Mapeamento e Gerenciamento de Processos

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e-Book 1
Rafael Coelho
MAPEAMENTO E 
GERENCIAMENTO DE 
PROCESSOS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
AMBIENTES E CENÁRIOS 
ORGANIZACIONAIS ��������������������������������������� 4
Contexto histórico ����������������������������������������������������������������� 4
Ambientes e cenários organizacionais ������������������������������� 8
Estratégias organizacionais e relação entre os 
níveis estratégico, tático e operacional ����������������������������� 13
GESTÃO POR PROCESSOS,DE 
PROCESSOS E PROCESSOS ������������������������ 19
Gestão por processos, de processos ou somente 
processos? �������������������������������������������������������������������������� 19
Exemplos de processos em produção de serviços: 
definição de gestão de serviços ���������������������������������������� 28
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������������� 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS �������������������������������������������� 33
2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, concentraremos a discussão na 
conceituação de Gestão por processos, de pro-
cessos e dos processos� Abordaremos também 
a importância de conhecer os ambientes e os 
cenários organizacionais e sua relação entre os 
níveis estratégico, tático e operacional� Desse 
modo, poderemos acompanhar alguns exemplos 
de processos sobre a produção de produtos e 
serviços, bem como as definições de arranjo físico 
e gestão de serviço�
Este é o convite para mergulharmos nesse mundo 
fascinante da gestão de processos. Vamos lá!
3
AMBIENTES E CENÁRIOS 
ORGANIZACIONAIS
Neste tópico, saberemos da importância dos 
ambientes e dos cenários organizacionais, o con-
texto em que as empresas trabalham, as suas 
estratégias empresariais e a sua relação com os 
níveis estratégico, tático e operacional, que são os 
elementos que colaboram no mapeamento e no 
gerenciamento de processos�
CONTEXTO HISTÓRICO
Na contemporaneidade, os processos nas orga-
nizações não podem ser somente desenhados 
ou mapeados, faz-se necessário gerenciá-los. Na 
literatura da administração de empresas, é comum 
deparar com termos como “processo”, “gestão de 
processos” e “gestão por processos”�
Toffler e Toffler (2012) explicam que os modelos e 
processos organizacionais foram impactados por 
transformações nos aspectos culturais, sociais, 
políticos e econômicos durante vários séculos, 
sintetizadas em três ondas de riqueza: agrícola, 
industrial e conhecimento�
A primeira onda de riqueza, a agrícola, compreende 
a Idade Antiga que perdurou até meados do século 
18. Maximiano (2008) destaca algumas civilizações 
4
antigas que contribuíram com o desenvolvimento 
de processos, como a suméria, (século 31 a.C.), 
que trouxe a organização com dirigentes e profis-
sionais administrativos; a egípcia (século 26 a.C.), 
cuja construção das pirâmides aponta indícios de 
planejamento e processos estruturados; e a romana 
(século 8 a.C.), que contribuiu com as premissas de 
organização e influenciou os modelos de gestão.
Marcado pela Revolução Industrial, o século 18 
deu início à segunda onda de riqueza, a industrial� 
Essa fase potencializou a criação de estruturas 
administrativas mais complexas, assim como 
trouxe novos contornos para o desenho de pro-
cessos organizacionais com o objetivo de suprir 
as demandas da sociedade daquela época� 
A segunda onda de riqueza também marcou o 
século 20, principalmente nos estudos da adminis-
tração de empresas no contexto da eficiência nos 
processos, burocracia, do controle do desperdício 
e da qualidade, das grandes estruturas organiza-
cionais e do enfoque estratégico.
Concomitante a esses estudos, as organizações 
também foram influenciadas pelo enfoque compor-
tamental, cuja premissa prezava pelo valor humano 
nas organizações, ética organizacional, princípios 
da responsabilidade social e ambiental e estudos 
de liderança (MAXIMIANO, 2008).
5
Na década de 1980, surgiram as startups, ou 
seja, empresas ligadas à área de tecnologia que 
trouxeram uma nova leitura aos modelos de ges-
tão, focadas principalmente no conhecimento e 
revolucionou os processos de gestão� Com isso, 
trouxeram novas perspectivas com estruturas de 
trabalho mais enxutas, criatividade e inovação� 
Esse fenômeno marcou a terceira onda, a era do 
conhecimento (TOFFLER, 1991).
