E1_ADEC

Prévia do material em texto

Augusto Nishimura
PRINCÍPIOS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Sumário
QUAIS FORAM AS PRIMEIRAS IDEIAS 
NA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO? ������������������� 3
ANÁLISE CRÍTICA À ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA ���������������������������������������������������� 8
O FORTALECIMENTO DE OUTRAS 
IDEIAS PARA A MELHORIA 
DA EFICIÊNCIA ��������������������������������������������� 10
A ADMINISTRAÇÃO PODE 
SER ENSINADA? ������������������������������������������� 17
AFINAL, A BUROCRACIA É BOA OU RUIM? � 21
O LADO BOM DA BUROCRACIA ������������������� 22
AS PESSOAS IMPORTAM! ��������������������������� 31
E A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE 
TRABALHO? ������������������������������������������������� 36
O AVANÇO DOS ESTUDOS COM 
ÊNFASE NAS PESSOAS: A TEORIA 
COMPORTAMENTAL ������������������������������������ 40
QUAIS SÃO AS VISÕES DOS GESTORES 
SOBRE OS SERES HUMANOS? �������������������� 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS �������������������������������������������� 43
2
QUAIS FORAM AS 
PRIMEIRAS IDEIAS 
NA ÁREA DA 
ADMINISTRAÇÃO?
Uma das primeiras ideias estruturadas na área 
surgiu a partir da inquietação de um engenheiro 
mecânico chamado Frederick Winslow Taylor 
(1856-1915). Natural dos Estados Unidos, é con-
siderado o “pai” da Administração Científica. Suas 
ideias aplicadas na fábrica onde trabalhava deram 
grandes resultados e, por isso, Taylor ficou muito 
conhecido pelas inovações implementadas na 
época que serviram como base para o surgimento 
de outras ideias.
Você sabe quem foi Frederick Taylor? Para conhecê-lo, 
acesse este vídeo, que trata de sua biografia e ideias.
Você pode estar se perguntando: O que Taylor fez 
de relevante, a ponto de ficar tão famoso assim?
Taylor inovou ao aplicar métodos científicos para 
aumentar a eficiência produtiva no âmbito das 
tarefas dos operários. Ele havia identificado que 
as fábricas, em decorrência da Revolução Indus-
SAIBA MAIS
3
https://www.youtube.com/watch?v=MGi0JFn7GlU
trial, se expandiram fortemente, mas operavam de 
maneira ineficiente.
Antes da Revolução Industrial, as atividades produtivas 
eram artesanais e manuais, em que todo o processo 
produtivo era praticamente realizado por um único 
trabalhador. Com o advento da Revolução Industrial, 
por volta de 1760, na Inglaterra, houve a incorporação 
de máquinas e a utilização de energia a vapor na pro-
dução, substituindo esse modelo de produção por um 
sistema mecanizado – modelo que se espalhou para 
outros continentes. O trabalhador deixou de controlar a 
produção e passou a atuar no controle das máquinas. 
Houve aumento da produtividade, redução dos custos 
e crescimento dos lucros por parte dos proprietários 
das fábricas.
Para mais detalhes sobre a Revolução Industrial, assista 
a esse vídeo.
Mesmo com o aumento da produtividade em fun-
ção da utilização das máquinas, as fábricas fun-
cionavam de maneira caótica, pois trabalhadores, 
ferramentas, máquinas e estoques de materiais 
ficavam amontoados, dificultando a movimen-
tação das pessoas. O trabalho era caracterizado 
pelo empirismo – ou seja, baseado na experiência 
de cada trabalhador – e improvisação, gerando 
desperdícios e elevação dos preços dos produtos.
SAIBA MAIS
4
https://www.youtube.com/watch?v=TtDgBoky3fo
Diante disso, o objetivo de Taylor foi melhorar a 
eficiência produtiva. Você se lembra daquilo que 
já estudamos sobre eficiência? Pois bem, esse era 
o aspecto que Taylor buscou melhorar. Para tanto, 
aplicou o método científico, fazendo estudos e 
realizando testes nas tarefas executadas pelos 
operários. Por meio da análise minuciosa dos 
movimentos executados, bem como o tempo para 
execução desses movimentos pelos operários, 
pôde compreender, com mais propriedade, as ca-
racterísticas de cada tarefa, buscando, com isso, 
fazer adaptações dos movimentos e ferramentas 
utilizadas para elevação da produtividade e dimi-
nuição dos custos.
Com o estudo dos tempos e movimentos, Taylor conse-
guiu que o trabalho executado por 500 trabalhadores, 
para movimentação de carvão e minério de ferro, fosse 
executado por 140 indivíduos, diminuindo os custos em 
50% (ABRANTES, 2012).
Em outras palavras, Taylor fez um trabalho minucioso 
e detalhado, buscando compreender os problemas, 
realizar testes e aplicar soluções plausíveis para 
desenhar um padrão de execução das tarefas que 
fosse mais eficiente. Buscou levantar, registrar e 
FIQUE ATENTO
5
analisar os dados obtidos, enfatizando sua atuação 
analítica e racional no processo produtivo.
