Indicadores de Desempenho Andressa Francischini

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Comunicação
de Objetivos
Motivação dos
Colaboradores
Direcionamento
de melhorias
na empresa
Controle
da
Empresa
FIGURA 1.1: BENEFÍCIOS DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (SMD)
�� Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o 
estado de uma operação, processo ou sistema
�� Desempenho é a comparação do que foi realizado pela operação em 
relação a uma expectativa do cliente ou objetivo do gestor
Portanto:
�� Indicadores de desempenho são medidas que mostram a comparação 
do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou 
objetivo
Importante:
�� Indicadores apontam mas não resolvem problemas
FIGURA 1.2: CONCEITO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
�� Performance = desempenho
�� Um gestor deve ter poucos indicadores para monitorar 
�� Quanto menor o número de indicadores, mais focada será a atividade 
do gestor
�� Um gestor não deve monitorar mais do que 7 indicadores — mesmo o 
presidente de uma grande empresa
�� Os indicadores devem ser priorizados (Key = Chave = mais 
importantes)
Pontos importantes:
1. Ter claro quais são as expectativas ou objetivos do gestor
2. Quais são as variáveis mais importantes que mostram o objetivo
3. Elaborar os indicadores de desempenho que medem as variáveis
FIGURA 1.3: CONCEITO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
FIGURA 1.4: PRIMEIRO O OBJETIVO, DEPOIS O INDICADOR
Objetivo
do Gestor
Critérios
Relevantes de
Interpretação
KPI’s
Objetivo proposto pelo gestor da área (estratégico, 
tático ou operacional)
Variáveis ou atributos mais importantes que mostram 
como o Objetivo do Gestor deve ser mantido
Conjunto de métricas que traduzem e esclarecem 
os Critérios Relevantes de Interpretação
Indicadores
Estratégicos
Indicadores
Executivos
Indicadores
Gerenciais
Indicadores
Operacionais
Indicadores
da empresa
Indicadores da
Diretoria
Industrial
Indicadores da
Diretoria
Administrativa
Indicadores da
Diretoria
Comercial
Indicadores da
Gerência de
Qualidade
Indicadores
da Gerência
de RH
Indicadores
da Gerência
Financeira
Indicadores
da Gerência
da Região Sul
Indicadores
da Gerência da
Região Norte
Indicadores
Supervisão
Turno 1
Indicadores
Supervisão
Turno 2
Indicadores
Supervisão
CQ
Indicadores
Supervisão
Laboratório
Indicadores
Supervisão
Benefícios
Indicadores
Supervisão
FP
Indicadores
Supervisão
Ativo Fixo
Indicadores
Supervisão
Tesouraria
Indicadores
Supervisão
Distrito 1
Indicadores
Supervisão
Distrito 2
Indicadores
Supervisão
Distrito 25
Indicadores
Supervisão
Distrito 28
Indicadores da
Gerência de
Produção
FIGURA 1.5: ALINHAMENTO DE INDICADORES
%“Scrap”
7,0%$
6,0%$
5,0%$
4,0%$
3,0%$
2,0%$
1,0%$
0,0%$
Jan$ Fev$ Mar$ Abr$ Mai$ Jun$ Jul$
Valor real
Meta
FIGURA 1.6: SÉRIE TEMPORAL EM GRÁFICO DE LINHA
Horas Extras
1.400”
1.200”
1.000”
800”
600”
400”
200”
0”
Jan” Fev” Mar” Abr” Mai” Jun” Jul”
Valor real
Meta
Custo Unitário de Produção
Mão de Obra
48%
Materiais
31%
Gastos Gerais
de Produção
3%
Equipamento
18%
FIGURA 1.7: SÉRIE TEMPORAL EM GRÁFICO DE BARRAS
FIGURA 1.8: GRÁFICO DE PIZZA
Custo Unitário de Produção
6,00
5,00
4,00
8,00
3,00
7,00
2,00
1,00
—
2014 2015
Gastos Gerais
de Produção
Equipamento
Materiais
Mão de Obra
FIGURA 1.9: GRÁFICO DE BARRAS ACUMULADO
FIGURA 1.10: GRÁFICO DE BARRAS ACUMULADO 100%
Custo Unitário de Produção
100%
2014 2015
Gastos Gerais
de Produção
Equipamento
Materiais
Mão de Obra
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Auditoria 5S
Seiri
Seiton
SeiketsuSeiso
Shitsuke
100%
80%
60%
40%
20%
0%
FIGURA 1.11: GRÁFICO RADAR
FIGURA 1.12: GRÁFICO DE FAROL
Adequado
Atenção
Não Adequado
PCO
0% 100%
50%
40%
30%
20%
10% 90%
80%
70%
60%
FIGURA 1.13: GRÁFICO DE VELOCÍMETRO
Custo Unitátio de Produção
Mão de Obra
48%
Materiais
31%
Gastos Gerais
de Produção
3%
Equipamento
18%
0% 100%
50%
40%
30%
20%
10% 90%
80%
70%
60%
PCO
Auditoria 5S
Seiri
Seiton
SeiketsuSeiso
Shitsuke
100%
80%
60%
40%
20%
0%
%”Scrap”
7,0%$
6,0%$
5,0%$
4,0%$
3,0%$
2,0%$
1,0%$
0,0%$
Jan$ Fev$ Mar$ Abr$ Mai$ Jun$ Jul$
Valor real
Meta
Custo Unitário de Produção
100%
2014 2015
Gastos Gerais
de Produção
Equipamento
Materiais
Mão de Obra
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Horas Extras
1.400”
1.200”
1.000”
800”
600”
400”
200”
0”
Jan” Fev” Mar” Abr” Mai” Jun” Jul”
Valor real
Meta
FIGURA 1.14: EXEMPLO DE DASHBOARD OU PAINEL DE INSTRUMENTOS
Expectativa do Cliente
Realizado pela Operação
Desempenho =
>1 – “Encantado”
=1 – Satisfeito
1 – Excelente
=1 – Satisfatório 
(Meta)
Quanto menor, melhor %δi = (Meta) −
(Meta)






