O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Eng de Produção

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INTRODUÇÃO
 O livro “O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de produção” é uma obra de um dos principais nomes na história deste famigerado sistema produtivo: Shigeo Shingo.
 Sua principal preocupação ao escrever este título foi fazer uma abordagem técnica do STP, tendo em vista que os livros antecessores a este, em sua maioria, foram escritos por especialistas em economia. Shingo acreditava que este fato poderia colaborar para passar ideias equivocadas e/ou superficiais aos leitores. A exceção fica por conta das obras “O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala” e “Workplace Management”, ambas de Taichii Ohno, que também foi um nome importantíssimo na história do STP.
 O objetivo de Shingo é, além da parte técnica, explicar a filosofia que existe por trás do Sistema Toyota de Produção, apontar aspectos fortes e fracos, enfatizando características importantes do Sistema, sendo assim, visa auxiliar o aprendizado acerca do STP e facilitar sua implementação nas fábricas.
 Neste trabalho, apresentarei uma tomada geral dos temas abordados por Shingo, através da minha leitura e interpretação dos conceitos por ele definidos.
Capítulo 1
O MECANISMO DA PRODUÇÃO
 Para que se possa compreender o STP, Shingo enfatiza a definição de dois conceitos que serão “o norte” para a sequência de estudos. Esses conceitos são: Processo e Operação.
Shingo define produção como uma rede de processos e operações, entretanto, afirma que elas devem ser analisadas e aprimoradas separadamente.
O ponto de partida é melhorar o processo (fluxo de produto), que é definido como o fluxo de materiais no tempo e no espaço, para depois melhorar as operações (fluxo de trabalho), que são a interação do fluxo de equipamento e trabalhadores no tempo e no espaço.
Capítulo 2
MELHORIA DO PROCESSO
Segundo Shingo, existem duas formas de aprimorar um processo: Através da Engenharia de Valor ou aprimorando a forma que o produto é fabricado através da Engenharia de Produção.
A primeira alternativa, consiste em reduzir custos de fabricação, ao mesmo tempo, mantendo a qualidade, enquanto a segunda opção refere-se à melhoria da fabricação do produto referente a tecnologia de produção.
Inspeção
Outro quesito importante para que ocorra a melhoria do processo, é a melhoria da inspeção. Devemos estabelecer uma diferenciação entre inspeção por julgamento e inspeção 100%, sendo a segunda mais eficiente para que se atinja um padrão de qualidade “zero defeitos”.
A inspeção por julgamento não é considerada adequada pois descobre os erros apenas depois que eles já ocorreram, enquanto a inspeção 100% descobre o erro na fonte, facilitando a descoberta de suas causas e possibilitando a correção imediata.
Existem diversos tipos de inspeção 100%, entre eles: Inspeção Informativa, auto inspeção (onde o próprio operário verifica se está tudo correto com o produto), anto inspeção reforçada e inspeção na fonte.
Outra opção que pode ser adotada para a inspeção é a implantação de um dispositivo de detecção física, chamado de poka-yoke. Neste caso, além da inspeção 100% ser realizada também é possível evitar que o defeito ocorra. É importante ressaltar que o dispositivo poka-yoke não é um método de inspeção em si, mas é um método de detectar defeitos que pode ser usado juntamente com uma função de inspeção.
Transporte
 Tendo em vista que o transporte é um custo que não agrega valor nenhum ao produto, podemos concluir que ele deve ser reduzido ao mínimo possível. Esse objetivo pode ser alcançado através da melhoria de layout. Após todo o transporte possível ser reduzido, o transporte restante inevitável deve ser aprimorado por meios de mecanização.
Estocagem
Existem três tipos de estocagem diferentes. Shingo explica cada um deles e apresenta formas de elimina-los.
Estocagem E: Resulta-se de fluxos desbalanceado entre processos.
O principal ponto a ser abordado na eliminação da estocagem E é o balanceamento entre processos e a sincronização de trabalho.
Balanceamento significa produzir quantidades iguais em todos os processos, por mais que essa prática não explore todo o potencial das máquinas.
Após balancear o processo, é necessário colocar em prática a sincronização do fluxo entre operações, isto é, aplicar um sequenciamento eficiente de produção.
