Norma ABNT NBR ISO 55011:2025

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ABNT NBR ISO 55011:2025
ABNT NBR
ISO
55011
Primeira edição
09.04.2025
Gestão de ativos — Orientação para 
o desenvolvimento de políticas públicas para 
promover a gestão de ativos
Asset management — Guidance for the development of public policy 
to enable asset management
NORMA
BRASILEIRA
ICS 03.100.01
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Sumário Página
Prefácio Nacional ...............................................................................................................................iv
Introdução ............................................................................................................................................v
1 Escopo ................................................................................................................................1
2 Referência normativa .........................................................................................................1
3	 Termos	e	definições ...........................................................................................................1
4 Ambiente favorável para a gestão de ativos a partir de uma perspectiva 
da política pública ..............................................................................................................4
4.1 Geral ....................................................................................................................................4
4.2 Participantes do ambiente favorável para a gestão de ativos .......................................4
4.2.1 Participantes governamentais ..........................................................................................4
4.2.2 Participantes não governamentais ...................................................................................5
4.2.3 Outros participantes ..........................................................................................................5
4.3 Interação entre participantes ............................................................................................6
5 Instrumentos de políticas públicas ..................................................................................7
5.1 Geral ....................................................................................................................................7
5.2 Instrumentos de políticas públicas que podem promover a gestão de ativos ............7
5.2.1	 Identificação	de	instrumentos	de	políticas	públicas ......................................................7
5.2.2 Formas de instrumentos de políticas públicas ...............................................................8
6 Desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas para promover 
a gestão de ativos ..............................................................................................................9
6.1 Geral ....................................................................................................................................9
6.2 Elementos comuns de boas práticas nas políticas públicas .........................................9
6.2.1 Trazer o conhecimento especializado para o processo de formulação de políticas ...9
6.2.2	 Determinação	de	ações	e	relacionamentos	de	participantes	em	um	ambiente	
favorável para a gestão de ativos ...................................................................................10
6.2.3	 Aproveitamento	da	gama	de	instrumentos	de	políticas	públicas	e	considerações	
sobre	os	efeitos	de	suas	interações .............................................................................. 11
6.2.4 Manutenção ou melhoria do ambiente favorável para a gestão de ativos .................12
Anexo A (informativo) Participantes governamentais dos ambientes favoráveis para a gestão 
de ativos ............................................................................................................................13
A.1 Participantes governamentais ........................................................................................13
A.1.1 Geral ..................................................................................................................................13
A.1.2 Órgãos legislativos ..........................................................................................................13
A.1.3 Gabinetes de políticas executivas ..................................................................................13
A.1.4 Órgãos administrativos ...................................................................................................14
A.1.5	 Associações	intergovernamentais .................................................................................14
A.2	 Ações	governamentais	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	a	gestão	de	ativos .... 14
A.3 Benefícios para os participantes governamentais ao apoiar a adoção 
da gestão de ativos ..........................................................................................................15
Anexo B (informativo) Participantes não governamentais dos ambientes favoráveis para 
a gestão de ativos ............................................................................................................17
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Tabelas
Tabela 1 – Práticas recomendadas para investimento público efetivo ........................................ 11
Tabela	A.1	–	Ações	do	governo	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	a	gestão	de	ativos .....15
Tabela A.2 – Benefícios de apoiar a adoção de gestão de ativos para participantes 
governamentais ................................................................................................................16
Tabela	B.1	–	Ações	de	organizações	não	governamentais	que	apoiam	um	ambiente	favorável	
para a gestão de ativos ....................................................................................................19
Tabela B.2 – Benefícios em apoiar a adoção da gestão de ativos para participantes não 
governamentais ................................................................................................................20— Fornecer treinamento e outros recursos de capacitação para ajudar 
as entidades reguladas a realizarem as atividades de gestão de ativos 
necessárias.
Proprietários e operadores 
de ativos 
 — Adotar práticas de gestão de ativos e melhorá-las continuamente. 
 — Participar de associações profissionais e intergovernamentais que 
defendam a gestão de ativos.
 — Estabelecer grupos de coordenação de políticas de gestão de ativos no 
nível sênior de gestão dos órgãos.
 — Incentivar entidades legislativas e gabinetes de formulação de políticas a 
apoiarem a gestão de ativos em seus instrumentos de política pública.
 — Conforme apropriado, empregar e exigir o cumprimento dos requisitos 
contratuais para demonstrar competência de gestão de ativos para:
 — fornecedores de equipamentos e serviços críticos;
 — organizações do setor privado que participam com o órgão.
Governos subnacionais — Alinhar-se com as atividades de capacitação do governo nacional, conforme 
apropriado
 — Envolver-se em atividades de capacitação que sejam apropriadas para o 
governo subnacional em particular.
 — Ver também participantes e ações no âmbito de governos nacionais como 
aplicáveis para governos subnacionais.
