Larissa da Silva

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1 
 LARISSA DA SILVA 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA NO 
TRABALHO: UM DIAGNÓSTICO NA 
PREFEITURA MUNICIPAL DE ITAJAÍ 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas – Gestão da 
Universidade do Vale do Itajaí. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ – SC, 2008 
2 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus, que me permitiu 
chegar até aqui e me deu forças para vencer as 
dificuldades encontradas. Aos meus pais, Marise e 
Orlando, por todo amor, carinho e compreensão 
recebido. A minha orientadora, Profª Justina da Costa 
Rodrigues por sua dedicação e condução nesta 
orientação. E ainda aos demais professores e colegas 
que sempre estiveram ao meu lado, auxiliando sempre 
que necessário. 
 
 
 
 
3 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Nenhuma empresa é melhor do que o seu 
administrador permite”. 
Peter Drucker 
 
 
 
 
4 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
a) Nome da estagiária 
 Larissa da Silva 
 
 
 
b) Área de estágio 
 Recursos Humanos 
 
 
 
c) Supervisora de campo 
 Liliane Gervásio 
 
 
 
d) Orientadora de estágio 
 Prof ª. Justina da Costa Rodrigues 
 
 
 
e) Responsável pelos Estágios Supervisionados em Administração 
 Prof. Eduardo Krieger da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
a) Razão social 
 Prefeitura Municipal de Itajaí 
 
 
b) Endereço 
 Rua Alberto Werner, nº 100, bairro Vila Operária, Itajaí, SC 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
 Paço Municipal 
 
 
d) Duração do estágio 
 240 horas 
 
 
e) Nome e cargo da supervisora de campo 
 Liliane Gervásio, Psicóloga 
 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
ITAJAÍ, 31 de OUTUBRO de 2008. 
 
 
 
 A Instituição Prefeitura Municipal de Itajaí, pelo presente instrumento, autoriza a 
Universidade do Vale do Itajaí – Univali, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de 
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica Larissa da 
Silva. 
 
 
 
 
 
Rosa Sedrez 
Secretária de Gestão Pessoal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
RESUMO 
 
 
 
As verificações do índice de qualidade de vida no trabalho podem trazer informações de 
fatores que interferem na satisfação e motivação dos funcionários, podendo refletir na 
excelência dos serviços prestados. O presente estudo realizado na área de recursos humanos 
teve como objetivo geral diagnosticar os fatores influentes na Qualidade de Vida no Trabalho 
dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, segundo o modelo de Westley. A tipologia de 
estágio caracterizou-se como uma pesquisa-diagnóstico, por meio de uma pesquisa descritiva 
no Paço Municipal da Prefeitura de Itajaí, com abordagem quantitativa e aporte qualitativo. 
Participaram da pesquisa uma consultora técnica da Secretaria de Gestão de Pessoal, 
designada pela representante da Instituição e uma amostra dos servidores do Paço Municipal. 
Para o levantamento dos dados foram utilizados entrevista semi-estruturada, questionário e a 
observação da acadêmica. O resultado da pesquisa identificou a existência de pontos 
favoráveis como: a implantação do plano de cargos e carreiras e programas de integração do 
servidor, a ampliação de canais de comunicação para os servidores, entre outros e pontos que 
precisam ser melhorados, como: a valorização do servidor, melhorias nas condições 
ambientais, cursos especializados, retorno das avaliações de desempenho, entre outros 
aspectos que desestimulam o servidor na realização do seu trabalho. Possibilitou também a 
identificação da percepção da Instituição quanto aos fatores da qualidade de vida no trabalho 
que podem influenciar na vida profissional dos servidores. As sugestões apresentadas poderão 
proporcionar melhorias nas condições de trabalho, nos processos e no resultado dos serviços 
prestados. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Administração, Recursos Humanos e Qualidade de Vida no Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Quadro 1 Participantes da pesquisa .........................................................................................15 
Quadro 2 – Abordagens administrativas ..................................................................................20 
Quadro 3 – Diferenças básicas entre administração pública e privada ....................................25 
Quadro 4 – Classificação das atividades de gestão de pessoa..................................................26 
Quadro 5 – Fases da administração de recursos humanos........................................................27 
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................................29 
Quadro 6 – Fatores motivacionais, segundo Herzberg.............................................................30 
Quadro 7 – Fatores higiênicos, segundo Herzberg...................................................................31 
Quadro 8 – Estilos de resoluções de conflitos dentro das organizações ..................................35 
Quadro 9 – Estilos de liderança................................................................................................39 
Quadro 10 – Fontes de poder do líder ......................................................................................40 
Quadro 11 – Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho ....................................44 
Quadro 12 – Elementos de qualidade de vida no trabalho .......................................................44 
Quadro 13 – Aspectos para análise da qualidade de vida no trabalho .....................................45 
Quadro 14 – Modelo das dimensões básicas da tarefa .............................................................45 
Quadro 15 – Indicadores de qualidade de vida no trabalho .....................................................46 
Quadro 16 - Remuneração........................................................................................................49 
Figura 2 – Organograma da Prefeitura Municipal de Itajaí......................................................63 
Quadro 17 – Quadro funcional da Prefeitura Municipal de Itajaí ............................................69 
Quadro 18 – A qualidade de vida no trabalho na percepção da Instituição .............................70 
Quadro 19 – Indicadores econômicos na percepção da Instituição..........................................71 
Quadro 20 – Indicadores políticos na percepção da Instituição ...............................................71 
Quadro 21 – Indicadores psicológicos na percepção da Instituição.........................................72 
Quadro 22 – Indicadores sociológicos na percepção da Instituição.........................................73 
Quadro 23 – Relação perfil dos servidores x qualidade de vida no trabalho ...........................92 
Quadro 24 – Relação perfil dos servidores x indicadores econômicos – salário e benefícios .93 
Quadro 25 - Relação perfil dos servidores x indicadores econômicos – condições ambientais e 
influências do ambiente ............................................................................................................94 
Quadro 26 – Relação perfildos servidores x indicadores políticos – segurança no trabalho e 
atuação sindical.........................................................................................................................95 
Quadro 27 - Relação perfil dos servidores x indicadores políticos – relacionamento com a 
chefia e liberdade de expressão ................................................................................................95 
Quadro 28 – Relação perfil dos servidores x indicadores psicológicos - desenvolvimento ....97 
Quadro 29 - Relação perfil dos servidores x indicadores psicológicos – criatividade, auto-
avaliação e desempenho ...........................................................................................................98 
Quadro 30 – Relação perfil dos servidores x indicadores sociológicos – participação nas 
decisões.....................................................................................................................................99 
Quadro 31 - Relação perfil dos servidores x indicadores sociológicos – relacionamento 
interpessoal ...............................................................................................................................99 
 
 
 
 
 
9 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 01 – Dados pessoais......................................................................................................74 
Tabela 02 – Família ..................................................................................................................75 
Tabela 03 – Habitação ..............................................................................................................76 
Tabela 04 – Educação...............................................................................................................76 
Tabela 05 – Trabalho................................................................................................................77 
Tabela 06 – Transporte .............................................................................................................78 
Tabela 07 – Saúde.....................................................................................................................79 
Tabela 08 – Lazer - esporte ......................................................................................................80 
Tabela 09 – Lazer – tempo livre...............................................................................................80 
Tabela 10 – Atividades Sociais ................................................................................................81 
Tabela 11– Qualidade de vida no trabalho ...............................................................................82 
Tabela 12 – Indicadores econômicos – salário e benefícios.....................................................83 
Tabela 13 – Indicadores econômicos – condições ambientais e influências............................84 
Tabela 14 – Indicadores políticos – segurança no trabalho e atuação sindical ........................85 
Tabela 15 – Indicadores políticos – relacionamento com a chefia e liberdade de expressão...86 
Tabela 16 – Indicadores psicológicos - desenvolvimento........................................................87 
Tabela 17 – Indicadores psicológicos – criatividade, auto-avaliação e desempenho...............88 
Tabela 18 – Indicadores sociológicos – participação nas decisões ..........................................89 
Tabela 19 – Indicadores sociológicos – relacionamento interpessoal ......................................90 
Tabela 20 – Sugestões dos servidores ......................................................................................91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................11 
1.1 Problema de pesquisa e justificativa...............................................................................12 
1.2 Objetivos do trabalho.......................................................................................................13 
1.3 Aspectos metodológicos....................................................................................................13 
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio .............................................................................14 
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa...............................................................................14 
1.3.3 Procedimento e instrumentos da coleta de dados ............................................................16 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados .......................................................................................16 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..........................................................................................18 
2.1 Administração...................................................................................................................18 
2.1.1 Teoria comportamental....................................................................................................21 
2.1.2 Abordagem contingencial................................................................................................23 
2.1.3 Áreas da administração....................................................................................................23 
2.2 Motivação ..........................................................................................................................28 
2.3 Cultura organizacional.....................................................................................................31 
2.3.1 Clima organizacional.......................................................................................................32 
2.4 Liderança...........................................................................................................................38 
2.5 A qualidade de vida no trabalho - QVT .........................................................................41 
2.5.1 Modelos e fatores determinantes de QVT .......................................................................43 
2.5.2 Etapas para implantação der programas de QVT ............................................................60 
 
3. RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................................62 
3.1 Caracterização da empresa .............................................................................................62 
3.1.1 Histórico da Prefeitura Municipal de Itajaí .....................................................................62 
3.1.2 Estrutura da Prefeitura Municipal de Itajaí .....................................................................63 
3.1.3 Serviços terceirizados ......................................................................................................69 
3.1.4 Principais fornecedores ...................................................................................................69 
3.2 Resultado da pesquisa ......................................................................................................69 
3.2.1 Identificação da percepção da Instituição em relação a qualidade de vida no trabalho e as 
condições de trabalho ...............................................................................................................70 
3.2.2 Pesquisa com os servidores .............................................................................................73 
3.3 Relação do resultado da pesquisa ...................................................................................92 
3.4 Sugestões..........................................................................................................................100 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................103REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................105 
 
APÊNDICE A - ....................................................................................................................109 
 
APÊNDICE B - ....................................................................................................................112 
 
APÊNDICE C .......................................................................................................................116 
 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...............................................................................121 
 
11 
1 INTRODUÇÃO 
 
 O constante crescimento da globalização tem causado grandes impactos no mundo 
empresarial, tornando o mercado de trabalho cada vez mais competitivo e mais exigente na 
atração de funcionários com conhecimentos, habilidades e atitudes e aumentando a 
necessidade das organizações de investir mais no capital humano, considerado um dos seus 
principais recursos. Neste novo contexto poderão ter sucesso os profissionais melhores 
qualificados, com um nível de conhecimento mais elevado, atentos à realidade atuais e 
perceptivos ao futuro, que respondem com agilidade e de uma forma eficaz às transformações 
que estão ocorrendo nas organizações. 
Desse modo às preocupações das organizações devem estar voltadas para as 
condições de trabalho, que são proporcionadas aos seus funcionários, como também em 
diagnosticar e analisar constantemente os fatores influentes da Qualidade de Vida no Trabalho 
(QVT). Considerando que as condições adequadas para execução das tarefas podem 
proporcionar um melhor desempenho, como também reduzir rotatividade, absenteísmo e 
doenças ocupacionais. 
As verificações do índice de QVT podem trazer informações de fatores que 
interferem na satisfação e motivação dos funcionários, podendo refletir na excelência dos 
serviços prestados. Um estudo sobre esses fatores pode permitir conhecer como as pessoas se 
sentem em relação a aspectos internos e externos da organização possibilitando gerenciar os 
aspectos mais relevantes e transformá-los em políticas e estratégias que aumentem o 
envolvimento e comprometimento dos funcionários. 
Contudo, a satisfação pessoal não é algo simples de ser obtida. A percepção da 
qualidade de vida varia de acordo com a cultura de cada organização. 
 A preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho é fundamental não somente 
para organizações privadas, mas também para os setores públicos, cuja finalidade é satisfazer 
necessidades essenciais ou secundárias da sociedade, considerando que em um órgão público, 
como por exemplo, uma Prefeitura, passam diversos administradores, num período de quatro 
anos. Durante esse período o objetivo maior é atender a sociedade, proporcionando melhorias 
para a qualidade de vida, o bem-estar e a satisfação de seus habitantes. 
 Porém não se pode deixar de lado a qualidade de vida dos servidores, que 
diretamente estão ligados aos processos e representam o nível operacional da organização. 
 Outro fator importante que afeta diretamente os servidores nos órgãos públicos é o 
preconceito que a sociedade possui sobre o funcionalismo público e as políticas 
12 
governamentais. O fato de a sociedade considerar que o serviço público é custeado pelos 
cidadãos, gera uma cobrança excessiva nos servidores que nem sempre são os responsáveis 
pela elaboração das políticas que norteiam os atendimentos à população, ocasionando uma 
situação de conflito que pode interferir na Qualidade de Vida no Trabalho. 
 Assim sendo, este estudo buscou Diagnosticar a QVT na Prefeitura Municipal de 
Itajaí, visando apresentar sugestões para melhoria no desempenho dos processos e no bem-
estar dos servidores. 
 
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa 
 
 Toda organização necessita de avaliação constante, para diagnosticar eventuais 
problemas, e propor melhorias e inovações. 
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) pode ser afetada na visão de Westley 
(1993, apud FERNANDES, 1996) por diversos fatores como: econômico, político, 
psicológico e sociológico. Considerando que são fatores presentes no cotidiano de qualquer 
organização o estudo apresentou a seguinte questão: Quais os fatores afetam a Qualidade de 
Vida no Trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, tendo como base o modelo 
citado? 
 O problema em questão apresentou uma oportunidade para a Prefeitura identificar os 
indicadores de QVT de seus servidores, visto que normalmente a preocupação da 
Administração de uma Prefeitura está voltada somente para a sociedade em geral. 
Como ressalta Roesch (2005) um problema é uma situação não resolvida, porém 
também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela instituição. 
 O estudo proposto foi importante para a organização, considerando que os gestores 
puderam identificar como estão as condições de trabalho, proporcionados aos seus servidores 
e a qualidade das práticas de gestão utilizada. Também ajudou a identificar o que os diversos 
“tipos” de servidores (efetivos, contratados, comissionados) pensam sobre a atual 
administração. 
 Outro fator importante para a efetivação do estudo foi que o mesmo nunca foi 
realizado na organização em questão caracterizando-se, portanto a sua originalidade. Salienta-
se também que não é de conhecimento a existência na Universidade de estudo do referido 
tema em outras organizações públicas. 
13 
 Este estudo não acarretou custo para a organização e o acesso às informações contou 
com a participação dos responsáveis pelo setor de Recursos Humanos, viabilizando assim sua 
realização. 
 Quanto aos conhecimentos acadêmicos foram ampliados especialmente na área 
relacionada ao tema do trabalho, como também possibilitou conhecer as necessidades dos 
servidores municipais, com relação à qualidade de vida no trabalho. 
 
1.2 Objetivos do Trabalho 
 
São os objetivos que definem o propósito de um trabalho, as etapas que deverão ser 
realizadas e analisadas, para atingir o resultado esperado. Os objetivos podem ser divididos 
em duas partes, sendo: objetivo geral que define o intuito de realização do estudo e objetivos 
específicos, que auxiliam no alcance do objetivo, de uma maneira mais eficiente e eficaz. 
Definir o propósito do trabalho é importante, porque a partir daí define-se as etapas 
subseqüentes, afirma Roesch (2005). 
 O objetivo geral do trabalho consistiu em Diagnosticar os fatores influentes na 
Qualidade de Vida no Trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, segundo o 
modelo de Westley. 
 Os objetivos específicos, considerando a autora citada especificam o modo como se 
pretende atingir o objetivo geral. Portanto para este estudo foram definidos os seguintes 
objetivos específicos: 
•Verificar as condições de trabalho oferecidas pela Instituição 
•Levantar o perfil socioeconômico dos servidores. 
•Identificar os indicadores econômicos, políticos, psicológicos e sociológicos, na 
percepção dos servidores. 
•Identificar a percepção da Instituição em relação à Qualidade de Vida no Trabalho. 
•Relacionar os resultados da pesquisa com o perfil dos servidores. 
•Apresentar sugestões de melhoria com base nos resultados da pesquisa. 
 
1.3 Aspectos Metodológicos 
 
 Este tópico é fundamental para a elaboração do estudo, considerando-se que descreve 
o modo de realização do trabalho, a sua tipologia, o delineamento da pesquisa, os 
14 
participantes envolvidos, os instrumentos de coleta, análise e tratamento dos dados. E como 
enfatiza Roesch (2005) o item da metodologia descreve como o estudo será realizado 
 
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio 
 
 O estudo proposto teve como tipologia o modelo de pesquisa-diagnóstico, 
considerando que o objetivo do mesmo foi diagnosticar os fatores queinfluenciam a 
Qualidade de Vida no Trabalho dos servidores públicos municipais e apresentar sugestões 
para melhoria no desempenho dos processos e no bem-estar dos servidores. 
 Para tanto foi realizada uma pesquisa descritiva no Paço Municipal da Prefeitura de 
Itajaí, onde estão inseridas dez, das dezenove secretarias municipais existentes, abrangendo, 
portanto grande parte dos servidores. 
 Na opinião dos autores Cervo e Bervian (2005) a pesquisa descritiva observa, 
registra, analisa e correlaciona os fatos sem manipulá-los, buscando conhecer as diversas 
situações e relações que ocorrem na vida social, econômica, política, bem como demais 
aspectos do comportamento humano, individualmente, como também em grupos e 
comunidades. 
 Foi utilizado o método quantitativo com um aporte qualitativo. Neste estudo o 
método quantitativo foi utilizado para análise dos dados coletados junto aos servidores. Já o 
método qualitativo, foi utilizado para interpretação dos dados da pesquisa com a consultora 
técnica, designada pela Secretária de Gestão Pessoal, que representou a Instituição durante o 
estudo. 
 