Ativo
Fixo 





FIGURA 8.2: CÁLCULOS DO INDICADOR GERAL DE DESEMPENHO — IGD
n Indicador Distr. 1 Distr. 2 Distr. 3 Distr. 4
1 Refugo 30% 20% 5% 50%
2 Lotes atrasados 10% 20% 15% 10%
3 Treinamento 40% 20% 30% 10%
4 Custo de produção 15% 20% 40% 15%
5 Tempo de set up 5% 20% 10% 15%
Total 100% 100% 100% 100%
Exemplos de distribuição de pesos entre indicadores
Refugo — Peso 1
0
1
2
3
4
5
6
7
%
 p
c
Lotes atrasados — Peso 2
70
75
80
85
90
95
%
 h
m
Treinamento — Peso 3
0
20
40
60
80
100
120
140
hh
Custo de Produção — Peso 4
0
1
2
3
4
5
6
7
%
 p
c
Tempo de Setup — Peso 5
70
75
80
85
90
95
%
 h
m
FIGURA 8.3: EXEMPLOS DE COMPOSIÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA 
(PESOS) WI ENTRE OS INDICADORES
-6,0
-5,0
-4,0
-3,0
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
Jan Fev Mar Abr Mai Jul
IGD Flush
�
�
�
�
�Jun
FIGURA 8.4: VISUALIZAÇÃO DO IGD EM GRÁFICO
FIGURA 8.5 DIAGRAMA DE PARETO DOS FATORES PARCIAIS DO IGD NO MÊS DE MAIO
-10,0
-8,0
-6,0
-4,0
-2,0
0,0
2,0
4,0
Horas Extras Giro de
Estoque
% Entregas no
Prazo
% Scrap IGD
Fatores parciais do IGD em maio
IGD Flush
-6,0
-5,0
-4,0
-3,0
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
Jan Fev Mar Abr Mai Jul
�
�
�
�
�Jun
% Scrap
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Horas Extras
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
% Entregas no prazo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Giro de Estoque
0
10
20
30
40
50
60
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
FIGURA 8.6: IGD DA ÁREA FLUSH E SEUS INDICADORES COMPONENTES
RETRABALHO UNID. = % DISPONIBILIDADE UNID. = % ABSENTEÍSMO UNID.= HH IGD
DATA REAL META % DATA REAL META % DATA REAL META % DATA I
01/03/02 5,1 5,3 3,8% 01/03/02 88,1 88,0 0,1% 01/03/02 120,0 50,0 -140,0% 01/03/02 -0,31
01/04/02 3,2 5,2 38,5% 01/04/02 90,2 88,2 2,3% 01/04/02 55,0 50,0 -10,0% 01/04/02 0,14
02/05/02 4,2 5,1 17,6% 02/05/02 78,5 88,4 -11,2% 02/05/02 51,0 50,0 -2,0% 02/05/02 0,03
02/06/02 5,2 5,0 -4,0% 02/06/02 83,1 88,6 -6,2% 02/06/02 40,0 50,0 20,0% 02/06/02 0,01
03/07/02 2,3 4,9 53,1% 03/07/02 84,2 88,8 -5,2% 03/07/02 45,0 50,0 10,0% 03/07/02 0,22
03/08/02 4,1 4,8 14,6% 03/08/02 86,3 89,0 -3,0% 03/08/02 50,0 50,0 0,0% 03/08/02 0,05
03/09/02 5,0 4,7 -6,4% 03/09/02 90,4 89,2 1,3% 03/09/02 30,0 50,0 40,0% 03/09/02 0,07
04/10/02 3,1 4,6 32,6% 04/10/02 88,5 89,4 -1,0% 04/10/02 20,0 50,0 60,0% 04/10/02 0,27
04/11/02 4,8 4,5 -6,7% 04/11/02 89,7 89,6 0,1% 04/11/02 50,0 50,0 0,0% 04/11/02 -0,03
05/12/02 6,1 4,4 -38,6% 05/12/02 90,0 89,8 0,2% 05/12/02 43,0 50,0 14,0% 05/12/02 -0,13
05/01/03 2,3 4,3 46,5% 05/01/03 84,1 90,0 -6,6% 05/01/03 35,0 50,0 30,0% 05/01/03 0,24
05/02/03 4,2 4,2 0,0% 05/02/03 85,7 90,2 -5,0% 05/02/03 41,0 50,0 18,0% 05/02/03 0,02
08/03/03 4,2 4,1 -2,4% 08/03/03 88,6 90,4 -2,0% 08/03/03 24,0 50,0 52,0% 08/03/03 0,10
08/04/03 4,3 4,0 -7,5% 08/04/03 89,3 90,6 -1,4% 08/04/03 57,0 50,0 -14,0% 08/04/03 -0,07
09/05/03 2,3 3,9 41,0% 09/05/03 91,1 90,8 0,3% 09/05/03 55,0 50,0 -10,0% 09/05/03 0,15
OP
RET 0,41
DISP 0,36
ABS 0,23
Σ = 1,00
3,8 * 0,41 + 0,1 * 0,36 + –140,0 * 0,23 = –0,31
FIGURA 8.7: DADOS E CÁLCULO IGD DA ÁREA OPERACIONAL CKD-MBA
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
IGD
0
1
2
3
4
5
6
7
%
 p
c
Retrabalho
70
75
80
85
90
95
%
 h
m
Disponibilidade
0
20
40
60
80
100
120
140
hh
Absenteísmo
FIGURA 8.8: IGD E INDICADORES COMPONENTES
FIGURA 8.9: MODELO DOS GAPS DE QUALIDADE DOS SERVIÇOS
Necessidades
pessoais
Comunicação
boca a boca
Experiência
passada
Expectativas do cliente
Entrega do serviço
(inclui pré e pós atendimento)
Percepção do cliente
Comunicação externa
aos clientes
Especificação (design)
do processo do serviço
Percepção do gestor sobre
as expectativas do cliente
Gap
2
Gap
1
Gap
4
Gap
5
Gap
3
FONTE: PARASURAMAN ET AL. (1985)
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
4 3 2 1
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
ÓTIMO PÉSSIMO
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
AVALIAÇÃO 
QUALITATIVA
NOTA ISC 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0
FIGURA 8.10: ESCALAS PARA AVALIAÇÃO PELO CLIENTE
FIGURA 8.11: ASSOCIAÇÃO DE SÍMBOLOS A INTERVALOS DO ISC
Evolução do Índice de Sentimento Econômico (ESI) — Europa
com Ajuste Sazonal
109.0
105.0
101.0
97.0
93.0
89.0
85.0
de
z/
10
fe
v/
11
ab
r/
11
ju
n/
11
ag
o/
11
ou
t/
11
de
z/
11
fe
v/
12
ab
r/
12
ju
n/
12
ag
o/
12
ou
t/
12
de
z/
12
fe
v/
13
ju
n/
13
ag
o/
13
ou
t/
13
de
z/
13
fe
v/
14
ab
r/
14
ju
n/
14
ag
o/
14
ou
t/
14
de
z/
14
fe
v/
15
ab
r/
15
ju
n/
15
Fonte: Macrovisão
União Europeia Zona do Euro
FIGURA 8.12: EVOLUÇÃO DO ÍNDICE DE SENTIMENTO ECONÔMICO DA UE E ZE
Índice de Confiança da Indústria — ICI
Com Ajuste Sazonal
O
ti
m
is
m
o
Pe
ss
im
is
m
o
115.0
105.0
95.0
85.0
75.0
65.0
no
v/
0
5
ab
r/
0
6
se
t/
0
6
fe
v/
0
7
ju
l/
0
7
de
z/
0
7
m
ai
/0
8
ou
t/
0
8
m
ar
/0
9
ag
o/
0
9
ja
n/
10
ju
n/
10
no
v/
10
ab
r/
11
se
t/
11
fe
v/
12
ju
l/
12
de
z/
12
m
ai
/1
3
ou
t/
13
m
ar
/1
4
ag
o/
14
ja
n/
15
ju
n/
15
74.1
68.1
100
FONTE: MACROVISÃO
FIGURA 8.13: EVOLUÇÃO DO ÍNDICE DE CONFIANÇA DA INDÚSTRIA (ICI) NO BRASIL
FIGURA 9.1: PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades Fisiológicas Alimentação, respiração, sono, excreção
Necessidades de Segurança Segurança do corpo, saúde, emprego,
família, propriedade
Necessidades de Relacionamento Amizade, amor, família, participação
em grupos de relacionamento
Necessidades de Estima
Autoestima
respeito dos outros,
confiança
Necessidades de Autorrealização
Criatividade
desafios
moralidade
Zona de
conforto
Atrair com
um “bem”Coagir com
um “mal”
O que eu
vou ganhar
oportunidades
recompensas
O que eu vou
perder
ameaças
punições
Se você não fizer
a empresa vai … 
Se você fizer
a empresa vai …
Resultados
mais rápidos
menos duradouros
Resultados
mais lentos
mais duradouros
movimento desejado
pela empresa
Repulsão Atração
FIGURA 9.2: FORÇAS DO AMBIENTE ATUANDO SOBRE UM INDIVÍDUO PARA 
TIRÁ-LO DA ZONA DE CONFORTO
Coerente com os Valores Vigentes
Preservando os Recursos Naturais e do Ambiente
Entradas Saídas
� Materiais
� Pessoas
� Informações
� Energia
� Equipamentos
� Outros
� Pessoas
� Informações
� Equipamentos
� Outros
ProdutosTransformação
Objetivos
FIGURA A1.1: SISTEMA DE PRODUÇÃO: VISÃO RESTRITA
Capital
de Giro
Capital
Imobilizado
Produtos:
Bens e/ou
Serviços
Outras Saídas:
Sub-produtos
Rejeitos, etc.
Materiais
Mão de Obra
Energia
Serviços
Máquinas
Equipamentos
Instalações
ATIVIDADES DE APOIO À PRODUÇÃO
CQ 
Manutenção 
PCP
MAM
Opera
çõ
es
Dire
tas
R$
FIGURA A1.2: VISÃO ANALÍTICA DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
A
dm
. Produtividade
SISTEMA DE PRODUÇÃO: VISÃO ANALÍTICA
RAMO DA EMPRESA: ___Artefatos de Borracha___
MO
MP
EQ
Atividades de Suporte
Outras Saídas
Bens e/ou Serviços
Pesador
Calandrista
Pré-formatador
Prensista
Embalador
Negro de fumo
Neoprene
Óleo plastificante
EPDM
Enxofre
Balança
Calandra
Autoclave
Prensa
Tamborilador
Tesoura
Recebimento
Pesagem
Calandragem
Pré-vulcanização
Pré-formatação
Prensagem
Tamborilamento 
Acabamento
Embalagem
Expedição
Anel de vedação
Pó em suspensão
Odor ruim
Barulho
Sucata de borracha
PCP
Controle da Qualidade
Manutenção
Suprimentos
FIGURA A1.3: EXEMPLO DE VISÃO ANALÍTICA DE UM SISTEMA 
DE PRODUÇÃO DE ARTEFATOS DE BORRACHA
SISTEMA EMPRESA
GOVERNO CONCORRÊNCIA
Mercados
Consumidores
Disposição Final
Mercados
Fornecedores
PLANEJAMENTO CONTROLE
OPERAÇÕES
Atividades de Apoio à Produção
AMBIENTE Influência / Fluxo monetário
Fluxo Físico
Fluxo de informações
Outros segmentos da 
sociedade (por exemplo, 
Sindicatos, Instituições 
Financeiras, Acionistas, 
Comunidade).
FIGURA A1.4: VISÃO AMPLIADA DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
CONTROLE
� Utilização da Mão de Obra
� Utilização dos Equipamentos
� Produção
� Manutenção� Estoques
� Custos
PLANEJAMENTO
� Definição do bem/serviço (Linha de 
Produtos)
� Definição do Processo e de Insumos
� Seleção de Equipamentos
� Projeto de Métodos
� Padrões de Trabalho e de 
Remuneração
� Determinação da Capacidade de 
Produção
� Planejamento da Produção
� Localização
� “Layout”
� Planejamento de Estoques
� Planejamento de Manutenção
FIGURA A1.5: EXEMPLOS DE ATIVIDADES DAS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E DE CONTROLE
Controle pela Empresa
0% 50% 100%
Ambiente
Mercados fornecedores
Mercados consumidores
Sindicatos
Concorrência
…
Sistema
Normas internas
Procedimentos operacionais
nº de funcionários contratados
Alocação do capital
…
MO
MP
Eq
Outras Saídas
Bens e/ou Serviços1
2
3
4
5
6
hh
nº func
kg
m3
nº peças de
componentes
hm
capacidade
de produção
kg
m3
nº peças de
produto
FIGURA A1.6: SISTEMA EMPRESA VS AMBIENTE DA EMPRESA
FIGURA A1.7: UNIDADES DE ENTRADAS E SAÍDAS DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
Tipo Operação Básica
MANUFATURA Alteração na forma/composição dos recursos
SUPRIMENTO Alteração na posse dos recursos
TRANSPORTE Alteração na localização dos recursos
SERVIÇOS Alteração do estado dos recursos
 (tratamento de alguém ou de alguma coisa de alguém)
FIGURA A1.8: CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS QUANTO À OPERAÇÃO BÁSICA
Vai ao
supermercado
Consumo de
mercadorias
Coleta 
mercadorias no
supermercado
Paga
mercadorias
no caixa
Leva
mercadorias
para casa
Suprimento
sem Transporte
Transporte
sem Suprimento
Transporte
sem Suprimento
PA
Perdas
Sistema
de
Produção
MO MP EQ
Perdas
Perdas
Perdas
FIGURA A1.9: CICLO DE COMPRA EM SUPERMERCADO: MOMENTOS 
DISTINTOS DE SUPRIMENTO E TRANSPORTE
FIGURA A1.10: PERDAS EM UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
SISTEMA DE PRODUÇÃO: VISÃO ANALÍTICA
RAMO DA EMPRESA: _________________________
MO
MP
EQ
Atividades de Suporte
Outras Saídas
Bens e/ou Serviços
FIGURA A1.11: FIGURA PARA APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
Ate
ndim
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nte
 da c
onta
Déb
ito
 não
 au
to
riz
ad
o
Extr
at
o in
co
mpre
en
sív
el
Cré
dito
 não
 disp
oníve
l
Auto
ss
er
viç
o in
sd
isp
oníve
l
Site
 in
disp
oníve
l
Sen
ha n
ão
 co
nfer
e
Ta
rif
as
 m
uito
 el
ev
ad
as
Ate
ndim
en
to
 ru
im
 nos c
aix
as
Exc
es
so
 de f
ila
 nas
 ag
ên
cia
s
0
50
100
150
200
250
Nº de Reclamações
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
% de Reclamações
FIGURA A3.1. DIAGRAMA DE PARETO EM VALORES ABSOLUTOS E VALORES PERCENTUAIS
nn nnn nnn nnn nnn nnn nnnn nnnn nnnn nnnn nnnn nnnnn nnnnn nnnnnn nnnnnn nnnnnn nnnnnn itens
% Valor
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A B C
93
FIGURA A3.2: ASPECTO GERAL DA CURVA ABC
FIGURA A3.3: CURVA ABC “ABERTA”, “PADRÃO” E “FECHADA”
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 0 % itens
% Valor
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Curva ABC 
“fechada "
Curva ABC 
“aberta "
Curva ABC
“padrão”
A B C
80,6
92,0
Ate
ndim
en
to
 ru
im
 do ge
re
nte
 da c
onta
Déb
ito
 não
 au
to
riz
ad
o
Extr
at
o in
co
mpre
en
sív
el
Cré
dito
 não
 disp
oníve
l
Auto
ss
er
viç
o in
disp
oníve
l
Site
 in
disp
oníve
l
Sen
ha n
ão
 co
nfer
e
Ta
rif
as
 m
uito
 el
ev
ad
as
Ate
ndim
en
to
 ru
im
 nos c
aix
as
Exc
es
so
 de f
ila
 nas
 ag
ên
cia
s
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
FIGURA A3.4: CURVA ABC DOS MOTIVOS DE RECLAMAÇÃO DOS CLIENTES
0
2
4
6
8
10
12
14
55 5960 6465 69 70 74 75 79 80 84 85 89
FIGURA A3.5: DOS TEMPOS DE ANÁLISE DE RELATÓRIOS DE PRESTAÇÃO 
DE CONTAS MENSAL (EM MINUTOS)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
55 59 60 64 65 69 70 74 75 79 80 84 85 89
FIGURA A3.6: HISTOGRAMA DOS MOTIVOS DE RECLAMAÇÃO DE CLIENTES
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2 3,3 3,4
0
50
100
150
200
250
1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2 3,3 3,4
(a)
(b)
FIGURA A3.7: HISTOGRAMAS COM BAIXA VARIABILIDADE (A) E ALTA VARIABILIDADE (B)
FIGURA A3.8: ESTRATOS DE UMA POPULAÇÃO
FIGURA A3.9: ESTRATOS FORMADOS COM OS DADOS COLETADOS 
DE 10 FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA
Variável
homogênea
dentro do
estrato
Variável
homogênea
dentro do
estrato
Variável
heterogênea
entre estratos
SEXO TURNO ESCOLARIDADE FUNÇÃO
MASC FEM 1 2
1º 
GRAU
2º 
GRAU
3º 
GRAU
OPERACIONAL SUPERVISOR ADMINISTRATIVO
A C A B D A B A B C
B D D C H C E D F G
E F E F F G E H
G H G H I J I
I J I J
J
Causa
terciária
Causa
terciária
Causa
secundária
Causa
secundária
Efeito
MétodoMão de obraMaterial
MedidaMeio ambienteMáquina
Causa
secundária
Baixa 
disponibilidade
do equipamento
Equipamento quebra muito
Demora para consertar
Faltam peças
Peças fora do estoque
em poder dos manutentores
Pedem peças 
sem necessidade
Peças demoram para 
retornar ao estoque
Não tem segurança do
defeito do equipamento
Não tem informações
adequadas do defeito
Não tem experiência 
Não há cobrança
para que retornem
Projeto do equipamento
é ruim
Manutenção com
peças ruins
Fornecedor produz
peças ruins
Clientes estão longe
da sede da empresa
Fora do escopo da
equipe de melhoria
Depto. Comercial
desmentiu esta 
informação
RH desmentiu esta 
informação
FIGURA A3.10: DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM 6 M’S
FIGURA A3.11: DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM ANÁLISE FOCADA
Problema a ser tratado
Causa Causa Causa Causa
Causa Causa Causa
Causa Causa
Causa 
raiz
Plano de Ação
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Go to
Gemba
Priorização 
qualitativa
Qual o critério
de priorização?
Go t
o
Gem
ba
Go to
Gemba
Problema a ser tratado
Causa Causa Causa Causa
Causa Causa Causa
Causa Causa
Causa 
raiz
Plano de Ação
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Priorização 
qualitativa
Qual o critério
de priorização?
Efeito
Causa PrimáriaCausa Primária
Causa PrimáriaCausa Primária
Causa
Secundária
Causa
Secundária
Causa
Secundária
Causa
Secundária
MO
ME
MAT
Equipe
Priorização 
qualitativa
Efeito
Causa
 Prim
ária
Causa
 Prim
ária
Causa
 Prim
ária
Causa
 Prim
ária
Cau
sa
Sec
undári
a
Cau
sa
Sec
undári
a
Cau
sa
Sec
undári
a
Cau
sa
Sec
undári
aMO
ME
MAT
EquipePrio
riz
açã
o 
qualita
tiv
a
Diagrama de Ishikawa Diagrama dos Porquês
Efeito
Efeito Go to
Gemba
Rotação
FIGURA A3.12: RELAÇÃO ENTRE O DIAGRAMA DE ISHIKAWA E DIAGRAMA DOS PORQUÊS
FIGURA A3.13: RELAÇÃO ENTRE O DIAGRAMA DE ISHIKAWA E DIAGRAMA DOS PORQUÊS
Baixa disponibilidade do equipamento
Equipamento quebra muito Demora para consertar
Faltam peças
no estoque
Peças fora do estoque
em poder dos manutentores
Pedem peças 
sem necessidade
Peças demoram para 
retornar ao estoque
Não tem segurança do
defeito do equipamento
Não tem informações
adequadas do defeito
Não tem experiência 
Não há cobrança
para que retornem
Projeto do equipamento
é ruim
Manutenção com
peças ruins
Fornecedor produz
peças ruins
Justificar qual causa 
atacar primeiro
Clientes estão longe
da sede da empresa
Fora do escopo da
equipe de melhoria
Depto. Comercial
desmentiu esta 
informação
RH desmentiu esta 
informação
1º Porquê
2º Porquê
3º Porquê
4º Porquê
5º Porquê
6º Porquê
atd/func
1.000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2002 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 1314 15 Ano
Meta
FIGURA A3.14: DIAGRAMA DOS PORQUÊS CONSTRUÍDO A PARTIR DO 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA DA FIGURA A3.11 
FIGURA A3.15: SÉRIE TEMPORAL 
tempo
Demanda
Passado FuturoAtual
Tendência
Sazonalidade
Ciclicidade
Demanda
real
Demanda
prevista
Peso
Kg
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
1,50 1,55 1,60 1,65 1,70 1,75 1,80 1,85 1,90 1,95 2,00 2,05 Altura (m)
i i i i i i i i i i i i
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
FIGURA A3.16: TENDÊNCIA, SAZONALIDADE E CICLICIDADE EM 
UMA SÉRIE TEMPORAL DE DEMANDA
FIGURA A3.17: CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS PESO E ALTURA DE UMA PESSOA
Lean Service & Lean Sigma
Correlação
positiva
Investimento
em P&D
nº
 d
e 
no
vo
s 
pr
od
ut
os
Investimento
em Qualidade
%
 R
ef
ug
o 
Correlação
negativa
Correlação
nula
Investimento
em MKT
%
 R
ef
ug
o 
CHECK LIST DE SETUP IMPRESSORA AKW 3000 
N ITEM DE VERIFICAÇÃO SITUAÇÃO NORMAL 
DIA
/ / / / / / / / / /
1 4 parafusos de fixação rápida R588 Identificação na haste
2 Estampo offset TR 4555-4
Revisado pelo setor de 
gravação
3 Bombona 5L tinta TN 903
Identificação na tampa; 
revisado pelo setor de tintas
4 Bombona 5L tinta TN 7544
Identificação na tampa; 
revisado pelo setor de tintas
5 Bombona 5L tinta TN 356
Identificação na tampa; 
revisado pelo setor de tintas
6 Bombona 5L tinta TN 1005
Identificação na tampa; 
revisado pelo setor de tintas
7 Lata 2L tinner Tampa lacrada
8 Saco 500g estopa branca Saco lacrado
9
10
Verificado por:
PROCEDIMENTO P340/4 REV. 05 15/05/2016 
FIGURA A3.18: CORRELAÇÃO POSITIVA, NEGATIVA E NULA
FIGURA A3.19: EXEMPLO DE CHECK LIST OU LISTA DE VERIFICAÇÃO
LSC
LC
LIC
Valores fora dos 
Limites de Controle
Indica que o processo 
está instável
Valores fora dos 
Limites de Controle
Indica que o processo 
está instável
FIGURA A3.20: EXEMPLO DE CARTA DE CONTROLEreprovados
por falhas
na qualidade
Produtos
danificados no 
armazenamento
Saída
PLANEJADA
do processo
produtivo
Saída REAL do
processo produtivo
FIGURA 2.9. DESPERDÍCIOS DE PRODUTOS ACABADOS OCORRENDO 
EM DIVERSAS ATIVIDADES DO PROCESSO PRODUTIVO
FIGURA 2.10. PERDAS DE PRODUTOS ACABADOS EM DIVERSAS 
ATIVIDADES EXERCIDAS PELA EMPRESA
produto
esperado
produto
realizado
produto
disponibilizado
(ou esperado)
produto
realizado
peças
aprovadas
peças
produzidas
peças
programadas
produto
desperdiçado
(peças)
produto
desperdiçado
(peças)
PRODUÇÃO
Tempos e 
Métodos de 
Produção
CONTROLE DA 
QUALIDADE
Especificações da 
qualidade
horas-homem disponíveis
horas-homem pagas
horas-homem trabalhadas
horas-homem disponíveis
In
di
ca
do
re
s
de
 U
ti
liz
aç
ão
nº de peças aprovadas
nº de peças produzidas
nº de peças produzidas
nº de peças programadas
In
di
ca
do
re
s
de
 E
fi
cá
ci
a
PROCESSO 
PRODUTIVO DA 
EMPRESA
nº de peças produzidas
horas-homem trabalhadas
INDICADOR DE
PRODUTIVIDADE
Recurso MO
(Entrada)
horas-homem
pagas
horas-homem
disponíveis
horas-homem
trabalhadas
horas-homem
produtivas
Políticas
de RH da
Empresa
Tempos e
Métodos na
Produção
Não
Conformidade
Legislação
Trabalhista
DSR
Feriados
Férias
Faltas abonadas
Treinamento na empresa
Falta de MP
Falta de energia
Falta de OS’s
Set up
Quebra de
equipamentos
Refugos
Retrabalhado
Entrada
do processo
produtivo
R$
Produto peças
(Saída)
peças
programadas
peças
produzidas
peças
aprovadas
peças
vendidas
Controle de
Qualidade
Estoque
de Produtos
Acabados
Departamento
de Produção
Produtos
danificados
durante o
processo de
fabricação
Produto 
realizado
pela 
Produção
Produto 
disponibilizado
pelo CQ
Produto
realizado
pelo CQ
Produto
disponibilizado
para EPA
Produtos
reprovados
por falhas
na qualidade
Produtos
danificados no 
armazenamento
Saída
PLANEJADA
do processo
produtivo
Saída REAL do
processo produtivo
Refugos
Retrabalhos
FIGURA 2.11: ENTRADAS E SAÍDAS DO PROCESSO PRODUTIVO: VISÃO DA EMPRESA
FIGURA 2.12: CONCEITO DE PRODUTIVIDADE E RESTRIÇÕES PARA MELHORIA
Produtividade =
ou Eficiência
Produto
Recurso
Fazer cada vez mais PRODUTO com cada 
vez menos RECURSOS
Mão de Obra
Material
Equipamento
�
�
�
�
�
�
Sem comprometer a:
QUALIDADE
SEGURANÇA
MEIO AMBIENTE
Primeiro define-se o 
objetivo e depois 
elabora-se o indicador
Produtividade � Produção
Gestão dos
Recursos
EQMP
MO
FIGURA 2.13: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DOS RECURSOS PARA 
A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
FIGURA 2.14: OUTRAS SAÍDAS NÃO É CONSIDERADO PRODUÇÃO
MO
1
MP
2
Eq
3
4
Bens e/ou Serviços
5
Outras Saídas
6
Qmo = Quantidade de Mão de obra (horas-homem, nº de funcionários)
Qmp = Quantidade de Matéria-prima (kg, l, nº de componentes) 
Qeq = Quantidade de Equipamento (hora-máquina, nº de ciclos/min.) 
Pmo = Preço unitário de Mão de obra (custo-hora ou salário médio com encargos)
Pmp = Preço unitário de MP (R$/kg, R$/pç)
Peq = Preço unitário de EQ (R$/hm, preço da hora alugada de equipamento) 
Ppa = Preço unitário de venda de PA (R$/pç, US$/ton, etc)
Qpa = Quantidade de PA (Produto Acabado produzido) – (nº de peças, kg, l, etc) 
Qmo . Pmo 
Qmp . Pmp
Qep . Pep 
Fornecedor
de MO(Pmo)
Fornecedor 
de MP(Pmp)
Fornecedor
de EQ(Peq)
Qmo
Qmp
Qeq
Produção
Qpa
Mercado
Consumidor
(Ppa)
Qpa . Ppa
Recursos
econômicos
Recursos
físicos
Produto
físico
Produto
econômico
FIGURA 2.15: ENFOQUE DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO FÍSICO E ECONÔMICO
FIGURA 2.16: DESEMPENHO FÍSICO E DESEMPENHO ECONÔMICO
OBJETIVOS
FINANCEIROS
OBJETIVOS
FÍSICOS
GASTOS
DESPESAS
CUSTOS
FÍSICOS FÍSICOS RECEITA
LUCRO
RECURSOS PRODUTOS FATURAMENTOMercado
Fornecedor
Mercado
ConsumidorOperação
R$R$
Desempenho Físico
Desempenho Econômico
Medição Qualitativa
� Argumentos
� Considerações
� Exposição e Motivos
Medição Quantitativa
� Indicadores-Chave de 
 Desempenho (KPI’s)
FIGURA 3.1: MODOS DE MEDIR O DESEMPENHO
FIGURA 3.2: SUPERVALORIZAÇÃO DAS MEDIÇÕES QUANTITATIVAS
Foco: Medição Quantitativa
“Se você não pode medi-lo, não pode controlá-lo.”
Jerry Hudspeth
“Quando uma pessoa pode medir aquilo sobre o que está falando e expressá-lo em 
números, sabe alguma coisa sobre a questão; mas quando não pode medi-lo, quando 
não pode expressá-lo com números, o que sabe é escasso e insatisfatório.”
Willian Thompson
�� Validade Mostrar o que deseja medir
�� Correto e Preciso Fidelidade ao estado do fenômeno
�� Completo Abranger as partes importantes
�� Único e Mutuamente Exclusivo Não redundância
�� Quantificável Expresso por números
�� Compreensível Simples e inteligível
�� Controlável Passíveis de ações corretivas
�� Rastreável Levar ao foco do problema
FIGURA 3.3: CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
FIGURA 3.4: DESAGREGAÇÃO OU DECOMPOSIÇÃO SOB FORMA DE 
REDE DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Rede de Indicadores de Desempenho