A.3 Benefícios para os participantes governamentais ao apoiar a adoção 
da gestão de ativos
A Tabela A.2 apresenta, em termos gerais e de alto nível, os benefícios que os governos nacionais 
e subnacionais obtêm ao apoiar a adoção da gestão de ativos pelas organizações proprietárias 
de ativos que operam neles.
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Tabela A.2 – Benefícios de apoiar a adoção de gestão de ativos para participantes 
governamentais
Participante 
governamental
Benefícios do apoio à adoção da gestão de ativos
Governos nacionais Aumento da probabilidade dos objetivos nacionais e do valor dos 
ativos a serem alcançados.
Governos subnacionais Aumento da probabilidade dos objetivos governamentais e do valor 
dos ativos a serem alcançados.
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Anexo B 
(informativo) 
 
Participantes não governamentais dos ambientes favoráveis para 
a gestão de ativos
B.1 Participantes não governamentais
B.1.1 Geral
Os participantes não governamentais do ambiente geral de apoio à gestão de ativos de um país 
ou região e exemplos de suas potenciais contribuições incluem, mas não se limitam, os participantes 
descritos em B.1.2 a B.1.8.
B.1.2 Grupos de defesa da gestão de ativos
Os grupos de defesa da gestão de ativos são formados principalmente por especialistas e profissionais 
da gestão de ativos de seus próprios países e ao redor do mundo. Esses grupos podem reunir exemplos 
úteis de abordagens de gestão de ativos e os benefícios de profissionais da gestão de ativos com 
quem estão familiarizados. Essas informações podem ser fornecidas por outros participantes não 
governamentais do ambiente favorável para a gestão de ativos (incluindo proprietários e operadores 
de ativos), assim como por participantes governamentais (por exemplo, formuladores de políticas 
públicas que possam emitir instrumentos políticos apoiando gestão de ativos), para encorajar a adoção 
de gestão de ativos e boas práticas. Os grupos de defesa mais maduros também podem publicar 
informações sobre gestão de ativos e oferecer treinamento em gestão de ativos e/ou programas 
de certificação, para promover a especialização em gestão de ativos de forma mais ampla.
B.1.3 Associações	profissionais
Associações profissionais podem incluir membros que são, se tornaram ou estão se tornando 
especialistas e defensores da gestão de ativos. Elas podem também desempenhar um papel importante 
ao reunir e disseminar informações de forma a possibilitar benefícios da gestão de ativos em suas 
respectivas profissões. Associações profissionais podem:
 a) publicar informações e materiais de orientação em gestão de ativos considerados úteis para 
seus membros;
 b) ter seus próprios programas de treinamento e certificação destinados a melhorar e demonstrar 
a competência de seus membros na gestão de ativos;
 c) ter organizações de defesa que se envolvam de forma ativa e eficaz nos processos de formulação 
de políticas em seus respectivos países;
 d) utilizar ativamente várias mídias para se comunicar com os seus membros e com os grupos que 
pretendem influenciar.
Também pode haver associações de profissionais cujo trabalho se intercepte com outros aspectos 
da gestão de ativos. Exemplos de profissões incluem, mas não limitam a:
 — consultores e fornecedores de soluções que apoiam a gestão de ativos;
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 — seguradoras cujos clientes são impactados pelos riscos mitigados pela gestão de ativos;
 — empresas de classificação de títulos cujas notações possam ser afetadas pelas práticas de gestão 
de ativos de seus clientes.
B.1.4 Organizações	individuais	que	possuem	ou	operam	ativos
Organizações individuais possuem ou operam ativos e desejam compartilhar suas experiências 
em gestão de ativos com a comunidade em geral. As grandes organizações que desempenham 
papéis significativos em suas respectivas indústrias podem também envolver programas de defesa 
que envolvam ativa e efetivamente o processo de formulação de políticas em suas áreas de influência. 
É importante notar que essas organizações criam políticas e apoiam ferramentas e estudos de caso 
exclusivamente em seus próprios ambientes favoráveis para a gestão de ativos (ver 4.2.3).
B.1.5 Organizações	e	indivíduos	que	podem	apoiar	proprietários	ou	operadores	de	ativos
Organizações e indivíduos podem apoiar proprietários ou operadores de ativos, cujas próprias 
atividades são impactadas pela forma como a gestão de ativos é implementada por estes proprietários 
ou operadores e que geram estudos de caso e lições aprendidas com suas experiências.
B.1.6 Universidades
Acadêmicos conduzem pesquisas ou ensinam gestão de ativos ou disciplinas relacionadas 
(por exemplo, engenharia, gestão, administração pública, projeto/desenvolvimento de serviços, 
planejamento financeiro, economia e previsão econômica, operação e manutenção de ativos, recursos 
humanos, planejamento e desenvolvimento comunitário).
B.1.7 Mídia
A mídia se comunica com público interessado em gestão de ativos.
B.1.8 Indústria e fabricantes
Indústria e fabricantes produzem, entregam ou projetam os vários tipos e classes de ativos, 
e desenvolvem as propriedades de gerenciamento do ciclo de vida que são usadas no planejamento 
de gestão de ativos.