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa 
 
Participaram da pesquisa a consultora técnica da Secretaria de Gestão de Pessoal, que 
foi indicada pela responsável da Pasta e uma amostra estratificada dos 322 servidores. 
A autora Roesch (2005) afirma que o estágio pode concentrar-se em um 
departamento da empresa ou em toda a organização, necessitando, portanto descrever a 
estrutura da área, incluindo a quantidade de pessoas envolvidas na mesma. 
A autora ressalta ainda, que dependendo o tamanho da população, do tempo para 
execução, como também a capacidade de processamento dos dados, faz-se necessário extrair 
uma parcela desta população, utilizando, portanto o processo de amostragem. O propósito da 
15 
amostragem é construir um subconjunto da população que seja representativo nas áreas de 
interesse do estudo. 
Considerando o autor Barbetta (2007) a técnica de amostragem estratificada consiste 
em dividir a população envolvida em subgrupos, denominados estratos, permitindo estratificar 
a população de uma grande empresa, por nível hierárquico, nível de instrução ou por setor de 
trabalho, como é o caso desse estudo. O autor ressalta ainda que por meio de uma amostra 
estratificada proporcional os resultados tendem a ser mais preciso. 
Portanto, considerando um erro amostral de 5% a pesquisa foi aplicada para 179 
servidores distribuídos no quadro nº 1. 
No presente estudo a amostra estratificada possibilitou que a percepção quanto aos 
indicadores da QVT fosse representada proporcionalmente ao número de servidores de cada 
secretaria existente no Paço Municipal Itajaí-Açu. 
 
 
 
SECRETARIA 
 
PROPORÇÃO 
NA 
POPULAÇÃO 
 
TAMANHO DO 
SUBGRUPO NA 
AMOSTRA 
GABINETE DO PREFEITO 17 / 323 = 0,05 (0,05) x 179 = 09 
PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO 47 / 323 = 0,15 (0,15) x 179 = 26 
SECRETARIA DE GOVERNO, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO 
E GESTÃO. 
72 / 323 = 0,22 (0,22) x 179 = 40 
SECRETARIA DE PARTICIPAÇÃO E COMUNICAÇÃO SOCIAL 20 / 323 = 0,06 (0,06) x 179 = 11 
CENTRO TECNOLÓGICO DE INFORMATIZAÇÃO E 
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA 
10 / 323 = 0,03 (0,03) x 179 = 06 
GABINETE DA VICE-PREFEITA 05 / 323 = 0,02 (0,02) x 179 = 03 
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
URBANO 
60 / 323 = 0,19 (0,19) x 179 = 33 
SECRETARIA DE GESTÃO DE PESSOAL 25 / 323 = 0,08 (0,08) x 179 = 14 
COORDENADORIA DA MORALIDADE ADMINISTRATIVA 23 / 323 = 0,07 (0,07) x 179 = 13 
SECRECTARIA DE RECEITA MUNICIPAL 40 / 323 = 0,12 (0,12) x 179 = 22 
FUNDO MUNICIPAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL 04 / 323 = 0,01 (0,01) x 179 = 02 
TOTAL 323 179 
Quadro 1. Servidores participantes da pesquisa. 
Fonte: Dados primários 
 
O quadro acima mostra a distribuição dos participantes da pesquisa 
proporcionalmente ao número de servidores por secretaria. 
 
 
 
16 
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
 
 Os dados foram coletados por meio de fontes primárias como entrevista semi-
estruturada, questionário e observação da acadêmica. 
 Com relação à entrevista semi-estruturada é recomendada em estudos exploratórios, 
com o objetivo de abordar realidades ainda não conhecidas ou exploradas, na visão de Gil 
(2007). O questionário possibilita atingir um número maior de pessoas, com a finalidade de 
conhecer suas opiniões. Quanto ao método da observação é conceituado como o uso dos 
sentidos com o propósito de adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano. Sua 
vantagem é que os fatos são percebidos diretamente, como ressalta o autor citado. 
Nesse estudo a observação foi do tipo não participante e serviu para complementação 
dos dados pelo fato da acadêmica fazer parte do quadro funcional da Instituição. 
 A observação não participante ocorre na visão dos autores Cervo e Bervian (2005) 
quando o observador se mantém como expectador, evitando se envolver ou deixar-se envolver 
com o objeto da observação. 
A entrevista semi-estruturada foi utilizada para verificar as condições de trabalho e 
identificar a percepção da Instituição em relação à Qualidade de Vida no Trabalho sendo que 
os dados foram coletados junto a consultora técnica, no dia 11 de julho de 2008. 
A coleta de dados com os funcionários ocorreu no período de 14 de julho a 15 de 
agosto do ano corrente onde os mesmos responderam a um questionário com questões 
fechadas e abertas, relacionadas às categorias de análise do modelo de Qualidade de Vida no 
Trabalho de Westley, ressaltado por Fernandes (1996), destacadas no quadro nº 14. 
 A escolha do modelo ocorreu pelo fato das categorias apresentadas pelo autor serem 
mais adequadas para o estudo e ainda por ser um modelo menos utilizado nos estudos já 
realizados, buscando assim novos caminhos. 
Quanto à elaboração dos instrumentos de pesquisa teve como base os autores 
Celinski (1995), Luz (2003), Prado e Souza (2002). 
 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
 Enfatizando o autor Oliveira (2000, p. 98) “analisar é interpretar os dados do 
fenômeno do problema estudado. No processo de análise o que o pesquisador faz é 
correlacionar as variáveis, categorias estudadas na tentativa de conhecer o objeto do estudo”. 
17 
Na análise dos dados qualitativos coletados por meio da entrevista semi-estruturada, 
utilizaram-se os conceitos da análise de conteúdo, considerando-se as categorias do 
referencial teórico. 
A análise de conteúdo tem como finalidade organizar os dados da pesquisa 
qualitativa, de modo que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto, 
como enfatiza o autor Gil (2007). 
 Quanto aos dados quantitativos foram interpretados por meios estatísticos com o 
auxílio do Excel na elaboração de percentagens, média ponderada e desvio padrão. 
 Com relação aos métodos estatísticos a autora Roesch (2005) enfatiza que são 
utilizados para dados expressos em números, como é o caso do estudo proposto. 
A média ponderada pode ser entendida considerando o autor Crespo (2002) como a 
multiplicação dos valores por seu peso, sendo somados e divididos depois pela soma dos 
pesos. O desvio padrão, ainda na visão do mesmo autor, pode ser entendido como uma 
medida do grau de dispersão dos resultados em torno da média, ou seja, um número que mede 
o quanto os graus estão mais ou menos dispersos em relação à média. 
Depois de analisados os dados, foram comparados entre si e com os fundamentos 
teóricos e apresentados em tabelas, gráficos e textos explicativos. Como também foram 
relacionados os indicadores da Qualidade de Vida no Trabalho com o perfil dos servidores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 Este capítulo apresenta a teoria de diversos autores de renome encontrados na nossa 
literatura.E como coloca a autora Roesch (2005, p. 105): “A revisão da literatura permite 
entre outros propósitos levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática”. Para o 
presente estudo foram fundamentados os temas: administração, motivação, cultura 
organizacional, liderança e qualidade de vida no trabalho. 
 
