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Falconi Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia 10% b iNDG TecSAGRADECIMENTOS Desejo registrar meus agradecimentos a todos que colaboraram com este texto, seja pelas suas idéias ou pela sua contribuição em trabalho. Dentre estes desejo destacar algumas empresas e pessoas, pela importância de sua contribuição: Cia. Vale do Rio Doce, Cia. Siderúrgica Belgo Mineira, Embraco, AmBev e Cecrisa pela cessão de material informativo. Sr. Ichiro Miyauchi da JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers, meu prezado amigo e conselheiro, por ter me guiado em toda trajetória na Qualidade e pela sua revisão deste texto. Prof. José Martins de Godoy, do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial, meu prezado amigo e companheiro da primeira hora no Movimento da Qualidade no Brasil, pelo seu esforço dedicado na liderança deste projeto. Consultores do INDG pela discussão prévia do texto e pelas correções sugeridas. Prof. F. Liberato Póvoa Filho, por várias contribuições, entre elas a mon- tagem do índice alfabético. Prof. Carlos Coutinho pela revisão detalhada e cuidadosa do texto. Henrique Marigo, pelo seu esforço na organização deste texto. Elisangela Rossi e Jeferson Soares, do INDG, pelo excelente trabalho de composição gráfica, editoração em computador e pela rapidez e dedicação. A Marilda (minha esposa) e Juliana (minha filha), pela continuada paciên- cia em repartir tempo de convivência do marido e pai com Movimento Nacional pela Qualidade. Vicente Falconi CamposPREFÁCIO DESTA EDIÇÃO O objetivo do INDG é contribuir para a melhoria do País por meio de um gerenciamento excepcional. É uma organização de ensino empresarial com características especiais. O seu trabalho consiste em ensinar: a dentro das organizações, no local de trabalho; b com foco em resultados (se a meta é atingida, ensino foi bem con- duzido); C de forma prática (learn by doing) e fazendo a tarefa junto com a orga- nização parceira. Dentro do Sistema de Gestão do INDG, o Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia ocupa uma posição de grande importância. É por meio dele que os processos são estabelecidos e se obtém previsibilidade da qualidade de produtos e serviços. Há alguns anos abordava-se a melhoria da Rotina dos Processos pela solução de problemas, padronização de pontos críticos e tratamento de anomalias. Atualmente, INDG vai mais além, porque faz revisão e redesenho dos processos, padroniza as operações, treina todo o pessoal e, junto com a organização parceira, coloca o processo de forma otimizada. Em qualquer contexto, livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia é peça fundamental para a transmissão dos conhecimentos e me- lhoria dos processos enfocados. Até a sétima edição venderam-se 125.000 exemplares. O INDG tem dedicado especial atenção ao Gerenciamento de Melhorias. Nota-se agora uma grande demanda relativa à consolidação dessas melho- rias, que é feita por meio do da Rotina. Daí assistirmos a um aumento da demanda por este livro. Na presente edição, para melhor entendimento do assunto, Professor Falconi organizou de forma diversa os capítulos (o capítulo 7 das edições anteriores passou a ser o capítulo 3 da nova edição). Além disso, como exemplo de Rotina do Dia-a-dia está sendo utilizado um Caso da Belgo Mineira, que é um relato da área industrial, uma vez que o setor industrial tem se esforçado muito para melhorar a sua rotina. Este exemplo certa- mente vai ajudar bastante as empresas.Com a nova edição, INDG Tecnologia e Serviços Ltda. quer continuar disponibilizando este importante texto para todas as organizações que dese- jam, cada vez mais, melhorar a sua Rotina de Trabalho. A meta des Belo Horizonte, janeiro de 2004. pessoa que ajuda, ger Professor José Martins de Godoy Foram utiliz como a iter tabelas, orie etc. No livro "A Gerenciame autores afir mas pouco Brasil! Van A única for País é inicia Esta conhecimer Sociedade. Vamos arre Neste APREFÁCIO DO AUTOR A meta deste livro é propiciar a Diretores, Gerentes, Chefias ou qualquer pessoa que exerça cargo de liderança, condições de aperfeiçoar, com pouca ajuda, gerenciamento das operações da empresa. Foram utilizados para isto vários recursos, alguns inéditos em livros técnicos como a itemização e as palavras-chaves, além de mais de oitenta figuras e tabelas, orientação para leitura, fluxograma do livro, "método da cumbuca", etc. No livro "A Máquina que Mudou o ao cotejar a aplicação do Gerenciamento pela Qualidade Total entre o Oriente e o Ocidente, seus autores afirmavam: "...no Ocidente todos conhecem a letra da nova canção mas poucos se dispõem a cantá-la..." Não deixemos que isto ocorra no Brasil! Vamos cantar e, se possível, melhor que os orientais! SÓ A APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO AGREGA VALOR. A única forma de eliminar a miséria e a pobreza e mudarmos de fato o nosso País é iniciar pela mente e pelo coração de cada um de nós. Esta mudança tem que ser conduzida pelo nosso esforço, pela aplicação do conhecimento em nosso dia-a-dia, de dentro das Organizações para a Sociedade. Vamos arregaçar as mangas! Neste grande Movimento Nacional, não espere por ninguém. A verdadeira liderança tem que estar dentro de cada um! Belo Horizonte, janeiro de 2004. Vicente Falconi Campos Instituto de Desenvolvimento GerencialCONSELHO AO LEITOR Ao trabalhar na implantação da Gestão pela Qualidade Total em várias empresas brasileiras, percebi, com que muitas dificuldades na condução do processo eram causadas por falta de estudo. Julgo que não gosta- mos muito de Para eliminar esta dificuldade, sugiro que seja utilizado o estudo em grupo, que estamos chamando de "Método da Cumbuca". Proceda da seguinte maneira: 1. Forme um grupo de no máximo 6 pessoas (mínimo de 4). 2. Faça um encontro por semana de 2 horas, num mesmo dia, no mesmo horário (por exemplo: quarta-feira, às 16:00 horas). 3. A sala deve dispor de meios para projetar todas as Figuras e Tabelas deste texto, que já foram feitas de tal forma a facilitar a cópia. Deve também conter uma cumbuca com papéis nos quais é escrito o nome de cada participante. 4. Todos os membros do grupo estudam um capítulo, toda semana. Um dos membros do grupo é sorteado na hora do encontro para apresentar o capítulo da semana aos outros. Como todos estu- daram para apresentar, a discussão geralmente é muito boa. 5. Caso o apresentador não tenha estudado, a reunião é desfeita. Não se deve sortear ou indicar outro, nem mesmo aceitar voluntários para apresentar. O método é baseado no compromisso de todos. 6. Após sorteio, retorna à cumbuca. Uma pessoa que apre- sentar um capítulo uma semana poderá ser sorteado na próxima. Este método tem trazido bons resultados. Nós não gostamos muito de ler, mas gostamos de trabalhar em grupo. o AUTORSUMÁRIO Primeira Fase - Entenda o seu Trabalho 1 Entenda seu trabalho 23 1.1 que é uma empresa 23 1.2 Como é conduzido o trabalho dentro de uma empresa 24 1.3 Qual o tipo de trabalho em cada função? 26 1.