolas 
Faturamento 
(2012) 
US$ 106,8 bilhões 
(inclui autopeças) 
Investimentos 
(1994-2012) 
US$ 68,0 bilhões 
(inclui autopeças) 
Produção acumulada 
(1957-2012) 
64,4 milhões (autoveículos montados) 
 2,3 milhões (máquinas agrícolas) 
Geração de tributos 
(2012) 
(IPI, ICMS, PIS, COFINS) 
US$ 24,8 bilhões 
(autoveículos) 
Emprego 
1,5 milhão de pessoas 
(direto + indireto) 
Participação no PIB 
(2012) 
(inclui autopeças) 
Industrial: 21% 
Nacional: 5% 
Comercio exterior 
(2012) 
(inclui autopeças) 
US$ 22,7 bilhões (exportações) 
US$ 33,2 bilhões (importações) 
 
Fonte: ANFAVEA, 2012. 
 
O governo brasileiro reconhece a importância do setor automotivo para o 
país. Em 2013, criou o programa Inovar Auto (2013-2017) com o objetivo de 
aumentar a competitividade, tecnologia e segurança dos veículos produzidos e 
comercializados no Brasil. A iniciativa é voltada para as empresas do setor que 
investem em P&D (inovação); gastos com engenharia; tecnologia industrial; 
capacitação de fornecedores; produção de veículos mais econômicos e seguros. O 
benefício é concedido através de crédito presumido de, até, trinta pontos percentuais 
no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), estima-se que até 2015 o 
programa levantará mais de R$ 50 bilhões em investimentos no setor 
(INOVARAUTO, 2013). 
 
 
34 
 
3.1.1 Exportações do setor automotivo brasileiro 
 
O Brasil é considerado o quarto maior mercado doméstico mundial de 
autoveículos; perdendo apenas para a China, Estados Unidos e Japão. Além de 
possuir um bom volume de vendas no mercado interno, o país exporta produtos do 
setor automotivo para diversos países do mundo. 
No ano de 2010, o país exportou 767.432 unidades de autoveículos, sendo: 
80,3% carros; 14,8% comerciais leves; 3,0% caminhões e 1,9% ônibus. Os 
principais destinos de exportação foram: Argentina, África do Sul, México, Chile, 
Uruguai, Inglaterra, Alemanha, Peru e Colômbia. Destaque para a América do Sul e 
África como principais continentes de destino da exportação do setor, apresentado 
na tabela 3, representando mais de 85% do volume total de unidades exportadas 
(ANFAVEA, 2012). 
 
Tabela 3 - Exportações por continente de destino: 2010 (em unidades). 
 AUTOMÓVEIS 
COMERCIAIS 
LEVES 
CAMINHÕES ÔNIBUS TOTAL 
AMÉRICA DO 
SUL 
377.417 75.445 21.035 10.760 484.657 
AMÉRICA 
CENTRAL 
927 247 236 564 1.974 
AMÉRICA DO 
NORTE 
54.739 18.698 289 221 73.947 
EUROPA 32.132 2.517 0 1 34.650 
ÁFRICA 148.918 16.499 1.480 1.466 168.363 
ÁSIA 457 215 20 1.507 2.199 
OCEANIA 1.535 0 0 107 1.642 
TOTAL GERAL 616.125 113.621 23.060 14.626 767.432 
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em ANFAVEA (2012). 
 
As exportações do setor em valores somaram o montante de 
aproximadamente US$ 7 bilhões no ano de 2009, sendo - US$ 5,2 bilhões em 
autoveículos - US$ 0,2 bilhão em motores e US$ 1,6 bilhão em componentes 
(ANFAVEA, 2012). 
 
