GESTÃO DE OPERAÇÕES E CADEIA DE SUPRIMENTOS

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GESTÃO DE OPERAÇÕES E 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Daniel Morelli
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
GESTÃO DE OPERAÇÕES E CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)______________________________________________________________________________________
__Morelli, Daniel
M842g Gestão de operações e cadeia de suprimentos/ Daniel 
 Morelli, – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional 
 S.A. 2020.
 42 p.
 ISBN 978-65-87806-73-0
1. Lean manufacturing 2. Produção enxuta 3. Gestão de 
operações I. Título.
 
CDD 658 
____________________________________________________________________________________________
Raquel Torres – CRB 6/278
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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SUMÁRIO
Planejamento e Controle da Produção – PCP ________________________ 05
Conceitos de Lean Manufacturing __________________________________ 21
Sistemas de Métricas de Produtividade ____________________________ 35
Gestão de Estoques e Suprimentos _________________________________ 49
GESTÃO DE OPERAÇÕES E CADEIA DE SUPRIMENTOS
5
Planejamento e Controle da 
Produção – PCP
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes
Objetivos
• Incentivar a percepção do (a) estudante para o 
planejamento e controle da produção.
• Permitir, ao (a) estudante, a familiaridade com as 
teorias que analisam o planejamento e controle da 
produção.
• Propiciar o raciocínio e análise do planejamento e 
controle da produção e sua importância na empresa.
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1. Atividade do planejamento e controle
No planejamento e controle da produção, o gestor decide a melhor 
forma de utilizar os recursos da produção para garantir a execução do 
que foi planejado.
O processo de melhoria deve ser contínuo para que o desempenho da 
operação esteja em constante alinhamento ao objetivo da empresa, 
bem como ao que os concorrentes fazem, permitindo, assim, que a 
organização se mantenha atualizada.
A demanda dos consumidores precisa ser atendida e a operação, 
planejamento e controle da produção, permitem o gerenciamento das 
atividades desenvolvidas após elaborar e implementar os projetos de 
fábricas, visando produzir e disponibilizar os produtos para consumo.
As operações podem ser complexas e, em alguns casos, existe 
dificuldade em planejar e administrar de acordo com o que o 
consumidor necessita ou impõe a uma determinada empresa. Por isso, 
atualmente, as organizações dispõem de ferramentas como softwares 
para auxiliar no planejamento e controle, tendo como objetivo maior 
acuracidade e resultados confiáveis.
Os aspectos do planejamento e controle da produção permitem conciliar 
o suprimento de matérias-primas e a demanda por produtos acabados 
para serem disponibilizados para consumo no local adequado, no tempo 
solicitado e a um custo de aquisição que possibilite seu consumo.
Nesse contexto, o que melhor define o propósito do planejamento 
e controle da produção, de acordo com Slack et al. (2002, p. 314), 
refere-se a “garantir que os processos da produção ocorram eficaz 
e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme 
requeridos pelos consumidores.”.
7
Com isso, os colaboradores da fábrica necessitam receber as 
informações referentes às suas atividades, para que coordenem e 
atinjam os objetivos da produção de bens e serviços, seguindo as 
condições solicitadas e certificando-se de que os materiais foram 
inspecionados e estão de acordo com a solicitação para produção.
Nesse sentido, Slack et al. (2002, p. 691), elencou cinco desafios a serem 
atendidos por gerentes de produção:
• Impacto da globalização dos mercados, dos fornecedores e 
mudança no pensamento e atitudes dos gestores.
• Alteração na forma como é vista a responsabilidade social nas 
empresas, cabendo ao gestor da produção estabelecer valores 
éticos.
• A responsabilidade ambiental dos negócios, principalmente o 
impacto que as decisões da administração de produção tem no 
ambiente e impacto nos gestores.
• Influência da tecnologia, nas operações, que se tornou cada vez 
mais rápida e imprevisível.
• Surgimento do conceito de gestão do conhecimento e do gestor 
de produção como responsáveis-chave pelas tecnologias de 
processo.
Na Figura 1, observa-se o entrelaçamento entre gerenciamento e 
informações como estratégia, custos, entrada e saída de materiais, 
recursos, supervisão, Planejamento e requisitos em uma operação.
8
Figura 1 – Gerenciamento das operações.
 
Fonte: Enis Aksoy/ iStock.com. 
No planejamento e controle da produção, concilia-se o abastecimento 
de produtos e serviços em uma operação com a demanda por meio dos 
recursos que esta operação dispõe para atender os consumidores de 
uma operação produtiva, conforme a Figura 2.
Figura 2 – Função de planejamento e controle da produção
Fonte: Slack et al. (2002, p. 313).
9
1.1 Diferença entre planejamento e controle
Os gestores da produção possuem responsabilidades abrangentes 
que vão além da gestão da produção em si, mas que influenciam nas 
questões estratégicas da organização, podendo trazer benefícios à 
mesma. Com isso, deve-se diferenciar entre planejamento e controle 
para permitir a execução e definição de cada responsabilidade dentro da 
organização, mantendo o foco de se produzir com qualidade e entregar 
os produtos e serviços solicitados.
Torna-se importante tratar o planejamento e controle em conjunto 
porque a divisão não está evidente e poderá refletir em desajustes na 
produção, manufaturando quantidades maiores ou menores das que 
são necessárias para atender a demanda dos consumidores.
Conforme descrito por Slack et al. (2002), um plano é uma formalização 
do que se pretende fazer num futuro próximo, todavia, não garante que 
isso aconteça, ou seja, um plano é uma declaração do que se espera 
executar em breve. Em essência, os planos descrevem as expectativas 
futuras que uma empresa ou organização pretendem executar, mas 
que, em sua implementação, podem ocorrer mudanças em desacordo 
com o que se esperava ou foi planificado.
As alterações na produção ocorrem por meio das falhas dos 
colaboradores, falta ou atraso na entrega de máquinas e equipamentos 
a serem utilizados, que acarretam problemas de qualidade, falta de 
produtos e por mudanças nos costumes dos consumidores referentes 
ao que pretendem adquirir em produtos e serviços. Nesse sentido, deve 
se adequar as operações, efetuando correções e propondo melhorias 
contínuas para que a produção se mantenha alinhada ao que se propôs, 
mantendo o controle sob o processo produtivo.
Em alguns casos, nos quais ocorrem falta de matérias ou colaboradores 
sem o devido treinamento para execução das tarefas, a readequação 
10
dos planostorna-se de extrema importância no curto prazo para que 
não existam outros problemas no futuro. Diante desses desafios, há 
casos em que a substituição de fornecedores e colaboradores são 
feitos para minimizar os problemas e manter o planejamento dentro do 
que se pretende executar. Por controle, entende-se que é o processo 
de administrar as variações no processo produtivo, visando manter a 
produção nos trilhos (SLACK et al. 2002, p. 315).
Segundo Slack et al. (2002, p. 315), define-se plano como um conjunto de 
intenções para o que deveria ocorrer, e o controle, como um conjunto 
de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que 
realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias.
2. Planejamento e controle de curto, médio e 
longo prazos
O planejamento e controle possuem períodos distintos e que precisam 
ser seguidos para obter o melhor resultado possível em uma operação 
fabril, executando as atividades planificadas. A Figura 3 ilustra o tempo 
de planejamento e sua importância na produção.
11
Figura 3 – Gerenciamento do tempo.
Fonte: IkonStudio/ iStock.com.
Na Figura 3 são apresentadas imagens de engrenagens, agendas e 
relógio, que permitem compreender a importância do acompanhamento 
do planejamento em uma corporação.
