MARKETING EMPREENDEDOR - Livro [Moretti et al, 2012]

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Marketing
empreendedor
novos rumos para o sucesso nos negócios 
de micro, pequenas e médias empresas
Organizadores:
Sérgio Moretti
Fernando César Lenzi
Fabríc ia Durieux Zucco
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Conselho editorial Dr. Ivo José Both (presidente)
 Drª. Elena Godoy 
 Dr. Nelson Luís Dias
 Dr. Ulf Gregor Baranow
Editor-chefe Lindsay Azambuja
Editores-assistentes Ariadne Nunes Wenger
Editor de arte Raphael Bernadelli
Preparação de originais Tiago Krelling Marinaska
Capa Stefany
Projeto gráfico Stefany
Diagramação Stefany
Iconografia Danielle Scholtz
Informamos que é de inteira re-
sponsabilidade da autora a emissão 
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Nenhuma parte desta publicação 
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9.610/1998 e punido pelo art. 184 
do Código Penal.
Esta obra é utilizada como material 
didático nos cursos oferecidos pelo 
Grupo Uninter.
1ª edição, 2012
Av. Vicente Machado, 317 . 14º andar
Centro . Cep 80420-010 . Curitiba . PR . Brasil
Fone: (41) 2103-7306
www.editoraibpex.com.br 
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Marketing empreendedor: novos rumos para 
o sucesso nos negócios de micros, pequenas e 
médias empresas / organizadores Sérgio Moretti, 
Fernando César Lenzi, Fabrícia Durieux Zucco. – 
Curitiba: Ibpex, 2012.
Bibliografia.
ISBN 978-85-7838-925-3
1. Administração de empresas 2. Empreendedores 
3. Marketing 4. Microempresas - Marketing 5. 
Pequenas e médias empresas - Marketing 6. 
Sucesso em negócios I. Lenzi, Fernando César. II. 
Zucco, Fabrícia Dirieux.
12-01089 CDD-658.0220688
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Micros, pequenas e médias empresas: Marketing 
empreendedor : Administração 658.0220688
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Sumário
„„ Prefácio, 5
„„ Introdução, 7
Parte 1: Entender o mercado
„„ 1. O papel do marketing empreendedor nas empresas ............. 13
Sérgio Moretti e Fernando César Lenzi
„„ 2. O empreendedor de sucesso em marketing .......................... 33
Fernando César Lenzi e Sérgio Moretti
„„ 3. Inovação empreendedora das pequenas e médias empresas 57
Maria José Silvia e Emerson Wagner Mainardes
Parte 2: Desenvolver ofertas de valor
„„ 4. Estratégias empreendedoras para produtos e serviços .......... 91
Edgar Monforte Merlo, Harrison Bachion Ceribeli e 
Benny Kramer Costa
„„ 5. Empreendedorismo e inovação das Pequenas e médias 
empresar no e-commerce .......................................................119
Jouliana Jordan Nohara, Claudia Rosa Acevedo e 
Milton de Abreu Campanário
3
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„„ 6. Marketing empreendedor para empresas de serviços .........149
Marcio Daniel Kiesel e Nelson Marcelo Santiago
Parte 3: Atender aos clientes
„„ 7. O empreendedor na gestão de preços ................................ 183
Miguel Armando de Cabral Brandão de Noronha Feio e Sydney Manzione
„„ 8. Distribuição empreendedora para atender ao cliente .......... 211
Luciana Helena Crnkovic, Maria dos Remédios Antunes Magalhães e 
Claudia Terezinha Kniess
„„ 9. Gestão empreendedora no varejo ....................................... 247
Sérgio Silva Braga Júnior, Dirceu da Silva
„„ 10. Comunicação empreendedora de marketing ..................... 277
Fabrícia Durieux Zucco, Cristinav Schmitt Miranda e 
José Eduardo Storópoli
Considerações finais
Sérgio Moretti, Fernando César Lenzi e 
Fabrícia Durieux Zucco
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Prefácio
A gestão eficaz de mercado proporciona, a qualquer empresa, um diferen-
cial competitivo que auxilia na superação dos obstáculos e das dificuldades 
que muitos empreendedores enfrentam. Os índices de mortalidade dos 
negócios, de forma geral, estão relacionados a dois aspectos principais: 
competências gerenciais e desatenção às peculiaridades e às necessidades 
do mercado. O domínio desses fatores depende da atitude do empreende-
dor diante dos desafios do dia a dia, das habilidades deste em superar os 
imprevistos e do seu conhecimento sobre as ferramentas e técnicas mais 
importantes; com isso, o empreendedor terá o pleno domínio das caracte-
rísticas do mercado em que atua.
O livro Marketing empreendedor procura fundamentar, em uma lingua-
gem fácil e de maneira prática, consistente e direta, os principais fatores 
envolvidos na busca pelo sucesso empresarial, reforçando os aspectos de 
mercado que devem ser considerados para se obter a excelência empreen-
dedora. Todos os capítulos foram desenvolvidos com o propósito de trazer 
o que de mais avançado existe nos campos acadêmico e gerencial, sendo 
ilustrados com casos práticos que fornecerão subsídios para a reflexão sobre 
os conceitos analisados.
O resultado positivo no mercado não vem do casuísmo, mas sim do 
desenvolvimento de estratégias pensadas, deliberadas ou emergentes, 
que se consolidam em um planejamento com foco na visão de futuro da 
empresa. Um mercado como o que existe na atualidade, formado e vol-
tado ao consumo, tem como principal característica um consumidor ou 
comprador empresarial muito bem informado e, principalmente, escolado 
nas boas práticas de marketing. Não é à toa que as empresas de destaque 
no mercado têm a capacidade de aprender constantemente com suas 
ações e se posicionam perante seus clientes de maneira diferenciada, o 
que ocasiona a valorização do negócio e da marca, além de gerar uma 
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rentabilidade maior do negócio e um impacto econômico mais favorável 
para o ambiente empresarial.
Nas decisões de negócio, as atitudes racionais e emocionais do empreen-
dedor devem caminhar juntas, para que todos os detalhes sejam percebidos 
e todas as ações sejam planejadas e realizadas de forma constante e perió-
dica. Perseverança é uma palavra-chave no jogo de qualquer empreende-
dor, que deve saber quando insistir e quando desistir de um projeto, assim 
como obter e processar informações das mais variadas fontes, pois quanto 
maior o domínio do conhecimento do negócio e do mercado, melhores 
serão os seus resultados.
Os organizadores desta obra, Sérgio Moretti, Fernando César Lenzi e 
Fabrícia Durieux Zucco, foram muito felizes em identificar profissionais de 
formação consolidada nas melhores universidades do país, mas também 
com experiência de mercado para oferecer todo o conhecimento acadêmico 
e prático necessário para que você consiga chegar aos melhores resultados 
desejados.
O grupo de autores deste livro conseguiu sintetizar e esquematizar, nos 
capítulos que seguem, os principais fundamentos de mercado que possui 
uma empresa de sucesso. Nesse sentido, você poderá utilizar este material 
como um verdadeiro guia mercadológico para a sua empresa, analisando 
todos os pontos apresentados e colocando em prática todas as ações pro-
postas pelos autores.
Assim, desejo que você aproveite muito a oportunidade de tornar esta 
obra uma referência na sua vida empresarial e na sua carreira profissional.
Nelson Marcelo Santiago
Presidente do Banco de Fomento de Santa Catarina (Badesc)
Mestre em Administração pela Fundação Universidade Regional de 
Blumenau (Furb)
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Introdução
Este é um livro destinado aos empreendedores de micro, pequenas e médias 
empresas (MPMEs) e aos profissionais de marketing que necessitam de uma 
visão direta e objetiva para desenvolver seus negócios.A obra foi concebida 
e estruturada para contemplar os principais tópicos de marketing, organi-
zando-os em um esquema geral que tem mostrado resultados positivos em 
qualquer empreendimento, seja qual for o seu tamanho:
Entender o 
mercado
Desenvolver 
ofertas de 
valor
Atender aos 
clientes
Por essa razão, esta obra é dividida em três partes:
„„ Parte 1: Entender o mercado – a primeira fase do processo de 
marketing, na qual se busca a compreensão do contexto em 
que sua empresa se encontra e por que é recomendável obter 
elementos das variáveis externas e internas mais relevantes para o 
sucesso desta.
„„ Parte 2: Desenvolver ofertas de valor – a segunda fase 
refere-se à criação e à produção de ofertas – bens ou serviços – 
que sejam adequadas aos seus recursos e às necessidades dos 
seus clientes e, ainda, capazes de gerar lucros.
„„ Parte 3: Atender aos clientes – é a derradeira fase do processo 
de marketing, a qual se concentra em alinhar as ferramentas 
mais importantes para que as ofertas sejam disponibilizadas aos 
clientes, tendo como resultado a competição da empresa, em 
condições de igualdade, com os seus concorrentes.
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Alguns dos melhores profissionais em atividade, tanto no campo geren-
cial quanto no campo acadêmico, foram desafiados a preparar o “estado 
da arte”, no que se refere ao marketing empreendedor, e a escrever os dez 
capítulos que compõem este livro. As informações sobre eles podem ser 
encontradas na seção “Nota sobre os autores”. Cada capítulo está estru-
turado para oferecer, além do conteúdo principal, um resumo do assunto 
abordado, questões para reflexão e as referências utilizadas no desenvolvi-
mento do conteúdo. No final do livro, você encontrará um índice remissivo 
para facilitar a busca pelos assuntos mais importantes.
Os organizadores
Prof. Dr. Sérgio Moretti, 
Prof. Dr. Fernando César Lenzi e 
Profª. Msc. Fabrícia Durieux Zucco
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parte
1
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Entender 
o mercado
Na primeira fase do processo de marketing, buscamos 
a compreensão do contexto em que sua empresa ou o 
seu projeto se encontram. Para isso, é recomendável 
obter elementos das variáveis externas e internas mais 
relevantes para o seu sucesso. Nesse contexto, esta parte 
é dividida da seguinte forma:
„■ O Capítulo 1 – O papel do marketing empreen-
dedor na empresa, de Sérgio Moretti e Fernando 
César Lenzi – trata das responsabilidades que o 
marketing pode ter nas empresas e como ele 
pode ajudar a atingir os resultados desejados.
„■ O Capítulo 2 – O empreendedor de sucesso em 
marketing, de Fernando César Lenzi e Sérgio 
Moretti – mostra que o empreendedor de 
sucesso deve estar constantemente conectado 
ao mercado, colocando em prática algumas das 
orientações ou sugestões apontadas neste livro.
„■ O Capítulo 3 – Inovação empreendedora das 
pequenas e médias empresas, de nossos colegas 
portugueses Maria José Silva e Emerson Wagner 
Mainardes – defende o argumento de que as 
pequenas e médias empresas (PMEs) devem 
conhecer os principais mitos e barreiras a serem 
enfrentados, bem como as principais razões para 
inovar, de forma a criar mais valor para os seus 
clientes e obter vantagens competitivas.
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capítu
lo
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O papel do marketing 
empreendedor nas 
empresas
Fernando César Lenzi
Sérgio Moretti
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Fernando César Lenzi
Sérgio Moretti
Introdução
Este capítulo tem como finalidade introduzir, de forma objetiva, o papel que 
o marketing pode desempenhar nas empresas e como ele pode auxiliá-las 
a atingir os objetivos de vendas. A ideia que orientou este texto é a de 
transmitir, da maneira mais direta possível, os principais conceitos relacio-
nados ao conhecimento que toda empresa deve ter de seu mercado e de 
seus compradores. Aos que desejarem aprofundar o conhecimento sobre 
essa importante atividade para o sucesso dos negócios, no fim do capítulo 
é listada uma bibliografia essencial sobre os principais tópicos estudados.
O marketing é uma das disciplinas ligadas aos negócios mais estudadas 
ultimamente. Porém, muitas vezes, ele é confundido com a área da propa-
ganda, que na verdade é uma das suas ferramentas mais conhecidas. Essa 
confusão é bastante comum, pois é por meio da comunicação, na qual a 
propaganda se insere, que o marketing se relaciona com o seu público. No 
entanto, ele é um conceito muito mais amplo: seu estudo e desenvolvimento 
têm aglutinado várias disciplinas, que se combinam e se relacionam em uma 
forma original de gerenciar negócios.
O marketing também não é a atividade de vendas, embora ambos 
estejam estreitamente ligados. A sua principal função é vender, mas nor-
malmente o marketing não está relacionado aos aspectos operacionais da 
venda em si, e sim com as atividades que facilitam a sua realização, como 
será visto mais adiante.
1.1 Marketing: ponte entre empresas e clientes
Para tomar decisões acertadas em seus negócios, as empresas devem 
analisar um conjunto de situações relacionadas aos ambientes interno e 
externo. Esse é o foco dos estudos organizacionais, e não será tratado 
neste livro. Para efeito analítico, os profissionais de marketing costumam 
dividir o ambiente externo em:
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„„ macroambiente, que é o cenário no qual se desenrolam as 
atividades rotineiras da sociedade. São as variáveis relacionadas 
aos ambientes econômico, tecnológico, sociocultural, 
político-legal e demográfico. O macroambiente tem uma 
dinâmica de longo prazo, sobre a qual as empresas têm pouca ou 
nenhuma influência – para elas, essas variáveis são virtualmente 
incontroláveis;
„„ mercado, que é o cenário em que se desenrolam as atividades 
pertinentes aos negócios das empresas. Esse ambiente é aquele 
em que elas desempenham o papel de vendedoras ou de 
compradoras de algum tipo de bem ou serviço. O mercado tem 
como agentes ou participantes principais os seguintes elementos: 
os fornecedores de matérias-primas, de insumos ou de serviços 
para os produtores de outros bens e serviços e, portanto, 
concorrentes entre si; e os compradores desses mesmos bens e 
serviços.
Assim, o marketing deve lidar com um conjunto de ambientes que 
produzem situações para as quais não existem regras claramente definidas. 
Caso haja qualquer alteração em um de seus elementos, sua combinação 
pode ser alterada e, consequentemente, o resultado final de suas ações. Para 
dar conta desses desafios, é necessário investir tempo em planejamento.
1.2 Marketing: filosofia de negócios, de estratégia 
ou de operações?
Uma empresa pode ter sua orientação voltada ao marketing e, nesse caso, 
ter uma filosofia de negócios de marketing, o que significa que suas opera-
ções poderão sofrer uma orientação de fora para dentro, ou seja, a empresa 
levará em consideração a perspectiva do comprador em suas decisões.
Todas as empresas, tendo ou não orientação para o marketing, devem 
pensar estrategicamente em como utilizar suas ferramentas e em como 
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capítulo
1
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conciliar suas áreas para atingir plenamente seus objetivos. Quando a área 
de marketing participa ativamentedesse planejamento, costuma-se dar o 
nome de marketing estratégico a essa atividade, assim denominada por 
estar relacionada com as grandes decisões da empresa. Como na estraté-
gia militar, as decisões de ataque ou de defesa são tomadas em função da 
posição ocupada pelas empresas diante de seus ambientes de negócios.
À mais antiga atividade de marketing, cuja atuação ocorre no mercado 
em si, dá-se o nome de marketing operacional. Essa atividade ocupa-se 
em conciliar e executar as ações que foram planejadas anteriormente, com 
o intuito de alcançar os objetivos da empresa. Com base nessas premissas, 
uma das definições de marketing pode ser:
Marketing é um conjunto de atividades 
desenvolvido pelas empresas, que possui como 
objetivos ganhar e manter clientes, de forma a 
gerar o melhor retorno possível do investimento.
Assim, os profissionais de marketing devem coordenar uma série de 
atividades pertinentes à sua natureza: aquelas ligadas ao mercado em si e 
as que pertencem a outros setores da empresa, mas que são absolutamente 
necessárias para que obtenham sucesso.
Para que essas atividades tenham a participação de todos os responsá-
veis e o conhecimento de todos os interessados, as empresas, e a área de 
marketing em particular, utilizam o recurso de planejar suas atividades e 
transformar esse esforço em planos de ação. Estes têm diferentes escopos 
e alcances, mas englobam todos os setores relacionados com as ações de 
marketing, permitindo que os envolvidos tenham atuação coerente e se 
mantenham focados em seus objetivos.
A direção-geral das empresas, por exemplo, planeja suas atividades para 
períodos determinados de tempo, em um plano corporativo ou estratégico 
ou, ainda, em um plano de negócios, com a finalidade de fornecer direcio-
namento e objetivos de longo prazo para todas as unidades e atividades 
da empresa.
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O plano corporativo engloba os programas de todas as áreas da 
empresa e não deve ser confundido com o plano de marketing. Este 
último é um dos planos operacionais da empresa e sua duração é de curto 
prazo, normalmente um ano. Ele tem a responsabilidade de gerenciar os 
objetivos de rentabilidade, de participação, de vendas, de distribuição, de 
comunicação, entre outros mais específicos, para um produto ou para uma 
linha de produtos da empresa.
Uma comparação muito útil é a de que o plano de marketing é um mapa 
que orienta todos na empresa em direção a seus objetivos. Contudo, um 
cuidado que precisamos tomar nessa comparação é o seguinte: o mapa 
não é o território, mas sim uma representação arranjada e racionalizada 
deste ou do cenário em que as ações ocorrem. Dessa forma, devemos bus-
car a representação do território com mapas periódicos cada vez melhores. 
É bom lembrar também que toda vez que o território ou o cenário não 
forem condizentes com o mapa, este deve ser alterado. O território é o mais 
importante, pois somente ele é capaz de demonstrar o acerto ou o erro das 
decisões. Podemos dizer que um dos segredos do sucesso em marketing 
é acreditar que não se deve repetir estratégias em demasia, e que o mer-
cado – os compradores – deve ser monitorado regularmente. 
Porém, falar sobre algo é mais fácil do que colocá-lo em prática. Assim, 
para que o que foi descrito anteriormente ocorra, é necessário muito plane-
jamento, tanto nas grandes decisões realizadas pela empresa, envolvendo 
as direções a serem seguidas, como nas operações dos vários programas 
que tornarão possível à empresa atingir seus objetivos.
Nesse contexto, o marketing bem-sucedido deve procurar:
Escolher o melhor grupo de compradores, 
oferecendo-lhes o melhor produto ou serviço, ao 
melhor preço, no local onde é mais fácil adquiri-lo, 
utilizando, para isso, a comunicação mais eficaz.
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1.3 As empresas com orientação de marketing 
são voltadas para o cliente
Como foi visto até agora, as empresas dirigem seus negócios com os olhos 
voltados ao cliente, isto é, ao comprador. Os clientes têm necessidades que 
são atendidas pelas empresas, que devem saber como traduzir suas com-
petências em melhores produtos e serviços para satisfazer essas demandas, 
ou seja, saber como criar um valor que seja reconhecido e diferenciado 
das ofertas dos concorrentes.
A Figura 1.1 mostra como é árdua a competição pela atenção e pela 
preferência dos clientes. É preciso estarmos atentos ao fato de que os clien-
tes buscam soluções para suas necessidades e que os concorrentes não são 
apenas aqueles que oferecem os mesmos tipos de produtos e serviços. De 
fato, disputa-se uma parcela – literalmente – da carteira dos clientes, do 
dinheiro disponível que eles têm para gastar. Assim, os concorrentes são, 
também, aqueles que vendem outros produtos e serviços que estão dentro 
do campo de interesse dos compradores.
Figura 1.1 – Competição pelos clientes
Soluções
Clientes
Empresa
Concorrentes 
diretos
Outros produtos/serviços
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Esse fato é agravado porque o acirramento da concorrência e o desen-
volvimento por parte dos clientes de uma certa “cultura de comprador” 
fizeram com que, cada vez mais, as empresas desenvolvessem produtos 
e serviços com base em pesquisas e em opiniões de seus compradores. É 
necessário lembrarmos que, na atualidade, parcelas cada vez maiores da 
população têm acesso à informação e que, quanto mais camadas de menor 
renda tiverem acesso ao consumo, mais elas serão capazes de julgar o que 
lhes é mais favorável. Isso, aproximadamente, é o que significa a cultura 
de comprador.
Assim, para reconhecer com maior precisão seus clientes, as empresas 
devem realizar o exercício de definir qual é o seu negócio.
1.4 Definindo o negócio da empresa
Uma empresa não conseguirá ter sucesso em suas atividades se não puder 
definir claramente qual é o negócio em que atua. Seu correto posiciona-
mento inclui um preciso diagnóstico do seu ramo de atividades e dos com-
pradores que o compõem. O pensamento mais moderno sobre marketing 
mostra que, para se ter sucesso nos negócios, uma empresa deve entender 
claramente alguns pontos fundamentais, como os que seguem:
„„ Qual é o ramo de atividade da empresa?
„„ Quem são os seus clientes e os seus consumidores?
„„ Onde eles se encontram e por que compram o seu produto?
„„ Quais são e o que estão fazendo seus concorrentes?
„„ Quais são as suas principais competências?
Como já falamos anteriormente, existe uma relação importante entre os 
fatores internos e externos da empresa. Ambos estão ligados pela missão 
da empresa e, ao mesmo tempo, definem a sua estratégia. A Figura 1.2 
mostra como ocorre a relação entre a missão e o negócio da empresa.
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capítulo
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Sérgio Moretti
Figura 1.2 – Relação entre a missão e o negócio da empresa
Posicionamento 
da empresa
Missão
Negócio Análise externaAnálise interna
Valores Competências
Ações no 
mercado
Fonte: Adaptado de Hooley, Saunders e Piercy, 2001.
Alguns termos dessa figura podem ser assim explicados:
„„ missão – É a razão de ser da empresa no mundo; é o seu 
propósito como instituição;
„„ valores – São as convicções fundamentais disseminadas na 
empresa, entre seus funcionários, e que servem como referência 
na gestão de seus empreendimentos;
„„ competências – São os saberes e as técnicas dominados pela 
empresa e que formam um conjunto de processos relativos aos 
seus negócios, possibilitando o desenvolvimentode diferenciais 
competitivos para os seus clientes.
É necessário entender que uma empresa não pode ter uma missão clara 
se não tiver os fundamentos dos valores que a orientam, assim como as 
competências que lhe garantem competitividade. Isso ocorre porque ela 
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não conseguirá ter uma atividade de sucesso em seu mercado se não tiver 
um bom posicionamento diante de seus clientes.
Estabelecidos esses pontos fundamentais para o pensamento organiza-
cional, são apresentados, a seguir, os aspectos gerais do mix de marketing. 
1.5 O mix de marketing
O mix de marketing é composto pelo marketing, ou melhor, pelos 4Ps do 
marketing, que são: produto, preço, distribuição e comunicação. Nenhum 
dos outros três elementos do mix poderia existir se não houvesse o primeiro 
P, ou seja, um produto ou serviço a ser oferecido. O Capítulo 6 deste livro 
tratará mais especificamente sobre o marketing de serviços. 
O produto é a razão de ser dos outros 3Ps, assim como a sua referência 
principal. Por essa razão, os cuidados em relação a esse elemento devem ser 
o principal foco da empresa, pois é ele que fornecerá os principais elementos 
de diferenciação, que tornarão a empresa mais competitiva. Sua importância 
estratégica também é determinada pelo impacto que sua atuação causa nos 
processos empresariais, envolvendo muitos outros departamentos, desde 
sua elaboração até o seu consumo: pesquisa e desenvolvimento (P&D), 
produção, marketing, compras, logística e distribuição, vendas etc.
A Parte 3 deste livro é dedicada ao aprofundamento sobre a questão 
do mix de marketing, e mostra aos empreendedores algumas formas de 
conquistar o mercado.
1.6 Segmentação: a chave do sucesso
Para vender produtos e serviços, o melhor meio é identificar segmentos no 
mercado e trabalhar com foco no atendimento dos que melhor se adaptam 
ao seu negócio e aos seus recursos. Assim, segmentar os seus potenciais 
compradores significa estabelecer com eles canais de comunicação que 
possibilitarão a economia de muito tempo e dinheiro. Por exemplo: se for 
22
capítulo
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Sérgio Moretti
preciso comunicar-se com todo o Brasil, é necessário haver uma grande 
equipe de vendas e/ou de representantes e, ainda, utilizar a mídia nacional, 
que tem um custo muito maior.
Identificar segmentos de mercado significa dividir os compradores por 
características que os tornam diferentes e agrupá-los por necessidades 
semelhantes. Esse processo parece complicado, mas não é. Por exemplo: 
mulheres e homens – nesse caso, as diferenças têm como base o gênero, 
mas facilmente podem ser percebidas necessidades semelhantes em cada 
grupo. Aqui, ocorre o princípio da segmentação.
Os livros de marketing propõem vários modelos de segmentação, os 
quais são muito parecidos entre si. Nesta obra será utilizado o mais popular 
de todos: o modelo de Kotler (1999). A primeira providência que deve ser 
tomada, como já se viu, é entender em que mercado se está e o que se 
oferece para ele. Na sequência (Quadro 1.1), apresentamos um modelo que 
pode ser utilizado para esse objetivo. Esse modelo tem como base um pro-
duto ou serviço vendido no varejo e serve para “enquadrar” os compradores. 
Quadro 1.1 – Identificando o mercado e organizando o comprador
Quem constitui o mercado? Clientes do varejo e consumidores finais.
O que o mercado compra? O que, de fato, o cliente leva com ele?
Por que o mercado compra? Qual o benefício desejado pelos compradores? 
Quem participa da compra? A decisão é de uma ou mais pessoas ou áreas?
Como o mercado compra? Processos necessários para concretizar a venda.
Quando o mercado compra? Ocasiões e sazonalidade.
Onde o mercado compra? Em que locais o consumidor adquire a oferta?
Fonte: Adaptado de Kotler, 1999.
A seguir, comentamos cada um dos casos para facilitar o entendimento:
„„ quem constitui o mercado? – No caso proposto, o mercado 
é formado pelo comprador final e pelo intermediário, que 
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é o varejo; há, neste capítulo, o exemplo de uma fábrica de 
chocolates. Se a venda é realizada diretamente para o consumidor 
final, então o trabalho é simplificado. 
„„ o que o mercado compra? – É a forma pela qual o comprador 
adquire a oferta. Assim, se ele deseja comprar uma furadeira, a 
forma final é a ferramenta em si; se ele deseja descansar em uma 
viagem, paga por um quarto em um hotel.
„„ por que o mercado compra? – Refere-se aos benefícios 
esperados pelo comprador para os bens ou serviços adquiridos. 
No exemplo da furadeira, o cliente compra a capacidade de fazer 
furos e consertar objetos para si mesmo, bem como para realizar 
serviços para outros. No caso do hotel, o consumidor não deseja 
o quarto, mas sim o descanso, e é isso de fato o que ele está 
comprando.
„„ quem participa da compra? – Todos os envolvidos em uma 
transação, de forma direta ou indireta. No caso da venda de uma 
peça para uma fábrica, por exemplo, com certeza será necessário 
falar com o responsável por ela e com o encarregado da compra. 
É importante, então, estar preparado para convencer o primeiro 
de que a peça é boa, e o segundo de que o preço vale a pena. 
Agora, tratando-se da venda de um pacote de viagem para uma 
família, muitas pessoas participam dessa decisão, e aí existe a 
necessidade de se estar preparado para resolver necessidades 
distintas de marido e mulher ou de pais e filhos.
„„ como o mercado compra? – Refere-se aos processos que devem 
ser acionados para concretizar uma venda. Por exemplo: se os 
compradores só realizam as transações por meio de crédito, ou 
de financiamento bancário, ou mesmo se o cliente só paga no 
prazo de 60 a 90 dias.
„„ quando o mercado compra? – São as ocasiões ou as 
sazonalidades a que a oferta está sujeita. Por exemplo: produtos 
de Páscoa, de Carnaval, de Natal, de Dia das Mães, Dia dos Pais, 
Dia das Crianças, Dia dos Namorados, além de produtos escolares, 
24
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para férias etc. Nenhum deles é vendido o ano todo – pelo menos 
não da mesma forma –, pois as vendas estarão concentradas em 
períodos ou em ocasiões específicas.
„„ onde o mercado compra? – Para o caso de bens tangíveis, são os 
pontos de venda dos produtos (pontos de compra, do ponto de 
vista do consumidor). No caso dos serviços, são os locais onde 
se entrega a oferta, como agências de viagens, salões de beleza, 
hotéis, escritórios de contabilidade, entre outros. Atualmente, 
a internet desempenha um papel importante no caso dos 
serviços, pois funciona como um canal de vendas e de entrega, 
simultaneamente, como é o caso da venda de softwares, de 
música, de DVDs e de publicações em geral.
Sabendo como o mercado é composto, podemos pensar nas formas de 
segmentá-lo, ou seja, de dividi-lo e, posteriormente, agrupá-lo para facilitar 
o contato com os compradores. O Quadro 1.2 irá ajudá-lo a pensar em 
formas de como proceder nessa atividade. Dependendo do tamanho do 
negócio, podem ser utilizadas várias dimensões para o caso.
Quadro 1.2 – Dimensões possíveis de segmentação
Geográfico Região, cidade, bairro, rua ou local
Demográfico Estado civil, renda, formação, religião, etnia, torcida de clube
Psicográfico Estilo de vida ou personalidade 
Comportamental Ocasiões, benefícios, usos e atitudes
Assim, por exemplo, é possível atender, somente na cidade de São Paulo, 
mulheres solteiras com formação universitária, com idade entre 23 e 30 
anos, que tenham umestilo de vida agitado e que gostem de novidades. 
Com base nesse esquema, é possível buscar algumas características básicas 
dos tipos de compradores que podem surgir para um negócio.
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1.7 Clientes e compradores
Antes de começarmos a desenvolver esse tema, é muito importante que 
fiquem estabelecidas algumas definições úteis, que seguem o jargão do 
mercado, ou seja, a forma como são mais utilizadas no mundo dos negócios. 
As empresas produtoras de bens contam com dois tipos básicos de compra-
dores de seus produtos: compradores organizacionais e consumidores finais.
A característica primordial dos compradores organizacionais é que eles 
compram produtos para transformá-los ou revendê-los para outros com-
pradores. Eles constituem os chamados mercados organizacionais, indus-
triais ou B2B (business to business). Lidar com esses clientes implica usar as 
ferramentas de marketing de forma a atender algumas características que 
os diferenciam dos consumidores finais: eles são poucos e compram em 
grandes quantidades, estão localizados em regiões específicas, possuem 
compradores profissionais e tendem a ser bem menos impulsivos em suas 
compras.
Por outro lado, os consumidores finais compram o produto para suprir 
determinada necessidade. O que os diferencia dos compradores organizacio-
nais é que compram por motivos pessoais, e não comerciais. Normalmente, 
eles utilizam o varejo – bares, restaurantes, lojas, supermercados, padarias 
etc. – como locais de compra. Por essa razão, o conhecimento sobre os 
clientes varejistas é fundamental para se ter uma boa presença diante deles.
1.8 Objetivos do marketing
Até este momento, analisamos as questões que levam ao estabelecimento 
da posição ou da situação em que a empresa se encontra em seu negócio. 
No entanto, sem responder ao questionamento a seguir, não podemos 
estabelecer um objetivo: se não se sabe onde está, como saber aonde se 
quer chegar?
Dá-se o nome de objetivo ao ponto em que se quer chegar. Assim, 
as questões ligadas a esse conceito incluem: aonde?, quanto? e o quê? 
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A maneira de se alcançar esses objetivos denomina-se estratégia. A questão 
fundamental ligada aos objetivos é o como?
Os demais capítulos deste livro aprofundarão tanto as questões estra-
tégicas quanto as táticas para se atingir os objetivos.
É muito importante que não sejam colocados “todos os ovos em uma 
mesma cesta”, ou seja, é preciso ter sempre disponíveis informações que 
permitam uma tomada de decisões mais equilibrada. Isso significa que, 
quando estivermos pensando em participação de mercado ou em volume 
de vendas, também devemos ter em mente a lucratividade, comparando 
sempre o esforço despendido para se atingir um determinado volume, assim 
como o seu custo.
É importante não esquecer que esforços de marketing custam dinheiro, 
seja em comunicação, seja com um novo vendedor, seja em despesas de 
vendas para realizar uma projeção de volume e/ou de participação. Assim, 
é necessário refletir bastante antes de se decidir “vender a qualquer custo”. 
Por isso, os objetivos sempre devem ser estabelecidos sem perder de vista 
que não é a venda em si o que interessa, mas o excedente entre receitas 
e despesas.
Alguns objetivos são aqueles ligados às áreas e aos canais de vendas, 
ao total de vendas de um produto ou ao portfólio de produtos, tais como: 
volume de vendas, participação no mercado, média de vendas por cliente, 
número de visitas versus vendas realizadas, margem de contribuição e 
lucro final.
Síntese
Neste capítulo, procuramos, em uma linguagem direta e objetiva, fornecer 
uma visão geral sobre o papel do marketing nos negócios empreendedores. 
Assim, julgamos mais adequado, em vez de um resumo tradicional, apre-
sentar dez princípios de marketing, com base em Hiam (1999), que sempre 
devem ser levados em consideração na condução dos negócios. Eles servem 
como uma revisão sobre o que foi visto neste capítulo:
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1. os clientes não estão ouvindo você – Você está mais interessado 
em vender do que os clientes em comprar; portanto, esforce-se 
para ser visto comunicando-se e, para se tornar relevante para 
eles, gerando valor.
2. os outros também estão gritando para seus clientes – 
Lembre-se de que seus clientes também compram outros tipos de 
produtos e serviços, não somente os seus. Certifique-se de que 
conhece bem os hábitos de compra des seus clientes.
3. o restante da organização pensa que você é “doido” – Talvez 
você seja o único da organização que defenda a perspectiva do 
cliente e queira gastar a “suada” receita em ações que ninguém 
sabe se darão resultados. A única saída para essa questão é 
desenvolver bons argumentos e se certificar disso, para obter 
resultados defensáveis.
4. você não pode executar nada sem as outras áreas da 
organização – Relacionamento afinado com as outras áreas da 
empresa e compartilhamento dos sucessos são ideias-chave para 
esse princípio.
5. se não obtiver sucesso, você está “frito” – Não há saída se não 
conseguir bons resultados.
6. é dando que se recebe – Embora no Brasil essa expressão esteja 
associada a “maracutaias”, a negócios escusos, aqui se trata de 
sempre buscar uma forma de parecer relevante para os clientes, 
por meio de promoções e de descontos, quando necessários.
7. ser bom é pouco; busque ser o melhor – Sobreviver no mercado 
é para profissionais. Trata-se de um campo muito competitivo e 
que, por qualquer descuido, seu concorrente, ou mesmo o cliente, 
“prega-lhe uma peça”.
8. pratique um marketing criativo – Copiar pode parecer uma boa 
ideia em uma ou outra ocasião, mas você não sobreviverá se não 
tiver ideias próprias para agradar seus clientes.
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9. procure usar todas as ferramentas de análise possíveis – 
Todo profissional de marketing é um pouco artista, mas 
deve saber dosar essa sua faceta com o seu lado executivo, 
principalmente quando for necessário planejar ações e resultados.
10. marketing é tudo! – Você não precisa falar isso para todos, mas 
pode ter certeza de que a empresa precisa dos clientes para 
continuar existindo, e quem deve cuidar disso é você.
Questões para reflexão e discussão
1. Discuta os conceitos de marketing apresentados com base em sua 
experiência.
2. Qual a sua opinião sobre o atendimento das necessidades dos 
clientes? Existe algum limite para isso?
3. Qual a diferença entre o cliente pessoa jurídica (com Cadastro 
Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ) e o consumidor (com Cadastro 
de Pessoa Física – CPF)?
4. Quais são as ferramentas mais importantes do marketing?
5. Você concorda que, nos negócios, o marketing é tudo? Justifique sua 
resposta.
Referências
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AIDAR, M. M. Empreendedorismo. São Paulo: Thomson Learning, 2007. (Coleção 
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MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos 
da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2006.
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Introdução
O empreendedor que deseja ter sucesso em seu negócio deve ficar constan-
temente conectado ao mercado, colocando em prática todas as orientações 
ou sugestões apontadas nos estudos deste livro. Por isso, a intenção deste 
capítulo é identificar os pontos fundamentais do seu desempenho como 
empreendedor, a fim de que você possa ter contato com os princípios 
mercadológicos para uma gestão eficaz da sua empresa ou da sua carreira.
Podemos notar que uma empresa ou uma carreira sempre têm uma 
estreita ligação com o mercado, que exige um constante estado de alerta 
para a realidade atual e futura. Por essa razão, é preciso ter atenção redo-
brada aos princípios mercadológicos, para não ser dominado por proble-
mas pelos quais muitas empresas passam e que as levam a um índice de 
mortalidade preocupante – por volta de 60% até o terceiro ano –, mas que 
podem ser contornados com ações simples, porém certeiras, do empreen-
dedor que está à frente do negócio.
2.1 Problemas mais comuns enfrentados pelas 
empresas*
Os problemas mais comuns de uma empresa que passa por dificuldades 
estão associados a fatores controláveis, ou seja, situações que dependem 
essencialmente da atuação do empreendedor ao buscar uma solução. 
Portanto, é fundamental conhecermos esses fatores para evitá-los e para 
sabermos como trabalhar melhor essas ações, que podem evitar uma série 
de transtornos para um empreendimento.
A seguir, apresentamos uma relação dessas situações, a fim de que 
sejam aproveitadas para se refletir sobre como uma empresa lida com essas 
* As Seções 2.1 e 2.2 foram adaptadas de Lenzi (2010a).
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questões na atualidade, ou, se a empresa ainda não existe, sobre como se 
pretende lidar com ela. Aproveite o espaço “Comentário do leitor”, antes 
dos “Comentários dos autores”, para registrar a sua opinião. 
2.1.1 Falta de capital de giro
Pergunta: O que leva uma empresa a apresentar falta de capital de giro?
Comentário do leitor:
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Comentário dos autores: Essa é uma situação muito comum e que, por 
vezes, é associada apenas ao mau gerenciamento do fluxo de caixa. De 
fato, esse é um dos principais fatores, mas não o único. A ineficiência do 
gerenciamento mercadológico também é um fator muito comum, ou seja, 
caso se mantenha o foco apenas nos aspectos financeiros da empresa, 
serão evitados investimentos de mercado que podem ajudar o seu cliente 
a conhecer melhor os produtos da empresa e a aumentar o seu volume de 
vendas. Além disso, é essencial ter uma política de preços que contemple 
a cobertura de custos, mas que esteja associada a um equilíbrio de vendas 
necessário para que se obtenha um fluxo financeiro mínimo para a empresa 
prosperar. Por isso, é importante ficar atento, pois vender tudo a prazo 
pode ser uma política de vendas favorável para atrair clientes, mas pode 
ser prejudicial para a lucratividade da empresa.
2.1.2 Falta de clientes
Pergunta: Por que é comum ver empresas reclamando da falta de clientes?
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Comentário do leitor:
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__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Comentário dos autores: Esse fator é muito frequente nas empresas que 
encerram suas atividades. Tal fato se deve à falta de atenção dispensada 
aos desejos do cliente. Por isso, não se deve perder de vista, nem por um 
segundo, a atenção aos detalhes sobre os consumidores: seus hábitos, 
seus desejos e suas opiniões. Mesmo em épocas de “vacas gordas”, não 
se pode deixar de dar atenção ao que estes pensam da sua empresa, de 
seus produtos ou serviços. As empresas que alcançam sucesso sabem que 
um mínimo de atenção aos clientes traz resultados de longo prazo, sobre-
tudo em termos de fidelidade. Eles acabam pagando mais para continuar 
sendo clientes de empresas que oferecem atenção às suas sugestões e aos 
seus desejos.
2.1.3 Estoque encalhado
Pergunta: Como uma empresa chega ao ponto de ter um grande volume 
de estoque encalhado?
Comentário do leitor:
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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Comentário dos autores: Manter altos níveis de estoque pode trazer van-
tagens em termos de valor de compra de determinado produto ou de 
determinada matéria-prima. Entretanto, mantê-lo parado significa falta 
de movimentação do dinheiro, uma vez que os recursos investidos em 
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estoques encalhadospoderiam ser utilizados em outros investimentos mais 
adequados. Porém, é importante saber que a falta de produtos também é 
prejudicial. Em todo caso, a causa desses problemas é a falta de planeja-
mento. Portanto, a atenção deve ser redobrada, no sentido de dimensionar 
as ações de mercado para atrair clientes e de se empenhar em manter um 
nível de estoque adequado à oferta do produto no mercado.
2.1.4 Produção menor ou maior que a venda
Pergunta: Qual a principal causa de uma empresa ter um volume de pro-
dução menor ou maior que o de venda?
Comentário do leitor:
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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Comentário dos autores: Assim como no item anterior, produzir menos 
ou mais do que se vende é um problema de planejamento. Porém, nesse 
caso em especial, toda produção deve ser programada dentro de uma ação 
efetiva de mercado que identifique o volume de venda possível, dentro de 
uma necessidade do seu mercado-alvo. Por isso, é essencial que se rea-
lize um exercício de projeção de cenários de vendas para alavancar uma 
produção equivalente, a fim de que não falte o produto no mercado nem 
sobrem estoques.
2.1.5 Produto ou serviço com preço baixo
Pergunta: Por que algumas empresas estão sempre preocupadas em vender 
seus produtos apenas pelo preço mais baixo enquanto outras conseguem 
vender produtos semelhantes por preços mais elevados?
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Comentário do leitor:
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Comentário dos autores: Esse é um caso típico de empreendedor que não 
consegue agregar valor aos seus produtos. Ter custos baixos é muito bom 
para o desempenho da empresa, mas um produto de baixo custo pode ter 
um preço mais elevado se apresentar um diferencial aos olhos do cliente. 
Portanto, se o consumidor identificar um diferencial do produto A em 
relação ao produto B, poderá pagar um valor mais elevado por produtos 
semelhantes. Por isso, cabe ao empreendedor ficar atento à percepção do 
mercado em relação a seus produtos e serviços.
Enfim, dentro do ambiente de problemas pelos quais as empresas pas-
sam, os cinco pontos mencionados neste capítulo demonstram, de forma 
consistente, o cuidado que se deve ter como empreendedor para evitar 
problemas que dependem apenas de sua atuação. Para tanto, na sequência 
veremos que é possível perceber a importância de estar sempre conectado 
ao ambiente mercadológico.
2.2 A importância da busca de soluções
Empreendedores de sucesso estão sempre conscientes quanto aos aspectos 
de mercado, dos mais básicos aos mais complexos. É natural ter certa 
dificuldade de trabalhar no ambiente mercadológico, sem que já se tenha 
vivenciado experiências positivas ou negativas nesse meio. Contudo, não 
podemos ficar esperando as coisas acontecerem; afinal, empreendedores 
de sucesso estão sempre à frente do seu tempo.