2.1 Administração 
 
 A sociedade é composta por organizações lucrativas ou não e são constituídas por 
pessoas que administram conhecimentos e recursos: físicos, materiais, financeiros, 
tecnológicos, entre outros. Considerando que as organizações são constituídas por pessoas, é 
fundamental a preocupação com a qualidade de vida das mesmas, buscando obter o seu 
melhor desempenho. Mas afinal o que é Administração? 
 Considerando a definição de Montana e Charnov (2003) administração é realizar 
coisas, por intermédio de outras pessoas para atingir objetivos da organização e de seus 
funcionários. 
 Já Stoner e Freeman (1995) afirmam que administração é o processo de planejar, 
organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, utilizando todos os 
recursos disponíveis para alcançar os objetivos estabelecidos. 
O autor Daft (2005, p. 5) concorda e afirma que o conceito de administração “é o 
alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, 
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”. 
 Na definição dos autores percebe-se a relevância das funções administrativas e 
verifica-se que elas estão totalmente relacionadas e contribuem para que a organização 
obtenha sucesso, em curto prazo ou até mesmo em longo prazo. 
 Com relação às funções administrativas Certo, (2003, p. 6) coloca a seguinte 
afirmação: as quatro funções “não podem estar separadas na prática. [...] Estas funções estão 
inter-relacionadas basicamente porque o resultado de uma delas depende do resultado das 
outras três”. 
Desse modo verifica-se pela ênfase do autor Daft (2005) as definições das funções 
administrativas. O planejamento seleciona as metas organizacionais e os meios de alcançá-las; 
a organização atribui as tarefas a serem realizadas e os recursos necessários; a liderança é a 
19 
influência para motivar seus funcionários a atingir as metas planejadas e o controle, monitora 
às tarefas e faz as devidas correções sempre que necessário. 
 Verifica-se também a existência de três tipos de habilidades necessárias para um 
desempenho administrativo de sucesso. Considerando Stoner e Freeman (1995, p. 8): “todo 
administrador precisa das três”. A função de administrar uma organização é complexa e tem 
muitas dimensões, afirma Daft (2005) e por isso requer a utilização das habilidades. 
 As habilidades técnicas são descritas por Certo (2003, p. 9) como: “aquelas que 
consistem na utilização de técnicas e procedimentos relativos ao trabalho”. Portanto, pode-se 
dizer que está ligada ao setor operacional de uma empresa. 
 Os autores Lacombe e Heilborn (2003) complementam que estas habilidades são 
típicas dos profissionais que executam seu trabalho pessoalmente. 
 Quanto às habilidades humanas, Stoner e Freeman (1995) definem como a 
capacidade de trabalhar em grupo, entendendo-os e motivando-os. Para Lacombe e Heilborn 
(2003) refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e obter resultados por meio delas. 
 As habilidades conceituais são apresentadas por Certo (2003, p. 9) como: “Aquelas 
que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo”. Lacombe e Heilborn 
(2003) afirmam que essa habilidade implica na capacidade de se posicionar no ponto de vista 
da organização, perceber que a alteração de uma dessas funções afeta todas as demais, 
considerando que elas são interdependentes e que servem para visualizar a organização no seu 
ambiente externo e compreender as pressões políticas, econômicas e sociais que afetam a 
organização. 
Com relação a essas pressões Daft (2005) ressalta que estudar a história da 
administração é também desenvolver um entendimento do impacto dessas pressões sobre a 
organização. É um meio de alcançar um pensamento estratégico, analisar toda a situação e 
assim melhorar as habilidades conceituais. 
 Considerando Montana e Charnov (2003) as habilidades são essenciais ao 
administrador, porém sua importância varia de acordo com o nível de responsabilidade. No 
entanto, Lacombe e Heilborn (2003) enfatizam que a tendência é o aumento da necessidade de 
habilidades humanas e conceituais. 
 Na história da Administração contemplam-se abordagens de análises e ações 
diferenciadas, enfatizadas nas teorias da Administração. Com base em Stoner e Freeman 
(1995) os estudos dos teóricos auxiliam na compreensão dos processos fundamentais e na 
escolha de uma linha eficaz de ação, além de mostrar a origem de algumas idéias sobre as 
organizações e seus participantes. 
20 
 Existem várias maneiras diferentes de abordar situações da administração e resolver 
seus problemas. O autor Certo (2003), afirma que é necessária a compreensão dessas 
abordagens. O quadro a seguir possibilita uma visualização das diferentes abordagens. 
 
ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS 
 
 
 
 
Clássica 
•Recomenda que os administradores empenhem-se no aumento da 
eficiência da empresa, com a finalidade de crescimento da produção. 
•Pode ser dividida em duas áreas: análise da Administração de 
Tarefas, cuja preocupação versa sobre a melhor maneira de realizar 
uma tarefa e na análise da Administração de Funções, está voltada 
para toda a extensão do desempenho da administração. 
•Os maiores colaboradores foram: Frederick W. Taylor e Henry 
Fayol. 
 
 
 
 
 
Comportamental 
•Preocupação com o aumento da produção através de maior 
compreensão de como são as pessoas. 
•O início dessa abordagem é descrito a partir dos estudos de 
Hawthorne, que dividiu-se em duas fases: os experimentos da linha 
de montagem e o experimento de laboratório observando a produção 
de relés. 
•Esse estudo deu início ao movimento das relações humanas, 
abordagem que enfoca as pessoas e sua interação no ambiente de 
trabalho. 
•Abraham Maslow e Douglas McGregor foram os principais 
colaboradores. 
 
Ciência da Administração 
•Considera a utilização do método científico e das técnicas de 
matemática como a melhor maneira para resolver problemas 
operacionais. 
 
Sistêmica 
•Para compreender totalmente o funcionamento de uma organização 
é necessário a ver como um sistema. 
•Seu maior colaborador é Ludwig von Bertalanffy. 
 
 
Contingencial 
•O que um administrador faz na prática está condicionado a uma 
situação. 
•Embora não haja um método ideal para solucionar um problema 
administrativo em todas as organizações, provavelmente há um para 
resolver qualquer problema em qualquer organização. 
Quadro: 2 . Abordagens Administrativas 
Fonte: Certo, 2003. 
 
Cada teoria enfatiza um aspecto específico da administração. Umas priorizam 
aspectos técnicos, outras às pessoas que constituem a organização e há aquelas que enfatizam 
as relações entre as partes da organização e sua interação com o ambiente externo como 
ressalta Lacombe e Heilborn (2003). 
Para efeito deste estudo considerando os seus objetivos, foram enfatizadas a 
abordagem Comportamental, a teoria das Relações Humanas e a abordagem Contingencial, 
que priorizam as pessoas que constituem a organização, bem como as suas relações e 
interação com o ambiente. 
 
 
21 
2.1.1 Teoria comportamental 
 
 Na teoria comportamental iniciou-se a preocupação com as pessoas e com a 
qualidade de vida no trabalho e foram realizados os primeiros estudos com a finalidade de 
averiguar a relação de produtividade com as condições oferecidas aos funcionários. 
Considerando Stoner e Freeman (1995) essa teoria surgiu em função da abordagem 
Clássica não ter proporcionado suficiência eficiente de produção e harmoniano local de 
trabalho. Os funcionários nem sempre seguiam o padrão de comportamento esperado. 
A abordagem enfatiza a preocupação com o aumento da produção através da 
compreensão das pessoas, adaptando a organização aos mesmos. Seu início foi mediante os 
estudos de investigação do comportamento e atitudes dos funcionários da fábrica de 
Hawthorne Works of the Western Eletric Company (Chicago), que se dividiu em duas fases: 
os experimentos da linha de montagem e o experimento de laboratório observando a produção 
de relés (CERTO, 2003). 
 Ainda como enfatiza o autor acima os experimentos da linha de montagem tiveram 
como base a administração científica. Os pesquisadores acreditavam que descobririam quais 
as condições de trabalho que favoreciam a produção estudando por um longo tempo a 
produtividade sob condições de trabalho diferenciadas. O propósito inicial era determinar a 
relação entre o excesso de iluminação e a eficiência do funcionário, medida pela sua 
produção. Para isso foram divididos dois grupos de funcionários, onde para um deles a 
intensidade da luz variava e para o outro era constante. 
 Ressaltando ainda o autor citado os resultados foram que a produção aumentava 
independente das condições que estavam expostos os funcionários, não havendo relação entre 
a produtividade e a intensidade da luz. Foram então realizadas entrevistas para descobrir 
porque havia aumento produtivo sob quaisquer condições de iluminação. As principais razões 
descobertas foram: as pessoas achavam agradável trabalhar na sala de testes; o novo 
relacionamento com a supervisão nesse período permitiu um trabalho mais livre, sem medo; 
elas perceberam ser integrante de pesquisas importantes e interessantes e acima de tudo 
pareciam estar se tornando um grupo amigável. Com isso, os pesquisadores concluíram que a 
produção era afetada pelos fatores humanos do interior da empresa. 
 Quanto ao experimento de laboratório observando a produção de relés, seu propósito 
era analisar as relações sociais em um grupo de funcionários. O estudo preocupou-se com os 
efeitos dos sistemas de incentivos coletivos por peça produzida por um grupo de funcionários 
22 
que montavam relés para terminais telefônicos, onde quanto mais o grupo trabalhasse 
arduamente como um todo, mais cada um receberia. 
 Para os pesquisadores esse estudo mostraria que os membros do grupo pressionariam 
uns aos outros para trabalharem mais e assim receber um pagamento maior. Porém aconteceu 
o contrário, o grupo pressionava os funcionários mais rápidos para que diminuíssem seu ritmo 
de trabalho. Apenas os funcionários cujo ritmo de trabalho teria aumentado os salários 
individuais estavam sendo pressionados. Eles estavam mais interessados em preservar a 
solidariedade do grupo do que ganhar mais dinheiro. 
 A conclusão dos pesquisadores foi de que os grupos sociais em organizações eram 
capazes de pressionar com eficácia influenciando outras pessoas a desprezarem benefícios 
financeiros (CERTO, 2003). 
 Do mesmo modo, Montana e Charnov (2003) concordam com Certo (2003) 
afirmando que essa abordagem enfatiza que a eficácia da administração virá por meio da 
compreensão do funcionário e que ela surgiu das experiências de Hawthorne. 
 
