Projeto Marinalva e Katiuscia RA 5140901

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UNIVERSIDADE SANTO AMARO 
Curso de Ciências Contábeis 
 
 
 
MARINALVA DA COSTA RA: 5140901 
KATIUSCIA MARQUES CABRAL PAIVA RA: 5145635 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR – PRÁTICAS GERENCIAIS E 
CONTROLADORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2025 
 
 
 
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PROJETO INTEGRADOR – PRÁTICAS GERENCIAIS E 
CONTROLADORIA 
 
 
 
Trabalho de pesquisa apresentado 
ao Curso de Ciências Contábeisda 
Universidade Santo Amaro, orientado pelo 
Prof. Antonio Roberto da Costa. 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
 2025 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
APRESENTAÇÃO ...........................................................Erro! Indicador não definido. 
1. OBJETIVOS DOS PROJETOS INTEGRADORESErro! Indicador não definido. 
2. FUNCIONAMENTO DO PROJETO INTEGRADORErro! Indicador não definido. 
3. CARGA HORÁRIA ...............................................Erro! Indicador não definido. 
4. PRAZOS E DOCUMENTAÇÃO PARA ENTREGA DO PROJETOErro! Indicador não definido. 
5. AVALIAÇÃO .........................................................Erro! Indicador não definido. 
6. PRÁTICAS GERENCIAIS E DE CONTROLADORIAErro! Indicador não definido. 
7. ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL) ........Erro! Indicador não definido. 
8. ORÇAMENTO EMPRESARIAL E DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 
PROJETADA ...................................................................Erro! Indicador não definido. 
9. INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPIs) E BALANCED 
SCORECARD (BSC) .......................................................Erro! Indicador não definido. 
10. ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO INTEGRADORErro! Indicador não definido. 
11. REFERÊNCIAS .................................................Erro! Indicador não definido. 
ANEXO A – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PROJETADAErro! Indicador não definido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
O objetivo principal deste projeto é conduzir um estudo do EBITDA e da 
Demonstração do Fluxo de Caixa de uma companhia verdadeira — 
especificamente, a Alcoa Alumínio S/A — mostrando de que maneira esses 
instrumentos auxiliam nas decisões estratégicas. 
 
A seleção da Alcoa Alumínio S/A ocorreu porque todos um dos 
participantes do time têm experiência de trabalho dentro da empresa. 
Adicionalmente, a empresa passa regularmente por auditorias internas e está 
em conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley (SOX), o que garante a confiança 
dos dados e a excelência das demonstrações financeiras divulgadas. 
A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi sancionada nos Estados Unidos em 
2002 como resposta a uma série de escândalos financeiros envolvendo 
grandes empresas como Enron, WorldCom e Tyco. Seu objetivo principal é 
garantir transparência e responsabilidade nas práticas contábeis e 
financeiras das empresas de capital aberto, protegendo investidores contra 
fraudes 
 
Este estudo multidisciplinar explorará praticas Gerenciais e de 
controladoria. 
 
 
 
 
 
 
 
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1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
 
Com inscrição no CNPJ sob o número 23.637.697/0001-01, a Alcoa 
Alumínio S/A está sediada na Rodovia Poços / Andradas, Km 10 – Zona Rural, 
Poços de Caldas, estado de Minas Gerais Brasil. No Brasil, possui quatro 
unidades produtivas, dois escritórios administrativos, quatro usinas hidrelétricas 
e uma central de serviços compartilhados. 
A empresa é uma multinacional do ramo de alumínio primário, com 
presença mundial desde 1888. Opera mais de 20 indústrias em diferentes 
continentes, trazendo altos índices ao mercado de maneira generalizada. 
 
Albras Alumínio Brasileiro S/A 
 
Petrobras Distribuidora S/A 
 
Mineração Rio do Norte S/A 
 
Eletronorte - Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/ A 
 
Occidental Chemical Export Sales, LLC 
 
Já os maiores prestadores, no mesmo ano base foram: 
 
Arconic Indústria e Comércio de Metais LTDA 
 
BluequestResources do Brasil Importação e Exportação LTDA 
 
EDP Comercialização e Serviços de Energia LTDA 
 
BAESA – Energética Barra Grande S/A 
 
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Capital e Energia Comercializadora LTDA 
 
A Alcoa Alumínio S/A enquadra-se no regime tributário do lucro 
presumido. 
 
2 METODOLOGIA DE CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
Neste trecho, será discutido o Balanced Scorecard (BSC) visando 
destacar sua importância dentro da gestão estratégica e conexão direta com 
processos de decisão. 
Também será abordado a seguir o EBITDA, obtendo o cálculo realizado 
pela empresa Alcoa Alumínio S/A, em base de dados reais. 
 
