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Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
Um gráfico é uma representação por meio de linhas, aquilo que 
pertence ou que é relativo à grafia, à tipografia e à gravura. Um jornal 
e uma revista são meios gráficos, por exemplo.
O conceito provém do latim graphĭcus (“relativo à escrita; feito 
a primor”), embora tenha origem grega. Quando aplicado a uma 
descrição, operação ou demonstração, trata-se daquilo que se 
representa através de figuras ou de signos.
Um gráfico é, por outro lado, a representação de dados 
numéricos mediante uma ou mais linhas que permitem dar visibilidade 
à relação entre os dados: “Neste gráfico, podemos constatar que as 
vendas do nosso produto aumentam no inverno e decrescem no 
verão”, “O gerente pediu-me um gráfico com os gastos da campanha 
publicitária e as vendas do mês”.
Quando se refere a uma pessoa, significa que esta trabalha em 
artes gráficas ou numa indústria gráfica.
Na informática, conhece-se como gráficos as imagens geradas 
por computador. Os desenhos utilizados nos jogos de vídeo são 
considerados gráficos: “Os gráficos do Pro Evolution Soccer são de 
tal forma reais que conseguem iludir qualquer um”.
Por fim, os métodos ditos gráficos consistem em representar os 
fenômenos por figuras geométricas, seja para evidenciar relações 
constantes entre os fatos, seja para destacar um quadro esquemático 
mais convincente, método de resolução de um problema ou de 
execução de um cálculo pelo exame de um gráfico.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 28 abr. 2017.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
b) Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é mais uma ferramenta de análise e foi desenvolvida 
pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto. Em suas observações de 
estudo, percebeu que a distribuição da riqueza em todo lugar era dividida de forma 
desigual e descobriu que apenas 20% da população detinha a maior parte dessas 
riquezas e que 80% da população ficava à margem de tudo isso. Demonstrou isso 
graficamente por meio de uma curva cumulativa. Essa representação recebeu o 
nome de Lei de Pareto. (VERGUEIRO, 2002)
O gráfico de Pareto tem sua origem no século XVI e resul-
tou dos estudos do italiano Vilfredo Pareto, que demonstrou a 
sua constatação de que cerca de 80% da riqueza mundial es-
tava nas mãos de 20% da população. Essa proporção (80/20) 
ocorre com frequência também na análise de várias situações 
de muitas operações. Por exemplo, 80% do valor dos estoques 
é composto por 20% dos itens e 80% das causas dos prob-
lemas de qualidade de um produto possuem a mesma origem. 
Análises desse tipo levaram à conclusão de que existem, em 
várias circunstâncias, poucos itens vitais e muitos triviais, de 
modo que a classificação deles, na forma de um gráfico, auxilia 
na análise e visualização dos que são prioritários. (PARAN-
HOS FILHO, 2007, p. 120-121, grifo nosso).
De forma mais clara, Pareto verificou que são poucos os fatores 
que frequentemente são responsáveis por uma grande parcela dos 
problemas (por exemplo, 80% da riqueza de um país está nas mãos 
de 20% de seus cidadãos - regra 80/20, e ela pode ser vista em muitas 
outras circunstâncias).
A característica dessa metodologia é a capacidade que tem de mostrar uma 
rápida interpretação dos dados prioritários em um problema por meio de gráficos.
Esse gráfico ajuda na visualização dos problemas e se apresenta com barras 
verticais, em que as mais altas, dispostas à esquerda, vão representar as razões mais 
frequentes para a ocorrência de problemas ou os problemas que apresentam uma 
maior constância de ocorrências. "O gráfico de Pareto classifica os problemas por sua 
frequência relativa em um gráfico de barras decrescente a fim de focar o problema 
que oferece o maior potencial para melhoria." (FITZSIMMONS, 2014, p. 183).
Nesse tipo de gráfico também podem ser visualizadas informações em forma 
de percentuais, os quais nos permitem compreender o seguinte raciocínio:
	 Que: 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos 
resultados mais relevantes.
Pareto verificou 
que são poucos 
os fatores que 
frequentemente são 
responsáveis por 
uma grande parcela 
dos problemas
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Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
	 E que: 20% de causas essenciais são responsáveis por 80% dos resul-
tados mais relevantes. 
Observe a visualização na forma gráfica na figura a seguir.
Figura 24 - Princípio do método de Pareto
Fonte: Maranhão; Macieira (2004, p. 171).
A seguir serão apresentados alguns exemplos práticos do gráfico de Pareto:
1º Exemplo:
Figura 25 - Utilização de Gráfico de Pareto - processos 
de construção de modelos de dados
Fonte: Adaptado de Rêgo (2013, p. 234).
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Nesse exemplo é possível visualizar que o maior problema (integridade) está 
na escala dos 80%, logo aqui está o principal item a ser trabalhado com maior 
ênfase. Enquanto os demais na escala dos 20%, aproximadamente.
2º Exemplo:
São peças usinadas com problema e distribuídas em quatro grupos:
•	Tipo A: falhas de acabamento.
•	Tipo B: falhas de material (dureza).
•	Tipo C: falhas de material (porosidade).
•	Tipo D: outras falhas.
Figura 26 – Exemplo de gráfico de Pareto: Nº defeito x Tipo de defeito 
Fonte: Adaptado de Paranhos Filho (2007, p. 120).
A falha de porosidade no material é o maior problema e se for o primeiro 
a ser resolvido, o impacto será grande na resolução dos demais. Neste gráfico 
é possível visualizar ainda que a representatividade desta falha está na escala 
aproximada dos 80% e os demais tipos de defeitos na escala dos 20%.
3º Exemplo:
São reclamações de clientes em razão de serviços realizados em uma oficina 
de carros, dispostas em quatro causas:
•	Causa A: demora no conserto.
•	Causa B: danos ao veículo.
•	Causa C: falha de diagnóstico.
•	Causa D: falha de conserto.
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Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
Figura 27 - Exemplo de análise de Pareto para problemas 
de qualidade em uma oficina de carros
Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2009, p. 68).
O maior problema dessa oficina é a demora no conserto, os quase 80% 
de dificuldade para sua imagem, enquanto que os demais representam apenas 
cerca de 20%. Mais uma vez, se tal problema for solucionado, ou pelo menos 
amenizado, a imagem da empresa melhorará muito perante seus clientes.
