Alinhamento estratégico para uma empresa comercial uma análise a partir das perspectivas do balanced scorecard

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REVISTA AMBIENTE CONTÁBIL 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte 
ISSN 2176-9036 
Vol. 16, n. 1, Jan./Jun., 2024 
Sítios: https://periodicos.ufrn.br/index.php/ambiente 
http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-06/index.php/Ambiente 
Artigo recebido em: 23.03.2023. Revisado por pares em: 
14.06.2023. Reformulado em: 06.07.2023. Avaliado pelo sistema 
double blind review. 
DOI: 10.21680/2176-9036.2024v16n1ID31870 
 
Alinhamento estratégico para uma empresa comercial: uma análise a partir das 
perspectivas do balanced scorecard 
Strategic alignment for a commercial enterprise: an analysis from balanced scorecard 
perspectives 
Alineación estratégica para una empresa comercial: un análisis desde la perspectiva del 
cuadro de mando integral 
Autores 
 
Clademir Teixeira 
Mestrando em Ciências Contábeis e Administração, Universidade Comunitária da Região de 
Chapecó (UNOCHAPECÓ). Endereço: Rua Servidão Anjo da Guarda, 295-D - Efapi, Chapecó 
– SC – Brasil. CEP: 89809-900. Telefone: (54) 99164-8790. Identificadores (ID). 
ORCID (ID): https://orcid.org/0000-0002-0235-1942 
Lattes: https://lattes.cnpq.br/8318475146996715 
E-mail: clade_pf@hotmail.com 
 
Lauriany Kisata 
Mestranda em Ciências Contábeis e Administração, Universidade Comunitária da Região de 
Chapecó (UNOCHAPECÓ). Endereço: Rua Servidão Anjo da Guarda, 295-D - Efapi, Chapecó 
– SC – Brasil. CEP: 89809-900. Telefone: (55) 99981-0268. Identificadores (ID). 
ORCID (ID): https://orcid.org/0000-0003-1542-380X 
Lattes: http://lattes.cnpq.br/9617264563607350 
E-mail: lauriany.kisata22@gmail.com 
 
Mara Vogt 
Doutora em Ciências Contábeis e Administração pela Universidade Regional de Blumenau 
(FURB). Professora do Mestrado em Ciências Contábeis e Administração (PPGCCA) – 
Unochapecó, Professora do curso de graduação em Ciências Contábeis da Universidade 
Comunitária da Região de Chapecó (UNOCHAPECÓ). Endereço: Rua Servidão Anjo da 
Guarda, 295-D - Efapi, Chapecó – SC – Brasil. CEP: 89809-900. Telefone: (49) 99145-8055. 
Identificadores (ID). 
ORCID (ID): https://orcid.org/0000-0002-3951-4637 
Google Citations: 
https://scholar.google.com/citations?view_op=search_authors&mauthors=mara+vogt&hl=pt-
BR&oi=ao 
https://scholar.google.com/citations?view_op=search_authors&mauthors=mara+vogt&hl=pt-BR&oi=ao
https://scholar.google.com/citations?view_op=search_authors&mauthors=mara+vogt&hl=pt-BR&oi=ao
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Clademir Teixeira, Lauriany Kisata, Mara Vogt e Silvana Dalmutt Kruger 
 
Revista Ambiente Contábil - UFRN – Natal- RN. v. 16, n. 1, p. 419 – 441, Jan./Jun., 2024, ISSN 2176.9036. 
 
Lattes: http://lattes.cnpq.br/2408156453314590 
E-mail: mara.v@unochapeco.edu.br 
 
Silvana Dalmutt Kruger 
Doutora em Contabilidade pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professora do curso 
de Ciências Contábeis da Universidade Federal do Mato Grosso do Sul. Endereço: Avenida 
Rosilene Lima Oliveira, 64 - Jardim Universitário, Nova Andradina – MS Brasil. CEP: 79750-
000. Telefone: (49) 98419-7031. Identificadores (ID): 
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3353-4100 
Google Citations: https://scholar.google.com.br/citations?user=0a5QTVEAAAAJ&hl=pt-
BR&authuser=1 
Lattes: http://lattes.cnpq.br/0153188470408166 
E-mail: silvana.d@ufms.br 
 
(Artigo apresentado no IV International Conference in Management and Accounting, VII Congresso de 
Gestão e Controladoria – 2022) 
 
Resumo 
Objetivo: Identificar iniciativas para o alinhamento estratégico de uma empresa comercial do 
segmento de utilidades, a partir do Balanced Scorecard. 
 
Metodologia: Realizou-se uma pesquisa descritiva, realizada a partir de estudo de caso, com 
abordagem qualitativa. A coleta de dados ocorreu por meio de um questionário aplicado aos 
colaboradores, obtendo-se 40 respostas válidas. A partir dos resultados verificou-se que as 
iniciativas que podem contribuir com o alinhamento estratégico são voltadas a: aumentar a 
rentabilidade da empresa, reduzir o custo médio da empresa e melhorar o fluxo de caixa, no 
que tange a perspectiva financeira; aumentar o número de clientes no atacado e no varejo, 
manter clientes lojistas ativos no caso da perspectiva de clientes; alinhar os processos de gestão 
de estoque, agilizar o atendimento e agilizar a operação do sistema interno de informação no 
que diz respeito a perspectiva de processos internos e; capacitar os colaboradores e reduzir o 
turnover no que tange o aprendizado e crescimento. É importante que a empresa defina os 
responsáveis para acompanhamento das iniciativas, para que as metas possam ser atingidas e 
por consequência, os objetivos possam ser alcançados. 
Resultados: De forma geral, os resultados destacam a relevância da metodologia BSC, para o 
alinhamento entre os objetivos estratégicos, indicadores, metas e em especial, as iniciativas para 
colocar em prática o que se espera para organização, contribuindo com os gestores no processo 
decisório, para que melhores decisões possam ser tomadas e a empresa tenha êxito em suas 
atividades. 
Contribuição do Estudo: O presente estudo contribui com a literatura evidenciando que o BSC 
pode ser utilizado independente do porte ou segmento de atuação e, pode servir como 
benchmarking para outras empresas similares, de pequeno e médio porte. 
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Planejamento Estratégico. Balanced Scorecard. 
 
Abstract 
Purpose: To identify initiatives for the strategic alignment of a commercial company in the 
utilities segment, based on the Balanced Scorecard. 
 
https://scholar.google.com.br/citations?user=0a5QTVEAAAAJ&hl=pt-BR&authuser=1
https://scholar.google.com.br/citations?user=0a5QTVEAAAAJ&hl=pt-BR&authuser=1
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Clademir Teixeira, Lauriany Kisata, Mara Vogt e Silvana Dalmutt Kruger 
 
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Methodology: A descriptive research was carried out, based on a case study, with a qualitative 
approach. Data collection took place through a questionnaire applied to employees, obtaining 
40 valid responses. From the results it was verified that the initiatives that can contribute to the 
strategic alignment are aimed at: increasing the company's profitability, reducing the company's 
average cost and improving the cash flow, in terms of the financial perspective; increase the 
number of wholesale and retail customers, maintain active retail customers in the case of 
customer prospects; align inventory management processes, streamline service and streamline 
the operation of the internal information system with regard to the perspective of internal 
processes and; train employees and reduce turnover in terms of learning and growth. It is 
important that the company defines those responsible for monitoring the initiatives, so that the 
goals can be achieved and, consequently, the objectives can be achieved. 
Results: In general, the results highlight the relevance of the BSC methodology, for the 
alignment between the strategic objectives, indicators, targets and, in particular, the initiatives 
to put into practice what is expected for the organization, contributing with managers in the 
decision-making process, so that better decisions can be made, and the company is successful 
in its activities. 
Contribution of the Study: This study contributes to the literature by showing that the BSC 
can be used regardless of size or segment of activity and can serve as a benchmark for other 
similar small and medium-sized companies. 
Keywords: Management Accounting. Strategic planning. Balanced Scorecard. 
 
