A importância da governança corporativa

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A importância da governança corporativa
Apresentação
A globalização cada vez mais presente nas atividades de mercado tem trazido desafios 
permanentes e intensos para as organizações de diferentes portes e setores. Novas abordagens, 
processos e desafios de gestão têm emergido para dar conta dessas alterações sociais e do 
mercado e que tanto têm impactado o dia a dia da gestão das empresas. Nesse sentido, o conceito 
de Governança Corporativa vem ganhando cada vez mais destaque na seara acadêmica e do 
mercado. Tal notoriedade deve-se especialmente aos escândalos financeiros em diversas empresas 
americanas e, mais recentemente, nos casos de corrupção no cenário brasileiro.
Esta Unidade de Aprendizagem (UA) tem como desafio demonstrar a importância da Governança 
Corporativa nos dias atuais para as organizações. Sua relevância é tanto para a gestão quanto para 
os acionistas e também para todas as partes envolvidas. Especificamente, a referida UA aborda a 
importância da governança partindo de três vértices principais: a importância da governança para a 
performance organizacional, para a concepção da estratégica e para a relação com os stakeholders. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever a importância da Governança Corporativa para uma melhor performance 
organizacional.
•
Explicar a relação da Governança Corporativa com a estratégia das organizações.•
Analisar o papel da Governança Corporativa para uma melhor relação com os stakeholders.•
Desafio
Uma tradicional marca de roupas brasileira, com fabricação própria, estava sofrendo com a 
concorrência de produtos chineses.
 
Com a pressão por resultados, os sócios demitiram o diretor de operações e contrataram um novo 
diretor, conhecido no mercado pela sua agressividade na busca por resultados. Ao assumir a gestão, 
o novo diretor imediatamente identificou que os salários na cidade em que a fábrica estava 
instalada eram em média 35% mais altos do que na região norte do País; então, começou a 
defender junto aos sócios a ideia de que a fábrica deveria ser instalada em outra cidade. Como a 
empresa havia nascido na cidade atual e tinha mais de 70 anos, foi uma decisão difícil, mas a 
pressão por resultados fez os sócios aceitarem a sugestão. O fechamento da fábrica foi dramático 
para a cidade, que tinha nela o seu principal empregador. Além disso, os custos para instalação na 
nova cidade foram grandes, e percebeu-se que a sede administrativa também deveria mudar para 
ficar mais próxima a fábrica. Nesse ponto, os sócios não aceitaram.
Depois de 4 anos da mudança, sem os resultados esperados, a empresa entrou em grave crise e 
uma consultoria de gestão foi contratada para avaliar um cenário de médio prazo. Você foi o 
consultor que ficou responsável por essa demanda. Para elaboração do seu relatório preliminar, 
você deve diagnosticar:
1. Quais stakeholders foram impactos e como a ausência de uma estrutura de governança teve 
responsabilidade nisso? 
2. Como a existência de uma estrutura de governança teria contribuído para resultados diferentes?
Infográfico
Para reforçar a importância da Governança Corporativa, o Infográfico a seguir apresenta uma figura 
que indica a melhor relação com os stakeholders, na qual se apresenta a empresa ao centro e, 
orbitando à sua volta, diferentes partes interessadas, ou seja, os stakeholders que mais influenciam a 
organização. A figura apresenta, de maneira simplificada, uma forma de representar uma empresa 
em seu ambiente a partir da identificação e da análise de seus stakeholders. Pode-se observar que 
há mudanças nas setas que representam a relação da empresa com os demais grupos da sociedade 
interessados na empresa, passando a ser representada por duas setas em sentidos opostos, que 
demonstram interação, influência, relações de poder, dependência, etc., maiores entre empresa e os 
demais atores.
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Conteúdo do livro
Por meio da leitura do capítulo A importância da governança corporativa, parte integrante da obra 
Governança corporativa, você poderá aprofundar os seus conhecimentos sobre como a Governança 
Corporativa pode contribuir para uma melhor performance organizacional. Verá também a relação 
da Governança Corporativa com as estratégias das organizações e como ela pode melhorar a 
relação com os stakeholders.
GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
Giancarlo Giacomelli
A importância da 
governança corporativa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever a importância da governança corporativa para uma melhor
performance organizacional.
 � Compreender a importância da governança corporativa para a con-
cepção estratégica das organizações.
 � Analisar a importância da governança corporativa para uma melhor
relação com os stakeholders.
Introdução
A globalização cada vez mais presente nas atividades de mercado tem 
trazido desafios permanentes e intensos para as organizações de diferen-
tes portes e setores. Novas abordagens, processos e desafios de gestão 
têm emergido para dar conta dessas alterações sociais e do mercado 
e que tanto têm impactado o dia a dia da gestão das empresas. Nesse 
sentido, o conceito de governança corporativa vem ganhando cada vez 
mais destaque na seara acadêmica e do mercado. Tal notoriedade deve-se, 
especialmente, aos escândalos financeiros em diversas empresas ameri-
canas e, mais recentemente, aos casos de corrupção no cenário brasileiro.
Este texto tem como desafio demonstrar a importância da governança 
corporativa nos dias atuais para as organizações. Sua relevância para a 
gestão, os acionistas e todas as partes envolvidas. Especificamente, será 
abordada a importância da governança partindo de três vértices prin-
cipais: a importância da governança para a performance organizacional, 
para a concepção da estratégica e para a relação com os stakeholders.
Governança e performance organizacional
A governança corporativa nunca se fez tão importante como nos dias atuais. 
A integração dos mercados criou corporações gigantescas, com atuação em 
diversos países e uma gestão unificada. Simultaneamente, os arranjos finan-
ceiros se tornaram cada vez mais complexos e refinados, permitindo inúmeras 
formas de as empresas captarem recursos. Esse aumento na complexidade 
do negócio e nas estruturas financeiras tem alguns efeitos colaterais, como o 
aumento nos conflitos de interesses entre os diretores e a maior dificuldade de 
acionistas minoritários conhecerem a realidade dos negócios em que investem.
Como resposta a esses impactos negativos, surgiram as práticas modernas 
de governança corporativa, que também se refinaram nos últimos 30 anos 
buscando novas formas de atuação e respondendo às crises que a própria 
governança não pôde evitar.
Antes de prosseguirmos, é importante definir a governança corporativa 
como ”um sistema de controles, regulamentações e incentivos, delineado para 
proteger os interesses dos proprietários” (LARRATE, 2013).
Até chegarem ao estágio atual, as grandes corporações passaram por 
três estágios: o do empreendedorismo, no século XIX; o do expansionismo, 
que foi coadjuvado pelo desenvolvimento dos mercados de capitais; e o da 
fragmentação, resultante de processos sucessórios e da vigorosa demanda por 
recursos, que levou a sucessivas ofertas públicas de ações. 
O processo de gestão foi aperfeiçoado ao longo dos três estágios, e surgiu 
uma nova classe, a dos dirigentes executivos, assumindo posições autoforta-
lecidas de poder. Essa categoria comandou o desenvolvimento industrial dos 
países centrais na segunda metade do século XX, reconfigurando o ambiente 
corporativo e formando o que J. K. Galbraith denominou “o novo estado 
industrial” (GIOVANELLA,2017).
Ainda conforme Giovanella (2017), nas últimas décadas do século XX, 
formou-se um novo estágio, cuja característica principal é a busca por um sis-
tema equilibrado de decisões que dê sustentação à perenidade das corporações 
e à preservação de seus objetivos tangíveis e intangíveis. Este novo estágio 
deu origem à governança corporativa e, por meio de seu aperfeiçoamento, 
disseminação e prática, tornou-se peça fundamental da dinâmica empresarial 
do século XXI.
A importância da governança corporativa142
O aprimoramento da performance
As organizações são desafiadas a atingir e superar suas metas de desempenho. 