As soluções para um desempenho empreendedor nas ações mercado-
lógicas não são atos impossíveis ou utópicos, mas exigem esforço e dedi-
cação. Para tanto, sugerimos as seguintes ações para iniciar ou incrementar 
a atuação mercadológica:
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„„ estar sempre conectado com o que há de mais atual – Não se 
pode ficar trancado dentro da empresa – é preciso ler, participar 
de cursos e de reuniões, visitar feiras e eventos da sua área. A 
partir do momento em que se está convivendo com a realidade, 
estimula-se o potencial criativo, o que reverterá em ações de 
inovação para a empresa.
„„ observar em outros setores o que pode ser aproveitado no 
seu segmento de negócios – As melhores soluções nem sempre 
serão encontradas apenas em seu meio; a inovação de ações 
mercadológicas passa pela observação e pelo entendimento 
do que outros setores estão desenvolvendo e do que se pode 
adaptar dessas experiências à sua realidade.
„„ unir-se a outras empresas para buscar soluções conjuntas – 
Recomenda-se a participação em movimentos associativos; além 
disso, a união com outras empresas favorece a busca de soluções 
conjuntas para problemas semelhantes e estimula as ações de 
inovação pelo envolvimento com o que existe de mais moderno 
no meio. Para tanto, deve-se procurar associações empresariais, 
câmaras de dirigentes lojistas, sindicatos patronais etc.
„„ ficar sempre atento à concorrência – É importante sempre ter 
no seu ângulo de visão o que os seus concorrentes estão fazendo, 
ou seja, ficar atento ao desempenho e ao reflexo das ações deles 
quanto aos clientes. Assim, sabe-se o que deve ser melhorado 
em relação ao que acontece no seu ambiente, antecipando-se a 
possíveis problemas de perda de clientes.
„„ ouvir os seus clientes e ser “apaixonado” por eles – Deve-se 
estar sempre atento ao que o seu cliente pensa sobre a sua 
empresa e os seus produtos e serviços. Sendo assim, é essencial 
sistematizar essa ação, conversando com os clientes ou aplicando 
pesquisas constantes, que permitam saber se é preciso melhorar 
ou o que pode ser feito para antecipar seus desejos.
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Com essas ações simples, podemos dar início ao desenvolvimento de 
uma ação empreendedora eficaz para se ter sucesso com uma empresa. 
Porém, é recomendável desenvolver-se cada vez mais como empreendedor 
para se chegar a um estágio pleno de desenvolvimento e para ter sempre 
uma constância de resultados positivos. Para tanto, apresentamos, a seguir, 
uma série de questões que podem ajudá-lo a ter um desenvolvimento 
empreendedor ainda melhor.
2.3 As soluções empreendedoras*
As soluções aqui apresentadas estão voltadas ao entendimento do tema 
empreendedorismo, sob o ponto de vista técnico e científico, e aplicadas à 
prática do dia a dia do empreendedor. Dessa forma, este deve se localizar 
e se posicionar nesse contexto teórico-prático para aprender e aplicar na 
sua vida as recomendações dos diversos estudos já realizados.
A origem da identificação dos indivíduos empreendedores é atribuída 
a Schumpeter (1982), que apontava a figura do empresário como fator do 
desenvolvimento econômico em relação ao crédito e à nova combinação 
dos meios de produção. Ele apontava também que o empreendimento é o 
resultado de novas combinações de recursos, e que os empresários são os 
responsáveis por realizá-las. Schumpeter (1982, p. 57-63) descreve, ainda, 
como parte integrante da personalidade do empresário,
o sonho e a vontade de achar um reino particular; a vontade de 
conquistar; o impulso para lutar, para provar sua superioridade 
para com os outros, para ter sucesso não pelos frutos, mas pelo 
próprio sucesso, pela alegria de criar, de mandar fazer as coisas, 
ou simplesmente exercendo sua energia e sua criatividade. É um 
tipo de profissional que procura a dificuldade, a mudança, que se 
delicia com aventuras e para quem o ganho pecuniário é mesmo a 
expressão muito exata do sucesso. 
* Seção adaptada de Lenzi, Kiesel e Zucco (2010).
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A ação empreendedora é associada também à criatividade, à energia, 
à realização pessoal, à superioridade e ao poder, no sentido de capacidade 
de fazer. Por essa razão, é correto afirmar que 
o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, pois, além 
de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma 
aguçada sensibilidade financeira e de negócios capaz de transformar 
uma ideia em um fato econômico em seu benefício. Ele busca tanto 
atender os desejos dos seus futuros consumidores como satisfazer 
as suas necessidades de realização profissional. (Leite, 1998, p. 117)
Uma definição clássica de empreendedor encontra-se no estudo de 
Filion, citado por Lima (2011, p. 4), quando diz que 
um empreendedor é uma pessoa imaginativa caracterizada pela 
capacidade de estabelecer e de atingir objetivos. Ela mantém um 
alto grau de vivacidade de espírito para detectar oportunidades. 
Enquanto se mantém aprendendo sobre possíveis oportunidades e 
tomando decisões de risco moderado dirigidas à inovação, continua 
desempenhando um papel empreendedor.
Filion, (citado por Lima, 2011, p. 4), afirma também que existe diferença 
entre o empreendedor e o proprietário-dirigente de uma empresa:
Um empreendedor está principalmente interessado na inovação; já 
o proprietário-dirigente é alguém que possui e que administra [...] 
[uma empresa]. Um empreendedor pode ser um proprietário-diri-
gente e este pode também ser um empreendedor. Uma pessoa 
pode ser ainda um ou outro, dependendo de suas características 
comportamentais relativas à sua maneira de lidar com pessoas e 
às atividades da empresa.
Uma consideração importante sobre o que caracteriza um empreende-
dor foi feita por Drucker (1986, p. 27), quando este diz que “nos Estados 
Unidos, por exemplo, o empreendedor é frequentemente definido como 
aquele que começa o seu próprio, novo e pequeno negócio”. Na sequência, 
porém, o mesmo autor relata um exemplo e chega à seguinte constatação:
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O casal que abre mais uma confeitaria, ou mais um restaurante de 
comida mexicana no subúrbio americano, certamente estará assu-
mindo riscos. Mas, será que eles são empreendedores? Tudo que 
fazem já foi feito muitas vezes antes. Eles apostam na popularidade 
crescente de comer fora, na vizinhança. Por outro lado, eles não 
criam uma nova satisfação para o consumidor, e nem uma nova 
demanda para este. Visto sob esta perspectiva, é claro que eles 
não são empreendedores, mesmo que o seu negócio seja novo. 
(Drucker, 1986, p. 28)
Analisando essas considerações, fica evidente que não basta apenas 
ter um negócio próprio para ser caracterizado como empreendedor. Existe 
um conjunto de competências inerentes aos empreendedores que devem 
ser desenvolvidas e praticadas. Além disso, considerando a amplitude do 
enfoque, a ação parece permear todos os fatores condicionantes que levam 
uma empresa ao sucesso.
McClelland (1972) realiza uma abordagem voltada aos empreendedores 
com base na realização. Pessoas com alta necessidade de realização são 
aquelas que procuram constantemente mudanças em suas vidas, estabe-
lecem metas realistas e realizáveis, e se colocam em situações competiti-
vas. Seus estudos comprovaram que a carência de realização é a primeira 
característica identificada entre os empreendedores malsucedidos. Por isso, 
a necessidade de realização é o que impulsiona as pessoas a iniciarem e 
a construírem um empreendimento. McClelland (1972) defende também 
que uma sociedade que tenha um nível elevado de realização produzirá 
um maior número de empresários ativos, que, por sua vez, produzirão um 
desenvolvimento econômico mais rápido.
Com base nos estudos do autor citado, foram desenvolvidas, em alguns 
países, pesquisas para identificar as principais características comportamen-
tais presentes nos empreendedores de maior sucesso. As características 
mais comuns identificadas neles foram as seguintes: busca de oportunida-
des; iniciativa; persistência; comprometimento; exigência de qualidade e 
de eficiência; disposição para correr riscos calculados; estabelecimento de 
metas; busca de informações; planejamento e monitoramento sistemático; 
persuasão; rede de contatos; independência e autoconfiança.
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A teoria de McClelland (1972) é fundamentada na motivação psicoló-
gica, impulsionada por três necessidades básicas:
1. necessidade de realização – O indivíduo deve colocar à prova 
seus limites, além de realizar um bom trabalho, que mensure 
as suas realizações pessoais. Sendo assim, como foi dito 
anteriormente, pessoas com alta necessidade de realização 
são aquelas que procuram constantemente mudanças em suas 
vidas, estabelecem metas realistas e realizáveis e se colocam em 
situações competitivas. 
2. necessidade de afiliação – Ocorre quando existe alguma 
evidência sobre a preocupação em estabelecer, em manter ou em 
restabelecer relações emocionais positivas com outras pessoas. 
3. necessidade de poder – É caracterizada, principalmente, pela 
forte preocupação em exercer autoridade sobre os outros e em 
executar ações grandiosas.
Considerando o significativo conjunto de definições na literatura sobre 
empreendedorismo, segundo os dados a seguir, podem ser organizadas as 
principais características e competências de empreendedores; com isso, é 
possível entender porque grande parte dos estudos aponta a relação do 
empreendedor com diversas ações necessárias para um resultado empre-
sarial efetivamente positivo e duradouro.
Os tipos mais comuns de ações, no dia a dia de uma empresa, podem ser:
„„ ação de preparação – Estágio inicial de planejamento da 
execução de tudo o que será estabelecido como prioritário. 
Preparar as pessoas e os recursos envolvidos evitará que surpresas 
desagradáveis e previsíveis possam prejudicar os resultados que 
tanto se espera alcançar.
„„ ação de organização – A preparação permite que o ambiente 
seja organizado de forma que os procedimentos ocorram sem 
tumulto e com recursos eficazmente direcionados aos resultados 
esperados.
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„„ ação de avaliação – Na execução de qualquer procedimento, é 
fundamental que haja uma avaliação constante dos resultados, 
para verificar se o caminho escolhido é o mais correto para o 
momento.
„„ ação de correção – Caso algum problema ocorra dentro de 
uma ação de avaliação constante, é necessário realizar uma 
ação corretiva de imediato, antes que os resultados negativos se 
sobreponham aos positivos e tudo seja perdido.
„„ ação constante – Significa que o processo descrito anteriormente 
é sempre retomado, ou seja, as ações devem ser constantemente 
retroalimentadas.
As competências empreendedoras, juntamente com as ações do dia 
a dia, levam às sete regras essenciais para que se tenha uma ação e uma 
atitude empreendedora, com foco nos resultados efetivamente sonhados 
e desejados.
2.4 Perfil empreendedor *
Tomando como base o Quadro 2.1, é possível chegar a um perfil empreen-
dedor. Para isso, deve-se analisar as afirmativas seguintes e atribuir uma 
nota correspondente a cada uma delas.
É preciso responder as afirmações como de fato se pensa, e não com 
base em um modelo idealizado. Ao final do exercício, você poderá tabular 
os resultados e identificar como está o seu perfil empreendedor na atuali-
dade e de que forma ele pode evoluir ainda mais.
* Seção adaptada de Lenzi (2010c).45
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Quadro 2.1 – Perfil do empreendedor
1 2 3 4 5
Quando necessito de informações, dedico-me 
pessoalmente a obtê-las, buscando em fontes confiáveis.
Sou organizado e planejo constantemente minhas ações 
antes de executá-las.
Exercito constantemente minha criatividade, elaborando 
projeções para meu empreendimento ou para minha 
carreira.
Quando não consigo atingir algo que desejava, reavalio o 
que aconteceu para buscar alternativas de melhoria.
Sou dedicado a tudo o que faço e mantenho o foco 
naquilo que é prioritário para obter sucesso.
Concentro minha energia naquilo que é essencial e não a 
gasto desnecessariamente em questões secundárias.
Tenho bem definidos todos os meus objetivos e todas 
as minhas metas pessoais e profissionais, e revejo-os 
constantemente.
Mantenho uma rede de relacionamentos adequada àquilo 
que pretendo atingir em termos de objetivos profissionais.
Avalio todos os resultados que alcanço para poder 
adequar-me constantemente.
Tenho metas desafiadoras para minha vida pessoal e para 
minha empresa, e planejo a forma de alcançá-las.
(continua)
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1 2 3 4 5
Quando enfrento um desafio, procuro pessoas do meu 
relacionamento para auxiliar, se necessário.
Tenho uma apurada visão de futuro sobre como desejo ver 
minhas ações concretizadas.
Consigo influenciar outras pessoas para que sejam 
parceiras em meus projetos, viabilizando os resultados 
projetados.
Estou sempre disposto a quebrar regras e a superar 
obstáculos já enraizados no mercado, mantendo a ética 
empresarial.
Total de pontos: _______ 
(Some todos os pontos assinalados)
Fonte: Lenzi, 2010c.
2.4.1. Resultados e processamento
Agora, é preciso verificar o resultado do seu perfil empreendedor com base 
nas questões respondidas. Lembre-se de que isso não se trata de um teste 
psicológico: ele é apenas uma reflexão de como você tem agido diante de 
algumas situações do seu dia a dia. Portanto, sempre que possível, deve-se 
rever todas essas atitudes para se obter um melhor resultado. Para avaliar 
a sua evolução, refaça o teste em cinco semanas.
„„ de 14 a 30 pontos – Você deve evoluir em seu perfil 
empreendedor. Tudo indica que você ainda procura evitar 
(Quadro 2.1 – conclusão)
47
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problemas ou não tem foco no que realiza. Lembre-se de que 
agir não é simplesmente sair fazendo tudo de qualquer jeito. Para 
se tornar um bom empreendedor, procure se capacitar e tomar 
atitudes mais positivas diante de problemas ou de situações 
adversas que se apresentarem. Comece já a praticar ações 
empreendedoras.
„„ de 31 a 55 pontos – Você parece estar no meio do caminho, mas 
lembre-se de que este pode ser de evolução ou de regressão. 
Portanto, olhe sempre para frente e busque ainda mais recursos 
pessoais para agir, tendo em vista a concepção do que os 
empreendedores de sucesso fazem. Continue praticando ações 
empreendedoras.
„„ de 56 a 70 pontos – Você parece ter um bom perfil como 
empreendedor. Parabéns! No entanto, com isso, o seu 
compromisso aumenta, ou seja, além de ter esse perfil, 
você deverá atuar como multiplicador da ideia, buscando 
estimular seus pares a evoluir nesse meio. Sempre ajude outras 
pessoas, para ser um líder de mudanças. Continue sempre se 
capacitando para não ficar para trás, e praticando intensamente 
comportamentos empreendedores. 
2.5 Sete princípios para o sucesso empreendedor *
Como forma de consolidar o teste de perfil empreendedor realizado ante-
riormente, e para que você tenha uma orientação de como seguir o caminho 
dos empreendedores de sucesso, apresentamos, a seguir, os sete princípios 
para se chegar ao sucesso e para conseguir se manter em uma posição 
diferenciada no mercado:
* Seção adaptada de Lenzi (2010b).
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1. estabelecer uma visão de longo prazo – Visualizar as suas 
realizações. Se você conseguir determinar o que deseja para o 
futuro, todas as suas ações estarão fundamentadas na sua real 
intenção de chegar ao sucesso. Quem tem visão de longo prazo, 
tem perspectiva do caminho a seguir. Não perca tempo – visualize 
suas realizações futuras. 
2. definir seus objetivos e suas metas mensuráveis com prazos 
realistas – Determinar o que se deseja alcançar em termos 
de resultados. Para isso, saiba qual é a sua visão de futuro. 
Procure escrever seus objetivos, relacionando-os com prazos 
determinados e com critérios para medir se eles foram alcançados. 
Esse princípio é fundamental para acompanhar o próprio 
desempenho.
3. realizar um planejamento do seu negócio ou da sua carreira – 
Planejar sempre. Os objetivos e as metas traduzem a sua visão 
de futuro em resultados efetivos. Por isso, o planejamento é 
indispensável para que suas estratégias sejam organizadas dentro 
do que você pretende alcançar, devendo ser constantemente 
atualizado e revisado para uma maior eficácia das ações 
propostas. 
4. manter o foco naquilo que é prioritário – Concentrar ações 
em prioridades para a empresa e para a sua carreira. Fazer com 
que as necessidades básicas do empreendimento sejam sempre 
supridas. Ter foco é crucial para o cumprimento dos objetivos e 
das metas, dentro de um planejamento adequado, para se chegar 
à sua visão de futuro. 
5. canalizar sua energia para o que é importante – Direcionar 
esforços e energia para o foco que o levará à sua visão de futuro. 
É com base neste princípio que serão realizados os primeiros 
passos no caminho do sucesso, transformando o planejamento 
em ações efetivas. Não adianta estabelecer objetivos e metas 
se, no meio do caminho, houver desperdícios de energia ou 
distorções de foco. 
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6. criar uma rede de relacionamentos permanente – Manter 
sempre uma variedade de contatos e de parceiros essenciais para 
seu crescimento, pois eles são o alicerce de muitas realizações. A 
rede de relacionamentos deve ser mantida e desenvolvida por 
toda a sua vida e a do seu empreendimento, permitindo uma 
alimentação constante de novos contatos; 
7. avaliar constantemente os seus resultados – Analisar todos 
os aspectos, formando um ciclo em seu negócio. O princípio 
consiste em observar cada passo e reprogramar, caso necessário, 
certas atividades de acordo com os resultados desejados e 
alcançados.
Portanto, para se tornar um empreendedor de sucesso, alguns requisitos 
são essenciais, como se pode observar na Figura 2.1:
Fiqura 2.1 – Empreendedor de sucesso
Planejamento
Foco Energia
Visão
Objetivos 
e metas
Rede de relacionamentos
Resultados
Fonte: Adaptado de Lenzi, 2010b. 
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Fernando César Lenzi
Sérgio Moretti
2.6. Estudo de caso: Cachorro-quente prensado
O estudo de caso apresentado neste capítulo diz respeito a uma situação 
bem comum no segmento das empresas de pequeno porte. Terminada a 
leitura deste, você deve responder às questões propostas no fim do estudo 
e comparar as suas respostas com as opiniões de amigos, colegas, parceiros 
de negócios e pessoas de sua confiança.
Em uma cidade de médio porte, no interior do estado, havia um ven-
dedor de cachorro-quente chamado Pedro, que há anos trabalhava nesse 
segmento. Ele mantinha a sua carrocinha com uma freguesia constante, o 
que mal dava para sustentarsua família. Um dia, motivado pela necessi-
dade de buscar um aumento nas vendas, teve uma ideia: colocou em sua 
carrocinha uma placa com os dizeres: “Temos cachorro-quente prensado”. 
Isso possibilitou o aumento das vendas.
Decorridas três semanas, Pedro colocou outra placa: “Temos hambúr-
guer”, passando a vender ainda mais. Diante desse crescimento, conseguiu 
comprar um trailer e instalou um belo letreiro luminoso, o que atraiu ainda 
mais clientela. Com a melhora da sua condição de vida, conseguiu, inclusive, 
subsidiar os estudos de seu filho na universidade da capital.
Passado algum tempo, o filho retornou à cidade e não trouxe boas 
notícias. No mercado, todos comentavam sobre uma crise que se aproxi-
mava e era preciso estar preparado para uma possível recessão. As pessoas 
teriam menos dinheiro para gastar; consequentemente, comprariam menos. 
Dessa forma, as empresas venderiam menos e deveriam cortar seus gastos 
e adequar sua produção a essa redução.
O pai, assustado com esse possível cenário, no dia seguinte apagou o 
luminoso. Procurando adequar sua produção a esse quadro, começou a 
comprar apenas metade dos pães que normalmente comprava. Resolveu, 
então, parar de vender cachorro-quente prensado e hambúrguer, visto 
que estes tinham preços mais elevados. Assim, tanto a produção quanto 
as vendas diminuíram.
No fim de algumas semanas, chegou à seguinte conclusão: “Meu filho 
tinha razão, a crise veio mesmo e as pessoas passaram a comprar menos”.
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Em outra área da cidade, outro vendedor de cachorro-quente observou 
que a sua freguesia começou a aumentar. Por esse motivo resolveu instalar 
um luminoso com os dizeres: “Temos cachorro-quente prensado e hambúr-
guer”. Consequentemente, tanto vendas quanto os seus lucros cresceram.
Síntese
Considerando as ideias abordadas neste capítulo, é fundamental que se 
continue exercitando atitudes empreendedoras para que o desempenho 
em marketing seja apropriado à realidade do mercado. Em outras palavras, 
para que os resultados sejam efetivos e concretos do ponto de vista merca-
dológico, é preciso manter o empenho e a dedicação sempre conectados 
ao mundo dos negócios. De forma geral, mesmo quando se tem o domínio 
da área empresarial, a prática dos sete princípios empreendedores fará com 
que sempre se tenha um lugar diferenciado entre as demais empresas que 
ainda estão preocupadas apenas em sobreviver. Os sete princípios, asso-
ciados às sete regras empreendedoras, podem fazer a diferença na vida 
pessoal, profissional e empresarial.
Por isso, revê-las de forma associada poderá fortalecer as práticas diárias.
Questões para reflexão e discussão
1. Em termos de perfil empreendedor, o que faltou para que o vendedor 
de cachorro-quente pudesse manter seu ritmo de crescimento até a 
informação da crise de mercado?
2. O que levou a empresa a mudar seu desempenho de uma hora para 
outra, indo do sucesso à falência? Até que ponto a informação do 
filho prejudicou o desempenho da empresa?
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Sérgio Moretti
3. O que o empreendedor (vendedor de cachorro-quente) deveria 
ter feito antes de alterar suas estratégias de venda e de oferta de 
produtos?
4. Quais ações o empreendedor poderia colocar em prática para que a 
sua empresa revertesse o quadro negativo e voltasse a ter resultados 
favoráveis?
Quadro 2.2 – Princípios e regras empreendedoras
Sete princípios para o sucesso Sete regras empreendedoras
1. Estabeleça uma visão de longo 
prazo;
2. Defina seus objetivos e suas 
metas, de forma mensurável e 
com prazos realistas;
3. Realize um planejamento do seu 
negócio ou da sua carreira;
1. O seu sucesso depende apenas 
de você;
2. Sonhe diariamente com os 
detalhes da sua empresa;
3. Transforme uma parte do seu 
sonho em realidade;
4. Mantenha o foco naquilo que é 
prioritário;
5. Canalize sua energia para o que é 
importante;
6. Crie uma rede de 
relacionamentos permanente;
7. Avalie constantemente seus 
resultados.
1. Tenha humildade para pedir ajuda 
quando precisar;
2. Se estiver com um problema, 
resolva-o em vez de se lamentar;
3. Nunca troque uma ação por uma 
desculpa;
4. Olhe sempre para frente e de 
cabeça erguida.
Fonte: Adaptado de Lenzi, 2010b.. 
53
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Fernando César Lenzi
Sérgio Moretti
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capítu
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Inovação empreendedora 
das pequenas e 
médias empresas* 
* Trechos deste capítulo foram extraídos de Silva (2007).
Maria José Silva
Emerson Wagner Mainardes
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Maria José Silva
Emerson Wagner Mainardes
Introdução
Empreendedorismo, inovação e pequenas e médias empresas (PMEs) 
sempre andaram juntos. Atualmente, as PMEs – por intermédio das quais 
constantemente surgem produtos, serviços e processos inovadores – assu-
mem especial importância para o desenvolvimento econômico e social das 
 regiões e dos países, devido à sua capacidade de gerar emprego e riqueza. 
A flexibilidade de atuação, que normalmente caracteriza esses tipos de 
empresa, facilita a sua adaptabilidade às necessidades do mercado e o 
aparecimento de inovações com o desenvolvimento de novos produtos, 
serviços e processos.
Nesse contexto, as PMEs e os empreendedores que as dirigem precisam 
conhecer quais são os principais mitos e barreiras para o crescimento que 
devem enfrentar, e quais são as principais razões para inovar, de modo que 
suas empresas possam atingir os seus objetivos com eficiência, criando mais 
valor para os seus clientes e obtendo mais e maiores vantagens competitivas. 
Tendo em vista uma perspectiva orientada para a inovação das PMEs, este 
capítulo tem como objetivos:
„„ estimular e difundir uma cultura de inovação em PMEs;
„„ conhecer as competências de inovação em PMEs;
„„ identificar os principais mitos e as barreiras à inovação em PMEs;
„„ conhecer as principais razões para inovar em PMEs; 
„„ identificar os fatores críticos de sucesso no âmbito da inovação 
em PMEs.
A inovação e o empreendedorismo são temas importantes da atualidade 
socioeconômica e, também, política. Constatou-se que o sucesso das PMEs, 
no longo prazo, depende de uma aposta inequívoca na inovação e em um 
processo de reinvenção constante de ideias, produtos, processos e modelos 
de negócio. Cada empresa implementa as melhores práticas e iniciativas, 
visando ao desenvolvimento de processos de inovação. Daí decorre que o 
processo empreendedor caminha lado a lado com a inovação, uma vez que 
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o empreendedorismo possibilita que ideias inovadoras se transformem em 
iniciativas empresariais bem-sucedidas.
3.1 Importância atual da inovação 
e do empreendedorismo
Conforme observado por Silva (2007), o empreendedorismo deve ser con-
siderado um fenômeno relacionado às dinâmicas econômica, social e polí-
tica. Para a autora, tanto o empreendedorismo como a inovação devem 
ser considerados motores da competitividade e do crescimento econômico, 
potencializando a criação de postos de trabalho e o desenvolvimento. Esse 
pensamento vai de encontro ao proposto por Audretsch, Carree e Thurik 
(2001), para os quais as novas empresas promovem o crescimento econô-
mico e se tornam veículos indispensáveis para ampliar a competitividade 
e a inovação.* 
Nas palavras da autora, as novas empresas revitalizam os setores tra-
dicionais e criam novos negócios que dinamizam a economia. Segundo 
Reynolds et al. (2002), as novas empresas revelam-se um importante fator 
de desenvolvimento econômico de uma região e de um país. Assim, um 
país que pretende obter crescimento econômico e, ao mesmo tempo, ser 
moderno e dinâmico, necessita de um elevado índice de criação de empre-
sas para aproveitar eficazmente as novas oportunidades que surgem do 
mercado e da inovação.
Nesse sentido, torna-se importante desenvolver iniciativas que estimu-
lem o empreendedorismo e a inovação. Essas iniciativas deverão fomentar 
as culturas empreendedora e de inovação, de modo que se pontencialize 
as capacidades e se desenvolvam as competências. No entanto, pode-
mos perguntar: De que forma se podem potencializar as competências 
empreendedoras e de inovação? Como transmitir às pessoas a motivação, 
* Nesse sentido, ver também Wennekers e Thurik (1999).
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capítulo
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Maria José Silva
Emerson Wagner Mainardes
os conhecimentos e as habilidades para desenvolver um projeto, um pro-
duto, um negócio ou uma empresa?
A resposta a essas questões poderá estar no conhecimento adquirido 
pelos empreendedores; será mais fácil empreender iniciativas se eles busca-
rem uma formação adequada. Uma aprendizagem contínua irá ajudá-los a 
descobrir e a identificar suas capacidades e suas potencialidades na área, a 
proporcionar o conhecimento necessário para o desenvolvimento de com-
petências empreendedoras e de inovação, bem como a adquirir conheci-
mentos que possibilitem o desenvolvimento de novos produtos e de novos 
conceitos de negócio. Além disso, essa mentalidade empreendedora poten-
cializará uma nova postura dos indivíduos nas organizações em particular, 
e na sociedade em geral, contribuindo para a construção de um país mais 
competitivo por meio de empresas inovadoras (Silva, 2007). 
Com isso, as principais questões sobre as PMEs são as seguintes: 
„„ As PMEs inovam? 
„„ As PMEs possuem capacidade para inovar? 
„„ A inovação faz parte do mundo das PMEs?
Se essas perguntas forem feitas a diversos empreendedores, provavel-
mente só aqueles que trabalham com tecnologias mais avançadas dirão 
que a inovação faz parte do seu dia a dia. E os demais? A resposta provável 
é que a inovação seja uma “coisa” de empresas grandes ou de empresas 
que trabalham com tecnologias avançadas. Então, podemos nos perguntar: 
Será que uma empresa qualquer, independentemente do seu tamanho, não 
está capacitada para inovar?
Essas dúvidas que invadem as mentes de empreendedores de todas as 
áreas são explicadas por um único motivo: grande parte deles não sabe exa-
tamente o que é inovar, e poucos sabem exatamente o que é uma inovação. 
Essas constatações demonstram a importância de se esclarecer o que é a 
inovação empresarial, especialmente a que tem foco na realidade das PMEs.
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3.2 Mitos e inovação empresarial em PMEs
Em uma era de informação e de comunicação, o conceito de inovação 
surge associado ao advento de novas tecnologias (de informação, de bio-
tecnologia e de novos materiais, por exemplo) e ao desenvolvimento com 
base tecnológica. Na maior parte dos estudos e dos casos sobre inovação 
empresarial, tende-se a associar a noção de inovação às atividades de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou à ideia de tecnologia material, que 
compreende a aquisição de novos equipamentos com vistas à introdução de 
novos produtos ou de novos processos. Esses são apenas alguns dos mitos 
que envolvem a questão, visto que, tradicionalmente, encontram-se cinco 
mitos associados ao conceito de inovação em PMEs, como será exposto 
na sequência.
„„ Mito 1: Inovar é inventar 
Inovação não é necessariamente invenção. Inovação consiste 
em criar ou introduzir algo de novo na empresa ou no mercado, 
enquanto invenção correspondeao processo de criação de 
algo novo, mas que pode não ser economicamente útil. Em um 
momento posterior, poderemos verificar se existe uma efetiva 
aceitação da invenção e se esta dará origem a uma inovação 
de sucesso. Portanto, inovação é sinônimo de produzir e de 
explorar com sucesso uma novidade (invenção). Um exemplo 
disso consiste no desenvolvimento da tecnologia de micro-ondas, 
originária de uma empresa norte-americana de equipamentos 
de defesa Raytheon para fins militares. Anos mais tarde, 
identificou-se a oportunidade de negócios do desenvolvimento 
dessa tecnologia para uso doméstico.
„„ Mito 2: Inovar é uma função técnica do departamento de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D) 
Silva (2007, p. 17) diz que “Inovação não é somente uma função 
técnica do departamento de P&D. A inovação consiste em 
um processo não linear, evolucionário, complexo e interativo 
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Emerson Wagner Mainardes
de aprendizagem e de relacionamentos entre os membros da 
empresa e entre estes e o ambiente que a rodeia”. Por exemplo: o 
desenvolvimento de novas bicicletas com amortecedores, visando 
à prática de “bicicleta todo terreno” (BTT), ou, como é mais 
conhecida, mountain bike: a invenção foi feita por um usuário 
que praticava a modalidade, e só mais tarde a empresa assimilou 
essa inovação, dando origem a um novo tipo de bicicleta.
„„ Mito 3: Inovar corresponde a um avanço de conhecimento 
científico 
Segundo Silva (2007, p. 17), “Inovação não corresponde 
necessariamente a um avanço de conhecimento científico; 
consiste em pôr em prática novas ideias na organização sob a 
forma de novos produtos, processos e soluções de problemas”. 
A inovação ocorre também sob a forma de melhorias 
tecnologicamente significativas. Desse modo, as PMEs procuram 
dar respostas às necessidades de mercado e às solicitações dos 
seus clientes.
Recentemente, uma PME de produtos congelados percebeu que, 
cada vez mais, existem mulheres no mercado de trabalho, o que 
produz várias oportunidades para a empresa, com a introdução e 
o desenvolvimento de novos produtos que visam a facilitar a vida 
das famílias nas quais a mulher e o homem trabalham fora. Com 
isso, a empresa lançou novos produtos e refeições congeladas. 
„„ Mito 4: Inovar é um privilégio das grandes empresas 
Conforme Silva (2007), as grandes empresas tendem a inovar 
bastante devido ao seu poder econômico e aos grandes 
investimentos em pesquisa. Contudo, isso não é privilégio 
somente destas, uma vez que as PMEs possuem um conjunto de 
especificidades que lhes possibilita serem mais inovadoras do que 
as grandes empresas. Tal fato ocorre porque:
„„ elas são mais flexíveis e mais aptas a adotarem a inovação e a 
empreenderem novas iniciativas, uma vez que a estrutura da 
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PME permite rápidas adaptações da sua linha de produção ou 
de suas operações no caso da fabricação de um novo modelo 
ou de um novo produto;
„„ elas estão mais atentas às mudanças de atitudes de consumo, 
de preferências e de valores dos consumidores, uma vez que 
estão mais perto dos consumidores/usuários. Por exemplo: 
uma empresa que desenvolveu uma prática inovadora 
apostando na venda de camisas feitas sob medida.
„„ Mito 5: Inovar é criar algo novo 
Inovar não é somente fazer algo nunca visto antes, mas também 
garantir uma melhora significativa no que já existe. Quanto 
aos resultados do processo de inovação, distinguem-se três 
categorias:
1. inovações incrementais – Correspondem a uma pequena 
melhora dos processos, dos produtos ou dos serviços de uma 
empresa. Normalmente, “ocorrem mais ou menos continuamente 
de acordo com a taxa de inovação da empresa ou do setor” (Silva, 
2007, p. 20). Por exemplo: o aperfeiçoamento do aparelho de fax, 
que hoje permite a impressão em papel normal. 
2. inovações radicais – Segundo Silva (2007, p. 20), “Correspondem 
a eventos descontínuos e resultantes da atividade de investigação 
e de desenvolvimento das empresas, das universidades e dos 
organismos públicos; são inovações de extrema importância 
para a criação de novos produtos e para a expansão de novos 
mercados”. Um exemplo desse tipo de inovação é a introdução 
de um sistema just in time em uma PME, visando à otimização e à 
eficiência da empresa. 
3. inovações revolucionárias – Correspondem a melhoras 
significativas ou ao desenvolvimento de novos processos, 
produtos ou serviços na empresa, recorrendo-se a tecnologias 
fundamentalmente diferentes ou novas. Um exemplo disso é a 
tecnologia wireless application protocol (WAP), que permite a 
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Maria José Silva
Emerson Wagner Mainardes
transmissão de dados digitais sem fio, como entre um celular e a 
internet.
As PMEs, por estarem mais perto do mercado e por possuírem maior 
flexibilidade, estão mais aptas a desenvolver as inovações incrementais do 
que as inovações radicais ou revolucionárias. No entanto, essas empresas 
poderão fazer uso das tecnologias revolucionárias para dinamizarem o seu 
negócio. Por exemplo: uma PME, que explora um parque de campismo, 
implementou a tecnologia WAP no espaço desse parque, oferecendo aos 
seus usuários acesso à internet nas tendas e barracas.
Portanto, conhecendo-se os mitos que envolvem o termo inovação nas 
PMEs, surge a questão: O que é inovação em PMEs? Ela ocorre quando existe 
uma busca por inovar sistematicamente, e a empresa procura a reinvenção 
constante dos seus modelos de negócio. Para isso, é necessário que ela 
esteja atenta às evoluções do meio que a circunda. Assim, a PME realiza 
uma sondagem de mercado e procura perceber a evolução das sociedades, 
encontrando inúmeras mudanças de atitudes e de preferências dos consumi-
dores no ato de consumo. A PME que perceber e antecipar essas mudanças 
pode então adotar estratégias mais ofensivas e um posicionamento mais 
competitivo. Por exemplo: as primeiras empresas que lançaram serviços de 
entregas e de limpeza em domicílio, serviços de babysitting, serviços de 
cuidados continuados com os idosos etc.
Na realidade, o conceito de inovação não se restringe às cinco dimensões 
mencionadas anteriormente, mas remete a uma variedade que extrapola 
grandemente a fronteira da tecnologia material e de P&D. A inovação 
abrange três visões: a inovação como processo, a inovação como atitude 
e a inovação como resultado do processo (Silva, 2003).
65
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3.3 Inovação como processo*
Na primeira visão, a inovação como processo, o termo inovação empresarial 
define-se como um processo não linear, evolucionário, complexo e interativo 
de aprendizagem e de relacionamentos entre a empresa e o meio em que 
esta se insere. Nesse sentido, e de acordo com a síntese realizada por Silva 
(2003), podem-se destacar quatro tipos de aprendizagem:
1. Aprendizagem pela própria experiência no processo de produção, 
o learning by doing (Arrow, 1984) – para que se possa 
compreender melhor esse tipo de aprendizagem, tomamos como 
exemplo o desenvolvimento do layout fabril em células. Visando 
à flexibilização do sistema produtivo, a PME poderá realizar a 
adoção de células de manufatura. Destacam-se aí as seguintes 
potenciais vantagens a serem obtidas: redução do tamanho 
dos lotes de fabricação, de estoques, de refugos, de tempos de 
fabricação; e melhoras em termos de flexibilidade da empresa em 
atender às contínuas mudanças de mercado. 
2. Aprendizagem na comercialização e no uso de produtos, deequipamentos e de inputs (entradas), o learning by using 
(Rosenberg, 1982) – nesse caso, a inovação provém do usuário. 
Por exemplo: os novos modelos de carrinhos de bebê, com 
características multifuncionais, como amortecedores e três 
rodas, o que torna o carrinho mais silencioso e mais fácil de 
conduzir. Esse tipo de inovação provém da necessidade sentida e 
manifestada pelas mães. 
3. Aprendizagem resultante da busca de novas soluções 
tecnológicas nas instituições de P&D e outras, o learning by 
searching (Malerba, 1992) – é a busca pela solução técnica nas 
unidades externas de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
* As seções 3.3, 3.4, 3.5 e 3.7 foram adaptadas de Silva (2007).
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Emerson Wagner Mainardes
4. Aprendizagem pela interação com fontes externas, o learning 
by interacting (Lundvall, 1988; 1992) – essa quarta situação 
pode ser demonstrada pela interação entre a empresa e os outros 
parceiros de negócio (fornecedores e concorrentes), os quais 
criam condições para o desenvolvimento do conhecimento e, por 
consequência, dos parâmetros para as inovações modificadoras 
do ambiente econômico.
3.4 Inovação como atitude
Com relação à inovação como atitude, são ressaltadas determinadas com-
petências, quais sejam:
„„ capacidade de criar e de imaginar o que não existe – O 
dirigente de uma PME imaginou a fabricação de um papel 
higiênico de cor negra; atualmente, a empresa fabrica 
papel higiênico nas cores da moda e vende para quem tem 
preocupações estéticas com o banheiro. 
„„ capacidade de criar algo novo e economicamente útil – 
Significa passar da invenção à inovação, possibilitando a sua 
comercialização com sucesso; é o caso de inúmeros inventores 
que se tornaram empreendedores. Um exemplo clássico são 
os computadores pessoais, fabricados na década de 1970 pela 
Apple, que era uma PME e se tornou uma gigante mundial. 
„„ capacidade de adotar a novidade – É a capacidade de aceitar 
algo novo, que pode ser uma sugestão de um membro da própria 
empresa. Por exemplo: em uma pequena empresa de arranjos 
de flores, a funcionária da limpeza sugeriu a composição de 
um arranjo com determinadas flores para oferecer à prima em 
seu aniversário; a empresa começou a comercializar esse tipo 
de arranjo, com um preço acessível dirigido à classe baixa que, 
atualmente, é o produto estrela da empresa. 
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„„ capacidade de questionar a rotina sobre o modo como tudo se 
faz na PME, visando à melhora e à otimização dos processos – 
O exemplo mais evidente disso é o método Toyota de fabricação, 
que repensou a linha de produção que foi criada pela Ford.
„„ introduzir sistematicamente melhoras – Isso se verifica no 
desenvolvimento de novas gerações de produtos, dando origem a 
um ciclo contínuo de vendas. Um exemplo é o caso das sucessivas 
gerações de telefones celulares e de filmadoras. Essas inovações 
sistemáticas também podem ser desenvolvidas por PMEs. 
„„ identificar um novo conhecimento tecnológico – Com o 
desenvolvimento de novas tecnologias, a PME analisará se 
pode desenvolver novas ideias. O exemplo disso é o já referido 
desenvolvimento da tecnologia de micro-ondas, que, inicialmente, 
tinha fins militares, transformando-se posteriormente em uma 
oportunidade de desenvolvimento para uso doméstico. 
„„ reconhecer e avaliar oportunidades de mercado – O 
envelhecimento da população constitui uma oportunidade de 
mercado para muitas PMEs que concentram seus esforços no 
desenvolvimento de produtos orientados para esse segmento. 
Por exemplo: alimentos mais ricos em cálcio, produtos de higiene 
associados à solução dos problemas de incontinência, entre 
outros. 
„„ desenvolver redes empreendedoras e participar delas – De 
forma a aumentar a capacidade de aprendizagem contínua e 
interativa, empresas apostam em partilhar os conhecimentos, 
desenvolvendo redes de inovação abertas, em que todos os 
parceiros se beneficiam do conhecimento.
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3.5 Inovação como resultado do processo
Os resultados do processo de inovação são entendidos como a capacidade 
inovadora empresarial, que integra os diversos componentes resultantes 
do processo de inovação de uma empresa, a saber: inovação no produto, 
inovação no processo, inovação organizacional e inovação de marketing. 
Assim, a capacidade inovadora empresarial compreende a criação e o lan-
çamento de novos produtos ou processos e as melhoras tecnologicamente 
significativas introduzidas neles; inclui também as novas formas de negócio, 
de organização do trabalho, de gestão das empresas e de relacionamentos 
internos e externos. 
Um exemplo pode contribuir para a compreensão sobre esse modo de 
ver a inovação: imagine a concepção de um novo tecido, que incorpora 
novas fibras e potencializa um outro tipo de tecido, que permite que os 
ternos não amassem, que se ajustem à temperatura ambiente, que seja 
lavável sem deformar e, ainda, que exale um aroma agradável.
Um panorama muito simplificado das áreas em que a inovação con-
tribui para a competitividade das empresas encontra-se representado no 
Quadro 3.1.
Quadro 3.1 – Áreas de inovação empresarial
Áreas Variáveis
Inovação no produto
Novos materiais, novas funcionalidades. 
Elementos intangíveis do produto.
Inovação no processo
Novos métodos de produção.
Flexibilidade.
Inovação organizacional
Novos modelos de negócio.
Novas formas de relacionamento.
Inovação de marketing
Novo design e/ou embalagem do produto.
Novos modelos de distribuição e de promoção.
