AULA 2 - Processos de Negócio e de Suporte

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Processos de Negócio e de
Suporte
AUTOR
José Osvaldo De Sordi
Acadêmicos,
Esta aula tem por objetivo escrever os processos de negócio diferenciando-os
dos processos de suporte e discernir o processo de negócio dos seus demais
entes constituintes, explicitando como ele se decompõe em processos, estes
em subprocessos, até alcançar o menor nível de decomposição denominado
de atividades.
Processo de Negócio (PN)
O conceito de divisão do trabalho em atividades e a percepção do resultado
desse trabalho pelo cliente final são as características principais das definições
de processo de negócio. Apresentamos, a seguir, algumas dessas definições
elaboradas pelos principais autores da área de processos de negócio (PN).
Hammer and Champy (1993, p. 38) definiram business process como “uma
coleção de atividades que a partir de uma ou mais tipos de entradas
(insumo) cria uma saída (produto/serviço) de valor para o cliente”. 
Davenport (1993, p. 18) indicou que “um processo é simplesmente um
conjunto estruturado e mensurável de atividades projetadas para produzir
uma saída específica para um cliente ou mercado específico”. 
Harrington (1991, p. 9) descreveu um processo de negócio como “qualquer
atividade ou grupo de atividades que recebe uma entrada, agrega valor a
ela e fornece uma saída para um cliente interno ou externo”. 
Finalmente, Rummler e Brache (1990, p. 65) indicam que “um processo de
negócio é uma série de etapas destinadas a produzir um produto ou
serviço [...] entregue a um cliente externo à organização”.
A globalização e grande competitividade das empresas por novos mercados
trouxe a necessidade da especialização, de as empresas terem foco em
algumas competências essenciais e em produtos e serviços entregues a partir
destas competências diferenciatórias. Em função disso, uma empresa deve ter
alguns poucos PNs. Alguns autores sugerem algo não superior a 6 (seis). A
seguir, alguns exemplos:
Entreter cliente (exemplo de PN de um resort).
Manejar bagagem (exemplo de PN de uma empresa de
transporte aéreo).
Reservar acomodação (exemplo de PN de uma rede
hoteleira).
Transportar trabalhadores (exemplo de PN de uma
empresa de fretamento).
Servir refeição (exemplo de PN de um restaurante).
Termos sinônimos para Processos de
Negócio
A depender da técnica (diagrama), do método, da ferramenta (software de
especificação), ou do autor do livro/artigo, a designação do Processo de
Negócio pode variar. Em suma, não há uma nomenclatura amplamente
adotada como padrão. Daí a importância de referenciar autoria quando da
adoção de um rótulo em textos científicos. A título de exemplo, apresentamos a
seguir, dois textos/autores que utilizam técnicas e nomes distintos para retratar
os Processos de Negócio: Processos centrais / Core processes (Dumas et al.,
2018); e Atividades chave / Key activities (Voigt, Buliga e Michl, 2017).
Ao descrever os processos de negócio da empresa de Transporte Público de
Viena, Dumas et al. (2018, p. 48) utilizaram o termo Processos centrais (Core
processes), conforme pode ser observado na Figura 2.1.
Figura 2.1 – Processos de negócio da empresa de Transporte Público de Viena
A técnica Business Model Canvas (BMC) para definição do plano de negócios
das empresas pede que os estrategistas informem os processos de negócio da
empresa. Na estrutura de informações do BMC há um conjunto de
metainformação denominado de atividades-chave (key activities). Voigt, Buliga
e Michl (2017, p. 84) apresentaram o BMC da empresa Google, ver Figura 2.2,
destacando dois processos de negócios da empresa:
Criar lista ordenada por critérios (ranking) de interesse do leitor; e
Publicar anúncios pertinentes com a pesquisa do cliente que roeu a lista.
Figura 2.2 – Processos de negócio da empresa Google
O aspecto importante de se observar é que o Processo de
Negócio como um elemento importante e estratégico da
empresa é discutido em múltiplos contextos que vão além
da gestão de operações. Ele é discutido, definido e
atualizado pela alta cúpula da empresa, em conjunto com
os diversos stakeholders da empresa, sendo transmitido e
utilizado pelas diferentes áreas da organização, entre elas,
a área responsável pela gestão de operações.