3 BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
Balanced Scorecard – BSC é também conhecido na língua portuguesa 
por indicadores balanceados de desempenho, foi criado pelo BSC, Kaplan, 
David e Norton da década de 1990 aos professores da Harvard Business 
School. 
De acordo com o IMME Instituto Internacional de Métodos de Medição e 
Estratégia, entende que o BSC, reconhece uma metodologia de gestão 
estrategicamente no sentido de que a sucessão de qualquer organização não 
se resuma a apenas indicadores tradicionais financeiros e contábeis. Pretende 
oferecer uma forma mais complementar para planejar e traçar estratégias 
O modelo BSC, consistente com quatro dimensões principais e diversos 
indicadores de desempenho, apresentam-se aqui: 
 Perspectiva Financeira: Retorno de Investimento (ROI), Valor Vitalício 
do Cliente e, calcular o Roberto Gaspar cliente; Custo da Aquisição de Cliente 
e ticket médio e taxa Churn Rate; 
 
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Perspectiva do Cliente retenção do cliente, aquisição de novos clientes e 
lucratividade por cliente; 
Perspectiva Interna: Níveis de Produção, Atendimento de Tempo, 
Regulamentação e Inovação; 
Perspectiva de Aprendizados e Crescimento capacitações distribuem 
que educacional política de invenção interna e a cultura organizacional de 
indicadores. 
4 EBITDA 
Segundo Cavalieri: “EBITDA é a sigla de Earnings Before Interest, 
Taxes, Depreciation and Amortization, enquanto em português significa “Lucros 
antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido 
como LAJIDA”. 
Ele é muito utilizado para a avaliação das empresas de capital aberto, 
sendo um dos instrumentos mais relevantes ao analisar a eficiência de uma 
companhia; divulgando o EBITDA empresa permite ao investidor ou analista 
saber exatamente seu estado real financeiro, verificar se há real progresso de 
competitiva e de eficiência através do tempo. 
De forma bastante objetiva, o EBITDA pode demonstrar quanto à 
organização está gerando sozinho por suas atividades operacionais, ignorando 
investimentos financeiros, financiamento (empréstimos) e tributo. 
 
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É de interesse seguir o cálculo do EBITDA da empresa Alcoa Alumínio 
S/A no exercício de 2017 apontar: 
 
 
4.1 Práticas contábeis e de Controladoria 
 
Neste Projeto Integrado, apreciaremos a Demonstração dos Fluxos de 
Caixa, desenhando de maneira que se destaque a importância da arte-filosofia 
para o processo decisório da firma. 
DFC x DVA 
De acordo com Zanluca (2017), Valor Adicionado (DVA) é o relatório 
contábil de grão que apresenta, de maneira bruta, o montante de riqueza 
produzida por uma firma ou firma em certo período e como elas dividiram essa 
riqueza entre os diversos agentes econômicos em geral. 
Por se tratar de um demonstrativo financeiro, os dados criados devem 
ser derivados das operações regularizadas da firma, conforme as Normas 
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Brasileiras de Contabilidade aplicáveis, sobretudo o PG de Existência da 
Competência. 
É a diferença entre o valor da produção da firma e os custos dos bens e 
pagar a terceiros pelo comércio no processamento produtivo que é criada o 
valor adicionado. Haverá duas maneiras principais a convergir da DVA em 
gestão. 
O instrumento no regime desempenho da criação da riqueza: como 
ancião, a biruta destina a avalia se a firma usara seus recursos oficiantes e o 
valor total que retornou; 
Como instrumento no discursodo desempenho consultivo: como, que 
cientemente a biruada discrê o montante minadamente que foi divulgado a 
vontade de vários stakeholders, vizinhos de funcionários, governo, bancos, 
acionistas etc. 
Abaixo um modelo ilustrativo da Demonstração de Valor Adicionado: 
 
 
 
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 O Demonstrativo dos Fluxos de Caixa – DFC é um relatório fundamental 
para análise da situação financeira da empresa em determinado período. Isso 
porque, através da DFC a empresa pode tornar o fluxo de recursos financeiro – 
em uma simples contagem de entradas e saídas de caixa – real, ensejando o 
comportamento de caixa e equivalentes de caixa registrado de acordo tempo. 
Por ser um relatório dinâmico, a DFC é demanda, então, ser articulado com as 
demais demonstrações, como o Balanço Patrimonial. 
Oliveira, 2019; cita, que “a partir da DFC, é possível analisar, de maneira 
clara, os recebimentos e pagamentos realizados no período, nos que se 
manifestam até valores em caixa, em conta bancária e aplicação financeiras de 
liquidez, assim da natureza do fim financeira, a DFC é um estímulo para 
empresa de capital aberto; 
Para sociedades com patrimônio líquido superior a R$ 2 milhões, de 
acordo com Lei nº 11.638/2007; 
Para micros e pequenas empresas contratam o artigo. 
Da mesma forma, a DFC pode ser elaborada por dois métodos: 
 
 DIRETO: tem como caractere transparente os recebimentos e 
pagamentos de valores realizados dentro das operacionais, com o que é visto 
de entrada de clientes, saída para fornecedores e despesas. É o método mais 
transparente, pois revela as movimentações brutas dos recursos; 
 
 INDIRETOO método indireto é uma abordagem utilizada na elaboração 
do fluxo de caixa operacional. Ele parte do lucro líquido e ajusta esse valor 
considerando itens que não envolvem movimentação de caixa, como 
depreciações e provisões, além das variações das contas patrimoniais, como 
contas a pagar e a receber. 
 