No entanto, para que elas consigam alcançar tais metas, é necessário que 
definam padrões de desempenho por meio do gerenciamento. De acordo 
com Kaplan e Norton (1997), a sobrevivência de uma organização depende 
de um sistema de gestão e da medição de desempenho, fruto da definição de 
estratégias; quando não ocorre a medição do desempenho, este não pode ser 
gerenciado. Campos (1998, p. 15), por sua vez, declara que “o que você medir 
é o que você terá. […] Não se pode administrar o que não se pode medir”.
Dias (2007) afirma que o gerenciamento de uma empresa por meio de um 
sistema de mensuração de desempenho frequentemente é visto como essencial. 
No entanto, essa medição é tratada de maneira reativa ou, ainda, com pouco 
comprometimento por parte dos gestores. Apesar de os empresários consi-
derarem que os indicadores de desempenho e a mensuração de desempenho 
são ferramentas importantes para a saúde de suas empresas, com frequência a 
rotina de medição é negligenciada, tornando a gestão um processo de alto risco.
Rummler e Brache (1994) afirmam que o gerenciamento do desempenho só 
pode ser realizado quando existe um processo de medição. Quando este estiver 
ausente, o gerenciamento não permite identificar adequadamente os proble-
mas, não torna claro o que se espera de cada executante e, consequentemente, 
inviabiliza a adequada tomada de decisão e a retroalimentação do processo, 
crucial para o aprimoramento contínuo. Para os autores, o desempenho de uma 
organização é verificado nos níveis organizacional, de processo e de execução.
A mensuração advém da necessidade de obtenção de resultados em um 
cenário de mudanças ambientais e de crescente qualificação de competidores. 
Nesse ambiente competitivo, torna-se fundamental gerenciar a organização 
e seus processos a partir de indicadores capazes de refletir a performance da 
corporação, indo ao encontro dos objetivos estratégicos estabelecidos.
Assim, os indicadores de desempenho se referem à forma como os resul-
tados são medidos e devem estar dentro de parâmetros aceitáveis, podendo ser 
descritivos ou numéricos. Para Harrington (1993), essas medições devem ser 
baseadas, principalmente, na eficiência e na eficácia. A eficiência se refere à 
utilização dos recursos – por exemplo, tempo, pessoas e materiais – deman-
dados pela atividade para a geração da saída do processo. Ao se minimizar os 
recursos necessários em um processo, aumenta-se a eficiência. Já a eficácia 
indica o quanto a(s) saída(s) da(s) atividade(s) satisfaz(em) as expectativas do 
cliente. A medição da eficácia deve contemplar o que o cliente deseja. 
143A importância da governança corporativa
Kaplan e Norton (1997) abordam as medidas de desempenho organiza-
cional considerando quatro dimensões: 
a) a perspectiva financeira, que considera a visão dos acionistas; 
b) a perspectiva do cliente, que considera a satisfação e retenção desses; 
c) a perspectiva dos processos, que considera a satisfação de acionistas 
e clientes; 
d) a perspectiva de aprendizado e conhecimento, que considera a capaci-
dade de melhorar e modificar, envolvendo pessoas, sistemas e processos.
Segundo Dias (2007), um sistema de mensuração de desempenho deve 
considerar a eficiência dos recursos utilizados e demandados pelos objetivos 
estratégicos da empresa, constituindo o chamado “indicador vertical”, e a 
eficácia dos objetivos estratégicos da empresa, constituindo o “indicador 
transversal”. Tal medição deve contemplar os propósitos da diretriz estratégica 
da empresa, conforme você verá mais adiante, quando tratarmos da governança 
corporativa relacionada à estratégia empresarial.
Para o IBGC (INSTITUTO..., 2017), a estrutura da governança corporativa 
pode ser resumida conforme mostra a Figura 1. Como você pode observar, a 
governança está um nível acima da gestão, propondo uma estrutura que visa 
atingir os objetivos da organização e, assim, promover uma melhor perfor-
mance. No entanto, ocorre uma retroalimentação, uma vez que os conselheiros 
e a equipe de governança não atuam diretamente na operação do negócio e 
precisam ser alimentados por indicadores de desempenho, para que possam 
sugerir adequações na estratégia.