Em longo prazo, o planejamento e controle são efetuados por gestores 
que elaboram planos com os pressupostos a serem realizados, os 
recursos necessários e a finalidade que se pretende alcançar com 
sua implementação. Nesse sentido, os gestores se preocupam em 
desenvolver orçamentos, estipular objetivos de custos a serem atingidos 
e equacionar as metas financeiras com a capacidade da empresa.
No planejamento em médio prazo, o gestor precisará elaborar planos 
com mais detalhes, visualizando um futuro próximo e, caso necessário, 
replanejar para se adequar às novas realidades impostas pelo 
mercado e seus consumidores. Os gestores avaliam a demanda que a 
operação poderá atingir e definem planos de contingências que serão 
12
implementados, absorvendo pequenas mudanças no que foi planificado 
e se utilizando desta situação como uma reserva no sistema produtivo.
Em curto prazo, os recursos para produção estão definidos e 
implementados, o que, na maioria das vezes, não permite mudanças 
na escala de produção devido aos recursos estarem pré-definidos 
e direcionados para esse momento. Contudo, nos casos críticos 
decorrentes de desvios substanciais no que foi planejado, as 
intervenções devem ocorrer e precisam ser avaliadas de acordo com 
as possibilidades de cada operação. A finalidade da intervenção na 
operação é dar equilíbrio ao volume produzido, mantendo a flexibilidade 
necessária às mudanças, qualidade dos produtos e confiabilidade por 
meio dos gestores, com seus planos desenvolvidos para este objetivo.
Nos planejamentos e controles da produção, sugere-se a utilização do 
ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) para efetuar o acompanhamento 
das tarefas que estão sendo executadas e, caso necessário, fazer as 
correções imediatas. A Figura 4 ilustra o ciclo PDCA, que acompanha as 
ações nos processos produtivos.
Figura 4 – Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
Fonte: JoyImage/ iStock.com. 
13
A Figura 5 descreve a importância do planejamento ou controle, a curto, 
médio e longo prazo, bem como seus tópicos para desenvolvimento das 
ações necessárias na operação.
Figura 5 – Importância do planejamento e controle
Fonte: Slack et al. (2002, p. 316).
Os gestores precisam se acostumar a desenvolver, estabelecer, medir e 
modificar os indicadores de desempenho para que estejam alinhados 
às estratégias empresarias e possam obter os melhores resultados em 
longos períodos.
14
3. Suprimento e demanda
Os gestores precisam controlar as atividades de suprimento e demanda 
em conjunto com a área comercial para minimizar os efeitos no 
processo produtivo e não haver aumentos desnecessários nos estoques.
Para que haja disponibilidade de produtos e serviços para consumo, é 
necessário que o suprimento de recursos seja confiável, disponibilizando 
matérias-primas, mão de obra e equipamentos, na linha de produção, 
para efetivar a manufatura. Entretanto, existem incertezas nos recursos 
que precisam ser acompanhados com a finalidade de minimizar os 
efeitos na produção e não gerar problemas para os gestores.
Na demanda, há incertezas decorrentes de imprevisibilidade de acordo 
com o tipo de operação. Em médio e curto prazo, há facilidade para se 
prever a demanda e efetuar as correções necessárias, visando atender 
necessidades dos consumidores.
Com isso, é necessário, em algumas operações, manter estoques extras 
por um curto período, a fim de minimizar os efeitos da imprevisibilidade. 
Em algumas operações, e dependendo dos produtos manufaturados, é 
possível prever a demanda com maior acuracidade que em outras.
No relacionamento tradicional de fornecimento de mercado, os bens 
e serviços são comprados na sua forma pura, ou seja, do melhor 
fornecedor no momento da compra. Algumas das vantagens dos 
relacionamentos tradicionais estão descritas, a saber: (Slack et al., 2002, 
p. 431):
• Manter a concorrência entre fornecedores alternativos.
• Fornecedor especializado numa quantidade pequena de produtos 
e serviços e que atende a vários consumidores.
15
• Flexibilidade em fornecimento terceirizado.
• Inovações podem ser exploradas, independentemente de sua 
origem.
• Auxiliar as operações a concentrar nas atividades centrais.
 
As desvantagens são:
• Incertezas no mercado, ou seja, cumprirá ou não o pedido.
• Seleção e homologação de fornecedores exige tempo e dedicação.
• Riscos estratégicos na subcontratação de atividades de outras 
empresas.
As operações virtuais se baseiam em uma rede de fornecedores, 
que pode atender a demanda de produtos e serviços, pode ser 
constituída por um projeto e, após seu final, dissolvida. As vantagens 
são a flexibilidade e rapidez com que operam e os investimentos em 
instalações de produção serem baixos. No caso das parcerias, são vistos 
como compromissos e se integram verticalmente e com relacionamento 
puro de mercado. De acordo com Slack et al. (2002, p. 432), as parcerias 
são definidas como:
Acordos cooperativos duradouros entre empresas e que envolvem 
fluxos e ligações que utilizam recursos e estruturas de governança das 
organizações para realizar conjuntamente as metas individuais associadas 
a missão corporativa de cada empresa.
Os fatores que influenciam as parcerias são descritos por Slack et al. 
(2002, p. 433), como:
• Compartilhamento de sucesso.
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• Expectativas de longo prazo.
• Múltiplos pontos de contato.
• Aprendizagem contínua.
• Poucos relacionamentos.
• Coordenação conjunta das atividades.
• Transparência das informações.
• Resolução dos problemas conjuntamente.
• Confiança.
No suprimento enxuto, o fornecedor e cliente são parceiros idênticos 
nas suas relações. Isso permite criar ligações estreitas entre as partes 
sem perder a identidade legal, mantém a cultura, estrutura e estratégias 
de cada um. Na Figura 6 estão descritos os fatores e as características do 
suprimento enxuto, bem como as ações que podem ser implementadas.
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Figura 6 – Caraterísticas do suprimento enxuto
Fonte: Slack et al. (2002, p. 435).
Nos elos da cadeia de suprimentos, os relacionamentos são descritos 
com base nos fluxos entre as operações. Nesse caso, os fluxos envolvem 
recursos transformados como materiais, ou transformadores como mão 
de obra e equipamentos. As cadeias de suprimentos são definidas como 
sistemas dinâmicos, nos quais atividades e decisões ocorrem a partir 
de políticas deliberadas e podem ser reativas, tomando decisões que 
prejudiquem toda a operação (SLACK et al., 2002, p. 435).
As políticas da cadeia de suprimentos influenciam seu comportamento 
para que se adaptem às necessidades dos consumidores finais. A 
administração das operações, em uma cadeia de suprimentos, possui 
várias ramificações e os fatores competitivos,em alguns casos, 
18
são a qualidade e preço. A finalidade dos estoques, prioridades de 
planejamento e controle, negociações dos preços, dentre outras ações, 
são muito diferentes entre as cadeias de suprimentos e seus elos.
As políticas eficientes nas cadeias de suprimentos incluem estoques 
em níveis baixos, a jusante de uma rede de distribuição, permitindo 
que o tempo de atravessamento na operação de manufatura seja 
rápido e reduzindo o capital investido. A dinâmica em uma cadeia 
de suprimentos e as empresas participantes dela, conduz a erros, 
inexatidão e volatilidade, principalmente nos casos de empresas a 
montante. O efeito decorrente disso é denominado de Forrester. Com 
isso, tem-se melhorias na cadeia de suprimentos que precisam ser 
coordenadas com as atividades das operações e são descritos em três 
categorias, a saber (SLACK et al. 2002, p. 441):
• Informações compartilhadas, na qual a distribuição eficiente pode 
reduzir flutuações de demanda ao longo da cadeia e fazendo o link 
com a demanda.