AT
LíquidaReceita






AT
CPV






AT
CMO






AT
CMP






AT
CEQ






AT
LLAIR
–
+ +
Presidente
Diretor Industrial Diretor Administrativo Diretor Comercial
Gerente
Financeiro
Gerente
Região Sul
Gerente
Região Norte
Gerente
Produção
Gerente
Qualidade
Gerente
RH
Supervisor
Turno 1
Supervisor
Turno 2
Supervisor
CQ
Supervisor
Laboratório 
Supervisor
Benefícios
Supervisor
FP
Supervisor
Ativo Fixo
Supervisor
Tesouraria
Supervisor
Distrito 1
Supervisor
Distrito 2
Supervisor
Distrito 25
Supervisor
Distrito 28
Máximo: 9 indicadores
Máximo: 7 indicadores
Máximo: 5 indicadores
FIGURA 3.5: NÚMERO MÁXIMO DE INDICADORES DE DESEMPENHO 
POR GESTOR DE ÁREA
FIGURA 3.6: INDICADORES DE DESEMPENHO FORNECEM INFORMAÇÃO POR COMPARAÇÃO
Indicadores x Informação
A informação é fornecida por
COMPARAÇÃO
HISTÓRICO
(temporal, cíclico, etc)
AMPLITUDE
(setor, país, região, etc.)
PADRÃO
(objetivo, esperado, etc.)
O valor isolado de um KPI não fornece informações para análise 
de desempenho
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Ton/hh
FIGURA 3.7: COMPARAÇÃO DE UM INDICADOR DE DESEMPENHO EM RELAÇÃO AO HISTÓRICO
FIGURA 3.8: O CONCEITO DE META
In
di
ca
do
r
tempo
meta
Objetivo
é traduzido
por
 
