Analise dinamico de tubos conduzindo fluído

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Fundação Instituto de Administração - FIA
Tadeu Joelmo Granato
A manutenção e seu impacto no negócio:
estudo de caso em uma linha de Pães na bimbo do brasil ,uma industria de alimentos 
Monografia apresentada como parte dos requisitos para conclusão da Pós Graduação em Gestão de negócio, turma sob a orientação do prof. Fernando Pandeló
São Paulo
Janeiro- 2013
Capítulo 1
Introdução
1.1 Considerações Iniciais
 Com o passar do tempo, o desenvolvimento de produtos e serviços de uma forma em 
geral tornou-se um fator diferencial e trouxe consigo a produção em massa, que por sua vez passou a exigir mais de máquinas e equipamentos, mudando a figura da manutenção que outrora fora vista como desperdício e muitas vezes tachada de “Mal necessário”. Desde o início do século XX a Manutenção vem ganhando importância dentro do setor produtivo e, de acordo com [NAGAO, 1999], A manutenção tem se destacado cada vez mais como área fundamental para o sucesso das empresas. O impacto de uma manutenção inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do negócio e a sobrevivência do empreendimento.
 Portanto infere-se que hoje, realmente não há espaços para improvisos. Ademais, introduzir técnicas de gestão e mesmo a própria tecnologia em uma empresa do ramo industrial exige uma clara política de manutenção de modo a assegurar a continuidade das atividades industriais, pois dela dependem a funcionalidade, a disponibilidade e conservação de sua estrutura produtiva, representando desta forma um incremento significativo na vida útil dos equipamentos e instalações dando a manutenção status de pilar fundamental de toda empresa que se considere competitiva.
 Segundo [MISHAWAKA, 1993], “[...] os objetivos próprios de uma gerência de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente”. 
Enfim, a evidente importância do setor de manutenção dentro da gestão dos sistemas de manufatura pode ser consolidada através de um dado expressivo, divulgado pela ABRAMAN, Associação Brasileira de Manutenção, que apurou para o ano de 2011 gastos da ordem de R$ 145 Bilhões em Manutenção dentro do país, sendo que isso equivale a 3,45% do PIB Nacional.
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1.2 Objetivos
Os objetivos deste trabalho são: 
Objetivo Geral 
Destacar a importância da manutenção e seu impacto no Negócio 
Objetivos Específicos 
• Apresentar uma estratégica de manutenção eficaz para redução de Índice de Paradas por Falhas Mecânicas. 
• Fazer uma revisão bibliográfica sobre alguns conceitos relativos à manutenção industrial, definições, técnicas e evolução histórica; 
• Destacar a importância dessa área de conhecimento e aplicação para os Gestores do Negócio
1.3 Relevância do Tema
 A motivação principal para o objeto de estudo deste trabalho se deve a suma importância para se obter uma clareza da necessidade de se investir no Departamento Manutenção no sentido de se obter as melhores estratégias e sistemáticas pois a manutenção deve ser encarada como um negocio, isso faz com que os papéis dentro das empresas estejam bem definidos, o que permite uma visualização mais objetiva das atribuições das áreas, controle de custos e operação.
Uma serie de problemas andam lado a lado com as organizações que ainda não se posicionaram com esta visão de que a Manutenção deve existir para agregar valor, segue abaixo, uma lista resumida de problemas oriundos do cotidiano das equipes de manutenção em algumas organizações: 
 -Falta de visão estratégica do negócio; 
 -Falta de política de manutenção para organização como um todo; 
 -Falta de manutenção preventiva; 
 -Falta de plano de manutenção; 
 -Falta de cronograma para execução de manutenção; 
 -Manutenção proativa inexistente ou insuficiente; 
 -Problemas repetidos frequentemente; 
 -Atividades de manutenção mal planejadas ou errôneas; 
 -Falta de otimização das paradas do processo produtivo; 
 -Desperdício de verba com manutenções desnecessárias; 
 -Falta de histórico de equipamentos; 
 -Falta de acompanhamento no projeto e na introdução de novos equipamentos no processo; 
 -Uso ineficiente ou inexistente das técnicas de manutenção preditiva; 
 -Falta de comprometimento a médio e longo prazos
Capítulo 2
Revisão Teórica
2.1 Conceito
O conceito de manutenção tem origem militar, visando a necessidade de manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indústria os primeiros relatos sobre a utilização dessa expressão surgiram nos EUA década de 50. 
Quando se busca o significado teórico do que seria manutenção industrial, encontram-se referencias do tipo: ato ou ação de manter, gerir e administrar uma planta industrial. Segundo [FILHO, 2000], a manutenção é uma função empresarial da qual se espera o controle constante das instalações, assim como o conjunto de trabalho de reparo e revisões necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservação das instalações produtivas, serviços e instrumentação dos estabelecimentos. 
Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos sistemas de controle da produção, melhorias significativas podem ser alcançadas dentro de um processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automação e utilização crescente de robôs e equipamentos autônomos, o que abre um vasto campo para as aplicações da manutenção não só como técnica de reparo e prevenção, mas como modelo de gestão de sistemas produtivos. 
