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AULAS/Aula PA_1.pptx 1.1 Origens da Estratégia 1.2 Abordagens Estratégicas 1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 1 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Pereira, M.C. (2006). Evolução do Pensamento Estratégico nos Estudos Organizacionais (texto apresentado na disciplina: “Administração Estratégica”, doutorado em Administração, UFLA) (APOSTILA) MONTGOMERY, C.A.; PORTER, M.E. (orgs.). (1998). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier (14ª reimpressão). MINTZBERG, H. (2000). Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman. 1.1 Origens da Estratégia Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 Princípio de Gause da Exclusão Competitiva 1934 Competição sem estratégia: adaptação e sobrevivência do mais apto (Darwin) As organizações devem promover a construção de estratégias A combinação específica e lógica de recursos (a estratégia) pode influenciar na possibilidade de coexistência competitiva As organizações devem conhecer suas vantagens competitivas e competências “Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa” (Henderson, B. D. In: Montgomery & Porter, 1998: 5) 1.1 Origens da Estratégia Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Evolução da Estratégia: Do planejamento estratégico para as ações estratégicas (1980) 1950: consolidação como disciplina acadêmica em cursos de “business” 1960: identificação de uma forma holística de se pensar organização e o ambiente externo (Andrews e Christensen) Adequação entre capacidades da empresa e ambiente competitivo (Porter) Busca por uma coerência interna: unir estratégia com estrutura funcional “frequentemente áreas funcionais não se dão umas com as outras, cada uma orientada por seu próprio senso de prioridade e em nada influenciadas pelas metas estratégicas da empresa”(Montgomery & Porter, 1998: XII Introdução). 1.2 Abordagens Estratégicas Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 1) Estratégia Como Planejamento e Design Forma de estabelecer caminhos Ligação entre passado e presente Voltada para resultados comparados Planos deliberados com mecanismos formais de ajustes Tipos de planejamento: Estratégico, tático e operacional Fins, meios, gerencial, recursos Metodologias e instrumentos Diagnóstico, missão, instrumentos, controle e avaliação Construção de cenários Análise SWOT (strength, weakness, opportunity, threat) 1.2 Abordagens Estratégicas Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 2) Posicionamento Competitivo Posição da empresa na cadeia de valor Observação das forças competitivas Ajustamento ao ambiente Não previsibilidade: criação de estratégias e combinação de recursos Metodologias e instrumentos 5 forças competitivas: rivalidade entre concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, novos entrantes, produtos substitutos (Porter) Posicionamento em custo ou diferenciação (Porter) Modelo do Boston Consulting Group (BCG): diferentes portfólios de produtos para garantir crescimento Análise da cadeia de valor: atividades primárias e de suporte (Porter) 1.2 Abordagens Estratégicas Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 7 3) Estratégia como Aprendizado Os cenários são complexos e as estratégias não são fechadas nem definitivas Mudança, formulação e implementação de estratégias convivem na organização A administração estratégica pode ser feita durante o caminho Não se restringe aos níveis gerenciais (emergente) Identificação de estratégias em potencial As empresas são portfólios de competências Empreendedores internos O caso Honda Papel da liderança: gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir Aprendizado emerge do pensamento crítico Metodologias e “Instrumentos” Circuitos de aprendizagem Competências essenciais Defesas organizacionais Criação e gestão do conhecimento: socialização, exteriorização, combinação, interiorização 1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 8 Estrutura Organizacional: distribuição de funções, atividades e processos organizacionais em uma hierarquia As funções, atividades e processos influenciam-se mutuamente As pessoas e o ambiente reforçam a estrutura e vice-versa A estrutura de uma organização não é fixa A estrutura é composta por tecnologias, interações políticas, pessoas, recursos, interpretações sociais, papeis, poder... Dialética das relações organizacionais Objetivo de estruturas organizacionais Gerar resultados eficientes Regular variações individuais Controle dos indivíduos 1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 9 Tipo clássico de estrutura organizacional (burocracia de Weber): Hierarquia de autoridades, Autoridades limitadas, Divisão do trabalho, Participantes tecnicamente competentes, Métodos de trabalho definidos, Regras para os ocupantes dos cargos, Remunerações distintas Classificação de Burns e Stalker (1961): Organizações mecânicas (tipo weberiano) Organizações orgânicas (oposto lógico) As estruturas organizacionais variam pois são estratégicas e contingentes 1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 10 As decisões estratégicas influenciam nas decisões funcionais e a forma como a organização se estrutura também influencia nas decisões estratégicas As funções organizacionais como manufatura, desenvolvimento de produtos, vendas, marketing, P&D, logística são influenciadas pelas decisões estratégicas e sobre estrutura A estratégia ajuda a manter ou modificar estruturas AULAS/Aula PA_10.pptx 1.1 Origens do conceito 1.2 Competências Estratégicas 1.3 Desenvolvimento de competências individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 10 Competências Estratégicas 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 ZARIFIAN, PHILIPPE. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001 FLEURY, AFONSO; FLEURY, MARIA TEREZA LEME. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. (APOSTILA) HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: campus, 1995. (APOSTILA) 1.1 Origens do Conceito Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 Evolução das teorias econômicas e da teoria da competência estratégica: Teoria econômica clássica/neoclássica e economia industrial (Porter) Pressuposto da estabilidade e tendência ao equilíbrio Importância do posicionamento competitivo e estrutura de custos (cadeia de valor) Exemplo: frutas e verduras no CEASA 1.1 Origens do Conceito Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Teoria Econômica Evolucionária (darwinismo/naturalismo) e Teoria da firma (VBR) O capitalismo é um processo histórico e dinâmico que não tende ao equilíbrio A competitividade vem da capacidade emergente de inovação VBR: a função empreendedora é a apropriação de recursos específicos da melhor maneira (tangíveis e intangíveis, como o conhecimento) Diferencial: especificidade de ativos; aprendizagem e competências Exemplo: especialização do trabalho modificou a oferta de trabalho (não-equilíbrio); propagandas de MKT influenciam a demanda, etc. 1.1 Origens do Conceito Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Teoria Institucional O contexto e as instituições são mutuamente dependentes Não existe uma tendência ao equilíbrio natural assim como não existe uma capacidade interna independente do contexto social, cultural e econômico As firmas devem “criar” e recriar estratégias, observando suas competências e o contexto As estruturas formais de muitas organizações refletem os mitos de seu ambiente institucionalizado e não das práticas os mitos se tornam práticas importância dos mitos na estratégia (Meyer; Rowan; Eisenhardt...) 1.2 Competências Estratégicas Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 Processo estratégico: estratégia pretendida – estratégia não realizada = estratégia deliberada + emergente estratégia realizada Criação da arquitetura estratégica: a arquitetura estratégia é basicamente uma planta de alto nível do emprego das novas funcionalidades, a aquisição de novas competências ou a migração das competências existentes e a reconfiguração da interface com os clientes. Não é um plano detalhado (ver exemplo página 129 Hamel & Prahalad, ver também construção da noção de identidade HP página 132). 1.2 Competências Estratégicas Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 7 Incorporando a perspectiva da competência essencial A competência essencial (ou estratégica) direciona o planejamento da rota de competências estratégicas: se a empresa não conhece, pode não abranger ou visualizar um nicho (exemplo da MTV). A empresa pode prever seus fornecedores essenciais A empresa pode desenvolver competências para ajudar no presente e essas competências podem apoiar novos negócios no futuro (exemplo da AT&T em cartões de crédito) 1.2 Competências Estratégicas Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 8 Para proteger as competências essenciais, uma empresa precisa ser capaz de estabelecer a distinção entre um mau negócio e as competências potencialmente valiosas incorporadas a esse negócio (exemplo da Motorola que vendeu seu negócio de televisores mas também suas competências em monitores de vídeo) Muitas empresas têm um “estoque” considerável de competências essenciais – um grande número de pessoas com habilidades classe mundial – mas uma velocidade de competência quase igual a zero – a capacidade de redistribuir esses indivíduos de acordo com as oportunidades dos novos mercados e contextualização prática. 1.3 Desenvolvimento de competências individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 9 A competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos (grau de escolaridade, conhecimentos técnicos, gerenciais, comportamentais...), transformando tais conhecimentos à medida em que o trabalho se realiza. Situações complexas dependem de competências individuais combinadas. Portanto, para que a competência seja uma vantagem competitiva, é preciso que a equipe seja competente. A competência da equipe é maior que a soma das competências individuais. 