 
 
 
35 
 
4 MÉTODO DE PESQUISA 
 
Este trabalho se propõe a verificar qual é o papel do uso da inteligência 
competitiva no processo de internacionalização das empresas do setor automotivo, 
sob a ótica dos seus gestores. Para possibilitar uma resposta ao problema proposto 
neste projeto, será adotada a metodologia da pesquisa qualitativa de caráter 
exploratório. 
A pesquisa qualitativa considera a existência de uma relação dinâmica entre 
o sujeito e o mundo real, sendo que a sua subjetividade não pode ser traduzida em 
números (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010). Considerando os seus 
objetivos a pesquisa exploratória busca ajudar a compreender o problema 
enfrentado pelo pesquisador, pode ser utilizada para as seguintes finalidades: 
formular um problema ou defini-lo com maior precisão; desenvolver hipóteses; 
identificar cursos alternativos de ação; estabelecer prioridades para o 
desenvolvimento de novas pesquisas entre outras aplicações (MALHOTRA, 2011). 
 
4.1 PROCEDIMENTO DE COLETA 
 
A coleta dos dados foi realizada através de entrevistas individuais em 
profundidade. A entrevista é um encontro entre duas pessoas, com o propósito de 
que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante 
uma conversação de natureza profissional (MARCONI; LAKATOS, 2003). 
Foi utilizado como instrumento de coleta um roteiro de questões 
semiestruturadas, podendo ser verificado no anexo A. De acordo com Castro (2006), 
os entrevistados tendem a andar em muitas direções e em alguns casos fugir do 
tema principal da pesquisa, sendo assim o uso de roteiro semiestruturado direciona 
a conversa de volta para o tema central além de permitir maior flexibilidade para 
complementação de perguntas que podem trazer mais informações sobre o assunto 
pesquisado. 
A entrevista em profundidade foi realizada de maneira individual no local de 
trabalho do respondente. A visita foi agendada através de e-mail e confirmada por 
meio de telefonema. Para tomar nota das respostas, houve a utilização de gravação 
digital mediante autorização do entrevistado. Posteriormente à gravação, a 
36 
 
entrevista foi transcrita em formato de texto, buscando total conformidade e 
identidade com o que foi descrito pelo entrevistado. 
 
4.2 SELEÇÃO DOS RESPONDENTES 
 
Para este estudo optou-se por uma amostra não probabilística definida por 
julgamento. Foram contatados profissionais de empresas automotivas que atuam no 
Brasil: Agrale, Audi, BMW, Citröen, Fiat, Ford, GM, Honda, Hyundai, Iveco, Land 
Rover, MAN, Marcopolo, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Randon, 
Scania, Toyota, Volare, Volkswagen e Volvo. Constatou-se que em algumas 
empresas a Inteligência Competitiva trabalha somente com informações sobre o 
mercado nacional. Além, disso, é considerada uma área estratégica dentro de 
diversas organizações, neste sentido um número reduzido de empresas esteve 
disposta a conceder entrevistas, alegando razões de sigilo. Diante deste contexto, 
apenas uma empresa do setor automotivo que monitora informações sobre o 
mercado internacional aceitou o convite para participar da entrevista: Marcopolo S.A. 
Para aprofundar os estudos, foram analisadas duas unidades de negócios da 
empresa: Marcopolo e Volare. 
Para selecionar os entrevistados, buscaram-se profissionais que possuem 
cargo de gestão, sendo o principal responsável pelas operações internacionais da 
empresa e que tenha contato com o processo de inteligência competitiva. A figura 7 
apresenta um resumo sobre as entrevistas realizadas. 
 
 Figura 7 - Entrevistas realizadas. (continua) 
Unidade de 
negócios 
Marcopolo Volare 
Entrevistado N1 N2 
Cargo 
Diretor de Estratégia e Marketing 
Institucional 
Coordenador de Estratégia 
Tempo de empresa 43 anos 13 anos 
Áreas que já 
trabalhou na 
empresa 
Manutenção 
Engenharia 
Qualidade 
Produção 
Estratégia 
Marketing 
Assessoria da Diretoria 
Operações Internacionais 
Engenharia 
Novos Negócios 
Desenvolvimento de Rede 
Marketing 
Internacionalização 
Estratégia 
37 
 
 
(conclusão) 
Formação 
acadêmica 
Graduação: Engenharia Mecânica. 
 