Resumen 
Objetivo: Identificar iniciativas para el alineamiento estratégico de una empresa comercial en 
el segmento de servicios públicos, con base en el Cuadro de Mando Integral. 
 
Metodología: Se realizó una investigación descriptiva, basada en un estudio de caso, con 
enfoque cualitativo. La recolección de datos se realizó a través deun cuestionario aplicado a 
los empleados, obteniendo 40 respuestas válidas. A partir de los resultados se verificó que las 
iniciativas que pueden contribuir al alineamiento estratégico están dirigidas a: aumentar la 
rentabilidad de la empresa, reducir el costo promedio de la empresa y mejorar el flujo de caja, 
en términos de la perspectiva financiera; aumentar el número de clientes mayoristas y 
minoristas, mantener clientes minoristas activos en el caso de clientes potenciales; alinear los 
procesos de gestión de inventarios, agilizar el servicio y agilizar la operación del sistema de 
información interno con respecto a la perspectiva de los procesos internos y; capacitar a los 
empleados y reducir la rotación en términos de aprendizaje y crecimiento. Es importante que la 
empresa defina los responsables del seguimiento de las iniciativas, para que se logren las metas 
y, en consecuencia, los objetivos. 
Resultados: En general, los resultados destacan la relevancia de la metodología BSC, para el 
alineamiento entre los objetivos estratégicos, indicadores, metas y, en particular, las iniciativas 
para poner en práctica lo que se espera de la organización, contribuyendo con los directivos en 
la decisión -proceso de toma de decisiones, para que se puedan tomar mejores decisiones y la 
empresa tenga éxito en sus actividades. 
Contribución al estudio: El presente estudio contribuye a la literatura, mostrando que el BSC 
se puede utilizar independientemente del tamaño o segmento de actividad, y puede servir como 
referencia para otras empresas similares, pequeñas y medianas. 
Palabras clave: Contabilidad de Gestión. Planificación estratégica. Cuadro de Mando Integral. 
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1 Introdução 
 
No contexto empresarial o planejamento estratégico tornou-se um diferencial 
competitivo frente à concorrência e a globalização, podendo impactar no desempenho das 
organizações (Silva & Callado, 2018). Nesse sentido, é a contabilidade gerencial que auxilia, 
fornecendo informações de apoio à tomada de decisão (Silva & Beuren, 2015). São os artefatos 
e instrumentos gerenciais, tais como: custeio por absorção, custeio baseado em atividades, 
custeio meta, benchmarking, kaizen, orçamento, planejamento estratégico, Balanced Scorecard 
(BSC), dentre diversos outros, que geram informações de apoio ao processo decisório (Soutes, 
2006). 
Dentre os instrumentos gerenciais, o BSC se destaca por auxiliar na gestão estratégica 
das organizações. O BSC foi criado por Kaplan e Norton (1997) e é utilizado para atender as 
necessidades gerenciais, sendo suas medidas de desempenho compostas por quatro 
perspectivas: financeira, interna, clientes e aprendizado e crescimento (Kaplan & Norton, 
2005). Extensivamente o BSC vem sendo utilizado como ferramenta de medição de 
desempenho, indicado pelos benefícios relacionados com a produtividade e lucratividade dos 
negócios (Balaji, Dinesh & Parthiband, 2018). 
O BSC como instrumento de gestão, auxilia na integração dos níveis gerenciais, fornece 
visão de longo prazo e alinhamento entre os objetivos organizacionais e as estratégias (Bose & 
Bandyopadhyay, 2018). Estudos como os de Balaji et al. (2018) e Gao, Chen, Feng, Qin, Wang, 
Liang & Feng (2018) indicam o êxito da implementação do BSC, em diferentes tipos de 
organizações: governamentais, indústrias, serviços, bancárias, sem fins lucrativos, 
possibilitando melhor comunicação interna contribuindo com a visão e missão das entidades. 
Nesse sentido, vale ressaltar que o BSC se adapta e é relevante nos mais diversos contextos e 
ambientes organizacionais (Stejskal, Sayed & Lento, 2020). 
Estudos nacionais, tais como: Guimarães, Oliveira e Cunha (2015), Borba, Ramos, 
Lima, Alves e Moraes Filho (2018), Cardim, Nunes, Fernandes, & Branco (2018) e Moro de 
Paula, Almeida, Silva, Portulhak e Paula (2020), e, pesquisas internacionais como as de: Sewell, 
Mason e Venter (2017), Giannopoulos, Holt, Khansalar e Cleanthous (2013), Malagueño, 
Lopez-Valeiras e Gomez-Conde (2018), abordaram a aplicação do BSC no ramo comercial, em 
empresas de pequeno e médio porte em diferentes segmentos. Contudo, ainda tem-se como 
lacuna o fato de investigar empresas comerciais de pequeno e médio porte, especialmente no 
segmento de bazar e utilidades, no qual não foram identificadas pesquisas. 
Diante do exposto, surge a seguinte questão problema: quais iniciativas podem 
contribuir com o alinhamento estratégico de uma empresa comercial do segmento de 
utilidades a partir das perspectivas do Balanced Scorecard? Como objetivo do estudo têm-
se: identificar iniciativas para o alinhamento estratégico de uma empresa comercial do 
segmento de utilidades, a partir do Balanced Scorecard. 
O estudo se justifica quanto a importância do alinhamento estratégico utilizando o BSC, 
uma vez que a utilização deste instrumento contribui para o planejamento das metas e 
iniciativas a serem alcançadas, simplificando o processo decisório. Além disso, o BSC é 
indicado como instrumento gerencial capaz de envolver todos os setores da empresa, aprimorar 
e relacionar os objetivos com as estratégias, por meio de iniciativas concretas (Kruger, 
Simionato, Zanella & Petri, 2018). Giannopoulos et al. (2013), indicam-no como um sistema 
de medição de desempenho e gestão estratégica, adequado para uso por toda e qualquer 
organização, independente do porte e/ou tamanho da empresa. 
Para a empresa estudada, a identificação de fragilidades e o alinhamento de iniciativas 
para corrigir tais fragilidades, conforme proposto pelo modelo BSC, representam melhorias 
estratégicas, bem como avanços na forma de conduzir o processo de gestão e tomada de 
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decisões, especialmente porque as proposições foram elaboradas a partir da visão e perspectivas 
dos colaboradores da empresa. 
No âmbito prático, os achados da pesquisa corroboram com apresentam indicações 
acerca das etapas de implementação do uso do BSC para à gestão das organizações, ao sugerir 
a análise de uma empresa comercial, do segmento de utilidades, ao considerar a 
representatividade econômica do setor varejista para geração de renda e emprego (Montenegro 
& Callado, 2019). Segundo o Sindicato dos lojistas, o setor varejista Brasileiro emprega mais 
de 8,5 milhões de trabalhadores com carteira assinada, com uma representatividade de 26% do 
total de vagas de trabalho geradas no Brasil em 2019 (Sindiloja, 2021). 
No aspecto teórico, a pesquisa busca contribuir com as investigações acerca do uso e 
aplicabilidade do BSC em diferentes segmentos e tipos de organizações, no sentido de 
demonstrar a aplicabilidade desta metodologia para análise de eficiência nas empresas, bem 
como ampliar a literatura sobre a sua relevância como uma ferramenta de gestão, sistema de 
medição de desempenho e gestão estratégica, adequado para o uso por toda e qualquer 
organização, independente do porte e/ou tamanho da empresa (Giannopoulos et al., 2013; Borba 
et al., 2018; Stejskal et al., 2020). 
 
