unidade 2 Liderança Atributos e atribuições

Prévia do material em texto

64
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Unidade II
5 atribuições dos líderes organizacionais
5.1 estrutura organizacional
A estrutura da empresa é o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças que a fazem viver:
• informações;
• instruções;
• ordens;
• ligações estruturais (comunicação).
A representação gráfica de uma estrutura é geralmente feita por um organograma.
É importante conhecer alguns conceitos fundamentais relacionados à estrutura da empresa.
Verifique que estamos 
apenas fazendo uma 
revisão.
Vamos começar pelos 
conceitos básicos sobre o 
que é uma organização.
Figura 58 
A organização é um conjunto de pessoas que, fazendo uso de métodos e de recursos materiais e 
patrimoniais, busca determinados resultados balizados por um conjunto de princípios, crenças e valores. 
Veja a figura a seguir:
65
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Recursos 
materiais e 
patrimoniais
Pessoas
Resultados
Métodos
Princípios, 
crenças e 
valores
Figura 59 – Conceito de organização
Há organizações com fins lucrativos (empresas) e sem fins lucrativos (ONGs, instituições 
governamentais etc.). Uma empresa, portanto, é um tipo específico de organização: ela busca lucros, 
como ilustra a figura a seguir. Quando se fala em organização, deve‑se ter em mente que ela abrange 
o conjunto de meios materiais e humanos. Como foi visto anteriormente, a organização constitui‑se de 
pessoas, métodos e recursos materiais e patrimoniais.
A empresa produz uma oferta ao mercado, visando ao lucro, de forma que atenda às necessidades 
dos clientes.
Pesquisa & 
Desenvolvimento
RH 
Contabilidade 
Finanças...
Planejamento, 
Controle & 
Integração
Marketing
Oferta
Matéria‑prima
Meio ambiente
Mão de obra
Medidas
Necessidades
Clientes
Máquinas
Métodos
Figura 60 
A estrutura é o conjunto de pessoas e a forma como elas se relacionam dentro da empresa. A 
estrutura é representada pelo organograma. A palavra organograma remete a órgão.
Já o órgão é um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade única a fim de assumir, 
em caráter permanente, uma função determinada. Em um órgão complexo, a autoridade hierárquica 
se exerce por meio de delegações sucessivas: da Alta Direção para os responsáveis pelos órgãos de 
conjunto até chegar aos chefes de órgãos de base.
66
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
A representação de indivíduos por meio de pontos (como mostra a figura a seguir) significa que a 
autoridade hierárquica se exerce fundamentalmente sobre pessoas e, por meio destas, sobre os órgãos 
por elas comandados.
Figura 61 – Órgão de conjunto ou órgão complexo
O órgão exibido na figura anterior é composto por um chefe do qual dependem subordinados diretos 
(3) e subordinados indiretos (12) por intermédio dos precedentes.
A autoridade hierárquica se exerce unicamente sobre pessoas. Por ser comum a expressão “autoridade 
sobre um grupo”, tal expressão pode ser aceita, mas deve‑se dizer “autoridade sobre os membros do grupo”.
De acordo com Sumeray (1970), o órgão deve ser permanente. Os grupamentos temporários ou 
episódicos são grupos operacionais ou de estudo, comissões, comitês etc. A criação de um órgão 
corresponde a uma necessidade permanente da empresa.
Quanto ao papel, o órgão é criado porque a empresa tem uma dada necessidade. O papel de um 
órgão é atender a tal necessidade. 
Assim, o papel do órgão Relações Públicas é zelar para que a empresa tenha uma imagem favorável 
perante o público; o papel do órgão Marketing é conhecer o cliente (suas necessidades, desejos e 
preferências) e fazer a empresa ser conhecida por eles; o papel do órgão Produção é produzir a oferta 
ao mercado (produto ou serviço) que atende às necessidades dos clientes.
Interessante! Dentro 
da empresa cada 
um tem um papel, 
exerce uma função e 
possui determinadas 
atribuições.
Figura 62 
67
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
O papel de uma pessoa (e, por extensão, de um órgão) é definido pelo conjunto de atribuições, isto é, 
conjunto de obrigações e poderes. Dentro de uma empresa cada um tem um papel (exerce uma função) 
e possui determinadas atribuições.
Quanto ao cargo, qualquer pessoa ocupa um cargo na organização, isto é, quando uma pessoa é 
admitida numa organização, ela passa a ter um cargo (o encargo, a responsabilidade) de desempenhar 
um dado papel (ver figura a seguir). Por isso a pessoa realiza um conjunto de atividades/tarefas/operações 
que produzem resultados, que atendem a uma dada necessidade da organização.
Resultado
A todo cargo se associa 
RESPONSABILIDADE pelos 
resultados a serem alcançados
A todo cargo se associa 
AUTORIDADE sobre 
os meios ou recursos 
necessários para se atingir 
o resultado
Figura 63 – Cargo, responsabilidade e autoridade
Numa organização as pessoas são encarregadas de responsabilidades e prestam conta delas; gozam 
de prerrogativas (direitos) e fazem tais prerrogativas serem respeitadas.
A pessoa recebe atribuições (veja a figura a seguir) porque ocupa um dado cargo. Se a pessoa muda 
de cargo, ela muda de atribuições. A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto 
ordenado de cargos.
Atribuições → conjunto de Obrigações e Poderes conferidos a 
uma pessoa em função do Cargo que ocupa
Responsabilidades, isto é, 
atividades que a pessoa tem o 
dever de exercer para atingir 
resultados que dela se esperam;
e Prerrogativas, isto é 
poderes que a pessoa tem o 
direito de exercer
Figura 64 – Atribuições
Quanto à autoridade, para que a empresa realize seus objetivos é necessário que exista um centro 
de impulsos, cuja influência seja transmitida regular e harmoniosamente aos diversos órgãos que a 
constituem. Esse centro de impulsos é a Alta Administração da empresa, que transmite ordens sob a 
forma de mensagens dos mais diversos tipos. A autoridade é o direito de comandar, isto é, de decidir, de 
dar ordens e de supervisionar a execução destas ordens.
Já a delegação de autoridade (entrega de poder a outrem) é definida por um conjunto de atribuições 
que especificam responsabilidades e prerrogativas. A responsabilidade não pode ser delegada. O comando 
68
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
ao delegar autoridade não diminui a sua própria responsabilidade, porém deixa de intervir nas decisões 
que foram delegadas. 
Significa dizer que, mesmo 
delegando autoridade, a 
responsabilidade é mantida por 
quem delegou o poder. De forma 
que quem delegou mantém‑se 
solidário com as iniciativas, 
decisões e resultados daquele que 
recebeu a autoridade.
Figura 65 
Exatamente! A autoridade hierárquica é a autoridade delegada sobre as pessoas. Ela é confiada ao 
chefe do órgão no qual são agrupadas as pessoas. Se o órgão comandado por complexo (órgão conjunto), 
seu chefe deverá subdelegar sua autoridade aos responsáveis pelos órgãos que dele dependem, assim 
fazendo progressivamente, até chegar aos responsáveis pelos órgãos de base.
A delegação de autoridade confere a quem a recebeu total responsabilidade perante a autoridade 
que delega, tanto para a tomada de decisão quanto para a supervisão de sua execução.
Uma ordem deve indicar o objetivo (o que se deve alcançar), a meta (que quantifica o objetivo) 
as diretrizes (imposições e restrições ao modo de executar a ordem) e possíveis indicadores (forma de 
avaliar o resultado obtido). 
Por exemplo: João, leve esta pasta de documentos ao Dr. Freitas (objetivo) até às 10 horas de amanhã 
(meta). Seja cuidadoso com o conteúdo, não a perca (diretrizes) e entregue a pasta em mãos. Um dos 
indicadores implícitos nesta ordem é o horário de entrega.
A atividadeé o resultado de um conjunto de tarefas (veja as figuras a seguir). A realização de uma 
atividade implica execução de tarefas. Para exercer seu papel, um órgão realiza atividades. Uma atividade 
é qualquer ação ou trabalho específico. O conjunto de atividades de um órgão constitui o seu papel.
Uma tarefa é uma ação complexa executada de acordo com um procedimento determinado. 
A operação ou elemento é uma parte considerada indivisível de uma tarefa, isto é, pode ser executada 
apenas por uma pessoa de cada vez. Por exemplo, ao realizar a atividade de contato com a Imprensa, são 
realizadas as tarefas de: (i) analisar audiência; (ii) estudar o perfil do leitor; (iii) elaborar a mensagem etc. 
69
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Veja as figuras a seguir:
ATIVIDADE: é uma categoria de tarefas. O 
exercício de uma atividade implíca execução de 
tarefas.
TAREFA: ação complexa, de acordo com um 
procedimento determinado.
Uma tarefa implica uma série de OPERAÇÕES 
que seguem um determinada ordem.
Tarefa 2
Tarefa 1
Tarefa 3
Figura 66 – Atividade, tarefas e operações: conceitos
Operação ou elemento: parte considerada 
indivisível de uma tarefa, isto é: pode ser 
executada por uma pessoa de cada vez
Tarefa: ação complexa executada de acordo 
com um procedimento determinado
Atividade implica execução das tarefas
Figura 67 – Atividade, tarefas e operações (ATO): relações
1 2 3 4 5 6 7 8
1 ‑ Tomar conhecimento do cliente
2 ‑ Registrar pedido
3 ‑ Transmitir o pedido ao controle de estoque
4 ‑ Verificar se existe em estoque a quantidade pedida, 
na qualidade especificada
5 ‑ Transmitir o pedido ao controle de contas de clientes
6 ‑ Verificar se o cliente está dentro do limite de crédito
7 ‑ Preparar nota de entrega da mercadoria, com cópia 
para o almoxarifado e outra para o faturamento
8 ‑ Distribuir vias aos destinatários
As oito operações são 
distribuídas racionalmente 
entre cinco executantes
Figura 68 – Exemplo de atividade: pedido de cliente por telefone
A noção de função na empresa foi introduzida por Fayol, logo após os estudos de Taylor sobre 
organização e divisão do trabalho.
Fayol considerou as seis funções seguintes:
• Função Técnica (Produção).
• Função Comercial.
70
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
• Função Financeira.
• Função Segurança.
• Função Contábil.
• Função Administrativa (Integração).
De quem é a função:
• Função de Produção: transforma a matéria‑prima em produtos ou serviços, realizando o objetivo 
primordial da empresa; desempenha a atividade operacional da empresa. À administração da 
Produção compete a tomada de decisão em relação aos processos de produção de forma que os 
produtos e serviços sejam produzidos de acordo com as especificações.
• Função Administrativa: seu papel consiste em gerir toda a organização. Seu principal objetivo 
é a integração de todas as funções da organização, para que se alcancem os objetivos. A função 
administrativa é executada pela Alta Administração com tríplice objetivo: (i) integrar todas as 
funções e subfunções da organização para que esta funcione como um sistema harmonioso; 
(ii) planejar (olhar para o futuro e antever ameaças e oportunidades e elaborar projetos para 
as explorar; e (iii) controlar o presente (verificando se os resultados obtidos são aderentes aos 
resultados planejados e tomar medidas corretivas, se for o caso).
• Função Comercial: é uma complementação da Função de Produção: compra insumos para a 
Produção e vende os produtos acabados produzidos por esta. Dentro da Função Comercial surgiu 
uma especialização denominada Mercadologia (Marketing), que acabou por ganhar status de 
função própria.
• Função Marketing: a Função Mercadologia ocupa‑se do estudo do mercado (conhecimento do 
cliente) e da propaganda.
• Função Financeira: consiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado. É uma 
importante função que tem por objetivo conseguir os recursos necessários ao funcionamento das 
demais funções. São também objetivos de Finanças estabelecer a política monetária da empresa, 
tal que se preveja a forma de financiamento, crédito e vendas, o necessário equilíbrio entre o 
capital circulante e o imobilizado, o capital de reserva que deve ser mantido, a relação entre ativo 
e passivo, a distribuição dos lucros, as fontes de capital para ampliações, dentre outros.
• Função de Segurança: consiste em estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos 
inerentes a qualquer atividade, oferecendo cobertura contra infortúnio e dotando o organismo da 
proteção necessária ao seu bom funcionamento. A função de segurança, no sentido mais amplo, 
tem como finalidade preservar os bens e as pessoas de roubo, incêndio, inundações, bem como de 
todos os fatores de ordem social e ambiental que possam comprometer a vida da empresa. Alguns 
itens associados à Função Segurança:
71
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
— Segurança Empresarial.
— Estabelecimentos de Saúde & Segurança.
— Segurança & Recursos Humanos. 
— Política de Segurança na Organização. 
— Segurança das Informações.
— Avaliação, Análise e Gerenciamento de Riscos. 
— Planos de Segurança & Contingência. 
— Auditoria de Segurança.
• Função Contábil: consiste em fornecer, de forma sintética e sistematizada, as informações e os 
dados capazes de retratar a mensuração das atividades da organização, oferecendo bases para o 
controle. A função contábil deve permitir que se verifiquem, a qualquer momento, a posição e 
o rumo dos negócios. O papel da função contábil é retratar a interdependência das funções da 
organização.
O objetivo dessa revisão sobre a estrutura organizacional é ajudar na compreensão sobre as 
atribuições dentro de cada cargo.
Entendido isso, vamos agora falar sobre as competências organizacionais.
5.2 competências organizacionais
Já falamos sobre as competências individuais e sobre os atributos necessários para a liderança 
desempenhar os seus papéis e tarefas. Porém, a empresa também tem suas competências, que variam 
de organização para organização. 
A competência, no âmbito organizacional, pode ser conceituada como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, sistemas gerenciais e valores que geram 
um diferencial competitivo para a organização (STOLLENWERK, 1999).
A lógica das competências permite substituir o conceito do engessado posto de trabalho para 
uma atividade dinâmica a ser estabelecida pelos indivíduos. À medida que o trabalho é passível de ser 
aperfeiçoado de acordo com os conhecimentos do próprio trabalhador, possibilitando, assim, a tomada 
de iniciativa e de responsabilidade diante de situações variadas, permite também a simplificação das 
estruturas organizacionais, uma vez que o foco passa a ser: o modo de combinar as competências 
individuais; a sistematização dos processos de aprendizagem; e o sentido ao trabalho dado pelo 
trabalhador que passa a ser a referência da ação coletiva, diz Zarifian (1996).
72
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Preciso entender a estrutura 
da organização. Somente 
entendendo a estrutura serei 
capaz de entender quais são 
as competências necessárias.
Figura 69 
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências 
requeridas, pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, 
transformando‑as em competências coletivas, de maneira que, no processo de aprendizagem, as 
competências sejam transformadas em competências da organização. 
Competências essenciais 
Competência essencial é o aprendizado coletivo da organização, é comunicação, é o comprometimento 
em trabalhar através das fronteirasorganizacionais, envolvendo as pessoas. São competências que se 
desenvolvem na medida em que são aplicadas e compartilhadas, dizem Hamel e Prahalad (1995). 
Envolvendo 
as pessoas 
de que nível 
hierárquico?
De todos 
os níveis 
hierárquicos da 
organização.
Figura 70 
Conforme os autores, as competências essenciais não são como os outros ativos da organização 
que se deterioram com o uso, pelo contrário, elas se desenvolvem na medida em que são aplicadas 
e compartilhadas.
73
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Fleury e Fleury (2000) afirmam que uma competência essencial pode estar associada ao domínio 
de qualquer estágio do ciclo de negócios, desde que esteja associada a um processo de aprendizagem 
que envolva descobrimento, inovação e capacitação de pessoas.
Competência essencial é uma capacidade própria da empresa, difícil de ser imitada pelos outros, 
porquanto é a sua core competence. Definida como: 
Um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, 
gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização. 
Para esses autores, competências essenciais nas empresas são aquelas que 
atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são 
difíceis de ser imitadas pela concorrência (PRAHALAD, 1997, p. 46).
E quem é o 
responsável por 
definir quais são 
as competências 
essenciais?
A alta 
administração 
das organizações. 
Ela precisa definir 
quais são as 
competências 
essenciais ao seu 
negócio.
Figura 71 
Prahalad (1997) afirma que, para ter competência essencial, são necessários três fatores: 
• treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento explícito não acontece por acaso;
• usar as competências continuamente, desdobradas, reformuladas de diversas formas, o que inclui 
transferir os funcionários de um setor para outro dentro da organização;
• as competências podem ser desenvolvidas quando a empresa rompe suas barreiras funcionais e 
organizacionais para que exista um trabalho em equipe. 
Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: tem valor 
percebido pelos clientes; contribui para diferenciar a empresa dos concorrentes; e aumenta a capacidade 
de expansão da organização.
• Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve fazer a empresa agregar valor 
de forma concisa e diferenciada aos produtos ou serviços que oferece, de modo que os clientes 
recebam reais benefícios. 
74
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
• Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve diferenciar a empresa das 
demais que atuam no mesmo ramo. Esse algo específico precisa ser reconhecido pelo mercado 
como algo próprio do produto, do serviço, da marca ou da própria empresa e deve ser muito difícil 
de imitar. 
• Capacidade de expansão (para novos mercados): uma competência essencial deve abrir as 
portas para a empresa, de maneira que lhe propicie o acesso a diferentes mercados, oferecendo 
suporte para produtos e serviços e também desenvolvendo novas oportunidades. (HAMEL;  
PRAHALAD, 1995).
Fleury e Fleury (2000) observam que, “para ser considerado uma competência essencial, o 
conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve 
descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos”. 
Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização:
• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho.
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este 
produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das 
pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e 
comunicação.
Percebi que, na medida em 
que se fala de competência 
para realizar tarefa, 
encontramos as competências 
individuais como o alicerce da 
prática.
Figura 72 
75
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Exatamente! Por esse motivo, vale repetir que é do líder a responsabilidade de desenvolver as 
competências requeridas pela organização, porque eles devem possuir a capacidade de articular as 
diferentes competências individuais, assim como transformando‑as em competências organizacionais. 
Segundo Wanderley (2005), não importa qual seja a atividade em que alguém esteja envolvido, 
existe um conjunto de competências que são essenciais para que se obtenham desempenhos 
expressivos. Competências que dizem respeito à capacidade de reflexão, decisão e ação de uma pessoa 
e que são sempre necessárias, quer seja negociando, liderando, solucionando problemas, tomando 
decisões, desenvolvendo uma equipe ou qualquer outra atividade. Elas constituem as competências 
essenciais da efetividade humana. O ponto relevante é que são fundamentais para que se obtenham 
resultados expressivos. 
Segundo Hamel e Prahalad (1995), a competência essencial envolve três aspectos fundamentais:
• Identificação de um conjunto único de habilidades, que inclui um componente tecnológico e 
um componente de aprendizagem, e se esse conjunto está presente em múltiplas unidades de 
negócio.
• Verificação: se outras empresas têm dificuldade de imitar. 
• Avaliação: se pode ser utilizado em novas oportunidades de negócios.