2.2 A Função Manutenção em um processo produtivo 
Como se pode perceber, uma função de produção é um órgão vital de um sistema produtivo, pois ela é responsável por gerar bens e serviços a serem comercializados pela empresa. Para [TUBINO, 1997] sua essência consiste em: “[...] adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Segundo esse conceito, todas as 21 
atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas”, ponto em que a manutenção encaixa-se perfeitamente. 
Agora, observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma estrutura evolui continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manutenção é aquela que executa um bom reparo também evolui agora para um novo conceito, de que uma boa manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não planejadas. 
Finalmente para [PALMER, 1998], a finalidade da manutenção é permitir confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E seguindo este raciocínio, o autor aqui conclui que, é preferível investir em equipamentos que cada vez menos necessitem de intervenção, ao invés de se adotar uma política que busque ser eficiente na reação e reparo. Deve-se buscar sempre a prevenção em primeira instância, agindo antes da falha. 
2.3 Evolução
Dentre os vários ângulos adotados para conceituação de manutenção industrial, percebe-se que todos visam de alguma maneira alcançar disponibilidade de acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital humano ou financeiro, objetivando sempre o aumento da produtividade. 
A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais: 
Etapa 1: Uma primeira geração que nasceu ao lado da mecanização e permaneceu inexpressiva até o momento histórico da segunda grande guerra, onde até então, diante de uma demanda de baixos índices para a produção industrial, indisponibilidades corriqueiras eram perfeitamente possíveis. Basicamente realizar manutenção resumia-se a corrigir falhas que já haviam ocorrido. Segundo [ALVES, 2004 apud MOUBRAY, 1997], As indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas de produção pouco importavam. As técnicas de manutenção empregadas eram precárias e simples, limitando-sea limpezas, às rotinas de 22 
lubrificação e à inspeção visual. As competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram mínimas; 
Etapa 2: Já da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser considerada. Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial instalado a altos níveis de produção, porém a mão-de-obra era escassa devido ao deslocamento humano para as frentes de batalha. As industrias dependiam cada vez mais do maquinário e de suas linhas, que não podiam sofrer paradas constantes. Isso fez surgir os estudos para previsão de falhas e redução de paradas, nascia assim o conceito de manutenção preventiva e preditiva. Também segundo [ALVES, 2004 apud MOUBRAY, 1997], As pressões da guerra forçaram as indústrias a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competências técnicas e gerenciais de alto nível. Essas organizações começaram a ficar dependentes da manutenção, na medida em que uma produção intensa e com qualidade era esperada.Os conceitos de falhas, manutenção preventiva e manutenção preditiva (técnicas que predizem as condições dos equipamentos) surgiram na década de 60 paralelamente com os primeiros sinais de Planejamento da Manutenção e de Sistemas de Controle, que fortaleceriam as práticas de manutenção e análises de custos. Ainda nos anos 60 e 70, o departamento de Defesa dos E.U.A., juntamente com a indústria aérea militar, desenvolveu as primeiras análises de políticas da manutenção chamadas “Reliability Centered Maintenance” - RCM, largamente utilizados nos dias atuais (NASA, 2000); 
Etapa 3: Finalmente, a partir da década de setenta, a quebra completa do paradigma tecnológico através da utilização crescente da mecanização aliada agora à automação, marcou o salto evolutivo com a aplicação em massa da micro-eletrônica e da micro-informática diretamente nos processos. Todo esses eventos em seqüência aumentaram a importância do desempenho dos equipamentos sendo que confiabilidade e disponibilidade não eram mais diferenciais e tornaram-se pré-requisitos. Também segundo [ALVES, 2004 apud MOUBRAY, 1997], a partir dos anos 70, os processos industriais ganharam novos desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanças, nos departamentos de manutenção, foram classificadas em: novas expectativas, novas pesquisas e novas técnicas. 
Novas expectativas: termos como disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos ganham espaço na indústria, tendo como objetivos a maximização dos ganhos e minimização dos custos das operações. Nessa fase, a área de manutenção ganha novas funções ligadas ao meio-ambiente, à segurança patrimonial e pessoal e à integridade dos ativos físicos. 
Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou máquina apresentava um comportamento distinto e que as políticas de manutenção não eram as mesmas (diferentemente do paradigma da época). 
Novas técnicas: surgem novos conceitos e técnicas avançadas de manutenção e monitoramento como as análises químico-físicas de partículas dos óleos e graxas, termografia, ultra-sonografia, testes de vibrações, etc. 
