07_Nocoes_de_Gestao_Publica

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Técnico Judiciário
Área: Técnico-Administrativa
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Processo administrativo. Funções de administração: planejamento, organização, direção e 
controle ............................................................................................................................................1
Processo de planejamento. Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 
Planejamento tático. Planejamento operacional .............................................................................2
Análise competitiva e estratégias genéricas ...................................................................................4
 Redes e alianças ............................................................................................................................5
Administração por objetivos. ..........................................................................................................5
Balanced scorecard. ........................................................................................................................6
Processo decisório. ........................................................................................................................6
 Organização. Estrutura organizacional. Tipos de departamentalização: características, 
vantagens e desvantagens de cada tipo .........................................................................................6
 Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, 
desempenho ....................................................................................................................................9
Competência interpessoal .............................................................................................................12
Gerenciamento de conflitos ...........................................................................................................17
Exercícios ......................................................................................................................................19
Gabarito .........................................................................................................................................24
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
1
Processo administrativo. Funções de administração: planejamento, organização, dire-
ção e controle
Funções de administração
• Planejamento, organizaçãop, direção e controle
• Planejamento, organização, direção e controle
— Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece num 
primeiro momento, através de um processo de definição de situação atual, de oportunidades, ameaças, forças 
e fraquezas, que são os objetos do processo de planejamento. O planejamento não é uma tarefa isolada, é um 
processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.
• Ele é o passo inicial;
• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;
• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;
• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;
• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o futuro;
• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;
• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;
• O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva);
Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como 
alcança-los”.
• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de plane-
jamento é o PLANO;
• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;
• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.
• Passos do Planejamento 
— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.
— Determinar a situação atual: Situar a Organização.
— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.
— Analisar e escolher entre as alternativas.
— Implementar o plano e avaliar o resultado.
• Vantagens do Planejamento 
— Dar um “norte” – direcionamento;
— Ajudar a focar esforços;
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— Definir parâmetro de controle;
— Ajuda na motivação;
— Auxilia no autoconhecimento da organização.
Processo de planejamento. Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 
Planejamento tático. Planejamento operacional
— Processo de planejamento
• Planejamento estratégico ou institucional
Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa chegar no destino desejado pela visão es-
tratégica. É o nível mais amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no Planejamento Tático, 
e o Planejamento Tático é desdobrado no Planejamento Operacional.
— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégicas — Longo prazo — Visão forte do am-
biente externo.
Fases do Planejamento Estratégico:
— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacionais;
— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);
— Formulação da estratégia;
— Implantação;
— Controle.
• Planejamento tático ou intermediário
Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o operacional, de média complexidade e compõe 
uma abrangência departamental, focada em médio prazo.
— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;
— Determina objetivos específicos de cada unidade ou departamento;
— Médio prazo.
• Planejamento operacional ou chão de fábrica
Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma única tarefa, focado no curto ou curtíssimo 
prazo. Planejamento mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos. Desdobramento mi-
nucioso do Planejamento Estratégico.
— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;
— Determina ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante;
— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
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• Negócio, Missão, Visão e Valores 
Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial estratégico: A definição da identidade a orga-
nização.
— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais objetivo.
— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão contempla o Negócio, é através do Ne-
gócio que a organização alcança a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presente.
— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande plano”, onde a organização quer chegar e 
como se vê no futuro, no destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.
— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes básicas que sem elas, não há negócio, não há 
convivência. Tutoriza a escolha das estratégias da organização.
• Análise SWOT 
Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.
Ou FFOA
Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.
É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a organização deve ter.
É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruzamento de 4 variáveis, sendo 2 do ambiente 
interno e 2 do ambiente externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em relação às suas 
ameaças e oportunidades, perceber quais são as forças e as fraquezas organizacionais, para que a partir dis-
so, a organização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: Posição de Sobrevivência, de 
Manutenção, de Crescimento ou Desenvolvimento. Em que para cada uma das posições a organização terá 
uma estratégia definida.
Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle. Pontos 
Fortes: Elementos que influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam negativamente.
Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de controle. 
Oportunidades: Elementos que influenciam positivamente. Ameaças:Elementos que influenciam negativamen-
te.
• Matriz GUT 
Gravidade + Urgência + Tendência
Gravidade: Pode afetar os resultados da Organização. 
Urgência: Quando ocorrerá o problema. 
Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.
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Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos crítico 
e com menos impacto. Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver maior total.
P R O -
BLEMA
G R A -
VIDADE
U R -
GÊNCIA
T E N -
DÊNCIA
TOTAL
X 1 3 3 7
Y 3 2 1 6
• Ferramenta 5W2H
Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos 
responsáveis por cada uma delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e metas.
5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito? - Where? Onde será feito? - When? Quando será 
feito? – Who? Quem fará? 2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fazer?
Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW MUCH
P a d r o -
nização de 
Rotinas
Otimi-
zar tem-
po
Coorde-
nação
A g o s t o 
2021
João Sil-
va
Contratação de 
Assessoria externa
2.500,00
Sistema 
de Segu-
rança Por-
taria
Central
Impe -
dir en-
trada de 
pessoas 
não auto-
rizadas
S e t o r 
Compras
20/08/21 P a u l o 
Santos
Compra de 
equipamentos e 
instalação
4.000,00
Análise competitiva e estratégias genéricas
• Análise competitiva e estratégias genéricas
Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar 
uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a or-
ganização alcance seus objetivos”.
Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande es-
sencial conceito para a compreensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas gené-
ricas”.
Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem acontecer ações 
ofensivas ou defensivas com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender no mercado, para con-
seguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento.
Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se estrategicamente, diversificando de acordo com 
o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, Porter desenha que há três gran-
des pilares estratégicos que atuarão diretamente no âmbito da criação da vantagem competitiva.
As 3 Estratégias genéricas de Porter são:
1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a percepção que você tem em relação a deter-
minado produto. Exemplo: Existem determinadas marcas que se posicionam no mercado com este alto valor 
agregado.
2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é quanto custo, ser o produto mais barato no 
mercado. Quanto vai custar na etiqueta.
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3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o mercado e selecionar uma fatia dele para atuar 
especificamente.
• As 5 forças Estratégicas
Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma análise em relação a determinado mercado, 
levando em consideração 5 elementos, que vão descrever como aquele mercado funciona.
1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensidade eles competem pelos clientes e consumi-
dores. Essa força tenciona as demais forças.
2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tecnologias venham a substituir o produto ou 
serviço que o mercado oferece.
3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organizações, ou pessoas façam aquilo que já está 
sendo feito.
4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial das empresas que oferecem matéria-prima 
à organização, poder de negociar preços e condições.
5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos clientes, poder de negociar preços e condi-
ções.
Redes e alianças
• Redes e alianças
Formações que as demais organizações fazem para que tenham uma espécie de fortalecimento estratégico 
em conjunto. A formação de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar recursos e competên-
cias, além de reduzir seus custos.
Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organização diante de seus concorrentes, sem aumen-
to significativo de custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam capazes sozinhas, ou 
que demorariam mais tempo para alcançar individualmente.
Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo prazo – Investimentos acionários minoritário 
– Contratos de fornecimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em conjunto – Funções e 
aquisições. 
Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com seus fornecedores e Aumento do custo de 
entrada dos potenciais concorrentes em um mercado = barreira de entrada.
Administração por objetivos.
•Definição
É um método que proporciona um gerenciamento mais detalhado nas empresas, a partir do alinhamento 
entre os objetivos da corporação com as expectativas de seus colaborares. Essa gestão mais detalhada abran-
ge planejamento, controle e foco nas metas e objetivos. A teoria foi criada por Peter Drucker, (1954), inspirada 
nos conceitos de Alfred Sloan (1920). De acordo com Drucker, deve-se definir as metas da empresa e, assim, 
avaliar, individualmente, o desenvolvimento e o desempenho dos colaboradores, observando sua motivação e 
envolvimento no exercício de suas funções.
Características e princípios da APO
– Destaque para planejamento, controle e direção, definindo os objetivos e as metas
– Objetivos e metas estabelecidos de forma conjunta o para departamentos e cargos
– Objetivos e metas estabelecidos conjuntamente, por líderes e liderados
– Acompanhamento, avaliação, revisão e reciclagem dos planos, de forma contínua
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– Estabelecimento de planos operacionais e táticos, focando sempre no controle e na mensuração
– Interligação entre os objetivos dos departamentos
– Atualização constante (reciclagem) de projetos e processos corporativos
– Desenvolvimento de estratégias motivacionais para os colaboradores
– Suporte mútuo de todos nas primeiras fases de implementação dos projetos
– Treinamento, qualificação, preparação e aperfeiçoamento dos colaboradores
Benefícios da APO
– Acompanhamento constante das operações, possibilitando correções e adequações imediatas
– Constante reciclagem de conhecimentos, para desempenhos cada vez melhores
– Proporciona melhorias contínuas dos processos organizacionais
– Motiva maior interatividade entre gestores e subordinados
Desvantagens da APO
Para muitos especialistas, a APO é inadequada e insuficiente diante das imediatas e frequentes mudanças 
tecnológicas e da competitividade do mercado no contexto atual.
Balanced scorecard.
• Balanced scorecard
Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são intangíveis e que também precisam ser medi-
dos. É necessário apresentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz parte do Balanced 
scorecard.
Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis merecem atenção e podem ser ponto de diferen-
ciação de uma organização para a outra.
Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que 
buscam medir os fatores que levarão a organização a ter sucesso no futuro.
Processo decisório. 
• Processo decisório
É o processo de escolha do caminho mais adequado à organização em determinada circunstância.
Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo 
competitivo que a possibilite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e viveem constante mudan-
ça, onde as ideias emergem devido às pressões.
Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior. 
Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões certas.
 Organização. Estrutura organizacional. Tipos de departamentalização: característi-
cas, vantagens e desvantagens de cada tipo
— Organização
• Estrutura organizacional
A estrutura organizacional na administração é classificada como o conjunto de ordenações, ou conjunto de 
responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organização ou em-
presa. 
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É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvolvimento das atividades da organização, adap-
tando toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura pode não ser esta-
belecida unicamente, deve-se estar pronta para qualquer transformação.
Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é estável 
e está sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a controle.
• Tipos de departamentalização
É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, visa agrupar atividades que possuem uma mes-
ma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. Assim, a organização junta 
recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.
Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido vertical, 
ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre departamentalização 
tratamos da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.
• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma mais utilizada dentre as formas de departamen-
talização, se tratando do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções e semelhança de tarefas, 
sempre pensando na especialização, agrupando conforme as diferentes funções organizacionais, tais como 
financeira, marketing, pessoal, dentre outras.
Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a cooperação técnica; economia de escala e 
produtividade, mais indicada para ambientes estáveis.
Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departamentos e uma visão limitada do ambiente or-
ganizacional como um todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus próprios objetivos e 
problemas.
• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização ocorre em função dos diferentes tipos de clien-
tes que a organização possui. Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêneas entre os diversos 
públicos da organização. Por exemplo (loja de roupas): departamento masculino, departamento feminino, de-
partamento infantil. 
Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às demandas específicas de cada nicho de clientes.
Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos globais da organização e multiplicação de fun-
ções semelhantes nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de poder gerar uma disputa 
entre as chefias de cada departamento diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu tipo de cliente.
• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da organização nos processos mais importantes para 
a organização. Sendo assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produtos/serviços, evitando o 
desperdício de recursos na produção organizacional. É muito utilizada em linhas de produção. 
Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-
-de-obra e possibilita um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentando a eficiência e 
ganhos em produtividade.
• Departamentalização por produtos: A organização se estrutura em torno de seus diferentes tipos de pro-
dutos ou serviços. Justificando-se quando a organização possui uma gama muito variada de produtos que 
utilizem tecnologias bem diversas entre si, ou mesmo que tenham especificidades na forma de escoamento da 
produção ou na prestação de cada serviço.
Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos envolvidos em um determinado nicho de produto 
ou serviço, possibilitando maior inovação na produção. 
Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da organização, dificultando a coordenação entre 
eles.
• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização territorial, trata-se de critério de departamentali-
zação em que a empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mundo, alocando recursos, esfor-
ços e produtos conforme a demanda da região.
Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressupondo-se que há uma filial em Israel e outra no 
Brasil. Obviamente, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que cada filial tenha suas es-
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pecificidades, exatamente para atender a cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada filial nacional, 
poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de cada país, com seus costumes e desejos. 
Como cada filial estará estabelecida em uma determinada região geográfica e as filiais estarão focadas em 
atender ao público dessa região. Logo, provavelmente haverá dificuldade em conciliar os interesses de cada 
filial geográfica com os objetivos gerais da empresa.
• Departamentalização por projetos: Os departamentos são criados e os recursos alocados em cada projeto 
da organização. Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das construções “A”, “B” e “C”. 
Aqui, cada projeto tende a ter grande autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos objetivos de cada 
projeto.
Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e proporciona melhores resultados.
Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como um todo, focando apenas no seu projeto, dupli-
cação de estruturas (sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua continuidade ou não 
na empresa quando o projeto no qual estão alocados se findar.
• Departamentalização matricial
Também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da departamentalização funcional (mais 
verticalizada), com uma outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.
Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por responder ao comando da linha funcional e ao 
gerente da horizontal. Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:
• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;
• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;
• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os gerentes de projeto e funcional.
Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização matricial de fato é um critério de departa-
mentalização, ou um tipo de estrutura organizacional. 
Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autonomia para realizar seu trabalho, dificultando o 
processo administrativo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os empregados são subme-
tidos pode gerar ambiguidade de decisões e dificuldade de coordenação.
• Organização formal e informal
Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou mais pessoas se reúnem para atingir um 
objetivo comum com um relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta administração e tem 
um conjunto de regras e regulamentos a seguir. O principal objetivo da organização é atingir as metas estabe-
lecidas. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com base em suas capacidades. Em outras 
palavras, existe uma cadeia de comando com uma hierarquia organizacional e as autoridades são delegadas 
para fazer o trabalho.
Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação lógica de autoridade da organização formal e 
a cadeia de comandodetermina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois membros é apenas por 
meio de canais planejados.