Assim, acentua‑se a necessidade de garantir que essa visão traga uma arquitetura estratégica 
que elabore uma planta para a construção das competências necessárias para dominar os 
mercados futuros. Portanto, os funcionários devem ter competência técnica para exercer sua 
função, competência social para interagir com outras pessoas e competência de negócio para 
buscar os resultados empresariais pretendidos. Desenvolve‑se, assim, a competência como fonte 
de vantagem competitiva organizacional.
5.3 competências como fonte de vantagem competitiva
Primeiro precisamos relembrar os conceitos para podemos compreender a aplicação destes na 
organização. Iniciaremos com o conceito de competitividade organizacional.
Competitividade, segundo Soto (2002), é um conjunto de condições ótimas, derivadas da competência 
em si e da experiência ante os outros, para se ter êxito na consecução dos objetivos. Lembra‑se disso?
A competitividade é um conceito dinâmico, diz Silva (2001). Segundo o autor, para acompanhar 
o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado – para fortalecer 
os acertos e não repetir erros; os pés firmes no presente – para posicionar‑se com segurança 
diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para promover os ajustes 
necessários. Portanto, a capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre onde, por 
que e como se está competindo. 
76
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
5.3.1 Fatores de competitividade
Os fatores que determinam a competitividade são classificados em três grandes grupos, segundo 
Silva (2001), a saber:
• Fatores sistêmicos: estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, 
internacional e à infraestrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência. 
Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:
— a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
— a taxa de câmbio prevista;
— as tendências de mudanças da taxa de juros;
— o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo;
— os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos países com quem temosparcerias comerciais.
• Fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta 
e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores externos à empresa, 
relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As 
seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:
— Quais são os fatores de sucesso do seu mercado?
— Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?
— Quais são os seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado, enfim, quais os caminhos 
que os outros estão seguindo?
— Quais os fatores determinantes da sua demanda?
— Como se agrega valor ao produto que comercializa?
— Quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor?
— Quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos?
— Quais os bens e serviços substitutos e complementares ao seu produto?
• Fatores internos: são aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e definem seu 
potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob 
77
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os 
processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente. 
Entendido o que é 
competitividade?
Agora vamos entender 
o que é “vantagem 
competitiva”.
Figura 73 
Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou do serviço que atrai o cliente para 
a compra, diz Zaccarelli (1996).
O conceito da competência como fonte de vantagem competitiva, segundo Prahalad e 
Ramaswamy (2000, p. 43), teve origem em estudos sobre a diversificação. Tais estudos começaram 
a conceber as organizações como uma série de competências, e não mais como uma carteira de 
diferentes negócios. 
Os autores propõem quatro fundamentos para o aproveitamento das competências do 
consumidor pela empresa: as empresas devem envolver seus clientes em um diálogo aberto, 
claro, contínuo; devem mobilizar grupos de clientes, os quais podem ter muita influência sobre 
o mercado; devem gerenciar as diversidades dos consumidores, criando oportunidades para o 
cliente definir seu envolvimento; e promover a criação conjunta de experiência entre a empresa 
e o cliente. Envolver, mobilizar, gerenciar e criar. Por isso, não se concentre na competição; 
concentre-se na incompetência.
A empresa precisa definir em que precisa melhorar; assim, deve ter como foco as oportunidades 
de melhoria. Para tanto, deve ter atenção maior aos seus recursos, observando que não são eles, 
isoladamente, geradores da vantagem competitiva. Os recursos devem ser trabalhados como estratégia, 
objetivando desenvolver as competências essenciais que sustentarão a competitividade diante dos 
concorrentes.
Hitt, Ireland e Hosrisson (2002) entendem que uma empresa possui vantagem competitiva 
bem‑sucedida e sustentável quando consegue implementar uma estratégia que agregue valor, tendo 
como base seus recursos, capacidades e competências essenciais. 
78
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Está dito: 
“tendo como base os seus recursos”.
Poderíamos relembrar, ou 
desenvolver o conceito de recursos? 
Será importante para alinharmos o 
conhecimento.
Figura 74 
Os recursos são os fatores que produzem o resultado que a organização busca. Esses fatores são: 
pessoas; métodos e insumos, e instalações. Combinados, estes geram os resultados. 
Veja a figura a seguir:
Contratos;
Folha de pagamento
Manuais de 
procedimentos e
PPOs ‑ 
Procedimentos‑Padrão 
Operacionais
Catálogo de 
produtos e 
serviços
Código de Ética
Insumos
Instalações
Pessoas
Crenças e valores
Resultados
Métodos
Recursos materiais e 
patrimoniais
Os fatores que contribuem para resultados são: pessoas, métodos e recursos 
materiais/patrimoniais
Figura 75 
O plano de ação para se chegar aos objetivos organizacionais, portanto, leva em consideração as 
competências essenciais, o conhecimento do mercado e seus recursos, dentre outros fatores que, na 
estrutura organizacional, são determinantes. 
Entendidos os conceitos sobre as competências organizacionais, podemos agora falar sobre as 
atribuições das lideranças nas organizações.
79
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
 saiba mais
Leia o artigo a seguir:
KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competências organizacionais 
e vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária. Revista 
de Administração de Empresas, v. 42, n. 1, São Paulo, jan./mar. 2002. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0034‑75902002000100005>. Acesso em: 16 set. 2014.
6 atribuições da liderança
6.1 atribuições da liderança nas organizações
A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes‑chave, que são 
responsáveis pela formulação e implementação de estratégias da organização.
 lembrete
Atributos estão relacionados ao conjunto das qualidades e habilidades 
que o líder possui e que devem igualar ou suplantar as características 
necessárias para que realize suas tarefas. São características próprias que o 
líder desenvolve para cumprir as funções no cargo de liderança. 
Atribuições são obrigações e poderes conferidos a uma pessoa em função do cargo que ela ocupa. 
Obrigações são as responsabilidades, isto é, as atividades que a pessoa tem o dever de exercer para 
atingir os resultados que dela se esperam. 
Os poderes são prerrogativas, isto é, direitos especiais que uma pessoa adquire ao assumir determinado 
cargo e que lhe dão condições para poder cumprir suas responsabilidades. Atribuições, seja no contexto 
de obrigações ou de poderes, exigem certas competências. 
Na Unidade I, quando estudamos os atributos dos líderes, foi apresentada a teoria de Klemp Jr. 
(1999, p. 2) no seguinte contexto:
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de 
competências de liderança de grandes empresas mundiais revelou trinta 
atributos e trinta práticas usados para codificar as competências de 
liderança de todos os modelos e lançá‑las em uma base de dados comum. 
O estudo da Cambria Consulting foi descrito com exclusividade para a HSM 
Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, 
conforme veremos a seguir.
80
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Klemp Jr. (1999, p. 2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de 
modo que estabelecesse um modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais e, além 
disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. 
As competências para liderança são baseadas em atributos, conforme estudado neste livro‑texto, 
e atribuições, que Klemp chama de práticas, ou seja, o que as pessoas fazem, exercendo suas 
funções, para obter resultados, por exemplo, um líder “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar 
o foco no cliente” e “tomar decisão”. As práticas são o que as pessoas fazem com os atributos que 
elas detêm, atributos estes observados em seu comportamento no trabalho. Conforme Klemp Jr. 
(1999), “as práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para 
obter resultados”. 
Nos quadros que seguem são apresentadas as nove práticas principais e outras nove 
consideradas importantes. Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificados 
nessas categorias. O processo de codificação revelou três tipos de modelos de competências 
de liderança: o modelo concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas), o modelo 
concentrado em práticas (27%) e o modelo misto, que mistura os dois anteriores (65% dasempresas pesquisadas). 
Mais uma vez, é importante ressaltar que, além de ter as qualidades certas, os líderes precisam 
realizar as ações certas. 
Quadro 5 – Práticas mais citadas
Práticas principais Porcentagem Outras práticas importantes Porcentagem
Desenvolver pessoas/
cooperar 64% Participar de equipes 36%
Obter resultados 55% Criar equipes 36%
Comunicar‑se 52% Criar um ambiente de alto desempenho 32%
Orientar a visão e a direção 46% Impulsionar mudanças 32%
Criar laços de 
relacionamento comercial 43%
Ser um modelo em sua 
função 29%
Tomar decisões 41% Gerenciar a diversidade/valorizar o outro 29%
Gerenciar o desempenho 39% Desenvolver estratégias 25%
Influenciar a organização 38% Assumir responsabilidade pelas coisas 23%
Fonte: Cambria Consulting (2002, p. 15).
Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? 
Aplicáveis a todos os líderes e a todas as situações? Quantas competências deve ter um modelo 
de liderança? 
81
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, se 
serão práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um número 
maior de competências do que os modelos baseados em práticas. Os modelos de base atual são 
de dois tipos:
• Abrangentes: contêm longas listas de competências que podem ser usadas para várias aplicações.
• Seletivos: concentram‑se em poucas competências de grande impacto. Partem do 
princípio de que existem competências básicas ou mínimas, mas preferem se concentrar 
nas competências que diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes “comuns”.
Com base no exposto, Klemp Jr. (1999) identificou nove “metacompetências”. Esse conjunto foi 
chamado de modelo de nove baldes, sendo cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança 
(estudados na Unidade I) e quatro de práticas de liderança. 
“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança:
• Balde 6 – Dizer (dar a direção): os líderes devem estabelecer a direção a ser seguida, concentrar‑se 
em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade 
às outras pessoas.
• Balde 7 – Vender (influenciar pessoas): os líderes são mestres em influenciar pessoas. Trabalham 
canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um 
ambiente de alto desempenho e comunicam‑se de forma habilidosa e frequente.
• Balde 8 – Iniciar (fazer as coisas aconterem): significa que os líderes devem impulsionar 
mudanças, correr riscos, buscar melhorias, mesmo nas operações mais bem‑administradas, e agir 
de forma decisiva, em vez de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos orientem seu 
comportamento.
• Balde 9 – Relacionar-se (estabelecer relacionamentos): os líderes devem compreender a 
importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos em vários 
níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, 
funcionários).
Klemp Jr. (apud LAMB, 2007) diz que são várias as formas como se combinam práticas e atributos 
em estilos de liderança de diferentes organizações: variam de competências gerais – obedecendo a um 
padrão comum a várias empresas – a competências estratégicas – reveladas de acordo com as reflexões 
da cultura organizacional predominante, bem como com a posição que a empresa ocupa no mercado, 
sua relação com os consumidores, fornecedores, empregados e a comunidade em geral, fatores estes 
que demandam competências específicas de liderança. 
O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente representadas sugere que 
a liderança seja situacional.
82
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Lembre‑se: lideres diferentes 
enfrentam situações diferentes, 
e situações diferentes requerem 
comportamentos diferentes. 
Figura 76 
A presença de modelos de função bem‑definidos e de mentores que instiguem uma pessoa a assumir 
uma posição de líder pode acelerar esse processo. Uma educação bem‑embasada também é importante, 
por preparar líderes com know‑how essencial. Não há substituto para a experiência adequada em líderes 
capazes, afirma Klemp Jr. (1999).
Para demonstrar as atribuições gerenciais nas organizações, faremos uma explanação dos modelos 
de competências gerenciais apresentados por Robert E. Quinn et al. (2004). 
6.2 competências gerenciais, segundo robert e. Quinn et al. (2004)
Robert E. Quinn et al. (2004) acreditam que existam muitos tipos diferentes de modelos e 
que, embora alguns sejam formais e outros informais, esses modelos afetam o que se passa nas 
organizações.
Modelos são representações de uma realidade mais complexa que nos ajudam a representar, 
comunicar ideias e compreender melhor os fenômenos mais complexos do mundo real, dizem Quinn 
et al. (2004).
Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definições sobre gestão encontram‑se em constante 
evolução. Os modelos antigos se fazem necessários para a estruturação de tomada de decisões.
Quinn et al. (2004) ressaltam que a orientação geral do período era o darwinismo social, a lei da 
sobrevivência, isto é, aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse 
contexto histórico que os dois modelos de gestão começaram a emergir. 
Nesse modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A função 
do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Esse modelo enfatiza que as metas, a 
análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas.
83
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Como competência gerencial no trabalho entende‑se uma combinação geral de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto organizacional. Esse 
desempenho agrega valores ao indivíduo e à organização.
Segundo Quinn et al. (2004), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que se 
propõe a integrar e orientar esforços relacionados à administração de pessoas, visando desenvolver e 
sustentar competências consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.
As pesquisas de Quinn et al. (2004) mostram que o fato de o indivíduo compreender e apreciar cada 
um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no âmbito organizacional e aprofundou sua 
complexidade cognitiva no tocante à liderança gerencial. São eles:
Mentor
Coordenador
Monitor
Facilitador
Produtor
Negociador
Inovador
Diretor
Flexibilidade
Controle
In
te
rn
o
Externo
Re
laç
õe
s h
um
an
as
Me
tas
 ra
cio
na
is
Sistemas abertos
Processos internos
Figura 77 
6.3 apresentação dos modelos de acordo com Quinn et al. (2004)
6.3.1 Modelo das metas racionais
O símbolo que melhor representa esse modelo é o ($), visto que os critérios que orientam 
esse modelo são a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A premissa básica 
concernente aos meios e fins dessa abordagem é a crença de que uma direção clara acarrete 
resultados produtivos. 
O clima organizacional é econômico‑racional, e todas as decisões são motivadas por considerações 
quanto ao “lucro líquido”. 
O modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. A 
função do gerente, nesse modelo, é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. 
84
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Por que metas 
racionais?
Figura 78 
Taylor era o pai da Administração Científica e introduziu uma variedade de técnicas visando 
“racionalizar” o trabalho e torná‑lo tão eficiente quanto possível. Fazendo uso das ideias de Taylor, 
Henry Ford, em 1914, criou a linha de montageme reduziu o tempo de montagem de um automóvel 
de 728 horas para 93 minutos. A riqueza gerada pela invenção, pelos métodos de produção e pelas 
organizações em si constituiu um fenômeno inteiramente novo. 
Foi nesse contexto histórico que os dois primeiros modelos de gestão começaram a emergir – Modelo 
de Metas Racionais e Modelo dos Processos Internos.
Há uma abundância de histórias sobre o tratamento áspero infligido por supervisores nessa época, 
quando a fala, por exemplo, era: se um empregado que está há vinte anos na empresa produz com 
apenas 80% de eficiência, a medida correta é clara: substituí‑lo por alguém capaz de contribuir com 
100% de eficiência.
6.3.2 Modelo dos processos internos
Esse modelo – o segundo do período ao qual nos referimos anteriormente – ficou conhecido como 
burocracia profissional. É um complemento ao modelo das metas racionais. 
O símbolo desse modelo é a pirâmide, e os critérios de eficácia baseiam‑se na estabilidade, na 
continuidade e na eficiência no fluxo do trabalho.
O clima organizacional é hierárquico, e todas as decisões são coloridas pelas regras, estruturas e 
tradições existentes.
O modelo mostra a definição de responsabilidade, mensuração e documentação, pois a função do 
gerente consiste em ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável.
85
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
6.3.3 Modelo das relações humanas
No período entre 1926 e 1950, em razão de alguns fatos ocorridos, como a queda da Bolsa de 
Valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial, pôde‑se perceber que os modelos das metas racionais e dos 
processos internos já não eram totalmente apropriados para a demanda da época. 
Neste modelo, os critérios de eficácia são o compromisso, a coesão e a moral da equipe. Ele tem 
como ênfase a participação, a resolução de conflitos e a criação do consenso.
O símbolo para esse modelo é o círculo. A organização adquire uma atmosfera de clã, centrada em 
equipes, em que o processo decisório se caracteriza por um profundo envolvimento.
No modelo das relações humanas, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem 
uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. 
A função do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado em 
processos.
Por que os Modelos 
Racionais e os 
Processos Internos 
perderam a força?
Figura 79 
Começaram a ocorrer mudanças fundamentais, em especial nos sindicatos, que com uma força 
significativa aderiram a uma agenda econômica que levou contracheques cada vez mais altos 
aos lares dos trabalhadores. Esses trabalhadores já não aceitavam com a mesma avidez de seus 
pais a oportunidade de fazer horas extras, tampouco se dispunham a obedecer à autoridade sem 
questionar. 
A indústria passou a enfatizar a produção de bens de consumo.
Aconteceram eventos que geraram retornos significativos para as pessoas, o que fez os modelos 
anteriormente citados perderem a eficácia para os gerentes. 
86
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
6.3.4 Modelo de sistemas abertos
Este é um sistema em que se faz necessário competir num ambiente ambíguo e competitivo. Os 
critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. O modelo tem como 
ênfase a adaptação política, a criatividade na resolução de problemas, a inovação e o gerenciamento de 
mudanças.
O símbolo para este modelo é a ameba, em virtude da ênfase na flexibilidade e da capacidade de 
respostas organizacionais, onde um organismo muito sensível é capaz de mudar rapidamente, é ágil nas 
respostas ao meio. 
Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser entendida como fruto de longos 
períodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse ou mesmo como um caso de esgotamento.
Espera‑se que o gerente seja inovador, negociador e criativo, alguém que faça uso do poder e da 
influência na organização. 
Ocorreu algum 
evento para 
impulsionar essa 
mudança?
Figura 80 
Sim! Quinn et al. (2004, p. 6‑8), resumidamente, contam que:
O período de 1951 a 1975 principiou‑se com os Estados Unidos como líder inquestionável do 
mundo capitalista e terminou com a preponderância americana seriamente ameaçada. Durante 
esse tempo, a economia sofreu o choque do embargo do petróleo de 1973. No início do período, 
made in Japan significava artigos baratos e de baixa qualidade, de pouca importância para os 
americanos; por fim, a qualidade nipônica era inigualável, e o Japão ameaçava rapidamente 
alguns setores da economia, até então tidos como redutos sagrados de empresas americanas. 
Mesmo setores manufatureiros como o automobilístico foram afetados. A velocidade do progresso 
tecnológico começou a acentuar‑se.
87
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Os valores sociais também sofreram transformações drásticas. Quando despontou a década de 
1970, as dificuldades de se promover mudanças sociais eram plenamente compreendidas, e começou a 
arraigar‑se uma orientação mais individualista e conservadora. 
Quanto à força de trabalho, o tempo médio de educação saltou de 8,2 anos do início do século 
para 12,6 anos. Instigados pela considerável prosperidade, os trabalhadores americanos passaram a 
preocupar‑se não só com o dinheiro e a recreação, mas também com a realização pessoal. As mulheres 
começaram a exercer profissões que lhes eram vedadas até então.