A tabela 1.0 ilustra a evolução da manutenção e suas características de acordo com a geração que a etapa ocorreu, destacando certos aspectos de cada época que influenciaram a maneira como era feita a manutenção:
Tabela 1.0-Evolução da Manutenção
*Fonte: [RODRIGUES, 2003]
 2.4 Formas de Manutenção 
Uma ilustração do que seria manutenção e suas subcategorias é demonstrada na tabela 2.0 juntamente com algumas particularidades relativas ao tipo de manutenção:
 
Tabela 2.0 - Tipos de Manutenção
*Fonte [PICANÇO, 2003]
Segue abaixo uma figura explicando como deve atuar a área de manutenção nos equipamentos quando ocorre uma falha ou defeito:
 
Figura 1: Formas de Manutenção
Fonte: adaptado de Monchy (1989)
2.4.1 Manutenção Corretiva
Este tipo de manutenção consiste basicamente em deixar que as máquinas funcionem até que apresentem alguma falha ou algo próximo disso, para então programar a correção dos problemas. É evidente que esse método é o que acarreta maiores custos associados às perdas de produção, devido à paradas inesperadas e à impossibilidade de um planejamento eficiente. Para [RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001], “Manutenção corretiva é a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que 25 
esperado”, já para [FILHO, 2000], é todo trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam em falha para sanar essa falha. 
Pode-se ainda subdividir esse tipo de manutenção em três outras categorias: 
Paliativa: ações emergenciais; 
Curativa: ações de reparo; 
Melhorativa: ações de melhoria; 
2.4.2 Manutenção Preventiva
Já por manutenção preventiva entende-se ser, essencialmente, a programação de intervenções nas máquinas e equipamentos com base em estimativas de períodos de tempo médios de ocorrências de falhas. Consistindo o método na substituição de componentes ainda em bom estado o que gera um desperdício e consequente custo indesejado. Segundo [RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001], “Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos de tempo definidos”. Novamente para [FILHO, 2000] seria a “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento do item”. 
Pode-se perceber com clareza que a intenção da manutenção preventiva é justamente evitar a falha antes da sua ocorrência ao contrário da corretiva, que espera essa falha ocorrer. 
2.4.3 Manutenção Preditiva
Finalmente a última categoria a ser considerada, a manutenção preditiva, seria a manutenção baseada na análise de vibrações das máquinas ou equipamentos para uma futura intervenção. Através do conhecimento do estado da máquina, diante dessas medições contínuas, determina-se uma estratégia para se evitar a falha ou substituição desnecessária de uma peça. Pode também ser chamada, segundo [RODRIGUES, 2003], de manutenção condicionada, que ainda cita, “a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de Condição ou Desempenho, cujo o comportamento obedece uma sistemática”. Já [FILHO, 2000] considera esta uma categoria da manutenção preventiva, atribuindo ainda que “a manutenção preditiva permite garantir a qualidade de serviços desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e consequentemente diminuir a necessidade de manutenção corretiva”. 
2.5 Engenharia de Manutenção
A engenharia de manutenção é o ramo da engenharia vocacionado para a aplicação dos seus conceitos à optimização dos equipamentos, dos processos e dos orçamentos, de modo a alcançar uma melhor manutenibilidade, fiabilidade e disponibilidade dos equipamentos.
A manutenção e, consequentemente, a engenharia de manutenção têm vindo a ganhar uma importância crescente devido ao aumento do número de equipamentos, aparelhos, sistemas, máquinas e infraestruturas que tem vindo a ocorrer constantemente, desde a Revolução Industrial. O seu elevado número e diversidade requerem um conjunto crescente de profissionais e sistemas especializados na sua manutenção.
2.5.1 Conhecimentos e Aplicações
Dentro do universo da engenharia, a engenharia de manutenção é uma especialidade multidisciplinar que - para além dos conhecimentos específicos de manutenção, como os de estatística, logística, confiabilidade e previsibilidade - requer conhecimentos mais específicos relacionados com a área de aplicação, como por exemplo os de mecânica, eletricidade e química. A engenharia de manutenção também requer conhecimentos gerais de higiene e segurança no trabalho, informática, gestão de recursos humanos, legislação, meio ambiente e contabilidade.
A engenharia de manutenção aplica-se à quase totalidadedas atividades económicas e sociais, mas torna-se mais relevante para a operação de organizações complexas. Assim, tem grande importância em áreas como os hospitais, a indústria siderúrgica, a indústria alimentar, a indústria automóvel, a indústria têxtil, a extração de petróleo, as frotas automóveis, a produção de energia, as grandes superfícies comerciais, a indústria química, a marinha a aeronáutica, a telecomunicações e a data center.
Entre as funções típicas de um engenheiro de manutenção incluem-se:
Optimizar a estrutura da organização de manutenção;
Análise das falhas repetitivas de equipamento;
Estimativa dos custos de manutenção e avaliação de alternativas;
Previsão de necessidades de peças sobresselentes;
Avaliação das necessidades em termos de renovação de equipamentos e estabelecimento de programas de renovação;
Aplicação de princípios de agendamento e de gestão de projetos aos programas de renovação de equipamentos;
Avaliação das necessidades em termos de materiais e de mão de obra para uma manutenção eficaz;
Avaliação das necessidades em termos de qualificação técnica e profissional do pessoal de manutenção;
Identificação e reporte dos riscos em termos de segurança associados à manutenção.
 
2.6 Escolas de Manutenção
Conforme mostrado por[GRANADO, 1994], as seis escolas identificadas da teoria de manutenção são as seguintes:
1.     Escola do processo. 
  Se refere ao estudo da manutenção como um processo ou serie de processos , se busca estabelecer modelos de praticas de administração de manutenção para:
·        Auditar os processos de Manutenção. 