B.2 Ações	 não	 governamentais	 que	 apoiam	 um	 ambiente	 favorável	 para	 
a gestão de ativos
A Tabela B.1 fornece exemplos de ações não governamentais que apoiam um ambiente favorável 
para a gestão de ativos. Essas ações incluem, mas não se limitam à defesa de organizações 
governamentais que apoiam a gestão de ativos, o compartilhamento de informações e a colaboração 
com outrosparticipantes no ambiente favorável, e a exigência ou apoio à adoção da gestão de ativos 
pelas organizações proprietárias dos ativos com as quais interagem.
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Tabela	B.1	–	Ações	de	organizações	não	governamentais	que	apoiam	um	ambiente	favorável	
para a gestão de ativos (continua)
Participante não 
governamental Ações	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	a	gestão	de	ativos
Grupos de defesa da 
gestão de ativos
 — Realizar eventos para profissionais da gestão de ativos.
 — Patrocinar programas de treinamento e certificação para profissionais da 
gestão de ativos.
 — Influenciar entidades governamentais a apoiar a gestão de ativos.
 — Colaborar com outros participantes no ambiente favorável. Quando forem 
envolvidos sindicatos, assegurar que haja apoio adequado para a gestão 
de ativos antes de se iniciarem as atividades de defesa de direitos junto 
aos elaboradores de políticas públicas. No caso de outros participantes não 
governamentais, assegurar que eles estejam suficientemente familiarizados 
com os benefícios que receberão ao apoiar a gestão de ativos e que tomem 
as medidas que estejam à sua disposição.
Associações profissionais 
que defendem a gestão de 
ativos
 — Fornecer informações e orientações sobre a gestão de ativos a membros 
de setores ativos intensivos.
 — Patrocinar programas de treinamento e certificação para profissionais da 
gestão de ativos.
 — Influenciar entidades governamentais a apoiar a gestão de ativos.
 — Colaborar com outros participantes do ambiente favorável. Quando forem 
envolvidos sindicatos e associações de trabalhadores, assegurar que 
haja apoio apropriado para a gestão de ativos antes do envolvimento em 
atividades de defesa junto aos elaboradores de políticas públicas. No caso 
de outros participantes não governamentais, assegurar que eles estejam 
suficientemente familiarizados com os benefícios que receberão ao apoiar 
a gestão de ativos e que tomem as medidas que estejam à sua disposição.
Organismos de 
normalização
 — Publicar normas interoperacionais que apoiem e possibilitem a adoção da 
gestão de ativos, quando apropriados.
 — Envolver especialistas e profissionais de gestão de ativos no 
desenvolvimento de normas que possibilitem a adoção da gestão de ativos.
Seguradoras — Cobrar taxas menores das organizações que demonstrarem competência 
na gestão de ativos e taxas maiores daquelas que não demonstrarem.
Credores/investidores — Fornecer condições mais favoráveis às organizações que demonstrarem 
competência na gestão de ativos.
Agências de classificação 
de risco
 — Classificar empréstimos e títulos com base no fato de as agências de 
crédito requererem que os beneficiários dos empréstimos demonstrem 
competência na gestão de ativos, com classificações mais altas para 
empréstimos com esses requisitos e mais baixas para empréstimos 
sem eles.
 Clientes de fornecedores 
de uso intensivo de ativos
 — Requerer que fornecedores de equipamentos críticos e serviços 
demonstrem competência na gestão de ativos.
Empregados de 
organizações intensivas em 
ativos
 — Adotar práticas de gestão de ativos em sua máxima extensão junto às 
autoridades atuais.
 — Promover a adoção de práticas de gestão de ativos a outros níveis da 
organização, especialmente para a alta direção.
 — Participar das associações profissionais que defendem a gestão de ativos.
Sindicatos que operam em 
indústrias intensivas em 
ativos 
 — Incluir requisitos de gestão de ativos que impactem a segurança do ambiente 
de trabalho ou outra condição de trabalho nos acordos de negociação.
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Tabela B.1 (conclusão)
Participante não 
governamental Ações	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	a	gestão	de	ativos
Universidades — Oferecer cursos de gestão de ativos em todos os níveis de estudo e incluir 
gestão de ativos em cursos mais amplos de engenharia e gestão.
 — Organizar grupos com interesses especiais para ex-alunos que pratiquem 
a gestão de ativos em nível sênior de suas organizações.
Proprietários e operadores 
de ativos
 — Adotar práticas de gestão de ativos e melhorá-las continuamente.
 — Participar de associações profissionais que defendam a gestão de ativos.
 — Estabelecer grupos de coordenação de políticas na gestão de ativos nos 
níveis de gestão sênior e dentro do conselho de administração.
 — Influenciar entidades governamentais a apoiar a gestão de ativos nos 
instrumentos de políticas públicas que são emitidos.
 — Requerer que fornecedores de equipamentos críticos e serviços 
demonstrem competência na gestão de ativos.