Tipos de estruturas de organização formal: 
— Organização de Linha
— Organização de linha e equipe
— Organização funcional
— Organização de Gerenciamento de Projetos
— Organização Matricial
Organização informal refere-se a uma estrutura social interligada que rege como as pessoas trabalham 
juntas na vida real. É possível formar organizações informais dentro das organizações. Além disso, esta or-
ganização consiste em compreensão mútua, ajuda e amizade entre os membros devido ao relacionamento 
interpessoal que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações governam o relacionamento entre 
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os membros, ao contrário da organização formal.
Embora os membros de uma organização informal tenham responsabilidades oficiais, é mais provável que 
eles se relacionem com seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.
A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, as decisões são tomadas por todos os mem-
bros de forma coletiva. A unidade é a melhor característica de uma organização informal, pois há confiança 
entre os membros. Além disso, não existem regras e regulamentos rígidos dentro das organizações informais; 
regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.
Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. Existem muitas organizações informais dentro 
de organizações formais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.
Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, lideran-
ça, desempenho
• Cultura organizacional
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e 
morais e as políticas internas e externas da organização.
— Direção
Direção essencialmente como uma função humana, apêndice de psicologia organizacional. Recrutar e ajus-
tar os esforços para que os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela organização.
Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacidade de sobrevivência (gatilhos da motivação)
• Motivação 
“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e motivos que são responsáveis pela direção, inten-
sidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no ser a vontade 
de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto mais atingível 
parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.
A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo que 
vem do meio.
Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímulos.
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Liderança
Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto ligado a relação dos indivíduos. Capacidade de 
exercer liderança – influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem a presença do 
líder. Importante utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas, ocorrendo em uma 
dada situação.
— Liderança precisa de pessoas.
— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude de comportamento.
— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via informal.
— Situação: em determinadas situações a liderança pode aparecer.
Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por algum aspecto) – Liderança – Poder.
A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde essa influência acontece. Esse poder pode ser 
formal ou informal.
Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém fazer com que um indivíduo ou algo, faça 
alguma coisa, mesmo que este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar para homens.
— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao cargo e ficam no cargo independente de quem 
o ocupe. Já poderes informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do cargo que o indivíduo 
ocupe.
— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém tem, para te dar ordens, alocar recursos, tomar 
decisões e de conduzir ações.
— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações baseadas em seu cargo, onde sofre a influ-
ência dos poderes formais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue liderar os indivíduos, 
através de seu poder informal, independente do cargo que ocupe.
Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que consegue agrupar os dois distintos tipos de 
poder, os poderes formais e informais.
• Tipos de Liderança:
Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incentivos materiais. Funciona bem em ambientes 
estáveis, pois líderes e liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.
Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Inspira seus subordinados. Quando construída, 
gera resultados acima da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de agentes de mudança 
e inovação.
• Comunicação
É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é necessário comunicar-se bem. A comunicação 
é essencial para o todo dentro da organização. A organização que possui uma boa comunicação, tende a ser 
valorizada pelos indivíduos, consequentemente gera melhores resultados.
A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o êxito na organização. Caso a comunicação 
seja deficiente, acarretará um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificultando a organização 
de atingir seus objetivos.
Através da comunicação a organização, bem como sua liderança, obtém maior engajamento de seus cola-
boradores de forma mais efetiva.
A comunicação interna tem como objetivo manter os indivíduos informados quanto as diretrizes, filosofia, 
cultura, valores e resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a organização competitiva 
no mercado.
• Descentralização e delegação
Centralização ocorre quando uma organização decide que a maioria das decisões deve ser tomadas pelos 
ocupantes dos cargos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário acontece, ou seja, quando 
a autoridade para tomar as decisões está dispersa pela empresa, na base, através dos diversos setores.
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Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacio-
nais em níveis hierárquicos inferiores.
— Controle
Segundo Djalma de Oliveira:
“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente 
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar 
os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções 
do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabe-
lecidos. ”
Segundo Robbins e Coulter:
“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme 
o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. ”
Segundo Maximiano:
“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos em-
pregados em sua realização. ”
No processo administrativo o controle aparece como a etapa final, porém, o controle acontece durante todas 
as fases do processo, é contínua.
• Objetivo:
— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.
— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados.
— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais adequada.
— Proporcionar informações gerenciais periódicas.
— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).
• Características
- Monitorar e avaliar ações.
- Verificar desvios (positivos e negativos)
- Promover mudanças (correção e aprimoramento)
• Tipos, vantagens edesvantagens. 
— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir, evitar e identificar possíveis problemas, antes 
que eles aconteçam.
— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução das tarefas. Controle estatístico da produção, 
verificar as margens de erro de produção. Avaliação, monitoramento.
— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do processo produtivo se avalia o resultado dado. 
Acontece após.
• Sistema de medição de desempenho organizacional
Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de medição de desempenho, onde pode-se:
— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desempenho esperado.
— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação, andar simultaneamente ao processo. Determi-
nar o que medir, como medir e quando medir.
— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamente 
estabelecido.
— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a organização a atingir os resultados desejados. Cami-
nhos: Não mudar nada. Corrigir desempenho. Alterar padrões.
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
12
Competência interpessoal
— Conceitos e principais abordagens metodológicas
Competência entrou nos dicionários da maioria dos modelos de gestão praticados atualmente por muitas 
organizações. Denominado de “gestão por competências”, estes programas trazem impactos em outros subsis-
temas como seleção. Algumas vezes esses programas são praticados como modismo ou ainda dentro de um 
contexto taylorista de controle, quando gerentes e supervisores passam por atividades em que a preocupação 
maior é a avaliação, uma forma de verificar se eles possuem certas competências requeridas para o cargo1.
Em outras situações, esse processo está inserido dentro de uma estratégia de desenvolvimento de novas 
competências organizacionais e de desenvolvimento das pessoas como um processo de potencialização e 
alinhamento dessas competências organizacionais com as competências dos colaboradores. Competência 
pode ser definida como o conjunto de conhecimento (saber), habilidade (saber fazer) e atitude (querer fazer), 
bastante conhecido por C.H.A., capaz de fazer uma pessoa agregar valor ao patrimônio de conhecimentos de 
uma organização, ou, ainda, a entrega que a pessoa faz que pode resolver um problema ou gerar um benefício.
O processo de mapeamento e identificação de competências de um indivíduo pode ser realizado com diver-
sas ferramentas de forma colaborativa. Serão descritas aqui duas das mais utilizadas, a ferramenta de tipologia 
psicológica e o levantamento das principais realizações.
A tipologia psicológica mais utilizada nas ferramentas atualmente praticadas é a de Jung2. Ela descreve 
quatro atitudes básicas que poderão ser distribuídas de uma forma bem individual. Abaixo apresentam-se os 
quatro estilos e suas características:
Estilos psicológicos
SENTIMENTO SENSAÇÃO PENSAMENTO INTUIÇÃO
Orientado para as 
pessoas
Orientada para ação e 
resultados
Orientado para fa-
tos Orientada para ideias
Espontâneo;
Empático;
Conciliador;
Informal;
Persuasivo;
Entusiasta;
Comunicativo;
Extrovertido.