• Alinhamento de canal, no qual se adotam processos decisórios 
para toda a cadeia de suprimentos e coordenando as decisões a 
serem tomadas.
• Eficiência operacional, que permite eliminar as ineficiências ou 
ineficácias.
 
A Figura 7 apresenta as atividades realizadas na cadeia de suprimentos. 
Nesse contexto, as redes de suprimentos são formadas por conjuntos de 
pares que são definidos como comprador-fornecedor e que se utilizam 
da Internet para suas atividades.
19
Figura 7 – Atividades realizadas na cadeia de suprimentos.
Fonte: elenabs/ iStock.com. 
Nessas operações, torna-se essencial utilizar ferramentas como o ciclo 
PDCA e desenvolver um planejamento de acordo com as necessidades 
do mercado consumidor, evitando o aumento dos estoques e 
desperdício de materiais, mão de obra e equipamentos utilizados na 
manufatura. Nesse contexto, verifica-se que o planejamento e controle 
da produção permitem realizar ações e, com isso, mitigar possíveis 
20
problemas no curto, médio e longo prazos otimizando a operação e 
maximizando os resultados.
Referências Bibliográficas
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4 ed. São 
Paulo: AMGH, 2013.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações, 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2 ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2013.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
21
Conceitos de Lean Manufacturing
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes
Objetivos
• Estimular o (a) estudante e sua percepção em 
relação ao lean manufacturing.
• Permitir, ao (a) estudante, se familiarizar com 
as teorias que apresentam os conceitos do lean 
manufacturing.
• Proporcionar o raciocínio, análise e planejamento 
de ações relacionadas ao lean manufacturing e sua 
importância na empresa.
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1. Origem e desenvolvimento do lean 
manufacturing
Nos anos de 1990, Womack, Jones e Roos, em sua bibliografia 
entitulada The Machine That Changed The World, a partir do conceito 
TPS (Toyota Production System), para eliminar desperdícios e se 
adaptar às necessidades dos clientes, introduziram o conceito de lean 
manufacturing, que permanece atual e continua sendo utilizado em 
diversas áreas nas empresas. Como exemplo disso, tem-se a utilização 
na qualidade, logística, melhorias para os funcionários e agilidade na 
produção. A tradução para o português, referente ao lean manufacturing, 
define como produção enxuta ou sem desperdícios. Nesse sentido, a 
finalidade é utilizar menos mão de obra, materiais, menor espaço na 
planta produtiva, estoques com itens aplicáveis de imediato e menor 
investimento em bens de capital.
A empresa, diante desse contexto, se expande rapidamente e com 
acuracidade nos seus processos internos, atendendo o que o mercado 
demanda. Essa prática conduz a reflexões sobre como manter a 
melhoria contínua nos processos de manufatura para eliminar 
desperdícios e reduzir custos de produção. Nesse contexto, é possível 
aplicá-la em outros tipos de produtos e áreas de negócios.
Os consumidores precisam ter sua demanda atendida e, para isso, 
houve necessidade de se desenvolver uma nova forma de operação 
que permitisse implementar mudanças, com a finalidade de agilizar 
o processo produtivo e atender o mais breve possível a solicitação de 
produtos dentro da manufatura.
Devido às limitações impostas pela produção em massa, tornou-se 
necessário desenvolver uma metodologia que permitisse conjugar 
as vantagens desse tipo de produção com a produção artesanal, 
23
minimizando os elevados custos da produção em massa e a flexibilidade, 
que é reduzida na produção artesanal.
Assim, tornou-se necessário conciliar a flexibilização da linha de 
produção e adequá-la para atender à demanda que, em determinado 
momento, solicita produtos customizados ou produtos que precisam 
ser produzidos em massa. A partir dessas ações, é possível minimizar os 
custos e atender suas necessidades, bem como possibilitar o acesso e 
compra desses produtos.
Diante desse desafio, a Toyota desenvolveu um sistema que utiliza 
poucos recursos e permite uma elevada variedade de produtos, 
mantendo a qualidade necessária com preços competitivos. Isso foi 
denominado de TPS (Toyota Production System). A finalidade é minimizar 
custos e maximizar o valor percebido aos clientes, atendendo a 
variedade sem perder os controles de qualidade.
O lean manufacturing é composto por um conjunto de práticas que 
formatou amplamente o que denominamos de prática enxuta, que 
possui dois temas principais, que são o just in time e o jidoka (SLACK; 
LEWIS, 2009).
No just in time, a movimentação das peças pelo sistema de produção 
ocorre de forma rápida e coordenada na rede de suprimentos, visando 
atender a demanda imposta pelos clientes.
O kanban (manter as peças necessárias), o heijunka (suavização do fluxo 
de materiais) e o nagare (desenho dos processos), contribuem para 
manter a operacionalização do processo de just in time na produção 
(SLACK; LEWIS, 2009).
Todavia, há diferentes tempos para se trabalhar no sistema just in 
time que dependem do tipo de produto, as condições da linha de 
produção, os tempos de ressuprimentos e o lead time de entrega entre 
24
subsistemistas que participam da cadeia de suprimentos. O jidoka 
possibilita uma sinergia entre operador e máquina, fazendo com que 
esta máquina sirva os propósitos que o operador necessita.
Esse tema possibilita operacionalizar a segurança contra possíveis 
falhas, parar a linha de produção e o controle visual dos processos 
produtivos (SLACK; LEWIS, 2009). Entretanto, existem variações de 
operador a operador, de acordo com sua forma de trabalho e atuação 
na manufatura, podendo ocasionar alterações nos tempos da máquina.
Dentre as ferramentas utilizadas no lean manufacturing, destacam-se o 
kaizen (melhoria contínua), 5 porquês e poka-yoke (a prova de erros), que 
conduzem a eliminar desperdícios, melhoria na qualidade dos produtos, 
redução dos tempos no sistema produtivo e, consequentemente, 
apresentar menores custos relacionados aos processos.
Essa situação permite que sejam efetuados com maior precisão e sem 
retrabalhos nos produtos produzidos, fazendo com que a operação se 
aproxime de seu limite definido em projeto e suporte a esta carga de 
trabalho.
Observe a Figura 1, que apresenta o gerenciamento da superprodução, 
equilíbrio e produção abaixo do desejado, por meio de engrenagens 
conectadas entre si e que permitem executar essas atividades.
25
Figura 1 – Lean manufacturing
Fonte: Olivier Le Moal/ iStock.com. 
A prática enxuta permitiu um legado adicional nas operações, 
possibilitando a independência e exposição de diferentes ideias 
que acabaram por correlacionar os estoques, tempos de processos, 
eliminação de perdas e flexibilidade nos processos produtivos e 
processos do tipopull (contra pedidos) dentro da planta produtiva. O 
resultado é a vantagem competitiva que a empresa desenvolve após 
aplicar esse conceito na sua operação de manufatura. A Figura 2 ilustra 
os elementos da prática enxuta nas categorias de decisão de operações.
26
Figura 2 – Elementos da prática enxuta nas quatro categorias de 
decisão estratégica de operações
Fonte: Slack e Lewis (2009, p. 325).
Conforme Figura 2, os objetivos de desempenho são qualidade, 
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo, o que permite 
desenvolver as áreas de decisão, que convergem para se alcançar a 
competitividade no mercado em que as empresas atuam.
Nas áreas de decisão, existe a estratégia de capacidade que está 
direcionada ao processamento rápido e confiável, a rede de suprimentos 
que desenvolve fornecedores, assegurando a entrega com qualidade, a 
tecnologia de processo que é flexível e tem ênfase na confiabilidade do 
equipamento e redução de variabilidade.
