Dissertação - Motivacao

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Indice 
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos	i
Resumo	ii
Abstract	iii
Lista de Figuras	iv
Lista de Gráficos	v
Lista de Quadros	vi
CAPITULO I: INTRODUÇÂO	1
1.1.	Contextualização	1
1.2.	Delimitação do Tema	2
1.3.	Justificativa	3
1.4.	Problemática e definição do problema	4
1.5.	Objectivos da investigação	7
1.5.1.	Objectivo Geral	7
1.5.2.	Objectivos Específicos	7
1.6.	Hipóteses	7
1.7.	Variáveis de investigação	7
1.8.	Limitações do estudo	8
1.9.	Estrutura da Dissertação	8
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA	9
2.1.	Definição dos conceitos gerais	9
2.1.1.	Administração Pública	9
2.1.2.	Gestão de Recursos Humanos	10
2.2.	Gestão de pessoas	11
2.2.1.	Processo de gestão de pessoas	11
2.3.	Gestão estratégia de recursos Humanos	13
2.4.	Motivação	13
2.5.	Tipos de motivação	14
2.6.	Teorias de motivação	16
2.6.1.	Teoria da hierarquia das necessidades	17
2.6.2.	Teoria dos dois factores	20
2.6.3.	Teoria X e Y	25
2.6.4.	Teoria ERG	28
2.6.5.	Teoria da contingência	30
2.6.6.	Teoria de Processos	32
2.7.	Motivação e desempenho profissional	35
2.8.	Instrumentos da Motivação e Desempenho	36
2.9.	A Motivação no Serviço Público	36
CAPITULO II: METODOLOGIA	37
3.1.	Método de Abordagem	37
3.2.	Técnicas de Colecta de dados	39
3.3.	Tipo de Amostragem	39
3.4.	Delimitação do Universo (Identificação do objecto de estudo)	39
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA	40
4.1.	Historial do Serviço Nacional de Saúde	40
4.1.1.	Infraestruturas do Serviço Nacional de Saúde	42
4.1.2.	Recursos Humanos do SNS	45
CAPITULO V: DISCUSSÃO DOS RESULTADOS	56
CAPITULO VI: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES	59
6.1. Conclusões	59
6.2. Recomendações	60
CAPITULO VII: REFÊRENCIA BIBLIOGRAFICAS E ANEXOS	61
7.1. Bibliografia	61
7.2. Apêndices e Anexos	63
7.2.1. Anexos	63
40
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos 
BM – Banco Mundial 
CMAM – Centro de Medicamentos e Artigos Médicos
CNCS – Conselho Nacional de Combate ao HIV/SIDA
CSP – Cuidados de Saúde Primários
CSP – Cuidados de Saúde Primários
DPS – Direcção Provincial de Saúde
DRH – Direcção de Recursos Humanos 
e-SIP – Sistema Electrónico de Informação Pessoal 
ESMI - Enfermagem de Saúde Materno - Infantil 
FRELIMO – Frente de Libertação de Moçambique
INE – Instituto nacional de Estatística 
MISAU – Ministério da Saúde 
OC – Órgão Central
ODS – Objectivos de Desenvolvimento Sustentável
OMS – Organização Mundial da Saúde
ONG – Organizações não Governamentais 
PQ – Pessoal do Quadro 
RES – Regime Especial da Saúde
SDSMAS – Serviços Distritais de Saúde Mulher e Acção Social
SNS – Serviços Nacional de Saúde 
UA´s – Unidades de Atendimento 
US – Unidades Sanitárias 
Resumo 
A presente dissertação teve como objectivo geral, avaliar o nível da motivação e desempenho dos funcionários do Serviço Nacional de Saúde em Moçambique, face aos actuais desafios e como objectivos específicos: Descrever o perfil sócio-demográficas dos médicos do SNS em Moçambique; Identificar os factores determinantes para a motivação dos médicos do SNS e as possíveis mudanças necessárias para mantê-los motivados e com melhor desempenho, Propor mecanismos que contribuem para aumentar o nível de motivação e desempenho organizacional dos médicos do SNS. A Motivação representa o conjunto de factores psicológicos que agem entre si determinando a conduta de um indivíduo, o presente estudo tem como pertinência teórica contribuir para o conhecimento daquilo que são os factores que causam a motivação e desempenho no seio dos funcionários do SNS, por um lado, e por outro lado, tem como pertinência prática, elucidar os dirigentes com aquilo que são as políticas e acções que contribuem para proporcionar mais motivação aos seus funcionários. Na elaboração deste trabalho foram usadas técnicas de pesquisas, tais como: bibliográfica, monográfico e comparativa e um estudo de caso, onde foram observados e analisados os dados colectados. A pesquisa bibliográfica que consistiu em fazer leitura e levantamento de informações inerentes a motivação em diversas obras referenciadas, com o objectivo de confrontar as diversas ideologias dos autores em torno da motivação organizacional. Outro instrumento de colecta de dados utilizado foi o questionário. Dos resultados obtidos, constatou-se que o motivo que levou os funcionários a trabalharem no SNS, com mais de 50% a afirmarem que foi pelo gosto do trabalho oferecido por esta instituição, seguido dos que disseram ser por necessidade financeira e uma minoria para se ocupar.
Palavras – Chave: Administração Publica; Recursos Humanos, Motivação e Desempenho.
Abstract 
The present dissertation had as general objective, to evaluate the level of motivation and performance of the employees of the National Health Service in Mozambique, given the current challenges and as specific objectives: Describe the socio-demographic profile of the NHS doctors in Mozambique; Identify the determining factors for the motivation of NHS doctors and the possible changes needed to keep them motivated and with better performance. Propose mechanisms that contribute to increasing the level of motivation and organizational performance of NHS doctors. Motivation represents the set of psychological factors that act together to determine the conduct of an individual, this study has the theoretical relevance of contributing to the knowledge of what are the factors that cause motivation and performance among NHS employees, for a On the one hand, and on the other hand, it has the practical pertinence of elucidating the leaders with what are the policies and actions that contribute to providing more motivation to their employees. In the elaboration of this work, research techniques were used, such as: bibliographic, monographic and comparative and a case study, where the collected data were observed and analyzed. The bibliographical research consisted of reading and surveying information inherent to motivation in several referenced works, with the aim of confronting the different ideologies of the authors around organizational motivation. Another data collection instrument used was the questionnaire. From the results obtained, it was found that the reason that led employees to work in the NHS, with more than 50% stating that it was because of the enjoyment of the work offered by this institution, followed by those who said it was due to financial need and a minority to be to occupy.
Words – Key: Public Administration; Human Resources, Motivation and Performance.
Lista de Figuras 
Figura 1 Motivos Internos e Externos afectam o desempenho	15
Figura 2 Faltas pessoas que influenciam o desempenho	16
Figura 3 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow	20
Figura 4 Comparações da visões entre satisfação e insatisfação	24
Figura 5 Teoria da Expectativa	35
Figura 6 Distribuição do Total de Pessoal do SNS por Tipo de Regime, Nacionalidade e	50
Lista de Gráficos 
Gráfico 1 Distribuição da População em faixa etária	40
Gráfico 2: Funcionários do SNS em Regime em 2019-2020	45
Gráfico 3 Distribuição dos Funcionários Por Sexo – 2019 e 2020	47
Gráfico 4 Distribuição dos Funcionários Moçambicanos vs Estrangeiros em 2019	47
Gráfico 5 Habilitações Literárias dos Funcionários do SNS	48
Gráfico 6: Número de Técnicos Médios e Básicos de Saúde Graduados por Província, 2019-2020	48
Gráfico 7 Distribuição do Total de Pessoal no Serviço Nacional de Saúde por Nível de Atenção	50
Gráfico 8 Distribuição do Pessoal do SNS por Unidade	53
Gráfico 9 Grau de Satisfação do Pessoal de SNS	53
Gráfico 10 Nível de Segurança apresentado pelos Funcionários do SNS	54
Gráfico 11 Relação dos Funcionários com outro pessoal	54
Gráfico 12: Necessidades dos Funcionários do SNS	55
Gráfico 13: Necessidades de Auto - Realização dos Funcionários	55
Lista de Quadros 
Quadro 1 Factores Motivacionais vs Factores Higiénicos de Herzberg	23
Quadro 2 Perfil dos Gestores na Teoria X e Y	27
Quadro 3 Modelo de ERG de Alderfer	28
Quadro 4 Necessidades segundo Maslow, Herzberg e Alderfer	29
Quadro 5 Necessidades segundo McClelland	32
Quadro6: Unidades da Saúde Por níveis	44
Quadro 7 Distribuição do pessoal da saúde	46
Quadro 8 Distribuição do total do Pessoal do SNS por Nível de Ocupação Profissional	49
Quadro 9 Distribuição dos médicos do regime especial de saúde segundo nacionalidade e Província – 2019 a 2020	51
Quadro 10 Distribuição de Recursos Humanos (Regime Especial ) Por Categoria do SNS	52
Quadro 11: Rácio de Recursos Humanos (regime especial) por 100.000 Hab. do Serviço Nacional	63
Quadro 12: Rácio de Habitantes por Técnicos de Saúde por Província, 2019-2020	64
Quadro 13: Produtividade do Pessoal Efectivo* da Saúde, por Província, 2019-2020	64
CAPITULO I: INTRODUÇÂO
1.1. Contextualização 
Actualmente, a gestão dos recursos humanos (GRH) é uma área crucial no campo das organizações contemporâneas, pois, tem como foco a administração do capital humano para dinamizar a provisão dos serviços, que por sua vez incorpora várias estratégicas que condicionam a motivação e satisfação dos colaboradores (França, 2011).