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 29 Segunda Fase - Arrumando a Casa 2 Arrumando a casa 33 2.1 Como arrumar a casa 33 2.2 que é Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia (Daily Work Routine Management) 34 2.3 Gerente como líder de mudanças 36 2.4 Por que melhorar o gerenciamento da rotina na sua área? 38 2.5 Como planejar a melhoria do seu gerenciamento 38 2.6 Promovendo mudanças por meio do 5S 40 2.7 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 40 3 Como gerenciar para melhorar resultados 45 3.1 Como fazer um plano de ação simplificado 46 3.2 Aperfeiçoando seu plano de ação 46 3.3 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 50 4 Como padronizar sua área de trabalho 51 4.1 Fluxograma 51 4.2 Como definir as tarefas prioritárias 52 4.3 Procedimentos Operacionais Padrão (Standard Operation Procedure - SOP) 54 4.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 5861 8.10 Com 5 Como eliminar as anomalias 61 8.11 Tópi 5.1 Mostre as funções de cada um 62 9 Prática d 5.2 Preparando seus operadores 63 9.1 Con 5.3 Preparando seus supervisores 70 9.2 Con 5.4 Qual o seu papel? 72 9.3 Con 5.5 Excesso de anomalias 5.6 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 72 9.4 Con 75 9.5 6 Como monitorar os resultados do seu processo 75 10 Como a 6.1 Como monitorar os resultados que se deseja manter manter 6.2 Como monitorar os resultados que se deseja melhorar 78 10.1 Ger 78 6.3 Como montar seus gráficos 10.2 Ger 6.4 Como divulgar seus itens de controle e os de sua turma 81 10.3 6.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 82 10.4 Soli 7 Como gerenciar para manter seus resultados 83 frac 7.1 Significado de controle estatístico de processo (CEP) 83 10.5 Util 7.2 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 86 10.6 10.7 Terceira Fase - Ajustando a Máquina 11 Como g 11.1 8 Como aperfeiçoar o monitoramento dos resultados dos seus 11.2 89 processos 11.3 Qua 89 8.1 Objetivo do gerenciamento 11.4 Co 8.2 Onde está sua autoridade? Onde está sua responsabilidade? 90 qua 8.3 Seqüência para a melhoria do gerenciamento 90 11.5 8.4 Como estabelecer a "descrição do seu negócio" 90 12 Como 8.5 Como identificar seus produtos e seus clientes internos e externos 96 metas 8.6 Como estabelecer seus itens de controle 96 12.1 De 8.7 Como estabelecer seus itens de controle prioritários 100 12.2 Co 8.8 Como estabelecer seus itens de verificação 103 12.3 Co 8.9 Como coletar os valores de "benchmark" e estabelecer suas 12.4 Tó 104 próprias metas8.10 Como definir os seus problemas 107 8.11 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 109 9 Prática do método de gerenciamento (PDCA) de melhorias 111 9.1 Como fazer um "shake down" 111 9.2 Como assimilar o método PDCA 113 9.3 Como aprender a trabalhar com o PDCA 115 9.4 Como participar de reuniões de acompanhamento de metas 118 9.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 121 10 Como aprefeiçoar o gerenciamento dos seus processos para manter os 123 10.1 Gerência de processos administrativos e de serviço 124 10.2 Gerência de processos de manufatura 127 10.3 controle é baseado no padrão técnico de processo 130 10.4 Solicite uma "avaliação de processo" para identificar os "pontos fracos" e os "pontos fortes" 131 10.5 Utilização das "cartas de controle" 132 10.6 Controle de processo avançado 134 10.7 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 136 11 Como garantir a qualidade 139 11.1 Que é confiabilidade? 141 11.2 Como contribuir para a garantia da qualidade 141 11.3 Qual o papel dos mecanismos "fool-proof"? 143 11.4 Como relacionar-se com o "departamento de garantia da qualidade" 143 11.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 144 12 Como gerenciar para melhorar seus resultados e alinhar as suas metas com as metas da diretoria 149 12.1 De onde vêm as metas? 149 12.2 Como "receber" as metas 150 12.3 Como "atingir" as metas 153 12.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 15613 Como utilizar melhor o potencial humano 157 13.1 Como utilizar a inteligência de toda sua equipe 157 13.2 Você sabia que é um gerente de recursos humanos? 160 (SIGA 13.3 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 163 1 Estu Quarta Fase - Caminhando para o Futuro dica cada 167 14 Caminhando para o futuro 167 14.1 Meta base zero 2 Ass 14.2 Local de trabalho centrado nas pessoas 171 "Ge Des 172 14.3 Melhorias drásticas 3 Mo 14.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 173 cor Anexo A - Como funciona o PDCA no gerenciamento 177 pra Anexo B - Exemplos de relatórios de anomalias 187 4 Anexo C Como fazer fluxogramas 199 Ini "G Anexo D - Como receber uma consultoria 209 Ca Anexo E - PDCA método de solução de problemas (como atingir metas en de melhoria 213 Anexo F - Exemplo de padrão técnico de processo 223 5 Anexo G - Case Belgo 227 "C G.1 Departamento de Produção de Aços - Organização 229 G.2 Departamento de Produção de Aços - Item de Controle 234 6 M C G.3 Departamento de Produção de Aços - Padronização 240 u G.4 Departamento de Produção de Aços - SDCA/PDCA 248 Anexo H - Referências Bibliográficas 257 7 I Índice Remissivo 263 4 8COMO UTILIZAR ESTE LIVRO (SIGA FLUXOGRAMA MOSTRADO NA PRÓXIMA PÁGINA) 1 Estude até o Capítulo 7, inclusive, conduzindo reuniões perió- dicas do "Grupo de Cumbuca". Ao estudar o texto, reflita sobre cada frase e sobre os conceitos. 2 Assegure-se de que todas as chefias já fizeram o curso "Gerenciamento para Resultados" de 24 horas, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial. 3 Monte um "Plano de Melhoria do Gerenciamento" que corresponda à fase "ARRUMANDO A CASA". Estabeleça um prazo de 8 meses. 4 Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu "Grupo de Cumbuca" e juntos estudem novamente até o Capítulo 7. Aplicando os conceitos na prática, o nível de entendimento muda muito e para melhor. Experimente! 5 Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu "Grupo de Cumbuca" estude até o Capítulo 13. 6 Monte novo "Plano de Melhoria do Gerenciamento" que corresponda à fase "AJUSTANDO A MÁQUINA". Estabeleça um prazo de 16 meses. 7 Inicie o trabalho. Retome o "Grupo de Cumbuca". como no Item 4. 8 Ao final dos 16 meses, retome seu "Grupo de Cumbuca" e vá até o final do livro. Posso lhe garantir que nesta época sua gerência já pode ser classificada como de "Classe Mundial".FLUXOGRAMA DA "CAMINHADA PARA A EXCELÊNCIA" (CADA QUADRO CORRESPONDE A UM CAPÍTULO) FASE FASE FASE FASE "ENTENDA o SEU "CAMINHANDO "ARRUMANDO A CASA" "AJUSTANDO A MÁQUINA" TRABALHO" PARA o FUTURO" 1 2 ENTENDA o ARRUMANDO SEU TRABALHO A CASA 4 PADRONIZAR 5 ELIMINAR ANOMALIAS 6 8 MONITORAR MONITORAMENTO 7 10 11 GERENCIAR GARANTIR PARA MANTER MANTER QUALIDADE 14 3 12 GERENCIAR P/ MELHORAR MELHORAR FUTURO 9 (13 PRATICAR SOLUÇÃO RH DE PROBLEMASPrimeira Fase: "Entenda seu trabalho"CAPÍTULO 1 Entenda seu Trabalho A. A única razão pela qual você trabalha é porque alguém precisa do resul- tado do seu trabalho. B. No final das contas, nós todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER. 1.1 O que é uma empresa A. Nós, seres humanos, precisamos sobreviver. Para isto precisamos comer, vestir, ser tratados quando ficamos doentes, dormir, ser educados, etc. B. Para atender a estas necessidades de sobrevivência é que o ser humano se organiza em indústrias, hospitais, escolas, prefeituras, etc. Vamos chamar de empresa qualquer uma destas organizações. C. Portanto, uma empresa é uma organização de seres humanos que traba- lham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos. Esta é, em última instância, a missão de todas as empresas. D. Podemos concluir que objetivo do trabalho humano é satisfazer as necessidades daqueles que precisam do resultado do seu trabalho. E. Sempre que trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele AGREGA VALOR. Agregar Valor é agregar satisfação ao seu cliente. O cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem VALOR. F. Aumentar o VALOR AGREGADO do seu produto é aumentar o número de características deste produto, que são apreciadas pelo cliente. 