Assertivo;
Habilidades técnicas;
Prático;
Funcional;
Decidido;
Criativo;
Objetivo;
Com foco.
Lógico;
Planejado;
Objetivo;
Detalhado;
Analítico;
Preciso;
Metódico;
Organizado;
Concentrado.
Conceitual;
Inovador;
Imaginativo;
Oportunidades;
Original;
Estruturador;
Visão global;
Visão estratégica.
A aplicação desta ferramenta demonstra basicamente três possibilidades de variações: A mais comum é 
termos um estilo marcante e um auxiliar, por exemplo, pensamento/sensação; neste caso sua direção é para 
organizar de forma metódica e partir para ação; outro exemplo é o caso de um estilo principal, intuição, tendo 
como auxiliar o sentimento (intuição/sentimento); neste caso o seu talento será conduzir e liderar pessoas para 
novas ideias, processo de mudança, reflexão etc.
A segunda forma é um estilo principal e dois ou três auxiliares, por exemplo, sentimento como principal; 
neste caso o indivíduo direcionará sua atenção às pessoas em primeiro plano e, depois, dependendo da ne-
cessidade, utilizará um dos auxiliares, ação, ideias ou organização.
A terceira possibilidade é a de certo equilíbrio entre as quatro atitudes. A tipologia é uma característica tão 
1 http://biblioteca.asav.org.br/vinculos/000048/000048a1.pdf
2 Carl Gustav Jung foi um psiquiatra e psicoterapeuta suíço, fundador da psicologia analítica. Seu trabalho 
foi e permanece influente nos campos da psiquiatria, psicologia, ciência da religião, literatura e áreas afins.
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
13
marcante que direcionará toda atuação de uma pessoa, pois a percepção do mundo tem por base a tipologia 
de cada indivíduo.
No caso de uma liderança, ela será capaz de determinar o funcionamento da sua área de atuação. Como 
exemplo, destaca-se o caso de gerente de recursos humanos em uma cooperativa, seu estilo intuição/senti-
mento fez com que atraísse para a sua gestão toda a política de relacionamento com os cooperados. Sua visão 
global e capacidade de relacionamento oportunizaram agregar valor a atuação da área de recursos humanos.
Quando se aplica uma ferramenta como a acima mencionada em uma equipe, além de compreendermos 
as competências individuais, podemos ajudar com que as pessoas se conheçam melhor e compreendam suas 
diferenças, diminuindo sensivelmente conflitos desnecessários.
Como ferramenta auxiliar pode-se levantar as realizações de uma pessoa, aquilo que ela, ao longo da sua 
carreira, fez que agregou um resultado diferencial, foi percebido como algo que agregou valor, trouxe orgulho e 
foi bem percebido pelos outros. Muitas vezes as pessoas, em geral, têm dificuldades na realização deste levan-
tamento, pois aquilo que se faz bem, se faz naturalmente. Este levantamento, se realizado em grupo, ajudará 
também na elevação da autoconfiança dos membros de uma equipe.
Ao consolidar o mapeamento tipológico realizado individualmente, será possível consolidar um retrato das 
competências da equipe. Embora as competências coletivas sejam mais que o somatório das competências 
individuais, elas mostram um quadro importante para análise tanto de forças quanto de fraquezas.
No quadro a seguir há uma demonstração do impacto do perfil tipológico em uma equipe, e sua análise aju-
dará no melhor gerenciamento dos resultados e no próprio funcionamento de uma equipe.
As quatro competências nas equipes
Sensação/ação Pensamento/
fatos
Intuição/ideias Sentimento/pesso-
as
Uma equipe 
dominada por 
essa competên-
cia
Busca atingir re-
sultados; Tem objeti-
vo e foco;
Avalia o progres-
so; Define uma dire-
ção clara.
Trabalha e reú-
ne de forma orga-
nizada;
Administra seu 
processo e ações 
com supervisão;
Valoriza quali-
dade; Escuta;
Divide grandes 
tarefas em tarefas 
menores.
Está sempre 
aberto à possiblida-
des;
Estabelece no-
vas conexões;
Foca no futuro; 
Vai na essência das 
questões.
Faz tudo com pra-
zer;
Pondera as ques-
tões de forma huma-
na e prática;
Envolve de imedia-
to seus participantes.
Indícios de ex-
cesso de
Falta de confian-
ça; Membros da 
equipe competem 
mais do que coope-
ram;
Desrespeita mui-
tas regras; Avança 
rápido demais;
Leva as pessoas 
ao esgotamento.
Fica paralisado 
em processos;
Segue regras 
demais;
Avança deva-
gar demais;
Prende-se aos 
antigos métodos; 
Pensa pequeno.
Muitas ideias, 
pouca ação;
Muito foco na 
possiblidade e pou-
ca prática na reali-
dade;
Impu ls iv idade 
em demasia.
Passa muito tempo 
no “social” e acaba se 
atrasando;
Não entrega resul-
tados, perde capaci-
dade de supervisão;
Faz política ou dra-
ma demais;
É instável.
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
14
Indícios de fal-
ta de
Falta de foco, 
competitividade, ur-
gência, velocidade 
ou medida;
Perde-se em mui-
tas iniciativas ou 
ideias; Muitodrama 
ou processo.
Falta de pro-
cesso e qualidade;
Avança rápido 
tão sem cuidado, 
que perde ques-
tões importantes.
Falta de criativi-
dade, pensa peque-
no demais;
Escapa-lhe a es-
sência;
Falta de fluidez 
e propósito no pro-
cesso de equipe.
Falta de confiança, 
receptividade e capa-
cidade de enxergar 
diversos pontos de 
vista;
Concentra-se tanto 
no trabalho que es-
quece as pessoas.
Forma de de-
senvolver essa 
c o m p e t ê n c i a 
numa equipe
Estabelece metas 
claras;
Identifica três prio-
ridades;
Faz as pessoas 
pensarem;
É direto; Mede o 
que é importante;
Reduz os proces-
sos; Marca reuniões 
curtas;
Usa imagens para 
apresentar medidas 
de desempenho im-
portante.
Faz lista de 
pendências;
Organiza um 
plano de projetos;
Registra com-
promissos;
Marca reuniões 
regulares;
Estabelece fun-
ções e responsa-
bilidades claras;
Define proces-
sos de coordena-
ção, regras e nor-
mas;
P r e p a r a - s e 
para reuniões;
Dá às pessoas 
a chance de traba-
lhar as ideias.
Realiza sessões 
de brainstorming3;
Abre-se para no-
vos pensamentos (o 
que é necessário?);
Tem tempo não 
programado na 
agenda;
Explora forças a 
canalizar;
Marca reuniões 
em lugares inusita-
dos.
Procura conhecer 
melhor um ao outro;
Reúnem-se fora do 
trabalho, se divertem;
Cria uma forma de 
envolver as pessoas, 
de entusiasmá-las;
Envolve proativa-
mente as pessoas; 
Comemora;
Estabelece peque-
nas metas e recom-
pensas peculiares.