Conceito de startups
O modelo organizacional de startup, profundamente 
difundido aos quatro cantos do mundo, não se iniciou 
há uma década, tal qual muitas vezes se apresenta� Pelo 
contrário, o movimento das startups (empresas inician-
tes) foi potencializado pelas empresas de tecnologia 
do Vale do Silício, no estado da Califórnia (EUA), cuja 
estrutura de trabalho trouxe um desenho mais enxuto e 
menos hierárquico às empresas que estavam surgindo 
naquele período ou que buscavam a reestruturação� Esse 
modelo trouxe mais dinamismo e criatividade ao mundo 
corporativo, reduzindo assim os processos de cadeia 
longa e proporcionando maior flexibilidade ao trabalho.
A partir das três ondas de riqueza (TOFFLER; 
TOFFLER, 2012), foi possível notar que todas as 
etapas foram fundamentais para o surgimento de 
FIQUE ATENTO
6
outros enfoques e técnicas na administração das 
organizações, conforme se encontra ilustrado na 
Figura 1.
Figura 1: O cenário ambiental da evolução dos modelos 
de gestão�
Fonte: Viavida�
Essas mudanças contribuíram para o aumento 
da competividade entre as empresas, gerando a 
necessidade de inovação no planejamento e nos 
processos organizacionais (MAXIMIANO, 2008; 
CASTELLS, 1999; TOFFLER, 1991). Por isso, nes-
se ambiente altamente competitivo, justifica-se a 
ampliação do olhar do gestor contemporâneo para 
além dos processos, trazendo a relação entre os 
ambientes, cenários e estruturas organizacionais�
7
http://viavida.com.br/word2/?p=1
Se, no século 20, o gestor era desfiado a “tomar conta” 
de uma organização, e quanto a hoje, em pleno século 
21? De que forma o gestor é visto dentro da organização? 
Qual deve ser seu perfil e quais são as competências 
necessárias para gerir essa organização, com um perfil 
oposto se comparadas as competências do século 20?
AMBIENTES E CENÁRIOS 
ORGANIZACIONAIS
O ambiente organizacional é complexo, pois contém 
variáveis tanto externas quanto internas� Nesse 
sentido, é fundamental que o gestor contemporâ-
neo entenda o percurso histórico e a evolução do 
mundo corporativo para interpretar esses ambientes 
e cenários, que muitas vezes não são tão simples 
de compreender. O gestor precisa, então, reunir as 
competências necessárias para transpor os desa-
fios, recorrendo a habilidades técnicas, humanas 
e conceituais para conduzir uma organização�
Dessa maneira, o cenário organizacional pode ser 
analisado a partir de duas visões ambientais: am-
biente geral (macroambiente) e ambiente de tarefa 
(microambiente). O ambiente geral corresponde 
aos aspectos externos e comuns a todas organi-
zações. Já o ambiente de tarefa está relacionado 
REFLITA
8
aos aspectos internos, singulares e imediatos de 
cada organização (Figura 2).
Cada uma destas variáveis aponta para leituras e 
análises do gestor do ambiente empresarial�
Figura 2: Ambiente empresarial�
Fonte: Chiavenato (2000 apud NASCIMENTO et al., 2015).
No ambiente geral, as variáveis tecnológicas es-
tão relacionadas aos processos de inovação e ao 
modo como esses processos podem impactar sua 
organização� Por seu turno, as variáveis políticas, 
econômicas e legais estão vinculadas às questões 
de ordem governamental, por exemplo, uma medida 
provisória que interfere diretamente no negócio ou 
um novo imposto que será implantado. O gestor 
também deve estar atendo às variáveis sociais 
9
(grupos de interesse), demográficas (idade, gênero, 
comportamento etc.) e ecológicas (meio ambiente), 
que influenciam diretamente a organização.
Do mesmo modo, o ambiente de tarefa detém al-
gumas peculiaridades que devem ser destacadas, 
como a importância de conhecer o processo da 
cadeia de valor, de que maneira as informaçõescirculam pelos departamentos e de que maneira 
os insumos e recursos são aplicados para o pleno 
funcionamento da empresa. Compõem esse paco-
te os consumidores, fornecedores, concorrentes, 
grupos reguladores, entidades de classe e orga-
nizações não governamentais (ONG).