No desenvolvimento e organização, eliminam-se as perdas e motiva-
se os colaboradores para obter a competitividade necessária que 
a empresa precisa no mercado em que está inserida, por meio do 
envolvimento dos colaboradores, líderes e gestores.
27
1.1 Padrão do lean manufacturing
O lean manufacturing estabeleceu um padrão para sua utilização em 
operações, que consiste em alguns passos, conforme Figura 3, a serem 
seguidos: definição de valor, a cadeia de valor, o fluxo de valor, puxar e a 
busca pela perfeição.
Figura 3 – Passos do Lean manufacturing. 
Fonte: adaptado de Brito (2011, p. 325).
Esses passos apresentam as tarefas cíclicas que precisam ser aplicadas 
e monitoradas, com o intuito de manter o padrão nas operações e 
possibilitar o desenvolvimento dos produtos necessários para atender à 
demanda dos consumidores sem perder, como foco, a qualidade dentro 
da operação, segundo BRITO (2011, p. 32).
A Figura 4 apresenta os cinco passos dos princípios do lean management.
28
Figura 4 – Princípios do lean management
Fonte: Brezina/ iStock.com. 
A cadeia de valor deverá trazer os processos para que uma empresa 
entregue o produto ao seu cliente, desde a colocação do pedido no 
sistema, sua produção e disponibilidade do produto, entregando 
os resultados esperados no menor tempo possível, com a melhor 
qualidade obtida e que permita desenvolver e manter sua vantagem 
competitiva de mercado.
Na definição de valor, torna-se necessário que os atributos e 
características atendam às expectativas dos clientes, permitindo sua 
funcionalidade necessária. O fluxo de valor organiza os processos e 
identifica os gaps que não acrescentam valor, permitindo que o processo 
se torne o mais circular possível.
29
Quando se efetua a atividade de puxar no processo produtivo, 
estabelece-se o que é necessário em estoques, não havendo 
necessidade de se manter excessos.
Ao buscar a perfeição, atua-se para eliminar todos os possíveis 
desperdícios dentro da produção, garantindo que somente as atividades 
que acrescentem valor estejam dentro da manufatura de determinado 
produto naquela operação e possibilitem ganhos de escala e redução de 
custos.
Os princípios essenciais da produção enxuta estão contidos na rede 
de suprimentos e nas respectivas áreas que decidem qual o melhor 
formato para sua operação, considerando os fornecedores de nível 1, 
nível 2 e nível 3 que compõem a cadeia de sistemistas, acompanhados 
pelo gestor da supply chain na planta produtiva.
Nos suprimentos, adotam-se as melhorias necessárias para eliminar 
perdas por meio de fluxos adequados às operações, permitindo que as 
organizações se desenvolverem e adotem tecnologias para os processos. 
Com isso, é possível dar suporte ao que é essencial para prática enxuta, 
por meio da redução da variabilidade dos produtos, processos confiáveis 
em níveis de quantidade e qualidade e flexibilidade exigida para atender 
a demanda.
Para efetuar um bom gerenciamento na cadeia de suprimentos, não 
se deve permitir obstáculos na capacidade que possam comprometer 
a sincronia do fluxo nessa cadeia de suprimentos. O ideal seria 
disponibilizar maior capacidade em comparação ao processo tradicional, 
não permitindo ocorrências em seu processamento.
Na medida em que o conceito de padrão da produção enxuta foi aceito, 
os colaboradores se tornaram mais tolerantes às mudanças, o que 
promoveu alterações comportamentais nos estágios dos processos e 
acelerou o processo de qualificação da mão de obra nas empresas.
30
2. Abordagem de sincronização enxuta
A Toyota identificou regras que podem guiar as atividades de projeto, 
entrega e o desenvolvimento na empresa, a partir do entendimento 
das diferenças entre as ferramentas e as práticas utilizadas em suas 
operações. Esse paradoxo do sistema de produção inclui as atividades, 
conexões e fluxos de produção, além de conexões para sincronização.
Contudo, existe a possibilidade de flexibilização e adaptação para 
atender às necessidades de alto desempenho impostas pelo mercado às 
empresas, a fim de suprir as necessidades dos consumidores. As quatro 
regras que servem de orientação para as atividades de projeto, entrega 
e desenvolvimento nas empresas, são (SLACK; LEWIS, 2009, p. 323):
1. Todo trabalho deve ser altamente especificado quanto ao 
conteúdo, sequência, momento e resultado esperado.
2. A conexão entre cliente e fornecedor deve ser direta e existir um 
método, transparente ou não, para envio das informações e o 
recebimento das respostas no menor tempo possível.
3. O roteiro para produtos e serviços deve ser simples e direto.
4. As melhorias devem ser efetuadas de acordo com o método 
científico, com orientação de um professor e em um nível 
de menor qualificação dentro da organização, para elevar a 
capacidade e competência desses colaboradores. 
A Figura 5 apresenta as engrenagens, os colaboradores e gestores, 
debatendo as melhores soluções para manter ou modificar a estrutura 
da produção.
A abordagem da produção enxuta foi implementada, inicialmente, 
na produção ocidental e, a princípio, notaram que se tratava de uma 
ideia radical, mas que auxiliaria na gestão dos estoques, possibilitando 
31
debates sobre as novas formas de se desenhar as operações, utilizando-
se um volume de recursos menor e com melhor aproveitamento.
Figura 5 – Engrenagens na sincronização enxuta
 
Fonte: metamorworks/ iStock.com. 
3. Ferramentas do lean manufacturing
Os gestores necessitam controlar as atividades da manufatura, por meio 
da identificação e eliminação dos desperdícios e correções no processo 
produtivo. Com isso, utilizam ferramentas para acompanhamento das 
ações implementadas, visando a melhoria contínua e continuidade 
da produção por meio de indicadores que apresentam as possíveis 
distorções e permitem ações rápidas para correção de desvios.
Algumas ferramentas permitem identificar e eliminar os desperdícios e 
estão descritas abaixo:
• Value Stream Mapping (VSM): que tem como principal objetivo 
diferenciar as atividades que adicionam valor das que não 
32
adicionam valor a produção, representando a cadeia de valor no 
sistema de produção.
• Waste Identification Diagram (WID): que permite a visualização 
de forma rápida do tempo de atravessamento, esforço para 
transportar, tempos de preparação das máquinas, a quantidade de 
produtos em curso de fabricação e o tempo de ciclo dos processos.
• Kaizen: visa a realização das atividades de melhoria para a criação 
de valor e a eliminação de desperdícios que, em português, define-
se como melhoria contínua.
• 5S: desenvolve a melhoria contínua de forma sequenciada 
e gradual, consistindo numa metodologia que engloba cinco 
atividades para manter um espaço de trabalho organizado, 
eliminando desperdícios. eliminar (seiri), organizar (seiton), limpar 
(seiso), normalizar (seiketsu) e manter (shitsuke).
• Gestão visual: o objetivo é definir como o trabalho deve ser 
realizado, conhecer as ferramentas e materiais necessários para 
a realização dotrabalho e sua forma de utilização na operação de 
manufatura.
• Normalização do trabalho: todos os operadores devem fazer as 
tarefas igualmente, seguindo a mesma sequência da operação e 
utilizando as mesmas ferramentas para um trabalho organizado 
na forma mais segura e eficaz.
• Single Minute Exchange of Die (SMED): o tempo para preparar as 
máquinas é um fator importante na competitividade, influenciando 
diretamente na flexibilidade das empresas às variações do 
mercado e seu conjunto de operações que compõem esse método, 
denominado setup.
33
• Pull: mecanismo que controla a produção e as necessidades dos 
clientes, originando as ordens de produção para os produtos 
demandados pelos consumidores.