Portanto, as ideias de Taylor podem ser sintetizadas 
conforme os seguintes aspectos (ABRANTES, 2012):
 y Aplicou métodos científicos para estudar as 
tarefas executadas pelos operários, substituindo 
os métodos empíricos que prevaleciam na época;
 y Os operários deveriam se ajustar à máquina e 
serem alocados em postos de trabalho específicos, 
com materiais e ferramentas alocados de maneira 
que aperfeiçoasse a produtividade;
 y Os operários deveriam ser treinados para a 
execução de uma tarefa específica, conforme o 
padrão que se julgava ser mais eficiente;
 y Ênfase na cooperação e divisão do trabalho 
entre o administrativo e o operacional, ou seja, 
entre os gestores que planejariam a produção e 
os operários que executariam a tarefa;
 y Pagamento de melhores salários para compen-
sar os operários pela sua produtividade.
O objetivo do seu trabalho na Administração Cien-
tífica era, portanto, alcançar a maior eficiência das 
fábricas, ou seja, elevar a quantidade produzida 
com diminuição dos custos da produção.
Para isso, Taylor se concentrou na análise mecânica 
e temporal das tarefas, decompondo-as em movi-
mentos menores, buscando aperfeiçoar constan-
6
temente as atividades, por meio da racionalização 
dos movimentos e da realização de experimentos. 
Por intermédio de seus estudos, Taylor identificou 
que o operário produzia abaixo de seu potencial 
e que, pelo fato de a remuneração ser igual entre 
todos, não havia estímulo adequado para que o 
operário pudesse produzir conforme seu potencial. 
Concluiu que a baixa produtividade era decorrente 
do sistema empírico e amador de administração, 
além da falta de padronização das técnicas.
7
ANÁLISE CRÍTICA 
À ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
Sabemos que os estudos de Taylor foram decisi-
vos para uma mudança radical na forma de gerir 
as organizações, passando da ênfase empírica e 
amadora para uma visão analítica, organização 
dos postos de trabalho e racionalização das tare-
fas, pautada no aumento da eficiência produtiva, 
por meio da aplicação de métodos científicos e 
remuneração conforme a produtividade.
Aqui vale uma explicação muito importante. Não 
existe conceito ou teoria perfeita. O conhecimento é 
incremental, ou seja, a partir do que foi desenvolvido, 
são sugeridas novas ideias, novas perspectivas, novos 
aprimoramentos. Mas o fato de haver críticas não in-
valida, necessariamente, as ideias propostas. Esse é 
um cuidado que sempre devemos ter, pois precisamos 
compreender tanto os seus pontos fortes, quanto as 
suas limitações.
Por outro lado, as ideias de Taylor possuíam algu-
mas limitações:
FIQUE ATENTO
8
 y Foco no ambiente interno: as ideias de Taylor 
focavam na questão interna da fábrica, não levando 
em consideração as interfaces com o ambiente 
externo;
 y Foco na produção: Taylor se preocupou, essen-
cialmente, com os problemas da produção, restritos 
às tarefas dos operários, sem estabelecer relações 
com outros setores da organização;
 y Especialização: fragmentação das tarefas, 
levando à superespecialização do trabalho em 
atividades repetitivas, relegando para segundo 
plano o potencial humano para o trabalho.
 y Homem a serviço da máquina: o operário obe-
dece ao ritmo de produção das máquinas, devendo 
o operário se adaptar a elas.
Conheça aqui quais são as virtudes e defeitos do Taylo-
rismo na atualidade.
SAIBA MAIS
9
https://www.youtube.com/watch?v=N3FAPQOPW2A
O FORTALECIMENTO DE 
OUTRAS IDEIAS PARA A 
MELHORIA DA EFICIÊNCIA
Você sabia que outra grande contribuiçãoque nos 
influencia até os dias atuais vem das ideias de um 
empreendedor? Pois é, o empresário norte-ameri-
cano Henry Ford (1863-1947) também inovou em 
sua área, por meio da aplicação de ideias sobre 
padronização, simplificação das tarefas e implemen-
tação da linha de montagem. Ele buscou, portanto, 
aumentar a eficiência da produção de sua fábrica, 
destinada à montagem de carros.
Acesse aqui a biografia de Henry Ford.
Afinal, por que as ideias de Henry Ford foram tão 
revolucionárias para a época? Em primeiro lugar, 
pelo fato de estabelecer um novo patamar de 
produção na área automobilística. Em segundo 
lugar, por suas ideias se estenderem para outros 
setores econômicos, por exemplo, na produção 
da indústria de eletrodomésticos. Se, por um lado, 
Taylor é conhecido pela administração científica, 
Ford está associado à linha de montagem móvel e 
SAIBA MAIS
10
https://autolivraria.com.br/bc/informe-se/passado/homens-maquinas/henry-ford-um-homem-que-mudou-o-mundo/
popularizou os princípios da produção em massa, 
a padronização das peças e a especialização do 
trabalhador na função.
Na produção em massa, Ford passou a produzir 
apenas um modelo, de uma única cor: preta. O 
famoso Ford T passou a ser produzido em gran-
de escala, diminuindo drasticamente o tempo de 
produção e barateando os custos, tornando-o 
acessível para boa parte da população.
Figura 1: 
Fonte: Longhair/Wikipedia.
Como isso foi possível? Conforme Maximiano 
(2018), ao estabelecer a linha de montagem móvel, 
o tempo para a montagem do chassi passou de 
11
12 horas e 28 minutos para 1 hora e 33 minutos. 
Ou seja, houve forte aumento de eficiência, pois 
passou a utilizar menos recursos (tempo) para 
produzir mais. Com a explosão do número de car-
ros produzidos, eles ficavam muito mais baratos. 
Além disso, vale ressaltar, também, que Ford inovou 
na forma de remuneração do trabalhador e, além 
adotar o padrão de 8 horas por dia de trabalho, 
duplicou o salário dos trabalhadores para que 
pudessem comprar os produtos que eles próprios 
fabricavam! Ademais, concorrentes e industriais 
de outros setores passaram a replicar aquilo que 
Ford havia idealizado.