Graduação: Engenharia Mecânica. 
MBA: Gestão Empresarial e 
Gestão Industrial 
Tempo de duração 1h37min 0h27min 
Data de realização 23/05/2014 27/05/2014 
Fonte: Dados da pesquisa.4.3 PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DOS DADOS 
 
O procedimento adotado para a análise dos dados da pesquisa será a de 
análise de conteúdo. A matéria-prima da análise de conteúdo pode ser originária de 
qualquer comunicação verbal ou não verbal, como por exemplo: jornais, revistas, 
livros, filmes, entrevistas, gravações, e outros. A análise de conteúdo auxilia a 
reinterpretar as mensagens, atingindo uma nova compreensão de seus significados 
em um nível superior à leitura comum (MORAES, 1999). Para Gil (2008), a análise 
de conteúdo é desenvolvida em três etapas: 
a) pré-análise – fase da organização. Envolve a escolha de documentos, 
formulação de hipóteses e preparação do material para análise; 
b) exploração do material – Corresponde às tarefas de codificação; 
envolvendo a escolha das unidades, escolha das regras de contagem, e 
escolha de categoria; 
c) tratamento dos dados, inferência e interpretação – possui por objetivo 
tornar os dados válidos e significativos. Procedimentos estatísticos são 
utilizados, buscando desenvolver ilustrações que sintetizam e coloquem 
em relevo as informações obtidas, para posteriormente confrontar com 
informações já existentes. 
 
Para auxiliar a etapa de análise foi utilizado o critério de categorização. 
Segundo Bardin (2000), a categorização possui como primeiro objetivo fornecer uma 
representação simplificada dos dados brutos. Cada elemento não pode existir em 
mais de uma divisão, deve ser homogêneo e ter pertinência com as intenções da 
investigação do analista. As, diferentes partes do material coletado devem ser 
codificadas da mesma maneira e, por fim, os conjuntos de categorias devem 
38 
 
fornecem resultados férteis em indicadores de argumentos, hipóteses e em dados 
exatos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
5.1 PERFIL DAS UNIDADES DE NEGÓCIOS 
 
5.1.1 Perfil da UN Marcopolo 
 
A Marcopolo é uma sociedade anônima de capital aberto, sediada em 
Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, que tem como principal objetivo a fabricação de 
carrocerias para ônibus. 
A empresa foi fundada em 06 de agosto de 1949 na cidade de Caxias do 
Sul, Rio Grande do Sul, com o nome de Nicola & Cia Ltda. Em 1971, devido ao 
sucesso alcançado com o lançamento do ônibus Marcopolo, passou a denominar-se 
Marcopolo S.A. Atualmente possui quatro fábricas no Brasil, doze no exterior e mais 
de 21.000 colaboradores entre as suas fábricas. 
A Marcopolo possui uma ampla linha de produtos: ônibus rodoviários, 
urbanos, midi e micro-ônibus. São vinte diferentes modelos: Paradiso 1800 DD, 
Paradiso 1600 LD, Paradiso 1200, Paradiso 1050, Viaggio 1050, Viaggio 900, 
Audace, Ideale 770, Ideale 770 MT, Gran Viale, Viale BRT, Viale BRS, Novo Torino, 
Senior Midi Escolar, Torino, Senior Midi, Senior Midi Rural, Viale DD Sunny, Senior 
Rodoviário e Senior Urbano. A figura 8 demonstra um dos produtos da marca. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Dados da pesquisa. 
 
A Marcopolo está presente em todos os continentes do globo. Atualmente 
possui fábricas nos países: África do Sul, Argentina, Austrália, Brasil, Canadá, 
Figura 8 - Produto da Unidade de Negócios Marcopolo. 
40 
 
China, Colômbia, Egito, Estados Unidos, Índia, México e Rússia. Já exportou seus 
produtos para mais de 100 países. Na figura 9 é possível verificar o posicionamento 
global da marca. 
 
Figura 9 - Posicionamento global da empresa Marcopolo. 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
A receita líquida da Marcopolo, e suas coligadas no exterior, possui um 
crescimento médio anual de 21%. Observa-se um aumento de participação do 
mercado externo no seu faturamento nos últimos dois anos, conforme apresentado 
na figura 10. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Dados da pesquisa. 
 