 
A Figura 6 ilustra as ferramentas dos lean manufacturing, mostrando o 
six sigma, o lean, um gráfico crescente com indicadores, uma fábrica, a 
checagem de dados, uma lâmpada como ideia, e uma grua carregando 
partes para o processo produtivo em uma determinada operação.
Figura 6 – Ferramentas
Fonte: NicoElNino/ iStock.com. 
Em algumas operações, é necessário verificar e efetuar revisões para 
minimizar os efeitos das imprevisibilidades dos mercados devido 
às oscilações de demanda, que são constantes em nosso país e que 
34
contribuem para dificultar a implementação de planos e obtenção de 
melhores resultados.
Conclui-se que o lean manufacturing permite realizar ações no processo 
produtivo e, com isso, mitigar possíveis problemas e desvios no 
curto, médio e longo prazos, possibilitando uma produção enxuta e a 
maximização dos resultados empresariais.
A adoção das ferramentas de controle possibilita desenvolver o 
sistema produtivo, evitando o desperdício de materiais, mão de obra 
e equipamentos utilizados na manufatura somados a redução dos 
custos, ganho em expertise pelos gestores e eliminação de tarefas 
desnecessárias que impedem as empresas desenvolverem vantagem 
competitiva nos mercados em que estão inseridas.
Referências Bibliográficas
BRITO, L. V. O. Organização da produção através de ferramentas de lean 
manufacturing numa empresa de produção de pneus. Dissertação de Mestrado 
em Engenharia e Gestão Industrial,Universidade do Minho, Escola de Engenharia. 
MINHO, Braga, 2011.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações, 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
35
Sistemas de Métricas de 
Produtividade
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes
Objetivos
• Enfatizar ao estudante a importância das métricas 
de produtividade.
• Permitir a familiarização com as teorias que 
apresentam os conceitos de métricas de 
produtividade.
• Proporcionar o raciocínio, análise e planos de ações 
referentes às métricas de produtividade na empresa.
36
1. Conceitos de produtividade e 
competitividade
Em uma operação produtiva, executam-se atividades com a finalidade 
de obter resultados a partir de controles e melhoramentos, por meio de 
técnicas adequadas a este objetivo. A partir desse contexto, define-se a 
relação entre produção, os fatores utilizados e a competitividade.
A quantidade de bens que se produz é definida como produção e 
inclui fatores como bens de capital (equipamentos, ferramentas e 
máquinas; o trabalho, que é a contribuição dos colaboradores em 
forma física ou mental; e os materiais ou recursos naturais, que são 
extraídos da natureza resultando em algum tipo de produto disponível 
para o mercado). Com isso, tem-se uma relação entre as quantidades 
produzidas e os fatores de produção.
Para se medir a eficiência e eficácia da produtividade, utilizam-se 
indicadores para acompanhar os resultados de um colaborador, 
empresa ou país. Conforme Oishi (2003), a produtividade define-se e 
caracteriza-se como um sistema ágil, flexível e inteligente, permitindo 
adaptações às constantes mudanças no mercado consumidor e 
inovações tecnológicas.
A competitividade define-se como a capacidade que uma empresa 
possui para cumprir a missão de apresentar melhores resultados 
quando comparados à concorrência. Com relação à competitividade, 
as empresas brasileiras adotam medidas em três categorias, segundo 
Contador (1996, p. 4-5):
• Sem alterar o processo de fabricação.
• Com alteração no processo de fabricação.
• Utilizar os saltos em tecnologia disponíveis.
37
Observe a Figura 1, com os conceitos de eficiência, qualidade, velocidade 
e custos para se atingir a produtividade desejada em uma operação de 
manufatura de determinada empresa.
Figura 1 – Conceitos de produtividade
 
Fonte: marrio31/ iStock.com.
Nesse contexto, trata-se de minimizar os custos e maximizar a 
eficiência, a qualidade e a velocidade, para se obter a produtividade e 
competitividade desejados por uma empresa e melhoria de sua atuação 
no mercado em que está inserida.
Utilizam-se técnicas para a melhoria da capacidade, integrando as 
atividades da empresa e obtendo resultados por meio de um sistema 
que responde com precisão e flexibilidade às inovações e mudanças dos 
negócios, segundo Oishi (2003, p. 29).
38
Na sequência, desenvolve-se a Administração Estratégica por 
Produtividade Total (AEPT), que visa estruturar um processo estratégico 
novo e eficaz, eliminando o sistema tradicional e abandonando a ideia 
de hierarquia sistemática e rígida, segundo Oishi (2003).
Os colaboradores trabalham juntos para alcançar sucessíveis níveis 
de inovação e alteração da abordagem tradicional de “provavelmente 
estará bem se todos fizermos nosso trabalho corretamente” para um 
“sistema de integração entre as atividades dos departamentos” (OISHI, 
2003, p. 31). A Figura 2 ilustra a quebra de barreira e integração das 
atividades.
Figura 2 – Quebra de barreiras nas organizações
Fonte: Oishi (2003, p. 32).
39
Conforme Figura 2, a integração das atividades permite estreitar a 
cooperação interdepartamental, visando alcançar os objetivos da 
empresa.
As atividades são executadas em termos de qualidade, flexibilidade, 
custo, rapidez e confiabilidade, sendo possível verificar causas e 
efeitos, e serve como base para manter ou reformular os processos de 
produção.
1.1 Medidas e melhorias na produção
A readequação dos processos e sistemas de produção ocorrem após 
a análise dos resultados e poderá haver ou não a necessidade de 
efetuar as alterações na operação, de acordo com cada empresa e suas 
particularidades.
A partir de políticas que podem ser implementadas num futuro próximo, 
determinam-se o conjunto de ações a serem adotadas para continuar 
um processo ou reiniciá-lo, se necessário, atingindo as metas estipuladas 
em nível estratégico.
Nesse sentido, espera-se balancear melhor a qualidade, o custo e tempo 
de desenvolvimento e velocidade.
A ilustração da Figura 3 mostra a interação entre as necessidades e 
desempenho da produção.
40
Figura 3 – Interação entre as necessidades e desempenho da 
produção
Fonte: Slack et al. (2002, p. 591).
Essas interações apresentam os requisitos e o desempenho da produção 
em termos de custo, confiabilidade, rapidez, qualidade e flexibilidade 
ligados pelo tempo, conceitos de extrema importância para uma 
empresa se manter competitiva.
Os gestores implementam as melhorias em sua operação, mas, antes, 
verificam o atual desempenho e emitem um parecer, informando 
se a situação está em nível bom, ruim ou indiferente. A partir dessa 
constatação, desenvolvem-se medidas e efetuam-se as aferições 
novamente.
As medidas de desempenho são ações aplicadas para quantificar o 
processo e sua execução e necessitam ser comprovadas, segundo Slack 
et al. (2002, p. 590).
Nesse sentido, esses objetivos possuem dentro da sua composição 
medidas menores que permitem visualizar as informações necessárias, 
para se estabelecer os indicadores à cada operação. A Figura 4 
41
apresenta algumas medidas como referênciapara se estabelecer o 
desempenho nas operações.
Figura 4 – Medidas para estabelecer desempenho nas organizações
Fonte: Slack et al. (2002, p. 592).
Os Key Performance Indicator (KPI’s) são indicadores criados com a 
finalidade de medir alguma atividade executada após finalizá-la. A Figura 
5 ilustra os KPI’s e sua importância no contexto das organizações e no 
processo produtivo.
42
Figura 5 – Ilustração dos KPI’s nas organizações
Fonte: NicoElNino/iStock.com.