·        Ensinar os fundamentos da teoria de Administração de Manutenção. 
2.    A Escola Matemática. 
A preocupação desta teoria é definir soluções quantitativas aos problemas de Administração de Manutenção. 
As soluções quantitativas da escola Matemática são dirigidas usualmente a algumas otimizações econômicas de esforço de Manutenção, como exemplo se tem os modelos para Trocas de equipamentos, assim como a tomada de decisões em inspeções, otimizações de estruturas organizacionais, programação e confiabilidade dos equipamentos, assim como de decisões sequenciais. 
Esta teoria tende ao desenvolvimento de soluções de Administração Computadorizadas. 
3.     A teoría da confiabilidade. 
A teoria da confiabilidade cobre uma grande quantidade de propostas que definem os processos para desenvolver estratégias baseadas em análises de Manutenção aplicados as partes de uma planta. Em contraste a Escola Matemática, a escola da confiabilidade esta menos preocupada com análises anteriores as falhas dependendo das consequências percebidas destas falhas, desta escola se tem os exemplos seguintes. 
·        Manutenção centrado na confiabilidade.(RCM). 
·        Modelos dos modos de falha e seus efeitos (FMEA). 
Baseada na combinação de confiabilidade e seriedade desenvolvida pela NASA em seu programa Apoio donde se desenvolvem estratégias de Manutenção para predizer e eliminar o impacto das falhas. 
A lógica difusa tem sua mais recente aplicação em análise e prevenção de falhas críticas. 
A administração de dados requeridos destas propostas também apontam ao desenvolvimento de numerosas soluções computadorizadas. 
4.     A Escola da Qualidade. 
 As primeiras referencias desta escola emergiram no Japão influenciadas por Deming, Toyota desenvolveu um sistema dirigido a assegurar a alta Qualidade do produto e eliminar desperdícios, esta escola inclui Manutenção Produtiva Total(TPM) isto é a Manutenção levado acabo por todos os empregados dos através da atividade de pequenos grupos em TPM. 
5.-  Escola baseada na condição. 
A manutenção baseada na condição inclui referencias para monitorar condição, manutenção preditiva ou Manutenção justa ao tempo. 
Esta escola esta ocupada com a identificação e medição de parâmetros que podem ser utilizados para identificar ou predizer falhas iminentes (inicio de uma falha), isto é utilizado para corrigir a condição de falha do equipamento antes que a falha ocorra. 
Um amplo range de técnicas suporta esta escola. 
Técnicas simples como inspeção visual, escutar, e tocar até sofisticadas técnicas especializadas como análises de óleo, análise de vibrações e termografía, medição de Tensão, amperagens, etc. 
Esta escola esta muito envolvida com a detecção de falhas e diagnósticos.   
6.     Escola da administração de trabalho. 
A escola de administração de trabalho considera a Administração de Manutenção, como um processo de planejamento, organização e controle de trabalho de manutenção. 
Este processo inclui aspecto de preparação de trabalho de manutenção, produzir a programação de Manutenção, localizar e medir aspectos de trabalho, os maiores suportes desta escola se encontram em sistema de Administração de Manutenção Computadorizado(CMMS). 
O CMMS é visto como um suporte fundamental de esforço de Administrar a Manutenção.
O que causa surpresa é o número de sistemas que tem emergido nos últimos 15 anos considerando a confiabilidade deste sistema. 
Esta grande quantidade de escolas não deve ser um problema aceito por que a maioria de das empresas e Gerentes de Manutenção percebem a necessidade de adotar uma escola de pensamento. Esta busca de soluções únicas, levam os profissionais de Manutenção a serem seguidores de alguma destas escolas. 
Outro sintoma de confusão são as diferenças entre os acadêmicos e profissionais de Manutenção.
Já que o continuo intento por preencher o vazio criado pela falta de um corpo de conhecimentos e proporcionar a última solução para a Administração de manutenção cria un ambiente regressivo donde as melhorias reais em Administração de Manutenção se perdem em um mar de atividade repetitiva e inútil. 
Em realidade o que se propõem neste trabalho que se aplique uma mescla destas escolas, pois que coexistem nas práticas de Manutenção praticamente todas estas escolas que não se excluem entre si pelo contrário são complementarias. 
Capítulo 3
Ambiente de Pesquisa
3.1 Empresa
3.1.1 GRUPO BIMBO
Fundado em 1945, no México, o Grupo Bimbo é a maior empresa de panificação do mundo e líder no continente Americano, com um faturamento da ordem de US$ 10,712 bilhões em 2011. Com 156 plantas localizadas em 19 países da América, Ásia e Europa, conta com mais de 127 mil colaboradores e um portfólio composto por mais de 103 marcas de prestígio e mais de 8000 produtos.
Desde 1980, o Grupo Bimbo é uma empresa pública com ações na bolsa de valores do México e está formada por seis organizações e um corporativo, os quais operam empresas da indústria de panificação e alimentos em geral.
