Orcamento Empresarial e Analise de Investimentos - Ebook

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Carolina Aparecida Lenzi Radel
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETOR DE ENSINO A DISTÂNCIA (EAD) 
Rafael Giovanella
Desenvolvido pela equipe de Criações para o Ensino a Distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Julia Oliveira, Thaís Munhoz 
Revisora
Luana dos Reis
O ORÇAMENTO 5
ORÇAMENTO: NOÇÕES BÁSICAS 6
ETAPAS DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO 11
TIPOS DE ORÇAMENTO E CONDIÇÕES PARA ELABORAÇÃO 15
VANTAGENS, LIMITAÇÕES E PROBLEMAS DO ORÇAMENTO 19
SÍNTESE DA UNIDADE 22
ETAPAS OPERACIONAL E FINANCEIRA DO ORÇAMENTO 26
ORÇAMENTO DE VENDAS 28
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO 30
ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS 35
ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA 37
SÍNTESE DA UNIDADE 42
PROJEÇÕES DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 47
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DE EXERCÍCIO PROJETADO (DRE) 48
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO 49
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 50
SÍNTESE DA UNIDADE 57
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS 62
FINALIDADE E PRINCIPAIS ORÇAMENTOS DE INVESTIMENTOS, FINANCIAMENTOS E DE CAPITAL 63
METODOLOGIA DE ANÁLISE PARA A TOMADA DE DECISÃO 65
DECISÕES DE FINANCIAMENTO E CUSTO DO CAPITAL 72
SÍNTESE DA UNIDADE 73
3ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
APRESENTAÇÃO
Olá! Seja bem-vindo!
Neste material, trabalharemos com a disciplina de Orçamento Empresarial e Aná-
lise de Investimentos. Ele foi desenvolvido com o principal objetivo de auxiliar você a 
adquirir as competências e habilidades necessárias, tornando-o um profissional dife-
renciado, com o foco no mundo do trabalho.
Deste material, se espera que sejam conquistadas as seguintes competências: 
I. estabelecer metas futuras através de aplicação de técnicas orçamentárias na elabo-
ração do orçamento; 
II. organizar, projetar e analisar as finanças de curto e longo prazo de uma organização; e, 
III. analisar o desempenho da empresa, utilizando-se das demonstrações contábeis e fi-
nanceiras projetadas.
Lembrando que demonstrações contábeis, também conhecidas como demonstra-
ções financeiras, são levantadas por toda e qualquer empresa, independentemente do 
seu porte e atividade, refletindo as informações a respeito de sua posição econômica e 
financeira no período findo na data a ser determinada. As principais demonstrações con-
tábeis já devem ser conhecidas por todos vocês: se trata do Balanço Patrimonial (BP) e 
Demonstração do Resultado do Resultado (DRE), mas estas peças contábeis já devem ter 
sido acessadas por vocês em outras disciplinas, por este motivo, não estenderemos mui-
to a respeito, pois já é esperado um prévio conhecimento de todos.
Para as habilidades elencadas, que serão trabalhadas ao longo deste material, estão:
a. desenvolver cenários, orçamentos, a partir do planejamento estratégico, do levantamento 
de dados financeiros da empresa e da economia; 
b. adotar decisões proativas e corretivas na execução dos planos operacionais financeiros; 
c. identificar e utilizar ferramentas de apoio ao processo de análise financeira; 
d. administrar os recursos e as necessidades de curto prazo da organização; e,
e. identificar as necessidades de investimentos a longo prazo da organização e suas fontes 
de financiamentos.
Diante de uma competitividade mundial acirrada, onde as empresas são afetadas pela 
dinâmica de uma série de fatores externos ao seu controle: como a economia, o mercado mun-
dial, o constante lançamento de produtos, como forma de se resguardar sobre os riscos ex-
ternos que a empresa não consegue ter ação, surge a necessidade interna de obter maiores 
controles sobre as incertezas, possibilidade de lucros e mudanças rápidas de estratégias; de 
criar uma visão mais ampliada do ambiente interno da empresa, através de ferramentas de 
controles eficientes, que auxiliam no processo de planejamento. 
A gestão orçamentária se apoia em previsões e estimativas dos ambientes externos e in-
ternos, mas não há um padrão único de orçamento para todas as empresas, mas determinadas 
premissas devem ser seguidas para que o resultado do processo final seja alcançado. 
4ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
APRESENTAÇÃO
Dentro deste processo, alguns fatores são determinantes para o 
sucesso como o apoio da cúpula administrativa, o envolvimento do ele-
mento humano, a comunicação clara, a consideração de que os recur-
sos são limitados, comprometimento, etc. Nos modelos de gestão atu-
ais, uma boa administração é aquela que consegue, de forma eficiente, 
otimizar os recursos da empresa, em sintonia com o que o cliente agrega 
valor e está disposto a pagar. Vamos tratar ao longo do material sobre 
todos estes aspectos mencionados, e muito mais. 
Seguindo o conteúdo programático esperado, este material está di-
vidido em quatro grandes momentos: 
1. aspectos introdutórios; 
2. etapas operacionais (subdivido em orçamento de vendas, orçamen-
to de produção e orçamento de despesas operacionais) e etapas fi-
nanceiras (orçamento do fluxo de caixa);
3. projeção das demonstrações contábeis e controle orçamentário; e 
4. análise de investimentos.
Vamos aos estudos?
5
O ORÇAMENTO
Descubra como o planejamento é essencial para alcançar os objetivos 
que almeja.
6ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
O planejamento orçamentário não é, necessariamente, uma regra de ouro, possui riscos, mas é 
um antídoto para improvisações na gestão de negócios.
ORÇAMENTO: NOÇÕES BÁSICAS 
Segundo Lunkes (2008), a necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade. Os homens 
das cavernas precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos, com isso, desen-
volveram práticas antigas de orçamento. Há vestígios de práticas orçamentárias formais até mais 
antigas que a origem do dinheiro.
De acordo com Lunkes (2008), a origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos que 
usavam uma bolsa de tecido chamada fiscus para coletar os impostos. Posteriormente, a palavra foi usada 
para bolsas de tesouraria e, também, para os funcionários que as usavam. 
Na França, o termo era conhecido como bouge ou bangette, que deriva do 
latim bulga. Entre os anos de 1940 e 1950, o termo bougett tornou-se parte do vo-
cabulário inglês, porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento se 
devem ao desenvolvimento da Constituição Inglesa, em 1969 (LUNKES, 2008). 
Em meados do século XVIII, o primeiro ministro levava ao Parlamento 
os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimônia que 
passou a chamar-se de opening of the budget (ou abertura do orçamento). A pa-
lavra budget substituiu rapidamente o termo bolsa e, em 1800, foi incorporada 
ao dicionário inglês.
Ao longo do tempo, o orçamento foi evoluindo, tornando-se um excelente 
recurso gerencial, que pode ser utilizado nas diversas esferas da sociedade, e aca-
bou sendo incorporado às grandes corporações, entidades públicas e privadas.
Toda e qualquer empresa, independentemente do seu porte ou mesmo ramo 
de negócios, precisa estabelecer objetivos e metas para a sua continuidade. Este 
plano precisa ser transformado em número, ou seja, ser convertido em moeda, 
para que seja possível acompanhar e avaliar a gestão da empresa. Um orçamento 
é o conjunto de informações referentes às receitas e despesas da empresa, relati-
vo a um período de execução determinado,declínio pode gerar surpreendentes volumes financeiros, ou vice-versa.
Para se criar um orçamento do fluxo de caixa, é preciso partir de balanço e da demonstração do re-
sultado do exercício (as empresas costumam ter formulários padronizados para isso). Trabalhe mês a mês, 
combinando as quantias do orçamento com as estimativas de fluxo para cada item de receita e despesa. 
Repita o processo sempre que houver mudanças nas previsões ou nos próprios valores envolvidos.
Projete os itens de entradas e saídas e avalie suas datas prováveis. Acrescente o fluxo de caixa proje-
tado para cada mês, detectando sobras de caixa ou a necessidade de financiamentos. Lembre-se: fazer pre-
visões sobre o fluxo de caixa exige que a empresa produza suposições realistas e consistente sobre prazos.
Lembre-se: 
• Dica 1 - o fluxo de cai-
xa costuma ser sempre 
pior do que se prevê.
• Dica 2 - Lembre-se do 
ditado: “lucro é vaida-
de, caixa é sanidade”.
39ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
COMO ANALISAR ERROS DO ORÇAMENTO?
Erros desse tipo surgem como resultado de uma elaboração inadequada do 
orçamento. O faturamento fica abaixo do esperado e/ou as despesas fogem do 
controle. É essencial entender o que não deu certo para não repetir os mesmos 
erros. Ao analisar os erros, concentre-se em examinar a validade e a previsão das 
quantias originalmente orçadas:
1. Analise os valores.
Erros no orçamento podem resultar de pesquisa insuficiente na hora de de-
terminar quantias, de falta de compreensão sobre as verdadeiras bases financei-
ras da empresa ou do exame inadequado dos valores. A solução óbvia para recei-
tas baixas e custos elevados seria reverter a situação no futuro, aumentando as 
vendas e reduzindo os gastos. Você precisa analisar por que as coisas não deram 
certo e fazer as seguintes perguntas:
• Quais as variações mais comuns encontradas na monitoração de custos? 
Quais as causas, efeitos e possíveis soluções?
• Quais as principais variações na receita de vendas? Quais as causas, efeitos e 
possíveis soluções para elas?
Classificar as variações de despesas e de receita em termos de preço, volu-
me e época, pode ajudar a compreender por onde os erros se infiltram.
2. Analise a receita de vendas.
Utilize listas de checagem para investigar a fonte de erros na previsão da receita de vendas. Elas au-
xiliam a encontrar possíveis explicações de maneira lógica e sistemática. É fácil identificar variações im-
portantes na receita de vendas, difícil é remediá-las e atingir as metas originais. Para isso, pergunte-se: 
• Houve alguma variação nos preços em relação ao previsto? Qual o impacto disso no orçamento? Há 
soluções viáveis? 
Depois veja se houve variações quanto ao volume esperado de vendas. Quais as suas consequências 
para o orçamento e se há como contorná-las. Finalmente, cheque variações na época das entradas (o 
não-recebimento de dinheiro nos momentos esperados) e quais seus impactos sobre o fluxo de caixa.
3. Analise as despesas.
Use uma abordagem passo a passo para identificar variações nas despesas. Para atacar o proble-
ma da maneira mais eficaz, pergunte-se:
• O preço pago pelos itens foi maior ou menor do que o previsto? Há como corrigir essas variações? 
Quais as prováveis consequências financeiras das medidas corretivas?
• As quantidades adquiridas desses itens foram maiores ou menores do que o previsto no orçamen-
to? Há como corrigir essas variações? Quais os possíveis efeitos colaterais das medidas corretivas?
• Houve alguma variação na época de realização das despesas em relação ao previsto? Pode ser solu-
cionada? A que custo?
40ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Todas as despesas, na seção de custos do or-
çamento, devem ser exaustivamente checadas. To-
das as fontes de receitas devem ser rastreadas – por 
região, produto, mercado e vendedor. 
Procure classificar as variações segundo a cau-
sa – preço, volume e época – para ajudar na busca 
da solução. Analise as variações em termos da cau-
sa, das medidas corretivas e dos possíveis efeitos 
colaterais dessas medidas. Nem todas as variações 
têm uma causa lógica ou uma solução viável, im-
previstos acontecem.
Lembre-se: 
• Dica 1: cuidado para não superestimar receitas 
e subestimar custos.
• Dica 2: cheque cada variação (mesmo as me-
nores oscilações podem ser reveladoras).
• Dica 3: concentre-se na raiz do problema. Não 
se deixe impressionar muito por análises es-
tritamente técnicas.
41ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
COMO AVALIAR VARIAÇÕES INESPERADAS?
São muito comuns os casos de variações que não poderiam ter sido previstas ou evi-
tadas. Mesmo assim, é possível que haja algum tipo de medida corretiva para elas, e suas 
consequências sempre se traduzem em lições para o futuro.
Para corrigir variações inesperadas, é preciso se perguntar: 
a. Defini meu sistema de aferição e de detecção de variação ao estabelecer o orçamento?
b. Analisei bem as variações positivas para identificar boas oportunidades para o futuro?
c. Combinei a detecção com uma séria investigação sobre suas causas e possíveis soluções? 
d. Já pensei em investigar as variações que sejam efetivamente críticas para minha empresa?
Caso não seja tão simples responder às questões anteriores, é possível seguir os se-
guintes passos: 
1. analisadas as variações, tome medidas concretas;
2. investigue tanto as variações positivas quanto as negativas;
3. ignore todas as desculpas para as variações;
4. defina se determinada variação é controlável.
Analise os custos controláveis: custo controlável é aquele que pode ser influencia-
do pelo detentor do orçamento. Por exemplo: imagine que o preço de certa matéria-prima 
cresceu significante durante o período orçamentário, embora não possa alterar o preço des-
se insumo, talvez você consiga usar uma alternativa mais barata. Outro caso, seria quando 
há a escassez de mão de obra especializada e ocasionar os salários para cima, pense em um 
modo de executar o mesmo trabalho com pessoal menos especializado. No entanto, o re-
curso, alternativas não são o único tipo de convite que você pode exercer, considere, por 
exemplo, reduzir custos arbitrários como gastos com publicidade, treinamento, festas de 
funcionários e programas de incentivo.
Variações de planejamento e operacionais: uma maneira extremamente útil de lidar 
com as variações inesperadas é procurar identificar as derivadas de planejamento e as de 
caráter operacional. Um orçamento típico (ex-ante, ou seja, antes do evento) contém in-
formações que se imaginavam corretas no momento de elaboração. Um orçamento ex-pot 
(após o evento) é elaborado depois do período ao qual se refere, e traduz o melhor que po-
deria ter sido feito. A variação de planejamento é aquela que se verifica no confronto entre 
os dois orçamentos (antes e após o evento). Um exemplo disso ocorre quando a variação é 
causada por um significativo aumento no preço da matéria-prima que não havia sido le-
vado em conta no orçamento original. O orçamento ex-ante será transformado em um ex-
-post, que passa a levar em conta esse fator. A variação operacional surge da comparação 
entre o orçamento ex-post e o desempenho efetivamente verificado no período. Ele mostra 
como o departamento estaria operando caso tivesse acesso àqueles dados e isso é tudo o 
que poderia ser razoavelmente esperado. 
42ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Evite criticar os outros: um dos problemas das análises de variações é a tendência 
de se procurar um bode expiatório para explicar resultados aquém dos esperados. Cul-
par alguém por uma variação inevitável é bastante destrutivo. Quando o orçamento foi 
preparado, não havia nada que o departamento devesse, ou pudesse, ter feito de maneira 
diferente. Embora a previsão antecipada fosse totalmente impossível, a explicação pos-
terior de uma variação torna-se muitas vezessimples. Assim, para agir de modo mais 
construtivo na análise das variações, deve-se ir bem além da mera atribuição de culpas.
Tenha em mente as seguintes dicas: 
• Dica 1: Não culpe a equipe por variações que eram efetivamente imprevisíveis.
• Dica 2: Só gaste tempo com variações em relação às quais é possível fazer algo.
• Dica 3: Saiba distinguir entre falhas de planejamento e de desempenho. 
• Dica 4: Olhe o conjunto e não ceda à tentação de avaliar as variações de modo 
muito detalhado.
• Dica 5: Mantenha os olhos no futuro, não no passado.
De forma geral, após conclusão da etapa do orçamento financeiro que se utilizará 
todos os outros, a área responsável pela consolidação de todas as informações dos orça-
mentos fará o cruzamento dos resultados com os objetivos e metas propostas, inicialmen-
te, pela direção, e que obviamente se baseou nas expectativas dos acionistas ou sócios.
O resultado das projeções orçamentárias deve ser reportado à direção da empresa, a qual 
tem a responsabilidade de aprovar o orçamento final, além de demandar os ajustes necessários.
Após aprovação do orçamento, ele é divulgado para todos os responsáveis envolvidos 
na sua elaboração. Em muitas empresas, as áreas participantes só têm acesso à parte que lhe 
compete do orçamento, pois, dessa forma, evita-se qualquer desvio de atingimento do resul-
tado, além de deixar claro as responsabilidades e metas de cada área. Tung (1994) corrobora 
com essa prática ao sugerir que cada área receba apenas a parte do orçamento referente às suas 
responsabilidades.
SÍNTESE DA UNIDADE
Após a compreensão dos conceitos principais a respeito do orçamento empresarial, nesta 
unidade, passamos a abordar com maiores detalhes as etapas do orçamento que basicamente 
se dividem em operacional e financeira.
No orçamento operacional, temos a segregação entre orçamento de vendas, orçamento 
de produção e, por fim, o orçamento de despesas operacionais. Para o orçamento financeiro, 
também denominamos como o orçamento do fluxo de caixa que, através dos orçamentos ope-
racionais, a junção dos efeitos financeiros da empresa, com as entradas e saídas de dinheiro.
Também foi possível abordar situações importantes do orçamento, analisando os possí-
veis erros do orçamento e verificando uma melhor forma de avaliar variações inesperadas.
43ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Associe as colunas de acordo com o estudado no material didático sobre as fases do orçamento:
a. Primeira fase do orçamento - orçamento empresarial com a projeção dos recursos baseado na estrutura 
organizacional. 
b. Segunda fase orçamentária - orçamento contínuo.
c. Terceira fase - orçamento de base zero.
d. Quarta fase - orçamento flexível.
e. Quinta fase - orçamento por atividades. 
f. Sexta fase - beyond budgeting. 