2.1.1.1 Teoria das relações humanas 
 
 Nessa teoria a preocupação com as pessoas e seu relacionamento cresceu, 
abrangendo os fatores sociais e psicológicos que as afetam e que conseqüentemente são 
indicadores da qualidade de vida no trabalho. 
A Teoria das Relações Humanas surgiu na visão de Stoner e Freeman (1995) como 
uma tentativa de descobrir sistematicamente os fatores sociais e psicológicos que afetam as 
relações humanas eficazmente. 
 Já Montana e Charnov (2003) ressaltam que foi com as experiências em Hawthorne, 
na Abordagem Comportamental que a teoria surgiu, por meio dos estudos de Elton Mayo, um 
dos principais colaboradores dessa teoria, concluiu que outros fatores, além dos físicos do 
trabalho, influenciavam em uma melhor produção. Esse estudo destacou a importância dos 
fatores sociais e psicológicos do funcionário e a necessidade de considerar os valores sociais 
deles e da organização, exigindo que os administradores possuam habilidades de relações 
humanas e não somente conhecimento técnico. Para Certo (2003) é necessário também que os 
administradores entendam as necessidades fisiológicas, de segurança, de estima e auto-
realização, além das sociais. 
23 
 Douglas McGregor foi outro colaborador importante. Enfatizando que as pessoas 
podem se autodirigir, aceitar responsabilidades e considerar o trabalho natural, como uma 
diversão, ainda na visão do autor citado. 
 As mudanças decorrentes do ambiente externo fazem com que as organizações 
estejam constantemente adaptando-se as circunstâncias da abordagem contingencial. 
 
2.1.2 Abordagem contingencial 
 
 Essa abordagem é mais ampla e abrangente, considerando que enfatiza que não 
existe uma única abordagem aplicável aos problemas de administração, mas que as 
necessidades de cada situação definem a melhor a ser utilizada, podendo ser combinadas 
técnicas de diferentes abordagens. Ela surgiu da observação de que as abordagens anteriores 
muitas vezes não solucionavam a situação apresentada em determinado momento e requer 
flexibilidade dos administradores. Alguns críticos destacam ser uma abordagem complexa e 
com isso a necessidade de um administrador com habilidades para usá-la com eficácia, porém 
eles também ressaltam que ela torna-se uma ferramenta poderosa, quando bem utilizada. 
(MONTANA e CHARNOV, 2003). 
 Alguns desafios na utilização dessa abordagem são apresentados por Certo (2003), 
sendo: percepção situacional da empresa da maneira como realmente são; escolha da tática 
administrativa mais adequada para a situação e a implementação delas com competência. 
 Portanto o administrador deve estar preparado para enfrentar as situações 
apresentadas em qualquer área da organização. 
 
2.1.3 Áreas da administração 
 
 A Administração é composta por diversas áreas, cada qual com um enfoque 
diferente, como podem ser observados a seguir. 
••••Administração de Marketing - É apresentada pelos autores Kotler e Keller (2006) 
como arte e ciência da escolhas de mercados-alvo, captação, manutenção e fidelização de 
clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de valor superior para o cliente. 
Ocorre quando uma parte em uma relação de troca potencial busca maneiras de obter 
respostas para outras partes. O objetivo do Marketing é conhecer o cliente de modo que o 
esforço da venda seja algo supérfluo. 
••••Administração de Produção - Os autores Martins e Laugeni (1999) afirmam que 
todas as atividades desenvolvidas por uma organização, visando atender seus objetivos, se 
24 
inter-relacionam, muitas vezes de forma complexa. Nesse sentido o objetivo da administração 
de produção é a gestão eficaz dessas atividades. 
••••Administração de Finanças - Seu objetivo, considerando Coelho (1996), é a 
obtenção de lucros para a organização e a competência de aumentar o patrimônio. O 
planejamento tem um papel importante na administração financeira, ele busca a garantia de 
que os projetos serão concluídos com os recursos financeiros necessários. 
••••Administração Pública - É definida por Amato (1971, apud SANTOS, 2006, p. 
12) como “a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos âmbitos federal, 
estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum”. 
••••Administração de RH - Tem um papel importante em encontrar e desenvolver as 
pessoas da organização, contribuindo para o sucesso da empresa, na visão de Daft (2005). O 
autor Ribeiro (2005) afirma que seu objetivo principal administrar as relações das 
organizações com as pessoas que a compõem. 
Com base no estudo proposto, serão aprofundadas as áreas de Administração Públicae Administração de Recursos Humanos. 
 
2.1.3.1 Administração pública 
 
 Uma organização pública é formada e dirigida para atender as necessidades da 
população. Na administração pública a QVT é também imprescindível, visto que a qualidade 
da prestação de serviços nessa área é mais exigida pela sociedade, em virtude de ser um 
serviço público e conseqüentemente um direito do cidadão. Considerando Santos (2006) 
muitas vezes o termo Administração Pública se confunde com os termos Governo e Gestão 
Pública, que embora caminhem juntos, expressam conceitos diversificados. 
 A administração pública é organização e gerência de pessoas e materiais para a 
consecução das finalidades do governo, enfatiza o autor citado. O governo como instituição é 
o conjunto de poderes e órgãos constitucionais; em sentido funcional, é o complexo de 
funções estatais básicas; como método operacional, é a condução política dos negócios 
públicos. Quanto à gestão pública possui as mesmas características da administração pública, 
porém esta associada a uma determinada fase de mandato, válida para um período 
determinado. 
 Considera-se desse modo, que o governo é a atividade política com conduta 
independente, administração é a atividade neutra vinculada à lei ou norma técnica e a gestão 
implica o atendimento a diversos parâmetros básicos, como: recursos humanos, materiais, 
25 
tecnológicos e financeiros; tomada de decisão perante conflitos; realização de planejamento e 
controle. 
 Existem algumas diferenças entre as organizações públicas e privadas. Na 
organização privada ressalta o autor citado que o administrador recebe ordens e instruções do 
proprietário, já na pública estão concretizadas nas leis, regulamentos e atos especiais dentro 
da moral da instituição. No quadro nº 3 visualiza-se essas diferenças. 
 
ASPECTO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ADMINISTRAÇÃO PRIVADA 
 
 
Político 
•Funcionamento e resultados, bons ou 
maus, têm impacto político; 
•O processo decisório sofre fortes 
ingerências políticas. 
•Há autonomia decisória; 
 
•O impacto político é menor. 
 
 
 
 
Econômico 
•Orientada para o bem-estar social; 
•Output em grande parte não mensurável; 
•Organizações não competitivas no 
mercado; 
•Rentabilidade dispensável (custo-
benefício). 
•Orientada para o lucro; 
•Output mensurável; 
•Organização competitiva; 
 
•Rentabilidade vital para o crescimento e 
sobrevivência; 
 
 
 
 
 
 
 
Organizacional 
•Grandemente afetada e/ou dirigida por 
forças externas; 
•Objetivos econômicos e sociais; 
 
•Alto grau de interdependência entre as 
organizações; 
•Órgãos com funções múltiplas e 
concomitantes; 
•Carência de bancos de dados; 
•Gerência com grande rotatividade; 
•Gerentes não assumem riscos próprios. 
•Tem controle mais amplo sobre ela 
mesma; 
•Objetivos predominantemente 
econômicos; 
•Maior autonomia em relação a outras 
organizações; 
•Órgãos com funcionalidade específica e 
bem discriminada; 
•Existência freqüente de bancos de dados; 
•Gerências mais estáveis; 
•Há riscos de emprego de capital se houver 
insucesso. 
Quadro 3. Diferenças básicas entre administração pública e privada. 
Fonte: Santos (2006, p. 19). 
 
 Como pode-se visualizar no quadro a administração pública difere muito da 
administração privada, sendo totalmente influenciada por fatores políticos; visa o bem-estar 
da sociedade e não o lucro, não há competitividade, há grande rotatividade de comando. A 
gestão das pessoas esta pautada em leis e regulamentos ao contrário da administração privada 
onde geralmente são estabelecidos procedimentos e políticas de Recursos Humanos de acordo 
com cada realidade. 
 