23Como é conduzido o trabalho dentro de uma 1.2 empresa A. As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNÇÕES dentro de uma ORGANIZAÇÃO B. Então FUNÇÃO (o que fazer) é uma coisa e ORGANIZAÇÃO (cargos, hierarquia, organograma) é outra. Função é TIPO DE TRABALHO e cargo é C. Nas empresas, as pessoas trabalham em quatro tipos de função: operação, supervisão, gerenciamento e direção. D. Estas funções são classificadas em duas categorias: funções operacionais e funções gerenciais. Isto é mostrado na Figura 1.1. E. Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo (organização) e, neste cargo, exercer várias funções; ou ainda, várias pessoas trabalhando em cargos diferentes poderão exercer a mesma função. F. A organização hierárquica de uma empresa deve mudar constantemente ao longo de sua vida, para se acomodar a fatores internos e externos. No entanto, as funções permanecem estáveis. G.A organização hierárquica pode e deve mudar: 1. pelas modificações do mercado, 2. pelo crescimento dos seus empregados, por meio da educação e treina- mento, 3. pela influência da tecnologia da informação, 4. pelas mudanças mercadológicas, 5. pela influência da cultura local, 6. pela influência das pessoas, etc. H.As funções não se alteram. A empresa pode ser muito vertical ou muito horizontal, mas as funções exercidas serão as mesmas. O que poderá acontecer é variar a ênfase no tempo gasto com cada função, mas todas elas sempre 24tip DIREÇÃO GERENCIAIS lideres GERENCIAMENTO FUNÇÕES SUPERVISÃO OPERACIONAIS OPERAÇÃO 25 Figura 1.1: Funções das Pessoas em uma Organização.1.3 Qual o tipo de trabalho em cada função? A. A Tabela 1.1 mostra tipo de trabalho exercido em cada função, quando tudo está normal ou quando ocorrem anomalias. B. Olhe a Tabela 1.1 com bastante cuidado observe alguns C. As ANOMALIAS são responsáveis por todo trabalho descrito no lado direito da tabela. D. Que são anomalias? São quebras de equipamento, qualquer tipo de ma- nutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do normal. E. Todo trabalho conduzido no lado direito da tabela (ocorrência de ano- malias) não agrega valor para a empresa; só agrega custo. Portanto as anomalias têm que ser eliminadas, se queremos aumentar a F Ao se reduzirem as anomalias, as necessidades de trabalho que não agre- ga valor são diminuídas. Trabalho desperdiçado. G. As anomalias só serão eliminadas pela ação das funções operação, super- visão e gerenciamento. Principalmente desta última. H. As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas de uma em- de presa e são centradas na Não pode haver nada mais importante! I. Gerenciar é essencialmente atingir Não existe gerenciamento sem METAS (Ver Tabela 1.1 e Anexo A). J. Para se atingirem METAS DE MELHORIA é necessário estabelecer NOVOS PADRÕES ou MODIFICAR PADRÕES EXISTENTES. K. Para se atingirem METAS PADRÃO é necessário CUMPRIR PA- EXISTENTES. L. Portanto, gerenciar é estabelecer novos padrões, modificar os padrões existentes ou cumpri-los. A PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO 26Tabela 1.1: Tipo de Trabalho Exercido em cada SITUAÇÃO NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS FUNÇÕES * Estabelece METAS que garantem a sobre- * Estabelece METAS para corrigir a "Situação DIREÇÃO da empresa a partir do plano estra- Atual". tégico. * Compreende o "Relatório da Situação Atual". * Faz, semestralmente, o "Relatório da Situação Atual" para a chefia. * Elimina as anomalias crônicas, atuando nas GERENCIA- * Atinge METAS (PDCA). causas fundamentais (PDCA). * Revê periodicamente as anomalias detectando as MENTO * Treina função supervisão. anomalias crônicas (Análise de Pareto). * Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência, atuando complementarmente à função supervisão. * Registra as anomalias e relata para a função SUPERVISÃO * Verifica se a função operação está cumprindo gerencial. os procedimentos operacionais padrão. * Conduz Análise das Anomalias, atacando as * Treina a função operação. causas imediatas (p. ex.: o padrão foi cumprido?). OPERAÇÃO * Cumpre os Procedimentos Operacionais * Relata as anomalias. Padrão. 27M. Repare as setas na Tabela 1.1. Quando não há anomalias (normal), todas V. Observe as ações da empresa decorrem do direcionamento dado pela função meu car direção (plano estratégico) portanto, agregam valor. 1. Nesta N. Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido em realid combatê-las e não para atingir Metas, para Gerenciar. Neste caso, muitas 2. Exist ações da empresa estão ao sabor das anomalias portanto, não agregam a fun valor. 3. Mas O. Assim, não há nada mais urgente numa empresa que ELIMINAR AS exerc Trein P. Sempre que uma pessoa exerce uma função que exige conhecimento, ela 4. Com está crescendo como ser humano e agregando mais valor. 1. Quanto mais bem treinado estiver o Operador e quanto menos ano- 1.4 malias houver, menos trabalho haverá para a função supervisão. O Supervisor trabalhará cada vez mais na função assessoria. Qual deve A. Vocês ser o nível educacional do Supervisor? human As tecnologias de informatização e automação substituirão tra- seres h balho humano padronizado. A única saída para Operador é a B. Com q EDUCAÇÃO. Somente a educação salvará os empregos do futuro. C. Para Q. As funções gerenciais demandam CONHECIMENTO. Quanto maior conhecimento de um indivíduo maiores são as possibilidades de atingir D. Então ser METAS nunca antes imaginadas. No futuro, a informatização e a E. Discut automação farão com que trabalho humano fique concentrado nas ressan funções gerenciais, nas quais CONHECIMENTO é vital. funçõe R. Quando as pessoas que ocupam a maior parte do seu tempo nas funções F. operacionais exercem a função gerencial por meio dos CCQ (Círculos de Controle da Qualidade) ou do Sistema de Sugestões, elas precisam de G. Comp Há m S. A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são alcançadas por H. Quant meio do CONHECIMENTO. Nada substitui as fur empre T. Existem dois conhecimentos importantes: Obser 1. conhecimento gerencial; perce 2. conhecimento técnico do trabalho. PRO PADI U. Este texto só fornece conhecimento gerencial. J. Vocês 28V. Observe criticamente a Tabela 1.1 e pergunte: "que funções exerço no meu cargo?". 1. Nesta Tabela, procuramos mostrar que existem muitos Chefes que, na realidade, não exercem a função gerencial. 2. Existem também Diretores, Gerentes e Supervisores que não exercem a função supervisão. 3. Mas pior mesmo é que existem até Operadores que não conseguem exercer bem a sua função por falta de PADRONIZAÇÃO e Treinamento no Trabalho. 4. Como "arrumar a casa"? 1.