2 Revisão da Literatura 
 
2.1 Balanced Scorecard 
 
No início da década de 1990, o Balanced Scorecard foi criado por Kaplan e Norton 
(1997), como um novo instrumento que engloba medidas financeiras e não financeiras oriundas 
da visão e estratégia. A abordagem BSC foi sugerida como uma ferramenta de gestão apta para 
melhorar o sistema de informação da empresa, proporcionando aos gestores informações 
relevantes para sustentar o processo de tomada de decisão (Quesado, Marques, Silva & Ribeiro, 
2022). 
Nesse sentido, Protil, Fernandes e Souza (2006) aduzem que o BSC busca transpora 
visão e a estratégia das empresas num conjunto amplo de objetivos e medidas de desempenho, 
para a gestão estratégica. A implementação do BSC, gera melhorias de qualidade, por meio da 
tomada de decisão descentralizada e contribui na orientação para resolver ou amenizar as 
dificuldades (Eldenburg, Krishnan & Krishnan, 2017). 
A ideia central do BSC é a visão, os valores e a estratégia da organização, determinando 
as prioridades e métricas para obter e atingir as metas (Soysa, Jayamaha & Grigg, 2019), a 
partir do alinhamento de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizado e crescimento (Pradhan & Murari, 2019). 
O instrumento gerencial possui objetivos de curto e longo prazo, considera aspectos do 
ambiente interno e externo, sendo considerado um sistema de gestão que transforma às 
estratégias em objetivos (Herrero Filho, 2005; Kruger et al., 2018), congrega e motiva o 
trabalho em equipe e colabora para que os funcionários percebam a importância das suas ações 
(Chow‐Chua & Goh, 2002). De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC tem por intuito 
fazer com que os gerentes consigam ver o negócio por meio destas quatro perspectivas, 
buscando responder algumas perguntas, conforme pode ser visualizado na Figura 1. 
 
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Figura 1 Perspectivas do BSC 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997). 
 
Com relação à perspectiva financeira, Kaplan e Norton (1997) aduzem que para que o 
desempenho econômico pretendido seja alcançado no longo prazo, os objetivos financeiros 
devem servir de base para todas as demais perspectivas do BSC. Além disso, as medidas 
planejadas pela organização devem ter relação de causa e efeito, visando uma melhora no 
desempenho financeiro, os autores complementam que alguns dos indicadores financeiros mais 
importantes são: i) retorno sobre o investimento; ii) lucratividade; iii) aumento de receita e; iv) 
redução de custos. 
Ao tratar da perspectiva dos clientes, Kaplan e Norton (1997) destacam a necessidade 
da formulação e da implantação de medidas essenciais de resultado, conhecendo bem o 
segmento do qual estão realizando o planejamento. Isso com vistas a identificar os principais 
componentes, os quais são responsáveis pela produção dos componentes, como a satisfação do 
cliente, a retenção do cliente, a aquisição de novos clientes, bem como, a lucratividade dos 
clientes, etc. (Kaplan & Norton, 1997). 
No que se refere à perspectiva dos processos internos, se concentram em todas as 
atividades e métodos que são críticos para a organização de modo a proporcionar valor esperado 
para os clientes, por meio da melhoria das fraquezas da organização (Kaplan & Norton, 1997). 
Desta forma, qualificar o desempenho organizacional e detectar problemas que atingem a 
qualidade dos produtos é a maior condição para atingir os resultados desejados das melhorias 
de processos (Ivanov & Avasilcăi, 2014; Balaji et al., 2018). 
Por último e não menos importante, a perspectiva de aprendizado e crescimento, que 
trata do funcionário e do negócio da organização, ou seja, mede o desempenho da organização 
frente às vantagens competitivas, bem como, o desempenho na perspectiva dos funcionários e 
sua capacidade de criar valor para clientes e acionistas (Quesado et al., 2022). Além disso, 
métodos de aprendizado contínuo com inovação são capazes de fornecer eficiência no controle 
operacional de uma organização, em que a perspectiva de aprendizado e crescimento alinha as 
recompensas e incentivos dos funcionários com a estratégia (Balaji et al., 2018). 
 
 
Perspectivas 
do BSC 
 
 
1° 
Financeira: 
Como atingir 
as metas? 
 
2° Clientes: 
Como manter e 
captar novos 
clientes? 
 
 
3° Processos 
internos: 
Quais são os 
direcionadores 
de valor para a 
empresa? 
 
 
4° 
Aprendizado e 
Crescimento: 
A empresa é 
capaz de 
realizar a 
inovação e as 
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Para Igarashi, Igarashi, Ferreira e Hercos Junior (2010), o mapa estratégico elaborado a 
partir dos objetivos estratégicos das quatro perspectivas apresentadas anteriormente, auxilia as 
organizações a traçarem estratégias interconectadas, de causa e efeito, fornecendo uma base 
forte de sustentação para o sistema gerencial, disponibilizando informações que auxiliam no 
processo por meio de um plano de ação. No entanto, o mapa estratégico permite de forma visual, 
o entendimento dos objetivos, diferentemente do plano de ação que gerencia o desempenho da 
organização em cada um dos indicadores possibilitando o alcance das metas traçadas e 
planejadas pela empresa (Trevisan, Fialho & Coronel, 2018). 
Montenegro e Callado (2019) preconizam que a busca pelo conhecimento sobre a 
medição do desempenho empresarial têm sido tendência e objeto de diversos estudos. Nesse 
sentido, estudos anteriores localizados na literatura nacional, como por exemplo: Guimarães et 
al. (2015), Borba et al. (2018) e Moro de Paula et al. (2020), e internacionais, tais como: 
Giannopoulos et al. (2013), Sewell et al. (2017), Cardim et al. (2018), e Malagueño et al. (2018), 
abordaram o uso do BSC por empresas comerciais de pequeno e médio porte. 
Guimarães et al. (2015) identificaram no contexto de microempresas e empresas de 
pequeno porte do setor comercial, a falta de desenvolvimento da missão, visão e valores das 
empresas, carência na geração de informações, seja no processo decisório, na gestão estratégica, 
nos processos organizacionais e nos procedimentos com colaboradores. Borba et al. (2018) 
evidenciaram o uso do BSC para o aprimoramento da gestão dos processos alimentados por 
uma articulação entre ações e as perspectivas dos funcionários. 
Moro de Paula et al. (2020) buscaram identificar o desenvolvimento do BSC para uma 
empresa comercial de pequeno porte especializada em comércio de rolamentos. Como 
resultados, verificaram que as atividades ao serem segregadas entre os colaboradores, 
facilitariam a proposição de metas e objetivos para os colaboradores e o alinhamento de suas 
atividades e prioridades à estratégia da organização, clarificando a contribuição de cada 
funcionário para o sucesso da organização. 
No contexto internacional, Giannopoulos et al. (2013) relataram que o BSC é um 
sistema de medição de desempenho e de gestão estratégica que parece adequado para uso por 
todos os tipos de negócios e portes. Os resultados sugerem que, poucas empresas de pequeno 
porte conhecem e usam o BSC, além de identificarem o uso de medidas de desempenho e 
indicadores semelhantes aos normalmente incluídos em um modelo. 
Sewell et al. (2017) analisaram o compromisso e o uso do BSC pelas empresas varejistas 
na geração de lucratividade sustentável na África do Sul. Ao contrastar na literatura e nos 
insights empíricos, concluíram que a maioria das empresas varejistas (formais ou informais) 
buscam equilibrar o desempenho financeiro com as metas gerenciais. 
Cardim et al. (2018) verificaram que o BSC foi essencial para o desenvolvimento de um 
pensamento estratégico estruturado em empresas de Portugal, bem como para um melhor 
desempenho e, consequentemente, para a melhoria da competitividade das empresas. Os 
resultados também mostraram que o instrumento teve que ser adaptado e simplificado e sua 
implementação deve envolver todos os funcionários das empresas. 
Ao investigar os efeitos do uso do BSC pelas Pequenas e Médias Empresas (PMEs) em 
termos de desempenho financeiro e resultados de inovação, Malagueño et al. (2018) 
argumentam que os ganhos de eficiência e potenciais perdas de flexibilidade estão associados 
à formalização de práticasgerenciais em PMEs. Com base em uma pesquisa com 201 PMEs na 
Espanha, verificaram que as empresas que usam o BSC para controle feed forward obtiveram 
melhor desempenho financeiro e apresentaram níveis mais altos de inovação exploratória. 
Diante do contexto apresentado, entende-se que o BSC de forma geral traz vantagens 
no que tange a implementação de estratégias nas organizações, mensurando resultados obtidos, 
facilitando o acompanhamento do desempenho da organização, contemplando indicadores 
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financeiros e não financeiro, medindo desempenho de suas atividades, para posterior tomada 
de decisões por parte dos gestores. 
 