Outra forma de analisarmos as competências coletivas de uma equipe é examinar as realizações, os gran-
des feitos, aqueles que marcaram e geraram orgulho nesta equipe. Este mapeamento mostrará a sinergia pro-
duzida pela soma individual e também as competências essenciais, a singularidade desta equipe.
Ao estudar estes temas, percebe-se a complexidade do funcionamento de um grupo. Mas os benefícios de 
buscar um funcionamento sadio que traga desenvolvimento para as pessoas e resultado para a organização 
são muitos. Cada vez mais precisa-se de um ambiente organizacional humanizado que se constitua em espaço 
de realização do potencial das pessoas.
Este ambiente será propício para a aprendizagem e a geração de conhecimento, tão fundamentais para a 
excelência no plano organizacional. Passamos boa parte da nossa vida útil em nosso trabalho, desta forma 
construir este ambiente significa investir na nossa saúde emocional e crescimento pessoal.
Embora a liderança tenha um papel fundamental de criar equipes reais, é preciso compreender profunda-
mente a responsabilidade de todos neste desafio, pois todos ganham com um ambiente de cooperação e busca 
comum de resultados, e neste espaço a possibilidade de desenvolvimento aumenta substancialmente.
— Gestão por Competências no Serviço Público
As pessoas são elementos importantes nesta caminhada, pois o sucesso para as organizações de qualquer 
tipo ou tamanho depende do conhecimento, das habilidades e das atitudes das pessoas. Essas características, 
3 O brainstorming ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade 
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - 
colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
15
quando trabalhadas nas organizações, são chamadas competências4.
Quando dizemos que alguém é competente, queremos dizer que ele desempenha suas atividades profissio-
nais de forma eficaz e eficiente, conforme um padrão definido. E o que significa realmente isso?
Pode ser que a competência signifique que a pessoa a quem estamos nos referindo seja leal, cumpridora 
de seus deveres ou tenha um desempenho ótimo de suas atividades profissionais. Mas será que é a isso que 
estamos nos referindo?
No mundo organizacional há duas maneiras de se considerar um comportamento competente de um servi-
dor ou empregado. A primeira é que ele seja, simplesmente, leal e cumpridor de suas responsabilidades. A outra 
é que ele tenha um desempenho ótimo, de forma contínua.
Por isso, podemos chamar de competente alguém que tenha a habilidade de trabalhar conforme um padrão 
definido. Para o termo competência, podemos denominar as tarefas ou o grupo de tarefas de uma pessoa quan-
do dizemos que “as competências deste cargo são...”; ou o estado de ser competente.
Ou ainda, a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa. Ca-
pacidade. Habilidade. Aptidão. Idoneidade.
Ter competência para assumir as funções e responsabilidades exigidas no trabalho significa apresentar atitu-
des, conhecimentos e habilidades compatíveis com o desempenho exigido, bem como capacidade para colocar 
em prática sua experiência sempre que for necessário.
O significado da palavra competência no contexto organizacional comentando que desde o século XV o 
termo esteve atrelado à rivalidade. Na atualidade, as definições são variadas, porém, há alguns pontos conver-
gentes.
Alguns autores consideram competência os repertórios de comportamentos que algumas pessoas ou orga-
nizações dominam melhor que outras, o que as torna eficazes e competitivas em determinadas situações. O 
conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e comportamentos estruturados, colocados em disponibilida-
de de um objetivo ou meta, na busca de resultados.
Outros definem competências como um conjunto de elementos que estão em interação dinâmica e fazem o 
diferencial de uma empresa ou pessoa. São os saberes (conhecimentos), o saber-fazer (habilidades), os com-
portamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas (qualidades pessoais).
Há ainda aqueles que definem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organi-
zação e valor social ao Indivíduo.
O quadro abaixo explica detalhadamente o ponto de vista de tais autores sobre as competências.
Saber agir Saber o que e por que se faz. Saber jul-gar, escolher e decidir.
Saber mobilizar recursos Criar e mobilizar recursos e competên-cias.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir infor-mações e conhecimentos. 
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiên-
cia, rever modelos mentais e saber desen-
volver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos e comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e 
consequências de suas ações e sendo por 
isso reconhecido.
4 https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Setor%20Publico%20
3ed%20GRAFICA.pdf
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
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Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da orga-
nização, o seu ambiente, identificando opor-
tunidades e alternativas.
https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Setor%20Publico%20
3ed%20GRAFICA.pdf
Assim, define-se competência como uma característica específica que leva uma pessoa a agir de forma res-
ponsável e comprometida, utilizando de maneira eficaz conhecimentos, habilidades e atitudes, resultando em 
um rendimento superior ou efetivo. Essa definição enfatiza a relação laboral e a real contribuição do indivíduo 
para a organização.
Essa definição também se insere no contexto da Administração Pública. Todos os agentes que participam 
de órgãos públicos que prestam serviços ao cidadão deverão estar focados na obtenção da eficiência e da 
eficácia, conseguindo a efetividade, que significa o atendimento completo às necessidades e às expectativas 
do cidadão.
Por isso, é necessário que os recursos humanos das organizações públicas possuam conhecimentos, habi-
lidades e atitudes necessárias à prestação dos serviços que lhes são atribuídos.
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econô-
mica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economiana utilização dos recursos, mais 
eficiente a organização é.
Já eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau 
de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
A definição de competências inclui conhecimentos, habilidades e atitudes. São algumas competências para 
os profissionais de Gestão de Pessoas na Administração Pública:
Conhecimentos: Além dos conhecimentos básicos sobre os temas que permeiam a Gestão de Pessoas, os 
profissionais de recursos humanos da administração pública deverão ter conhecimentos atualizados sobre: 
princípios e procedimentos de recrutamento, seleção, desenvolvimento e treinamento de profissionais, siste-
mas de carreiras, benefícios, remuneração, relações de trabalho, negociação e sistema de informação de RH, 
legislações que regem o setor público entre outros;
Habilidades: Relacionamento interpessoal; Capacidade analítica e pensamento crítico; Argumentação lógica 
e capacidade de negociação; Expressão oral e textual clara e coerente; Julgamento e tomada de decisão; Mo-
nitoria e instrutória; Estruturação e administração do tempo pessoal e da equipe;
Atitudes: Inovação; Iniciativa; Preocupação com os outros; Autoeficácia (confiar na capacidade pessoal de 
cumprir eficazmente as tarefas que lhe são atribuídas).
Quanto ao perfil de competências dos profissionais de Recursos Humanos da administração pública, salien-
tam-se que os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destacados deverão ser mobilizados de forma combina-
da. É essa combinação que fornecerá as características exclusivas adequadas à situação pretendida.
Diferenciam-se os termos Gestão de Competência e Gestão por Competência. O primeiro diz respeito à for-
ma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao 
seu negócio e o segundo sugere que a organização divida o trabalho de sus equipes segundo as competências.
A Gestão por Competências não constitui uma novidade nas organizações nem será uma ferramenta que 
está sendo aguardada para utilização no futuro como tendência de Gestão de Pessoas. Ela já está em pleno 
uso como uma inovação organizacional e é considerada um conjunto de ferramentas que forma uma metodolo-
gia de apoio à Gestão de Pessoas com amplas possibilidades de continuar apoiando essa área no seu futuro.