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" A. Vocês conseguem ver a sua empresa como "uma organização de seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos"? (Item 1.1-C). B. Com que produtos sua empresa faz isto? C. Para que clientes sua empresa faz isto? of D. Então qual seria a MISSÃO de sua empresa na Sociedade? ser no transport E. Discutam no grupo a diferença entre CARGO e Seria ressante que cada um declinasse seu cargo, e procurasse listar quantas funções exerce ao longo do dia. F. Projetem a Tabela 1.1 na tela e discutam o conteúdo de cada quadro. G. Comparem a prática atual de sua empresa com o descrito na Tabela 1.1. Há muitas diferenças? H. Quantas pessoas de sua empresa exercem na maior parte do seu tempo as funções operacionais? Qual a porcentagem destas sobre total dos empregados? Observando a Tabela 1.1 (lado esquerdo, setas descendo), vocês percebem que as METAS da empresa só podem ser melhoradas se PROCESSO (padronizado) for alterado? Entenderam a importância da PADRONIZAÇÃO? J. Vocês consideram sua empresa bem padronizada? 29K. Existem muitas ANOMALIAS em sua empresa? Qual a porcentagem de seu tempo gasto com anomalias ("incêndios", "pepinos" ... )?V L. Entenderam papel do CONHECIMENTO na melhoria dos resultados (produtividade) da empresa? Discutam sobre isto. É fundamental para vocês, como pessoas e como cidadãos, para sua empresa e para seu País. M. Olhando a Tabela 1.1 façam um brainstorming no grupo, para responder à seguinte pergunta: O que deveríamos fazer, a partir de hoje, para melhorar a situação da empresa? N. Guardem os resultados para futura discussão. Papel de Lider nas rar e ba her A sua equipe, que e cer 30Segunda Fase: Arrumando a Casa"- 28 2011 CAPÍTULO 2 Arrumando a Casa Inicie aqui a caminhada para a excelência no gerenciamento de sua área. Caso precise de ajuda (Ver Anexo D), procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial. 2.1 Como arrumar a casa Para "arrumar a casa", concentre sua mente e suas ações no seguinte: A. Escolha uma área de sua empresa que não vai bem. Inicie a arrumação por este pior local. Gerenciar é resolver problemas! B. Defina os problemas desta área (problema é resultado indesejável). C. Podem surgir problemas localizados, num setor ou problemas interfun- cionais de caráter mais amplo. D. Exemplo de problemas localizados: alto índice de refugos, excesso de quebra de equipamento, elevado número de erros de faturamento, exces- SO de erros em compras, etc. E. Exemplo de problemas reclamações de clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoques, queda de vendas, etc. Problemas do F. Os problemas interfuncionais devem ser desdobrados em problemas localizados. G. Para cada problema localizado defina um item de controle. Por exemplo: índice de refugos. Faça um gráfico mostrando a situação atual e sua meta. H. Planeje atingir a meta em seis meses, seguindo as recomendações conti- das nos primeiros sete capítulos deste I. Tudo que você fizer deve ser focado nesta meta. Só faça aquelas coisas que ajudem a atingir a sua meta. O resto é, no momento, desperdício de tempo e de recursos. 332.2 O que é "Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia" ("Daily Work Routine Management") A. Numa empresa, a maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas FUNÇÕES B. Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais possam ser con- duzidas de forma eficaz, se as funções operacionais não funcionam bem. C. "Arrumar a casa" significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. (Se a padronização fosse perfeita e se todos cumprissem os padrões, não deveria haver anomalias!). D. Além disto, "arrumar a casa" significa também eliminar as anomalias (eliminar completamente é impossível, mas podemos baixar o número de anomalias a níveis insignificantes!). E. Essencialmente, "arrumar a casa" significa melhorar seu "Gerencia- mento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia". F. Hoje você já pratica este gerenciamento, mas certamente existe espaço para melhorá-lo. G. Este tipo de gerenciamento é conduzido por todos os níveis hierárquicos até nível individual. H.O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia é centrado: 1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pes- soa (ver Tabela 8.2); 2. Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO; 3. Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua compara- ção com as METAS; MODO 4. Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS; 5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas (CCQ e SISTEMA DE SUGESTÕES); 6. Na busca contínua da 34MODO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO TIPO FUNCIONAL INTERFUNCIONAL GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ALTA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAMENTO DA ROTINA RELACIONAMENTO IMPORTANTE Figura 2.1: Divisão do Gerenciamento.I. Quanto melhor for o Gerenciamento da Rotina, mais tempo disporá o J. O papel Gerente (como mostrado na Figura 2.1) para participar do pessoas PARA ] "Gerenciamento a SOBF J. Quanto mais se sobe na hierarquia mais se pratica tanto o "Gerenciamento pelas Diretrizes" como o "Gerenciamento da Rotina" K. Neste p de forma Interfuncional (Figura 2.1). 1. Lider K. Finalmente, poderíamos definir o "Gerenciamento da Rotina do Trabalho 2. Educ do Dia-a-Dia" como "as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das L. A obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização". líder. nem tão L. O Gerenciamento da Rotina é a base da administração da empresa, e outro devendo ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, M.Boa lid autonomia e responsabilidade. N. Gerente como de mudanças mento 2.3 pessoa A. Uma empresa, para sobreviver à guerra comercial numa economia globa- O. Quand lizada, tem que atingir METAS adquiri B. Não se atingem metas sem que se façam mudanças. QUEM C. Para atingir metas rigorosas são necessárias MUDANÇAS RIGOROSAS. P. O "con D. O processo gerencial é um PROCESSO DE MUDANÇAS. Gerenciar é prim atingir metas. Q. Somen E. Nós, seres humanos, não gostamos de mudanças. Inventamos as mais pessoa variadas, complexas e inteligentes explicações para não mudarmos. R. As MI F. Dizemos: "Gosto muito de aplicar este método! É sensacional! Mas acho que preciso de mais treinamento, pois sinto S. Então, G. Dizemos também: "Fui a uma conferência e descobri outros conheci- 1. Pri mentos... Vamos discutir mais estas coisas. DEPOIS nós trabalharemos (EI este método..." 2. H. Dizemos ainda: "Puxa vida! NUNCA estive tão ocupado " em minha vida! a Não estou tendo tempo para aplicar o me I. Às vezes, falamos assim: "acho que existem outros métodos mais apro- 3. Dei priados ao caso de áreas administrativas e de serviço. O método " propos- 4. EL to é muito bom para manufatura. O nosso caso é diferente..." 36J. O papel do LÍDER (Gerente) é compreender esta situação e conduzir as pessoas sob sua autoridade para as MUDANÇAS NECESSÁRIAS PARA ENFRENTAR UMA ECONOMIA GLOBALIZADA e garantir a SOBREVIVÊNCIA da empresa e dos empregos. K. Neste processo de mudanças, dois fatores são decisivos: 1. Liderança. 