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O Quadro 3.1 sugere uma classificação que se enquadra na linha de pen-
samento de Schumpeter (1942), segundo o qual a inovação compreende: a 
introdução de novos produtos, de novos métodos de produção e de novos 
mercados; a descoberta de novas fontes de matérias-primas ou de semi-
produtos; e o estabelecimento de novas formas de organização.
3.5.1 Inovação no produto
A principal fonte de inovação ainda se encontra nos produtos ou serviços. 
Com base neles, podem ser produzidas inovações nos processos e na orga-
nização. Sobre essa questão, Silva (2007, p. 19, grifo do original) assevera:
A inovação [...] [no] produto abarca não só a criação e [o] lança-
mento de produtos novos, como também as melhorias tecnologi-
camente significativas introduzidas [neles] (nos produtos) (OECD, 
2005). [O conceito de produto é lato, abarcando os bens e os ser-
viços.] A inovação no produto consiste na introdução de funciona-
lidades radicalmente novas, na utilização de novos materiais ou de 
novos produtos intermédios ou, ainda, na introdução de elementos 
intangíveis no produto, designadamente através do design, da moda, 
da marca, para além de outras utilizações/introduções específicas, 
inerentes ao setor de atividade em que a empresa se insere. 
Como exemplo, podemos citar o aparelho de DVD. Essa foi uma inova-
ção que conduziu ao fim da era do videocassete e deu início à era dos filmes 
em formato digital. Porém, uma inovação no produto não precisa, necessa-
riamente, ser radical como no exemplo citado, pois inovações incrementais 
em produtos, em geral, fazem tanto sucesso quanto os novos produtos que 
surgem no mercado. Um exemplo bem-sucedido de inovação incremental 
em um produto é a embalagem PET. Alguns nem se lembram mais disso, 
mas, antigamente, para comprar refrigerantes a pessoa devia guardar em 
casa os cascos de vidro que serviamde embalagem para a bebida. Toda 
vez que o indivíduo ia ao supermercado para comprar o produto, exigia-se 
que ele levasse os cascos vazios para realizar a troca por vasilhames cheios. 
Atualmente, as pessoas não guardam mais os cascos, afinal, a embalagem 
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é de plástico e vai para o lixo após o consumo. O produto é o mesmo; o 
que mudou foi somente a embalagem, mas com grandes vantagens.
3.5.2 Inovação em processos
A automatização vem contribuindo para a inovação dos processos, uma 
vez que os desenvolvimentos tecnológicos permitem formas de produção, 
armazenamento e distribuição cada vez mais eficazes, reduzindo custos e 
aumentando a competitividade das empresas. No entanto, ideias simples 
também contribuem para a inovação de processos; afinal, o objetivo aqui 
é encontrar soluções para os problemas na produção de produtos e/ou 
serviços. 
Por exemplo: os métodos de produção da Toyota revolucionaram o 
mercado automotivo, constituindo-se uma inovação radical na forma de 
fabricação dos veículos. Além disso, ajustes na produção que venham a 
reduzir ou eliminar gargalos também são formas de inovações incrementais 
relacionadas aos processos.
Conforme Silva (2007), a inovação em processos diz respeito à forma 
como os produtos ou serviços são produzidos. Assim, segundo o Inquérito 
Comunitário à Inovação (Community Innovation Survey, em inglês), a inova-
ção nos processos consiste na “adoção de métodos de produção novos ou 
significativamente melhorados, incluindo novos métodos de distribuição de 
produtos” (CIS, 2008; 2010, p. 3). Esse documento também esclarece que:
estes métodos podem envolver alterações no equipamento, na 
organização da produção, ou uma combinação destas mudanças e 
podem resultar da aplicação de novos conhecimentos. Tais métodos 
podem ter como objetivo a produção ou a distribuição de produ-
tos tecnologicamente novos ou melhorados, que não possam ser 
produzidos com base em métodos de produção convencionais. Ou 
podem ter como objetivo o aumento de eficiência da produção ou 
distribuição de produtos existentes. (CIS, 2008; 2010, p. 3)
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Dessa forma, o resultado da inovação no processo pode ter um impacto 
significativo na produção, na qualidade dos produtos e na redução dos 
custos de produção e de distribuição.
3.5.3 Inovação organizacional
Segundo a Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento 
(OECD, 2005), a “inovação organizacional ocorre no componente orga-
nizacional e consiste na introdução de novas práticas de gestão, de novos 
processos administrativos e no desenvolvimento de cooperação com outras 
empresas ou com estruturas de competência técnica” (grifo do original).
Nesse caso, a inovação pode envolver formas alternativas de trabalho (o 
“teletrabalho”, por exemplo), modelos de relacionamento entre departamen-
tos (como equipes multidisciplinares), a formação de parcerias colaborativas 
(quando duas ou mais empresas se unem para desenvolver um ou mais 
projetos), entre outros modos de inovação organizacional.
Esse tipo de inovação é evidente em empresas de tecnologia e informá-
tica, especialmente em indústrias criativas, nas quais os formatos de gestão 
mais tradicionais não se adequam à realidade da empresa. A inovação 
organizacional pode ser radical, como é o caso das empresas nas quais os 
trabalhadores praticamente se tornaram virtuais, ou mesmo incremental, 
quando elas desenvolvem práticas próprias para gerenciar seu negócio, caso 
muito comum entre as PMEs de modo geral.
3.5.4 Inovação em marketing
A inovação em marketing corresponde à implementação de um novo con-
ceito ou de uma nova estratégia, diferentemente dos métodos de marketing 
até então existentes na empresa. Esse tipo de inovação contempla alterações 
no design ou na embalagem do produto, na distribuição e na promoção 
dos produtos ou, ainda, na política de preços, aspectos que possibilitam o 
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aumento da penetração dos bens e serviços da empresa no mercado atual 
ou em novos mercados (CIS, 2008, p. 13).
Esse modo de inovação é o que tem ganhado mais espaço entre os 
gestores empresariais. Com o aumento da concorrência entre as empresas, 
conquistar e manter clientes tem se constituído a diferença entre sobreviver 
ou não no mercado atual. Nesse contexto, a criatividade no marketing tem 
produzido inovações constantes.
Muitos empresários, donos de PMEs, entendem o marketing como 
comunicação (propaganda). Essa percepção faz com que os empreende-
dores acreditem não possuírem condições financeiras para utilizá-la (cam-
panhas nos meios de comunicação), o que é fruto da falta de conhecimento. 
O marketing tem se revelado como a melhor forma de as PMEs estarem 
em contato constante com os clientes; além disso, alternativas de baixo 
custo têm feito sucesso, como as homepages, os cartões de fidelidade, o 
telemarketing, entre outras. Assim, inovar no marketing pode ser a chave 
para diferenciar produtos e serviços.
3.6 Inovar: sim ou não?
Depois do que foi analisado, os empreendedores ainda podem ficar com 
algumas dúvidas: Como surge uma oportunidade para inovação? Que 
dificuldades o empreendedor enfrenta? Por que insistir em inovar? Foi 
considerando essas questões que este item foi elaborado.
Para se ter oportunidades de inovar de forma sistemática, segundo 
Drucker (1986), deve-se estar atento às sete fontes informais e não 
planejadas de novas ideias. As quatro primeiras são de origem interna à 
empresa, e as restantes são de origem externa. Em seguida, e recorrendo 
aos exemplos apresentados por Freire (2000, p. 102-104), são expostas 
essas sete fontes de oportunidades de inovação:
1. o inesperado – O sucesso e o fracasso de um novo produto ou 
negócio surgem de forma imprevista. Por exemplo: quando 
a empresa farmacêutica Pfizer percebeu que o composto 
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anti-hipertensor que testava teve um efeito secundário imprevisto 
– a ereção masculina –, decidiu reformular a aplicação final para 
um novo composto e lançou com bastante sucesso o Viagra. 
2. a incongruência – Quando algo não faz sentido na ótica 
tradicional do negócio, tal fato não deve ser ignorado, sob 
pena de não se aproveitar uma oportunidade de mercado. Por 
exemplo: apesar de os telefones celulares terem sido concebidos 
para a comunicação por voz, foi constatado que muitos clientes 
se entretinham brincando com suas teclas. Foi então que a Nokia 
teve a ideia de incorporar jogos eletrônicos aos aparelhos. 
3. as mudanças operacionais – Surgem, por exemplo, do imperativo 
de reduzir estoques, o que faz com que seja necessário rever os 
processos operacionais da empresa. 
4. as mudanças estruturais – Visam o acompanhar as mudanças 
da estrutura da indústria e do mercado. Por exemplo: a 
internet promoveu a comercialização eletrônica (e-commerce), 
revolucionando as formas de comercialização tradicionais. 
5. as alterações dos fatores demográficos – Podem produzir 
novas oportunidades e, proporcionalmente, novas ideias. Por 
exemplo: a diminuição da taxa de natalidade e o aumento da 
expectativa de vida têm um duplo impacto na estrutura de ensino 
de um país. 
6. as mudanças de percepção dos consumidores – As alterações 
de percepção que as pessoas têm de si mesmas e do mundo são 
uma preciosa fonte de novas ideias. Por exemplo: a criação da 
Body Shop (fabricante de produtosnaturais para beleza) veio 
ao encontro dos desejos das consumidoras femininas, que têm 
preocupações ambientais e com os animais.
7. a emergência de um novo conhecimento – É uma grande 
fonte de novas ideias, mas, por vezes, a aplicação desse novo 
conhecimento em produtos e serviços inovadores nem sempre 
é percebida pelos clientes de forma clara e imediata. Foi o 
caso dos carros movidos a álcool no Brasil, que, do insucesso 
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inicial, atualmente se tornaram um imperativo na indústria 
automobilística nacional, após o desenvolvimento do motor flex e 
do início das preocupações ambientais da sociedade.
Assim, a inovação pode acontecer em qualquer lugar e em qualquer 
tempo. O empreendedor com uma visão apurada pode encontrar oportuni-
dades de inovação nos momentos mais insuspeitos. Portanto, um requisito 
para inovar é estar atento e olhar de modo mais distante e abrangente do 
que fazem as outras pessoas, no estilo “olhar a solução e não o problema”. 
Uma PME liderada por um empreendedor que desenvolve esse senso de 
oportunidade demonstra estar a um passo à frente de seus competidores, 
podendo ser este o diferencial entre permanecer ou não no mercado.
Porém, a inovação apresenta um conjunto de dificuldades que com-
plicam a vida do empreendedor inovador. De acordo com um estudo rea-
lizado em Portugal por Conceição e Ávila (2001), as principais barreiras 
à inovação são:
„„ custos demasiado elevados;
„„ falta de financiamento;
„„ falta de pessoal qualificado;
„„ riscos excessivos;
„„ organização rígida;
„„ clientes pouco receptivos;
„„ falta de informação sobre tecnologia;
„„ regulamentação e normas;
„„ falta de informação sobre os mercados.
Adicionalmente, destacam-se duas outras barreiras à inovação:
1. o mercado – Não existe produto até que as necessidades do 
cliente e as capacidades tecnológicas se encontrem. O êxito de 
um negócio reside na identificação de uma boa oportunidade de 
mercado, com base em uma necessidade manifesta ou latente. 
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2. as mentalidades – O mais difícil na inovação não é encontrar 
novas ideias, mas, sim, combater as antigas.
Existem, então, muitas barreiras que impedem a inovação, e isso deve 
ser do conhecimento dos empreendedores. Nesse sentido, inovar nem 
sempre é fácil, especialmente pelos motivos mencionados anteriormente.
As barreiras podem ser vistas sob dois prismas: um é o que impede as 
PMEs de serem inovadoras; o outro são os problemas que o empreendedor 
deve resolver para tornar a empresa uma fonte de inovações. Nesse con-
texto, um empreendedor pode dizer a si mesmo: “Isso não é para mim”, e 
deixar a oportunidade passar. Entretanto, outro pode indagar-se: “Se eu 
conseguir resolver isso, estarei um passo à frente dos meus concorrentes”. 
Dessa forma, é preciso sempre olhar os dois lados da moeda, pois, se ino-
var fosse uma tarefa fácil, todo empreendedor a realizaria. Por isso, 
somente os persistentes e os visionários enxergam a inovação como uma 
forma de se diferenciar em um mercado com produtos e serviços cada vez 
mais similares. Uma alternativa que sugerimos é a consolidação de parce-
rias entre empresas, pois, assim, os riscos da inovação são divididos. Dessa 
forma, a busca por cooperação pode ser a chave para romper as tradicionais 
barreiras à inovação.
Apesar das dificuldades relatadas, inovar vale a pena, especialmente 
no âmbito das PMEs, no qual uma inovação pode fazer muita diferença. 
Segundo Silva (2007, p. 21-22, grifo do orginal), “as razões que levam as 
empresas a inovar são de ordem diversa e decorrem de vários motivos. 
[Como exemplos,] [...] apresentam-se algumas das principais razões [...]: 
para sobreviver; para competir; porque faz parte da estratégia da empresa; 
para renascer/ressurgir [...]”.
Para uma empresa, é muito importante inovar, pois isso possibilita a 
sua sobrevivência no curto prazo, assim como a competição entre ela e as 
concorrentes. Por um lado, inovar faz parte da estratégia de muitas empre-
sas, fato que é aceito por todos os membros, da direção-geral até a base 
da hierarquia. Por outro, para outras empresas inovar significa renascer ou 
ressurgir; por exemplo uma: PME têxtil ressurgiu porque, após vários anos 
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de estagnação, decidiu aventurar-se na fabricação de novos tecidos com 
funcionalidades muito distintas.
Nesse contexto, de acordo com Silva (2007, p. 22, grifo do original), 
uma alternativa para 
o sucesso a longo prazo das empresas depende de uma aposta 
inequívoca na inovação e num processo de reinvenção constante de 
ideias, produtos, processos e modelos de negócio. Cada empresa 
implementa as melhores práticas, visando [ao] desenvolvimento de 
processos de inovação. Essas práticas tornam-se, para a empresa, 
em fatores críticos de sucesso na promoção da inovação. 
A obtenção de vantagens competitivas, por meio da inovação, depende 
de uma base consistente de fatores críticos de sucesso que, de acordo com 
a OECD (2005) e Trienekens, Uffelen e Omta (2008), englobam o produto, 
o processo, a organização e o marketing, tal como pode ser verificado no 
Quadro 3.2.
Quadro 3.2 – Fatores críticos de sucesso na inovação
Fatores Variáveis de análise
Inovação no produto
Atributos do produto.
Variáveis de produtos.
Inovação no processo
Superioridade do processo.
Suporte da gestão de topo e habilidades.
Inovação organizacional
Estratégia.
Comunicação.
Inovação de marketing
Oportunidade de mercado.
Meio envolvente.
Fonte: Adaptado de OECD, 2005, e Trienekens, Uffelen e Omta, 2008..
Considerando o que foi apresentado no Quadro 3.2, percebem-se algu-
mas pistas de como inovar em PMEs. Esses exemplos contribuem para o 
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entendimento de que a inovação não é algo impossível e de que todas as 
empresas têm a oportunidade de inovar.
3.7 Casos reais de inovação
Como já comentado, na atualidade a inovação revela-se como um fator 
importante, que possibilita às empresas um posicionamento competitivo, 
potencializando o seu sucesso e contribuindo estrategicamente para sua 
diferenciação e para seu crescimento (Trienekens; Uffelen; Omta, 2008).
Segundo Silva (2007, p. 22), 
Em Portugal, há vários casos reconhecidos de boas práticas no 
mundo empresarial, porque apostaram na excelência e na inovação. 
O sucesso da Critical Software, da Paulo de Oliveira S.A., da água 
Frize ou do papel higiênico preto da Renova são apenas alguns 
exemplos do que se faz bem em Portugal.
Empresas que iniciaram como PMEs mantiveram durante muitos anos 
esse mesmo escalão dimensional; porém, anos mais tarde, devido ao sucesso 
de suas inovações e à reinvenção constante dos seus modelos de negócios, 
atualmente são empresas de médio ou grande porte. Pelo sucesso dessas 
empresas, é importante destacar as suas inovações.
A Critical Software, que iniciou suas atividades com três professores do 
ensino superior, é hoje uma empresa com sede em Coimbra, mas com clien-
tes localizados em todos os continentes, e opera nos setores de aeronáutica, 
bancos, defesa, espaço, indústria pesada, setor público e telecomunicações. 
Na longa lista de clientes da empresa, destacam-se a Agência Espacial 
Europeia, a Agência Espacial Norte-Americana (National Aeronautics and 
Space Administration – Nasa), a Marinha Portuguesa, a Portugal Telecom 
e, recentemente, a Agência Espacial Japonesa (Jaxa).Segundo o adminis-
trador da empresa, Gonçalo Quadros, “inovar é uma atitude, é o resultado 
da cultura da empresa. A inovação resulta do respeito pelas ideias de todos, 
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pelo saber conjunto”. Com isso, percebe-se que, nessa empresa, a inovação 
é uma prioridade do mais alto nível.
Outra empresa – a Paulo de Oliveira S.A. – iniciou e manteve suas ativi-
dades durante muitos anos como PME. Sediada em Covilhã, Portugal, teve 
sempre, como estratégia, o acompanhamento das tendências da moda e 
a antecipação das necessidades dos clientes. Assim, por meio da utilização 
de redes de contatos de relacionamentos externos, a empresa procura ter 
um conhecimento profundo das tendências da moda, buscando satisfazer 
as necessidades dos clientes. Sendo interna, a inovação é feita de forma 
continuada e sistemática, tendo como resultado a criação de novas coleções 
de própria autoria, bem como novas soluções tecnologicamente inovadoras 
(fibras que não enrugam e fibras antimanchas, entre outras).
No caso da água Frize, para além da inovação do produto, temos um 
bom exemplo de comunicação. A campanha publicitária, que contou com 
o ator Pedro Tochas, fez milagres, e a inovação foi amplamante percebida 
pelos clientes. Esse exemplo demonstra que as PMEs devem apostar na 
transmissão da mensagem sobre a proposta de valor dos seus produtos 
ou serviços, utilizando uma política de comunicação que seja perceptível 
aos seus potenciais clientes. Essa campanha de marketing pode utilizar as 
ferramentas mais acessíveis às PMEs, como a internet, as campanhas de 
fidelização (cartões de fidelidade) e os folhetos promocionais, entre outros. 
Entretanto, o marketing mais eficaz para PMEs é, sem dúvida, a propaganda 
“boca a boca”; nada melhor do que a indicação do produto feita por clien-
tes reais para clientes potenciais. As PMEs têm esta vantagem: estão mais 
próximas de seus clientes, o que contribui para o desenvolvimento de um 
relacionamento forte e duradouro. Portanto, nelas o melhor marketing é 
aquele que aproxima os clientes atuais da empresa, sendo que os esforços 
devem ser voltados a esse objetivo, o que tende a alavancar as inovações 
realizadas por ela.
Já a Renova iniciou como PME e sempre procurou a inovação sistemá-
tica. Ao lançar o papel higiênico de cor negra, introduziu uma inovação 
no mercado para quem tem preocupações estéticas com a decoração do 
banheiro; ele se destina, principalmente, a hotéis e a restaurantes de luxo. 
Trata-se de uma ideia que o administrador da Renova, Paulo Pereira da 
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Silva, teve em Las Vegas, enquanto assistia a um espectáculo de circo com 
panos negros esvoaçantes. A empresa já recebeu encomendas de 52 países. 
De acordo com o administrador, é “um desafio para a empresa conseguir 
tirar partido dessas manifestações de interesse que nos chegam um pouco 
por todo o mundo”. A Renova já patenteou esse novo papel higiênico em 
vários países com o objetivo de preservar a mais-valia do produto, mas as 
diferentes legislações dos países não impedem que, em breve, surjam outros 
concorrentes com o mesmo produto. Ainda que essa ideia tenha surgido 
de forma espontânea, a Renova caracteriza-se por concretizar processos 
de inovação em uma base sistemática. O seu sucesso deve-se à constante 
inovação e às arrojadas campanhas de marketing que, aliás, permitiram-lhe 
a entrada com êxito na Espanha e na França. A Renova é líder na venda de 
guardanapos na Espanha e é a terceira marca mais vendida neste mercado, 
que representa 39% do volume de negócios da empresa. Está também 
presente no mercado francês, com 11% do volume de negócios da marca.
Em suma, cada caso é visto de forma especial, mas todos têm em comum 
a excelência resultante das boas práticas de inovação, como as seguintes:
„„ a inovação resulta de um trabalho criativo, empreendido em uma 
base sistemática, na qual o empenho é uma constante, o que faz 
do sucesso uma realidade;
„„ a inovação é assumida como prioridade estratégica no nível 
hierárquico mais elevado;
„„ existe um conhecimento profundo das necessidades dos clientes 
e das tendências de mercado;
„„ a divulgação dos produtos inovadores no mercado envolve a ação 
direta da empresa e uma boa política de comunicação;
„„ a utilização de redes de contatos e de relacionamentos externos.
As empresas que apostam nessas práticas de inovação consolidam a 
sua posição competitiva no presente, assim como criam bases para o seu 
desenvolvimento no futuro.
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capítulo
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3.8 Estudo de caso: A empresa Expert Ltda.
Tradicionalmente, as PMEs não são consideradas inovadoras, o que não 
significa que não inovam, mas sim que não sabem exatamente o que é inovar. 
É o caso da empresa Expert (nome fictício). O fundador e sócio-proprietário 
da empresa, o sr. João, quando perguntado a respeito de inovação, afirmou 
categoricamente que sua empresa não inovava. Por quê? Porque é uma 
pequena empresa fabricante de produtos têxteis.
Contudo, devemos perguntar: Será que essa empresa realmente não 
inova? Após conhecer a organização, observamos situações interessantes.
Deparamo-nos com a primeira dessas situações na produção da empresa. 
Foi uma situação até engraçada. As costureiras estavam produzindo calças 
masculinas para serem usadas no dia a dia. Reparamos que, quando uma 
das costureiras estava finalizando o bolso de trás da calça, ela fazia uma 
costura mais reforçada e colocava uma espécie de cartão flexível na parte 
interna do bolso. Achamos isso estranho e perguntamos ao sr. João o por-
quê desse bolso tão diferente. Ele, então, respondeu:
Ah, isto foi sugestão de uma de nossas costureiras. Ela percebeu 
que seu marido usava sempre a carteira no bolso de trás da calça, só 
que a carteira ficava dobrada e amassava os documentos e cartões 
que estavam dentro. Foi aí que ela sugeriu fazermos os bolsos de 
trás da calça mais rígidos e mais resistentes, para que os homens 
que colocam a carteira no bolso de trás tenham seus documentos 
e cartões menos amassados e que não aconteçam estragos na calça 
por causa desse uso. Tenho de te confessar, tem sido um sucesso, 
as lojas gostaram da ideia.
Achamos o fato interessante. Sabe que nunca havíamos pensado nisso?
Continuamos conhecendo a empresa e observando tudo o que faziam 
e como as coisas aconteciam nela. Verificamos que o layout era desenhado 
para que todos os setores ficassem muito próximos, sem uma separação 
clara entre eles. Perguntamos ao sr. João como funcionava tal layout, visto 
que não conseguíamos diferenciar um departamento do outro – parecia 
tudo uma coisa só. Ele nos explicou que foi uma mudança feita por ele, pois 
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antes cada departamento era separado por divisórias e por paredes, e cada 
pessoa trabalhava sem ver as demais, o que trazia problemas. 
Quando estava todo mundo separado, eu via as brigas entre os 
departamentos. Como isso podia acontecer? Somos uma empresa 
com 19 funcionários e aconteciam brigas entre o pessoal de vendas, 
do financeiro, do estoque, da produção. Todo dia vinha alguém 
reclamar de outro departamento. Como estava todo mundo sepa-
rado, quando aconteciam problemas com os clientes, um departa-
mento colocava a culpa no outro. Era assim todos os dias. Até que 
me aborreci. Mandei arrancar as divisórias, derrubar as paredes. Fiz 
de tudo uma coisa só. Sabe o que me surpreendeu?Primeiro, dimi-
nuíram as brigas. Depois, eles começaram a se ajudar. É frequente 
um funcionário de um departamento dar dicas a outro de outro 
departamentos. Quando não houve mais paredes para protegê-los, 
os departamento pararam de falar mal uns dos outros e começaram 
a trabalhar de modo mais cooperativo.
Realmente, pudemos sentir um clima amistoso: para quem não é da 
empresa, parece uma confusão só, mas as pessoas com quem falamos 
não enxergavam dessa maneira, pois entendem como a empresa funciona.
Procuramos, então, compreender como funciona todo o processo. O 
gerente geral, sr. José, braço direito do sr. João, explicou-nos que eles têm 
representantes em diversos lugares do país, que passam os pedidos por 
e-mail ao Departamento de Vendas, o qual envia primeiro o pedido para o 
Financeiro, que avalia o crédito do cliente. Se tudo estiver certo, o pedido 
vai para a produção. O pedido pronto segue para o estoque, que o despa-
cha para o cliente. É um processo simples, lógico, sem grandes problemas.
Apesar dessas explicações, vimos que o processo não é bem esse. O 
pessoal de vendas verifica o crédito do cliente logo que chega o pedido. 
Se houver problemas, já se prepara para conversar com o Financeiro, pro-
curando argumentar a favor do cliente, se a venda realmente valer a pena; 
caso contrário, o pedido volta para o representante. Se houver chances de 
de o pedido ser aprovado, o departamento já avisa a equipe da produção 
para providenciar as matérias-primas e para começar a produzir. Além disso, 
agenda com o pessoal do estoque a entrega do pedido. Ou seja, vimos 
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capítulo
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que o departamento de vendas, como é característico dessa área, assume 
a liderança do processo, tentando ganhar tempo e tendo como foco a 
entrega do pedido o mais rápido possível.
Para finalizar nossa visita, perguntamos ao sr. João como é o relacio-
namento com os clientes. Ele nos contou que a empresa ainda está muito 
distante de seus clientes, e que quem realmente a conhece são os represen-
tantes. Como estes não são exclusivos da empresa, o sr. João receia perder 
os clientes caso perca os representantes. Se o representante deixa de vender 
para a Expert e passa a vender os produtos de outra empresa, os clientes 
tendem a deixar de comprar da Expert para comprarem do concorrente; 
afinal, para eles, a Expert é o representante.
Compreendemos a preocupação do sr. João, mas perguntamos o que 
ele pretendia fazer. Esta foi a resposta dele:
Venho pensando nisso há um bom tempo. Sou pequeno, não con-
sigo competir com grandes empresas ou produtos chineses baratos. 
Mas tenho uma clientela boa, afinal, montei uma boa equipe de 
representantes e pago uma comissão acima do mercado. Para você 
ter uma ideia, alguns representantes ganham mais do que eu. Mas 
isso não me incomoda. Eles fazem a parte mais difícil e importante: 
conquistar e manter os clientes.
E complementou:
Por outro lado, estou planejando abrir lojas próprias, com a minha 
marca. Essa ideia não é nada original. Está todo mundo fazendo 
isso. Mas as minhas lojas terão algo de diferente. Vou te explicar: 
uma pessoa compra uma determinada roupa na minha loja. Aviso 
que, após 12 meses, ela pode voltar à minha loja e devolver a roupa, 
ganhando assim um bom desconto na compra de uma peça da 
coleção nova. Vai ser um desconto atraente, para que todo ano 
os clientes da loja voltem e comprem novamente. Com relação às 
roupas velhas, minha ideia é fazer doações para pessoas carentes. 
Vou divulgar tudo isso com uma campanha de comunicação. Acho 
que a ideia vai dar certo, não acha?
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Ficamos impressionados com a visão do empresário. Vimos que ele tem 
encontrado soluções para permanecer no mercado têxtil, que está cada 
vez mais competitivo. Despedimo-nos e lhe desejamos sucesso; afinal, ele 
e sua equipe nos mostraram que a Expert vem trilhando um bom caminho!
Síntese
Neste capítulo, foi realizada uma abordagem geral e resumida de um tema 
vasto e muito discutido na atualidade: a inovação em PMEs. Foram aqui 
abordadas aqui as principais questões a respeito da inovação que, tradicio-
nalmente, é um assunto tabu entre as PMEs. Procurou-se, principalmente, 
esclarecer que a inovação pode acontecer em qualquer empresa, de qual-
quer tamanho e em qualquer setor. Além disso, buscou-se desmistificar a 
inovação como algo revolucionário. 
As inovações podem ser radicais ou incrementais. No entanto, deve-se 
ter em mente que a inovação não é algo fácil de se realizar e que não é 
qualquer empresa que o consegue. Por esse motivo, costuma ser um fator 
crítico de sucesso para determinadas PMEs, que veem a inovação como 
uma alternativa de sobrevivência em um mercado competitivo, com inú-
meros concorrentes e clientes exigentes. No entanto, esses desafios são 
justamente o que uma empresa necessita para crescer e se desenvolver. 
Por isso, o segredo para uma PME inovar pode ser trilhar caminhos ainda 
não percorridos.
Questões para discussão e reflexão
1. Apesar de o sr. João negar, a Expert demonstra ser inovadora. Quais 
são as evidências disso?
2. Quais tipos de inovação (radical ou incremental) são encontrados na 
empresa? Explique.
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3. Há inovação do produto? Por quê?
4. Há inovação em processos? Explique.
5. Há inovação organizacional? Quais são as evidências?
6. Há inovação em marketing? Explique.
7. O que você sugeriria ao sr. João para inovar:
a) em produtos.
b) em processos.
c) na gestão organizacional.
d) em marketing.
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Acesso em: 29 jul. 2011.
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Maria José Silva
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parte
2
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Desenvolver 
ofertas de valor
Esta segunda parte do livro trata do empenho necessário para 
se criar e produzir ofertas – bens ou serviços – adequadas aos 
recursos e às necessidades dos clientes. A primeira lição é que 
estes devem perceber claramente o valor que foi ganho a cada 
compra. A segunda, e mais importante, é que as ofertas 
sejam capazes de produzir lucros. Trata-se da estratégia 
“ganha-ganha”, ou seja, tanto os clientes quanto as empresas 
saem no lucro. Assim, esta parte é dividida da seguinte forma:
„■ O Capítulo 4 – Estratégias empreendedoras para pro-
dutos e serviços, de Edgard Monforte Merlo, Harrison 
Bachion Ceribeli e Benny Kramer Costa – mostra a 
importância da análise do ciclo de vida dos produtos 
(CVP) para se determinar o potencial do portfólio de 
ofertas e as estratégias das empresas.
„■ No Capítulo 5 – Empreendedorismo e inovação das 
pequenas e médias empresas no e-commerce, de 
Jouliana Jordan Nohara, Claudia Rosa Acevedo e 
Milton de Abreu Campanário – é analisado o fato de 
o comércio eletrônico não ser mais uma opção, mas 
sim um imperativo para o sucesso e até para a sobre-
vivência das empresas.
„■ No Capítulo 6 – Marketing empreendedor para empre-
sas de serviços, de Marcio Daniel Kiesel e Nelson 
Marcelo Santiago – são apresentadas as caraterísticas 
do marketing para empresas do setor de serviços. Os 
autores defendem que os motores da economia, na 
atualidade, são acionados pela área de serviços, que 
estão em toda parte e representam algo em torno de 
60% do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil.
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Estratégias 
empreendedoras para 
produtos e serviços
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Harrison Bachion Ceribeli
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Introdução
Um importante modelo para a análise das estratégias mais relacionadas 
ao sucesso e adequadas ao período de existência dos produtos é o que se 
denomina análise do ciclo de vida dos produtos (CVP). Ela abrange quatro 
fases, pelas quais passam as ofertas lançadas no mercado desde a sua 
introdução até o declínio das vendas. A seguir, discutiremos cada uma delas.
4.1 O CVP e suas quatro fases
A primeira fase dessa análise – a introdução – é a que envolve os maiores 
riscos. Inicialmente, há um grande desconhecimento das potencialidades 
do produto por parte dos distribuidores, do varejo e dos clientes, seja no 
nível de mercado, seja no nível das funcionalidades oferecidas por ele. Além 
disso, quando os produtos são introduzidos, a taxa de crescimento de 
suas vendas inicialmente tende a ser lenta. Esse aspecto é particularmente 
importante para o segmento de varejo, pois o risco da não comercialização 
de novos produtos implica a ocorrência de maiores custos de estocagem 
e, até mesmo, de práticas de demarcação de preços, quando os produtos 
ofertados não são de interesse do público consumidor.
Isso pode ser explicado pelo fato de os clientes não estarem habituados 
a consumir um determinado produto, devido a novidade deste no mercado. 
Além disso, muitos potenciais clientes podem ainda não ter informações 
suficientes sobre as funcionalidades e sobre o desempenho do novo produto, 
o que pode ser revertido com o tempo, à medida que mais informações 
forem divulgadas no mercado.
Na segunda fase, denominada de crescimento, as vendas tendem a 
apresentar um crescimento acelerado. Sendo assim, a empresa deve ter 
desenvolvida e preparada uma estrutura de operações que seja capaz de 
atender ao aumento na demanda que ocorre nessa etapa do CVP. Nesse 
caso, o principal desafio, do ponto de vista do atendimento dos canais de 
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distribuição, é o fornecimento de um volume adequado a custos competi-
tivos, para atender à demanda crescente.
Na terceira fase, que representa a maturidade dos produtos no mer-
cado, as vendas tendem a se estabilizar. Aqui cabe a ressalva de que, atual-
mente, ao contrário do que acontecia há 20 anos, os produtos não mais 
permanecem longos períodos na fase de maturidade, logo alcançando a 
quarta fase.
A quarta fase representa o declínio do produto, que ocorre em inter-
valos de tempo cada vez menores (Bulte, 1998). Um desafio de gestão 
para os canais de varejo, nessa etapa, é o desenvolvimento de estratégias 
de marketing voltadas à obtenção de boas margens de rentabilidade e de 
extensão da vida do produto perante o consumidor. O papel do forneci-
mento de serviços adicionais, nesse período, é fundamental, porque pode 
servir como agregador de valor para o cliente.
O Gráfico 4.1 ilustra as fases do CVP.
Gráfico 4.1 – Fases do CVP
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
tempo
ven
da
s
Fonte: Nunes, 2008.
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Desse modo, podemos verificar que, no competitivo contexto moderno, 
os produtos tendem a alcançar rapidamente a fase de declínio, e isso ocorre 
devido a alguns fatores, tais como:
„„ muitas empresas passaram a forçar a redução do ciclo de vida 
dos produtos, por meio da utilização de materiais menos duráveis 
na sua fabricação, fazendo com que os consumidores sejam 
obrigados a comprar novos produtos em um intervalo de tempo 
menor (Park, 2004);
„„ o desenvolvimento de uma cultura denominada de materialismo 
crescente, na qual os clientes têm maior propensão a comprar 
(Bulte, 1998);
„„ lançamentos consecutivos de produtos com melhorias 
incrementais, reduzindo o ciclo de vida daqueles lançados 
anteriormente (Nataraajan, 2000);
„„ maior desenvolvimento tecnológico por parte das empresas, que 
conseguem lançar, simultaneamente, uma grande variedade 
de produtos com características bastante distintas entre si, 
aumentando as opções dos consumidores (Bulte, 1998).
Nessa última fase, as vendas começam a cair, geralmente por causa 
dolançamento de novas tecnologias, que possibilitam às empresas o lan-
çamento de produtos que oferecem maior valor aos clientes, afetando de 
maneira negativa as vendas dos que já estão obsoletos.
Nesse sentido, quando os produtos atingem a fase de declínio, as empre-
sas podem optar por desenvolver neles melhorias incrementais, promo-
vendo pequenas alterações em determinados aspectos e relançando-os 
no mercado.
As empresas podem optar, ainda, por desenvolver mudanças radicais 
nos produtos, as quais, diferentemente das incrementais, estão relaciona-
das a alterações no conceito do produto, o que aumenta, assim, os riscos 
envolvidos (Roussel; Saad; Bohlin, 1992).
Dessa forma, caso a empresa opte por realizar melhorias nos produtos, 
tanto incrementais como radicais, o ciclo de vida deles pode adquirir uma 
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nova configuração e vendas podem voltar a crescer. A Figura 4.1 ilustra 
as quatro possibilidades de inovação que dão origem a novos produtos.
Figura 4.1 – Diferentes graus de inovação
I
Nova tecnologia
Mesmos atributos
II
Nova tecnologia
Novos atributos
III
Mesma tecnologia
Mesmos atributos
IV
Mesma tecnologia
Novos atributos
Fonte: Adaptado de Veryzer Junior, 1998.
Como se verifica, podem ocorrer mudanças nas tecnologias empregadas 
na fabricação dos produtos, sem, no entanto, ocorrer mudanças signifi-
cativas nas suas funcionalidades (Quadrante I). Do mesmo modo, podem 
ser desenvolvidas mudanças nos produtos sem que haja mudanças nas 
tecnologias de produção empregadas, incluindo, nesse caso, as chama-
das melhorias incrementais (Quadrante IV). Além disso, novas tecnologias 
podem ser utilizadas para desenvolver novos produtos, dando origem a 
mudanças radicais (Quadrante II).
Nesse sentido, pode-se verificar que as mudanças ou as melhorias nos 
produtos devem ser analisadas sob três óticas diferentes: a) a ótica da 
estratégia de produtos e serviços, que inclui as funcionalidades dos pro-
dutos atuais e dos produtos potenciais, do ponto de vista dos consumi-
dores; b) a ótica da produção, que inclui as tecnologias empregadas no 
processo produtivo; e c) a ótica do marketing, que considera os esforços 
de melhoria de curto prazo (aspectos táticos) nas características de con-
sumo e no composto de comercialização. Todos esses aspectos reforçam a 
importância da integração entre os departamentos de estratégia, marke-
ting e produção, para que seja elaborada a estratégia final dos produtos e 
serviços de uma empresa.
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Benny Kramer Costa
4.2 Processo de inovação e de lançamento de 
novos produtos e serviços no mercado
O conceito de novo produto ou serviço está intimamente ligado à intro-
dução de aspectos inovadores, os quais eram antes desconhecidos pelo 
consumidor. Um produto novo ou inovador também deve ser útil, ou seja, 
as inovações incorporadas devem ter alguma utilidade para o cliente final 
(Rogers, 2003). Nesse sentido, pode-se classificar um novo produto ou 
serviço como sendo aquele que apresenta algum aspecto inovador e que 
tenha utilidade potencial para os consumidores.
Segundo Hagen e Lodha (2004), a inovação está intimamente relacio-
nada ao sucesso da estratégia de uma organização. Para Noke e Radnor 
(2004), existe uma correlação positiva entre os esforços de inovação de 
uma empresa e seu sucesso de mercado. Nesse sentido, organizações que 
buscam inovação tendem a apresentar bons resultados no mercado compe-
titivo. Entretanto, deve-se lembrar também que inovar implica alguns riscos, 
visto que os esforços relacionados ao processo de pesquisa e desenvolvi-
mento (P&D) de novos produtos muitas vezes não resultam em produtos 
de sucesso de mercado.
Por outro lado, empresas que planejam de maneira cuidadosa os investi-
mentos em P&D tendem a alcançar bons resultados. Um exemplo disso são 
as indústrias farmacêuticas, que investem durante 10, 15, ou até mesmo 
20 anos na pesquisa de novos medicamentos e buscam obter, após desen-
volvimento do produto, o retorno sobre desse investimento.
O primeiro passo para organizações que buscam inovar é analisar, de 
maneira detalhada, a aceitabilidade, a viabilidade e a vulnerabilidade dos 
projetos, utilizando-se de diferentes perspectivas organizacionais para a fil-
trar aqueles com maior possibilidade de sucesso (Slack; Chambers; Johnston, 
2002). Além disso, é essencial conhecer o mercado consumidor, em qualquer 
processo de inovação, pelo uso de ferramentas de gestão que incorporem 
nos produtos os atributos valorados pelos consumidores. 
Adler (1995) explica que a integração também é essencial nos processos 
de inovação e destaca que, quanto maior o grau de inovação dos produtos e 
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processos, maior será o nível ótimo de coordenação entre os departamentos 
de design e de manufatura. Cabe ressaltar que, à medida que as organiza-
ções passam a buscar maior grau de inovação, elas tendem a sair de uma 
situação em que não existe nenhuma coordenação interdepartamental e 
ir para uma situação em que são formados times interdepartamentais com 
foco na inovação (Adler, 1995).
O Quadro 4.1 ilustra os cinco níveis de coordenação que podem existir 
entre departamentos distintos das empresas.
Quadro 4.1 – Coordenação interdepartamental e esforços de inovação
Pré-projeto
Design de produtos e 
projetos
Manufatura
Sem coordenação 
interdepartamental
Sem integração 
entre design e 
manufatura. 
O Departamento de 
Manufatura deve 
apenas executar o 
projeto proveniente do 
Departamento de Design 
(“produzir o que veio do 
outro lado do muro”).
A equipe de 
manufatura realiza 
modificações no 
projeto, sem avisar o 
pessoal do design.
Estabelecimento de 
padrões
Desenvolvimento 
de regras que 
devem ser 
respeitadas pelos 
departamentos, 
separadamente.
Os engenheiros de 
manufatura utilizam as 
regras desenvolvidas na 
fase anterior para garantir 
a produtibilidade dos itens 
desenhados ou buscam 
desenvolver conhecimentos 
de manufatura nos 
engenheiros de design, 
evitando que os itens 
desenhados sejam de difícil 
produção.
Investimentos 
em flexibilidade 
produtiva, com o 
armazenamento 
de capacidades 
produtivas 
desenvolvidas em 
projetos anteriores 
para estabelecer 
mudanças 
incrementais.
(continua)
98
capítulo
4
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Benny Kramer Costa
Pré-projeto
Design de produtos e 
projetos
Manufatura
Elaboração de 
planos
Integração 
informal 
entre dois 
departamentos, 
com o objetivo de 
discutir problemas 
de coordenação. 
Os engenheiros de 
manufatura têm o direito 
de vetar os desenhos 
encaminhados pelo 
Departamento de Design, 
caso algumas regras 
previamente estabelecidas 
do desenho de projetos não 
sejam respeitadas.
Alguns itens não 
resolvidos nas fases 
anteriores são listados 
como exceções, sendo 
desenvolvidos planos 
para a resolução 
dessas exceções. 
Ajuste mútuo
Criação de 
comitês que 
integram 
regularmente 
as equipes de 
manufatura e de 
design.
Estabelecimento de pontos, 
durante a fase de desenho 
dos produtos e processos, 
nos quais o design é 
revisado pelos engenheiros 
de remanufatura. 
A equipe de 
manufatura realiza 
modificações 
no projeto e 
modificações de 
engenharia,que são 
repassadas para o 
departamento de 
design.