Àquela altura, os dois primeiros modelos estavam plenamente consolidados, e o vocabulário 
gerencial estava repleto de termos de administração racional, tais como administração pró‑objetivo 
e sistema de informações gerenciais. O modelo de relações humanas, no entanto, já se tornara 
familiar. Diversos livros sobre relações humanas alcançaram popularidade durante esse período, 
chamando ainda mais a atenção de todos para as complexidades da motivação e da liderança. O 
gerente deixou de ser visto como um decisor racional, no controle de uma organização similar a 
uma máquina, pois vivia em ambientes altamente imprevisíveis, dispondo de pouco tempo para 
dedicar‑se à organização e ao planejamento –, ele era bombardeado de estímulos e forçado a 
tomar decisões rápidas. 
Tais observações estavam de acordo com a tendência a desenvolver teorias de contingência, e essas 
teorias reconheciam a simplicidade das abordagens dos modelos anteriores. 
Teoria da Contingência?
Já estudamos essa teoria, 
mas não me recordo. 
Podemos relembrar?
Figura 81 
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional 
seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar 
os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente 
variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com 
o ambiente externo.
88
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Para essa teoria, líder é aquele capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com características 
específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando que atitude, 
procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir melhor para a 
obtenção dos objetivos organizacionais.
6.4 síntese dos modelos
Uma síntese das características principais dos quatro modelos gerenciais de Quinn et al. (2004) está 
no quadro a seguir:
Quadro 6 
Metas racionais Processos internos
Relações 
humanas
Sistemas 
abertos
Símbolo $
Critérios de 
eficácia
Produtividade/
lucro
Estabilidade, 
continuidade
Compromisso, 
coesão, moral
Adaptabilidade, 
apoio externo
Teoria 
referente a 
meios e fins
Uma direção clara 
leva a resultados 
produtivosRotinização leva 
à estabilidade
Envolvimento 
resulta em 
compromisso
Adaptação e 
inovação levam 
à aquisição e 
manutenção de 
recursos externos
Ênfase
Explicitação de 
metas, análise 
racional e tomada de 
iniciativas
Definição de 
responsabilidade, 
mensuração, 
documentação
Participação, 
resolução de 
conflitos e 
criação de 
consenso
Adaptação 
política, 
resolução criativa 
de problemas, 
inovação, 
gerenciamento 
de mudança
Atmosfera Econômico‑racional: “lucro líquido” Hierárquica
Orientada para 
equipes
Inovadora, 
flexível
Papel do 
gerente Diretor e produtor
Monitor e 
coordenador
Mentor e 
facilitador
Inovador e 
negociador/
mediador
Fonte: Quinn et al. (2004).
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas 
em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, 
transformando‑as em competências coletivas. Para os autores, os líderes desempenham, muitas vezes, 
papéis antagônicos nas organizações. 
Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como base quatro grandes modelos de 
gestão (metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o 
surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores. 
89
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Como um novo modelo não exclui o anterior?
Os autores, por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto 
estáveis e controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não consideram 
que esses modelos sejam mutuamente excludentes. Observe que os modelos de processos internos 
e de relações humanas possuem foco interno, em contraste com os modelos de metas racionais e 
de sistemas abertos que possuem foco externo.
 observação
Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem‑se 
pela flexibilidade, enquanto os modelos de processos internos e metas 
racionais compartilham o controle. São estratégias diferentes e não 
se excluem.
Os autores acreditam que cada modelo aponte para benefícios de estratégias diferentes e até 
contrárias e que se deva ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e eficácia se 
forem resolvidos três desafios: 
• apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos;
• adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo;
• integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos modelos às situações gerenciais 
encontradas.
7 PaPéis e comPetências resPectivas
7.1 como tornar-se um gerente: necessidade de novas competências
Para o desenvolvimento de um líder gerencial é necessário que ele desempenhe diversos papéis na 
organização, por meio dos quais irá desenvolver competências apropriadas a cada um destes papéis. 
Essas competências são denominadas de competências-chave. 
Seguem oito papéis e suas competências respectivas:
90
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Mentor
Coordenador
Monitor
Facilitador
Produtor
Negociador
Inovador
Diretor
Flexibilidade
Controle
Interno Externo
Mo
de
lo 
da
s 
Re
laç
õe
s H
um
an
as
Mo
de
lo 
da
s 
Me
tas
 Ra
cio
na
is
Modelo dos 
Sistemas Abertos
Modelo dos 
Processos Internos
1. Constituição de equipes
2. Uso de um processo 
decisório participativo
3. Gerenciamento de 
conflitos
1. Monitoramento do 
desempenho individual
2. Gerenciamento do 
desempenho e processos 
coletivos
3. Análise de informações 
com pensamento crítico
1. Produtividade do 
trabalho
2. Fomento de um 
ambiente de trabalho 
produtivo
3. Gerenciamento de 
tempo e estresse
1. Constituição e 
manutenção de uma base 
de poder
2. Negociação de acordos 
e compromissos
3. Apresentação de ideias
1. Gerenciamento de projetos
2. Planejamento do trabalho
3. Gerenciamento multidisciplinar
1. Desenvolvimento e 
comunicação de uma visão
2. Estabelecimento de metas e 
objetivos
3. Planejamento e organização
1. Compreensão de si 
próprio e dos outros
2. Comunicação eficaz
3. Desenvolvimento dos 
empregados
1. Convívio com a mudança
2. Pensamento criativo
3. Gerenciamento da mudança
Figura 82 – Competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos
Cada um dos oito papéis de liderança do quadro de valores concorrentes compreende três 
competências que, como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas com que fazem fronteira 
e contrastam‑se àquelas que se opõem.
Podemos aprender 
sobre esses papéis, 
analisando cada um, 
de acordo com a 
proposta de Quinn 
et al. (2004)?
Figura 83 
91
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Certamente, caro aluno! Vamos iniciar pelo modelo de metas racionais.
7.2 modelo das metas racionais: papéis de diretor e produtor
7.2.1 O papel do diretor: direção, clareza de objetivos
Espera‑se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e 
delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas, 
estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções. Quando alguém 
está desempenhando o papel de diretor, não há dúvidas quanto a quem é que manda (p. 17).
As competências desse papel serão vistas a seguir.
Desenvolvimento e comunicação de uma visão
Pode‑se dizer que visão é condição sine qua non para a liderança. O líder ajuda os demais a enxergarem 
o que está a sua frente a partir dos objetivos.
Pode definir melhor 
o conceito de Visão 
Organizacional?
Figura 84 
Vejamos. A visão de futuro é a descrição do que a empresa deseja ser em uma determinada data. 
Essa visão geralmente inclui valores financeiros, como faturamento e custos, taxas de retorno, 
índices de satisfação (de clientes e de funcionários), participação no mercado e outros indicadores 
internos e externos.
Para desenvolver e comunicar uma visão de maneira eficaz, para Quinn et al. (2004), é preciso:
• identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo comum, capaz de 
conquistar todos os subordinados;
92
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
• comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e pessoal, apresentando‑a assim de uma forma 
tão concreta que as pessoas possam visualizar‑se dentro dela;
• conhecer e acreditar na visão, de modo que possa demonstrar, de modo genuíno, que suas palavras 
refletem suas convicções pessoais.
Estabelecimento de metas e objetivos
O passo lógico seguinte ao desenvolvimento e à comunicação de uma visão é formular planos 
organizacionais, metas e objetivos específicos com vistas à consecução da referida visão.
A definição de metas ocorre em todos os níveis da organização, entretanto elas variam conforme 
o nível hierárquico em que se dão. Nos patamares mais elevados de liderança – na alta administração 
–, tendem a girar em torno da visão. O foco é estratégico e direcional, envolvendo a decisão mais 
básica e fundamental da organização: a escolha de missões, estratégias e alocações genéricas de 
recursos. O conjunto dessas escolhas estratégico‑visionárias é que vai moldar, de maneira geral, o 
futuro da empresa.
Em todos os 
níveis é assim 
que ocorre?
Figura 85 
Não! Nos escalões inferiores de gerência e supervisão o estabelecimento de objetivos tende a ser 
mais tático, com ênfase primária na implementação e execução de decisões tomadas conforme a visão 
estratégica ou o planejamento direcional.
Planejamento e organização
O planejamento e a organização são movidos pela visão e pela estratégia articuladas. Não existe 
planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A visão e a estratégia 
determinam os critérios para escolher entre os prós e os contrasde cada um. Sugere‑se o modelo em 
estrela como um quadro de referências para a estruturação das organizações.
93
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
O modelo identifica cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento:
• estratégia;
• estrutura;
• processos;
• recompensas;
• pessoas.
7.2.2 O papel do produtor: produtividade, realização
Espera‑se que os produtores sejam orientados para tarefas, mantenham o foco no trabalho e exibam 
um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal.
Supõe‑se que aceitem responsabilidades, realizem tarefas e sustentem uma elevada produtividade 
pessoal — o que costuma envolver a motivação dos membros da equipe, de modo que aumente a 
produção e atinja as metas estabelecidas (QUINN et al., 2004, p. 18).
As competências desse papel são:
• Trabalho produtivo: a produtividade é uma medida crucial da eficácia individual, grupal 
e organizacional. Quinn sugere quatro práticas úteis, indissociáveis da consecução do 
desempenho ideal:
— definição de metas;
— engajamento total e imersão na atividade;
— hipersensibilidade;
— consciência da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experiência 
imediata, em tempo real.
• Fomento a um ambiente de trabalho produtivo: para fomentar um ambiente de trabalho 
produtivo é preciso atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente de trabalho, 
cuja importância e influência dependem muito do contexto particular e dos indivíduos 
especificamente envolvidos.
Existem dois aspectos críticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo: o sistema de 
recompensa e o sistema de como motivar os outros.
94
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
— Sistema de recompensa: no sistema de recompensa as organizações baseiam‑se no contrato 
psicológico com seus funcionários, no reconhecimento da importância e do valor do capital 
humano, ou seja, no contrato de empregabilidade: se o funcionário desenvolver competências 
que são necessárias e aplicá‑las de maneira que ajude a empresa a vencer, e comportar‑se 
de acordo com os novos valores essenciais, a organização lhe proporcionará um ambiente de 
trabalho desafiador, com apoio ao desenvolvimento e recompensas proporcionais aos níveis 
de contribuição.
Sei que já aprendi sobre 
sistema de recompensa e 
sobre contrato psicológico, 
mas não me lembro. 
Podemos fazer uma 
revisão rápida?
Figura 86 
O sistema de recompensa é representado, na organização, pela remuneração e pelos benefícios 
oferecidos. A remuneração é constituída de três componentes principais: remuneração básica, 
incentivos salariais e benefícios. A política salarial bem‑constituída demonstra o quanto a 
empresa valoriza o trabalho do seu funcionário. 
Davis (1992, p. 65) entende que “quando as pessoas entram numa organização, trazem 
consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. 
Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são 
difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. 
Torna‑se útil então entender como as necessidades criam tensões que estimulam o esforço de 
desempenho, gerando‑se assim a satisfação via recompensas”.
— Sistema de como motivar: este é um assunto interessante na medida em que é comum ouvir 
falar sobre “o que é motivação”, mas pouco se discute sobre “como motivar”.
Hammer (1997), sobre como motivar, destaca a redução de trabalhos burocráticos, permitindo 
aos profissionais concentrarem‑se em atividades que lhes sejam naturalmente atrativas, como 
as associadas diretamente a sua formação e à tecnicidade da sua posição. Isso é viabilizado por 
duas características da gestão por processos: 
‑ redução das barreiras verticais da organização, pela menor estrutura de níveis hierárquicos 
(“achatamento da pirâmide organizacional”); e 
95
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
‑ redução das barreiras horizontais da organização, pela predominância de equipes 
multifuncionais que extrapolam e reduzem a estrutura tradicional das áreas funcionais 
(trabalho como ato contínuo). 
Observa‑se que para Hammer (1997) a motivação é derivada, resultante da implantação da 
gestão por processos, e não parte das atividades necessárias para sua implementação.
Burlton (2001) entende que a motivação deve ser discutida em termos de superação de 
barreiras para implementação da gestão por processos na organização, apresentada em 
um framework (modelo de trabalho) voltado especificamente para adoção da prática da 
gestão por processos. Esse autor não aborda a motivação do colaborador na operação diária 
do processo de negócio, apenas no processo de implantação do processo de negócio. Os 
estágios de preocupações possíveis do colaborador ao longo da implementação e evolução do 
processo de negócio é comparado por Burlton (ibid) aos níveis de hierarquia das necessidades 
de Maslow; apresenta‑se inclusive a tradicional figura da pirâmide dos níveis hierárquicos de 
Maslow. Dessa forma, Burlton não trata a motivação do colaborador que atua no processo de 
negócio nem mesmo como um subproduto do processo; aborda a motivação apenas como 
parte da metodologia para implantação de processos de negócio.
Como as principais literaturas da gestão por processos mencionam a importância do feedback e da 
concessão de maior autonomia aos colaboradores, as maiores contribuições da Teoria do Planejamento 
do Trabalho seriam com relação a três das suas cinco dimensões: 
• variedade de habilidades; 
• identidade da tarefa; e 
• significância da tarefa. 
A observância dessas dimensões é fundamental para entregar à organização um processo de negócio 
mais eficaz, com postos de trabalho mais atrativos e colaboradores mais motivados.
Sobre o contrato psicológico, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização 
que vai além do contrato de trabalho formal – o contrato psicológico. O contrato psicológico refere‑se à 
expectativa recíproca do indivíduo e da organização, que estabelece o trabalho a realizar e a recompensa 
a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, 
também constitui um elemento importante em qualquer relação de trabalho. Sem dúvida, uma fonte 
comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos — o que querem e o 
que precisam. 
96
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Entendido?
Vamos voltar agora para 
as competências do 
papel do produtor
Figura 87 
Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes
A questão do estresse (e de sua administração) vem crescendo em importância para as organizações 
e seus gerentes. Além de afetar a saúde física, o estresse prejudica a capacidade e a disposição dos 
funcionários para cumprir suas atribuições, na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, o nível 
de energia, de motivação e a capacidade de relacionar‑se com os colegas, causando grande prejuízo para 
as organizações. As duas causas principais de estresse são: situação de vida estressante e características 
de personalidade. A primeira está relacionada com os acontecimentos que provocam grandes mudanças 
nos padrões de vida dos indivíduos; a segunda, com os traços de personalidade que predispõem os 
indivíduos a avaliar e a reagir a situações similares de diferentes maneiras.
Em relação à administração do tempo, também podemos utilizar estratégias como planejar e estabelecer 
prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo. Quinn et al. (2004) sugerem:
• esclareça seus valores;
• planeje e estabeleça prioridadesregularmente;
• volte a analisar regularmente a maneira como está gastando o tempo.
Kerzner (2000) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é 
composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento 
contínuo, além da comunicação com o cliente e do gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo 
perdido, impossível de ser recuperado.
7.3 modelo dos processos internos: papéis de monitor e coordenador
7.3.1 O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações
Quinn et al. (2004) ressaltam que o papel do monitor é ser um bom analista e dominar todos os 
fatos e detalhes; realizar constantemente verificações para descobrir o que se passa de fato; ter um 
97
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
aguçado senso de precisão e prestar bastante atenção em medidas, relatórios e dados. Esse papel diz 
respeito à atenção do gerente a questões de controle interno. É imprescindível para a manutenção do 
alto desempenho individual e coletivo.
Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas estão 
cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua parte. O monitor domina todos os fatos e detalhes 
e é um bom analista. Seus papéis incluem o gosto por dados e formulários, pela análise e resposta a informações 
de rotina, pela condução de inspeções e vistorias, pela revisão de relatórios e outros documentos (p. 18).
As competências desse papel são:
Administração de informações por meio do pensamento crítico
Gerentes eficazes estruturam com competência suas linhas de raciocínio e, ao mesmo tempo, reagem 
com rapidez aos argumentos alheios. Argumentar ou pensar criticamente é um processo, não de criação 
de ideias, mas de apresentação e avaliação de pareceres e informações. 
A missão do pensador crítico é tomar a melhor decisão com as informações disponíveis numa 
determinada circunstância. A maioria dos raciocínios é composta de três elementos:
• A proposição ou conclusão do argumento: na proposição, responde‑se à pergunta “O que 
queremos dizer aqui?”.
• Os fundamentos ou fatos e evidências que sustentam a proposição: a força da proposição é 
proporcional à dos fundamentos nos quais ela se apoia. Os fundamentos respondem às perguntas 
“Em que nos baseamos?” ou “O que nos leva a dizer isso?”.
• A justificativa ou a ponte entre a proposição e seus fundamentos: na justificativa, responde‑se à 
pergunta “Qual a relação entre a nossa proposição e os fundamentos que apresentamos?”.
Interessante esse 
assunto!
Fale um pouco mais 
sobre o processo de 
tomada de decisão.
Figura 88 
98
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
A decisão está estruturada na escolha de um caminho ou de uma alternativa com base no 
conhecimento que o indivíduo tem sobre o objeto/objetivo da escolha e com base nas emoções que 
envolvem o conhecimento referenciando o objeto/objetivo, de maneira que as questões sugeridas 
ajudem na identificação das escolhas.
No momento da tomada de decisão, o indivíduo deve entender as causas da decisão para justificar 
para si o motivo pelo qual está procedendo de uma determinada maneira, e essa justificativa é entendida 
como uma avaliação que o orienta para discernir. 
Dessa maneira, para tomar uma decisão, fazemos automaticamente uma avaliação com relação 
aos nossos valores, discernimos sobre o evento – posso, não posso, terei danos morais, terei danos 
financeiros e materiais, posso enfrentar, devo descartar, devo continuar –, sempre com o objetivo de 
avaliar se a ação traz ganhos ou perdas, sejam morais, financeiras ou afetivas, mas sempre de acordo 
com os interesses do indivíduo. Avaliações desse nível, com base nas crenças e valores, é que definirão 
o processo de tomada de decisão, e este processo está, basicamente, associado àquilo que o indivíduo 
pensa a seu respeito em relação ao evento em julgamento.
Administração da sobrecarga de informações
Os bons gerentes examinam todas as informações, mas os grandes administradores sabem como 
canalizar as informações com eficiência, pois estabelecem hábitos e sistemas de informação que os 
forçam a fazer algo com cada papel e informação. Quinn et al. (2004) citam Winston quando sugerem 
quatro alternativas do sistema ARAA: Atirar, Remeter, Agir e Arquivar.
• Atirar os papéis, isto é, descartá‑los se não tiverem valor imediato: a maioria de nós é excessivamente 
conservadora em suas decisões sobre o que guardar; por esse motivo, acumulam‑se papéis e 
e‑mails, pois existe o receio de precisar mais tarde deles.
• Remeter: é interessante manter pastas para aqueles aos quais delegamos tarefas com mais 
frequência. Usar ficha de catalogação é outra sugestão, ou usar post‑it com uma breve explicação 
do porquê de a informação estar sendo transferida, inclusive em documentos encaminhados.
• Agir: abrir uma pasta intitulada Agir e anotar as providências necessárias em uma lista de afazeres, 
priorizando as necessidades.