 Basicamente, esse método busca refletir a real geração de caixa das operações da 
empresa, separando efeitos contábeis que podem distorcer essa visão. 
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4.1.1 Demonstração dos Fluxos de Caixa – Estudo de Caso 
Apresentamos o Demonstrativo de Fluxo de Caixa da empresa Alcoa 
Alumínio S/A, referente ao ano-base de 
2019: 
 
Do ponto de vista operacional, nota uma notável diminuição nos 
investimentos entre 2018 e 2019, puxado mais que tudo pela flutuação do 
Impairment. 
 
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Quanto às atividades de investimento, um aumento gigante apareceu 
nesse tempo, visível que nem sol em dia limpo, por causa da falta de grana 
injetada nas coligadas, que mexeu bastante no fluxo. 
 Finalizando, nas atividades de financiamento, quase nada mudou entre 
os dois anos, mostrando que a estrutura de capital da empresa está lá, firme e 
forte. 
5 Conclusão: 
Com esse Projeto Integrador, deu pra ver um monte de idéias usada 
tanto em Contabilidade Gerencial quanto em práticas de Controladoria. 
 Contabilidade Gerencial colocou a lupa no Balanced Scorecard (BSC) e 
no EBITDA, usando o balanço de uma empresa de verdade, a Alcoa Alumínio 
S/A, aquela multinacional que faz alumínio. 
Em Finanças Corporativas e Controladoria, a pesquisa focou na 
aplicação e relevância de dois relatórios contábeis chave a Demonstração do 
Fluxo de Caixa (DFC) e a Demonstração do Valor Adicionado (DVA), 
Analisados como ferramentas indispensáveis pra decisões gerenciais, 
avaliando o desempenho financeiro e social da empresa, aplicamos os 
conceitos estudados na Alcoa Alumínio S/A, com análises mais fundas com 
dados reais. 
6 Referências 
 
CAVALIERI, Ricardo. EBITDA o quê é, pra quê serve e como calcular 
São Paulo-SP BTG Pactual Digital, 2019. 
IMME, Amanda. O que é Balanced Scorecard Florianópolis-SC 
Marketing Digital, 2019. 
OLIVEIRA, Julio C. Entendendo o DFC - Demonstrativo de Fluxo de 
Caixa Belo Horizonte-MG Investor, 2019. 
ZANLUCA, Julio C. Contabilidade Comercial São Paulo-SP Guia 
Contábil, 2017. 
 
 
 
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MANUAL DE ORIENTAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO ROJETO 
INTEGRADOR – PRÁTICAS GERENCIAIS E CONTROLADORIA 
 
1- OBJETIVOS DOS PROJETOS INTEGRADORES 
Os Projetos Integradores têm por objetivo sistematizar os conhecimentos 
adquiridos durante o desenvolvimento do curso. Ademais, busca oferecer 
vivência prática-profissional mediante aplicação dos aprendizados em 
situações reais. 
O estreitamento do relacionamento entre o ambiente empresarial e os 
alunos do curso de Ciências Contábeis será efetivamente realizado por meio 
destes projetos, ou seja, as experiências providas por estas atividades 
facilitarão a articulação das habilidades desenvolvidas ao longo do curso com o 
mercado de trabalho. Os Projetos Integradores reforçam esta prática 
pedagógica. Os objetivos gerais destes projetos são: 
. Ambientação do mercado de trabalho; 
. Legitimação dos conceitos face às práticas organizacionais; 
. Oportunizar reflexão sobre as competências em desenvolvimento; 
. Desenvolver habilidades de pesquisa e interpretação de dados e 
informações; 
. Despertar o senso prático e o interesse pela pesquisa no 
exercício profissional; 
. Promover integração e cooperação tecnológica entre a 
universidade e o mercado de trabalho; 
. Incentivar a criatividade e os talentos pessoais e profissionais; 
. Identificar oportunidades de negócios e novas alternativas para a 
gestão empresarial; 
. Interação com os conhecimentos acadêmicos e a aplicação no 
trabalho. 
 
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2. FUNCIONAMENTO DO PROJETO INTEGRADOR 
O Projeto Integrador para o Curso de Ciências Contábeis da Unisa foi 
organizado ao longo do módulo como disciplina que integra a grade curricular 
do curso e está distribuído no módulo, da seguinte forma: 
Projeto Integrador: Práticas Gerenciais e Controladoria – 7º semestre 
O desafio deste projeto será dirigido para a aplicação de instrumentos 
gerenciais destinados ao planejamento e controle financeiro, utilizando 
instrumentos para tomada decisão no âmbito da controladoria. 
O escopo do projeto será a aplicação da análise Custo-Volume-Lucro, a 
elaboração de um Orçamento Empresarial com respectiva Demonstração de 
Resultados Projetada e a análise das relações de causa e efeito em um 
exemplo de Balanced Scorecard (BSC) 
O projeto integrador deverá ser realizado individualmente. O (a) aluno 
(a) deverá realizar as atividades descritas no item 10 (Roteiro para elaboração 
do Projeto Integrador), baseando-se no passo a passo dos itens anteriores. 
 