___ Utiliza-se de direcionadores de custos com o intuito de estimar e controlar a carga de trabalho e recursos. 
___ Um plano projetado para atender a um nível de atividade do próximo período.
___ Formado por um conjunto de princípios, os quais são guias de atuação empresarial. 
___ Elabora-se o orçamento como se, no ano anterior, não tivesse sido elaborado um plano orçamentário. 
___ Remove-se os dados do período recém-concluído e acrescenta-se dados orçados para mais um período. 
___ Pode ser usado para estimar custos a qualquer nível de atividade.
44ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
2. Marque (V) se for uma vantagem do orçamento e (L) se for uma limitação: 
___ Necessita de mentalidade de planejamento e controle financeiro.
___ A empresa deve ser analisada antecipadamente.
___ Obriga os gestores a expressar, em números, as metas.
___ Permite uma autoanálise periódica da empresa.
___ Necessita fixação de padrões realistas e quantificáveis.
3. Associe as colunas de acordo com o que foi estudado no material didático: 
(1) Métodos de julgamento:
(2) Métodos estatísticos:
(3) Métodos de finalidades específicas: 
___ Análises do segmento econômico.
___ Opiniões de especialistas.
___ Análise de tendências.
___ Análise correlacional.
___ Análises de linhas de produtos.
___ Opiniões dos supervisores da divisão de vendas.
4. Das afirmações abaixo, conectando com o material apresentado até este momento, mencione C 
para Certo e E para Errado.
___ Seja sensato em relação ao fluxo de caixa. Orçamentos otimistas costumam criar dificuldades.
___ Faça muitas questões do tipo “e se?” em relação ao fluxo. Isso poderá mudar as datas de entrada 
de quantas significativas.
___ Não assumir que o fluxo não constituirá um problema no futuro só porque não constituiu no passado.
___ Não assumir que todos os agentes respeitarão prazos de pagamentos, tanto de fora para dentro 
como de dentro para fora da empresa.
5. A empresa estima suas necessidades de caixa como parte de seu processo de orçamento geral, ou 
de previsão. Ela prevê tanto as necessidades de ativos fixos quanto de estoque e as datas em que os 
pagamentos devem ser feitos. Essa informação é combinada com projeções sobre a demora na co-
brança das contas a receber, datas de pagamento de impostos e pagamento de dividendos e juros, 
assim por diante. Essas informações estão resumidas no
a. Caixa diário.
b. Orçamento de ativos.
c. Orçamento de caixa.
d. Sistema de informações gerenciais.
45ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
6. Um orçamento pode ser realista, pessimista, conservador, entre ou-
tras classificações. Um orçamento deve ser considerado:
a. Realista, quando há restrições.
b. Realista, quando dividendos altos serão pagos, todas as solicitações 
de investimentos dos gestores serão atendidas, e os níveis de estoques 
serão confortáveis, tanto para a área industrial como para a comercial.
c. Otimista irracional, quando gera metas muito fáceis, além de gerar 
acomodação.
d. Conservador, quando não gera conflitos organizacionais e, simulta-
neamente, atende a todas as solicitações iniciais dos gestores finan-
ceiros, industrial e comercial.
e. Conservador exagerado, quando gera metas extremante difíceis e es-
tresse acentuado.
7. Uma Indústria estimou que, no ano de 2017, comercializou 200.000 
unidades de um único tipo de produto e, para fins de Planejamento Es-
tratégico, necessitou elaborar seu Orçamento de Vendas. A área de Con-
troladoria precisou apresentar, em 14.10.2017, o Orçamento de Vendas 
para o 1º. trimestre de 2017 e determinou as seguintes estimativas:
Para efeitos de projeção do orçamento de vendas, a área de controla-
doria considerou as seguintes informações adicionais: 
• Preço de venda unitário: R$30,00 
• Tributos incidentes sobre as vendas: 20% 
• Previsão de devolução de vendas: 5% ao mês 
• Os tributos serão calculados sobre as vendas e devoluções de vendas
Considerando-se apenas os dados apresentados e de acordo com o orçamento de vendas, a Receita Lí-
quida prevista para o 1º. trimestre de 2017 foi de:
a. R$2.100.000,00.
b. R$1.680.000,00.
c. R$1.596.000,00.
d. R$1.575.000,00.
8. A indústria Alpha Par S.A., inaugurará em maio de 2021, e desenvolverá orçamento de caixa para os meses 
de julho, agosto e setembro de 2021. Em maio, as vendas atingirão R$ 200.000 e, em junho, R$ 400.000. 
Preveem-se vendas nos valores de R$ 600.000, R$ 500.000 e R$ 400.000, respectivamente, para julho, 
agosto e setembro. Das vendas realizadas, 20% foram feitas à vista; 50%, no cartão de crédito, com prazo 
de 30 dias; e 30%, no cartão de crédito, com prazo de 60 dias.
Nessa situação hipotética, a previsão de recebimentos da indústria Alpha Par S.A., no mês de agosto de 
2021, corresponderá a:
a. R$ 550.000.
b. R$ 40.000.
c. R$ 190.000.
d. R$ 380.000.
e. R$ 520.000.
46ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
9. A estrutura de um plano orçamentário, segundo Padoveze (2005), 
contempla três grandes segmentos: o orçamento operacional, o 
orçamento de investimentose financiamentos, e a projeção dos 
demonstrativos contábeis. As seguintes peças orçamentárias per-
tencem ao orçamento operacional, EXCETO:
a. Orçamento de despesas financeiras.
b. Orçamento de vendas.
c. Orçamento de produção.
d. Orçamento de compras de materiais e estoques.
e. Orçamento de despesas departamentais.
10. Uma indústria de calçados, inaugurada em maio de 2010, desenvol-
veu um orçamento de caixa para julho, agosto e setembro de 2010. 
As vendas foram de R$100.000,00, em maio, e de R$200.000,00, 
em junho. A previsão de vendas foi de R$400.000,00 para julho, 
R$300.000,00 para agosto e R$200.000,00 para setembro. Das 
vendas realizadas, 20% foram à vista, 50% geraram duplicatas com 
prazo de um mês, e as 30% restantes, de dois meses. A previsão de 
recebimentos, em julho de 2010, em reais, foi de:
11. Considerando três tipos populares de orçamento, relacione as definições, sendo:
1- Receita 
2- Despesa
3- Caixa 
___ Lista as atividades básicas empreendidas por uma unidade e destina um valor monetário para cada uma.
___ Prevê quanto dinheiro uma organização terá disponível e quanto precisará para fazer face às despesas.
___ Prevê vendas futuras. É determinada pela multiplicação do volume estimado de vendas pelo preço das vendas.
a. R$ 210.000,00.
b. R$ 900.000,00.
c. R$ 400.000,00.
d. R$ 300.000,00.
47
PROJEÇÕES DAS 
DEMONSTRAÇÕES 
CONTÁBEIS 
E CONTROLE 
ORÇAMENTÁRIO
A visão geral das projeções financeiras são essenciais?
48ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
De acordo com Padoveze (2005), é possível caracterizar o plano orça-
mentário nos principais pontos apresentados a seguir:
• É formal, pois precisa atingir toda a hierarquia da empresa, desde a cúpula 
até o menor nível de comando hierárquico;
• reproduz as estruturas atualmente existentes e as planejadas que afetarão 
o período orçamentário; 
• deve obedecer rigidamente à estrutura contábil, de planos e contas e cen-
tros de custos, despesas e receitas;
• deve ser incorporado ao sistema de informação contábil, por meio de lan-
çamentos orçamentários;
• o período anual tem de ser segmentado em seus 12 meses, não devendo 
existir orçamentos trimestrais, já que a apuração de resultados empresa-
riais tem de ser, no mínimo, mensal; 
• deve ser consolidado e finalizado em um orçamento das Demonstrações 
Financeiras Básicas (Demonstração de Resultados e Balanço Patrimonial) 
complementando por análise financeira e de rentabilidade (também co-
nhecida como análise de investimentos).
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DE EXERCÍCIO PROJETADO (DRE)
Para verificar o resultado projetado para o período orçamentário, é ela-
borada a DRE projetada. Tal demonstrativo é obtido a partir dos orçamentos de 
vendas, produção e despesas operacionais, e envolve: receita operacional lí-
quida, custo dos produtos vendidos, despesas operacionais e lucro líquido ope-
racional (SOARES, 2011).
O Demonstrativo de Resultado (DRE) é uma das demonstrações finan-
ceiras essenciais para mensurar o resultado da empresa, e tem por finalidade 
o cálculo das receitas operacionais e não operacionais, que serão diminuídas 
pelos custos dos produtos e da operação, além de todas as despesas do período.
Soares (2011) menciona que, para verificar o resultado projetado para o 
período orçamentário, é elaborada a DRE projetada. Tal demonstrativo é obtido 
a partir dos orçamentos de vendas, produção e despesas operacionais, e envol-
ve: receita operacional líquida, custo dos produtos vendidos, despesas opera-
cionais e lucro líquido operacional.
O formato da Demonstração do Resultado do Exercício Projeto é seme-
lhante ao das DREs publicadas, ou seja, conforme a lei 6.404/76. A diferença é 
que costumam ser acrescentadas as colunas de Projetado, Realizado e Variação 
Percentual, conforme demonstrado a seguir:
49ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Maher (2001) afirma que o objetivo da Demonstração 
de Resultado é a projeção do resultado operacional e com 
os demais ajustes para obter o resultado projetado, e com-
parar com a rentabilidade definida no planejamento estra-
tégico, assim como comparar as vendas e custos e demais 
despesas com objetivos estabelecidos. Esse é o momento 
em que podem ser revistos os aumentos nas vendas e re-
dução de custos ou amento na remuneração dos acionistas.
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO 
Diante de todas as informações no plano operacional e, principalmente, é possível projetar o balanço patrimonial que 
nos dará uma visão geral dos ativos e passivos resultantes das projeções orçamentárias.
Segundo Maher (2001), os balanços orçados combinam uma estimativa do balanço, no início do período com o orçamen-
to operacional, materializado na DRE orçada, e com o orçamento das alterações de ativos e passivos resultantes do orçamento 
de investimento e de caixa. A finalidade é gerar informações sobre os aspectos de endividamento, disponibilidades financeiras 
decorrentes dos investimentos em ativos de longo prazo.
O Balanço Patrimonial Projetado é apresentado de forma a comparar o exercício projetado com o que realmente aconteceu no 
exercício orçado. Para Soares (2011), dentre os principais objetivos da projeção do balanço patrimonial, podem ser mencionados: 
• reunir todos os elementos patrimoniais do período orçado; 
• em termos financeiros, informa a liquidez orçada (capacidade financeira no período orçado); 
• em termos econômicos, mostra a situação patrimonial da empresa; 
• possibilita a análise do Balanço Patrimonial projetado através de indicadores como: liquidez, solvência geral, endivida-
mento, imobilização, rentabilidade, lucratividade, prazos médios, análise vertical, análise horizontal e cálculo da taxa de 
retorno dos investimentos.
50ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Sardinha et. al (2012) afirmam que algumas empresas estabelecem em seus 
processos orçamentários a elaboração dessa demonstração por diversas razões, 
como por exemplo: i. auxilia a verificar a consistência na elaboração do orçamento, 
ii. possibilita uma análise econômico-financeira da empresa; iii. fornece dados para 
análise da administração do capital de giro da empresa.
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Barbosa Filho e Parisi (2004) apresentam uma descrição de como é realizado o modelo de 
gestão tradicional, o processo orçamentário quanto aos objetivos, recompensas, plano de ação, 
gestão de recursos, coordenação de ações, mensuração e controle de desempenho (SOARES, 2011). 
• Ações com referência aos objetivos!
O orçamento apresenta um conjunto de objetivos baseados em finanças e, com frequência, 
estes números são negociados entre superiores e subordinados antes do início do período orça-
mentário. Estes números são fixados para o período seguinte. Estes números representam compo-
nente essencial para concluir um contrato de desempenho. Todas as ações são focadas em reuniões 
específicas de números. 
• Recompensar as pessoas! 
Os gestores estão motivados e serão recompensados com justiça se os objetivos e incentivos 
estiverem definidos corretamente. As recompensas estão relacionadas a um resultado fixado em 
um acordo antecipado. Os benefícios são aqueles onde os gestores já sabem como encontrá-los, 
pois, sabem onde eles estão. 
Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os gestores conhecem os objetivos 
orçados, e podem optar em derrotá-los, jogando para o seu fracasso ou, então, pressionados, pas-
sam a realizar os objetivos orçados a qualquer custo. 
51ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• Gerenciar o plano de ação! 
O processo de planejamento é feito de cima para baixo, preparado pelos 
gestores da alta administração ou em algumas ocasiões com equipes locais para 
posteriormente negociar e acordar os desempenhos a serem fixados. Muitos pla-
nos se baseiam em melhorias departamentais que estão, necessariamente, de 
acordo com os objetivos estratégicosda empresa. O plano orçamentário elabora-
do fornece as linhas mestras que identifica o que cada um terá de fazer. Porém, a 
evidência sugere que os problemas e a imprevisibilidade são ignorados. 
• Gerenciar os recursos!
Os recursos são alocados no momento da definição do orçamento, indepen-
dente de outros planejamentos (estratégico, tático e operacional). Tais recursos 
são negociados antecipadamente, juntamente com o departamento responsável 
pela apuração dos custos da empresa. Os altos executivos atuam como um comi-
tê central aprovando ou desaprovando as propostas de investimentos baseados 
nos orçamentos. Portanto, nota-se que nenhuma atenção adicional de gestão é 
necessitada até a próxima revisão do orçamento que ocorrerá no próximo ano. 
• Coordenar as ações do modelo!
Os planos são vinculados à coordenação central de departamentos e das uni-
dades de negócios no orçamento. Assim, se verifica se a produção e vendas estão afi-
nadas, e o marketing terá os recursos necessários para suportar os planos de vendas. 
Desta forma, cada unidade interage uma com a outra, gerando um plano coerente para a empresa 
toda. O que se observa neste modelo é que, os gestores de departamentos, com frequência se empe-
nham em melhorar o seu próprio departamento, sem considerar como isto pode se ajustar às metas 
estratégicas mais amplas da empresa. 
• Mensurar e controlar os desempenhos! 
Controla-se o desempenho comparando os números reais contra o orçamento já predeterminado, 
após, caso haja necessidade, toma-se às ações corretivas de curto prazo para assegurar que o desempenho 
continue no caminho. Assim, os gestores necessitam explicar as variações e fornecer orçamentos atuali-
zados ou projeções com uma base para maiores ações. Eles raramente olham além do próximo ano fiscal. 
Segundo Soares (2011), o orçamento resulta do somatório destes planos de atividade. Entendesse, 
assim, que haja envolvimento pleno e coordenado de toda a organização na elaboração do orçamento. Os 
períodos mais comuns para o levantamento orçamentário são para os próximos 12 meses, também co-
nhecido como orçamento anual; orçando totais para cada mês; totalizações por trimestre ou orçamento 
plurianual (correspondente ao orçamento dos próximos 5 anos).
Conforme Hansen e Mowen (2001) mencionam, falhar em planejar, formal ou informalmente, 
pode levar ao desastre financeiro. Gerentes de negócios, pequenos ou grandes, precisam conhecer suas 
capacidades de recursos e ter um plano que detalhe o uso desses recursos. O planejamento cuidadoso é 
vital para a saúde de qualquer organização. Os autores ainda completam que os orçamentos desempe-
nham um papel crucial no planejamento e controle, isso porque os planos identificam os objetivos e as 
ações necessárias para realizá-los.
52ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
O plano orçamentário tem sido considerado, pelos principais 
autores de Contabilidade e Controladoria, como um dos instru-
mentos fundamentais para que o Controller consiga cumprir seu 
papel no processo de gestão, uma vez que envolve todos os gestores 
responsáveis por alguma área da empresa, ligando essas atividades 
a seus gestores, ao processo de gestão econômica, possibilidade à 
avaliação dos resultados planejados e também do desempenho in-
dividual (PADOVEZE, 2005).
De acordo com Padoveze (2005), o orçamento é o instrumen-
to por excelência que permite uma atuação no controle, no seu mais 
amplo sentido, ou seja, o controle antecedente, o controle concomi-
tante e o controle subsequente:
a. O controle antecedente dá-se pela sua própria estrutura de men-
surar os resultados planejados; 
b. o controle concomitante acontece após a inserção do plano or-
çamentário no sistema de informação contábil, na possibilidade 
de que cada gestor, na decisão de um evento, faça o confronto 
com os dados programados; e,
c. o controle subsequente dá-se naturalmente pela análise das va-
riações orçamentárias em relação aos dados reais. 
Hansen e Mowen (2001) explicam que os orçamentos são as expressões quantitativas desses planos, em termos 
físicos ou financeiros, ou ambos. Quando usado para planejamento, um orçamento é um método de traduzir as metas e 
as estratégias de uma organização em termos operacionais. Orçamentos também podem ser úteis no controle. Contro-
le é o processo de estabelecer padrões, receber feedback sobre o desempenho real e tomar as ações corretivas quando o 
desempenho real se desvia significativamente do desenho planejado. Assim, orçamentos podem ser usados para com-
parar resultados reais com resultados planejados, guiando as operações para o retorno ao rumo correto, se necessário.