Fábrica 
Exportações 
Representantes comerciais 
Figura 10 - Receita líquida da empresa Marcopolo. 
41 
 
No mercado nacional a empresa é líder de mercado na categoria de ônibus 
rodoviários e intermunicipais, com 66% de participação nos emplacamentos de 
2013. Na categoria ônibus urbano possui uma participação de 39% - vice-líder - 
perdendo apenas para a empresa Caio Induscar, que possui 41% de participação. 
Na categoria micro-ônibus, segmento dominado por sua unidade de negócios 
Volare, possui 8% de participação. A figura 11 resume as informações. 
 
Figura 11 - Participação de mercado da Marcopolo. 
 Fonte: Dados da pesquisa. 
 
5.1.2 Perfil da UN Volare 
 
A Volare nasceu em 1998, como uma solução para a crise de mobilidade 
que enfrentava o transporte coletivo urbano no Brasil. Naquele período, o transporte 
urbano no país era concentrado em veículos de grande porte em linhas de alto fluxo, 
conhecidas como linhas centrais. Havia a necessidade de um veículo de transporte 
capaz de fazer o deslocamento da população das zonas periféricas às zonas 
centrais, as chamadas linhas alimentadoras. Assim, a Marcopolo, já responsável por 
grande parte da frota de veículos urbanos em circulação no país, desenvolveu um 
veículo para atender este mercado. Criou-se, então, o Volare A6, um veículo de 
pequena capacidade e fácil dirigibilidade capaz de trafegar com velocidade 
operacional e economia, inclusive em vias de difícil acesso. 
A partir de 2001, em decorrência do sucesso comercial, o miniônibus deixa 
de ser um item do mix de produtos da Marcopolo e assume a identidade própria da 
6% 8% 9% 9% 8% 
35% 
39% 38% 37% 39% 
60% 
69% 69% 67% 66% 
0% 
10% 
20% 
30% 
40% 
50% 
60% 
70% 
80% 
90% 
100% 
2009 2010 2011 2012 2013 
Micro Urbano Rodoviário/Intermunicipal 
42 
 
marca Volare, que passa a operar como uma unidade de negócios independente. 
Sua unidade fabril, localizada em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, conta com uma 
área física de 48.000m² e 38.300m² de área construída e capacidade de produção 
de 7.500 unidades/ano. Dentro de seu programa de expansão, a Volare está 
construindo uma nova fábrica em São Mateus, Espírito Santo, e, recentemente, 
inaugurou um Centro de Operações em São Paulo, fortalecendo a estrutura de 
atendimento, pós-vendas, assistência técnica e apoio ao cliente Volare. 
Atualmente a unidade de negócios possui a linha mais completa de micro-
ônibus do mercado nacional. São onze diferentes modelos: V6L, V8L curto, V8L 
médio, V8L longo, V8L 4X4, W6, W7, W8, W9, DW9 e WL, disponíveis nas versões: 
Limousine, Executivo, Fretamento, Urbano, Autoescola, Escolarbus e Off Road, 
utilizando motorização MWM, Cummins e Mercedes-Benz. A figura 12 demonstra um 
dos produtos da marca. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Dados da pesquisa. 
 
A Volare atualmente possui fábricas apenas no Brasil, conta com mais de 
cem lojas exclusivas da marca no território nacional e possui quatorze 
representantes e agentes comerciais no mercado internacional. Já exportou seus 
produtos para mais de 29 países, na figura 13 é possível verificar o posicionamento 
global da marca. 
 
 
 
 
 
Figura 12 - Produto da Unidade de Negócios Volare. 
43 
 
Figura 13 - Presença Global da Unidade de Negócios Volare. 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
A receita líquida da Volare possui um crescimento médio anual de 18%, 
sendo que existe uma baixa representatividade do seu faturamento no mercado 
externo nos últimos cinco anos, conforme apresentado na figura 14. 
 
Figura 14 - Receita líquida da Unidade de Negócios Volare.Fonte: Dados da pesquisa. 
 