3. CARGA HORÁRIA 
A carga horária para o Projeto Integrador foi distribuída segundo o 
desenvolvimento de competências ao longo do módulo do curso, em cuja grade 
curricular foi incluso como disciplina com a finalidade de integração e 
interdisciplinaridade das competências propostas. Neste curso, 
especificamente, a partir do 5º módulo, mantendo-se a seguinte configuração: 
• Disciplina: Projeto Integrador: Práticas Gerenciais e Controladoria 
• Semestre: 7º 
• Carga horária: 50 horas 
 
4. PRAZOS E DOCUMENTAÇÃO PARA ENTREGA DO PROJETO 
Os prazos para entrega dos projetos serão definidos a cada período e, a 
cada módulo, divulgadas as datas para entrega na agenda da disciplina. 
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5. AVALIAÇÃO 
A nota será auferida e expressa em grau numérico, variando entre 0 
(zero) e 10 (dez) pontos. A nota para os projetos integradores é única, não 
admitindo prova substitutiva ou exame. O aluno é aprovado na disciplina de 
Projeto Integrador caso obtenha nota igual ou superior a 6,00 (seis) pontos. 
6. PRÁTICAS GERENCIAIS E DE CONTROLADORIA 
Para elaboração das práticas gerenciais e de controladoria são 
necessárias diversas análises para quantificar e analisar as operações 
empresariais. Dessa forma, será apresentado um guia com o passo a passo 
para elaboração das principais análises utilizadas. 
7. ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL) 
A análise custo - volume - lucro é um instrumento de planejamento que 
permite estudare analisar a relação entre receitas totais, custos e despesas, 
permitindo aos gestores avaliar a contribuição dos produtos para o resultado 
global da empresa. Para essa análise, é preciso identificar e separar os custos 
e despesas em parcelas fixas e variáveis, viabilizando projeções do lucro 
operacional e análise de suas variações nos níveis de produção, vendas e 
preços. 
Para que seja utilizada como ferramenta consistente na análise de um 
portfólio de produtos, permitindo decisões quanto aos produtos que devem ser 
mantidos e quais devem ser descontinuados, a identificação e a segregação de 
custos e despesas em fixos e variáveis deve ser realizada com a maior 
precisão possível. 
Este projeto visa proporcionar uma compreensão abrangente acerca da 
análise CVL, sua importância para a Controladoria e como aplicá-la de maneira 
adequada. 
 Objetivos do projeto 
.Compreender os principais conceitos utilizados na análise CVL; 
.Aplicar a metodologia em um caso prático; 
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.Analisar os resultados obtidos com a aplicação da análise CVL. 
 
Fundamentação teórica 
Nesse Projeto Integrador, um dos objetivos é proporcionar uma 
compreensão prática e teórica sobre a análise CVL. Por meio de textos 
explicativos e modelos de atividades, os alunos poderão aplicar os conceitos 
aprendidos em situações reais. 
Ponto de Equilíbrio (PE) 
Representa o nível de atividades em que a receita apenas cobre os 
custos e as despesas, não proporcionando resultado, ou seja, ele serve como 
ponto de partida para análise dos resultados desejados. Ele também apresenta 
qual deverá ser a receita necessária para o lucro começar a ocorrer. 
Margem de Contribuição (MgC) 
A diferença entre o preço de venda unitário e os gastos variáveis por 
unidade é à margem de contribuição, como representa o valor que sobra de 
cada unidade vendida, deverá ser suficiente para cobrir os custos e despesas 
fixos, ainda, proporcionar lucro. 
Como alguns custos e despesas fixos não podem ser eliminados ou 
reduzidos em curto prazo (tais como depreciação e aluguéis, por exemplo), a 
margem de contribuição obtida é fundamental para arcar com gastos fixos e 
manter a lucratividade. 
.Ponto de equilíbrio e margem de contribuição para diversos produtos 
Para obter o ponto de equilíbrio de empresas que produzem e vendem 
dois diversos produtos, situação comum no ambiente empresarial, é necessário 
considerar o percentual de participação da receita individual de cada produto 
em relação à receita total. 
.Margem de segurança (MgS) 
A utilização isolada do ponto de equilíbrio para planejamento de vendas 
e receitas não é suficiente, pois oscilações nas vendas podem resultar em 
redução das receitas, reduzindo a margem de lucro (ou até mesmo causando 
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prejuízos). Por esse motivo, é necessário incluir uma margem de segurança 
(MgS), que representa o volume de vendas orçadas ou reais acima daquelas 
obtidas pelo ponto de equilíbrio. 
Exemplo prático 
Considere uma empresa que produz e vende três produtos, conforme 
informações a seguir. Sua operação apresenta custos e despesas fixos totais 
de R$ 24.000. 
Figura 1 – Informações sobre os produtos vendidos 
Fonte: elaborada pela autora com base em Dubois (2024, p. 186). 
Para análise dos produtos, é necessário calcular as receitas e os custos 
variáveis dos produtos, bem sua margem de contribuição. Com essas 
informações, é possível obter o índice de MgC global da empresa. 
 