1.3 Desenvolvimento de competências individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 10 Descrição de cargos Qualificação (escolaridade) Competências exigidas (ex. habilidades técnicas, habilidades de relacionamento, habilidades gerencias...) Segundo a nossa(grupo de pesquisa GT&C) definição: Competência será a utilização prática de tais qualificações e “competências” exigidas pela descrição. A descrição de cargos é um elemento da nossa definição de competência. AULAS/Aula PA_11.pptx Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 11 Organização Flexível, Inovação e Aprendizagem Organizacional 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) TEH, C. ; MARX, R. . A relação entre competências organizacionais e os resultados dos processos de inovação. REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia (Impresso), v. 5, p. 157-163, 2012. 1.1 Casos de Inovação Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 O caso 3M: 15% do tempo dos colaboradores é livre para “inovação”; “Feira interna” anual onde cada laboratório apresenta suas ideias; Rotação de colaboradores entre os laboratórios;Equipes flexíveis e com autonomia para mobilizar recursos humanos e equipamentos de suas unidades e de outras unidades para desenvolver inovações. Brasilata: 79 patentes depositadas no INPI até outubro/2012; Comitês descentralizados Equipe: coordenador de RH, auxiliar técnico, auxiliar administrativo, um eletricista, dois mecânicos, mais uma equipe indireta de cinco voluntários. Ideias recebidas e validadas pela Equipe; enviadas para aprovação pelo coordenador da área onde a ideia se aplica (prazo máximo: 9 dias desde a validação da ideia) Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 DUAS formas de conhecimentos: Explícito: produção e no uso de conhecimento científico e técnico codificado (Know-why). Importância de documentar os resultados. Tácito: experiência prática (Know-how/know-who). A transmissão desse conhecimento se dá pela comunicação. Depende da criação de ambiente técnico, social e cultural Competência para inovação Conhecimento como recurso estratégico Processo de aprendizagem organizacional Organizar para Inovar: competência e conhecimentos como estratégia Criando um ambiente de aprendizagem! Conhecimento tácito Conhecimento explícito Conhecimento como recurso estratégico Processo de aprendizagem organizacional Competência para inovação O processo de aprendizagem é baseado no questionamento e na reflexão crítica, ou seja, na reformulação do próprio conceito de planejamento estratégico, do ponto de vista apenas deliberativo (Mintzberg). Ressalta-se a importância do envolvimento dos trabalhadores na elaboração das estratégias de trabalho (envolver, mesmo em um processo de consultoria, como o nosso) 5 Indicadores de um ambiente de aprendizagem ESTRUTURA E AMBIENTE Estrutura de P&D flexível; Canais de comunicação com a cúpula/diretoria facilitados; Estratégia de inovação definida e conhecida; Heterogeneidade de estratégias e estruturas; Estabelecimento de redes e parcerias com universidades e centros de pesquisas. A partir disso podemos citar alguns indicadores de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 6 INDIVÍDUO Pessoas envolvidas; Cultura compartilhada; Grupos interdisciplinares; Círculos de qualidade; Grupos Autônomos; Integração de Funções; Cooperação com consumidores. Indicadores de um ambiente de aprendizagem A partir disso podemos citar alguns indicadores de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 7 PROCESSO DA APRENDIZAGEM Etapa 1: atualização da estratégia Etapa 2: conhecimento das práticas de inovação e histórias e indicadores do “indivíduo” Etapa 3: conhecimento dos planos e/ou “caminhos para inovação” dentro da empresa Etapa 4: consolidação de indicadores do “ambiente e estrutura” Indicadores de um ambiente de aprendizagem A partir disso podemos citar alguns indicadores de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 8 PRODUTO DA APRENDIZAGEM Mapa tecnológico; Plano de negócio voltado para inovação; Parcerias com instituições de pesquisa. Indicadores de um ambiente de aprendizagem A partir disso podemos citar alguns indicadores de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 9 Construir a Plataforma de Aprendizagem e Organizar para diferentes graus de inovação Inovação incremental e inovação radical. Como se pode aprender? (March, 1991) Reforçando práticas (exploitation): processo reativo. Criando novos conceitos (exploration): processo proativo. Exploitation: reforça inovação incremental. Exploration: suporta inovação radical. Exemplo: dois “modelos possíveis” de organização para inovação (Marx, 2011) Adhocracia Google Burocraciaem transição Toyota Prioridade competitiva Inovação radical e contínua Custos, qualidade, inovação incremental Ambiente Dinâmicoe complexo Estávele simples Estrutura organizacional Reduzida hierarquia, grande autonomia para gestão de negócios, equipes flexíveis e orientadas para resultados Hierarquia,autonomia reduzida, estrutura baseada em funções, equipes fixas Estratégiade gestão do conhecimento Comunidades de prática “Codificação” Fluxos de conhecimentos que geram inovação Fluem em todos os sentidos,em mão dupla (inclusive com externos) Fluem da operaçãoe demais áreas para as áreas responsáveis pela inovação Indicadores de eficiência Uso intenso de indicadores de inovação Sugestões de melhoria AULAS/Aula PA_2.pptx 1.1 Conceitos Básicos 1.2 Organização Mecânica e Orgânica 1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EXPLICAÇÕES 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Tradutor Roberto Galman. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.