Agora, você poderia perguntar: quais foram as 
estratégias adotadas por Ford para alcançar tanto 
sucesso assim? Então, vamos apontar algumas delas:
 y Oferta de modelos populares: o automóvel 
era um item extremante caro para a realidade da 
época e, por isso, desejava-se que o produto pu-
desse estar acessível para um público maior, por 
meio da diminuição dos custos com diminuição 
do preço de venda;
 y Oferta de financiamentos: para facilitar a 
compra dos automóveis, estabeleceu-se planos 
de financiamentos e condições vantajosas que 
possibilitassem o acesso a um público menos 
favorecido;
12
 y Oferta de assistência técnica: tratava-se de 
uma iniciativa revolucionária, um diferencial nas 
questões comerciais da época, sendo oferecido 
aos potenciais clientes como forma de atração, 
em um mercado que estava em desenvolvimento.
Como o objetivo era aumentar a eficiência produ-
tiva, adotou-se um sistema de produção, em que 
os carros passariam a ser montados por partes, 
em uma esteira rolante, por funcionários especia-
lizados em uma atividade. Esses trabalhadores 
desempenhavam suas funções em posições fixas 
na linha de montagem, evitando desperdício de 
tempo com movimentações desnecessárias. Como 
desempenhava uma tarefa específica, não era 
necessário investir muito tempo na capacitação 
para a realização de suas funções.
Conheça a linha de montagem da Ford.
Parte 1
Parte 2
Além da linha de montagem e da produção em 
grande escala, que outros aspectos são importan-
tes para compreender sobre as ideias aplicadas 
por Ford? O Fordismo – nome pelo qual as ideias 
SAIBA MAIS
13
https://www.youtube.com/watch?v=CWgHNo-hUpY
https://www.youtube.com/watch?v=QCPXslJlG3U
de Henry Ford ficaram conhecidas – possui as 
seguintes características:
 y Padronização das peças: as especificações 
das peças deveriam ser as mesmas, para facilitar 
e agilizar a produção, além de possibilitar trocas 
(peças intercambiáveis);
 y Máquinas especializadas: as máquinas deve-
riam estar desenhadas para um fim específico na 
linha de montagem;
 y Sistema universal de fabricação: o fluxo de 
produção deveria ser o mesmo em qualquer fá-
brica, independentemente do local ou país onde 
a fábrica estivesse instalada;
 y Peças simples e processo produtivo simplificado: 
essa simplificação era necessária para agilizar o 
processo de montagem dos automóveis, facilitando 
o trabalho dos funcionários;
 y Trabalhador especializado: o operário deveria 
se especializar em uma função específica, para 
que pudesse ter um alto desempenho;
 y Tarefa única: as tarefas eram segregadas em 
partes específicas, cabendo aos operários executar 
somente aquela tarefa;
 y Posição fixa na linha de montagem: os tra-
balhadores realizavam deslocamentos mínimos, 
ficando na mesma posição, para que seus esforços 
estivessem concentrados na execução de sua 
14
tarefa – em que as peças e o maquinário ficavam 
no posto de trabalho.
A partir do que vimos até aqui, você conseguiria 
estabelecer relação das ideias de Ford com o atual 
cenário em que vivemos? Observe a reflexão abaixo:
A linha de montagem continua a funcionar precisa-
mente como Ford a inventou: os produtos andam, 
o trabalho fica parado. O trabalho, agora, é feito por 
robôs, no lugar de operários. Sem problemas de greve, 
produtividade, fadiga, conflitos com a administração. 
Sem chefes. Muito mais eficiente; muito menos 
dispendioso. Desperdício virtualmente inexistente. 
Cada vez que vai a uma lanchonete de fast-food, 
você entra em um sistema de linha de montagem. 
Na verdade, em dois. Um está atrás do balcão. É o 
processo de fazer sanduíches. Os operadores – não 
são cozinheiros – movimentam-se muito pouco 
para preparar a comida e colocá-la no balcão. O 
outro sistema é a fila de clientes, da qual você faz 
parte. Você é o produto: você anda, o processo 
produtivo fica parado. Taylor e Ford iriam sentir-se 
muito à vontade vendo suas ideias triunfantes no 
terceiro milênio.
(MAXIMIANO, 2018).
15
Conheça mais a respeito de Henry Ford neste link.
De fato, Ford foi capaz de influenciar o mundo. 
Mas, quais são as críticas ao Fordismo?
A primeira delas é a opção de escolha pelo cliente. 
Henry Ford optou por produzir carros somente na 
cor preta. Um único modelo. Os trabalhadores não 
participavam na criação do modelo, e atuavam de 
maneira rotineira, como se fosse mais uma peça na 
engrenagem da produção. Suas funções estavam 
restritas à realização de movimentos mecânicos 
e repetitivos, alienando-os do processo produtivo 
como um todo. Vamos imaginar a seguinte situa-
ção: se perguntássemos ao trabalhador da época 
sobre o que ele fazia, o que ele responderia? Pro-
vavelmente, algo parecido com isso: “eu aperto 
porcas”; “eu coloco as peças na esteira”; “eu peso 
a matéria prima”. Ou seja, sua alienação quanto 
ao processo produtivo como um todo era uma das 
principais críticas em relação ao trabalho. Em outras 
palavras, as necessidades e expectativas desses 
trabalhadores não eram levadas em consideração.