A Gestão por Competências agrega valor a um processo já existente, tornando-o melhor, ela pode ser con-
siderada uma inovação. Provavelmente, uma inovação que poderá contribuir muito para o desenvolvimento da 
área de Gestão de Pessoas. É inovadora, principalmente porque incentiva o envolvimento da direção e dos 
gestores na gestão do capital humano da organização, viabilizando decisões compartilhadas.
Adotando a Gestão de Competências para a ação gerencial das pessoas, a área tem alcançado grande 
visibilidade e prestígio, pois é ela quem dá apoio, orientação, suporte e assessoramento às demais áreas das 
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
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organizações. Isso ocorre porque, com a utilização desse conjunto de ferramentas de gestão, os profissionais 
da área de Gestão de Pessoas agora estão sendo proativos em vez de reativos, antecipando-se às soluções.
Para que você compreenda melhor a Gestão por Competências, vamos simular a criação de uma organiza-
ção. Nessa ocasião, é desenvolvida uma estratégia de atuação considerada adequada para produzir os bens e 
os serviços a que a organização se propõe.
Geralmente, essa estratégia é baseada em uma estrutura organizacional na qual os cargos são o meio para 
que as pessoas desenvolvam suas funções. Assim, a seleção de pessoas é feita a partir dos perfis definidos 
para o desempenho dos cargos.
Ora, como o ambiente organizacional é dinâmico e as mudanças são constantes, as pessoas encontram 
dificuldade em introduzir mudanças. Nesse momento, mobilizar as pessoas, modificar suas atitudes ou trocar 
os sistemas de recompensa que as motiva são medidas que encontram resistência. Entra, então, a Gestão por 
Competências para introduzir novos conceitos que flexibilizem a Gestão de Pessoas, adaptando-a às necessi-
dades da organização, levando em conta os recursos disponíveis e seu potencial para enfrentar as mudanças.
O uso da abordagem da competência no setor público requer verdadeira transformação nas organizações 
desse setor. No entanto, essas transformações implicam não somente em mudanças tecnológicas, mas princi-
palmente em mudanças de comportamento das pessoas que participam das organizações.
Isso torna o processo mais cultural do que tecnológico, ou mecânico, pois se os valores não estiverem con-
tidos na perspectiva gerencial e a cultura organizacional não for propensa à mudança, a transformação das 
organizações não terá êxito. Assim, pode-se afirmar que a Gestão de Pessoas por competências no serviço 
público poderá promover a prestação de serviços com qualidade crescente e permitir maior flexibilidade na 
gestão pública sem sair de seus princípios.
Os possíveis efeitos perversos poderão ser minimizados através de ações específicas dos processos de 
Gestão de Pessoas, como a qualificação dos recursos humanos e até a sua redistribuição dentro do próprio 
setor.
Gerenciamento de conflitos
No ambiente organizacional, assim como em todos os âmbitos em que se há convivência social, o gestor de 
segurança está sujeito a se deparar com situações em que caiba a ele gerenciar conflitos ou mesmo comandar 
as negociações, seja dentro ou fora do espaço organizacional. No mundo atual, a violência e a criminalidade 
são ocorrências diárias, especialmente na realidade de pessoas que atuam na segurança, que pública ou pri-
vada.
Definição de conflito: segundo Mário Sérgio Cortella (2011), “conflito é a divergência de posturas, de ideias, 
de situações; confronto é a tentativa de anular o outro. Assim, consideramos que não existe conflito militar, por-
que guerras são situações de confronto, nunca de um simples conflito. A intenção numa guerra, num combate, 
não é convencer o outro, mas vencê-lo pela força, extingui-lo”.
Os agentes de segurança: no ambiente das organizações, a equipe de segurança exerce autonomia regula-
mentada por lei, pelos acordos e deveres exigidos pelo contratante. Ainda que desprovidos das atribuições de 
polícia e de uma legislação que proveja amparo à segurança privada para atuar com poder de polícia, a solução 
de grande parte dos conflitos internos ocorre a partir da intervenção de tais agentes. Os conflitos ocorrem nas 
organizações por motivos de relacionamento ou de interesses, em geral, entre os próprios colaboradores, ou 
entre funcionários e clientes, sendo que a intervenção inicial é feita pelos operadores da segurança privada. Na 
maioria dos casos, são os vigilantes os que chegam primeiro ao local do conflito ou até mesmo eles mesmos 
são as partes envolvidas.
— Negociação, Etapas da Negociação, Postura e Critérios de Ação 
As Etapas de Negociação são sete: 
– Preparação: baseia-se na criação das várias soluções viáveis. Relaciona as motivações, as necessidades, 
a as expectativas das partes envolvidas; o planejamento das concessões; a solução para conflitos e impasses 
iminentes. 
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
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– Abertura ou Investigação: é a etapa que visa ao bom relacionamento entre as partes. O propósito é cons-
truir uma atmosfera favorável à negociação e a definição do objetivo e das vantagens bilaterais. 
– Exploração ou Sinalização: baseia-se na descoberta do interesse da outra parte. É a hora de reunir as 
necessidades e expectativas de cada parte na fase seguinte. 
– Apresentação ou Teste das hipóteses: baseia-se na comunicação eficaz; exposição das propostas. 
– Clarificação ou Troca de Concessões: alternativas do acordo. É a fase para se responder as objeções; 
aceitar as razões do outro e antecipar.
– Ação final ou Acordo: nessa fase, deve-se convencer as partes de que estão sendo tratadas comjustiça. 
– Controle e Avaliação ou Acordo Final: a fase na qual as partes fazem as promessas práticas e realistas de 
como vão proceder no trabalho. Deve-se controlar aquilo que ficou acordado, ou seja, comparar o previsto com 
o que foi realizado na negociação.
Postura e Critérios de Ação 
– Estar sempre preparado para uma situação de conflito 
– Delinear o perfil do outro 
– Estar ciente de que sempre existirá uma alternativa favorável para as partes envolvidas 
– Não se inibir diante de propostas finais 
– Preservar-se de negociações via ao telefone para não se decidir precipitadamente 
– Partir do pressuposto que todas partes desejam igualmente uma solução 
– Preservar-se de posturas que evoquem rigidez 
— Habilidades Avançadas de Negociação 
Perfil do negociador (segundo Roger Fisher)
– ser firme e amistoso 
– ser franco e persuasivo sem usar coerção 
– não falar o tempo todo e ouvir com atenção e demonstrando interesse 
– saber apresentar seus pontos de vista e também compreender as preocupações dos outros 
– ser criativo
Barganha: é a habilidade básica de qualquer negociador, sua capacidade de persuasão. Abordagens como: 
“Se você reconsiderar / puder rever…”
— Negociação e Tomada de Decisão: Conceitos e Tipologia
Conceito: a concepção de negociação é muito abrangente, podendo ser empregado em situações diversas, 
até mesmo na segurança privada, que, a despeito de suas muitas restrições legais, exerce atuação também 
em situações de risco. De modo geral, a negociação é um processo que compreende tomada de decisões, 
objetivos, habilidade na administração de conflitos, comunicação e criatividade. Diante desses atributos, fica 
evidente que negociar não se restringe a estratégias, técnicas e táticas, mas exige, além de tudo, atitude e 
competências de cunho interpessoal.