Diante dessa complexidade, há dois cenários que 
devem ser pontuados: de estabilidade e instabi-
lidade. O cenário de estabilidade é um contexto 
no qual não ocorrem mudanças relevantes� Em 
contrapartida, o cenário de instabilidade apresenta 
um elevado grau de incertezas no comportamento 
dos consumidores, fornecedores e concorrentes. 
Analise a Tabela 1:
10
Tabela 1: Cenários organizacionais�
Cenário Características
Estabilidade
Estático e previsível
Rotineiro
Certo
Tranquilo
Estável
Mutável
Instabilidade
Dinâmico
Instável
Perturbador
Reativo
Turbulento
Imprevisível
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Acesse o Podcast 1 
Em suma, podemos considerar que uma organi-
zação deve ser entendida como uma estrutura em 
permanente mutação, cujo modus operandi está 
inserido em ambientes e cenários de constantes 
mudanças�
Michael Porter (1999) traz uma contribuição ímpar 
aos estudos, por meio de uma ampla análise do 
ambiente organizacional. O autor considera cinco 
elementos essenciais para a análise do ambiente 
11
empresarial: influência e poder de barganha dos 
clientes, capacidade de financiamento dos forne-
cedores, possíveis novos entrantes (concorrentes), 
tecnologias e produtos substitutos e a própria 
concorrência já instalada no ambiente.
A Figura 3 ilustra como os cinco elementos rela-
cionam-se entre si�
Figura 3: Modelo das cinco forças de Porter.
Fonte: Adaptada Porter (1999).
Para conhecer melhor a importância das cinco forças de 
Porter, leia Entendendo Michael Porter: o guia essencial 
da competição e estratégia, de Joan Magretta (2012).
SAIBA MAIS
12
Dada a heterogeneidade das organizações, o próxi-
mo subtópico abordará a importância da estratégia 
empresarial e de que modo os níveis estratégico, 
tático e operacional e organizacionais se vinculam 
aos desafios do gerenciamento de processos.
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 
E RELAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS 
ESTRATÉGICO, TÁTICO E 
OPERACIONAL
Você provavelmente já soube de reportagens ou 
filmes sobre a temática estratégia empresarial. 
De alguma maneira, é possível entender que, para 
uma empresa sobreviver e prosperar em um de-
terminado segmento, se faz necessário escolher 
e implementar uma boa estratégia�
Se, anteriormente, estudamos as variáveis am-
bientais e os cenários organizacionais, agora, a 
proposta volta-se ao tema estratégia�
A estratégia é um caminho que a empresa escolhe 
para direcionar seus esforços e recursos, ajudando-
-a na definição de diretrizes e tomadas de decisão 
frente ao meio ambiente em que se encontra, com 
o objetivo de alcançar os resultados planejados, 
evitando assim o retrabalho oriundo de correções 
de rumo (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2007).
13
A partir dessa definição, o gestor precisa ter a 
capacidade de administrar a estratégia, alocar e 
ajustar os recursos disponibilizados atrelados aos 
objetivos previamente traçados no planejamento. 
É o que chamamos de gestão estratégica�
A Figura 4 esboça um gráfico da relação dos am-
bientes externo e interno com as necessidades e 
os recursos da empresa� Perceba que, tanto em 
um quanto em outro, são necessárias análises dos 
pontos positivos e dos negativos�
Figura 4: Gestão estratégica�
Fonte: Elaboração própria�
Na prática, a gestão estratégica é um processo geren-
cial utilizado para desenvolver e manter um conjunto 
de objetivos de longo prazo para a organização, fun-
cionando como uma espécie de bússola. Somado à 
prática gerencial, salientamos a sua relação com a 
estrutura de uma organização, subdivididas em três 
níveis: estratégico, tático e operacional�
14
O nível estratégico (ou institucional) define os 
rumos gerais da empresa e corresponde ao ní-
vel hierárquico mais elevado, tanto do ponto de 
vista do planejamento quanto do ponto de vista 
da cultura organizacional� É importante destacar 
que os profissionais que atuam nesse nível são 
responsáveis por pensar e direcionar a missão e 
visão organizacional, analisar e reposicionar as 
competências organizacionais�
O nível tático (ou intermediário) busca transmitir as 
estratégias aos demais subníveis, com a missão de 
difundir a cultura organizacional. Os profissionais 
que compõem esse nível são os gerentes. Em suma, 
todas as diretrizes definidas pelo nível estratégico 
devem ser repassadas ao nível operacional�
No nível operacional, estão todas as áreas atuantes 
na execução da tarefa. Apesar do termo remeter à 
produção, é importante frisar que toda execução 
de tarefa ou atividade se relaciona à operação, 
cujo objetivo é fazer funcionar.