(APOSTILA) 1.1 Conceitos Básicos Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 Estrutura organizacional: A estrutura organizacional pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas (Mintzberg) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais e funções. A estrutura não acarreta uma conformidade total, mas tem por finalidade evitar o comportamento aleatório. As estruturas existem para regular e controlar. Os elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcançar uma congruência interna ou harmonia, bem como uma congruência básica com a situação da organização(Mintzberg) 1.1 Conceitos Básicos Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Porquê existem diferentes graus de complexidade, formalização e centralização nas organizações? Organizações podem criar estratégias para suas estruturas /ou o ambiente e as instituições podem transformar as estratégias organizacionais: teoria institucional (isomorfismos) As estruturas são influenciadas e influenciam os seguintes fatores contextuais de uma organização: Tamanho: capacidade física, pessoal, insumos ou resultados Tecnologia:operações, materiais, conhecimento Cultura interna e externa A escolha estratégica nunca é a ótima pois é realizada em condições de racionalidade limitada 1.2 Organização Mecânica e Orgânica Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações Industriais: As organizações MECÂNICAS Estrutura Organizacional é Burocrática A Autoridade é baseada na hierarquia e no comando único Os cargos e tarefas são estáveis e bem definidos. As decisões estão centralizadas na cúpula da organização. As comunicações são quase sempre verticais. A confiabilidade é colocada sobre as regras e regulamentos formalizados, prescritos e impostos pela empresa. 1.2 Organização Mecânica e Orgânica Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 As organizações orgânicas: Estrutura Organizacional é flexível, mutável. A Autoridade é baseada no conhecimento e na consulta. Os cargos e tarefas são provisórios, mutáveis e definidos constantemente. As decisões são descentralizadas As comunicações são quase sempre horizontais. a forma MECÂNICA de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. 1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 7 Ambiente Micro ambiente (empresa) Meso ambiente (ambiente tarefa): É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Engloba operações com fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras Macro ambiente (ambiente geral) Ambiente homogêneo: pouca segmentação ou diferenciação dos mercados (ex.: commodities; alimentos como frutas, verduras, carnes; materiais de construção...) Ambiente heterogêneo: muita diferenciação dos mercados (eletrodomésticos, serviço de hotéis...). Os ambientes homogêneos e heterogêneos constituem dois extremos de um continuum Ambiente estável: é o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudança e previsibilidade Ambiente instável: é o ambiente dinâmico que se caracteriza por baixa previsibilidade 8 1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 9 Hierarquia: Distribuição de poder entre os cargos na organização. Sequência do processo de organização: divisão do trabalho identificação de unidades de trabalho (departamentos ou funções) definição das responsabilidades (conjunto de obrigações das pessoas ao realizar tarefas e atividades) descrição dos conjuntos de tarefas (cargos) distribuição hierárquica dos cargos, funções e departamentos atribuição das autoridades. Uma organização possui vários níveis de escalões hierárquicos 1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 10 Organograma: Representação gráfica da estrutura organizacional. Todo organograma deve conter as seguintes divisões: divisão do trabalho e definição de responsabilidades (retângulos); autoridade e hierarquia (níveis de distribuição); comunicação (linhas de ligação) Tipos de organogramas que representam tipos de organizações: funcional, geográfico, por produto, por cliente, por conhecimento, por projeto, por processo (suprimentos), por unidades de negócios AULAS/Aula PA_3.pptx 1.1 Mecanismos de Coordenação 1.2 Partes da Organização 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 3 FUNDAMENTOS PARA PLANIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Nadler, D.A.; Gerstein, M.S.; Shaw, R.B. & Associados. (1999). Arquitetura Organizacional - A Chave para a Mudança Empresarial. Rio de Janeiro: Campus. (APOSTILA) Galbraith, J.R (1995). Organizando Para Competir no Futuro. Makron Books. (APOSTILA) Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Tradutor Roberto Galman. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.