 
deve
atingir
Problema
Re
so
lu
çã
o
es
pe
ra
da
 
Valor
Atual
gap
(lacuna)
tn
Meta é um valor a ser atingido por um indicador que 
traduz o significado de um objetivo
M Measurable
Mensurável
Possível de ser medido numericamente
Informações possíveis de serem coletadas
R Relevant
Relevante
Vale a pena colocar energia para alcançar
Grande importância relativa a outros fatores
T Time frame
Temporal
Prazo definido para ser alcançado
Data de início e data de fim
Usar termos claros e precisos
Foco: o que inclui e o que excluiS Specific
Específico
A Possível de ser realizado em bases concretas
Possível ≠ Ideal
Achievable
Alcançável
FIGURA 3.9: METAS SMART
FIGURA 3.10: ESTABELECIMENTO DE METAS PARA INDICADORES COM 
VALOR IDEAL = 100%
t2t1
% entregas
no prazo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
t0
Valor Atual t2 = 85%Valor Ideal
3
5
× (100 – 85) = 94%Metat3 = 85 +
3
5
× (100 – 20) = 68%Metat1 = 20 +
3
5
× (100 – 55) = 82%Metat2 = 55 +
Valor Atual t1 = 55%
Valor Atual t0 = 20%
Valor Ideal
% refugo
t1t0 t2
Valor Atual t1 = 5,7%
Valor Atual t2 = 2,2%
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
00
Valor Atual t0 = 9,9%
3
5
× (0 – 9,9) = 4,0%Metat1 = 9,9 +
3
5
× (0 – 5,7) = 2,3%Metat2 = 5,7 +
3
5
× (0 – 2,2) = 0,9%Metat3 = 2,2 +
FIGURA 3.11: ESTABELECIMENTO DE METAS PARA INDICADORES COM VALOR IDEAL = 0%
FIGURA 3.12: MATRIZ DE DECISÃO MULTICRITÉRIO
ALTERNATIVA 
1
ALTERNATIVA 
2
ALTERNATIVA 
3
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO UNID. PESO "NOTA" "NOTA" "NOTA"
Custo de operação mensal
R$ x 
1.000
0,133 4 2 1
Tempo de implantação semanas 0,333 7 6 9
Prejuízo para Meio Ambiente N/D 0,133 9 3 9
Aceitação dos usuários N/D 0,133 2 5 9
Impacto na rotina N/D 0,267 5 9 3
MÉDIA PONDERADA 5,661 5,731 6,325
“Nota” da avaliação da 
alternativaem cada critério
Alternativa 
escolhida
In
di
ca
do
r
tempo
Meta
tm
Real
Meta fixa no período (a)
In
di
ca
do
r
tempo
Meta
Real
Meta variável no período (b)
t1 t2 t3 t... tm
Sub-metas
FIGURA 3.13: TIPOS DE METAS
FIGURA 3.14: RELAÇÃO ENTRE EVENTOS, PERIODICIDADE E PRAZO DA META
Evento
1
Evento
2
Evento
3
Evento
4
Evento
5
Evento
6
Evento
7
Evento
8
Evento
9
Evento
10
Evento
11
Evento
12
Evento
13
Evento
14
Evento
...
Evento
n
Periodicidade de cálculo do indicador Periodicidade de cálculo do indicador
Prazo para atingir a Meta 
.......
Ciclo
Objetivo
do Gestor
Critérios
Relevantes
de Interpretação
KPI’s
Objetivo proposto pelo gestor da área (estratégico, tático 
ou operacional)
Variáveis ou atributos mais importantes que mostram 
como o Objetivo do Gestor deve ser mantido
Conjunto de métricas que traduzem e esclarecem os 
Critérios Relevantes de Interpretação
Priorização
Medição
Poucos
Vitais
Muitos
Triviais
O O O O O O O O O O O O O O O O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
Princípio de Pareto:
Poucos vitais, muitos triviais
FIGURA 3.15: MÉTODO DOS CRITÉRIOS RELEVANTES DE 
INTERPRETAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DE KPI’S
FIGURA 3.16. DIAGRAMA DE PARETO PARA PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS
“N
O
TA
” CUSTO/MÊS
IMPACTO NA 
ROTINA
PREJUÍZO 
PARA MEIO 
AMBIENTE
ACEITAÇÃO 
PELOS 
USUÁRIOS TE
M
P
O
 D
E 
IM
PL
A
N
TA
Ç
ÃO
R$ X 1.000 N/D N/D N/D SEMANAS
9 0 Sem impacto Nulo
Alta
Imediato
8 0 - 2 Atrapalha 
muito pouco a 
rotina Baixo
1 - 2
7 2 - 5 2 - 3
6 5 - 8 Atrapalha 
pouco a rotina Média
3 - 4
5 8 - 10
Médio
4 - 6
4 10 - 12 Atrapalha 
significativa- 
mente a rotina
6 - 8
3 12 - 15
Alto
8 - 10
2 15 - 18 Atrapalha 
muito a rotina Baixa
10 - 15
1 18 - 20 15
0 20 Impraticável Proibido -
“N
O
TA
” CUSTO/MÊS IMPACTO NA ROTINA
PREJUÍZO 
PARA MEIO 
AMBIENTE
ACEITAÇÃO 
PELOS 
USUÁRIOS TE
M
P
O
 D
E 
IM
PL
A
N
TA
Ç
ÃO
R$ X 1.000 N/D N/D N/D SEMANAS
5 0 Sem impacto Nulo Alta Imediato
4 0 - 5
Atrapalha muito 
pouco a rotina
Baixo - 1 - 5
3 5 - 10
Atrapalha pouco a 
rotina
Médio Média 5 - 10
2 10 - 15
Atrapalha 
significativamente 
a rotina
Alto - 10 - 15
1 15 - 20
Atrapalha muito a 
rotina
Muito alto Baixa 15
0 20 Impraticável Proibido Rejeitado -
ESCOLHER UMA ESCALA 
As Escalas podem assumir qualquer valor 
1 a 3 
0 a 4 
1 a 4 
1 a 10 
1 a 100
FIGURA 3.17. EXEMPLO DE ESCALA LIKERT PARA AVALIAÇÃO DE CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
FIGURA 3.18: EXEMPLO DE ESCALA DE COMPARAÇÃO PAIRWISE
“NOTA”
CUSTO DA LÂMPADA
PREJUÍZO PARA O MEIO 
AMBIENTE
CONFORTO VISUAL FACILIDADE DE TROCA
R$ N/D N/D N/D
9
84% a 96% mais 
barato extremamente 
menos prejudicial
extremamente mais 
confortável
extremamente 
mais fácil
8
72% a 84% mais 
barato
7
60% a 72% mais 
barato muito menos 
prejudicial
muito mais 
confortável
muito mais fácil
6
48% a 60% mais 
barato
5
36% a 48% mais 
barato
menos prejudicial mais confortável mais fácil
4
24% a 36% mais 
barato
3
12% a 36% mais 
barato moderadamente 
menos prejudicial
moderadamente 
mais confortável
moderadamente 
mais fácil
2
0% a 12% mais 
barato
1 igual igual
igualmente 
confortável
igualmente fácil
 Máx = R$ 26,00
 Min = R$ 4,00
1-Min/Máx = 85%
 Passo = 12%
Uma das 
alternativas é 
extremamente 
melhor do que 
a outra
As duas 
alternativas são 
iguais naquele 
critério de 
avaliação
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO 
(CRI)
Competências necessárias e essenciais 
para atingir o objetivo
Características-chave que mostram o 
significado do objetivo
Mede causas Mede efeitos
É necessário para ... É demonstrado por ...
OBJETIVO FCS CRI
Melhorar a qualidade dos 
produtos fabricados
Melhorar o treinamento 
do operador
Reduzir retrabalho
Produzir mais 
rapidamente
Implantar troca rápida de 
ferramenta
Reduzir tempo médio de 
produção
Promover processo 
produtivo mais 
sustentável
Implantar equipamentos 
com mais eficiência 
energética
Reduzir o uso de energia 
produzida por geradores a 
diesel na produção
Reduzir o custo de 
matérias-primas e 
componentes
Desenvolver novos 
fornecedores
Reduzir o custo unitário 
de MP+CO
FIGURA 3.19: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO VS CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO
FIGURA 3.20: EXEMPLOS DE FCS E CRI ASSOCIADOS A UM OBJETIVO PROPOSTO
USP faz lista dos seus improdutivos
A Universidade de São Paulo começa 
a fazer o levantamento de sua 
produção docente. Nos anos de 1985 e 
1986, cerca de ¼ de seus professores 
nada produziram. Esse é o resultado 
do levantamento preliminar feito pela 
reitoria. Ele contém incorreções, mas sua 
publicação é a possibilidade de iniciar o 
debate sobre a avaliação dos docentes 
nas universidades.
Dos 4.398 docentes contratados em 
Regime de Dedicação Integral à 
Docência e à Pesquisa (RDIDP) e Regime 
de Turno Completo (RTC), 1.108 não 
publicaram um só trabalho nem em 1985, 
nem em 1986.
Os contratos dos Professores são 
explícitos quanto à necessidade de 
produção científica. Em RTC, os docentes 
devem dedicar 24 horas semanais à 
Universidade, sendo oito horas para a 
docência e o restante para a pesquisa e a 
preparação de cursos. Em RDIDP, a carga 
horária passa para 40 horas semanais, 
sendo oito para docência, mas é exigida a 
dedicação exclusiva, ou seja, o professor 
só pode trabalhar para a Universidade.
Os dados foram obtidos por meio de 
questionários enviados aos docentes 
pela reitoria. Eles deveriam informar 
sobre todos os trabalhos publicados nos 
anos 1985 e 1986.
(Extraído do jornal Folha de São Paulo)
FIGURA 3.21: FRAGMENTO DA REPORTAGEM ALERTANDO SOBRE A IMPRODUTIVIDADE NA USP
Promover a USP como Instituição de Pesquisa
1. Publicações
2. Patentes
1. nº publicações / nº docentes
2. nº patentes / nº pesquisadores
USP
Objetivo
do Gestor
Critérios
Relevantes
de Interpretação
KPI’s
Priorização
Medição
FIGURA 3.22: MÉTODO CRI APLICADO À UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Objetivo
do Gestor
Critérios
Relevantes
de Interpretação
KPI’s
Priorização
Medição
Atingir a excelência em cursos de especialização 
com foco em Engenharia de Produção
1. Bons alunos
2. Bons professores
3. Boas disciplinas
1. % de aprovados na seleção de candidatos
2. Nota média na avaliação de professores
3. Nota média na avaliação de disciplinas
FCAV
FIGURA 3.23: PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA FCAV
FIGURA 3.24: COMPARAÇÃO ENTRE INDICADORES DE DESEMPENHO
Objetivo
do Gestor
Critérios
Relevantes
de Interpretação
KPI’s
Priorização
Medição
Promover a USP como 
Instituição de Pesquisa
1. Publicações
2. Patentes
1. nº publicações / 
 nº docentes
2. nº patentes / 
 nº pesquisadores
USP FCAV
Oferecer excelentes cursos 
de especialização em 
Engenharia de Produção
1. Bons professores
2. Boas disciplinas
1. Nota média na 
 avaliação de professores
2. Nota média na 
 avaliação de disciplinas
OBJETIVO DO GESTOR
CRITÉRIOS RELEVANTES 
DE INTERPRETAÇÃO
INDICADORES DE 
DESEMPENHO
VALOR ATUAL META
Promover a 
internacionalização 
da empresa
Aumentar o 
faturamento com 
exportação
% do faturamento 
com exportação de 
produtos
4,5% 10%
Abrir filiais no 
exterior
nº de filiais 0 3
FIGURA 3.25: PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE KPI’S PARA INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
Desempenho
Parcial
Desempenho
Global ou Total
Recursos
Produtivos
Produtos
Unidade de Análise
FIGURA 4.1: DESEMPENHO TOTAL OU GLOBAL E DESEMPENHO PARCIAL
Indicadores de Resultado
Indicadores de Meios
D
esagregação
A
gregação
(r
as
tr
ea
m
en
to
)
(a
ná
lis
e 
de
 im
pa
ct
os
)
FIGURA 4.2: DEPENDÊNCIA ENTRE OS INDICADORES DE MEIO 
E INDICADORES DE RESULTADO
FIGURA 4.3: RELAÇÃO CAUSAL ENTRE INDICADORES DE DESEMPENHO
Faturamento 
Market Share
Investimentos
em MKT
Investimentos
em P&D
Custo de
Produção 
Lucro
Efeito
Causa
Efeito
Causa
Efeito
Causa
Efeito
Causa
Investimentos 
em Automação
ProjetosKaizen
Efeito
Causa
Efeito
Causa
Efeito
Causa
FIGURA 4.4: REDE DE INDICADORES COM DECOMPOSIÇÃO ALGÉBRICA
FIGURA 4.5: CORRELAÇÃO ENTRE VARIÁVEL DE CAUSA E VARIÁVEL DE EFEITO
Investimento Total
LucroPI =
























Teórica
Capacidade
Planejada
Saída
Planejada
Saída
Real
Saída
x












Produtivas
Horas
Produzida
Quantidade












Trabalhadas
Horas
Produtivas
Horas












sDisponívei
Horas
Trabalhadas
Horas












Teóricas
Horas
sDisponívei
Horas












MO
deCusto
Teóricas
Horas












Variável
Custo
MO
deCusto












Total
Custo
Variável
Custo












Produtivas
Horas
Produzida
Quantidade












Trabalhadas
Horas
Produtivas
Horas












sDisponívei
Horas
Trabalhadas
Horas












Teóricas
Horas
sDisponívei
Horas












Fixo
Custo
Teóricas
Horas












Total
Custo
Fixo
Custo












Aproveitada MP
Quantidade
Produzida
Quantidade












MPConsumida
Quantidade
Aproveitada MP
Quantidade












MPAdquirida
Quantidade
Consumida MP
Quantidade












MP
deCusto
Adquirida MP
Quantidade












Variável
Custo
MP
deCusto












Total
Custo
Variável
Custo
ou














Total
Ativo
Fixo
Ativo














Fixo
Ativo
Teórica
Capacidade














Teórica
Capacidade
Real
Saída
−







Real
Saída
Total
Custo










Saída
Real
Receita
Total












Total
Custo
Real
Saída






x
1
nº Religações
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 mm. chuva
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
IGD
Retrabalho
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
%
 p
c
Disponibilidade
70,0
75,0
80,0
85,0
90,0
95,0
%
 h
m
Absenteísmo
0,0
50,0
100,0
150,0
hh
K 1
K 3K 2
FIGURA 4.6: DECOMPOSIÇÃO POR ESTRATIFICAÇÃO OU DECOMPOSIÇÃO DE ÍNDICE
FIGURA 4.7: TIPOS DE DECOMPOSIÇÃO ALGÉBRICA
Soma
Subtração
Multiplicação/divisão
TotalAtivo
TotalCusto
TotalAtivo
TotalReceita
TotalAtivo
Lucro
−=
Quantidade Produzida
Custo Fixo
ProduzidaQuantidade
VariávelCusto
ProduzidaQuantidade
TotalCusto
+=
Capacidade Produtiva
Quantidade Programada
Quantidade Programada
Quantidade Produzida
Capacidade Produtiva
Quantidade Produzida
x=
Ativo 
Circulante
Realizável em 
longo prazo
Ativo 
Permanente
ou Fixo
Passivo
Circulante
Exigível
em longo
prazo
Patrimônio
Líquido
Capital
em Giro
Total
Capital
Fixo
Capital
de Terceiros
(Passivo)
Capital
em Giro
Próprio
Capital em
Giro Total
Ativo
Total
Estoque
FIGURA 4.8: ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UM BALANÇO PATRIMONIAL
FIGURA 4.9: DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO — DRE
1. Receita de vendas bruta
i. Venda de mercadorias e/ou serviços
2. (-) Deduções
i. Abatimentos
ii. Devolução de vendas
iii. Descontos sobre vendas
3. (=) Receita de vendas (1-2)
4. (-) Custo de Mercadorias Vendidas (CMV)
5. (=) Lucro bruto (3-4) 
6. (-) Despesas operacionais
i. Vendas
ii. Administrativas
iii. Depreciação
7. (=) Resultado operacional (5-6)
8. (-) Despesas Financeiras
i. Juros
ii. Fianças, cauções
9. (=) Lucro Líquido antes do imposto de renda (7-8)
10. (-) Provisão para imposto de renda 
11. (=) Lucro Líquido depois do imposto de renda (9-10)
12. (-) Dividendos preferenciais
13. (=) Lucro disponível aos acionistas ordinários (11-12)