44 
 
No Brasil a Volare é líder de mercado no seu segmento, com 59% de 
participação nos emplacamentos de micro-ônibus no ano de 2013. É possível 
observar na figura 15 que o market share da empresa se mantém estável, sendo 
que apenas em dois anos ficou abaixo de 50%. 
 
Figura 15 - Participação de mercado da Unidade de Negócios Volare. 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
5.2 HISTÓRICO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO 
 
5.2.1 Histórico de internacionalização da UN Marcopolo 
 
A Marcopolo começou sua trajetória internacional no ano de 1961, 
exportando o seu produto para o Uruguai. Nos anos seguintes, as exportações 
foram estendidas para outros países da América do Sul: Chile e Paraguai. 
Na década de 70 e 80 houve um movimento nacionalista de alguns países 
para montar o veículo nacionalmente e gerar novos empregos, como foi o caso da 
Venezuela, da Colômbia, do Chile, do Equador e do Peru. Neste período a 
Marcopolo passou por um segundo momento no seu processo de 
internacionalização, onde começaram as operações de exportação de veículos em 
Completely Knocked Down (CKD) e Semi Knocked Down (SKD). Sendo assim, 
exportava ônibus desmontados e criava pequenas fábricas para a montagem local 
dos veículos. Conforme o discurso do Entrevistado N1, esta etapa foi muito 
importante para a empresa porque houve uma quebra de paradigmas sobre fatores, 
50% 50% 51% 
46% 46% 
59% 
0% 
10% 
20% 
30% 
40% 
50% 
60% 
70% 
80% 
90% 
100% 
2008 2009 2010 2011 2012 2013 
45 
 
como cultura, legislação e idioma. Criou-se um sentimento que a empresa poderia 
ter um comprometimento maior com o mercado internacional, fato que se concluiu 
com a primeira unidade fabril da empresa em Portugal no ano de 1990. Atualmente 
a empresa possui um alto nível de internacionalização. Observe a figura 16. 
 
Esta foi uma etapa de aprendizagem para a empresa. Ganhamos dinheiro 
com essas exportações, no entanto, criamos concorrentes locais, alguns 
atuam até hoje no Peru, empresas derivadas de outras no qual vendemos 
tecnologia e ensinamos a montar os veículos na época. Podemos dizer que 
o processo de internacionalização da Marcopolo começa aqui? Sim, porque 
a partir deste momento quebrou-se o paradigma de idioma, legislação e 
cultura de países diferentes. Nós não exportávamos e deixamos os veículos 
lá. Tivemos que enviar brasileiros para o país para treinar os funcionários 
locais e ajudar a montar a fábrica. Mas afinal, não é tão difícil aqui. Criou-se 
um sentimento de novos caminhos para a empresa. [Entrevistado N1] 
 
 Figura 16 - Histórico de internacionalização da Marcopolo. (continua) 
Ano 
Forma de 
internacionalização 
País Motivação 
1961 Exportação Uruguai 
Distância geográfica, condições das rodovias e 
recepção positiva do cliente. 
1990 - 2009 Investimento direto Portugal 
Constatou-se que a Europa estava formando 
um bloco econômico e que tal fato poderia 
dificultar as exportações de outros países. A 
escolha do país foi pela menor distância 
psíquica, em especial o idioma. 
1997 - 2001 Investimento direto Argentina 
Altas barreiras tributárias impostas pelo 
governo argentino, obrigando a busca por uma 
operação local visando continuar sendo 
competitiva no mercado. 
2000 - 2002 Franchising China 
A empresa foi procurada pela montadora Iveco 
para vender sua tecnologia. A lei chinesa exigia 
a tecnologia de ônibus completo, não sendo 
possível estabelecer apenas uma fábrica de 
carrocerias no país. 
2000 - atual Joint venture México 
A empresa foi procurada pela montadora 
Mercedes-Benz para estabelecer uma parceria. 
A empresa já operava no país com operações 
de exportação em CKD e montagem local. 
2001 - atual Investimento direto 
África 
do Sul 
A empresa negociou um contrato de dois anos 
com a montadora Scania para a exportação de 
230 ônibus em CKD com montagem local. Após 
o fim do contrato, surgiu a oportunidade de 
comprar a fábrica da montadora Volvo no país. 
2001 - atual Joint venture Colômbia 
A montadora Volvo gerenciava um projeto de 
transporte local, no entanto constatou-se que 
as empresas de ônibus do país não eram 
qualificadas para fabricar ônibus de luxo. Neste 
sentido a Marcopolo foi procurada pelo Grupo 
Fanalca, parceiro da Volvo na Colômbia, para 
estabelecer uma sociedade no país. 
 
