UNIDADE VI - GESTÃO DE QUALIDADE

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Conteudista: Prof. Me. Gustavo Henrique Marques
Revisão Textual: Prof.ª M.a Sandra Regina Fonseca Moreira
 
Objetivo da Unidade:
Demonstrar os fatores fundamentais empregados na Gestão da Qualidade na
busca de aumento de produtividade e satisfação dos clientes.
˨ Material Teórico
˨ Material Complementar
˨ Referências
Qualidade como Fator de Competitividade
Introdução
Produzir com qualidade aumenta as condições de competição no mercado? 
O objetivo de qualquer método ou ferramenta que já estudamos até aqui visa possibilitar que todo
o esforço empreendido, bem como todos os recursos utilizados na realização de determinada
tarefa sejam sempre otimizados. 
Por exemplo, pense em um produto com defeito: quantas pessoas estiveram envolvidas, de
alguma forma, na produção? Quanta energia foi gasta para o funcionamento das máquinas
necessárias na produção? E quanto à matéria-prima? E tempo? E se o defeito é tão grave a ponto
de ter que descartar tudo? Note o quanto de desperdício está envolvido em uma má gestão!
Assim, nesta Unidade, vamos abordar a importância do entendimento dos fatores fundamentais
empregados na Gestão da Qualidade na busca do aumento de produtividade e satisfação dos
clientes.
Produtividade
Atualmente, a busca pelo posicionamento competitivo no mercado globalizado tem feito com
que as organizações desenvolvam estratégias operacionais com a finalidade de aumentar cada
vez mais a produtividade em suas atividades.
Já a algum tempo, o cenário industrial passou a sofrer modificações devido à influência dos
feitos da Revolução Industrial, trazendo melhorias que compactuassem com a entrega de
1 / 3
˨ Material Teórico
resultados aprimorados em virtude do processo produtivo.
No período entre 1950 e 1975, por exemplo, após a Segunda Guerra Mundial, houve um aumento
exponencial da industrialização e, em seguida, o surgimento da automatização nas indústrias, o
que possibilitou aumentar a produtividade em busca de se obter cada vez mais lucro.
É importante entender que, em qualquer indústria, sempre existe a oportunidade de melhoria
nas operações. Por mais que existam controles, que as metas estejam sendo atendidas e que haja
ferramentas de gestão implantadas, pode haver algum ponto que necessite de melhorias. 
Assim, este contexto implica que a empresa sempre deve estar aberta a novos conceitos,
antenada às inovações do mercado, disposta e preparada para um aumento da produtividade.
Competitividade
Qualidade e Produtividade, fatores chave para a competitividade, sempre foram preocupação dos
setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores, em especial nos países
com economia aberta. 
A Qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até hoje fator chave de
sucesso para as empresas. 
Com o acirramento da competição, como consequência da economia globalizada, a questão da
adequada abordagem no trato da Qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência no
mundo empresarial. 
Contextualizando, temos que ao longo do tempo, desde a fase de produção artesanal até os dias
de hoje, a Qualidade observou, pelo menos, quatro diferentes abordagens, que são: produção
artesanal, controle de qualidade, gestão da qualidade e novas abordagens.
A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total aproximação entre o produtor e o
consumidor. A interação plena entre o produtor e o consumidor propiciava que este passasse
diretamente para o produtor suas expectativas. 
Até hoje, os produtos produzidos naquele período são conhecidos como “melhores” ou de
“mais qualidade” do que os atualmente produzidos.
A fase da Revolução Industrial provocou grandes mudanças em termos de abordagem da
qualidade. O aumento da escalada da produção introduziu o chamado controle da qualidade. 
Inicialmente com foco na inspeção do produto final, o controle da qualidade observou uma série
de aperfeiçoamentos, como a inspeção em diferentes etapas do processo produtivo, o controle
estatístico da qualidade, as cartas de controle, dentre outros, se destacaram. 
De qualquer forma, o controle da qualidade tinha ênfase na detecção de defeitos, o
distanciamento entre quem produzia e quem consumia e a segmentação do controle da
qualidade. Como consequência da produção seriada, foi diluída a responsabilidade pela qualidade
e problemas com qualidade dos produtos surgiram com maior intensidade.