SAIBA MAIS
16
https://autolivraria.com.br/bc/informe-se/passado/homens-maquinas/henry-ford-um-homem-que-mudou-o-mundo/
A ADMINISTRAÇÃO PODE 
SER ENSINADA?
Se alguém fizer essa pergunta, nos dias de hoje, a 
resposta é muito fácil: SIM! Mas, você sabia que 
essa ideia foi amplamente difundida por Jules 
Henri Fayol1 (1841-1925) e que muitos de seus 
princípios influenciam até hoje a forma como se 
ensina Administração nas Universidades? Além 
disso, a partir de suas ideias, a Administração 
passou a ser vista como uma profissão.
1 Enquanto Taylor preocupava-se mais com o chão de 
fábrica, ou seja, com atividades operacionais, Fayol 
entendia que a parte mais importante estava sob res-
ponsabilidade daquele que estava no topo da hierarquia, 
cuja administração cabia ao executivo.
Para Fayol,a atividade administrativa deveria estar 
separada da atividade operacional. Ele passou a 
olhar a organização de cima para baixo, ou seja, a 
partir do topo da hierarquia em que os executivos 
exerceriam atividades administrativas, considera-
das as mais importantes, enquanto as atividades 
operacionais ficariam na base dessa hierarquia.
Conheça aqui a biografia de Henry Fayol.
SAIBA MAIS
17
https://www.ebiografia.com/jules_henri_fayol/
Outro aspecto defendido por Fayol estava na de-
fesa da ideia de que a administração deveria ser 
considerada como uma das funções da empresa. 
Para ele, existiam as seguintes funções:
1) Funções técnicas: relacionadas à produção de 
bens e serviços.
2) Funções comerciais: relacionadas aos proces-
sos de compra e venda de materiais.
3) Funções financeiras: relacionadas com a pro-
cura/uso de capitais da empresa.
4) Funções de segurança: relacionadas à prote-
ção de pessoas e preservação das propriedades 
da empresa.
5) Funções contábeis: relacionadas com a realiza-
ção e a análise da situação econômica e controle 
de estoque, custos, registros, etc.
6) Funções administrativas: relacionadas aos 
elementos do ato de administrar: prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar.
As funções administrativas são as que comanda-
riam as demais funções. Vamos detalhar um pouco 
mais cada elemento das funções administrativas.
 y Prever: é o olhar para o futuro e programar-se 
para ele, por meio do estabelecimento de planos 
de ação;
18
 y Organizar: é o olhar para a estrutura física e 
também para a estrutura social, composta pelas 
pessoas que fazem parte dela;
 y Comandar: é o olhar para que a estrutura social 
funcione, tendo a equipe sob a responsabilidade 
dos dirigentes;
 y Coordenar: é a busca da harmonização, sincro-
nização e integração operacionais e de esforços 
coletivos, para o alcance das metas da organização;
 y Controlar: é o olhar para as atividades, buscando 
verificar sua realização e identificar desvios para 
realização de correções.
Conheça as ideias clássicas de Fayol aqui.
É importante observar que Fayol não negava, 
necessariamente, que os níveis operacionais não 
importavam. Na realidade, ele passou a dar ênfase 
na organização da empresa como um todo, diferen-
temente de Taylor, que se preocupou, basicamente, 
nas tarefas executadas em nível operacional, ou 
seja, no chão de fábrica. Para Fayol, a melhora da 
eficiência poderia vir do aperfeiçoamento da es-
trutura da organização. A administração, portanto, 
referia-se à organização como um todo e as fun-
SAIBA MAIS
19
https://www.youtube.com/watch?v=JTII1lI6puY
ções administrativas eram valiosas por coordenar 
as demais funções. Mas um ponto em comum é 
que ambos buscavam a eficiência, mas partiam 
de diferentes pontos de vista! Afinal, você poderia 
se perguntar: quem está certo (ou errado)? Não há 
certo ou errado, são simplesmente perspectivas 
diferentes. Ambos possuem suas contribuições 
importantes para a construção do conhecimento 
na área.
20
AFINAL, A BUROCRACIA É 
BOA OU RUIM?
Você já ouviu, alguma vez, que burocracia é sinônimo 
de ineficiência? Essa conotação negativa estaria 
associada à proliferação de normas, regulamen-
tos e procedimentos que criariam obstáculos e 
tornariam as atividades mais difíceis e levariam 
mais tempo para serem concluídas (quando são 
concluídas!). O excesso dessa burocracia é que 
tornariam ineficientes as repartições públicas e 
também as atividades empresariais. Pois bem, do 
ponto de vista informal e popular, esse é o enten-
dimento sobre a burocracia.
Mas, você sabia que esse termo foi estabelecido 
por um importante pensador e que seu significado 
era justamente o oposto? Que tal analisar as suas 
ideias e como a Teoria da Burocracia contribuiu para 
a construção do conhecimento em Administração?
21
O LADO BOM DA 
BUROCRACIA
Max Weber (1864-1920) foi o idealizador da Teoria 
da Burocracia. Ele entendia que uma organização 
moderna e formalmente estruturada deveria estar 
baseada em leis. Por que as leis seriam tão im-
portantes? Pois, por meio delas, o foco estaria no 
interesse coletivo da organização, não havendo 
espaço para imposição de interesses individuais 
sobre os objetivos coletivos. As pessoas, portanto, 
seriam regidas a partir de regras e elas aceitariam 
serem conduzidas por uma figura de autoridade.