3 Procedimentos Metodológicos 
 
Com o intuito de responder à questão de pesquisa formulada e os objetivos propostos, 
esta pesquisa se caracteriza quanto aos objetivos como descritiva, quanto aos procedimentos 
como um estudo de caso e quanto à abordagem do problema como qualitativa. 
O ambiente de estudo é uma empresa comercial de médio porte que atua no segmento 
do comércio varejista, possui 163 colaboradores diretos, está localizada na região norte do 
Estado do Rio Grande do Sul/Brasil, com filiais nas cidades de Passo Fundo/RS, Marau/RS, 
Casca/RS e Cruz Alta/RS. A empresa analisada foi escolhida por acessibilidade. 
O questionário aplicado foi adaptado de Kruger et al. (2018) e possui três questões 
referentes ao perfil dos respondentes, envolvendo o tempo de atuação na empresa, escolaridade 
e unidade (filial) em que atuam. Ademais, com relação às ameaças e oportunidades, foram 
elencadas alternativas, sendo solicitado que cada respondente marcasse no máximo quatro 
assertivas, no que tangia tais questões. 
Da mesma foram para as questões envolvendo as forças e fraquezas, compondo quatro 
questões, as quais posteriormente foram utilizadas para a elaboração da matriz Strengths, 
Weaknesses, Opportunities e Threats (SWOT), em português: Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças. Após, foram elencadas 14 assertivas em escala Likert (de cinco pontos, 
em que uma refere-se a discordo totalmente e cinco concordo totalmente), relacionadas com a 
missão, estratégias, indicadores, objetivos e ações, dentre outras questões para aprofundar a 
análise referente às perspectivas: financeira, de clientes, processos internos e aprendizagem e 
crescimento do BSC. O questionário aplicado encontra-se no Apêndice do estudo. 
No momento da pesquisa a empresa contava com 163 colaboradores. No entanto, foram 
selecionados 40 destes, por serem os que atuavam diretamente com atendimento aos clientes 
da empresa. Ressalta-se que o cargo que ocupa na empresa não foi critério de escolha. O 
questionário foi elaborado por meio da plataforma Google Forms e enviado via Whatsapp para 
os colaboradores no dia 10 de maio de 2022. 
Após uma semana, foi reenviado o questionário a todos e até dia 18 do mesmo mês, 
obteve-se a totalidade de respondentes, isto é, 40 colaboradores responderam adequadamente 
ao questionário (a amostra representou 25% do total de colaboradores da empresa, e 100% da 
amostra respondeu ao questionário aplicado). Justifica-se a escolha destes respondentes por 
atuarem diretamente no atendimento de clientes da área de vendas, com visão de fragilidades 
quanto à demanda de mercadorias/produtos, preço de vendas, concorrência, qualidade e ou/ 
falta de produtos/mercadorias, etc. 
Posteriormente à coleta de dados, as informações foram organizadas em Tabelas, 
Quadros e Figura, considerando desde a caracterização dos respondentes, os pontos fortes e 
fracos e as ameaças e oportunidades relatadas, a partir das respostas dos colaboradores da 
empresa estudada. A partir do questionário aplicado, foram identificados os pontos fortes e 
fracos da empresa, as oportunidades e ameaças percebidas, conforme a visão dos colaboradores. 
Para cada ponto fraco e/ou ameaça foram identificadas oportunidades de melhorias, a partir de 
iniciativas, visando corrigir e minimizar os impactos para a empresa. Além disso, foram 
elaborados objetivos e metas, visando estruturar o processo decisório a partir das perspectivas 
da metodologia BSC. 
Na sequência, após a análise das respostas obtidas, foi possível estruturar a matriz 
SWOT e posteriormente, foi elaborado o quadro do BSC contendo os objetivos, indicadores, 
metas e iniciativas referentes a cada uma das perspectivas do modelo BSC, bem como, o mapa 
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estratégico, a fim de realizar a análise das quatros perspectivas do BSC e indicar as relações de 
causa e efeito. 
 
4 Análise e Discussão dos Resultados 
 
Na presente seção, apresenta-se a análise dos dados da pesquisa aplicada aos 
colaboradores da empresa em suas respectivas filiais e, posteriormente, a organização da 
SWOT, do Quadro do BSC e o mapa estratégico. 
 
4.1 Caracterização dos Respondentes 
A partir dos dados coletados inicialmente foi realizada a caracterização dos 
respondentes. A Tabela 1 demonstra o tempo de atuação dos colaboradores na empresa, a 
escolaridade e as suas respectivas unidades (filiais) em que atuam. 
 
Tabela 1 
Caracterização dos respondentes 
Tempo de trabalho na empresa Frequência absoluta Frequência relativa 
Menos de 1 ano 8 20% 
De 1 a 3 anos 12 30% 
De 3 a 6 anos 9 22,50% 
De 6 a 10 anos 10 25% 
Acima de 10 anos 1 2,50% 
Total 40 100% 
Escolaridade dos respondentes Frequência absoluta Frequência relativa 
Ensino médio incompleto 4 10% 
Ensino médio completo 19 47,50% 
Ensino superior incompleto/andamento 11 27,5% 
Ensino superior completo 5 12,50% 
Pós-graduação 1 2,5% 
Total 40 100% 
Unidade da empresa em que atua Frequência absoluta Frequência relativa 
Matriz 10 25% 
Filial 01 – Depósito Central 3 7,5% 
Filial 02 - Atacado Cruz Alta 7 17,5% 
Filial 03 – Marau 5 12,5% 
Filial 04 – Casca 2 5% 
Filial 05 - Cruz Alta 4 10% 
Filial 06 - Cruz Alta 3 7,5% 
Filial 07 - Passo Fundo 6 15% 
Total 40 100% 
Fonte: Dados da pesquisa (2022). 
 