A tomada de decisões: a negociação, também chamada popularmente de barganha, é o processo de toma-
da de decisões conjuntas em situações em que as partes envolvidas apresentam prioridades divergentes. É 
necessário que essas partes cheguem a algum acordo acerca das pendências que as impactam, seja de forma 
direta ou indireta (Chiavenato, 2014).
Quem toma as decisões: tanto na segurança pública quanto na privada há ocorrências capazes de causar 
graves consequências às partes envolvidas, como tentativas de suicídio, as ocorrências com reféns e os roubos 
impedidos por ação da segurança ou da própria vítima. Por oferecer risco à vida ou à integridade de pessoas, 
essas negociações como essas são chamadas de negociações de alto risco. Na segurança pública, existem 
agentes treinados especialmente para essas situações: são os chamados negociadores. 
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Tipologia
As negociações podem ser classificadas em três tipos básicos, sendo:
– negociação ganha-ganha: ambas as partes são beneficiadas. É evidente que essa é a melhor negociação, 
dado que o objetivo não é enganar ou sobrepujar a outra parte envolvida, mas fazer a identificação das possi-
bilidades concretas que proporcionará satisfação aos envolvidos.
– negociação ganha-perde: apenas uma das partes sai como ganhadora
– negociação perde-perde: ambas as partes saem perdendo. 
– negociação de alto risco: são as situações que em que vidas ou integridade humanas são colocadas sob 
ameaça, como em tentativas de roubo, tentativas de suicídio ou ocorrências com reféns. Nos casos de poten-
cial risco de morte, (seja um funcionário ou um criminoso), as ações da segurança privada são limitadas até o 
menos da chegada da segurança pública, que ficará responsável por conduzir a negociação. 
— Elementos Operacionais Essenciais
– negociador: o ideal é dispor de negociador principal e um secundário (negociadores de backup); estes 
deverão tomar o controle caso o negociador primário não conseguir estabelecer comunicação eficiente com o 
transgressor. 
– comandante da cena de ação (ou do teatro de operações): trata-se da autoridade máxima para todas as 
ações no local da crise, responsável inclusive pela decisão da estratégia a ser empreendida para a solução da 
ocorrência crítica. 
– chefe de equipe de inteligência: a principal função desse agente é a coleta de informações sobre as vítimas 
e o transgressor. 
– chefe de comunicações: responsável por estabelecer contato com todos os indivíduos e instituições que 
auxiliam na gestão do conflito, como emergências médicas e órgãos de comunicação. 
– grupo tático especializado: o objetivo dessas equipes forrar a entrada, ante determinado do comandante 
de cena, caso as negociações não surtam efeito. 
Critérios de ação: subsidiam a tomada de decisões. 
– Critério da necessidade: segundo esse critério, toda e qualquer ação somente deve ser implantada quando 
for obrigatória. Se não houver necessidade de se tomar determinada decisão, não existirá justificativa para que 
ela seja adotada. 
– Critério da validade do risco: segundo esse critério, toda ação deverá ter em conta se os riscos relativos 
a ela serão compensados pelos resultados. Em outras palavras, deve-se questionar: vale a pena correr esse 
risco
– Critério da aceitabilidade: esse critério pressupõe que toda ação deve ser amparada ética, moral e legal-
mente. O agente de polícia, no cumprimento de suas atribuições, é responsabilizado pelas suas ações nos 
âmbitos administrativo, civil e penal. Por mais grave que seja o risco oferecido pela crise, seus gerenciadores 
não são livres para infringir a legislação. 
Exercícios
1-Sobre planejamento, analise as afirmativas abaixo.
 I. Planejamento estratégico é o processo de definir atividades e recursos, ele é feito na base da pirâmide e 
para realização de qualquer objetivo.
 II. Planos funcionais são elaborados para possibilitar a realização de planos do topo da organização.
 III. Planejamento operacional é o processo de definir objetivos e formas de realizá-los e definem planos para 
toda a organização.
Estão corretas as afirmativas:
1761619 E-book gerado especialmente para DIVINA CESAR DE ARAUJO
20
(A) I, II e III
(B) I e III apenas
(C) I apenas
(D) II apenas
(E) III apenas
2-O processo de planejamento tem finalidades tais como a antecipação de situações previsíveis e de pre-
servação da lógica entre eventos. Deste modo, os planos ________ são aqueles que definem objetivos espe-
cíficos, indicando qual a ação a ser realizada.
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.
(A) estratégicos
(B) financeiros
(C) de marketing
(D) operacionais
3-Relacione os diferentes níveis de planejamento para os projetos de uma empresa, com suas respectivas 
descrições.
1. Planejamento Operacional
2. Planejamento Estratégico
3. Planejamento Tático
( ) Processo mais gerencial no qual se define o rumo a ser seguido pela empresa no longo prazo.
( ) Planejamento que reúne informações para serem formalizadas no médio prazo.
( ) Medidas de curto prazo em que se formalizam e implementam os desenvolvimentos estabelecidos nas 
etapas anteriores.
Assinale a opção que indica a relação correta na ordem apresentada.
(A) 1 – 2 – 3.
(B) 2 – 1 – 3.
(C) 2 – 3 – 1.
(D) 3 – 1 – 2.
(E) 3 – 2 – 1.
4-Em termos de Gestão e Planejamento de Atividades, considere os seguintes indicadores organizacionais:
I – Aumento de eficiência nos processos organizacionais.
II – Otimização de recursos humanos e materiais.
III - Aumento no grau de absenteísmo nas organizações.
IV - Geração de vantagem competitiva.
Todas as informações trazem indicadores que representam objetivos da gestão e planejamento de ativida-
des, EXCETO:
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) IV.
5-Nas organizações administradas profissionalmente, a gestão e planejamento das atividades é um proces-
so que ocorre em três fases:
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I – Análise Diagnóstica (onde se compreende a realidade atual do ambiente);
II - Análise Estratégica (onde se definem os objetivos a serem atingidos);
III - AnáliseOperacional (onde se determina como os objetivos serão alcançados).
A fase em que ocorre a observação sistemática da realidade que será trabalhada recebe o nome de:
(A) Análise Estratégica.
(B) Análise Diagnóstica.
(C) Análise Operacional.
(D) Observação sistemática da realidade não ocorre na gestão de planejamento das atividades.
6-Para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, eles precisam cumprir, simultaneamente, 
seis critérios. Devem ser focalizados
(A) no desenvolvimento do produto, consistentes, específicos, mensuráveis, definidos sempre a cada ano e 
alcançáveis.
(B) em um resultado, consistentes, genéricos, mensuráveis, definidos sempre a cada ano e alcançáveis.
(C) em um resultado, consistentes, específicos, mensuráveis, relacionados com um período determinado e 
alcançáveis.