“Qualquer sociedade, organização ou grupo que se 
baseie em leis racionais é uma burocracia, de acordo 
com Weber. Assim, a palavra burocracia não tem ne-
nhuma conotação negativa, na concepção de Weber. A 
burocracia é uma base para organizar as coletividades”.
Fonte: Maximiano (2018)
Conheça a biografia de Max Weber�
SAIBA MAIS
22
https://www.ebiografia.com/max_weber/
A Burocracia seria, na visão de Max Weber, a base 
que sustenta a organização da sociedade e está 
fundamentada em três pilares: formalidade, pro-
fissionalismo e impessoalidade.
Figura 2: 
FORMALIDADE
Burocracias são sistemas de nomas, às quais 
todos se subordinam.
PROFISSIONALISMO
Burocracias são operadas por funcionários 
selecionados e gerenciados com base em méritos.
IMPESSOALIDADE
Burocracia são estruturas formadas por cargos.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2018).
As organizações burocráticas são, portanto, ba-
seadas em normas, operadas por funcionários 
e gerenciadas com base em méritos, e possuem 
estruturas formadas por cargos. Com base nessa 
explicação, você consegue estabelecer relações 
com as organizações da atualidade?
23
Pois bem, para ajudá-lo(a) nessa reflexão, analise 
as imagens a seguir:
Figura 3: Normas ISO 9000.
Fonte: Wikipedia.
Figura 4: Meritocracia.
Fonte: www.endeavor.org (2018).
24
http://www.endeavor.org
Figura 5: Exemplo de estrutura de carreiras, cargos e traje-
tória nas organizações.
Gerencial
G5
G4
G3
G2
G1
A5
A6
A4
A3
A2
A1
T5
T6
04
03
02
01
T4
T3
T2
T1
Administrativo Técnico Operacional
Fonte: Adaptado de Dutra (2017).
Conforme analisamos nas figuras, as normas, a 
ideia de meritocracia, a estrutura de cargos, dentre 
outros aspectos, são objetos de debate e estudo, na 
atualidade. Então, você consegue perceber que a 
ideia de burocracia defendida por Max Weber ainda 
está presente nas organizações contemporâneas? 
Portanto, aqui vemos o “lado bom” da Burocracia! 
Agora, que tal aprofundarmos um pouco mais a 
nossa discussão?
A Teoria da Burocracia emergiu na década de 
1940. Defendia-se, naquela época, que os pro-
cessos administrativos deveriam ser pautados 
na racionalidade para que a organização pudesse 
25
alcançar maiores níveis de eficiência. Quais eram 
as características das organizações formais? Os 
planejamentos deveriam ser detalhados; a estrutura 
hierárquica, bem definida; as normas, seguidas; a 
autoridade formal, respeitada; a divisão do trabalho, 
estabelecida; a seleção formal dos trabalhadores, 
realizada; e a impessoalidade na condução das 
questões, valorizada.
Mas, por que essa teoria foi desenvolvida?
As organizações, até então, eram vistas de maneira 
mais restrita. Enfatizava-se a eficiência no nível 
das tarefas executadas pelos operários (ideias de 
Taylor) e na produtividade da produção em massa 
(ideias de Ford). Surgiu, portanto, a necessidade 
de se analisar as organizações de uma maneira 
mais ampla, que as considerassem em sua tota-
lidade. Além disso, essas organizações estavam 
tornando-se mais complexas, assumindo novas 
estruturas, elevando a capacidade produtiva e 
integrando maior número de trabalhadores. As 
ideias de Taylor e Ford, que focavam a produção 
industrial, mostravam as suas limitações, e não 
conseguiam dar conta de outros problemas que 
foram emergindo ao longo do tempo.
26
As teorias não são perfeitas! O que são lacunas do 
conhecimento?
Agora, vamos detalhar alguns aspectos que evi-
denciam ainda mais as organizações burocráticas 
da atualidade.
As normas são essenciais para as organizações 
burocráticas. Conforme as organizações crescem 
e se tornam cada vez mais complexas, as listasde procedimentos se estendem e se aprofundam 
em níveis de detalhe. Isso vale também para a 
comunicação interna, que passa a ser realizada 
conforme procedimentos formais e documentados.
Quanto à divisão do trabalho, os funcionários co-
nhecem claramente quem são os comandantes, os 
limites, autoridades de cada um, estabelecendo as 
atribuições de cada funcionário. Os cargos são os 
elementos que definem as estruturas dentro das 
organizações, e não as pessoas que os ocupam. 
Em outras palavras, a autoridade está relacionada 
ao cargo, é impessoal e tem mais importância 
que as próprias pessoas que ocupam. Isso dá a 
noção também de previsibilidade nas atividades a 
serem exercidas pelas pessoas. Os regulamentos 
estabelecem os limites de atuação de cada car-
go, evitando sobreposições que impedem que os 
REFLITA
27
funcionários exerçam atividades que não fazem 
parte de seu escopo.
Além disso, os controles são exercidos pelos profis-
sionais que ocupam cargos superiores, facilitando 
a hierarquização dos cargos, estabelecendo autori-
dade entre os cargos, com normas bem definidas; 
a seleção de profissionais leva em consideração 
os critérios objetivos e técnicos dos profissionais e 
relacionados às eficiências, e as regras de desen-
volvimento profissional são universais e incluem 
processo de avaliação dos funcionários.