É a maior companhia de alimentos no México e líder indiscutível de panificação no país, assim como em vários países da América Latina.
Através de suas principais subsidiárias, o Grupo Bimbo elabora, distribui e comercializa mais de 8.000 produtos, entre os quais se destaca uma grande variedade de pães, bolinhos do tipo caseiro, biscoitos, doces, chocolates, batatas doces e salgados, tortilhas de milho e farinha de trigo, torradas, e “cajeta” (doce de leite).
Conta com mais de 103 marcas de prestigiado reconhecimento como o Bimbo, Marinela, Tia Rosa, Milpa Real, Oroweat, Entenmann´s, Thomas’, Boboli, Mrs. Baird’s, Barcel, Ricolino, Coronado, La Corona, Pastelerías El Globo, Suandy e Lara, Duvalín, Bocadín, Lunetas, entre muitas outras.
Seu compromisso de ser uma companhia altamente produtiva e plenamente humana, assim como inovadora, competitiva e orientada à satisfação total de seus clientes e consumidores, está presente em 19 países: México, Estados Unidos, Argentina, Brasil, Colômbia, Costa Rica, Panamá, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicarágua, Peru, Venezuela, Uruguai, Paraguai, China, Portugal e Espanha.O Grupo conta com uma rede de distribuição mais extensa do México e uma das maiores do continente americano, com mais de 50 mil rotas, garante que seus produtos cheguem frescos e todos em tempo nos 2 milhões de pontos de vendas.
O Grupo Bimbo tem feito importantes investimentos através do estabelecimento de fábricas produtivas, associações estratégicas e aquisições de empresas do setor, que lhe permitem sua consolidação operativa. Assim, entre suas aquisições se encontram: na China, Pan Rico Pequim; na Guatemala, Pan Europa; no Uruguai, Los Sorchantes; no Chile, Lagos del Sur; no México, Padaria El Globo, La Corona, Galletas Gabi, Joyco de México. As operações de panificação de Lalo, na Colômbia; George Weston, LTD, na região oeste dos Estados Unidos (“Oroweat”); 100% do capital de uma das maiores empresas panificadoras no Brasil (Plus Vita), além de adquirir Laura e Nutrella no mesmo país; Weston Foods Inc nos Estados Unidos e, mais recentemente, Fargo, principal produtor e distribuidor de pães na Argentina, Sara Lee Corporation para a aquisição de sua divisão de panificados na Espanha e Portugal (Bimbo Espanha, empresa líder no mercado de pães industrializados na Península Ibérica) e, finalmente, da divisão de panificação da Sara Lee nos EUA.
Comprometido com sua responsabilidade social, o Grupo Bimbo participa de importantes projetos comunitários, como o reflorestamento de áreas naturais protegidas no México, assim como em diferentes projetos para o bem estar da sociedade.
Durante os últimos anos, o Grupo Bimbo tem fortalecido seus sistemas de qualidade para garantir a qualidade e consistência de seus produtos. Obteve reconhecimentos no México e em outros países que avaliam a efetividade destes sistemas. Entre os reconhecimentos podemos citar: ISO 9000:2000, HACCP, Indústria Limpa, BASC e IFS. Atualmente, esses sistemas estão sendo implantados em todas as organizações.
3.1.2 BIMBO DO BRASIL 
A BIMBO do Brasil produz os pães, bisnaguinhas, bolos, rocamboles e doces, Suas principais marcas, PULLMAN, PLUS VITA, NUTRELLA e ANA MARIA estão fortemente ligadas à família brasileira e são sinônimos de qualidade e tradição em seus mercados.
A BIMBO é uma empresa especialista em panificação com mais de 60 anos de tradição, confiança e respeito ao consumidor.
Possui mais de 5300 colaboradores em oito fábricas presentes nas regiões Sudeste, Sul e Nordeste.
Atualmente a BIMBO com suas marcas é líder nos principais segmentos de panificação no Brasil:
• Pães e Doces Industrializados
• Pães Light
• Doces
• Bolos
• Rocamboles
• Monoporções
3.1.3 Linha de Pães Planta de São Paulo
Alinha de pães consiste basicamente nas seguintes etapas de processos:
-Alimentação automática de farinha, água e micro ingredientes. 
-Masseiras 
-Divisora e boleadoras de “bolas de massa”
-Esteiras pré-fermentadoras
-Modeladoras 
-Câmara de fermentação
-Forno
-Resfriador
-Embalagem
Capítulo 4
Metodologia de Pesquisa
Neste capítulo é apresentada a estratégia de pesquisa adotada para o desenvolvimento
do modelo Gestão que irá auxiliar o processo de tomada de decisão relacionada a Sistemática da manutenção para o processo produtivo da Bimbo Brasil em São paulo. Serão também apresentados os conceitos e fases para a realização da metodologia de pesquisa.
4.1 Metodologia Estudo de Caso
Pelas características do presente trabalho, o método a ser utilizado é o estudo
de caso. Esta técnica é utilizada quando se deseja um profundo estudo de um ou
poucos objetos de maneira que se permita um amplo e detalhado conhecimento [GIL apud SILVA E MENEZES (40)].