Na Figura 5, verifica-se a importância dos KPI’s para apontar as 
divergências e possibilitar a elaboração e implementação de ações 
necessárias para manter ou modificar ações que visam melhoria 
contínua nos processos, de forma a atingir o que foi planejado.
Na medida em que a produção se altera, há a necessidade de rever os 
planos e indicadores para melhor acompanhamento e minimizar seus 
efeitos, não deixando de atender os pedidos dos consumidores.
43
2. Padrões de desempenho
Após o desenvolvimento e implementação de indicadores de 
desempenho em uma operação, há necessidade de aplicar medidas 
para comparar o nível atual com referência a algum padrão pré-
estabelecido.
Nesse sentido, Slack et al. (2002, p. 592), destaca os quatro padrões a 
serem adotados para verificar os níveis de desempenho:
• Padrões históricos: compara a situação atual com desempenhos 
anteriores, verificando se está melhor ou pior no período.
• Padrões de desempenho (meta): estabelecidos de forma arbitrária 
para transmitir o nível de desempenho, visto como adequado ou 
razoável.
• Padrões de desempenho da concorrência: comparam o 
desempenho por sua produção com o que foi atingido por 
concorrentes.
• Padrões de desempenho absoluto: formado por limites teóricos 
tais como defeitos e estoques zero e servem como referência para 
operação. 
Outra possibilidade de acordo com Slack et al. (2002, p. 594), é utilizar o 
benchmarking para comparar suas operações com as que você acredita 
estarem em uma situação melhor.
O benchmarking assume seis tipos:
• Interno, comparação entre operações dentro da mesma 
organização.
44
• Externo, compara com outras operações de diferentes 
organizações.
• Não competitivo, efetuado entre organizações não concorrentes.
• Competitivo, desempenho em comparação entre concorrentes.
• De desempenho, comparam-se desempenho em diferentes 
operações.
• De práticas, compara as da organização e adota em outras 
operações.
As prioridades de melhoramentos devem seguir as necessidades de 
cada operação, alinhadas com as estratégias e objetivos das empresas 
para atingir o mercado-alvo que desejam e se manter competitiva 
frente seu ramo ou segmento, suportando a concorrência entre os 
participantes nessa área.
Nesse sentido, devem ser decididas de acordo com o desempenho e 
requerem atenção (SLACK et al., 2002, p. 596):
• Necessidades e preferências dos consumidores.
• Desempenho e atividades dos concorrentes.
3. Tipos de sistemas
Os gestores programam os tempos de trabalho e determinam a 
capacidade da operação para garantir que os colaboradores trabalhem 
num nível de produção que atenda às necessidades das demandas.
Para Slack et al. (2002, p. 333), a programação define os tempos de início 
e fim, com as seguintes finalidades:
45
• Capacidade corresponder à demanda.
• Tamanho do turno não pode ser longo ou curto.
• Minimizar o trabalho em horas.
Com isso, torna-se necessário o monitoramento e controle da operação 
para verificar se o que foi estipulado no planejamento está sendo 
executado. Caso ocorram desvios, é preciso readequar e retornar à 
execução das tarefas. A Figura 6 ilustra o controle simples que pode ser 
usado na manufatura, com a entrada, operação, planos, a comparação e 
saída dos produtos acabados.
Figura 6 – Modelo de controle simples
Fonte: Slack et al. (2002, p. 334).
Os sistemas empurrado, puxado e misto/híbrido estão definidos a 
seguir, bem como sua importância para operação.
No sistema empurrado, programam-se as atividades por meio de 
um sistema central e completam-se com o uso: do sistema Material 
46
Requirements Planning (MRP), ou plano de requisição de materiais;, 
Manufactoring Resources Planning (MRPII), ou plano de recursos para 
manufatura; e o Entreprise Resources Planning (ERP), ou sistema integrado 
de gestão empresarial.
O centro de trabalho empurra para o centro seguinte, sem considerar se 
poderá efetuá-lo, utilizando como base as ordens de produção futuras e 
diferem das planejadas por motivos como tempo ocioso, estoques e filas 
(SLACK et al., 2002, p. 335).
No sistema puxado, cada estação de trabalho especifica o que será 
manufaturado, de acordo com as necessidades do consumidor. É 
puxado o trabalho da estação anterior, que serve como fornecedor e 
não possui autorização para produzir ou mover qualquer material.
Nesse sentido, a demanda é transmitida para trás ao longo das etapas 
de produção utilizando-se a abordagem Just in Time (JIT), que entrega os 
itens na quantidade adequada, no local correto e no momento exato 
para distribuição (SLACK et al., 2002, p. 335).
Essa produção é realizada por meio da utilização de cartões de 
sinalização, conhecidos como cartões Kanban.
Na produção mista ou híbrida, existe o agrupamento da produção 
puxada e empurrada, em ambientes nos quais o sistema kanban é 
utilizado na linha de produção. O funcionamento utiliza o princípio 
Constant Work In Process (CONWIP), em que os cartões têm um número 
fixo e são alocados à uma linha de produção de acordo com o pedido do 
cliente.
Nesse sistema, inicia-se a produção por meio da ordem de compra, 
mas executa-se ao longo da linha, que é empurrada seguindo o fluxo 
que tem seu início no estoque de materiais e termina com os produtos 
acabados, segundo Pinheiro (2016, p. 44).
47
A Figura 7 ilustra a produção puxada versus a produção empurrada 
na operação. Nessa ilustração, verificam-se as atividades de puxar e 
empurrar e suas características dentro da manufatura.
Figura 7 – Produção puxada versus produção empurrada na 
operação
Fonte: Slack et al. (2002, p. 335).
Com isso, em algumas operações, é necessário compreender as 
diferentes programações de puxar, empurrar e mistas, bem como 
seus efeitos ao longo da produção, evitando o acúmulo de estoques 
desnecessários e que geram investimentos de recursos, o que, às vezes, 
são captados em bancos, comprometendo a situação financeira da 
empresa.
Conclui-se que as métricas de produtividade permitem realizar ações 
na manufatura e minimizar possíveis efeitos, problemas e desvios na 
produção a partir da análise de dados e tomada de decisão por meio 
de ações implementadas, visando restabelecer as melhores condições 
possíveis para empresa.
48
Referências Bibliográficas
CONTADOR, J. C. Modelo para aumentar a competitividade industrial, a 
transição para a gestão participativa. São Paulo: Editora Edgar Blücher, 1996.
OISHI, M. Administração estratégica por produtividade total. São Paulo: iEditora, 
2003.
PINHEIRO, N. M. G. Avaliação de desempenho da produção puxada, empurrada 
e híbrida através de modelo de simulação: um estudo de caso em indústria 
gráfica. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade 
Federal do Paraná, Setor de Tecnologia, Curitiba, 2016.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
49
Gestão de Estoques e Suprimentos
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes
Objetivos
• Compreender os modelos de previsão de demanda 
e a importância para produção.
• Desenvolver conceitos de políticas de estoque e 
programação de suprimentos.
• Apresentar soluções de manuseio e movimentação 
de suprimentos.
50
1. Conceitos de demanda e suprimentos
Na produção, o suprimento e a demanda precisam alinhar-se para que 
a operação trabalhe sem interrupções e as decisões, das quantidades a 
serem produzidas, atendam o mercado.
A demanda refere-se à determinada quantidade de algum produto, 
ou mesmo de um serviço que os consumidoresbuscam num período 
para consumo posterior. O suprimento adequado requer que todos os 
recursos, que serão transformados em produtos, estejam à disposição 
para manufatura, considerando as incertezas do mercado consumidor.