Figura 2 – Apuração de indicadores e resultados 
Fonte: elaborada pela autora com base em Dubois (2024, p. 187). 
Observe que, ao obter a receita por produto (preço x quantidade) e a 
receita total, basta calcular o percentual de participação de cada produto no 
total de receitas (receita individual / receita total). A margem de contribuição de 
cada produto é obtida deduzindo os custos variáveis da receita de vendas. A 
margem de contribuição global (IMgC) é resultado da divisão da margem da 
contribuição total pela receita total. 
A partir dessas informações, é possível identificar a receita necessária 
para atingir o ponto de equilíbrio, conforme figura a seguir. 
 
Figura 3 – Receita no ponto de equilíbrio 
Fonte: DUBOIS (2024, p. 187) 
 
18 
 
Dessa forma, se a empresa faturar $ 50.420,17, ela atingirá o seu ponto 
de equilíbrio global. Para o ponto de equilíbrio de cada produto, basta utilizar os 
percentuais de participação da receita global. 
 
Figura 4 – Ponto de equilíbrio por produto 
Fonte: elaborada pela autora com base em Dubois (2024, p. 188). 
A partir da receita por produto, basta dividir a receita pelo preço unitário 
para obter a quantidade de equilíbrio por produto. 
Agora, é necessário calcular a margem de segurança (MgS) para que a 
empresa mantenha a lucratividade atual ou planejada. 
Na figura 2, a partir do lucro operacional obtido é possível calcular a 
margem de lucro atual da empresa. 
Com a divisão do percentual de lucro operacional pelo IMgC é possível 
obter o IMgS. 
Essa margem de segurança indica que as vendas podem cair em até 
19,33% até chegar ao ponto de equilíbrio. Esse indicador permite que a 
empresa, em cenário de quedas drásticas de vendas, tome decisões 
adequadas considerando as relações de custo - volume - lucro implementar as 
medidas necessárias à saúde financeira da empresa. 
 
8. ORÇAMENTO EMPRESARIAL E DEMONSTRAÇÃO DE 
RESULTADOS PROJETADA 
O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da 
empresa para determinado exercício. Enquanto os planos de longo prazo 
proporcionam a visão financeira e numérica em relação à qual as estratégias 
possam afetar os resultados da organização, o orçamento anual tem por 
objetivo implementar as decisões tomadas no plano estratégico da 
organização. Dessa forma, o orçamento cumpre um papel importante no 
processo de planejamento da organização, viabilizando a execução das ações 
planejadas e a mensuração de resultados. (FREZATTI, 2023) 
19 
 
Na utilização do orçamento tradicional, a empresa parte de suas 
informações históricas e, a partir de análise do cenário externo (economia, 
demanda, concorrência, legislação etc.), estabelece os parâmetros para 
projetar receitas, custos, despesas e resultados futuros. Por exemplo, para 
projetar suas vendas mensais, uma empresa avalia as possibilidades de 
aumento das vendas com base em indicadores do cenário externo, 
estabelecendo percentuais de crescimento do volume de vendas. 
Exemplo prático: uma empresa tem um histórico de vendas mensais 
(médias) de 5.000 unidades. Analisando o cenário externo, ela identifica 
oportunidade de aumentar suas vendas em 2% ao mês no primeiro trimestre do 
ano seguinte, e de 1,5% ao mês no segundo trimestre. 
Para o primeiro semestre, a empresa teria as projeções de vendas 
conforme a figura 
 
Figura 5 – Projeção de quantidade de vendas 
Fonte: AUTORA (2025) 
As projeções de vendas são a base para projeção das receitas e dos 
custos dos produtos vendidos, tendo em vista as estimativas de preço de 
venda que serão praticados, bem como os custos unitários variáveis de cada 
produto. A tributação incidente sobre receitas auxilia o processo de obtenção 
da receita líquida. 
A partir do histórico, e considerando as informações do cenário, são 
realizadas as projeções de despesas com vendas e despesas administrativas, 
e a existência de empréstimos e financiamentos é a base para obtenção das 
despesas financeiras. 
Por fim, a tributação incidente sobre os lucros contribui para apuração do 
resultado projetado para o período. De maneira geral, essa projeção é 
consolidada na Demonstração de Resultados Projetada (exemplo no Anexo A). 
O orçamento projetado para o exercício seguinte se torna um 
instrumento importante para o acompanhamento e o controle de resultados, 
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servindo de base para o estabelecimento de metas e indicadores de 
resultados. 
9. INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPIs)E 
BALANCED SCORECARD (BSC) 
Os indicadores de desempenho (KPIs) são medidas – financeiras e não 
financeiras – definidas pelos gestores para acompanhar e monitorar o 
desempenho patrimonial e econômico da organização, sendo utilizados como 
metas a serem atingidas ou superadas. Os KPIs são utilizados para avaliar 
processos e atividades, buscando identificar seus impactos nos resultados 
econômicos e financeiros. Dessa forma, é fundamental para estabelecer 
previsões, monitorar os resultados e auxiliar a tomada de decisão. 
(PADOVEZE, 2016) 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia utilizada para articular 
a visão estratégica das organizações às fases de execução e controle dos 
processos, por meio de um conjunto de indicadores distribuídos em quatro 
perspectivas. 
Figura 6 – Perspectivas Balanced Scorecard (BSC) 
Financeira articulada ao o objetivo da empresa e à visão do lucro 
como medida da eficácia empresarial. 
Cliente relacionada com o componente da saída do processo 
sistêmico, pois são os clientes que recebem os produtos e serviços gerados 
pelo sistema empresa. 
Processos do negócio associada ao elemento processamento do 
sistema incluem objetivos e as metas para gestão dos processos do negócio. 
Aprendizado e crescimento a ênfase está nos indicadores 
relacionados à capacitação do funcionário, com estreita relação ao capital 
humano e intelectual. 
Fonte: elaborada pela autora com base em Padoveze (2016). 
As perspectivas do BSC podem ser ilustradas em uma relação de causa 
e efeito, indicando as relações entre os objetivos e as metas. De maneira geral, 
a partir do estabelecimento dos objetivos e das metas financeiros, são 
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desdobradas as demais perspectivas para evidenciar as ações necessárias ao 
atingir os resultados financeiros. 
 