• Arquivar: abrir uma pasta intitulada Arquivar. Perceba que a leitura, nesse sistema, é uma força 
de ação; portanto, se um documento leva mais de cinco minutos para ser lido, ponha‑o na pasta 
Agir. O sistema deve ajudá‑lo a definir prioridades e a organizar‑se em torno de toda a papelada 
e das mensagens com que tem de lidar. 
Administração dos processos essenciais
Processos essenciais são aqueles que agregam valor ao produto ou serviço da organização e aos 
resultados que desejamos. Certas atividades são vitais para a consecução dos resultados; no entanto, 
99
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
um foco excessivo nas atividades pode convertê‑las em fins em si, levando‑nos a perder os resultados 
de vista. 
A pergunta crucial a se fazer sobre qualquer atividade de uma organização é: “Como isso agrega 
valor aos resultados que desejamos?”.
Para ajudar a distinguir as atividades que agregam valor, Quinn et al. (2004), citando Porter (1985), 
sugerem cinco atividades primárias:
• Trazer materiais ou informações para a organização (logística de entrada).
• Atuar sobre eles (operação).
• Remetê‑los para fora (logística de saída).
• Comercializá‑los (marketing e vendas).
• Fazer sua manutenção (assistência).
Quatro atividades de apoio:
• Infraestrutura (planejamento e transações jurídicas, financeiras e contábeis usadas para agregar 
valor aos materiais e informações).
• Gestão de recursos humanos (contratação, treinamento, pagamento e socialização das pessoas 
responsáveis pelo trabalho).
• Desenvolvimento de tecnologia (equipamentos, ferramentas e informações que possibilitam a 
agregação de valor).
• Compras (aquisição de equipamentos, ferramentas, ideias e informações necessárias para manter 
e aprimorar as atividades primárias).
7.3.2 O papel do coordenador: estabilidade e controle
Como coordenador, o gerente deve utilizar recursos que facilitam o trabalho, tais como a organização 
e a coordenação dos esforços da equipe, a resolução de dificuldades de ordem logística e tecnológica, 
entre outros.
Como coordenador, espera‑se que o gerente dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema. Quem 
é incumbido desse papel deve ser digno de confiança e crédito. Dentre seus traços comportamentais 
figuram recursos diversos para a facilitação do trabalho — como o agendamento, a organização e a 
coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a resolução de dificuldades de ordem 
tecnológica, logística e doméstica (p. 19).
100
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
As competências desse papel serão vistas a seguir.
Gerenciamento de projetos
Para Kerzner (2000), o gerenciamento de um projeto implica planejamento,organização, direção e 
controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando‑se em conta tempo, custo 
e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um 
cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente 
e atendê‑lo.
O gerenciamento de projetos solicita: definição dos pré‑requisitos do trabalho, do volume de trabalho, 
dos recursos de trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos, 
comparação entre as previsões e a realidade, análise de impacto e as adaptações. 
 
Essas são as atribuições de 
um gerente de projetos!
Eu gostaria de saber, 
especificamente, quais são os 
atributos de um gerente de 
projetos.
Figura 89 
Kerzner (2000) apresenta uma lista de características desejadas em um gerente de projetos: 
flexibilidade e adaptabilidade, preferência por iniciativa e liderança, agressividade, confiança, persuasão 
e fluência verbal, ambição e proatividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de 
interesses pessoais, entusiasmo, imaginação e espontaneidade, habilidade em balancear soluções 
técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado, 
ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo 
para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e 
habilidade para balancear o uso do tempo.
101
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Como é possível 
um profissional ter 
tantos atributos?
Figura 90 
Parece muito ao nomeá‑lo, mas dentre esses atributos alguns fazem parte da personalidade do 
indivíduo, enquanto outros são os esforços investidos na busca pelo conhecimento, objetivando o 
desenvolvimento profissional.
Observe que, como característica individual, especificamente para essa atribuição, pode‑se citar 
a preferência por iniciativa, agressividade, confiança, persuasão, ambição, entusiasmo, imaginação 
e espontaneidade. Mas existem alguns atributos profissionais que podem, com determinação, ser 
aprendidos, como: flexibilidade e adaptabilidade, liderança, fluência verbal, proatividade, efetividade 
como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, habilidade em balancear soluções 
técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado, 
ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maior parte de seu tempo 
para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e 
habilidade para balancear o uso do tempo.
É uma questão 
de determinação, 
portanto?
Figura 91 
102
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Não somente uma questão de determinação.
Determinação, desejo e vontade ajudam muito no desenvolvimento das habilidades. Podemos saber 
fazer bem uma tarefa porque aprendemos a realizá‑la de forma técnica e disciplinada. Porém, a pessoa 
dotada de dom para realizar tal tarefa o fará com mais propriedade pela questão da habilidade própria 
– um jeito especial de fazer!
Explique melhor! 
Os indivíduos podem ter dons 
para executar suas tarefas na 
organização? É a mesma coisa 
que talentos?
Como eu sei que tenho dom 
ou talento para alguma coisa?
Figura 92 
O talento é sinônimo de dom – não se transmite, é natural no indivíduo; porém, tendo dom ou não, 
é preciso aprender a saber fazer. Veja! Para quem tem o dom, realizar uma determinada tarefa é mais 
fácil, e, na execução da tarefa, o indivíduo é mais rápido, mais criativo.
Você só descobre que tem um determinado dom quando tem a oportunidade para experimentar. 
A organização, por meio do desenvolvimento de pessoas, ou, ainda, por meio dos treinamentos pode 
ajudar a descobrir os talentos. As oportunidades oferecidas aos funcionários podem eliciar os dons, 
descobrindo assim seus talentos organizacionais.
 observação
Talento pode ser definido como um padrão recorrente de pensamento, 
sentimento ou comportamento que pode ser aplicado de maneira produtiva. 
A chave da questão aqui é o termo recorrente, visto que o talento é algo 
que o indivíduo que o tem é capaz de reproduzir de maneira natural, diz 
Gramigna (2002).
Sendo assim, os nossos dons são determinados por um padrão natural de pensamentos e atitudes 
que geram um comportamento produtivo. É mais produtivo porque os talentosos despendem menos 
energia, a tarefa flui naturalmente.
103
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
E qual é a diferença 
entre talento e 
habilidade para fazer 
as coisas?
Figura 93 
Não existe diferença, existe uma relação entre ambas porque a habilidade está relacionada com 
nossa capacidade de desenvolver o que nos é nato. Retomando a questão da determinação, uma pessoa 
determinada, com desejo de aprender, experimenta mais o mundo do conhecimento. Portanto, tem mais 
oportunidades para eliciar seus dons e descobrir seus talentos. 
Posso concluir que 
o conhecimento 
adquirido nos possibilita 
desenvolver as habilidades, 
transformando nossos 
talentos e expertise.
Figura 94 
Exatamente! É a diferença entre estar informado, ter conhecimento sobre um assunto e, efetivamente, 
ser capaz de praticar o conhecimento de forma produtiva.
104
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Entendido isso, vamos voltar 
ao nosso assunto sobre O papel 
do coordenador: estabilidade e 
controle.
Vamos falar sobre 
planejamento de trabalho.
Figura 95 
Planejamento do trabalho
Quinn et al. (2004) acreditam que ao longo dos próximos anos o planejamento do trabalho 
vá concentrar‑se, cada vez mais, na aprendizagem e na transferência de conhecimento, duas das 
principais funções do trabalho. Acessar e documentar o conhecimento que as pessoas guardam 
“na cabeça” tornou‑se um objetivo de negócios estratégico para a organização. O desafio agora 
é coletar o conhecimento organizacional e convertê‑lo em aprendizagem — função conhecida 
como gestão do conhecimento.
Gerenciamento multifuncional
Trata‑se do gerenciamento das equipes de trabalho e tem por diretrizes básicas:
• Esclarecimento de metas e declaração da missão, granjeando a adesão da equipe.
• Criação de uma massa crítica de liderança.
• Manutenção da equipe e de seus membros pela responsabilidade do desempenho coletivo.
• Manutenção da equipe multifuncional com o menor tamanho possível dentro de uma representação 
funcional crítica.
• Fornecimento, à célula multifuncional, de informações relevantes e sempre atualizadas.
• Treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e no gerenciamento de processos.
• Esclarecimento de expectativas dentro das equipes e entre elas, estimulação dos membros da 
equipe a mudarem de papel.
105
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
7.4 modelo das relações humanas: papéis de facilitador e mentor
7.4.1 O papel do facilitador: participação e abertura
Espera‑se que o facilitador fomente os esforços coletivos, promova a coesão e o trabalho em equipe 
e administre conflitos interpessoais. Nesse papel, o gerente é orientado a processos. Os comportamentos 
que se esperam dele incluem a intervenção em disputas interpessoais, o uso de técnicas de resolução de 
conflitos, o reforço da coesão e do moral coletivo, a obtenção de colaborações e a participação e ajuda 
na solução dos problemas do grupo (p. 19).
As competências desse papel são:
Construção de equipes
O líder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforços para ajudar um grupo de pessoas 
a transformar‑se em uma equipe de trabalho. É função do gerenteajudar cada membro da equipe a 
desenvolver suas próprias habilidades, ao mesmo tempo que congrega essas individualidades únicas na 
construção da equipe.
São quatro os estágios para o desenvolvimento e a construção de equipes:
• Teste: as metas do grupo são instituídas, e sua missão, definida. Os membros indagam‑se sobre 
qual é a finalidade da equipe e se desejam dela fazer parte. 
• Organização: o grupo estabelece uma cultura. O líder salienta o objetivo comum (papel 
de tarefa) e institui normas e padrões. O time tem de esclarecer questões referentes à 
partilha de informações – como os seus membros vão comunicar‑se entre si – e aos tipos 
de informações que precisam ser compartilhados.
• Estabelecimento de interdependência: os talentos individuais são identificados e explorados, 
e as atenções encontram‑se em como coordenar os esforços individuais. O líder deve focar 
na interdependência dos membros, desestimular a competição e incentivar a responsabilidade 
pelo papel informal de liderança. A pergunta crucial que os componentes da equipe se fazem 
aqui é como coordenar os seus atos individuais, de modo que atinjam as metas coletivas de 
forma mais efetiva.
• Produção e avaliação: encorajar a equipe a questionar‑se com relação à abordagem 
da tarefa e a oferecer sugestões para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel 
de tarefa), a fornecer feedback e observações a respeito dos processos grupais (papel de 
manutenção do grupo).
O líder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus componentes a oportunidade de 
assumir um papel de liderança; assumir diretrizes, dar ouvidos a sugestões alheias e ter o devido 
envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem microgerenciar. Precisa encontrar maneiras 
106
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
de valorizar as diferenças e recompensar os sucessos, sem jamais permitir que determinados 
indivíduos se destaquem à custa de outros.
Nesse contexto, 
o conceito de 
interdependência 
está relacionado 
com sinergia? 
Figura 96 
Sim, no sentido de que as partes dependem umas das outras. Sem as partes, não pode haver o todo, 
e a parte não tem sentido sem o todo. Isso significa saber unir as capacidades, conhecimento e técnicas 
como seres independentes em prol dos objetivos comuns da equipe. 
Uso da tomada participativa de decisões
As técnicas de gestão participativa partem do pressuposto de que os funcionários devam ter a 
oportunidade de contribuir para decisões que, na rotina do trabalho, afetem sua vida.
Os processos decisórios diferem com relação à quantidade de autoridade concentrada nas mãos 
do patrão e na dose de liberdade concedida aos empregados. Aumentando‑se a autoridade do gerente, 
por definição, diminui‑se a liberdade de seus subordinados.
Este assunto está relacionado com empowerment por causa do estilo de delegação dos líderes. 
Na decisão participativa existe um espaço para que os funcionários deem suas opiniões, demonstrem 
os resultados dos seus trabalhos como proposta de melhoria e deem novas ideias. O empowerment é 
dar total poder ao funcionário para tomar decisões.
Administração de conflitos
Cada tipo de atrito pode ter consequências positivas ou negativas. O conflito de relacionamento 
tende a produzir maus resultados, enquanto o conflito de tarefa pode acarretar decisões efetivas. O 
desafio para nossas concepções e ideias pelo questionamento, em vez da aceitação incondicional, faz 
com que confiemos nos companheiros de trabalho.
107
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
7.4.2 O papel do mentor: compromisso e moral
O mentor é responsável pelo desenvolvimento dos recursos humanos, estimula o treinamento e o 
aprimoramento das competências, é sempre solícito e atencioso, demonstrando, de forma legítima, 
apreciação pelos desejos e anseios de seus subordinados.
Dedica‑se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e empática. 
O gerente é solícito, atencioso, sensível, afável, aberto e justo; nesse papel, ele escuta, apoia 
reivindicações legítimas, transmite apreciação e distribui elogios e reconhecimentos. As pessoas 
são recursos a serem desenvolvidos. O gerente contribui para o aprimoramento de competências, 
proporciona oportunidades de treinamento e planeja o desenvolvimento individual dos empregados 
(QUINN, et al., 2004, p. 20).
As competências desse papel são:
• Compreensão de si mesmo e dos outros: como mentor, é preciso identificar as habilidades de 
cada funcionário e avaliar qual a contribuição de cada um para a organização. É fundamental que 
o gerente tenha capacidade de perceber e compreender as reações no tocante aos sentimentos, 
necessidades e interesses das pessoas, visto que estas reagem de diferentes formas a situações 
diversas.
Em relação à compreensão dos outros, a chave está em expandir continuamente nossa 
conscientização sobre tudo aquilo que menos desejamos saber sobre nós mesmos. Integridade, 
segurança e autoaceitação reforçam a capacidade de praticar a empatia (principal competência 
para ajudar os outros a crescer). 
 lembrete
A empatia implica em nos colocarmos, de fato, no lugar do outro e 
procurar enxergar honestamente o mundo a partir de seu ponto de vista.
• Comunicação eficaz: a comunicação interpessoal é uma das mais importantes e menos 
compreendidas competências gerenciais — e é vital para o papel de mentor. Saber quando e como 
compartilhar informações requer uma complexa compreensão das pessoas e situações, diz Quinn 
et al. (2004). Comunicação é a troca de informações, fatos, ideias e significados. O processo pode 
ser utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas; no entanto, não é fácil ser um bom 
comunicador.
Veja que, para expor nossos pensamentos, precisamos entender a mensagem, interpretá‑la, 
avaliá‑la e, somente depois, transmiti‑la ao receptor.
108
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Nos comunicamos com o 
meio externo fazendo uso 
da nossa percepção
A percepção é um conjunto de sensações 
acompanhadas de significados atribuídos 
como resultado de experiências e 
conhecimentos anteriores
Relacionamos os dados sensoriais com as 
experiências anteriores, somados às nossas 
crenças e valores, o que lhes confere um 
significado, e temos assim a interpretação
Figura 97 
A forma como interpretamos a mensagem vai depender da nossa cultura, de crenças e valores, dos 
traços de personalidade – humor, autoconfiança, segurança – e ainda do ambiente em que o indivíduo 
está inserido. Portanto, o processo de comunicação não é simples. 
Quinn et al. (2004) sugerem algumas regras para a comunicação eficaz: 
• esclarecer quem é o receptor;
• saber qual é o seu objetivo;
• analisar o clima;
• rever a mensagem em seu íntimo antes de dizê‑la;
• comunicar‑se usando palavras e expressões com que seu interlocutor esteja familiarizado.
Alguns empecilhos à comunicação interpessoal efetiva, referentes à capacidade dos envolvidos de 
enviar e receber mensagens, são:
• Falta de articulação: dificuldade do emissor para expressar o conceito, assim como falta de 
conhecimento sobre o assunto por parte do receptor.
• Segundas intenções: o emissor não deixa claro qual é a intenção real do assunto para poder 
manipular a reação do receptor. 
• Status: de forma errônea, às vezes, podemos não ser receptivos às ideias e opiniões daqueles que 
se encontram em posição inferior. 
• Hostilidade: quando o receptor já está prevenido contra o emissor, a comunicação tende a ser 
percebida de maneira negativa, seja ou não essa a intenção.
109
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
• Diferentes estilos de comunicação: os estilos de comunicação são diferentes por vários 
motivos; dentre eles podemoscitar a cultura e os tipos diferentes de personalidade. Por exemplo, 
na organização, temos padrões técnicos de comunicação de acordo com as diferentes profissões. 
Basta seguir essas 
orientações para 
melhorar a minha 
comunicação? 
Figura 98 
Não somente seguir esses passos! É necessário desenvolver habilidades para tal. Por exemplo, é 
importante ter o hábito de, conscientemente, definir qual é o objetivo da comunicação antes de qualquer 
ação: o que se pretende alcançar como resultado. É preciso conhecer o interlocutor, saber um pouco 
sobre a sua personalidade, sobre suas limitações culturais e sociais.
Com relação ao clima organizacional, sabe‑se muito bem que, se não houver uma boa relação entre 
as pessoas, a comunicação ficará deficiente, com vieses emocionais. Da mesma forma, se a relação 
interpessoal for saudável, a comunicação será eficiente; por conta da aceitação afetiva, a tolerância 
social fica maior.
Como comunicar uma orientação para uma tarefa: 
• Deve‑se previamente expressar o objetivo – o que se pretende?
• Deve‑se previamente justificar a necessidade da tarefa (envolver a pessoa) – por quê?
• Devem‑se expressar a meta e o desempenho adequado de forma precisa – quanto é esperado?
• Deve‑se indicar o melhor método para a execução – como fazer?
• Deve‑se estar disposto a ouvir críticas (quanto à meta, ao método e à coerência).
• Deve‑se certificar‑se de que foi integralmente compreendido.
110
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Desenvolvimento dos empregados
O desenvolvimento dos empregados se dá por meio de duas abordagens:
• Delegação: busca o aprimoramento das competências e habilidades dos empregados, oferecendo‑
lhes oportunidades para assumirem mais responsabilidades. Envolve três elementos essenciais: 
— responsabilidade; 
— autoridade;
— prestação de contas.
• Avaliação de desempenho: visa dar aos empregados o feedback acerca de seu desempenho. 
É encarada como uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidar 
expectativas e incrementar o desempenho.
Saber delegar é um dos grandes desafios no desenvolvimento de um líder.
Falamos anteriormente sobre o empowerment, que significa dar poder ao funcionário. Essa é uma 
necessidade da organização, que não pode ter líderes que, sozinhos, decidem, controlam e executam as 
tarefas. Por força da rotina, eles precisarão confiar parte das suas obrigações à sua equipe, de forma funcional.
Esse é um assunto muito delicado!
Quando estudamos a estrutura da organização, falamos sobre o conceito de delegar; porém, vale a 
penar rever o conceito segundo esse contexto. 