 — Em alguns países, pode ser necessário que entidades que defendem 
a criação de instrumentos de políticas públicas para gestão de ativos 
convençam previamente proprietários e operadores de ativos quanto 
aos benefícios de sua implementação e colaborem com eles para obter 
recursos ou incentivos para facilitar sua implementação.
B.3 Benefícios para participantes não governamentais do apoio à adoção 
da gestão de ativos
A Tabela B.2 descreve exemplos dos benefícios do apoio à adoção da gestão de ativos para participantes 
não governamentais.
Tabela B.2 – Benefícios em apoiar a adoção da gestão de ativos para participantes não 
governamentais (continua)
Participante não 
governamental Benefícios do apoio à adoção da gestão de ativos
Grupos de defesa da 
gestão de ativos
Tornar-se conhecido por promover com sucesso a adoção de gestão de 
ativos por meio do trabalho de organizações parceiras pode aumenta 
o número de membros e a relevância desses grupos.
Associações profissionais 
que defendem à gestão de 
ativos
Tornar-se conhecido por promover com sucesso a adoção da gestão 
de ativos pelos membros de sua associação e por influenciar entidades 
governamentais e de educação/treinamento a apoiar a gestão de ativos 
pode aumentar o número de membros e a relevância desses grupos.
Organismos de 
normalização
Tornar-se conhecido por defender com êxito a adoção da gestão de 
ativos por meio de suas normas pode aumentar o número de membros 
e o bem-estar desses órgãos, e atrair mais participantes em seu 
processo de desenvolvimento de normas.
Seguradoras Requerer que as organizações detentoras de seguros demonstrem 
competência na gestão de ativos pode reduzir o risco de perda devido 
a falhas de desempenho.
Credores/investidores Requerer que organizações que recebem empréstimos ou 
investimentos demonstrem competência na gestão de ativos pode 
reduzir o risco de perda devido a falhas no desempenho de ativos e 
outros, e/ou pode melhorar a entrega de valor.
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Tabela B.2 (conclusão)
Participante não 
governamental Benefícios do apoio à adoção da gestão de ativos
Agências de classificação Requerer que agências de crédito requeiram que os seus beneficiários 
de empréstimos demonstrem competênciana gestão de ativos podem 
ajudar a reduzir o risco de fazer empréstimos ruins.
Clientes de fornecedores 
intensivos de ativos
Requerer que seus fornecedores demonstrem competência na gestão 
de ativos pode aumentar a probabilidade de receber bens e serviços de 
qualidade aceitável.
Empregados de 
organizações intensivas em 
ativos
Os funcionários destas organizações podem ter maior confiança na 
segurança em seu local de trabalho e no sucesso geral e viabilidade 
financeira de sua organização se elas (as organizações) demonstrarem 
conscientização e competência na gestão de ativos.
Sindicatos que operam em 
indústrias intensivas em 
ativos
Requerer que organizações com uso intensivo em ativos que 
empregam seus membros demonstrem competência na gestão de 
ativos pode proporcionar maior garantia de condições de trabalho 
seguras, especialmente quando isso envolver a operação de 
equipamentos que experimentam altas taxas de acidentes.
Universidades Tornar-se conhecido como um educador eficaz de pessoas que 
seguem carreiras de sucesso com base na experiência na gestão de 
ativos obtida em sua educação pode atrair mais estudantes para seus 
programas de gestão de ativos e pode trazer avanço em atividades 
acadêmicas de pesquisa e desenvolvimento.
Proprietários e operadores 
de ativos
Apoiar o desenvolvimento de instrumentos de política pública que 
permitam a gestão de ativos pode auxiliar ainda mais os proprietários 
e operadores de ativos a obterem valor de seus ativos. Além disso, 
requerer que seus fornecedores demonstrem competência em gestão 
de ativos pode aumentar a probabilidade de receber bens e serviços de 
qualidade aceitável.
B.4 Oportunidades	não	governamentais	para	influenciar	políticas	públicas	que	
apoiem a adoção da gestão de ativos
A Tabela B.3 apresenta exemplos de oportunidades que diferentes tipos de participantes não 
governamentais podem ter para influenciar políticas públicas que apoiem a adoção da gestão 
de ativos, considerando um ambiente favorável.
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Tabela	B.3	–	Oportunidades	para	influenciar	políticas	públicas	que	apoiem	a	adoção	 
da gestão de ativos (continua)
Participantes não 
governamentais
Oportunidades	para	influenciar	políticas	públicas	que	apoiem	a	
adoção da gestão de ativos
 Grupos que defendem a 
gestão de ativos
 — Realizar conferências para profissionais de gestão de ativos e incluir 
elaboradores de políticas governamentais para conhecer e expor 
casos de sucesso e os benefícios da gestão de ativos.
 — Convidar elaboradores de políticas governamentais para participar de 
treinamentos e programas de certificação para profissionais da gestão 
de ativos.
 — Influenciar as entidades governamentais e os órgãos normativos 
pertinentes a apoiar a gestão de ativos da forma que for possível. 