Figura 7 – Exemplo BSC de uma empresa aérea 
 Disponível em: https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-
estrategico/modulo-v-monitoramento-e-controle/processo-de-implementacao-
do-balanced-scorecard/. Acesso em: 12 fev. 2025 (adaptado) 
O mapa estratégico evidencia as relações de causa e efeito entre as 
perspectivas, pois para atingir o objetivo financeiro, é necessário definir 
objetivos e ações na perspectiva dos clientes; que somente serão alcançados 
com processos adequados executados por colaboradores capacitados. 
 
10. ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO INTEGRADOR 
1) Atividade: aplicação prática da análise Custo - Volume - 
Lucro 
Uma fabricante de chinelos tem um portfólio composto por chinelos 
femininos, masculinos e infantis. Para efeito de análises de resultados, a 
empresa trabalha com preços e volumes de vendas médios, conforme a linha 
de chinelos. A soma de custos e despesas fixos anuais representa R$ 
220.000,00 
Na situação atual, a empresa produz e vende, anualmente: 10.000 
chinelos femininos, 7.000 masculinos e 6.000 infantis. O preço e o custo 
variável médiossão: 
. Preço de venda médio: Feminino R$ 30,00; Masculino R$ 25,00; 
Infantil R$ 40,00. 
. Custo variável médio: Feminino R$ 18,00; Masculino R$ 12,00; 
Infantil R$ 20,00. 
Tendo em vista as variações de cenário econômico, a empresa projeta 
uma queda global de vendas na ordem de 10%. 
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Nesse contexto, realizando os cálculos dos indicadores da análise Custo 
- Volume - Lucro nas situações atual e projeta, avalie o impacto da queda de 
vendas nos resultados da empresa e sugira uma ação para melhoria. 
 
2) Atividade: aplicação prática de Orçamento Empresarial e 
Demonstração de Resultados Projetada 
Uma fabricante de camisetas promocionais está em processo de 
elaboração de seu orçamento para o próximo ano. A princípio, serão 
elaboradas apenas as projeções do primeiro semestre, com projeções mensais 
de receitas, custos, despesas e resultados obtidos. 
As projeções de vendas, preço e custo variável unitários estão a seguir. 
1º tri. 2º trim.
Camiseta simples 2.000 1,50% 1%
Camiseta estampada 1.200 1,00% 0,5%
Projeção crescimento/mês
Vendas mensais Atual
 
Preço de venda Custos variáveis
Camiseta simples R$ 10,00 R$ 4,50
Camiseta estampada R$ 12,00 R$ 6,00 
 
Os demais parâmetros estabelecidos para a projeção orçamentário do 
semestre são: 
. Despesas com vendas: valor fixo mensal de R$ 1.500,00 com 
propaganda e comissões de 1,5% sobre a receita bruta de vendas. 
. Despesas administrativas: o valor fixo mensal atual é de R$ 
2.800,00, considerando os índices envolvidos nessas despesas, o valor 
mensal terá aumento de 12%. 
. Despesas e receitas financeiras: a empresa realizou um 
financiamento no valor de R$ 150.000,00, com juros fixos mensais de 1,5% 
sobre o valor financiado. Não há projeção de aplicações para o período. 
. Tributação: a empresa opera com Lucro Real. Os impostos sobre 
vendas correspondem a 15% da receita bruta. A tributação sobre lucros 
(IRPJ +CSL) corresponde 34%. 
23 
 
Com base nessas informações, você deve elaborar o orçamento do 
semestre, considerando as projeções mensais e os totais consolidados no 
semestre: 
. Vendas e receitas; 
. Custo dos Produtivos vendidos; 
. Despesas com vendas e administrativas; 
. Despesas e receitas financeiras. 
Após elaborar os orçamentos, consolidar a Demonstração de Resultados 
Projetada (conforme Anexo A). 
 