Simeray (1970, p. 28) entende que a delegação de autoridade é definida por um conjunto de 
atribuições que especificam as responsabilidades e prerrogativas de quem recebeu a delegação. Assim, 
diz o autor, a responsabilidade não pode ser delegada. O líder, ao delegar autoridade, não diminui a sua 
própria, porém deixa de intervir nas decisões que foram delegadas. Então, a responsabilidade é toda 
mantida pelo líder, que continuará preso às decisões que não serão tomadas por ele próprio; porém, 
mantém‑se solidário com as iniciativas dos que receberam a delegação. Iniciativas essas que ele deverá 
responder pelas consequências perante as instâncias superiores. A delegação de autoridade confere a 
quem a recebeu total responsabilidade perante a autoridade que delega, tanto para a tomada de decisão 
quanto para o controle de sua execução.
7.5 modelo dos sistemas abertos: os papéis de inovador e negociador
7.5.1 O papel do inovador: inovação e adaptação
O papel do inovador é ser criativo e capaz de enxergar longe, vislumbrar inovações e convencer 
todos de que elas são necessárias e desejáveis.
111
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Como inovador, o gerente é encarregado de facilitar a adaptação e a mudança; deve prestar atenção 
ao ambiente em transformação, identificar tendências significativas, conceitualizar, projetar mudanças 
necessárias e tolerar as incertezas e os riscos. Os gerentes baseiam‑se na indução, em ideias e em 
insights intuitivos; espera‑se que sejam sonhadores inteligentes e criativos, capazes de enxergar longe, 
de vislumbrar inovações, de apresentá‑las em embalagens convidativas e de convencer os demais de 
que são necessárias e desejáveis (QUINN, et al., 2004, p. 20). 
Como assim! Os gerentes 
podem ser orientados pelas 
suas intuições? 
Penso que seria importante 
revermos o que é intuição.
Figura 99 
 lembrete
Intuição é o processamento das informações que foram registradas a 
partir das experiências vivenciadas no passado. São conexões inconscientes 
que tornam possível à mente, na necessidade de uma estratégia de escolha 
na tomada de decisão, chamá‑la sob efeito automático.
Quando o raciocínio lógico atinge seu limite, a intuição que se forma a partir do processamento dos 
dados estocados no subconsciente possibilita a criação de novas alternativas para os desafios impostos 
pelo ambiente organizacional interno e externo, diz Motta (1997, p. 166).
Sendo assim, os processos decisórios racionais podem ser complementados pela intuição porque, 
diferentemente do que parece, a intuição não é contrária à razão, mas sim complementar como modo 
de se obter informações.
As competências desse papel serão vistas a seguir.
Convivência com a mudança
Configura‑se na aceitação pessoal e no convívio com a mudança. 
112
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
É necessária atenção ao sistema de crenças, que pode dificultar a convivência com a mudança.
Sistema de crenças?
Ah, sim! É aquele sistema 
que explica como as 
decisões são tomadas a 
partir de crenças, valores 
e conhecimentos.
Figura 100 
Pensamento criativo
A criatividade é uma maneira de pensar que envolve a geração de novas ideias e soluções. Existem 
três dimensões da criatividade:
• Habilidades referentes ao domínio: são aquelas associadas aos conhecimentos básicos e 
especializados indispensáveis ao pensamento criativo.
• Habilidades criativas: são aquelas que permitem aos indivíduos associar conceitos até então 
independentes e conceber novas maneiras de pensar.
• Motivação de tarefas: refere‑se à existência de um ambiente organizacional de fomento à 
criatividade dos empregados.
A criatividade requer que se saiba como trabalhar com outras pessoas criativas e empregar técnicas 
que maximizem a probabilidade de elas produzirem soluções não convencionais.
Gestão da mudança
Para atingir metas e objetivos é preciso mudar, aumentar a eficiência, enxugar custos, competir 
por dinheiro e recursos, promover avanços tecnológicos, cumprir regulamentações governamentais, 
incrementar os serviços prestados para os clientes e responder às pressões do público.
Embora empreendamos essas alterações e adaptações em reação a transformações sociais, não 
necessariamente elas são inesperadas ou impostas; ao contrário, decidimos promovê‑las a fim de 
cumprir, de modo mais efetivo, a missão da organização, que atua em um mundo dinâmico e volátil. 
Para tanto, porém, é fundamental que compreendamos o conceito de resistência.
113
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Cinco tipos de mudança têm grandes chances de provocar a resistência dos funcionários, uma vez 
que eles acreditam que tais mudanças afetarão seus comportamentos profissionais habituais. São elas:
• Mudanças que afetem as demandas de conhecimento e competência.
• Os empregados resistem a todas as mudanças (automação, por exemplo) que façam suas 
competências parecerem obsoletas ou desnecessárias.
• Mudanças associadas a perdas econômicas ou de status;
• Haverá resistência a mudanças que provocam rebaixamentos ou perda de emprego.• Mudanças sugeridas por outros.
• Às vezes, as boas ideias sofrem resistência só por não serem nossas. 
• Mudanças que envolvam riscos.
• Arriscar‑se, às vezes, leva a erros. Quando a cultura da organização não dá valor aos riscos, 
ninguém vai querer se expor ao perigo de errar – o que provavelmente fará todos relutarem em 
sugerir ou abraçar modificações.
• Mudanças que acarretem ruptura das relações sociais.
• Por mais que as organizações tenham missões e finalidades públicas, também proporcionam um 
ambiente social em que os indivíduos se associam e formam laços de amizade. Para muitos, sua 
organização de trabalho é uma importante fonte de interação social. Quando esse padrão de 
interação é violado, as pessoas costumam resistir. 
A habilidade para 
aceitar ou enfrentar as 
mudanças está associada 
à flexibilidade cognitiva 
discutida anteriormente.
Figura 101 
114
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
 lembrete
Lembre‑se de que a flexibilidade cognitiva é a capacidade que as 
pessoas têm para reestruturar o conhecimento já existente, fazendo uso de 
uma diversidade de estratégias no momento da tomada de decisão.
7.5.2 O papel do negociador: crescimento e aquisição de recursos
A tentativa de equilibrar a satisfação das necessidades alheias com a obtenção daquilo que 
nós mesmos precisamos leva‑nos à questão da negociação. Esta não se limita a encontros 
formais com a “outra parte” e uma mesa no meio. Negociamos sempre que precisamos de algo 
de alguém.
A maioria das decisões importantes que tomamos na vida não é unilateral. Em geral, são 
negociações. A negociação é a principal forma de tomada de decisão na vida pessoal e profissional 
(Ury, 1993).
Como os negociadores se preocupam particularmente com a sustentação de legitimidade exterior 
e a obtenção de recursos externos, [...] devem ter astúcia política, capacidade de persuasão, influência e 
poder. Encontram‑se com pessoas de fora de sua própria unidade para representar, negociar e adquirir 
recursos; vendem e servem de intermediários e porta‑vozes (p. 21).
As competências desse papel serão vistas a seguir.
Construção e manutenção da base do poder
O poder costuma ser definido como a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para conseguir que 
as coisas sejam feitas. No ambiente organizacional, o termo “poder” costuma ser definido basicamente 
como “capacidade de produzir e capacidade de mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas 
sejam feitas”, diz Kanter (apud Quinn et al., 2004).
O negociador deve ser capaz de influenciar ou controlar supervisores e subordinados, com técnicas 
diferentes para cada caso, pois eles têm visões diferentes.
115
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Nesse contexto, 
pode‑se dizer 
que poder é uma 
habilidade?
Figura 102 
Nesse contexto, sim! Porque o poder pode ser definido como a habilidade de influenciar pessoas por 
meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa 
faça aquilo que se quer.
Porém, é preciso ter cuidado com a diversidade de situações que os líderes encontram ao exercer o 
poder dentro da organização.
O líder precisa saber para qual finalidade usará o poder, o que se espera do funcionário ao 
colocar o poder em exercício. Conforme Kelman (apud HOLLENBECK, 1999), é provável que existam 
três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização. De 
maneira que:
• Se a proposta do líder for garantir a obediência, poderá usar o poder de recompensa e o poder 
coercitivo.
• Se a proposta do líder for garantir a identificação, então deverá se utilizar do poder de referência.
• Se a proposta do líder for garantir a internalização, então deverá se utilizar dos poderes legítimos 
e de sua especialização.
Negociação de acordos e compromissos
O mais importante ponto é o diálogo, um processo de resolução de divergências mediante cuidadoso 
compartilhamento de pontos de vista. O diálogo é constituído de três elementos: objetivo mútuo, 
respeito mútuo e entendimento mútuo.
116
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Apresentação de ideias
Uma apresentação eficaz deve pautar‑se em três pontos:
• Objetivo: seja claro, definido; não parta do pressuposto de que o público deva tomar consciência 
do objetivo.
• Audiência: compreender o modo de conduzir a apresentação de um ponto a outro.
• Recursos: ajudam na preparação da apresentação um bom suporte, uma sequência, o acesso aos 
dados e o polidez do apresentador.
Aqueles que se destacam nos papéis de negociador e inovador, em geral, são empreendedores, 
capazes de fundar uma nova organização com base em sua visão de um novo produto ou serviço. 
Dentro da empresa, esses indivíduos são, às vezes, denominados de intraempreendedores; costumam ser 
vistos como poderosos agentes de mudança.
Vale a pena destacarmos os pontos positivos e negativos de cada papel estudado. Para cada papel 
desenvolvido existe uma zona negativa e uma zona positiva, conforme a seguir:
• Produtor:
— zona negativa: desempenho exacerbado, individualista (destrói a coesão);
— zona positiva: foco em tarefas (deflagra a ação).
• Diretor:
— zona negativa: pouco receptivo, insensível (ofende os indivíduos);
— zona positiva: decisivo, diretivo (proporciona estrutura).
• Coordenador:
— zona negativa: cético, cínico (sufoca o progresso);
— zona positiva: digno de crédito e confiança (mantém a estrutura).
• Monitor:
— zona negativa: sem imaginação, tedioso (negligencia possibilidades);
— zona positiva: competente tecnicamente, bem‑preparado (coleta informações).
117
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
• Facilitador:
— zona negativa: excessivamente democrático, demasiadamente participativo (retarda a produção);
— zona positiva: foco em processos (facilita a interação).
• Mentor:
— zona negativa: coração mole, permissivo (abdica da autoridade);
— zona positiva: solícito, simpático (demonstra consideração).
• Inovador:
— zona negativa: sem realismo, pouco prático (desperdiça energia);
— zona positiva: criativo, inteligente (vislumbra mudanças).
• Negociador:
— zona negativa: oportunista, excessivamente ambicioso (rompe a continuidade);
— zona positiva: foco em recursos, astuto politicamente (levanta recursos).
De forma muito 
interessante, Quinn et al. 
(2004) mostram as etapas 
para a transformação de 
um líder novato em um 
perito. Vamos conhecer!
Figura 103 
Transformações de um novato em um perito
O caminho para o domínio de qualquer atividade é um processo de aprendizado para toda a vida, 
e é preciso esforço para compreender o novo e saber praticar novas habilidades. Quinn et al. (2004) 
descrevem cinco etapas para a transformação de um novato em um perito, a seguir.
118
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Estágio 1: O novato
Aprendem‑se regras e fatos, visto que as regras são como algo absoluto e nunca devem ser 
violadas. Comparando com a administração, corresponde ao aprendizado das várias funções de tarefa e 
manutenção de grupos e, devido a isso, o bom desempenho coletivo exige que se dê atenção a ambos.
Estágio 2: O principiante avançado
O desempenho melhora, e o indivíduo mostra‑se capaz de colocar em prática os fatos e as regras 
aprendidas. Também começa a reconhecer elementos que não são mencionados nas regras.
Estágio 3: Competente
Ganham‑se mais competências e, com isso, passa‑se a desenvolver uma melhor apreciação da 
complexidade da tarefa; desenvolve‑se a capacidade de selecionar as tarefas mais relevantes e de 
concentrar‑se nelas; à medida que as competências aumentam, correm‑se riscoscalculados e faz‑se 
complexas avaliações e balanços entre aspectos positivos e negativos — o que o autor cita com o nome 
de wade‑offs.
Estágio 4: Proficiente
O cálculo e a análise parecem desaparecer. Percebe‑se que os fatores antigos perdem importância, e 
são colocados em prática novos planos. A proficiência não ocorre com facilidade, pois é preciso prática e 
habilidades para que tudo passe a ser desenvolvido.
Estágio 5: Perito
Aqueles que estão neste estágio desenvolvem um ótimo desempenho, adotam uma perspectiva 
“holística”, que lhes proporciona um entendimento profundo da situação. Elaboram e reelaboram 
estratégias enquanto leem indicadores em transformação. Isso os leva ao senso comum. O perito parece 
encarar sem esforços as contradições da vida organizacional.
O perfil de um gerente capaz
É preciso não só habilidade para desempenhar os papéis de uma liderança, mas também capacidade de 
mesclar e equilibrar os diferentes papéis de modo adequado. Parte desse desenvolvimento encontra‑se na 
experiência. Entretanto, mesmo aqueles que não são eficazes nos oito papéis reconhecem a necessidade 
de crescimento constante e se dispõem a transições mais desafiadoras, das quais saem com uma gama mais 
ampla de competências, menos presos a um estilo em particular.
Não é o gênero que é fundamental para definir um gerente eficaz, e sim as 
habilidades para desempenhar bem os papéis. Como gerente, ele deve saber tudo 
o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas estão cumprindo ou não 
as regras e se o setor está fazendo a sua parte (QUINN et al., 2004).
119
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
O referencial exposto por Quinn et al. (2004) parte do princípio de que as organizações têm de ser 
simultaneamente adaptáveis / flexíveis e estáveis / controladas, e que, para ter bons resultados, precisam 
enfocar ao mesmo tempo seus ambientes externos e a situação competitiva, seus ambientes internos 
e as pessoas em processo de trabalho, ou seja, o modelo proposto consegue abraçar as ambiguidades e 
complexidades da função gerencial. A ideia de tornar‑se um gerente competente implica que há sempre 
mais a aprender e novas ideias que vão desfiando e incrementando as próprias habilidades gerenciais. 
Portanto, à medida que os gestores percorrem os vários estágios de sua carreira, precisam estar sempre 
desenvolvendo suas competências.
Assim, para tornar‑se um gerente competente, é preciso esclarecer que essa competência inclui o 
desempenho dos oito papéis descritos e a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papéis de 
modo adequado, de acordo com a necessidade, lembrando o caráter contingencial do construtor. 
Essa capacidade envolve dois componentes: repertório comportamental — a quantidade de papéis 
de liderança que um gerente é capaz de usar de forma eficaz; e diferenciação comportamental — a 
possibilidade de usar os papéis de diferentes modos, de acordo com a situação.
8 atribuições de liderança segundo as ProPostas dos critérios da 
Fundação do Prêmio nacional da Qualidade
8.1 PnQ – Prêmio nacional da Qualidade – sistema de liderança 
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), instituído em 1992, busca promover o entendimento dos 
requisitos para alcançar a excelência do desempenho e a troca de informações sobre métodos e sistemas 
de gestão. Administrado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), instituída em outubro de 1991 por 
39 organizações públicas e privadas, o PNQ surgiu do esforço de um grupo de profissionais oriundos das 
áreas industrial, de consultoria e acadêmica que fizeram estudos na área de gestão.
O PNQ é entregue à empresa que obtém a melhor avaliação em oito critérios, conforme segue:
1. Liderança. 
2. Estratégias e planos. 
3. Clientes. 
4. Sociedade. 
5. Informações e conhecimento. 
6. Pessoas. 
7. Processos. 
8. Resultados.
120
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Clientes
Liderança
Pessoas
Processos
Resultados
Sociedade
Estratégias 
e planos
Inform
ações e Conhecimento
Informações e Conhecime
nto
Figura 104 
Tais critérios mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência 
no desempenho. Mesmo não concorrendo ao PNQ, qualquer organização pode buscar definir suas 
próprias estratégias e seus processos de gestão com base nos critérios de excelência.
O modelo do PNQ é flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. Além disso, os critérios 
poderão ser adotados por organizações que pretendem fazer uma autoavaliação e medir seu 
desempenho, possibilitando a identificação dos seus pontos fortes e das principais oportunidades 
de melhorias.
Outra importante característica do PNQ é o conjunto de fundamentos da excelência que permeiam os 
oito critérios. Esses fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em 
práticas encontradas em organizações líderes de classe mundial. São valores organizacionais facilmente 
percebidos como parte de uma cultura organizacional e são praticados pelos líderes e profissionais de 
todos os níveis. Identificados esses valores, foram considerados fundamentos para formar uma cultura 
de gestão voltada para resultados e para ser competitiva no mercado. São eles: 
• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional;
• cultura de inovação;
• liderança e constância de propósitos;
121
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
• orientação por processos e informações;
• visão de futuro;
• geração de valor;
• valorização das pessoas;
• conhecimento sobre o cliente e o mercado;
• desenvolvimento de parcerias;
• responsabilidade social.
Vamos estudar cada um desses critérios.
8.1.1 Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, 
bem como entre a organização e o ambiente externo.
8.1.2 Aprendizado organizacional
A aprendizagem está orientada para o desenvolvimento de competências (humanas e organizacionais). 
Esse é um ponto de inquestionável responsabilidade da liderança de uma organização. 
O objetivo desse critério é “busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização 
por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências”.
8.1.3 Cultura de inovação
É de responsabilidade da liderança a promoção de um ambiente favorável à criatividade, 
experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo 
para a organização.
8.1.4 Liderança e constância de propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao 
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos 
interesses das partes.
8.1.5 Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que 
agreguem valor para as partes interessadas; a tomada de decisões e a execução de ações devem 
122
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
ter como base a medição e a análise do desempenho, levando‑se em consideração as informações 
disponíveis e a inclusão de riscos identificados.
8.1.6 Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo a curto 
e longo prazo, visando sua perenização.
8.1.7 Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de 
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes.
8.1.8 Valorização das pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional 
e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimentode competências e de espaço para empreender.
8.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado visando à criação de valor de forma 
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
8.1.10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização 
das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes.
8.1.11 Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com 
os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando 
recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução 
das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
8.2 critérios do PnQ com relação à liderança
Já foi visto que o PNQ é entregue à empresa que obtém a melhor avaliação em oito critérios: 
liderança, planejamento estratégico, responsabilidade social, foco no cliente e no mercado, informação 
e análise, gestão de pessoas, gestão de processos e resultados da organização.
123
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Observe que esse 
é o mais relevante 
critério para o nosso 
curso.
Figura 105 
É sabido que os critérios do PNQ mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso 
na busca pela excelência no desempenho. Dessa forma, considerando apenas os critérios “liderança” e 
“gestão de pessoas”, listamos algumas questões que devem ser respondidas positivamente para que a 
organização atenda a tais critérios.
O que é preciso para 
se dizer que uma 
organização atende 
a tais critérios?
Figura 106 
Para que isso ocorra, a organização deve ser constante, rotineira, disseminada, conhecida por todos 
e deve produzir resultados. Sendo assim, as práticas devem possuir enfoque, aplicação e resultados.