Formação de times 
interdepartamentais
Equipes de 
trabalho 
constituídas por 
engenheiros da 
manufatura e do 
design.
Os engenheiros de 
remanufatura trabalham 
em conjunto com os 
engenheiros de design, 
dando conselhos 
sobre como garantir a 
produtibilidade dos itens 
desenhados.
Alguns designers 
são deslocados 
até a manufatura 
para acompanhar 
o processo de 
fabricação e realizar 
as modificações 
necessárias nos 
desenhos.
Fonte: Adaptado de Adler, 1995.
Tendo sido exposto o que é inovação, e delimitados alguns cuidados que 
as empresas devem tomar caso optem por uma estratégia de lançamento 
de novos produtos, passamos ao detalhamento do processo de desenvol-
vimento de novas ofertas para o mercado (Figura 4.2).
(Quadro 4.1 – conclusão)
99
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Figura 4.2 – Processo de decisão no desenvolvimento 
de novos produtos ou serviços
Desenvolvimento da estratégia de marketing
Análise do negócio
Desenvolvimento do produto/serviço
Geração de ideias
Seleção de ideias
Desenvolvimento e teste do conceito
Teste de mercado
Comercialização no mercado
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000.
100
capítulo
4
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Como pode ser observado na Figura 4.2, o lançamento de um novo 
produto no mercado passa por oito etapas, que se iniciam com a geração 
de novas ideias, por meio de ferramentas como o brainstorming (“tempes-
tade de ideias”). Nessa primeira etapa, as pessoas devem colaborar com 
ideias, sem que sejam desenvolvidas quaisquer análises mais detalhadas 
sobre a viabilidade destas.
Para que o processo de geração de ideias seja bem-sucedido, 
Leonard-Barton (1995) destaca a necessidade de haver criatividade nas 
empresas, característica que é definida pelo autor como um processo de 
desenvolvimento e de comunicação de novas ideias que são realmente 
úteis. A criatividade é um processo que envolve o pensamento divergente 
entre os membros de um grupo, sendo necessário um esforço para que 
haja convergência, no sentido de identificar as ideias mais relevantes e úteis.
Segundo Leonard-Barton (1995), o processo que representa a criativi-
dade em grupo e que pode ser relacionado às duas primeiras etapas do 
modelo de Kotler (2000), representado na Figura 4.2, pode ser dividido 
em cinco etapas:
1. preparação, na qual as pessoas que farão parte do grupo são 
selecionadas de modo que elas tragam conhecimentos relevantes 
e que possam ser compartilhados e sintetizados por todos os 
membros da equipe.
2. surgimento da oportunidade de inovação, quando ocorrem 
condições que produzem necessidades, as quais serão atendidas 
com um novo conhecimento.
3. desenvolvimento de pensamento divergente entre os membros 
do grupo, de maneira a produzir um conjunto de opiniões e de 
alternativas diferentes.
4. tempo de incubação, quando os indivíduos devem refletir sobre as 
alternativas desenvolvidas anteriormente.
5. desenvolvimento de pensamento convergente, quando as 
alternativas inválidas são descartadas e as ideias relevantes, e 
possivelmente úteis, são selecionadas.
101
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Essas cinco etapas ocorrem em qualquer processo de criatividade, uma 
vez que não são rígidas, e também no sentido de que, caso haja necessi-
dade, o grupo possa voltar às fases iniciais e começar um novo ciclo cria-
tivo. Para garantir que esse processo ocorra, deve haver um gerenciamento, 
desde a primeira fase, na escolha dos indivíduos que farão parte do grupo 
(Leonard-Barton, 1995).
O grupo deve ser formado por indivíduos diferentes, com o objetivo 
de aumentar a diversidade entre os membros, para que haja uma “erosão 
criativa”, que ocorre quando há a discussão de ideias divergentes, de forma 
a se buscar a convergência na forma de uma nova ideia relevante e útil. 
Essa diversidade é responsável por quebrar a congruência de pensamentos 
de um grupo homogêneo, produzindo novas alternativas (Leonard-Barton, 
1995). Após o surgimento de várias ideias, estas passam por um processo 
de filtro, de modo que sejam selecionadas aquelas com maior potencial 
de sucesso de mercado. A Figura 4.3 ilustra esse processo de avaliação de 
alternativas para a seleção de ideias.
Figura 4.3 – Seleção de ideias
Redução do 
número de 
ideias
Filtros de 
avaliação
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, 2002.
102
capítulo
4
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Selecionada uma ideia, passa-se para a terceira etapa do processo de 
lançamento de novos produtos ou serviços, na qual é desenvolvido um 
conceito de mercado, que é uma versão mais elaborada de uma ideia, que 
traduz para a realidade dos consumidores os aspectos relacionados à ideia 
inicial (Kotler, 2000).
Depois que esse conceito é desenvolvido, ele deve ser testado perante 
os consumidores, por meio de pesquisas de mercado, de modo que se veri-
fique a sua aceitação e se identifique possíveis mudanças. Após a definição 
do conceito final, inicia-se o desenvolvimento de um plano estratégico de 
marketing para o produto ou serviço. Esse plano deve conter as seguintes 
partes (Kotler, 2000):
„„ tamanho, estrutura e comportamento do mercado-alvo e 
posicionamento do produto/serviço, bem como metas de vendas, 
de participação de mercado e de lucro para os primeiros anos;
„„ preço planejado, estratégia de distribuição, orçamento de 
marketing para o produto nos primeiros anos, além de estratégias 
de promoção e de comunicação;
„„ metas de vendas e de lucratividade para o longo prazo, assim 
como possíveis alterações no mix de marketing do produto/
serviço ao longo do tempo.
Finalizando-se o plano estratégico, inicia-se uma análise do negócio, 
que inclui aspectos financeiros, como lucratividade, vendas e custos totais 
envolvidos. Essa etapa tem como objetivo a identificação da viabilidade 
econômica do produto ou serviço ao longo do tempo.
As últimas três fases do modelo de Kotler (2000) estão relacionadas 
ao desenvolvimento do produto/serviço, ao teste de mercado e à poste-
rior comercialização em larga escala. Slack, Chambers e Johnston (2002) 
explicam que o teste de mercado é útil à medida em que os custos de 
abandonar um projeto aumentam consideravelmente, quando a empresa 
desenvolve uma estrutura para produzir em larga escala. Caso seja identi-
ficado que o produto ou serviço não conseguiu motivar os consumidores, 
a empresa abandona o projeto antes de investir em uma estrutura de pro-
dução em escala.
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Neste momento, ressaltamos que as empresas devem sempre evitar a 
acomodação natural que ocorre após o lançamento de um produto total-
mente inovador no mercado, tendo em vista que muitas organizações pio-
neiras no desenvolvimento de produtos totalmente novos não conseguiram 
manter, no longo prazo, a vantagem de terem sido as primeiras.
Isso se deve ao fato de que diversas empresas, que não investem quan-
tias significativas no desenvolvimento de novos produtos, optam por investir 
em tecnologias relacionadas à engenharia reversa, isto é, esperam que 
outras empresas lancem os produtos no mercado para, então, desmontar 
o produto concorrente, com o objetivo de estudá-lo e aperfeiçoá-lo.
Por isso, as empresas inovadoras devem sempre buscar o aperfeiçoa-
mento de suas próprias tecnologias, demodo que antecipem quaisquer 
alterações que possam ser desenvolvidas em seus próprios produtos.
4.3 Estratégias de lançamento de produtos ou 
serviços e comportamento do consumidor
Gracht, Vennemann e Darkow (2010), ao realizarem uma revisão das formas 
de gestão da inovação, apresentaram a seguinte tipificação, com base em 
quatro gerações de administração:
1. inovação baseada em tecnologia – Esse tipo de administração 
baseia-se em centros de desenvolvimento tecnológico.
2. inovação baseada na demanda – Nessa segunda geração de 
administração, utiliza-se uma abordagem de orientação de 
mercado com base nas demandas emergentes dos consumidores. 
3. inovação híbrida – Nessa terceira geração, ocorre a combinação 
das duas gerações anteriores, com o desenvolvimento de centros 
de tecnologia com base nas demandas dos clientes. 
4. redes de inovação abertas –Neste formato, as organizações 
incorporam as pressões do aprendizado (decorrentes de 
mudanças ambientais e das incertezas presentes) 
104
capítulo
4
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Edgard Monforte Merlo
Harrison Bachion Ceribel i
Benny Kramer Costa
e as necessidades de inovação para que se tornem mais 
empreendedoras.
Ao abordarem especificamente o problema do lançamento de produtos, 
Walker, Boyd e Larréché (1996) afirmam que as empresas podem optar por 
realizar três possíveis estratégias:
1. pioneirismo – As empresas deste grupo são aquelas que investem 
muito em P&D de novos produtos, buscando ser sempre as 
primeiras do seu segmento a lançarem novidades para o mercado 
consumidor. 
2. seguidores rápidos – Essas empresas esperam que as pioneiras 
do setor lancem os produtos novos para, posteriormente, 
copiarem ou melhorarem as inovações das concorrentes. 
3. entrantes tardios – As empresas que optaram por esta 
estratégia, geralmente não investem muito em P&D, além de não 
se preocuparem tanto em copiar rapidamente os lançamentos dos 
produtos concorrentes. Pelo contrário, elas esperam a passagem 
da fase de introdução do ciclo de vida do novo produto ou 
serviço e, então, entram no mercado, copiando ou melhorando 
os produtos concorrentes.
A estratégia da empresa que é a primeira a lançar o novo produto ou 
serviço no mercado tem como vantagem o fato de que muitos consumi-
dores optam por comprar das pioneiras do setor (Kotler, 2000). Entretanto, 
como desvantagem, podemos mencionar o risco de se lançar um produto 
que não obtenha boa aceitação no mercado.
A estratégia de seguidores rápidos tem, como principal vantagem, o 
baixo custo envolvido para copiar ou melhorar determinada inovação, se 
comparado ao custo de desenvolvimento dos produtos inovadores. No 
entanto, as empresas com essa estratégia podem não conseguir superar 
a vantagem competitiva alcançada pela empresa pioneira do setor, tendo 
de se contentar, muitas vezes, com o segundo lugar em participação de 
mercado.
105
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Quanto à estratégia de entrantes tardios, ela tem como principal vanta-
gem o risco reduzido, uma vez que essas empresas não entram na corrida 
pela inovação e, assim, não correm o risco de investir em produtos que não 
terão retorno no longo prazo. Por outro lado, essa estratégia tem como 
ponto negativo a vantagem conquistada pelas empresas que lançaram o 
produto antes, tendo, assim, de se contentar com participações reduzidas 
de mercado.
Para finalizar a discussão sobre estratégias de lançamento de inovações, 
é importante pontuar que, conforme citado anteriormente, ser a primeira 
empresa a lançar um produto no mercado não é garantia de sucesso no 
longo prazo. Dessa forma, as empresas pioneiras devem sempre investir 
em inovações incrementais, ou até mesmo radicais, em seus produtos ou 
serviços, de forma a antecipar possíveis investidas de concorrentes quanto 
a esses aspectos.
Depois de entender as estratégias relacionadas ao lançamento de novos 
produtos no mercado, deve-se enfocar o estudo do comportamento do 
consumidor em relação às inovações introduzidas no mercado.
De acordo com Rogers (2003), os consumidores podem ser reunidos 
em cinco grupos distintos, com base em suas respostas às inovações dos 
produtos e serviços lançados no mercado:
1. inovadores – Os consumidores que fazem parte deste segmento 
são aqueles que buscam adquirir uma inovação assim que 
ela é lançada no mercado. Normalmente, são consumidores 
que possuem poder aquisitivo elevado, uma vez que muitos 
produtos novos são lançados inicialmente a um preço premium, 
ou seja, mais caros que os já disponíveis. Esses consumidores 
desempenham um importante papel para as empresas inovadoras, 
na medida em que são os responsáveis por divulgar as inovações 
introduzidas no mercado. 
2. adotantes iniciais – Normalmente, são os consumidores que 
ocupam papel de referência em seus grupos sociais, sendo, 
portanto, muito críticos em relação a qualquer inovação. São 
aqueles que, passada a euforia inicial, analisam as inovações 
106
capítulo
4
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Benny Kramer Costa
e, ao adotarem ou rejeitarem os novos produtos ou serviços, 
influenciam outros consumidores a fazerem o mesmo. As 
empresas devem preocupar-se com eles antes mesmo de 
lançarem determinado produto ou serviço, pois, caso a 
inovação não seja aprovada pelos consumidores deste grupo, 
provavelmente também não terá boa aceitação pelos dos demais. 
3. maioria inicial – São aqueles consumidores que, influenciados 
pelos indivíduos do grupo de adotantes iniciais, formam uma 
massa crítica de adotantes da inovação. Eles demoram mais 
em sua decisão devido ao fato de esperarem até que outros 
consumidores já tenham uma opinião formada.
4. maioria tardia – Grupo formado pelos consumidores que 
demoram aceitar e a buscar produtos novos, uma vez que 
preferem a esperar por preços mais acessíveis. Somente adotam a 
inovação depois que de perceberem que grande parte dos demais 
consumidores já a aprovou.
5. retardatários – Segmento de consumidores que tendem ao 
conservadorismo excessivo, evitando quaisquer inovações. Só 
aderem a uma inovação quando ela não é mais considerada 
assim, ou seja, quando já passou a fazer parte do cotidiano da 
população em geral. É importante ressaltar que os consumidores 
que fazem parte deste grupo, assim como aqueles do grupo dos 
adotantes tardios, muitas vezes assumem essa postura por falta 
de recursos financeiros.
4.4 Estratégias de mix de produtos
Neste tópico, serão analisados os conceitos relacionados a um mix de produ-
tos que determinada organização pode desenvolver, assim como as estraté-
gias que podem ser utilizadas para a ampliação da participação de mercado.
Um mix de produtos é o conjunto de todos os itens que determinada 
organização oferece ao mercado, sendo que podem ou não estar associados 
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a uma mesma linha de produtos (Kotler, 2000). Esta pode ser conceituada 
como o conjunto de todos os itens de um mix de produtos que possuem 
as mesmas características essenciais ou básicas. Por exemplo: uma empresa 
pode trabalhar com uma linha de computadores, outra de televisores, outra 
de aparelhos de DVD etc.
Quanto mais linhas de produtos uma empresa possui, maior é a abran-
gência de seu mix de vendas. Por outro lado, quanto mais opções são 
oferecidas aos consumidores em cada linha de produto, maior é a profundi-
dade do seu mix (Kotler, 2000). Por exemplo: uma empresa pode trabalhar 
apenas com a produção de telefones celulares e de computadores,tendo, 
portanto, uma abrangência de tamanho 2 (duas famílias diferentes de itens). 
No entanto, essa empresa pode oferecer três marcas diferentes de celulares, 
cada uma com dez variáveis de modelos (profundidade de tamanho 30) e 
apenas uma marca de computadores, porém, com 15 opções de modelos 
(profundidade de tamanho 15).
Definidos esses conceitos, deve-se enfocar agora as possibilidades que 
as organizações podem ter para ampliar seu mix de produtos. Nesse sentido, 
conforme explica Kotler (2000), uma empresa pode expandir seu mix de 
vendas tanto na dimensão abrangência quanto na dimensão profundidade.
Quando a empresa busca diversificar os produtos oferecidos, ou seja, 
criar novas famílias de produtos, ela adotará uma estratégia de ampliação 
da abrangência de seu portfólio de vendas. Como exemplo, pode-se ima-
ginar uma empresa especializada em computadores que passa a produzir 
também calculadoras científicas.
Por outro lado, quando a empresa opta por ampliar as marcas disponíveis 
para cada linha de produtos, ou ampliar as opções de itens dentro de uma 
determinada linha, ela adotará a estratégia de ampliação da profundidade 
de seu mix de vendas.
Optando por aumentar a profundidade de seu mix de produtos, a orga-
nização pode seguir três direções (Kotler, 2000):
1. Criar uma marca de produtos com preços mais elevados do que 
aqueles relacionados às marcas já existentes em sua linha de itens, 
108
capítulo
4
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Harrison Bachion Ceribel i
Benny Kramer Costa
como forma de alcançar consumidores dispostos a pagar mais por 
determinados produtos. 
2. Criar uma marca de produtos com preços mais reduzidos do que 
aqueles relacionados às marcas já existentes em sua linha de itens, 
de forma a atingir os consumidores mais sensíveis aos preços. 
3. Aumentar a variedade dos produtos disponíveis em determinada 
marca de uma linha, desenvolvendo embalagens com 
novas quantidades, novos aromas, novos sabores e novas 
funcionalidades.
Uma empresa que trabalha com produtos de higiene pessoal e que 
tem em seu mix de produtos uma linha de xampus comercializada com a 
marca SempreMacio, pode ampliar suas vendas desenvolvendo uma marca 
de xampus com preços mais baixos ou mais elevados do que aqueles dos 
produtos dessa marca. Entretanto, a empresa pode também ampliar as 
fragrâncias dos xampus dessa marca, criar embalagens maiores ou meno-
res ou, ainda, desenvolver outros tipos de xampus para diferentes tipos de 
cabelos. Todas essas ações são voltadas para a ampliação dos produtos da 
marca que a organização já havia introduzido no mercado.
Ressalta-se, porém, que as decisões estratégicas relativas à ampliação 
do mix de produtos das organizações devem levar em consideração tanto a 
análise de aspectos internos (competências da organização) quanto a análise 
de fatores externos, que conduzem ao desenvolvimento de oportunidades 
de mercado ou de ameaças (Glaister; Falshaw, 1999).
Uma ferramenta que pode ser utilizada para a análise das diversas linhas 
de produtos disponibilizadas por determinada empresa é a matriz Boston 
Consulting Group (BCG), mostrada na Figura 4.4.
109
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Figura 4.4 – Matriz BCG
Produtos 
estrela
Produtos pontos 
de interrogação
Produtos 
vacas leiteiras
Produtos animais 
de estimação
Participação de mercado
Cr
es
cim
en
to
 do
 m
er
ca
do
Fonte: Adaptado de Grant, 2002; Hendersen, 1984, e Kotler, 2000.
Por meio dessa ferramenta de análise, é possível identificar as linhas 
de produtos que mais produzem fluxo de caixa – as vacas leiteiras –, 
visto que possuem elevada participação de mercado em um segmento 
com baixo crescimento. Esses produtos, além de não terem necessidade 
de investimentos elevados, geram recursos que podem ser investidos em 
outras linhas de produtos.
Existem também os produtos pontos de interrogação, que possuem 
baixa participação de mercado em um segmento que apresenta crescimento 
elevado. Nesse caso, a empresa deve analisar se deve investir nessas linhas 
de produtos, com o intuito de alcançar maior participação de mercado, 
ou se deve abandoná-las, quando a expectativa de sucesso não for alta.
Existem também os produtos estrela, que alcançam elevada participa-
ção de mercado em segmentos com grande crescimento. Esses produtos 
exigem muitos investimentos, de forma a reforçar a participação de mer-
cado alcançada.
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É necessário observar que existem produtos que não alcançam elevada 
participação de mercado e fazem parte de um segmento com baixo cresci-
mento: são os produtos animais de estimação. Estes devem ser eliminados 
do mix de produtos da organização, a não ser que exista algum motivo 
estratégico para mantê-los no portfólio de vendas, uma vez que podem, 
por exemplo, incentivar a venda de outros produtos mais lucrativos.
Finalizando a discussão sobre o mix e as linhas de produtos, é importante 
destacar que existem diversas outras ferramentas que também auxiliam 
na gestão do mix de vendas da organização, como a classificação ABC e 
a matriz McKinsey, igualmente úteis à matriz BCG na avaliação do mix de 
produtos.
4.5. Estudo de caso: Inovação em uma indústria 
brasileira de equipamentos agrícolas 
A empresa Beta é uma indústria brasileira de equipamentos agrícolas, 
fundada em 1960, que produz e comercializa equipamentos, tanto no 
mercado nacional quanto em outros países como Colômbia, Venezuela, 
Panamá, Costa Rica, Uruguai, Guatemala, Argentina, Bolívia, República 
Dominicana, Jamaica, El Salvador, México, Cuba, Guadalupe, Costa do 
Marfim, Moçambique e África do Sul. Para preservar a organização estu-
dada, utilizamos um nome fictício, o qual não tem relação com o nome 
real da empresa em questão. 
Quanto ao mercado de equipamentos agrícolas, cabe destacar a concor-
rência extremamente acirrada, pois nesse segmento atuam desde pequenas 
empresas nacionais até grandes multinacionais. 
Inicialmente, a empresa Beta produzia apenas carregadoras e planta-
doras de cana e colhedoras de cana inteira. Entretanto, acompanhando as 
tendências de mercados estrangeiros, na década de 1970 a empresa lançou 
a primeira colhedora de cana picada no Brasil, conseguindo, dessa forma, 
alcançar grande participação de mercado. Além disso, nessa mesma década, 
111
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a empresa ampliou sua linha de produtos, lançando veículos de transbordo 
e de movimentação de cana-de-açúcar. 
Continuando seu processo de expansão e de inovação, a empresa Beta 
lançou, na década de 1990, a carregadora de cana mais leve do mercado 
e alguns equipamentos destinados à produção de amendoim, entre eles a 
carreta de secagem, o arrancador e o transbordo. 
A partir do ano 2000, a empresa Beta começou a perder participação 
de mercado, visto que algumas concorrentes, principalmente multinacionais, 
desenvolveram novas tecnologias que aumentavam a produtividade de 
seus próprios equipamentos em relação ao desempenho alcançado pelas 
máquinas da empresa Beta. 
Passando por uma situação financeira bastante delicada, essa empresa 
percebeu que a melhor solução seria investir mais em pesquisa e desenvol-
vimento, de maneira a descobrir tecnologias que conseguissem se igualar e 
até ultrapassar a produtividade alcançada pelos equipamentos concorrentes. 
Depois de três anos de pesquisa, em 2003, a empresa lançou no mer-
cado uma plantadorade cana com um sistema de plantio mecanizado, 
além de uma nova colhedora de cana, que possuía um sistema de colheita 
altamente produtivo. No entanto, ao contrário do que era esperado pelos 
executivos da organização, a empresa Beta conseguiu recuperar apenas 
uma fatia da participação de mercado perdida anteriormente. 
Assim, os executivos da Beta perceberam que somente conseguiriam 
recuperar a elevada participação de mercado que a empresa possuía antes 
se novas tecnologias continuassem a ser desenvolvidas, o que levou ao 
aumento do investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos 
na organização. 
Em 2009, após anos de pesquisa, ela lançou no mercado uma colhe-
dora de cana com elevada produtividade, a qual possuía um sistema de 
colheita com elevada tecnologia e, ao mesmo tempo, com baixo custo de 
manutenção. 
Segundo a própria empresa: 
É a primeira colhedora de cana com tração 6x4, feita para 
trabalhar com alta estabilidade, tração e baixo custo. Além disso, 
112
capítulo
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o revolucionário sistema de colheita da máquina, aliado aos pneus 
de alta flutuação, garante na produção segurança, estabilidade e 
rendimento em terrenos acidentados, arenosos, úmidos ou não 
sistematizados. A capacidade de “copiar” o solo, suas ondulações 
e irregularidades, permite uma colheita mais uniforme e eficiente, 
contribuindo também para reduzir o efeito de compactação do solo. 
Para finalizar, o novo sistema desenvolvido evita a sobrecarga dos 
sistemas de operação de todo o equipamento, agindo como um 
suavizador dos impactos, evitando trincas estruturais, aumentando 
a vida útil da máquina e trazendo melhor relação custo/benefício 
ao investimento. 
Com o lançamento da nova colhedora, a empresa conseguiu novamente 
alavancar suas vendas, ganhando participação de mercado e voltando a 
crescer após dez anos.
Síntese
Este capítulo discorreu sobre as questões relacionadas à estratégia de pro-
dutos. Foram abordados aspectos relativos ao CVP e às diferentes estraté-
gias que as empresas podem adotar em cada uma das fases desse ciclo. Da 
mesma forma, foram tratados os processos de inovação e de lançamento de 
novos produtos ou serviços no mercado, bem como temas relacionados às 
estratégias de lançamento de novos produtos ou serviços que as empresas 
podem adotar, e ao comportamento do consumidor diante das inovações 
introduzidas no mercado. Foram apresentados, também, conceitos rela-
cionados ao mix de produtos das organizações, assim como as estratégias 
que estas podem adotar para ampliar o mix de vendas disponibilizado ao 
consumidor.
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Questões para reflexão e discussão
1. A empresa Beta trabalha com inovações radicais ou incrementais? 
Explique.
2. Como pode ser definida a estratégia de inovação adotada pela 
empresa Beta? Justifique.
3. Analisando o conceito de ciclo de vida dos produtos, em qual fase 
a colhedora de cana Beta estava antes da implementação da nova 
tecnologia de colheita? Qual foi o comportamento da empresa para 
reverter essa situação?
4. Como você analisaria a postura de inovação da empresa Beta? 
Algumas mudanças poderiam ser sugeridas? Os resultados 
alcançados foram satisfatórios? Justifique sua resposta.
Referências
ADLER, P. S. Interdepartamental Interdependence and Coordination: the Case of 
Design Manufacturing Interface. Organization Science, v. 6, n. 2, p. 147-167, 
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capítu
lo
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Empreendedorismo e 
inovação das pequenas 
e médias empresas no 
e-commerce * 
* Capítulo extraído de Nohara et al. (2008), com algumas 
modificações.
Jouliana Jordan Nohara
Claudia Rosa Acevedo
Milton de Abreu Campanário
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Joul iana Jordan Nohara
Claudia Rosa Acevedo
Milton de Abreu Campanário
Introdução
O comércio eletrônico não é mais uma opção, mas um imperativo para o 
sucesso e até mesmo para a sobrevivência das empresas, conforme procla-
mavam vários autores norte-americanos ainda nos anos 1990. Kanter (1997) 
ia mais longe ao descrever a resistência à mudança como prejudicial em 
uma economia impelida pela tecnologia da informação (TI). As empresas, 
independentemente do seu tamanho, dos seus recursos ou da sua excelên-
cia, não podem estar alheias às mudanças, afirmava a autora.
Essas considerações mostraram-se proféticas no cenário do desenvolvi-
mento do comércio eletrônico no início do século XXI, pois a expansão do 
faturamento dos negócios eletrônicos vem demonstrando uma dinâmica 
ímpar, superando em muito o crescimento da atividade econômica. No Brasil, 
de acordo com a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net, 
2007), a expansão do e-commerce no segmento business to consumer 
(B2C) teve um crescimento anual de mais de 50%.
Em 2005, o crescimento do volume das vendas no segmento business 
to business (B2B) foi de 37%. No ano seguinte, o acréscimo no volume das 
vendas foi de 36,4% e, no primeiro trimestre de 2007, a mesma fonte de 
dados apresentava um crescimento de 43,5% em relação ao mesmo período 
(Camara-e.net, 2007). Uma análise superficial dos dados apresentados já é 
uma prova do dinamismo e da crescente relevância do comércio eletrônico 
no Brasil. Em 2009, pela primeira vez no Brasil, o segmento B2C apresentou 
uma expansão de 30%, enquanto o PIB do país ficou estagnado.
Visto como um “pote de ouro potencial para crescimento e expansão 
dos negócios” (MacGregor; Vrazalic, 2006, p. 1), o comércio eletrônico, 
em função de seu crescimento explosivo, tornou-se fonte de vantagem 
competitiva para as empresas, exatamente como previsto nos anos 1990.
Por isso, os empreendedores, ao fornecerem insumos ou produtos para 
as empresas ou para o consumidor final, devem estar cientes do grande 
potencial do comércio eletrônico. Na tentativa de promover a adesão das 
pequenas e médias empresas (PMEs) ao comércio eletrônico, a Câmara 
Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net) e o Serviço Brasileiro de 
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Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) desenvolvem seminários 
anuais abordando as vantagens e as dificuldades de seu funcionamento, 
como apontadas pelos empresários, com vistas a melhorar os serviços dos 
empreendedores nesse setor.
Considerando esse cenário, serão apresentadas as especificidades do 
modelo de avaliação do espaço virtual e dos seus elementos constitutivos. 
Abordamos, na sequência do capítulo, os benefícios e as dificuldades que 
as PMEs enfrentam para participar do comércio eletrônico. Uma seção tem 
como foco os elementos necessários para a estruturação e a abertura de 
um ponto de vendas eletrônico. 
Um estudo de caso elucida as vantagens da aderência ao comércio 
eletrônico, completando a exposição. Tratamos de uma empresa brasileira 
do setor de manutenção, reparos e operações (MRO) que, ao superar os 
obstáculos, aliando-se a uma grande empresa e aderindo ao e-commerce, 
expandiu o seu volume de vendas em 100% ao ano, por quatro anos con-
secutivos. Essa organização ganhou uma vantagem competitiva no seu 
ramo de atividades, distanciou-se das outras empresas da área ramo e é a 
principal fornecedora de muitas empresas de grande porte no país.
5.1 Mercados de competição e modelo de avaliação 
do espaço virtual
O primeiro artigo sobre e-commerce, publicado em 1994, por Rayport e 
Sviokla, diferencia claramente dois mercados de competição: o físico e o 
informacional ou virtual. Para os autores, o primeiro – que constitui uma 
junção entre um conteúdo (atributos do produto/serviço ofertado), um 
contexto (maneira de organizar o conteúdo) e uma infraestrutura (o que 
possibilita a transação comercial) – distingue-se do segundo, no qual esses 
elementos podem ser gerenciados em separado.
A dissociação dos elementos constituintes do sistema de valor (ou da 
identificação mercadológica) proporciona condições de a empresa se espe-
cializar em um dos elementos e provoca ameaça de inserção vitoriosa de 
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Claudia Rosa Acevedo
Milton de Abreu Campanário
novos entrantes em um segmento no qual há empresas solidamente estru-
turadas no mercado físico.
Rayport e Sviokla (1994) enfatizam assim a relevância dessa nova forma 
de realizar negócios, afirmando que os gestores das empresas estariam 
diante de dois desafios: 
„„ reconhecer o potencial pleno das transações no espaço 
mercadológico do comércio eletrônico de maneira coerente; 
„„ escolher os melhores recursos para competir nessa nova esfera de 
atividades.
Entre os recursos para gerenciar o mercado virtual e para competir 
com sucesso, em primeiro plano encontra-se o website da empresa. Os 
pesquisadores do comércio eletrônico dedicam-se à análise dos atributos 
necessários aos websites das empresas virtuais e ao estudo de suas funções.
Entre vários modelos teóricos de websites, escolheu-se o desenvolvido 
por Angehrn (1997), denominado de modelo de informação, comunicação, 
transação e distribuição (ICDT). Esse modelo segmenta o espaço merca-
dológico virtual em quatro áreas (espaços ou canais) distintas, que, por 
corresponderem a objetivos estratégicos diferentes, devem ser tratadas 
de maneiras diversas. Cada um desses espaços é importante e deve estar 
presente em um website empresarial. Os espaços são:
1. espaço de informação virtual – Ambiente de visibilidade, no 
qual a empresa fornece informações sobre si, seus produtos e 
seus preços. Esse canal de informação é de mão única, ou seja, 
somente a empresa fornece informações. Representa a vitrine 
da organização e aponta os caminhos a serem percorridos pelos 
interessados em se comunicar com a empresa. 
2. espaço de comunicação virtual – Refere-se à comunicação, ou 
seja, é o espaço em que se estabelecem relacionamentos e trocas 
de ideias e opiniões relacionadas aos negócios. Pode representar 
desde um simples canal de chat até um sofisticado espaço de 
encontro dos membros da comunidade virtual, em 3D, que evita 
limitações físicas ou geográficas. 
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3. espaço de distribuição virtual – Refere-se à entrega do serviço. 
Esse canal de distribuição apresenta restrições quanto aos tipos 
de produtos que podem ser entregues, e está restrito a produtos 
ou serviços que podem ser parcial ou totalmente digitalizados. 
4. espaço de transação virtual – Refere-se à negociação. Esse 
canal não transfere mercadorias ou serviços, mas somente 
informações sobre pedidos, acordos e pagamentos.
Esses espaços podem ser visualizados na Figura 5.1.
Figura 5.1 – Espaço virtual de negócios
Espaço do 
mercado 
tradicional
Espaço de Informação Virtual (EIV)
„„ Novos canais para os agentes 
econômicos acessarem a empresa.
„„ Informaçõessobre produtos e 
serviços (preços, produtos etc.).
Espaço de Comunicação Virtual (ECV)
„„ Novos canais para relacionamento 
com os agentes econômicos.
„„ Troca de ideias, formação de 
opinião (negociação, 
 intermediação etc.).
Espaço de Transações 
Virtuais (ETV)
„„ Novos canais para os agentes 
econômicos iniciarem e executarem 
transações de negócios (pedidos, 
ordens de pagamentos etc.).
Espaço de Distribuição 
Virtual (EDV)
„„ Novos canais para os agentes 
econômicos distribuírem produtos 
e serviços (entrega de bens 
digitais, software, serviço de tele 
consultas etc.).
Fonte: Adaptado de Angehrn, 1997.
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Ainda para Angehrn (1997), esses quatro espaços virtuais devem ser tra-
tados separadamente, pois correspondem a objetivos estratégicos diferentes, 
requerem variados tipos de investimentos e de ajustes organizacionais e 
contribuem para determinar a forma de utilização da internet nos ambien-
tes de negócio. Esse modelo é utilizado para se realizar o diagnóstico da 
maturidade das estratégias de transações via internet, servindo também 
para detectar oportunidades oferecidas pelas organizações, assim como 
para melhorar a comunicação e os processos internos da empresa.
Com isso, fica claro que a empresa deverá recorrer pelo menos ao 
espaço de informação virtual, no qual disponibilizará informações sobre 
seus produtos e preços, tornando-se visível aos mercados local, regional, 
nacional e mundial.
5.2 Benefícios e barreiras de entrada 
das PMEs no comércio eletrônico
As vantagens competitivas, objetivos primordiais das empresas, são pro-
duzidas e modificas a cada momento. Elas abarcam a geração e a difusão 
do conhecimento e a visão sobre a importância da pesquisa e do desen-
volvimento (P&D), exigindo uma postura proativa, na qual a superação das 
condições do ambiente de negócios é um elemento fundamental. Também 
envolve o acompanhamento das modificações nas formas de competição, 
a demanda, o investimento, o esforço, o tempo e a persistência.
Uma das mudanças revolucionárias, ocasionadas pelo avanço substan-
cial da tecnologia das comunicações e da eletrônica, é o novo modelo de 
negócios associado ao comércio eletrônico. Os negócios eletrônicos ajudam 
as empresas a solucionarem os seus problemas de uma forma melhor, mais 
rápida e mais eficiente. Desde a disseminação da informação, passando pelo 
maior valor adicionado a produtos e serviços dos consumidores, os negó-
cios eletrônicos modificam a maneira de viver, de trabalhar e de competir.
De acordo com Ward (1999), para a maior parte das empresas do 
século XXI, a questão não é se devem aspirar à participação nos negócios 
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eletrônicos, mas quão agressivamente devem orientar-se por essa estra-
tégia. Já Wilder (1999) vai mais longe ainda, afirmando que os negócios 
eletrônicos não são mais uma alternativa, mas um imperativo.
Os benefícios do e-business e/ou e-commerce são claros: as empresas 
conseguem obter vantagens competitivas com a redução dos custos de 
comunicação e de transações, com melhores serviços ao consumidor, pro-
porcionados pelas facilidades do comércio eletrônico. A participação no 
novo ambiente de negócios traz muitos benefícios potenciais para as PMEs, 
ainda que existam barreiras a essa entrada (Stockdale; Standing, 2004). 
Essa questão será examinada na sequência do nosso trabalho, a fim de 
realizarmos uma comparação com o caso pesquisado.
5.2.1 Benefícios
De acordo com Dembla, Palvia e Balaji (2007), a internet permite às peque-
nas empresas entrar no domínio dos grandes negócios e competir com eles. 
Apesar de os benefícios terem sido mencionados na literatura em relação 
à participação das PMEs no comércio eletrônico, objetivamente estamos 
tratando de oportunidades abertas para todas as empresas, independen-
temente do seu porte. Existe um maior rol de benefícios, propiciados pela 
adesão ao comércio eletrônico, para as grandes empresas, o qual não pode 
ser atribuído às PMEs. Entre esses benefícios, podemos citar a redução dos 
custos de administração e a melhora na administração da cadeia de supri-
mentos. Esses benefícios serão especificados a seguir:
„„ as informações sobre a empresa e seus produtos 
encontram-se no site – O site promove a visibilidade da empresa, 
sendo possível, em um mesmo local, obter informações sobre 
a organização, os produtos, as promoções oferecidas etc. O 
interesse aqui é dos consumidores, da empresa e dos demais 
participantes no comércio eletrônico. Um atributo importante, 
nesse item, é a confiança a ser estabelecida e mantida para o 
sucesso dos negócios (Brun et al., 2002; Weil; Vitale, 2001). 
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Inegavelmente, as grandes empresas, conhecidas no mercado 
pela qualidade dos seus produtos e serviços, estão em posição de 
vantagem. 
„„ custo de transações mais baixo – Os custos de procurar e de 
comprar ou vender são mais baixos. O processamento eletrônico, o 
pagamento on-line, a execução e o acompanhamento dos pedidos 
são mais baratos e mais eficientes (Brun et al., 2002; Tumolo, 
2001). 
„„ acesso à mais ampla variedade de mercados – Para os 
compradores, representa o aumento da base de procura e 
o potencial de encontrar melhores preços e produtos. Os 
fornecedores podem ampliar os seus mercados-alvo, alcançando 
um nível global (Brun et al., 2002, Tumolo, 2001). 
„„ conveniência na interação com os parceiros – Acesso 24 horas 
por dia, atendendo à disposição de tempo do consumidor e dos 
fornecedores (Deeter-Schmeltz et al., 2001). 
„„ atualização da informação – O comércio eletrônico proporciona 
condições para a imediata troca de informações sobre 
especificações de novos produtos, assim como sobre preços. A 
elaboração e a distribuição de catálogos impressos são mais 
demoradas e caras (Baron et al., 2000; Tumolo, 2001). 
„„ melhoras no serviço ao consumidor – O comércio virtual 
proporciona condições para a personalização do atendimento ao 
consumidor. Assim, a empresa pode anunciar produtos e serviços 
específicos e atender aos pedidos dos interessados. Além disso, 
pelo perfil de compras do consumidor, a empresa pode oferecer 
produtos ou serviços que melhor atendam às expectativas dos 
seus clientes (Tumolo, 2001). 
„„ diferenciação dos produtos e serviços (customização) – A 
visibilidade dos produtos e serviços oferecidos nos mercados do 
comércio eletrônico possibilita que as empresas se diferenciem da 
concorrência e atendam melhor o seu mercado-alvo (Brun et al., 
2002; Korchak; Rodman, 2001). 
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„„ maior potencial para parcerias – A distância geográfica do 
consumidor ou do fornecedor torna-se menos relevante. Assim, 
a comunicação via e-mail e programas de multimídia melhora a 
base de suporte das relações entre consumidores e fornecedores 
(Hurwitz Grupo Report, 2000; Tumolo, 2001). 
„„ capacidade de participar da cadeia de suprimentos das 
grandes empresas – Já que a maior parte das grandes empresas 
está transacionando ou, pelo menos, tem a sua base de 
suprimentos fundamentada no mercado eletrônico, a participação 
das PMEs proporciona a oportunidade para estas ganharem 
espaço na cadeia de suprimentos das grandes empresas (Korchak; 
Rodman, 2001).
5.2.2 Barreiras
Na revisão da literatura sobre as barreiras de entradadas PMEs no mercado 
eletrônico, Stockdale e Standing (2004) conseguiram identificar oito bar-
reiras principais, que eles dividiram em dois grupos: externas e internas. 
As duas espécies são tratadas especificamente na sequência. 
5.2.2.1 Barreiras externas
Stockdale e Standing (2004) entendem que “as barreiras externas estão 
fora do alcance da capacidade de superação das PMEs, apesar de que a 
sua compreensão pode contribuir para a elaboração de estratégias mais 
eficientes”. São elas:
„„ falta de compreensão sobre as necessidades das PMEs – 
Especialistas em software e em comportamento do mercado não 
entendem as necessidades das PMEs e podem exigir grandes 
somas de dinheiro para o seu trabalho, o que está além dos 
recursos disponíveis destas empresas para participarem do 
comércio eletrônico. Elas raramente empenharão recursos sem 
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Milton de Abreu Campanário
uma clara identificação dos retornos do investimento em tempo e 
em dinheiro (Korchak; Rodman, 2001). 
„„ falta de padrões tecnológicos comuns – A não adoção do 
mesmo padrão tecnológico para as plataformas de comunicação 
entre compradores e vendedores impede o desenvolvimento do 
mercado eletrônico. Essa variedade pode deter a participação não 
apenas das PMEs, mas também das grandes empresas que não 
desejarem empenhar recursos em software ou em treinamento 
antes de poderem identificar os retornos de seus investimentos 
(Howarth, 2002). 
„„ competência eletrônica do setor – Muitas PMEs trabalham 
em um ambiente de negócios em que um setor não encoraja a 
inovação, e há poucos incentivos para os primeiros entrantes nas 
transações eletrônicas (Stockdale; Standing, 2004).
5.2.2.2 Barreiras internas
As barreiras internas estão relacionadas às variáveis que são de controle 
interno da empresa e dependem de sua estrutura, estratégia e organização 
(Stockdale; Standing, 2004, p. 308). São elas:
„„ identificação dos benefícios da entrada no e-commerce – 
raramente as PMEs podem ser beneficiadas por serem as 
primeiras entrantes. Suas ações, em geral, são respostas às 
modificações em seu ambiente externo de trabalho e não há 
incentivos para que ela corra riscos. Sua adesão ao mercado 
virtual está condicionada à presença e à percepção de benefícios 
imediatos que possam encorajá-las, antes do surgimento dos 
benefícios de longo prazo (Korchak; Rodman, 2001). 
„„ compreensão do ambiente eletrônico de negócios – Muitas 
vezes, as PMEs não entendem a natureza do comércio eletrônico 
e a sua interação com as demais maneiras de comercializar; no 
entanto, esse pensamento, de acordo com Porter (2001), não 
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está circunscrito apenas ao âmbito das PMEs. Segundo Stockdale 
e Standing (2004), o importante para estas é compreender que a 
internet não é um substituto à sua atuação normal, mas apenas 
um recurso a mais que pode melhorar o seu desempenho. 