A exploração espacial, os programas nucleares e mais recentemente a exploração de petróleo em
águas profundas, cujas instalações demandam maior confiabilidade, provocaram uma nova e
importante mudança na abordagem da questão da qualidade nas empresas. 
Estudos demonstraram que a maior parte dos problemas de qualidade tinham origem em falhas
gerenciais e não técnicas. 
Essa constatação deu origem aos chamados sistemas de gestão da qualidade, que associam
ações de controle que, como anteriormente mencionado, têm ênfase na detecção de defeitos,
com ações de administração da qualidade, com ênfase na prevenção de defeitos.
Pré-qualificar os fornecedores, analisar criticamente os projetos, elaborar e qualificar os
procedimentos de execução e de inspeção, treinar e qualificar pessoal, calibrar os instrumentos
de medir, identificar expectativas e avaliar o grau de satisfação dos clientes, dentre outras, são
ações típicas de prevenção de defeitos, ou de administração da qualidade.
Diante da necessidade de implantar sistemas de gestão da qualidade, os países, em especial os
desenvolvidos, começaram a estabelecer normas nacionais de gestão da qualidade. 
Tal fato causou transtornos para as empresas exportadoras, que tiveram que implantar sistemas
de gestão da qualidade com base em diferentes bases normativas, para atender a diferentes
países.
Com o mercado globalizado, surgiram necessidades de novas abordagens em termos da questão
da qualidade. 
Uma adequada gestão pela qualidade, que tem decisiva contribuição para alavancar a
competitividade, passou a ser decisiva para a sobrevivência das empresas, no ambiente de
grande competição hoje observado. 
Como exemplos, temos o avanço da inovação, tecnologias, metodologias ativas e conceitos
impulsionados pela Indústria 4.0, já presentes hoje em dia na rotina da Gestão da Qualidade.
Atualmente, o parque industrial tem se modernizado com a incorporação de novas tecnologias,
possibilitando elevado nível de automação nos equipamentos, e a grande maioria dos controles
Importante! 
O mérito da ISO 9000 foi exatamente unir as diferentes bases
normativas em uma única, hoje universalmente aceita. 
operacionais e administrativos já são realizados por meios informatizados.
Os problemas de qualidade na produção, antes detectados pelo ser humano no decorrer de várias
horas, hoje podem demorar apenas alguns segundos, com o auxílio dessas novas tecnologias.
Assim as indústrias conseguem manter a tão requerida qualidade, além de preservar a segurança
tanto do produto quanto do colaborador e acabam evitando gastos muitas vezes desnecessários.
Além disso, esses sistemas digitais acabam gerando uma produção mais eficiente e eficaz, por
meio de robôs que realizam análises precisas e com pouca margem de erro.  
A Indústria 4.0 trouxe consigo, os chamados sensores IoT e Inteligência Artificial (IA) que, além
de analisar todo o processo das linhas de produção, geram uma melhor gestão ,e,
consequentemente, uma qualidade mais avançada dos produtos produzidos.
Figura 1 – Uso da tecnologia para otimização de análises
da qualidade em uma indústria 
Fonte: Getty Images
E é por conta desses fatores, e pela concorrência de mercado acirrada, que tal revolução é apenas
o começo do futuro das empresas.
Contudo, muitos autores abordam que a gestão da qualidade de muitas organizações, salvo raras
exceções, ainda não experimentaram uma modernização que transformasse toda essa carga de
informação em instrumento para a otimização dos recursos humanos e materiais envolvidos no
processo produtivo. 
Relatam que, ao
ficar confinada, a informação deixa de produzir os efeitos positivos esperados.
Por outro lado, a disputa pelo poder, reforçada pela detenção da informação, favorece o
aparecimento de constantes atritos entre os diferentes níveis administrativos, o que gera
desencontros na condução dos procedimentos operacionais. Nas tomadas de decisão, a maior
fatia dos prejuízos fica com o empreendimento.