Com isso, a implantação de um sistema de monitoramento passa a ser 
um dos principais instrumentos pelo qual o conselho de administração pode 
acompanhar o desempenho e avaliar a aderência das ações dos gestores às 
estratégias definidas.
A importância da governança corporativa144
Figura 1. Estrutura da governança corporativa.
Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2017).
Administradores
Governança
Gestão
Conselho 
de Família
Sócios
Auditoria 
independente
Conselho de
Administração
Diretor-
presidente
Diretores
Conselho
Fiscal
Auditoria 
interna C. Auditoria Comitês
Governança corporativa e estratégia 
empresarial
Ainda que medir seja a palavra-chave da gestão organizacional, as avaliações 
de performance não devem ter um fim em si mesmas, ou seja, não devem ser 
feitas sem um propósito, e sim ser constantemente alinhadas aos objetivos 
da organização. Nesse sentido, a estratégia é parte central da elaboração das 
métricas de performance e elemento fundamental no contexto da governança 
corporativa. 
A formulação de estratégias tem suscitado o interesse de muitos pes-
quisadores de administração de empresas, pois ela se apresenta como um 
diferencial competitivo e um fator de melhoria de desempenho nas empresas 
que sabem utilizá-la adequadamente. Ela também está cada vez mais ligada 
à estrutura de governança, principalmente porque a governança defende os 
interesses dos acionistas. 
145A importância da governança corporativa
Segundo Motta (1996), o conceito de estratégia começou a ser utilizado 
na administração de empresas na década de 1950, com o objetivo claro de 
mostrar às empresas uma nova perspectiva de futuro, a partir do conhecimento 
de como expandir os negócios e melhorar o desempenho empresarial. Entre-
tanto, a estratégia, inicialmente, não foi levada em consideração no ambiente 
empresarial pouco mutante da época. Com o passar dos anos, a realidade 
mostrou-se outra. As mudanças ambientais tornaram-se rápidas, exigindo das 
empresas uma adequação voltada para a busca de novos clientes e de novas 
áreas de atuação. 
Essa nova realidade demandou análises mais racionais e uma visão de 
futuro voltada para a criação de novos produtos e serviços. Para tanto, foram 
necessárias estratégias corporativas mais específicas, voltadas para a área 
de marketing, por exemplo, ou para a melhoria da qualidade dos processos e 
produtos. Ficou claro que as organizações devem estar focadas no crescimento 
e na aprendizagem contínuos, e não somente na definição dos objetivos a 
serem atingidos.
A estratégia pode ser vista como a habilidade para lidar com o futuro. 
Nesse sentido, ela tem relação com a concorrência: em um ambiente empre-
sarial competitivo, os concorrentes são vistos como inimigos, pois podem 
“seduzir” os clientes de outras empresas. A perda de um cliente para outra 
empresa ocasiona, automaticamente, a diminuição da fatia de mercado, gerando 
consequências para o desempenho da organização. Henderson (1998) associa 
estratégia à competição e diz que quanto mais rico o ambiente, maior será o 
número de competidores e mais acirrada será essa competição. Entretanto, 
num ambiente rico, tambémhaverá variáveis potencialmente significativas, 
que podem proporcionar a cada empresa uma vantagem competitiva única. 
Já Eisenhardt (1999) acredita que estabelecer uma estratégia não significa 
criar uma muralha impenetrável. A autora diz que o conceito tradicional, ba-
seado em competências essenciais de longo prazo e na capacidade da empresa 
de defender-se dos concorrentes, já não é suficiente. A questão a ser discutida 
é se esse é ou não o melhor caminho a ser seguido, e caso não seja, o que a 
empresa pode fazer para mudar. A autora observou que as melhores empresas 
consideram a estratégia temporária, complexa e adaptável.
Ao observarmos as referências relacionadas à estratégia em um sentido 
temporal, podemos perceber que a importância dada à estratégia pelos prin-
cipais pensadores da gestão é anterior à consolidação da governança. O início 
e a popularização da governança corporativa moderna podem ser situados no 
final dos anos 1990. É possível perceber que o amadurecimento das empresas 
A importância da governança corporativa146
quanto à importância da estratégia foi a condição fértil para que as temáticas 
de governança passassem a ser consideradas.