2.1.3.2 Administração de recursos humanos 
 
Considerando que a gestão das pessoas nas organizações podem ser influenciadas por 
diversos fatores a administração de Recursos Humanos tem um papel importante nos aspectos 
relacionados aos programas que envolvem a qualidade de vida no trabalho. 
26 
As organizações são compostas por pessoas, responsáveis por ações e decisões da 
empresa, consideradas a fonte primária de diferencial competitivo, desse modo necessitam ser 
conhecidas, desenvolvidas e administradas, acarretando, portanto o estudo da Administração 
de Recursos Humanos - ARH. 
 Em todas as organizações é necessária a existência de procedimentos, políticas ou 
estratégias de RH, que devem orientar as decisões para o cumprimento dos objetivos. Normas 
também precisam ser elaboradas, considerando que complementam as políticas. Quanto maior 
for a empresa, maior a necessidade de formalização e divulgação dessas normas. 
Com relação à questão acima o autor Lacombe (2005, p.14) reforça: “Além de 
decidir a política de Recursos Humanos a ser adotada, a empresa também deve deixar claros o 
posicionamento e o tratamento dado às pessoas que nela trabalham”. 
 A função de RH é indispensável em qualquer organização, seja de pequeno ou de 
grande porte, pública ou privada, porque é responsável pela formação da equipe de trabalho, 
pela formulação de estratégias adequadas para essa equipe, de maneira que se combinem os 
objetivos da empresa com os dos indivíduos. 
Observando o autor citado verifica-se que as atividades e tarefas antes desenvolvidas 
pelos profissionais de RH, atualmente são exigidas em todos os gerentes da organização e 
dessa forma percebe-se a necessidade de profissionais qualificados. A ARH abrange muitas 
atividades e para facilitar sua classificação o autor Gil (2001) agrupou-as como sistemas, 
visualizados no quadro nº 4. 
 
Sistemas de RH Atividades 
 
 
Suprimento ou Agregação 
•Identificação das necessidades de pessoal. 
•Pesquisa de mercado de recursos humanos. 
•Recrutamento. 
•Seleção. 
 
Aplicação 
•Análise e descrição de cargos. 
•Planejamento e alocação interna de recursos humanos. 
 
 
Compensação ou Manutenção 
•Salários. 
•Benefícios. 
•Carreiras. 
•Higiene e segurança no trabalho. 
•Relações com sindicatos. 
 
Desenvolvimento ou Capacitação 
•Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
•Desenvolvimento e mudança organizacional. 
 
Controle ou Monitoração 
•Avaliação de desempenho. 
•Banco de dados. 
•Sistemas de informações gerenciais. 
•Auditoria de recursos humanos. 
Quadro: 4. Classificação das atividades de gestão de pessoas. 
Fonte: Gil (2001, p. 25). 
 
27 
 Desse modo, observa-se que o sistema de suprimento ou agregação envolve 
atividades de inclusão de novos elementos na organização. O sistema de aplicação refere-se 
ao desenho das atividades que serão realizadas pelos funcionários e o acompanhamento de seu 
desenvolvimento. O sistema de compensação ou manutenção está relacionado com as 
atividades realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de desenvolvimento ou capacitação 
abrange atividades destinadas a capacitar e desenvolver aqueles que atuam na organização. E 
o sistema de controle ou monitoração envolve as atividades de acompanhamento, controle das 
pessoas e verificação dos resultados. Pode-se considerar, no entanto que os sistemas estão 
inter-relacionados, complementando um ao outro. 
 É possível destacar na administração de recursos humanos, cinco fases evolutivas, 
enfatizadas por Marras (2005), apresentadas no quadro abaixo. 
 
FASES EVOLUTIVAS CARACTERÍSTICAS 
Fase contábil (antes de 1930) Pioneira da gestão de pessoal, caracterizava-se pela preocupação 
existente com os custos da organização. 
 
 
Fase Legal (1930 a 1950) 
Aparecimento da função de chefe de pessoal, transferindo o 
poder sobre os funcionários, dos chefes de produção, pelo 
domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas 
pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, recém criadas 
da era getulista.Fase tecnicista (1950 a 1965) 
Implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e 
alavancou a função de RH ao status de gerência. Nessa faze a 
área de RH passou a operacionalizar serviços como os de 
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e 
segurança no trabalho, benefícios e outros. 
 
 
 
 
Fase administrativa (1965 a 1985) 
Criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, 
implementando o movimento sindical denominado “novo 
sindicalismo”. Registrou-se nova mudança na denominação e 
responsabilidade do até então gerente de pessoal, passando a 
chamar-se gerente de recursos humanos. Pretendia-se assim 
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente 
operacionais para as responsabilidades de ordem mais 
humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações com 
sindicatos, sociedade, etc. 
 
 
 
Fase estratégica (a partir de 1985 – a atual) 
Demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros 
programas de planejamento estratégico, atrelados ao 
planejamento estratégico das organizações. Nessa fase se 
registraram as primeiras preocupações de longo prazo com os 
seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional 
do cargo de gerente de RH, no nível tático, para diretoria, no 
nível estratégico. 
Quadro: 5. Fases da administração de recursos humanos. 
Fonte: MARRAS (2005). 
 
Percebe-se que no início os trabalhadores era vistos exclusivamente sob o enfoque 
contábil. Com o passar dos anos foi-se aprimorando, primeiramente com a preocupação no 
acompanhamento e manutenção das leis trabalhistas, até tornarem-se mais preocupados com o 
28 
lado humanístico, que ocorreu na fase estratégica. Essa preocupação continua evoluindo até 
os dias atuais. 
 Ressaltando o autor Gil (2001) as mudanças ocorridas no decorrer dos tempos, 
acarreta novas responsabilidades e delineia-se um novo perfil ao profissional de recursos 
humanos, exigindo a capacidade de atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto 
para as novas tecnologias administrativas; preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; 
agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes; atuar como agentes de mudança; 
reconhecer as pessoas como parceiras da organização; proporcionar competitividade à 
organização; manter um comportamento ético e socialmente responsável, bem como 
proporcionar à organização empregados capacitados e motivados. 
 
2.2 Motivação 
 
 A motivação é influenciada pelos fatores da qualidade de vida no trabalho, 
considerando que os mesmos estão relacionados com as políticas de recursos humanos das 
organizações. 
A motivação pode ser caracterizada como aquilo que leva alguém a ter determinado 
tipo de comportamento e atitude. Para Ribeiro (2005) constitui um recurso essencial para 
levar as pessoas a atingirem os objetivos esperados. 
 É mais fácil encontrar pessoas competentes do que comprometidas, afirma Ribeiro 
(2001), desse modo à identificação dos fatores que afetam a motivação é uma questão 
importante a ser desenvolvida pela área de recursos humanos da organização. 
Foi a partir das experiências da Western Eletric em Hawthorne que se percebeu a 
importância da motivação na produtividade, na visão de Lacombe (2005). 
Ainda considerando o autor citado, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a 
hierarquia das necessidades, possibilitando assim, concluir o que motiva cada um. Seu 
princípio básico é que a motivação é originada das necessidades insatisfeitas. Como sempre 
há necessidades insatisfeitas, quando uma é atendida, outra assume a posição. 
Portanto observa-se que a motivação esta relacionada com as necessidades e desejos 
das pessoas. 
Maslow (1987, apud GIL, 2001) cita que as pessoas necessitam satisfazer 
primeiramente as necessidades fisiológicas e por último a sua realização, como mostra a 
figura 1. 
29 
 
Figura 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 Fonte: Gil, 2001. 
 