 
 
 
46 
 
(conclusão) 
Ano 
Forma de 
internacionalização 
País Motivação 
2002 - atual Investimento direto China 
Após o fim do contrato de Franchising com a 
Iveco a empresa criou sua fábrica de 
componentes no país, visando fornecer para 
as demais unidades. 
2006 - 2009 Joint venture Rússia 
Planejamento estratégico global. A empresa 
avaliou que precisaria estar presente nos 
maiores mercados de ônibus do mundo: 
China, Índia e Rússia. 
2006 - atual Joint venture Índia 
Planejamento estratégico global. A empresa 
avaliou que precisaria estar presente nos 
maiores mercados de ônibus do mundo: 
China, Índia e Rússia. 
2007 - atual Joint venture Argentina 
O país sobrepassou um período de crise 
economia no ano de 2001, obrigando a 
empresa a fechar sua antiga fábrica. Com a 
retomada do mercado a empresa procurou 
estabelecer uma nova parceria para fabricação 
no país. 
2008 - atual Joint venture Egito 
Planejamento estratégico global. A empresa 
avaliou que faltava estabelecer presença em 
alguns blocos econômicos. Devido à baixa 
rentabilidade a fábrica de Portugal havia sido 
desativada. O mercado europeu não tinha 
tradição de comprar veículos da China e Índia, 
neste sentido, constatou-se que o Egito era o 
país ideal para estabelecer uma base de 
exportação, com uma logística favorecida. 
2011 - atual Joint venture Rússia 
A crise econômica mundial de 2008 reduziu a 
oferta de crédito para os clientes no país e a 
empresa precisou desativar sua fábrica. Com 
a retomada do mercado em 2011, a Marcopolo 
procurou estabelecer uma nova parceria no 
país. 
2011 - atual Investimento direto Austrália 
Planejamento estratégico global. A Marcopolo 
avaliou que precisava internacionalizar a 
empresa no Sudeste Asiático e América do 
Norte. 
2012 - atual Joint venture Argentina 
Os fabricantes de ônibus argentinos criaram 
uma associação de classe, e as exportações 
brasileiras passaram a sofrer retaliações do 
governo. Para continuar participando do 
mercado de ônibus de luxo a empresa optou 
por comprar o líder deste segmento no país. 
2013 - atual Investimento direto Canadá 
Planejamento estratégico global. A Marcopolo 
avaliou que precisava internacionalizar a 
empresa no Sudeste Asiático e América do 
Norte. 
2013 - atual 
Participação 
acionária 
Estados 
Unidos 
A empresa Canadense com o dinheiro 
proveniente do investimento direto da 
Marcopolo adquiriu uma fábrica de ônibus nos 
Estados Unidos. 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
 
47 
 
5.2.2 Histórico de internacionalização da UN Volare 
 
A Volare começou sua trajetória internacional no ano de 1999, exportando o 
seu produto para a Bolívia. Nos anos seguintes, as exportações foram estendidas 
para outros países, como Paraguai, Uruguai, Chile e África do Sul. A marca já 
exportou para 29 países do globo. Atualmente suas vendas no mercado externo 
estão concentradas em países da América do Sul e América Central, com vendas 
ocasionais para a África. 
Conforme o discurso do Entrevistado N2, a empresa passa por um processo 
de estruturação de novas operações no mercado internacional, sendo possível 
procurar estabelecer operações de fabricação locais buscando um maior nível de 
competitividade no mercado. Observa-se que o desempenho do mercado externo 
será fundamental