4º Exemplo:
São ocorrências problemáticas relatadas pelos clientes de uma companhia 
aérea:
•	Atrasos nos voos. 
•	Bagagem perdida.
•	Problemas mecânicos.
•	Overbooking.
•	Outros.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 28 – Exemplo de gráfico de Pareto: Nº de Ocorrências
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 183).
Foi identificado nos voos atrasados o problema mais grave da companhia 
(está na casa dos 80%, e é o de maior potencial para melhoria), dentre os 
relatados pelos clientes. Mais uma vez, se esse problema for o primeiro a ser 
tratado, os demais serão minimizados.
Como vimos nos exemplos acima, os maiores problemas de qualquer 
organização representam 80% de suas dificuldades operacionais. E se ela concentrar 
esforços na sua resolução, os demais serão solucionados mais celeremente.
Balanced Scorecard (BSC)
O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas operações 
é o processo de medição de seu desempenho. Se não houver um 
processo eficiente, não será possível saber o grau de eficiência e 
sucesso de um processo decisório. (SILVA, 2015, p. 760-761).
Ao propor o balanced scorecard, Kaplan e Norton discutiram 
sobre como as organizações devem gerenciarseus negócios 
com medidas que vão além dos números financeiros, trazendo 
ainda no escopo da ferramenta a perspectiva de processos, 
por meio da qual são gerenciados os indicadores críticos para 
a melhoria de operações, processos e serviços orientados a 
entregar o que é crítico para a satisfação dos clientes. (SILVA, 
2015, p. 762-765).
O ponto crucial 
para o sucesso 
das empresas e 
suas operações é o 
processo de medição 
de seu desempenho
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Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
A proposta central é sair da atomização da análise financeira e olhar com 
mais criticidade outros itens que também são importantes dentro da organização.
BSC Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento 
estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as 
suas metas e estratégias, visando medir o desempenho 
empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, 
por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e 
David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de 
um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento 
do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as 
ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação 
das empresas, que são:
- Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para 
que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus 
investimentos;
- Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a 
empresa;
- Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos 
com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar 
na inovação dos seus produtos;
- Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e 
motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na 
empresa.
Na análise do BSC, se os quatro indicadores estiverem aplicados 
de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se 
estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um 
melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, 
duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 09 maio 2017.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha 
dos indicadores de uma organização não se restringirem uni-
camente ao foco econômico-financeiro. As organizações tam-
bém utilizam indicadores focados em ativos intangíveis, como: 
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos 
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isso 
porque a somatória desses fatores alavancará o desempenho 
desejado pelas organizações, consequentemente criando val-
or futuro. (DAYCHOUM, 2016, p. 850-851).
Aproximadamente, cerca de 70% das 1.000 empresas da revista Fortune 
aplicam o BSC com o objetivo de apoiar suas organizações a alcançarem maiores 
êxitos quanto à gestão de desempenho de seus processos. Essa metodologia 
inclui em sua base de formação:
•	Definição da estratégia empresarial.
•	Gerência do negócio.
•	Gerência de serviços.
•	Gestão da qualidade.
E todos esses itens deverão ser elaborados por meio de indicadores de 
desempenho. "Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos 
processos de um modelo da administração de serviços e buscam a maximização 
dos resultados com base em quatro perspectivas que refletem a visão e a 
estratégia empresarial" (DAYCHOUM, 2016, 869-870). Essas perspectivas estão 
retratadas no quadro seguinte:
Quadro 25 - Perspectivas dos indicadores
Financeira Demonstra se a implementação da estratégia está 
refletindo na melhoria dos resultados financeiros.
Clientes
Determina se a estratégia da organização está se refletindo na 
satisfação e na retenção dos clientes, além da conquista de novos 
clientes e aumento da participação no mercado (market share).
Aprendizado e 
crescimento
Determina quais competências, tecnologias e sistema organizacional 
são necessários para o desenvolvimento da organização.
Processos 
internos
Verifica se os processos da organização estão contribuindo 
para a geração de valor percebido pelo cliente e 
alcance das metas financeiras da organização.
Fonte: Elaborado a partir de Daychoum (2016, p. 870-880).
Essas quatro perspectivas se interligam umas às outras e formam uma 
relação de causa e efeito, conforme visto nos quadros adiante.
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Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
Quadro 26 – Perspectivas do BSC: Objetivo versus indicadores
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES
FINANCEIRA
→	Para ter sucesso 
financeiramente, como 
devemos ser vistos pelos 
nossos investidores.
•	Lucratividade.
•	Fluxo de caixa.
•	Retorno sobre investimento.
CLIENTE
→	Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos 
nossos clientes.
•	Satisfação do cliente.
•	Fidelização do cliente.
•	Participação no mercado.
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
→	Para alcançar nossa 
visão, como sustentar 
a habilidade de 
mudar e progredir.
•	Criatividade.
•	Inovação.
•	Participação.
•	Sugestão.
PROCESSOS 
INTERNOS DO 
NEGÓCIO
→	Para satisfazer os 
clientes, em quais 
processos devemos 
nos destacar.
•	Eficiência.
•	Eficácia.
•	Qualidade.
•	Custos Baixos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891).
Com o BSC, já temos mais as perspectivas cliente, aprendizado/crescimento 
e processos internos do negócio, além da tão decantada financeira, como 
aspectos relevantes para a organização.
Quadro 27 - Aplicação das perspectivas: Financeira e cliente
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Aumento do 
lucro líquido
Foco nas 
vendas de 
produtos com 
maior margem 
de lucro.
Aumentar o 
lucro líquido 
em 10%.
Análise da 
composição 
de preços.
Lucro líquido.
Receita.
Liquidez Corrente.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Atração 
de novos 
clientes
Pesquisa de 
mercado.
Aumento 
de 20% na 
carteira de 
clientes.
Investimento 
em 
propaganda 
e marketing.
Satisfação dos 
clientes.
Captação de clientes.
Recompra.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891-892).
Se observarmos cada perspectiva, poderemos perceber que há uma relação 
quase antagônica entre elas, pois os interesses do cliente, por exemplo, vão na 
contramão da perspectiva financeira. 