(APOSTILA) 1.1 Mecanismos de Coordenação Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 Como as organizações coordenam suas tarefas? Ajustamento mútuo: comunicação informal. Organizações simples e mais complexas(orgânicas)(empresas nascentes, empresas por projetos de inovação) Supervisão direta: responsabilidade e monitoramento (pequenas empresas, varejo, pequenas oficinas, empresas familiares) Padronização dos processos: execuções programadas. A coordenação é conseguida antes do trabalho ser executado (linha de montagem) Padronização dos resultados: saídas especificadas (unidades de negócios, serviços domésticos) Padronização das habilidades: treinamento especificado (médicos em hospitais) 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Cúpula estratégica: equipe responsável pelo cumprimento e administração da missão organizacional Linha intermediária: cadeia de gerência que liga a CE ao NO. Responsáveis pela formulação e controle de estratégias departamentalizadas Núcleo operacional: base de execução do trabalho de produzir produtos ou operar serviços 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Assessoria de apoio: profissionais de apoio, fora do fluxo do trabalho operacional. Não estão preocupadas com recomendações de padronização, mas com serviços de apoio. Quando o controle sobre determinados serviços é importante, a empresa escolhe por delinear uma assessoria ao contrário de contratar um serviço terceirizado. Algumas assessorias são “mini-organizações”. Tecnoestrutura: analistas, fora do fluxo do trabalho operacional. Auxiliam na elaboração de padronização de tarefas, fluxos e treinamentos especialistas (analistas de tempos e movimentos; analistas de planejamento e controle; analistas de pessoal, para padronização de habilidades) 6 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 7 ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL: tarefas, divisão e repetição do trabalho, padronização ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL: autoridade e controle sobre a tarefa reduzidos AMPLIAÇÃO DO TRABALHO: visa minimizar os problemas de comunicação e desenvolvimento criados pela especialização do trabalho e da autoridade. A ampliação do trabalho faz com que o trabalhador realize mais tarefas e com maior controle sobre elas (exemplo: produzir o motor todo e decidir como) O trabalho pode ser especializado em partes da organização (combinações entre especializações) 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 8 FORMALIZAÇÃO: com relação à quão regulada é a comunicação (SIGs), fluxo de trabalho, decisões A formalização existe para predizer e controlar os comportamentos e para garantir a segurança na execução dos serviços (bombeiros) CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL Cadeia de comando na hierarquia formal : gerentes possuem maior autonomia CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL Cadeia de comando fora da hierarquia formal 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 9 Cinco tipos de centralização/descentralização Tipo A: Centralização vertical e horizontal. O poder de decisão está concentrado nas mãos de um único indivíduo, o dirigente situado no topo da hierarquia. Tipo B: Descentralização horizontal limitada (seletiva) . Nesse tipo encontramos a organização burocrática com tarefas não especializadas que confia na padronização dos processos de trabalho para a coordenação. A estrutura é centralizada na dimensão Vertical 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 10 Cinco tipos de centralização/descentralização Tipo C: Descentralização vertical limitada (paralela) . Nesse tipo, encontramos a organização que está dividida em unidade de mercado ou divisões, cujos gerentes recebem delegação (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decisões Tipo D: Descentralização vertical e horizontal seletiva. Tipo E: Descentralização vertical e horizontal. O poder de decisão está amplamente concentrado no núcleo operacional AULAS/Aula PA_4.pptx 1.1 Mecanismos de Coordenação 1.2 Partes da Organização 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 4 ESTRUTURA SIMPLES 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) 1.1 Mecanismos de Coordenação Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 ESTRUTURA SIMPLES Exemplos: novos entrantes, varejo, escola de cursos rápidos, pequenas oficinas, empresas nascentes incubadas... Quais são as condições de existência e aparecimento? Novos mercados ou produtos Pequeno porte: até 20 funcionários Em crise Coordenada pela supervisão direta: Centralização do poder e tomada de decisão na cúpula. Flexibilidade e respostas rápidas perante às mudanças contextuais (salvo por questões culturais) 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Cúpula Estratégica: principal parte da Estrutura Simples a administração é constituída pelo proprietário, ou proprietários, acompanhados de pessoas de confiança na área administrativa O executivo principal: formula as estratégias, detém o controle da tomada de decisão, monitora a informação, lida com os distúrbios, Lidera Tende a ser carismático ou autocrático 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Linha Intermediária: Muito reduzida ou inexistente Formada por pessoas de confiança da cúpula estratégica Funções pouco definidas e estruturadas Tecnoestrutura e Assessoria: Inexistentes ou misturadas com a cúpula estratégica Por isso, o planejamento estratégico de médio e longo prazos, muitas vezes, não existe O apoio logístico não é planejado 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 Núcleo Operacional: Confusão entre as questões estratégicas e questões operacionais Pouco profissionalizado Baixa especialização de tarefas Por que a coordenação não se dá