Neste prisma, a GRH procura ampliar o comprometimento dos colaboradores por meio de criação de cadeias de benefícios, reconhecimento, capacitação ou formação, melhoria do clima organizacional e participação dos colaboradores na rede de tomada de decisões. Estes são integrantes na cadeia produtiva da organização (Marras, 2011).
Moçambique tem registado progressos assinaláveis na provisão de serviços de saúde e comunitários, que beneficiam cada vez mais os grupos vulneráveis da sociedade, nomeadamente, mulheres, jovens, idosos e crianças. Por isso, tem sido objectivo prioritário do Ministério da Saúde (MISAU) aumentar a disponibilidade de recursos humanos qualificados e motivados, competentes e distribuídos de forma equitativa no Serviço Nacional de Saúde (SNS).
Neste sentido, no SNS torna-se necessária a adopção de uma gestão de recursos humanos focada em princípios de eficiência e resultados, que esteja sustentada num sistema de planos de carreiras capaz de atrair e manter os funcionários públicos capacitados com desempenho excelente. Este cenário tem levado o SNS a repensar suas estratégias de acção, procurando, permanentemente, a melhoria dos níveis de eficiência, eficácia e efectividade de suas políticas, de forma a garantir aos cidadãos, serviços prestados com competência, qualidade e celeridade. Constitui prioridade do SNS levar a cabo boas acções que incentivam profissionalmente os seus funcionários- suas actividades, seu relacionamento com a sociedade bem como a organização dos métodos e processos de trabalho. A questão da Motivação apresenta-se como uma concepção cada vez mais relevante quando se trata do comportamento humano dentro das organizações. A motivação é um factor chave na busca pelo sucesso de qualquer negócio. Todavia, apesar da motivação ser uma acção geradora do desempenho do desenvolvimento humano, nem sempre ela está presente no ambiente de trabalho, criando insatisfação e baixa produtividade.
Actualmente em Moçambique o SNS enfrenta desafios relacionados com consequências da pandemia, e a maioria dos funcionários da saúde precisam de incentivos para a realização eficaz das suas actividades. O serviço de saúde em Moçambique necessita de uma gestão cada vez mais focada em entender, que questões estão ligadas a motivação, com vista a trazer os pontos fortes e, que motivos influenciam o desempenho de todos os colaboradores. 
Segundo MAXIMIANO (2012) motivação é uma palavra com diversos significados, assim sendo, a palavra motivação indica as causas ou os motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. Entender as pessoas e mantê-las motivadas com um bom desempenho para atingir o objectivo da organização, constitui um dos grandes interesses dos líderes. As organizações e os profissionais estão cada vez mais exigentes, no que concerne aos seus interesses e objectivos. Os profissionais anseiam maiores benefícios e as organizações desejam mais rendimento. 
Há muitos obstáculos encontrados nas organizações. Um deles está relacionado à necessidade de uma força de trabalho produtiva, motivada e apta a enfrentar as competições e os conflitos existentes no quotidiano de cada um. A motivação leva as pessoas a agir e executar determinada tarefa com dedicação, esforço e energia, isto é, um pessoal motivado faz com que o desempenho organizacional seja excelente tanto a nível económico como também a nível financeiro.
A Motivação é uma matéria de extrema importância para as organizações, e como tal, deve ser integrada na definição da estratégia organizacional. As organizações precisam das pessoas para atingir os seus objectivos e alcançar a sua visão, missão, assim como as pessoas necessitam das organizações para atingir as suas metas e realizações pessoais. Assim sendo, será crucial manter as pessoas motivadas e satisfeitas para que trabalhem arduamente no alcance das metas e objectivos traçados.
1.2. Delimitação do Tema 
O presente trabalho tem em vista a identificação da importância do estudo da motivação e desempenho dos funcionários do SNS em Moçambique face aos desafios que o país enfrenta actualmente.
1.3. Justificativa 
Actualmente tem havido interesse na área da motivação dos funcionários e colaboradores nas organizações. O interesse estende-se igualmente aos diferentes níveis e departamentos encontrados nas organizações. 
Deste modo, o pesquisador considerou pertinente desenvolver a questão relativa ao processo que envolve a motivação e desempenho dos Médicos do Serviço Nacional de Saúde (SNS) em Moçambique, com particular destaque na percepção do nível de satisfação do pessoal lá existente e quais contributos eles oferecem a instituição para o alcance das metas estabelecidas. 
Importa ainda referir que o facto da formação ser em Administração e Gestão de Negócios, foi um factor determinante para a escolha do tema, cuja intenção é compreender a importância da motivação na gestão e desempenho de pessoas nas organizações, e perceber os diferentes factores que contribuem para o sucesso pessoal e profissional. Academicamente, irá trazer mais premissas teóricas no contexto nacional, principalmente para o SNS, já que existem lacunas de estudos na área motivacional e, irá contribuir para mais estudos nesta área.
O interesse pessoal para escolha deste tema, surge como curiosidade em avaliar o nível de motivação dos Médicos do Serviço Nacional de Saúde em Moçambique, sendo que nas instituições públicas, a falta de motivação afecta o desempenho dos funcionários e colaboradores, como forma de perceber os factores condicionantes de desmotivação e que meios são necessários para aumentar o grau de satisfação.
Profissionalmente, vendo os fracos resultados que podem ser obtidos nas organizações, foi também com o propósito de aprofundar esta questão que o pesquisador pensou no presente estudo que, seguramente, irá contribuir para o domínio das técnicas de avaliação e desempenho dos funcionários e colaboradores das organizações públicas e espera – se que o mesmo, traga uma valiosa contribuição na formulação do Plano Nacional do Desenvolvimento do Recursos Humanos do serviço nacional de saúde, para que as políticas desenhadas irem ao encontro das necessidades dos médicos. 
1.4. Problemática e definição do problema
A motivação leva o individuo a agir, de acordo com o seu grau de satisfação. Actualmente diversas organizações têm investido na formação como forma de desenvolvimento de competências profissionais, e consequentemente a mudança de carreira aparece como uma oportunidade dos colaboradores alcançarem seus objectivos pessoais e organizacionais. O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de factores internos (personalidade, capacidade de aprendizagem, motivação, atitude, emoções e valores) e externos (ambiente que envolve as características organizacionais, sistema de recompensa , factores sociais, políticas).
Vários estudos comprovam que as pessoas só têm um bom desempenho quando a sua motivação é elevada, apesar das inúmeras investigações e deser um tema muito estudado, a motivação para o desempenho profissional, ainda continua a ser um grande desafio para as organizações, porque a motivação pode ter um papel determinante no aumento ou diminuição, tanto da qualidade como da quantidade dos produtos e serviços oferecidos por elas, e porque cada organização apresenta a sua peculiaridade que as diferencia umas das outras. De nada adianta uma empresa ter grandes investimentos, com alta tecnologia e bons produtos se os funcionários estiverem desmotivados. 