Estocagem C: São estoques de amortecimento. Servem para evitar atrasos ou paralizações da produção quando uma máquina quebra ou durante um setup de tempo elevado.
Usar esse tipo de estoque quando uma máquina quebra é altamente custoso, portanto, deve-se investigar com máxima atenção o motivo da quebra da máquina e criar meios de evitar que ocorram novamente.
Se o motivo da interrupção do fluxo de produção for produtos defeituosos, pode-se evitar as falhas com técnicas de inspeção 100%, explicadas no início do capítulo.
Quando a necessidade da estocagem C se dá pelos setups elevados, deve-se aplicar técnicas como a TRF, que reduz o tempo de setups para aproximadamente 5% do original.
A redução do tempo de setup também colabora para a defasagem da estocagem C em caso de mudanças no plano de produção, pois elas se tornam mais fáceis quando se perde pouco tempo com os setups.
Quando se geram estoques entre máquinas de diferentes capacidades, pode-se adquirir várias máquinas de baixo valor e de baixa capacidade para evitar a acumulação, além do mais, setups rápidos e produção em pequenos lotes podem ser aplicados com o objetivo de gerar um estoque mínimo entre processos.
Estocagem S: É conhecida como “estoque de segurança”. Visa eliminar possíveis atrasos na entrega, suprir erros na programação da produção, garantir a segurança quando se esperam muitos setups ou quando a programação da produção é indefinida.
Deve-se congelar os níveis correntes de estoque e usa-los apenas como estoque de segurança, com isto, descobre-se a real necessidade do controle de estoque de segurança.
Esse método facilita a transição para a produção sem estoque. As reduções são feitas de forma gradativa quando melhorias são aplicadas e as necessidades se tornam mais evidentes.
MELHORIA NAS PRODUÇÕES EM GRANDES LOTES
Eliminação das esperas de lote
 O conceito que Shingo apresenta para implementar uma melhoria altamente significativa na produção em grandes lotes, consiste em aumentar o tamanho do lote, sendo assim, os ciclos de produção são reduzidos significativamente, eliminando-se as esperas de lote.
 Para que se reduzam os tempos de setup, a adoção de TRF pode ser implementada, da mesma forma que melhorias no layout podem reduzir drasticamente os ciclos de produção e o número de horas-homem de transporte.
Prazo de entrega x Redução dos ciclos de produção
 Neste quesito representamos o período entre a feitura do pedido até a entrega por E, e o período entre o primeiro até o último processo por P.
 Para que haja segurança com relação ao prazo de entrega, E nunca pode ser maior que P, pois não é possível entregar um lote que leva 20 dias para ser produzido em apenas 10 dias, por exemplo. Entretanto, deve-se haver um cuidado para que isso não acarrete em acúmulo de estoque exacerbado, isso se pode prevenir com balanceamento da quantidade e sincronização.
 A Toyota introduziu a produção em pequenas quantidades por necessidade, visando se equiparar com aos fabricantes americanos, feito isso, voltou seu foco para o problema dos estoques, com o objetivo de elimina-los e aderir à produção sem estoque.
Capítulo 3
MELHORIA DAS OPERAÇÕES
 O primeiro princípio para que se possa realizar uma melhoria nas operações é ter o discernimento para distinguir setup interno (operações que podem ser realizadas apenas com a máquina parada) de setup externo (operações que podem ser realizadas com as máquinas em funcionamento).
 Após isso, deve-se analisar e viabilizar a conversão de setup interno (SI) em setup externo (SE). Esta atitude pode reduzir drasticamenteo tempo gasto com setups e, consequentemente, aumentar a produtividade, adotando esse conceito de TRF (troca rápida de ferramentas).
 Além desses passos, deve-se também “padronizar a função, não a forma”, eliminar parafusos rosqueáveis e utilizar grampos funcionais (ou usar outro método de fixação), usar dispositivos intermediários, adotar operações paralelas (dividindo o trabalho de setup em mais de um operário), eliminar ajustes e, por fim, fazer uso da mecanização (este método só deve ser aplicado após todos os outros).
Autonomação 
 Este é um termo que está diretamente ligado à qualidade. Consiste na separação do homem e da máquina (ideia fortemente defendida pelo STP) por meios de mecanismos automáticos capazes de detectar anormalidades na produção.