Características do Processo de
Negócio
De forma mais detalhada e explicativa, descrevemos, a seguir, diversas
características associadas ao processo de negócio apontadas por diversos
pesquisadores (Cao et al., 2013; Shafagatova & Van Looy, 2021; Smith et al., 2002):
Centrado no cliente
Projetado tendo em vista a criação de valor para os clientes de forma única
e diferenciada, atendendo às necessidades explícitas e/ou implícitas
destes;
Intangível e abstrato
Um processo de negócio volta-se para o que deve ser feito (concepção
lógica) e não para o como deve ser feito (concepção física). O como pode
ser obtido a partir da análise de outros elementos menores, que serão
estruturados a partir da compreensão e visão do processo de negócio. Por
elementos menores, entende-se: processos, subprocessos e demais
decomposições até se chegar no nível de atividade, todas ordenadas no
tempo e no espaço a partir da concepção inicial do processo de negócio;
Extenso e complexo
Envolve grande diversidade e quantidade de fluxos de informações entre
empresas. Alguns exemplos destes fluxos seriam os relacionados a
pagamentos, autorizações, movimentações de materiais, solicitações,
notificações de recebimento, acates de pedidos e de comprometimento
entre as empresas;
Distribuído e segmentado
São executados dentro dos limites de uma ou mais empresas, por meio de
diversas aplicações ou sistemas de informações, operando em diferentes
plataformas tecnológicas e com diferentes configurações e especificações;
Duradouro
A execução de uma das suas ocorrências (instância do processo) pode
levar anos ou mesmo décadas para ser completada, por exemplo, o
financiamento da casa própria;
Difícil compreensão
Em função da diversidade de atores e atividades, complexidade e
dinamismo do ambiente em que operam (mudam constantemente), bem
como de sua natureza abstrata, os processos de negócio requerem muito
expertise de modelagem e documentação (sempre atualizado);
Raro e restrito
Assim como os macro-objetivos de uma organização são limitados a
alguns poucos, os processos de negócios também são alguns poucos
dentro de uma organização. Caso os processos de negócios
compreendidos sejam numerosos (mais de algumas poucas unidades)
provavelmente deve estar havendo algum problema conceitual,
considerando-se “processo” como “processo de negócio”;
Relevante e estratégico para a organização
Volta-se ao atendimento de um objetivo da organização diretamente
vinculado aos interesses dos clientes, ou seja, interferem diretamente no
desempenho da organização como um todo;
Dinâmico e não rotineiro
Requerem muita agilidade para responder às diversas demandas do
ambiente de negócio, como novas preferências dos clientes ou novo
posicionamento da concorrência, mudanças políticas e legais, entre outros
eventos que ocorrem em sistemas abertos. Destaca-se, ainda, a
flexibilidade para atender e acomodar aspectos imprevistos e aleatórios
(ad-hoc) de instâncias específicas;
Automatizado
Na maior extensão das atividades do processo de negócio, há muitos
softwares de diferentes porte e natureza sendo utilizados para execução e
controle das atividades. Lembrando que essas atividades do processo de
negócio, geralmente, são executadas por muitas entidades internas e
externas à empresa, como fornecedores, clientes, órgãos públicos e outros
atores;
Dependente de pessoas
O julgamento e a inteligência de pessoas são constantemente requeridos,
devido à necessidade de se tratar as exceções, bem como nem todas as
atividades serem estruturadas o suficiente para uma automação
completa.
Decomposição do Processo de
Negócio em Processos,
Subprocessos e Atividades
Para fins de exemplificação dos conceitos de processo e subprocesso,apresentamos a decomposição do processo de negócio Gestão de
Relacionamento com Cliente (n) ou CRM (acrônimo derivado do nome em
inglês, Customer Relationship Management), em termos de processos (n-1),
bem como de subprocessos (n-2) para um dos seus processos. Srivastava et al.
(1999) decompuseram o CRM em dez processos:
1. selecionar e qualificar os fornecedores desejados; 
2. estabelecer e gerir a logística interna; 
3. desenhar e gerir a logística interna; 
4. estabelecer e gerir a logística externa; 
5. desenhar o fluxo de trabalho na montagem do produto/solução;
6.  execução de fabricação em lote; 
7. adquirir, instalar e manter tecnologia de processo; 
8. processamento e atendimento de pedidos; 
9. gestão de múltiplos canais e 
10. gerenciamento de serviços ao cliente, como instalação e manutenção,
para permitir o uso do produto.