A falta de motivação dos recursos humanos nas organizações pode afectar a produtividade e o desempenho organizacional. Diversas instituições públicas enfrentam desafios no desempenho dos recursos humanos, relacionados com problemas interpessoais e consequentemente a redução do nível do desempenho. A falta de ambiente de trabalho saudável, de incentivos ou benefícios, aumento das horas de trabalho pode levar a diminuição da assiduidade e pontualidade dos trabalhadores, reclamações constantes dos utentes, devido ao mau atendimento; culminando com demissões ou abandonos dos postos de trabalho. (CHIAVENATO, 1993, p. 162). 
Em Moçambique, a administração pública é o maior empregador no País, e tem evidenciado várias reformas para melhoria das condições de vida dos Moçambicanos. Esta, mostra-se determinada no alcance dos objectivos de desenvolvimento do bem-estar, e a melhoria do estado de saúde da população. E as reformas feitas pelo governo de Moçambique, priorizam a qualidade dos serviços públicos oferecidos aos cidadãos, e, a motivação de quem a fornece.
As instituições públicas moçambicanas carecem de um programa que incentiva os seus funcionários. Estes funcionários possuem necessidades internas e externas, que são estabelecidas fora de qualquer convenção. A motivação acontece de dentro para fora e não pode ser imposta. Por este motivo, as empresas precisam conhecer essas necessidades para assim definir as melhores políticas de gestão de pessoas, visando obter o máximo de dedicação e comprometimento de cada um e melhores resultados para a organização.
Os gestores do SNS referem que enfrentam dificuldades para a implementação do plano de desenvolvimento de RH como o atraso ou incumprimento nos procedimentos de atribuição dos subsídios previstos na lei, a inconsistência na aplicação de vários tipos de incentivos, valorizando a atribuição das residências nas províncias, oportunidades de formação e apoio ao transporte como incentivos (MISAU, 2008).
O MISAU (2008), descreve no plano nacional do desenvolvimento dos recursos humanos 2008-2015, que das entrevistas aos gestores do SNS a nível central e provincial constatou - se o seguinte: deficientes condições de trabalho e remuneração; falta de incentivos para retenção dos quadros nas regiões remotas; inexistência de formas descentralizadas de atribuição de incentivos, isto é, as províncias são órgãos executores de políticas nacionais, definidas centralmente e formação contínua divorciada da progressão na carreira profissional. 
O Serviço Nacional de Saúde é o maior fornecedor dos cuidados de saúde a nível nacional. Este, presta cuidados desde o nível central, provincial, distrital, localidades até aos povoados; e tem enfrentado vários desafios na área dos recursos humanos. Uma das classes dos profissionais de saúde em Moçambique, que consolidam e suportam o sistema nacional de saúde, são os médicos.
Comemorou se a 28 de Março corrente, o dia do médico moçambicano, com o lema ´´ Pela dignidade da classe médica, no combate à COVID – 19`` Este lema, já demostra que existe uma preocupação no que concerne a vida do médico.
Neste momento em que os Moçambicanos lutam contra a COVID-19, é necessário analisar o nível de motivação dos mesmos, pois é uma das classes que se encontra na linha da frente, no combate á pandemia.
Não se pode falar em serviços de qualidade oferecidos aos utentes- “Maior valor é a vida”, se os que trabalham nele, não possuem satisfação ou motivação suficiente para exercer a actividade.
A questão que se coloca é se: O serviço nacional de saúde motiva o pessoal médico de modo a responder positivamente aos actuais desafios do sector?
Para abordar a questão da investigação acima levantada é crucial responder às seguintes questões: 
1. Qual é o perfil sócio-demográfico dos médicos que prestam serviços no SNS Moçambicano? 
2. Quais são as formas de motivação profissional percebidas pelos médicos do SNS? Como são aplicados os factores de motivação nos médicos do SNS? 
3. Quais são as alternativas para manter os médicos motivados? 
4. Que mudanças são necessárias para melhoria do desempenho dos médicos no seu ambiente de trabalho?
1.5. Objectivos da investigação
A motivação e o desempenho dos funcionários têm sido uma grande preocupação nas Instituições, pois é com base neles que podemos ter funcionários comprometidos com a missão, visão e objectivos. Existem vários desafios que as instituições têm enfrentado para ver os seus funcionários motivados, e sobretudo a prestarem serviços de qualidade. Para o efeito, propusemos a realização deste estudo com os objectivos abaixo mencionados.
Abaixo encontramos os seguintes objectivos para o desenvolvimento da pesquisa:
1.5.1. Objectivo Geral 
O objectivo geral do presente trabalho é avaliar o nível da motivação e desempenho dos funcionários do Serviço Nacional de Saúde em Moçambique, face aos actuais desafios.
1.5.2. Objectivos Específicos 
· Descrever o perfil sócio-demográficas dos médicos do SNS em Moçambique;
· Identificar os factores determinantes para a motivação dos médicos do SNS e as possíveis mudanças necessárias para mantê-los motivados e com melhor desempenho.
· Propor mecanismos que contribuem para aumentar o nível de motivação e desempenho organizacional dos médicos do SNS.
1.6. Hipóteses 
Abaixo apresentam – se as seguintes hipóteses do estudo: 
H0: O SNS motiva os médicos para responderem aos desafios actuais.
H1: O SNS não motiva os médicos para responderem aos desafios actuais.
1.7. Variáveis de investigação
Sexo, Idade, especialidade, anos de serviço, local de trabalho, Motivação- compensação justa, Condições de trabalho.
1.8. Limitações do estudo
Qualquer estudo apresenta limitações, principalmente os estudos que são realizados por pessoas, com as imperfeições inerentes a sua natureza. Uma das principais limitações deste estudo, será em relação a amostra, pois trata se de uma população de grandes dimensões. A outra limitação mais importante será o facto do instrumento de recolha de dados (questionário), ser via electrónica, isso vai impossibilitar a abrangência de alguns Médicos que a rede da internet é deficitária, principalmente os que se encontram nas zonas recônditas, onde a rede das telefonias móveis é instável.
1.9. Estrutura da Dissertação 
A presente dissertação é constituído por sete capítulos, nomeadamente: Capítulo I: Composto pela Introdução, justificativa, delimitação e formulação da pergunta de partida; Objectivos da investigação; questões de investigação subjacentes aos objectivos; clarificação da pertinência teórica e prática da investigação; razões e motivos que justificam o estudo e Descrição da estrutura da dissertação; Capítulo II: em que podemos encontrar a Revisão da Literatura, onde é feito o levantamento de conceitos gerais dos diversos autores com objectivo de sustentar mais ainda o tema em análise; Capítulo III: Metodologia da Investigação; Capítulo IV: Apresentação dos Resultados da Pesquisa, aqui o autor do trabalho faz uma apreciação detalhada dos dados colhidos no campo de modo a produzir informações para sustentar os elementos finais da pesquisa; Capitulo V: que compreende discussões gerais da dissertação com base no conjunto de resultados e suas interpretações, comparações e limitações; Capitulo VI: composto pelas Conclusões de Pesquisa e Recomendações de Pesquisa e por fim o Capitulo VII que compreende todas referências bibliográficas utilizadas.
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA 
Neste capítulo procura-se combase em algumas teorias fundamentar o trabalho desenvolvido ao longo da pesquisa, alavancando desta maneira a extrema relevância deste trabalho e deste modo perspectivar um maior e melhor desempenho profissional, especialmente para os funcionários do SNS em Moçambique.
2.1. Definição dos conceitos gerais 
Recursos Humanos - é um conjunto de empregados ou colaboradores de uma organização. 
Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos (Maximiano, 1992, p. 36).
Segundo (Chiavenato, 2002, p. 25), Organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.
2.1.1. Administração Pública 
Administração é o conjunto de decisões e operações mediante as quais alguém procure prover à satisfação regular de necessidades humanas, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito os recursos adequados. (Caetano, 2005, p. 2) 
Em sentido material, Administração Pública é o conjunto de decisões e operações mediante as quais o Estado e outras entidades públicas procuram, dentro das orientações gerais traçadas pela Política e directamente ou mediante estímulo, coordenação e orientação das actividades privadas assegurar a satisfação regular das necessidades colectivas de segurança e de bem-estar dos indivíduos, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito os recursos adequados. (Caetano, 2005, p. 5) 
Em sentido orgânico, Administração Pública é um sistema de órgãos hierarquizados ou coordenados a que está atribuída a promoção e realização dos interesses colectivos por iniciativa própria, para execução de preceitos jurídicos ou por imposição do bem comum, e utilizando todas as técnicas adequadas à obtenção dos resultados visados podendo também praticar actos jurisdicionais relacionados com a sua actividade fundamental. (Caetano, 2005, p. 15)
2.1.2. Gestão de Recursos Humanos 
Segundo Dessler (1997), apud CHIAVENATO (2005) é o conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição da gerência relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, selecção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho
Dessler (1998), apud CHIAVENATO (2005) afirma que a administração de recursos humanos é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em actividades como recrutamento, entrevistas, selecção e treinamento. 