„„ comércio global – A capacidade de atuar no mercado global está 
associada aos negócios eletrônicos. Embora o mercado eletrônico 
global abranja as condições para a entrada nos negócios em 
escala global, ele contém muitos fatores que podem refrear 
essa atividade. Entre essas dificuldades, podemos mencionar os 
problemas com a linguagem, o desconhecimento da legislação 
sobre o comércio exterior e as diferenças culturais, entre 
outras. Elas não são insuperáveis, mas exigem identificação e 
compreensão (Peppard, 1999). 
„„ integração na cadeia de suprimentos – As PMEs raramente se 
concebem como parte de uma grande cadeia de suprimentos 
(ou cadeia de valor). Elas tendem a subestimar as facilidades 
proporcionadas pelo comércio eletrônico; contudo, o 
compartilhamento de informações com as demais empresas 
no mercado eletrônico, as requisições de compra por meio da 
internet, a execução eletrônica dos pedidos, o acompanhamento 
do andamento dos pedidos e a eficiência em custo e em tempo 
(Korchak; Rodman, 2001), proporcionados pelo ambiente 
do comércio eletrônico, possibilitam condições concretas 
para a integração das PMEs na cadeia de suprimentos das 
grandes empresas. Se as PMEs não compreenderem que a 
sua competência no mercado eletrônico pode sustentar a sua 
habilidade de atuar como parceiras nas cadeias de suprimento 
das grandes empresas, perderão as oportunidades, que serão 
aproveitadas pelas demais empresas do seu ramo de atuação, 
como afirmam Stockdale e Standing (2004). 
„„ restrições financeiras – As PMEs têm menos recursos próprios 
para investir e, obviamente, a sua capacidade creditícia é menor, 
uma vez que as instituições financeiras muitas vezes recusam 
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a concessão de crédito para as suas atividades corriqueiras. A 
situação se torna mais grave ainda se a destinação do crédito for 
a participação das PMEs no comércio eletrônico. Como para elas 
os benefícios, em termos de retorno, não são calculáveis, para as 
instituições financeiras esse fato constitui um grave impedimento 
para a concessão de crédito.
Analisando as barreiras à entrada no comércio eletrônico para os peque-
nos negócios, MacGregor e Vrazalic (2006) afirmam, em primeiro lugar, 
que as pequenas organizações não são grandes negócios em uma escala 
reduzida. Segundo esses autores, embora o tamanho seja o maior fator de 
distinção, as pequenas empresas apresentam características específicas que 
as distinguem das grandes organizações, as quais deverão ser consideradas 
no exame das barreiras de entrada daquelas nos negócios eletrônicos. Os 
autores enumeram dois grupos de características, consideradas relevantes 
neste estudo, que são as seguintes:
1. características relacionadas aos produtos/serviços e 
aos mercados – Limitada variedade de produtos; pequena 
participação de mercado (um nicho ou poucos consumidores); 
a orientação por produto não tem foco nas necessidades do 
consumidor, tal como ocorre nas grandes empresas.
2. características relacionadas ao risco e à incerteza – Como 
as pequenas empresas têm menor controle sobre o ambiente 
externo, elas enfrentam maiores incertezas, maiores riscos e 
maiores taxas de falência; por isso, são mais relutantes a aceitar 
correr riscos.
Essas peculiaridades resultam em mais uma barreira à entrada das PMEs 
no e-commerce, além das analisadas anteriormente, que é a falta de massa 
crítica de compradores, fornecedores e parceiros nos negócios. Além desta, 
as restrições financeiras e as considerações quanto ao risco e ao retorno 
também são barreiras decisivas para a adesão das PMEs ao comércio eletrô-
nico. Embora esse conjunto de fatores afete os empreendedores iniciantes 
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de maneira geral, parte deles inaugura suas atividades dentro do comércio 
eletrônico.
5.3 Pilares para a abertura de pontos 
de venda eletrônicos 
Os empreendedores que desejam abrir um negócio eletrônico devem bus-
car informações sobre cursos preparatórios para desenvolver essa impor-
tante fase do empreendimento. Atualmente, existem diversas opções de 
cursos presenciais ou virtuais, em várias instituições. O interessado deve 
certificar-se da idoneidade dessas instituições e informar-se com pessoas 
que já passaram por esses cursos para tomar uma decisão acertada no 
momento da escolha. 
Quanto aos recursos financeiros para montar uma empresa virtual, o 
empreendedor tem à sua disposiçãolinhas de financiamento. Uma delas é 
o cartão do Banco Nacional do Desenvolvimento (Cartão BNDES), para as 
PMEs que atendem outras empresas – ou modalidade business to business 
(B2B) –, com prazos e taxas de juros vantajosos para compradores e vende-
dores, desde que já tenham o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ)*.
O custo de abertura de um ponto de venda virtual está se tornando 
cada vez menor. O empreendedor pode se estabelecer em qualquer local, 
diferentemente do ponto físico, que necessita levar em conta fatores como 
localização, tamanho da área etc. Ele também pode escolher um local no 
qual a mão de obra e o aluguel sejam mais baratos, sempre considerando 
as facilidades do recebimento e do envio dos produtos, em casos de pro-
dutos físicos, pois a manutenção desse serviço em locais de difícil acesso 
aumenta sobremaneira os custos logísticos.
* Mais informações sobre as condições para se obter o Cartão BNDES podem 
ser encontradas no site da instituição: <https://www.cartaobndes.gov.br/
cartaobndes/>.
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Contudo, a maior barreira ainda é a falta de massa crítica de compra-
dores – ou, ao contrário, o excesso de compradores e a impossibilidade 
de atender à demanda. Por mais estranho que pareça, existem inúmeros 
casos nos quais o fracasso do ponto virtual de vendas ocorreu devido exa-
tamente ao excesso de demanda. Neste ponto, um item merece atenção 
especial: o planejamento.
Um planejamento bem elaborado é um componente essencial para o 
sucesso, porém, é justamente nesse aspecto que se encontra a principal 
falha do empreendedor e do pequeno empresário. Na fase de planejamento, 
em primeiro lugar, o empreendedor deverá realizar um estudo de mercado 
e de aceitação do produto, sempre considerando as particularidades das 
vendas pela internet. Para alcançar o sucesso, o empresário deverá se cer-
tificar do tamanho da demanda no ramo eleito, assim como da aceitação 
do produto. Com base nesses dados, deverá criar um produto diferenciado 
e um marketing criativo. Como exemplo de grande dificuldade, podemos 
mencionar o comércio de peças de vestuário, cujas vendas são afetadas 
principalmente pela falta de padronização dos tamanhos entre os fornece-
dores, somado ao fato de que ainda é muito forte o desejo do consumidor 
em experimentar as roupas. 
Contudo, um exemplo de grande sucesso no comércio eletrônico é a 
venda de camisetas pelo site <http://www.camiseteria.com>. Em 2009, as 
vendas dessa loja virtual chegaram a 2 milhões de reais. O sucesso deveu-se 
à criatividade do dono do negócio. Ele apostou na cocriação de valor com 
seus compradores: por meio de concursos, os usuários elaboraram estampas 
que foram objeto de votação, e os vencedores foram premiados em dinheiro 
e em créditos para compra. Esse é um exemplo de marketing inteligente, 
no qual os usuários interessados divulgam os produtos. A fim de alcançar 
a massa crítica de clientes, no início de suas atividades a loja contou com 
fortes promoções, tais como: a empresa entregava seis camisetas se o 
cliente comprasse três. Obviamente, as promoções exigem recursos pre-
vistos em orçamento. Esse caso mostra a necessidade de se definirem as 
ferramentas de webmarketing e o orçamento específico para cada ação, 
fatores considerados pilares para a estruturação das operações na internet.
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Compras com cartões de crédito representam mais de 80% das vendas 
no Brasil. Esse fato aponta para mais um pilar do ponto de venda eletrônico, 
que consiste no estabelecimento de um sistema de compra por cartão de 
crédito. Para esse fim, o empresário deverá abrir a sua conta de comerciante 
e escolher as bandeiras dos cartões com as quais irá trabalhar.
As lojas de comércio eletrônico, em geral, enfrentam problemas rela-
cionados à estimativa adequada do volume de vendas e ao planejamento 
das operações nas datas comemorativas, como Natal, Dia das Mães, Dia 
dos Pais, Dia das Crianças etc. Isso requer logística, ou seja, o processo de 
planejamento, de implementação e de controle eficiente e eficaz do fluxo 
e do armazenamento de insumos, de materiais em processo e de produtos 
acabados, assim como de informações relacionadas, desde o ponto de ori-
gem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às necessidades 
do cliente (CSCMP, 2005).
Principal atividade de valor no processo do comércio eletrônico, a logís-
tica bem elaborada produz custos menores e torna-se um fator básico 
para a vantagem competitiva da empresa, especialmente para aquelas que 
compram e vendem produtos acabados. Os pequenos empresários não 
conseguem obter a redução de custos em função do volume de compras; 
assim, a logística se sobressai como o fator primordial para a obtenção de 
uma vantagem competitiva nos preços.
A logística tradicional é bem diferente daquela relacionada ao comércio 
eletrônico. Parte das diferenças pode ser observada no Quadro 5.1.
Quadro 5.1 – Diferenças entre logística tradicional e logística do e-commerce
Logística tradicional Logística do e-commerce
Tipo de carregamento Paletizado Pequenos pacotes 
Clientes Conhecidos Desconhecidos 
Estilo da demanda Empurrada Puxada 
Fluxo do estoque/pedido Unidirecional Bidirecional 
Tamanho médio do pedido Mais de R$ 1.000,00 Menos de R$ 100,00 
(continua)
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Logística tradicional Logística do e-commerce
Destinos dos pedidos Concentrados Altamente dispersos 
Responsabilidade Um único elo Toda cadeia de suprimentos 
Demanda Estável e consistente Incerta e fragmentada 
Fonte: Fleury, 2000.
De acordo com Fleury (2000), o maior gargalo do comércio eletrônico 
se encontra nas atividades de atendimento do pedido. Estas envolvem o 
processamento do pedido, a gestão do estoque, a coordenação com os 
fornecedores e a separação e embalagem das mercadorias.
Para o autor, as pesquisas realizadas nos Estados Unidos apontaram para 
a tendência de as empresas de comércio eletrônico concentrarem a atenção 
no desenvolvimento dos sites. Sendo a vitrine do negócio, o site merece 
atenção especial; entretanto, visto que os empreendedores não descuidam 
do endereço eletrônico, escolheu-se a abordagem de itens importantes que 
são relativamente negligenciados.
No Brasil, a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net) 
desenvolveu o Ciclo MPE.net. Trata-se de uma série de palestras gratuitas 
ministradas por especialistas no assunto, que percorrem o país. Seu objetivo 
é esclarecer dúvidas, mostrar casos de sucesso e fornecer subsídios para 
que o pequeno ou médio empreendedor invista no e-commerce com mais 
segurança e planejamento (Pensando Grande, 2010).
5.4 Estudo de caso: A E-MRO e a 
imposição da mundança
Fundada no decorrer da Segunda Guerra Mundial, a empresa E-MRO (nome 
fictício), no final dos anos 1990 era uma unidade familiar conhecida no seu 
ramo de atuação. Ao contrário da praxe – as PMEs familiares, normalmente, 
(Quadro 5.1 – conclusão)
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apresentam altos níveis de descontinuidade no processo sucessório –, essa 
organização havia continuado no negócio e na família.
O que preocupava o seu proprietário, neto do fundador, é que o próprio 
ramo se encontrava estagnado. Os fornecedores de suprimentos para manu-
tenção, reparo e operações – todas PMEs – funcionavam em um mercado 
regionalizado,especializado e descapitalizado, além de serem tecnologi-
camente defasados e “vendedores de preço”. A E-MRO se especializara no 
fornecimento de materiais para o setor metal-mecânico. Fornecedores da 
empresa, pertencentes a países desenvolvidos, com os quais o proprietário 
realizava trocas comerciais e, não raramente, visitas, já davam indícios de 
que a expansão do empreendimento só seria possível com a adoção de 
uma política proativa para a implantação de tecnologias de informação e 
comunicação (TICs) e, fundamentalmente, pelo comércio eletrônico.
Contudo, como todas as pequenas empresas, a E-MRO apresentava 
várias das características inerentes aos pequenos negócios que dificultavam 
a adoção de TICs. Entre elas, podemos citar as relacionadas aos produtos/
serviços e mercados, que são: limitada variedade de produtos e pequena 
participação de mercado (um nicho ou poucos consumidores) – orientada 
por produto e não com foco nas necessidades dos clientes, como as grandes 
empresas. Além dessas, apresentava também características relacionadas 
à disponibilidade de recursos, como dificuldades para obter financiamen-
tos e a disponibilidade de poucos recursos próprios para investir em TICs.
Em 1998, a empresa firmou contrato com uma grande empresa para o 
fornecimento de material de MRO pelo comércio eletrônico. Esse contrato, 
somado à vontade e à capacitação técnica do proprietário, marcou o iní-
cio das atividades da empresa no mercado business to business (e-B2B). 
Em um primeiro momento, o proprietário da empresa desenvolveu o sis-
tema de vendas. Segundo suas palavras, “Todo o sistema foi desenvolvido 
internamente. Inicialmente, eu montei a base e desenvolvi toda a parte da 
segurança do sistema e no decorrer do desenvolvimento dos negócios fui 
contratando programadores”*. Entretanto, a empresa continuou com as 
suas vendas no espaço físico.
* Informação verbal fornecida pelo proprietário da empresa.
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No início do século XXI, a empresa contava com 28 colaboradores, 
incluindo o proprietário, o que a caracterizava como empresa de pequeno 
porte – de 20 a 99 empregados (Sebrae, 2011). Seu faturamento anual 
era de 6 milhões de reais e contava com 6 vendedores e 11 separadores. 
O total de itens à venda chegava a 35 mil, o que a distanciava substancial-
mente das empresas médias do ramo, que vendiam em média 9 mil itens 
(dados da própria empresa). Sua margem de lucro era de 22%. Contudo, 
os negócios eletrônicos não haviam experimentado uma expansão signifi-
cativa em relação a 1998.
No final de 2001, a empresa recebeu uma oferta para se associar a uma 
das maiores empresas industriais do Brasil. O proprietário aceitou a pro-
posta, tornando-se sócio minoritário, mas mantendo o poder de decisão e a 
gerência da empresa. Em 2002, com o aporte de recursos e de aumento das 
vendas – inicialmente devido ao fato de ser fornecedor principal de MRO da 
grande empresa –, a E-MRO abandonou definitivamente o comércio físico, 
passando a negociar as vendas e a entrega de seus produtos parcialmente 
no mercado eletrônico e parcialmente recebendo os pedidos por meio de 
fax e telefone.
Os benefícios obtidos, analisados na ordem em que foram apresentados 
no item 3.1, são os que seguem.
As informações sobre a empresa e seus produtos se encontram no site 
da organização. O sistema de vendas on-line da empresa dispõe de um 
catálogo com imagens, atributos e preços de mais de 200 mil itens, que 
pode ser integrado a qualquer sistema de gestão empresarial. No caso de 
produtos relacionados à segurança do trabalho, há informações sobre as 
exigências legais para os atributos de cada produto.
O website da E-MRO não promove apenas a visibilidade da empresa: 
ele atende a todas as características do modelo de ICDT (Information 
Communication Distribution and Transaction) – desenvolvido por Angehrn 
(1997), já apresentado – para uma aproximação sistemática à análise e à 
classificação de estratégias de negócio relacionadas à internet. Além da 
detecção de negócios e de oportunidades, oferecidos pela organização, 
o site é utilizado para o melhoramento da comunicação e dos processos 
internos da empresa e para o treinamento de seus colaboradores.
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Os custos de transações foram reduzidos, pois atualmente a empresa 
atende a dois mercados: um denominado de mercado spot e outro de 
mercado virtual (e-B2B).
O mercado spot se caracteriza por empresas que realizam as suas com-
pras de MRO sem uma programação e sem contrato preestabelecido. Nesse 
tipo de compra, existe baixo controle dos preços de fornecimento e, conse-
quentemente, altos custos associados à manutenção dos ativos produtivos.
Como os fornecedores não têm o compromisso de manter o material 
em estoque para novas aquisições, há a necessidade de contato com vários 
fornecedores. As empresas são obrigadas a manter estoques, calculando 
o tempo de procura, o que aumenta seus custos.
O próprio processo de compra se torna mais demorado, pois, além de 
cotação e de negociação a cada compra, a sua solicitação deverá ser apro-
vada pelas diretorias. Somente depois de todos esses trâmites o pedido é 
emitido e a compra efetuada. Segundo a E-MRO, há estudos que compro-
vam a utilização de 70% dos recursos em pessoal da área de suprimento 
das empresas na efetivação da compra.
No mercado virtual (e-B2B), a E-MRO atende os consumidores por meio 
de contratos de longo prazo. Segundo os dirigentes da empresa, a assinatura 
destes tem sua “proposta de valor baseada em quatro pilares”, que são: 
atendimento, disponibilidade, segurança e tecnologia. A combinação desses 
pilares resulta em uma redução do custo total. Os contratos envolvem a 
negociação do preço de cada item a ser consumido e a determinação dos 
prazos de requisição.
A partir da assinatura do contrato – ou da negociação das bases comer-
ciais, nas palavras dos dirigentes da empresa –, o processo de compra de 
materiais de MRO para a empresa-cliente deixa de passar pelo departa-
mento de compras. Assim, a empresa-cliente ganha tempo e reduz os 
custos relacionados à compra.
O requisitante acessa o site da E-MRO, por meio de seu login e sua senha, 
e verifica as especificações técnicas de cada produto de acordo com a marca. 
Em seguida, seleciona os produtos e emite o pedido de compra, que pode 
ser direcionado tanto à empresa como um todo quanto a um determinado 
centro de custos da mesma empresa. O pedido de aquisição segue para 
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aprovação, de acordo com o workflow (sequência de passos conectados) 
da E-MRO, e esse processo garante a segurança de que somente será com-
prado aquilo que estiver aprovado. 
A aprovação do pedido gera a liberação da entrega do material para o 
depósito e a emissão da nota fiscal. Automaticamente, também é gerado 
o pedido de compra no ERP do cliente e enviado o advanced shippment 
notice (ASN) ou “aviso de embarque”. Esse procedimento gera automati-
camente no ERP do cliente a entrada da nota fiscal que, dessa forma, não 
precisa ser digitada, apenas conferida na entrada. A entrega é realizada em 
48 horas para itens normais; os itens urgentes são entregues no mesmo dia.
A E-MRO conta com uma equipe técnica altamente especializada e 
qualificada para realizar a integração de seu ERP com qualquer sistema do 
tipo, próprio da empresa ou padrão comercializadono mercado. Portanto, 
não existe mais uma das barreiras externas à entrada no e-commerce: a 
não adoção do mesmo padrão tecnológico para as plataformas de comu-
nicação dos compradores e vendedores, que impede o desenvolvimento 
do mercado eletrônico.
A empresa forneceu dados de um estudo da Forrester Research, que 
quantifica a redução de tempo e o custo do ciclo de compras na via tradi-
cional e no sistema e-B2B da E-MRO, que é apresentado no Quadro 5.2.
Tabela 5.1 – Estimativa de tempo, custos e ciclo de compras
Itens Tradicional e-B2B
Minutos R$ Minutos R$
Selecionar produto 14:00 2,65 8:00 1,52
Emitir requisição 6:00 1,14
Aprovação da requisição 15:00 4,26 5:00 1,42
Retrabalho 9:00 6,82
Cotação 14:00 10,61
(continua)
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Itens Tradicional e-B2B
Retrabalho – equalização de 
preços
6:00 4,55
Negociação 18:00 13,64
Aprovação de pedido 7:00 7,95
Emissão de pedido 8:00 3,41
Envio do pedido ao fornecedor 11:00 2,08
Confirmação do PO 4:00 1,70
Follow-up 8:00 1,52
Processamento da nota fiscal 15:00 4,26
Recebimento 10:00 2,84 10:00 2,84
Exceções – devolução 4:50 1,28
Autorização do pagamento 6:00 6,82 3:00 3,41
Pagamento 8:00 2,27
Total 163:50 77,80 26:00 9,19
Ciclo 12 a 15 dias 3 dias
Fonte: Forrester Research, 2008.
O tempo necessário de uma compra e-B2B, associado ao sistema ERP, é 
reduzido para apenas 15% em relação ao tempo consumido em uma com-
pra pelo modo tradicional. O custo de aquisição é oito vezes mais baixo, e o 
ciclo da compra é reduzido para um quarto ou um quinto do que caracteriza 
a compra tradicional. Os resultados da tabela podem ser considerados con-
tundentes para a explicação da redução dos custos associados às compras 
(Quadro 5.2 – conclusão)
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de material de manutenção, reparos e operações (MRO) de modo integrado 
ao ERP. Tal redução de custos, por si só, pode explicar o constante aumento 
do comércio eletrônico no segmento empresarial.
Em 2006, a empresa contava com 8.500 usuários ativos, entre os quais 
muitas empresas de grandes porte. Seu website recebia 800 mil acessos por 
mês. O aumento de seu faturamento, já mencionado e que será exposto 
detalhadamente adiante, confirmará essa situação positiva.
As informações são atualizadas imediatamente após a tomada de uma 
decisão sobre preço ou sobre a disponibilidade de um novo produto. Tanto 
a entrada como a saída de todos os itens e a necessidade de reposição na 
E-MRO são realizadas imediatamente via TI.
A empresa firma contratos de fornecimento de longo prazo e ajusta sua 
política comercial e de estoques com a política e/ou o perfil de compras das 
empresas atendidas. O processo de ajuste das políticas, realizado em etapas, 
denominadas de ondas pela E-MRO, pode levar de três meses a um ano 
para se completar. Isso inclui a compatibilização dos códigos dos produtos 
entre a empresa parceira e os códigos nacionais e internacionais utilizados 
pela E-MRO. Esse procedimento facilita a contabilização dos produtos nas 
requisições de compra e nos processos contábeis das empresas atendidas 
e resulta em economia de tempo e de recursos.
A visibilidade do comércio eletrônico proporciona condições para a 
diferenciação dos produtos e serviços e, consequentemente, para o dis-
tanciamento da concorrência, ou seja, o comércio eletrônico pode ser uma 
ferramenta-chave para a vantagem competitiva. A E-MRO diferencia seus 
produtos, customiza seus serviços e, com os fornecedores, providencia 
assistência técnica e garantia dos serviços prestados.
Antes da sua entrada definitiva no comércio eletrônico, a E-MRO atendia 
somente o mercado de São Paulo e de municípios vizinhos. Atualmente, 
a empresa atende o mercado nacional, o que provoca dois tipos de difi-
culdade: um compreende a satisfação das necessidades específicas das 
empresas parceiras, e outro, a entrega da requisição, uma vez que existe 
a possibilidade de o consumidor estar muito longe do depósito da E-MRO. 
A fim de contornar essas dificuldades, a empresa abriu e continua abrindo 
filiais em várias capitais e em municípios-alvo no estado de São Paulo. 
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A organização trabalha com uma equipe de engenheiros de aplicação que 
visita os clientes, buscando informações para otimizar os processos de 
comunicação eletrônica e de compras.
Entre os seus clientes, podem-se citar: Companhia Siderúrgica Nacional 
(CSN), Alcoa, Gerdau, Sadia, Mangels, LG, Philips, Suzano Papel e Celulose, 
Duratex, Souza Cruz, Santander, além de redes de hotéis (Hilton, Accor e 
Hyatt) e hospitais (Albert Einstein, Oswaldo Cruz e Beneficência Portuguesa).
Obviamente, a E-MRO desfruta de todos os benefícios esperados com 
a entrada no comércio eletrônico. O maior deles refere-se à capacidade 
de acompanhar as mudanças no ambiente de negócios ocasiondas pela 
evolução da TI. É com essa estratégia que os gestores esperam manter sua 
vantagem competitiva e/ou alcançar uma vantagem competitiva sustentável.
Na prática, o desempenho da organização superou as expectativas dos 
seus dirigentes e a expansão média dos negócios no segmento e-B2B. De 
acordo com os gestores, o fator-chave para a alavancagem das vendas foi 
a quantidade de itens comercializados.
Nas palavras de seus dirigentes, “a empresa tem crescido fortemente em 
função do seu modelo de negócios, sustentado em uma grande variedade 
de produtos, em uma logística eficiente e em seu amplo catálogo on-line”.*
A Tabela 5.2, comprova o desempenho excepcional da organização no 
decorrer de quatro anos, a partir da implantação do comércio eletrônico.
Tabela 5.2 – Alguns dados comparativos
Ano Funcio-nários (no)
Faturamento 
anual
Produtivi 
-dade*
Margem 
de lucro
Vendas
(no de itens)
Estoque
(no de itens) 
Área de 
estoque
2001 28 6 milhões 214 mil 22% 35 mil 2.500 2.800 m2
2005 194 95 milhões 490 mil 18% 240 mil 26 mil 14.000 m2
* Produtividade = R$ de faturamento anual / no de funcionários.
Fonte: Nohara et al., 2008.
* Informação verbal fornecida pelos dirigentes da empresa.
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O faturamento da empresa, de 2005 em relação a 2001, aumentou 
15,8 vezes, e a expansão das vendas foi praticamente de 100% ao ano. 
No mesmo espaço de tempo, a produtividade por funcionário aumentou 
130%. Houve, entretanto, uma redução da margem de lucro. Uma parte 
dessa situação se deve ao aumento do nível dos estoques; outra é atri-
buída à remuneração do pessoal. Com a entrada no comércio eletrônico, 
a organização necessita de colaboradores com maior qualificação e que 
requerem salários mais altos. Além disso, a estrutura da empresa mudou.
A organização conta com o gerente de contas externo, que é responsá-
vel pelo relacionamento inicial com os clientes, e com o gerente de contas 
interno, que gerencia os contratos e o relacionamento no dia a dia, recebe 
e implementa propostas de melhorias contínuas e soluciona eventuais pro-
blemas. O setor de engenharia de aplicação é responsável pela identificação 
de novos produtos e processos, pelo suporte técnico aos usuários e pela 
disseminação de melhores práticas de trabalho. Existe ainda a equipe de 
projeto, composta pelos programadores e pelo pessoal altamente qualifi-
cado em TI, responsáveis por solucionar problemas de padrões tecnológicos 
comuns, comoa interconexão com as plataformas das empresas-clientes.
O diretor da empresa afirmou que “Houve, de fato, uma redução na 
margem de lucro, mas ela foi amplamente compensada pelo volume de 
vendas”.*
Em quatro anos, desde a implantação dos negócios eletrônicos, de uma 
pequena empresa de distribuição de itens de MRO, a E-MRO se transformou 
em uma das principais empresas do ramo. Por atender 8.500 empresas de 
vários setores, ela acompanha de perto o nível da atividade econômica, 
passando a ser considerada um termômetro no país.
A experiência da E-MRO demonstra a viabilidade do negócio eletrônico 
e os benefícios para as empresas clientes e para a economia em geral. A 
redução dos custos nas empresas resulta em redução dos preços na eco-
nomia e, consequentemente, em melhora no ambiente econômico do país.
* Informação verbal fornecida pelo diretor da empresa.
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Síntese
Vimos neste capítulo que o comércio eletrônico é um imperativo para o 
sucesso e até para a sobrevivência das empresas. Estas, independentemente 
do seu tamanho, dos recursos ou da sua excelência, não podem estar alheias 
a essas mudanças. Os empreendedores, ao fornecerem insumos ou produtos 
para as empresas ou para o consumidor final, devem estar cientes do grande 
potencial do comércio eletrônico. Considerando esse panorama, foram apre-
sentadas as especificidades do modelo de avaliação do espaço virtual e dos 
seus elementos constituintes. O capítulo ainda abordou os benefícios e as 
dificuldades que as PMEs enfrentam para participar do comércio eletrônico, 
bem como os elementos necessários para a estruturação da abertura de 
um ponto de vendas eletrônico. Um estudo de caso elucidou as vantagens 
da adesão ao comércio eletrônico, completando a exposição.
Questões para reflexão e discussão
1. Discuta os benefícios das PMEs ao entrarem no comércio eletrônico.
2. Discuta as barreiras externas e internas para a participação das PMEs 
no comércio eletrônico.
3. Discuta os três pilares considerados essenciais para o sucesso das 
empresas no comércio eletrônico.
4. Faça uma análise dos resultados mais relevantes da entrada no 
comércio eletrônico da empresa E-MRO.
5. Quais foram as razões para a redução da margem de lucro da E-MRO 
após a adoção do comércio eletrônico?
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146
capítulo
5
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Joul iana Jordan Nohara
Claudia Rosa Acevedo
Milton de Abreu Campanário
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Critérios e 
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147
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capítu
lo
6
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Marketing empreendedor 
para empresas de 
serviços
Marcio Daniel Kiesel
Nelson Marcelo Santiago
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Marcio Daniel Kiesel
Nelson MarceloSantiago
Introdução
Os motores da economia, atualmente, são acionados pela área de serviços. 
Nenhum mercado sobrevive sem estar vinculado a uma boa oferta de ser-
viços, paralela à área dos produtos oferecidos. Os serviços estão em toda 
parte e representam algo em torno de 60% do Produto Interno Bruto (PIB) 
do Brasil; os demais 40% estão nas mãos dos produtos industrializados, 
que há poucos anos eram o setor dominante. As novas tecnologias provo-
caram mudanças consideráveis na natureza de muitos serviços existentes 
e criaram novos serviços.
Os serviços constituem um mundo com muito mais pontos de contato 
do que se conhecia e que deve ser explorado de maneira eficaz pelas empre-
sas que buscam um bom relacionamento com seus clientes. Nos últimos 
anos, com o aumento de competitividade na maioria dos segmentos da 
economia, a maior disponibilidade de informações e a adoção de leis que 
protegem os consumidores, as empresas foram obrigadas a respeitar cada 
vez mais seus clientes, mediante produtos de qualidade e melhores serviços.
Segundo Zornig (2008),
É importante ressaltar, no entanto, que sempre haverá consumidores 
dispostos a pagar mais por características que valorizam e que as 
empresas oferecem como um diferencial, bem como consumido-
res dispostos a pagar mais por isso, aceitando o valor dos benefí-
cios que estão comprando, mesmo tendo que fazer um sacrifício 
financeiro maior.
Por essa razão, uma boa parte das empresas desenvolveu estratégias 
(Figura 6.1) de redução de custos para garantir a competitividade e os 
preços baixos. 
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Figura 6.1 – O triângulo do marketing de serviços
O cliente
A estratégia 
de serviço
Os sistemas As pessoas
Fonte: Hoffman; Bateson, 2003.
Com a crescente igualdade da oferta – que quase sempre é maior do 
que a procura –, a qualidade dos serviços prestados apresenta-se como 
o maior diferencial competitivo, relacionada fundamentalmente à forma 
pela qual cada cliente é recebido e tratado, tanto no momento da venda 
como no pós-venda. Afinal, a impressão que uma pessoa tem de um serviço 
depende quase unicamente da qualidade do atendimento que recebeu.
Sem dúvida, de todos os fatores que compõem a prestação de um ser-
viço, o componente humano é o mais importante, e está presente em todas 
as categorias mencionadas. Por isso, é necessário se conscientizar de que é 
significativo o papel de cada colaborador na qualidade do serviço oferecido.
Cada integrante do processo deve estar consciente de que contribui dire-
tamente para a percepção da qualidade final, por meio da qual o cliente for-
mará uma opinião da organização como um todo, não apenas tornando-se 
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capítulo
6
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Marcio Daniel Kiesel
Nelson Marcelo Santiago
fiel a ela, mas também transformando-se em um agente de promoção 
para outros clientes. Pensando agora nos atributos de uma boa qualidade 
de serviços, fica aqui uma pergunta final: Você seria seu próprio cliente?
Para o futuro, tudo indica que os serviços continuarão como o alicerce 
de uma estratégia competitiva para um negócio de sucesso.
6.1 O que é um serviço
Para Lovelock e Wright (2006), o serviço é um ato ou desempenho que 
produz benefícios para clientes, por meio de uma mudança desejada por 
eles. Nesse mesmo sentido, Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que os servi-
ços não são tangíveis e são, geralmente, consumidos no mesmo momento 
em que são produzidos. 
A distinção entre bens e serviços não é algo muito fácil nem tampouco 
suficientemente claro. Na verdade, não existe um produto que pode ser 
considerado puro nem um serviço que também possa se dizer puro. Há uma 
estreita relação entre ambos: não se pode imaginar um serviço que não 
esteja relacionado a um produto ou um produto que não exija algum tipo 
de serviço. Os serviços contêm alguns elementos de bens tangíveis, como 
o cardápio de um restaurante, uma apólice de seguros, entre outros. Os 
bens, por sua vez, oferecem pelo menos um serviço, sendo o mais comum 
o de entrega.
Definindo de uma maneira simples, um produto é algo que o consumidor 
compra e leva consigo, ou consome, ou que utiliza de alguma maneira. Caso 
não seja algo físico, que se possa levar embora ou consumir, então temos 
um serviço. Dessa forma, o fator principal e diferenciador entre produto 
e serviço é a tangibilidade. Os bens ou produtos são predominantemente 
tangíveis, enquanto os serviços são predominantemente intangíveis.
A Figura 6.2 mostra uma série de produtos, com base em sua 
tangibilidade.
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Figura 6.2 – Escala de tangibilidade
sal
refrigerante
detergente
automóveis
cosméticos
lojas de fast-food
agências de propaganda
linhas aéreas
gerência de investimentos
consultoria
ensino
Predominantemente tangíveis
Pr
ed
om
ina
nt
em
en
te
 in
ta
ng
íve
is
Fonte: Adaptado de Hoffman; Bateson, 2003.
Ainda pela leitura da escala, fica claro que os serviços não são produzidos 
apenas por empresas de serviço, mas também fazem parte daquilo que os 
fabricantes de bens manufaturados oferecem. Por exemplo, fabricantes de 
automóveis oferecem serviços de manutenção e garantias, fabricantes de 
equipamentos industriais oferecem serviços de entrega etc.
À medida que avançamos na discussão sobre a administração de serviços, 
é oportuno distinguir, ainda, serviços de serviços ao cliente. Se os servi-
ços são ações, processos ou desempenho, serviço ao cliente é o serviço 
prestado para dar apoio ao grupo de produtos principais da empresa, 
sendo que isso pode ocorrer no próprio local – como responder indaga-
ções, emitir pedidos, lidar com reclamações etc. Um serviço de qualidade 
é essencial para a construção de relacionamentos positivos.
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Marcio Daniel Kiesel
Nelson Marcelo Santiago
6.2 Diferenças entre bens físicos e serviços
As principais características diferenciadoras dos serviços em relação aos 
bens são as seguintes:
„„ intangibilidade – A mais importante de todas as características, 
define a impossibilidade de os serviços serem “tocados” ou 
sentidos da mesma forma como são os bens físicos.
„„ inseparabilidade – Uma característica distinta, que reflete as 
interconexões entre o provedor de serviços, o cliente envolvido no 
recebimento do serviço e os outros clientes que compartilham a 
experiência de serviço.
„„ heterogeneidade – Reflete a variação de consistência de uma 
transação de serviço para a seguinte. 
„„ perecibilidade – Uma característica que não permite que os 
serviços sejam guardados ou estocados, nem que a capacidade 
não utilizada possa ser recuperada.
Cada uma dessas características tem suas peculiaridades e influências no 
marketing de serviços, que o diferenciam fundamentalmente do marketing 
de bens tangíveis.
No que diz respeito à intangibilidade, destacamos as diferenças que 
incluem a falta de estoques de serviços e de proteção por meio de registros, 
as dificuldades para exibição e comunicação dos atributos de serviços para 
o mercado-alvo, bem como para o estabelecimento de preços. Por causa 
da impossibilidade de estocar, não há possibilidade de se gerenciar os altos 
e baixos da demanda, e, por isso, os clientes são obrigados a esperar pelos 
serviços desejados, uma vez que os provedores estão limitados na quanti-
dade que podem vender, pela quantidade que podem produzir.
Já a impossibilidade de se proteger por meio de patentes – pois não 
há como registrar trabalho e esforço humano – vulnerabilizaos serviços, 
que podem, portanto, ser copiados. Se assim é, a vantagem competitiva 
reconhecida pelo cliente não é mantida por um longo prazo; deve haver, 
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então, criatividade na busca por um diferencial que se traduza em uma 
nova vantagem competitiva reconhecida pelo cliente.
Como fazer para que os clientes tomem conhecimento do seu ser-
viço, se não é possível vê-lo? Pela condição de intangibilidade, é altamente 
desafiador explicar os méritos do que se oferece aos clientes. Um exemplo 
evidente é o serviço de seguro: não se pode vê-lo nem há como testá-lo 
antes da compra; pode-se também não entender de seguro, e os benefícios 
da compra não são reconhecidos sem que haja uma ocorrência.
Na determinação do preço, este normalmente tem como base um custo 
adicionado, em uma margem predeterminada. Nos serviços, o custo prin-
cipal é o trabalho, o que dificulta sobremaneira a sua fixação.
Para solucionar todos esses problemas, sugerimos algumas ações mais 
específicas. A primeira delas consiste em conferir indícios físicos aos serviços, 
quando isso for possível. Como exemplo, podemos mencionar a aparência 
do pessoal, a qualidade do material utilizado, a limpeza, a organização no 
ambiente de serviço etc. Uma alternativa é o uso de fontes pessoais de 
informação, como a propaganda boca a boca, cuja estratégia principal 
encontra-se na concessão de incentivos aos clientes que já experimentaram 
o serviço. Uma terceira opção seria a construção de uma boa imagem da 
organização no mercado, tornando-a conhecida e respeitada. Isso faz com 
que o nível de risco percebido pelos clientes em potencial seja diminuído e, 
em alguns casos, também a dependência de informações.
Na inseparabilidade, podemos diagnosticar o que muitos autores defi-
nem como incidente crítico, que é a interação entre o fornecedor de 
serviços e o cliente. Denomina-se crítico porque pode representar uma 
oportunidade tanto para ganhos quanto para perdas, no que concerne à 
satisfação e à retenção do cliente. 
Para que ocorra a produção do serviço, o fornecedor deve estar fisica-
mente presente. Ocorre aí a avaliação por parte do cliente, que é realizada 
com base no uso da linguagem, nas roupas, na higiene pessoal e nas habi-
lidades de comunicação interpessoal. Essas interações frente a frente com 
os clientes tornam a satisfação do funcionário um elemento de importância 
crucial. Funcionários insatisfeitos provocam percepções negativas sobre 
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o desempenho da empresa, e os clientes nunca darão prioridade a uma 
organização que trata seus funcionários de modo insatisfatório.
Uma segunda característica é a necessidade de o cliente estar envol-
vido no processo de produção do serviço. Esse envolvimento vai desde 
a presença física para o recebimento do serviço (ex.: serviços dentários, 
médicos etc.), a presença para iniciar e terminar o serviço (ex.: oficinas de 
automóveis), até a necessidade de estar intelectualmente presente, como 
é o caso do ensino. Acrescentamos que a presença do cliente influi muito 
na qualidade do serviço (ex.: a omissão de informações em uma consulta 
médica pode levar a um diagnóstico equivocado).
A terceira característica da inseparabilidade é a presença de outros 
clientes em um encontro de serviços. Essa experiência compartilhada 
pode ser negativa ou positiva. Um restaurante é o exemplo mais apropriado 
nesse caso: eventos negativos, como fumantes violando o espaço de não 
fumantes, clientes embriagados no mesmo espaço e desentendimentos 
entre pessoas são riscos evidentes.
Para a solução desses problemas, deve ser dada certa importância ao 
recrutamento, à seleção e ao treinamento do pessoal que está em contato 
com o público. Essa é uma estratégia que minimiza o impacto da insepa-
rabilidade, de forma que a experiência de serviço do cliente seja positiva, 
com os funcionários adequadamente preparados para atendê-lo em suas 
necessidades. É muito comum ver funcionários recém-contratados serem 
deixados por conta própria no encontro de serviço. Por essa razão, além 
do treinamento operacional, os funcionários devem receber informações 
sobre habilidades gerenciais, como confiabilidade, empatia, receptividade, 
segurança etc.
Uma alternativa viável está relacionada ao gerenciamento do cliente. 
Separar a área de não fumantes da área de fumantes pode ser uma iniciativa 
eficaz, por exemplo, no caso de restaurantes. Outra estratégia que também 
podemos levar em consideração, nesse caso, é prestar o serviço de entrega, 
para eliminar a necessidade da presença do cliente.
Com relação à heterogeneidade, a falta de condições de controle da 
qualidade do serviço antes de chegar ao cliente é um risco que as empre-
sas correm. É quase impossível que uma operação de serviços alcance, 
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continuamente, 100% de qualidade. Existe uma variação natural, pois a 
prestação do serviço está relacionada diretamente a pessoas, e o desempe-
nho destas nunca é igual, mesmo que todas as condições sejam idênticas. 
Para o marketing, essa característica ocasiona sérios desafios: a empresa 
pode ter o melhor produto, da melhor qualidade, mas se um funcionário 
estiver em um dia ruim, tudo sairá errado e o cliente não mais retornará.
Uma solução para esse caso está na customização do serviço, que é 
o desenvolvimento de serviços que satisfaçam às especificações exatas de 
cada cliente. Diferentemente dos bens físicos, produzidos longe do cliente, 
os serviços acontecem com o cliente envolvido no processo. Por isso, se 
este for realizado exatamente de acordo com as especificações solicitadas, 
o cliente ficará satisfeito.
Porém, existem riscos na customização do serviço. O primeiro deles está 
no preço maior, que o cliente pode não estar disposto a pagar. Segundo, 
por ser customizado, o serviço pode demorar mais, e o cliente pode não 
ter paciência para esperá-lo. Terceiro, o cliente pode não querer enfrentar 
a incerteza da customização. 
Dessa forma, se preço, rapidez e consistência de desempenho são pro-
blemáticos, outra opção é a padronização, que consiste no treinamento 
intensivo dos executores do serviço, na tentativa de diminuir ao máximo a 
variabilidade no desempenho. Entretanto, por se tratar de seres humanos, 
a variação ainda é um risco. Um meio de eliminar essa possível variabilidade 
é com o uso de máquinas para substituir o ser humano. Também, nesse 
caso, a padronização proporciona a diminuição de preços, oferece mais 
consistência de desempenho e uma velocidade maior; os caixas eletrônicos 
dos bancos são o melhor exemplo disso.
A quarta característica de distinção entre bens e serviços está na pereci-
bilidade, isto é, os serviços não podem ser guardados nem estocados, nem 
existe a possibilidade de recuperação da capacidade não utilizada. Um den-
tista não pode recuperar o tempo perdido de um horário vago, bem como o 
assento vago em uma aeronave não pode ser guardado para o dia seguinte.