No caso de entidades governamentais, esse apoio pode incluir 
financiamento.
 — Colaborar com outros participantes no ambiente para fazer com que 
envolvam seus esforços de defesa junto a entidades governamentais 
e órgãos normativos pertinentes.
Associações profissionais que 
defendem a gestão de ativos
 — Influenciar entidades governamentais e órgãos normativos a apoiar 
a gestão de ativos da forma que for possível. No caso de entidades 
governamentais, esse apoio pode incluir financiamento.
 — Colaborar com outros participantes do ambiente para que eles 
se envolvam em seus esforços de defesa junto às entidades 
governamentais e aos órgãos normativos pertinentes.
Órgãos de normalização — Influenciar entidades governamentais a apoiar a gestão de ativos da 
forma que for possível.
 — Colaborar com outros participantes do ambiente para que envolvam 
seus esforços de defesa junto às entidades governamentais.
Seguradoras — Trabalhar por meio de suas próprias associações para influenciar 
entidades governamentais e órgãos normativos pertinentes a apoiar a 
gestão de ativos da forma que for possível.
Financiadores/Investidores — Trabalhar por meio de suas próprias associações para influenciar 
entidades governamentais e órgãos normativos relevantes a apoiar a 
gestão de ativos da forma que for possível
Agências de classificação de 
risco
 — Trabalhar por meio de suas próprias associações para influenciar 
entidades governamentais e órgãos normativos relevantes a apoiar a 
gestão de ativos da forma que for possível.
Clientes de fornecedores com 
uso intensivo de ativos
 — Trabalhar por meio de suas próprias associações para influenciar 
entidades governamentais e órgãos normativos relevantes a apoiar a 
gestão de ativos da forma que for possível.
Empregados de organizações 
intensivas de ativos
 — Trabalhar por meio de suas próprias associações para influenciar 
entidades governamentais e órgãos normativos relevantes a apoiar a 
gestão de ativos da forma de que for possível.
Sindicatos que operam em 
indústrias intensivas em ativos
 — Influenciar as entidades governamentais e os órgãos normativos 
relevantes a apoiar a gestão de ativos da forma que dispõem (por 
exemplo, requisitos que afetem a segurança no local de trabalho ou 
outras condições de trabalho).
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Tabela B.3 (conclusão)
Participantes não 
governamentais
Oportunidades	para	influenciar	políticas	públicas	que	apoiem	a	
adoção da gestão de ativos
Universidades — Atuar como especialistas e/ou consultores, apoiando os esforços 
de outros participantes do ambiente a influenciar entidades 
governamentais e órgãos normativos pertinentes a apoiar a gestão de 
ativos da forma que dispõem.
 — Instruir os líderes atuais e futuros das empresas e do governo sobre 
os benefícios e as técnicas de gestão de ativos.
Proprietários e operadores 
de ativos
 — Influenciar as entidades governamentais e os órgãos normativos 
pertinentes a apoiar a gestão de ativos da forma que dispõem.
 — Colaborar com outros participantes do ambiente para que eles se 
envolvam em seus esforços de apoio junto a entidades governamentais 
e órgãos normativos pertinentes. Se a organização for suficientemente 
influente, instigar diretamente as entidades governamentais e os 
órgãos normativos pertinentes para que apoiem a gestão de ativos 
por meio de políticas públicas adequadas.
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Anexo C 
(informativo) 
 
Desenvolvimento de instrumentos de política pública que melhorem 
os resultados da gestão de ativos
A Tabela C.1 fornece exemplos de boas práticas para o desenvolvimento de instrumentos de políticas 
públicas que possibilitem melhores resultados na gestão de ativos.
Tabela C.1 – Boas práticas para o desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas que 
possibilitem melhores resultados na gestão de ativos (continua)
Instrumento de 
política pública
Forma(s)	de	ação	governamental Boas práticas que melhorem os 
resultados na gestão de ativos
Planejamento 
governamentalestratégico
Leis individuais, orientações ou 
diretivas executivas, políticas e 
diretrizes de órgãos de Estado.
Fornecer a todas as partes interessadas, 
em especial aos órgãos de Estado, 
objetivos estratégicos claros que sirvam 
de base para o planejamento de longo 
prazo das atividades de gestão de ativos 
existentes e novos para atingir esses 
objetivos. É recomendável que isso esteja 
expresso nos planos estratégicos do 
governo.
Estrutura legal e 
regulatória 
Conjunto de leis, orientações ou 
diretrizes executivas e políticas de 
órgão de Estado.
Criar as autoridades para emitir 
instrumentos de política que possibilitem 
a gestão de ativos e delegar essas 
autoridades a diferentes órgãos. Uma 
estrutura jurídica ideal resolveria quaisquer 
lacunas ou sobreposições nas autoridades 
essenciais para uma boa gestão de 
ativos. Ela também forneceria incentivos 
convincentes para uma boa gestão de 
ativos e mecanismos para responsabilizar 
os órgãos pelo desempenho.