De acordo com Milkovich e Boudreau (1994) citados por CHIAVENATO (2005), a gestão de recursos humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
Para CHIAVENATO (2005) A gestão de pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
3. As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – com o esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. 
Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o carácter de reciprocidade na interação entre pessoas e organização e também o carácter de actividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros activos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
2.2. Gestão de pessoas 
De acordo com CHIAVENATO (2004, p.577), a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, selecção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. Ela reflecte a cultura da organização, assim como vários outros factores relevantes: estrutura organizacional, processos internos, tecnologia adoptada, entre outros. Afinal, todas as actividades desenvolvidas em uma organização, sejam elas de planeamento e de controlo, estão co-relacionadas ao conhecimento, à habilidade e às atitudes das pessoas e são elas as responsáveis pelo desempenho da empresa.
Segundo CHIAVENATO (2004), podemos encontrar três aspectos fundamentais para a Gestão de Pessoas:
· As pessoas como seres humanos e não como recursos da organização; 
· As pessoas como activadoras inteligentes de recursos organizacionais capazes de proporcionar uma constante renovação e de dinamizar a organização; 
· As pessoas como parceiras da organização, comprometidas e vistas como parte integrante e importante nas tomadas de decisão. 
2.2.1. Processo de gestão de pessoas 
Segundo CHIAVENATO (1999, p.44), em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor que desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planear, organizar, dirigir e controlar. 
A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se as politicas e praticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
· Analise e descrição de cargos.
· Desenho de cargos.
· Recrutarem-to e seleção de pessoal.
· Admissão de candidatos selecionados.
· Orientação e integração de novos funcionados.
· Administração de cargos e salários.
· Incentivos salariais e benefícios sociais.
· Avaliação do desempenho dos funcionários 
· Comunicação aos funcionários.
· Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Ainda CHIAVENATO (1999, p.45) Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
a) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e selecção de pessoas.
b) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
c) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
d) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
a) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfat6rias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
b) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneiraque se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. 
2.3. Gestão estratégia de recursos Humanos
Armstrong (2014) afirma que a GERH é uma abordagem para o desenvolvimento e implementação da estratégia de recursos humanos que integra os negócios estratégicos e contribui para o alcance dos objectivos da organização.
Gestão Estratégia é o processo usado pelos gestores, no seu da a dia para tomarem decisões e realizar acções para formular e implementar estratégias que proporcionam superioridade competitiva entre a organização e o seu ambiente com vista a atingir os seus objectivos.
A importância da gestão estratégica de recursos humanos é:
· Gerar capacidade organizacional, garantindo que a organização tenha funcionários qualificados, engajados, comprometidos e bem motivados, necessários para obter vantagem competitiva sustentada.
· Fornecer um senso de direcção em um ambiente frequentemente turbulento para que as necessidades de negócios da organização e as actividades individuais e colectivas de seus funcionários onde possam ser atendidos pelo desenvolvimento e implementação das políticas e programas de RH coerentes e práticos nas organizações.
· Contribuir para a formulação da estratégia de negócios, chamando a atenção para as maneiras pelas quais a empresa pode ser capitalizar as vantagens proporcionadas pelos pontos fortes de seus recursos humanos.
2.4. Motivação 
Segundo (ROBINS, 2005, p.132), a motivação é um responsável pela intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivação está relacionada ao esforço para atingir qualquer objectivo. Os três elementos – chave da motivação são: intensidade, direcção e persistência. 
A motivação é tudo aquilo que leva as pessoas a fazerem qualquer coisa, isto é, o que lhes leva a empenharem- se com dedicação, energia e esforço naquilo que fazem.
Segundo (MAXIMIANO, 2000, p.347), a palavra Motivação vem do latim motivus, movere que significa mover, isto é, indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de acção ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado. Em áreas especializadas, a palavra motivação adquire significados específicos. 
Ainda (MAXIMIANO, 2000, p347), a Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. É o processo pelo qual o esforço ou acção que leva ao desempenho profissional de uma pessoa é impulsionado por certos motivos. 
(NEVES, 2002) defende que a motivação é algo que não é observado directamente. Os motivos não podem ser vistos, mas sim inferidos – observa se multiplicidade de comportamentos e seus resultados.
Para CHIAVENATO (1992) , a motivação é um fator que deve ser analisado com mais atenção, pois ela, faz com que os colaboradores tenham maior comprometimento na realização das tarefas. 
De acordo com (ARAÚJO, 2006), A motivação deve ser usada como uma questão estratégica para reter pessoas, quando existe Motivação as tarefas são realizadas mais pelo prazer do que por obrigação. Apesar dessa relação parecer clara, muitas empresas ainda focam muito em seu processo produtivo e pouco em políticas de motivação, no entanto segundo (NEVES, 2002), actualmente a motivação tem sido uma preocupação e prioridade para os gestores de Recursos humanos.
2.5. Tipos de motivação 
(GOMES, 2011) e (MAXIMIANO, 2000, p.347), abordam que não existem estratégicas motivacionais universais e apontam dois tipos de motivação, a externa e a interna.
A Motivação dinamiza e canaliza os comportamentos para uma finalidade. O desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos seus colaboradores ė uma das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação na organização.
Figura 1 Motivos Internos e Externos afectam o desempenho
Fonte MAXIMIANO (2000, p.348)
a) Motivação Extrínseca (ME)
A motivação extrínseca ocorre quando as coisas são feitas para as pessoas a fim de motiva-las. Isto inclui recompensas como incentivos, aumento de salário, elogios ou promoção; punições como acção disciplinar, retenção de pagamento ou críticas.
Para (MAXIMIANO, 2000, p.348), a motivação extrínseca é criada pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objectivos que a pessoa persegue porque satisfazem as necessidades, despertam sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.
b) Motivação Intrínseca (MI)
Conforme (MAXIMIANO, 2000, p.347), as MI surgem das próprias pessoas, isto é, são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que a fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros, são impulsos internos de natureza fisiológica, afectados por factores sociológicos como: grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
A motivação intrínseca ocorre quando os indivíduos sentem que seu trabalho é importante, interessante e desafiante, e que lhes proporciona autonomia (liberdade de acção), oportunidades de realização e avanço para aplicar e desenvolver as suas habilidades.
ROBINS (2005), observou que quando as pessoas estão engajadas em uma actividade que consideram intrinsecamente valiosa, oferecer dinheiro pode enfraquecer sua motivação por “expulsar” seu interesse ou compromisso intrínseco.
Figura 2 Faltas pessoas que influenciam o desempenho
Fonte: MAXIMIANO (2000, p.348)
SPITZER (1997), no seu modelo de características de trabalho identificaram as 5 características principais dos trabalhos que resultam em motivação intrínseca, a saber: Variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback. Existem 3 passos que os gerentes podem seguir para melhorar a motivação:
· Autonomia que incentiva as pessoas a definirem seus próprios horários e se concentram em fazer o trabalho e não como ele é feito.
· Domínio que ajuda as pessoas a identificar os passos que podem tomar para melhorar o seu trabalho.
· Objectivo ao dar instruções, explica se o porquê e como.
2.6. Teorias de motivação
As teorias da motivação dizem respeito as diversas maneiras como a motivação é interpretada, de acordo com diferentes autores e sendo a motivação um tema que tem vindo a ser alvo de diversos estudos científicos, existem diversas teorias que visam explicar a mesmas. 
Para RIBEIRO et al (2018) de modo geral, todas as teorias apresentadas defendem o contributo positivo da motivação do colaborador para a organização, pelo que é unânime manter o colaborador motivado como forma de garantir um bom desempenho empresarial.
Segundo (ROBINS, 2005, p.133), as teorias sobre motivação são importantes porque elas são o resultado de pesquisas intensivas nas organizações, para descobrir a melhor forma de motivar os indivíduos. Elas contribuem com a empresa em sua eficiência e eficácia organizacional. As teorias da motivação estão divididas em duas grandes classes que são as teorias de conteúdo e as teorias de processos.