Como exemplo de subprocesso, apresentaram a decomposição do processo
“viii) processamento e atendimento de pedidos” em cinco subprocessos:
“tomada de pedido”, “transmissão de pedido interno”, “conclusão de pedido”,
“envio de pedido” e “conclusão de pagamento” (Srivastava et al., 1999, p. 169).
Um processo deve ser decomposto tanto horizontalmente, em diferentes
subprocessos, quanto verticalmente em diversos níveis conforme a sua
essência operacional e gerencial. Assim, a resposta à tradicional pergunta, “Até
que ponto devemos decompor um processo?”, está no contexto do próprio
negócio, ou seja, até o ponto em que seja satisfatório para atender às
demandas gerenciais e operacionais do processo.
A ideia de dividir o trabalho em atividades sequenciais surgiu em meados do
século XVIII, no início da Revolução Industrial, quando a mecanização exigiu a
divisão do trabalho. Exemplo clássico está no célebre Inquérito sobre a natureza
A compreensão vem do processo de análise e analisar
significa decompor em partes. Assim, se queremos ter
compreensão de como realizar um processo, como
acompanhar e gerenciar um processo, faz sentido termos
visões de partes ou de fases do processo, decompondo-o
em subprocessos.
e as causas da riqueza das nações, sólido livro em dois volumes, com mais de
mil páginas, publicado em 1776, por Adam Smith. Este texto apresenta uma das
primeiras descrições de processo, mais especificamente as dezoito atividades
para fabricação de alfinetes (Smith, 1985, p. 6):
Um homem puxa o fio; outro o endireita; um terceiro corta; um
quarto aponta; um quinto [...] e o importante negócio de fazer um
alfinete é, dessa maneira, dividido em dezoito operações distintas,
as quais, em algumas fábricas, são todas realizadas por mãos
distintas, embora em outras o mesmo homem, às vezes, executa
duas ou três delas.
O menor nível de decomposição é a “atividade”, que corresponde a uma
unidade lógica de trabalho executado dentro de um processo. Essa atividade
pode ser totalmente manual ou automatizada e utilizar recursos tecnológicos,
como por meio do emprego de softwares. Como sinônimo de atividade
também são empregados os termos “processo elementar” ou “tarefa” (De Sordi,
2018). Assim, a atividade é a menor unidade de atenção operacional e gerencial
da empresa, que demanda ações de: treinamento, mensuração, especificação
de recursos necessários, entre outros cuidados. 
Como exemplo, observe a Figura 2.3, que descreve cinco atividades do
subsubprocesso “preparar ovos”, uma parte para a realização do processo de
negócio servir “café da manhã”. Observe que não faz sentido para essa
operação continuar decompondo “aquecer panela” (heat pan) em: “acender o
fogão” + “levar panela sobre o fogo” + “verificar temperatura da panela”. Da
mesma forma, não faz sentido decompor as atividades “despejar mistura” (pour
mixture) ou “mexer a mistura” (stir mixture) ou ... A questão aqui é bom senso
do analista que está configurando e modelando o processo, considerando o
nível de complexidade da atividade em relação aos níveis de maturidade
profissional e intelectual dos seus executores. 
Figura 2.3 – Atividades para execução do subsubprocesso “preparar ovos”
Processos de Suporte
Uma outra dimensão para análise dos processos da empresa ocorre entre a sua
serventia direta ou indireta aos clientes. Os processos de negócio, conforme sua
definição, são percebidos pelos clientes por agregarem valor, utilidade a eles.
Os processos indiretos ou não finalísticos, aqueles não percebidos pelos
clientes, são denominados de processos de suporte. 
Há um diagrama bastante difundido, o de cadeia de valor, que evidencia, com
muita clareza, esses dois tipos de processos. Conforme modelo (template)
proposto por Porter (1999) para elaboração da cadeia de valor, ver Figura 2.4, o
diagrama se divide em dois grandes grupos, os processos primários e os
processos de suporte. 
Observe que a Figura 2.1 apresenta uma variação da cadeia de valor para a
empresa de Transporte Público de Viena, sendo os processos de suporte
apresentados na parte inferior da figura, composto por processos, como os de
gestão de pessoal, das finanças, de materiais, entre outros.
Figura 2.4 – Estrutura para elaboração da cadeia de valor de uma organização
Fonte: Porter (1999, p. 35).
Até a próxima aula!