3) Atividade: aplicação prática de Balanced Scorecard (BSC) 
Uma empresa construiu um painel de indicadores com base no Balanced 
Scorcard (BSC). Considerando os indicadores obtidos nos anos 1 e 2, em 
relação às metas estabelecidas, explique a relação de causa e efeito dos 
indicadores. 
Utilizando como referência final o ROI, analise as relações entre os 
indicadores de um ano para o outro. 
 
RESPOSTA Atividade1 
 
Situação Atual 
Vendas Anuais: 
 
Chinelos Femininos: 10.000 unidades 
Chinelos Masculinos: 7.000 unidades 
Chinelos Infantis: 6.000 unidades 
Preços e Custos Variáveis: 
 
Preço de venda médio: 
Feminino: R$ 30,00 
Masculino: R$ 25,00 
24 
 
Infantil: R$ 40,00 
Custo variável médio: 
Feminino: R$ 18,00 
Masculino: R$ 12,00 
Infantil: R$ 20,00 
Cálculos da Situação Atual: 
 
Receita Total: 
Receita Total = (10.000×30) + (7.000×25) + (6.000×40) = 
Receita Total l=300.000+175.000+240.000= R$715.000,00 
Custo Variável Total: 
Custo Variável Total= (10.000×18) + (7.000×12) + (6.000×20) 
Custo Variável Total=180.000+84.000+120.000=R$384.000,00 
Margem de Contribuição Total: 
Margem de Contribuição=Receita Total−Custo Variável Total 
Margem de Contribuição=715.000−384.000=R$331.000,00 
Lucro Operacional: 
Lucro Operacional=Margem de Contribuição−Custos Fixos 
Lucro Operacional=331.000−220.000=R$111.000,00 
 
Situação Projetada (com queda de vendas de 10%) 
1. Vendas Anuais Projetadas: 
➢ Chinelos Femininos: (10.000 - (10% * 10.000) = 9.000) 
➢ Chinelos Masculinos: (7.000 - (10% * 7.000) = 6.300) 
➢ Chinelos Infantis: (6.000 - (10% * 6.000) = 5.400) 
2. Cálculos da Situação Projetada: 
 
Receita Total Projetada: 
25 
 
Receita Total = (9.000×30) + (6.300×25) + (5.400×40) 
Receita Total=270.000+157.500+216.000=R$ 643.500,00 
Custo Variável Total Projetado: 
Custo Variável Total= (9.000×18) + (6.300×12) + (5.400×20) 
Custo Variável Total=162.000+75.600+108.000=R$ 345.600,00 
Margem de Contribuição Total Projetada: 
Margem de Contribuição=R$ 643.500−R$345.600=R$ 297.900,00 
3. Lucro Operacional Projetado: 
4. (Lucro Operacional): (R$ 297.900,00−R$ 220.900,00=R$ 
77.000,00) 
Impacto da Queda de Vendas 
✓ O Lucro Operacional na situação atual é de R$ 111.000,00 
✓ O Lucro Operacional na situação projetada é de R$ 
77.000,00 
✓ A queda nas vendas impacta o lucro em R$ 34.000,00 
SUGESTÃO MELHORIAS: 
A empresa pode considerar melhorar os resultados é implementar uma 
estratégia de marketing focada em promoções ou descontos para aumentar as 
vendas durante este período desafiador, e recuperar parte do volume perdido 
devido à queda nas vendas. 
Outra alternativaseria diversificar o portfólio com novos produtos ou 
aumentar a presença em canais online para alcançar mais clientes. 
Todas as ações podem ajudar a minimizar o impacto da queda nas 
vendas e aumentar a margem de contribuição e o lucro operacional no futuro. 
 
2) Atividade: aplicação prática de Orçamento Empresarial e 
Demonstração de Resultados Projetada 
Uma fabricante de camisetas promocionais está em processo de 
elaboração de seu orçamento para o próximo ano. A princípio, serão 
26 
 
elaboradas apenas as projeções do primeiro semestre, com projeções mensais 
de receitas, custos, despesas e resultados obtidos. 
As projeções de vendas, preço e custo variável unitários estão a seguir. 
 Os demais parâmetros estabelecidos para a projeção orçamentário do 
semestre são: 
. Despesas com vendas: valor fixo mensal de R$ 1.500,00 com 
propaganda e comissões de 1,5% sobre a receita bruta de vendas. 
. Despesas administrativas: o valor fixo mensal atual é de R$ 
2.800,00, considerando os índices envolvidos nessas despesas, o valor mensal 
terá aumento de 12%. 
. Despesas e receitas financeiras: a empresa realizou um 
financiamento no valor de R$ 150.000,00, com juros fixos mensais de 1,5% 
sobre o valor financiado. Não há projeção de aplicações para o período. 
. Tributação: a empresa opera com Lucro Real. Os impostos sobre 
vendas correspondem a 15% da receita bruta. A tributação sobre lucros (IRPJ 
+CSL) corresponde 34%. 
Com base nessas informações, você deve elaborar o orçamento do 
semestre, considerando as projeções mensais e os totais consolidados no 
semestre: 
. vendas e receitas; 
. Custo dos Produtivos vendidos; 
. despesas com vendas e administrativas; 
. despesas e receitas financeiras. 
Após elaborar os orçamentos, consolidar a Demonstração de Resultados 
Projetada (conforme Anexo A). 
 