2.6.1. Teoria da hierarquia das necessidades
Maslow formulou seu conceito de hierarquia das necessidades que influenciam o comportamento humano, pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer da vida. (CHIAVENATO, 1994).
Maslow defende uma hierarquia de necessidades, pois, cada indivíduo apresenta necessidades diferentes e, quando um desejo é satisfeito, outro surge em seu lugar e, se este é atendido, outro o substitui. Cada indivíduo ou profissional tem na organização, aspirações individuais, objetivos e talentos distintos e, que nem sempre são compatíveis com os objetivos e necessidades da empresa.
A participação do colaborador, o incentivo e motivação dos administradores ou gestores, sempre visando atender as necessidades individuais, farão com que a equipe, trabalheharmoniosamente, conduzindo-se assim os colaboradores a atingir os objetivos tanto pessoais como organizacionais (FRANÇA, 2006). 
Segundo MAXIMIANO (2000, p.350): Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas se dispõem numa hierarquia mais complexa que as simples divisões em dois grandes grupos de necessidades. 
A noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo do comportamento humano nas organizações. 
Segundo CHIAVENATO (1982, p. 418), “a complexidade da motivação humana é brilhantemente ilustrada e compreendida através da Pirâmide de Maslow na chamada Hierarquia das Necessidades e dividem-se em cinco grupos”:
Necessidades Fisiológicas: aparecem na base da pirâmide e são básicas para a sobrevivência (alimento, repouso, reprodução). As empresas procuram satisfazer essa necessidade oferecendo: refeições, horários adequados, intervalos de descanso, transporte etc. 
Para Maslow (1954) citado em CHIAVENATO (1993, p.538), as necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. As necessidades estão relacionadas com a sobrevivência do individuo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direcção do comportamento. 
Necessidades de Segurança: constitui o segundo nível da pirâmide. Trata-se da auto – preservação, ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a privação das necessidades fisiológicas e, buscarem a estabilidade. Algumas empresas oferecem seguro de vida e de acidentes, planos de saúde, curso de preparação para a aposentadoria e, todos visando a minimização da insegurança de seus empregados. 
Para CORRÊA & CORRÊA (2007, p.356), as necessidades de segurança são de se proteger fisicamente contra injúrias, desastres, doenças e psicologicamente contra perdas.
Para LOPES (1980, p.31), as necessidades de segurança constituem o segundo nível das necessidades humanas, referem – se às necessidades de segurança contra perigos, ameaças, privações, doenças, instabilidade no emprego, inadequada retribuição salarial.
Necessidades Sociais: as pessoas sentem necessidades de serem aceitas e de pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto e amor. Quando não satisfeitas tais necessidades, os indivíduos tornam-se hostis, solitários e deprimidos. 
De acordo com Maslow (1954) citado em CHIAVENATO (1993, p.540), as Necessidades Sociais surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontrarem – se relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o individuo torna – se resistente, antagónico e hostil com relação às pessoas que o cercam.
Segundo CORRÊA & CORRÊA (2007, p.356), as necessidades sociais são de interacção, relacionamento e associação do ser humano, isto é, manter relações com outros grupos ou comunidades.
Necessidades de Estima: Nessa fase, as pessoas passam a sentir necessidade de estima, tanto de auto-estima quanto de reconhecimento por parte dos outros. Querem prestígio, status e consideração. À empresa cabe reconhecer os esforços do trabalhador através de elogios, promoções, premiações (não necessariamente com dinheiro), etc. 
Para LOPES (1980, p.32), diz respeito à necessidade de estimar a si próprio, de como a pessoa se vê e se avalia, estimar e respeitar outras pessoas e de fazer – se respeitar e estimular por outras pessoas.
Necessidades de Auto-Realização: aqui começa a predominar a necessidade de realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se gosta de fazer. São as necessidades mais elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow. 
Maslow (1954) apud CHIAVENATO (1993, p.541), são as necessidades mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto – desenvolver – se continuamente. 
As empresas podem atender a satisfação desta necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta. 
De acordo com a teoria motivacional de Maslow, a hierarquia acima, caracteriza a ordem geral das várias necessidades humanas, apresentadas em forma de pirâmide, classificando em primeira instância, ou seja, na sua base as necessidades fisiológicas (básicas), seguindo-se as de segurança, de associação (sociais), de satisfação do ego-status e de auto-realização. Na hierarquia das necessidades, quer seja no trabalho, ou como membro de uma tribo primitiva, ou de um grupo de pobres, ou de uma classe média ou de um clube privilegiado de milionários, raras vezes estar-se-á inteiramente satisfeito com as coisas essenciais que já se possui.
Dessa maneira, embora existam questionamentos com a relação à Pirâmide de Maslow, ela é em geral aplicada em gestão de organizações. Em adição à teoria das necessidades apresenta-se na seção seguinte outra visão de teoria motivacional para melhor performance organizacional.
Segundo MASLOW apud CORRÊA & CORRÊA (2007, p.355), as pessoas são motivadas a satisfazer as suas necessidades através da construção de planos de benefícios oferecidos pelas organizações. 
Figura 3 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Fonte: MAXIMIANO (2000, p.351)
Segundo MAXIMIANO (2000, p.351), compreender que a motivação está ligada às necessidades ajuda a entender a complexa mecânica do comportamento humano. A motivação está ligada as necessidades que cada um possui, isto é, a motivação está relacionada com competência aliada a aptidões e habilidades que representam o limite superior do desempenho.
2.6.2. Teoria dos dois factores
Frederick Herzberg, psicólogo clinico norte-americano e professor de Gestão na Universidade de Utah, realizou, na década de 50, uma pesquisa sobre os factores de motivação no trabalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas. 
O método de investigado foi o chamado "incidente crítico", caracterizado pelo facto de entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes parecesse importante. (TEIXEIRA, 2013).
Para MAXIMIANO (2000, p.358), Herzberg estudou a relação entre a produtividade e moral, na qual surge aspectos satisfatórios relacionados com o conteúdo do trabalho (factores intrínsecos ou factores M – motivacionais) e aspectos insatisfatórios ligados ao contexto do trabalho, ou seja, às condições dentro das quais o trabalho era realizado, a esse aspecto foi dado o nome de factores extrínsecos ou factores H (higiénicos). 
Factores Intrínsecos 
Segundo MAXIMIANO (2000, p.358), os factores motivacionais produzem a satisfação com o trabalho e incluem:
· O trabalho em si
· A realização de algo importante 
· O exercício da responsabilidade 
· A possibilidade de crescimento 
Para (TEIXEIRA, 2013), os factores motivacionais incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o próprio trabalho.
Para CORRÊA & CORRÊA (2007, p.357), os factores motivacionais são os que quando presentes aumentam a satisfação e melhoram o desempenho do individuo nas organizações. 
De acordo com TEIXEIRA (2013), os factores motivacionais de Herzberg estão relacionados com o conteúdo do trabalho, enquanto os factores higiénicos estão acima de tudo relacionados com o contexto do trabalho. Herzberg critica o facto de muitos gestores prestarem relativamente menos atenção aos factores motivacionais e preocuparem-se fundamentalmente com os factores higiénicos, que não conduzem a motivação das pessoas, como os salários, os bónus e as condições de trabalho. 
Segundo (CHIAVENATO, 1993, p.544), os factores intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o individuo executa. Assim sendo, estão sob controle do individuo, pois estão relacionadas com aquilo que ele faz ou desempenha. 
De referir que os factoresmotivacionais são envolvidos pelos sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto – realização, e dependem das tarefas que o individuo realiza no seu trabalho. 
Segundo Herzberg citado em (CHIAVENATO, 1993, p.544), o efeito dos factores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é muito profundo e estável. Quando os factores motivacionais são óptimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porem quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo facto de estarem ligados à satisfação dos indivíduos. 
Factores extrínsecos 
Segundo MAXIMIANO (2000, p.359), os factores higiénicos não fazem a pessoa sentir – se satisfeita com o trabalho, influenciam apenas o estado de satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. 
Para CHIAVENATO (1993, p.543), localizam – se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os factores higiénicos estão fora do controle das pessoas. Os principais factores higiénicos são: benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais do local de trabalho, as politicais ou directrizes da empresa, clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, regulamentos internos. 