Estrutura ou reforma 
institucional
O conjunto de leis e orientações 
ou orientações executivas que 
atribui autoridades para emitir e 
implementar políticas públicas a 
diferentes órgãos.
Delegar autoridades claras para promover 
a gestão de ativos aos órgãos mais bem 
posicionados para exercer essa autoridade 
e atingir os objetivos da política.
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Tabela C.1 (continuação)
Instrumento de 
política pública Forma(s)	de	ação	governamental Boas práticas que melhorem os 
resultados na gestão de ativos
Modelos de 
governança
Conjunto completo de instrumentos de 
política pública, por exemplo, as leis e 
as orientações ou diretrizes executivas 
que criam as autoridades para emitir 
e implementar políticas públicas, os 
incentivos para o cumprimento dessas 
políticas e os recursos para apoiar 
a implementação dessas políticas; 
atribuição dessas autoridades, 
incentivos e recursos a diferentes 
órgãos.
Fornecer toda a gama de autoridades de gestão 
de ativos claramente articuladas, devidamente 
delegadas para evitar conflitos; incentivos 
eficazes para o cumprimento dessas políticas 
e mecanismos para assegurar a conformidade; 
e recursos adequados para apoiar a 
implementação eficaz da gestão de ativos.
Determinação de 
objetivos de serviço
Geralmente nas políticas dos órgãos 
de Estado, mas às vezes apenas em 
diretrizes.
Fornecer expectativas claras (indicadores-chave 
de desempenho) para medir a realização dos 
objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, 
assegurar a transparência e a responsabilidade 
perante os contribuintes.
Política tarifária e 
fiscal
Às vezes em leis, mas geralmente em 
políticas. 
Fornecer incentivo favorável para o 
cumprimento das políticas de gestão de 
ativos e incentivo desfavorável para a falta 
de cumprimento, de forma a promover 
serviços justos, equitativos e financeiramente 
sustentáveis, incluindo a cobertura de custos de 
médio e longo prazos.
Financeiro Principalmente as leis que autorizam os 
níveis máximos de fundos disponíveis 
para programas governamentais que 
afetem a adoção da gestão de ativos. 
Alguns desses níveis de financiamento 
autorizados podem afetar positiva 
ou negativamente a capacidade dos 
órgãos de investir de forma otimizada 
em seus próprios portfólios de ativos. 
Alguns dos fundos autorizados podem 
afetar o financiamento disponível, como 
doações, subsídios e outros incentivos 
financeiros para níveis subordinados 
do governo, com o objetivo de apoiar 
seus investimentos em ativos. Esses 
instrumentos também podem incluir 
orientações ou diretrizes executivas 
e políticas de órgãos que direcionem 
os fundos apropriados para atividades 
específicas que apoiem a gestão de 
ativos, por exemplo, treinamento e 
sistemas adequados de tecnologia da 
informação e comunicação (TIC).
Fornecer fundos suficientes para assegurar 
a implementação bem-sucedida dos planos 
estratégicos do governo para atingir seus 
objetivos, incluindo atividades de apoio (por 
exemplo, capacitação, treinamento e sistemas 
adequados de TIC).
Fornecer incentivos financeiros com base na 
demonstração da implementação dos sistemas 
de gestão de ativos.
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Tabela C.1 (continuação)
Instrumento de 
política pública Forma(s)	de	ação	governamental Boas práticas que melhorem os 
resultados na gestão de ativos
Educação, 
treinamento e 
capacitação
Estes instrumentos podem ser 
autorizados e ter recursos previstos 
em lei, mas geralmente são 
implementadas nas políticas dos 
órgãos e apoiadas por diretrizes de 
programas de subsídios.
Fornecer ou melhorar a conscientização e 
as habilidades de gestão de ativos para as 
pessoas que devem apoiar essas atividades. 
Isso inclui programas educacionais, de 
capacitação e aqueles oferecidos por 
associações profissionais e prestadores 
de serviços profissionais aos membros, 
bem como treinamento para a alta direção, 
de modo que os gerentes atuais e futuros 
estejam cientes das virtudes da gestão de 
ativos e possam liderar sua implementação 
nas organizações pelas quais são 
responsáveis. Também inclui a capacitação 
organizacional para que a equipe 
pertinente obtenha a conscientização, as 
competências e a experiência necessárias 
para implementar, sustentar e aprimorar 
a gestão de ativos nas organizações às 
quais pertencem e, ao mesmo tempo, para 
contribuir com a gestão da mudança.
Parcerias de 
pesquisa e inovação
Estes instrumentos podem ser 
autorizados por lei, mas geralmente 
são implementadas nas políticas dos 
órgãos governamentais e apoiadas 
por diretrizes de programas de 
subsídios.
Incentivar e apoiar o desenvolvimento de 
novas formas de abordar a gestão de ativos, 
incluindo: identificar as lacunas existentes; 
possibilitar e promover a pesquisa e a 
inovação voltadas para os problemas na 
gestão de ativos; promover a coprodução e a 
transferência de conhecimento; e promover 
um forte vínculo entre o conhecimento e a 
prática.