(D) em um resultado, consistentes, genéricos, mensuráveis, definidos no plano plurianual e alcançáveis.
(E) no desempenho das ações no mercado, consistentes, específicos, mensuráveis, relacionados com o 
prazo de divulgação de balanços patrimoniais e alcançáveis.
7-A função administrativa Direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser al-
cançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Likert, 
expoente da teoria comportamental, realizou pesquisa levando em consideração variáveis comportamentais 
importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal 
dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas organizações.
Marque a alternativa que contém a definição do Sistema Consultivo.
(A) Deixa de ser autocrático e impositivo, para dar alguma margem de contribuição das pessoas; proporcio-
na descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo 
decisorial da organização; apoia-se em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem 
ocasionalmente em grupos ou em equipes.
(B) É um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado; permite alguma delegação das 
decisões em níveis mais baixos, desde que estejam sujeitas à confirmação da cúpula; oferece alguma informa-
ção, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo 
para cima.
(C) Incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exi-
gindo apenas controle dos resultados por parte da cúpula; as decisões passam a ser tomadas pelos executores 
das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), 
incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe.
(D) Constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coer-
citivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência; as decisões são monopoli-
zadas na cúpula da organização; impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele 
trabalhe isoladamente dos demais.
8-O gerente do setor de ouvidoria de um órgão público criou o programa “Excelência no Atendimento”, cujo 
objetivo é reconhecer a excelência e a qualidade do trabalho dos seus funcionários. Os servidores que se des-
tacam no atendimento aos cidadãos que procuram a Ouvidoria do órgão são homenageados pelo gerente em 
cerimônia pública, e recebem dele uma placa e uma medalha de condecoração.
Na situação acima, o gerente exerce a função administrativa de:
(A) planejamento;
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(B) direção;
(C) organização;
(D) monitoramento;
(E) controle.
9-Em relação aos níveis da organização, a direção pode se dar em três níveis. Como é chamada a direção 
que se dá no nível operacional?
(A) Gerenciamento.
(B) Administração.
(C) Condução.
(D) Supervisão.
(E) Comando.
10-Na maioria das organizações os gerentes agrupam-se em três níveis principais que formam uma hie-
rarquia. No alto desta hierarquia há o primeiro escalão com os executivos. No segundo nível encontram-se os 
gerentes intermediários. E no nível mais baixo encontram-se os supervisores. E abaixo dos supervisores en-
contram-se os funcionários operacionais. Sobre o assunto, analise as afirmativas abaixo.
 I. Diretor, superintendente e presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes 
da hierarquia, que formam a alta administração.
II. Os gerentes intermediários são designações normalmente utilizadas para os que chefiam grupos de fun-
cionários do operacional.
III. Supervisores são responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho chamados departamentos, 
divisões ou gerências.
Estão corretas as afirmativas:
(A) II e III, apenas
(B) I, apenas
(C) III, apenas
(D) I e III, apenas
(E) I, II e III
11-A Matriz de Priorização de GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização da resolução de problemas 
das organizações, pois auxilia na definição de prioridades e na tomada de decisão. Sobre esse assunto, assi-
nale a alternativa que apresenta o termo que corresponde ao critério que avalia o impacto ou intensidade que 
o problema pode gerar se não for solucionado.
(A) Necessidade.
(B) Urgência.
(C) Tendência.
(D) Gravidade.
(E) Utilidade.
12-De acordo com Chiavenato (2010), o Balanced Scorecard – BSC é um método de administração focado 
no equilíbrio organizacional e que se baseia em quatro perspectivas básicas: Finanças, Clientes, Processos 
Internos e Aprendizagem Organizacional. O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas com as 
operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional. Sobre o assunto, analise 
as assertivas a seguir:
I. Traduzir a estratégia em termos operacionais: transmitindo e comunicando às pessoas de maneira consis-
tente e significativa os objetivos globais. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita 
e comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura 
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lógica sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis (ou financeiros).
II. Alinhar a organização com a estratégia: para obter sinergia, todas as unidades organizacionais devem 
estar alinhadas com a estratégia. As organizações consistem em numerosos setores, unidades de negócios 
e departamentos, cada qual com sua estratégia. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a 
soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser vinculadas e integradas.
III. Fazer da estratégia a tarefa diária dos executivos. As organizações focadas na estratégia requerem que 
apenas os executivos compreendam à estratégia e conduzam suas atividades, de maneira que as demais pes-
soas cumpram as ordens definidas pela cúpula organizacional, mesmo que não entendam à estratégia definida.
IV. Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: Trata-se de envolver a equipe de executivos 
no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças e sua implemen-
tação precisa da atenção contínua e foco na iniciativa de mudanças.
São princípios para focar a estratégia:
(A) Apenas I, II e III.
(B) Apenas I, II e IV.
(C) Apenas I, III e IV.
(D) Apenas II, III e IV.
(E) I, II, III e IV.
13-Muitas vezes, problemas organizacionais não são facilmente resolvidos individualmente; por isso, redes 
e alianças são criadas. Nesse contexto:
( ) Redes formais unem contratualmente diferentes organizações e podem estipular objetivos e regras de 
conduta. Franquias são um exemplo de redes formais.
( ) Redes verticais de cooperação são redes com organizações do mesmo ramo de atuação, que podem 
inclusive competir entre si, mas que se unem na busca de soluções para problemas coletivos.
( ) Movimentos sociais podem ser constituídos em forma de redes, onde reivindicações coletivas são defini-das e mobilizações ocorrem no intuito de atingir as reivindicações que unem o movimento.
( ) O Sistema Único de Assistência Social (SUAS) é uma rede descentralizada que inclui participação nos 
âmbitos federal, estadual e municipal, incluindo a sociedade civil organizada e o poder público.
Identificando com V as respostas verdadeiras e F as respostas falsas, assinale a alternativa que apresenta 
a sequência CORRETA de cima para baixo:
(A) F – F – F – V
(B) V – F – V – V
(C) F – F – V – V
(D) V – V – V – F
(E) F – V – F – F
14-Leia as assertivas seguintes:
Assiste-se a uma tendência de descentralizar o processo de tomada de decisão com o objetivo de flexibilizar 
o funcionamento organizacional e garantir o comprometimento dos trabalhadores.
PORTANTO
Em momentos de crise, é normal se verificar o crescimento desta tendência para gerar maior coordenação 
e controle dos esforços organizacionais.
(A) A primeira é uma assertiva verdadeira e a segunda é falsa.
(B) A primeira é uma assertiva falsa e a segunda é verdadeira.
(C) As duas são falsas, ainda que apresentem temática semelhante.
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(D) As duas são assertivas verdadeiras e a segunda complementa o sentido da primeira.
15-Compõe a fase de análise e comparação de alternativas mais promissoras do processo decisório não 
programável
(A) a definição do problema.
(B) a elaboração de plano de ação.
(C) o diagnóstico dos ambientes interno e externo.
(D) a análise de riscos.
(E) a busca de soluções.
Gabarito
1 D
2 D
3 C
4 C
5 B
6 C
7 A
8 B
9 D
10 B
11 D
12 B
13 B
14 A
15 D
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