Para CORRÊA & CORRÊA (2007, p.357), os factores higiénicos são os que quando ausentes ou insatisfatoriamente atendidos, promovem a desmotivação aos indivíduos comprometendo o seu desempenho. 
Em certa medida, os factores higiénicos de Herzberg podem ser equiparados as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow, e os factores motivacionais, as necessidades de estima e de auto-realização. (TEIXEIRA, 2013).
Os factores higiénicos englobam o salário, o status, a segurança, as condições de trabalho, as políticas e praticas de gestão da empresa, as relações interpessoais, etc. 
Contudo CHIAVENATO (1993, p.544), enfatiza que os factores higiénicos são optemos, eles evitam a insatisfação dos empregados, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação e quando a elevam não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porem, quando os factores higiénicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação. 
Segundo (CHIAVENATO, 2002, p.88), Herzberg chegou à conclusão de que os factores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos factores responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação. 
Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, também discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de “sentimento de insatisfação”, referem se as factores extrínsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se referindo a elementos intrínsecos. 
As conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. CHIAVENATO (2002, p. 89)
Quadro 1 Factores Motivacionais vs Factores Higiénicos de Herzberg
	Factores Motivacionais
	Factores Higiénicos
	A conquista e realização 
	Politicas de Administração e da organização 
	O reconhecimento 
	Condições do ambiente do trabalho 
	A responsabilidade 
	Supervisão 
	Possibilidade de crescimento na carreira profissional 
	Relações interpessoais 
	O próprio trabalho 
	Remunerações, Recompensas 
	Uma realização de coisas importantes
	Segurança 
Fonte: CORRÊA e CORRÊA (2007)
Segundo TEIXEIRA (2013), as conclusões de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg considera que os factores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a insatisfação, mas não conseguem conduzir a motivação das pessoas. Apenas contribuem para a prevenção de problemas e por isso se chamam higiénicos, isto é, profiláticos. Herzberg concluiu que, pelo contrario, os factores motivacionais podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar em motivação das pessoas. 
Para TEIXEIRA (2013), apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus críticos referem nomeadamente a subjetividade do processo de investigação, analise do "incidente crítico" e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos-azuis (pessoal fabril indiferenciado) de um estudo feito com base em declarações de engenheiros e contabilistas. 
Segundo MAXIMIANO (2000, p.359), o principal aspecto da teoria de dois factores é a proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos do mesmo continuum, dois processos diferentes influenciados por diferentes factores.
Segundo a teoria de Herzberg é a combinação do ambiente do trabalho e do conteúdo do trabalho que faz funcionar o motor interno – um sem outro tende a ser ineficaz, isto é, para que os factores de motivação sejam eficazes é preciso haver uma base de segurança psicológica e material, representada pela presença dos factores extrínsecos. Da mesma forma que para os factores de satisfação tenham efeito positivo desejado sobre o desempenho, é preciso que o trabalho ofereça algum grau de desafio ou interesse para o trabalhador. MAXIMIANO (2000, p.361) 
Segundo LOPES (1980), a analise da teoria de Herzberg revela existir uma coerência com a hierarquia de necessidades de Maslow. Partindo de ênfases diferentes, Maslow (necessidades) e Herzberg (satisfações) chegam ao mesmo resultado final (realização) como factor importante da motivação. Em suma, a teoria dos dois afirma que:
· A satisfação no cargo é função do conteúdo ou actividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados factores motivadores. 
· A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados factores higiénicos. 
Figura 4 Comparações da visões entre satisfação e insatisfação
Fonte: ROBINS (2005)
2.6.3. Teoria X e Y
A Teoria X e Y foram apresentadas no livro de McGregor, The Human Side of Enterprise em 1960 depois de Maslow. Douglas McGregor pôs em evidencia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. TEIXEIRA (2013).
Segundo McGregor citado em (TEIXEIRA, 2013), afirma que os gestores tendem a desenvolver um conjunto de assunções, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visões antagónicas, a teoria X e a teoria Y.
Segundo (ROBINS, 2005, p.132), McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chama Teoria Y. 
Segundo McGregor citado em (CORRÊA & CORRÊA , 2007, p.356) e (GIL, 2001, p.206), a teoria X diz que o ser humano não gosta do trabalho e o evitará se puder. Portanto, pessoas precisariam ser coagidas e submetidas a controle para que se esforçassem em beneficio da organização. O ser humano médio evita a responsabilidade e prefere ser dirigido, tem pouca ambição e acima de tudo, deseja segurança. 
A presunção dessas características levou a gerência e as próprias organizações à adopção de modelos fincados no controle, na coação e na punição, restringindo a motivação, muitas vezes, à expectativa de remuneração extra pela produção de tarefas acima de um padrão médio estabelecido. GIL (2001, p.206)
Segundo (ROBINS, 2005, p.134), de acordo com a teoria X são quatro premissas dos executivos as seguintes:
· Os funcionários não gostam de trabalhar por próprianatureza e tentarão evitará o trabalho sempre que possível; 
· Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados, ou ameaçados com punições para que atinjam as metas; 
· Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível; 
· A maior parte dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os factores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. 
Para (GIL, 2001, p.206), os gerentes na teoria x são propensos a trabalhar separados de sua equipe.
Segundo McGregor citado em (CORRÊA & CORRÊA , 2007, p.356), a Teoria Y defende que o gasto de energia física e mental no trabalho pode ser tão natural como as actividades de se divertir ou descansar. Cada pessoa possui um mecanismo interno de auto – direccionamento e auto – controle para atingir os objectivos com os quais esteja comprometida. 
Segundo (GIL, 2001, p.207), os gestores da teoria y reconhecem que seus funcionários realizam suas tarefas com satisfação, são competentes e se necessário dedicam – se para que a empresa alcance melhores resultados. Isso quer dizer, que os gestores da teoria Y compartilham com sua equipe as decisões que irão ser tomadas e a informar antes de se alterar alguma mudança.
Segundo McGregor apud (TEIXEIRA, 2013) e (ROBINS, 2005, p.134), a teoria Y defende que:
· Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural como o prazer e o descanso;
· As pessoas demonstrarão auto – orientação e auto - controle se estiverem comprometidas com os objectivos; 
· O grau de empenho das pessoas no cumprimento dos objectivos da organização geralmente depende da ligação "cumprimento dos objectivos ou recompensas"; 
· A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, está disposta a aceitar e até a procurar responsabilidades; 
· A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e não é privilegio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores .
McGregor, não obstante, reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria X, considera, no entanto, que a teoria Y é mais realista, os seus pressupostos têm mais validade. 
A aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas com reflexos, por exemplo, no abandono do relógio de ponto, implementação de esquemas de horário flexível, melhoria das condições de trabalho, gestão por objectivos, de modo geral, a decisões mais participativas. (TEIXEIRA, 2013).
Segundo CORRÊA & CORRÊA (2007, p.357), as duas teorias (X e Y) são vistas como duas atitudes bem separadas e possíveis ao mesmo ser humano, dependendo das condições existentes, e deveriam ser consideradas na gestão de pessoas nas organizações. Segundo ROBINS (2005, p134), as implicações motivacionais da analise de McGregor são expressa na estrutura representada por Maslow. 
Quadro 2 Perfil dos Gestores na Teoria X e Y
	Teoria X
	Teoria Y
	As pessoas, de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no se possível; 
	Os empregados encaram o trabalho duma forma tão natural como o prazer e o descanso; 
	Porque não gostam de trabalhar, tem de ser coagidos, controladas, dirigidas e até ameaçadas; 
	As pessoas são capazes de se auto-dirigir e auto-controlar se estiverem empenhadas na prossecução de objectivos; 
	De modo geral, não tem ambições, evitam assumir responsabilidades e procuram segurança e recompensas económicas, acima de tudo; 
	O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da organização geralmente depende da ligação ˝cumprimento dos objectivos/recompensas˝; 
	A maior parte das pessoas não tem capacidade criatividade e resistente a mudanças; 
	A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, esta disposta a aceitar e até a procurar responsabilidades; 
	Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo próprios e não com os objectivos da organização. 
	A capacidade de imaginação e criatividade na solução dos problemas das organizações esta largamente dispersa pela população e não apanágio exclusivo dos gestores. 