O orçamento não é uma série de cenários vagos e bonitos, mas um conjunto de planos específicos para reali-
zar aqueles objetivos. Hansen e Mowen (2001) explicam que toda organização precisa ter alguém responsável por 
dirigir e coordenar o processo orçamentário global. Esse diretor de orçamento, normalmente, é um controller ou 
alguém que presta conta ao controller. O diretor de orçamento trabalha sob a direção de um comitê de orçamento. 
O comitê de orçamento tem a responsabilidade de rever o orçamento, fornecendo diretrizes de política e metas 
orçamentárias, resolvendo diferenças que podem surgir quando o orçamento está sendo preparado. Aprovando 
o orçamento, também tem a responsabilidade de garantir que o orçamento esteja ligado ao plano estratégico da 
organização. O presidente da organização designa os membros do comitê que, normalmente, são o presidente, 
vice-presidente e o controller.
PROPÓSITOS DOS ORÇAMENTOS
Normalmente, os orçamentos são preparados para áreas dentro de uma organização (departamentos, fá-
bricas, divisões, e assim por diante) e para atividades (vender, produzir, pesquisar, e assim por diante). Esse 
sistema de orçamento serve como o plano financeiro abrangente para a organização como um todo, oferecendo 
várias vantagens à organização. 
53ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
1. Ele força os gerentes a planejar para o futuro. 
Os orçamentos forçam a administração a planejar o futuro, a desenvolver uma direção geral para a organização, 
a prever problemas e a desenvolver políticas. Quando gerentes passam tempo planejando, eles começam a entender as 
capacidades de seus negócios e onde os recursos do negócio devem ser usados. Todas as empresas e entidades sem fins 
lucrativos deveriam ter orçamento. Todas as empresas grandes têm orçamentos. 
2. Ele fornece informações sobre recursos que podem ser usados para melhorar as tomadas de decisão. 
Os orçamentos possibilitam aos gerentes tomarem melhores decisões. Por exemplo, um orçamento de caixa in-
dica déficits em potencial. Se uma empresa prevê uma deficiência em dinheiro, ela pode querer melhorar a cobrança 
de contas a receber ou postergar planos de compras de novos ativos. 
3. Ele ajuda no uso de recursos e empregados para estabelecer um nível de referência que pode ser usado para a 
subsequente avaliação de desempenho. 
Os orçamentos estabelecem padrões que podem controlar o uso de recursos da companhia e controlar e motivar 
os empregados. Fundamental para o sucesso geral do processo orçamentário, o controle garante que medidas sejam 
tomadas para realizar os objetivos delineados no plano mestre da organização. 
4. Ele melhora a comunicação e a coordenação.
Os orçamentos também servem para comunicar os planos da organização para cada empregado e para coordenar 
os seus esforços. Dessa forma, todos os empregados podem ficar a par de seus papéis na realização de suas atividades.
54ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
COMO AVALIAR VARIAÇÕES INESPERADAS NO ORÇAMENTO?
O controle orçamentário é efetuado mediante o registro e a totalização dos valores realizados, 
em relação a cada item do orçamento. Na elaboração das diferentes etapas do orçamento, o controle 
orçamentárioé uma técnica difícil de manejar e dispendiosa para implantar, por isso, esse esforço 
só atinge as empresas com normas e padrões bem definidos (ISHISAKI, 2003).
Soares (2011) menciona que o controle orçamentário se viabiliza pela apresentação de normas 
e bases que, uma vez aprovadas pela alta administração, deverá servir de guia para a sua imple-
mentação. Essas normas e padrões são as instruções orçamentárias que devem representar uma 
garantia de que todos os órgãos da empresa seguirão esses mesmos métodos para uniformizar 
as informações consolidadas. A seguir, é possível visualizar como se organiza o planejamento e o 
controle orçamentário em uma empresa.
O controle orçamentário apresenta-se em duas fases. A primeira fase é a exe-
cução dos planos, a segunda é a formalização do controle orçamentário. A prepara-
ção de uma fase do orçamento depende da fase anterior. Portanto, a fase inicial deve 
ser controlada e analisada em função dos objetivos que se espera alcançar na fase 
final (ISHISAKI, 2003).
Frezatti (2000) afirma que o processo de controle é parte integrante do pla-
nejamento, já que permite aprender, incorporar conhecimentos, distinguir de-
sempenhos e mesmo alterar proposições. Assim, é necessário que se efetue um 
controle na primeira fase. É preciso registrar os resultados que ocorrem durante a 
execução dos planos com a geração dos dados contábeis para inclusão nos relató-
rios por áreas de responsabilidade.
Segundo Lima (1980), nos orçamentos analíticos, os dados provêm de diver-
sos setores. As variações apuradas, mensalmente, devem ser analisadas e julgadas 
quanto ao seu grau de normalidade e as causas, neste caso, quando excederem os 
limites normais. Nos orçamentos resumidos, os dados sobre as realizações são for-
necidos pela contabilidade, em sua maior parte.
Na segunda fase, acontece a formalização do controle orçamentário. Este se dá 
por meio de relatórios de execução, indicando a comparação entre os valores orça-
dos e os valores efetivos, bem como as diferenças entre eles e as análises correspon-
dentes, conforme necessário (SOARES, 2011).
55ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Peleias (2002, p.26) conceitua: é a etapa na qual se comparam as ações empreendidas com 
aquelas definidas no planejamento operacional, assegurando que os resultados obtidos estão de 
acordo com os objetivos estabelecidos. Quando os resultados alcançados divergem dos original-
mente esperados, devem ser tomadas ações corretivas que reconduzam a empresa ao alcance 
dos objetivos estabelecidos.
Segundo Sanvicente e Santos (2000), as diferenças entre o orçado e o realizado sempre 
existirão, porém, se faz necessário um aprofundamento de análise das causas de uma variação, 
caso elas sejam significativas. É preciso avaliar as variações para que se possa afirmar se uma 
variação é importante para, na sequência, identificar suas causas. Se as causas forem controlá-
veis em dado setor da empresa, os gestores tomarão as providências cabíveis para que a varia-
ção, se desfavorável, não se repita, ou, se favorável, propicie o reaproveitamento da eficiência 
nela refletida ou, então, leve a um ajuste de padrões operacionais.
Assim, para se obter efeito com o controle orçamentário, se faz necessário que o controle 
ocorra simultaneamente com a execução orçamentária. Este deve ser executado juntamente 
com a sua execução.
Zdanowicz (2003) define controle orçamentário como sendo: 
• a técnica que procura acompanhar, avaliar e analisar o planejamento financeiro em suas várias 
etapas, verificando as defasagens entre os valores orçados e realizados, para sugerir as medidas 
saneadoras que deverão ser implementadas na próxima proposta orçamentária da empresa; 
• o instrumento indispensável para que o comitê de planejamento financeiro e 
orçamento possam comparar os valores realizados com os orçados e, em tempo 
hábil, determinar as medidas preventivas e corretivas que deverão ser implan-
tadas na empresa; 
• a ferramenta que servirá de retroalimentação ao sistema de planejamento finan-
ceiro e orçamento da empresa; 
• o processo pelo qual o comitê de planejamento financeiro e orçamento saberão se 
os objetivos e metas propostos serão cumpridos ou não.
O controle orçamentário é efetuado mediante o registro e a totalização dos va-
lores realizados, em relação a cada item do orçamento. Na elaboração das diferentes 
etapas do orçamento, o controle orçamentário é uma técnica difícil de manejar e dis-
pendiosa para implantar, por isso, esse esforço só atinge as empresas com normas e 
padrões bem definidos (ISHISAKI, 2003).
Conforme Soares (2011), o controle orçamentário se viabiliza pela apresentação 
de normas e bases que, uma vez aprovadas pela alta administração, deverá servir de 
guia para a sua implementação. Essas normas e padrões são as instruções orçamentá-
rias que devem representar uma garantia de que todos os órgãos da empresa seguirão 
esses mesmos métodos para uniformizar as informações consolidadas.
56ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
LIÇÕES DOS ORÇAMENTOS
 Depois que seu orçamento for implantado, vale a pena olhar para trás e procurar aprender 
com a experiência de todo o processo orçamentário. Faça isso três meses após o início do orça-
mento e a intervalos regulares a partir de então.
• Preparação do orçamento: às vezes, o orçamento funciona perfeitamente ou apenas apre-
senta divergências insignificantes do ponto de vista financeiro. Em geral, porém, quando 
as diferenças ficam acima de 10%, é preciso se perguntar por que isso aconteceu, desde a 
fase de planejamento. 
• Montagem do orçamento: pense no passado. Como você se saiu na hora de fazer o orçamen-
to? Você consegue identificar padrões em seu orçamento? Muitas empresas costumam achar 
o primeiro orçamento exageradamente otimista, de forma que, na primeira revisão, adota-se, 
às vezes, um pessimismo desnecessário, e, por fim, o resultado acaba ficando próximo das 
metas. Avalie como colocar em prática no orçamento do próximo ano a experiência adquirida. 
• Aprenda com os erros e olhe para o futuro: avalie os resultados do ano, revise continuamente 
seu orçamento e não se envergonhe de aprender com os erros. Você pode lidar com os orça-
mentos de maneira muito mais eficiente se seguir procedimentos planejados e usar listas de 
checagem e dicas práticas. Ainda assim, as coisas podem dar errado (pessoas concorrentes, 
organizações e mercados estão sempre em constante mudança). Mas saiba que, quaisquer que 
sejam as mudanças, o processo orçamentário continua, é preciso garanti-lo para que se torne 
mais eficaz a cada ano. Aprenda com o orçamento deste ano para melhorar no ano seguinte.
• O envolvimento necessário: não basta apenas produzir um orçamento. É preciso 
usar procedimentos adequados e certificar-se de que todos o entenderam. Para que 
ele seja uma ferramenta gerencial eficiente é preciso contar com o envolvimento 
da equipe. Quanto maior o empenho no orçamento, melhor seu desempenho como 
uma ferramenta de gestão. Todos, na empresa, devem acompanhar o processo or-
çamentário, pois o sucesso ou fracasso do orçamento depende muito das pessoas. 
Quanto maior o empenho no orçamento, melhor seu desempenho como uma fer-
ramenta de gestão. Melhorias no orçamento só acontecem com a utilização de um 
modelo lógico e bem-estruturado.
57ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
SÍNTESE DA UNIDADE
Para Soares (2011), as demonstrações projetadas fornecem 
base suficiente para analisar antecipadamente o nível de lucrati-
vidade e desempenho geral da empresa. É possível analisar as ori-
gens e aplicações de recursos, e outros aspectos como índices de 
liquidez, endividamento e lucratividade. Após a análise desses de-
monstrativos, é possível tomar decisões que provoquem aumento 
dos preços ou nos custos. Entretanto, o aumento nos preços dos 
produtos pode desencadear quedada demanda ou perda de mer-
cado para os concorrentes. A solução mais viável para melhorar o 
desempenho das empresas é a redução dos custos.
A execução do processo de controle orçamentário consiste na 
verificação do cumprimento das metas e objetivos previamente es-
tabelecidos. Desta forma, o controle orçamentário tem por objetivo 
avaliar o desempenho das diversas áreas organizacionais, procuran-
do verificar a implementação dos planos e o alcance dos objetivos.
Ao longo desse trabalho, constatamos que a necessidade do 
uso do orçamento é algo muito antigo, e que foi incorporado ao 
ambiente empresarial devido à acirrada competição, que deixou de 
antes era regional para ser global.
A gestão dos recursos de forma eficiente é decisiva e, para 
isso, é altamente recomendável que a empresa que deseja alcançar 
seus objetivos e metas adote um modelo de orçamento. 
O processo orçamentário é constituído por várias etapas, que 
vai desde o estabelecido de metas e objetivos, até a projeção de re-
sultado do orçamento realizado. A consolidação de todas as infor-
mações que são parte do orçamento ocorre após a conclusão da etapa 
do orçamento financeiro. Tal consolidação consiste no cruzamento 
de todos os números que darão origem ao orçamento mestre, e tem 
com o objetivo final verificar se é possível atender os objetivos e as 
metas preestabelecidas pela direção.
A aprovação do orçamento final é responsabilidade da Alta 
Administração da empresa, sendo que os resultados a serem ava-
liados podem ser visualizados nas demonstrações financeiras. 
Em suma, pode-se dizer que o planejamento dos resultados, 
é a base das ações estratégicas e, por consequência, o cumprimento 
dos objetivos gerais e metas. Dessa forma, pode-se dizer que a exe-
cução do orçamento é tentativa de sintetizar o planejamento estra-
tégico da empresa, portanto, uma ferramenta de apoio para que se 
possa planejar, organizar, dirigir e controlar.
58ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Uma determinada Sociedade, entendendo que o Controle Orçamentário é uma das eta-
pas fundamentais para o gerenciamento das suas atividades, está motivando os gesto-
res a elaborarem e acompanharem os orçamentos de suas áreas para que eles possam 
participar efetivamente de todas as etapas orçamentárias.
Os itens apresentam justificativas que a Controladoria, na função de gerenciamento do 
sistema de informações gerenciais, poderia apresentar para reforçar o intuito da organização.
Com relação às alternativas que poderiam ser utilizadas pela controladoria como ar-
gumentos, julgue os itens abaixo e, em seguida, assinale a opção CORRETA.
I. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário proporcionam informações e con-
dições para que os gestores da estrutura organizacional da entidade possam entender 
os resultados obtidos, conhecer as variações favoráveis e desfavoráveis dos eventos em 
comparação com o que foi previsto.
II. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário têm como objetivo proporcionar 
informações e condições para que os gestores da estrutura organizacional da entidade 
possam buscar e encontrar os culpados pelos desvios, contribuindo para identificar o 
perfil operacional de seus recursos humanos.
III. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário permitem que os gestores tenham 
condições de questionar as variações em termos de causa e efeito e permite reprogramar 
o planejamento da entidade.
Estão certos os itens:
a. I e II, apenas.
b. I e III, apenas.
c. II e III, apenas.
d. I, II e III.
2. Orçamento nada mais é do que colocar à frente aquilo que está acontecendo hoje. O or-
çamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do 
plano e controle de resultados. Considere as afirmativas, a seguir, acerca do orçamento:
I. O plano orçamentário não serve apenas para prever o que acontecerá e seu posterior 
controle. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para 
todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca 
dos planos de lucros.
II. Exemplos de propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário podem 
ser: um sistema de autorização, um meio para projeções e planejamento, um canal de 
comunicação e coordenação, um instrumento de motivação, um instrumento de avalia-
ção e controle e uma fonte de informação para tomada de decisão.
59ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
III. Pelos objetivos, princípios e propósitos do orçamento, 
verifica-se que ele é um instrumento que se presta a 
múltiplas funções, passando pela simples mensuração 
de planos operacionais até um instrumento de premia-
ção ou não pelo desempenho dos gestores responsáveis 
pelas diversas áreas e divisões da corporação.
IV. O sistema orçamentário compreende o conjunto de 
pessoas, tecnologia administrativa, sistemas de in-
formação, recursos materiais disponibilizados e a ad-
ministração do sistema para execução dos planos or-
çamentários. Cabe ao controller a administração do 
sistema orçamentário.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas as sentenças II e III estão corretas.
b. Apenas as sentenças I, II e IV estão corretas.
c. Apenas as sentenças I, II e III estão corretas.
d. Todas as sentenças estão corretas.
60ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
3. Teste suas habilidades: avalie suas habilidades em elaboração e 
monitoração de orçamentos analisando as afirmativas. 
Marque as alternativas de forma mais sincera possível: se sua res-
posta for “nunca”, marque 1; se for “às vezes”, marque 2; e assim por 
diante. Some tudo e consulte o quadro Análise de Resultados. Use as res-
postas para identificar as áreas em que você precisa melhorar.
1. Eu planejo em detalhe as atividades de minha área para o ano seguinte. 1 2 3 4
2. Eu conheço as vantagens e desvantagens de fazer orçamentos. 1 2 3 4
3. Eu preparo o orçamento buscando entendê-lo no contexto da empresa. 1 2 3 4
4. Eu uso orçamento como autorização de gastos e como meio de avaliar o desempenho. 1 2 3 4
5. Eu vejo o orçamento e seu controle como um processo contínuo. 1 2 3 4
6. Eu acredito em planejar o futuro, não importa quão incerto ele possa ser. 1 2 3 4
7. Eu comunico os planos a meu departamento e ouço comentários e ideias. 1 2 3 4
8. Eu faço distinção entre as necessidades da empresa e minhas aspirações pessoais. 1 2 3 4
9. Eu adoto um modelo de orçamento que é relevante para meu departamento. 1 2 3 4
10. Eu avalio os pontos fortes e as oportunidades que minha empresa oferece. 1 2 3 4
11. Eu consulto o manual de orçamento e estudo seu conteúdo ao definir valores. 1 2 3 4
12. Eu compreendo o papel do comitê de orçamento e como ele me afeta 1 2 3 4
13. Eu prefiro usar planilhas padronizadas para colher dados para o orçamento. 1 2 3 4
14. Eu ouço colegas experientes ao longo de todo o processo orçamentário. 1 2 3 4
15. Eu avalio a fundo de que modo os fatores externos podem afetar meu orçamento. 1 2 3 4
16. Eu sei das minhas limitações de meu departamento e, também, como superá-las. 1 2 3 4
17. Eu estimo receitas examinando seus prováveis tipos, quantias e épocas. 1 2 3 4
18. Eu checo todos os gastos do ano anterior a fim de não omitir nenhum custo. 1 2 3 4
19. Eu uso meu conhecimento de custos fixos e varáveis ao prever gastos. 1 2 3 4
20. Eu sigo o método de entrada/saída ao trabalhar meu orçamento. 1 2 3 4
21. Eu prefiro orçar com base zero a apenas adaptar os valores do ano passado. 1 2 3 4
22. Eu avalio o impacto dos gastos de capital em meu departamento. 1 2 3 4
23. Eu utilizo a previsão do orçamento de fluxo de caixa em meu departamento. 1 2 3 4
24. Eu faço questão de ser incluído no processo de consolidação do orçamento. 1 2 3 4
25. Eu me preparo bem para as reuniões de comitê de orçamento. 1 2 3 4
26. Eu uso o ciclo de quatro etapas para o processo orçamentário.1 2 3 4
27. Eu só me concentro em certas variações, pois umas são mais úteis que outras. 1 2 3 4
28. Eu sou rigoroso em eliminar discrepâncias em meu orçamento. 1 2 3 4
29. Eu faço distinção entre uma previsão precária e um trabalho precário. 1 2 3 4
30. Eu ajusto o orçamento se houver grandes diferenças entre ele e os resultados. 1 2 3 4
31. Eu reconheço a importância das pessoas quando faço orçamentos. 1 2 3 4
32. Eu procuro aprender e melhorar a cada novo orçamento anual. 1 2 3 4
1
2
3
4
Nunca
Às vezes
Várias vezes
Sempre
61ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
GABARITO SUMÁRIO
Análise de resultados: agora que terminou a au-
toavaliação, some os pontos e verifique seu desempe-
nho. Qualquer que seja o nível de sucesso de suas habi-
lidades, sempre há modos de tornar-se ainda melhor. 