 Retorno sobre
Patrimônio Líquido
(ROE)
µ
µ
FONTE DE DADOS: DRE FONTE DE DADOS: BALANÇO PATRIMONIAL









Retorno sobre
Ativo Total
(ROA)









 Alavancagem
do PL









 Margem
Líquida 








 Giro do
Ativo Total 








Patrimônio
Líquido








Ativo
Total
÷









Lucro Líquido
depois do IR 








 Receita
de Vendas
÷









 Receita
de Vendas 









CMV 








 Despesas
Operacionais 








Despesas
de Juros 








 Provisão
Impostos
– – – – 








 Ativo
Circulante 








Realizável em
Longo Prazo 








 Ativo
Permanente
+ + 








 Passivo
Circulante
+









 Exigível em
Longo Prazo









 Receita
de Vendas 








Ativo
Total
÷ 








Patrimônio
Líquido








Passivo
Total
+
FIGURA 4.10: SISTEMA DE ANÁLISE DUPONT
FIGURA 4.11: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM MO
HORAS TEÓRICAS (pagas)
(-) Consultas médicas ou afastamentos
(-) Cursos, Treinamento
(-) Férias, DSR
(-) Faltas abonadas
(=) HORAS DISPONÍVEIS
(-) Tempo de Equipamento Parado
(-) Falta de Insumos (materiais, energia, etc)
(-) Falta de Vendas
(-) Problemas de Planejamento
(=) HORAS TRABALHADAS
(-) Tempo gasto com produção sem Qualidade
(=) HORAS PRODUTIVAS 
(ligadas à produção com qualidade)




















































































=
Produtivas
Horas
Produzida
Quantidade
Trabalhadas
Horas
Produtivas
Horas
sDisponívei
Horas
Trabalhadas
Horas
Teóricas
Horas
sDisponívei
Horas
MO
deCusto
Teóricas
Horas
Variável
Custo
MO
deCusto
Total
Custo
Variável
Custo
PCT
Horas pagas
Horas disponíveis DSR, …
Horas trabalhadas Paradas
Horas produtivas Retrabalho
HORAS TEÓRICAS (decididas)
(- ) Manutenção
(=) HORAS DISPONÍVEIS
(-) Falta de Insumos (energia, informações, conexão, etc)
(- ) Falta de Mão de Obra
(-) Tempo de Preparação
(-) Falta de Vendas
(-) Problemas de Planejamento
(=) HORAS TRABALHADAS
(-) Tempo gasto com produção sem qualidade
(=) HORAS PRODUTIVAS 
(ligadas à produção com qualidade)








































































=
Produtivas
Horas
Produzida
Quantidade
sTrabalhada
Horas
Produtivas
Horas
Disponíveis
Horas
Trabalhadas
Horas
Teóricas
Horas
Disponíveis
Horas
Fixo
Custo
Teóricas
Horas
Total
Custo
Fixo
Custo
PCT
FIGURA 4.12: VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DAS PERDAS DE HORAS-HOMEM 
NO MODELO MUSCAT-FLEURY
FIGURA 4.13: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM EQUIPAMENTOS (HORAS)
Horas teóricas
Horas disponíveis Manutenção
Horas trabalhadas Paradas
Horas produtivas Retrabalho
FIGURA 4.14: VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DAS PERDAS DE HORAS-MÁQUINA 
NO MODELO MUSCAT-FLEURY
FIGURA 4.15: PERDA DE HORAS POR MANUTENÇÃO PREVENTIVA OU CORRETIVA
2:00 3:00 4:00 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00
Horas Teóricas
Manutenção Preventiva
Perda por
manutenção Horas Disponíveis
CAPACIDADE TEÓRICA (decidida ou nominal)
(- ) Manutenção
(=) CAPACIDADE DISPONÍVEL
(- ) Falta de Insumos (energia, informações, conexão, etc)
(- ) Falta de Mão de obra
(- ) Tempo de Preparação
(- ) Falta de Vendas
(- ) Problemas de Planejamento
(=) CAPACIDADE UTILIZADA
(- ) Tempo gasto com produção sem qualidade
(=) QUANTIDADE PRODUZIDA
(ligadas à produção com qualidade)



























































=
Utilizada
Capacidade
Produzida
Quantidade
Disponível
Capacidade
Utilizada
Capacidade
Teórica
Capacidade
Disponível
Capacidade
Fixo
Custo
Teórica
Capacidade
Total
Custo
Fixo
Custo
PCT
FIGURA 4.16: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM EQUIPAMENTOS (CAPACIDADE)
FIGURA 4.17: VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DAS PERDAS DE CAPACIDADE 
DE PRODUÇÃO NO MODELO MUSCAT-FLEURY
Capacidade teórica ou nominalCapacidade teórica ou 
Capacidade disponível ManutençãoCapacidade dispo
Capacidade utilizada Paradas
Quant. produzida Retrabalho
Capacidade produtiva = Quantidade produzida
EstoqueMercado
Forne -
cedor
(Pmp)
Produção
Projeto
do
Produto
Perdas
Qualidade Processo
CMP Q mp Q con Q ap Q pa
∆Est








































































=
Aproveitada MP
Quantidade
Produzida
Quantidade
MPConsumida
Quantidade
Aproveitada MP
Quantidade
MPAdquirida
Quantidade
MPConsumida
Quantidade
MP
deCusto
MPAdquirida
Quantidade
Variável
Custo
MP
deCusto
Total
Custo
Variável
Custo
PCT
Custo de aquisição de MP Quantidade adquirida de MP
Custo unitário (preço) de
aquisição de MP
FIGURA 4.18: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM MATERIAIS (MP)
FIGURA 4.19: PERDAS DE PROCESSO
Molde para injetora
Material incorporado 
ao produto final 
Quantidade 
Aproveitada (Qap)
Perdas de processo
(rebarbas)
Perdas de processo
(sucata)
Material incorporado ao 
produto final 
Quantidade Aproveitada 
(Qap)
Qap
∆ Estoque de PA ≈ 0
Saída Real = Quantidade Produzida = Quantidade Vendida
Capacidade Teórica = Quantidade Teórica Máxima de Produção



















 Ativo
Fixo
Ativo
Total


















 Capacidade
Teórica
Ativo
Fixo




















 Saída
Real
Capacidade
Teórica



















−
Custo
Total
Saída
Real
Receita
Total
Saída
Real
PI =
Lucro
Ativo Total
PI =
FIGURA 4.20: DECOMPOSIÇÃO DE INDICADORES CONFORME MODELO DE GOLD
FIGURA 4.21: DECOMPOSIÇÃO PELO MODELO DE GOLD INTEGRADO COM 
 DECOMPOSIÇÃO PELO MODELO MUSCAT-FLEURY
P =
Ativo Total
Lucro
Saída
Real
Receita
Total












Saída
Real
Custo
Total−






Capacidade
Teórica
Saída
Real












Ativo
Fixo
Capacidade
Teórica












Ativo
Total
Ativo
Fixo


















Total
Custo
Real
Saída






x
1




















































































Produtivas
Horas
Produzida
Quantidade
Trabalhadas
Horas
Produtivas
Horas
sDisponívei
Horas
Trabalhadas
Horas
Teóricas
Horas
sDisponívei
Horas
MO
deCusto
Teóricas
Horas
Variável
Custo
MO
deCusto
Total
Custo
Variável
Custo








































































Produtivas
Horas
Produzida
Quantidade
Trabalhadas
Horas
Produtivas
Horas
sDisponívei
Horas
Trabalhadas
Horas
Teóricas
Horas
sDisponívei
Horas
Fixo
Custo
Teóricas
Horas
Total
Custo
Fixo
Custo








































































Aproveitada MP
Quantidade
Produzida
Quantidade
Consumida MP
Quantidade
MPaAproveitad
Quantidade
MPAdquirida
Quantidade
MPConsumida
Quantidade
MP
deCusto
MPAdquirida
Quantidade
Variável
Custo
MP
deCusto
Total
Custo
Variável
Custo
ou
Tempo Calendário (TD) - (decidido)
Tempo de Carga (TC)
Tempo de Operação (TO)
Tempo Efetivo de Operação (TEO)
Tempo Efetivo de
Produção (TEP) � Quebras
� Setup
� Pequenas paradas
� Redução de velocidade
� Defeitos
� Start up
� PCP
� Manutenções
Preventivas
Paradas 
planejadas
Perdas por
paradas
Perdas de
velocidade
Perdas por
defeitos
FIGURA 4.22: TEMPOS DE UTILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS E AS PERDAS RELACIONADAS
FIGURA 4.23: FÓRMULAS DE CÁLCULO DE DIS, DOP, QUA E OEE E VALORES DE REFERÊNCIA
Tempo Calendário (TD) - (decidido)
Tempo de Carga (TC)
Tempo de Carga - Tempo de Parada
Tempo de Carga
Ciclo Padrão µ Qtde Produzida
Tempo de Operação
Qtde Produzida Defeituosos 
Quantidade Produzida > 99%
> 95%
> 90%
QUA
DIS
DOP
DIS: Disponibilidade
DOP: Desempenho Operacional
QUA: Qualidade
OEE = DIS x DOP x QUA
OEE > 85%
x x Documentar o processo atual de vendas x
x Contratar consultoria de vendas x
x x Pesquisar concorrentes: prazo de entrega x
x Contratar consultoria ISO x
x Selecionar consultoria para projeto CRM x
Ações
R
eduzir as reclam
ações de clientes
R
eduzir o tem
po de entrega
A
um
entar a lucratividade
O
bjetivos Pr
oc
es
so
s
M
el
ho
ra
r 
pr
oc
es
so
 d
e 
ve
nd
as
M
el
ho
ra
r 
si
st
em
a 
 d
e 
pr
og
ra
m
aç
ão
 d
e 
en
tr
eg
as
O
bt
er
 c
er
ti
fi
ca
çõ
es
 I
SO
 T
S 
16
9
49
Es
co
lh
er
 e
 im
pl
an
ta
r 
so
ft
w
ar
e 
CR
M
R
es
po
ns
áv
ei
s
Lu
is
 F
er
na
nd
o 
A
nd
ra
de
Ju
li
a 
M
ar
ia
 M
as
ca
re
nh
as
A
nt
on
io
 C
in
tr
a 
N
ov
ae
s
Fe
li
pe
 C
am
ar
go
 S
il
ve
ir
a
Indicadores e metas
x Aumentar 30% Retorno sobre Ativos x
x x Alcançar 98% OTIF x x x
x Reduzir 50% nas reclamações de clientes x x x x
FIGURA 4.25: MATRIZ DE DESDOBRAMENTO DAS POLÍTICAS DO HOSHIN KANRI
FIGURA 4.24: EQUIPES ENVOLVIDAS NO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO HOSHIN KANRI
Equipe gerencial
Planos de Ação
Recursos
Equipes de
trabalho
Ações
Alta
administração
Missão
Visão
Política
Revisão
Indicadores Objetivos
Hoshin
Kanri
FONTE: BASEADO EM AKAO (1991)
Aumentar a Rentabilidade para 10%
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido











= 8,5%
2016
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido











= 10%
2017
Aumentar o Lucro Líquido em 5%
Lucro
Líquido











= US$246mi
2016
Lucro
Líquido











= US$258,3mi
2017
Reduzir o Patrimônio Líquido em 11%
Patrimônio
Líquido











= US$2.900mi
2016
Patrimônio
Líquido











= US$2.583mi
2017
Aumentar as Vendas Líquidas em 7,5%
Receita
Líquida











= US$8.608mi
2016
Receita
Líquida











= US$9.254mi
2017
Aumentar o CPV em até 7%
(CPV)2016 = US$6.912mi (CPV)2017 = US$7.395mi
Aumentar as despesas até 10%
Despesas
Op. + Fin