Fonte: GIL (2001)e ROBINS (2005)
2.6.4. Teoria ERG
A teoria de Alderfer para explicar a motivação é, em muitos aspectos, semelhante a teoria de Maslow. Clayton Alderfer concorda com Maslow em que a motivação dos trabalhadores pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em forma de pirâmide. Há, no entanto, três aspectos em que Alderfer discorda de Maslow. TEIXEIRA (2013).
Segundo (ROCHA, 2007, p.80), Clayton Alderfer reformulou a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, reagrupando-as em três categorias não hierarquizadas: Existência, Relacionação e Crescimento. 
De acordo com Alderfer citado em (ROBINS, 2005, p.136), as necessidades são relacionadas em três aspectos:
· Existência – que se refere aos nossos requisitos materiais básicos. Ele inclui aqueles itens que Malsow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança.
· Relacionamento – desejo de manter relações interpessoais, isto é, desejo de manter o status e a sociabilidade, interacção com outras pessoas que pode ser comparado as necessidades sociais de Maslow;
· Crescimento – um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, isto é, auto – realização nas necessidades de Maslow. 
Em primeiro lugar, Alderfer apud (TEIXEIRA, 2013), considera que existem apenas três níveis hierárquicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow, que considera cinco. 
Quadro 3 Modelo de ERG de Alderfer
	Necessidades
	Formas como podem satisfazer as necessidades
	Crescimento 
	Tentativa individual de encontrar oportunidades únicas de desenvolvimento pessoal 
	Relacionamento 
	Estabelecer e manter relações interpessoais com os colegas, superiores, subordinados, amigos e família 
	Existência 
	Acesso à comida, ar, água, salários, benefícios e condições de trabalho
Fonte: GIL (2001)
Segundo este modelo, quando os indivíduos procuram continuamente e sem sucesso satisfazer as suas necessidades de crescimento tendem a voltar a satisfazer as suas necessidades de relacionação, gerando frustração e, consequentemente, levando à regressão. CORRÊA & CORRÊA (2007, p.358),
Os três níveis de necessidades defendidos por Alderfer são, da base para o topo, existência (que compreende os 1° e 2° níveis de Maslow, ou seja, as necessidades fisiológicas e de segurança); relacionamento (correspondente as necessidades sociais de Maslow) e crescimento (abarcando as necessidades de estima e auto-realização de Maslow). TEIXEIRA (2013),
Por considerar apenas três níveis, cujas iniciais são, em inglês, ERG (Existence, Relatedness e Growth), esta teoria é também conhecida pela teoria ERG.
Em segundo lugar, Alderfer refere que, embora de modo geral a emergência duma necessidade com possibilidade de motivação só se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nível inferior, há casos em que os trabalhadores podem ativar as suas necessidades de nível mais elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades do nível inferior. (TEIXEIRA, 2013).
Por Alderfer defende, com enfâse, que quando as necessidades de um nível elevado são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. 
Quadro 4 Necessidades segundo Maslow, Herzberg e Alderfer
	Teoria de dois Factores de Herzberg
	Hierarquia das necessidades de Maslow
	Modelo ERG de Alderfer
	
Motivacionais
	Auto – Realização
	Crescimento
	
	Auto – Estima
Sociais
	Relacionação 
	Factores Higiénicos
	
Segurança
Fisiológicas
	
Existência 
Fonte: Dados secundários 
Para (TEIXEIRA, 2013), trabalhadores que procuravam maior autonomia e responsabilidade no seu trabalho (o que geralmente anda associado ao conceito de crescimento) e que foram sistematicamente frustrados nas suas intenções, quando interrogados, responderam que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era uma das coisas mais importantes na vida deles.
Segundo ROBINS (2005, p.137), a teoria ERG argumenta que as necessidades de nível mais baixo levam a umdesejo de satisfazer as necessidades de nível superior; mas múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na regressa a uma necessidade de nível inferior.
2.6.5. Teoria da contingência 
Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivação foi desenvolvida, nos anos 60, por David McClelland. O autor pôs em destaque as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiencia, ao longo da sua vida, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente a medida que interagem com o seu ambiente. TEIXEIRA (2013).
Segundo (CORRÊA & CORRÊA , 2007, p.359), A teoria contingencial, desenvolvida por David McClelland, após anos de experiência em vários lugares do mundo, e inspirada nos trabalhos de Henry Murray, obteve algumas conclusões relacionadas com a motivação, idealizando um modelo baseado em três variáveis: necessidades de realização, de aflição e de poder. 
McClelland, através de seus pressupostos, acredita que a motivação é dinâmica e os três grupos de necessidades são variáveis de um indivíduo para outro e se apresentam com diversas intensidades. CORRÊA & CORRÊA (2007, p.359),
A necessidade de realização é o desejo inconsciente de atingir um nível de excelência técnica ou profissional. O desejo de realização é controlado por diversas forças como a necessidade de ser aprovado socialmente, necessidade de status, conhecimentos e habilidades. Já a necessidade de poder é de ter de tomar decisões que possam influenciar outros indivíduos, coisas ou sistemas. É importante ressaltar que esta necessidade varia em intensidade de acordo com cada indivíduo. CORRÊA & CORRÊA (2007, p.359)
A necessidade de aflição é o desejo inconsciente de fazer parte de um grupo social acolhedor e é expressa pelo conjunto de impulsos que leva o indivíduo a procurar ou manter relações afectivas com outros indivíduos.
McClelland apud (TEIXEIRA, 2013) e (ROBINS, 2005,p.138), defende que as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, assumem particular importância em: 
· Necessidade de realização – busca da excelência e de lutar pelo sucesso, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, 
· Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo desempenho de outros; 
· Necessidade de associação - desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis
Segundo McClelland apud TEIXEIRA (2013), embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevalecera em cada indivíduo, será mais característica numa pessoa do que as outras duas.
 McClelland refere que alguns homens de negócios têm uma necessidade de realização tão intensa, que é mais motivadora do que uma questão de proveitos (salariais, por exemplo). Para maximizar a sua satisfação, tendem a definir para si próprios objectivos que impliquem um elevado grau de dificuldade na sua concretização. (TEIXEIRA, 2013).
TEIXEIRA (2013), afirma que, as pessoas com elevada necessidade de poder são fortemente motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo comportamento dos subordinados. Quando desempenham funções de gestão, sentem-se à vontade em situações complexas e no seu papel de tomar decisões de risco. 
Os gestores com elevadas necessidades de afiliação tendem, por outro lado, a adoptar um estilo de gestão colaborativa em que o trabalho de equipa tem um papel importante. 
Num estudo feito com base na atuação de mais de quinhentos gestores, McClelland concluiu que os gestores mais eficazes têm uma grande necessidade de poder, uma necessidade mais moderada de realização e uma menor necessidade de relacionamento amigável. 
Quadro 5 Necessidades segundo McClelland
	Necessidades
	Formas como podem satisfazer as necessidades
	Realização 
	Aceitar responsabilidade pessoal pelo sucesso ou pelo fracasso, estabelecer metas desafiadoras, evitando tarefas muito fáceis ou difíceis demais; 
	Poder 
	Desejo de impactar, ter influencia e de controlar outras pessoas;
	Associação 
	Buscar amizade, em vez de competição no ambiente de trabalho de desejar relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua; 
Fonte: Dados secundários 
2.6.6. Teoria de Processos 
2.6.6.1. Teoria de avaliação cognitiva
A teoria de avaliação cognitiva deve-se fundamentalmente a Leon Festinger, da Universidade de Stanford em 1954. Segundo TEIXEIRA (2013), essa teoria baseia-se no principio de que as pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonância ou consistência entre as suas convicções e os seus actos.
Segundo (ROBINS, 2005, p.140); a teoria da avaliação cognitiva propõe que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para os trabalhos que eram anteriormente gratificantes, tende a reduzir a motivação. 
A teoria de avaliação cognitiva sustenta que, quando a organização usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam de o individuo fazer o que gosta, são reduzidas. Quando a recompensa é externa é dada a um individuo pelo facto de ter realizado uma tarefa interessante, isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si. ROBINS (2005, p.140)
Quando um individuo acredita em determinados valores, tem determinadas cognições, e age contrariamente a essa crença, dizemos que existe uma dissonância cognitiva. A dissonância cognitiva traduz uma inconsistência de comportamento. que não é tolerada pela própria pessoa; quando ocorre, a pessoa esta motivada para reduzir o conflito existente. TEIXEIRA (2013).