Identifique as áreas em que requer mais tempo e dedi-
cação para se aperfeiçoar. 
• 32-63: Ainda lhe faltam as aptidões essenciais 
para lidar com orçamentos. Consulte as aulas que 
falam sobre os funcionários relativos a seu papel e 
a melhor maneira prática de orçar.
• 64-95: Você faz consideráveis progressos e já tem 
razoável eficiência ao orçar. Esforce-se para cor-
rigir pontos fracos e trabalhe neles para obter me-
lhores resultados.
• 96-128: Você tem habilidade e competência para 
orçar, mas não se acomode. Lembre-se de que seu 
desenvolvimento profissional é um processo con-
tínuo e em constante mudança.
62
ANÁLISE DE 
INVESTIMENTOS
A empresa é sempre um conjunto integrado e interdependente, com os 
objetivos comuns. Vamos verificar formas para obter a visão necessária.
63ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
FINALIDADE E PRINCIPAIS ORÇAMENTOS DE INVESTIMENTOS, FINANCIAMENTOS E DE CAPITAL
Segundo Padoveze (2005), o orçamento de investimentos e financiamentos tem por finalidade fazer a orçamentação 
dos demais componentes do Balanço Patrimonial e da demonstração de resultados que não foram contemplados no orça-
mento operacional. São os gastos previstos com investimentos que serão ativados como Ativo Não Circulante, bem como 
dos financiamentos necessários para fazer face à necessidade de fundos para sua aquisição. Sua elaboração e análise ten-
dem a ficar restritas às áreas de Finanças e Controladoria, além da cúpula diretiva da companhia. 
A base da segmentação do plano orçamentário segue a lógica de estrutura e composição de:
• o orçamento de investimentos inclui outras receitas e despesas;
• o orçamento de financiamentos inclui o orçamento das despesas financeiras e das receitas financeiras que não estão 
vinculadas às aplicações financeiras.
O ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS
O orçamento de investimentos é um tipo de orçamento que compreende os investimentos dos planos operacionais já 
deflagrados no passado e em execução no período orçamentário, bem como os investimentos necessários detectados para o 
período em curso. Não está ligado intrinsecamente ao orçamento operacional, mas aos planos operacionais e estratégicos:
• análise das alternativas de investimentos: é condição intrínseca do orçamento de investimentos a aplicação das técni-
cas de análise de alternativas de investimentos e rentabilidade de projetos;
Empresas são organizações que envolvem 
recursos humanos, materiais e financeiros, e 
que podem ser analisadas segundo diferentes 
pontos de vista. É importante ressaltar que há 
um aspecto a possíveis visões que se pode ter 
de certa empresa: esta é sempre vista como 
uma unidade. Isso significa que, seja qual for 
a ênfase (política, econômica, administrativa, 
técnica, contábil ou sociocultural) – a 
empresa é sempre um conjunto integrado e 
interdependente, com os objetivos comuns. 
A integração e a interdependência podem 
ser mais harmônicas ou mais conflituosas, 
e no extremo poderia haver ruptura, mas 
a existência da empresa pressupõe uma 
unidade. Para os objetivos da Análise de 
Investimentos, a empresa é considerada 
como uma entidade orientada para a 
acumulação de capital. A empresa é uma 
entidade de capital cujo objetivo é sua 
valorização (SOUZA e CLEMENTE, 2014).
64ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• finalidades e principais orçamentos de investimentos: de modo 
geral, todos os elementos do ativo não circulante deverão ser 
atendidos por uma peça orçamentária. A finalidade é comple-
mentar o orçamento das depreciações por centro de custos, 
bem como dar subsídios para o orçamento de financiamentos.
O ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS
O objetivo é orçar tudo o que estiver relacionado com a área de 
obtenção de fundos, com respectivos gastos de manutenção e pa-
gamentos. As principais necessidades são: investimentos em Ativo 
Permanente (Ativo Não Circulante); aumento de capital de giro; 
programas estratégicos de propaganda; atualização de sistemas de 
informação; novas tecnologia, fusões e etc. 
O orçamento de financiamento é formado pelas peças:
• orçamento dos novos financiamentos ou fontes de fundos, 
suas despesas financeiras e desembolsos;
• orçamento das despesas financeiras e desembolsos dos finan-
ciamentos já existentes;
• orçamento de outras despesas financeiras;
• orçamento de outras receitas financeiras.
As principais informações necessárias para a elaboração são: 
I. tipo de financiamento e sua moeda de origem; 
II. indexador contratual; 
III. taxa de juros; 
IV. comissões bancárias; 
V. impostos; 
VI. prazos de carência e cronograma de amortização do principal das dívidas e dos juros.
O sistema de informação que apoia é de responsabilidade da tesouraria. As três principais fontes de fundos 
para financiamentos de investimentos são:
1. financiamentos em moeda nacional ou estrangeira;
2. recursos aportados pelos donos do capital; 
3. debêntures conversíveis ou não conversíveis em ações.
O processo de realização e gestão de investimentos, em ativos, a longo prazo, recebe o nome de orçamento de capital. 
De acordo com Reis (2019), o orçamento de capital é uma ferramenta de análise de investimento muito uti-
lizada para estimar cenários futuros e corresponde ao processo de avaliação de investimentos de longo prazo de 
uma empresa. O seu objetivo é classificar e analisar os investimentos da empresa com base no retorno deles. Ou 
seja, trata-se de uma área da administração financeira vinculada ao planejamento estratégico direcionado a in-
vestimentos permanentes de grande valor monetário.
65ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
O orçamento de capital requer uma estimativa de fluxo de caixa livre que 
será obtido com o projeto analisado. Dessa forma, o fluxo de caixa gerado por um 
ativo deve ser superior ao custo desse ativo. Essa análise de investimentos pos-
sui grande relevância, visto que a partir de seu exame serão tomadas decisões de 
investimentos no longo prazo. Logo, permitirá que a organização se coloque em 
uma posição mais competitiva no mercado (REIS, 2019).
Se fôssemos descrever resumidamente, o orçamento de capital é a análise 
para tomada de decisão de um projeto ser ou não merecedor de implementação:
• é uma ferramenta gerencial necessária;
• responsabilidade de um gerente financeiro: escolher investimentos com flu-
xo de caixa e taxas de retorno satisfatórios;
• conjunto de procedimentos para avaliar, comparar e selecionar os me-
lhores projetos;
• o capital é um recurso limitado (empréstimos, emissão de ações): necessi-
dade de determinar se o projeto é ou não economicamente aceitável;
• identificar o projeto que contribuirá mais para o lucro, riqueza da empresa;
• despesas correntes são de curto prazo e debitadas como despesas no exercí-
cio em que ocorrem: salários, despesas administrativas;
• despesas de capital: são de longo prazo, amortizadas ao longo dos anos e podem ocorrer:
• para expandir suas operações: novas máquinas e equipamentos adquiridos para novo propósito 
– despesas com infraestrutura são recuperadas em período de 10 a15 anos;
• para aumentar eficiência administrativa: substituição de equipamentos existentes.
METODOLOGIA DE ANÁLISE PARA A TOMADA DE DECISÃO
Determinando os custos iniciais:
• é o primeiro passo para decidir se um projeto deve ser aceito;
• custo do investimento inicial é o custo real para iniciar o investimento;
• sabendo o custo de ativação de um projeto, deve-se comparar o investimento inicial com os bene-
fícios futuros e julgar se o projeto merece ser implementado.
Exemplo Prático - 1: 
Decidir pela aquisição ou não de nova máquina por R$200.000 que será depreciada em 5 anos. Em 
se comprando esta nova máquina, a atual, em operação, será vendida por R$50.000, sendo que esta 
foi adquirida há três anos por R$100.000. A empresa deve pagar ainda R$4.000 pela entrega e R$9.000 
para instalação desta nova máquina. 
66ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Exemplo Prático - 2:
Neste exemplo, complementando o anterior, deve ser calculado o custo do 
projeto inicial se a máquina fosse vendida por R$20.000 (ao invés dos R$50.000 do 
exemplo anterior).
Resposta: se a máquina for vendida pelo valor inferior ao contábil (venda de 
R$20.000 sendo o valor residual contábil de R$29.000), não há IR a pagar e nem a ser 
reembolsado, pois, neste caso, a empresa estaria vendendo a máquina com prejuízo, 
ou seja: sem receita auferida, sem imposto a pagar = perda de capital).
Determinar o custo inicial do projeto, considerando uma alíquota de Imposto de Renda de 
34% e que a depreciação da máquina em operação pelos 3 anos já ocorreu no total de R$71.000:
Resposta: o custo inicial do projeto seria de R$170.140, isto porque deve ser considerado junto 
do valor de aquisição da nova máquina, os gastos para tornar esta máquina útil para a empresa (no 
caso deste exemplo, os gastos de entrega e instalação). Deve também ser calculado, junto a receita 
a ser auferida pela venda da máquina atual, além da despesa de Imposto de Renda (IR) a ser reco-
nhecida pelo ganho na venda desta máquina. Lembrando que, para se calcular este IR é preciso ter 
em mente que se trata do valor da venda deduzido do valor residual do imobilizado (neste caso, é o 
valor de compra original, R$100.000, menos a depreciação já incorrida até o momento, R$71.000).
Preço novo item 200.000 Receita vda máquina atual 50.000
Despesas adicionais
Entrega 4.000
Instalação 9.000
IR sobre venda da máquina atual* 7.140
Despesas Totais 220.140 Custo inicial 170.140
* IR pelo ganho de capital (50.000 - 29.000)
Preço novo item 200.000 Receita vda máquina atual 20.000
Despesas adicionais Crédito tributário sobre 
vda com prejuízoEntrega 4.000 3060
Instalação 9.000
IR sobre venda da máquina atual* - Receita total 23.060
Despesas Totais 213.000 Custo inicial 189.940
* crédito IR pela perda de capital (20.000 - 29.000)
67ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
COMO DETERMINAR O FLUXO DE CAIXA INCREMENTAL?
Uma vez calculado o custo inicial de um projeto, deve-se estimar os futuros fluxos de caixa. A 
administração deve considerar somente o fluxo de caixa incremental que se trata do fluxo de caixa adi-
cional que a empresa receberá acima do fluxo de caixa atual, após o projeto ser aceito.
Em outras palavras, suponha que o fluxo de caixa atual é R$100. Se o fluxo aumentar para R$150, 
significa que o fluxo de caixa incremental é de R$50. Para determinar o fluxo de caixa incremental são 
necessárias três etapas para o cálculo:
1. Calcular o lucro líquido adicional:
Lucro líquido estimado (com novo projeto) – Lucro líquido estimado (sem o novo projeto)
2. Calcular as economias de IR decorrentes da depreciação: 
Alíquota do IR (34%) x Depreciação adicional
3. Somar o lucro líquido adicional e as economias proporcionadas pela depreciação.
Exemplo Prático - 1: 
Calcular o fluxo de caixa incremental, sabendo que os lucros líquidos previstos da Companhia 
para 3 anos são: R$100.000, R$150.000 e R$200.000 e as quantias atuais de depreciação estão estima-
das em R$30.000, R$40.000 e R$45.000, respectivamente entre os anos. 
Em decorrência do início de um novo projeto, os lucros líquidos serão 
R$120.000, R$165.000 e R$230.000 e as despesas anuais de depreciação passa-
rão para R$45.000, R$62.000 e R$66.000. 
A fim de facilitar os cálculos, vamos considerar uma alíquota de IR de 40%. 
Resposta: seguindo os passos para cálculo mencionados anteriormente, 
temos o seguinte resultado:
1. Subtrair os lucros líquidos previstos sem o projeto com o novo projeto, 
ano a ano: 
Ano 1: (R$100.000 – R$120.000) = R$20.000 
Ano 2: (R$150.000 – R$165.000) = R$15.000 
Ano 3: (R$200.000 – R$230.000) = R$30.000
2. Com o aumento da depreciação, as economias de IR também aumentam. 
Subtrair essas economias de IR sobre depreciação:
Ano 1: (R$45.000 – R$30.000) * 40% = R$6.000
Ano 2: (R$62.000 – R$40.000) * 40% = R$8.800
Ano 3: (R$66.000 – R$45.000) * 40% = R$8.400
68ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
3. Somar o lucro incremental com a economia incremental de IR:
Ano 1: R$20.000 + R$6.000 = R$26.000 
Ano 2: R$15.000 + R$8.800 = R$23.800 
Ano 3: R$30.000 + R$8.400 = R$38.400
Muito mais do que estes cálculos, é necessário confrontá-los com o custo inicial do projeto, para ter a deci-
são de aceitar ou rejeitar o projeto. O orçamento de capital refere-se aos métodos para avaliar, comparar e sele-
cionar projetos que obtenham o máximo retorno (mensurado pelo lucro) ou a máxima riqueza (se reflete no preço 
das ações) para os acionistas.
Em todas as técnicas de orçamento expostas aqui, o risco e incerteza não estão sendo considerados impor-
tantes para os tomadores de decisão.
TAXA MÉDIA DE RETORNO (TMR)
O conceito básico é comparar os lucros contábeis líquidos com os custos iniciais de um projeto, adicionando 
todos os lucros líquidos futuros e dividindo-os pelo investimento médio. É o quociente entre os lucros líquidos 
médios e o investimento médio, se trata de uma técnica contábil simples, mais antiga, usada em negócios, que 
determina a lucratividade de um projeto. 
TMR = média dos lucros líquidos anuais futuros / metade do investimento inicial
Exemplo Prático - 1:
Suponha que lucros líquidos para os próximos 4 anos estejam calculados em R$10.000, R$15.000, R$20.000 
e R$30.000. Sendo R$100.000 o investimento inicial, encontre a taxa média de retorno.
69ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Resposta:
1. Lucro líquido médio: R$75.000 / 4 anos = R$18.750
2. Investimento médio: R$100.000 / 2 = R$50.000 (dividido 
por 2 pois o investimento é depreciado linearmente)
3. R$18.750 / R$50.000 = 37,5% é a taxa média de retorno 
do investimento
Apesar da facilidade de calcular e de não ser muito reco-
mendada nas análises de investimentos, muitos utilizam. As 
principais limitações, na utilização desta metodologia, estão em:
• não considerar o valor do dinheiro no tempo;
• usar o lucro contábil e não o fluxo de caixa, ou seja, ignorar 
a depreciação como uma fonte de entrada de caixa;
• o valor presente do valor residual do equipamento não é 
computado na taxa média do retorno. A taxa de retorno 
efetiva fica subestimada quando o valor residual é igno-
rado no cálculo; e,
• desconsidera a sequência cronológica dos lucros líquidos.
PERÍODO DE RECUPERAÇÃO DO INVESTIMENTO (PAYBACK)
É o período necessário para recuperar o investimento inicial de um projeto. Geralmente, é representado pelo nú-
mero de anos necessários para recuperar o investimento inicial. 
Quando o tempo calculado for aceitável para a empresa, o projeto é aceito. Na possibilidade de dois ou mais pro-
jetos serem comparados, aqueles com os menores períodos de amortização são os preferidos.
Exemplo Prático - 1:
A companhia planeja investir num projeto que tem um desembolso inicial de R$3.700. Foi previsto que o projeto pro-
porcionará entradas de caixa regulares de R$1.000 no ano 1, R$2.000 no ano 2, de R$1.500 no ano 3 e R$1.000 no ano 4.Se a empresa tiver como meta um payback de 3 anos, você recomenda a aceitação desse projeto?
Resposta:
Ano 1 – 1.000 / Ano 2 – 2.000 / Ano 3 – 1.500 / Ano 4 – 1.000
Após dois anos, a empresa recuperou R$3.000 dos R$3.700 investidos. Então, calculando a proporção do 3º. ano 
para a empresa recuperar os R$700 restantes em cima dos R$1.500 de caixa:
R$700 /R$ 1.500 = 47% do ano, ou seja, 24 semanas de 52 semanas em um ano. 