A Figura 5 ilustra a relação de cada nível com seus 
objetivos estratégicos. Perceba que o nível estra-
tégico (institucional) está no topo da pirâmide; o 
nível tático (intermediário) está no meio da pirâ-
mide, ligando os níveis estratégico e operacional� 
Na base da pirâmide, notamos o nível operacional, 
15
aquele que “sustenta” a operação e potencializa 
as estratégias nos níveis superiores�
Figura 5: Estrutura organizacional�
Fonte: Elaboração própria�
Como você entende a relação do trabalho do nível ope-
racional quando comparado aos níveis superiores, visto 
que é o nível que há mais atuação em uma empresa?
A fim de auxiliar o gestor no desenvolvimento dessas 
estratégias, torna-se fundamental a participação 
das pessoas, ter uma comunicação intensiva com 
todos os níveis da organização, realizar uma pre-
paração prévia das pessoas, desenvolver métodos 
de avaliações e recompensar, de maneira justa, os 
seus colaboradores�
REFLITA
16
Nesse contexto, é válido destacar uma ferramenta 
muito importante no controle da gestão da orga-
nização: o Balanced Scorecard (BSC). O BSC foi 
desenvolvido por Kaplan e Norton na década de 
1990, e propõe uma perspectiva estratégica em 
quatro pilares: controle de processos operacionais, 
clientes, finanças e pessoas.
O objetivo do BSC é permitir a gestão do desempe-
nho organizacional, baseada na visão estratégica a 
partir de uma perspectiva de longo prazo. O mais 
interessante é que essa ferramenta permite criar 
uma visão compartilhada dos objetivos em todos 
os níveis da organização (Figura 6):
Figura 6: Balanced Scoredcard.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2004).
17
A partir da composição do BSC, para cada dimensão, 
o gestor deve responder a questões importantes, 
por exemplo:
 y Para alcançar a visão de futuro, como a em-
presa deve se mostrar ao mercado?
 y Para obter sucesso financeiro, como a empresa 
se mostra para seus acionistas e investidores?
 y Para satisfazer aos acionistas e ao mercado, 
que processos de negócio nos quais a empresa 
deve ter excelência?
 y Para se ter sucesso financeiro, como as em-
presas se mostram aos acionistas? 
Essas questões contribuem para a assertividade 
das tomadas de decisão do gestor, pois, em um 
ambiente de extrema competitividade, ter um 
planejamento estratégico acertado é fundamental 
para o sucesso do negócio�
Até o momento, refletimos sobre a importância da 
estrutura empresarial, do ambiente e do cenário 
organizacional e de que forma a gestão estratégica 
pode auxiliar o gestor no desenho dos rumos da 
organização�
Devemos destacar que, sem essas análises e re-
flexões preliminares, o tema “processos” perderia 
força em seu entendimento global. Por isso, nos 
próximos tópicos, voltaremos nossos esforços à 
temática da gestão por processos, de processos 
e processos, conceituando e exemplificando suas 
características e peculiaridades�
18
GESTÃO POR 
PROCESSOS,DE 
PROCESSOS E PROCESSOS
Foi possível perceber que o ambiente organizacional 
é um complexo estruturado, dinâmico e competitivo� 
Por isso, é basilar conhecê-lo, pois sem a ciência 
do que ocorre no ambiente e no modus operandi 
fica impossível determinaro curso dos processos 
internos e externo� Nesse sentido, os próximos 
subtópicos vão clarificar os principais conceitos 
de processos, exemplificando como podem ser 
desenvolvidos e operacionalizados�
GESTÃO POR PROCESSOS, 
DE PROCESSOS OU SOMENTE 
PROCESSOS?