Diante do que vimos até aqui, podemos sintetizar 
como vantagens da Burocracia:
 y As decisões podem ser tomadas de maneira 
ágil, em função das regras preestabelecidas.
 y Há um ganho de eficiência com a padronização 
dos processos, pois há diminuição de perdas, as 
rotinas formais possibilitam ganhos em função da 
especialização e geram maior segurança e esta-
bilidade nas atividades, possibilitando realização 
de previsões.
 y Maior clareza nas comunicações, com o esta-
belecimento de relações formais entre cargos. Com 
os cargos bem definidos, o estímulo está associado 
ao que o cargo designa e os funcionários sabem 
exatamente o que fazer.
28
 y Como as regras são universais e comunicadas 
formalmente para todos os funcionários, diminui 
espaço para mal entendido e são compartilhadas 
com todos.
 y No processo de seleção de funcionários, há 
maior percepção de eficiência e justiça, por levar 
em conta os aspectos técnicos e objetivos das 
competências dos candidatos.
Então, quais seriam as críticas a essa Teoria?
A previsão dos processos nem sempre era possível 
a todas as organizações. Como o modelo dependia 
dos funcionários para que o sistema funcionasse, 
apesar das regras claras estabelecidas para os 
cargos, estava sujeito às decisões individualiza-
das, podendo gerar imperfeições, desvirtuando o 
alcance dos objetivos.
Além disso, pelo fato de a ideia estar estruturada 
e enfatizada no cargo, havia a despersonalização 
do relacionamento entre os funcionários, valori-
zando mais os aspectos objetivos e não levando 
em consideração os aspectos subjetivos e sociais 
das relações.
No que diz respeito às leis, quando se dava exces-
siva importância às normas e aos processos, per-
diam-se de vista os objetivos reais da organização, 
induzindo os indivíduos a trabalhar somente em 
29
função desses procedimentos. Isso está vinculado 
ao formalismo extremo e ao excesso de “papelada”, 
havendo perda da eficiência, por conta da valori-
zação dos procedimentos de controle, ao invés da 
eficácia das operações. Ao se preocupar com os 
controles, procedimentos, documentações, haveria 
pouco espaço para criação e desenvolvimento de 
novas ideias, deixando de lado os interesses da 
empresa.
Acesse o Podcast 1 em Módulos
30
https://famonline.instructure.com/files/33412/download?download_frd=1
AS PESSOAS IMPORTAM!
Até agora, vimos que a ênfase estava na eficiência 
das organizações. Você percebeu que, até aqui, 
pouco falamos sobre os indivíduos, suas motiva-
ções, expectativas e necessidades?
Pois bem, vamos agora estudar a partir do ponto 
de vista das pessoas.
O enfoque comportamental dá ênfase às pessoas e 
também aos grupos sociais, ou seja, nas interações 
entre as pessoas. O sistema técnico que vimos 
até aqui é a parte visível, enquanto que o sistema 
social, que veremos adiante, é a parte invisível e, 
por isso, muito mais complexa!
Figura 6: Parte visível e invisível da organização.
PARTE VISÍVEL DA 
ORGANIZAÇÃO
Sistema técnico e 
comportamento aberto
PARTE INVISÍVEL 
DA ORGANIZAÇÃO
Sistema social
Fonte: Maximiano (2018).
31
A preocupação com os indivíduos e interações gru-
pais nas organizações não é recente e vem desde 
a revolução industrial. Um dos acontecimentos 
mais marcantes da história que impulsionou o 
enfoque comportamental foi a chamada Escola 
de Relações Humanas.
Para buscar respostas às questões humanas, o 
pesquisador Elton Mayo coordenou, em 1927, uma 
pesquisa que foi realizada na fábrica da Western 
Eletric Company, no bairro de Hawthorne, na cidade 
de Chicago, nos Estados Unidos. Esse estudo foi 
tão importante que influenciou os estudos sobre o 
comportamento individual e grupal. Nessa época, 
o mundo estava vivendo uma enorme depressão 
econômica, que assolava os países e levava mui-
tas pessoas a questionarem o modelo vigente. E, 
qual era esse modelo vigente? Era justamente o 
modelo que recebia grande influência das ideias 
de Taylor, Ford e Fayol.
Como era a situação da época, vivida pelos trabalhadores? 
Como era a situação econômica da época? Como ela 
influenciava as pesquisas da época? Aqui você conhece 
mais sobre a época.
REFLITA
32
https://pt.wikipedia.org/wiki/Grande_Depress%C3%A3o
Conhecida como experiência de Hawthorne, os 
pesquisadores buscaram identificar se havia re-
lação entre a alteração da luminosidade do local 
de trabalho e a eficiência dos trabalhadores na 
fábrica. Agora, vamos fazer uma reflexão: em sua 
opinião, se a luminosidade diminuísse, qual seria 
o efeito na produtividade dos trabalhadores? Iria 
aumentar ou diminuir?
Pois bem, apesar das hipóteses, os pesquisado-
res não conseguiram identificar a existência da 
influência da luminosidade sobre a produtivida-
de. Então, a resposta mais provável era de que a 
influência de fatores externos não era importante 
na produtividade dos trabalhadores. Em outras 
palavras, os fatores ambientais (extrínsecos) não 
eram determinantes, mas sim os psicológicos 
(intrínsecos) das pessoas!
Aqui você conhece mais sobre os aspectos extrínsecos 
e aspectos intrínsecos.
SAIBA MAIS
33
https://psicoativo.com/2016/09/motivacao-intrinseca-motivacao-extrinseca.html
Os pesquisadores identificaram que o nível de pro-
dução estava mais associado às questões psico-
lógicas dos trabalhadores, e não necessariamente 
relacionado às questões físicas e fisiológicas. Tanto 
os aspectos individuais quanto grupais seriam 
os fatores que influenciavam a produtividade do 
indivíduo.