Sendo assim, o projeto se torna aceitável, pois demora 2 anos e 24 semanas para o investimento se recuperar, me-
nos que o prazo limite determinado pela empresa.
70ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Vantagens da utilização do payback:
• Método fácil de usar e de entender. 
• Ajuda as empresas a medir o risco de perder capital em países estrangeiros: quanto me-
nor o período de recuperação do investimento, menor o risco do projeto.
Desvantagens da utilização do payback:
• Ignora completamente o valor do dinheiro no tempo: não existe diferença entre o valor 
de entrada com o final do período.
• Não leva em consideração as entradas de caixa produzidas após o período em que o in-
vestimento inicial foi recuperado.
VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
VPL = VP (valor presente) – I (investimento inicial)
Valor presente de um fluxo de caixa futuro de um projeto menos o seu investimento 
inicial. Se o VP de um fluxo de caixa futuro de um projeto for maior que o seu custo inicial, o 
projeto é válido. Do contrário, o investidor perderia dinheiro se o projeto fosse aceito. 
O ponto crítico é a decisão de qual taxa de desconto utilizar no cálculo. Entre dois pro-
jetos, o de maior risco deve ser descontado a uma taxa maior. As taxas de desconto são in-
fluenciadas pela duração dos projetos. Cabe ressaltar que os projetos com vida mais longa 
são associados a um maior risco, pois maior a incerteza na conclusão e operação do projeto.
Vantagens:
• Usa os fluxos de caixa em lugar dos lucros líquidos, principalmente por incluir a depre-
ciação como uma fonte de fundos.
• Reconhece o valor do dinheiro no tempo. Quanto maior o tempo, maior o desconto.
• Aceitando projetos com VPL positivos, a Companhia também aumentará o seu valor.
Desvantagens:
• Supõe que a Companhia seja capaz de fazer previsões detalhadas de FC dos anos futuros. 
Entretanto, quanto maior o período, mais difícil a estimativa.
71ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• Supõe que a taxa de desconto seja a mesma durante toda a duração do projeto. A taxa pode ser afetada.
Mesmo com todas as limitações mencionadas, o VPL é o melhor método de orçamento de capital.
ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE (IL)
Compara o valor presente das entradas de caixa futuras com o investimento inicial numa base 
relativa. É o quociente entre o valor presente dos futuros fluxos de caixa de um projeto e o seu inves-
timento inicial.
IL = VPEC (Valor Presente das Entradas de Caixa) / investimento inicial
Está relacionado diretamente com a abordagem do VPL. Pois a conclusão de ambos é a mesma. 
Se: IL maior que 1: Projeto aceito
Se: IL menor que 1: Projeto rejeitado. 
TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)
É a taxa de desconto que torna o valor presente líquido de um projeto igual a zero. Medida bastante 
utilizada. A TIR é a taxa de desconto que torna o VPL igual a zero.
72ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Exemplo Prático - 1:
Suponha que os fluxos de caixa do Projeto A sejam de R$1.000 no ano 1 e R$1.500 
no ano 2. O projeto B tem FC esperados de R$1.800 no ano 1 e de R$700 no ano 2. 
O investimento inicial de cada projeto é R$1.600. 
Qual projeto é mais arriscado se a taxa de desconto mudar de 10% para 12%?
O primeiro passo é encontrar o VPL dos projetos a 10%.
DECISÕES DE FINANCIAMENTO E CUSTO DO CAPITAL 
Os orçamentos de capital não estão livres de risco, principalmente porque os fluxos de caixa po-
dem aumentar ou diminuir e a taxa de retorno pode também não permanecer a mesma.
Orçamento de capital com risco: o risco é a expressão para incerteza e instabilidade. Um inves-
timento é livre de risco quando seu retorno é estável e confiável. Como por exemplo: letras do tesouro 
americano. Já a taxa livre de risco é a taxa de desconto igual ao retorno sobre um ativo sem risco.
Como sempre há risco no orçamento de capital, a tarefa dos investidores é selecionar os melhores 
projetos sob as condições da incerteza.
Abordagem Equivalente à Certeza (AEC): a ideia no AEC é de separar a duração dos fluxos de caixa do seu 
risco: os fluxos de caixa são convertidos em fluxos sem risco, que são descontados, pela taxa livre de risco. 
Geralmente, a taxa paga pela letra do tesouro dos EUA é aceita como taxa livre de risco. No Bra-
sil, é a taxa Selic.
ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
É a medida de extensão pela qual um fator varia quando outro fator varia. Se trata de uma maneira 
popular de descobrir como o VPL se altera se as vendas, os custos (mão de obra ou materiais), a taxa de 
desconto ou qualquer outro fator variar de uma situação para outra.
Resumindo, é um estudo de hipóteses e suposições.
Projeto A: 
R$1.000 x 0,90909 = R$909,10 
+ 
R$1.500 x 0,82645 = R$1.239,70 
=> R$2.148,80 – R$1.600,00 = R$548,80.
Projeto B: 
R$1.800 x 0,90909 = R$1.636,40 
+ 
R$700 x 0,82645 = R$578,50 
=> R$2.214,90 – R$1.600,00 = R$614,90.
73ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Posteriormente, calculamos com a nova taxa:
Resumindo: Ambos VPLs declinam quando a taxa de des-
conto sobe de 10% para 12%. A análise de sensibilidade coloca 
em questão: qual projeto terá maior percentual de variação?
Resposta:
Ou seja, projeto A é mais sensível a uma alteração na 
taxa de desconto. Em outras palavras, mais arriscado que o 
projeto B. Projeto A: -11% e Projeto B: -8%.
SÍNTESE DA UNIDADE
Em nossa última unidade, exploramos as possibili-
dades de análises de investimentos, bem como as princi-
pais técnicas utilizadas para avaliação de retorno x investi-
mento. Foram abordados conceitos bastante conhecidos no 
mercado de negócios financeiros e que podem auxiliar você 
na tomada de decisões de futuros investimentos da empre-
sa em que exerce sua profissão. Se torna possível associar 
a elaboração dos orçamentos com as decisões de investi-
mentos, conhecidas as principais metodologias exercidas 
no ambiente corporativo.
Eu, como professora que elaborou este material, dese-
jo que tenham aproveitado ao máximo o compartilhamento 
de conhecimentos fundamentais para que possam explorar. 
Não se norteie apenas com este material, explore as refe-
rências bibliográficas e os materiais sobre estes assuntos. 
Estude, estude e estude, pois no o maior responsável pelo 
conhecimento é você, querido aluno, o caminho é seu!!!
“Estudar muito não é uma questão de horas, mas de nú-
mero de horas realmente aproveitadas”.– Willian Douglas.
Projeto A: 
R$1.000 x 0,89286 = R$892,90 
+ 
R$1.500 x 0,79719 = R$1.195,80 
=> R$2.088,70 – R$1.600,00 = R$488,70.
Projeto B: 
R$1.800 x 0,89286 = R$1.607,10 
+ 
R$700 x 0,79719 = R$558,00 
=> R$2.165,10 – R$1.600,00 = R565,10.
74ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. São diversos os artigos acadêmicos, dissertações 
de mestrado e teses de doutorado que abordam os 
temas apresentados nesta unidade. É obrigação do 
aluno ser sedento por mais conhecimento e, por 
isso, o desafio nesta unidade é que se faça uma pes-
quisa acadêmica buscando por textos publicados que 
abordem os seguintes temas:
• Fluxo de caixa incremental
• Taxa Média de Retorno (TMR)
• Período de recuperação do investimento (PAYBACK)
• Valor Presente Líquido (VPL)
• Índice de Lucratividade (IL)
• Taxa Interna de Retorno (TIR)
Identifique, nestes textos lidos, as principais defini-
ções e conhecimentos agregados sobre o assunto.
75ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
REFERÊNCIAS SUMÁRIO
ANTHONY, Robert ; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 1ª.Ed. São Paulo: Atlas, 2001.
ATKINSON, Anthony; et al. Contabilidade Gerencial. Tradução: André Olímpio Mosselaman Du Chenoy 
Castro: Revisão Técnica Rubens Fama. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
 BARBOSA FILHO, Francisco; PARISI, Cláudio. A proposta do modelo beyond budgeting: modelo coerente 
de gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004.
BORNIA, Antônio Cezar; LUNKES, Rogério João. Uma Contribuição à Melhoria do Processo Orçamentário. 
Contabilidade Vista & Revista, 2007.
CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de Investimentos. 11ª. Ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2010.
FERREIRA, Antônio. Dicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.
FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. 1ª. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
HANSEN, Don; MOWEN, Marayanne. Cost Management: Accounting & Control. Tradução Robert Brian 
Taylor; Revisão Técnica Elias Pereira. 4ª. Ed. São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning, 2003.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira: uma abordagem prática. 3ª. Ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2001.
HORNGREN, Charles; FOSTER, George; DATAR Srikant. Contabilidade de custos. 9ª. Ed. Rio de Ja-
neiro: LTC, 2000.
ISHISAKI, Norio. A utilização do orçamento empresarial: um Estudo em Empresas da Região do Vale do 
Paraíba – SP. Dissertação de Mestrado. Universidade de Taubaté, 2003.
LIMA, José Geraldo de. Administração Financeira. 4ª. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1980.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 2ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
MAHER, Michel. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Editora 
Atlas, 2001.
76ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
REFERÊNCIAS SUMÁRIO
MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. 5ª. Ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: Fundamentos do Controle Empresa-
rial. São Paulo: Saraiva, 2009.
PADOVEZE, Clovis Luís. Controladoria Avançada. 1ª. Ed. São Paulo: Pioneira Thomsom Le-
arning, 2005. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. 1ª. Ed. São Paulo: Pioneira Thom-
som Learning, 2005.
PASSARELLI, João e BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: como elaborar e 
analisar. 1ª. Reimpressão. São Paulo: Editora IOB Thomson, 2004.
PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Edi-
tora Saraiva, 2002.
REIS, Tiago. Gestão de Capital: saiba o que ele representa para uma empresa. Ano: 2019. 
Disponível em: 
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de 
Empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1995. 
SARDINHA, José Carlos;et al. Orçamento e Controle. 2ª. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
SOARES, Thiago Coelho. Orçamento Empresarial. Livro digital: Unisul Virtual, 2011.
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões Financeiras e Análise de Investimentos. 6ª. Ed. 
São Paulo: Editora Atlas, 2014.
WELSCH, Glenn. Orçamento Empresarial - Casos. 4ª. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1983.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. 4ª. Ed. Porto Alegre: 
Editora Sagra Luzzato, 2003.normalmente anual, mas que também 
pode ser mensal, trimestral ou plurianual. O orçamento deriva do processo de 
planejamento estratégico da organização (SOARES, 2011).
Você embarcaria para uma viagem sem qualquer planejamento? Viajaria sem o 
conhecimento de quanto dinheiro precisaria, das possibilidades de locomoção, 
hospedagem e até mesmo sem saber para onde, sem um destino certo? Dificilmente 
faríamos algo deste tipo. Seria preciso um mínimo de planejamento, correto? Afinal 
de contas, quanto melhor o planejamento, melhor seria aproveitado o seu tempo na 
viagem, mais assertivo seriam as escolhas da sua mala e, claro, tudo dentro de condições 
financeiras apropriadas. 
Pois bem, o orçamento nas empresas possui uma função bastante semelhante: auxiliar 
proativamente, através de um planejamento, como e quando a empresa alcançará os 
objetivos que almeja... 
7ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
“A elaboração do orçamento exige que os objetivos definidos pela organização sejam 
contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, o orçamento deve ser revisado e ajusta-
do, já que ele é o instrumento gerencial que deve proporcionar a realização dos objetivos.” 
(FREZATTI; 2000, p.27).
O orçamento é um instrumento de planejamento e controle de longo prazo. Se trata de 
uma ferramenta que serve para: 
I. comunicar a estratégia em todos os níveis gerenciais; 
II. coordenar as várias atividades da organização, evitando duplicidade de trabalhos;
III. definir responsabilidades, com limite de gastos e informando o desempenho que se espera; 
IV. ser um instrumento de avaliação, ou seja, um acordo com os gestores visando os planos 
para avaliação da performance dos próprios gestores e da empresa (SARDINHA, et al., 2012).
A gestão orçamentária está associada a algumas palavras do dicionário da Língua Por-
tuguesa, segundo Ferreira (2001):
• Estimativa: 
1. Avaliação, cálculo, estima: ainda não temos uma estimativa exata dos nossos prejuízos;
2. Estimador: valor de um estimador calculado a partir de uma amostra.
• Prever: 
1. Ver antecipadamente, calcular, conjeturar, supor; 
2. Pressupor; 
3. Profetizar, prognosticar, predizer: as cartas preveem um desastre; 
4. Ver, estudar, examinar, com antecedência; 
5. Fazer conjeturas, reflexionar, calcular: ninguém raciocinou, ninguém previu.
• Previsão: 
1. Ato ou efeito de prever, antevisão; 
2. Estudo ou exame feito com antecedência: previsão do tempo; 
3. Cautela, prevenção.
• Planejar: 
1. Fazer o plano ou planta de; projetar; traçar; 
2. Fazer o planejamento de; elaborar um plano ou roteiro de; programar; 
3. Projetar.
8ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• Planejamento: 
1. Ato ou efeito de planejar; 
2. Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos de-
terminados; planificação: o planejamento de uma comemoração; 
3. Elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos e pro-
jetos definidos.
Buscando por autores que descrevem quais as principais características do orçamento ope-
racional, podemos citar: Soares (2011); Frezati (2000); Hoji (2001); Anthony; Govindarajan (2001).
• projeção para o futuro; 
• flexibilidade na aplicação (adapta-se a conjuntura externa e interna); 
• participação direta dos responsáveis (plano imposto vs plano estudado). é um compro-
misso gerencial (os executivos comprometem-se a aceitar a responsabilidade de atingir 
os objetivos do orçamento);
• estima o potencial lucro/prejuízo; 
• é apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em va-
lores não monetários (como por exemplo, unidades produzidas ou vendidas); 
• cobre, geralmente, o período de um ano (algumas empresas influenciadas por 
atividades sazonais podem elaborar dois orçamentos anuais, como as empre-
sas do ramo de roupas); 
• a proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsá-
veis pela execução do orçamento; 
• uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais; e,
• o desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as variações são 
analisadas e explicadas.
Conforme Sardinha et. al. (2012), a necessidade de responder previamente às 
perguntas como “onde estamos?”, “onde queremos ir?”, “como chegaremos lá”, 
depende da ambição do administrador planejador ao responder à pergunta “onde 
queremos ir?”. Essa questão apresenta um aspecto importante; que é o desejo da 
organização em ocupar uma determinada posição no mercado e, de forma planeja-
da, tornar-se o que ela realmente deseja ser. Após o estabelecimento dos objetivos, 
traça-se o roteiro para atingi-los. Esse roteiro constitui-se no processo de plane-
jamento. O processo de planejamento não é um exercício de futurologia no qual se 
tenta adivinhar o que acontecerá, mas sim de especificar um programa de trabalho 
para realizar aquilo que se pretende.
9ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Passarelli e Bomfim (2004) identificam como elementos 
fundamentais do Controle Orçamento: 
I. previsão (estudo prévio das alternativas de ação adminis-
trativa e das suas possibilidades de realização em função das 
previsões referentes à mais provável evolução de determina-
das condições internas e externas à empresa e que afetam o 
seu desempenho); 
II. orçamento (definição escrita, formal, quantitativa e detalha-
da dos objetivos escolhidos e dos meios com que a empresa 
espera atingi-los); 
III. controle (apuração das diferenças verificadas entre a estima-
tiva orçamentária e o desempenho real da empresa, seu estu-
do, explicação e sugestão das correspondentes medidas cor-
retivas ou compensatórias).
É importante associar o orçamento e o respectivo controle 
orçamentário como um check-up da saúde financeira da empresa 
e o norteador para os passos futuros.
10ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Ainda, seguindo os autores Passarelli e Bomfim (2004), dos três elementos fundamentais do 
Controle Orçamentário, mencionados anteriormente, o orçamento merece uma consideração de-
talhada, apresentando principais tipos de orçamentos usualmente utilizados:
• Orçamentos globais, subdividido em dois grandes grupos de orçamentos parciais:
• orçamento de operações: abrangendo previsões e objetivos relativos não só às re-
ceitas e despesas decorrentes das operações normais da empresa como também às 
demais receitas e despesas não diretamente vinculadas à sua atividade principal. 
Pode e deve variar de empresa para empresa, em função das suas necessidades, do 
seu porte e da sua natureza e compõem-se dos seguintes orçamentos parciais: or-
çamento de vendas, de produção, de despesas de distribuição, despesas administra-
tivas e outras receitas e despesas;
• orçamento financeiro: normalmente, composto por orçamento de caixa, de valores a 
receber e a pagar, projeções de depreciações, entre outros.
• Orçamentos a curto e a longo prazo: orçamentos de curto prazo são aqueles que se referem 
a períodos de um ano ou menos e os de longo prazo àqueles que cobrem períodos maiores de 
um ano. Planos com previsões orçamentárias de 5, 10 anos são bastante usuais a depender do 
ramo da empresa e da estratégia geral (exemplo de uma empresa que lançara um novo produ-
to no mercado, necessário que se faça um orçamento com prazo superior a um ano para que se 
avalie investimento x retorno).