Também vale ressaltar que nesse momento é nítido que a qualidade deixou de ser preocupação
exclusiva dos técnicos, para ser de todos, e, em particular, do gerente. 
Outro conceito vivenciado hoje é de que qualidade é adequação ao uso, cujos requisitos devem
estar pré-estabelecidos. 
Talvez a principal diferença entre a abordagem do séc. XX e a de agora relaciona-se pelos
anseios e necessidades dos clientes. 
Não importa fazer o melhor produto e ter os melhores processos se não se atende às
necessidades do consumidor.
Assim, novos conceitos e abordagens sobre qualidade total e indústria 4.0 impulsionam o
posicionamento de que qualidade não deve estar presente somente no produto ou serviço, mas
sim em toda a empresa, como: nas pessoas, nos departamentos, nos processos, nos sistemas,
na venda, no atendimento, na assistência pós-venda, e isso irá ser transmitido à experiência do
consumidor com o uso do produto ou serviço. A mentalidade de todos devem absorver novos
hábitos e condutas!
Junto a todas essas mudanças, uma delas está concentrada no que tange a cultura
organizacional, uma vez que cada organização é diferente e a cultura organizacional se preocupa
em definir as bases e as características principais de seu comportamento.
O estudo da cultura organizacional se converteu em um tema de interesse para todos que
estudam a dinâmica das organizações, principalmente como forma de conhecê-las melhor e,
consequentemente, elaborar estratégias de ação. 
Ela é entendida como uma ferramenta capaz de auxiliar processos de adequação e mudanças em
termos organizacionais.
Figura 2 – Alinhamento das diretrizes estratégicas
organizacionais com a equipe de qualidade 
Fonte: Getty Images
É importante destacar que a cultura organizacional afeta tanto as lideranças quanto as
lideranças afetam a cultura. Quando a base até a liderança entende e conhece os valores e regras
internas, tem-se uma cultura organizacional forte. 
Então, essa cultura estabelecida pode afetar como as decisões são tomadas, desde a seleção até o
recrutamento, e lideranças agem em respeito à cultura organizacional.
Para gerir a qualidade total em uma organização é de extrema importância o compromisso das
pessoas de cada nível hierárquico objetivando a eficiência e a valorização do cliente. 
Em uma abordagem mais ampla, é tornar a empresa mais competitiva e eficaz, planejando e
compreendendo cada processo responsável pela conclusão do produto.
Saiba Mais 
A cultura está para o grupo assim como a personalidade ou caráter está
para o indivíduo.
Com tudo isso até então apresentado, fica fácil o entendimento de que os custos da não
qualidade têm enorme impacto na busca da competitividade, já que em média, podem
representar até 70% dos custos totais de produção, sendo geralmente causados por falhas
internas, antes de os produtos serem entregues aos clientes, como os refugos, erros de
produção, retrabalhos e tempo despendido (MOURA, 2003).
As empresas que não têm enraizada uma cultura organizacional que fomente a qualidade,
dificilmente conseguirão se manter no mercado ou ainda sair à frente de seus concorrentes. 
É necessário criar essa cultura da qualidade na organização para se conseguir atingir a
satisfação do cliente em todos os níveis. 
Satisfação do Cliente
Quando uma organização ignora a importância da qualidade, pode perder participação no
mercado, pois, ao deixar um cliente insatisfeito, além desse não consumir determinado produto,
poderá também compartilhar sua experiência negativa com outras pessoas, comprometendo a
imagem da empresa. 
O fácil acesso às informações e a criação de órgãos de defesa do consumidor fizeram surgir um
novo tipo de cliente, com perfil mais exigente e conhecedor de seu papel como consumidor,
evidenciando que o conhecimento das necessidades do cliente é fundamental para sua
fidelização.
Importante! 
O que não agrega valor agrega custo!
Sendo assim, uma empresa deve agir com muita responsabilidade e buscar sempre atender às
expectativas de seus clientes com o objetivo de fidelizá-los com o selo de quem quer sempre
estar na mente e nos hábitos dos clientes de forma positiva (CHIAVENATO, 2007).