Paira sobre as pessoas uma grande dúvida quando 
o tema é processo. Afinal, uns dizem “Gestão por 
processos”; outros, “Gestão de processos”; alguns 
sintetizam na palavra “Processo”� Pode soar até 
um pouco simplista, mas a simples troca das 
preposições “por” e “de” mudam completamente 
os conceitos� Por esse motivo, partiremos da 
conceituação de processos�
Campos (2013) explica que o processo é um con-
junto de atividades com uma sequência lógica e 
19
contínua a um determinado fim, podendo estar 
vinculada tanto às demandas internas (departamen-
tos) quanto às externas (clientes e fornecedores), 
recebendo ou fornecendo os insumos por meio 
de sistemas estruturados e do esforço humano.
Podemos afirmar que um processo utiliza recur-
sos do negócio, produzindo resultados reais e 
adicionando valor a cada etapa, contribuindo para 
o alcance dos objetivos previamente planejados 
pelas empresas� Assim, as características de um 
processo são repetição, estabilidade, previsibilida-
de, mensurabilidade, criticidade, adaptabilidade, 
prioridade e maturidade�
Os clientes só pagam por aquilo que, na sua per-
cepção, tem valor� Por isso, mesmo que o cliente 
não saiba o que acontece por trás do serviço ou 
produto (isso é muito difícil, dado o acesso que 
temos à informação), o processo deve criar valor, 
isto é, aumentar o número de características do 
seu produto ou serviço, de forma diferenciada do 
seu concorrente, distinguindo-se da concorrência e 
oferecendo incrementos de valor em cada serviço 
ou produto oferecido.
Nesse sentido, toda organização pode ser consi-
derada uma coleção de processo, pois não existe 
produto ou serviço oferecido por uma empresa 
sem um processo� Nas empresas, embora não 
20
estejam documentados (mapeados) em detalhes, 
eles são conhecidos e executados�
Podemos considerar que os processos, no contex-
to empresarial, são o conjunto de atividades que, 
utilizando insumos ou recursos (inputs), produz 
um produto ou serviço (outputs), gerando um valor 
para o cliente�
Ao decompor um processo, perceberemos que 
existem outros componentes ligados a ele, como 
o subprocesso, a atividade e as tarefas vinculadas 
ao processo, conforme mostrado na relação hie-
rárquica da Figura 7:
Figura 7: Ilustração de processo� 
Fonte: Elaboração própria�
21
Ao analisarmos a figura, ressaltamos que um 
processo deriva a partir de uma necessidade or-
ganizacional ou departamental� Por isso, exempli-
ficaremos de que maneira um processo pode ser 
estruturado (Figura 8). Uma empresa X necessita 
desenvolver um processo de recrutamento e sele-
ção� No subprocesso, poderia constar o desenho 
da vaga� Como atividade constam a divulgação e 
uma das tarefas, o acompanhamento do processo. 
É importante salientar que temos aqui um exemplo 
hipotético apenas para ilustrar os desdobramentos 
de um processo�
Figura 8: Exemplo de processo� 
Fonte: Elaboração própria�
22
Processos que não agregam valor devem ser eliminados, 
pois consomem recursos e não produzem resultados� 
Mito ou Verdade? É verdade. Quando um processo não 
se adequa à organização, é fundamental que o gestor 
atue de maneira rápida e reconsidere a modificação ou 
até a mitigação do processo�
A finalidade de um processo está na capacidade 
de agregar de valor à empresa, pois a somatória 
de valor agregado e processos impacta o resultado 
financeiro de uma organização. Por isso, existe a 
gestão de processos, que deve ser o olhar gerencial 
da empresa para seus processos, gerenciando suas 
atividades de maneira coordenada e com foco no 
cumprimento de um objetivo específico e com o 
intuito de transformar insumos em produtos ou 
serviços�
Essa agregação de valor global deve ser direta-
mente proporcional à combinação da eficiência 
e da eficácia de todos os processos de uma or-
ganização� Para consolidar essa cadeia de valor, 
as partes só precisam olhar para o todo e menos 
para as divisões, isto é, para o seu departamento.
Ao observar a cadeia de processos (Figura 9), 
perceba que as competências de uma organização 
se baseiam em três componentes: pessoas, 
REFLITA
23
tecnologia e processos� Cada componente vincula-se 
ao comportamento, às habilidades e às melhores 
práticas de mercado, o que demonstra que estamos 
em um processo dinâmico. Mas de fato, o que isso 
quer dizer?