Um exemplo do ponto de vista organizacional reside no facto de que se a cultura da empresa não representa os valores e crenças do indivíduo ocorre a dissonância e o relacionamento entre as partes pode ser prejudicado se esta não for eliminada. Sendo assim, a escolha de uma organização para se trabalhar vai muito além de aspetos financeiros. O ideal é que seja feito uma análise sobre quais são os valores da empresa para verificar se são consonantes com os do indivíduo que pretende fazer parte daquela organização de modo a evitar possíveis dissonâncias cognitivas. Ribeiro et al (2018).
Conforme TEIXEIRA (2013), em boa verdade, pode dizer-se que a atuação de cada pessoa ao longo da sua vida se traduz numa constante procura de anulação, ou pelo menos redução, de dissonâncias cognitivas. E isso é fonte de motivação.
2.6.6.2. Teoria da Equidade
A teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Stacy Adams, é uma das teorias sobre a motivação que destaca a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa situação laboral, comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com o desempenho e benefícios dos outros em situações análogas. 
TEIXEIRA (2013) afirma que de acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relações entre outputs e inputs de cada um, umas vezes actuando nos inputs, outras vezes, nos outputs. Por exemplo, alguns trabalhadores que tenham a percepção de iniquidade podem passar a fazer um esforço menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho. Outros reclamam maiores salários ou outros benefícios. Outros ainda poderão ajustar a sua percepção sobre a equidade depois de uma reavaliação dos seus esforços, experiencia ou formação ou do esforço, experiência e formação dos outros. (TEIXEIRA, 2013).
 A percepção de iniquidade pode verificar-se numa grande variedade de situações numa organização, como definição de funções, promoções, transferências, etc., mas é geralmente em termos de dinheiro (salários, por exemplo) que assume contornos mais graves. Os gestores não podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena iniquidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são directamente afectados. 
2.6.6.3.Teoria das Expectativas
A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom. Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de Maslow e Herzberg, que não tem em conta as diferenças individuais, Vroom afirma que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos.
De acordo com TEIXEIRA (2013), basicamente, Vroom defende que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objectivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo. 
Segundo (LOPES, 1980), a teoria de expectativa de Vroom, também conhecida como teoria da instrumentalidade foi formulada por Victor. Vroom em virtude de sua rejeição à teoria de Herzberg. Vroom enfocou seus estudos no comportamento individual ligado ao trabalho. Em relação à motivação, o autor afirmou que a força motivacional que atrai o indivíduo para seu trabalho é o produto da expectativa pelo resultado obtido e o valor representado pelo caminho a ser percorrido para se chegar ao objectivo final.
A teoria do Vroom abrange quatro conceitos fundamentais: valência, instrumentalidade, expectativa e força motivadora. Valência significa a força que um resultado tem sobre um indivíduo quando confrontado com outros resultados. Já a instrumentalidade é a ideia subjectiva que cada indivíduo tem dos meios utilizados para atingir seus objectivos. A expectativa é uma crença na probabilidade de que um acto particular será seguido por um resultado particular. E finalmente, força motivadora, é a função de sua expectativa de que certos resultados decorrem de seu comportamento e da valência para ele desses resultados
Segundo Vroom citado em (ROBINS, 2005, p.148), a teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que esta acção trará certo resultado e da atracção que este resultado exerce sobre o individuo, isto é, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que uma boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais: como uma bonificação, um aumento de salário ou uma promoção. 
Esta teoria enfoca três relações principais: 
· Relação esforço – desempenho – a probabilidade, percebida pelo individuo, de que uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho.
· Relação desempenho – recompensa, o grau em que o individuo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado,
· Relação recompensa – metas pessoais, o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do individuo e a atracção que estas recompensas exercem sobre ele.
 Figura 5 Teoria da Expectativa
Fonte: 1 ROBINS (2005)
2.7. Motivação e desempenho profissional 
Segundo (ROBINS, 2005, p. 150), motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional, obtidos. Na organização, está directamente relacionada com sentimento de pertença, produtividade e valorização, atribuídos interna e externamente. Um funcionário motivado é aquele que está no lugar certo, isto é, aquele que ocupa uma função capaz de explorar e despertar suas potencialidades, bem como de lhe fornecer reconhecimento, através de um salário compatível, plano de crescimento, benefícios, aliado a um reconhecimento autêntico por parte da organização que ressalve o seu valor. Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. 
Ainda para (ROBINS, 2005, p.151), a motivação é uma das poucas palavras que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de qualquer organização, seja ela pública ou privada, em qualquer hierarquia. A motivação de uma pessoa depende directamente da força de seus motivos para enfrentar ou não as batalhas por esta ou aquela conquista. 
Os incentivos como "prémios" esperados para os quais os motivos se dirigem não devem limitar-se a prémios financeiros, como maiores salários ou gratificações, mas também prémios intangíveis como elogios, reconhecimento ou poder. Os gestores que conseguem motivar os funcionários muitas vezes proporcionam um ambiente em que os objectivos adequados, isto é, os incentivos estão disponíveis para a satisfação das necessidades profissionais de seus colaboradores.
2.8. Instrumentos da Motivação e Desempenho 
Segundo ROCHA, (2010, p. 112-114), os instrumentos de motivação estruturam-se de seguinte forma: 
a) Trabalho, adoptando determinadas estratégias, designadamente, através: 
· Da participação, adoptando um estilo de direção em que os trabalhadores ou funcionários sejam ouvidos e participem no processo de decisão. 
· Enriquecimento do trabalho, aumentando, deste modo, a responsabilidade, satisfazendo assim as necessidades mais elevadas na hierarquia de Maslow. 
· Alargamento de funções, de forma a aumentar o número de tarefas 
· Adequação das pessoas às funções de forma que se possa fazer coincidir as preferências e características pessoais com o trabalho a desempenhar. Aumenta assim o interesse pelo trabalho. 
b) Dinheiro 
· Não sendo a única forma de motivar, o sistema de recompensas económicas continua a ser um factor importante de motivação. 
· O emprego deve ter clara preferência pelo dinheiro. 
· E que um aumento de rendimento significa um aumento de esforço. 
c) As recompensas informais 
d) Recompensas formais – devem ajustar – se as necessidades das pessoas;
2.9. A Motivação no Serviço Público 
Segundo (ROCHA, 2010, p. 114), Nas organizações públicas prevalece bastante a apatia e constitui um dos problemas. Normalmente, o nível de motivação dos funcionários é que dita a eficiência dos mesmos em uma organização. “As formas de motivação são predominantemente intrínsecas e abrangem: 
· Motivos racionais, como a participação na formulação das políticas. 
· Motivos com base no desejo em servir o interesse público. 
CAPITULO II: METODOLOGIA
Este capítulo tem o objectivo de informar o método que foi utilizado no desenvolvimento da presente pesquisa, para colecta das informações e verificação da Motivação e desempenho dos Médicos do Serviço Nacional de Saúde (SNS) em Moçambique.
Segundo (GALLIANO, 1986, p. 18)“conhecer é estabelecer uma relação entre a pessoa que se conhece e o objecto que passa a ser conhecido”. 
Ainda para (GALLIANO, 1986, p. 19), “o conhecimento científico resulta da investigação metódica, sistemática, da realidade. Ele transcende os fatos e os fenómenos em si mesmos, analisa-os para descobrir suas causas e concluir as leis gerais que os regem”. O conhecimento se faz necessário para que se entenda o significado de uma informação. Para se obter o conhecimento, é preciso fazer uma pesquisa, pois esta parte de uma dúvida, estabelecendo uma relação de identificação, entre o pesquisador e o objecto em estudo.
3.1. Método de Abordagem 
O método usado para elaboração deste trabalho foi o Indutivo, pois foi observado o comportamento dos funcionários, e encontrada uma determinada conclusão que definiu as observações feitas no passado.
Segundo (MARCONI e LAKATOS, 2003), Método Indutivo é um método responsável pela generalização, isto é, partimos de algo particular para uma questão mais ampla, mais geral. 
Para (GIL, 2008, p.10), o método indutivo parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de colecta de dados particulares.
Neste trabalho adopta-se o método qualitativo. Segundo (GERHARDT, 2009, p. 31), a pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, a pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. 
Segundo (ANDRADE, 2007); pesquisa qualitativa esta relacionada no levantamento