 Adotando o sistema de TRF, a Toyota atingiu seu objetivo de reduzir exacerbadamente o tempo de setups, aumentando e otimizando sua produção com operações multimáquinas e a utilização da autonomação.
Capítulo 4
CONCLUSÕES SOBRE O DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO COM ESTOQUE ZERO 
 Para que se entenda melhor o conceito de estoque, devemos dividi-lo em dois tipos:
Estoque natural (geralmente causado por mal planejamento, medo dos riscos, diferenças nos turnos de trabalho, etc.) e Estoque necessário (decorrente de falhas nos processos e/ou operações).
 O estoque necessário significa basicamente “em nome da segurança”, entretanto, deve-se entender que qualquer tipo de estoque, gerado por qualquer razão que seja, gera perdas.
 Estoques são fenômenos não lucrativos, logo, devem ser estudados com o intuito de elimina-los por completo.
 As principais estratégias necessárias para que se atinja a produção com estoque zero são: Reduzir drasticamente os ciclos de produção, eliminar defeitos investigando-os e tratando-os na raiz e reduzir tempos de setup por meio da TRF.
Capítulo 5
OS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O que é?
 Segundo Shingo, é errôneo afirmar que o STP é simplesmente um “sistema Kanban” ou simplesmente defini-lo como um simples sistema produtivo, para ele, a melhor forma de definir o STP é ressaltando seu real objetivo, dizendo que “É um sistema que visa a eliminação total de perdas”.
Perdas por Superprodução
 Existem dois tipos de perdas por superprodução: a quantitativa (quando se fabrica mais que o necessário) e a antecipada (quando se fabrica antes do momento necessário). Nenhuma delas é tolerada pelo STP, que usa o Just in time para combate-las.
Just in time
 Basicamente, significa “no momento certo”. Baseia-se na produção com estoque zero, ou até mesmo sem estoque, fazendo com que se fabrique no momento certo e na quantidade exata, sendo assim, não gera estoque.
Separação do trabalhador da máquina
 São separados para promover maior eficiência na produção. Com o tempo, muitas funções que eram executadas por humanos, passaram a ser executadas por máquinas.
 
Princípio do ‘não custo’
 Na contramão do defasado princípio de custo utilizado por muitas empresas, onde o preço de venda é o resultado da soma entre custo e lucro, a Toyota definiu um novo modelo, sugerindo que o lucro é o resultado da subtração entre preço de venda e custo.
 Isto se deu porque a Toyota percebeu que o ‘preço de venda’ passara a ser definido não pelos vendedores, mas sim, pelos clientes, logo, a única forma de potencializar o lucro é reduzindo o custo, fazendo com que o resultado final seja mais satisfatório para a empresa.
 Para isto, a Toyota passou a concentrar esforços para a eliminação de perdas, através de melhorias na função processo e na função operação.
Os 5 porques e a solução de problemas
 O STP defende a tese de que, para solucionar problemas, é necessário estuda-los em sua raiz. Um método utilizado para tal, é a aplicação dos “5 porques”, onde por cinco vezes repetidas o motivo por uma eventual falha é desdobrado, até que se chegue na real razão para que este tenha acontecido.
 Isso faz com que o problema seja cortado pela sua raiz, potencializando suas chances de não mais acontecer.
Produção contrapedido x produção antecipada
 A produção contrapedido colabora para o grande objetivo do STP de eliminar perdas e eliminar estoques.
 Este tipo de produção é especulativa e tem relação com a demanda real, ou seja, quando a demanda aumenta, o mercado da empresa amplia-se, sendo assim, evita-se a produção desnecessária e o acúmulo de estoque.
Capítulo 6
A MECÂNICA DO STP: MELHORIA DO PROCESSO, CONTROLE DA PROGRAMAÇÃO E JUST-IN-TIME
 Neste capítulo, Shingo repete alguns conceitos e observações já citadas nos capítulos anteriores, abordando-as mais detalhadamente, tais como: Inspeção 100%, TRF, grampos funcionais, eliminação de ajustes, poka-yoke, entre outros.