2. Educação e Treinamento. L. A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom líder. Numa empresa que vai bem, algumas fábricas vão bem e outras nem tão bem. Nas fábricas que vão bem, alguns departamentos vão bem e outros não. Tudo depende do líder local. M. Boa liderança é sinônimo de boas mudanças. N. Quando uma pessoa vai a um curso ou lê um livro, ela adquire "conheci- mento mental". Com o tempo, este conhecimento desaparece. Pior: a pessoa pensa que sabe as coisas, mas na verdade não sabe. O. Quando uma pessoa FAZ alguma coisa com este conhecimento, ela adquiriu "conhecimento prático". Este conhecimento nunca acaba. QUEM SABE FAZ. P. O "conhecimento prático" é superior ao "conhecimento mental" porque o primeiro engloba Q. Somente a prática do conhecimento agrega valor (traz benefício para as pessoas). R. As MUDANÇAS numa empresa são a PRÁTICA DO CONHECI- MENTO. S. Então, líder deve conduzir as mudanças da seguinte maneira: 1. Primeiro dê o CONHECIMENTO do tema ao seu pessoal (EDUCAÇÃO). 2. Depois ensine seu pessoal a APLICAR este conhecimento, homem a homem, no local de trabalho (TREINAMENTO), imediata- mente. Ensine-lhes como fazer, pessoalmente. 3. Deixe-os fazer, acompanhando-os no início. 4. ELOGIE o bom resultado alcançado. 37T. O LÍDER sabe que as MUDANÇAS são único caminho para a de sua empresa. U. Lidere estas mudanças! Lembre-se: nós, seres humanos, detestamos mudanças. Não é fácil liderar mudanças. V. Gerência é lugar para líderes. Nem todos nós somos líderes. 2.4 Por que melhorar o Gerenciamento da Rotina em sua área? A. Sua empresa só sobreviverá à guerra comercial global se ela estiver ENTRE AS MELHORES DO MUNDO. B. Sua empresa estará entre as melhores do mundo se a SUA GERÊNCIA estiver entre as melhores do mundo na sua especialidade. C. Ter os seus RESULTADOS entre os melhores do mundo é sua RESPONSABILIDADE como Gerente ou Diretor. D. Um bom Gerenciamento da Rotina é um dos MEIOS para se atingir este FIM. E. Passe estes conceitos para toda a sua equipe. O único jeito de nós melho- rarmos de fato nosso País é a partir da mente e dos corações das pes- soas, MUDANDO para novos níveis de competência. 2.5 Como planejar a melhoria do seu gerenciamento A. O Gerenciamento da Rotina é baseado no método e no humanismo (Ver Figura 2.2). B. Não existe um método rígido de melhoria do seu gerenciamento. C. As frentes indicadas devem ser atacadas D. Algumas pessoas costumam dizer: "Primeiro vamos melhorar a padronização, depois melhoramos resto". E. Na linguagem da RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS, primeiro quer dizer: "bem devagar" e depois quer dizer: "nunca". F. Portanto, vá trabalhando simultaneamente no PDCA (Ver Anexo A), padronização, itens de controle, 5S, eliminação de anomalias, etc. 38ATUAÇÃO CORRETIVA: ATUAÇÃO NO PROCESSO (MEIOS) PARA MANTER E META: "SATISFAZER MAIS AS PESSOAS MELHORAR os QUE os CONCORRENTES E DE MANEIRA MAIS MÉTODO: CUMPRIR os PADRÕES A P PADRÃO DE SISTEMA TÉCNICO DE PROCESSO PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO C D ITENS DE CONTROLE: EXECUÇÃO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO COM os PROCEDIMENTOS COMO ESTÃO MEUS RESULTADOS? OPERACIONAIS PADRÃO. COMO ELES SE COMPARAM COM AS METAS? COMO SE COMPARAM COM os BENCHMARKS? 5S LIMPEZA, DISCIPLINA, PUREZA DE INTENÇÕES E JUSTIÇA. MORAL: MOTIVAÇÃO, UNIÃO, PARTICIPAÇÃO, AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO, PROTEÇÃO AMBIENTAL. Figura 2.2: Mentalidade no Gerenciamento da Rotina.G. Cada empresa é um caso diferente. Tem cultura diferente. Está num está- gio de avanço gerencial diferente. Por isso é impossível ter um plano de melhoria do gerenciamento que seja igual para todas as empresas. H.No entanto, aconselho-o a colocar-se uma META: Tornar seu Gerenciamento da Rotina excelente em dois anos! No máximo! DE I. Depois, monte um plano de melhoria do Gerenciamento da Rotina para DE sua própria gerência, baseado aproximadamente na Figura 2.3. J. Inicie simultaneamente pelas entradas indicadas na Figura 2.3. 2.6 Promovendo mudanças por meio do 5S DE A. Implantar o 5S é uma boa maneira de iniciar o melhoramento do seu Gerenciamento da Rotina (Ver Figura 2.3). B. O 5S potencializa o seu Gerenciamento da Rotina (Ver Figura 2.4). C. O 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada produtividade. D. O 5S pertence a todas as pessoas. E. Você deve fazer todo esforço para que 5S seja muito bem-sucedido em sua área. Procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial para ajudá- DO lo a iniciar 5S. 2.7 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" A. Na última reunião do seu "Grupo de Cumbuca", vocês propuseram ações para melhorar a empresa com base na Tabela 1.1. Elas coincidem com as ações propostas na Figura 2.3? Discutam as diferenças. B. Cite pelo menos cinco anomalias presentes em sua área de trabalho. C. Sugiro que cada um exponha aos companheiros do grupo que precisa ser mudado em sua própria área. D. Como provocar as mudanças em sua área? E. Seria interessante discutir a questão: "conhecimento mental" e "conheci- mento prático". Discutam treinamentos recentes e que não resultaram em nada. 40DEFINIÇÃO TABELA DE DAS METAS ITENS DE CONTROLE DEFINIÇÃO DOS DESCRIÇÃO DO ITENS DE NEGÓCIO CONTROLE PRIORITÁRIOS GRÁFICOS PESQUISA DOS ORGANIZAÇÃO VALORES DE DO SEU IDENTIFICAÇÃO BENCHMARK GERENCIAMENTO DOS PROBLEMAS PRIORITÁRIOS [D] TREINAMENTO DOIS UM NO PROBLEMAS + PROBLEMA PDCA FÁCEIS PRIORITÁRIO UTILIZAÇÃO A P PLENA DO PDCA C D PLANO DE ELIMINAÇÃO RELATO DAS AÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE DAS ANOMALIAS ANOMALIAS CORRETIVA ANOMALIAS CRÔNICAS 5S B MELHORIA DOS GANHOS DE PROCESSOS [A] PRODUTIVIDADE (Redução da Dispersão) GARANTIA DA DO PROCESSO QUALIDADE (Avaliação da Dispersão) (Confiabilidade) [c] PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO OU PADRÃO DE SISTEMA PADRONI- DEFINIÇÃO DOS A S UTILIZAÇÃO ZAÇÃO PLENA DO FLUXOGRAMAS C D SDCA PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (Treinamento no Trabalho) Figura 2.3: Linhas Básicas para a Melhoria do Gerenciamento da Rotina.42 GERENCIAMENTO 5 S DA ROTINA GERENCIAMENTO DA ROTINA EXEMPLAR Figura 2.4: Gerenciamento da Rotina Exemplar. F. Com it pcF. Com a globalização da economia, todas as empresas, em qualquer lugar do mundo, devem ter desempenho de empresa boa de primeiro mundo. Concordam? Discutam este tema Como garantir que sua área de traba- lho seja-de primeiro mundo? G. Vocês perceberam que, em qualquer posição hierárquica que vocês estiverem, vocês serão o PRESIDENTE de "sua empresa"? H. Discutam à exaustão a Figura 2.3. I. Discutam o 5S. Solicitem filmes, cartilhas, textos sobre o tema. O Instituto de Desenvolvimento Gerencial dispõe de muito material sobre o tema, inclusive relatos de casos práticos. 4316 Rosincide CAPÍTULO 3 Como Gerenciar para Melhorar Resultados Se você está começando, é sempre bom iniciar com uma META, estabele- cer um PLANO DE AÇÃO e, enquanto vai implementando o plano, você vai trabalhando nas outras atividades. A. A função principal de um Gerente é ATINGIR METAS. Então qual é segredo para ser um bom Gerente? B. Nunca se esqueça disto: "O segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer um bom PLANO DE AÇÃO para toda META DE MELHORIA que se queira atingir". C. Agora, outro segredo para sua coleção: "O segredo do gerenciamento está na observação da seguinte durante processo de planejamento: 1. Estabeleça com clareza aonde você quer chegar (meta, fim, resulta- do, efeito, ...) com seu item de controle. 2. Levante informações sobre o tema em questão. 3. Verifique as causas que o estão impedindo de chegar lá (análise). 