Figura 9: Cadeia de processos�
Fonte: Elaboração própria�
Simplificando, uma organização precisa conhecer 
o ambiente e os cenários em que atua, desenvolver 
estratégias, traçar um planejamento adequado 
e cumprir os processos para gerar valor em sua 
cadeia�
Acesse o Podcast 2 
24
Essa abordagem é a gestão por processos, cujo 
olhar vai além da tarefa ou do gerenciamento em 
si, mas vai para todas as tarefas desenvolvidas 
dentro da estrutura com o objetivo de cumprir sua 
visão estratégica e agregar valor ao cliente� Para 
um melhor esclarecimento, a Tabela 2 explora cada 
um dos conceitos de maneira desmembrada�
Tabela 2: Processo, Gestão de Processo e Gestão por 
Processo�
Conceito
Processo Sequência lógica de passos para a realização 
de determinada tarefa.
Gestão de 
Processo
Conjunto de atividades organizadas e com 
um objetivo específico.
Essa gestão é destinada a transformar insu-
mos em produtos ou serviços�
Gestão por 
Processo
Ato de gerenciamento fundamentado em 
todos os processos existentes nas empresas�
Fonte: Elaboração própria�
A respeito da gestão de processos e gestão por 
processos, Sordi (2008) esclarece que a diferença 
está no foco: enquanto a primeira gestão canali-
za o esforço no mapeamento, a segunda gestão 
busca o gerenciamento com base no negócio e na 
estratégia da empresa�
Comparada à visão tradicional, a visão da gestão 
de processos requer novas habilidades, mais 
autonomia e compartilhamento de responsabilidade 
25
das pessoas� Por isso, o papel da liderança é 
fundamental, sendo necessário que a gerência 
descentralize as decisões e estimule o senso 
colaborativo, promovendo assim o trabalho em 
equipe e baseando as soluções nas necessidades 
dos clientes�
Na sequência, exemplificaremos os processos de 
produtos e serviços, bem como as definições sobre 
o arranjo físico e a gestão de serviços.
Exemplos de processos em produção de 
produtos 
Os arranjos físicos (ou os recursos físicos) são 
importantes para garantir a operacionalização 
e o funcionamento de uma empresa. Em suma, 
tudo aquilo que é tangível (espaço físico, salas e 
maquinário) é considerado um item pertencente 
ao arranjo físico.
Aprofunde seus conhecimentos sobre os arranjos físicos, 
lendo A importância do arranjo físico no ambiente de 
trabalho, texto que se encontra disponível em: jrmcoa-
ching. Acesso em: 06 nov. 2019.
Moreira (2008) explica que planejar o arranjo físico 
é preocupar-se com o fluxo de trabalho, tornando-o 
SAIBA MAIS
26
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/arranjo-fisico-no-ambiente-de-trabalho/
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/arranjo-fisico-no-ambiente-de-trabalho/
mais fluido e dinâmico, além de permitir a circula-
ção de pessoas e materiais� A Tabela 3 concede a 
dimensão dos tipos de arranjo físico, bem como 
suas principais características:
Tabela 3: Tipos de arranjos físicos.
Tipo de arranjo 
físico Características e exemplos
Posicional
Recurso a ser transformado é fixo entre os 
recursos transformadores. Por exemplo, a 
construção de turbinas para aviões.
Funcional
Recursos semelhantes são posicionados um 
ao lado do outro� Por exemplo, usinagem de 
peças�
Celular
Recursos em operação movem-se para uma 
área exclusiva do processo, suprindo as 
necessidades de produção� Por exemplo, a 
montagem de peças de computadores�
Por produto
Recurso a ser transformado percorre um 
caminho predefinido que coincide como 
sequenciamento entre as atividades e o 
processo� Por exemplo, a montagem de um 
automóvel�
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Considerando as características dos tipos de 
arranjos físicos, Moreira (2008, p. 239) chama a 
atenção para três pontos importantes:
1) Capacidade da instalação e a produtividade 
das operações: uma mudança adequada no arranjo 
físico pode muitas fezes aumentar a produção 
que se processa dentro da instalação, usando os 
27
mesmos recursos que antes, exatamente pela 
racionalização no fluxo de pessoas ou materiais.
2) Mudanças no arranjo físico: mudanças no ar-
ranjo podem implicar o dispêndio de consideráveis 
somas de dinheiro, dependendo da área afetada e 
das alterações físicas necessárias das instalações, 
entre outros fatores.