Moller (1992) define que a qualidade necessita e se sustenta em dois fatores fundamentais: as
qualidades técnica e qualidade humana.
Qualidade técnica: é a obtenção de lucros, pois esta tende a
satisfazer às exigências e expectativas concretas, como tempo,
qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade,
segurança e garantia;
Qualidade humana: está além dos lucros, ou seja, visa a atender expectativas e
desejos emocionais, como lealdade, comprometimento, consistência,
comportamento, credibilidade, atitudes e atenção, sendo que os dois conceitos se
complementam.
Figura 3 – Cliente satisfeito com as compras realizadas 
Fonte: Getty Images
Quando não se observam esses fatores, a empresa deixa de vender, gerando perdas em seu
faturamento. 
Em seu livro, Garvin (2002) enfatiza que os custos da não qualidade incluem os custos de
oportunidades perdidas, que causam redução nas vendas e aumentam os custos com resposta às
reclamações dos clientes, além de outros custos que normalmente são associados à má
qualidade.
Saiba Mais 
Os custos da qualidade são definidos como quaisquer despesas de
fabricação ou de serviço que ultrapassem as que teriam ocorrido se o
produto tivesse sido feito ou o serviço tivesse sido prestado com
perfeição da primeira vez.
Com isso, a garantia da qualidade do produto passou a ser de primordial importância para que se
estabeleça uma relação de confiança entre consumidor e produtor.  
Essa garantia está baseada em atividades que resguardam o consumidor de falhas no produto,
constituindo o controle de qualidade de um produto ou serviço.
Vantagem Competitiva
Já vimos que a qualidade evoluiu da adequação ao padrão para a adequação às necessidades
latentes dos clientes. É natural que a gestão da qualidade tenha também acompanhado essa
evolução. 
Ela deixou de ser direcionada principalmente para o chão da fábrica, e passou a envolver todos
os processos da organização. 
Assim, a gestão pela qualidade total tornou-se uma importante opção para as organizações
conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes.
Livro 
Gerenciando a Qualidade 
Para aprofundar os conhecimentos na abordagem dos custos da não
qualidade. 
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. 3. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
Para Soares (2007), as organizações buscam vantagens competitivas por meio de iniciativas de
incremento da qualidade total, produtividade e prestação de serviços aos clientes. 
A estratégia competitiva, de acordo com Porter (1989), objetiva um posicionamento competitivo
favorável, estabelecendo uma posição lucrativa e sustentável contra as barreiras impostas pela
concorrência. 
O referido autor ainda ressalta que a estratégia de uma organização tem dois pontos
fundamentais: a atratividade da indústria e os fatores que a determinam no longo prazo; e a
posição competitiva relativa dessa indústria.
A competitividade do mercado industrial propõe que para a empresa alcançar uma vantagem
competitiva é necessário que ela posicione sua estratégia na busca de um dos dois tipos básicos
de vantagem: liderança em custos ou diferenciação.
Importante! 
Adotar uma estratégia competitiva clara, objetiva e planejada contribui
para a escolha da melhor estratégia para a empresa. Uma organização,
ao longo da sua existência, desenvolve uma cultura própria, com seus
valores, aos quais são alinhadas todas as suas estratégias,
e por isso,
conhecer o modelo a ser adotado é um passo muito importante para a
escolha da estratégia adequada. 
Para considerar que uma empresa está realmente liderando seu mercado em relação a custos,
parte-se do princípio de que seus produtos ou serviços tenham a mesma qualidade dos produtos
ou serviços dos seus concorrentes, diferenciando-se desses, porém, no fator custos mais
baixos. 
De acordo com Slack (1993), para obter uma vantagem competitiva é preciso que os produtos ou
serviços da organização sejam qualificados como semelhantes aos da concorrência, e diferentes
nos fatores ganhadores de pedidos. 