Assim, a governança nasce como uma estrutura de controle organizacio-
nal e, também, como a principal responsável por assegurar que os objetivos 
estratégicos de médio e longo prazo da organização serão levados em conta 
nas principais decisões dos gestores.
Para conhecer melhor a origem da governança, você 
pode acessar o artigo online “Como surgiu a governança 
corporativa? Uma breve discussão conceitual”, disponível 
no link (CASTRO, 2014):
https://goo.gl/1wjsLf
Governança corporativa e a relação com os 
stakeholders
É possível afirmar que a necessidade de implementar-se a governança em 
uma empresa está diretamente relacionada à ampliação no número de partes 
interessadas no futuro dela.
Enquanto a empresa possui um único dono, sem capital de terceiros, e 
este dono dita todos os rumos do negócio, a necessidade de uma estrutura de 
governança é menor, e sua implementação pode inclusive diminuir a velocidade 
com que a empresa toma decisões.
No entanto, quando uma empresa cresce, capta recursos financeiros com 
investidores de fora, tem o ingresso de diferentes sócios, desenvolve parcerias 
com fornecedores e instituições de classes, e aumenta sua relevância para os 
clientes, passa a ser fundamental que todas essas partes envolvidas tenham 
acesso às informações relevantes do negócio, e a governança se faz necessária.
A estratégia fez o papel de terreno fértil para o nascimento da governança, 
mas foi o aumento do número e da diversidade de partes interessadas nas 
organizações que fez com que a implantação de práticas de governança fosse 
tratada como urgente pelo mercado.
147A importância da governança corporativa
Tendo em vista o ambiente em que as organizações estão inseridas e seu 
inter-relacionamento com diversos agentes, uma definição pontual desses 
referidos agentes, denominados stakeholders, se fez necessária. Existe pouca 
controvérsia entre os pesquisadores da área quanto a essa noção. A concei-
tuação mais utilizada é a de Freeman (1984), que define stakeholders como 
“qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado no alcance dos 
objetivos da empresa” (FREEMAN, 1984, p. 46).
Pouloudi e Whitley (1997) definem stakeholders como os interessados nas 
organizações de maneira geral, contemplando juntamente quaisquer indivíduos, 
grupos ou organizações cujas ações podem influenciar ou ser influenciadas 
pelo desenvolvimento e utilização do sistema direta ou indiretamente.
Por sua vez, Clarkson (1995, p. 106) define stakeholders como:
pessoas ou grupos que possuem ou reivindicam propriedade, direitos ou 
interesses na organização e suas atividades, no passado, no presente ou no 
futuro. Estes direitos ou interesses reivindicados resultam de transações com 
a organização ou ações por ela tomadas.
Na visão do autor, o stakeholder possui alguma forma de capital, financeiro 
ou humano, em risco (investido voluntaria ou involuntariamente) e, assim, 
tem algo a perder ou ganhar, dependendo do comportamento da organização. 
Visando demonstrar o impacto dos stakeholders no que se refere à perfor-
mance das organizações, o trabalho de Jones (1997) teve como foco um grupo 
específico de stakeholders: os empregados. Seu estudo, formulado como um 
ensaio teórico, demonstra que os empregados, os stakeholders em questão, 
irão impactar de uma maneira mais significativa a performance da organiza-
ção a partir do momento em que os dirigentes combinarem sua participação 
no controle acionário, especialmente nos resultados financeiros da empresa.
Jones (1997) sugere que se faça uma divisão entre os stakeholders, deter-
minando stakeholders primários e secundários, no intuito de verificar qual 
dos grupos impacta de forma mais positiva a performance da empresa. O 
autor aponta essa temática como sugestão para um estudo futuro, de caráter 
descritivo, para entender melhor o impacto dos stakeholders na performance 
das organizações.
A governança sugere a introdução de novos agentes no modelo empresarial. 