4. Proponha AÇÕES ou contramedidas contra cada causa importante (isto é o PLANO)." D. Os segredos acima são válidos para qualquer nível gerencial, inclusive Diretores. Gerente tem que saber planejar. E. Então guarde isto para o resto de sua vida: TODA META DE ME- LHORIA GERA UM PLANO DE AÇÃO. 45Alguns gerentes fazem PLANOS DE AÇÃO melhor do que outros. G. Se PLANO DE AÇÃO é bom, a META DE MELHORIA é atingida. Portanto uns atingem as METAS e outros não! H. Observe cuidadosamente a Figura 3.1. Se você seguir método propos- to na Figura, você atingirá suas metas. I. Você pode começar a utilizar este método agora mesmo. 3.1 Le Como fazer um Plano de Ação simplificado A A. Existem várias maneiras de se montar um Plano de Ação. (Q B. Vamos começar pela maneira mais simples. C. Siga método (caminho) colocado na Tabela 3.1. D. Monte um PLANO DE AÇÃO como mostrado na Tabela 3.2. E. Coloque este plano de ação num lugar visível e execute-o com firmeza. Ele representa todo conhecimento que você conseguiu sobre seu problema. Voc 3.2 Aperfeiçoando seu Plano de Ação Ver A. O primeiro Plano de Ação montado poderá fazê-lo chegar à META. B. Se for assim, ótimo. Significa que você tinha um bom plano. C. Se você não conseguiu atingir sua meta, é sinal de que o plano foi insufi- ciente. Ou seja, conhecimento (informação) utilizado para montar plano foi insuficiente. - Se D. Neste caso, não se preocupe, no Capítulo 9 deste livro será mostrada uma ley maneira mais completa para montar um PLANO DE AÇÃO. E. Mas, por enquanto, não perca tempo. Use método simplificado em todos os seus problemas. Você terá bons resultados. Se Tre 46- Receba a META DE MELHORIA de sua chefia ou estabeleça sua própria meta (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança). Estabeleça um item de controle. Levante Informações (Fatos e Dados) P Analise o Problema. Faça um de (Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?) PLANO DE AÇÃO GERENCIAL (Contramedidas sobre as causas) Você e sua equipe executam o PLANO DE AÇÃO. D - Verifique se o seu PLANO DE AÇÃO deu resultado. 500 475 455 MELHOR ITEM DE CONTROLE META (425) 400 (380) BENCHMARK C EMPRESA Y.S.A. Tempo - Se o seu PLANO não deu resultado, aprofunde-se no levantamento de informações e na análise. - Se o seu PLANO deu certo, Treine os Operadores e conclua. A Figura 3.1: Método para se Atingirem Metas. 47Tabela 3.1: Como Montar o seu Primeiro Plano de Ação. 1 Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria META DE Levante todas as informações que você puder sobre o tema. 2 Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, outros gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que você sente que podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". 3 Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha disponível: bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias cores, papel post-it, etc. 4 Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para superar o melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro * de, no máximo, 1 ano. Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Escreva tudo isto em folhas flip-chart colocadas na DE parede. Use letras de forma bem grandes e coloridas para gravar na mente das pessoas. Discuta estes números com as pessoas. Quantas famílias poderiam ser mantidas com a redução deste desperdício? 5 Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA É EXCESSO DE ERROS DE FATURAMENTO (por exemplo). de 6 Agora pergunte ao grupo: POR QUE TEMOS TANTOS ERROS DE FATURAMENTO? (por exemplo). Neste ponto você tem duas opções: ou distribui papel post-it e cada um escreve uma causa em cada papel, ou cada um vai simplesmente falando aquilo que considera ser a causa do problema. líder da reunião escreve cada causa em papéis flip-chart e os coloca na parede da sala. Não se esqueça de perguntar o porquê várias vezes. 7 Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplificá-las juntando causas similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. Se for necessário, faça uma votação. Analise a consistência das causas no processo de limpeza: (a) Qual o impacto da eliminação de cada causa no resultado desejado (meta)? (b) Está no meu âmbito de autoridade atuar sobre esta causa? 8 Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo uma ou mais CONTRAMEDIDAS Só escreva no papel flip-chart aquelas contramedidas consensadas por todos. Disponha estas contramedidas sob a forma do 5W 1H. Pronto, você tem um PLANO DE AÇÃO, como mostra a Tabela 3.2. 48Tabela 3.2: Exemplo de um PLANO DE AÇÃO (5W 1H). CONTRAMEDIDAS RESPON- PRAZO LOCAL JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTO SÁVEL * (WHAT) (WHO) (WHEN) (WHERE) (WHY) (HOW) Desmontar o laminador principal, 1. Nivelar a base do Trajano 31/8 Laminação Para evitar retirá-lo com a ponte rolante e elevar a equipamento quebra do base B2 em 2cm por meio de chapas de aço furadas para dar lugar ao parafuso mancal regulador. 2. Trocar as guias Augusto 31/8 Laminação Para evitar Aproveitar o desmonte do laminador e paradas trocar as guias que já se apresentam gastas. 3. Treinar o pessoal Marcondes 30/6 Centro Para capacitá-los Utilizar os Procedimentos Operacio- Trein. nos novos nais Padrão RC-0-1-98 e RC-0-1-99 e recentemente atualizados. procedimentos área * Não deixe de Aqui você coloca as Aqui só se Nestas cinco colocar esta contramedidas coloca um nome colunas você provenientes do e não um grupo coluna (WHY). coloca os dados ou uma sigla. As pessoas brainstorming o responsável complementares querem saber (Ver Tabela 3.1). deve ser uma como mostrado por que fazem pessoa física. acima. cada coisa.3.3 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" A. Sugere-se ao grupo discutir o método de planejamento iniciando dos fins (metas) para os meios (procedimentos). CA B. O grupo consegue perceber o método de planejamento relacionado com os conceitos de autoridade (meios) e responsabilidade (fins)? E com Com processos (meios) e produtos (fins)? C. Sugere-se ao "Grupo de Cumbuca" colocar-se uma meta e, seguindo a Tabela 3.1, montar um plano de ação em conjunto. Nada melhor do que praticar para entender (A meta poderia ser algo que todos entendessem. A. O padrão ( Por exemplo: reduzir consumo de gasolina do seu automóvel em 10% Trabalho d até o final do ano). Montem um plano de ação como na Tabela 3.2. B. O padrão é D. Observem a Figura 3.1. Sugiro ao grupo discutir o PDCA como método (meios) par de gestão. Discutam a necessidade de se ter a (método): meta, condições plano de ação, item de controle para verificação e padronização. lho. E. Comparem e discutam a Figura 3.1 e o lado esquerdo da Tabela 1.1 (setas C. O padrão é descendentes). Toda meta de melhoria provoca alteração dos padrões. víduo ou p Notaram? D. Não existe ( processo Plano de 4.1 metes de Melho A. No Gerenci 1. GARAN "Terry Tate" videos 2. AUMEN O fluxog Figura 2. B. Todos os ge (padrões) das, previsã lidade, assis to de novo preventiva, C. Mapeie sua explicitando 50CAPÍTULO 4 Como Padronizar sua de Trabalho A. O padrão é o instrumento básico do "Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia". B. O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu traba- lho. C. O padrão é próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indi- víduo ou pela organização. D. Não existe Gerenciamento sem Padronização. Comece a padronizar pelo processo prioritário e somente as tarefas prioritárias. 