Sem o benefício da estocagem, o grande desafio dos serviços encon-
tra-se no equilíbrio entre demanda e oferta. O exercício feito, nesse caso, 
deve ser o de observar o fluxo de clientes e seus respectivos horários. Mesmo 
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assim, a demanda maior em horários diferentes ainda é possível, invalidando 
qualquer estudo anterior. Se a demanda for maior que a oferta, haverá filas 
e o tempo de espera será maior,ocasionando clientes insatisfeitos, que 
não mais retornarão. Se, no entanto, a demanda for menor que a oferta 
disponível, os custos aumentarão de forma desnecessária.
Sendo assim, quais as soluções para problemas dessa natureza? A pri-
meira delas seria a fixação criativa de preços. Em horários que não os de 
pico, o cliente seria beneficiado pela cobrança de um valor menor. Uma 
segunda alternativa seria o sistema de reservas, em que o cliente faria 
uso de um tempo predeterminado pelo prestador de serviço. O desenvol-
vimento de serviços complementares é outra alternativa possível; como 
exemplo podemos citar, o saguão de espera de um restaurante: enquanto 
não houver espaço na área principal, o cliente é servido nessa área adja-
cente. O desenvolvimento de ideias no lado da oferta também pode ser 
considerado. No entanto, a solução dependerá muito do tipo de serviço 
oferecido pela organização.
O que devemos considerar é que o marketing aplicado nas organiza-
ções que prestam serviços é muito diferente do utilizado em organizações 
produtoras de bens: a atuação é tanto interna quanto externa, e deve 
haver uma estreita relação de atividades e comunicação entre os diversos 
setores organizacionais.
6.3 Percepções dos clientes de serviços
A equação de percepção de valor do cliente (V = B/P) também é válida para 
os serviços. Se os benefícios (B) percebidos não superarem o custo (P) da 
experiência de serviço, haverá uma definição negativa de valor percebido 
(V), relacionada a algum fator de não satisfação do cliente, que pode ser 
o preço ou até a própria qualidade do serviço. 
A qualidade do serviço é avaliada por dimensões como empatia, respon-
sabilidade, confiança, segurança, enquanto que a satisfação está relacionada 
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à qualidade do produto, ao preço deste e às percepções a respeito de fatores 
situacionais ou até mesmo pessoais.
A qualidade é julgada também pelas percepções do cliente sobre o 
resultado técnico e a forma como este foi entregue. De modo prático, 
imaginemos o serviço médico: a competência do prestador de serviço será 
reconhecida quando o diagnóstico feito e a prescrição do tratamento apre-
sentar como resultado final a eliminação do problema. O cliente apreciará 
e avaliará de forma positiva a prestação do serviço.
Pesquisadores descobriram que os clientes consideram cinco dimensões 
em suas análises sobre a qualidade dos serviço (Zeithaml; Bitner, 2003):
1. confiabilidade – Habilidade para executar o serviço de modo 
seguro e preciso.
2. responsividade – Vontade de ajudar o cliente e de prestar o 
serviço sem demora.
3. segurança – O conhecimento, a simpatia e a habilidade do 
funcionário para inspirar confiança e credibilidade.
4. empatia – Cuidado, atenção individualizada.
5. aspectos tangíveis – Aparência das instalações físicas, 
equipamentos, materiais, pessoal.
A mais importante na percepção da qualidade pelos clientes é a confia-
bilidade: segurança e precisão na entrega. Em outras palavras, é a entrega 
do que foi prometido, dentro do prazo e das condições prometidas. Um 
exemplo são as empresas de entrega de volumes: como elas obtêm a 
confiança do cliente? Uma vez definida essa confiança, o relacionamento 
permanece até que algum fato estranho o interrompa, o que pode tornar 
difícil o retorno do cliente. Por isso, quando estabelecida a confiança, é 
vital o gerenciamento para a sua manutenção, sendo este às vezes mais 
desafiador do que a própria conquista.
Já no item responsividade, a ênfase está na prontidão no trato com as 
solicitações, questões, reclamações e problemas dos clientes. Para se atingir 
um estado de excelência, o fornecedor deve ver o processo de prestação 
do serviço e o tratamento das solicitações pela perspectiva do cliente. As 
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equipes devem estar bem preparadas, principalmente os funcionários que 
entrarão em contato com o cliente.
Na dimensão segurança, o fator crítico percebido pelo cliente está rela-
cionado ao risco envolvido e à sua incerteza quanto aos resultados espera-
dos. É o caso dos bancos, da assistência médica e dos serviços advocatícios. 
Nos primeiros estágios da construção de um relacionamento, o cliente pode 
utilizar evidências tangíveis para analisar as condições de segurança: certi-
ficados, prêmios e honrarias podem fornecer à nova clientela um primeiro 
grau de confiança na prestação do serviço.
Com relação à empatia, a sua essência reside em assumir que os clien-
tes são inigualáveis e especiais, por meio de um serviço personalizado, 
individualizado e que corresponde às necessidades de cada um. Por isso, 
as pequenas empresas levam vantagem sobre as de maior porte, porque 
os funcionários das primeiras em geral conhecem os clientes pelo nome e 
constroem o relacionamento com base nas necessidades e nas preferências 
de cada um deles. 
Por último, a dimensão tangibilidade é percebida por meio das insta-
lações, das pessoas e dos equipamentos que representam fisicamente a 
imagem dos serviços. Esses são fatores que os clientes utilizam para uma 
primeira avaliação de qualidade dos serviços; é o caso, por exemplo, dos 
hospitais. Ressaltamos que a estratégia consiste em utilizar essa dimensão 
combinada com outra, pois apenas a tangibilidade, muitas vezes, não é o 
suficiente.
Visto o aspecto da qualidade do serviço avaliado pelo cliente, depen-
demos ainda da satisfação deste. Esta baseia-se nos ditos “momentos da 
verdade” durante o contato de serviço, definido como marketing interativo 
e representado na Figura 6.1 deste capítulo. É nesse momento que as coisas 
realmente acontecem, e as promessas, que os clientes esperam ver cum-
pridas, são mantidas. É a partir desse momento que os clientes constroem 
a sua percepção sobre a empresa de serviços.
Um exemplo desse momento de interação é o serviço de hospedagem 
de um hotel. A Figura 6.3 mostra a quantidade de contatos mantidos pelo 
cliente com o pessoal de serviços da organização. Basta que um deles não 
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atenda à expectativa do cliente para que a organização fique comprometida 
quanto à satisfação deste.
Figura 6.3 – Contatos de serviço de hospedagem em um hotel
Ckeck-in
Refeição no restaurante
Solicitação de serviço despertador
Ckeck-out
Funcionário conduz ao quarto
Fonte: Zeithaml; Bitner, 2003.
O mesmo processo acontece no contato com o cliente organizacional. 
Os contatos na venda, na entrega, no faturamento, na instalação e no uso 
de uma peça são experimentados pelo cliente, e qualquer deslize pode 
significar a perda deste por parte da empresa fornecedora.
Se um cliente está interagindo pela primeira vez, o contato inicial será 
a fonte da primeira impressão; se esta não for boa, certamente não haverá 
uma segunda chance.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), existem três tipos de contatos de 
serviço: o contato remoto, o contato telefônico e o contato pessoal. A 
experiência do cliente pode acontecer por meio de um desses contatos ou 
por uma combinação dos três.
No contato remoto, não há nenhum contato humano com o cliente. 
Serviços de correio, envio de uma fatura e envio de informações são alguns 
exemplos. A qualidade e a evidência tangível dos processos e os sistemas 
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técnicos são a base para a formação do juízo de qualidade. Com a evolução 
da tecnologia, os contatos de serviço são realizados, cadavez mais, pela 
internet. Compras no varejo, emissão de passagens, acompanhamento de 
entregas agora já estão disponíveis na web.
Por outro lado, em empresas de seguros ou de serviços de telefonia, por 
exemplo, o tipo mais frequente de contato é o telefônico. Nesse caso, o 
julgamento da qualidade é multivariado: o tom da voz, o tempo de espera, 
os encaminhamentos feitos e as soluções apresentadas são alguns dos 
fatores levados em consideração pelos clientes.
O terceiro tipo de contato, o pessoal, ocorre quando o cliente entra 
em contato pessoalmente com o funcionário da empresa. Nesse caso, o 
julgamento da qualidade é realizado com base em múltiplos fatores, todos 
relacionados ao comportamento do funcionário: são evidenciados o com-
portamento verbal, a postura, os movimentos, a forma como ele está vestido, 
o material usado etc. Nesse tipo de contato, o cliente também desempe-
nha um papel importante na criação da qualidade do serviço. Caso este 
não deixe claro o seu desejo ou a sua necessidade, estes podem ficar 
comprometidos.
6.4 O consumidor de serviços
Podemos definir o consumidor como o indivíduo que compra bens e/ou 
serviços para seu próprio uso ou de outras pessoas. Se os consumidores 
são pessoas, estão sujeitas a um comportamento próprio, e o marketing 
estuda o consumidor sobretudo por seu comportamento. Mowen e Minor 
(2003) definem marketing como “o estudo das unidades compradoras e 
dos processos de troca envolvidos na aquisição, no consumo e na dispo-
sição de mercadorias, serviços e ideias”. O termo-chave dessa definição é 
troca – momento em que os recursos são cambiados entre as partes. O 
processo de troca envolve diversas fases e é caracterizado como o processo 
de compra do consumidor (Figura 6.4).
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Figura 6.4 – O processo de compra do consumidor
Busca de informação
Avaliação de alternativas
Experiência pós-compra
Reconhecimento do problema
Compra
Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001.
Para que aconteça o reconhecimento do problema, ocorrem duas fontes 
de estímulo: o interno e o externo. O primeiro é o estado de desconforto 
percebido, enquanto o segundo é a comunicação de mercado que leva o 
consumidor a perceber o problema. Na busca pela informação, as alterna-
tivas de solução do problema são levantadas e, posteriormente, avaliadas. 
Por fim, é realizada a escolha e a compra é concretizada.
É a partir desse momento que o comportamento do consumidor se 
torna intrigante, porque se inicia o processo de julgamento do serviço, algo 
muito difícil de se prever. Em muitos casos, ocorre o desvio em relação à 
escolha, que pode desencadear uma experiência pós-compra de satisfação 
ou de insatisfação, que exerce grande influência em decisões futuras. O 
consumidor pode se tornar leal, ou manter a lealdade, repetindo as com-
pras: é o estado de satisfação. Se este, entretanto, resolver abandonar o 
fornecedor e nunca mais tornar a comprar dele, tal fato caracteriza o estado 
de insatisfação. Nesse último caso, ainda existe a atitude de reclamação 
(Figura 6.5), que é a demonstração de insatisfação por parte do cliente, 
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o qual pode adiar a decisão de dar uma nova chance ao fornecedor ou 
simplesmente não comprar mais dele.
Figura 6.5 – Fatores determinantes da reclamação
Comportamento de reclamar
Importância da 
insatisfação:
„„ Diferença entre o 
desempenho e a 
expectativa
„„ Importância do serviço
Atribuições feitas 
à empresa:
„„ Falha controlável 
pela empresa
„„ Empresa tende a 
repetir a falha
„„ É provável a 
compensação
Traços de 
personalidade:
„„ Agressividade
„„ Autoconfiança
Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001.
Muitos fatores podem influenciar as percepções do consumidor quanto 
aos serviços, e a avaliação após a escolha representa um processo complexo, 
que começa logo depois da escolha da prestadora de serviços e vai até o 
pós-consumo ou pós-compra.
O sucesso de uma empresa prestadora de serviços pode ser atribuído, 
pelo menos em parte, à sua capacidade de manipular a experiência que 
o consumidor adquire como resultado das interações cliente-cliente, 
cliente-funcionário e funcionário-ambiente de serviços.
Além disso, a estratégia de marketing é outro fator determinante na 
interação com o processo de decisão do consumidor. Nesse sentido, a 
empresa pode ser bem-sucedida se os consumidores virem uma necessidade 
ser suprida por meio do seu serviço, tomarem conhecimento do seu serviço 
(comunicação) e decidirem que é a melhor solução disponível, comprarem 
e ficarem satisfeitos com os resultados do serviço.
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6.5 O profissional prestador de serviços
Os profissionais prestadores de serviço representam o serviço que é prestado 
ao cliente. Aos olhos deste, esses funcionários são a organização. 
O bom atendimento ao cliente interno se inicia nas relações interpessoais 
entre aqueles que trabalham na empresa:
„„ no funcionamento da organização – Quando as pessoas se 
tratam bem, o fluxo de papéis, de informações, de produtos ou 
serviços ocorre de forma melhor e mais rápida. Se acontece o 
oposto, a tendência é haver um funcionamento mais lento.
„„ na imagem da organização – Um cliente percebe o “clima” ruim 
em uma organização onde as pessoas não se entendem.
„„ na saúde das pessoas – Em organizações onde há mal-estar, 
intrigas e raiva, há também o estresse, o primeiro passo para 
gastrites e úlceras, entre outras doenças.
A equipe de contato na prestação de serviços é o grande diferencial que 
as organizações possuem como estratégia de conquista e de manutenção 
de clientes. Por exemplo: algumas companhias aéreas têm a mesma rota, 
pousam nos mesmos aeroportos, oferecem o mesmo tipo de serviços de 
reserva e de aquisição de passagens, os mesmos serviços de terra e de bordo 
e, no entanto, são mais bem-sucedidas que as concorrentes. A diferença 
certamente está nas pessoas, nos contatos com os clientes. Claro que os 
processos do sistema, os equipamentos e o suporte gerencial para prover a 
qualidade exigida e percebida pelo cliente também são muito importantes.
Os consumidores, muitas vezes, não são obedientes a regras: preferên-
cias pessoais, comportamento e outros erros destes podem exigir da equipe 
de contato procedimentos e atitudes que fogem ao escopo dos procedi-
mentos ou práticas-padrão para a aplicação dos serviços. É importante dizer 
que a maneira como os funcionários reagem a essas situações influencia 
muito no nível de satisfação ou insatisfação do consumidor.
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Por isso, destaca-se a importância da gerência, responsável pelo clima 
favorável à prestação de serviços. Amaioria dos funcionários deseja pres-
tar um bom serviço e, dessa forma, prepara-se para exercê-lo. Pesquisas 
indicam que o fator que mais provoca insatisfação no trabalho é a falta de 
apoio gerencial. Além disso, outro elemento determinante da satisfação 
dos funcionários é a disponibilidade de suporte em áreas de pessoal, de 
equipamentos, de marketing e de processos. Existe uma forte correlação 
entre insatisfação/satisfação dos clientes e a insatisfação/satisfação dos 
funcionários. A Figura 6.6 ilustra esse fato, considerando-se a lucratividade 
decorrente da satisfação interna.
Bateson e Shamir, citados por Hoffman e Bateson (2003), apontam os 
conflitos potenciais impostos a funcionários:
„„ dilemas de desigualdade – Colocar o cliente em primeiro lugar 
pode fazer com que os funcionários se sintam diminuídos ou 
menosprezados. Em muitos casos, o próprio consumidor faz 
questão de se sobrepor ao empregado.
„„ sentimentos versus comportamento – Os funcionários devem 
esconder seus sentimentos reais e apresentar uma “fachada” 
para o consumidor, comportamento que pode se transformar em 
fonte de estresse para os colaboradores.
„„ conflito territorial – Equipes de contato podem, muitas vezes, 
querer estabelecer seu espaço, e o defenderão de clientes e de 
outros funcionários. Uma invasão pode significar reações que 
conflitam com o próprio papel do funcionário.
„„ empresa versus cliente – O cliente deseja a execução do serviço 
de uma determinada forma, diferente da estabelecida pela 
empresa. Se não for bem gerenciado, o funcionário pode se sentir 
maltratado.
„„ conflitos entre clientes – Acontece quando dois ou mais 
clientes têm um posicionamento diferente, exigindo do 
funcionário o gerenciamento adequado da situação.
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A melhor forma de minimizar essas lacunas desagradáveis começa pelo 
recrutamento e pela seleção de funcionários. O processo seletivo deve ser 
apurado e a organização precisa ter uma política bem definida e atraente 
para competir no mercado de talentos.
Quando pensamos na lucratividade, é crucial contratar as pessoas 
certas. Se as encontramos, o treinamento é o próximo passo, e não deve 
ser tratado como custo, mas sim como investimento: o retorno deve acon-
tecer sob a forma de receita, de satisfação do consumidor.
6.6 Precificação de serviços
Para Lamb Junior, Hair Junior e McDaniel (2004), preço “é o que é dado 
em troca para adquirir um produto ou serviço”. A importância do preço 
está diretamente relacionada à receita e ao lucro da organização. A receita 
paga todas as contas da empresa, enquanto a diferença é o lucro, que deve 
ser justo. Por isso, o preço não pode ser nem muito alto nem muito baixo: 
não pode ser alto porque os consumidores definem o valor percebido na 
aquisição, e não pode ser baixo porque pode não ser suficiente para cobrir 
todas as contas operacionais.
Definir o preço justo é uma das tarefas mais estressantes da área mer-
cadológica. Para isso, o monitoramento do mercado deve ser constante. 
Uma vez que os consumidores utilizam a internet para pesquisar e tomar 
decisões mais acertadas, a concorrência aumenta, existem mais informa-
ções disponíveis, o telemarketing está mais atuante e as vendas por meio 
de computadores são opções à disposição do consumidor.
Para sobreviver em meio a tanta competitividade, objetivos estratégi-
cos devem ser definidos e monitorados periodicamente. O primeiro deles 
é a orientação para o lucro, para a maximização deste, para o retorno do 
investimento realizado ou dos ativos totais. O segundo é a orientação para 
vendas, a maximização destas ou a participação de mercado. Em muitos 
casos, a maximização das vendas está relacionada à necessidade de gera-
ção de caixa e nunca deve ser de longo prazo, pois isso compromete os 
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lucros – e sem lucros não há como a empresa sobreviver. O terceiro objetivo 
é o de status quo, que é o de manter os preços existentes ou igualá-los 
aos da concorrência. A vantagem, nesse caso, está na pouca necessidade 
de planejamento.
Para muitos consumidores, o preço é um indicador dos custos e da 
qualidade do serviço, o que pode significar tanto uma atração quanto um 
afastamento em relação a um determinado fornecedor. Daí a importância 
dos cuidados necessários para a determinação dos preços, os quais, além 
de cobrir custos, devem significar qualidade.
Figura 6.7 – Relações entre atributos, benefícios, custos e o valor percebido 
Atributos 
intrínsecos
Atributos 
extrínsecos
Custo 
monetário 
percebido
Custos 
percebidos
Valor percebido 
nas ofertas dos 
concorrentes
Custos não 
monetários 
percebidos
Benefícios 
percebidos
Valor percebido 
na oferta da 
empresa
Compra
Fonte: Urdan; Urdan, 2006.
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Destacamos aqui duas categorias de custos para o consumidor 
(Figura 6.7): o monetário e o não monetário. O custo monetário é a lei-
tura do preço cobrado; os não monetários são os outros custos, como o 
tempo dedicado à compra, os desgastes psicológico e físico de uma, duas 
ou três pessoas envolvidas no processo.
Para a precificação, portanto, segundo Zeithaml e Bitner (2003), deve-
mos considerar as seguintes abordagens: baseada em custos, baseada na 
concorrência e baseada na demanda.
Na precificação com base em custos, determinam-se as despesas com 
matérias-primas e trabalho, acrescentando percentuais de custos gerais e 
de lucro. A fórmula desse processo seria então:
Preço = custos diretos + custos gerais + margem de lucros
Na precificação com base na concorrência, os preços são estabelecidos 
utilizando-se os preços da concorrência como fonte principal, e é sempre 
usada quando os serviços são padronizados (lavanderias, por exemplo), 
bem como quando existe um número pequeno de grandes prestadores 
de serviços (ex.: locadoras de veículos).
O terceiro tipo é o preço com base na demanda, nas percepções de valor 
do consumidor e na relação do serviço prestado, que tem alguns problemas 
especiais baseados nos significados de valor percebidos pelo consumidor.
Conforme Zeithaml e Bitner (2003), o valor percebido pelo consumidor 
é definido de quatro maneiras: 
1. valor é preço baixo – O que importa é o montante de dinheiro 
na percepção de valor: “valor é preço mais baixo”.
2. valor é tudo o que eu quero em um produto ou serviço – Os 
benefícios do serviço são destacados como o mais importante do 
valor: “valor é a alta qualidade”.
3. valor é a qualidade que obtenho pelo preço que pago – É a 
relação entre o dinheiro que o cliente entrega e a qualidade que 
ele recebe: “valor é o preço primeiro e a qualidade em segundo”.
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4. valor é o que eu recebo pelo que eu dou – É entendido como 
todos os benefícios que o cliente recebe mais os componentes do 
sacrifício (dinheiro, esforço): “valor é quantos quartos são limpos 
pelo preço que pago”.
Para cada um desses significados, existe uma estratégia proposta.
Quando o que importa para o cliente é o preço baixo (Figura 6.8), a 
primeira estratégia está na concessão de descontos ou na redução do preço 
(ex.: estudantes de graduação tem desconto de x% para uma pós-gradua-
ção na mesma instituição).
Figura 6.8 – Estratégias de precificação quando o cliente define valor como 
preço baixo
“Valor é preço baixo”
„„ Descontos
„„ Precificação psicológica
„„ Precificação sincronizada„„ Precificação de penetração
Fonte: Zeithaml; Bitner, 2003.
Na estratégia de precificação psicológica, o serviço tem um preço um 
pouco menor do que um valor redondo, para que os clientes sintam que 
estão pagando menos (R$ 4,70 em vez de R$ 5,00). Já na precificação 
sincronizada, o gerenciamento ocorre nos momentos de pico do serviço, 
como na época de declaração do Imposto de Renda (IR). Por sua vez, a 
precificação por penetração ocorre quando serviços novos são oferecidos 
como forma de estimular o uso e a disseminação do serviço.
O segundo item, Valor é tudo que eu desejo em um serviço (Figura 6.9), 
refere-se à precificação denominada por prestígio, a forma que leva em con-
sideração a demanda por serviços de alta qualidade ou status (restaurantes, 
academias de ginástica etc.), e a precificação por desnatamento, em que 
os serviços são introduzidos no mercado com grandes gastos promocionais.
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Figura 6.9 – Estratégias de precificação quando o valor define tudo que o 
cliente deseja em um serviço
“Valor é tudo que desejo em um serviço”.
„„ Precificação por prestígio
„„ Precificação por desnatamento
Fonte: Zeithaml; Bitner, 2003.
Para a precificação referente ao item 3, Valor é a qualidade que obte-
nho pelo preço que pago, o profissional de marketing deve entender o que 
a qualidade significa para o cliente, equiparando assim o nível de preço.
Figura 6.10 – Estratégias de precificação quando o valor é a qualidade do que 
obtenho pelo preço pago
“Valor é a qualidade que obtenho pelo preço que pago”.
„„ Precificação por valor
„„ Precificação por segmentação de mercado
Fonte: Zeithaml; Bitner, 2003.
Na precificação por valor, é fornecido um conjunto de serviços deseja-
dos para um grande grupo de clientes por um preço abaixo do valor real; 
seria o “dar mais por menos” ou preços baixos por um serviço “enxuto” 
(ex.: companhias aéreas). No caso da segmentação de mercado, os preços 
são diferenciados de grupos de clientes por níveis de qualidade, embora 
os custos sejam iguais (ex.: preços promocionais para estudantes em aca-
demias de ginástica).
Por fim, as estratégias de precificação quando para o cliente valor é 
tudo o que obtenho por tudo o que dou (Figura 6.11) são:
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„„ enquadramento de preço – Ocorre quando não existe uma 
referência de preço precisa: o cliente procura alguma âncora e/ou 
serviço semelhante para estabelecer o julgamento. 
„„ preço amarrado – O serviço existe em conjunto com um produto 
(ex.: garantia estendida com o produto e serviço oferecido). 
„„ precificação complementar – Quando o preço do serviço básico 
é baixo, mas os preços dos serviços adicionais compensam. 
„„ precificação baseada em resultados – Quando o produto é 
importante, mas a incerteza do resultado é grande (ex.: serviços 
advocatícios em processos judiciais).
Figura 6.11 – Estratégias de precificação quando o valor é a qualidade do que 
obtenho por tudo o que dou
“Valor é tudo o que obtenho por tudo o que dou”
„„ Enquadramento de preço
„„ Preço amarrado
„„ Precificação complementar
„„ Precificação baseada em resultados
Fonte: Zeithaml; Bitner, 2003.
Os preços continuam sendo ainda uma das áreas menos pesquisadas 
e conhecidas do marketing. Muitos dos conceitos desenvolvidos para bens 
físicos são aplicados igualmente para serviços, apesar de haver diferenças 
bem claras entre as duas categorias. A determinação de preço bem-sucedida 
depende do reconhecimento do valor que o cliente atribui a um serviço. Na 
maioria das vezes, os clientes compram experiências e ficam preocupados, 
ou não entendem o que estão pagando. Algumas diretrizes no estabeleci-
mento de preços dos serviços ajudam a entender essa problemática, uma 
vez que torna o assunto mais claro para o consumidor:
„„ o preço deve ser fácil de ser entendido;
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„„ o preço deve reforçar a confiança do cliente;
„„ o preço deve reduzir a incerteza do cliente;
„„ o preço deve representar valor para o cliente.
6.7 Estudo de caso: Para serviço inovador, 
vá para a fronteira
Enquanto a maioria das franquias de alimentação permanece com a forma 
tradicional de administração, concentrando-se em mais propaganda, promo-
ções e locais novos, a Taco Bell tem se concentrado no cliente. Ela acredita 
que a empresa deve ser organizada para oferecer o que o cliente realmente 
valoriza: a refeição e o sistema de prestação de serviço.
Ao contrário de outras franquias de alimentação, a Taco Bell transfor-
mou sua operação de manufatura em montagem. As tarefas de fundo de 
loja – como lavar alface, fatiar tomates, ralar queijo e fazer as tortilhas de 
tacos – foram terceirizadas, ou seja, outras empresas fazem esse serviço, 
e outros operadores desempenham essa função. Como resultado, o foco 
primordial do trabalho, agora, ao contrário de preparar a refeição, é servir 
os clientes. Em contrapartida, o restante da indústria do ramo está expan-
dindo suas operações de manufatura em um só lugar, oferecendo produtos 
como biscoitos e pizzas assados na hora. 
Outra mudança nas operações da Taco Bell foi a renovação total da 
hierarquia administrativa da empresa, que é constituída por gerentes que 
treinam e aconselham em vez de dirigir e controlar. Adicionalmente, deu-se 
ênfase renovada à seleção e ao treinamento do pessoal que tem contato 
com o público. O investimento em tecnologia avançada ajudou a levar a Taco 
Bell e seus funcionários para a vanguarda, ao contrário de outras empresas, 
que utilizam tecnologia para monitorar, controlar e, às vezes, substituir seus 
funcionários ou como recurso para ajudá-los em suas tarefas.
A Taco Bell reconheceu a importância do moral e da lealdade dos funcio-
nários para a percepção do cliente, no que se refere à qualidade do serviço. 
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Para melhorar o ânimo, a Taco Bell oferece aos funcionários da linha de 
frente salários mais altos que a média praticada nesse tipo de indústria. Além 
disso, por causa de um generoso sistema de bônus, os gerentes podem 
ganhar 225% a mais que seus equivalentes da concorrência. Essas ações não 
só melhoraram o moral, mas também resultaram em índices mais baixos de 
necessidade de funcionários e na maior qualidade dos recém-contratados.
Os esforços de treinamento da Taco Bell são igualmente únicos. Os 
gerentes são encorajados a despender metade de seu tempo no desenvol-
vimento dos funcionários em áreas como comunicações, empowerment e 
administração do desempenho. Como resultado, a maioria dos funcioná-
rios da Taco Bell sente que tem mais liberdade, mais autoridade para tomar 
decisões e mais responsabilidade pelas próprias ações.
Os esforços de reestruturação da Taco Bell para melhorar seus sistemas 
de prestação de serviço tiveram consequências impressionantemente positi-
vas. Em tempos de estagnação do mercado, as vendas da Taco Bell tiveram 
um incremento de 60% e seus lucros aumentaram mais de 25% no ano. 
Em comparação, as franquias norte-americanas do McDonald’s tiveram 
aumento de lucratividade de 6% no mesmo período. O que torna o aumento 
de lucro de 25% mais surpreendente é que a Taco Bell diminuiu o preço 
da maioria dos itens do cardápio em 25%! Estratégias como essa fizeram 
com que a percepção de valor da Taco Bell ultrapassasse a da concorrência.
Síntese
Neste capítulo, vimos que os serviços significam um mundo com muito 
mais pontos decontato do que se conhecia, e que deve ser explorado de 
maneira eficaz pelas empresas que buscam um bom relacionamento com 
seus clientes. Nos últimos anos, com o aumento de competitividade na 
maioria dos segmentos da economia, a maior disponibilidade de informa-
ções e a adoção de leis para proteger os consumidores, as empresas foram 
obrigadas a respeitar cada vez mais seus clientes, por meio de produtos de 
qualidade e de melhores serviços. 
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A distinção entre bens e serviços não é tarefa fácil nem clara. Na verdade 
não existe um produto que pode ser classificado como puro, nem um serviço 
que também possa ser considerado puro. Há uma estreita relação entre os 
dois: não se pode imaginar um serviço que não esteja relacionado a um 
produto ou um produto que não exija algum tipo de serviço. Os serviços 
contêm certos elementos de bens tangíveis, como, por exemplo, o cardá-
pio de um restaurante ou uma apólice de seguros. Os bens, por sua vez, 
oferecem pelo menos um serviço, sendo que o mais comum é o de entrega.
Questão para reflexão e discussão
1. Para oferecer um serviço único, as empresas de serviço devem 
equilibrar as necessidades de seus departamentos de operações, de 
marketing e de recursos humanos. Discuta como as melhorias na 
Taco Bell foram compartilhadas por esses três departamentos.
Referências
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Bookman, 2001. 
_____. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. 2. ed. 
São Paulo: Thomson Learning, 2003.
LAMB JUNIOR, C. W.; HAIR JUNIOR, J.; McDANIEL, C. Princípios de marketing. 
2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2004.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 
2006.
MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2003.
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SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além 
do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: 
Atlas, 2006.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no 
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
ZORNIG, F. Consumidor não olha só preço final. JB Tecidos na Web. 2 maio 2008. 
Disponível em: <http://lojajbtecidos.com.br/blog/?p=478>. Acesso em: 29 
jul. 2011.
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parte
3
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Atender aos 
clientes
Chegamos à derradeira fase do processo de marketing. Esta se concentra 
em alinhar as ferramentas mais importantes para que os bens e serviços 
sejam disponibilizados aos clientes, competindo com os concorrentes 
em condições de igualdade. Os próximos capítulos serão dedicados a 
apresentar as melhores práticas de como chegar até aonde o cliente se 
encontra e como se comunicar com ele de forma eficaz, seja no aspecto 
da precificação e das promoções, seja com relação ao ponto de venda.
„■ O Capítulo 7 – O empreendedor na gestão de preços, de 
Miguel Armando de Cabral Brandão de Noronha Feio e Sydney 
Manzione – mostra que gerenciar estrategicamente preços signi-
fica ter como foco o valor decorrente dos seus diferenciais em 
relação aos competidores.
„■ O Capítulo 8 – Distribuição empreendedora para atender 
ao cliente, de Luciana Helena Crnkovic, Maria dos Remédios 
Antunes Magalhães e Claudia Terezinha Kniess – discute as 
estratégias para os canais de distribuição voltadas às pequenas 
e médias empresas (PMEs) varejistas, bem como sua integração 
com as demais áreas das empresas.
„■ O Capítulo 9 – Gestão empreendedora no varejo, de Sérgio 
Braga Junior e Dirceu da Silva – discorre sobre as melhores prá-
ticas para atender a um fator crucial de sucesso para qualquer 
negócio: o ponto de venda (PDV). Um modelo adequado para 
o entendimento do papel e das potencialidades a serem explo-
radas, tanto nos aspectos físicos quanto de relacionamento no 
PDV, é discutido pelos autores.
„■ O Capítulo 10 – Comunicação empreendedora de marketing, de 
Fabrícia Durieux Zucco, Cristina Schmitt Miranda e José Eduardo 
Storópoli – apresenta o universo da comunicação e busca res-
postas coerentes para as dúvidas que surgem nessa importante 
área do marketing. Os autores defendem que o pensamento 
crítico e a habilidade para processar informações levam a prá-
ticas bem-sucedidas.
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O empreendedor na 
gestão de preços
Miguel Armando de Cabral Brandão de Noronha Feio
Sydney Manzione
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Miguel Armando de Cabral Brandão de Noronha Feio
Sydney Manzione
Introdução
Na atualidade, as empresas atuam em um ambiente bastante competitivo, 
globalizado e virtual, no qual as exigências dos clientes mudam drastica-
mente a todo momento. Em apenas um minuto, o consumidor tem a seu 
dispor informações sobre o produto desejado, onde ele está acessível e 
qual é o seu preço. Se a empresa não possui um conjunto de diferenciais 
em relação aos seus concorrentes, o consumidor irá escolher o produto de 
menor preço. Ele só estará disposto a pagar mais se entender os benefícios 
que a empresa oferece, pois, quando tudo é igual aos olhos do consumidor, 
ele sempre optará pelo menor preço.
Assim, gerenciar estrategicamente preços significa enfocar o valor, 
aspecto que decorre dos seus diferenciais em relação aos competidores. 
Esses diferenciais podem estar relacionados aos serviços oferecidos, à visi-
bilidade e ao conhecimento da marca, ao relacionamento existente com 
os clientes, à personalização dos produtos e serviços, à qualidade dos pro-
dutos, ao fácil acesso aos produtos e serviços, à localização da empresa, 
ao ambiente do ponto de venda e à experiência de compra, entre outros.
A partir da introdução do Plano Real, em 1994, que controlou a inflação 
e ocasionou a estabilidade da moeda, os consumidores começaram a ter 
parâmetros para avaliar o valor dos produtos e serviços oferecidos pelas 
empresas. Dessa forma, o componente preço do mix de marketing pas-
sou a ser visto pelas empresas como uma fonte de vantagem competitiva, 
tornando-se parte da estratégia empresarial. A atividade de definir preços 
deixou de ser uma função exclusivamente financeira/contábil e passou a 
ser um processo integrador das atividades de produção, de marketing e de 
vendas. Por isso, a gestão estratégica de preços torna-se fundamental na 
estratégia empresarial e uma peça-chave para o processo de precificação 
de produtos e serviços.
Nesse sentido, dentro da organização o componente preço deve ser 
analisado sob duas abordagens distintas e complementares: a parte estra-
tégica, que tem relação com a gestão de preços, e a parte técnica, que diz 
respeito à formação do preço. A grande maioria dos livros e dos artigos que 
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tratam do tema enfoca as técnicas de formação de preços, deixando de lado 
a parte estratégica. Gerenciar preços de forma eficaz é, com certeza, um 
dos processos mais críticos da gestão empresarial. Preço é o único aspecto 
que representa o valor que a empresa oferece aos seus atuais e futuros 
clientes, além de sero componente que gera as receitas para ela. Nesse 
contexto, a empresa pode ter o melhor produto, a melhor distribuição e uma 
ótima forma de se comunicar com seus clientes; entretanto, se precificar de 
forma equivocada, irá destruir valor, o que pode afetar a sua sobrevivência.
A determinação de preços exige conhecimento, informações e experiên-
cia por parte do gestor da empresa. À primeira vista, parece simples utilizar 
o preço de mercado ou estabelecer um preço baseado no dos concorrentes, 
ou, ainda, simplesmente pensar em adicionar um percentual de lucratividade 
aos custos. Depois de todo trabalho que a empresa teve para criar o pro-
duto, encontrar os parceiros certos para a sua distribuição, estabelecer um 
plano de comunicação para a marca e para os clientes, é preciso abranger 
todo esse valor de forma a garantir o alcance das estratégias da empresa. 
Diversas pesquisas sobre falências e sobre o fechamento de empresas apon-
tam como uma das principais causas a falta de entendimento por parte dos 
gestores quanto à gestão de preços.
O presente capítulo tem como objetivo apresentar, de forma estruturada, 
um passo a passo para a implantação de um processo de gestão estratégica 
de preços. Serão apresentadas as análises estratégicas, abordadas de forma 
a definir as ações, que devem ser continuamente monitoradas e controla-
das para que a empresa possa alcançar os objetivos de lucratividade e de 
rentabilidade definidos por ela própria.
7.1 Elementos importantes na gestão 
estratégica de preços
Uma parcela das falências das empresas está relacionada à forma ineficaz 
de se gerenciar os preços de produtos e serviços. A definição de preços não 
pode ser a última tarefa do mix de marketing. Isso porque o estabelecimento 
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Sydney Manzione
da estratégia de preços é fundamental e serve como orientação básica para 
os esforços de desenvolvimento de produtos, para a escolha dos canais de 
distribuição e dos planos de comunicação. De forma geral, a literatura rela-
cionada à abordagem de preços refere-se a três componentes básicos de 
análise: clientes, concorrentes e custos. Estes são elementos fundamentais e 
têm uma característica comum: todos se constituem em abordagens reativas. 
Assim, gerenciar estrategicamente preços é adotar uma postura proativa. 
Nagle e Holden (2003), em sua obra Estratégias e táticas de preço, sugerem 
uma reflexão quanto a essa abordagem, propondo as seguintes questões:
„„ Em referência aos clientes, questiona-se: Quanto o cliente deseja 
ou pode pagar? 
„„ Em referência aos concorrentes, questiona-se: Deve-se precificar 
acima ou abaixo do concorrente?
„„ Em referência aos custos, questiona-se: Qual margem de 
lucratividade utilizar?
A empresa parte do pressuposto de que as três unidades de análise 
já existem como premissas básicas, como dados existentes, praticamente 
imutáveis, isto é, como uma realidade existente e, por isso, dificilmente pas-
sível de mudanças. A questão que se coloca, então, é: como ser proativo?
A resposta encontra-se na construção de uma proposta de valor para 
os diversos clientes-alvo, averiguando-se qual a promessa da empresa para 
eles, quais os diferenciais em relação aos concorrentes e qual o impacto 
desses diferenciais na estrutura de custos da empresa.
Dessa forma, sugerimos a seguinte redefinição da postura empresarial 
em relação à questão de preços:
„„ clientes – Eles identificam valor na proposta e estão dispostos a 
pagar por ela?
„„ concorrentes – Eles oferecem o mesmo valor que a empresa?
„„ custos – Qual a estrutura de custos para realizar uma nova venda 
baseada na proposta de valor?
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Nesse sentido, podemos afirmar que, além dos três componentes bási-
cos de análise para uma gestão estratégica de preços eficaz, devemos 
acrescentar mais um: a abordagem baseada em valor, a qual resgata o 
propósito básico de uma organização, que é o de atender às necessidades 
de consumidores/clientes.
Ter clientes é o objetivo fundamental de uma empresa. A lucratividade 
é consequência de quão bem foram gerenciados os diversos processos 
organizacionais e é afetada por três componentes fundamentais: vendas, 
custos e produtividade. A empresa aumenta sua lucratividade quando vende 
produtos lucrativos, quando diminui os seus custos ou quando aumenta 
a sua produtividade, mantendo o mesmo nível de atividades ou até mais 
com menos. Por isso, qualquer organização, para sobreviver, deve ter uma 
carteira de clientes lucrativos.
A determinação de preços baseada em valor é hoje uma mudança drás-
tica na gestão estratégica de preços e vem sendo tratada por autores de 
renome como Armstrong, Doyle, Kotler, Nagle e Shapiro, entre outros. Esse 
tipo de gestão estratégica de preços obriga a empresa a uma completa inte-
gração de suas áreas de finanças, de produção, de marketing e de vendas.
Cada área dentro da empresa tem objetivos próprios e diferentes: a 
de vendas quer aumentar a participação de mercado; a de produção quer 
aumentar a sua produtividade; a de marketing, em relação à comunicação 
e à marca, deseja aumentar a visibilidade da empresa; a de finanças quer 
garantir o fluxo de caixa necessário para o andamento dos negócios. A 
construção e o desenvolvimento da proposta de valor é um processo que 
integra todas essas áreas, com foco no valor que o cliente pode fornecer 
para a empresa no momento atual e no futuro.
Entender os fatores de decisão de compra dos clientes, hoje e amanhã, 
passa a ser fundamental para a construção da proposta de valor e, conse-
quentemente, para a precificação dos produtos. Dessa forma, fica explícito 
que a definição dos diversos preços dos produtos e serviços oferecidos 
passa por uma análise estratégica detalhada quanto às necessidades, aos 
desejos e às vontades dos clientes que se quer obter e/ou manter. Assim, 
a abordagem baseada em valor reverte a lógica atual e dominante da pre-
cificação com base em custos acrescidos da margem de lucro.
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A abordagem de precificação baseada em custos pode ser resumida da 
seguinte forma: o preço de venda é igual aos gastos totais mais a margem 
de lucro (PV = GT + L). Por isso, a empresa deve ter a certeza de que é capaz 
de definir o preço de mercado, porém são poucas as que conseguem fazê-lo. 
Então, é possível afirmar, de forma genérica, que, se o preço de um produto 
ou serviço é determinado pelo mercado, a fórmula de precificação passa a 
ser: o lucro é igual ao preço de venda menos os gastos totais (L = PV - GT). 
Portanto, a única forma de aumentar a lucratividade é reduzindo os custos.
Se conseguimos o aumento da lucratividade apenas diminuindo os 
custos, por que é preciso estudar tanto estratégias, marketing, vendas e 
outras áreas da gestão empresarial? A preocupação com a estrutura de 
custos da empresa é fundamental e continuará a ser importante porque 
estabelece o limite inferior, o preço mínimo a ser cobrado, mas é a lógica 
da abordagem de precificação baseada em valor que estabelece o limite 
superior, o preço máximo a ser obtido. Este, então, deve ser o objetivo da 
gestão de preços: obter o máximo de retorno dos seus clientes, por meio 
da proposta de valor oferecida.
Daí, não se deve deixar ser enganado ao precificar, baseando-se ape-
nas em custos; não se pode permitir “comoditizar”, permanecendo igual 
aos seus concorrentes; mas também não se deve deixar levarpela pressão 
do cliente.