No modelo de empresa de “entrada-saída”, muitos agentes não são repre-
sentados, mesmo estando presentes no ambiente da empresa, por não serem 
considerados objetos de estudo da gestão. Ao modificar a forma de conceber 
a empresa, passa-se de um modelo de “entradas-transformação-saídas” para 
A importância da governança corporativa148
uma concepção da organização como uma rede formada por diversos atores 
com interesses no funcionamento desta (DONALDSON; PRESTON, 1995). 
Dessa forma, novas dimensões do pensamento sistêmico são incorporadas na 
gestão das empresas (KATZ; KAHN, 1987). 
Clarkson (1995) propõe uma divisão direta dos stakeholders com interesses, 
demandas ou direitos similares em dois grupos: primários e secundários. O 
critério para divisão é a existência ou não de contrato formal com a organização 
(clientes, fornecedores e empregados) ou autoridade direta sobre a empresa 
(proprietários e agências reguladoras). O autor defende que os stakeholders 
primários são aqueles que possuem um elevado nível de interdependência com 
a organização, compreendendo empregados, clientes, fornecedores e acionistas, 
além do governo e das agências reguladoras, os quais são responsáveis pelas leis 
e normas a que a empresa está submetida e que fornecem a infraestrutura para 
seu funcionamento. Para o autor, estes grupos fazem parte da organização, e o 
objetivo da empresa deve ser criar riqueza e valor para todos os stakeholders 
primários em vez de exclusivamente para os acionistas e diretores.
Clarkson (1995) aponta como stakeholders secundários as organizações 
religiosas, os grupos de advogados, as comunidades, os ativistas, os movi-
mentos sociais, os movimentos ambientalistas e outras organizações não 
governamentais, entre outros. 
Uma das missões da governança é garantir a simetria de informação entre 
os diferentes stakeholders, ou seja, não permitir que algumas pessoas, em 
virtude de suas posições e cargos, tenham acesso a informações privilegiadas 
que possam lhes favorecer em detrimento de outros parceiros do negócio. Além 
disso, a transparência (disclosure) no trato entre as partes deve fomentar um 
ambiente de confiança que incentive a criação de valor para o negócio, seja por 
meio do acesso facilitado ao capital financeiro, seja pela eficiência resultante 
da busca por transparência nos processos.
Conheça mais sobre a influência dos stakeholders na 
governança corporativa acessando o artigo disponível 
no link a seguir, que apresenta um estudo de caso em 
organizações esportivas (RIBEIRO; COSTA, 2017): 
https://goo.gl/tzT21a
149A importância da governança corporativa
1. Qual o stakeholder prioritário para 
a Governança Corporativa?
a) Funcionários.
b) Concorrentes.
c) Acionistas.
d) Poder público.
e) Intermediários.
2. Qual alternativa apresenta 
três importantes tópicos 
para oembasamento da 
Governança Corporativa?
a) Concepção estratégica, 
relação com stakeholders e 
ampliação da performance.
b) Política de preços agressiva, 
relação com stakeholders e 
ampliação da performance.
c) Concepção estratégica, 
relação com stakeholders 
e foco no cliente.
d) Relacionamento com cliente, 
controle de custos austero 
e concepção estratégica.
e) Orientação de mercado, 
gestão da concorrência e 
relacionamento com stakeholders.
3. A partir das definições de Kaplan 
e Norton (1997), as medidas de 
desempenho organizacional são 
enfatizadas considerando quatro 
dimensões, que os autores chamam 
de perspectivas. Quais são elas?
a) Financeira, cliente, processos e 
aprendizado e conhecimento.
b) Financeira, cliente, stakeholder e 
aprendizado e conhecimento.
c) Financeira, cliente, 
inovação e processos.
d) Sustentabilidade, cliente, 
processos e aprendizado 
e conhecimento.
e) Mercadológica, cliente, 
processos e sustentabilidade.
4. A visão de Kaplan e Norton (1997), 
compartilhada e complementada 
por outros autores, considera que a 
sobrevivência de uma organização 
depende especificamente de: 
a) um planejamento 
estratégico bem definido.
b) uma gestão financeira adequada.
c) uma permanente análise 
da concorrência.
d) um sistema de gestão e medição 
de desempenho baseado na 
definição das estratégias.
e) um controle de custos austero.