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quadro 28 - Aplicação das perspectivas: Aprendizado 
e conhecimento & Processos internos
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado 
Melhoria no 
atendimento
Programa de 
treinamento
Treinar toda 
a equipe de 
vendas em 
até 30 dias
Contratar 
treinamento 
in company
Turnover
Competência funcional
Clima organizacional
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Certificação 
ISO 9000
Padronização 
dos 
processos
Obtenção da 
certificação 
em 12 meses
Contratar 
consultoria
Eficiência dos projetos.
Aumento de portfólio.
Aprimoramento 
dos processos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 895-896).
Destaque-se que, em se tratando dos conceitos de BSC, o que deve chamar 
nossa atenção é o fato dessa ferramenta ser destinada a traduzir e comunicar, de 
forma clara, a visão e a missão do negócio. E é exatamente nesse ponto que a 
importância de se ter indicadores de desempenho sobressai - para ter mecanismo 
de gerência dos processos conforme sua criticidade (estratégico) e para o sucesso 
do negócio. "Os processos devem ser calibrados considerando-se o quê e como 
suas entregas contribuem para o negócio". (SILVA, 2015, p. 765-769, grifo nosso).
Venki (2016)ressalta que “nas palavras dos próprios professores Robert 
Kaplan e David Norton”:
No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de 
uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas 
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos 
físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos 
estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de de-
sempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da estratégia 
e comunicador de desempenho.
Recomendo a leitura dos autores a seguir para quem quiser 
se aprofundar mais no assunto do balanced scorecard (BSC), de 
Kaplan e Norton, refere-se à ferramenta para tradução da visão e 
missão da empresa em objetivos e indicadores de desempenho 
distribuídos em quatro perspectivas: finanças, cliente, processos 
internos, aprendizado e crescimento (ou inovação) – os quais 
norteiam o processo de gestão do desempenho e da implementação 
da estratégia do negócio de uma organização.
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Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: balanced 
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. A Organização Orientada para a Estratégia: como as 
empresas que adotaram o balanced scorecard prosperaram no novo 
ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
A importância da medição de desempenho e de seus indicadores deve ser 
entendida no contexto organizacional visando formatar um modelo de gestão 
orientador dos esforços de gestores e suas equipes na direção do que é pretendido 
pelo negócio. (SILVA, 2015).
Hora de "malhar" o cérebro.
Atividades de Estudos:
1) Analise as afirmações a seguir e julgue-as em falso (F) ou 
verdadeiro (V):
a) ( ) O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas 
operações é o processo de medição de seu desempenho. Se 
não houver um processo eficiente, será possível saber o grau 
de eficiência e sucesso de um processo decisório.
b) ( ) O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha 
dos indicadores de uma organização não se restringirem 
unicamente ao foco econômico-financeiro.
2) Quais são os quatro indicadores de avaliação das empresas e 
suas características do Balanced Scorecard (BSC)?
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Business Process Management (BPM)
No ABPMP (2013) o Business Process Management (BPM) refere-se ao 
Gerenciamento de Processos de Negócios e é conceituado como uma abordagem 
disciplinada que proporciona: identificar, desenhar, executar, documentar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, com 
o objetivo de alcançar resultados pretendidos consistentes e de forma alinhada 
com a estratégia da organização. 
Existem vários conceitos básicos fundamentais para definir BPM, conforme 
Brasil (2014), são:
•	 BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de 
tecnologias habilitadoras.
•	 BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre 
conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções.
•	 BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o 
foco no gerenciamento de processos de negócio ponta a ponta 
nas organizações.
•	 BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de 
processos de negócio de uma organização. 
•	 BPM requer um compromisso significativo da organização que 
frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e 
estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções. 
•	 BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para 
modelagem, simulação, automação, integração, controle e 
monitoramento de processos de negócio e de sistemas de 
informação que suportam esses processos. (BRASIL, 2014, p. 13).
É importante comentar que um sistema BPM aliado a softwares 
com linguagem BPMN tornam-se excelentes ferramentas no 
monitoramento, gestão, auxílio na tomada de decisão, mapeamento e 
modelagem em uma organização. Nesta seção abordaremos tópicos 
e particularidades da ferramenta BPMN, de desenho, para auxílio na 
modelagem de processos. E vamos em frente!!
É importante 
comentar que um 
sistema BPM aliado 
a softwares com 
linguagem BPMN 
tornam-se excelentes 
ferramentas no 
monitoramento, 
gestão, auxílio na 
tomada de decisão, 
mapeamento e 
modelagem em uma 
organização.
Business Process Model And Notation 
(BPMN)
Business Process Model And Notation™ (BPMN™) é uma linguagem gráfica 
utilizada para representar e modelar processos de negócio. É representada 
através de um conjunto de símbolos, em linguagem padrão, e dispostos em um 
diagrama de processos de negócio. 
121
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
O BPMN é uma ferramenta que foi criada pelo Business Process Management 
Initiative (BPMI) e sua versão 1.0 foi disponibilizada em 2004.
Uma grande dúvida surge no momento de definir as ferramentas BPM 
e BPMN, por terem semelhanças em suas nomenclaturas. Entretanto, o maior 
contraste entre a ferramenta BPM e a BPMN é a efetiva utilização na prática. 
Para entendermos melhor, funciona assim: enquanto BPMN (Business Process 
Model And Notation) é uma ferramenta capaz de fazer desenhos (modelagem), 
o BPM (Business Process Management) não é, pois aborda conceitos ligados 
principalmente ao gerenciamento de processos de negócios. Vamos esclarecer 
melhor, dando os significados de forma mais prática:
→	BPM: Business Process Management - Gerenciamento de 
Processos de Negócios.
→	BPMN: Business Process Model And Notation - Modelo de 
Processo de Negócios e Notação.
A Notação para Modelagem de Processos de Negócios - BPMN 
- está se convertendo em um modelo-padrão destinado a definir 
softwares/sistemas integrados que atendam ao conceito de Business 
Process Management.
→ BPM: Business 
Process 
Management - 
Gerenciamento 
de Processos de 
Negócios.
→ BPMN: Business 
Process Model 
And Notation 
- Modelo de 
Processo de 
Negócios e 
Notação.
Notação (Notation) – é um conjunto padronizado de símbolos e 
regras que determinam o significado desses símbolos. Por exemplo, 
a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos 
por notas e claves. Analogicamente, uma notação de modelagem 
de processos de negócio inclui ícones (figuras) e conectores que 
ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos componentes de 
processos de negócio.