• Orçamentos periódicos e contínuos: empresas cujas características e tipo de ne-
gócio permitem uma certa segurança nas previsões referentes a períodos próximos 
a um ano, geralmente, adotam os orçamentos do tipo periódico, coincidindo, via 
de rega, com o exercício contábil da empresa. Há empresas, entretanto, que devido 
ao ramo de atividade em que operam, não se sentem suficientemente seguras para 
a adoção de orçamentos periódicos e costumam adotar os orçamentos contínu-
os: cobrindo períodos de três ou seismeses e que se diferenciam dos orçamentos 
periódicos pela sua atualização mensal. Isso aumenta a flexibilidade do sistema, 
de modo a permitir que modificações significativas não previsíveis há mais de um 
mês sejam refletidas no orçamento.
• Orçamentos flexíveis ou variáveis: orçamento no qual os limites totais de des-
pesas variam, efetivamente, em função do nível de operações adotado. Todo 
o orçamento é preparado tendo por base um determinado nível ou volume de 
operações. Se as operações reais ocorrem a níveis diferentes daqueles orçados, 
grandes variações tendem a aparecer entre o orçamento e o desempenho real 
da empresa. Um aprofundamento deste conceito e das dificuldades que envolve 
será apresentado mais adiante.
Em resumo, para a compreensão inicial do orçamento, as principais palavras 
que podem ser associadas são: estimativa (avaliação, cálculo), previsão (estudo fei-
to com antecedência) e planejamento (programa ou roteiro de trabalho). (PASSA-
RELLI e BOMFIM, 2004)
11ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
ETAPAS DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
O autor Padoveze (2005) define orçamento como a expressão formal e 
quantitativa de planos de curto prazo, e explica que o orçamento se carac-
teriza pela quantificação e mensuração econômica das atividades planeja-
das e programadas para o próximo exercício. Além disso, algumas empresas 
adotam o procedimento orçamentário para mais de um ano futuro de ativi-
dades (dois ou cinco anos); porém, Padoveze (2005), entende que é um pro-
cedimento dispendioso e desnecessário. Para períodos superiores a um ano 
futuro, a técnica mais recomendada pela relação custo/benefícios da infor-
mação é a projeção dos demonstrativos financeiros, cujas características é a 
maior sintetização dos dados.
O processo orçamentário é um tema muito discutido na Contabilidade 
Gerencial, Controladoria e áreas correlacionadas, assim como no contexto do 
universo acadêmico, ao passo que tais discussões promovem a evidenciação 
dos benefícios, e dos pontos críticos sobre o tema abordado. De acordo com 
Atkinson et al. (2000), os orçamentos representam um papel semelhante no 
planejamento e no controle, para gerentes que estão dentro de unidades em-
presariais, e são parte central no projeto e na operação de sistemas.
No processo de elaboração do orçamento empresarial, devem ser se-
guidas as seguintes fases FREZATI (2000) e HOJI (2001): 
• Fase 1- Determinar objetivos e metas.
Para Sardinha et al. (2012), os objetivos bem como as metas derivadas dos mesmos, devem ser discu-
tidas e claramente definidos pela administração dentro das seguintes conceituações: objetivo é algo que se 
procura alcançar sem que seja necessário quantifica-lo ou delimitá-lo no tempo e metas constituem um alvo 
predeterminado, quantificado e que se pretende atingir dentro de um prazo estipulado. A administração deve 
aprovar os objetivos e metas a serem perseguidos para estar também envolvida e comprometida com eles.
• Fase 2- Programar as atividades de cada departamento ou setor. 
• Fase 3- Comparar os resultados com o orçado.
• Fase 4 - Ajustes, realimentação (feedback).
A fase 1 é a mais importante e complexa. Momento em que são determinados os objetivos e metas a 
serem atingidos, ocasião em que a equipe que elabora o orçamento analisará os fatores macroeconômicos, 
o mercado financeiro e as necessidades internas. 
12ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Para Soares (2011), o início de todo processo orçamentário se dá pelo estudo dos fato-
res que estão relacionados com o ambiente interno e externo. Passarelli e Bomfim (2004) 
esquematizam e comentam algumas das mais importantes condições internas e externas no 
que respeita à construção de estimativas orçamentárias. Essas condições foram divididas 
pelos autores em três grandes grupos:
1. Condições gerais:
a. Políticas 
I. estabilidade política e social; 
II. tendência do nível de estatização; 
III. política governamental de preços; 
IV. política salarial e de financiamentos.
b. Econômicas 
I. índice de preços; 
II. renda nacional, produto nacional bruto e produto interno bruto; 
III. fatores internacionais; 
IV. utilização de mão de obra disponível; 
V. utilização da capacidade de produção instalada.
2. Indústria:
a. Quanto ao Consumidor 
I. alterações do orçamento familiar; 
II. fatores sociopsicológicos; 
III. mudanças tecnológicas; 
IV. mercado de exportações; 
V. fatores demográficos.
b. Concorrência 
I. novos competidores; 
II. novos produtos concorrentes; 
III. planos de exportação; 
IV. outras informações – estratégia de preços dos competidores, entre outros.
3. Empresa: 
I. planos de expansão; 
II. política de produto; 
III. política de preços; 
IV. participação da empresa no mercado.
13ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
A elaboração de um orçamento necessita ser feita com base em previsões, nunca limitando a 
sua elaboração ao histórico, aos resultados e pressupostos passados. A adoção de uma estratégia 
deste tipo, de elaboração de orçamentos exclusivamente com base nos pressupostos passados, 
constitui um erro estratégico, cujo resultado é invariavelmente o desperdício.
IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Como parte do processo orçamentário, você deve administrar não só assuntos financeiros, 
mas também os funcionários de seu departamento. O sucesso do orçamento dependerá da coope-
ração de todos os que se envolvem no processo.
Entenda as pessoas e os orçamentos: lembre-se sempre que os funcionários são essenciais 
a seu orçamento e que imprecisões orçamentarias podem causar falta de motivação. Não revise o 
orçamento apenas com ajustes de curto prazo, que desconsiderem as preocupações da equipe. 
Um modo fácil de cumprir metas financeiras, por exemplo, seria reduzir custos arbitrários, 
como os previstos para treinamento de pessoal. O resultado seriam funcionários defasados em 
termos técnicos e, em consequência, desmotivados.
Como resolver problemas de pessoal: adapte os sistemas de controle administrativo segun-
do as personalidades dos funcionários. Identifique questões comportamentais associadas ao uso 
de orçamentos como ferramentas de planejamento e controle, para obter os melhores resultados. 
Procure seguir estas soluções práticas:
• consiga o melhor das pessoas com orçamentos participativos. Eles têm mais chan-
ces de sucesso do que os impostos pela direção da empresa;
• explique para as pessoas qual o significado do orçamento, o que exatamente elas 
devem alcançar e como devem proceder;
• saiba reconhecer o mérito dos funcionários;
• não fixe metas muito altas e nem muito baixas. As pessoas podem ficar desmoti-
vadas ao comparar resultados com metas intangíveis. encontre o ponto de equilí-
brio entre o que gera motivação e o que é possível.
Organize-se: para usar o orçamento como ferramenta básica na administra-
ção de seu departamento, você deve se mostrar um bom motivador e um gerente 
eficiente e organizado.
Saiba identificar desculpas: todos já escutaram, ao menos alguma vez, as descul-
pas que as pessoas usam para evitar responsabilidades pessoais. É importante saber 
distinguir uma desculpa genuína de uma que não o é. Esconder a verdade pode resultar 
em orçamentos fracos e pouco eficientes.
Exemplos de desculpas: “Tenho clientes excessivamente exigentes e proble-
mas importantes com fornecedores.” “Fui forçado a gastar tudo o que o meu orça-
mento previa para este ano.” 
14ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Motivo Real: “Estou muito ocupado para preparar um bom orçamento e não valorizo o 
processo orçamentário.” “Acredito que devo gastar tudo ou não conseguirei tantos recursos 
para o departamento no ano que vem.”
Diferenças culturais: a regra geral, aos países ocidentais, é a de que os gerentes devem 
incluir no orçamento elementos de motivação do pessoal. No Japão, a ênfase recai sobrea 
cooperação, uma vez que se considera garantida a motivação. Ali, simples ordens dos ge-
rentes dificilmente conseguem levar os funcionários a fazer o melhor que podem.
Não se esqueça de:
• Dica 1: reconheça também os fatores humanos do orçamento, e não só os financeiros.
• Dica 2: valorize sempre a importância de pessoas motivadas.
• Dica 3: cultive a delegação de poderes com responsabilidade.
15ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
TIPOS DE ORÇAMENTO E CONDIÇÕES PARA ELABORAÇÃO
Segundo Hansen e Mowen (2003), o processo orçamentário pode variar 
do processo relativamente informal executado por uma pequena empresa, para 
um procedimento detalhadamente elaborado, de diversos meses, empregado 
por grandes empresas. As características-chave do processo incluem dirigir e 
coordenar a compilação do orçamento.
De acordo com Oliveira (2009), “o orçamento é a expressão, em termos 
financeiros, dos planos da administração para operação da empresa durante 
um período específico.” O mesmo autor ainda ressalta que orçamento funcio-
na como um instrumento de controle de administrativo de três maneiras:
1. como meio de organização e direção de um grande segmento do processo 
de planejamento administrativo;
2. como uma contínua advertência em procurar desenvolver os panos e pro-
gramas, guiando a administração do dia a dia;
3. como avaliador de performance real.
Ao longo dos tempos, a expansão das economias mundiais e a globa-
lização impulsionaram as empresas a manter um alto nível de competitivi-
dade e a crescer continuamente para se manter no mercado, o qual, muitas 
vezes, é composto por diversos players num mesmo nicho.
Por esse motivo, as empresas passaram a utilizar o orçamento como um indispensável instrumento de 
planejamento e controle de suas operações, procurando empregar de forma eficiente os recursos disponíveis.
Sanvincente e Santos (1995) afirmam que planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem 
executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de respon-
sabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os 
objetivos fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
Com o intuito de fazer do orçamento uma ferramenta eficiente, ao longo dos tempos, as empresas 
foram inovando os modelos que surgiam, seja no seu princípio ou em seus aspectos, de forma a chegar ao 
modelo que melhor atendesse seu business.
Ainda, independentemente do tipo de orçamento adotado pela empresa, sabe-se que todos eles são 
compostos de sub-orçamentos. Todavia, antes de elencá-los, é de grande valia fazer uma breve perspec-
tiva dos orçamentos mais utilizados durante os tempos.
• Orçamento de tendências 
Esse tipo de orçamento se pauta na utilização de dados do passado para se realizar as projeções do 
próximo exercício. Durante muito tempo, esse tipo de orçamento foi utilizado, já que se acreditava que 
sempre haveria tendência de um evento do passado se repetir. Diante da proposta desse tipo de orçamento, 
era necessário considerar que não se pode afirmar com segurança que um evento do passado pode se repetir 
no futuro e, da mesma forma, um evento futuro não necessariamente se pautará num evento passado.
16ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Padoveze (2004) afirma que, na execução do orçamento de 
tendências sempre existirão acontecimentos do passado de conhe-
cimento da empresa, que não se repetirão, logo, não serão reprodu-
zidos no orçamento, do mesmo modo, existirão eventos futuros que 
não terão um passado onde possam basear novas estimativas, onde 
deverão ser orçados de outro modo.
• Orçamento base zero
Com a finalidade de inovar os princípios do orçamento de ten-
dências, mencionado anteriormente, que se baseava nos eventos do 
passado para estabelecer projeções para o futuro, propôs-se um novo 
modelo que consistiria em partir de uma base “zero”, onde todos os 
gastos devessem ser justificados, além de estarem alinhados com os 
objetivos estratégicos da empresa.
Lunkes (2008) destaca que o orçamento base-zero solici-
ta que todas as atividades sejam justificadas e priorizadas antes 
da tomada de decisão referente à quantidade de recursos a serem 
alocados em cada departamento da empresa. Uma vez definidas e 
justificadas todas as atividades, utiliza-se uma base-zero para re-
lacionar os gastos dessas atividades, o que fará parte do orçamento 
de gastos, despesas e custos.
TIPOS DE ORÇAMENTOS: ORÇAMENTO ESTÁTICO E ORÇAMENTO FLEXÍVEL
• Orçamento estático
Esse tipo de orçamento se baseia em volumes fixos de produção ou vendas. O referido modelo não permite 
nenhuma alteração, ou seja, uma vez concluído e divulgado, ele permanecerá estático, e norteará as ações da em-
presa. O acompanhamento, controle e análise das variações acabam por ficar comprometidos, uma vez que qual-
quer ajuste não é permitido.
O orçamento estático é fundamentado em um nível de atividade, quando as variações são determinadas no final 
do período contábil, não são realizadas adaptações nos totais deste orçamento (HORNGRE, FOSTER e DATAR; 2000). 
• Orçamento flexível
Busca de um tipo de orçamento que satisfaça as empresas que desejam revisar o orçamento e efetuar ajustes 
quando necessários. 
Diferentemente do orçamento estático, o orçamento flexível pode ser ajustado em qualquer nível que possa ser 
considerado como variável em função de algo. Para Horngre, Foster e Datar (2000), orçamento flexível é aquele ela-
borado com a utilização de estimativa das quantias de receitas ou de custos; quando as variações são determinadas, 
os totais orçados são ajustados (flexionados) para reconhecer o nível de atividade e os valores reais de receita e de 
direcionadores de custo. Os orçamentos flexíveis auxiliam os gerentes a penetrar profundamente nas causas das va-
riações orçamentárias do que os orçamentos estáticos.
17ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
O orçamento empresarial é um conjunto de orçamentos das grandes áreas de 
uma organização, que estão interligados, e que suportam os planos e metas que essa 
organização deseja atingir. O orçamento, sendo uma ferramenta de gestão empresa-
rial, permite analisar as variações entre o previsto e o realizado.
Segundo Hansen e Mowen (2003), o orçamento empresarial é um plano finan-
ceiro, constituído de diversos orçamentos por área e atividade da empresa, que se 
classificam em operacionais e financeiros.
Zdanowicz (2003) afirma que o orçamento é utilizado para análise das alterna-
tivas de investimento de que a empresa dispõe para implantar ou expandir sua capa-
cidade de produção e/ou comercialização. Segundo o autor, a proposta orçamentária 
deve contemplar as estimativas de receitas, custos, despesas e investimentos neces-
sários para a consecução das atividades econômicas projetadas, a partir da definição 
dos objetivos, das metas e das estratégias da empresa.
A EDUCAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
Este assunto requer uma atenção especial e, por este motivo, trago para vocês 
o embasamento dos autores Passarelli e Bomfim (2004), que apresentam em seu li-
vro um capítulo a parte. Este subcapítulo foi retirado exclusivamente do material dos 
autores mencionados, porque os autores comentam a respeito de maneira didática e 
bastante educativa, merecendo destaque.
18ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Basicamente, há duas maneiras de conseguir alterar a conduta das 
pessoas: a primeira é através da força (impondo) e a segunda é através da 
persuasão (convencendo, educando).
A primeira alternativa, a imposição, é prévia e sumariamente rejei-
tada por qualquer administrador de bom senso, mesmo porque compro-
meteria de forma desastrosa o desempenho da empresa, exigindo uma 
monstruosa hipertrofia da função de fiscalização, além de provocar a eva-
são dos melhores elementos da empresa, que não tardariam a partirem 
busca de melhores condições de trabalho em empresas mais criativas.
Restará, portanto, a segunda, como única alternativa viável. Des-
ponta a educação orçamentária como único processo através do qual se 
conseguirá criar e manter, na empresa, uma mentalidade apropriada à 
adoção, aperfeiçoamento e eficiente execução do sistema de administrar 
através de orçamentos.
Como se consegue isso?
Desenvolvendo um sistema eficiente de informação: cada elemento 
da empresa com parcela, por mínima que seja, na administração, deve ser 
cientificado das vantagens inerentes ao Controle Orçamentário e das téc-
nicas a serem adotadas para fazê-lo funcionar.
Tão logo, cada um desses elementos se capacite de que o orçamento constitui um método dinâmico 
e flexível, facilitando o trabalho de todos e favorecendo decididamente a consecução dos objetivos da em-
presa, a simpatia geral estará assegurada, pois ninguém pensará em se opor a um sistema cuja implantação 
vem lhe facilitar a tarefa e garantir o emprego mediante as inegáveis contribuições que traz à sobrevivência 
e ao crescimento da empresa. Essa simpatia – que é, inegavelmente, um item nada menos que decisivo para 
o sucesso do Controle Orçamentário – uma vez conquistada, mantém-se e desenvolve-se de forma relativa-
mente fácil, através de uma convocação permanente à colaboração geral nos trabalhos referentes ao orça-
mento, isto é, cada gerente e cada supervisor da empresa deve ser reiteradamente alertado de que a sua co-
laboração pessoal na preparação, desenvolvimento e utilização do sistema orçamentário é não só altamente 
desejável como até mesmo indispensável.
Isso obtido, elementos importantes como o apoio, a confiança, a participação, a consciência da respon-
sabilidade funcional, elementos constantemente citados pelos especialistas como fatores essenciais para o 
sucesso de um plano orçamentário – estarão automaticamente assegurados.
Dentro de um programa bem estruturado de educação orçamentária, dois elementos essenciais devem 
merecer uma posição de destaque: 
• Realismo: gente pouco afeita à técnica orçamentária mostra acentuada tendência ao completo desprezo 
do realismo em suas previsões. Ora, é preciso ter em mente que um orçamento não é uma peça de ficção. 
Ele pretende ser uma antecipação realista das operações futuras das empresas e de seus mais prováveis 
resultados. Para tanto, conservadorismos, pessimismos e/ou otimismos descabidos devem ser criterio-
samente eliminados das estimativas que os compõem.
19ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• Flexibilidade: é útil manter o pessoal da empresa antecipadamente informado, e bem informado, de 
que o orçamento é um padrão de medida, uma rota de navegação e não um trilho rígido e inflexível que 
não permite ao dirigente desviar-se de eventuais tempestades não previstas ou enveredar por atalhos 
mais lucrativos não antecipados.
O dinamismo do atual mundo dos negócios exige sempre, do administrador competente, um certo 
grau de improvisação.
O conceito correto de um orçamento, no que respeita à sua flexibilidade é, portanto, o seguinte: um 
roteiro maleável do qual a administração poderá afastar-se tanto quanto justificável em razão de oportuni-
dades ou riscos não previstos quando da sua elaboração. Tal desvio estará sujeito, naturalmente, à aprova-
ção prévia da diretoria da empresa. Ninguém, portanto, encontrará nesse sistema, justificativa para o fato 
de perder novas oportunidades ou para o fato de persistir dando “murro em ponta de faca”, ou seja, para 
o fato de insistir, teimosamente, na inútil tentativa de varar obstáculos no seu ponto de maior resistência, 
desperdiçando tempo e recursos, sob a alegação de estar cumprindo as determinações do orçamento.
VANTAGENS, LIMITAÇÕES E PROBLEMAS DO ORÇAMENTO
Dentre os diversos benefícios do orçamento, citados por Welsch (1983), pode-se destacar principalmente:
• coordenação das atividades de maneira apropriada;
• tomada de decisões de forma antecipada sobre o curso de ações;
• definição das funções e responsabilidades de cada área de resultado da empresa;
• utilização dos recursos disponíveis de forma mais eficiente;
• avaliação do progresso da realização dos objetivos e do desempenho das 
áreas e seus gestores.
Soares (2011) menciona alguns outros benefícios que são citados por 
outros autores em seu trabalho acadêmico, como por exemplo:
• obriga a análise antecipada das políticas da empresa; 
• define responsabilidades de cada função na empresa; 
• exige sintonia da direção com os departamentos;
• força a administração a expressar, em números, as metas e objetivos; 
• exige adequação ao sistema contábil; 
• força a administração a planejar mais economicamente a utilização dos 
seus recursos para minimizar custos e otimizar receitas; 
• libera os executivos de muitas decisões já determinadas no orçamento, 
aumentando seu tempo para novas soluções; 
• autoanálise periódica da empresa; 
• facilita adequação da empresa a fatores externos (redefinição de rumos); 
• verifica progresso ou retrocesso na realização dos objetivos prioritários.
20ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Apesar das diversas vantagens mencionadas, o orçamento também apresenta algumas limita-
ções, como mencionado por Soares (2001): 
I. dificuldade de conscientizar a cúpula para a mentalidade de planejamento e controle financeiro; 
II. alcançar a flexibilidade na aplicação do orçamento; 
III. fixar padrões realistas e quantificáveis; e 
IV. desenvolver orçamento de vendas (este último, abordaremos em breve, e será possível identificar 
o quão difícil é acertá-lo).
A falta de alinhamento do orçamento com o planejamento estratégico, torna o processo orça-
mentário pouco eficiente no gerenciamento estratégico. Os orçamentos anuais apresentam bons re-
sultados quando as condições de mercado estão estáveis, os competidores são conhecidos e as ações 
das pessoas são previsíveis. Nessas condições, poucos tomam decisões, os preços acabam refletindo 
os custos internos, a estratégia e o ciclo de vida dos produtos são longos e os clientes têm poucas op-
ções de escolha (BORNIA e LUNKES, 2007).
Existem algumas limitações acerca do orçamento que Welsch (1983) menciona de forma bas-
tante objetiva e resumida:
• os dados orçados são somente estimativas e, estão, assim, sujeitos a erros; 
• necessidade de revisões periódicas a fim de adequar o orçamento às circunstâncias, ocasionando 
em alto investimento no custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa;
21ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas;
• o plano orçamentário não substitui a administração, ou seja, não deve ser seguido à risca 
sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.
Para Padoveze (2007), apesar da importância do orçamento para a gestão financeira das or-
ganizações, tem-se verificado algumas outras críticas, as quais se destacam os seguintes pontos:
• o orçamento engessa em demasia a empresa (quando o plano tem de ser seguido a qual-
quer custo), impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provo-
cando conformismo, medo ou mesmo insatisfação;
• impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços; 
• extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volati-
lidade do futuro;
• falta de cultura orçamentária; e,
• utilização de tecnologias de informação inadequadas, entre outros.
Nesse sentido, Bornia e Lunkes (2007) advertem que o orçamento formal pode fun-
cionar como uma camisa de força, impedindo o aproveitamento das oportunidades impre-
vistas, ou como um recurso para dirimir lutas internas de poder. As empresas detectam que 
os orçamentos podem reprimir a inovação, gerando conflitos internos e impedindo que os 
gestores alcancemseus objetivos.
Soares (2011) comenta, em seu material, que a centralização exagerada na definição 
das metas orçamentárias inviabiliza a participação e motivação dos colaboradores. O orça-
mento é determinado pela alta administração, assim, os orçamentos são baseados na cen-
tralização da gestão. Com isso, atrapalham as tentativas de mudança organizacional, como 
gerenciamento em equipe e empowerment. Com o ambiente de mercado dinâmico e com 
o trabalhador do conhecimento, o processo orçamentário centralizado perde sua eficácia, 
pois consome muito tempo e dinheiro.
COMO IDENTIFICAR POTENCIAIS PROBLEMAS DURANTE O ORÇAMENTO?
Em algumas empresas, os orçamentos são vistos como algo a ser temido, e não como 
ferramenta para melhorar o desempenho. Isso porque os sistemas orçamentários levam 
em conta diferentes interesses, muitos deles conflitantes. Alguns conselhos válidos para 
reduzir o risco destes problemas:
• Preveja os conflitos: prevendo possíveis conflitos de interesses, você será capaz de 
produzir orçamentos realistas:
• um orçamento demasiadamente exigente pode levar a valores pouco realistas, 
com o risco de desmotivação e mau desempenho dos funcionários;
• decisões que parecem boas do ponto de vista de uma pessoa podem se mostrar 
ruins para o departamento ou a empresa como um todo;
• o ambiente de negócios pode alterar-se tão rapidamente que o orçamento, como 
ferramenta de previsão, talvez não consiga acompanhar o ritmo dos eventos.
22ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• Como lidar com conflitos: sem a adoção de medidas corretas adequadas, os conflitos podem se tornar 
bastante traumáticos:
• para motivar a equipe sem comprometer os planos do departamento, faça dois orçamentos: um 
para efeito de planejamento e outro para o estabelecimento de metas gerenciais;
• deixe claro aos gerentes, que eles devem agir não apenas segundo seus próprios interesses, mas 
também segundo os dos departamentos;
• para assegurar um orçamento atualizado, adote um cronograma curto, por exemplo, de três meses.
Em resumo três dicas: 
1ª dica – Metas exigentes, mas realistas, são as mais bem-sucedidas; 
2ª dica – Organize sessões para treinamento de técnicas orçamentárias; 
3ª dica – Comunique-se bem para evitar problemas com o orçamento. Tenha em mente que, quando os 
conflitos não são resolvidos, é provável que o orçamento fracasse.
SÍNTESE DA UNIDADE
Nessa unidade, nós abordamos as noções básicas do orçamento e identificamos as principais etapas do 
processo de elaboração para um orçamento empresarial.
Foram tratados os tipos de orçamentos e as ideais condições para a realização dos orçamentos nas em-
presas. Foi dado um destaque à questão da educação orçamentária por se tratar de peça-chave para o sucesso 
dos orçamentos nas empresas.
Tornou-se evidente a importância dos orçamentos para todos os ti-
pos de empresas, independentemente do ramo de negócios e do seu porte. 
Foram apresentadas as principais vantagens, as limitações identificadas 
e os problemas que o orçamento pode apresentar.
23ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Há mais de uma forma de elaborar o orçamento empresarial. O método a ser adotado pela empresa dependerá fun-
damentalmente do objetivo e da flexibilidade durante sua aplicação. Há quatro tipos distintos. Classifique V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas: 
___ Orçamento base zero: todos os dados utilizados são de correntes de estudos efetuados nos eventos pas-
sados da empresa. 
___ Orçamento de tendências: utiliza os dados apresentados no passado para efetuar as projeções futuras. A 
empresa aposta na repetição de fatos ocorridos no passado. 
___ Orçamento flexível: permite ajustes durante a aplicação, com a finalidade de se adequar às mudanças de 
mercado. 
___ Orçamento estático: é elaborado a partir das vendas desejadas pela empresa e não pode sofrer alterações 
durante a sua aplicação. 
2. É com o uso do planejamento que é possível traçar determinados objetivos da empresa, estabelecendo um con-
junto ordenado de ações visando atingi-las, ou seja, planejar para controlar situações. Com o planejamento, é 
possível anteceder ocorrências de eventos reais, escolhendo uma entre várias alternativas de ações possíveis, que 
pode ser formulado no contexto de vários cenários, trabalhando com possibilidades de diferentes resultados, e 
reduzindo a frequência de erros. Desta maneira, é necessário que os gerentes das empresas participem do plane-
jamento e controle das atividades desenvolvidas. Eles devem assimilar e concordar com a filosofia, as crenças e 
os valores estabelecidos na empresa em que atuam. Com base nessa afirmação, assinale a alternativa CORRETA: 
a. Orientação para objetivos. 
b. Envolvimento dos gerentes. 
c. Contabilidade por áreas de responsabilidades. 
d. Adaptação organizacional.
24ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
3. Para que a elaboração do orçamento ocorra de forma clara e sem transtornos, é necessário que sejam 
definidas algumas funções básicas para o processo. Como exemplo, podemos citar a definição do res-
ponsável ou responsáveis pelas definições e distribuição de tarefas. Assinale a alternativa CORRETA que 
apresenta o tipo de processo adotado na empresa quando uma só pessoa fica responsável pelas defini-
ções e distribuição de tarefas: 
a. Processo decisório centralizado. 
b. Processo decisório descentralizado. 
c. Processo decisório civil e empresarial. 
d. Processo de mudanças corporativas.
4. Das afirmações abaixo, conectando com o material apresentado até este momento, mencione C para 
Certo e E para Errado.
___ Aceite que os orçamentos têm outros objetivos além dos de prever os resultados do próximo ano. 
___ Aceite que, dependendo dos valores e dos objetivos, orçamentos podem gerar conflitos.
___ Colabore com os gerentes de outros departamentos para se chegar a um acordo.
___ Não confunda as necessidades da empresa com seus objetivos pessoais.
___ Não deixe que a política interdepartamental o envolva, levando-o a perder de vista os objeti-
vos da empresa.
___ Não se prenda a um orçamento claramente defasado em relação ao ambiente dos negócios. Revise-o.
25ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
5. Com as mudanças na sociedade, o desenvolvimento tecnológico e do mercado, as empresas 
aumentaram a sua complexidade no desenvolvimento das suas atividades. Com isso, tor-
nou-se necessário aumentar o volume de informações com qualidade, para possibilitar aos 
gestores o controle do processo de produção e tomar decisões estratégicas, podendo prever 
o seu futuro. Desta forma, com relação às fases do surgimento do orçamento, classifique 
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas. Observação: para responder às questões 
abaixo, se for necessário, não deixe de explorar trabalhos acadêmicos e as referências bi-
bliográficas, mencionadas no final do material. 
___ Na primeira fase, predominou o orçamento público, que teve como ênfase a proje-
ção dos resultados e posterior controle. É um plano projetado para atender a um nível de 
atividade do próximo período. 
___ A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão 
contínua, removendo-se os dados do mês recém-concluídos e acrescentando-se dados 
orçados para o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação desse método está se tornando 
bastante frequente nas empresas. 
___ Na terceira fase, foi o surgimento do Orçamento de Base Zero (OBZ), com a projeção 
dos dados como se as operações estivessem começando da estaca zero e tivessem neces-
sidade de justificar os gastos. 
___ A quarta etapa apresenta o orçamento da produção, em destaque, com a projeção 
dos dados das peças orçamentárias em vários níveis de atividade de acordo com o plane-
jamento da produção da empresa. 
6. Quanto às noções de matemática financeira, de finanças emgeral e de orçamento, jul-
gue o item: “A finalidade do orçamento de vendas é determinar a quantidade e o valor 
total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos decorrentes das vendas”.
a. Certo
b. Errado
7. O orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o processo opera-
cional da empresa; envolve todos os setores da companhia. Sobre o tema, leia as 
sentenças e assinale a alternativa incorreta:
a. Orçamento é a expressão qualitativa de um plano de ação; um método baseado 
em conceitos, formulado para assegurar a qualidade de processos; ajudando na 
coordenação e implementação de um plano através da implantação de processos 
que visem a melhoria da qualidade nas empresas.
b. O orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores espe-
cíficos sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c. O sistema orçamentário deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
d. O sistema orçamentário pode ser visto como um instrumento de avaliação de de-
sempenho.
e. O conceito de orçamento corrigido é o ajuste do orçamento original sempre que hou-
ver alteração de preços em função da inflação.
26
ETAPAS 
OPERACIONAL E 
FINANCEIRA DO 
ORÇAMENTO
Você sabe como implementar um orçamento aprovado?
27ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Quando nos referimos ao orçamento da companhia para o ano, estamos fa-
lando a respeito do orçamento mestre. O orçamento mestre é um plano financeiro 
abrangente, composto de vários orçamentos individuais de departamentos e de 
atividades. Um orçamento mestre pode ser dividido em orçamentos operacionais 
e financeiros (LUNKES, 2008).
1. Orçamentos operacionais se preocupam com as atividades geradoras de 
renda de uma empresa: vender, produzir e manter níveis de estoque de pro-
dutos acabados. O resultado de um orçamento operacional é uma demonstra-
ção de resultado proforma, ou orçada. Observe que “proforma” é sinônima de 
“orçado” e “estimada”. Na verdade, a demonstração de resultado proforma é 
feita “de acordo com a forma”, mas com os dados estimados, não históricos. 
2. Orçamentos financeiros se preocupam com as entradas e as saídas de caixa e com a posição finan-
ceira: as entradas e saídas planejadas de caixa são detalhadas em um orçamento de caixa e a posição 
financeira esperada, no final de um período orçamentário, é demonstrada em um balanço proforma. 
Normalmente, o orçamento mestre é preparado para um período de um ano, que corresponde ao 
ano fiscal da empresa. Os orçamentos anuais são desdobrados em orçamentos trimestrais e mensais. 
O uso de períodos mais curtos permite que gestores comparem os dados reais com os dados orçados 
no decorrer do ano e façam correções oportunamente.
Segundo Soares (2011), há dois tipos principais de orçamento empresarial: o orçamento de ca-
pital (ou investimento) e o orçamento operacional (ou de período). O orçamento operacional ou de 
período envolve as receitas e custos. Os componentes do orçamento operacional são: orçamento de 
vendas, orçamento de produção, orçamento de despesas operacionais. Os componentes do orçamento 
de capital são as projeções dos demonstrativos contábeis (orçamento de caixa, demonstração do re-
sultado do exercício projetado e balanço patrimonial projetado).
De forma resumida, para o atingimento de um orçamento estruturado e elaborado próximo da 
realidade da empresa, é preciso seguir as seguintes etapas e respectivas ordens de elaboração:
• definição da previsão de vendas, ou seja, determinar a quantidade e o valor total dos produtos 
a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pela área 
comercial ou outra área similar da empresa; 
• após a elaboração do orçamento de vendas, se elabora o orçamento de produção, ou seja, é deter-
minada a quantidade de produtos que devem ser produzidos para atender a demanda de vendas;
O orçamento preocupa-se com a implementação do programa 
aprovado pelo processo orçamentário. No entanto, os 
programas representam várias atividades de como desenvolver 
novos produtos e mercados, canais de distribuição, entre 
outros. Um orçamento pode ser preparado para qualquer 
período, porque são vários fatores que influenciam na duração 
do período orçamentário que incluem o tipo de (processo), a 
natureza da organização, a necessidade de avaliação periódica e 
as condições do negócio.
28ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
• estabelecendo a quantidade a ser produzida, o próximo passo é preparar o orça-
mento de compra de matéria-prima direta, também levando em consideração os 
estoques iniciais e de fim de período, a quantidade de funcionários, seus salários e 
encargos sociais;
• na sequência, o orçamento de custos indiretos de produção e orçamento de despe-
sas próprias. o cálculo de orçamento de fluxo de caixa, o demonstrativo do resulta-
do projetado e balanço patrimonial projetado fazem parte da sequência natural do 
processo orçamentário.
Essa formatação permite que haja uma integração com as contas contábeis, facilitan-
do o acompanhamento da “execução orçamentária”.
Através da figura, é possível ter uma representação básica dos módulos orçamentários:
Estruturalmente, o orçamento é um documento muito abrangente, que contém en-
foques individuais.
ORÇAMENTO DE VENDAS
É no orçamento de vendas que a empresa determina quais produtos, onde, a que preço 
e quantas unidades se projetam vender no período orçamentário. A equipe que desenvolverá 
o orçamento de vendas deve utilizar técnicas que facilitem a determinação de estimativas 
de volumes a serem vendidos no período orçamentário. As técnicas mais comuns são ten-
dência (confronta o passado com o que pode ser no futuro), correlação (correlaciona dois ou 
mais eventos dependentes), estudo de mercado (vislumbra potencial de clientes potenciais 
ou efetivos, para orientar as estimativas de vendas) e questionário (estimativa em função de 
consulta à área de vendas). (SOARES, 2011).