= US$1.450mi
2016
Despesas
Op. + Fin











= US$1.600mi
2017
Aumentar as Vendas Região Norte em 4%
Vendas
Reg. Norte











= US$4.734mi
2016
Vendas
Reg. Norte











= US$4.904mi
2017
Aumentar as Vendas Região Sul em 11%
Vendas
Reg. Sul











= US$2.927mi
2016
Vendas
Reg. Sul











= US$3.239mi
2017
Aumentar as Vendas Região Leste em 4%
Vendas
Reg. Leste











= US$947mi
2016
Vendas
Reg. Leste











= US$1.110mi
2017
Aumentar o CPV RJ até 13%
CPV
RJ











= US$4.734mi
2016
CPV
RJ











= US$2.736mi
2017
Aumentar o CPV SP até 4%
CPV
SP











= US$4.493mi
2016
CPV
RJ











= US$4.659mi
2017
FIGURA 4.26: DESDOBRAMENTO DE INDICADORES E METAS ANUAIS
Traduzir a Visão e a Estratégia das empresas num conjunto abrangente de 
medidas de desempenho que serve de basepara um sistema de medição e 
gestão estratégica. 
– A adoção do BSC possibilita:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
• Elaborar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico 
Histórico:
– Autores
• Robert S. Kaplan
• David P. Norton
– Estudo patrocinado pela KPMG
– “Measuring Performance in the Organization of the Future”
O que o BSC não é:
• Forma de enquadrar os indicadores que a empresa já possui
• Ferramenta para definir as estratégias da organização
• Processo estático
• Sistema de controlar controles
FIGURA 5.1: OBJETIVOS DO BALANCED SCORECARD
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
FINANÇAS
“Para sermos bem 
sucedidos 
financeiramente, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos acionistas?”
Ob
je
tiv
os
 
 In
di
ca
do
re
s
 
 
M
et
as
 
 
 
In
ic
ia
tiv
as
CLIENTE
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
deveríamos ser 
vistos pelos 
nossos clientes?”
Ob
je
tiv
os
 
 In
di
ca
do
re
s
 
 
M
et
as
 
 
 
In
ic
ia
tiv
as
PROCESSOS INTERNOS
“Para 
satisfazermos 
nossos acionistas 
e clientes, em que 
processos 
devemos alcançar 
a excelência?”
Ob
je
tiv
os
 
 In
di
ca
do
re
s
 
 
M
et
as
 
 
 
In
ic
ia
tiv
as
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
sustentaremos 
nossa capacidade 
de mudar e 
melhorar?”
Ob
je
tiv
os
 
 In
di
ca
do
re
s
 
 
M
et
as
 
 
 