Fonte: ABPMP (2013, p. 77-78).
122
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Essa Notação para Modelagem (BPMN) delineia um diagrama de processos 
composto por elementos gráficos que representam as atividades e o fluxo 
de controle, preestabelecendo ainda em que ordem essas atividades serão 
executadas. Refere-se a uma notação visual de representação dos fluxos de 
processos. E essa representação criada pode ser mape ada para uma outra 
linguagem, que representa um formato de execução, permitindo assim que a 
implementação de processos fique melhor.
Com essa implementação bem processada, o objetivo do BPMN será 
alcançado, que é justamente propiciar facilidade no entendimento por todos 
aqueles que estão envolvidos no processo de negócios - desde os analistas 
do processo até aqueles que desenvolvem softwares de implementação de 
processos. Com a ferramenta BPMN se tem a possibilidade de:
	Modelar os processos de negócio, definindo e documentando os seus 
modelos atuais (AS-IS) em diagramas fáceis de entendimento.
	Projetar e descrever os modelos ideais (TO-BE).
	Estender detalhes técnicos, monitorar e medir o negócio com indicadores 
de desempenho baseados em atividades dos fluxos de processos já 
automatizados.
De modo mais detalhado, temos que:
AS-IS: refere-se ao estado atual do processo domodelo, isto é, o 
posicionamento real da situação neste instante, o agora. 
TO-BE: refere-se à modelagem do novo processo gerado, o qual pode 
passar por novas melhorias.
Caso queira conhecer mais das aplicabilidades utilizadas com 
a linguagem do BPMN, no mercado de negócios, assista ao vídeo 
(alterar definição para HD) indicado no link.
123
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
a) Elementos do BPMN
Vejamos agora algumas particularidades dos elementos que fazem parte da 
notação BPMN e quais suas funções. A primeira parte é o Diagrama de Processos 
de Negócio (Business Process Diagram) e é composto por um conjunto de 
elementos gráficos que são usados para descrever o fluxo de processos, que nada 
mais é do que a representação/imagem de uma parte de um processo que, em 
muitos casos, permite o mapeamento para um formato de execução. Na tabela a 
seguir é possível visualizar os principais itens básicos desta linguagem BPMN.
Figura 29 - Objetos básicos de fluxo e conexão em BPMN
Fonte: Braghetto (2011, p. 13).
Esse diagrama BPMN é muito semelhante aos fluxogramas, parecido 
também com os diagramas de atividade da UML, e possibilita uma descrição 
muito maior dos processos.
O BPMN se compõe de um ou mais BPD (Business Process Diagram). Um 
exemplo do uso da notação BPMN é a figura seguinte. 
Figura 30 – Modelo em BPMN do processo de 
produção de uma pequena ferramentaria 
Fonte: Braghetto (2011, p. 103).
124
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Na Figura 30 temos um modelo de um processo de produção em uma 
ferramentaria. É um exemplo de conexão com desvio para duas possíveis tomadas 
de decisões da notação BPMN. E vemos certa semelhança desse processo com 
um fluxograma, sendo que com mais recursos. 
A figura a seguir mostra exemplo, em BPMN, de eventos de final (end event) 
que são representados por um círculo com uma linha mais grossa.
Figura 31 - Exemplo de processo de negócio modelado em BPMN
Fonte: Braghetto (2011, p. 37).
Neste exemplo podemos visualizar duas possíveis finalizações do processo 
com círculo de borda grossa: compra cancelada ou efetuada com sucesso.
Para conhecer mais um pouco e desenvolver processos 
com esta ferramenta, veja ainda estas obras: Gerenciamento de 
Processos de Negócio – BPM: uma referência para implantação 
prática, de Roquemar Baldam, Rogerio Valle e Henrique Rozenfeld, 
da Editora Elsevier, 2014. E Modelagem de Processos com BPMN, 
de André L. N. Campos, 2ª ed., da Editora Brasport, 2014.
Um resumo sintético do que é um BPMN, para maiores esclarecimentos, nos é 
dado no quadro a seguir.
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Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
Quadro 29 - Visão geral de um BPMN
Visão Geral: Business Process Model and Notation (BPMN) é um padrão criado pela 
Business Process Management Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management 
Group (OMG), grupo que estabelece padrões para sistemas de informação. Essa notação 
apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos 
de processos de negócio. Como na maioria das notações, os símbolos descrevem 
relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de procedência.
Principais características Quando usar
	Ícones organizados em conjuntos 
descritivos e analíticos para atender a 
diferentes necessidades de utlização.
	Notação permite indicação de eventos 
de início, intermediário e fim.
	Fluxo de atividades e mensagens.
	Comunicação intranegócio e 
colaboração internegócio.
	Para apresentar um modelo 
de processos para públicos-
alvo diferentes.
	Para simular um processo de negócio 
com um motor de processo.
	Para gerar aplicações em BPMS a 
partir de modelos de processos.
Vantagens Desvantagens
	Uso e entendimento difundido 
em muitas organizações.
	Versatilidade para modelar as 
diversas situações de um processo.
	Suportado por ferramentas BPMS.
	Exige treinamento e experiência 
para uso correto do conjunto 
completo de símbolos.
	Dificulta visualização do 
relacionamento entre vários 
níveis de um processo.
	Diferentes ferramentas podem ser 
necessárias para apoiar diferentes 
subconjuntos de notação.
	Origem na tecnologia da informação 
inibe seu uso por pessoal de negócios.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 79-80).
A figura a seguir nos mostra um exemplo de modelagem no BPMN em nível 
mais complexo: 
126
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Fonte: Campos (2014, p. 2329-2330).
O exemplo da figura acima apresenta duas finalizações para personagens 
(vendedor on-line versus cliente) simultaneamente diferentes em ambientes 
separados: com círculo de borda grossa e outra com o desenho de uma carta 
dentro do círculo.
FATOS RELEVANTES – BPMN
Em 2002, um grupo conhecido por Business Process Management 
Initiative (BPMI) iniciou o desenvolvimento de uma notação gráfica 
para a representação de processos de negócio, chamada de BPMN 
(Business Process Modeling Notation). Neste mesmo ano outro 
grupo, o Workflow Management Coalition (WfMC), também começou 
a construir um padrão formal, escrito, para a representação de 
processos, chamado XML Process Definition Language (XPDL). 