Agora, vamos fazer uma reflexão: enquanto que, 
para a Administração Científica, a remuneração dos 
trabalhadores era um fator motivador, para a Teoria 
das Relações Humanas, o salário era secundário, 
pois o que mais importava eram as expectativas, 
as motivações intrínsecas, as relações grupais! 
O foco deixava de estar somente na estrutura da 
organização e na filosofia mecanicista, passando 
a considerar o modelo que prioriza as pessoas.
Tabela 1: Principais conclusões de Elton Mayo sobre o 
estudo realizado.
EFEITO HAWTHORNE LEALDADE AO GRUPO
Qualidade do tratamento da 
gerência aos trabalhadores 
influencia seu desempenho.
Bom tratamento incentiva 
o trabalho de grupo e o 
desempenho.
Esse efeito ficou conhecido 
como
“Efeito Hawthorne”.
Sistema social formado pelos 
grupos determina o desem-
penho do indivíduo, que pode 
ser mais leal ao grupo do que 
à empresa.
Alguns grupos fazem por 
consenso menos do que a 
organização espera.
O efeito Hawthorne não fun-
ciona em todos os casos.
34
ESFORÇO COLETIVO CONCEITO DE AUTORIDADE
A administração deve enten-
der o comportamento coletivo 
e fortalecer as relações com 
os grupos.
É responsabilidade da 
administraçãodesenvolver 
as bases para o trabalho em 
grupo, o autogoverno e a 
cooperação.
O supervisor de primeira linha 
deve ser não um controlador, 
mas um intermediário entre a 
administração superior e os 
grupos de trabalho.
O conceito de autoridade deve 
basear-se na cooperação 
e na coordenação. Não na 
coerção.
Fonte: Maximiano (2018).
Os indivíduos, portanto, não agem de maneira isolada 
e sofrem influência de sua interação com o grupo. 
Há a existência de grupos informais, com regras 
internas próprias, que normatizam o comportamento 
social e que podem prevalecer em relação às leis 
gerais estabelecidas pela organização.
Aprofunde-se sobre o experimento de Elton Mayo, lendo 
este artigo.
Acesse o Podcast 2 em Módulos
SAIBA MAIS
35
https://www.infoescola.com/administracao_/experiencia-de-hawthorne/
https://famonline.instructure.com/files/33413/download?download_frd=1
E A MOTIVAÇÃO NO 
AMBIENTE DE TRABALHO?
Esse foi o foco do estudo de Frederick Herzberg, 
que identificou dois fatores que determinam o com-
portamento humano no trabalho: fatores externos 
(higiênicos) e fatores internos (motivacionais).
Essa ideia de Herzberg é conhecida como Teoria 
dos dois Fatores. Por intermédio dessa teoria, o 
autor defende que o oposto de satisfação não é 
a insatisfação. Ou seja, a presença de um fator 
interno é capaz de influenciar positivamente a 
satisfação do indivíduo; por outro lado, a ausência 
desse fator mantém o indivíduo simplesmente na 
condição de não satisfação, uma condição neutra.
Figura 7: Fatores motivacionais e fatores higiênicos.
Fatores Motivacionais 
(internos)
Fatores Higiênicos 
(externos)
Não
Satisfação
Não
Satisfação InsatisfaçãoSatisfação
Fonte: Elaboração própria.
36
Por outro lado, a ausência de um fator higiênico 
é capaz de causar insatisfação ao indivíduo, en-
quanto que a sua presença basicamente mantém 
o indivíduo na condição de não insatisfação.
E você deve estar se perguntando: quais são os 
fatores motivacionais e quais são os fatores higiê-
nicos? Os fatores motivacionais estão associados 
ao conteúdo do trabalho, é algo interno ou intrín-
seco ao indivíduo. Já os fatores higiênicos estão 
ligados às condições e ao ambiente de trabalho. 
Para facilitar a compreensão, vamos analisar o 
quadro abaixo que relaciona esses dois fatores.
Tabela 2: 
COMBINAÇÃO 
DE FATORES 
HIGIÊNICOS 
MOTIVACIONAIS
FATORES HIGIÊNI-
COS AUSENTES
 y Salários baixos
 y Não há 
benefícios
 y Condições de 
trabalho precárias
 y Equipe sem 
sintonia
FATORES HIGIÊNI-
COS PRESENTES
 y Salários e bene-
fícios satisfatórios
 y Ambiente 
físico de trabalho 
agradável
 y Ambiente huma-
no amigável
37
FATORES MO-
TIVACIONAIS 
AUSENTES
 y Trabalho sem 
desafio
 y Não há oportuni-
dades de avanço
 y Não se ofere-
cem programas de 
capacitação
 y Não há re-
compensas pelo 
desempenho.
Ausência de 
fatores motivacio-
nais e higiênicos 
é a pior situação, 
que só se aceita 
na absoluta falta 
de alternativa. O 
desempenho só 
pode ser resul-
tante do senso de 
responsabilidade 
ou do receio da 
perda de emprego. 
Exemplos: ativida-
des realizadas por 
imigrantes ilegais 
ou por pessoas 
sem qualificações 
profissionais.
Satisfação com 
as condições de 
trabalho, mas 
insatisfação com 
o trabalho em si, 
devido à falta de 
desafio ou, em 
outro extremo, à 
tensão inerente. 