Neste sentido, define cinco critérios que considera importantes para que a empresa alcance a
vantagem competitiva em manufatura:
A vantagem da qualidade: que gera maior velocidade ao fluxo
do processo e reduz os índices de refugo, retrabalho,
possibilitando a implantação do fluxo contínuo, tornando o
processo mais flexível;
A vantagem da velocidade: pois, mais do que dinheiro, o tempo é considerado valor
e, aos olhos do cliente, é um fator importante. Além da satisfação do cliente, os
ganhos de tempo representam menores custos de produção;
A vantagem da confiabilidade: que significa honrar os compromissos assumidos
com os clientes, e, para que isso seja atendido, é importante visualizar o que é valor
para o cliente. Nesse sentido, a velocidade no processo permite atender à demanda e
conquistar, dessa forma, um diferencial competitivo com maior confiabilidade;
A vantagem da flexibilidade: significando atender a um mercado em constantes
transformações e mudanças profundas. Dessa maneira, a empresa que tem
competência para ser flexível poderá fazer algo diferente, pois o mercado não dá
previsões claras;
E, por último, a vantagem de custo: que é uma consequência das anteriores e o
resultado de um controle de qualidade com velocidade no processo, gerando
confiança em todas as etapas produtivas, com mais flexibilidade. Além de uma
melhor margem de contribuição para a operação, torna a empresa mais competitiva.
As competências internas de uma organização, por meio de seus recursos, proporcionam
diferenciais que se destacam no mercado. Esses diferenciais devem estar alinhados com as
estratégias da empresa para atender aos critérios de vantagem competitiva. 
Essas competências são também conhecidas como capacidade estratégica e são classificadas
como:
Assim, temos que para proporcionar vantagens e competitividade nas organizações, é
necessário implementar práticas que elevam a qualidade do produto ou serviço, com o uso de
ferramentas e práticas contemporâneas que proporcionem uma melhoria contínua dos serviços
prestados e produtos oferecidos. Pois esta qualidade influencia diretamente a satisfação e
confiança dos clientes.
Indicadores
Na implementação de processos de Melhoria Contínua, a medição em tempo real das atividades é
essencial. Aliás, isso vai de encontro ao que é dito na gíria econômica “se não é possível medir,
não é possível gerir”.
Capacidade de agregar valor, contribuindo para anular as
ações da concorrência e impulsionar para as oportunidades; 
Diferenciais raros, poucos, ou nenhum, que os concorrentes possuem; 
Capacidades de inovação que sejam difíceis de serem imitadas pelo mercado;
Capacidades diferenciadas, que não tenham equivalente na concorrência.
Figura 4 
Fonte: Getty Images
Pode-se definir indicador como uma informação de natureza qualitativa ou quantitativa
associada a um evento, processo ou resultado, sendo possível avaliar as mudanças durante o
tempo e verificar ou definir objetivos ou utilizá-los para a tomada de decisões ou escolhas.
Os principais instrumentos para avaliar desempenho são os indicadores de performance, os
quais medem se os processos estão sendo realizados de acordo com padrões pré-estabelecidos.
Importante! 
A definição do número e dos tipos de indicadores costuma ter como
base a complexidade e o tamanho da organização, assim como a
missão e os objetivos do serviço. 
A falta de um padrão internacional, ou mesmo nacional, dificulta a
definição de metas ou objetivos, assim como a prática de
benchmarking, visto que um mesmo indicador pode diferir no modo de
Com isso, temos a razão pelo uso de indicadores, que reside na necessidade de quantificar
problemas, ineficiências, não atingimento de metas etc., bem como identificar o oposto, ou seja,
os aspectos positivos de desempenho.
Os indicadores de desempenho funcionam como veículos de comunicação, pois permitem que
os executivos de alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis
hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos
estratégicos da empresa.
Assim, é possível identificar que existem indicadores de desempenho distribuídos por todos os
níveis da organização, como níveis estratégico, tático e operacional, responsáveis por avaliar os
seus resultados de acordo com a necessidade de cada nível (HAN; KANG, 2007).
reportar os dados, na coleta desses e na metodologia utilizada para
expressar o indicador (percentual ou números absolutos).
Glossário 
KPI: Key Performance Indicators ou Indicadores Chave de Desempenho, é
uma métrica ou indicador que diz se estamos no caminho certo para
atingir o objetivo.