O estudo de caso é uma descrição analítica de um evento ou de uma situação
in loco com o objetivo de guiar o desenvolvimento de procedimentos para a obtenção
de novas descobertas. Segundo Yin [56], a essência de um estudo de caso é que ele
tenta esclarecer decisões, sempre avaliando o motivo pelo qual foram tomadas, como
foram implementadas e com quais resultados.
Para definir a estratégia de pesquisa, existem três condições a serem observadas:
(i) o tipo de pergunta da pesquisa; (ii) a extensão do controle que o pesquisador
tem sobre os comportamentos dos eventos; (iii) o grau do foco na contemporaneidade em oposição aos eventos históricos (TONDATO [48]).
Este trabalho apresenta como forma de questão de pesquisa o “como” e o “porque”.
O tema é contemporâneo e ele não exige controle sobre os eventos comportamentais.
Portanto, conforme demonstra a Tabela 3.0 o método de trabalho adequado é o estudo
de caso.
Fonte: COSMOS Corporation apud Yin [56]
Segundo Stuart et al. [41], o processo e pesquisa Estudo de Caso possui as seguintes fases:
1. Definição da pesquisa: o objetivo desta fase é contribuir para a construção ou validação
de uma teoria baseada na observação de eventos numa organização ;
2. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa: nesta fase são determinados os envolvidos
no processo que afetam o objeto de estudo;
3. Coleta de dados: consiste em levantar dados do processo de forma observativa;
4. Análise dos dados: nesta fase, os dados são organizados de maneira que as questões
que norteiam o objeto de pesquisa possam ser respondidas;
5. Divulgar resultados e conclusões da pesquisa: o objetivo desta etapa é validar a
teoria estudada.
4.2 Protocolo de Pesquisa
As etapas que constituíram a estratégia utilizada para o desenvolvimento do
modelo Gestão da manutenção foram:
- Definição do problema: Como reduzir as Quebras ( IPFM- Índice Paradas por Falhas Mecânicas)?
-Levantamento dos fatores que impactam no planejamento e controle da manutenção preventiva (PCM) em linhas de Pães através de reuniões com os técnicos e responsáveis pela
manutenção. O objetivo primário destas reuniões era determinar os principais fatores que influenciam no processo e então, desenvolver ferramentas que auxiliassem tanto no planejamento quanto no controle das manutenções preventivas.
- Avaliação do cenário e das atividades de manutenção das linhas Pães da Planta de São Paulo.
- Customização de um software CMMS para apoiar as atividades de gerenciamento
da manutenção.
- Coleta dos dados que impactam na programação da manutenção preventiva da
empresa.
-Análise dos dados. Nesta etapa, os dados foram agrupados em uma estrutura que
os relacionasse totalmente, objetivo era identificar equipamentos críticos , índices de quebras de subprocessos da linha afim de estabelecer prioridades e focos.
-Apresentação dos resultados para a Direção da Bimbo e, então, implementação e expansão para as demais linhas com novo modelo de gestão de manutenção na rotina da empresa.
Capítulo 5
Apresentação e análise dos resultados
A linha 7 (Linha de Pães de Forma) havia sido classificada como uma linha em crise, não obstante ser a linha mais importante no ponto de vista do negócio, era a linha com o pior resultado da fabrica, contendo índice de quebras com até 15% ao mês, e por este motivo foi escolhida como linha Piloto para desenvolvimento e aplicação de uma Estratégia de manutenção eficaz para redução de IPFM’s 
5.1 O Problema
A questão central que pretende-se resolver é:
Como conseguir Reduzir as quebras nas linhas de produção da planta Bimbo em São Paulo?
O processo de desenvolvimento do modelo de manutenção apresentado neste
trabalho foi gradativo. Basicamente, é possível sintetizá-lo em cinco etapas:
Etapa 1- Revisão dos básicos existentes
 Mapeamento e “TAGs” de todos os equipamentos
 	Cadastros de todos os equipamentos
 Plano de Preventiva
 Plano de Lubrificação
Rotas e rotinas de Manutenção
	Supervisão sistemática 
 Auditoria de Manutenção
Etapa 2- Revisão do Quadro Básico
 Contratação de profissionais para compor o corpo técnico
 Ajuste no quadro com reestruturação para composição de lideranças e postos conforme a especialização do colaboradorEtapa 3- Capacitação
 Revisão e capacitação de todo o pessoal técnico em disciplinas técnicas (Automação, CLP, Mecânica, Pneumática).
 Capacitação em procedimentos e atividades especificas da LINHA de PÂES.
Etapa 4- Análise Estatístico da LINHA
 Levantamento de dados de toda Quebra.
 Atividades baseada no controle estatístico.
Etapa 5- Estratégias e boas Praticas 
 Definição de toda Sistemática necessária para uma manutenção eficaz com redução da quebras para índices aceitáveis.
5.2 Estratégia implantada
-Computação diária de quebras no CMMS. 
-Em principio uma reunião diária na primeira hora para se discutir os problemas do dia anterior e possíveis ações para não repeti-los.