In
ic
ia
tiv
as
Visão e
Estratégia
FONTE: KAPLAN E NORTON (1997)
FIGURA 5.2: AS PERSPECTIVAS DO BSC
FINANCEIRA
Lucro
Faturamento Custo
MERCADO
• Expectativas do cliente
• Quem é o cliente
• Onde está o cliente
OPERAÇÕES
• Core Competence
• Excelência
INOVAÇÃO
• TI 
• P&D
• RH
• Infraestrutura
$
Resultado
FIGURA 5.3: DINÂMICA DAS PERSPECTIVAS DO BSC
FIGURA 5.4: RELACIONAMENTO ENTRE OS TERMOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Interna
Perspectiva
 Aprendizado
 e Crescimento
Missão
Visão
Objetivos
Estratégicos
Missão: Razão da existência da organização. Fins para
atender à sociedade e ao mercado
Visão: “Imagem” daquilo que a organização deseja
ser ou se tornar
Objetivos Estratégicos: Realizações 
operacionais necessárias para atingir
a Visão
FCS: Competências essenciais e
necessárias aplicáveis aos Objetivos
Estratégicos
Indicadores de Desempenho:
Conjunto de medidas como 
base para a gestão definida no BSC
Planos de Ação: Conjunto de ações
para alcançar as metasMetas e Planos de Ação
Indicadores de Desempenho
Fatores Críticos de Sucesso
Citibank
• “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo 
de forma legal e rentável”.
McDonald’s
• “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e 
agradável”.
Localiza
• “Oferecer soluções de transporte, através do aluguel de carros, buscando a 
excelência”.
FIGURA 5.5: EXEMPLOS DE MISSÃO DE EMPRESAS
3M
• "Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e 
serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes".
Itaú Unibanco
• "Ser o banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, 
destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, 
com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos".
Pepsi Co.
• "Derrotar a Coca-Cola".
Honda
• "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha".
FIGURA 5.6: EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO
PLANOS DE AÇÃO
utilizar verbos com sentido 
de fim determinado
� Implantar
� Comprar
� Vender
� Terceirizar
� Elaborar
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
utilizar verbos com sentido de 
continuidade
� Desenvolver
� Disseminar
� Aprimorar
� Estabilizar
� Orientar
� Aumentar
� Reduzir
� Crescer
� Fortalecer
� Garantir
Estratégia 1
Objetivo Estratégico
� Onde quero chegar
� “Estático”
Estratégia
� Como vou alcançar o objetivo estratégico
� “Dinâmico”
• “Declaração explícita de intenções para alcançar um determinado 
objetivo no longo prazo”
• “Conjunto logicamente ordenado de causas e efeitos entre objetivos”
• “Plano mestre abrangente que estabelece como a corporação 
alcançará sua visão e seus objetivos” 
Objetivo
Estratégico
Estratégia 2
Estratégia 3
FIGURA 5.7: EXEMPLOS DE VERBOS UTILIZADOS NA REDAÇÃO DE OBJETIVOS E PLANOS DE AÇÃO
FIGURA 5.8: CONCEITO DE ESTRATÉGIA E OBJETIVO ESTRATÉGICO
2. Definição dos
Objetivos
Estratégicos
4. Definição das
Metas 
3. Definição dos
Indicadores de
Desempenho
5. Definição dos
Planos de Ação
Gestão da
Estratégia
1. Definição da Visão
de Futuro
Visão de Futuro
Gerador de
Interpretações
da Visão
Filtros de Critérios
Relevantes de
Interpretação
Objetivos Estratégicos
Geração de
Objetivos
Estratégicos
FIGURA 5.9: ATIVIDADES DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS
FIGURA 5.10: DESDOBRAMENTO DE TERMOS DA VISÃO DE FUTURO EM OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivo
Estratégico
4
Objetivo
Estratégico
3
Objetivo
Estratégico
1
Visão de Futuro
Indicador
1.1
CEAI
Meta
Plano de
Ação
Indicador
2.1
CEAI
Meta
Plano de
Ação
Indicador
3.1
CEAI
Meta
Plano de
Ação
Indicador
4.1
CEAI
Meta
Plano de
Ação
Indicador
5.1
CEAI
Meta
Plano de
Ação
90
Indicador
6.1
CEAI
Meta
Plano de
Ação
Objetivo
Estratégico
2
FIGURA 5.11: RELACIONAMENTO ENTRE VISÃO, OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E PLANOS DE AÇÃO
FIGURA 5.12: ETAPAS DO PROJETO POLI 2015
BSC — BALANCED SCORECARD
Passo 1
Definir 
orientação da
estratégia
CONCLUÍDO
CONCLUÍDO
CONCLUÍDO
CONCLUÍDO A REALIZAR
CONCLUÍDO
Passo 3
Construir o
mapa
estratégico
Passo 5
Selecionar
iniciativas
prioritárias
Passo 2
Identificar os
temas chaves que
conduzem a
estratégia
Passo 4
Determinar
indicadores e
metas
Passo 6
Definir
o plano de
implementação
A Poli 2015 será referência nacional em ensino
Ser reconhecida pelos alunos como
a melhor escola de engenharia
• Aluno deve sentir orgulho de 
 ser politécnico
• Atrair os melhores alunos do Brasil
• Formar os melhores profissionais
• Ser reconhecida pelos alunos como 
 a melhor escola
• Empresas competirem para contratar 
 estagiários
Reunião
plenária do
Grupo
Planejador
FIGURA 5.13: APLICAÇÃO DO DESDOBRAMENTO DA VISÃO EM OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS NO POLI 2015
Intensificar a 
prestação de serviços 
à comunidade
Alinhar funcionários
e docentes da POLI à 
estratégia
Consolidar a gestão 
organizacional baseada em 
iniciativas e processos
Aumentar a 
presença da POLI 
no meio da
pesquisa
Ser reconhecida pela sua rede 
de relacionamento e pela 
sociedade por sua contribuição
Integrar os processos
de pesquisa, ensino
e extensão
Integrar
alunos a projetos,
estágios e atividades
extracurriculares
Fomentar uma 
cultura de patentes
e publicações
92
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Aprendizado
e
Sustentação
Competências
Divulgação do conhecimento
Cultura
Perspectiva
Sociedade
Ser parceira de valor
para os órgãos
governamentais
Ser reconhecida pelos
alunos como a melhor 
escola de engenharia
Infraestrutura
ExtensãoPesquisa
Financeiro
Prospecções e sinergias
Ensino
Ser reconhecida pelas
empresas líderes como um 
centro de referência em pesquisa 
e formação em Engenharia
Contribuir para a valorização 
da engenharia, do engenheiro 
e do “Engenheirar”
Dar à sociedade visibilida-
de dos benefícios gerados 
pela POLI
Compartilhar o 
conhecimento
Realizar projetos de 
pesquisa sobre temas 
socialmente relevantes
Realizar projetos de 
pesquisa e desenvolvimen-
to em engenharia com foco 
em inovação
Atrair e reter
os melhores alunos 
do país Otimizar os
resultados do processo 
de aprendizagem
Promover 
educação 
continuada
Promover 
pós-graduação
Promover gestão 
educacional 
dinâmica e flexível
Realizar projetos de 
extensão sobre temas 
socialmente relevantes
Prospectar oportunidades 
em pesquisa, ensino e 
extensão
Viabilizar e
gerir os recursos 
necessários
Manter atualizadaa 
infraestrutura e laboratórios
Promover 
cooperação entre 
colaboradores
Desenvolver 
competências em 
professores e 
funcionários
Atrair e reter profissionais 
talentosos para a pesquisa 
extensão e ensino
FIGURA 5.14: MAPA ESTRATÉGICO DO POLI 2015
VISÃO
Será referência 
nacional em ensino
Terá administração 
integrada
Será referência 
nacional e 
internacional em 
pesquisa
OBJETIVO 
ESTRATÉGICO
Será reconhecida pelos 
alunos como a melhor 
escola de engenharia
Todos os softwares 
acadêmicos integrados
Ser reconhecida 
por sua rede de 
relacionamento e pela 
sociedade por sua 
contribuição
INDICADOR
Relação candidato/
vaga no vestibular
nº de softwares 
acadêmicos que 
acessam o BD Oracle
% de pesquisadores 
classificados como 1A 
na CAPES
VALOR ATUAL 17:1 2 5%
META 2015 70:1 15 20%
FIGURA 5.15: DESDOBRAMENTO DO BSC: VISÃO, OBJETIVOS, INDICADORES E METAS
Investir em Marketing
Aumentar Market Share
Objetivos
Estratégicos
Efeito
Causa
Efeito
Temas Estratégicos
Fidelizar Clientes AtuaisConquistar Novos Clientes
Hipótese
Fi
na
nc
ei
ra
Cl
ie
nt
es
Aumentar Faturamento
Satisfazer Clientes
Desenvolver novos
produtos
Causa
FIGURA 5.16: ELEMENTOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM MAPA ESTRATÉGICO
OE 1
OE 2
OE 3
OE 4
OE 1
OE 2 OE 3
OE 6OE 5OE 4
Evitar relações 1 para 1
(insuficiência de causas)
Promover relações 1 para 2 ou +
(relação causa-efeito adequada)
FIGURA 5.17: RELAÇÃO ADEQUADA DE CAUSA E EFEITO EM UM MAPA ESTRATÉGICO
Aprendizado e Crescimento
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aumentar Faturamento Reduzir Custo Operacional
Aumentar Market-Share
Entregar mais rápido
Melhorar TI na Logística
Conhecer Clientes - CRM
Automatizar processos de produção
Consolidar Programa TPM
Reter Clientes
Desenvolver novos produtos Aumentar disponibilidade operacional
Extraído da apostila BSC – Balanced Scorecard ver. 1 06/02 - FCAV
Reter Clientes Excelência Operacional
Usar prioritariamente capital próprio
Aumentar Lucratividade
Considerar Distribuidores como parceiros
Tratamento diferenciado a grandes clientes
Diminuir reclassificação 2ª escolha Aumentar Flexibilidade da Produção
Fortalecer Engenharia do Produto
Fortalecer Grupos Kaizen
FIGURA 5.18: MAPA ESTRATÉGICO DE EMPRESA DO SETOR DE CIMENTOS
Aprendizado e Crescimento
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aumentar Faturamento Reduzir Custo Operacional
Aumentar Market-Share
Entregar mais rápido
Melhorar TI na Logística
Conhecer Clientes - CRM
Automatizar processos de produção
Consolidar Programa TPM
Reter Clientes
Desenvolver novos produtos Aumentar disponibilidade operacional
Extraído da apostila BSC – Balanced Scorecard ver. 1 06/02 - FCAV
Reter Clientes Excelência Operacional
Usar prioritariamente capital próprio
Aumentar Lucratividade
Considerar Distribuidores como parceiros
Tratamento diferenciado a grandes clientes
Diminuir reclassificação 2ª escolha Aumentar Flexibilidade da Produção
Fortalecer Engenharia do Produto
Fortalecer Grupos Kaizen
FIGURA 5.19: MAPA ESTRATÉGICO SEM RELAÇÃO DIRETA DE CAUSA E EFEITO NA PERSPECTIVA 
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
FIGURA 6.1: COMPARAÇÃO DE OBJETIVOS ENTRE BSC E GAP 4
Aprendizado e Crescimento
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aumentar Faturamento Reduzir Custo Operacional
Aumentar Market-Share
Entregar mais rápido
Melhorar TI na Logística
Conhecer Clientes - CRM
Automatizar processos de produção
Consolidar Programa TPM
Reter Clientes
Desenvolver novos produtos Aumentar disponibilidade operacional
Extraído da apostila BSC – Balanced Scorecard ver. 1 06/02 - FCAV
Reter Clientes Excelência Operacional
Usar prioritariamente capital próprio
Aumentar Lucratividade
Considerar Distribuidores como parceiros
Tratamento diferenciado a grandes clientes
Diminuir reclassificação 2ª escolha Aumentar Flexibilidade da Produção
Fortalecer Engenharia do Produto
Fortalecer Grupos Kaizen
Balanced Scorecard
� Adequado para objetivos estratégicos
� Focado na empresa inteira
� Considera clientes externos
Gap 4
� Adequado para objetivos operacionais
� Focado nas áreas operacionais
� Considera clientes internos (e externos)
Cliente Interno
Expectativa dos Clientes 
Internos
Indicador de desempenho 
Valor 
Atual
Meta gap
Montagem
Entrega de lotes de peças no 
prazo
nº lotes no prazo / nº lotes total 85% 90% 5%
PCP Reduzir tamanho de lote nº peças / nº de lotes 420 350 17%
Gestão da Qualidade Produzir peças com qualidade % peças com qualidade 92% 97% 5%
Indicador de desempenho atendido gap Causas principais do gap
Setor responsável pela 
Causa
Indicador de desempenho da 
Causa do gap
Valor 
Atual
Meta gap
nº lotes no prazo /nº lotes total 5% Falta de MP Compras
% lotes reprogramados por falta 
de peças
15% 5% 10%
" " Reprogramação urgente de OP PCP
% OP reprogramados com 
urgência
13% 5% 8%
" " Lead Time longo Interno Lead Time médio por lote 520 380 27%
nº peças / nº de lotes 17% Tempo de setup alto Interno Tempo médio de setup 120 90 25%
% peças com qualidade 5% Falta de treinamento dos operadores RH
horas treinamento realizadas / 
horas de treinamento orçadas
50% 90% 40%
Indicador de desempenho da 
Causa do gap
gap Plano de Ação 
Setor responsável pelo 
Plano de Ação
Indicador de desempenho do 
Plano de Ação
Valor 
Atual
Meta gap
Lead Time médio por lote 27% Implantar células de manufatura Interno
nº células de manufatura 
implantadas
1 5 400%
Tempo médio de setup 25% Implantar SMED Interno
nº equipamentos SMED / n0 
equipamentos planejados
10% 50% 40%
Unidade Analisada: Estamparia
Expectativa da Área Analisada Forencedor interno Indicador de desempenho 
Valor 
Atual
Meta gap
Não faltar MP nas OP’s progamadas Compras
% lotes reprogramados por falta 
de peças
15% 5% 10%
Não reprogramar OP’s urgentes PCP
% OP reprogramados com 
urgência
13% 5% 8%
Treinar funcionários nos procedimentos de 
trabalho
RH
horas treinamento realizadas / 
horas de treinamento orçadas
50% 90% 40%
Expectativas dos
clientes internos
Causas principais
do gap
Planos de Ação Internos
(controláveis pela Área)
Expectativas para fornecedores
(não controláveis pela Área)
Matriz 1
Matriz 2 
Matriz 3 
Matriz 4 
Fornecedor Interno
Estoque de MP 
Cliente Interno
MontagemComponentes Queimadores
Unidade de Análise
Estamparia
Fornecedor Interno
PCP
Cliente Interno
PCP
PMP
Inf. de
produção
Fornecedor Interno
GQ
Cliente Interno
GQEspecificações
Inf. da
qualidade
ExpectativasExpectativas
Resultados Resultados
FIGURA 6.2: DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE, CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS
FIGURA 6.3: ORGANOGRAMA DA EMPRESA MOSTRANDO A UNIDADE DE ANÁLISE, 
CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS
Presidente
Diretor
Industrial
Diretor
Comercial
Diretor
Administrativo
Gerente
Produção
Gerente
PCP
Supervisor
Estoque MP
Supervisor
Montagem
Supervisor
Corte
Supervisor
Estoque PA
Supervisor
Estamparia
Gerente
Compras
Gerente
Financeiro
Unidade de
Análise Cliente
Interno
Fornecedor
Interno
Unidade de Análise
Produção 
Fornecedor Interno
Suprimentos
Cliente Interno
EPA
ExpectativasExpectativas
Resultados Resultados
INDICADOR DE DESEMPENHO DA 
CAUSA PRINCIPAL DO GAP
VALOR 
ATUAL
META GAP
nº lotes no prazo / 
nº lotes total
5% Falta de MP Compras
% lotes reprogramados por falta 
de peças
15% 5% 10%
= =
Reprogramação 
urgente de OP
PCP
% OP reprogramados com 
urgência
13% 5% 8%
nº peças/ nº de 
lotes
20%
Tempo de setup 
alto
Estamparia (UA) Tempo médio de setup 120 90 33%
% peças dentro das 
especificações
5%
Corte fora de 
especificação
Estamparia (UA)
% peças cortadas fora de 
especificação
4% 1% 3%
FIGURA 6.7: MATRIZ 2 DO MODELO GAP 4
CLIENTE 
INTERNO
EXPECTATIVA DOS 
CLIENTES INTERNOS
INDICADOR DE 
DESEMPENHO
VALOR 
ATUAL
META GAP
PCP
Entrega de lotes de 
peças no prazo
nº lotes no prazo / 
nº lotes total
85% 90% 5%
PCP
Reduzir tamanho 
de lote
nº peças / 
nº de lotes
420 350 20%
Gestão da 
Qualidade
Produzir peças 
com qualidade
% peças dentro 
das especificações
92% 97% 5%
INDICADOR DE 
DESEMPENHO ATENDIDO
GAP
CAUSAS 
PRINCIPAIS DO GAP
SETOR RESPONSÁVEL 
PELA CAUSA
INDICADOR DE 
DESEMPENHO DA CAUSA 
PRINCIPAL DO GAP
VALOR 
ATUAL M
ET
A
G
A
P
nº lotes no prazo / 
nº lotes total
5% Falta de MP Compras
% lotes 
reprogramados por 
falta de peças
15% 5% 10%
= =
Reprogramação 
urgente de OP
PCP
% OP reprogramados 
com urgência
13% 5% 8%
nº peças/ nº de 
lotes
20%
Tempo de 
setup alto
Estamparia 
(UA)
Tempo médio
de setup 120 90 33%
% peças dentro das 
especificações
5%
Corte fora de 
especificação
Estamparia 
(UA)
% peças cortadas 
fora de especificação
4% 1% 3%
M
AT
R
IZ
 1
M
AT
R
IZ
 2
FIGURA 6.8: RELAÇÃO ENTRE A MATRIZ 1 E MATRIZ 2
INDICADOR DE 
DESEMPENHO ATENDIDO
GAP
CAUSAS PRINCIPAIS 
DO GAP
SETOR RESPONSÁVEL 
PELA CAUSA
INDICADOR DE DESEMPENHO DA 
CAUSA PRINCIPAL DO GAP
VALOR 
ATUAL
META GAP
nº lotes no prazo / 
nº lotes total
5% Falta de MP Compras
% lotes reprogramados por falta 
de peças
15% 5% 10%
= =
Reprogramação 
urgente de OP
PCP
% OP reprogramados com 
urgência
13% 5% 8%
nº peças/ nº de 
lotes
20%
Tempo de setup 
alto
Estamparia (UA) Tempo médio de setup 120 90 33%
% peças dentro das 
especificações
5%
Corte fora de 
especificação
Estamparia (UA)
% peças cortadas fora de 
especificação
4% 1% 3%
Fornecedores internos são os responsáveis 
pela causa do gap 
(UA não tem autoridade para colocar um 
Plano de Ação)
Unidade de Análise (UA) é a responsável pela
causa do gap 
(UA tem autoridade para colocar um Plano de Ação)
FIGURA 6.9: RESPONSABILIDADES DAS CAUSAS DO GAP
INDICADOR DE 
DESEMPENHO ATENDIDO
GAP
CAUSAS PRINCIPAIS 
DO GAP
SETOR RESPONSÁVEL 
PELA CAUSA
INDICADOR DE DESEMPENHO DA 
CAUSA PRINCIPAL DO GAP
VALOR 
ATUAL
META GAP
nº lotes no prazo / 
nº lotes total
5% Falta de MP Compras
% lotes reprogramados por falta 
de peças
15% 5% 10%
= =
Reprogramação 
urgente de OP
PCP
% OP reprogramados com 
urgência
13% 5% 8%
nº peças/ nº de 
lotes
20% Tempo de setup alto Estamparia (UA) Tempo médio de setup 120 90 33%
% peças dentro das 
especificações
5%
Corte fora de 
especificação
Estamparia (UA)
% peças cortadas fora de 
especificação
4% 1% 3%
nº peças / nº lotes 
mede a Expectativa 
do cliente interno
Gap de 20% mostra 
que a Expectativa 
não está sendo 
atingida
A causa principal 
do gap de 20% é o 
“tempo de setup 
alto”
A causa principal “tempo de setup 
alto” é medida pelo indicador 
“tempo médio de setup”
O Gap de 33% do indicador 
“tempo médio de setup” mostra 
que a causa “tempo de setup 
alto” está atuando no processo
Eliminando o gap de 33% do “tempo médio de setup” espera-se 
que elimine o gap de 20% do indicador “nº peças / nº lotes” 
 (ou seja, a UA atende à Expectativa do Cliente Interno”)
INDICADOR DE 
DESEMPENHO DA CAUSA 
DO GAP
GAP PLANO DE AÇÃO
SETOR 
RESPONSÁVEL PELO 
PLANO DE AÇÃO
INDICADOR DE 
DESEMPENHO DO 
PLANO DE AÇÃO
VALOR 
ATUAL
META GAP
Tempo médio de 
setup
33%
Implantar SMED 
nas prensas 200T
Estamparia (UA)
% Prensas 
200T com 
SMED
10% 50% 40%
% peças 
cortadas fora de 
especificação
3%
Implantar 
gabaritos nas 
ferramentas de 
corte
Estamparia (UA)
nº de 
gabaritos nas 
ferramentas de 
corte
0 10 100%
FIGURA 6.10: RELAÇÃO ENTRE OS GAPS DA MATRIZ 2
FIGURA 6.11: MATRIZ 3 DO MODELO GAP 4
INDICADOR DE 
DESEMPENHO 
ATENDIDO
GAP
CAUSAS 
PRINCIPAIS DO 
GAP
SETOR 
RESPONSÁVEL 
PELA CAUSA
INDICADOR DE DESEMPENHO DA 
CAUSA PRINCIPAL DO GAP
VALOR 
ATUAL
META GAP
nº lotes no prazo / 
nº lotes total
5% Falta de MP Compras
% lotes reprogramados por 
falta de peças
15% 5% 10%
= =
Reprogramação 
urgente de OP
PCP
% OP reprogramados com 
urgência
13% 5% 8%
nº peças/ nº de 
lotes
20%
Tempo de setup 
alto
Estamparia 
(UA)
Tempo médio de setup 120 90 33%
% peças dentro das 
especificações
5%
Corte fora de 
especificação
Estamparia 
(UA)
% peças cortadas fora de 
especificação
4% 1% 3%
M
AT
R
IZ
 2
INDICADOR DE 
DESEMPENHO DA 
CAUSA DO GAP
GAP PLANO DE AÇÃO
SETOR RESPONSÁVEL 
PELO PLANO DE AÇÃO
INDICADOR DE 
DESEMPENHO DO PLANO 
DE AÇÃO
VALOR 
ATUAL
META GAP
Tempo médio 
de setup
33%
Implantar SMED 
nas prensas 
200T
Estamparia (UA)
% Prensas 200T 
com SMED
10% 50% 40%
% peças 
cortadas fora de 
especificação
3%
Implantar 
gabaritos nas 
ferramentas de 
corte
Estamparia (UA)
nº de gabaritos nas 
ferramentas de corte
0 10 100%
M
AT
R
IZ
 3
M
AT
R
IZ
 4
EXPECTATIVA DA ÁREA ANALISADA FORNECEDOR INTERNO INDICADOR DE DESEMPENHO
VALOR 
ATUAL
META GAP
Não faltar MP nas OP ś 
programadas
Compras
% lotes reprogramados 
por falta de peças
15% 5% 10%
Não reprogramar OP’s urgentes PCP
% OP reprogramados 
com urgência
13% 5% 8%
INDICADOR DE 
DESEMPENHO ATENDIDO
GAP
CAUSAS PRINCIPAIS 
DO GAP
SETOR RESPONSÁVEL 
PELA CAUSA
INDICADOR DE DESEMPENHO DA 
CAUSA PRINCIPAL DO GAP
VALOR 
ATUAL
META GAP
nº lotes no prazo / 
nº lotes total
5% Falta de MP Compras
% lotes reprogramados por 
falta de peças
15% 5% 10%
= =
Reprogramação 
urgente de OP
PCP
% OP reprogramados 
com urgência
13% 5% 8%
nº peças/ nº de 
lotes
20%
Tempo de setup 
alto
Estamparia (UA) Tempo médio de setup 120 90 33%
% peças dentro das 
especificações
5%
Corte fora de 
especificação
Estamparia (UA)
% peças cortadas fora de 
especificação
4% 1% 3%
M
AT
R
IZ
 2
NEGAÇÃO 
DA CAUSA
INDICADOR 
IGUAL
GAP IGUAL
FIGURA 6.12: RELAÇÃO ENTRE A MATRIZ 2 E MATRIZ 3
FIGURA 6.13: RELAÇÃO ENTRE MATRIZ 2 E MATRIZ 4
M
ATR
IZ 4
Quality Fogões
Unidade de Análise: Estamparia
EXPECTATIVA DA ÁREA ANALISADA FORNECEDOR INTERNO INDICADOR DE DESEMPENHO
VALOR 
ATUAL
META GAP
Não faltar MP nas OP ś 
programadas
Compras
% lotes reprogramados 
por falta de peças
15% 5% 10%
Quality Fogões
Unidade de Análise: Compras
CLIENTE INTERNO
EXPECTATIVA DOS CLIENTES 
INTERNOS
INDICADOR DE DESEMPENHO 
VALOR 
ATUAL
META GAP
Estamparia
Não faltar MP nas OP ś 
progamadas
% lotes reprogramados 
por falta de peças
15% 5% 10%
M
ATR
IZ 1
Custo alto de
combustíveis
Produtividade baixa
das colheitadeiras
Estoque alto de
combustíveis
Produtividade baixa 
das motobombas
Consumo excessivo
de veículos
Preço alto de
aquisição de diesel
Máquina
Método
Mão de Obra
Material 
Máquina
Método
Mão
de Obra
Material 
Funcionamento ruim
Operação
ruim
Apontamento
errado
Equipamento
qualidade
ruim
FIGURA 6.14: MATRIZ 4 DA UA SERÁ A MATRIZ 1 DO FORNECEDOR INTERNO
FIGURA 6.15: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O EFEITO “CUSTO ALTO DE COMBUSTÍVEIS”
FIGURA 6.16: RELAÇÃO ENTRE OS INDICADORES DE DESEMPENHO
Cliente/ 
Gestor
expeCtativas 
do Gestor
indiCador de 
desempenho
valor 
atual
meta Gap
Diretoria
Reduzir 
Custo com 
combustíveis
R$ 
combustíveis/ 
ton. colhida
10,2 9,5 6,9%
indiCador de 
desempenho
Gap
Causas 
prinCipais
Área 
responsÁvel
indiCador de 
desempenho
valor 
atual
meta Gap
R$ 
combustíveis/ 
ton. colhida
7,4%
Produtividade 
baixa das 
colheitadeiras
Operação
litros diesel/
ton colhida
20,1 15,1 33,1%
Produtividade 
baixa das 
motobombas
Operação
litros diesel/
ton vinhoto1,2 0,9 33,3%
Consumo 
excessivo de 
veículos
Operação
litros 
combustível/
km
5,2 4,9 6,1%
Estoque 
alto de 
combustíveis
Operação
MR$ estoque 
médio diesel
250 200 25,0%
Preço alto de 
aquisição de 
diesel
Suprimento
R$/litro 
diesel
1,2 1,1 9,1%
Baixa produtividade
das colheitadeiras
Máquina
Funcionamento
ruim
Desregulado
Manutenção ruim
Equipamento
qualidade ruim
Fornecedor não
qualificado
Compra pelo
menor preço
Não tem
man. preventiva
Não tem
procedimento
de regulagem
Mão de Obra
Operação
ruim
Intencional
Operador
não treinado
Não tem
experiência
Insatisfeito com
o trabalho
Operadores
não sabem 
regular
Não tem
habilitação
Comprador sem
informação de
consumo
Comprador sem
informação de
manutenção
Atitude inata
não adequada
para a função
RH não
exige
man. corretiva
mal feita
Não tem
procedimento de
seleção de fornecedor
Não aplica
procedimento de
seleção de fornecedor
RH não
exige
Apontamento
errado
Intencional
Não sabe
apontar
Não foi
treinado
Venda de
combustível
para terceiros
Não tem
proc. de
apontamento
Remuneração
adicional
Material
Combustível
qualidade
ruim
Compra pelo
menor preço
Comprador sem
informação de
consumo
Fornecedor não qualificado
Não tem
procedimento de
seleção de fornecedor
Não aplica
procedimento de
seleção de fornecedor
Não
controla
qualidade de 
recebimento
Método
Abastecimento
errado
Abastecedor
não treinado
RH não exige
CQ não
elaborou
procedimento
Supervisão
não libera
para treinamento
Oportunidade
de desvio
Controle ruim
Apontamento manual
Não tem
procedimento
de abastecimento
Terreno
acidentado
Colhe cana
queimada
Fornecedor
desconhecia
procedimento
FIGURA 6.17: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA “BAIXA PRODUTIVIDADE DAS COLHEITADEIRAS”
INDICADOR DE 
DESEMPENHO
GAP CAUSAS PRINCIPAIS
ÁREA 
RESPONSÁVEL
INDICADOR DE 
DESEMPENHO
VALOR 
ATUAL
META GAP
R$ 
combustíveis/ 
ton. colhida
7,4%
Produtividade baixa 
das colheitadeiras
Operação
litros diesel/ton 
colhida
20,1 15,1 33,1%
Produtividade baixa 
das motobombas
Operação
litros diesel/ton 
vinhoto
1,2 0,9 33,3%
Consumo excessivo 
de veículos
Operação litros combustível/km 5,2 4,9 6,1%
Estoque alto de 
combustíveis
Operação
MR$ estoque 
médio diesel
250 200 25,0%
Preço alto de 
aquisição de diesel
Suprimento R$/litro diesel 1,2 1,1 9,1%
CAUSAS 
PRINCIPAIS
GAP CAUSAS SECUNDÁRIAS
ÁREA 
RESPONSÁVEL
INDICADOR DE 
DESEMPENHO
VALOR 
ATUAL
META GAP
Produtividade 
baixa das 
colheitadeiras
33,1%
Consumo excessivo 
de colheitadeiras
Operação
litros diesel/ 
hora-máq.
150 140 7,1%
Paradas excessivas 
das colheitadeiras
Operação
% horas colhed. 
em operação
50% 75% 33,3%
Produtividade 
baixa das 
motobombas
33,3%
Consumo excessivo 
de motobombas
Operação
litros diesel 
/hora-máq.
150 140 7,1%
Perdas excessivas 
nas transferências
Operação
litro abastecidos / 
litros transferidos
95% 98% 3,1%
Consumo 
excessivo de 
veículos
6,1%
Manutenção ruim 
dos veículos
Manutenção
% manutenção 
programada
70% 95% 26,3%
Estoque alto de 
combustíveis
25,0%
Estoque alto de 
combustíveis em 
comboios
Operação
litros médio por 
comboio
3.000 2.500 20,0%
FIGURA 6.18: RELAÇÃO ENTRE CAUSAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS
CAUSAS SECUNDÁRIAS GAP PLANO DE AÇÃO
ÁREA 
RESPONSÁVEL
INDICADOR DE DESEMPENHO
VALOR 
ATUAL
META GAP
Consumo excessivo 
de colheitadeiras
7,1%
Instalação de tags nas 
colheitadeiras e comboios
TI % tags instalados 50% 95% 47,4%
Captação de dados via tag 
nas colheitadeiras
Operação % dados via tag 95% 99% 4,0%
Paradas excessivas das 
colheitadeiras
33,3%
Cumprir manutenção 
programada
Manutenção
% manutenção 
programada
95% 99% 4,0%
Consumo excessivo de 
motobombas
7,1%
Instalação de tags 
nas motobombas
TI % tags instalados 60% 85% 29,4%
Perdas excessivas nas 
transferências
3,1%
Captação de dados via tag 
nos comboios
Operação % dados via tag 95% 99% 4,0%
Manutenção ruim dos 
veículos
26,3%
Cumprir manutenção 
programada
Manutenção
% manutenção 
programada
55% 95% 42,1%
Estoque alto de 
combustíveis em 
comboios
20,0%
Implantar procedimento 
de abastecimento
Operação % operadores treinados 10% 85% 88,2%
CAUSAS PRINCIPAIS GAP CAUSAS SECUNDÁRIAS
ÁREA 
RESPONSÁVEL
INDICADOR DE DESEMPENHO
VALOR 
ATUAL
META GAP
Produtividade baixa 
das colheitadeiras
33,1%
Consumo excessivo de 
colheitadeiras
Operação litros diesel/hora-máq. 150 140 7,1%
Paradas excessivas das 
colheitadeiras
Operação % horas colhed. em operação 50% 75% 33,3%
Produtividade baixa 
das motobombas
33,3%
Consumo excessivo de 
motobombas
Operação litros diesel/hora-máq. 150 140 7,1%
Perdas excessivas nas 
transferências
Operação
litros abastecidos / litros 
transferidos
95% 98% 3,1%
Consumo excessivo 
de veículos
6,1%
Manutenção ruim dos 
veículos
Manutenção % manutenção programada 70% 95% 26,3%
Estoque alto de 
combustíveis
25,0%
Estoque alto de 
combustíveis em 
comboios
Operação litros (média por comboio) 3.000 2.500 20,0%
FIGURA 6.19: RELAÇÃO ENTRE PLANOS DE AÇÃO E CAUSAS SECUNDÁRIAS
UPP/hh
2,5
2
1,5
1
0,5
0
se
t-1
6
out-1
6
nov-1
6
dez
-16
jan-17
fev
-17
mar-1
7
abr-1
7
mai-1
7
jun-17
jul-1
7
ago-17
se
t-1
7
out-1
7
nov-1
7
dez
-17
jan-18
fev-1
8
mar-1
8
FIGURA 7.1: EXEMPLO DE EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO INDICADOR UPP/HH
TIPO DE SERVIÇO T. PADRÃO (MIN) ISE (UPS)
Reclamação de conta incorreta 5:30 1,0
Emissão de 2ª via 2:40 0,5
Pedido de aumento de carga 10:00 1,8
Pedido de ligação nova residencial 6:00 1,1
Pedido de ligação nova condominial 12:00 2,2
Pedido de ligação nova industrial 15:00 2,7
Pedido de religação 3:30 0,6
2 + ≌ 2,666 = 2,67
40
60
5,5
2,67
10
x
x = x 1,0 = 0,49 ≌ 0,5
2,67
5,5
“Regra de três”
O mais 
frequente 
ISE = 1,0
FIGURA 7.2: EXEMPLO DE CÁLCULO DE ISE COM BASE NO TEMPO PADRÃO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16 jul/16 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16
UPS / HH
Funcionário: L.F.P.A.
Meta
FIGURA 7.3: COMPARAÇÃO DA PRODUTIVIDADE POR HISTÓRICO DE UM ATENDENTE
Cliente Cliente
Case 
OK?
1º
 N
ív
el
2º
 N
ív
el
3º
 N
ív
el
OK?
OK?
S
S
S
N
N
N
FIGURA 7.4: EXEMPLO DE CASE EM UM PROCESSO DE CALL CENTER
ITENS DO PROCEDIMENTO CASO 1 CASO 2 CASO 3
CLIENTE
Usuário da biblioteca de uma 
faculdade de Engenharia
Setor de Roteirização de Cargas Transportadora terceirizada
UNIDADE ANALISADA 
(FORNECEDOR)
Biblioteca Central Setor de Pátio de Veículos Setor de Expedição de Cargas do CD
EXPECTATIVA DO CLIENTE 
(CCR OU VOC)
Receber o livro rapidamente
Receber veículos em boas condições 
de manutenção
Cumprir o agendamento de carga
INTERPRETAÇÃO 
(CTQ OU CRI)
rapidamente = 
até 24h após solicitado
boas condições de manutenção = 
completar a viagem sem quebras
Cumprir o agendamento = 
máximo 15 minutos de atraso além do 
horário agendado
INDICADOR DE NÍVEL DE 
SERVIÇO (INS)
 nº livros recebidos em até 24h 
nº livros solicitados total
 arbeuq mes sadatelpmoc snegaiv nº 
nº viagens total
 osarta nim 51 éta sodibecer solucíev nº 
nº veículos recebidos total
VALOR ATUAL 84,3% 91% 72,2%
META 90,0% 98% 95,0%
PERIODICIDADE Mensal Mensal Semanal
 