Moreira (2002) afirma que o orçamento de vendas é uma peça básica para o desen-
volvimento do planejamento, pois condiciona as demais fases do processo global. Uma vez 
definidos os objetivos e metas, e avaliados os fatores internos e externos, é possível iniciar 
a previsão de vendas que possibilitará a elaboração do orçamento de vendas.
Orçamento de Vendas Anual
Dados
Trimestre
Ano
1 2 3 4
Unidades 8.700 12.000 12.000 8.700 41.400
Preço de venda por unidade 1,00 1,00 1,20 1,20 1,10
Vendas* 8.700 12.000 14.400 10.440 45.540
* em milhares de Reais
Fonte: Adaptado de Hansen e Mowen (2003)
29ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Dentro do processo orçamentário, o orçamento de vendas é considerado o 
alicerce de todos os demais, pois ele será capaz de projetar o resultado futuro a ser 
alcançado, bem como todos os custos, despesas e gastos necessários para atingi-lo.
Para Welsch (1983), o plano de vendas é o alicerce do planejamento periódico 
numa empresa, pois, praticamente, todo o restante do planejamento baseia-se nas 
estimativas de vendas. As vendas representam a fonte básica, entrada de recursos 
monetários, os investimentos adicionais em ativo imobilizado, o volume de des-
pesas a ser planejado, as necessidades de mão de obra, o nível de produção e vários 
outros aspectos operacionais importantes dependem do orçamento de vendas.
Essa fase do processo orçamentário é uma das mais importantes, pois nor-
teará as ações estratégicas da empresa e, por esse motivo, deve ser discutida e 
analisada de forma ampla, considerando-se todas as variáveis mercadológicas 
que podem influenciar de forma negativa ou positiva o resultado.
Horngren, Foster e Datar (2000) afirmam que a previsão de vendas é uma predição, ou seja, prog-
nóstico, do volume de vendas sob um determinado conjunto de condições. 
Dada a importância do orçamento de vendas, espera-se que a projeção de vendas seja feita defor-
ma eficiente e, para isso, podem relacionar um ou mais métodos. Para Sabanski (1994), existem seis 
métodos de projeção de vendas, que podem ser classificados como:
1. Apuração de tendências de vendas 
Considera-se aumento ou declínio de vendas com base no ciclo de vida dos produtos, sazonalida-
de e expansão do negócio.
2. Opiniões das equipes de vendas 
O método considera o feeling (pressentimento) da força de vendas da empresa, baseado unica-
mente na expertise (conhecimento) delas.
3. Opiniões da diretoria executiva 
De uma forma mais ampla que no método anterior, e de posse do conhecimento de outras variá-
veis do mercado, são cruzadas as informações desses executivos.
4. Análise da indústria 
Leva-se em consideração a previsão da demanda para todas as indústrias que compõem o seg-
mento e seu market share (pedaço que a empresa ocupa no próprio mercado). Com base nisso, se faz uma 
projeção futura de vendas.
30ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
5. Análise correlacional 
Esse método se baseia na relação das diversas variáveis que se relacionam, 
podendo ser aplicadas ferramentas estatísticas.
6. Abordagens múltiplas 
Consiste no uso de um ou mais dos cinco métodos anteriores.
Soares (2011) comenta que existem vários métodos de previsão de vendas, 
além de diversas classificações. As técnicas de previsão mais comumente utiliza-
das podem ser classificadas: 
1. métodos qualitativos (envolvem opiniões e julgamentos de pessoas) e quanti-
tativos (envolvem processos matemáticos com base em dados históricos); 
2. abordagem causal (identifica as variáveis que influenciaram as vendas pas-
sadas e estimam o seu comportamento futuro para prever as vendas futuras) 
e não-causal (analisa a série histórica de vendas e procura projetar a futura, 
sem atentar para as causas que a condicionaram); 
3. métodos indiretos (estimam, por exemplo, a demanda do setor que a empre-
sa atua e depois projeta para a empresa) e diretos (faz a previsão diretamente 
para a empresa, sem avaliar o segmento no qual está inserida).
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Para que sejam atendidas as projeções de vendas, e depois de elaborado o orçamento de vendas, 
o processo orçamentário será seguido pelo orçamento de produção. Esse determinará as quantidades 
de produtos que devem ser fabricados para atender o volume de vendas projetado. Nessa etapa, será 
necessário projetar estoque, custos e as despesas envolvidas no processo produtivo.
Segundo Soares (2011), na elaboração do orçamento de produção, se objetiva: 
• fixar políticas para níveis desejados de estoques de Matéria-Prima (MP), Produto Acabado (PA) e 
Produto Em Elaboração (PEE);
• planejar a quantidade de produtos a fabricar; e,
• programar a produção.
Orçamento de Produção
Descrição
Trimestre
Ano
1 2 3 4
Vendas 2000 6000 6000 2000 16000
(+) Estoque final desejado 500 500 100 100 100
= Necessidades totais 2500 6500 6100 2100 16100
(-) Estoque Inicial 100 500 500 100 100
= Unidades a serem produzidas 2400 6000 5600 2000 16000
Fonte: Adaptado de Hansen e Mowen (2003).
31ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Segundo Hansen e Mowen (2003), o orçamento de produção objetiva descreve a quantidade de unidades 
que precisam ser produzidas para atender as necessidades de vendas e satisfazer os requisitos do estoque. As 
unidades a serem produzidas serão obtidas a partir da definição das unidades em estoque final, acrescidas das 
unidades a serem vendidas e diminuídas das unidades desejadas no estoque de produtos acabados. Na sequên-
cia, serão preparados os orçamentos de materiais diretos, de mão de obra e de custos indiretos de fabricação.
Na elaboração do orçamento de produção, deve-se decidir sobre alguns aspectos importantes, Soares 
(2011) comenta muito bem sobre estes aspectos: 
• necessidades totais em termos de volume: informação obtida junto ao orçamento de vendas e ao estoque 
de produtos acabados;
• determinar políticas de estoques: considerar a estabilidade de vendas do produto e o tamanho do estoque 
necessário, determinar o índice de rotação de estoques de PA e PEE;
• política da capacidade de produção: limites em termos de disponibilidade de capital, a tecnologia a adotar 
e o tamanho da empresa;
• adequação das instalações: ajuste da empresa em termos de tempos e movimentos; capacidade máxima 
teórica e capacidade normal, além de avaliar a possibilidade de ociosidade; 
• disponibilidade de matéria-prima: fornecedores, tempo de entrega, qualidade, distância, atendimento, 
pontualidade, padrão; e, 
• disponibilidade de mão de obra: disponibilidade atual e potencial, qualificação e treinamento.
32ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA
Se trata da primeira etapa do orçamento de produção e tem por finalidade estimar as 
quantidades para todo o período orçamentário e subdividir em períodos menores, conforme 
a necessidade (mensal, semanal, diário, etc.). 
O orçamento de matéria-prima é parte do orçamento de produção, cuja finalidade é 
determinar a projeção de todas as matérias-primas para fabricar a quantidade de produtos 
que se pretende comercializar, e que foi projetado no orçamento de vendas.
Orçamento de Compras Materiais Diretos Anual
Descrição
Trimestre
Ano
1 2 3 4
Unidades a serem produzidas 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000
x Materiais Diretos por unidade (Kg) 26 26 26 26 26
= Necessidades de Produção (Kg) 62.400 156.000 145.600 52.000 416.000
(+) Estoque Final desejado (Kg) 8.000 8.000 5.000 5.000 5.000
= Unidades a serem produzidas 70.400 164.000 150.600 57.000 421.000
(-) Estoque Inicial 5.000 8.000 8.000 5.000 5.000
=
Materiais Diretos a serem 
comprados
65.400 156.000 142.600 52.000 416.000
x Custo por Kg 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
= Total do custo da compra 654 1.560 1.426 520 4.160
Fonte: Adaptado de Hansen e Mowen (2003).
Zdanowicz (2003) afirma que a fase de negociação de matéria-prima é importante, e 
uma das preocupações dessa etapa diz respeito à qualidade, à entrega e aos custos da mes-
ma, de forma que não ocorra descontinuidade do processo produtivo e a imagem da empresa 
não saia deturpada, além da necessidade da manutenção dos preços competitivos.
33ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Orçamento de Compras Materiais Diretos Anual
Descrição
Trimestre
Ano
1 2 3 4
Unidades a serem produzidas 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000
x
Tempo de mão-de-obra direta por 
unidade (horas)
0,015 0,015 0,015 0,,015 0,015
= Total de horas necessárias 36 90 84 30 240
x Salário por hora 8 8 8 8 8
= Total de custo de mão-de-obra direta 288 720 672 240 1.920
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
A segunda etapa do orçamento de produção consiste nos custos de mão de obra, que envol-
vem salários e encargos sociais dos funcionários da empresa. No orçamento de produção, usa-se 
somente a mão de obra direta, pois a mão de obra indireta faz parte do orçamento de custos indi-
retos de fabricação (SOARES, 2011).
Para confecção do orçamento de mão de obra direta, é essencial que exista o envolvimento 
dos gerentes de produção, pois nessa etapa do orçamento de produção serão considerados todos 
os custos com salários de pessoal envolvidos no processo produtivo, inclusive horas extras, con-
tratações e demissões.
Fonte: Adaptado de Hansen e Mowen (2003).
Para Lunkes (2008), o objetivo macro do orçamento de mão de obra direta é 
estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliação 
e especificação de tarefas, avaliação de desempenhos, negociação com sindicatos e 
administração salarial.
34ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Este orçamento abrange os custos do setor produtivo, exceto mão de obra direta e matérias-primas, ou seja, 
seus componentes variam conforme o tipo e o porte da empresa, geralmente, segundo Soares (2011), constitui-se de: 
mão de obra indireta;seguros; aluguéis; serviços de terceiros; energia elétrica, entre outros.
Resumidamente, todos os itens de produção, que não podem ser denominados matéria-prima ou mão de 
obra direta pela sua natureza ou finalidade, são definidos como custos indiretos de fabricação, porque não agre-
gam valor ao produto.
De forma geral, eles são divididos em custos fixos e custos variáveis, e a estimativa desse tipo de custo é comple-
xa, pois determinados custos podem ser fixos até certo nível de produção, e depois se tornam variável ou vice-versa.
Orçamento de CIF Anual
Descrição
Trimestre
Ano
1 2 3 4
Horas Orçadas de mão-de-obra direta 36 90 84 30 240
x Taxa de CIF variáveis 8 8 8 8 8
= CIF variáveis orçados 288 720 672 240 1.920
+ CIF Fixos orçados 320 320 320 320 1.280
= Total de CIF 608 1.040 992 560 3.200
Fonte: Adaptado de Hansen e Mowen (2003).
35ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Maher (2001) afirma que, para os custos indiretos, as estimativas são complexas em fun-
ção das diferentes naturezas dos custos e do comportamento desses custos com relação ao nível 
de produção. Aqueles que variam em proporção direta com a produção, denominam-se custos 
indiretos de fabricação variáveis, entretanto, alguns variam em degraus, como por exemplo, os 
custos com supervisão; outros custos são fixos e permanecem inalterados até que haja aumento 
da capacidade de produção ou sejam alterados por mudanças nas políticas empresariais. 
ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS
Conforme comenta Soares (2011), as despesas operacionais tratam das despesas pagas 
ou incorridas para vender produtos e administrar a empresa, extra produção, ou seja, são:
• despesas administrativas: são gastos fixos que ocorrem na supervisão ou prestação de 
serviços a várias funções na empresa, sem relação direta com uma única função;
• despesas de vendas: despesas do departamento comercial, comissões sobre vendas, pro-
moções e publicidades, despesas de expedição, fretes e transportes e demais despesas; e,
• despesas financeiras: (são os gastos com juros, descontos por pagamentos antecipa-
dos, atualizações monetárias e cambiais, etc.).
A operação de uma empresa pressupõe que são necessários gastos para administrar e 
vender os produtos. O orçamento de despesas operacionais pode ser composto por despesas 
administrativas, vendas, tributárias e financeiras.
A administração das despesas operacionais é de extrema importância, recomenda-se que 
elas sejam reduzidas ao máximo, pois segundo Zdanowicz (2003), a empresa atingirá seu obje-
tivo em relação às despesas operacionais, a partir do momento que diminui o valor das despesas 
operacionais, ou seja, aquelas não relacionadas diretamente com atividade financeira, chegan-
do a um aumento de resultado, fazendo com que a empresa continue operando no mercado.
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Compreende as demais despesas necessárias para a execução das atividades de apoio 
e, de forma geral, elas são fixas, pois não estão ligadas a atividade fim da empresa.
Lunkes (2008) afirma que as despesas administrativas incluem todos os gastos ne-
cessários para a gestão das operações da empresa e os relativos à pessoal, viagens, telefo-
ne, correio, fax, material de escritório, depreciação dos bens de escritório, seguros, taxas, 
energia elétrica, entre outros.
ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS
O orçamento de despesas de vendas compreende todos os dispêndios necessários para 
as atividades comerciais da empresa. Segundo Hansen e Mowen (2003), as despesas de ven-
das podem ser “desdobradas em componentes fixos e variáveis”, sendo classificadas como 
variáveis as despesas como comissões, fretes e suprimentos, e fixas as despesas com salário 
de pessoal, depreciação, propaganda, entre outras.
36ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS E 
TRIBUTÁRIAS
Zdanowicz (2003) afirma que as despesas finan-
ceiras estão vinculadas aos gastos gerados pela cap-
tação de recursos financeiros para fins de capital de 
giro ou ativo fixo. A atividade comercial e o ato de au-
ferir de receitas estão sujeitas a tributação por meio 
de taxas, impostos ou contribuições. As saídas de cai-
xa dessa natureza são intituladas como despesas tri-
butárias, e são reguladas por meio de leis e da própria 
Constituição Brasileira. 
Para continuidade das atividades e administração 
dos recursos financeiros da empresa, é necessária a uti-
lização de serviços de instituições financeiras, ou mesmo 
captar recursos com elas. Dessa forma, se faz necessário 
estimar as despesas financeiras que ocorrerão no perío-
do orçado, as quais farão parte do orçamento de despesas 
financeiras. Alguns dos exemplos clássicos de despesas 
financeiras são: juros, despesas bancárias, financiamen-
tos, empréstimos, entre outros.
37ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Lunkes (2008) afirma que o objetivo do orçamento de caixa é 
assegurar recursos monetários suficientes para atender as opera-
ções da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias.
Diante da afirmação de Lunkes, entendemos a importância do 
orçamento de caixa, e a necessidade em assegurar recursos financeiros 
para atender o que foi disposto nos demais orçamentos. Assim, o uso 
deles será essencial para estimar o Caixa, pois conforme Zdanowicz 
(2003), na elaboração do orçamento de caixa, serão utilizadas as pro-
jeções de vendas, produção e despesas operacionais, considerando os 
prazos médios de vendas e compras com as prováveis datas de recebi-
mentos e pagamentos no período orçado, bem como as futuras aqui-
sições de itens do ativo imobilizado, os aumentos de capital social da 
empresa e as participações em empresas coligadas e/ou controladas.
O fluxo de caixa é o movimento de dinheiro para dentro e para fora da empresa. Sem um adequado controle desse 
fluxo, a organização se encontra em risco de manter saudável financeiramente. É preciso um orçamento para auxiliar 
a monitorar as finanças no dia a dia.
O orçamento de caixa é um tipo de estimativa que parte dos valores de um orçamento de lucros e perdas e faz 
as previsões sobre quando ocorrerão efetivamente as receitas e despesas, através do tempo das entradas e saídas 
financeiras. As pressões sobre o caixa têm fluxos e refluxos, mas, quase sempre, as necessidades de caixa parecem 
dissociadas de lucros gerados. 
ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
Concluídas as etapas anteriores do processo orçamentário, 
chega-se a fase de consolidação de todos os orçamentos elabora-
dos até o momento, para que possam ser projetados os resultados 
futuros, por meio da avaliação de todas as receitas e despesas. 
Essa etapa do processo orçamentário dá origem ao Orça-
mento Financeiro, pois serão obtidos os demonstrativos econô-
mico-financeiros, a saber: demonstrativo de resultado, orça-
mento de caixa e balanço patrimonial.
Segundo Soares (2011), esta parte do orçamento é seme-
lhante ao Fluxo de Caixa. Por isso, alguns autores consideram que 
ambos têm o mesmo significado e importância. É a parte do pla-
no orçamentário que visa prever as entradas e saídas de recursos 
durante o período orçado, objetivando antecipar as prováveis da-
tas em que haverá falta ou excedentes de caixa.
O orçamento de caixa é a demonstração das entradas e sa-
ídas financeiras, ela é necessária para que a empresa tenha uma 
visão geral das suas disponibilidades financeiras, a possibilida-
de à aplicação ou de captação.
Orçamento de Caixa
Saldo inicial de caixa
+ Recebimentos de caixa
= Caixa disponível
- Desembolso de caixa
- Saldo mínimo de caixa
= Excesso ou insuficiência de caixa
- Restituições
+ Empréstimos
+ Saldo mínimo de caixa
= Saldo final de caixa
Fonte: Adaptado de Hansen e Mowen (2003).
38ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
 SUMÁRIO
Uma empresa em crescimento pode ter problemas financeiros de curto prazo, enquanto uma empresa 
madura em