A notação BPMN despertou rapidamente o interesse do mercado 
e da academia e, por isso, em 2006 uma importante organização 
internacional criada para apoiar a construção de padrões e publicá-
los, a OMG (Object Management Group), se responsabilizou pela 
Figura 32 - Representação em BPMN de uma compra On-line
127
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
manutenção e evolução da notação BPMN. A OMG percebeu que 
a notação BPMN não tinha o suporte de uma linguagem formal, e 
a linguagem XPDL não contava com uma forma de representação 
gráfica. Então, essas duas tecnologias foram integradas e hoje a 
notação BPMN conta com uma linguagem formal de representação. 
Fonte: Campos (2014, p. 751-763).
b) Notações de modelagem de processos
Atualmente temos variados padrões de notação de modelagem no 
mercado. Não é uma tarefa muito fácil escolher a mais adequada ao processo 
da organização!! A tática mais comum utilizada é fazer uma triagem entre as 
abordagens e escolher uma que siga normas e convenções bem conhecidas, 
tendo em vista encontrar a que oferece amplas vantagens de modelagem. Veja as 
principais conforme BPM CBOK (2013, p. 78):
•	 Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que 
as pessoas possam se comunicar;
•	 Consistência em forma e significado dos modelos de processos 
resultantes;
•	 Importação e exportação de modelos de processos entre 
diferentes ferramentas;
•	 Geração de aplicações a partir de modelos de processos. 
(BPM CBOK, 2013, p. 78, grifo nosso).
O quadro a seguir apresenta uma descrição resumida das principais notações 
de modelagem comumente encontradas nas organizações.
Quadro 30 - Notações de modelagem de processos
Notação Descrição
BPMN (Business 
Process Model 
and Notation)
Padrão criado pelo Object Management Group, útil para 
apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes.
Fluxograma
Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American 
National Standards Institute), inclui um conjunto simples 
e limitado de símbolos não padronizados; facilita 
entendimento rápido do fluxo de um processo.
EPC (Event-driven 
Process Chain)
Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho 
ARIS, considera eventos como "gatilhos para" ou 
"resultados de" uma etapa do processo; útil para 
modelar conjuntos complexos de processos.
128
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
UML (Unified Modeling 
Language)
Mantido pelo Object Management Group,consiste em um conjunto-padrão de notações 
técnicas de diagramação orientado à descrição 
de requisitos de sistemas de informação. 
IDEF (Integrated 
Definition Language)
Padrão da Federal Information Processing Standard 
dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos, 
controles de processo e relação dos níveis de detalhe 
do processo superior e inferior; ponto de partida 
para uma visão corporativa da organização.
Value Stream Mapping
Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto 
intuitivo de símbolos usado para mostrar a 
eficiência de processos por meio do mapeamento 
de uso de recursos e elementos de tempo.
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 79).
São notações bem renomadas no mundo empresarial nacional e internacional.
Dicas de sites para aprimorar o conhecimento nesta temática:
.
.
.
c) Modelagem de processos de negócio 
A modelagem de processos de negócio (business process modeling) se 
refere a uma linha teórica e tem como fundamento a reengenharia de processos.
“A modelagem de processos exige importante conjunto de habilidades e 
técnicas para permitir compreender, comunicar e gerenciar componentes de 
processos de negócio" (ABPMP, 2013, p. 84). Para uma organização visionária 
e consciente do alto valor de seus processos de negócio, a utilização da 
modelagem de processos é atividade relevantíssima para a subsistência de 
uma gestão exitosa. 
129
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
A figura a seguir, com notação em BPMN, nos mostra uma proposta de 
ciclo de solução, exemplificando que primeiramente se faz a identificação do 
problema e, logo em seguida, a modelagem dos processos correlacionados, se, 
obviamente, ainda não houver os modelos. "A partir desses processos modelados 
é possível realizar um diagnóstico mais profundo na organização, em busca da 
fonte do problema” (CAMPOS, 2014, p. 2235-2237).
Figura 33 – Ciclo da solução
Fonte: Campos (2014, p. 2244-2245).
Observe na figura anterior que a proposta apresentada não almeja ser a 
única solução, mas sim uma das alternativas. E, para processos remodelados 
com obtenção de tecnologias de suporte, o passo seguinte é estabelecer estes 
novos processos para gerar a consequente solução almejada (CAMPOS, 2014).
Conforme ABPMP (2013, p. 84), a modelagem de processos de negócios 
refere-se a “conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de 
processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta 
a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento”. 
O propósito da modelagem é desenvolver uma representação do processo de forma 
integral e com precisão acerca de seu funcionamento. E ressalta ainda que:
130
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico 
de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de 
modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em al-
guns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode 
ser necessário em outros. (ABPMP, 2013, p. 84, grifo nosso).
Orientações para compreender melhor a temática da Modelagem 
de Processos BPM/N: 
- O que é a notação BPMN: .
- Modelagem de Processos: .
- Modelando um Processo simples no Bizagi com notação 
BPMN: .
d) Aplicação de modelos
A forma de representação “simplificada de uma coisa, um conceito ou uma 
atividade” é denominada de modelo. Estes “modelos podem ser matemáticos, 
gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos” (BPM CBOK, 
2013, p. 84).
Em se tratando de ambientes de negócio, esses modelos apresentam uma 
abundante diversificação em suas aplicações, nas quais se incluem: 
	Organização (estruturação).
	Descoberta (aprendizagem).
	Previsão (estimativas).
	Medição (quantificação).
	Explicação (ensino, demonstração).
	Verificação (validação).
	Controle - restrições, objetivos. (BPM CBOK (2013, p. 72).
Um modelo de processos de negócio completo retratará, em geral, uma 
série de visões e estará a postos aos mais diferentes propósitos. Sendo assim, os 
processos podem se apresentar por meio de uma modelagem com vários níveis 
de detalhamento - desde uma visão contextual subjetiva até uma visão mais 
detalhada e concreta.
131
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
A ferramenta BPMN veio facilitar a compreensão da forma de explicitar os 
processos de negócio mapeados e modelados nessa linguagem de notação. 
E este diferencial tem sido um dos mais relevantes motivos do sucesso dessa 
ferramenta, que praticamente tem dominado o cenário mundial da modelagem de 
processos.