5. Harrington (1993) alega que as 
medições devem ser baseadas, 
principalmente, na eficiência e 
na eficácia. De acordo com o 
autor, qual é a alternativa que 
melhor representa a definição 
conjunta destes dois termos?
a) A eficácia diz respeito à gestão 
operacional da organização, 
especificamente acerca do 
atingimento de resultados 
operacionais, da eficiência 
e aspectos de Governança 
Corporativa, especificamente no 
que diz respeito à distribuição 
de lucros para os acionistas.
b) A eficiência aborda aspectos 
da concorrência em todos os 
níveis, desde a concorrência 
local até a concorrência global, 
que cada vez mais assola as 
organizações. A eficácia aborda 
a questão da performance 
organizacional interna.
c) A eficiência remete à relação 
A importância da governança corporativa150
com stakeholders e seus 
desdobramentos junto às 
diferentes partes interessadas 
da organização e eficácia com 
o nível de influência junto aos 
shareholders, ou seja, acionistas.
d) Eficiência faz alusão à 
performance financeira da 
organização no que tange ao 
atendimento dos resultados 
estipulados, ao controle 
orçamentário e à eficácia sobre 
o atingimento de metas.
e) A eficiência se refere à utilização 
dos recursos demandados pela 
atividade para a geração da 
saída do processo. A eficácia 
indica o quanto a(s) saída(s) 
da(s) atividade(s) satisfaz(em) 
as expectativas do cliente.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado. São Paulo: Aquariana, 1998.
CASTRO, H. U. Como surgiu a Governança Corporativa? Uma breve discussão con-
textual. Portal Administradores.com, João Pessoa, 2014. Disponível em: . Acesso em: 16 out. 2017.
CLARKSON, M. B. E. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate 
social performance. The Academy of Management Review, New York, v. 20, n. 1, p. 
92-117 1995.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
DONALDSON, T.; PRESTON, L. The stakeholders theory of the corporation: concepts, 
evidence and implications. The Academy of Management Review, New York, v. 20, 
n. 1, p. 65-91, 1995.
EISENHARDT, K. M. Strategy as strategic decision making. Sloan management review, 
Cambridge, v. 40, n. 3, p. 65-72, 1999.
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Harper Collins, 
1984.
GIOVANELLA, M. Pilares evolutivos. 2017. Jusbrasil. Disponível em: . Acesso em: 16 out. 2017.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993
HENDERSON, H. Construindo um mundo onde todos ganhem. São Paulo: Cultrix, 1998.
151A importância da governança corporativa
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança corporativa e 
boas práticas de comunicação. São Paulo: IBGC, 2017. (Série Cadernos de Governança 
Corporativa).
KAPLAN, S R.; NORTON P. D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997.
KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1987
LARRATE, M. Governança Corporativa e Remuneração dos Gestores. São Paulo: Atlas, 2013.
MOTTA, P. R. M. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de 
Janeiro: Record, 1996.
POULOUDI, A.; WHITLEY, E. A. Stakeholder identification in interorganizational systems: 
gaining insights for drug use management systems. European Journal of Information 
Systems, 6 (1). p. 1-14, 1997.
RIBEIRO, H. C. M.; COSTA, B. K. Stakeholders e sua influência na governança corpo-
rativa: um estudo de caso múltiplo em organizações esportivas. Revista ambiente 
contábil, Natal, v. 9, n. 1, p. 246-267, jan. 2017. Disponível em: . Acesso em: 16 out. 2017.
RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron 
Books, 1994.
Leituras recomendadas
RODRIGUES, J. A.; MENDES, G. M. Governança Corporativa e Estratégia para Geração de 
Valor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
WOOD, D.; JONES, R. Stakeholders Mismatching: a theoretical problem in empirical 
research on corporate social performance. The International Journal of Organizational 
Analysis, Bingley, v. 3, n. 3, p.229-267, 1995.