por ajustamento mútuo? O núcleo operacional “sente” as demandas do mercado, mas está sob a supervisão direta 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 7 Baixa especialização horizontal Baixa formalização Centralização vertical e horizontal Tecnologia: não depende de ambiente técnico muito elaborado Problemas e contexto: Suportada com baixo crescimento Anacronismo da Estrutura Simples: baixa especialização com supervisão direta Estrutura mais orgânica porém com baixa autonomia para o NO Fragilidade financeira pelo tamanho e baixo planejamento Empresas familiares (princípios rígidos) 8 Principal mecanismo de coordenação Supervisão direta Parte chave da organização Cúpula estratégica Principais parâmetros para delinear Centralização; estrutura orgânica Fatores situacionais Pequena e jovem Sistema técnico pouco elaborado Ambiente simples e dinâmico Cúpula da organização briga pelopoder 9 AULAS/Aula PA_5.pptx 1.1 Mecanismos de Coordenação 1.2 Partes da Organização 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 5 BUROCRACIA MECANIZADA 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) 1.1 BM: Mecanismos de Coordenação Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 BUROCRACIA MECANIZADA Exemplos: grandes indústrias, correios, franquias, prisões Quais são as condições? Ambiente estável Organizações maduras Grande porte Principal mecanismo de coordenação: padronização Formalização do comportamento Especialização de tarefas e padronização de processos 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Cúpula Estratégica: Formada por um presidente ou Chefe Executivo; por uma sociedade anônima e por uma comissão de diretoria. O poder mais estratégico é centralizado, de cima para baixo, mas existe uma descentralização de decisões mais táticas Foco na eficiência da máquina burocrática Assessoria e Tecnoestrutura: Existe assessoria para atividades administrativas ou que fogem do foco estratégico A tecnoestrutura é a principal parte da BM Objetivo é propor, gerir e controlar a padronização de processos 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Linha Intermediária: Altamente desenvolvida Possui poder para decisões táticas Formalização da comunicação Não trabalham com conflitos e riscos, auxiliam no planejamento estratégico departamentalizado Núcleo Operacional: Trabalha sob a formalização de todos os procedimentos Tarefas altamente especializadas Baixa autonomia Presença clara de planejamento e padronização 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 Especialização horizontal e vertical Tecnologia: depende de ambiente técnico bem desenvolvido Alta formalização da comunicação Ambiente relativamente estável Problemas e Contexto Núcleo operacional Comunicação Baixa capacidade de reagir às mudanças e inovar Estrutura inflexível 7 8 AULAS/Aula PA_6.pptx 1.1 Mecanismos de Coordenação 1.2 Partes da Organização 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 6 BUROCRACIA PROFISSIONAL 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) 1.1 Mecanismos de Coordenação Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 BUROCRACIA PROFISSIONAL Exemplos: universidades, hospitais, produção artesanal, auditorias, consultorias, escritórios de advocacia... Condições: Demanda de trabalho profissional complexo em ambiente estável Principal Mecanismo de Coordenação: padronização de habilidades As habilidades são reguladas por meio de treinamentos e doutrinação 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Cúpula Estratégica: O administrador resolve problemas estruturais e responde por cumprimento de normas As estratégias são mais pulverizadas Linha Intermediária: Pulverizada entre a hierarquia principal Funções não são especializadas e existe autonomia Tecnoestrutura e Assessoria: A tecnoestrutura existe, mas na maioria das vezes, serve para mediar e gerenciar a tecnoestrutura externa (principal reguladora) A assessoria de apoio exerce papel fundamental nessa estrutura e as vezes é composta por hierarquias paralelas (ex.: setor de biblioteca, segurança, etc em uma universidade) 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Núcleo Operacional: principal parte da BP Os profissionais do núcleo operacional são especialistas O profissional está mais perto do cliente/usuário e tem mais autonomia Existe um “padrão” do que deve ser um profissional e “padrões” do que e como deve ser realizado o trabalho A burocracia mecanizada se apoia na autoridade de natureza hierárquica (poder do cargo); a burocracia profissional enfatiza a autoridade profissional (poder da perícia) Os processos de trabalho geralmente são mais complexos Tarefas do profissional: classificar necessidades dos clientes e executar o programa Autonomia de decisão 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 Baixa especialização horizontal e vertical Descentralização vertical e horizontal seletiva (a assessoria de apoio é centralizada, são hierarquias paralelas) Como no nome indica, este tipo de estrutura é burocrática, pois apresenta elevada formalização interna, com muitos regulamentos e regras a cumprir. Tecnologia: base é o conhecimento do especialista Problemas e contexto: Democrática e autônoma O controle do trabalho é