Por meio da Tabela 1, observa-se que 50% dos colaboradores possuem acima de 3 anos 
de experiência na empresa (considerando a soma de 22,5% de tempo de 3 a 6 anos, 25% de 6 a 
10 anos e 2,5% acima de 10 anos), enquanto outros 50% possuem entre 1 ano e 3 anos, sendo 
20% está na empresa há menos de 1 ano e 30% de 1 a 3 anos. 
Com relação à escolaridade, nota-se que a maioria dos respondentes possuem ensino 
médio completo (47,5%), 27,5% ensino superior incompleto ou em andamento e os demais, 
10% possuem ensino médio incompleto. Apenas 12,5% possuem ensino superior completo, 
sendo que com pós-graduação tem-se apenas 2,5% dos respondentes que atuam na empresa. 
Percebe-se ainda que a maioria dos colaboradores participantes da pesquisa atuam na 
matriz, representando 25%. Ademais, 17,5% atuam na filial 02 - Atacado de Cruz Alta, seguido 
por 15% que atuam na filial 07 de Passo Fundo e 12,5% que atuam na filial 03 de Marau, ou 
seja, as respostas contemplam colaboradores de todas as unidades da empresa. 
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Na sequência será apresentada a análise dos aspectos percebidos como pontos fortes e 
fracos, oportunidades e ameaças, conforme as respostas obtidas a partir do questionário de 
pesquisa aplicado aos colaboradores da empresa estudada. 
 
4.2 Análise do Contexto Empresarial 
 
Nesta seção apresenta-se a análise da visão dos colaboradores acerca dos pontos fortes 
e fracos da empresa, oportunidades e ameaças. Ademais, elaborou-se uma matriz SWOT, 
contendode forma resumida, os pontos que mais chamaram a atenção e foram elencados pelos 
respondentes. Na sequência, apresenta-se o quadro do BSC contendo os objetivos, indicadores, 
metas e iniciativas das perspectivas do modelo, bem como, elucida-se o mapa estratégico. 
 
Tabela 2 
Perspectivas dos colaboradores referentes aos pontos fortes e fracos da empresa 
Critérios 
Forças Fraquezas 
Frequência 
absoluta 
Frequência 
relativa 
Frequência 
absoluta 
Frequência 
relativa 
Qualidade do serviço – 
atendimento 
21 52,5% 7 17,5% 
Treinamento de pessoal 20 50% 13 32,5% 
Variedade / Mix de produtos 20 50% 3 7,5% 
Preço do produto 18 45% 6 15% 
Qualidade do produto 17 42,5% 5 12,5% 
Lideranças 12 30% 4 10% 
Estrutura da área 
administrativa/financeira 
9 22,5% 2 5% 
Definição de cargos e funções 7 17,5% 3 7,5% 
Logística eficiente 5 12,5% 2 5% 
Controles financeiros / Fluxo de 
caixa 
5 12,5% 1 2,5% 
Controle de estoque 3 7,5% 11 27,5% 
Políticas financeiras – Compras 3 7,5% 9 22,5% 
Equipamentos e Instalações 
físicas 
3 7,5% 8 20% 
Planejamento estratégico formal 2 5% 2 5% 
Rotatividade de pessoal 1 2,5% 28 70% 
Ferramentas de gestão 1 2,5% 1 2,5% 
Fonte: Dados da pesquisa (2022). 
 
A Tabela 2 demonstra como pontos fortes da empresa na percepção dos colaboradores, 
a qualidade do serviço, principalmente no quesito atendimento se destaca com 52,5%, 
treinamento de pessoal e a variedade de produtos frente ao mix de produtos oferecido aos 
clientes apresentaram um percentual de 50% cada, seguido pelo preço dos produtos expostos 
para venda com 45% e qualidade do produto com 42,5%. Pode-se destacar que outras 
percepções indicadas não representam consenso entre os respondentes. 
Por outro lado, no que tange aos pontos fracos da empresa perante as perspectivas dos 
colaboradores, nota-se que 70% indicaram que a maior fraqueza da empresa é a rotatividade de 
pessoal. Também chama a atenção o treinamento de pessoal como segunda fragilidade com 
32,5% das respostas, o que pode ter relação direta com o turnover e explicar a rotatividade, 
outra fraqueza que merece destaque é o controle de estoques, com 27,5% das respostas. 
Vale ressaltar que tanto para as assertivas que constam na Tabela 2, quanto na Tabela 
3, as quais se referem aos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, os respondentes 
poderiam marcar até quatro opções para cada questão. Sendo assim, a seguir, por meio da 
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Tabela 2 evidenciam-se os pontos fortes e fracos da empresa, de acordo com a visão dos 
colaboradores. 
Os aspectos percebidos como pontos fortes e fracos revelam as percepções dos 
respondentes, evidenciando a necessidade da empresa de repensar estratégias para minimizar 
os problemas, bem como, implementar melhorias na gestão organizacional e de pessoas. Os 
colaboradores também foram questionados quanto às ameaças e oportunidades para o negócio 
da empresa, sendo os resultados evidenciados na Tabela 3. 
 
Tabela 3 
Ameaças e oportunidades para a empresa na percepção dos colaboradores 
Critérios 
Oportunidades Ameaças 
Frequência 
absoluta 
Frequência 
relativa 
Frequência 
absoluta 
Frequência 
relativa 
Concorrência 12 30% 33 82,5% 
Questões econômicas – Inflação 9 22,5% 31 77,5% 
Posicionamento - Valor da marca 28 70% 18 45% 
Variedade de produtos / Mix produtos 35 87,5% 16 40% 
Questões políticas – Eleições 3 7,5% 14 35% 
Tecnologia - E-commerce 29 72,5% 11 27,5% 
Fonte: Dados da pesquisa (2022). 
 
A Tabela 3 demonstra que, na percepção dos colaboradores, como oportunidades para 
a empresa tem-se a variedade de produtos (87,5%), tecnologia e e-commerce (72,5%), sendo 
que a empresa possui uma plataforma de vendas online, possibilitando a customização a 
qualquer momento. Ademais, 70% elencaram o posicionamento, isto é, valor da marca como 
uma oportunidade de melhoria. 
Por outro lado, com relação ao fator externo e negativo, na percepção dos colaboradores 
as ameaças estão relacionadas com a concorrência em 82,5% dos casos, seguido de questões 
econômicas como inflação com 77,5%, posicionamento do valor da marca junto ao negócio da 
empresa com 45%. Após a identificação do conjunto de oportunidades e ameaças (fatores 
externos), foram identificados os pontos fracos e fortes (fatores internos), elaborando-se a 
matriz SWOT, conforme apresenta-se Tabela 4. 
 