A importância da governança corporativa152
 
Dica do professor
A Governança Corporativa se traduz em grandes benefícios para os negócios. No vídeo a seguir, 
discutimos alguns desses ganhos.
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https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/25bb6f98d5916e39dfd6b0ec8b83d8d0
Exercícios
1) Qual o Stakeholder prioritário para a Governança Corporativa?
A) Funcionários.
B) Concorrentes.
C) Acionistas.
D) Poder Público.
E) Intermediários.
2) Qual das alternativas apresenta três importantes tópicos para o embasamento da 
Governança Corporativa?
A) Concepção estratégica, relação com stakeholders e ampliação da performance.
B) Política de preços agressiva, relação com stakeholders e ampliação da performance.
C) Concepção estratégica, relação com stakeholders e foco no cliente.
D) Relacionamento com cliente, controle de custos austero e concepção estratégica.
E) Orientação de mercado, gestão da concorrência e relacionamento com stakeholders.
3) A partir das definições de Kaplan e Norton (1997), as medidas de desempenho 
organizacional são enfatizadas considerando quatro dimensões que os autores chamam de 
perspectivas. Quais são elas?
A) a) financeira; b) clientes; c) processos; d) aprendizado e conhecimento.
B) a) financeira; b) clientes; c) stakeholder; d) aprendizado e conhecimento.
C) a) financeira; b) clientes; c) inovação; d) processos.
D) a) sustentabilidade; b) clientes; c) processos; d) aprendizado e conhecimento.
E) a) mercadológica; b) clientes; c) processos; d) sustentabilidade.
4) A visão de Kaplan e Norton (1997), compartilhada e complementada também por outros 
autores, considera que a sobrevivência de uma organização depende especificamente de:
A) Um planejamento estratégico bem definido.
B) Uma gestão financeira adequada.
C) Uma permanente análise da concorrência.
D) Um sistema de gestão e medição de desempenho com base na definição das estratégias.
E) Um controle de custos austero.
5) Harrington (1993) alega que as medições devem ser baseadas principalmente na eficiência e 
na eficácia. De acordo com o autor, a alternativa que melhor representaa definição conjunta 
desses dois termos é: 
A) A eficácia diz respeito à gestão operacional da organização, especificamente no que concerne 
ao alcance de resultados operacionais e à eficiência a aspectos de Governança Corporativa, 
com relação à distribuição de lucros para os acionistas.
B) A eficiência aborda aspectos da concorrência em todos os níveis, desde a concorrência local 
até a concorrência global, que cada vez mais assola as organizações. A eficácia aborda a 
questão da performance organizacional interna.
C) A eficiência remete à relação com stakeholders e seus desdobramentos junto às diferentes 
partes interessadas da organização, e a eficácia, ao nível de influência junto aos shakeholders, 
ou seja, acionistas.
D) A eficiência faz alusão à perfomance financeira da organização no que tange ao alcance dos 
resultados estipulados e ao controle orçamentário, e a eficácia, ao cumprimento de metas.
E) A eficiência se refere à utilização dos recursos demandados pela atividade para a geração da 
saída do processo. Já a eficácia indica o quanto a(s) saída(s) da(s) atividade(s) satisfaz(em) as 
expectativas do cliente.
Na prática
Veja a seguir um case que demonstra a importância da Governança Corporativa nas decisões sobre 
os projetos de uma organização.
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/a85fae62-3df4-46de-9f73-599d4af4e2ab/7d66a44b-1184-46ee-8a29-c6f5271b2830.png
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
O vídeo a seguir traz uma entrevista da Presidente do Conselho 
de Administração do IBGC e demonstra a importância da 
Governança Corporativa.
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Na apresentação a seguir, disponibilizada pelo Valor 
Econômico, é possível conhecer o papel fundamental que as 
práticas de Governança Corporativa vem tendo para o 
desenvolvimento do mercado de ações no País.
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https://www.youtube.com/embed/UHkYLSjVxzE?rel=0
https://www.valor.com.br/sites/default/files/2011/b/bmfbovespa_2_0.pdf