Se a empresa se deixar influenciar pelo preço do mercado, pelo preço 
do concorrente, pela pressão do cliente ou pela área financeira ou de ven-
das, é bem possível que venha a fazer parte das estatísticas relacionadas 
à mortalidade empresarial. O preço deve capturar o valor que o cliente 
identifica e está disposto a pagar, nem a mais, nem a menos. Esse é um 
desafio e um trabalho de toda a empresa, não apenas da área financeira e 
de contabilidade. Gerenciar preços é um processo que exige a integração 
de toda a empresa, tendo o foco no cliente como a única entidade que 
fornece receita para ela.
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7.2 Gestão estratégica de preços
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) definem estratégia como o estabele-
cimento de um “padrão em um conjunto de decisões”. A gestão estratégica 
é um processo dinâmico, pois o mercado está em constante movimento e 
alteração. O seu objetivo, também chamado de pensamento estratégico 
ou administração estratégica, é o de criar vantagens competitivas de forma 
a produzir valor para todos os interessados na organização.
A gestão estratégica tem foco no longo e no médio prazos, de forma 
a analisar e monitorar os ambientes externo e interno, com o objetivo de 
alcançar as oportunidades existentes e defender-se das ameaças que pos-
sam colocar em risco a sobrevivência da empresa. Dessa forma, é possível 
afirmar que o processo de definição de objetivos e de metas quanto a preços 
encontra-se na competência estratégica e na determinação de preços no 
dia a dia da empresa para clientes, produtos e serviços; ou seja, é a parte 
operacional direcionada pela estratégia previamente estabelecida. Essas 
definições são fundamentais para que a empresa possa estabelecer os pre-
ços, de forma a abranger totalmente os benefícios de sua proposta de valor.
Assim, podemos definir que o preço é o valor que a empresa esta-
belece para entregar a propriedade ou o uso de um produto ou serviço. 
O preço tem várias nomenclaturas e sua denominação geralmente está 
associada ao tipo de atividade que a empresa desenvolve: mensalidade, 
aluguel, juros, prêmio, consulta, honorário, tarifa, remuneração, comissão 
e salário, entre outros.
O fator fundamental é que o preço seja visto pela empresa como o 
valor que o consumidor ou cliente percebe na oferta de produtos e serviços. 
O valor é a razão entre os benefícios percebidos e o preço estabelecido 
(V = beneficio percebido/preço).
É importante perceber também que as empresas desenvolvem esforços 
cada vez mais criativos, investindo grandes parcelas dos seus recursos para 
aumentar os benefícios de sua proposta de valor, mas determinam seus 
preços baseados naqueles praticados pelo mercado. A lógica correta seria 
estabelecer o preço baseando-se no valor percebido pelo cliente.
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De forma a desenvolver uma metodologia estruturada e de fácil implan-
tação, este capítulo apresenta uma revisão das etapas das análises estra-
tégicas necessárias para uma correta definição de objetivos e de metas, e 
propõe um processo constituído de seis passos para a sua implantação e 
execução. Ao final de cada análise, propomos questões para a utilização 
dos conceitos apresentados. Pretendemos, desse modo, que a empresa 
possa desenvolver um processo de avaliação para cada uma das análises.
7.2.1 Gestão estratégica de preços: análise e execução
O Quadro 7.1 seguinte apresenta em duas colunas as análises estratégicas 
e os passos para implantação e execução da gestão estratégica de preços.
Quadro 7.1 – Análises estratégicas: implantação e execução
Análises estratégicas Implantação e execução
Análise do ambiente 
competitivo
Estabeleça os objetivos para cada linha de 
produto e/ou serviço oferecido e identifique 
as restrições existentes.
Análise dos clientes
Estime a demanda existente e as receitas 
possíveis de serem geradas.
Análise da concorrência
Determine os custos, o ponto de equilíbrio, 
os volumes e o impacto sobre os lucros.
Análise dos gastos Defina a metodologia de precificação.
Análise do ciclo de vida do 
produto/serviço
Desenvolva a sua lista de preços fixos e de 
preços flexíveis.
Análise de volume de vendas e 
do ponto de equilíbrio
Crie sua política de incentivos, de descontos, 
de taxas e de extras.
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A seguir, apresentamos cada uma dessas análises estratégicas mais 
detalhadamente. 
7.2.1.1 Análise do ambiente competitivo
A análise do ambiente competitivo compreende três áreas distintas: macro-
ambiente, microambiente e empresa. O propósito de analisar e de monitorar 
essas três áreas de competição é entender as oportunidades e as ameaças 
existentes, assim como as potencialidades e as fragilidades da empresa 
para competir no mercado.
Proposta de aplicação dos conceitos
„„ Elabore a matriz PFOA (P = potencialidades; F = fragilidades; 
O = oportunidades; A = ameaças) da empresa.
7.2.1.2 Análise dos clientes
Os processos fundamentais nessa análise são: segmentação, diferenciação 
e posicionamento mercadológico.
A segmentação consiste em agrupar ou classificar os consumidores de 
acordo com o seu processo de decisão de compra, ou seja, de que forma eles 
satisfazem suas necessidades e seus desejos. O processo de segmentação 
é fundamental para que possamos estimar a demanda para os produtos e 
serviços de uma empresa. Para cada segmento determinado, a empresa deve 
estabelecer qual é o “real concorrente”, a fim de definir as estratégias de 
diferenciação. Definidos os pontos de diferenciação, a empresa irá construir 
sua estratégia de posicionamento para cada público-alvo.
Proposta de aplicação dos conceitos
Identificação de clientes:
„„ Quem são os clientes potenciais?
„„ Qual é o valor do produto ou do serviço para esses clientes?
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Sydney Manzione
„„ Que fatores relativos ao preço influem a sensibilidade dos clientes, 
como o conhecimento de produtos alternativos e as limitações de 
orçamento?
„„ Como poderiam ser utilizadas as estratégias de marketing e de 
posicionamento para influenciar a disposição para pagar por parte dos 
clientes?
Análise de segmentação:
„„ Quais são as motivações de compra dos clientes?
„„ O que o cliente procura: conveniência, valor, relacionamento ou preço?
„„ Que segmentos podem ser identificados por meio das motivações de 
compra?
„„ Como se comunica o valor a esses segmentos de clientes?
„„ Que barreiras podem ser construídas para que os produtos de menor 
preço não corroam as vendas dos de maior valor?
7.2.1.3 Análise da concorrência
A abordagem de precificação baseada nos concorrentes também altera 
a forma como a empresa deve analisá-los. Tradicionalmente, a definição 
dos concorrentes é realizada por meio de uma abordagem “de dentro para 
fora da empresa”, ou seja, ela decide quem são eles com base na oferta 
de produtos e serviços semelhantes. Outras possibilidades de definição do 
concorrente é quando duas ou mais empresas passam a competir pelos 
mesmos clientes, pela utilização da mesma estratégia genérica de compe-
tição e pela similaridade de recursos.
A abordagem baseada em valor parte da premissa de que quem escolhe 
o concorrente não é a empresa, mas, sim, o cliente. Desse modo, a orga-
nização deve identificar quais são as empresas que o cliente pertencente a 
seu público-alvo identificacomo capazes de satisfazer as suas necessidades. 
Em outras palavras, o concorrente é a melhor alternativa que o cliente tem, 
além da própria empresa.
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Proposta de aplicação dos conceitos
Identificação dos concorrentes:
„„ Quem são os concorrentes atuais?
„„ Quem são os possíveis concorrentes potenciais?
„„ Quais são as políticas e os preços adotados pelos concorrentes?
„„ Qual é a estratégia do concorrente: maximizar as vendas ou a 
lucratividade?
„„ Quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes em relação à 
marca, à qualidade dos produtos e serviços, ao composto de produtos e 
serviços (linhas de produtos)?
Análise da concorrência:
„„ Como os concorrentes reagem ou reagirão às mudanças de preço?
„„ Como se dá ou se dará o impacto na lucratividade e na rentabilidade?
„„ A capacidade de reação dos concorrentes pode afetar os objetivos 
definidos?
„„ Quais as estratégias traçadas para proteger o mercado?
„„ Em quais segmentos existem diferenciais em relação à concorrência?
„„ De que mercados convêm se retirar nos casos de eventuais 
enfrentamentos competitivos reduzirem a lucratividade?
7.2.1.4 Análise dos gastos
Existe uma grande confusão quando se faz referência a qualquer saída de 
caixa da empresa. Nesse sentido, são utilizados termos como: custos, des-
pesas, investimentos e gastos. É importante, então, ter um entendimento 
preciso de cada um desses conceitos.
Quando nos referimos a custos, estamos expressando qualquer saída de 
caixa relacionada à produção, à transformação ou à prestação de serviços 
(ex.: máquinas, matérias-primas e aquisição de mercadorias). As despesas 
são gastos relacionados à obtenção de receitas por parte da empresa, como 
aluguel, comissões de vendas, propaganda, entre outros. Já os investimen-
tos são os gastos que implicam um retorno superior ao aplicado, como 
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expansão da fábrica ou da loja, aplicações financeiras, compra de máquinas 
etc. Por fim, os gastos se referem a qualquer saída de caixa atual (paga-
mento) ou no futuro (dívida).
Essas definições são fundamentais para que a empresa possa classificar 
seus gastos e desenvolver sua estrutura de custos. Vale ressaltar novamente 
que a correta análise de custos serve para delimitar o nível inferior de preços, 
ou o preço mínimo a ser obtido.
Proposta de aplicação dos conceitos
Estimativa de custos – identificar os custos fixos e as variáveis é importante 
para o cálculo correto da margem de contribuição e do volume de vendas:
„„ Qual é a sua estrutura de custos?
„„ Em relação aos custos fixos, quais podem ser melhorados?
„„ A partir de qual volume de vendas ou produção será necessário 
investir? Qual o valor necessário para esses investimentos?
„„ Em relação aos custos variáveis, como eles se alteram em função do 
volume?
Análise financeira:
„„ Qual o retorno esperado na ocasião do lançamento de um novo 
produto?
„„ Quanto vale a entrada em um novo mercado?
„„ Vale a pena aumentar ou diminuir preços em função do volume de 
vendas alcançado?
7.2.1.5 Análise do ciclo de vida do produto ou serviço
A precificação, assim como os outros componentes do mix de marketing 
– produto, distribuição e comunicação –, tem função estratégica em cada 
fase do ciclo de vida do produto ou serviço. Convém lembrar que esse ciclo 
é constituído por quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e 
declínio. Dessa forma, a gestão estratégica de preços deve definir objeti-
vos e metas para cada um desses estágios; lembrando que a precificação 
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baseada em valor também altera a forma como essas estratégias devem 
ser definidas. Conforme explicam Nagle e Holden (2003), a utilização da 
abordagem de preços com base em custos também impacta de forma 
desfavorável a empresa quanto às suas estratégias, nos diferentes estágios 
do ciclo de vida. Desse modo, os preços fixados para mercados com cresci-
mento lento ou em declínio serão, de forma geral, demasiado altos, e para 
mercados em fase de crescimento ou de expansão serão, com frequência, 
mais baixos do que deveriam ser.
Proposta de aplicação dos conceitos
De forma geral, quanto aos preços, pode-se supor o seguinte nos 
diferentes estágios de produção:
„„ introdução – Preços altos para atrair os clientes propensos à inovação, 
por meio dos benefícios desenvolvidos na proposta de valor.
„„ crescimento – Ajuste dos preços de acordo com o volume (quantidade) 
de compras existentes ou por meio de economias de escala e de 
escopo.
„„ maturidade – Preços visando à manutenção dos clientes atuais e com 
foco nos diferenciais dos concorrentes.
„„ declínio – Manutenção de preços para os clientes leais e ajustes de 
preços para os demais clientes.
7.2.1.6 Análise de volume de vendas e ponto de equilíbrio
É importante perceber que as receitas totais de qualquer empresa depen-
dem de dois fatores: o preço de venda e o volume de vendas realizadas. A 
gestão estratégica de preços baseada em valor tem como foco o cliente. 
Dessa forma, a empresa deve trabalhar com preços dinâmicos e flexíveis 
em vez de adotar preços fixos. Trabalhar com preços dinâmicos pressupõe 
entender as relações existentes entre preços de vendas, volume de vendas 
e seus custos. Como os preços de venda e de custos são variáveis que a 
empresa controla, a principal incerteza está relacionada à quantidade que 
será vendida no curto e no longo prazos.
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Essa análise permite-nos avaliar o efeito das mudanças de vendas na 
geração de receitas da empresa por meio da alteração do preço de venda, 
na estrutura de custos totais – custos fixos mais custos variáveis – e, também, 
nos custos variáveis por unidade adicional de venda.
Assim, é possível calcular a margem de contribuição que cada pro-
duto ou serviço gera para cobrir os custos fixos da empresa e, portanto, 
entender se o conjunto de produtos ou serviços adquiridos individualmente 
pelo cliente é lucrativo para a organização. A margem de contribuição é 
facilmente calculável subtraindo-se do preço de vendas os custos variáveis 
(MC = PV - CV).
O ponto de equilíbrio representa o nível de atividade – seja em quanti-
dade, seja em valor de vendas – em que o valor das vendas totais se iguala 
aos custos totais; em outras palavras, é a zona na qual a empresa não cria 
lucros, mas também não tem prejuízos. Pode-se dizer ainda que o ponto 
de equilíbrio é igual ao “lucro zero”, ou melhor, significa que os custos 
totais foram cobertos.
7.2.2 Implantação e execução da precificação
Uma boa estratégia de precificação impõe a harmonização de uma série 
de questões relativas às variáveis internas e externas da empresa. Posto 
que o item do mix de marketing é o mais importante fator que fornece 
receitas para a empresa, uma condução cuidadosa é imperativa. A seguir, 
são sugeridos alguns passos nesse sentido.
7.2.2.1 Estabeleça os objetivos para cada linha de produto ou 
serviço oferecido e identifique as restrições existentes
Os objetivos do preço devem ser estipulados em relação aos diferentes 
públicos-alvo definidos, considerando-se as seguintes opções:
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„„ lucro – Maximizar o lucro atual ou no longo prazo. 
„„ vendas – Aumentar ou reduzir as vendas em função da demanda 
existente.
„„ penetração de mercado – Aumentar aparticipação, atraindo um 
grande número de consumidores.
„„ volume – Maximizar a capacidade de produção, permitindo 
reduções de preços pelo ganho de economia de escalas 
(diminuição do custo variável unitário).
„„ sobrevivência – Assegurar a operação da empresa por meio de 
análises do ponto de equilíbrio (preço com base no ponto de 
equilíbrio).
A empresa, além disso, deve analisar as restrições existentes para a defi-
nição do preço. Estas definem o grau de liberdade que a empresa possui 
para o estabelecimento do preço para seus públicos-alvo. A seguir, listamos 
as principais restrições a serem analisadas:
„„ tipo de mercado em que a empresa atua – Monopólio, 
oligopólio ou concorrência pura. 
„„ demanda – Analisar as taxas de crescimento dos mercados em 
que a empresa atua e a alteração de preços em relação aos 
volumes de vendas possíveis de se realizar (análise de elasticidade 
do preço). 
„„ legais – Analisar o grau de intervenção do governo no seu setor. 
„„ concorrentes – Analisar a proposta de valor oferecida pelos 
seus concorrentes aos seus públicos-alvo e o poder de reação do 
concorrente a uma mudança de preço. 
„„ canais de distribuição – Analisar as estratégias de preços 
utilizadas pelos intermediários (distribuidores, atacado, varejo 
etc.) em relação aos produtos e serviços oferecidos.
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7.2.2.2 Estime a demanda existente e as receitas possíveis de serem geradas
A empresa deverá elaborar um planejamento de vendas para os cenários 
de longo e de médio prazos, de acordo com seus objetivos estratégicos, e 
definir a sua previsão de vendas mensal, trimestral, semestral e anual no 
curto prazo. Esses planos deverão permitir diversas simulações quanto às 
alterações de preços e a seus impactos nos volumes de venda gerados. 
Tradicionalmente, as empresas realizam tais planos baseados em produ-
tos e serviços; no entanto, a abordagem de precificação com base em 
valor altera essa lógica. Nessa abordagem, os planos devem ser realizados 
baseando-se nos segmentos de clientes definidos pela empresa para atuar 
e para competir. Assim, ela deverá entender perfeitamente quais são os 
clientes atuais e os futuros e solicitar à área de vendas uma análise de 
cliente e de produto. Dessa forma, a empresa saberá em qual cliente ou 
grupo de clientes (segmentos) deverá investir para o crescimento ou para 
manter a sua participação.
7.2.2.3 Determine os custos, o ponto de equilíbrio, 
os volumes e o impacto sobre os lucros
Como já ressaltamos neste capítulo, para uma gestão empresarial ser efi-
caz, o entendimento da estrutura de custos é um pressuposto fundamen-
tal. Uma definição clara permite-nos calcular corretamente a margem de 
contribuição gerada por cada cliente, por meio dos produtos e serviços 
adquiridos da empresa.
A abordagem baseada em valor para o cliente exige que a empresa 
inclua em seus custos os valores dispendidos para o atendimento ao cliente 
e, também, para o processo de relacionamento existente. São componentes 
desses processos os valores dispendidos na venda, nas atividades de atendi-
mento (ex.: call center), na assistência técnica, na resolução de problemas 
e de dúvidas, nos brindes oferecidos etc. A análise dos custos, o ponto de 
equilíbrio e os volumes de vendas são derivados do planejamento de vendas. 
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7.2.2.4 Defina a metodologia de precificação
As metodologias tradicionais de precificação são baseadas em quatro abor-
dagens: demanda, concorrência, custos e lucro. De forma resumida expli-
camos, a seguir, cada uma dessas abordagens:
„„ demanda – Aumentar ou reduzir preços dependendo dos 
objetivos de vendas, da penetração de mercado e/ou do estágio 
do ciclo de vida do produto.
„„ concorrência – Assumir o preço de referência existente, precificar 
acima ou abaixo da concorrência ou precificar como base no 
menor preço (ex.: licitações governamentais).
„„ custos – Aplicar aos custos totais uma margem de lucro definida 
pela empresa. A metodologia mais conhecida em relação à 
abordagem de preços baseada em custos é conhecida como mark 
up, ou seja, a adoção de um percentual de lucro desejado sobre o 
custo de aquisição de um produto. 
„„ lucro – Definir a margem de lucro desejada, tendo como base 
o retorno de investimento, o retorno de vendas alcançadas e/
ou a margem de lucro desejada, independentemente dos custos 
existentes.
A abordagem baseada em valor consiste no entendimento que a 
empresa tem dos benefícios percebidos pelo cliente. Por isso, os processos 
de segmentação, de diferenciação e de posicionamento são críticos para a 
utilização dessa abordagem. Podemos dizer que, em geral, os problemas 
que a empresa enfrenta não são referentes aos preços, mas, sim, aos mer-
cados que escolheu para atuar e ao seu posicionamento neles.
Além disso, essa abordagem está intrinsicamente ligada aos tipos de 
clientes que a empresa escolheu para obter e manter, pois é essencial, 
nesse caso, entender perfeitamente os critérios de decisão de compra dos 
clientes. Para isso, esse tipo de abordagem sugere três metodologias para 
a precificação: a de desnatamento, a de penetração e a neutra.
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A metodologia de desnatamento consiste em atrair os consumidores 
e os clientes que buscam inovações, diferenciais exclusivos e únicos. Além 
disso, também busca-se atrair consumidores impulsivos ou que buscam 
prestígio, status social. Essa metodologia pretende obter dos clientes as 
maiores margens de lucros possíveis, concentrando-se em proporcionar 
lucros rápidos em vez de ter como foco os volumes de venda. Resumindo, 
privilegia-se a margem, não o volume.
A metodologia baseada em penetração tem como objetivo atrair o 
máximo possível de consumidores ou de clientes. É importante ressaltar-
mos que essa metodologia é sinônimo de preços baixos, mas tem como 
objetivo vender grandes volumes de produtos e serviços. Para a sua utili-
zação, é fundamental o entendimento da relação de custos, de ponto de 
equilíbrio e de volume.
A metodologia neutra concentra o investimento nos outros componen-
tes estratégicos do composto de marketing: produto, comunicação e dis-
tribuição. Neutralidade quanto aos preços significa restringir o papel estra-
tégico do preço na proposta de valor oferecida aos diversos públicos-alvo.
7.2.2.5 Desenvolva a sua lista de preços fixos e de preços flexíveis
As abordagens de precificação tradicionais estabelecem um preço fixo para 
cada produto ou serviço, independentemente do cliente e do mercado em 
que a empresa atua. A abordagem de precificação baseada em valor, ao 
contrário, leva em consideração o mercado em que a empresa atua e os 
tipos de clientes que ela mantém e que procura obter. Nessa abordagem, 
o que importa é o montante de receitas que um cliente produz no curto 
e no longo prazos.
A determinação de preços fixos obriga a empresa a um processo cons-
tante de negociação, visto que os clientes tenderão a exigir dela recom-
pensas adicionais para a tomada de decisões. Assim, podemos afirmar 
que, apesar de a empresa estabelecer preços fixos, isso é quase impossível 
de acontecer no seu dia a dia. Portanto, é preferível que ela estabeleça a 
priori o valor de cada cliente e desenvolva uma política de personalização 
de preços, levando em consideração o valor do cliente no tempo, ou life 
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time value, para a empresa. Por esse raciocínio, um cliente não é medido 
somente por uma compra, mas por todas as compras que realizará em um 
determinado período de tempo. 
É possível, então, sair da armadilha do “preço médio” e ir para um 
“cliente médio”. Uma das principais vantagens da abordagem baseada em 
valor é fornecer à empresa o perfeito entendimento das necessidades de 
cada cliente para que, com isso, ela possa obter o máximo de retorno da 
proposta de valor oferecida a ele. Colocando de outra forma: a empresa 
vale pela carteira de clientes lucrativos que possui, e não pelo portfólio de 
produtos que desenvolve e oferece.
7.2.2.6 Crie sua política de incentivos, de descontos, de taxas e de extras
A gestão estratégica de preços deve desenvolver as políticas de incentivos 
e de descontos, definir as taxas que pode cobrar conjuntamente com seus 
produtos e serviços e, por fim, estabelecer os conjuntos de variações e de 
opções que poderão ser oferecidos aos seus clientes em complementaridade 
ao seu portfólio de produtos e serviços.
As definições dessas políticas estão atreladas às metodologias de pre-
cificação adotadas pela empresa.
Quanto à política de descontos, a empresa poderá utilizar dimensões 
como: quantidade; sazonalidade; troca de um produto usado por um pro-
duto novo; comerciais (funcionais); pagamento à vista; preços promocio-
nais; ajustes geográficos; preço na origem e na entrega; aspectos legais e 
reguladores do preço; alinhamento de preços, entre outros.
Em relação à política de encargos ou de taxas, a empresa poderá agregar 
à sua proposta de valor componentes como encargos de financiamento, 
taxas de entrega, taxas de frete, multas por atraso de pagamento, taxas 
pela utilização de equipamentos etc.
A política de variações e de opções deve permitir ao cliente visualizar os 
produtos e serviços disponíveis, para agregar aos produtos básicos ofere-
cidos (ex.: quando a indústria automotora oferece uma série de opcionais 
aos seus clientes na venda de um automóvel). Essa abordagem permite 
uma série de vantagens, pois situa a oferta básica dos produtos e serviços 
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Sydney Manzione
em relação a uma possível proposta da concorrência e, ao mesmo tempo, 
permite ao cliente perceber os diferenciais oferecidos pela empresa, de 
forma a agregar ainda mais benefícios à proposta de valor oferecida.
7.3. Estudo de caso: Embraer
“Embraer vai sair fortalecida da crise”, 
diz executivo
Para Luís Carlos Affonso, a empresa conseguiu manter o cronograma de 
lançamentos e, assim, deve conquistar 15% do mercado até 2015.
No auge da crise econômica, os presidentes das três grandes monta-
doras americanas, Ford, Chrysler e General Motors, viajaram de Detroit, 
onde estão instaladas, para Washington, sede do governo federal, para 
pedir um empréstimo de US$ 15 bilhões que tiraria as três empresas da 
falência. Em vez de embarcar em um avião de carreira, eles preferiram gas-
tar dezenas de milhares de dólares para viajar confortavelmente em seus 
jatos particulares – o que gerou uma série de críticas da opinião pública. O 
episódio se transformou no símbolo da gastança excessiva das empresas 
americanas e ajudou a afundar ainda mais a aviação executiva na maior 
crise da sua história.
Luís Carlos Affonso, vice-presidente executivo da Embraer: mercado 
de jatos particulares está saindo da crise antes do esperado
Passados dois anos, o mercado começa a dar os primeiros sinais de 
recuperação. Segundo a Associação de Fabricantes de Aviões Executivos 
(Gama, na sigla em inglês), o faturamento do setor chegou a US$ 9,4 
bilhões no segundo trimestre de 2010, aumento de 0,2% em relação ao 
mesmo período do ano anterior. “Estamos saindo da crise antes do que 
imaginávamos”, disse ao iG Luís Carlos Affonso, vice-presidente da divisão 
de aviação executiva da Embraer. Para aproveitar a recuperação, a fabri-
cante brasileira vai apresentar o Legacy 650 na Labace, a feira de aviação 
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executiva que começa nesta quinta-feira em São Paulo, e está preparando 
o lançamento de dois novos modelos da família Legacy. “A Embraer vai 
sair fortalecida da crise”.
Acompanhe os principais trechos da entrevista realizada na sede da 
Embraer em São José dos Campos, no interior de São Paulo.
iG: Alguns analistas dizem que a crise no mercado de aviação executiva 
foi a maior da história. Por que o setor foi tão afetado?
Luís Carlos Affonso: Nos anos anteriores à crise, a aviação executiva 
vinha se expandindo muito fortemente. Foi o período de maior expansão 
mundial da aviação executiva, inclusive em outros mercados, como em 
países emergentes. A crise fez com que, não apenas na aviação executiva, 
mas em todos os setores da economia, os clientes parassem de fazer 
novas aquisições. Houve um congelamento de negócios enquanto o 
mercado buscava entender a dimensão da crise.
iG: Os jatos executivos entraram no corte do que as empresas consi-
deravam supérfluo?
Affonso: Não considero a aviação executiva supérflua. O avião 
executivo é, na verdade, uma ferramenta de produtividade. Hoje as 
empresas globais ou se expandindo regionalmente precisam dele para 
fazer negócio de maneira eficiente. Existe ainda essa áurea de luxo e de 
excesso, mas essa não é uma realidade. O Brasil é um exemplo. Os jatos 
da família Phenom fazem muito sucesso em função da grande expansão 
da economia do País e o [sic] crescimento regional das empresas. É 
impossível administrar um negócio com expansão geográfica de forma 
eficiente sem um avião executivo. Veja quantas cidades são servidas pela 
aviação regular no Brasil. Muito poucas, e com muitas conexões para 
chegar até elas. Com a aviação executiva é possível transformar uma 
viagem de três, quatro dias numa viagem de um dia. Isso não tem preço.
iG: Ao contrário de outras fabricantes, a Embraer cresceu durante a 
crise. O que explica isso?
Affonso: Tivemos que fazer ajustes, mas mantivemos as nossas estra-
tégias de longo prazo. Os aviões que estavam em desenvolvimento não 
foram cancelados, como alguns dos nossos concorrentes fizeram. Isso 
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Miguel Armando de Cabral Brandão de Noronha Feio
Sydney Manzione
nos ajudou a ganhar mercado com a chegada de novos produtos. Em 
unidades, passamos de 3,3% para 14,1% de market share. Em vendas 
em dólares, subimos de 4,1% para 6,4%. A boa notícia é que, segundo 
nossa previsão original, neste ano o mercado encolheria de novo em 
relação a 2009. Acabaram de divulgar as entregas de aviões no primeiro 
semestre e, aparentemente, o mercado vai ficar estável. Estamos saindo 
da crise antes do que imaginávamos.
iG: Que lições foram aprendidas com a crise na aviação executiva?
Affonso: Acho que os anos que antecederam a crise foram anos de 
exuberância exagerada. Não só no mercado imobiliário e outros setores 
da economia, mas na aviação executiva. Imaginou-se que o mercado 
poderia crescer numa taxa irreal. Começaram a surgir especuladores, 
clientes que compravam posições na linha de montagem para vender 
com ágio mais à frente. Isso gerou a dinâmica de uma bolha, o negócio 
cresceu acima do razoável. O que vivemos depois foi uma correção. Acho 
que a lição é de cautela por parte de todos os atores desse mercado. 
O otimismo exagerado pré-crise foi irreal e o pessimismo pós-crise 
também. Nos próximos dez anos, o mercado será maior do que foi 
nos últimos dez anos.
iG: O Phenom 100 ajudou a puxar as entregasda Embraer no primeiro 
semestre deste ano. O avião é a vedete da empresa?
Affonso: O Phenom 100 tem sido um grande sucesso. Já entregamos 
150 unidades, 40 no Brasil. Temos uma carteira de pedidos grande pela 
frente, em torno de 550 unidades. Para uma meta de produzir 120 
unidades ao ano, temos quatro anos de produção. Essa lista ajudou 
muito a Embraer na crise. Mesmo durante o período de vendas fraco e 
até alguns cancelamentos, tivemos alguns clientes que vieram buscar 
seus aviões aqui.
iG: Como a Embraer está preparada para o reaquecimento do mercado?
Affonso: Por não termos alterado nossas estratégias durante a crise, 
acredito que estamos bem posicionados. No primeiro semestre de 2008 
lançamos o Legacy 450, o Legacy 500 e o Lineage 1000. Naquele 
momento, estávamos desenvolvendo o Phenom 100 e o 300 e pensando 
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no Legacy 650. No começo de 2008, apenas um dos nossos sete aviões 
estava sendo entregue. Em 2011, quando o mercado estiver crescendo 
de novo, apenas dois dos nossos sete aviões estarão em desenvolvi-
mento. Teremos um portfólio grande de produtos novos, modernos, 
eficientes e com boa relação custo benefício.
iG: Há 10 anos, 75% da frota de jatos executivos estava concentrada 
nos EUA e no Canadá. Esse número caiu oito pontos percentuais. Como 
essa mudança afeta o negócio da Embraer?
Affonso: O crescimento da aviação executiva cresce de acordo com a 
economia dos países e dos lucros corporativos. O fato de existir países, 
como a China, crescendo numa taxa de 10% ao ano faz com que a 
aviação executiva cresça mais nesses lugares. Isso significa que temos de 
adequar as nossas estratégias de marketing, vendas e suporte para fazer-
mos mais negócios nessas regiões. Recentemente, aumentamos e vamos 
aumentar em 2011 a nossa força de vendas e suporte na Ásia-Pacífico. 
Vamos aumentar o número de pessoas para ganhar mais clientes.
iG: Vai aumentar quanto?
Affonso: As equipes eram pequenas e agora estão crescendo. Prefiro 
não precisar.
iG: De acordo com o presidente da Embraer, Frederico Curado, a divisão 
de aviação executiva deve chegar a US$ 2 bilhões em 2015. Qual é a 
receita para dobrar o faturamento da empresa?
Affonso: Vamos introduzir uma nova família entre agora e 2015, que é 
o Legacy 450 e o Legacy 500. Se com os produtos atuais vamos chegar 
a US$ 1,1 bilhões até o final de 2010, se imaginarmos um mercado em 
crescimento provavelmente vamos entregar uma quantidade maior de 
aviões. Além disso, teremos dois novos aviões competindo em dois ou 
três segmentos. Nossa meta é ter 15% do mercado de aviação executiva. 
Este ano, a divisão já vai representar algo como 20% da receita total 
da companhia. A nossa participação em 2005 era de até 5% do fatura-
mento. Saímos de US$ 200 milhões para chegar a mais de US$ 1 bilhão.
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Sydney Manzione
iG: Há 25 anos existiam mais de 10 fabricantes de aviões comerciais 
e hoje só existem quatro grandes. O senhor acha que o mercado de 
aviação executiva vai passar pelo mesmo tipo de consolidação?
Affonso: Há pessoas que acreditam que haverá consolidação, mas 
acho difícil de prever. Na aviação executiva existem mais nichos de 
mercado e, portanto, mais fabricantes que atendem a um requisito 
específico de cada tipo de cliente. Na aviação comercial as necessidades 
das companhias aéreas são muito mais parecidas. Nesse mercado, as 
empresas com grande ganho de escala conseguem competir melhor. 
O que tem havido sem dúvida é uma maior profissionalização e maior 
busca de eficiência entre os fabricantes de aviação executiva. O setor 
está ficando mais competitivo.
iG: A Embraer só criou uma divisão para cuidar da aviação executiva 
em 2005. O senhor acha que a empresa demorou para entrar nesse 
mercado?
Affonso: Não acho que tenha demorado. A Embraer foi privatizada em 
1994 e lançou o primeiro jato regional 145, cuja primeira entrega foi no 
final de 1996. De 1996 a 2000 foi um enorme período de recuperação 
da aviação comercial e da própria Embraer, que vinha de uma situação 
delicada pré-privatização. Logo após a recuperação da Embraer, no final 
dos anos 90, a Embraer começou a pensar em aviões executivos e, em 
2001, lançou o Legacy. Tão logo se consolidou na aviação comercial 
com o jato regional, lançamos o Legacy.
Fonte: Affonso, 2010.
Síntese
O novo ambiente de competição exige das empresas, cada vez mais, estra-
tégias diferenciadas. É importante notarmos que o poder evoluiu no último 
século, passando das indústrias produtoras para os canais que distribuem 
os produtos e, mais recentemente, com o aumento das ferramentas de 
tecnologia de informação e comunicação, para os clientes, os quais estão 
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no poder atualmente. Como hoje existem inúmeras opções, os clientes 
têm diante de si um conjunto enorme de produtos e serviços que atendem 
aos mesmos tipos de necessidades. O propósito deste capítulo foi o de 
apresentar uma abordagem da gestão estratégica de preços que coloca em 
foco o entendimento e o atendimento das necessidades dos clientes que 
a empresa procura manter, bem como dos futuros clientes que pretende 
atrair. A gestão estratégica de preços baseada em valor está fundamentada 
no desenvolvimento de uma proposta comercial que ofereça benefícios que 
sejam percebidos de forma superior aos de seus concorrentes.
Questões para reflexão e discussão 
1. Quais são as oportunidades e as ameaças existentes no caso 
estudado? Quais são os pontos fortes e os pontos fracos 
apresentados pela empresa?
2. Qual a proposta de valor oferecida no caso estudado? Descreva os 
benefícios percebidos pelos clientes e quais podem ser os custos 
causados por eles.
3. Quais são os concorrentes? Quais são as suas forças e as suas 
fraquezas?
4. Descreva os principais componentes da estrutura de custos.
5. Analise o estágio do ciclo de vida e desenvolva as análises de margem 
de lucro e de volume de vendas.
6. Defina qual metodologia de precificação deverá ser adotada.
7. Desenvolva o preço flexível, as políticas de incentivos, os descontos, 
as taxas e os extras para um determinado público, produto ou serviço.
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capítulo
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Miguel Armando de Cabral Brandão de Noronha Feio
Sydney Manzione
Referências
AFFONSO, L. C. Embraer vai sair fortalecida da crise, diz executivo. 11 ago. 2010. 
Portal iG Economia Empresas. Disponível em: <http://economia.ig.com.br/
empresas/industria/embraer+vai+sair+fortalecida+da+crise+diz+executivo/
n1237744778646.html>. Acesso em: 17 set. 2010.
ASSEF, R. Gerência de preços. São Paulo: Elsevier, 2005.
DOYLE P. Value-based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth 
and Shareholder Value. 2. ed. Cornwall: John Wiley and Sons, 2008.
HITT, A. M. et al. Estratégia competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007.
LONGENECKER, G. J.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas 
empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Thomson Learning, 
2007.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NAGLE, T.; HOLDEN K. R. Estratégias e táticas de preços: um guia para 
decisões lucrativas. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
SARTORI, E. Gestão de preços. São Paulo: Atlas, 2004.
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capítu
lo
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Distribuição 
empreendedora para 
atender ao cliente
Luciana Helena Crnkovic
Maria dos Remédios Antunes Magalhães
Claudia Terezinha Kniess
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Luc iana Helena Crnkovic
Maria dos Remédios Antunes Magalhães
Claudia Terezinha Kniess
Introdução
No presente capítulo, discutimos as estratégias do canal de distribuição vol-
tado às pequenas e médias empresas (PMEs) varejistas, sua integração com 
as demais áreas de empresas, os problemas de distribuição e as soluções 
que podem ajudá-las a se tornarem mais competitivas no mercado atual.
No Brasil, são criadas anualmente 470 mil empresas (Revista Exame, 
2005). Aproximadamente, metade delas encerra as suas atividades antes 
de completar o segundo ano de vida, causando uma perda anual de fatu-
ramento estimada em 6 bilhões de reais.
Em um estudo envolvendo mais de 100 pequenos e médios empresá-
rios brasileiros, em 27 ramos de atividades, foram realizadas pesquisas com 
fundadores, sócios e executivos de companhias com faturamento anual de 
até 100 milhões de reais anuais e com um quadro de funcionários entre 
14 e 388 pessoas, em média. O Quadro 8.1 apresenta uma relação dos 
principais obstáculos verificados nessa pesquisa.
Quadro 8.1 – Os obstáculos dos pequenos e médios empresários brasileiros
Ordem Obstáculos Característica
01 Impostos altos A carga tributária brasileira alcança 36% do PIB.
02
Falta de acesso ao 
crédito
Os bancos exigem garantias que esses 
empresários não têm condições de dar.
03
Falta de 
conhecimento em 
administração
Um terço dos empresários não dominam 
técnicas básicas de gestão.
04 Altas taxas de juros
O Brasil pratica a maior taxa real de juros do 
mundo, de 14% ao ano.
(continua)
213
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Ordem Obstáculos Característica
05
Falta de incentivo 
fiscal
Ausência de uma estrutura de apoio no Estado 
aos pequenos e médios empresários.
06
Pessoal 
desqualificado
Dificuldade em treinar e reter talentos, que são 
atraídos pelas grandes empresas.
07
Concorrência 
informal
A informalidade é estimada em 40% do PIB.
08
Leis trabalhistas 
ultrapassadas
Falta flexibilidade e os encargos chegam a 101%.
09
Grande burocracia 
pública
Estudos apontam o Brasil como o país mais 
burocrático do mundo.
10
Acompanhar a 
evolução mundial
Dificuldade de produzir produtos inovadores 
para a economia globalizada.
11 Importar e exportar
Burocracia e impostos atrasam a 
internacionalização.
12 Falta de clareza
Dificuldade para definir o foco de atuação no 
mercado.
Fonte: Revista Exame, 2005, p. 13.
Considerando as dificuldades apresentadas pelas PMEs em relação às 
grandes empresas, devemos levar em consideração que os percalços de 
ordem financeira afetam as estratégias de marketing, não apenas no tocante 
a cortes em propaganda e em publicidade, mas também no baixo poder 
de investimento na distribuição física, ponto vital de sobrevivência e de 
crescimento do varejo.
(Quadro 8.1 – conclusão)
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capítulo
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Luc iana Helena Crnkovic
Maria dos Remédios Antunes Magalhães
Claudia Terezinha Kniess
Apesar das dificuldades por que passam as PMEs, Olave e Amato Neto 
(2005) ressaltam que estas apresentam características peculiares, inerentes 
à sua estrutura e ao seu porte, que as diferenciam das grandes empresas. 
Para os autores, as empresas de menor porte conseguem responder mais 
rápida e eficientemente às mudanças ocorridas no mercado consumidor, 
uma vez que normalmente apresentam controle individual do proprietá-
rio, com o responsável envolvido em todas as decisões da empresa. Essas 
 peculiaridades não tornam as PMEs somente diferentes dos grandes negó-
cios: elas representam um diferencial que merece destaque.
8.1 Distribuição física: estrutura e planejamento
O planejamento da distribuição refere-se à análise sistemática e à tomada 
de decisões relativas ao movimento de materiais e de bens finais dos pro-
dutores para os consumidores. Esse planejamento da distribuição física (DF) 
torna-se imprescindível para o desenvolvimento das organizações, uma vez 
que onera as empresas, podendo chegar à metade dos custos de marketing 
de um produto (Giuliani, 2003).
A Figura 8.1 mostra uma estrutura básica para a distribuição de bens 
de consumo e de bens industriais.
Figura 8.1 – Estrutura básica de distribuição física
Centro de 
distribuição 
física
Unidade de planejamento 
e controle da 
distribuição física
Unidade de 
expedição 
e logística
215
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Tais unidades podem ser criadas para fazer com que os produtos che-
guem mais rápido ao consumidor final (bens de consumo) ou às indústrias 
(bens industriais).
Nesse sentido, compete à unidade de planejamento e controle da dis-
tribuição física:
„„ planejar todas as atividades de distribuição física;
„„ supervisionar e controlar o processo de movimentação dos 
produtos;
„„ cuidar da política de distribuição;
„„ selecionar os canais de distribuição.
À unidade de expedição e logística cabe:
„„ recepcionar os produtos acabados;
„„ classificar, armazenar e cuidar dos processos pertinentes ao 
armazenamento dos produtos;
„„ coordenar e controlar a administração de materiais e das funções 
de distribuição física;
„„ averiguar as embalagens que são utilizadas, os meios de 
transporte, o sistema de armazenamento, o fluxo de atendimento 
a pedidos e a gestão dos estoques.
Embora muitas PMEs acumulem essas atividades em apenas uma uni-
dade, com poucos colaboradores, isso não impede que tais atividades sejam 
exercidas de forma eficaz. Uma maior ou menor sofisticação departamen-
tal dependerá não necessariamente do tamanho da empresa em si, mas 
do fluxo de bens comercializados por ela. Uma empresa comercial que 
tenha 100% de suas vendas voltadas ao comércio eletrônico deve possuir 
um sistema tão ágil quanto qualquer outra empresa que não pratique o 
e-commerce.
216
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Luc iana Helena Crnkovic
Maria dos Remédios Antunes Magalhães
Claudia Terezinha Kniess
8.2 Canais de distribuição
Um planejamento de DF deve levar em conta os canais de distribuição em 
que as PMEs estão inseridas.
De acordo com Ferrel, Brown e Lamb (1979), “canais de distribuição 
são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo 
de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou consumo”. Já 
segundo Tamashiro e Acevedo (2009), o setor de distribuição, constituído 
principalmente de atacado e de varejo, aumenta em importância e em 
poder de negociação. 
Assim, para disponibilizar as mercadorias aos consumidores finais, os 
produtores utilizam os canais de distribuição. As empresas fabricantes, em 
geral, lançam mão de intermediários, criando um canal para colocar seus 
produtos à disposição dos usuários finais. Esses canais são denominados 
canais de marketing ou canais de distribuição. Na Figura 8.2, apresenta-
mos os diversos tipos de canais de distribuição que uma mercadoria pode 
percorrer até chegar à sua aquisição pelo consumidor final (Kotler, 2000, 
citado por Livato e Benedicto, 2010).