4.1 Fluxograma A. No Gerenciamento, utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: 1. GARANTIR A QUALIDADE 2. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE O fluxograma é o início da padronização (garantia da qualidade) (Ver Figura 2.3). B. Todos os gerentes, em todos os níveis, devem estabelecer os fluxogramas (padrões) dos processos sob sua autoridade. Por exemplo: compras, ven- das, previsão de vendas, planejamento estratégico, faturamento, contabi- lidade, assistência técnica, desdobramento das diretrizes, desenvolvimen- to de novo produto, estabelecimento de canteiro de obras, manutenção preventiva, etc. C. Mapeie sua área. Faça um fluxograma para cada produto de sua gerência, explicitando os vários PROCESSOS. Não queira fazer perfeito da 51primeira vez. Não tenha medo de errar (Ver Anexo C). Comece pelo seu produto prioritário (produto crítico). para D. Faça um fluxograma que reflita a situação real e não aquela que você E. Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de a imagina. Vá ao local real e converse com as pessoas. Verifique. pessoas e por meio de um brainstorming pergunte: (a) Este processo é necessário? de (b) Cada etapa do processo é necessária? (c) É possível simplificar? (d) É possível adotar novas tecnologias (informatização ou automação) no todo ou em parte? (e) O que é possível e de F. Uma das definições de processo é: "toda operação que introduz uma modificação de forma, composição, estrutura, etc.". Esta definição serve tanto para a área de manufatura quanto para manutenção e adminis- tração. G. Explicite as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas exis- de tem em sua área de trabalho? Quantas pessoas trabalham em cada uma que (Ver Tabela 4.1)? H. Monte um Manual para cada processo importante. 4.2 Como Definir as Tarefas Prioritárias A. Agora faça uma reunião com seus Supervisores e determine, junto com para eles, quais são as TAREFAS PRIORITÁRIAS a serem padronizadas (ver Tabela 4.1). Não se esqueça: comece sempre do fluxograma do seu pro- duto prioritário (ou crítico). B. Tarefas Prioritárias são aquelas em que: 1. Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto. 2. Já ocorreram acidentes no passado. 3. Ocorrem "problemas" na visão dos Supervisores e na sua. C. Existem outras maneiras de se priorizar a padronização dos procedimentos operacionais. Veremos isto mais tarde. 52Tabela 4.1: Priorização para Padronização (A tabela é simulada e não corresponde a exemplo real. Serve apenas como exemplo didático). Número de pes- Prioridade para Nível de priori- Ordem de FLUXOGRAMA TAREFAS soas que traba- a fase "Arru- dade da tarefa Padronização lham na tarefa mando a casa" Preparação da 4 C 7 PREPARAR torre A SUCATA Ajustagem 4 C 8 TRANS- Operação da 6 A 1 PORTAR ponte Operação da 4 A 2 cabine PREPARAR Operação da o plataforma 16 B 4 FORNO Montagem 8 C 5 Operação da 4 FUNDIR A 3 fusão E REFINAR Operação do 8 C 6 refinoAlgumas delas são: 1. ocorrência de acidentes, Cliente 2. reclamações de clientes, 3. análise de anomalias de alto custo, 4. análise de anomalias repetitivas, Necessidades 5. alta dispersão (avaliação de processo), etc. D. A priorização inicial é feita, levando-se em conta os critérios acima (item B) e as tarefas podem ser classificadas em A, B e C, sendo A as priori- tárias. E. A "ordem de padronização" (ver Tabela 4.1) é feita com as seguintes con- siderações: 1. Primeiramente as tarefas A (prioritárias). 2. Dentre estas, aquela na qual trabalham mais pessoas. 3. As restantes na ordem de montante a jusante. F. Nesta primeira fase, você deve padronizar somente as tarefas A, ou então incluir também uma ou outra B na qual trabalhem muitas pessoas. G. Existem outros métodos mais avançados, como Análise de Confiabili- dade e Engenharia de Sistemas, para conduzir esta priorização. 4.3 Procedimentos Operacionais Padrão (Standard Operation Procedure SOP) Se você está assumindo uma gerência numa empresa (ou de um proces- so) nova, então você deverá receber os Procedimentos Operacionais Padrão já prontos da área administrativa, da área de engenharia ou do fornecedor do equipamento. Neste caso, só lhe resta treinar o seu pessoal de acordo com estes procedimentos. Mais tarde você poderá aperfeiçoá-los em função de seus resultados (ver Figura 4.1). No entanto, se você trabalha numa empresa já em funcionamento e não exis-tirem padrões, você e seus Supervisores deverão tomar a iniciativa de redigir os Procedimentos Operacionais Padrão, retratando a situação atual, e Fi de treinar o seu pessoal. Comecem pelas tarefas prioritárias. 54Engenharia Engenharia Cliente de de Produto Processo Gerente Supervisor Operador Necessidades Especificação e projeto do produto Especificação do processo Procedimento Operacional Padrão Treina o Supervisor Treina o Ope- rador e verifica o cumprimento do Padrão Implementa a Garantia da Qualidade cumprindo o padrão Idéia de novo Procedi- mento Opera- cional Padrão Aprova Aprova Figura 4.1: Processo de Estabelecimento e Modificação do Procedimento Operacional Padrão. 55Não se esqueça: isto é válido para todos, área administrativa, de compras, de vendas, de produção, de manutenção, etc. RESTAUR A. Primeiramente verifique como cada Operador daquela tarefa está LTDA. trabalhando (isto deve ser feito em todas as turmas). NOME DA TA RESPONSÁV B. Esta verificação pode ser feita por meio de um check-list ou mesmo de uma câmera de vídeo. CHALEIRA C. Peça a seus Supervisores para discutirem com os Operadores as dis- CAFÉ EM P crepâncias que vocês encontraram. MEDIDOR D. Agora você e seus Supervisores definem a certa" para tra- GARRAFA FILTRO DE balho. E. Assegure-se de que todos os Operadores, em todas as turmas, que exe- cutam a mesma tarefa, estão conduzindo o seu trabalho da mesma 01 02 COLOCA maneira. 03 COLOCA F. Finalmente, coloque a certa" de "atividades 04 LAVAR A 05 cas") num "pedaço de papel qualquer". Isto é chamado "esboço". 06 MANEIR G. Não há necessidade de se escrever muito. Basta listar os "passos críticos" 07 APÓS da forma mais resumida possível e na certa. 08 ASSIM FA TÉRM H. "Passo crítico" é um passo que tem que ser feito para que a tarefa tenha bom resultado. Por exemplo: "retirar as cadeiras do auditório, antes de lavar o O crítico aqui é retirar as cadeiras, antes de lavar piso. O 01 APÓS Operador é livre para retirar as cadeiras a seu jeito: duas de cada vez, uma 02 o PÓ de cada vez, com a mão esquerda, com a mão direita, começando pela frente, começando por trás, etc. Nada disso é crítico. 01 S I. Só se padroniza aquilo que é necessário padronizar, para garantir certo 02 CAFÉ N resultado final desejado. J. Entregue pedaço de papel mencionado no item F ao "Escritório de Padronização", que colocará o procedimento no formato certo e no ma- CASO HA FOI UTILI nual, como mostrado no exemplo da Figura 4.2. SE HOUV K. Isto é padronizar procedimentos operacionais. É simples mesmo. Não APROVA complique! L. Padronizando desta maneira, os seus resultados deverão melhorar subs- tancialmente! Fig 56RESTAURANTE PADRÃO PROCEDIMENTO Padrão RP-C-03 OPERACIONAL LTDA. PADRÃO Estabelecido em: 24.03.94 NOME DA TAREFA: Preparo do café Revisado em: 08.04.1994 Ajudante de cozinha da Revisão: Primeira MATERIAL NECESSÁRIO CHALEIRA 1 PORTA FILTRO CAFÉ EM PÓ - CONECTOR MEDIDOR DE CAFÉ 1 PADRÃO GARRAFA TÉRMICA 1 LUVA TÉRMICA FILTRO DE PAPEL - PASSOS CRÍTICOS 01 VERIFICAR QUANTAS PESSOAS 02 COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 PADRÃO POR PESSOA). 