Os KPIs são parâmetros que possibilitam a avaliação e monitoramento do desempenho de
processos na empresa, ou seja, dizem o que a organização precisa fazer para aumentar seu
desempenho consideravelmente.
A avaliação dos KPIs a nível operacional, por exemplo, fornece muita informação, dado que é
neste nível que as atividades que acrescentam valor são efetuadas.
Daí, o surgimento de indicadores que avaliam a performance, quer de equipamentos, quer de
pessoas, que contribuem diretamente nessas atividades de modo crucial, permitindo a detecção
de problemas e a posterior introdução de melhorias.
Ao se elaborar indicadores, deve-se ter em mente uma série de características e atributos
necessários à facilitação de sua utilização.   
Os indicadores de desempenho não possuem uma regra geral para serem elaborados, então, o
ideal é que a empresa possua um planejamento estratégico para definir os indicadores com base
na estratégia de negócio traçada.  
Para planejar um indicador, é necessário definir o que será medido e com que frequência;
identificar o alinhamento estratégico do indicador; justificar por que será medido (qual valor o
indicador definido agrega ao processo); estabelecer as fórmulas e metas; e validar o indicador
com as partes envolvidas.
Primeiramente, deve-se direcionar a atenção para estabelecer o que se quer medir e que
parâmetro adotar como referencial para a avaliação através do indicador, e, a partir de então,
verificar a forma que ele irá tomar.  
Para que os indicadores evidenciem de fato a evolução da organização, considera-se   necessário
que estes apresentem algumas propriedades. 
Dentre elas, podem-se destacar: 
Independentemente de ser uma pequena ou grande empresa, utilizar KPIs efetivos e criar metas
claras ajudarão a manter o foco, bem como o negócio, na direção correta.  
A leitura de um KPI tem que ser direta, devendo um utilizador ser capaz de fazer a sua
interpretação facilmente.
O monitoramento dos indicadores deve ser constante, em intervalos padronizados, isso
possibilita a construção de uma base de conhecimento ao longo do desenvolvimento da
empresa, seja mensal, trimestral, bimestral ou anual.
Simplicidade: quanto mais claro o indicador se apresentar,
sem qualquer dificuldade de cálculo, mais fácil será sua
compreensão, e, consequentemente, sua utilização;
Praticidade: deve-se assegurar o funcionamento prático do
indicador, a sua real aplicabilidade, para que ele auxilie na
tomada de decisões gerenciais pelo gestor;
Confiabilidade: o indicador deve ser calculado com base em
dados confiáveis, ter origem em fontes confiáveis, que utilizem
metodologias transparentes de coleta, processamento e
divulgação;
Realista: os indicadores precisam ter a capacidade de
representar, com a maior proximidade possível, a realidade
que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser
significativo/realista ao que está sendo medido, e manter essa
significância ao longo do tempo.
Diante disso, temos que os indicadores se tornam ferramentas fundamentais dentro das
empresas, uma vez que servem para que as empresas possam visualizar a performance de cada
setor, acompanhando os objetivos estabelecidos, analisando-os, bem como o que ainda falta ser
executado.  
Alguns exemplos de indicadores que corroboram com o processo produtivo são:
Indicadores de capacidade: medem a capacidade de entrega de
um processo em certo período de tempo, por exemplo: número
de apresentações que podem ser realizadas por dia, quantidade
de recipientes que uma máquina consegue encher por hora;
Indicadores de produtividade: são utilizados para verificar a
eficiência e avaliar o rendimento dos processos da organização.
 No exemplo de indicadores de capacidade, citamos o número
de apresentações possíveis de serem realizadas por dia, e nesse
caso, o desempenho de produtividade será o número de
apresentações efetivamente realizadas em algum período
específico;
Indicadores de qualidade: andam em conjunto com os
indicadores de produtividade para ajudar a entender as
oscilações de desempenho (produtividade) de algum processo.