baixo Só pode coordenar o núcleo operacional pela padronização de habilidades Conflitos de poder Estrutura pode dificultar inovação Em comparação com Burocracia Mecânica, esta estrutura apresenta um melhor desempenho quando solicitada à mudança (mas depende da natureza pública x privado) 7 8 AULAS/Aula PA_7.pptx 1.1 Mecanismos de Coordenação 1.2 Partes da Organização 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 7 FORMA DIVISIONALIZADA 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) 1.1 Mecanismos de Coordenação Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 FORMA DIVISIONALIZADA Exemplos: universidades privadas com vários campos, grandes corporações, sistemas governamentais Condições? Idade e grande porte Necessidade de criação de unidades independentes Diversificação baseada em cliente, região ou produto O sistema técnico tem que ser passível de ser separado Ambientes razoavelmente complexos e dinâmicos Mecanismo de coordenação: padronização de resultados Com base em metas quantitativas definidas pelo escritório central 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Cúpula Estratégica: A administração, de forma a assegurar um bom desempenho das divisões, fornece serviços de apoio e faz avaliações constantes ao desempenho de cada unidade. Funções do escritório central: administra a carteira estratégica Aloca recursos financeiros globais; Delineia o sistema de controle de resultados; Substitui e designa gerentes das divisões Monitora o desempenho das divisões Provê serviços coletivos de suporte para as divisões. 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Linha Intermediária: Pouco desenvolvida Foco é no relacionamento e comunicação com os gerentes de cada unidade estratégica Tecnoestrutura e Assessoria de Apoio Tecnoestrutura pouco desenvolvida ou pulverizada em cada unidade estratégica Papel importante da assessoria de apoio que é bem desenvolvida Núcleo Operacional: São as unidades estratégicas cada unidade tem a sua estrutura. Usualmente as unidades assumem a configuração da Burocracia Mecanizada 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 Estágios na transição para a forma divisionalizada: Forma integrada pura atividades de produção formam uma cadeia integrada, sem interrupções , com produto final único: não divisionalizada (fábrica de sorvetes) Forma por produto secundário Descoberta de produto secundário, desenvolvimento da produção e início de venda para o mercado: divide apenas a venda de um produto (pó para sorvete e picolé) Forma por produto relacionado as vendas de suas divisões para esse mercado se tornam mais importantes: divide unidades semi-autônomas para a produção e desenvolvimento de produtos (divisão de composto para sorvetes e picolés) Forma conglomerada As divisões criadas se tornam mais independentes e novos produtos e negócios começam a ser desenvolvidos: forma divisionalizada pura (divisão de sorvetes; divisão de pesquisas) 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 7 Descentralização vertical limitada Mercado diversificado A comunicação entre escritório central e divisões é formal A principal vantagem da Estrutura Divisionalizada: administração concentrada essencialmente nos problemas de médio e longo prazo. Como desvantagem, a Estrutura Divisionalizada apresenta elevados custos organizacionais Como existem várias unidades, esta estrutura tem tendência a gerar conflitos entre as unidades. 8 Principal Mecanismo de Coordenação Padronização dos resultados Parte chave da Organização Linha intermediária Principais parâmetros de Design Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralização vertical limitada Fatores situacionais Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dor gerentes intermediários; acompanha a moda. 9 AULAS/Aula PA_8.pptx 1.1 Mecanismos de Coordenação 1.2 Partes da Organização 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 8 ADHOCRACIA 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA) 1.1 Mecanismos de Coordenação Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 ADHOCRACIA Exemplos: empresas de pesquisa e tecnologia de ponta, Nasa, petroquímicas, laboratórios, Empresas de Base Tecnológica, Empresas de Softwares, Empresas Inovadoras, escritórios de serviços autônomos, indústria aeroespacial, robótica. Condições? Ambiente dinâmico e complexo Multinacionais Mudança no produto A base de conhecimento e sistema técnico são importantes Principal mecanismo de coordenação: ajustamento mútuo Equipes multidisciplinares 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Cúpula Estratégica A cúpula monitora os projetos A estratégia é emergente Linha Intermediária Existe uma ampla linha de gerentes Assessoria de Apoio Não existe diferença entre linha e assessoria Tecnoestrutura A tecnoestrutura é inexistente Configuração baseia-se nas qualificações e competências profissionais e não na cadeia hierárquica e padronização 1.2 Partes da Organização Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 Núcleo Operacional As equipes são multidisciplinares Peritos trabalham em equipes de projetos As equipes de projetos se baseiam no mercado Presença de especialistas que muitas vezes dependem de uma base tecnológica As Adhocracias podem ser operacionais ou administrativas: Operacional Objetivo: inovar e resolver os problemas dos clientes, fazendo com que o trabalho operacional e administrativo se confundam. A parte chave da Adhocracia Operacional é o centro operacional. Administrativa Objetivo: assumir projetos em benefício próprio, existindo a nítida distinção entre trabalho administrativo e operacional. A Administração é a parte chave nesta organização. 