Tabela 4 
Matriz SWOT 
Positivos Negativos 
Ambiente 
Interno 
Forças Fraquezas 
- Qualidade dos 
serviços/Atendimento 
- Variedade/Mix de produtos 
- Qualidade dos produtos 
- Preço dos produtos 
- Rotatividade de funcionários 
- Treinamento de pessoal 
- Falha na gestão de estoque (perdas, avarias, faltas de 
mercadorias, etc.) 
- Política financeira fraca e/ou ineficiente para compras 
de produtos para revenda 
Ambiente 
externo 
Oportunidades Ameaças 
- Variedade de produtos/Mix de 
produtos 
- Posicionamento/Valor da marca 
- Tecnologia – E-commerce 
- Concorrência 
- Questões econômicas - Inflação 
- Questões políticas - Eleições 
Fonte: Dados da pesquisa (2022). 
 
A partir da Tabela 4 é possível observar que, segundo os respondentes, a empresa possui 
em seu ambiente interno de forma positiva a força a qualidade dos serviços e o atendimento, 
além da variedade/mix de produtos (contemplando brinquedos, bazar, ferramentas, utilidades 
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para o lar entre outros). Além disso, como uma das principais forças tem-se a qualidade dos 
produtos e preço dos produtos frente à concorrência. 
Ainda no que tange os pontos positivos da empresa, os colaboradores entendem como 
oportunidades de melhorias a variedade de produtos para os mais diversos departamentos, o 
posicionamento da marca frente aos concorrentes e a tecnologia, ou seja, o e-commerce. 
No entanto, como aspectos negativos, no quesito fraquezas os colaboradores elencaram: 
a rotatividade de pessoal, treinamento de pessoal, falha na gestão de estoque, no que diz respeito 
ao gerenciamento de produtos com alto giro de venda, perdas e avarias de mercadorias, criação 
de mecanismos que agilizem o processo de distribuição de produtos para as lojas. 
Ainda, se tratando de pontos negativos, como fatores externo no quesito ameaças, os 
colaboradores elencaram a concorrência, a inflação e questões políticas, como eleições, por 
exemplo, que impactam diretamente no desempenho da empresa, pois grande parte do mix de 
produtos comercializados são importados e seu preço é corrigido pelo dólar. A partir das 
respostas e da análise realizada, foi possível estruturar os objetivos, indicadores e iniciativas, 
conforme ilustrado na Tabela 5 considerando as perspectivas do BSC delineadas por Kaplan e 
Norton (1992): i) financeira; ii) clientes; iii) processos internos e; iv) aprendizado e 
crescimento. 
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Tabela 5 
Perspectivas do BSC 
Perspectivas Objetivos Indicadores Situação Atual Metas Iniciativas 
Financeira 
Aumentar a 
rentabilidade 
da empresa 
Margem líquida 
10% ao mês em 
comparação ao 
mesmo período 
do ano anterior 
15% ao mês em 
comparação ao 
mesmo período 
do ano anterior 
- Realizar análises e acompanhamento contínuo dos custos operacionais da 
empresa. 
- Realizar revisões periódicas nos gastos de qualquer natureza (fiscal, 
operacional, etc.). 
Reduzir o 
custo médio 
da empresa 
Ponto de 
equilíbrio 
30% do 
faturamento bruto 
mensal, em 
comparação ao 
mesmo período 
do ano anterior 
25% do 
faturamentobruto 
mensal, em 
comparação ao 
mesmo período 
do ano anterior 
- Realizar capacitação e conscientização dos colaboradores sobre gastos de 
forma geral. 
- Realizar cortes e ajustes de gastos desnecessários. 
- Realizar comparativos de compras de fornecedores. 
Melhorar o 
fluxo de caixa 
Fluxo de caixa 
disponível 
Capacidade de 
manter a operação 
por 15 dias 
Capacidade de 
manter a operação 
por 30 dias 
- Reduzir o volume de recursos onerosos tomado com instituições 
financeiras. 
- Aumentar o prazo médio de pagamentos a fornecedores para 60 dias. 
- Reduzir o prazo médio de recebimento de vendas para 45 dias. 
Clientes 
Aumentar o 
número de 
clientes no 
atacado e no 
varejo 
Faturamento no 
período/número 
de clientes no 
período 
Ticket médio de 
R$ 45,00 
Atingir o ticket 
médio de R$ 
51,75 
- Implementar site de vendas e ofertas em aplicativo para melhor atender os 
clientes. 
- Aumentar o mix de produtos de lançamento e produtos com alto giro de 
vendas. 
- Melhorar a capacidade de atendimento da equipe de vendas. 
Manter 
clientes 
lojistas ativos 
Número de 
clientes ativos 
no mês 
350 clientes 
lojistas com 
compra mensal 
15 novos clientes 
mensais ativos 
- Realizar atendimento pós-vendas com os clientes lojistas, por meio de e-
mail, SMS, WhatsApp, App da empresa. 
- Enviar ofertas de produtos com preços promocionais a toda a base de 
clientes. 
- Realizar divulgação de produtos novos. 
- Realizar feiras com produtos e preços altamente competitivos. 
Continua 
 
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Perspectiva Objetivos Indicadores Situação Atual Metas Iniciativas 
Processos 
internos 
Alinhar os 
processos de 
gestão de 
estoque 
Número de 
horas de 
capacitação 
mensal 
Não realizado 
Realizar no 
mínimo 8 horas 
de capacitação 
mensal para 
alinhamento dos 
processos de 
logística 
- Mapear todos os processos de logística do depósito central. 
- Apresentar plano de ação de sugestão de melhoria dos processos de 
logística. 
- Realizar análise dos indicadores de forma individual e em grupo dos 
resultados alcançados pela logística. 
- Criar cronograma de treinamento para capacitação dos colaboradores da 
logística, criando módulos por função dentro da logística. 
- Criar canal direto com sugestões por parte dos colaboradores da logística. 
Agilizar o 
atendimento 
Média de 
atendimento 
diário por 
atendente 
Não realizado 
Média de 10 
clientes diários 
por atendente 
- Realizar treinamentos contínuos com as equipes de vendas. 
- Realizar palestras e treinamentos com profissionais capacitados. 
- Proporcionar palestras de especialistas no assunto vendas. 
- Realizar vendas simuladas, criando um cenário real de atendimento. 
- Mapear os itens que mais vende por cliente atendido. 
Agilizar a 
operação do 
sistema 
interno de 
informação 
% de satisfação 
do Sistema 
Interno de 
Gestão (SIG) 
Não realizado 
Criar um sistema 
que permite medir 
o % de satisfação 
do SIG 
- Realizar treinamentos com especialista do sistema interno de gestão. 
- Coletar feedbacks com sugestão de melhorias na operação sistêmica do 
sistema interno de gestão. 
- Realizar melhorias nos processos do sistema de forma contínua. 
- Avaliar a satisfação dos usuários do sistema 
Aprendizado 
e 
Crescimento 
Capacitar os 
colaboradores 
Número médio 
de horas de 
treinamento por 
colaborador 
Não realizado 
Média de 8 horas 
de capacitação 
mensal por 
colaborador 
- Estabelecer cronograma quinzenal de treinamentos, incluindo supervisores 
e funcionários. 
-Estabelecer módulos de treinamentos sistêmicos (online). 
- Realizar seções de bate papo para compartilhar ideias sobre possibilidade 
de melhorias. 
- Implantar programa de capacitação para novos colaboradores. 
Reduzir o 
turnover 
% de 
colaboradores 
demitidos por 
mês 
Não realizado 
Reduzir em 30% 
o número de 
colaboradores 
demitidos por mês 
- Criar processos de solicitação de demissão de colaboradores com os 
gerentes. 
- Realizar entrevista de desligamento a fim de entender o real motivo da 
demissão ou pedido de demissão do colaborador. 
- Realizar a capacitação dos gerentes com processos de recursos humanos. 
- Capacitar os gerentes para lidar com situações adversas. 
- Realizar conversas de feedback do colaborador com o setor de recursos 
humanos e identificar sua satisfação com o trabalho. 
Fonte: Dados da pesquisa (2022).
 