Dados e informações Estes instrumentos podem ser 
autorizados por lei, mas geralmente 
são implementadas nas políticas do 
órgão governamental e apoiadas por 
diretrizes do órgão.
Assegurar a disponibilidade e a utilidade de 
dados e informações para apoiar atividades 
e decisões eficazes de gestão de ativos e 
comunicá-las aos contribuintes.
Políticas de 
concorrência e 
aquisições
Autorizado por lei, mas 
implementados em políticas 
governamentais e apoiados por 
diretrizes de Estado
Assegurar que a aquisição de ativos 
se baseie em sua contribuição para o 
desempenho da missão do governo e 
considere o custo total desses ativos ao 
longo de seus ciclos de vida completos. 
Além disso, assegurar que a aquisição 
de materiais de consumo e os serviços 
necessários para o apoio sejam consistentes 
com as políticas sociais ou outras incluídas 
nos objetivos do governo.
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ABNT NBR ISO 55011:2025
© ISO 2024 - © ABNT 2025 - Todos os direitos reservadosTabela C.1 (conclusão)
Instrumento de 
política pública Forma(s)	de	ação	governamental Boas práticas que melhorem os 
resultados na gestão de ativos
Auditorias Os requisitos para auditorias podem 
estar na legislação, em orientações, 
nas diretrizes executivas ou em 
políticas de órgãos; instruções 
para auditorias são normalmente 
fornecidas como diretrizes de órgãos.
Fornecer um elemento crítico da gestão 
de ativos, isto é, assegurar que as ações 
correspondam à política governamental e 
normas pertinentes, e que os resultados 
sejam reportados corretamente. Convém 
que os relatórios dos resultados pretendidos 
sejam auditados por órgão independente. 
Os resultados precisos da auditoria são a 
base para a melhoria contínua. 
É recomendável que as auditorias sejam 
significativas e que o órgão regulador/
autoridade econômica responsável pelo 
monitoramento, considere proficiência 
técnica na elaboração dos resultados/
recomendações da auditoria.
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Anexo D 
(informativo) 
 
Exemplos	de	ações	e	considerações	do	governo	para	o	desenvolvimento	
e a aplicação de instrumentos de políticas públicas
A Tabela D.1 fornece exemplos de ações e considerações específicas do governo para o desenvolvimento 
e a aplicação de instrumentos de políticas públicas para promover a gestão de ativos.
Tabela	D.1	–	Exemplos	de	ações	e	considerações	do	governo	para	promover	 
a gestão de ativos (continua)
Instrumento de 
políticas públicas
Exemplos	de	ações	e	considerações	do	governo	para	promover	a	gestão	 
de ativos
Planejamento 
estratégico do 
governo
 — Comunicar os objetivos do governo e permitir o alinhamento das decisões e 
investimentos da indústria e dos serviços públicos com os objetivos do governo ao:
 — determinar os objetivos nacionais vinculados a cada área do governo 
e quais dessas áreas possuem ativos críticos que convém que sejam 
geridos;
 — formular planos estratégicos a longo prazo para alcançar objetivos 
governamentais que reconheçam e considerem os ativos envolvidos no 
alcance destes objetivos;
 — requerer que áreas com ativos críticos realizem seus planejamentos 
estratégicos e assegurem que seus objetivos estratégicos estejam 
alinhados com os objetivos nacionais;
 — requerer de cada órgão governamental ou empresa de serviço público 
com ativos estratégicos que, na elaboração de planos estratégicos em 
gestão de ativos (SAMP), os objetivos e valores da gestão de ativos 
estejam alinhados com objetivos estratégicos de cada área, conectando, 
por meio dessa gestão de ativos, os ativos estatais críticos e seu ciclo de 
vida com os objetivos nacionais.
 — Como parte do processo de planejamento estratégico, executar análise de 
demanda e equilíbrio entre os investimentos em novos ativos e a manutenção 
dos ativos existentes.
Arcabouço legal — Criar leis que exijam planos estratégicos em gestão de ativos (SAMP), 
sistemas definidos em gestão de ativos (SdGA) e planos associados (AMP).
Estrutura 
institucional
 — Criar leis e políticas para áreas do governo que tenham ativos críticos e para 
que as agências reguladoras e os órgãos de controle dessas áreas emitam 
regulamentações e diretrizes para a implementação da gestão de ativos em 
suas respectivas áreas.
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Tabela D.1 (continuação)
Instrumento de 
políticas públicas
Exemplos	de	ações	e	considerações	do	governo	para	promover	a	gestão	 
de ativos
Modelos de 
governança
 — Criar políticas, regulamentos e diretrizes para assegurar que os ativos sejam 
geridos ao longo do seu ciclo de vida e que os recursos necessários sejam 
fornecidos para esse propósito.