Vamos ver cada uma delas:
• Enfoque: refere‑se às práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do item dos 
critérios de excelência. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação do enfoque:
— adequação: atendimento aos requisitos aplicáveis, considerando‑se o perfil da organização;
124
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
— exemplaridade: a proatividade, a inovação e/ou o refinamento das práticas de gestão da 
organização, considerando‑se o seu perfil.
• Aplicação: refere‑se à disseminação e ao uso do enfoque pela organização. Os seguintes fatores 
são considerados para a avaliação da aplicação:
— disseminação: implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, pelas áreas, 
pelos processos, pelos produtos e/ou pelas partes interessadas da organização, considerando‑se 
o seu perfil, o enfoque descrito e os resultados apresentados;
— continuidade: a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta.
• Resultados: referem‑se às consequências da aplicação dos enfoques. Os seguintes fatores são 
considerados para a avaliação dos resultados:
— desempenho: a situação atual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade, do conjunto 
de resultados da organização em relação às informações comparativas pertinentes;
— relevância: a importância desse conjunto de resultados, decorrentes das práticas de gestão 
aplicadas para a determinação do desempenho global, levando‑se em conta o perfil, as 
estratégias, os planos de ação e os processos da organização;
— tendência: o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
Esse critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos 
membros da alta direção no estabelecimento, na disseminação e na atualização de valores e diretrizes 
organizacionais, que promovam a cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de 
todas as partes interessadas. 
O critério também examina como a alta direção analisa criticamente o desempenho global da 
organização por meio dos seguintes questionamentos:
• A estrutura organizacional está formalmente definida? (A organização faz uso de organograma 
atualizado?)
• Os líderes são identificados? (A organização faz uso periódico de sociograma?)
• Os líderes são avaliados? (É utilizado algum método, por exemplo, escalas gráficas, incidentes 
críticos, comparativo, escolha forçada, 360 graus, para avaliar os líderes periodicamente?)
• Os líderes são desenvolvidos? (Existe um processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? Há 
programas de desenvolvimento para o corpo gerencial, bem como para diretores e supervisores?)
• As práticas de liderança relativas ao comprometimento dos líderes, ao envolvimento pessoal 
deles e ao modo como comunicam valores e diretrizes são sistemáticas e periodicamente 
125
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim? Ações corretivas são 
tomadas em face de resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas?
• Os líderes estão continuamente envolvidos com os funcionários no estabelecimento de metas e 
na verificação dos resultados, estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados?
• Os líderes estão intensamente comprometidos com a melhoria da organização, estimulando o 
envolvimento das equipes na solução dos problemas e procurando envolver o pessoal na decisão, 
de forma tal que os grupos participem da sua análise e apresentem alternativas de solução?
• A organização possui seus valores estabelecidos? (Há um quadro contendo crenças e conceitos 
que moldam o contorno cultural da organização e instituem padrões de comportamento?)
• Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizes 
definidas que os orientam na tomada de decisões ou na busca de alternativas? É muito clara 
a definição da vantagem competitiva que a organização busca para cada produto ou serviço, 
sendo do conhecimento de cada funcionário as ações que podem ou não contribuir para tal 
vantagem competitiva?
• A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e princípios, que 
continuamente são reforçados por comportamento coerente e visível? O comportamento e as 
atitudes dos líderes, tanto dentro quanto fora da organização, são condizentes com os valores 
e princípios expressos oralmente?
• Valores éticos são comunicados e difundidos por toda a organização, e atitudes e comportamentos 
condizentes com eles são reforçados? Questões de comportamento ético são frequentemente 
levantadas e discutidas?
• A organização dissemina seus valores? (Os valores organizacionais são conhecidos por, pelo menos, 
95% dos funcionários?)
• A organização possui sua visão de futuro estabelecida? (Há uma visão de futuro operacionalizável?)
• A organização possui sua visão de futuro disseminada? (A visão de futuro, de forma geral, é 
conhecida por, pelo menos, 95% dos funcionários?)
• A organização possui sua missão estabelecida?
• A organização possui sua missão disseminada? (A missão da organização é conhecida por, pelo 
menos, 95% dos funcionários?)
• Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é um 
conjunto de instruções para se tratar e levar a termo um plano, uma ação, um negócio. Tem o 
sentido de norma, procedimento, diretiva. Exemplos de diretrizes: as compras devem ser feitas 
sempre com um mínimo de três cotações; o preço não é o quesito mais importante numa compra.)
126
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
• Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (Os funcionários 
conhecem as diretrizes às quais devem atender?)• A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a análise dos indicadores 
referentes ao desempenho da organização, cotejando os resultados alcançados com os objetivos 
iniciais, verificando os pontos problemáticos e definindo ações corretivas?
• Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (Os dirigentes 
periodicamente comparam os resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos 
de gestão: por exemplo, a planilha 5W2H e o Relatório das Três Gerações – R3G ou semelhantes?)
• Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizando 
indicadores derivados dos objetivos estratégicos? (Quais indicadores são utilizados para análise 
crítica do desempenho global da organização?)
• Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as necessidades destes? (É uma interação 
periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as necessidades destes? (É uma 
interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com os fornecedores para identificar as necessidades destes? (É uma 
interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com os sindicatos para identificar as necessidades destes? (É uma 
interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar as necessidades desta? 
(É uma interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
127
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
• A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partes 
interessadas)?
• A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partes 
interessadas)?
• A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções 
contratuais)?
É por meio dessas questões que é examinado o comprometimento, assim como a forma como a alta 
direção estabelece e dissemina os valores e as diretrizes organizacionais.
Agora vamos 
ver quais são 
as Práticas e 
Aplicações dos 
fundamentos.
Figura 107 
A liderança está, obviamente, vinculada a todas as práticas referentes aos fundamentos 
do PNQ, porquanto são eles que sustentam o sucesso de uma organização. Nesse sentido, 
a liderança está associada a todos os fundamentos. Entretanto, alguns são desenvolvidos 
extensamente em outras disciplinas. Veremos rapidamente a prática de todos, mas em especial 
a prática e a aplicação dos valores e princípios da missão e da visão de futuro que dizem 
respeito especificamente à liderança.
8.2.1 Pensamento sistêmico
O pensamento sistêmico, de forma geral, pode ser definido como uma nova forma de percepção 
da realidade. Segundo Capra (1996), quanto mais são estudados os problemas de nossa época, 
mais se percebe que eles não podem ser entendidos isoladamente. São problemas sistêmicos, o 
que significa que estão interligados e são interdependentes. Deve‑se sempre partir do princípio de 
que o todo é mais que a soma das partes, assim, o sistema é um todo integrado cujas propriedades 
essenciais surgem das inter‑relações de suas partes. Entender a realidade sinteticamente significa, 
literalmente, colocá‑la dentro de um contexto e estabelecer a natureza de suas relações.
128
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Usa‑se o termo sistêmico 
porque indica uma forma 
organizada de pensar, 
assim como de proceder, 
considerando‑se a existência 
de um todo.
Figura 108 
Ter pensamento sistêmico é ter uma forma de entender a organização como um sistema integrado, 
inclusive à sociedade, no qual o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria 
organização, mas suas partes interessadas.
Como se coloca essa teoria em prática?
Para colocar em prática esse conceito, a liderança deve estar atenta ao entendimento das relações 
de interdependência dos diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e 
o ambiente externo. 
Deve também focalizar toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e gerenciar 
o desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das 
necessidades de todas as partes interessadas.
À liderança compete, dessa forma, o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que influenciam 
a organização direta ou indiretamente, a fim de extrair as informações adequadas para orientar o 
processo decisório da organização.
8.2.2 Aprendizado organizacional
A liderança deve ter entre suas preocupações centrais o aprendizado organizacional. De acordo com 
Le Boterf (1997, p. 22), o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade 
(divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto 
de seus elementos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre eles.
Nesse contexto, apresenta‑se a aprendizagem organizacional como uma estratégia que busca 
aproximar e integrar a competência essencial (core competence) e a gerencial. 
129
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Aprendizagem está 
sempre relacionada 
com as palavras 
“articular, aproximar, 
interligar”?
Figura 109 
Sim! Se entendermos que aprender é sistêmico porque relaciona um saber com outro de forma 
integrada. 
Ruas (1999, p. 8) afirma que o aprender está associado à capacidade de transformação contínua, 
baseada no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um processo de 
aprendizagem coletivo, por meio da interação das pessoas na empresa.
Ao aprender, nós nos recriamos a nós mesmos. Por meio da aprendizagem nós nos tornamos 
capazes de fazer algo que nunca havíamos sido capazes de fazer antes. A partir da aprendizagem nós 
repercebemos o mundo e nossa relação com ele. “Através da aprendizagem nós estendemos a nossa 
capacidade de criar, de ser parte do processo gerativo da vida” (SENGE, 1995, p. 142).
8.2.3 Cultura de inovação
“A inovação diz respeito à busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção 
de novos produtos, novos processos de produção ou novas formas organizacionais” (DOSI, 1988, p. 222). 
A inovação envolve um elemento fundamental de incerteza, devido essencialmente à:
• existência de problemas tecnoeconômicos cuja maneira de solucionar é desconhecida;
• impossibilidade de traçar precisamente quais serão as consequências das ações.
As inovações constituem, essencialmente, mudanças empreendidas e adotadas pela empresa. 
Quando a empresa introduz um novo bem ou serviço, ou usa um novo método, seja em atividades de 
manufatura, seja em serviços ou gerencial, ou, ainda, utiliza outros tipos de insumos, que são novos para 
tal empresa, está implantando uma mudança tecnológica (KRUGLIANSKAS, 1996).
130
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
iagr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
A teoria de Schumpeter (1988) de que as inovações são o próprio cerne do ciclo econômico tem sido 
estendida para explicar a inovação do capital como uma causa dos lucros. 
Ter uma excelente cultura de inovação significa desafiar o status quo e efetuar a mudança, utilizando 
a aprendizagem para desencadear a inovação e as oportunidades de melhoria.
Como se coloca essa teoria em prática?
As pessoas são incentivadas a olhar para o futuro e para além das capacidades atuais. São cuidadosas 
para conservar seu capital intelectual e explorá‑lo para fins comerciais, quando apropriado. As pessoas 
desafiam constantemente o status quo e procuram oportunidades de inovação e melhoria contínuas 
que acrescentem valor. 
No âmbito organizacional, as organizações excelentes aprendem continuamente, não só com suas 
próprias atividades e seu desempenho, mas também com os de outros. Realizam benchmarking rigoroso, 
tanto interna como externamente. Assimilam e partilham o conhecimento das suas pessoas de forma 
que maximizem a aprendizagem em toda a organização. Existe abertura à identificação e utilização 
das ideias de todos os stakeholders (partes interessadas na organização: acionistas, proprietários, 
funcionários, fornecedores, governo municipal e estadual, sindicatos e comunidade, dentre outros).
Que benefícios 
proporciona à organização 
a prática de uma gestão 
do conhecimento?
Figura 110 
As organizações que fazem gestão do seu conhecimento exercendo a prática da aprendizagem 
contínua podem ter benefícios como:
• melhoria na criação de valor;
• melhoria da eficácia e eficiência;
• aumento da competitividade;
• inovação nos produtos e serviços; recolha e partilha do conhecimento e agilidade organizacional.
131
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
8.2.4 Liderança e constância de propósitos
Ter liderança e constância de propósitos de forma excelente é ter liderança visionária e inspiradora, 
não dissociada de uma constância de propósitos, isto é, de busca de objetivos definidos previamente. 
Ter liderança e constância de propósitos é ter o comprometimento dos líderes com os valores e os 
objetivos da organização, é ter a capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule 
as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
Como se coloca essa teoria em prática?
Organizações excelentes têm líderes que definem e comunicam um rumo claro para elas. Por meio 
dessa atitude, unificam e motivam outros líderes para que inspirem seus colaboradores. Estabelecem 
para a organização valores, ética, cultura e uma estrutura de administração que proporcionam uma 
identidade única e atrativa para os stakeholders.
Os líderes dessas organizações, em todos os níveis, conduzem e inspiram constantemente os outros em 
direção à excelência e, dessa forma, desencadeiam comportamentos e desempenhos‑modelo. Lideram pelo 
exemplo que transmitem, reconhecendo os seus stakeholders e trabalhando com eles em atividades de melhoria. 
São lideres que, durante períodos de turbulência, norteiam‑se pela constância de propósitos e pelo 
equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento por parte dos stakeholders. Ao mesmo tempo, num 
ambiente externo caracterizado por constante e rápida mudança, demonstram capacidade para adaptar 
e realinhar o rumo da sua organização, levando com eles as pessoas.
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito 
na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio de seu 
comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento, comunicação e análise estimulam 
as pessoas a buscar a excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia, à 
melhoria, à inovação, à agilidade e ao aprendizado.
Que benefícios 
proporciona à organização 
uma alta administração 
com liderança e 
constância de propósito?
Figura 111 
132
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Sua pergunta está perfeita: que benefícios a organização tem quando a “alta direção” exerce a 
constância de propósito?
• Clareza de propósitos e orientação na organização.
• Clara identidade para a organização e no seio da organização.
• Conjunto de valores e ética partilhados.
• Comportamentos‑modelo consistentes em toda a organização.
• Força de trabalho comprometida, motivada e eficaz.
• Confiança interna e externa na organização, mesmo em períodos de turbulência e de mudança.
Perceba que ter uma alta administração orientada por processos e por informações significa ter uma 
gestão baseada em fatos, em decisões racionais e estrategicamente tomadas, não em meras opiniões. 
É ter uma alta administração que não adota nem tolera o “achismo”. Ter orientação por processos e 
informações excelentes é gerir a organização por meio de um conjunto de sistemas, processos e fatos 
interdependentes e inter‑relacionados.
Como se coloca essa teoria em prática?
Usando como referência as organizações excelentes, estas possuem um sistema de gestão eficaz 
baseado e concebido para responder às necessidades e expectativas de todos os stakeholders. A 
implementação sistemática de políticas, estratégias, objetivos e planos da organização é conseguida e 
assegurada por meio de um conjunto de processos claramente definido e integrado.
Esses processos são desdobrados de forma eficiente, geridos e melhorados numa base diária. As 
decisões são baseadas em informação factual relativamente credível ao desempenho atual e planejado, 
à capacidade dos processos e sistemas, às necessidades, expectativas e experiências dos stakeholders e 
ao desempenho de outras organizações, incluindo o da concorrência, quando apropriado. 
Os riscos são identificados com base em indicadores de desempenho sólidos e eficazmente geridos. 
A organização é gerida profissionalmente, de forma que satisfaça e exceda todos os requisitos externos 
corporativos. São identificadas e implementadas medidas de prevenção adequadas, inspirando e 
mantendo elevados níveis de confiança para os stakeholders.
Cabe à alta administração a compreensão e a segmentação do conjunto das atividades e processos 
da organização que agreguem valor para as partes interessadas, e a tomada de decisões e a execução 
de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando‑se em consideração as 
informações disponíveis. Os riscos identificados também devem ser incluídos. 
133
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Como fazer para que o 
processo de tomada de 
decisão seja eficaz e a 
introdução de melhorias 
e inovações seja mais 
rápida? 
Figura 112 
Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e a introdução de melhorias e inovações 
seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu 
negócio e deve desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar suas decisões no dia 
a dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a probabilidade de êxito no alcance 
de seus objetivos. 
Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos que 
possibilite a diminuição dos riscos organizacionais e o aumento da precisão no processo decisório nos 
vários níveis organizacionais, de forma que se desenvolva um ambiente mais seguro para o emprego das 
práticas organizacionais.
Que benefícios 
proporciona à 
organização a gestão 
baseada em fatos? 
Figura 113 
134
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
A administração baseada em fatos pode:
• maximizar a eficáciae a eficiência na condução dos propósitos da organização e dos seus produtos 
e serviços;
• maximizar a tomada de decisão eficaz e realista;
• maximizar a gestão eficaz de riscos;
• maximizar o reforço da confiança dos stakeholders.
Quando a organização dispõe de sistemas de análises estruturados, baseados em fatos e processos, 
torna‑se capaz de introduzir melhorias de forma mais rápida por conta da sua competência em tomar 
decisões mais eficazes.
Nota‑se que o desenvolvimento de um sistema de gestão voltado para o alto desempenho requer, 
por meio de análises estruturadas, a identificação dos processos organizacionais. A análise dos processos 
leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização, assim como permite a definição de 
responsabilidade, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a 
identificação dos clientes e fornecedores. 
Daremos 
continuidade a esse 
assunto no próximo 
tópico, quando 
aprenderemos sobre 
visualização do 
futuro.
Figura 114 
A visualização do futuro ocorre em duas partes: a definição de metas de dez a trinta anos e a 
descrição de qual será a realidade se a meta for atingida. 
135
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
 saiba mais
GUARAGNA, E. V. C. O aprendizado nas organizações vencedoras do 
PNQ. 2004. 207 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. Disponível em: <www.
lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/6701/000445491.pdf>. Acesso em: 
1º set. 2014.
8.3 critérios do PnQ com relação à visão do futuro
8.3.1 Visualização do futuro
Por ser um dos pontos mais importantes para a liderança, apresentamos a seguir uma forma de 
entender a complexa construção da visão que é proposta por Collins e Porras (1998). 
Já discutimos que cabe à liderança construir uma visão de futuro, isto é, ter a compreensão dos 
fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo a curto e a longo prazo, 
visando à sua perenização.
A visão serve, dentro das organizações, como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso 
das partes interessadas com o processo de melhoria contínua. 
Segundo Mintzberg (2000) “é uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos 
expressa na cabeça do líder, ela serve como inspiração e também como um senso daquilo que 
precisa ser feito”. 
Como se coloca essa teoria em prática?
A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso 
sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento deve ser voltado para o sucesso a longo 
prazo e para resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos a curto prazo. 
À alta administração compete a construção, o desenvolvimento e a disseminação de uma visão de 
futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes interessadas e que promova 
desafios que estimulem a busca contínua da excelência.
Os autores afirmam que a visão compreende dois componentes principais: ideologia central e 
visualização do futuro. A ideologia central define o que cada organização defende e o porquê da sua 
existência. O futuro é o que a organização aspira a se tornar, o que espera alcançar e criar, tudo o que 
requer mudanças significativas e progresso a ser atingido. 
A ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que 
transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou 
136
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
lideranças individuais. De fato, a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma 
empresa visionária é a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard, Masaru 
Ibuka, da Sony, George Merck, William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola compreenderam que 
é mais importante saber quem você é do que para onde está indo.
Afinal, o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. 
Líderes morrem, produtos tornam‑se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos 
gerenciais vêm e vão, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação 
e inspiração.
O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe‑se de 
duas partes: valores básicos e finalidade básica.
8.3.2 Os valores básicos
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um pequeno 
conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: 
têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. Os 
valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney estão enraizados não 
nas exigências do mercado, mas na crença interior de seu fundador. William Procter e James Gamble não 
introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera estratégia para o 
sucesso, mas como um preceito quase religioso. O serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é 
um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito décadas antes de os programas de serviços ao 
cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor 
pessoal profundo e não o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO 
da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, 
mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E nós os 
defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem competitiva".
Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte, 
independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, 
portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, 
embora muitos sejam. Não importa quais os valores básicos de uma organização; o importante é que 
ela os tenha, dizem Collins e Porras (1998, p. 2).
 observação
Para identificar os valores básicos de uma organização, defina, com total 
honestidade, os valores que lhe são verdadeiramente importantes. Se você 
chegar a mais de cinco ou seis, haverá uma grande possibilidade de que 
esteja confundindo valores básicos (imutáveis) com práticas operacionais, 
estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a 
mudanças). Lembre‑se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois 
137
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
de fazer uma lista preliminar dos valores básicos, faça a seguinte pergunta 
em relação a cada um deles: se as circunstâncias mudassem e passássemos 
a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, 
assim mesmo, a defendê‑lo?
8.3.3 A finalidade básica
A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. A 
finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. Não é uma 
simples descrição da produção ou dos clientes‑alvo. A finalidade, como explicou David Packard em 
um discurso aos funcionários da HP em 1960, espelha as razões mais profundas da existência de uma 
organização, aquelas que vão além de fazer dinheiro. Packard disse: 
Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa 
existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequência importante 
da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as 
razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos 
à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como 
instituição,que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que 
não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à 
sociedade, uma frase que parece banal mas é fundamental.
O quadro a seguir mostra a finalidade básica de algumas organizações:
Quadro 7 
Finalidade básica de empresas
3M Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora
Cargill Elevar o padrão de vida mundial
Hewlett‑Packard Fazer contribuições técnicas para o avanço e o bem‑estar da humanidade
McKinsey & Company Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais sucesso
Merck Preservar e melhorar a vida humana
Nike Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público
Wal‑Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos
Walt Disney Alegrar as pessoas
Fonte: Collins e Porras (1998).
A finalidade (que deve prevalecer por pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas 
específicas ou estratégias comerciais (que provavelmente mudarão muitas vezes em um século). Podemos 
atingir metas ou concluir estratégias, mas não podemos concretizar uma finalidade. Ela é como uma 
estrela‑guia no horizonte, que buscaremos eternamente e nunca alcançaremos. A finalidade em si não 
muda; inspira mudanças.
138
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Burmann (2003), vice‑presidente e gerente‑geral da DANA Tecnologias, da DANA Albarus, 
destacou o critério de Liderança como fator que contribuiu para o crescimento da empresa. Para ele, o 
comprometimento da alta direção, assim como a disseminação dos valores e diretrizes da empresa, é 
fundamental na promoção da cultura pela excelência. 
As lideranças devem estar em sintonia com as propostas, abrindo espaço 
para os que aceitam os desafios que vêm com as transformações. É da visão 
e do comportamento do líder quem vêm os sinais que vão determinar a 
adesão ou não das pessoas às propostas apresentadas (BURMANN, 2003).
Discutimos aqui um modo de entender a complexa construção da visão de acordo com Collins e 
Porras (1998), que consideram dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. 
Já foi apresentado a conceito de ideologia central. A segir, uma síntese do que os autores argumentam 
sobre a visualização do futuro.
A visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de dez a trinta anos e a descrição de 
qual será a realidade se a meta for atingida. Para ser expressa, a visualização do futuro deve ter algumas 
características específicas, expostas a seguir.
8.3.4 Estabelecimento de supermetas
Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. 
Apresenta uma linha de chegada bem‑definida para que a organização saiba que a atingiu – as pessoas 
gostam de cruzar linhas de chegada. 
A supermeta leva as pessoas a se envolverem, requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida 
rapidamente. Nos anos 1960, a missão da Nasa, a agência espacial norte‑americana, não precisou de 
um comitê de especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e 
impossível de ser esquecida. A meta em si era tão compreensível, estimulante e atraente que poderia ter 
sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim.
Embora, muitas vezes, as organizações tenham várias supermetas concomitantes em níveis diferentes, 
a visão requer um tipo especial de meta, aplicada à organização inteira, exigindo de dez a trinta anos 
de esforços para ser alcançada. Para estabelecer metas para um futuro tão distante, é necessário pensar 
além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. 
Na realidade, a invenção de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma visão, em 
lugar de formular apenas estratégias ou táticas. A supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas 
– suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%.
8.3.5 Descrição vívida do futuro
Além das supermetas, a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, uma 
descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. É como pintar um quadro com 
139
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de dez a trinta anos algo claro na cabeça 
das pessoas.
Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição:
Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será 
tão baixo que todos [os] que tiverem um bom salário poderão possuir esse 
carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços 
abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. 
E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas, e o automóvel 
será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de 
homens bons empregos com bons salários.
Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida, diz Ford.
8.3.6 Pontos-chave da visualização
Não se deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Em particular, não se deve 
confundir finalidade básica com metas. Muitas vezes os executivos trocam uma pela outra e não 
conseguem encará‑las como distintas. Finalidade básica – e não meta específica – é a razão da existência 
de uma organização. Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade básica não 
pode jamais terminar; já uma supermeta pode ser atingida em dez ou trinta anos. Pense na finalidade 
básica como uma estrela no horizonte, cuja busca é eterna; já a supermeta é uma montanha que precisa 
ser escalada. Depois de chegar ao topo dela, você escalará outras montanhas.
Esclareça, por favor, 
qual a diferença entre 
ideologia central e 
visualização do futuro. 
Figura 115 
Vejamos: a identificação da ideologia central é um processo de descoberta; a visualização do futuro 
é um processo criativo. 
140
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Os executivos têm muita dificuldade para criar metas estimulantes. Alguns progridem melhor quando 
começam com a descrição do futuro para depois voltar às metas. 
O que pode nos 
ajudar a tomar essas 
decisões?
Figura 116 
Devemos começar com as seguintes perguntas: 
• O que gostaríamos de ser daqui a vinte anos se estivéssemos sentados aqui? 
• Como estará esta empresa? 
• O que os funcionários vão achar dela? 
• O que ela terá alcançado?
 
Essas questões 
vão me ajudar 
a analisar se a 
visualização está 
correta?
Figura 117 
141
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Não! Não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta!
Não existe resposta correta quando o assunto é criar. E a tarefa é criar o futuro, não prevê‑lo. 
A visualização do futuro envolve perguntas essenciais, como: 
Ela faz o sangue da gente correr mais rápido? 
Faz as pessoas se mexerem? 
Ela deve ser tão estimulante por si só que deve continuar a motivar a organização, mesmo que os 
líderes que estabeleceram a meta desapareçam. 
O Citibank, predecessor do Citicorp, queria “tornar‑se a instituição financeira mais poderosa, com 
mais serviços e mais influente que jamais existiu” – uma meta que antes de ser atingida motivou muitas 
gerações ( ALLEN, 1998).
Modelo de um plano de ação para elaboração da visão
Instrumento para elaboração da visão
(equipe gerencial)
Atual enunciado da visão
(todos os níveis gerenciais)
Reuniões de planejamento
(todos os outros funcionários da empresa)
• Enunciado da visão da organização
• Onde se está agora e onde se deseja estar
• Metas e objetivos mensuráveis (dentro da visão)
Sessões de planejamento individuais
(entre todos os executivos e os membrosde suas equipes)
• Enunciados individuais da visão
• Metas (longo e curto prazo)
• Objetivos mensuráveis
Figura 118 
8.3.7 Geração de valor
Gerar valor significa alcançar resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização 
pelo aumento de valor tangível e intangível, de forma sustentada, para todas as partes integrantes. Ter 
uma excelente geração de valor alcança resultados que encantam todos os stakeholders da organização.
142
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Como se coloca essa teoria em prática?
No contexto de rápida mudança em que o mundo atualmente se insere, as organizações excelentes 
são ágeis, flexíveis e responsáveis relativamente aos stakeholders à medida que suas necessidades e 
expectativas se alteram de forma muito rápida e frequente.
As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas de seus 
stakeholders, monitorizam suas experiências e percepções, monitorizam e reveem o desempenho de 
outras organizações. 
A informação é reunida a partir dos stakeholders atuais e futuros e é usada para estabelecer, 
implementar e rever políticas, estratégias, objetivos, metas, indicadores e planos, a curto, médio ou 
longo prazo. A informação recolhida é também uma ajuda preciosa para as organizações desenvolverem 
e alcançarem um conjunto equilibrado de resultados dos stakeholders.
Que benefícios 
proporciona à 
organização a 
geração de valor? 
Figura 119 
Em especial, a geração de valor agrega:
• Valor acrescentado para todos os stakeholders.
• Sucesso sustentável para todos os stakeholders.
• Compreensão dos requisitos atuais e futuros do desempenho, visando à definição de objetivos.
• Alinhamento e focalização por toda a organização.
• Encantamento dos stakeholders.
143
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
8.3.8 Valorização das pessoas
Valorizar as pessoas dentro de uma organização significa maximizar a contribuição dos colaboradores 
por meio do seu desenvolvimento e envolvimento.
Como se coloca essa teoria em prática?
Tomando como exemplo as organizações excelentes, estas identificam e compreendem as 
necessidades de competências atuais e futuras, que possibilitam a implementação de políticas, 
estratégias, objetivos e planos na organização. Recrutam e desenvolvem as pessoas de acordo 
com as competências necessárias à organização e as apoiam ativa e positivamente em todo o 
seu potencial.
O desenvolvimento pessoal é preconizado e apoiado, permitindo a realização das pessoas e a 
libertação de todo o seu potencial. Por meio dele se prepara as pessoas para receber e se adaptar às 
mudanças, quer em termos operacionais, quer de capacidades pessoais. 
A organização reconhece a importância crescente do capital intelectual das pessoas e utiliza 
o conhecimento em seu benefício. Persegue o propósito de reconhecer, recompensar e assistir suas 
pessoas, ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para com a organização. Maximiza o potencial 
e o empenho ativo das pessoas por meio de valores partilhados e de uma cultura de confiança, 
transparência e empowerment, utilizando esse envolvimento para gerar e implementar oportunidades 
de melhoria.
A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfis adequados, capacitados 
e com habilidade para motivar e engajar as equipes. Ao lado do exercício pessoal da liderança, a 
organização precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa 
da organização. Critérios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de decisão e a 
comunicação em todos os níveis da organização. 
A esse respeito, Burmann (2003) diz: “A comunicação é fator crítico para a companhia. Saber 
comunicar é crítico, porque quem não entende não faz. Se um colaborador pratica algo errado é porque 
ele não tem conhecimento, não foi comunicado, e não simplesmente por má vontade”.
Como exemplo de táticas de comunicação, Burmann (2003) afirma que a empresa dissemina 
mensagens positivas de integração: “somos um time de sucesso, temos um bom plano, cada um é chave, 
nós construímos o nosso futuro e trabalhar na Dana é muito bom”.
A Suzano Petroquímica faz reuniões com o objetivo de estimular a participação de todos os 
funcionários (semanalmente, desde 1997). Também faz avaliação das competências desejáveis para os 
líderes, avaliação de análise de potencial de liderança, e todos os funcionários ainda avaliam os líderes 
atuais (anualmente, desde 1994). Também são realizados um intercâmbio com empresas ligadas, job 
rotation e cursos específicos para os funcionários.
144
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento 
com todas as partes interessadas, de forma que se alcancem o engajamento e o consentimento geral 
para concretizar a visão da organização. 
Schmidt , Souza e Vicini. (2004) dizem que as empresas por eles estudadas buscam desenvolver a 
motivação e o comprometimento das pessoas. 
Podemos citar:
• formação de times de facilitadores para o programa de qualidade;
• existência de uma estrutura de cargos;
• ações de endomarketing;
• comunicação interna: gestão à vista, informativos, reuniões, seminários;
• avaliação de desempenho;
• treinamentos corporativos.
Que benefícios 
proporciona à 
organização a 
valorização das 
pessoas? 
Figura 120 
São muitos os benefícios relacionados à valorização das pessoas, dentre eles:
• responsabilidade partilhada em prol dos propósitos e objetivos da organização;
• força de trabalho comprometida, leal e motivada;
• aumento do valor do capital intelectual;
145
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
• melhoria contínua das competências e do desempenho dos indivíduos;
• aumento da competitividade por meio do reforço da imagem;
• potencial alcançado.
8.3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Na prática, cabe à alta administração criar, manter e ampliar o quadro de seus clientes. Entretanto, 
para manter e atrair clientes já não é suficiente possuir as melhores ferramentas e a tecnologia mais 
recente. Torna‑se igualmente necessário conhecer o valor de cada cliente e ter a percepção exata de 
suas necessidades. Isso exige o uso de tecnologia adequada que resulte num conhecimento completo 
do cliente.
Prática para conhecer o cliente e o mercado:
• visualizar toda informação relacionada ao cliente (informação demográfica, comercial, de 
marketing e de serviço);
• conhecer o valor de cada cliente para a organização;
• reter os melhores clientes, aqueles que geram mais valor;
• prestar continuamente um serviço excepcional ao cliente;
• potencializar o relacionamento comercial, identificar constantemente novas oportunidades de venda;
• satisfazer exigências regulatórias mediante a criação de formulários específicos;
• agendar contatos;
• registrar todas as interações do cliente e para ele.
8.3.10 Desenvolvimento de parcerias
Parceria tem sido a designação de certas formas de cooperação entre organizações. Ela indica, 
antes de tudo, uma ação conjunta, motivada pela existência de interesses e objetivos comuns, 
na qual cada um aporta e mobiliza os recursos de que dispõe para atingir esses objetivos. Não 
é o seu caráter legal ou formal que a distingue, é a qualidade da relação existente, ou seja, é o 
modo como organizações com distintos interesses, poderes, recursos e atribuições constroem um 
espaço em que se comportam como iguais na definição dos objetivos comuns, dos papéis e da 
contribuição de cada uma.
146
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
A parceria se diferenciada relação de contrato.
O contrato impõe a ambas as partes o cumprimento de certas atividades e as penalidades, implícitas 
ou não, que caberão à parte que não cumprir o que está estabelecido. Uma parceria estabelece 
uma relação na qual os parceiros buscam alcançar um dado objetivo com esforços mútuos, visando 
desenvolver ambas as partes.
Em um contrato, cada parte está interessada em receber o que foi prometido pelas cláusulas 
contratuais. Em uma parceria, ambas as partes desejam crescer e querem que o parceiro cresça. 
A parceria vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos. Há uma dimensão de 
complementaridade, isto é, buscar no outro os recursos e capacidades de que não se dispõe, mas que 
são necessários para atingir seus propósitos. Entretanto, a diferença reside no fato de que essa troca 
ou complementaridade tem como motivação o cumprimento de objetivos compartilhados e externos a 
cada uma. 
Os objetivos da parceria tendem a ser relativos a um impacto mais profundo na realidade na qual as 
organizações envolvidas atuam. Por isso elas não apenas suprem necessidades, mas convertem‑se tanto 
numa forma de ampliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto num modo de sensibilizar, mobilizar 
e corresponsabilizar outros sujeitos, em torno de ações voltadas para a ampliação da cidadania e do 
enfrentamento dos problemas sociais.
Portanto, a construção e a gestão de relações de parceria são, por um lado, um processo que, ao mesmo 
tempo que exige, contribui para o crescimento do grau de transparência nas relações entre os diversos 
grupos e instituições da sociedade brasileira. Por outro, no plano específico de uma organização, qualquer 
que seja o seu tamanho ou tipo, a construção de parcerias representa um elemento fundamental do seu 
desenvolvimento institucional: a sua capacidade de estabelecer relações, influenciando, convencendo, 
cooperando e mobilizando outros atores para atingir objetivos institucionais, ampliando o impacto e a 
abrangência de sua atuação, segundo Valarelli (2004).
8.3.11 Responsabilidade social
Uma organização tem responsabilidade social quando evita, minimiza, reduz, elimina e 
compensa os danos que seus produtos, seus processos e suas instalações causam à sociedade e 
ao meio ambiente.
De acordo com Kraeme (2008), o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia 
de preservação do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de seus 
funcionários. Empresas socialmente responsáveis geram, sim, valor para quem está próximo. E, acima de 
tudo, conquistam resultados melhores para si próprias. 
A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. É uma questão de visão, de 
estratégia e, muitas vezes, de sobrevivência.
147
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Os assuntos 
ambientais 
são muito 
importantes para 
a organização. 
Figura 121 
Caro aluno, os assuntos ambientais estão crescendo em importância para a comunidade de negócios 
em termos de: responsabilidade social, do consumidor, desenvolvimento de produtos, passivos legais 
e considerações contábeis. A inclusão da proteção do ambiente entre os objetivos da administração 
amplia substancialmente todo o conceito de administração.
Os administradores têm de lidar cada vez mais com situações em que parte do patrimônio das 
empresas é simplesmente ceifada pelos processos que envolvem o ressarcimento de danos causados ao 
meio ambiente, e independentemente de esses danos poderem ser remediados ou não.
As companhias estão sendo incentivadas cada vez mais, pela administração pública e pelos seus 
stakeholders, a focalizar seus impactos ambientais e sociais, a desenvolver maneiras apropriadas para 
internalizar e reduzir seus custos associados e a construir um relatório para uma sustentabilidade 
ambiental maior. Nos últimos anos ocorreram progressos surpreendentes na área de gerenciamento 
e relatório ambiental, e, mais recentemente, o mesmo ocorreu com a conscientização sobre a 
responsabilidade social e a crescente compreensão dos desafios da sustentabilidade.
O Livro Verde (2001) diz que a responsabilidade social das empresas é, essencialmente, um conceito 
segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa 
e para um ambiente mais limpo. A empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação 
de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os 
trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a 
construção de uma sociedade mais justa.
8.3.12 Organizações Ganhadoras do PNQ 
Em 2010, as organizações ganhadoras foram a AES SUL e Elektro. 
As finalistas foram Cemig Distribuição S.A; Coelce e Rio Grande Energia (RGE), do grupo CPFL Energia.
148
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Segundo o Movimento Catarinense pela Excelência (MCE), as empresas vencedoras do PNQ 
apresentam modelos de gestão ética.
Representantes de empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresentaram 
como a Ética é tratada em suas corporações e responderam a perguntas dos participantes. 
Britaldo Soares, presidente do grupo AES Brasil (AES Com Rio, AES Eletropaulo, AES Eletropaulo 
Telecom, AES Infoenergy, AES Sul, AES Tietê, AES Uruguaiana), explicou os mecanismos que utilizam 
para assegurar um relacionamento ético dentro da companhia, dentre eles: o Código e o Comitê de 
Ética, treinamentos de Ética e Compliance e a AES Helpline. 
Wilson Ferreira Jr., presidente do Grupo CPFL Energia, contou como foi o processo para implementação 
de uma Cultura Ética. Os primeiros passos foram a criação do Plano Millennium e do Sistema de Gestão 
Integrado, seguidos da elaboração da primeira versão do Código de Ética e Responsabilidade Social e do 
Programa CPFL de Responsabilidade Social.