VALOR ATUAL
VALOR DESEJADO
FIGURA 7.5: EXEMPLOS DE ELABORAÇÃO DE INDICADOR DE NÍVEL DE SERVIÇO (NS)
FIGURA 8.1: EXEMPLO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE UMA ÁREA INDUSTRIAL
Problema: Como avaliar o desempenho de vários indicadores com unidades diferentes?
mar
/0
2
mai
/0
2
ju
l/0
2
se
t/0
2
nov
/0
2
ja
n/0
3
mar
/0
3
mai
/0
3
Retrabalho
%
 pc
70,0
75,0
80,0
85,0
90,0
95,0
mar
/0
2
mai
/0
2
ju
l/0
2
se
t/0
2
nov
/0
2
ja
n/0
3
mar
/0
3
mai
/0
3
%
 hm
Disponibilidade
0,0
50,0
100,0
150,0
mar
/0
2
mai
/0
2
ju
l/0
2
se
t/0
2
nov
/0
2
ja
n/0
3
mar
/0
3
mai
/0
3
hh
Absenteísmo
In
di
ca
do
r 
de
 d
es
em
pe
nh
o
tempo
Valor
real
meta
ti
δi
pi
%δi =
δi
pi






Ativo
Fixo 





Quanto maior, melhor %δi = − (Meta)