Por meio da Tabela 5 é possível visualizar as quatro perspectivas do BSC e diversos 
objetivos estratégicos, indicadores, situação atual e metas, bem como, as iniciativas propostas 
para alinhamento da empresa, a fim de melhorar a gestão da organização, com base nos pontos 
elencados pelos colaboradores, que participaram da pesquisa. Destaca-se que os objetivos 
estratégicos elaborados, visam corrigir os fatores negativos da empresa, sugerindo melhorias a 
partir das oportunidades, ao ponto de corrigir as fragilidades da empresa, a partir das iniciativas 
sugeridas e fortalecer mais ainda os pontos fortes, ou seja, suas forças atuais. 
Ressalta-se ainda que se tem mais objetivos relacionados às perspectivas dos processos 
internos e financeiro, pois na opinião dos colaboradores são as perspectivas que a empresa 
carece de mais atenção, especialmente na capacitação dos colaboradores, contemplando a 
gestão dos processos e o alinhamento com as diretrizes internas, visando melhorar o 
atendimento a clientes e reduzir a rotatividade de colaboradores, o que possui relação, mesmo 
que indireta, com os processos internos e financeiro. Para demonstrar essa relação de causa e 
efeito, entre os objetivos e perspectivas, elaborou-se o mapa estratégico, conforme a Figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 Mapa estratégico 
Fonte: Dados da pesquisa (2022). 
 
 
Reduzir o 
custo médio da 
empresa Aumentar a 
rentabilidade 
da empresa 
Financeira 
Melhorar o 
fluxo de caixa 
 
Aumentar 
o número 
de clientes 
no atacado 
e no varejo 
 
Clientes Manter clientes 
lojistas ativos 
 
Processos 
internos 
Agilizar a 
operação do 
sistema 
interno de 
informação 
 
Agilizar o 
atendimento 
 
Alinhar os 
processos de 
gestão de 
estoque 
 
Aprendizado e 
crescimento 
Capacitar os 
colaboradores 
empresa 
Reduzir o 
turnover 
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Clademir Teixeira, Lauriany Kisata, Mara Vogt e Silvana Dalmutt Kruger 
 
 
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O mapa estratégico permite observar que na perspectiva financeira a empresa pode 
aumentar a rentabilidade da empresa, a partir do aumento da margem líquida em 15% ao mês, 
reduzindo o custo médio de 30% para 25%. Ademais, melhorar o fluxo de caixa ao ponto de 
poder manter as operações por 30 dias caso necessite. Com relação a perspectiva de clientes, a 
empresa pode aumentar o número de clientes no atacado e varejo, a partir do seu ticket médio 
e o número de novos clientes. Já com relação aos processos internos, sugere-se o alinhamento 
dos processos de gestão de estoque, a agilidade no atendimento e a agilidade na operação do 
sistema interno de informação. 
No que se refere a perspectiva de aprendizado e crescimento, notou-se que a empresa 
carece de capacitações, inclusive para reduzir a rotatividade atual, ou seja, o turnover, o qual 
foi o ponto fraco mais citado pelos colaboradores. Foram elencadas diversas iniciativas para 
que essa fraqueza seja amenizada na organização em questão, como acompanhamento 
frequente dos colaboradores, por meio de reuniões, feedback, buscando identificar sua 
satisfação com o trabalho e reduzindo o número de funcionários demitidose ou que se demitem. 
O presente estudo corrobora com os estudos de Montenegro e Calado (2019), 
Giannopoulos et al. (2013), Guimarães et al. (2015), ao estudar medidas de desempenho e 
estratégia para qualquer tipo de organização, no tocante à empresas de pequeno e médio porte, 
bem como com os estudos de Moro de Paula et al. (2020), Borba et al. (2018) e Cardim et al. 
(2018), ao analisar os aspectos de maximização na lucratividade, com redução nos custos, o 
presente estudo assemelha-se ao estudo de Sewell et al. (2017), Malagueño et al. (2018). 
Os achados corroboram com a pesquisa de Guimarães et al. (2015) ao identificarem que 
a empresa carecia de informações com relação aos colaboradores, visando melhorar os 
procedimentos, como a agilidade no atendimento e consequentemente a capacitação, notada no 
presente estudo. Da mesma forma, alinha-se aos achados de Borba et al. (2018) ao evidenciarem 
que o uso do BSC é importante para o aprimoramento da gestão dos processos internos, 
alimentada por uma articulação entre ações e as perspectivas dos funcionários, como no caso 
da presente pesquisa, a agilidade no atendimento e agilidade na operação do sistema. 
A pesquisa de Moro de Paula et al. (2020) vai ao encontro por verificarem que as 
atividades ao serem segregadas entre os colaboradores, facilitariam a proposição de metas e 
objetivos para os colaboradores e o alinhamento de suas atividades e prioridades à estratégia da 
organização, o que no caso da pesquisa em questão, refere-se à capacitação, que 
consequentemente possibilita o melhor atendimento aos clientes. Segundo Kruger et al. (2018) 
o BSC possibilita a implantação de forma dinâmica, flexível e ajustável ao modelo de gestão 
proposto pela organização. 
Sendo assim, o modelo do BSC contribui para esta pesquisa, a partir do momento que 
permite identificar diversos pontos fracos e oportunidades de melhorias elencados pelos 
colaboradores e elaborar objetivos estratégicos, os quais possam ser efetivados com indicadores 
mensuráveis e metas, bem como, iniciativas para que tais objetivos possam ser cumpridos. Tais 
iniciativas colaboram com o planejamento estratégico, visando reduzir fragilidades e melhorar 
a gestão da organização e tomada de decisão a partir da perspectiva financeira, de clientes, de 
processos internos e de aprendizado e crescimento. 
 