- Reunião semanal com grupo de trabalho seguindo a seguinte sistemática:
 Focar nos equipamentos Críticos baseado no Gráfico de Pareto.
Realizar “Brain Storm”para levantar possíveis causas.
Aplicar Gráfico de ishikawa para organizar as possíveis causas.
Estabelecer prioridades e criar um plano de Ação ( O que fazer?, quem?, quando?).
Aplicar o ciclo PDCA até obter um Resultado satisfatório.
5.3 Atividades Vinculadas
5.3.1 Oficina de Manutenção e Ferramentas
Compra de ferramentas coletivas e individuais 
Montagem de armários de ferramentas coletivas 
Controle informatizado e auditoria de ferramentas (responsabilidade)
Uso de cartucheiras (tempo de Atendimento)
5.3.2 Área de solda
Reforma e organização da área de solda 
Carro completo para soldagem 
5.3.3 Lubrificação de Excelência
Implantação da Lubrificação de Excelência
Comunicação Visual para garantir o armazenamento e a aplicação correta do lubrificante
Aplicação de lubrificante com controle de vibração
5.3.4 Segurança Alimentar
Controle de lubrificantes (quantidade e responsabilidade)
Cadeados e sensores de segurança nos acessos as tubulações de manejo de materiais 
Informativos e campanhas de conscientização 
Instalação de “trampas” magnéticas 
 
Instalação de peneiras e filtros com malhas 
 
 Revisão dos planos de calibração dos detectores de metais 
Criação dos especialistas em detectores de metais 
 
Apoio a área de sanidade nas inspeções pós-limpeza e manutenção preventiva 
Apoio dos supervisores de manutenção às auditorias internas 
Campanha para o uso de gorro e máscaras tapa bocas 
5.3.5 Equipamentos
Substituição dos mancais que apresentam ou começam a apresentar problemas.
Mancais livres de lubrificação e de uso alimentício
Uso de transmissão direta quando necessário 
Trocadores de calor eficiente (Eliminação do tanque de água quente)
Suporte especial para ventosas 
 
 
Instalação de equipamentos (críticos) redundantes
Estudo de aplicação correta de motores (Passo, servomotor e assincrono)
Aplicação de redutores cicloidais em transmissões críticas 
Utilização de peças de desgaste com aço 9840 nitrurado com dureza superficial elevada
5.3.6 Capacitação e Administração
Supervisor de capacitação e administração responsável por:
Capacitação e administração
Organização de cursos internos e externos
Organização de reuniões
Organização de documentação para auditoria
Organização da biblioteca da manutenção, manuais de máquinas e equipamentos e apoio para a documentação legal (normas, licenças, laudos, autorizações,etc)
 
Cursos Técnicos Iniciais
Cursos já programados 
Elementos de Máquina 
Montagem de rolamentos 
Combustão 
Lubrificação 
Detectores de metais 
Embolsadoras 
Atadoras Burford 
Refrigeração 
PLC Allen Bradley
Capacitação para sanidade (Riscos, Danos e Custo da Falha)
 
5.3.7 Cursos de Gestão Inicial e Retenção de Talentos
Curso para maestro
Curso de Chefe de Mecânicos 
Modelo Grupo Bimbo
Visão, Missão e Valores 
A Bimbo (Ontem e Hoje - Grandeza)
Boas práticas de segurança alimentar 
5.3.7 Quartos de máquinas e redes de distribuição
Reforma e organização geral dos quartos de máquinas 
Análise da eficiência dos compressores de ar e de água gelada (reforma ou substituição se necessário) 
Sincronismo dos geradores 
Isolamento das tubulações de água gelada e vapor
Revisão do secador de ar comprimido 
Instalação de trocadores de calor 
Inspeção e correção de problemas nas redes de vapor e ar comprimido 
Substituição das caldeiras 
Auditorias sistemática de organização, arrumação e limpeza (5S's).
Anel de distribuição de ar comprimido (pressão constante)
5.3.7 Economia de energéticos
Instalação de inversores de frequencia (ajuste da curva ótima)
Eficiência dos queimadores (chama ideal)
Ajuste das pressões de gas, vapor e ar comprimido 
Iluminação natural
Aquecedores solares (diretrizes)
Aplicação de motores de alto rendimento 
Aquecimento de água no trocador de calor da chaminé da caldeira 
 
Canalização e reaproveitamento de água tratada nas torres de resfriamento, jardins e banheiros.
5.3.8 Tempos
Revisão e atualização das memórias de cálculo 
Revisão dos tempos dos transportadores, alimentadores e descarregadores e sincronismo com os demais equipamentos.
5.3.9 Manejo de materiais
Eliminação de vazamentos 
Isolamento das tubulações 
Análise da eficiência de cada sistema 
Reforma e organização da área 
Aplicação do 5S’s
5.3.10 Almoxarifado
Reforma e organização geral do almoxarifado.
Reestruturação do quadro do almoxarifado (Supervisor do almoxarifado mais presente nas linhas e apoiando a manutenção aos sábados e domingos) 
Organização do almoxarifado
Materiais em consignação.