Em determinadas operações, e para alguns tipos de produtos, é possível 
efetuar a previsão de demanda com maior precisão quando comparada 
a outras. Contudo, em operações do tipo quiosque de fast-food, prever 
a demanda é exige outras técnicas porque não se sabe quantos clientes 
chegam e o que consomem (SLACK, et al. 2002, p. 317).
Nos casos onde há incertezas de demanda e suprimentos, sugere-se 
manter estoques reguladores com base no histórico de vendas e na 
curva de produtos consumidos, apurados em um período ou ano.
Nesse contexto, existem dois tipos de demanda: a dependente 
e a independente. Na demanda dependente, é possível prever o 
que será consumido, porque no produto há componentes que são 
complementares para finalizá-lo. O planejamento e controle da 
demanda dependente tem como foco o Material Requirement Planning 
(MRP), dentro da operação, que permite e integra informações de 
compras, marketing e finanças.
Na demanda independente, utilizam-se o conhecimento e experiência 
de mercado, efetuando análises de cenários para demanda futura e 
prevendo respostas rápidas às variações. Em algumas operações, as 
decisões de como suprir a demanda são tomadas sem conhecer os 
51
pedidos dos consumidores e de acordo com a experiência dos seus 
gestores.
A resposta à demana, se relaciona à conceitos de demanda dependente 
e independente. Em uma operação na qual a demanda é dependente, 
inicia-se o processo de produção para bens e serviços quando 
necessário, ou seja, com um pedido firme. Nos casos de demanda 
dependente e independente, tornam-se necessários planejamento 
e controle em situações nas quais os produtos ou serviços seriam 
produzidos a partir de ordens, ou seja, make to order.
Outra forma para caracterizar a escala gradual, entre planejamento 
e controle, é por meio da comparação do tempo real de espera do 
consumidor, desde o pedido do produto ou serviço, e seu recebimento, 
tempo de demanda D, e o tempo total do processo P. Observe a Figura 
1, que mostra o equilíbrio entre demanda e supply chain management e 
sua importância para se realizar a manufatura em uma operação.
Figura 1 – Demanda versus supply chain management
 
Fonte: takasuu/ iStock.com. 
52
Com a finalidade de conciliar o volume e tempo, existem quatro 
atividades que precisam ser desempenhadas: o carregamento 
da produção ou quanto fazer; o sequenciamento ou ordem; a 
programação da produção e quando fazer; e o controle do que se está 
manufaturando. Observe a Figura 2, carregamento, sequenciamento, 
programação e controle das atividades para equilibrar o volume e 
tempo.
Figura 2 – Equilíbrio entre volume e tempo e suas atividades
Fonte: SLACK et al. (2002, p. 323).
Nesse contexto, verifica-se na Figura 2 o inter-relacionamento entre as 
atividades para o planejamento e controle com o objetivo de suprir e 
atender a demanda.
Na programação dos padrões de trabalho, determinam-se a capacidade 
da operação, assim, é preciso definir os tempos de início e fim conforme 
descritos por Slack et al. (2002, p. 333), a saber:
• A capacidade precisa corresponder à demanda.
53
• O tamanho de cada turno não pode ser longo e tampouco curto.
• Minimizar o trabalho nas horas não sociais.
 
Com isso, é possível fazer a demanda e suprimentos alinharem-se e 
permitir que a produção seja efetuada o mais próximo possível da 
realidade que o mercado necessita.
1.1 Modelos de previsão de demanda
A adequação das previsões de demanda depende do grau de 
sofisticação que uma empresa possui, e é necessário utilizar dados 
históricos para prever o futuro, suas tendências, ciclos ou sazonalidades.
Segundo Slack et al. (2002, p. 453), a combinação de pedidos colocados e 
previstos é utilizada para representar a demanda em muitas empresas. 
Trata-se da melhor estimativa em determinado tempo.
A Figura 3 apresenta a combinação entre carteira de pedidos e 
previsões, considerando a demanda total, previsão e a carteira de 
pedidos, combinações que apresentam a demanda e tempo no futuro e 
permitem visualizar as diferenças.
54
Figura 3 – Combinação entre carteira de pedidos e previsões
Fonte: Slack et al. (2002, p. 453).
A demanda determina o volume e tem impacto nas operações, e 
qualquer modelo que apresente aspectos ou fenômenos pode ser 
utilizado para prever o comportamento futuro. As formas de classificar 
os modelos e técnicas de previsão estão divididas, segundo Slack et al. 
(2002, p. 717) em:
• Subjetivas e objetivas.
• Não causais e causais.
As técnicas subjetivas envolvem julgamento e intuição de um ou 
mais indivíduos com base na experiência. A técnica objetiva possui 
procedimentos específicos e sistemáticos, ou seja, os resultados são 
reprodutíveis. As técnicas não casuais são as que usam os valores 
passados de uma variável para estipular seus valores futuros. No caso 
das técnicas causais, há previsões com base em uma relação causal e 
55
modelada (SLACK et al. 2002, p. 717). A Figura 4 apresenta as técnicas 
comuns de previsão.
Figura 4 – Técnicas comuns de previsão
Fonte: Slack et al. (2002, p. 717).
Nas análises de séries temporais, apresentadas na Figura 4, examina-
se o tempo padrão do comportamento passado de um fenômeno e se 
prevê o comportamento futuro.
As variações aleatórias, obtidas após eliminar os efeitos de tendências e 
sazonalidades, não possuem causa conhecida e estão definidas em duas 
abordagens:
• Previsão com base na média móvel.
• Previsão amaciada exponencialmente.
Na abordagem da média móvel, consideram-se os dados de demanda 
real dos n períodos anteriores, calcula-se a demanda média nesse 
período e utiliza-se essa média como previsão para a demanda, 
considerando o valor de n na faixa entre 4 a 7.
56
A demanda semanal de uma determinada empresa pode ser medida 
com base na média móvel, por meio da utilização da expressão abaixo, 
onde se calcula a previsão de demanda para a semana t, considerando a 
demanda real das semanas anteriores, representada por A (SLACK et al. 
2002, p. 719):
Ft = At-1 + At-2 + At-3 + At-4
 4
Por exemplo, considerando a Figura 5, para a semana t=35, a previsão 
seria calculada da seguinte forma:
F35 = (72,5+66,7+68,3+67,0) = 68,8
 4
A Figura 5 é um exemplo que apresenta as semanas, demanda real e 
previsão para cálculo da média móvel.
57
Figura 5 – Exemplo de semanas, demanda real e previsão para 
média móvel
 
 
Fonte: Slack et al. (2002, p. 718).
Os inconvenientes referentes à média móvel são a forma básica que 
atribui peso igual a todos os n períodos e não utiliza dados fora desses n 
períodos.
Na abordagem do amaciamento exponencial, há previsão de demanda 
no próximo período, considerando a demanda real no período atual e a 
previsão realizada anteriormente, de acordo com a fórmula (SLACK et al. 
2002, p. 719):
Ft = α * At-1 + (1 – α) * Ft-1
F35 = 0,2 * 67,0 + 0,8 * 68,3 = 68,04
58
Onde α = constante de amaciamento
Essa constante de amaciamento é o peso que quem faz a previsão 
atribui à última informação disponível, no caso, At-1. Nesse caso, foi 
atribuído um peso de 0,2.
A Figura 6 ilustra a previsão calculada com a constante de amaciamento, 
apresenta a previsão por meio do amaciamento exponencial bem como 
as semanas e demanda atual.
Figura 6 – Exemplo de previsão calculada com a constante de 
amaciamento
Fonte: Slack et al. (2002, p. 718).
Nos modelos de regressão, utilizam-se técnicas estatísticas para definir o 
melhor ajuste que descreve a relação entre a variável prevista e outras. 