As necessidades variam de pessoas para pessoa, conforme seus valores, podendo ser 
para uma primordial satisfazer necessidades fisiológicas e para outra as sociais. Para poder 
satisfazer essas necessidades é preciso conhecer as características pessoais de cada um. 
Em contrapartida o autor Daft (2005) apresenta a teoria ERG que é uma modificação 
da teoria de Maslow, proposta por Clayton Aldefer, na tentativa de simplificá-la e responder 
às críticas da sua falta de verificação empírica. Essa teoria identificou três categorias de 
necessidades: de Existência (necessidades de bem-estar físico), de Relacionamentos 
(relacionamento satisfatório com os outros) e de Crescimento (foco no desenvolvimento do 
potencial humano, no desejo de crescimento pessoal e aumento da competência). 
Ambas as teorias estão na forma hierárquica e os indivíduos se movimentam para 
cima, entretanto a teoria ERG tem um número de categorias de necessidades reduzido e 
propõe que se a necessidade de ordem maior não for satisfeita poderá haver uma regressão 
para uma necessidade de ordem mais baixa, já satisfeita. 
Outro contribuinte em relação à motivação foi Douglas McGregor, afirma Gil 
(2001), definindo dois tipos de gerenciamento, denominando-os de Teoria X e Teoria Y. 
Na Teoria X supõem-se ainda na visão do autor citado que a maioria das pessoas não 
gosta de trabalhar e com isso a equipe de trabalho só funciona pela disciplina e possibilidade 
de recompensa. Admite-se que se não houver controle não há produção; que é necessário 
repreender ou até mesmo demitir alguém para ensinar aos demais; na grande maioria dos 
funcionários não há ambição e as decisões mais importantes são tomadas pelo responsável 
sem a opinião de outras pessoas. Os adeptos dessa teoria tendem a trabalhar longe de sua 
equipe de trabalho. 
Fisiológicas 
Segurança 
Sociais 
Estima 
Auto-
Realização 
30 
Já na Teoria Y o autor afirma que os funcionários vêem o trabalho como fonte de 
satisfação e são capazes de se dedicar para obter melhores resultados. Admite-se que todos 
podem ser criativos se estimulados; os funcionários merecem confiança; em determinadas 
situações é possível que eles dirijam as reuniões; são capazes de se autocontrolarem e que as 
pessoas gostam de trabalhar, desde que tenham condições favoráveis. Seus adeptos tendem a 
trabalhar em conjunto com sua equipe, compartilhando decisões. Pode-se dizer que o ideal é 
combinar essas duas teorias, aplicando-as de modo mais adequado, conforme cada situação. 
 Outra teoria desenvolvida para explicar a motivação é a chamada Teoria dos Dois 
Fatores: motivacionais e higiênicos, cujo contribuinte foi Frederick Herzberg (1975), 
considerando Gil (2001). 
 O estudo de Herzberg na visão de Santos (2006) é um complemento do trabalho de 
Maslow, sua idéia era direcionar as necessidades relacionadas com a realização do trabalho. 
Os fatores básicos são classificados como parte do sistema de insatisfação. Os fatores 
motivacionais manifestam-se no trabalho quando associados à realização, promoção ou 
sociabilidade. 
Considerando Herzberg (1968, apud LACOMBE, 2005) os fatores motivacionais 
operam positivamente, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados, já os fatores 
higiênicos atuam impedindo situações negativas, quando não são bem administrados a 
produtividade cai e de nada adianta aumentá-los além do limite, que isso não influenciaria na 
motivação. Pode-se visualizar melhor, os fatores motivacionais de Herzberg no quadro nº 6. 
 
Fatores Motivacionais Determinantes 
 
Realização 
•O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio 
trabalho. 
Reconhecimento pela 
realização 
•O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem 
feito ou um resultado conseguido. 
O trabalho em si •Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.Responsabilidade •Proveniente da realização do próprio trabalho ou de trabalho de outros. 
Desenvolvimento pessoal •Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição 
social. 
Possibilidade de 
crescimento 
•Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou 
responsabilidade. 
Quadro 6. Fatores Motivacionais, segundo Herzberg 
Fonte: Marras (2005, p. 36). 
 
 Os fatores motivacionais causam a satisfação ou motivação e estão relacionados com 
o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo executa, são fatores 
intrínsecos. 
Já os fatores higiênicos não satisfazem, porém quando ausentes causam a 
insatisfação, eles se localizam no ambiente que rodeia o indivíduo e se referem às condições 
31 
dentro das quais desempenha seu trabalho, estão sob o controle da empresa, são fatores 
extrínsecos, visualizados no quadro nº 7. 
 
Fatores Higiênicos Determinantes 
 
Supervisão 
•A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos 
subordinados. 
Políticas empresariais •Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia. 
 
Condições ambientais 
•Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de 
trabalho. 
Relações interpessoais •Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores. 
Status •Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais. 
Remuneração •O valor da contrapartida da prestação de serviço. 
Vida pessoal •Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. 
Quadro 7. Fatores Higiênicos, segundo Herzberg 
Fonte: Marras (2005, p. 36). 
 
Mesmo sabendo que os fatores higiênicos não satisfazem, são essenciais e precisam 
ser trabalhados, por permitir que as pessoas não fiquem insatisfeitas e desse modo continuem 
produzindo normalmente. 
As políticas de recursos humanos além de considerarem as teorias da motivação deve 
também estarem pautadas nos valores das empresas decorrentes em função da cultura 
organizacional. 
 
2.3 Cultura Organizacional 
 
 Outro fator que possui grande impacto sobre a QVT é a cultura organizacional que 
pode ser conceituada como um conjunto de valores e crenças que definem padrões de 
comportamento e atitudes que governam ações e decisões da administração. 
 Considerando Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) a cultura organizacional é uma 
fonte de referências que exprime a personalidade da organização e sua capacidade para 
compreender e tratar os problemas. 
 As autoras apresentam os principais elementos que compõem uma cultura 
organizacional: 
•Valores declarados: noções compartilhadas do que é importante para as pessoas; 
•Pressupostos: mais que os valores declarados, são os pontos centrais de uma 
cultura; 
•Crenças: convicção e compreensão do que é correto, servindo como base para o 
entendimento das coisas; 
32 
•Ritos e cerimônias: atividades desenvolvidas com o propósito de reiterar traços 
representativos de uma cultura para torná-la mais tangível. Configura-se em cerimônia 
quando há associações de diversos ritos; 
•Rituais: ocorrem para destacar um evento importante, pode-se destacar os seguintes 
tipos de rituais: de passagem, de degradação, de confirmação, de renovação, de redução de 
conflitos e de integração; 
•Histórias: narrativas baseadas em eventos reais, muitas vezes misturados com ficção 
e lendas, que informam e enfatizam comportamentos desejados e indicam limites de 
tolerância à transgressão de normas; 
•Tabus: evidencia aspectos disciplinares da cultura enfatizando o proibido; 
•Heróis: tornam o sucesso atingível e humano, fornecem modelos, simbolizam a 
organização para o mundo exterior; 
•Normas: leis que um grupo tem sobre o que é certo ou errado. As normas são 
definidas por outros elementos culturais, como uma espécie de síntese. 
No entanto Marras (2000) apresenta somente quatro componentes da cultura, sendo: 
valores, ritos, mitos e tabus. 
A cultura organizacional é um fator importante para a administração estratégica de 
recursos humanos, que deve ser investido desenvolvendo programas de manutenção da sua 
cultura, prevenindo danos ao ambiente organizacional. 
A cultura organizacional pode contribuir na visão de Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli 
(2007), para a empresa obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes. 
Ainda na visão dessas autoras a cultura pode ser ajustada em função das demandas 
de mercado. Porém o autor Lacombe (2005) ressalta que mudar a cultura de uma organização, 
é uma grande dificuldade, porque implica em mudar a forma de agir e pensar das pessoas, ou 
até mesmo trocá-las, podendo inclusive afetar o clima na organização. 
 
2.3.1. Clima organizacional 
 
Considerando que o clima organizacional pode ser determinado pela cultura da 
empresa, acredita-se que este fator também pode influenciar a QVT. 
O clima organizacional é outro fator importante na gestão de recursos humanos, está 
vinculado à motivação, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à 
facilidade das comunicações internas, entre outros fatores. 
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Pode-se resumir que o clima organizacional na visão de Lacombe (2005) reflete a 
qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas e é também fortemente 
influenciado pela cultura de sua empresa. 
Desse modo, verifica-se que o clima organizacional tem relação com os aspectos 
sociais e psicológicos de cada indivíduo, que cada pessoa pode sentir afetada por fatores 
diferentes. 
Considerando Gil (2001) a organização precisa reconhecer como as pessoas sentem-
se no ambiente organizacional, porque de nada adianta, a percepção de que o que é oferecido 
aos funcionários é superior aos oferecidos pelos concorrentes, se esta percepção não for 
percebida também pelos seus funcionários. 
O gerenciamento do clima organizacional é importante para o comprometimento e a 
motivação dos funcionários no ambiente de trabalho e como conseqüência na qualidade de 
vida no trabalho. 
Analisando Lacombe (2005) percebe-se que quando uma pessoa é admitida na 
empresa precisa aceitar os valores, as políticas e as normas da mesma. Se o clima 
organizacional é bom, as pessoas tendem a ser proativas, ter iniciativas, procurar inovar, ao 
contrário tendem a fazer o mínimo possível para se manter no emprego, muitas vezes 
ocasionando o absenteísmo e aumentando a rotatividade. 
Com referência a este aspecto Gil (2001) complementa que por mais que os 
funcionários não estejam satisfeitos com seus salários, se ao chegarem ao ambiente de 
trabalho e sentirem um lugar agradável, visualizarem seu chefe como uma pessoa sensata, 
isso influenciará para que outros obstáculos sejam superados com maior facilidade. 
Ainda considerando o mesmo o autor citado, é conveniente que as organizações 
desenvolvam pesquisas sobre o clima organizacional, visando assim constituir um verdadeiro 
sistema de alerta preventivo, como também demonstrar o interesse da empresa nas opiniões 
dos funcionários e com isso aumentar a qualidade de vida no trabalho. 
O clima organizacional pode também ser afetado por conflitos, sendo necessário 
administrá-los da melhor forma possível para contorná-los e evitar conflitos internos. 
 