 O processo é composto por quatro fenômenos: o próprio processamento, inspeção transporte e esperas. Tendo em vista que apenas o processamento agrega valor, o foco nos outros três fenômenos devem estar voltados para a melhoria acarretando na minimização de custos, sendo que quando são mal planejados, podem inclusive, deixar o processo mais custoso, prejudicando a lucratividade.
 Tudo que não agrega valor, no STP, é visto como perda, e perda deve ser eliminada. Nas inspeções, isto é feito através de métodos que não admitam erros, como a inspeção 100% e também técnicas poka-yoke. O transporte é eliminado ao mínimo possível, sendo a melhoria do layout a principal solução para o problema.
 Outra conclusão que podemos extrair deste capítulo é que o just in time não é a principal característica do STP, é apenas uma forma de se chegar ao principal objetivo do sistema: estoque zero.
Capítulo 7
A MECÂNICA DO STP: MELHORIA DO PROCESSO, BALANCEAMENTO E SISTEMA NAGARA
 
Balanceamento
 Consiste em reduzir um processo a mesma quantidade do processo precedente, com o intuito de facilitar a produção na quantidade necessária, assim como máquinas e equipamentos também devem estar empenhados para que se atinja esse objetivo. A Toyota também se utiliza do Kanban para sincronizar processos.
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Balanceamento da carga e capacidade
	Se a capacidade é igual ou maior do que a carga, quando ela sendo maior poder ser processada, mesmo que seja grande, entretanto, mesmo que a carga seja muito pequena, provavelmente a carga não pode ser processada. Nesses casos, algum excesso de capacidade deve estar disponível para equilibrar carga e capacidade.
A demanda rela é determinada através de minuciosa pesquisa de mercado, carga e capacidade são então equilibradas sem recorrer a superprodução.
Produção segmentada e mista
 Podem ser divididos em três estágios: Plano agregado de produção (carga anual), plano mestre de produção (carga mensal) e plano detalhado (carga de 1 a 3 dias).
 O plano a ser usado deve ser determinado pela relação entre o prazo de entrega e o ciclo de produção.
 Este sistema de produção segmentada serve para regular a produção pelo tempo de produção unitário e exige treinamento e muito empenho dos operadores. As peças processadas e a processar devem estar sempre próximas da linha. 
 Para aplicar a produção segmentada, é importante também a utilização da inspeção 100% e principalmente de dispositivos poka-yoke
 O sistema de produção mista utiliza o raciocínio de que o lote dever ser quebrado em frações proporcionais à demanda. Tem como vantagens a distribuição uniforme da carga a redução de WIP e a melhora pela divisão do trabalho. As desvantagens são a exigência de polivalência dos trabalhadores, uso de máquinas multifuncionais, controle de defeitos serão mais frequentes e abastecimento da linha de forma contínua.
Sistema Nagara
 O sistema Nagara coloca a produção mista num estágio mais elevado, ao proporcionar um fluxo de peças unitárias que transcende as divisões da fábrica na execução do processo deprodução. 
 Podemos elencar três importantes características: Trazer operações de alta capacidade para próximo das máquinas, reduz estoques de trabalho e reduz as perdas com transporte. 
 No sistema Nagara, as operações são realizadas através de um fluxo de peças unitárias, são amplas e integradas e não estão restritas por divisões dentro da planta.
 
Capítulo 8
A MECÂNICA DO STP: MELHORIA DAS OPERAÇÕES
 Tendo em vista que as operações são o segundo pilar das atividades de produção, sua melhoria é fundamental para aprimorar a produção como um todo. 
 Neste capítulo, Shingo aborda tópicos que explicam como se dá essa melhoria, tendo como referência o Sistema Toyota de Produção.
Componentes das operações
Preparação e Pós-ajuste
 Ocorrem antes e depois da produção de cada lote e são consideradas operações úteis. 
 Antigamente as operações eram feitas em grandes lotes, visando reduzir os custos de mão de obra, pois o tempo de preparação das máquinas era muito grande. 
 A produção em lotes econômicos surgiu como uma solução para o problema de acúmulo de estoque, mas reduções drásticas nos tempos de preparação eram impossíveis. A partir do momento em que se desenvolveu a TRF, isso foi solucionado e eliminou a necessidade da utilização de lotes econômicos.