5 Considerações Finais 
 
Este estudo propõe identificar iniciativas para o alinhamento estratégico de uma 
empresa comercial do segmento de utilidades, a partir do Balanced Scorecard. Para isso foram 
utilizadas as respostas do questionário aplicado aos colaboradores da empresa, no que concerne 
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os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para construção da matriz SWOT e 
posteriormente, a elaboração do quadro do BSC, apresentando objetivos estratégicos para cada 
perspectiva (financeira, de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), bem 
como, indicadores, metas e iniciativas alinhadas. 
Por fim, elaborou-se um mapa estratégico, buscando apresentar a relação causal entre 
os objetivos e perspectivas do BSC. Os resultados possibilitaram a construção do quadro do 
BSC, a partir da elaboração de objetivos estratégicos, ou seja, proposições de melhorias para a 
empresa, com base nas quatro perspectivas, sendo que as diversas iniciativas elencadas e 
sugeridas, visando atender o objetivo geral da pesquisa e responder o problema. 
Para tanto, as iniciativas que podem contribuir com o alinhamento estratégico são 
voltadas a: aumentar a rentabilidade da empresa, reduzir o custo médio da empresa e melhorar 
o fluxo de caixa, no que tange a perspectiva financeira; aumentar o número de clientes no 
atacado e no varejo, manter clientes lojistas ativos, no caso da perspectiva de clientes; alinhar 
os processos de gestão de estoque, agilizar o atendimento e agilizar a operação do sistema 
interno de informação, no que diz respeito a perspectiva de processos internos e; capacitar os 
colaboradores e reduzir o turnover, no que tange o aprendizado e crescimento. 
Ressalta-se que é importante que a empresa defina os responsáveis para 
acompanhamento das iniciativas, com o intuito de que realmente as metas possam ser atingidas 
e por consequência, os objetivos possam ser alcançados. Um dos principais aspectos que a 
empresa analisada deve observar é a necessidade de capacitação/treinamento/qualificação, o 
que tem relação com a valorização dos colaboradores, observando que existe deficiência na 
qualificação da mão de obra contratada, tendo em vista que os resultados evidenciam que a 
maioria possui ensino médio completo, sem ensino superior, o que também pode refletir nos 
índices de rotatividade. 
Neste sentido, a empresa também poderia valorizar e incentivar a capacitação dos 
colaboradores, visando reduzir a baixa escolaridade do quadro funcional, bem como, a 
rotatividade de pessoal. De forma geral, a análise permite observar que o BSC é uma ferramenta 
que interconecta todos os setores da empresa, por meio de quatro perspectivas (financeira, 
clientes, processos internos, aprendizado e crescimento), possibilitando melhorias contínuas 
para com os processos internos e aprendizado e crescimento, os quais refletem diretamente nas 
relações com clientes e na rentabilidade do negócio. 
Desta forma, o estudo traz uma proposta de implantação do BSC como apoio aos 
gestores, ressaltando a importância da formulação de objetivos e iniciativas alinhadas às ações 
estratégicas. O presente estudo contribui com a literatura evidenciando que o BSC pode ser 
utilizado independente do porte ou segmento de atuação e, pode servir como benchmarking 
para outras empresas similares, de pequeno e médio porte. 
O estudo possui limitações no que tange os indivíduos que participaram do questionário, 
limitando-se aos colaboradores. Ademais, por se tratar de um estudo de caso único, os 
resultados não permitem generalizações. Sugere-se, que estudos futuros sejam realizados para 
verificar se a proposta foi implementada e os resultados obtidos. 
Ainda, analisar colaboradores que atuam diretamente com o atendimento aos clientes, 
considerando o cargo com o intuito de verificar se o nível de conhecimento do colaborador 
interfere no resultado da pesquisa, critério do qual não foi analisado para este estudo. Outra 
sugestão é analisar as motivações para o colaborador pedir desligamento da empresa ou ser 
demitido, implicando em tamanha rotatividade. Ainda, poderiam ser realizadas novas pesquisas 
em empresas deste mesmo segmento, para fins de comparação, ou mesmo, estudos multicasos. 
 
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Clademir Teixeira, Lauriany Kisata, Mara Vogt e Silvana Dalmutt Kruger 
 
 
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Clademir Teixeira, Lauriany Kisata, Mara Vogt e Silvana Dalmutt Kruger 
 
 
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684X.2018.002.0007 
 
Apêndice 
Questionário de pesquisa aplicado aos colaboradores da empresa. 
1. Qual unidade (filial) da empresa você atua? _____________ 
 
2. Há quanto tempo você trabalha na empresa? _____________ 
 
3. Qual o seu grau de escolaridade? _______________________ 
 
4. Assinale entre as alternativas abaixo, até 04 itens que podem ser considerados ameaças 
ao negócio da empresa? 
( ) Questões políticas – Eleições 
( ) Questões econômicas – Inflação 
( ) Tecnologia – E-Commerce 
( ) Posicionamento / Valor da marca 
( ) Concorrência 
( ) Variedade / Mix de produtos 
5. Assinale entre as alternativas abaixo, até 04 itens que podem ser considerados 
oportunidades ao negócio da empresa? 
( ) Questões políticas – Eleições 
( ) Questões econômicas – Inflação 
https://doi.org/10.1080/14783363.2017.1345620
https://doi.org/10.2308/api-19-002
https://doi.org/10.6008/CBPC2179-684X.2018.002.0007https://doi.org/10.6008/CBPC2179-684X.2018.002.0007
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( ) Tecnologia – E-Commerce 
( ) Posicionamento / Valor da marca 
( ) Concorrência 
( ) Variedade / Mix de produtos 
 
6. Assinale entre as alternativas abaixo, até 04 itens que podem ser considerados pontos 
fortes (forças) na empresa? 
( ) Treinamento de pessoal 
( ) Rotatividade de pessoal 
( ) Lideranças 
( ) Definição de cargos e função 
( ) Equipamentos e instalações 
( ) Estrutura da área administrativa 
( ) Controles financeiros – Fluxo de caixa 
( ) Políticas financeira – Compras 
( ) Preço do produto 
( ) Qualidade dos serviços – atendimento a clientes 
( ) Localização da empresa 
( ) Controle de estoques 
( ) Qualidade do produto 
( ) Logística eficiente 
( ) Planejamento estratégico 
( ) Ferramenta de gestão 
( ) Variedade / Mix de produtos 
 
7. Assinale entre as alternativas abaixo, até 04 itens que podem ser considerados pontos 
fracos na empresa? 
( ) Treinamento de pessoal 
( ) Rotatividade de pessoal 
( ) Lideranças 
( ) Definição de cargos e função 
( ) Equipamentos e instalações 
( ) Estrutura da área administrativa 
( ) Controles financeiros – Fluxo de caixa 
( ) Políticas financeira – Compras 
( ) Preço do produto 
( ) Qualidade dos serviços – atendimento a clientes 
( ) Localização da empresa 
( ) Controle de estoques 
( ) Qualidade do produto 
( ) Logística eficiente 
( ) Planejamento estratégico 
( ) Ferramenta de gestão 
( ) Variedade / Mix de produtos 
 
Considere uma escala Likert de 1 a 5, sendo (1) para Discordo Totalmente e (5) para Concordo 
Totalmente: 
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8. A Missão da empresa está descrita e todos a conhecem e compartilham 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
9. A empresa possui estratégias definidas, de curto e longo prazo, e estas são conhecidas 
por todos 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
10. A empresa possui indicadores (medidas de desempenho) financeiros, com metas 
definidas 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
11. Estão claros os objetivos e ações para o alcance das metas financeiras 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
12. As necessidades e expectativas dos clientes da empresa são conhecidas 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
13. A empresa possui indicadores (medidas de desempenho) relativos aos clientes (índice 
de satisfação...) com metas definidas 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
14. Estão claros os objetivos e ações para o alcance das metas relativas aos clientes 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
15. As operações internas (Venda, Op. Caixa, Reposição de Mercadoria, Atendimento ao 
Cliente...) da empresa são conhecidas por todos 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
16. A empresa possui indicadores (medidas de desempenho) relativos às operações internas 
(Clientes atendidos, itens por cliente, ticket médio...) com metas definidas 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
17. Estão claros os objetivos e ações para o alcance das metas relativas às operações internas 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
18. A empresa possui um sistema de informações (RTG e Checkout) que apoiam as 
operações diárias 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
19. A empresa possui um método que assegura a atualização, confidencialidade, integridade 
e disponibilidade das informações 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
20. O conhecimento sobre as principais operações da empresa é compartilhado por todos 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( ) 
 
441 
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21. A empresa possui métodos para retenção do conhecimento (manuais e 
ou/procedimentos) 
1 – ( ) 2 – ( ) 3 – ( ) 4 – ( ) 5 – ( )