2.3.1.1 Administração de conflitos na organização 
 
 Os conflitos nas organizações são inevitáveis, afinal, como já visto anteriormente, 
cada pessoa possui sua própria cultura. Ressalta-se, portanto a necessidade de programas de 
QVT que minimizem as situações de conflitos, evitando maiores problemas. 
34 
Diariamente ocorrem conflitos entre pessoas, tanto na vida pessoal como 
profissional. Em relação a isto os autores Nascimento e El Sayed (2004) afirmam que os 
conflitos existem desde o início da humanidade, participam da evolução dos seres humanos e 
são necessários para odesenvolvimento e crescimento de qualquer sistema, desde o familiar 
ao organizacional. Os autores Montana e Charnov (2003) conceituam conflito na organização 
como a divergência entre duas ou mais partes, sobre o melhor meio para alcançar os objetivos 
da mesma. Pickering (2002) define como a existência de competição ou ações incompatíveis. 
Os conflitos são divididos em 5 tipos, para Montana e Charnov (2003). 
••••Conflito interno - Pode ocorrer quando um indivíduo tem duas opiniões diferentes 
sobre determinado assunto, como por exemplo, o senso de valores do indivíduo pode ser 
oposto ao da organização; pode ocorrer também com a existência de dois caminhos de 
alcançar um objetivo, porém o indivíduo não sabe qual seguir. Esse tipo de conflito pode 
ocasionar doenças no individuo, como o stress. 
••••Conflitos entre indivíduos - São vistos como resultados de diferenças de 
personalidade, geralmente ocorrem quando há competição por recursos organizacionais 
escassos. 
••••Conflitos entre indivíduos e grupos - Normalmente ocorrem quando o indivíduo 
não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores da cultura 
organizacional. No recrutamento e seleção a organização busca averiguar a qualidade do 
ajuste do indivíduo com os valores da mesma, porém é difícil reconhecer esse aspecto, devido 
ao pouco conhecimento e tempo limitado. 
••••Conflitos entre grupos - Podem ocorrer devido a dois fatores: competição por 
recursos escassos ou diferentes estilos gerenciais necessários para eficácia da operação de 
departamento distintos. 
••••Conflitos entre organizações - A grande concorrência no mercado é o fator chave 
para o acontecimento desse tipo de conflito. 
Observa-se nos autores citados que as principais fontes de conflitos organizacionais 
nascem a partir de diferenças nas metas; da competição pelos recursos; da falha na 
comunicação e interpretação das informações; do desacordo com relação aos padrões de 
desempenho e de incoerências da estrutura da organização. 
Pickering (2002) suprime os tipos de conflitos em conflitos internos; interpessoais; 
intragrupais e intergrupais. O autor ressalta a existência de três estágios de conflito. O estágio 
um caracteriza-se por preocupações e disputas diárias; o estágio dois por desafios mais 
significativos e o estágio três por grandes batalhas. Os conflitos variam de estágios, mas não 
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necessariamente de uma forma linear. O autor citado apresenta ainda cinco estilos de 
administração de conflitos: 
••••Colaboração - Todos ganham – as pessoas desejam examinar as diferenças e 
encontrar uma solução para ambas as partes. É eficaz em assuntos complexos. 
••••Passividade - Acatar as decisões – satisfazer as necessidades alheias. É uma ótima 
estratégia para valorizar as pessoas. Minimiza as diferenças das pessoas e ao mesmo tempo 
busca pontos comuns. 
••••Dominação - Oposta da passividade. Enfatiza a si mesmo, passando por cima dos 
outros. É uma ótima estratégia para decisões rápidas e assuntos sem muita importância. 
••••Evitar - Em cima do muro – não enfatiza nem a si mesmo e tampouco os outros. É 
eficaz quando se deseja economizar tempo. 
••••Meio-termo - Nem alto e nem baixo em relação à preocupação com as outras 
pessoas. Todos têm a colaborar, como receber. É eficaz em assuntos complexos ou quando há 
equilíbrio de poder. 
Já Montana e Charnov (2003) relacionam as estratégias mais utilizadas e eficazes 
para gerenciar os conflitos grupais, suas vantagens e desvantagens conforme apresentado no 
quadro nº 8. 
 
Estratégia Justificativa Vantagem Desvantagem 
 
 
Afastamento 
Os gerentes desejam evitar ter 
de lidar com o problema, 
algumas vezes acreditando que 
o problema desconsiderado 
simplesmente desaparecerá. 
Permite que os gerentes 
evitem consumir muito 
tempo com problemas 
que pode resolver-se 
por si sós. 
Não lida com causas 
subjacentes; dá margem a 
que os gerentes ignorem 
problemas vitais para a 
organização. 
 
Abrandamento 
 
Os gerentes desejam enfatizar 
a harmonia na organização. 
 
Harmonia nas relações; 
paz superficial entre os 
trabalhadores. 
Não lida com as causas 
subjacentes; geralmente cria 
apenas a ilusão de que está 
solucionando os problemas. 
 
 
Dominação 
 
Os gerentes desejam 
solucionar o problema 
rapidamente e manter a 
estrutura de poder existente. 
 
 
O conflito é resolvido 
da maneira mais rápida. 
Não lida com as causas 
subjacentes; o conflito pode 
não ser resolvido; podem 
desenvolver-se sentimentos 
negativos entre gerentes e 
funcionários. 
 
Meio-termo 
Os gerentes desejam satisfazer 
pelo menos parte do problema 
de cada um. 
Cada parte recebe 
alguma coisa – 
parcialmente vence. 
Não lida com as causas 
subjacentes; não satisfaz 
nenhuma das partes. 
 
 
 
Confronto 
 
 
Os gerentes desejam chegar às 
raízes ou causas do conflito. 
A administração lida 
com as causas do 
conflito e chega a uma 
solução factível que 
obriga todos os 
envolvidos a conciliar 
suas demandas com a 
realidade. 
Se não for devidamente 
administrada, criará 
sentimentos negativos; 
também há o perigo de que 
os gerentes fiquem atolados 
no tratamento das raízes do 
problema e jamais o 
solucionem. 
Quadro 8. Estilos de resoluções de conflitos dentro das organizações. 
Fonte: Montana e Charnov (2003, p. 358 e 359). 
36 
 Para os autores citados dominar vários estilos possibilita aos gerentes aumentar sua 
competência. Desse modo pode-se dizer que conhecer todos os estilos possibilitará ao gestor 
identificar qual o melhor estilo a ser adotado, de acordo com a situação. 
 Outro fator apresentado como causa de conflito pelos autores citados é a mudança 
organizacional. Toda mudança gera resistência, pois ameaça o que já é conhecido. E 
atualmente o mercado de trabalho exige constantes mudanças. Portanto é necessário saber 
administrar essa resistência educando seus funcionários. O autor Pickering (2002) apresenta a 
falha na comunicação como contribuinte para conflitos e afirma que muitas questões 
poderiam ser evitadas ou resolvidas se a comunicação fosse melhor. 
 Considerando os autores Nascimento e El Sayed (2004) tem-se as possíveis causas 
do conflito: experiência de frustração de uma ou ambas as partes; diferenças de personalidade; 
metas diferentes e diferenças em termos de informações e percepções. 
 Todas as organizações sofrem conflitos e isso pode consumir os recursos 
organizacionais e a energia gerencial, porém às vezes também pode beneficiar a organização, 
liberando energia criativa, potencial e de inovação, conclui os autores Montana e Charnov 
(2003). O que determinará o impacto dele serão as habilidades do gerente e o compromisso da 
organização com os métodos de administração dos mesmos. Os autores Nascimento e El 
Sayed (2004) também apresentam uma visão positiva dos conflitos, afirmando que são uma 
fonte de novas idéias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados temas, 
permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesse e valores. A 
administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias 
mais adequadas para lidar com cada tipo de situação, aponta os autores citados. 
 Um dos fatores que pode ocasionar o conflito na organização é o stress, que quando 
não administrado pode influenciar nos fatores da qualidade de vida no trabalho. 
 
2.3.1.2 Administração do stress 
 
 O stress é sem dúvidas um fator que tem grande relação com a QVT, considerando 
que atinge diretamente o emocional das pessoas. 
Este fator esta cada vez mais presente nas organizações. É comum ouvir as pessoas 
declararem no seu ambiente organizacional ou familiar que estão estressadas, com a correria 
do dia-a-dia, que não possuem tempo suficiente para realizar