 
 
 
27 
 
RESPOSTA: 
Atividade 2: Aplicação prática de Orçamento Empresarial e 
Demonstração de Resultados Projetada 
1. Introdução 
Nesta atividade, elaboramos o orçamento do primeiro semestre para 
uma fabricante de camisetas promocionais, incluindo projeções de receitas, 
custos, despesas e resultado líquido esperado. O objetivo é analisar o 
desempenho financeiro esperado e gerar uma demonstração de resultados 
projetada. 
2. Dados e Premissas 
- Financiamento de R$ 150.000,00 com juros fixos mensais de 1,5% 
- Despesas fixas mensais de vendas: R$ 1.500,00 
- Comissões sobre vendas: 1,5% da receita bruta 
- Despesas administrativas mensais: R$ 2.800,00, com aumento de 12% 
- Impostos sobre vendas: 15% da receita bruta 
- Tributação sobre lucro: 34% (IRPJ + CSLL) 
- Projeções mensais de vendas, preços e custos conforme tabela 
(exemplo no relatório). 
3. Cálculos do Orçamento Semestral 
Receita Bruta e Custo dos Produtos Vendidos 
Apresentamos as projeções mensais de vendas, multiplicadas pelo 
preço unitário, e o custo variável correspondente para calcular o custo total dos 
produtos vendidos. 
 Despesas Operacionais 
- Despesas fixas com propaganda: R$ 1.500,00 mensais 
- Comissões sobre vendas: 1,5% sobre receita bruta 
- Despesas administrativas: R$ 2.800,00 reajustadas em 12%, 
totalizando R$ 3.136,00 mensais 
 Despesas Financeiras 
- Juros do financiamento de 1,5% ao mês sobre R$ 150.000,00 
Tributos 
- Impostos sobre vendas de 15% sobre receita bruta 
28 
 
- Impostos sobre lucro de 34% sobre o lucro antes do IR e CSLL 
4. Demonstração de Resultados Projetada. 
Receita Bruta de Vendas R$ 397.500,00 
(-) Impostos sobre Vendas 
(15%) 
R$ (59.625,00) 
Receita Líquida de Vendas R$ 337.875,00 
(-) Custo das Mercadorias 
Vendidas 
R$ (159.000,00) 
Lucro Bruto R$ 178.875,00 
(-) Despesas com Vendas R$ (14.962,50) 
(-) Despesas Administrativas R$ (18.816,00) 
(-) Despesas Financeiras R$ (13.500,00) 
Lucro Antes do IR e 
Contribuições 
R$ 131.596,50 
(-) IRPJ + CSL (34%) R$ (44.742,81) 
Lucro Líquido do Período R$ 86.853,69 
 
DRE Consolidada para os Seis Meses 
Multiplicamos os valores mensais por seis para obter o total semestral: 
Descrição Total Semestral (R$) 
Receita Bruta R$ 120.000 
(-) Custo dos Produtos Vendidos R$ (60.000) 
----------------------------------- --------------------- 
Lucro Bruto R$ 60.000 
(-) Despesas com Vendas R$ (10.800) 
(-) Despesas Administrativas R$ (18.816) 
(-) Despesas Financeiras R$ (13.500) 
----------------------------------- --------------------- 
29 
 
Lucro Antes dos Impostos Resultado Final 
Como o lucro líquido é negativo ao considerar os impostos sobre vendas 
e lucros, a empresa precisa avaliar suas despesas e receitas. 
5. Conclusão 
Com base no orçamento elaborado, a empresa apresenta lucro líquido 
projetado de R$ 86.853,69 no primeiro semestre, indicando viabilidade 
financeira. Recomenda-se monitorar as despesas financeiras para otimizar os 
resultados. 
RESPOSTA: 
Atividade 3: Aplicação prática de Balanced Scorecard (BSC) 
1. Introdução 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que permite 
acompanhar o desempenho da empresa em múltiplas perspectivas, 
promovendo o alinhamento estratégico. 
2. Indicadores e Metas 
Apresentamos indicadores financeiros, de clientes, processos internos e 
aprendizado/crescimento dos anos 1 e 2. 
3. Análise da Relação de Causa e Efeito 
A análise demonstra que o aumento dos investimentos em treinamento 
gerou maior produtividade e satisfação dos clientes, impactando positivamente 
o ROI. O BSC permite visualizar o impacto das ações estratégicas no 
desempenho financeiro da empresa. 
4. Conclusão 
O uso do BSC evidencia a importância de gerenciar indicadores 
interligados para atingir resultados sustentáveis. O crescimento do ROI reflete 
o sucesso da estratégia adotada entre os anos analisados.