Operações principais
 Se dividem em operações essenciais (operações diretas de transformação) e operações auxiliares.
 As operações essenciais ainda se dividem em quatro fenômenos: Processamento, inspeção, transporte e espera.
Folgas marginais
 Ocorrem de forma aleatória e se dividem em dois grupos: 
Relativas ao pessoal: Por fadiga ou pausas para higiene pessoal.
Não relativas ao pessoal: Operacionais ou entre operações (ocasião de peças atrasadas, quebra de máquinas, etc.)
Operações padrão:
 Segundo Taiichi Ohno, cartões de produção-padrão e suas informações são elementos muito importantes do STP e, para que isso seja aplicado, a pessoa que escreve-lo deve se preocupar para que os outros trabalhadores envolvidos entendam seu conteúdo, e deve estar convicto da sua importância.
 O cartão de produção-padrão serve para “sintonizar” trabalhadores e máquinas, fazendo com que ambos estejam aptos para produzirem com maior eficiência, fato conhecido na Toyota como ‘combinação do trabalho’.
 Seu conteúdo é divido em três partes: Tempo de ciclo, sequência do trabalho e estoque padrão.
 Tempo de ciclo é o tempo ocupado para fazer uma peça ou unidade e deve ser determinado pela quantidade de produção, logo, a quantidade necessária é o tempo de operação.
 A sequência do trabalho é a sequência das operações nas quais um trabalhador processa os itens.
 Estoque padrão é o mínimo estoque intermediário entre processos necessários para que as operações fluam. Sua utilização entre processos é geralmente desnecessária.
Do trabalhador à máquina
 Uma importante característica do STP, como já citado neste trabalho, é a transferência do trabalho humano ao trabalho realizado por máquinas. Isso se dá basicamente por dois questionamentos: como transferir o trabalho realizado de forma intelectual pelos humanos às máquinas e também como transferir o trabalho físico humano às máquinas.
 
Autonomação e redução do custo de mão de obra
 O primeiro passo da Toyota rumo à autonomação foi promovido por Toyoda Sakichi, com a criação de um tear que interrompia seu funcionamento quando detectasse uma linha rompida.
 Apesar de sua importância, não é correto, segundo Shingo, afirmar que o STP se diferencia dos demais sistemas produtivos especialmente pela autonomação, na realidade, essa diferenciação se dá pela produção com estoque zero e pela redução do custo de mão de obra. A autonomação nada mais é do que um dos meios existentes, para que se atinja a redução do custo de mão de obra.
 Muitas funções realizadas pelo homem, com o tempo, foram transferidas para as máquinas, o que só foi possível com o desenvolvimento de máquinas com “inteligência humana” e/ou com a capacidade de detectar defeitos na produção.
 
Capítulo 9
A EVOLUÇÃO DO SISTEMA KANBAN
 Segundo Shingo, podemos definir Kanban como um método manual de administração de materiais e controle da produção. O sistema assegura que a linha de produção fabricará apenas as peças ou componentes que devem ser usados pela próxima etapa de produção. 
 A produção só opera quando o processo seguinte usar todo o seu suprimento de peças disponíveis. O kanban é uma ferramenta prática de manufatura JIT e representa um sistema logístico de puxar para o controle da produção e a movimentação do material em processo. O ambiente criado pela atenção ao kanban é creditado por estimular os aperfeiçoamentos contínuos na manufatura e a redução do inventário de material em processo.
 Este método possui diversas utilidades, dentre elas podemos elencar: Estimula os envolvidos, é um excelente meio de controle de informações (fazendo a separação das informações necessárias e desnecessárias), controla estoques, ressalta o senso de propriedade entre os funcionários, fazendo com que eles se empenhem para atingir as metas através de um método inovador e simplifica os mecanismos de administração do trabalho, colaborando para a organização da empresa.
Capítulo 10
ALGUMAS QUESTÕES PERIFÉRICAS, PORÉM, IMPORTANTES
 Neste capítulo, Shingo trata de questões vistas como secundárias, entretanto, são essenciais para que se entenda o STP.