1.3 Planejamento das Posições Individuais Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 Descentralização vertical e horizontal Formalização reduzida Rápida adaptação e flexibilidade estrutura altamente orgânica Trabalho “especialista” na horizontal Desvantagens: conflitos entre os profissionais Tensões e atrasos de projetos 7 Principal mecanismo de Coordenação Ajustamento mútuo Parte-chave da Organização Assessoria de apoio (naAdhocraciaAdministrativa e junto ao núcleo operacional naAdhocraciaOperacional) Principais parâmetros de Design Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si. Fatores situacionais Ambiente complexo e dinâmico; Jovem; Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado Segue a moda 8 AULAS/Aula PA_9.pptx 1.1 Trabalho de Alto Desempenho 1.2 Trabalho em Equipes Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 1 PA – AULA 8 SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO E TRABALHO EM EQUIPE 1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 2 Nadler, D.A.; Gerstein, M.S.; Shaw, R.B. & Associados. (1999). Arquitetura Organizacional - A Chave para a Mudança Empresarial. Rio de Janeiro: Campus. Galbraith, J.R (1995). Organizando Para Competir no Futuro. Makron Books. 1.1 Trabalho de Alto Desempenho Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 3 Trata-se de uma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologia e informações de modo a otimizar a congruência entre elas. É o modelo sócio-técnico flexível Trata-se da abordagem STAD: é um modo de pensar sobre o processo e projeto. 1.1 Trabalho de Alto Desempenho Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 4 Princípios dessa arquitetura: Projeto focalizado no cliente e no ambiente Unidades autônomas Trabalho em equipe no núcleo operacional Direção e metas claras Controle na origem dos problemas Fluxo de informação flexível e ágil Descentralização de práticas de RH Gestão de projetos e capacidade de reprojeto 1.1 Trabalho de Alto Desempenho Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 5 O processo de projeto (como fazer o mapeamento e coletar dados): coleta (participativa) de dados tanto sobre o sistema social como técnico: envolver funcionários do núcleo operacional e outros análise das necessidades do cliente, do ambiente e das estratégias: coletar informações básicas sobre o mercado e contexto análise do processo de trabalho (mapeamentos, fluxogramas: especialização, organogramas) análise do sistema social (organogramas, clima, cultura, fluxo de informação e poder: centralização e formalização) 1.1 Trabalho de Alto Desempenho Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 6 projeto da nova organização ou do novo sistema planejar a transição implementar (novos fluxos e organogramas; novos processos e padrões; novas ferramentas e sistema de informação) avaliar, refletir, aprender e melhorar Novos projetos estratégicos: redes, alianças... 1.2 Trabalho em Equipes Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 7 Tipos de configurações de equipes: Redes: interações ou relacionamentos entre colaboradores interdependentes cooperação para um objetivo ausência de fronteira clara entre a rede e a organização a composição de membros poderá ser fluída e difusa Se estende além das fronteiras da equipe (várias equipes de projetos podem fazer parte de uma rede) estrutura de liderança é distribuída pessoas podem trabalhar em locais diferentes Devem existir programas de integração e troca de informações. Exemplo: empresas de consultoria de âmbito nacional ou internacional; empresas de pesquisa. 1.2 Trabalho em Equipes Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 8 Equipes paralelas: suplementam as estruturas normais de trabalho e geralmente são temporárias suprem um gap da organização normal (equipes para solução de problemas, círculos de qualidade) tem fronteiras bem definidas, é possível distinguir com segurança quem faz parte dela e quem não faz Suas atividades devem estar relacionadas a objetivos de desempenho específicos 1.2 Trabalho em Equipes Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042 PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 9 Equipes de projeto e desenvolvimento: os membros são especialistas. reunidos para conduzir um projeto que satisfaça às necessidades dos clientes e seja do foco da competência essencial das empresas. Exemplos: equipes de desenvolvimento de novos produtos ou processos; equipes de pesquisa e desenvolvimento, etc. S voltadas para inovação, tanto em produtos, como serviços, negócios, processos e organizacionais (ou mkt). equipes semi-autônomas. Equipes de trabalho: responsáveis pela produção de produtos ou serviços. executam trabalho regular, continuamente.
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