Codificação dos equipamentos.
Ajuste do lote ótimo e dias de rotação
Integração dos almoxarifados da Bimbo Brasil
 
5.3.11 Gestão de Manutenção
Credibilidade 
Sinceridade 
Assertividade
Análise
Cronograma / Prazo
Feed-back para os clientes
Cumprimento do prazo
Realimentação de novos prazos
Elaboração de relatório mensal de manutenção com os principais indicadores, gestão insumo, CIP, custos de manufatura, principais gastos por equipamentos, energéticos e máquinas críticas.
Quadros informativos atualizado na manutenção
Controle diário dos custos (Oracle ou Excel)
Apoio à implantação do Máximo 7
Indicadores usados pela Bimbo: IPFM, Eficácia, Eficiência, etc.
Indicadores adicionais para a eficiência da manutenção 
Controle de custo
TMEQ
TMPR
Extratificação de atividades
Homem hora trabalhado
Disponibilidade
Backlog 
Satisfação do cliente interno
Equipe de engenharia e projetos 
Estruturação da equipe de projetos e automação (1 supervisor e 2 mecânicos)
Criação da oficina de automação
5.3.12 Segurança Industrial
Proteções físicas das partes móveis das máquinas 
Inspeção e aplicação do PPRPS a áreas com risco de prensagem de membros 
Instalação de cortina de luz e sensores de segurança (categoria 4) em locais de acesso às partes móveis 
Desenvolver uma CIPA forte e atuante 
5.3 Análise dos Resultados
Facilmente se observa pelo Gráfico 1 que o estado de resultado no ano 2009 para Linha 7 de Pães em São Paulo demonstra uma Linha em crise onde se alcançava até 30 % de quebra na semana, isto é um absurdo do ponto de vista do negócio e também se observa uma parada para manutenção da semana 43 até a semana 45 e a partir da semana 47 não se nota melhoria o que prova inclusive a ineficiência da sistemática de manutenção anterior. 
 Gráfico 1
Após a proposta de Gestão e sistemática de manutenção apresentada neste trabalho ter se iniciado e aplicado já se pode notar uma melhoria a partir das primeiras semanas do ano de 2010 , melhoria esta que vai gradativamente sendo incrementada até se obter uma média mensal de 2% em dezembro, este resultadovalida a sistemática e toda estratégia de manutenção apresentada neste trabalho, isto se observa pelo Gráfico 2.
 Gráfico 2
5.4. Conclusão 
Independente do tipo de organização: estatal, privada, de manufatura, de comércio ou serviço, existe a necessidade de um sistema de gerenciamento de manutenção. Essa questão é irreversível para a sobrevivência das organizações, na atual conjuntura econômica. Assim, aquelas organizações que ainda não aderiram ou não se sentiram inclinadas a implantar a Gestão de Manutenção, estão, ainda, necessitando de um processo motivador. Para implantação de algo em uma organização, como o da Gestão da Manutenção, a empresa, no entanto, pode ter um caminho longo e sinuoso a trilhar. Embora, inicialmente, o caminho percorrido para a implantação de um sistema de manutenção seja muito íngreme, os objetivos esperados e os dados alcançados justificam o “tempo gasto” para o desenvolvimento desses tipos de sistemas. 
A ideia obsoleta de manutenção imediatista, aquela vista como apaga incêndio, cedeu lugar para modernos sistemas de prevenção de falha, propiciando condições de evitar todas as falhas não previstas, em outras palavras, a atividade de manutenção deve ser o suporte para que não haja necessidade de manutenção emergencial. 
No entanto, nos dias de hoje, no Brasil, ainda, é muito operante a manutenção corretiva boa parte dos colaboradores das organizações, envolvidos em manutenção, ainda se sente realizados quando executam uma boa manutenção corretiva. 
Aplicar avaliações de desempenho com base nos indicadores de manutenção, análise crítica dos resultados são importantes fatores para a obtenção de informações concretas que sirvam de base e orientem planos de ação para melhoria da gestão, sempre na busca pela excelência. A avaliação de desempenho deve ser encarada como uma ferramenta de aprendizado e não como instrumento de fiscalização. 
A manutenção deixou de ser vista como um setor de gastos, para ser vista como investimento, através do aumento da disponibilidade dos equipamentos, confiabilidade, segurança em suas operações, aumento da vida útil dos equipamentos e diminuição das perdas produtivas dentro de custos adequados. 
Em nosso estudo de caso, nos equipamentos da linha 7 em análise, com a metodologia aplicada nos permite observar um excelente resultado , conforme o novo plano adotado. Como etapa adicional, implementar a metodologia para os demais equipamentos da Planta de São Paulo. 
Portanto, após a exposição destes conceitos, tende-se a dizer que os processos tornaram-se mais exigentes e rigorosos, não admitindo falhas ou problemas por falta de confiabilidade, o que embasa cada vez mais a corrente de pensamento, onde a manutenção tornou-se altamente importante para o negócio, haja vista que há a possibilidade de se tornar um diferencial em um mercado consumidor altamente competitivo.