As sete perdas
 As sete perdas identificadas pelo Sistema Toyota de Produção são: Superprodução, espera, transporte, processamento, estoque, desperdício dos movimentos e o desperdício na elaboração de produtos defeituosos.
 Essas sete perdas não são iguais em status ou efeito, porém, todas devem ser eliminadas para que se atinja o objetivo do STP.
Shingo apresenta métodos para a eliminação das perdas, de uma forma global:
Processamento: A melhoria deve ser realizada através da Engenharia de Valor e da Análise de valor. (Perda no processamento)
Inspeção: O foco das inspeções deve esta voltado mais a eliminar defeitos do que simplesmente descobri-los, sendo assim, inspeções 100% são mais eficientes do que inspeções por amostragem. Pode-se usar métodos como controle na fonte, auto-inspeção, verificações sucessivas e dispositivos poka-yoke. (Perda devido à elaboração de produtos defeituosos)
Transporte: Tendo em vista que os procedimentos de transporte nunca agregam valor, este deve ser reduzido ao mínimo possível através da melhoria de layout da planta, somente após isso, o transporte restante deve ser tornado mais racional. (Perda no transporte)
Espera: Equalização e sincronização entre processos pode reduzir ou eliminar as esperas de processo, enquanto operações de fluxo de peças unitárias podem acabar com as esperas de lote. (Perda por superprodução)
Estoque de produto: Produzir em pequenos lotes é uma medida bastante efetiva, assim como a produção contrapedido. (Perda pela geração de estoque)
Operações: A melhoria na troca de ferramentas tem um grande impacto na eliminação das esperas desnecessárias e também na necessidade da produção em grandes lotes. (Perda por superprodução, perda por espera e perda por estoque)
Operações principais: Deve-se aperfeiçoar o movimento dos trabalhadores ao máximo e também estabelecer operações padrão mais efetivas. (Desperdício nos movimentos)
Sistema Toyota x Kanban
 Segundo Taiichi Ohno, o STP é um método de manufatura, enquanto o sistema Kanban é um meio para se aplicar esse método, logo, os dois devem estar integrados.
Capítulo 11
O RUMO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Em direção ao just-in-time
 Não é segredo que os principais objetivos do STP são eliminar estoques e eliminar perdas. Esses objetivos são determinados especialmentepela relação entre o prazo de entrega e o ciclo de produção. 
 Pesquisas de mercado podem ser úteis para obter precisão nas previsões de demanda, além de ser uma boa estratégia para prolongar o prazo de entrega.
Da TRF aos SETUPS em um único toque
 Um ponto essencial para analisar um setup, é saber distinguir quais setups podem ser realizados com as máquinas paradas e quais podem ser realizados com as máquinas em funcionamento. Após isso, deve-se converter ao máximo possível os setups internos (realizados com as máquinas paradas), para setups externos (realizados com as máquinas em funcionamento). Essa é uma estratégia muito eficiente na redução de tempo de setups.
Desenvolvimento de um amplo sistema de fluxo
 Para acabar diminuir as perdas por superprodução é preciso que se realize a eliminação de estoque de produto acabado e do estoque intermediários. Isso pode ser realizado através da sincronização de operações.
 A expansão do domínio das operações de fluxo de peças unitárias terá cada vez mais importância.
Expansão e Extensão da produção Mista
 A produção mista é demasiadamente efetiva, pois trabalha com estoques de produtos reduzidos ao mínimo, ao mesmo tempo que trabalha com cargas balanceadas.
As evoluções do sistema KANBAN
 Com a constante evolução da produção, o kanban também se viu na necessidade de progredir, com algumas evoluções já em vista, tais com, diminuição no número de kanban entre processos.
 Aplicando essa redução, o resultado causaria uma acentuada redução nosestoque entre processos.
Redução de custo de mão-de-obra
 Um passo extremamente importante é mecanizar e automatizar o trabalho humano, com máquinas capazes de realizar tanto o trabalho físico humano quanto o trabalho intelectual. Este é um ponto importantíssimo do Sistema Toyota de Produção.
Desenvolvimento das operações multimáquinas
 A ideia de operações multimáquinas está embasada no critério de que as taxas de operação das maquinas não devem ser altas, logo, deve-se projetar e construir as maquinas próprias, de baixo custo.