Assim, quando bem utilizada, a ferramenta de BPMN é um grande achado 
para as organizações, centros de pesquisas e o mercado em geral.
Hora da academia, não podemos parar! Vamos interligar mais ainda os 
neurônios. Acompanhe! 
Atividade de Estudos:
1) Linguagem gráfica utilizada com o objetivo de representar e 
modelar processos de negócio, os quais são representados 
através de conjunto de símbolos, em linguagem padrão, e 
dispostos em um diagrama de processos de negócio. O texto 
identifica:
a) ( ) BPI.
b) ( ) BPS.
c) ( ) BPMN.
d) ( ) BPM.
e) ( ) ABPMP.
2) Julgue as alternativas com verdadeiro (V) ou falso (F) acerca das 
vantagens na utilização de BPMN:
a) ( ) Versatilidade para modelar as diversas situações de um 
processo.
b) ( ) Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto 
completo de símbolos.
c) ( ) Uso e entendimento difundido em muitas organizações.
d) ( ) Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis 
de um processo.
e) ( ) Suportado por ferramentas BPMS.
132
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
3) Identifique as principais características de um BPMN.
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Algumas Considerações
Os dias atuais são velozes. Com isso, as organizações precisam responder 
de forma célere em seus processos produtivos e manter visão estratégica do 
negócio parametrizada com o mercado global, se quiserem continuar sobrevivendo 
e existindo. Isso faz com que a necessidade de instrumentos de análise de seus 
processos aumente consideravelmente e que tal questão seja resolvida com 
aqueles mais precisos e mais dinâmicos.
Nesse contexto aparecem então diversas ferramentas e técnicas, como os 
fluxogramas, matrizes, gráficos, entre outras. Mas não basta saber da existência 
de tais ferramentas para alcançar o êxito. As organizações precisam saber 
também como manuseá-las adequadamente, para que seus resultados sejam 
condizentes com as necessidades organizacionais.
Vimos ao longo desse capítulo as principais particularidades sobre esta 
temática, e para quem deseja um maior aprofundamento, basta consultar as 
referências bibliográficas de inúmeras obras renomadas. Agora está chegando a 
hora de seguir para o próximo passo e desbravarmos aspectos da melhoria e 
gerenciamento de processos. Até lá!!
Referências
ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. 1ª ed. em português, Brasil, 2013.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo: Administração.Tradução: 
Elizamari R. Becker, Gabriela Perizzolo e Patrícia L. Flores da Cunha. Bookman. 
2009.
133
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de ProcessosFerramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem de Processos Capítulo 3 
BRASIL. Conselho Nacional do Ministério Público. Metodologia de Gestão de 
Processos. Projeto Fomento à Gestão de Processos nos MPs. Fórum Nacional 
de Gestão. Brasília, Versão 2.0, 2013.
______. Ministério da Fazenda. Guia de Referência em Gestão de Processos. 
Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF. 
Brasília, Versão 2.0, 2014.
______. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Secretaria de 
Orçamento Federal. Escola Virtual SOF. Curso Planejamento Estratégico. (org.) 
CERQUEIRA, L. A. M. Módulo IV – Definindo a estratégia, construindo a 
Proposta de Valor e a Matriz S.W.O.T. MP, SOF, 6v.; il. Brasília, 2016.
BRAGHETTO, K. R. Técnicas de Modelagem para a Análise de Desempenho 
de Processos de Negócio. Universidade de São Paulo (Tese de Doutorado). 
S.P., 2011.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de Processos com BPMN. 2ª ed. RJ: Brasport, 
2014.
CURY, A. Organização & Métodos: uma visão holística. 9ª ed. – S.P: Atlas, 
2016.
DA SILVA, L. C. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas e 
Ferramentas. BRASPORT. Edição do Kindle, 2015.
DAYCHOUM, M. 40+16 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 6ª ed. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2016.
FEAM. Manual de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde. 
Fundação Estadual do Meio Ambiente. Belo Horizonte: Feam, 2008.
FERREIRA, A. R. Análise e Melhoria de Processos. Apostila. Brasília: ENAP, 
2016. Disponível em: Acesso: 15 
maio 2017.
FITZSIMMONS, J. A; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços - 
Operações, estratégia e tecnologia da informação. 7ª ed. Tradução Scientific 
Linguagem Ltda. 2014. 
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. S.P: Makron 
Books, 1993.
134
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
HURT, R. L. Sistemas de Informações Contábeis: conceitos básicos e temas 
atuais. 3ª ed. Tradução: Rodrigo Dubal. Porto Alegre: McGraw Hill Education/
Bookman/AMGH, 2014. 
MACHADO, L. E. Gestão estratégica para instituições de ensino superior 
privadas. Rio de Janeiro. Editora FGV. 2008.
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Quali tymark, 2004.
MARQUES, C. F. Estratégia da produção e operações. Curitiba, PR. IESD. 
Brasil. 2012.
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex. 2007.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Gestão de Operações. 1ª ed. (português). Rio de 
Janeiro: LTC, 2005.
RÊGO, B. L. Gestão e Governança de dados: promovendo os dados como 
ativo de valor nas empresas. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. 
RICARDI, A. (org.) Gerenciamento da Qualidade em Projetos. 1ª ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014.
TARAPANOFF, K. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UnB, 
2001.
VENKI. Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa. Posted by Venki 
(Pierre) in Conceitos em 08.01.2016. Disponível em: . Acesso em: 15 maio 2017.
VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Artes & 
Ciência, 2002.
VICENTE, J. O Tom da Cronoanálise: tempo organização & método. E-book. 
Ed. Orin Manufatura. Clube de Autores, 2010.
CAPÍTULO 4
Melhorias e Gerenciamento de Processos
Prof. Reginaldo Alves Nogueira.
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Analisar os processos da organização com visão holística integrada.
� Compreender de forma sistêmica as interações dos principais processos da 
cadeia de valor das empresas que competem no mercado.
� Realizar a reengenharia contínua dos processos para sustentabilidade da 
vantagem competitiva e alavancagem de resultados.
� Fazer a aplicação de conhecimentos integrados de negócios na moderna 
 gestão empresarial. 
136
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
137
Melhorias e Gerenciamento de ProcessosMelhorias e Gerenciamento de Processos Capítulo 4 
Contextualização
A globalização, fenômeno que fez girar o mundo das organizações numa 
velocidade vertiginosa, como nunca antes, forjou uma nova postura para as empresas. 