O desempenho 
pode tender à 
mediocridade ou 
levar à aposenta-
doria precoce ou 
a problemas de 
conduta.
FATORES MO-
TIVACIONAIS 
PRESENTES
 y Trabalho que 
envolve desafio, 
responsabilidade e 
tomada de decisão
 y Possibilidades 
de crescimento na 
carreira
 y Reconhecimento 
pelo desempenho
A ausência de 
fatores higiênicos, 
com presença de 
fatores motivacio-
nais, é exemplifica-
da pelos missioná-
rios e socorristas 
voluntários que 
trabalham em con-
dições de extrema 
penúria. O desem-
penho é resultante 
da motivação 
inerente à tarefa.
Numa empresa. 
Essa situação 
compromete o 
desempenho.
Motivação com 
o trabalho e 
satisfação com 
as condições 
formam a me-
lhor combinação 
possível. Em tese, 
pode-se esperar 
os melhores níveis 
de desempenho 
quando o trabalho 
se encontra nessa 
situação.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2018).
38
Em outras palavras, pagar salários em dia, manter 
condições adequadas de trabalho, possuir estrutura 
física adequada, dentre outros fatores externos, são 
elementos que evitam a insatisfação do indivíduo, 
quando presentes no dia a dia. Porém, quando 
esses fatores estão ausentes, são capazes de 
gerar insatisfação.
Vamos imaginar que um profissional está com grandes 
perspectivas de crescimento na empresa em que trabalha, 
porém, a organização não dispõe de estrutura adequada 
de trabalho e oferece salário abaixo do mercado. Sob o 
ponto de vista da teoria dos dois fatores, essa situação 
poderia afetar o desempenho desse profissional?
REFLITA
39
O AVANÇO DOS ESTUDOS 
COM ÊNFASE NAS 
PESSOAS: A TEORIA 
COMPORTAMENTAL
Como vimos até aqui, a Escola de Relações Hu-
manas quebrou um paradigma existente até então. 
Se, anteriormente a ênfase estava na eficiência 
produtiva, agora as pessoas passaram a ser o 
centro das atenções. Você sabia que essa Escola 
influenciou o surgimento de outras ideias na área?
Na gestão das organizações da atualidade, enten-
der as necessidades dos profissionais é essencial 
para que as expectativas sejam atendidas. Mas, 
como podemos compreender essas necessidades 
individuais? Que fatores podem influenciar a mo-
tivação individual? Você saberia dizer?
Pois bem, graças a importantes estudiosos, podemos 
compreender melhor as necessidades individuais e 
como os fatores influenciam a motivação humana. 
Note que estamos dando um passo adiante, pois, 
a partir da lente teórica dos comportamentalistas 
(como são chamados os estudiosos desse campo), 
poderemos ir mais a fundo na leitura e na compre-
ensão dos fenômenos comportamentais. Vamos 
desvendar a parte oculta do iceberg!
40
Paradigma é um termo muito utilizado no mundo das 
organizações. Afinal, o que significa “quebrar paradig-
mas”? Descubra aqui.
SAIBA MAIS
41
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/gesto-com-pessoas-quebrando-paradigmas/
QUAIS SÃO AS VISÕES 
DOS GESTORES SOBRE OS 
SERES HUMANOS?
A partir da visão dos gestores e da forma como 
gerenciavam as pessoas, Douglas McGregor ma-
peou dois estilos de gestão do comportamento 
humano nas organizações. As ideias de McGregor 
são conhecidas como Teoria X e Teoria Y, defen-
dendo haver uma visão positiva e outra negativa 
das pessoas.
Segundo a Teoria X, a visão é de que as pessoas 
são preguiçosas, não são ambiciosas, fogem da 
responsabilidade e não gostam de trabalhar! Para 
isso, os gestores devem estimulá-las, constante-
mente, devendo haver um sistema de controle para 
que os objetivos da organização sejam alcançados.
Por outro lado, a Teoria Y defende o oposto, que 
as pessoas gostam do trabalho, assumem res-
ponsabilidades, são criativas, desejam contribuir 
para o alcance dos objetivos organizacionais e são 
autodisciplinadas. A gestão deve ser democrática, 
estimulando a delegação de responsabilidades, 
participação no processo decisório e enriqueci-
mento no trabalho.
42
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
ABRANTES, José. Teoria Geral da Administração 
– TGA: A Antropologia Empresarial e a 
Problemática Ambiental. Rio de Janeiro: 
Interciência, 2012.
GOMES E SILVA, Luiz Felipe. A organização 
do trabalho na linha de montagem e a teoria 
das organizações. Revista Administração 
de Empresas. vol. 27 no.3 São Paulo: Julho/
Setembro, 1987.
FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIRA, Martinho 
Isnard Ribeiro de. Planejamento estratégico na 
prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria 
Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Carreiras: a 
pessoa, a organização e as oportunidades. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria 
Geral daAdministração: da revolução urbana à 
revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento 
Organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
	Quais foram as primeiras ideias na área da Administração?
	Análise Crítica à Administração Científica
	O fortalecimento de outras ideias para a melhoria da eficiência
	A Administração pode ser ensinada?
	Afinal, a Burocracia é boa ou ruim?
	O lado bom da Burocracia
	As pessoas importam!
	E a Motivação no Ambiente de Trabalho?
	O avanço dos estudos com ênfase nas pessoas: A Teoria Comportamental
	Quais são as visões dos gestores sobre os seres humanos?
	Referências Bibliográficas & Consultadas