3) Elevação nos custos: mudanças podem causar 
elevados custos e causar interrupções de trabalho.
No próximo subtópico, estudaremos o conceito de 
gestão de serviços e mostrado alguns exemplos 
sobre processos em produção de serviços�
EXEMPLOS DE PROCESSOS 
EM PRODUÇÃO DE SERVIÇOS: 
DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE 
SERVIÇOS
Serviços são qualquer ato ou desempenho, essen-
cialmente intangível, que uma parte pode oferecer 
à outra e que não resulta na propriedade de nada� 
Sua execução pode estar ou não relacionada a 
um produto concreto. Para exemplificar, a Tabela 
4 contém a relação do tipo de serviço e a geração 
de valor específica ao cliente, bem como os desa-
fios da gestão:
28
Tabela 4: Classificação dos serviços e os desafios da 
gestão�
Tipo de 
serviço
Valor ao 
cliente Exemplos Desafio 
administrativo
Aluguel de 
bens
Obter direito 
temporário ao 
uso exclusivo
Veículos, 
ferramen-
tas, móveis, 
equipamentos
Escolha 
do local e 
manutenção
Aluguel de lo-
cal e espaço
Obter uso 
exclusivo de 
uma porção 
definida de 
um espaço 
maior
Quarto de 
hotel, assento 
de avião, 
depósito
Serviços de 
limpeza e 
obtenção de 
economias de 
escala
Trabalho e 
conhecimento
Contratar ou-
tras pessoas 
para realizar 
um trabalho
Conserto de 
automóvel, 
consultoria 
administrativa
O conhe-
cimento é 
um recurso 
renovável, 
mas o tempo 
é perecível
Uso de insta-
lação física
Ter acesso a 
uma instala-
ção por um 
período de 
tempo
Parque te-
mático, vaga 
em camping, 
academia de 
ginástica
Controle de 
filas e de 
aglomerações
Utilização da 
rede
Ter aces-
so para 
participar
Rede elétrica, 
telefone celu-
lar, internet
Disponibilida-
de e decisões 
de capital
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014).
Em outras palavras, “[���] vivemos em uma época 
em que os produtos se tornam cada vez mais 
parecidos, já que utilizam informações tecnológi-
cas, matérias-primas e processos de fabricação 
similares [...]” (DAUD; REBELLO, 2007, p. 27).
29
Saiba mais sobre a gestão de processos, consultando 5 
etapas da gestão de processos na criação de produtos, 
artigo da Sebrae que se encontra disponível em: sebrae�
A gestão de serviços é configurada pela cadeia 
contínua de valor, na qual o cliente transita e adqui-
re serviços� Por consequência, os prestadores de 
serviços devem atender bem o cliente e elaborar 
estratégias com vistas a fidelizá-lo. A Figura 10 
aponta alguns direcionamentos para tomadas de 
decisão do gerente na gestão de serviços:
Figura 10: Matriz para tomadas de decisão dos gerentes� 
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014).
SAIBA MAIS
30
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-processos-aumente-a-produtividade-do-seu-negocio,ca6e438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
Assim, em uma cadeia de gestão de serviços, to-
dos os aspectos devem ser considerados e todos 
os instrumentos contribuem para a melhoria da 
gestão dos serviços�
31
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, foi possível entender que a con-
cepção de um processo vai além do “simples” 
mapeamento. As organizações contemporâneas 
necessitam aprofundar e ampliar as investigações 
dos cenários organizacionais, além de compreen-
der de que maneira a visão estratégica impacta na 
concepção de um processo�
Foi possível também concluirmos que as organi-
zações modernas devem optar pela gestão por 
processos, dado que essa concepção estrutural 
permite voltar a nossa atenção para a geração de 
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de serviços�
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	Introdução
	AMBIENTES E CENÁRIOS ORGANIZACIONAIS
	Contexto histórico
	Ambientes e cenários organizacionais
	Estratégias organizacionais e relação entre os níveis estratégico, tático e operacional
	GESTÃO POR PROCESSOS,DE PROCESSOS E PROCESSOS
	Gestão por processos, de processos ou somente processos?
	Exemplos de processos em produção de serviços: definição de gestão de serviços
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Referências Bibliográficas & Consultadas