8.3.13 Competências requeridas por organizações ganhadoras do PNQ
• Suzano Papel e Celulose – 2008:
— Foco em resultados.
— Fazer diferente e melhor.
— Trabalho em equipe.
— Paixão.
— Visão do todo.
— Atitude.
• Liderança.
• Belgo – Usina de Monlevade – 2006:
— Liderança de equipe.
— Orientação para gestão de risco.
— Orientação para mudanças.
— Orientação para cliente/fornecedor interno.
— Orientação para resultado.
— Visão estratégica.
149
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
— Trabalho em equipe.
— Capacitação profissional.
— Comprometimento.
— Expertise.
• Suzano Petroquímica S/A – 2005:
— Orientação para resultados.
— Orientação para o desenvolvimento de pessoas.
— Visão sistêmica de futuro para a área.
— Inteligência emocional.
— Pessoal técnico.
— Trabalho em equipe (projetos multifuncionais).
— Capacidade para resolução de problemas específicos.
— Espírito participativo, questionador e empreendedor.
— Inteligência emocional.
• Belgo – Juiz de Fora – 2004:
— Expertise.
— Orientação para mudanças.
— Orientação para gestão de risco.
— Liderança de equipe.
— Visão estratégica.
— Orientação para resultado.
— Orientação para cliente/fornecedor interno.
— Trabalho em equipe.
— Comprometimento.
— Capacitação profissional.
150
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
Todas as informações da tabela apresentada foram extraídas dos relatórios de gestão das empresas 
mencionadas, publicados pela Fundação Nacional da Qualidade. A única exceção é a Suzano Papel e 
Celulose, cujas informações foram extraídas do relatório de gestão resumido, distribuído internamente 
na empresa.
 resumo
Nesta Unidade discorremos sobre a estrutura da empresa, conceituando‑a 
como o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças que a fazem viver: 
Informações,Instruções, Ordens e Ligações Estruturais. 
Para melhorar esse conceito, aprendemos a noção de função, 
segundo Fayol e Taylor, sobre organização e divisão do trabalho, 
considerando seis funções: Função Técnica (de Produção); Função 
Comercial; Função Financeira; Função de Segurança; Função Contábil; 
Função Administrativa (Integração).
Sobre competência, no âmbito organizacional, conceituamos como 
um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, 
sistemas gerenciais e valores geram um diferencial competitivo para a 
organização. 
Falamos sobre a competência essencial como um conjunto de 
competências que se desenvolvem na medida em que são aplicadas e 
compartilhadas, como aprendizado coletivo da organização por meio da 
comunicação e do comprometimento em trabalhar através das fronteiras 
organizacionais, envolvendo as pessoas. Essa competência da organização 
é a fonte de vantagem competitiva. 
Aprendemos, conforme Klemp e Quinn, quais são as atribuições, as 
obrigações e os poderes conferidos a uma pessoa em função do cargo que 
ela ocupa. As atribuições que Klemp chama de práticas foram definidas 
como o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter 
resultados, por exemplo, um líder “orientar a visão e o direcionamento”, 
“colocar o foco no cliente” e “tomar decisão”. As práticas são o que as 
pessoas fazem com os atributos que elas detêm, atributos estes observados 
em seu comportamento no trabalho.
Com base no exposto, Klemp Jr. identificou nove “metacompetências”. 
Esse conjunto foi chamado de modelo de nove baldes, sendo cinco 
“baldes” ou compartimentos de atributos de liderança (estudados 
na Unidade I) e quatro de práticas de liderança. São eles: Balde 6, 
Dizer (dar a direção); Balde 7, Vender (influenciar pessoas); Balde 8, 
151
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Iniciar (fazer com que as coisas aconteçam); Balde 9, Relacionar‑se 
(estabelecer relacionamentos).
As pesquisas de Robert E. Quinn mostraram que o fato de o indivíduo 
compreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele 
aprendeu algo no âmbito organizacional e aprofundou sua complexidade 
cognitiva no tocante à liderança gerencial. São eles: modelo das metas 
racionais: modelo de processos internos; modelo de relações humanas e 
modelo de sistemas abertos.
Vimos que o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) busca promover o 
entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e 
a troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão. 
O PNQ é entregue à empresa que obtém a melhor avaliação em oito 
critérios e, tais critérios mostram o que uma organização deve fazer para 
obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. 
O modelo do PNQ é flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. 
Além disso, os critérios poderão ser adotados por organizações que 
pretendem fazer uma autoavaliação e medir seu desempenho em relação 
aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando 
a identificação dos seus pontos fortes e das principais oportunidades 
de melhorias.
Outra importante característica do PNQ é o conjunto de 
fundamentos da excelência que permeiam os oito critérios. Esses 
fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente 
e se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de 
classe mundial. 
A liderança, que é assunto desta disciplina, está vinculada a todas 
as práticas referentes aos fundamentos do PNQ, porquanto são eles que 
sustentam o sucesso de uma organização. Nesse sentido, a liderança está 
associada a todos os fundamentos. 
Discutimos a importância do papel da alta administração na 
definição dos rumos organizacionais, a partir da definição da visão 
de futuro, da missão e dos valores da organização. Cabe ressaltar 
a importância da sua disseminação e a mobilização de todos os 
envolvidos, bem como a constância de propósitos e a gestão baseada 
em fatos e dados.
152
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
 exercícios
Questão 1. (Enade, 2009) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bom Tempo S.A. 
Entretanto, os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho são os que 
mais preocupam Jorge, o diretor de recursos humanos. Estes são os resultados da pesquisa:
Responsabilidade e motivação com o trabalho Índice de 5 a 1* Grau de importância**
1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade sobre o trabalho 2,1 Importante
3. Satisfação com a autonomia para realizar o trabalho 4,5 Muito importante
4. Satisfação com a influência na tomada de decisão para realizar o trabalho 4,2 Importante
5. Satisfação com o feedback no trabalho e nos seus resultados 4,0 Muito importante
*Índice de 1 a 5. sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim.
**Escala de 4 opções: muito importante; importante; pouco importante; não importante
Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais, 
que as atividades não utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas informações e nos dados 
apresentados, Jorge solicitou à sua equipe preparar algumas opções de planos voltados para gerar 
motivação com o trabalho e reverter essa situação junto aos funcionários.
Por qual das alternativas Jorge deverá optar?
A) Abertura dos canais de comunicação e feedback.
B) Aumento do trabalho em grupo.
C) Enriquecimento de cargo lateral e vertical.
D) Participação dos funcionários no processo decisório.
E) Simplificação das atividades.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a pesquisa mostrou que a satisfação com feedback no trabalho e seus resultados é um 
item muito importante. Esse item recebeu boa avaliação e, portanto, não há necessidade de qualquer 
intervenção.
153
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: no tópico da pesquisa sobre responsabilidade e motivação no trabalho, não é abordada 
nenhuma questão que se relacione diretamente com a intensidade e a colaboração na participação dos 
indivíduos em trabalho em equipe. As inferências são de cunho individual e de percepções pessoais em 
relação ao trabalho desempenhado.
C) Alternativa correta.
Justificativa: a pesquisa mostrou que a satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho é 
um item muito importante. Já a satisfação com o nível de responsabilidade com o trabalho é um item 
importante. Verifica‑se que os funcionários demonstram descontentamento com o conteúdo do cargo, 
ou seja, com as tarefas que devem ser executadas e com o nível de responsabilidade com o trabalho, 
ou melhor, com as atribuições do cargo. O enriquecimento do cargo é uma forma eficaz de aumentar 
a motivação na realização das tarefas. O enriquecimento vertical aumenta o grau de dificuldade 
do trabalho, tornando mais complexas as tarefas inerentes. O enriquecimento lateral diversifica as 
atribuições do cargo, ampliando a base de atuação e as consequentes responsabilidades. Essas medidas 
coadunam com a necessidade detectada para melhorar o clima organizacional, por meio da melhoria da 
percepção e da satisfação com a diversidade das tarefas e com o nível de responsabilidade relacionado 
ao trabalho que deve ser realizado.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a participação dos funcionários no processo decisório é satisfatória. Os resultados das 
respostas referentes à satisfação com autonomia para realizar o trabalho revelam que esse quesito 
determina significativamente o nível de satisfação dos colaboradores, o mesmo ocorrendo em relação 
à satisfação com influência na tomada de decisão para a realização do trabalho,item ponderado como 
importante. Em relação à autonomia para a realização do trabalho na organização, a avaliação situa‑se 
entre muito bom e bom.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as razões apontadas para a indicação de ação no sentido de enriquecer os cargos, vertical 
e lateralmente, inviabilizam qualquer indicação para simplificação das atividades desempenhadas na 
organização. Basta uma análise atenta dos resultados insatisfatórios obtidos na pesquisa.
Questão 2. (Enade, 2006) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na Confecção 
Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho e consequentes perdas 
financeiras. A insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos seguintes indicadores:
I – custos associados a doenças ocupacionais;
II – violência no trabalho;
154
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade II
III – nível de responsabilidade atribuída ao cargo;
IV – inclinações pessoais;
V – absenteísmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente:
A) I, II e V. 
B) I, III e V. 
C) II, III e IV. 
D) II, IV e V. 
E) III, IV e V.
Resolução desta questão na plataforma.
155
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
FIGURAS E ILUSTRAçõES
Figura 1
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 2
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 3
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 4
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 6
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 7
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 8
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 10
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 11
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 12
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 13
Grupo UNIP‑Objetivo.
156
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 14
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 15
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 16
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 18
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 21
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 23
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 24
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 25
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 26
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 27
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 28
Grupo UNIP‑Objetivo.
157
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 29
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 30
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 31
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 32
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 33
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 34
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 35
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 36
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 37
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 38
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 39
Grupo UNIP‑Objetivo.
158
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 42
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 43
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 44
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 45
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 46
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 47
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 48
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 49
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 51
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 52
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 53
Grupo UNIP‑Objetivo.
159
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 54
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 55
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 56
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 57
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 58
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 62
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 65
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 69
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 70
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 71
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 72
Grupo UNIP‑Objetivo.
160
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 73
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 74
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 76
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 78
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 79
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 80
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 81
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 83
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 84
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 85
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 86
Grupo UNIP‑Objetivo.
161
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 87
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 88
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 89
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 90
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 91
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 92
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 93
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 94
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 95
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 96
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 98
Grupo UNIP‑Objetivo.
162
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 99
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 100
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 101
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 102
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 103
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 105
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 106
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 107
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 108
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 109
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 110
Grupo UNIP‑Objetivo.
163
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Figura 111
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 112
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 113
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 114
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 115
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 116
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 117
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 119
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 120
Grupo UNIP‑Objetivo.
Figura 121
Grupo UNIP‑Objetivo.
164
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
REFERÊNCIAS 
Textuais
AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus, 1997.
ALLEN, R. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo, ano 2, n. 9, p. 18‑22, 
jul./ago. 1998.
BASS, B. M. Stogdill’s handbook of leadership. Nova Iorque: Free Press, 1981.
___. Leadership and performance beyond expectations. Nova Iorque: Free Press, 1985.
___. Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of 
Work and Organizational Pshycology, v. 8, n. 1, p. 9‑32, 1999.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. Transformational leadership and organizational culture. Public Administration 
Quarterly, v. 17, p. 112‑21, 1993.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A comparative analysis of situationalism and 9,9 management by principle. 
Organizational Dynamics, Spring 1982, p. 20‑43. 
BURNS, J. Leadership. Nova Iorque: Harper & Raw Publications, 1978.
CALVOSA, M. V. D.; SANTANA, L. S. O processo de liderança sob a ótica do seguidor: o fenômeno 
liderança na atualidade. [s.d.]. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos07/867_867_
Lideranca_2007.pdf>. Acesso em: 16 set. 2014. 
CAMBRIA CONSULTING. Competências de liderança. In: JÚLIO, C. A.; SILIBI NETO, J. (Org.). Liderança e 
gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, ano 2, n. 7, 
p. 32‑42, mar./abr. 1998.
COVEY, S. Liderança baseada em princípios. São Paulo: Cultrix, 1998.
___. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best Seller, 2003.
DALLANGELO, E. H. L. A antropotecnologia e a transferência de organização do trabalho. UFSC, 1994. 
Notas de Aula.
DOSI, G. The nature of the innovative process. In: DOSI, G.; FREEMAN, C. (Ed.). Technical change and 
economic theory. Londres: Pinter Publishers, 1988.
165
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
___. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São 
Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra‑cabeça 
caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão para a 
excelênciade desempenho e aumento da competitividade. São Paulo: FNQ, 2006.
GARDNER, H. Mentes que lideram: uma anatomia da liderança. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio 
de Janeiro: Objetiva, 1995.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.
GUARAGNA, E. V. C. O aprendizado nas organizações vencedoras do PNQ. 2004. 207 f. Dissertação (Mestrado 
em Administração) – Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. 
Disponível em: <www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/6701/000445491.pdf>. Acesso em: 1º set. 2014.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do 
seu setor e criar os mercados de amanhã. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança 
situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.
HOUSE, R. J. A path‑goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, p. 321‑38, 1971.
___. A theory of charismatic leadership. In: HUNT, J.; LARSON, L. (Ed.). Leadership: the cutting edge. 
Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977.
KALECKI, M. Crescimento e ciclo das economias capitalistas. São Paulo: Hucitec, 1968.
KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. Nova Iorque: John Wiley 
& Sons, 2000.
KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competências organizacionais e vantagem competitiva: 
o desafio da gerência intermediária. Revista de Administração de Empresas, v. 42 n. 1, São 
Paulo, jan./mar. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0034‑75902002000100005>. Acesso em: 16 set. 2014.
166
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
KLEMP JR., G. O. Competências de liderança. HSM Management, São Paulo, v. 3, n. 17, p.132‑140, 
nov./dez. 1999.
KRAEME, M. E. P. Responsabilidade social: uma alavanca para a sustentabilidade. 2008. Disponível em: 
<www.ambientebrasil.com.br/gestao/sustentabilidade.doc>. Acesso em: 1º set. 2014.
KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo: Instituto de Estudos 
Gerenciais e Editora, 1996.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAMB, L. Identificando as competências que compõem um líder. Congresso Internacional de 
Administração, dez. 1977.
LE BOTERF, G. Construire la compétence collective de l’entreprise. Gestion, v. 22, n. 3, Automne, 1997.
LIKERT, R. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1967.
___. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.
LIVRO VERDE. Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas. Bruxelas: 
Comissão das Comunidades Europeias, 2001. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MAYER, J. D.; SALOVEY, P. What is emotional intelligence? In: SALOVEY, P.; SLUYTER, D. J. (Ed.). 
Emotional development and emotional intelligence: implications for educators. Nova Iorque: Basic 
Books, 1997. p. 3‑31.
MINTZBERG, H. Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: 
Bookman, 2000.
MODERNO, M. C. S. Mecanismos psicológicos da publicidade e do marketing. Millenium, n. 20, out. 2000.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999.
MORIN, E. O método: o conhecimento do conhecimento. Porto Alegre: Sulina, 1999.
NETO, J. (Org.). Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: 
Publifolha, 2002. 
ORTEGA, E. La comunicación publicitaria. Madri: Ediciones Pirâmide, 1997.
QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
167
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
RAMOS, G. A liderança no contexto organizacional. Apostila de Administração de RH do 7º semestre, 
curso de Administração, UFPEL. Pelotas, 2004.
RICCO, M. F. F. Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de 
mobilização dos gestores brasileiros. 2004. 168 f. Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
ROCHA‑PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
RUANO, A. M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de 
recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
RUAS, R. Competências gerenciais e aprendizagem nas organizações: uma relação de futuro. In: 
SEMINáRIO INTERNACIONAL DE COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO, São Paulo, ago. 1999.
SANTOS, A. R. (Org.). Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: 
Champagnat, 2001.
SANTOS, N. et al. Antropotecnologia, a ergonomia dos sistemas de produção. Curitiba: Gênesis, 1997.
SCHMIDT, A.; SOUZA, A. M.; VICINI, L. Inovação nas práticas de gestão das organizações: um estudo 
de caso a partir dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 14., Florianópolis, 2004.
SCHUMPETER, J. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1988.
SENGE, P. Leading learning organizations. Cambridge Mass: MIT Center for Organizational Learning, 1995.
SMITH, P. B.; PETERSON, M. F. Liderança, organizações e cultura. São Paulo: Pioneira, 1994.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
SPIRO, R. J. et al. Cognitive flexibility theory: advanced knowledge acquisition in ill‑structured 
domains. In: PATEL, V. (Ed.). Proceedings of the 10th Annual Conference of the Cognitive Science 
Society. Hillsdale: Erlbaum, 1988.
STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice‑Hall do Brasil, 1992.
TANNENBAUM, R.; SCHMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, v. 
51, n. 3, p. 162‑180, 1973.
168
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
THOMPSON, J. B. Ideologia e cultura moderna. Petrópolis: Vozes, 1995.
TRASSATI, S. R.; COSTA, M. I. Administração de recursos humanos por competências: a gestão do 
novo contrato entre pessoas e empresas do terceiro milênio. In: NERI, A. (Org.). Gestão de RH por 
competências e a empregabilidade. Campinas: Papirus, 2005.
TREVISAN, M. A. Liderança do enfermeiro: o ideal e o real no contexto hospitalar. São Paulo: Sarvier, 1993.
ULRICH, D. Credibilidade x competência. In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION (Org.). O líder do futuro: 
visões, estratégias e práticas para uma nova era. 5. ed. São Paulo: Futura, 1996.
___. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: 
Futura, 1998.
ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados. São Paulo: Campus, 2000.
URY, W. Getting past no: negotiation your way from confrontation to cooperation. Nova Iorque: 
Bantam Books, 1993.
VALARELLI, L. L. Parcerias. [s.d.]. Disponível em: <http://www.rits.org.br/acervo‑d/parcerias.doc>. Acesso 
em: 14 set. 2004.
VERGARA, S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. 
São Paulo: Saraiva, 1999.
WANDERLEY, J. A. Efetividade humana e negociação de resultados. Programa Negociação em Tempo 
Turbulento e Competência para o Executivo do Século XXI, 2005.
WHITE, R.; LIPITT, R. Autocracy and democracy: a experimental inquiry. Nova Iorque: Harper Brothers, 
1960.
ZARIFIAN, P. A gestão da e pela competência. In: SEMINáRIO EDUCAÇÃO PROFISSIONAL, TRABALHO 
E COMPETêNCIAS. Riode Janeiro: Centro Internacional para a Educação, Trabalho e Transferência de 
Tecnologias, 1996.
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 15. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 3 
jul. 2015.
169
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 119. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 
3 jul. 2015.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 14. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 3 
jul. 2015.
Unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 17. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 3 jul. 2015.
170
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
171
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
172
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4