 Essas maquinas devem ser versáteis, assim que, com simples modificações, elas possam ser usadas para o próximo produto que se aproxima. O objetivo desta ação é tornar a máquina o mais independente possível do trabalho humano.
Eliminação de quebras e defeitos
 A inspeção 100% é um ponto extremamente importante do STP, sendo ele, um artifício muito eficiente na detecção e eliminação de defeitos, na sua fonte. Dispositivos poka-yoke podem ainda potencializar a eliminação de quebras e defeitos.
Aumento da flexibilidade da capacidade de produção
 
 Ao ponto que demanda se mantém alta por um longo período, a contratação de trabalhadores temporários pode se fazer necessária, para que a fábrica produza ao máximo. Uma margem de segurança nas taxas de operação dos equipamentos também pode existir.
 Quando a carga sobe o número de maquinas sob o controle de um único operador é reduzido, as taxas de operação das máquinas são melhoradas para aumentar a produtividade. Uma forma mais eficaz para se tratar esta situação, é a utilização da pré-automação.
Capítulo 12
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
 A aplicação do Sistema Toyota de Produção é algo extremamente complexo, e para que ocorra com sucesso, sua implementação deve ser realizada a partir de conhecimentos sólidos, de tudo que há por trás do sistema, não apenas uma simples “cópia” do STP, o que pode acarretar resultados indesejáveis.
 Preparação do terreno
 O Sistema Toyota de produção pode ser considerado como revolucionário, logo, suas técnicas e filosofia podem ao primeiro momento, serem estranhadas por pessoas acostumadas a métodos convencionais.
 Deve-se, portanto, haver uma conscientização de todos os profissionais envolvidos, para que compreendam a filosofia que existe por trás do STP e para que entendam seus conceitos. Especialmente a separação de processo e operação, como citado no capítulo 1.
 A mescla de compreensão da filosofia, empenho e conhecimento técnico acerca do sistema, colaborarão para o sucesso da implementação e para a melhoria do sistema de produção.
Capítulo 13
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM RESUMO
 
 Neste capítulo, Shingo aborda os principais conceitos já citados no livro, reforçando a explicação sobre os mesmos e dando bastante ênfase nos principais objetivos do Sistema Toyota de Produção: Reduzir custos e estoque.
 Dentre os tópicos já abordados neste trabalho que estão entre os mais importantes podemos citar: 
- Princípio do não-custo (Onde o preço de venda é definido pelo mercado, sendo a redução de custos a única forma de potencializar os lucros).
- Estoque zero (Objetivo importantíssimo do STP, que visa a eliminação de perdas por superprodução).
- Redução dos tempos de setup (Pode ser alcançado através da aplicação da TRF)
- Zero defeitos (Para alcançar esse objetivo, deve-se aplicar a inspeção 100% ao invés da inspeção por amostragem).
- Redução do custo da mão de obra (Deve ser buscada através de melhoria nos movimentos de trabalho humanos, combinação das folgas marginais e transferência dos movimentos humanos para as máquinas).
 CONCLUSÃO
 Através da leitura do livro “O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção”, pude aprofundar meus conhecimentos acerca de conceitos já abordados em aula, na disciplina de Sistemas produtivos I, e também, obter novas informações sobre o STP a partir de uma fonte extremamente segura, pois o autor desta obra é nada mais nada menos que Shigeo Shingo.
 Pude concluir que o STP é mais do que simplesmente um sistema produtivo, é praticamente uma filosofia a ser implantada nas empresas, talvez por isso, sua implementação seja algo extremamente custoso e complicado de se fazer.
 A “filosofia STP” não permite desperdícios, defendendo o argumento de que um salto de lucratividade, provém justamente da redução de custos e da eliminação de perdas, podendo elas estar elencadas em diversos âmbitos da produção.
 Para atingir seus objetivos, o STP conta com uma gama de métodos e técnicas que devem ser minuciosamente aplicadas para garantir o sucesso da implementação do sistema.
 Fica extremamente fácil entender o porquê de tanto sucesso deste sistema. Ele é fruto de muito estudo, pesquisa, empenho e principalmente perfeccionismo, característica essa, que nós ocidentais ainda temos muito que aprender com os “gênios de olhos puxados”.