Pegando outro exemplo de indicador de capacidade, no caso,
quantidade de recipientes enchidos num período de tempo, um
indicador de qualidade poderá ser o número de potes
quebrados nesse período, ou potes defeituosos;
Indicadores estratégicos: contribuem para o entendimento da
situação atual da empresa no alcance de seus objetivos
propostos, fornecendo o cenário atual e o desejado. Um
Os indicadores de desempenho são propostos para medir o desempenho em áreas-chave   do
negócio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos,
comunidade e sociedade. 
Concluímos então que o resultado dos indicadores é fator determinante para o desenvolvimento
da empresa, uma vez que trazem mais eficiência e eficácia aos processos e nas tomadas de
decisões proporcionando mais rapidez, compreensão e transparência em seus resultados. 
O nosso grande desafio é, portanto, descobrir as atividades que levam aos resultados esperados
pelos gestores, e os processos que devem ser escolhidos como relevantes, tendo em vista que os
resultados terão impacto sobre a unidade de negócios e influenciarão os objetivos do
planejamento estratégico da organização.
exemplo disso está na percentagem do nível de satisfação dos
clientes, que no momento atual está em 70%, e que possui a
meta de estar em 90% num período de tempo estipulado.
Em Síntese 
Conseguimos observar nesta Unidade que a gestão da qualidade tem
por objetivo aperfeiçoar todo o esforço e recursos utilizados na
realização de determinada tarefa.
Atua diretamente nas empresas, para que não haja desperdício de
tempo e dinheiro, produzindo algo que não será vendido ou devolvido
pelo cliente, seja ele o consumidor final (pessoa física), outra empresa
(pessoa jurídica), ou mesmo o colega do departamento ao lado.
Vimos também que: tudo que não agrega valor para uma organização, é
perda!
E então, podemos atestar que a Gestão da Qualidade é fundamental
para as empresas, uma vez que corrobora diretamente na construção
do Valor dos seus produtos ou serviços. 
Ou seja, é essencial no cenário atual, em que as organizações têm
enfrentado uma competição acirrada e mudanças constantes. 
Com isso, há necessidade de as organizações atuais compreenderem
como desenvolver e manter uma vantagem competitiva.
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
  Vídeos  
Qualidade, Produtividade e Competitividade (Gestão da
Qualidade)  
Entendimento dos conceitos de produtividade e competitividade frente à qualidade.
2 / 3
˨ Material Complementar
Qualidade, Produtividade e Competitividade (Gestão da Qualidade)
https://www.youtube.com/watch?v=uhHTqzcK6Pk
Qualidade 4.0 – A Nova Fronteira  
Abordagem do conceito 4.0 para qualidade.
  Leitura  
A Importância da Qualidade nas Organizações do Segmento
Industrial 
Apresenta a importância do tema qualidade nas organizações, conforme a evolução e
competitividade do mercado atual.
Clique no botão para conferir o conteúdo.
ACESSE
QUALIDADE 4.0 - A NOVA FRONTEIRA
https://nppg.org.br/revistas/boletimdogerenciamento/article/view/612
https://www.youtube.com/watch?v=J5o7RsrURXY
Estratégia e Vantagem Competitiva: um Estudo do Setor
Petroquímico Brasileiro 
Entendimento das noções básicas sobre estratégia e vantagem competitiva a partir de um estudo
de caso.
Clique no botão para conferir o conteúdo.
ACESSE
https://www.scielo.br/j/ram/a/7593J8YrwfrDSzZBbXWYMFH/?format=pdf&lang=pt
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
HAN, K. H.; KANG, J. G. A process-based performance measurement framework for continuous
process improvement. International Journal of Industrial Engineering: Theory Applications and
Practice, p. 220-228, 2007.
LOBO, A. C. O. Qualidade e produtividade. Sociedade Brasileira de Metrologia, 2003.
MOLLER, C. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos através de
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MOURA, R. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da gestão de
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PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
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SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
SOARES, H. S. G. Globalização do sistema de manufatura baseado nas estratégias de melhoria
contínua em uma empresa do setor automotivo. São Paulo, 121p. 2007. Trabalho de Conclusão de
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˨ Referências
Curso (Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva) – Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, 2007.