Uma realidade que precisa ser tratada com as novas ferramentas disponíveis para 
quem deseja continuar sua existência no mundo corporativo atualmente.
Por conta disso, neste capítulo trataremos de questões voltadas para a 
melhoria dos processos das organizações. Abordaremos conceitos da Gestão 
e Qualidade dos Processos, com tratativas sobre ferramentas de medição dos 
processos. Também será vista a questão da Cadeia de Valor em Processos, 
buscando entender o que realmente é importante nas várias perspectivas dos 
que têm interesse na empresa. Em seguida, abordagens sobre a Reengenharia 
de Processos, para que se tenha uma noção da entrada das tecnologias da 
informação na vida dos processos organizacionais. A Gestão de Processos de 
Negócios vem logo depois, e vai tratar dos aspectos de atuação empresarial. E, 
por último, o Gerenciando Processos com BSC nos permitirá um vislumbre dessa 
ferramenta promissora.
Então vamos lá!!
Gestão e Qualidade dos Processos
Vimos anteriormente que a gestão de processos está relacionada ao 
desenvolvimento de ações sistemáticas, com base em métodos, técnicas e 
ferramentas para analisar, mapear, modelar e controlar. O objetivo central de tudo 
isso está em manter estáveis a rotina e a implantação de melhorias na qualidade 
dos processos. Agora vamos adentrar um pouco neste tema da qualidade que é 
muito importante para mensurar os processos. Acompanhe e bons estudos!! 
Na atualidade, a temática qualidade é um termo rotineiro e é parte integrante 
“do jargão das organizações, independentemente do ramo de atividade e 
da abrangência de atuação, pública ou privada. A principal diferença entre 
a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade, agora, está 
relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes” (MARSHALL JUNIOR et 
al., 2012, p. 416-418).
138
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
a) Medir para qualificar
Inicialmente, reproduzo aqui algumas questões básicas a você, que é gerente 
de uma operação ou processo:
	Quantas medidas há no seu processo?
	Quantos indicadores de performance você possui para 
gerenciar o processo?
	Qual o principal indicador de performance que você deve 
gerenciar?
	Quantas vezes por ano você verifica junto aos seus clientes o 
grau de satisfação com a sua operação?
	Que indicadores você usa para controlar a qualidade das 
saídas do processo? (DA SILVA, 2015, p. 671-674).
Essas questões, para quem está desejoso de aperfeiçoar-se na área de 
gestão de processos, ou então promover ações de melhorias, são um exercício 
mental muito valioso. Afinal, se não temos um parâmetro de medição, também não 
teremos como gerenciar, e menos ainda imaginar melhorias para os processos. 
Na Figura 34, temos considerações resumidas sobre a questão da medição 
de um processo.
Figura 34 - Melhoria de Processos
Como tudo o mais na vida, para que haja um bom rendimento ou retorno de 
qualquer coisa - evento/período -, se faz necessário o uso de parâmetros. 
139
Melhorias e Gerenciamento de ProcessosMelhorias e Gerenciamento de Processos Capítulo 4 
Com os processos se dá a mesma lógica - não podem, nem devem ser 
vistos com conceitos de achismos, por atributos vindos do mundo das ideias. Eles 
devem ser mensurados.
Processos devem ser medidos, para que assim se possa 
gerenciá-los. A máxima de que só se gerencia o que se mede 
é a mais pura realidade. A prática do gerenciamento comprova 
que somente indicadores de performance mostram de fato 
o graude eficiência da gestão. Ao pensar em melhorias, 
principalmente sem ter medidas de referência anteriores, 
como será possível afirmar ou auferir que houve melhora após 
alguma ação ou mudança no processo? É simples a resposta: 
não há como. (DA SILVA, 2015, p. 681-685).
A necessidade de se estabelecer parâmetros de medição se mostra cada vez 
maior para que haja uma boa gestão de processos.
b) A conformidade
Um outro fato, na atualidade, tem posto o estabelecimento de regras na 
gestão de processos em evidência: se tornou um requisito de reconhecimento 
de qualidade nas organizações. Os sistemas de gestão organizacional exigem 
esse tipo de comportamento como condição para participar do seleto grupo das 
empresas qualificadas. Como exemplo dessa prática, podemos mencionar: o 
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ/FNQ); e, das Normas da Série ISO 9000.
Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a 
propriedade de qualificar os mais diversos serviços, objetos, 
indivíduos etc. Do latim qualitate.
Qualidade está relacionada às percepções de cada indivíduo 
e diversos fatores, como cultura, produto ou serviço prestado. 
Necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.
Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, 
qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, qualidade do 
serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade 
de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o 
seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva.
140
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
A conformidade está 
relacionada ao tipo de 
modelo de qualidade 
existente em relação 
aos seus requisitos.
Qualidade em relação a produtos e/ou serviços: há várias 
definições para qualidade, como o produto estar em conformidade 
com as exigências dos clientes, ter valor agregado, algo que produtos 
similares não possuem, relação custo/benefício etc.
Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e 
gestão da qualidade: são conceitos relacionados com o de qualidade 
na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, 
através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, 
ISO 14000 e outras.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 16 maio 2017.
Esses dois critérios (PNQ e ISO) utilizam os conceitos de qualidade como sua 
base de sustentação. Sabemos que o termo qualidade é amplo e diversificado, e 
por isso se faz necessária uma breve definição para podermos prosseguir em 
nossos estudos.
Para a Norma Internacional de Organização, ou a International Standards 
Organization (ISO), qualidade significa que está adequado ao uso e está conforme 
as especificações.
De acordo com Lobos (1991), qualidade se refere, precipuamente, ao 
processo pelo qual os produtos ou serviços se tornam concretos, materializados. 
Caso esse procedimento seja bem realizado, teremos, como consequência 
natural, um bom produto/serviço ao final de sua concretização. A qualidade 
envolve tudo que se faz e em tudo o que se faz.
A conformidade está relacionada ao tipo de modelo de qualidade 
existente em relação aos seus requisitos. Não se preocupe, vamos 
entender melhor!