Figura 8.2 – Tipos de canais de distribuição
Produtor
Cliente
Agente Agente
Atacadista Atacadista
Internet Correio Varejista Varejista Varejista
Fonte:McDonald, 2004, p. 350.
217
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Podemos perceber que, em um determinado canal de distribuição, seus 
membros realizam diversas funções, que os autores denominam de fluxos 
de marketing. Entre elas, Kotler (2000) destaca as seguintes:
„„ agrupar informações sobre clientes, concorrentes e forças do 
ambiente de marketing;
„„ buscar acordo sobre o preço e outras condições de transferência 
de posse;
„„ minimizar os riscos relacionados à operação do canal;
„„ fornecer condições para armazenagem;
„„ movimentar produtos físicos;
„„ pagar as faturas dos compradores.
Ferrel e Hartline (2006, p. 250-251) afirmam que as principais funções 
dos intermediários no canal de distribuição são:
„„ seleção – os fabricantes fazem apenas um produto enquanto 
os consumidores precisam de uma ampla variedade e de um 
sortimento de diferentes produtos. Ao selecionarem produ-
tos no canal, os intermediários superam essa discrepância de 
sortimento;
„„ fragmentação – os fabricantes produzem grandes quantidades 
de um produto para obterem os benefícios de economias de 
escala, mas os consumidores querem apenas uma unidade de 
determinado item. Ao fragmentar os produtos no canal, os 
intermediários, especialmente os varejistas, superam essa dis-
crepância de quantidade;
„„ manutenção de estoques – uma vez que os fabricantes não 
podem fazer produtos sob encomenda, o canal deve fornecer 
a armazenagem dos produtos para futura compra e uso. Ao 
manter estoque, os intermediários superam essa discrepância 
temporal;
„„ manutenção de locais convenientes – já que fabricantes e consu-
midores estão separados geograficamente, o canal deve superar 
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Luc iana Helena Crnkovic
Maria dos Remédios Antunes Magalhães
Claudia Terezinha Kniess
essa discrepância espacial disponibilizando os produtos em 
locais convenientes;
„„ provisão de serviços – os canais agregam valor aos produtos ao 
oferecer serviços facilitadores (seguro, armazenagem, financia-
mento) e padronizar o processo de troca (processamento de 
pagamentos, entrega e precificação).
Nesse mesmo sentido, Livato e Benedicto (2010, p. 226) afirmam que
Para disponibilizar seus produtos aos consumidores finais, os produ-
tores utilizam-se dos intermediários dentro dos canais de distribuição. 
Para McDonald (2004, p. 355), “o papel de um intermediário é 
prover os meios para conseguir a mais ampla cobertura de mercado 
possível a um custo unitário mais baixo”. [...].
[Porém,] a utilização dos canais intermediários pode representar 
custos adicionais, que as pequenas empresas sozinhas são incapazes 
de assumir. À medida que os produtos percorrem diversos canais 
intermediários para serem disponibilizados aos consumidores finais, 
seus custos tendem a aumentar.
Levy e Weitz (2000) classificam o varejo como o último processo do 
canal de distribuição de um produto ou serviço, antes de chegar aos con-
sumidores finais. A Figura 8.3 mostra a posição do varejo dentro do canal 
de distribuição que, segundo Parente e Brito (2006, p. 22), é o “elo de 
ligação entre o nível de consumo e o nível do atacado ou da produção”.
Figura 8.3 – Posição do varejo no canal de distribuição
Manufatura Manufatura ManufaturaAtacadista
Fonte: Parente; Brito, 2006.
Ainda sobre essa questão, Livato e Benedicto (2010, p. 224-226) afir-
mam o seguinte:
219
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As grandes empresas que se dão ao trabalho de construir sistemas 
de distribuição altamente eficientes podem baixar seus custos ope-
racionais e criar uma vantagem competitiva sobre as empresas rivais. 
Assim, diante desta especificidade ambiental, ao se unir a outras 
pequenas empresas, uma pequena encontra uma forma estraté-
gica de ação, que acaba por atender às demais especificidades que 
devem ser respeitadas quando se discute a realidade das PMEs.
Assim, a distribuição deve ser encarada como um centro de custos, no 
sentido de que pode gerar economias operacionais que terão impacto no 
lucro da empresa. Quando se trata de uma PME, esse assunto se torna 
mais importante, pois menores custos operacionais podem determinar 
sua sobrevivência. 
A seguir, apresentamos algumas especificidades sobre a distribuição 
no caso das PMEs.
8.3 Especificidades das PMEs
Vários são os problemas de distribuição enfrentados pelas PMEs: a con-
corrência acirrada, a rapidez e a agilidade das grandes organizações, em 
razão de seu baixo custo e a forte capacidade de negociação de grandes 
fornecedores e compradores do varejo, entre outros.
Para que seja realizado um planejamento adequado da DF nas PMEs, 
é necessário conhecer a sua realidade, caracterizá-la, contextualizá-la e 
buscar soluções compatíveis com o seu modus operandi.
Dessa forma, a classificação das especificidades facilita o entendimento 
de como se desenvolve o processo de gestão das PMEs. Ela auxilia, por 
exemplo, a utilização apropriada das ferramentas administrativas, elabo-
radas especificamente para grandes empresas, pelas empresas de menor 
porte (Migliato; Escrivão Filho, 2004).
A classificação das especificidades das PMEs apresentada por Leone 
(1999) é um fator importante na identificação dos problemas e na busca 
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de soluções estratégicas para a distribuição das empresas de varejo. Elas 
são divididas em três aspectos:
1. organizacionais – Referentes ao modo como a pequena empresa 
se estrutura e se organiza.
2. decisionais – Relacionadas à forma como ocorre o processo de 
tomada de decisões na pequena empresa.
3. individuais – Dizem respeito ao comportamento do proprietário, 
ao exercer as funções de seu cargo na empresa. 
Tal classificação envolve o ambiente e os componentes organizacionais 
e, além de constituir uma base mais abrangente, permite visualizar suas 
propriedades de inter-relação e de interdependência, bem como indicar, 
de acordo com Migliato e Escrivão Filho (2004), as seguintes espeficidades 
das empresas envolvidas:
„„ ambientais;
„„ estruturais;
„„ estratégicas;
„„ tecnológicas;
„„ decisionais;
„„ comportamentais.
Essas especificidades devem ser consideradas no momento de tra-
çar estratégias de marketing e de estabelecer alianças estratégicas de 
distribuição.
Oliver (1993) descreve seis aspectos críticos que motivam os relacio-
namentos entre pequenas empresas, no que se refere à distribuição no 
varejo: necessidade, assimetria, reciprocidade, eficiência, estabilidade e 
legitimidade:
1. necessidade – uma organização frequentemente estabelece 
ligações e trocas com outras organizações por necessidade para 
alcançar artefato legal como redução de custos, divisão dos 
trâmites burocráticos, entre outros. A dependência de recursos 
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e a facilidade de trocas acentuam as interações voluntárias e a 
cooperação entre as organizações;
2. assimetria – o relacionamento é sugerido pelo potencial exercí-
cio de poder ou de controle sobre outra organização ou sobre 
seus recursos. Tanto o desejo pelo controle como a relutância 
para desistir dele refletem o motivo assimétrico nas decisões 
organizacionais para a interação;
3. reciprocidade – as parcerias acontecem devido ao potencial de 
reciprocidade, isto é, da mutualidade dos benefícios consegui-
dos pela sua formação, sendo esta fundamentada na coope-
ração, na colaboração e na coordenação entre as organizações,em vez de dominação, de poder e de controle;
4. eficiência – a busca por ela pode motivar as empresas a for-
marem parcerias. Nesta situação, a formação de um rela-
cionamento interorganizacional é sugerida pela tentativa de 
uma empresa reduzir seus gastos internos e melhorar sua 
rentabilidade;
5. estabilidade – devido ao dinamismo do ambiente empresarial, 
as organizações são estimuladas a estabelecer relacionamentos 
a fim de obter certa estabilidade, inovação e segurança nas 
suas relações com os outros, antecipando, prevendo e absor-
vendo incertezas;
6. legitimidade – o estabelecimento de relacionamentos interor-
ganizacionais, com o propósito de aumentar a legitimidade, 
pode ser originado da intenção das organizações de melhorar 
sua reputação, sua imagem e seu prestígio.
As razões da existência de estruturas organizacionais em rede 
podem variar de acordo com as contingências, sendo modifica-
das, adaptadas e aprimoradas por meio do poder de negociação 
dos seus integrantes.
Assim, as especificidades citadas por Leone (1999) – organizacionais, 
decisionais e individuais – são respeitadas, enquanto a busca de benefícios 
mútuos por meio das alianças estratégicas pode ser negociada, de acordo 
com as necessidades de cada pequena empresa componente do grupo.
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capítulo
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Observamos que é cada vez maior a necessidade de se constituírem 
alianças estratégicas para as empresas que atuam no varejo, como resposta 
aos desafios impostos pelo mercado. Os relacionamentos interorganiza-
cionais, frutos dessas alianças, têm-se tornado uma importante forma de 
competição empresarial. A hipótese do agrupamento de pequenos varejistas, 
de forma a facilitar a distribuição de seus produtos, proporciona a redução 
de custos de comunicação com o mercado, de despesas administrativas e 
de taxas, além de benéficos conjuntos no treinamento de empresários e 
funcionários.
8.4 A importância de buscar soluções 
Nos últimos anos, os mercados sofreram grandes transformações provoca-
das por mudanças na lógica da competição. A massificação da produção, o 
aumento do comércio mundial, as pressões dos preços, as mudanças legais 
que aumentam a responsabilidade das empresas perante os consumidores 
e a ocupação de nichos via customização de produtos são, entre muitos 
exemplos possíveis, componentes recentes do jogo competitivo.
Nesse cenário, os empreendedores buscam alternativas para proteger 
suas operações: inovação, adequação de custos e busca de novos merca-
dos. Estes são alguns dos caminhos possíveis de serem trilhados do ponto 
de vista da pequena empresa que, muitas vezes, atua de forma isolada.
Foi-se o tempo em que havia apenas três modelos de varejo: peque-
nas, médias e grandes lojas. Atualmente, o consumidor pode comprar, por 
exemplo, um computador pela internet, produtos hortifrutigranjeiros nas 
lojas do bairro, bebidas no “atacarejo” (mistura de atacado com varejo) 
e perecíveis congelados no supermercado, entre outros formatos (Revista 
Intralogística, 2009). Com essa nova configuração, o varejo muda a forma 
de trabalhar com a cadeia de abastecimento, o que provoca o surgimento 
de novas estruturas de distribuição por meio de alianças estratégicas.
O objetivo dessas alianças voltadas à distribuição é, primeiramente, 
aumentar o poder de negociação com os fornecedores, principalmente os 
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fabricantes, visando a obter preços mais competitivos e prazos de paga-
mento maiores por intermédio das compras conjuntas. Posteriormente, 
as alianças buscam a adoção de programas de marketing por intermédio 
das rede de cooperação, permitindo aos associados acesso à propaganda 
em veículos de massa, a padronização das lojas (adoção de padrões esta-
belecidos pela rede), o lançamento de produtos com a marca da rede, o 
treinamento dos funcionários e a profissionalização administrativa (Ghisi; 
Camargo; Martinelli, 2003).
Para Amato Neto (2005, p. 17), “as redes estratégicas interorganiza-
cionais constituem-se em uma alternativa quanto à forma de organizar a 
produção de bens e/ou serviços e podem ser utilizadas pelas empresas na 
busca de melhoria de sua posição competitiva”. A rede visa não apenas 
atender às necessidades dos pequenos e médios varejistas associados, mas 
também melhorar a parte operacional do negócio, como o setor de compras. 
Auxilia ainda no processo de negociação, além de melhorar alguns aspectos 
mercadológicos, como as fachadas e o layout das lojas, e de incrementar 
a publicidade compartilhada.
De acordo com as especificidades apresentadas nas pequenas empre-
sas, observamos que a solução dos problemas de distribuição no varejo 
envolve questões diversas e abrangentes. Nesse sentido, apresentamos a 
seguir possíveis áreas de atuação que podem ajudar as PMEs do varejo a 
se tornarem competitivas.
8.4.1 Alianças estratégicas
Atualmente, as relações de cooperação ou de alianças entre empresas 
são consideradas uma opção estratégica e não mais a última alternativa 
disponível. Por meio da formação dessas alianças, as empresas buscam 
o compartilhamento de recursos e de competências e, principalmente, a 
redução dos custos operacionais (Klotzle, 2002).
No Brasil, 67% das maiores empresas de todos os setores estabelecem 
alianças estratégicas. O desenvolvimento destas, porém, não está restrito 
às grandes empresas. A formação de centrais de compras, bem como de 
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acordos de representação e de produção conjunta, é apontada como o 
fator mais crítico para o atual crescimento e desenvolvimento das pequenas 
empresas (Tauhata; Macedo-Soares, 2004).
Há diferentes enfoques para discutirmos a aliança estratégica. De acordo 
com Lorange e Roos (1996), essas alianças compreendem, de um lado, o 
participação no capital do parceiro até a completa integração das ativida-
des (fusões e aquisições) e, de outro, um simples relacionamento comercial. 
Para Dussauge e Garrette (1999), a principal característica das alianças 
estratégicas é a independência relativa das empresas envolvidas na parceria, 
excluindo-se nesse caso as estratégias de fusão e de aquisição.
Podemos observar diferenças entre os autores quanto à abrangência 
das alianças estratégicas: as empresas devem permanecer independentes, 
ou pode haver participação acionária, ou, até mesmo, uma completa inte-
gração. O consenso está no fato de que as alianças envolvem a conjugação 
de esforços entre duas ou mais organizações, com o propósito de buscar 
objetivos comuns.
Nesse contexto, as definições de aliança estratégica devem ser adequa-
das à realidade das PMEs. Estas precisam sobreviver e manter-se compe-
titivas mas, de acordo com suas especificidades, serão tomadas decisões 
diferentes quanto àquela que será adotada. A força de atuação dos gran-
des concorrentes favorece as especificidades ambientais, ou seja, as PMEs 
tendem a estabelecer alianças estratégicas com as demais empresas de um 
mesmo setor, visando a aumentar seu potencial competitivo no ambiente 
em que atuam.
As alianças estratégicas também interagem com as demais especificida-
des, visto que, quando pequenas empresas se unem para formar uma rede 
de distribuição, as especificidades estruturais serão atendidas para fortalecer 
a estrutura das empresas envolvidas. No que se refere às especificidades 
estratégicas, a própriaformação da aliança é estratégica, pois tem a visão 
e a missão enfrentar concorrentes antes inimagináveis.
Diante das especificidades tecnológicas, podemos perceber que a 
grande vantagem encontra-se na redução de custos nos investimentos 
realizados para viabilizar a rede de distribuição e, de forma eficiente e 
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segura, disseminar melhor as informações. Provavelmente, para uma única 
pequena empresa, realizar esses investimentos seria inviável.
As especificidades decisionais e comportamentais possuem um grau de 
complexidade maior. No que se refere ao comportamento dos dirigentes, 
apontado por Filion (1999), vemos aqui a necessidade da integração de 
dirigentes que apresentem estes dois comportamentos complementares: 
o de empreendedor e o de operador.
Na formação das alianças estratégicas, o foco deve estar nas decisões 
estratégicas, administrativas ou operacionais, bem como nas decisões cole-
tivas, uma vez que estas visam a benefícios para todas as empresas envol-
vidas na aliança de marcas de qualidade e de ações de marketing (Oliveira; 
Guerrini, 2003).
8.4.2 Redes de cooperação
O mundo, e particularmente o Brasil, experimenta um novo ambiente de 
negócios desde meados da década de 1980, em razão das rápidas mudanças 
dos conceitos mercadológicos e de produção, provocados pela globaliza-
ção da economia e pelos avanços tecnológicos, especialmente na área das 
comunicações. Devido à crescente complexidade das tarefas dentro das 
organizações, é preciso procurar e estabelecer parcerias entre empresas 
para se trabalhar de forma associada. Consideramos pouco provável que 
uma pequena empresa consiga dominar sozinha todas as etapas de uma 
cadeia de produção (Casarotto Filho; Pires, 2001).
Para esses autores, a formação de alianças entre empresas, especial-
mente as pequenas, é uma forma de diminuir riscos e ganhar sinergia: “A 
cooperação entre pequenas empresas é algo tão irreversível como a glo-
balização, ou melhor, talvez seja a maneira como as pequenas empresas 
possam assegurar sua sobrevivência e a sociedade garantir seu desenvolvi-
mento equilibrado” (Casarotto Filho; Pires, 2001, p. 38).
Por meio da formação de redes de cooperação, percebemos que as PMEs 
são geralmente mais ágeis e flexíveis nos seus processos do que as grandes 
empresas. Com isso, elas podem se tornar competitivas se agregarem as 
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vantagens que as outras temem: funções como logísticas de aquisições, 
pesquisa e desenvolvimento (P&D), produção, tecnologia de gestão, logís-
tica de distribuição e marketing.
Casarotto Filho e Pires (2001) mostram que, dentro dessa visão, não 
há necessidade de as empresas optarem entre a liderança de custos e a de 
diferenciação, podendo garantir vantagens competitivas que advêm dessas 
duas opções. Ampliando esse argumento, Farah (1985) mostra, em sua 
pesquisa com indústrias da região de São Carlos e Araraquara (SP), que as 
PMEs devem trilhar um caminho estratégico que leve em conta, de forma 
adequada, as inúmeros pressões ambientais, sejam elas motivadas por exi-
gências de custos, sejam por exigências de diferenciação.
Amato Neto (2005) aponta que as pequenas e médias empresas devem 
superar os inúmeros problemas e dificuldades, tanto de ordem financeira 
como técnico-organizacional e gerencial, para se tornarem viáveis e com-
petitivas perante a globalização da economia, principalmente no caso de 
essas empresas atuarem de forma isolada em seus respectivos mercados:
Todavia, tais dificuldades poderão ser mitigadas mediante políti-
cas públicas inteligentes, voltadas à promoção das PMEs, como, 
por exemplo, incentivando essas empresas de menor porte a se 
associarem em organizações na forma de sistemas cooperativos, 
que forneçam às empresas serviços comuns de financiamento, e 
até mesmo locais para implantação de uma planta-piloto. (Amato 
Neto, 2005, p. 38)
Ao classificar as PMEs de acordo com suas especificidades, procura-
mos analisar também os diversos benefícios para seus proprietários, ao 
possibilitar que eles obtenham um conhecimento mais detalhado de seus 
empreendimentos e, principalmente, ao proporcionar a oportunidade de 
visualizarem e de compreenderem de forma sistêmica o funcionamento de 
suas empresas, bem como suas reações diante dessas redes de cooperação. 
Estas são alvos de crescente interesse de pesquisas em áreas como economia, 
sociologia, ciência política e administração, fato que ocorre porque as redes 
de cooperação transpõem os obstáculos causados por restrições financeiras 
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às quais estão normalmente submetidas as empresas de pequeno porte 
(Wittmann; Negrini; Venturini, 2003).
Segundo Hooley et al. (2005), as redes cooperativas ou redes de colabo-
ração surgem por meio de um agrupamento formal ou informal de empresas 
autônomas, com o objetivo de realizar atividades comuns, permitindo que 
elas se concentrem apenas em suas atividades principais ou core business.
Burt (1992) argumenta que essas relações cooperativas também são 
entendidas como strong ties (laços fortes), pois se baseiam em normas de 
confiança em contratos de longo prazo e na previsibilidade das relações.
A rede caracteriza-se como uma estratégia de competitividade das 
PMEs, visto que, assim organizadas, tais empresas conjugam esforços 
para competir com as grandes de forma mais equilibrada. De acordo com 
Oliveira e Guerrini (2003), entre os objetivos estratégicos para a formação 
de redes de cooperação encontram-se: economia de escala por meio da 
ação coletiva; poder de barganha com os fornecedores, clientes e demais 
instituições; acesso a novos mercados, clientes e representantes; aumento 
do portfólio de produtos e economias de especialização; redução dos cus-
tos de transação; aumento de confiança entre os parceiros, reduzindo a 
incerteza e aumentando as oportunidades nas inter-relações; aprendizagem 
coletiva com a partilha de informações, de habilidades, de competências 
e de conhecimentos sobre soluções de problemas; facilitação do processo 
de inovação nos produtos, nos métodos de produção e na estrutura orga-
nizacional; credibilidade organizacional; definição de marcas de qualidade 
e ações de marketing.
8.4.3 Redes verticais de cooperação 
O objetivo maior dos varejistas, ao se unirem em redes de distribuição de 
varejo, é estratégico, uma vez que se visa ao aumento da fidelidade do 
cliente à loja, ou seja, fazer com que os consumidores gostem ou deem 
preferência a ela no momento das compras e que voltem a comprar ali. Visto 
que os clientes adquirem benefícios, o varejista procura oferecê-los por meio 
das características ou dos atributos da loja – por exemplo: uma localização 
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acessível, um sortimento completo e um bom atendimento, entre outros 
(Levy; Weitz, 2000). Quando a empresa entrega, de forma consistente, 
um valor superior ao encontrado no mercado, tende a ser mais lembrada, 
e desenvolve a preferência e a lealdade do consumidor (Tavares, 1998).
Para isso, as PMEs podem utilizar os canais de marketing. Estes são 
entendidos como um conjunto de organizações interdependentes envolvi-
das no processo de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou 
para consumo, ou seja, refere-se à rede de organizações que desenvolveutilidades de tempo, de lugar e de posse para consumidores e para usuários 
empresariais. Esses canais são constituídos por entidades múltiplas (empre-
sas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem ou não ter todos 
os mesmos incentivos para operar da maneira desejada (Coughlan et al., 
2002; Iacobucci, 2001; Rosenbloom, 2002).
Para as PMEs varejistas, a eliminação de algumas dessas fases é mais 
difícil. Isso ocorre porque a negociação direta com os produtores esbarra em 
obstáculos relacionados à logística e ao volume reduzido de compras, bem 
como à necessidade de entregas fracionadas, que, muitas vezes, inviabilizam 
a negociação. Uma forma de transpor essas dificuldades é a união dessas 
empresas por meio das redes de cooperação e das alianças estratégicas.
Outro fator que devemos considerar é o fato de alguns produtores 
imporem a negociação apenas da sua linha completa de itens, o chamado 
mix de produtos, utilizando seu poder de barganha na negociação. Como 
as pequenas empresas varejistas negociam pequenas quantidades de pro-
dutos e necessitam dessas entregas fracionadas, acabam sendo obrigadas 
a recorrer a intermediários (atacadistas e distribuidores), pagando preços 
mais altos e causando impactos a suas reduzidas margens operacionais.
Para conseguir a máxima eficiência, a análise e a tomada de decisões 
devem ter propósitos claramente definidos, pois projetar um sistema de 
canal exige analisar os serviços desejados pelos clientes, estabelecer os obje-
tivos e as limitações do canal, além de identificar e de avaliar as principais 
alternativas, como as seguintes:
„„ análise dos serviços desejados pelos clientes – O projeto se 
inicia com a identificação do que os consumidores-alvo desejam 
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do canal: rapidez, variedade, custo. As redes de cooperação 
devem pesar os desejos dos clientes e se adequar a eles. 
„„ estabelecimento dos objetivos e das limitações do canal – 
Todas as pequenas empresas envolvidas nas redes de cooperação 
devem estar cientes dos objetivos e das limitações, e colaborar 
para alcançá-los. Os objetivos são influenciados pela natureza 
da empresa e, no caso de uma rede de cooperação, deve-se 
saber se estes serão pautados pela razão da formação da aliança 
estratégica, ou seja, em que aspectos aquele grupo de empresas 
pretende diferenciar-se e quais são as limitações de sua atuação. 
„„ identificação das principais alternativas – A rede de 
cooperação deve identificar os tipos de membros disponíveis para 
a realização das suas tarefas no canal, tais como:
„„ força de vendas da rede – Expandir as forças das vendas 
diretas; designar vendedores externos por território de 
atuação; entrar em contato com clientes em potencial, entre 
outras ações.
„„ representante de vendas da rede de cooperação – Deve 
ser alguém que conheça os produtos oferecidos e possa 
vendê-los, de forma a transmitir credibilidade aos clientes; 
distribuidores industriais: identificá-los nas diferentes regiões 
de forma a estabelecer novas parcerias e a ampliar a atuação 
das redes de cooperação (Tamashiro; Acevedo, 2009).
Concluída a análise dessas alternativas, poderá ser decidido, então, o 
melhor projeto do canal para a rede de cooperação. Segundo Tamashiro e 
Acevedo (2009, p. 152), “é preciso implementar e gerenciar o canal esco-
lhido, isso requer seleção e motivação das pessoas envolvidas no processo”. 
Nesse caso, cabe aos dirigentes das pequenas empresas escolher, de acordo 
com as suas características, aqueles empreendedores que melhor se ade-
quam a este papel: o de combinar a visão estratégica do empreendedor 
à capacidade de gestão de alguém que realizará o trabalho operacional. 
Assim, as referidas autoras sugerem as seguintes ações:
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„„ seleção dos membros do canal – Ao formar uma rede de 
cooperação no varejo, as empresas devem estar envolvidas e 
comprometidas com o processo. Para tanto, é preciso avaliar a 
experiência no negócio, as linhas de produto, o histórico, os 
lucros, o grau de cooperação e a reputação de cada uma delas 
no mercado. 
„„ motivação dos membros do canal – Os dirigentes das empresas 
que formam essas redes de cooperação devem estar motivados 
para que sua atuação seja a melhor possível. No que diz respeito 
à execução das tarefas, é preciso estudar as necessidades, os 
problemas, a força e as fraquezas de seus membros, além de 
respeitar as especificidades das pequenas empresas. 
„„ avaliação de desempenho do canal – Existe a necessidade de se 
verificar constantemente o desempenho da rede de cooperação 
que se estabeleceu. Isso se faz em relação aos padrões das cotas 
de vendas, ao nível médio de estoque, ao prazo de entrega ao 
cliente, ao tratamento das mercadorias avariadas e perdidas, 
ao grau de cooperação com programas promocionais, ao 
treinamento das empresas e ao atendimento aos consumidores. 
Em último caso, a empresa que não se compromete pode ser 
excluída da aliança, pois acaba atrapalhando o desempenho das 
demais (Tamashiro; Acevedo, 2009).
Dessa forma, podemos observar que, ao se discutir sobre redes verticais, 
o papel do dirigente é fundamental e, considerando isso, destacam-se as 
características descritas por Filion (citado por Migliato; Escrivão Filho, 2004, 
p. 10), para quem os empreendedores são aqueles que:
„„ fundamentam e dirigem suas atitudes através de uma visão de 
um setor de negócios;
„„ procuram desenvolver uma imagem projetada de uma situa-
ção futura desejada a ser alcançada e do tipo de organização 
necessária para se obter isso;
„„ buscam supervisionar ou observar o desenvolvimento de ativi-
dades sem exercer um controle autoritário e sistemático;
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„„ procuram aprender com as diversas situações como forma con-
tínua de monitorar, refletir e assimilar o que está acontecendo.
Para implementar redes verticais, os dirigentes de pequenas empresas 
devem ter uma postura mais empreendedora e ser movidos pelo dinamismo 
e pela inovação (Pinheiro, 1996). Essa postura é necessária no contexto 
das alianças estratégicas e de cooperação. Os empreendedores tendem a 
julgar a atividade de monitoramento como não sendo importante, desem-
penhando-a em caráter seletivo e esporádico. Para eles, alguém com a visão 
operacional exerceria um controle mais abrangente, perceberia os ajustes 
necessários e poderia utilizar o seu poder para realizar as reestruturações 
necessárias (Filion, 1999).
Essas características combinadas auxiliariam as redes de cooperação 
a tomar decisões voltadas para a escolha dos melhores canais, para as 
formas de negociação e para a linha de produtos, auxiliando as empresas 
a evoluírem conjuntamente de acordo com as oportunidades e com as 
condições do mercado.
8.4.4 Redes horizontais de cooperação 
Observamos a existência de um enorme diferencial competitivo entre 
pequenos supermercadistas e grandes cadeias de lojas de supermercados. 
Enquanto estas compram em grandes quantidades para abastecer as lojas 
da rede e, por essa razão, têm grande poder de negociação, obtendo assim 
preços muito menores, aqueles não têm essa vantagem.
Em razão dessa desvantagem competitiva e com o propósito de sobrevi-
ver no mercado, uma das estratégias dos pequenos varejistas é a formação 
de associações entre si ou com grandes atacadistas, buscando não somente 
custos mais baixos na reposição dos estoques, como também uma maior 
eficiência administrativa e operacional.As redes de cooperação horizontais apresentam-se como uma alterna-
tiva estratégica para as PMEs varejistas obterem o acesso às negociações 
diretas com as indústrias, devido ao aumento do volume de compras dos 
produtos negociados em conjunto com os integrantes da rede.
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O acesso às compras diretamente das indústrias, por meio dessas redes, 
permite a eliminação de determinados intermediários e poderá garantir 
aos pequenos varejistas, além das vantagens de redução dos preços dos 
produtos adquiridos, o desenvolvimento de ações conjuntas de marketing, 
tais como: oferecer maior sortimento de produtos e de marcas de alta 
qualidade; oferecer marcas próprias de alimentos que são alternativas às 
marcas líderes; realizar ofertas atraentes; ampliar as formas de pagamento; 
participar de campanhas promocionais e de publicidade compartilhadas; 
treinar funcionários para prestarem um melhor atendimento, ou seja, esti-
mular uma imagem positiva.
Estudos recentes mostram as vantagens percebidas pelas PMEs partici-
pantes de redes horizontais de cooperação no varejo (Bonassi, 2005; Ghisi; 
Camargo; Martinelli, 2003; Kinouchi, 2005; Pousa, 2006; Vilga, 2006). As 
redes são constituídas por empresas concorrentes que optam por cooperar 
dentro de um certo domínio, preservando a independência ou a liberdade 
de determinadas ações estratégicas de seus membros.
Essas redes horizontais reúnem empresas em uma entidade juridica-
mente estabelecida, mas mantêm a independência de cada participante. 
Dessa forma, elas têm total autonomia para tomarem suas decisões de 
forma individual, mas por outro lado alcançam benefícios que não encon-
trariam caso não se unissem com as empresas parceiras (Las Casas, 2000).
Nas redes cooperativas, como o próprio nome sugere, a cooperação 
entre as empresas participantes é o eixo central da aliança entre elas.
A rede de cooperação de PMEs apresenta as seguintes características: 
„„ é formada por um grupo de empresas que são geograficamente 
próximas; 
„„ essas empresas atuam em um segmento específico de mercado; 
„„ as relações entre elas são horizontais e cooperativas, 
prevalecendo a confiança mútua; 
„„ a rede é formada por um período indeterminado de tempo; 
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„„ a coordenação da rede é exercida por intermédio de instrumentos 
contratuais que garantem regras básicas de governança (Balestrin; 
Vargas, 2004).
Kotler (1998) e Puga (2000) descrevem alguns benefícios propiciados 
pelas redes horizontais de cooperação:
„„ acesso ao crédito e à capacitação gerencial;
„„ redução de custos com o aumento do poder de barganha;
„„ divisão de riscos;
„„ valorização da marca e possibilidade de marketing compartilhado;
„„ acesso a treinamentos para funcionários e para gestores;
„„ preservação da individualidade das empresas;
„„ acesso a novos mercados e tecnologias;
„„ troca de informações e de experiências entre os participantes.
Quanto à DF, a rede gerencia a cadeia de suprimentos e a distribuição 
de produtos das empresas a ela associadas, cuja interdependência favorece 
o desenvolvimento de ações e de estratégias em conjunto que beneficiam 
toda a rede, respeitando as especificidades estruturais, estratégicas e deci-
sionais, mas também favorecendo a competitividade dessas empresas no 
ambiente em que atuam.
As PMEs, ao se unirem em redes de distribuição do varejo, reconhecem 
o fator marca institucional como uma necessidade para serem competitivas. 
Entretanto, empresas desse porte muitas vezes encontram dificuldades em 
desenvolver sua marca como diferencial. A construção de uma marca forte 
passa a ser um dos aspectos apontados para a associação dessas redes de 
distribuição varejista em redes de cooperação (Quental; Silva; Leite, 2001).
No Brasil, existem muitos casos de formação de redes cooperativas. Os 
setores de varejo farmacêutico (Redes Farmáxima, MultiDrogas, Farmavip, 
Netfarma etc.), de autopeças (Rede Âncora, Rede Tem Peças), de material 
de construção (Rede Construlíder), de papelaria (Rede Brasil Escolar), de 
supermercados (Rede 10, Rede Litoral, Rede Smart) são apenas alguns 
exemplos desse tipo de rede horizontal.
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Existem especificidades em cada rede associada de varejo, em razão 
do segmento em que atua. Algumas dessas características comuns são as 
seguintes: 
„„ apesar da pouca burocracia, para fazer parte de uma rede 
horizontal a empresa deve passar por uma avaliação da 
administração (consórcio) da rede, na qual serão analisados a sua 
história, o seu tamanho, a sua relação com os fornecedores etc.; 
„„ existem critérios de seleção para se conquistar a permissão de 
participar de uma rede, como: tempo de funcionamento, receita 
mensal mínima, distância mínima (em quilômetros) em relação 
aos outros sócios da mesma rede, histórico quanto a honrar os 
seus compromissos etc.;
„„ para ter acesso aos serviços da rede, cada empresa participante 
paga uma taxa mensal, a qual não pode ser comparada aos 
royalties pagos em uma franquia, pois são de montante bem mais 
reduzido do que estes; 
„„ para sair da rede, a burocracia e os custos também são baixos; 
„„ a rede contrata empresas terceirizadas, como as centrais de 
compras, conhecidas como consórcios, segundo Casarotto Filho e 
Pires (2001), para realizarem serviços a todos os participantes da 
aliança estratégica; 
„„ os participantes mantêm total autonomia administrativa, 
tomando decisões conforme o que acharem melhor para os seus 
estabelecimentos.
Pousa (2006) afirma que, por meio do associativismo, muitas empresas 
menores obtêm as vantagens que essa forma organizacional proporciona: 
aumento do poder de barganha em compras e em comercialização; troca 
de experiências; maior acesso à informação e à tecnologia; acesso a novos 
mercados e fornecedores; redução de custos e acesso a instituições e a pro-
gramas governamentais. Para esse autor, em um primeiro momento, estar 
dentro dessas associações propicia facilidades com os fornecedores que, 
se a empresa estivesse trabalhando individualmente, sem estar associada, 
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seriam de difícil obtenção. Nas centrais de negócios, as transações são 
realizadas por profissionais, concentrados apenas nessa atividade, havendo, 
com isso, uma especialização do processo de compra.
Para tomarmos um exemplo dessa questão, as centrais de negócios 
de supermercados já movimentam no Brasil mais de R$ 10 bilhões, o que 
equivale a 12% do faturamento do setor. Só em 2004, registraram 7,9% em 
aumento de vendas em reais, sendo o Estado de São Paulo o responsável 
por 18% desse crescimento.
Há alguns anos, as centrais de negócios constituem um caminho impor-
tante para o setor de varejo brasileiro, por criarem alternativas de desen-
volvimento e de sobrevivência a varejistas independentes, e um caminho 
alternativo para os fornecedores, pressionados pela tendência global de 
concentração no setor (Pousa, 2006).
Em um trabalho sobre a Brasil Escolar, rede associativista do segmento 
de papelarias, Vilga (2006) observou que, quando as empresas se unem 
em redes, os benefícios não ficam restritos apenas ao melhor poder de 
barganha, uma vez que, juntas, elas conseguem comprar dos fornecedores 
um volume de produtos muito maior do que quando compram individual-mente. O aspecto cooperativo dessas redes faz também com que a troca 
de informações entre empresas que trabalham no mesmo segmento eco-
nômico fortaleça as suas posições no mercado, visto que elas conseguem 
acompanhar e implementar mudanças que deram certo em outras empresas 
participantes. A maneira de pensar e de agir cooperativamente produz uma 
união de esforços que beneficia todos os participantes, pois eles conseguem 
superar os obstáculos por meio da ajuda mútua, bem como planejam o 
futuro da rede de forma mais profissional e consistente.
8.5 Estudo de caso: Canais de distribuição de 
pequenos supermercados de bairro
O supermercado Florinda, pertencente a uma rede de cooperação, instalado 
no interior de São Paulo, dentro em breve revenderá produtos das grandes 
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marcas, pois, ao se unir com outros pequenos supermercados, conseguiu 
negociar melhores preços para seus produtos e atender a antigas demandas 
de seus clientes. Além disso, a direção da rede de cooperação nomeou um 
grupo de analistas, envolvendo um gerente de marketing, dois represen-
tantes de vendas e um especialista em logística, para definir e analisar os 
canais de distribuição. A realização de todas essas ações seria inviável se 
essas pequenas empresas continuassem atuando de forma isolada, devido 
ao pequeno poder de barganha e ao alto custo dessas contratações.
Posteriormente, o grupo de trabalho identificou dois segmentos homo-
gêneos de clientes, a saber:
1. clientes institucionais – empresas de portes diversos que 
adquirem cestas básicas previamente montadas para seus 
funcionários. Outro nicho de mercado identificado é o das 
instituições governamentais. A cidade onde o supermercado está 
instalado conta com diversas universidades, além da prefeitura 
e, por meio de licitações públicas ou de pedidos de grande porte, 
também pode atender esses órgãos. 
2. consumidores formados por famílias ou por pequenas empresas, 
que adquirem quantidades relativamente pequenas dos produtos 
oferecidos, mas que poderiam obter vantagens na compra das 
cestas básicas previamente montadas.
Em uma primeira análise, o grupo de trabalho propõe o atendimento 
aos clientes do primeiro segmento diretamente pelo setor de vendas da 
rede de cooperação. Para isso, seria criado um corpo de vendedores para 
atuar nos órgãos do governo e nas grandes corporações, com o objetivo 
de divulgar o novo serviço oferecido por essas lojas. Os consumidores do 
segundo segmento seriam atendidos nas próprias lojas de varejo.
Inicialmente, o gerente de marketing da rede de cooperação sugere 
que a melhor forma de distribuição para esse tipo de produto, por sua 
natureza e em função da atuação dos concorrentes, deveria ser uma distri-
buição seletiva. Assim, o grupo definiria o número de pontos de venda por 
região, considerando a população, a renda per capita e o possível market 
share de cada área.
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O técnico de logística sugere como alternativa que a rede realize a 
entrega direta dos produtos solicitados ou, ainda, que crie um cartão de 
parceria com as empresas, para que os funcionários possam retirar nos 
supermercados a cesta básica oferecida pela empresa. Isso amplia o con-
tato com o cliente final que, além da cesta, acaba levando outros produtos.
O gerente de marketing faz a ressalva de que a rede deveria reduzir os 
canais de dois níveis para um, à medida que a região atendida fosse criando 
volume de demanda suficiente para justificar economicamente a mudança.
Um dos representantes de vendas diz que está preocupado com o aten-
dimento às pequenas empresas. Argumenta que o grupo de vendedores 
da rede de cooperação, que atende diretamente aos clientes institucionais, 
não teria tempo nem disposição para as pequenas empresas. Dessa forma, 
um trabalho de marketing, que fortalecesse a marca da rede de cooperação, 
deveria ser realizado, contemplando alguns pontos, como: fortalecimento 
da marca, propaganda e divulgação dos serviços prestados em diferentes 
mídias.
A primeira etapa para a definição da estrutura de distribuição foi con-
cluída, sendo identificados os segmentos homogêneos de clientes agrupa-
dos em canais específicos.
A seguir, o grupo passou a analisar as funções associadas aos canais 
de distribuição. No que se refere às informações sobre o produto, foram 
levantados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing. Em 
primeiro lugar, a cesta básica foi projetada para atender a necessidades 
básicas dos clientes, mas, para garantir essa vantagem competitiva, o pro-
duto poderia oferecer variações. Como consequência, seria necessário 
estudar as necessidades mais específicas, de forma a levar essa informação 
ao comprador pessoa física, como também aos clientes formados pelas 
pequenas empresas, mostrando claramente esse requisito, mas, ao mesmo 
tempo, tendo o cuidado para não afastar o consumidor potencial em razão 
do gasto extra com produtos diferenciados. Foi lembrado pelo especialista 
em logística que os dealers (intermediários), voltados ao atendimento de 
pequenas empresas, poderiam facilmente oferecer o serviço de entrega de 
determinada quantidade.
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No que se refere à variedade, além da cesta básica, são oferecidas varia-
ções nas quantidades de cada produto, bem como no preço, o que pode 
diminuir o custo para as empresas que compram esse produto.
O gerente de marketing sugeriu, então, que toda a linha de cestas 
saísse da fábrica com um padrão preestabelecido: caixas padronizadas 
que trouxessem o nome da rede de cooperação. Isso traria uma vantagem 
competitiva extra para o produto, pois mesmo os funcionários que rece-
bessem o produto na empresa passariam a conhecer a marca e poderiam 
tornar-se clientes em potencial.
Verificou-se que existem alguns problemas a serem resolvidos, como 
uma análise de custos e de benefícios, além de uma análise do que os con-
correntes estavam planejando fazer nesse setor (benchmarking). Assim, foi 
criado um subgrupo de trabalho, composto pelo especialista em logística 
e pelo gerente de marketing, para detalhar e analisar a questão, trazendo 
os resultados para a discussão em grupo.
Síntese
O presente capítulo discutiu as estratégias do canal de distribuição volta-
das às PMEs do varejo, sua integração com as demais áreas da empresa, 
os problemas de distribuição e as possíveis soluções que as auxiliem a ser 
competitivas no mercado. Para isso, mostramos a importância de diferenciar 
as PMEs dos grandes empreendimentos e de considerar suas especificida-
des na hora de se organizarem alianças estratégicas e redes de cooperação. 
Finalmente, apresentamos algumas sugestões de como a organização de 
redes de distribuição e o trabalho na área de marketing podem favorecer 
a competitividade dessas empresas, por meio de sua inserção nas redes 
verticais e horizontais, de crescente presença na realidade brasileira.
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Questões para reflexão e discussão
1. Discuta as vantagens e as desvantagens de adotar, desde o início, a 
mesma estrutura de distribuição para os clientes institucionais, para 
os consumidores e para pequenas empresas. 
2. Quais as dificuldades, os custos e os investimentos que você 
vislumbraria para gerenciar diferentes tipos de distribuição?