03 COLOCAR PÓ DE NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ POR PESSOA). 04 LAVAR A GARRAFA 05 - ASSENTAR o FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVÉS DO CONECTOR. 06 QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE o PÓ DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO o PÓ. 07 APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR o RESTO DA ÁGUA NO FILTRO. 08 ASSIM QUE TODO o CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR o FILTRO E FECHAR A GARRA- FA MANUSEIO DO MATERIAL 01 - APÓS CADA COAÇÃO, LAVAR TODO o MATERIAL, SECAR E 02 o PÓ DE CAFÉ DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA. RESULTADOS ESPERADOS 01 CAFÉ SEMPRE NOVO (NO MÁXIMO ATÉ 1 HORA APÓS COADO). 02 CAFÉ NA MEDIDA (NEM TÃO FRACO, NEM TÃO FORTE). AÇÕES CORRETIVAS CASO HAJA RECLAMAÇÕES DE QUE o CAFÉ ESTÁ FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UTILIZADA A QUANTIDADE CERTA DE ÁGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PÓ OU SE HOUVE MUDANÇA NA QUALIDADE DO PÓ. EM DÚVIDA, CONSULTE A CHEFIA APROVAÇÃO: EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR SUPERVISOR CHEFIA Figura 4.2: Exemplo de um Procedimento Operacional (6) 57M. Sempre que possível, disponha os passos críticos de forma pictórica, para facilitar o entendimento e o treinamento do Operador, como mostrado na Figura 4.3. Fotografias também podem ser utilizadas. N. Um Procedimento Operacional Padrão como o da Figura 4.3 torna óbvio para o Operador a certa" (primeiro assentar, depois apara- fusar os parafusos grandes e só depois os pequenos). Estes são os três "passos críticos". O. No Procedimento Operacional Padrão da Figura 4.3 é ainda mostrado o padrão de pressão para aparafusador pneumático (entre 3 e 4 e que acontece se esta pressão estiver acima ou abaixo da faixa estipu- lada. P. Se o Procedimento Operacional Padrão for suficientemente claro, sim- ples, completo (incluir todas os passos críticos), pictórico e for acompa- nhado, se necessário, de um vídeo-cassete, Manual de Treinamento poderá ser dispensado. Q. O bom senso indicará quais das tarefas prioritárias (dos processos cos) necessitarão do Manual de Treinamento. Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" DO 4.4 A. Antes de ir para a reunião do "Grupo de Cumbuca", leiam o Anexo C e façam um pequeno fluxograma de um processo qualquer de sua área de trabalho, mesmo que seja apenas um pedaço de um processo. Apresentem aos companheiros. B. Procurem montar uma tabela igual à Tabela 4.1, a partir do fluxograma anterior. Discutam com os companheiros as dificuldades encontradas. C. Discutam a praticidade de se escolherem as "tarefas prioritárias" para padronização. D. Sugiro a um dos membros do grupo apresentar aos outros como ele faria para padronizar uma tarefa prioritária. Discutam procedimento pro- posto. E. Procurem discutir bem a afirmação: "só se padroniza aquilo que é necessário para garantir um resultado final". F. Se vocês já têm Procedimentos Operacionais Padrão, discutam sua forma e conteúdo, tendo em vista o que foi aqui exposto. É simples? É pictóri- Levem exemplos para a reunião. 58NOME DO PROCESSO: AUTORIZADO POR: VERIFICADO POR: PREPARADO POR: PROCEDIMENTO OPERACIONAL MONTAGEM FINAL NOME DA MONTAGEM DA PONTOS OPERAÇÃO COBERTURA TRAZEIRA IMPORTANTES FACE FRONTAL PASSO CRÍTICO 1 ASSENTAMENTO DA COBERTURA TRASEIRA NOS ENCAIXES 1 3 PASSO CRÍTICO 2 4 2 APARAFUSANDO os 3 1 PARAFUSOS GRANDES 6 5 PASSO CRÍTICO 3 5 6 4 2 APARAFUSANDO os PARAFUSOS PEQUENOS 3 - NOTA PRESSÃO DE AR DO APARAFUSADOR PNEUMÁTICO Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão (pictórico).CAPÍTULO 5 Como Eliminar as Anomalias A. Primeiro faça Planos de Ação e aprofunde a PADRONIZAÇÃO (e con- seqüente treinamento) em'sua área, depois inicie a eliminação das ano- malias. B. Qualquer desvio das condições normais de operação é uma ANOMALIA e exige uma AÇÃO CORRETIVA. C. Este capítulo trata do papel de cada um na tomada de ações corretivas para a eliminação definitiva das anomalias. D. As informações contidas neste item são vitais ao bom desempenho de sua gerência. Comece sempre pelo produto crítico (aquele com alto refu- go, com reclamação de clientes, etc.). E. A experiência em várias empresas brasileiras mostra que a área opera- cional é sempre um ponto muito fraco. Isto é verdade tanto para os setores de serviço, quanto de manufatura e de manutenção. F. As medidas expostas a seguir são simples, de fácil implementação e têm que ser colocadas em prática com a máxima urgência, seguindo a padronização. 5.1 Mostre as funções de cada um A. O conhecimento das funções desempenhadas por cada um dentro de sua gerência é muito importante. B. A definição das funções mostrada na Tabela 1.1 é fundamental para entendimento do trabalho de cada um. C. Comece a mostrar à sua equipe, por meio do treinamento no trabalho, as funções de cada um e o que deve ser feito para que a equipe possa tra- balhar de forma mais harmoniosa e eficaz. 61M. No treinan 5.2 Preparando seus Operadores "5 1. Olfato (Acompanhe pela Tabela 1.1) A. Todas as pessoas cuja principal função é cumprir Procedimentos 2. Tato Operacionais Padrão são Operadores (por exemplo: contadores, com- 3. Audição pradores, operadores de máquina, secretária, professores, vendedores, 4. Paladar cozinheiros, etc.). B. Mais de 90% das pessoas de uma empresa são Operadores, porque con- 5. Visão somem a maioria de seu tempo na função operação. Exemplos: C. É por esta razão que a PADRONIZAÇÃO é importante. 1. "Chefe, b D. O treinamento dos Operadores bem como de todas as pessoas, quando 2. "Chefe, est exercem a função operação, é baseado em padronização. Este é treina- 3. "Chefe, a C mento operacional. está boa." E. Que faz então um Operador? 4. "Chefe, est Em situação normal (ver Tabela 1.1) 5. "Chefe, est F. Quando tudo vai bem, cabe ao Operador cumprir os Procedimentos Operacionais Padrão para sua própria segurança e bem-estar, para satis- 6. "Chefe, VO fação dos seus clientes e garantia de sobrevivência da empresa. 7. "Chefe, G. Isto tem que ser ENSINADO ao Operador. H.Solicite um pequeno curso sobre padronização para operadores. 5.3 Em situação de ocorrência de Anomalias (ver Tabela 1.1) (Acompanhe I. Os Operadores devem RELATAR AS ANOMALIAS, tanto as boas O Supervis como as ruins, para que as causas sejam localizadas e as ações corretivas 1. Verifica possam ser tomadas. treinar J. Uma anomalia é uma não-conformidade. É tudo que for "diferente" do 2. Conduz usual ou for anormal. Pode ser um problema com o produto, um ponto fora dos limites no gráfico, um barulho estranho no equipamento, uma 3. Ajudar rugosidade não usual num componente, uma reclamação do cliente, etc. caso, na K. É necessário ENSINAR aos Operadores a importância do relato de B. Cuidado. anomalias. Supervisor L. É necessário, também, preparar os Supervisores para OUVIR relato de C. É comum anomalias e AGRADECER Operador por esta contribuição à sobre- é um desp vivência da empresa. Supervisor 62