141
Melhorias e Gerenciamento de ProcessosMelhorias e Gerenciamento de Processos Capítulo 4 
Significado de conformidade: s.f. Qualidade do que é 
conforme ou de quem se conforma. / Estado de duas ou de várias 
coisas iguais entre si; analogia, semelhança: a conformidade de 
dois objetos. / — Loc. adv. Em conformidade com, de acordo com, 
segundo a conveniência de.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 16 maio 2017.
Conceito de modelo de qualidade: A qualidade, por sua vez, 
é uma característica inerente das coisas, que permite a comparação 
entre estas e outras da mesma espécie. Trata-se de uma apreciação 
subjetiva que, relativamente a um utilizador, implica satisfazer as 
suas necessidades e os seus desejos (sendo bem-sucedido, é de 
boa qualidade).
Um modelo de qualidade é, por conseguinte, um conjunto de 
práticas ligadas aos processos de gestão e ao desenvolvimento de 
projetos. Este modelo constitui uma planificação para alcançar um 
impacto estratégico, obedecendo aos objetivos fixados em termos 
de qualidade do produto ou serviço. Ao implementar um modelo 
de qualidade, uma empresa procura desenvolver sistematicamente 
produtos e serviços que cumpram com os requerimentos e as 
exigências dos clientes.
É importante que os elementos que formam o conjunto do 
modelo de qualidade estejam estruturados de forma que seja 
possível realizar um controle e seguimento dos processos. O modelo 
deve reunir as atividades e as funções relacionadas com a qualidade 
para que possam ser executadas de um modo sistemático e formal.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 16 maio 2017.
O alvo quando se estabelece um padrão normativo é que se faça exatamente 
o que foi planejado para o processo - que ele seja executado tal como está no 
plano. Posto assim, parece simples, mas a prática nas organizações é bastante 
complexa. A seguir podemos visualizar uma modelagem de um processo de 
vendas, que deve ser executado conforme especificado, pois foi mapeado e 
aprovado neste formato.
142
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 35 - Exemplo de Modelagem de um Processo de Vendas
Fonte: Campos (2014, p. 71).
Nessa figura, temos uma situação bem comum no ambiente organizacional, 
até conhecido fora dele também, e mostra um processo comum. Exemplifica 
um processo dentro dos requisitos e modelagens de BPMN, ferramenta vista no 
capítulo anterior.
c) Referencial de conformidade
A padronização conceitual, usada para vários segmentos das indústrias, 
é tirado de um modelo de referência de processo. É um entendimento teórico 
das entidades e das relações envolvidas em um tema, uma atividade, e realiza 
esboços para o desenvolvimento dos modelos mais tangíveis, com a capacidade 
de serem aplicados no mundo real, chegando mesmo à sua implementação na 
organização. Essa prática permite fazer até comparação de semelhanças ou 
diferenças entre os modelos.
A título de exemplificação, vamos comentar alguns modelos de referência ou 
referenciais de confor midade.
REFERENCIAL: ISO 9000
A história da ISO começou em 1946, quando delegados de 25 
países se reuniram no Instituto de Engenheiros Civis, em Londres, 
e decidiram criar uma nova organização internacional para facilitar 
a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais. A 
nova organização começou oficialmente suas operações em 23 de 
fevereiro de 1947.
143
Melhorias e Gerenciamento de ProcessosMelhorias e Gerenciamento de Processos Capítulo 4 
Desde então, já houve publicação sobre 21.631 padrões 
internacionais que cobrem quase todos os aspectos da tecnologia e 
da manufatura.
Atualmente a organização possui membros em 163 países, e 780 
órgãos técnicos para cuidar do desenvolvimento de padrões. Mais 
de 135 pessoas trabalham em tempo integral para o Secretariado 
Central da ISO em Genebra, na Suíça.
Certos de que a Organização Internacional de Normalização 
teria diferentes acrônimos em diferentes línguas (IOS em inglês, OIN 
em francês para a Organization Internationale de Normalization), os 
seus fundadores decidiram dar-lhe a forma abreviada ISO - que é 
derivação da palavra grega isos, e significa igual. Portanto, seja qual 
for o país, seja qual for a língua, será sempre ISO.
Já nos anos 80, mais especificamente em 1987, a ISO lançou 
manuais de avaliação do sistema de qualidade que se constituíram 
em Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais, e reuniam 
as diversas normas regulamentadoras que já existiam entre 
fornecedores e compradores.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 15maio 2017).
Para conhecer as empresas certificadas pela ISO no Brasil e outras 
informações, veja a lista neste sítio: .
Diante de assunto tão importante, o Brasil também é representado nessa 
organização através da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
importante instrumento para quem é estudante, pesquisador!
Há diversos instrumentos de verificação da padronização e normatização 
para aqueles que estão interessados em melhorar seus procedimentos industriais.
144
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
REFERENCIAL: ANS E ANVISA
A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e a 
ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) são órgãos 
atuantes na área de qualidade. Possuem modelos de referência 
em diversos segmentos, no Brasil. A Anvisa é uma autarquia sob 
regime especial, presente em todo o território nacional por meio 
das coordenações de portos, aeroportos, fronteiras e recintos 
alfandegados. A ANS é uma agência reguladora vinculada ao 
Ministério da Saúde responsável pelo setor de planos de saúde no 
Brasil. A regulação pode ser entendida como um conjunto de medidas 
e ações do governo que envolvem a criação de normas, o controle e 
a fiscalização de segmentos de mercado explorados por empresas 
para assegurar o interesse público.
Fonte: Disponíveis em: e . Acesso em: 15 maio 2017.
Em síntese, estes órgãos possuem grande relevância para as demais 
organizações empresariais, pois atuam no benefício direto ou indireto para o alcance 
de objetivo estratégico global, tendo em vista que trabalham com foco primordial na 
proteção e controle da saúde da população em geral. É o caso da ANVISA, que 
possui atuação principal no controle sanitário da produção, consumo de produtos 
e serviços submetidos à vigilância sanitária, fazendo parte deste leque: processos, 
ambientes, insumos e das tecnologias correlacionadas. Entre outras abrangências, 
temos a supervisão dos portos, aeroportos, recintos alfandegados e das fronteiras. 
Já a ANS atua na normatização e fiscalização de empresas relacionadas a planos 
de saúde, onde resguarda este direito ao seu público-alvo.
REFERENCIAL: FNQ / PNQ
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por representantes 
de 39 organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). A entidade 
sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio Nacional 
da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de