As empresas elaboram um gráfico e podem fazer uma previsão razoável 
59
da demanda, mas precisam incluir outros fatores e isso faz com que 
esse modelo se torne complexo (SLACK et al,. 2002, p. 720).
Os modelos econométricos são definidos como um conjunto de 
equações de regressãoque descrevem as relações complexas de causa 
e efeito, que são resolvidas simultaneamente e permitem representar de 
forma realista as relações no modelo de decisão.
A técnica Delphi reúne opiniões de previsões de um grupo de 
especialistas e definiu-se como um método para estruturar um processo 
de grupo ou comunicação para lidar com problemas complexos. Essa 
técnica busca obter a opinião de um grupo, por meio de um processo 
anônimo de feedback, e resume, agrega e apresenta anonimamente, 
ao grupo, os resultados, permitindo a comparação com os demais 
membros.
2. Políticas de estoques e programação de 
suprimentos
Os estoques são definidos, de acordo com Slack et al. (2002, p. 381), 
como o acúmulo de recursos materiais armazenados em um sistema de 
transformação. O valor pode ser relativamente pequeno ou grande, de 
acordo com o custo das matérias-primas ou se permanecerão longos 
períodos na armazenagem.
Os tipos de estoques, para que se tenha equilíbrio entre o fornecimento 
de suprimentos e a demanda, são definidos em quatro possibilidades: 
estoque de proteção; de ciclo; de antecipação; de canal.
O estoque de proteção é conhecido como estoque isolador para 
compensar as incertezas de fornecimento e demanda. O estoque de 
ciclo ocorre para que os estágios da operação forneçam todos os itens 
60
para produção. O estoque de antecipação é utilizado para compensar 
diferenças de ritmo entre fornecimento e demanda. O estoque no 
canal permite suprir materiais que não podem ser transportados 
simultaneamente entre o ponto de fornecimento e demanda.
As decisões sobre estoques envolvem os gestores e podem ser divididas 
em três:
• Quanto pedir, ou seja, o tamanho do pedido.
• Quando pedir, ou o momento correto para se fazer o pedido de 
ressuprimento.
• Como controlar o sistema, que estabelece procedimentos e 
rotinas a serem implantados. 
Nesse contexto, é necessário acompanhar os custos de estoques para 
ressuprimento próximo do ideal, que são descritos como:
• Custos de colocação de pedido: são os custos das transações para 
reabastecimento.
• Custos de desconto de preços: são obtidos junto aos fornecedores.
• Custos da falta de estoques: ou perda de vendas por não ter 
disponibilidade do produto.
• Custo de capital de giro: é a diferença de tempo entre compra de 
materiais e venda de produtos acabados, no qual o capital poderia 
ser utilizado para investir em fundos.
• Custos de armazenagem: estão associados a parte física dos 
produtos, ou seja, locação, iluminação e outros.
• Custos de obsolescência: envolve itens ultrapassados e se manté 
no estoque.
61
• Custos de ineficiência na produção: de acordo com o JIT (Just in 
Time), os altos níveis de estoques impedem de verificar a extensão 
dos problemas na produção.
O Lote Econômico de Compras (LEC) é uma abordagem para decidir 
quanto de um item deverá ser pedido no momento do reabastecimento 
e é muito utilizado como estratégia por empresas e gestores para se 
aproximar do ideal de volume de estoques.
A fórmula é representada por:
LEC = √ 2*Cp*D
Ce
Onde:
Cp = custo do pedido ou preparação.
D = demanda.
Ce = custo de manutenção de uma unidade de estoque em um período.
Por exemplo:
Um atacadista de materiais de construção obtém seu cimento de um 
fornecedor único. A demanda de cimento é constante ao longo do ano. 
No último ano, a empresa vendeu 2.000 toneladas de cimento. Seus 
custos de colocação de pedido são $ 25 e os de manutenção são de 20% 
do custo de aquisição ao ano. A empresa adquire o cimento po $ 60, por 
tonelada. Quanto deveria pedir por vez?
LEC = √ 2 * 25 * 2000 = 91,287 toneladas
 0,2 * 60
62
Contudo, embora existam várias formas de calcular os estoques e 
lotes, sugere-se que se façam reuniões com todos os envolvidos e 
se estabeleçam padrões de trabalho a serem seguidos, bem como 
avaliações constantes para mitigar possíveis desvios no que foi 
estipulado. Por fim, não há um modelo certo, isso dependerá da 
empresa, sua nacionalidade e estratégia perante o mercado consumidor.
3. Soluções de manuseio e movimentação
As soluções para melhor manuseio e movimentação dos estoques 
dependem das condições que as empresas dispõem e seu grau 
de investimento a ser efetuado para compra de tecnologias e 
equipamentos.
As razões para utilizar o espaço de estocagem são a redução de 
custos de transportes e produção, coordenação de oferta e demanda, 
assessorar o processo de produção e colaborar na comercialização. 
O sistema de estocagem pode ser dividido em duas funções, que 
são a guarda dos produtos e manuseio de materiais. A manutenção 
proporciona a proteção e ordena os estoques, segundo Ballou (2010, p. 
376).
As movimentações entre os pontos de carga e descarga ocorrem no 
ponto de descarga para estocagem, separação de pedidos e embarque 
em docas. Os tipos de armazéns são os de commodities, volume de 
granéis, temperatura controlada, produtos residenciais, gerais de 
mercadorias e mini armazéns, segundo Ballou (2010, p. 381). A Figura 5 
ilustra uma das soluções para armazenagem.
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Figura 5 – Solução de armazenagem
Fonte: Chesky_W/ iStock.com. 
As considerações em torno do manuseio dos materiais fazem 
parte da tomada de decisão referente ao espaço para estocagem e 
compatibilidade do sistema de manuseio.
Um dos equipamentos utilizados para facilitar o manuseio são os paletes 
ou estrados que podem ser de madeira, plástico ou metal e facilitam o 
transporte e estocagem. Outra possibilidade são os contêineres, que 
unitizam cargas e compatibilizam os sistemas de manuseio e materiais.
Nesse contexto, o layout para estocagem permite melhor giro das 
mercadorias, por meio da sua configuração alinhada às necessidades 
das operações. Dentro do layout para estocagem há um espaço para 
separação de pedidos, o que facilita a expedição de cargas.
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A escolha do equipamento depende do tipo de produto, tamanho do 
armazém e precisa ser amplo. As prateleiras de metal são uma das 
possibilidades que estão disponíveis no mercado e permitem empilhar 
vários paletes, bem como auxiliam nos sistemas PEPS (Primeiro que 
entra e Primeiro que sai) ou FIFO (First in First Out).
Para selecionar o equipamento de movimentação, torna-se necessário 
conhecer seu grau de uso e especialização e força para operá-lo. Dentre 
as categorias existentes, destacam-se as categorias manuais, mistas e 
mecanizadas.
No equipamento manual, a operação é realizada por carrinhos de duas 
rodas e paleteiras. O equipamento misto aumenta a rapidez e eficiência 
por meio da utilização de guindastes, trucks, elevadores e guinchos. Os 
mecanizados operam por controle computadorizado, códigos de barras 
e tecnologia de escaneamento.
Conclui-se que as os modelos de previsão de demanda, a determinação 
das políticas de estoque e programação de suprimentos e as soluções 
para problemas de manuseio e movimentação, permitem realizar 
tarefas e aumentar a produção na operação, obtendo resultados 
consistentes para as empresas.
Referências Bibliográficas
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística empresarial. 
Reimp.,5 ed., 2010. Porto Alegre: Bookman, 2006.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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Bons estudos!