 — Criar uma estrutura abrangente para a gestão de ativos, para assegurar que os 
ativos a serem incluídos no sistema de gestão de ativos estejam alinhados com 
os objetivos estratégicos do governo, que decisões na gestão de ativos sejam 
analisadas estrategicamente por todas as áreas governamentais relevantes 
que possuam vínculos com aquele ativo, que sua capacidade de suporte seja 
garantida desde o seu projeto e durante toda a sua vida útil, e que o custo 
do ciclo de vida esteja determinado corretamente antes que as decisões 
sejam tomadas.
 — Criar regras para assegurar que os recursos para a operação de ativos 
incorporados estejam alocados e controlados de acordo com os cálculos do 
custo do ciclo de vida.
 — Assegurar a coordenação e colaboração regular de dados e informações, 
possivelmente na forma de um painel de controle com indicadores de 
conformidade e desempenho em termos de gestão de ativos.
 — Promover o trabalho interdisciplinar para tarefas de gestão de ativos (quebrar 
os silos departamentais) em cada órgão governamental ou empresa de serviços 
públicos com ativos estratégicos.
Metas de qualidade 
de serviços
 — Emitir normas e diretrizes para a criação e uso de indicadores de desempenho 
importantes para medir a realização dos objetivos.
Políticas tarifárias e 
tributárias
 — Redefinir as políticas tarifárias para os operadores, fornecendo orientações que 
equilibrem custos e riscos, que não se baseiem no limite de idade dos ativos 
estabelecido nas normas administrativas e contábeis do Estado (limites de 
idade nos quais as tarifas devem cessar) e que considerem consequências de 
depreciação.
Instrumentos 
financeiros
 — Criar leis e políticas para assegurar que as áreas do governo que possuem 
ativos críticos sejam providas dos recursos financeiros necessários para a 
implementação da gestão de ativos, incluindo treinamento, integração de 
sistemas de TIC etc.
 — Criar incentivos financeiros para proprietários ou operadores de ativos, para 
melhorar o desempenho da gestão de ativos.
Desenvolvimento 
de educação, 
treinamento e 
capacitação
 — Criar políticas que incentivem o treinamento formal na gestão de ativos, por 
meio de educação profissional e superior.
 — Criar políticas para incentivar a entrega de programas de capacitação do 
pessoal na implementação, sustentação e melhoria da gestão de ativos em 
suas organizações.
 — Instituir prêmios de reconhecimento para operadores e contratadas com alto 
desempenho na gestão de ativos.
Parcerias em 
pesquisa e inovação
 — Indexar um percentual da alocação anual de fundos para programas de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D) que apoiem a gestão de ativos.
 — As Agências reguladoras podem ter parceria com associações profissionais 
em gestão de ativos para melhorar o desenvolvimento e a aplicação de 
instrumentos de políticas públicas que possibilitem a gestão de ativos.
Dados e informações — Requerer informações confiáveis e regularmente atualizadas sobre os serviços 
públicos pelos prestadores de serviços para apoiar a determinação de políticas 
públicas e estratégias organizacionais, e a avaliação dos serviços prestados 
à sociedade.
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TabelaD.1 (conclusão)
Instrumento de 
políticas públicas
Exemplos	de	ações	e	considerações	do	governo	para	promover	a	gestão	 
de ativos
Políticas 
concorrenciais e 
compras públicas
 — Legislar sobre aquisição de ativos baseada no custo do ciclo de vida.
 — Desenvolver novos critérios para avaliar projetos de investimento e classificar 
propostas em licitações baseadas no custo do ciclo de vida e nos riscos de 
longo prazo.
 — Desenvolver ou autorizar o desenvolvimento de orientações para processos de 
aquisição alinhados com os conceitos de melhores práticas na gestão 
de ativos.
Auditorias
 — Utilizar os serviços de auditores profissionais competentes e treinados na 
gestão de ativos.
 — Desenvolver processos de auditoria na gestão de ativos, baseados nas 
escalas de maturidade para contribuir com o desenvolvimento de organizações 
rumo a um nível qualificado para certificação (por exemplo, 
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Anexo E 
(informativo) 
 
Estudos de caso
Este Anexo fornece uma seleção de estudos de caso que resumem os tipos de instrumentos 
de políticas públicas desenvolvidos ou aplicados para melhorar a gestão de ativos, e os desafios, 
os sucessos, as lições aprendidas e os benefícios obtidos em uma variedade de setores e governos. 
Os estudos de caso incluídos têm como intenção ser informativos, e não exaustivos. A seguir 
são apresentados estudos de caso de Portugal (ver Tabela E.1), Canadá (ver Tabela E.2), 
Japão (ver Tabela E.3) e Austrália (ver Tabela E.4).
Tabela E.1 – Estudo de caso 1 (continua)
País/região: Portugal
Nome do governo: República Portuguesa
Nível de governo: 
Nacional
Setor(es)	abrangido(s):
Água potável, águas residuais, águas pluviais
Desenvolvimento ou aplicação de instrumentos de políticas públicas:
Plano estratégico do governo
Estrutura legal
Estrutura institucional (autoridades)
Modelos de governança (e contratos)
Qualidade do serviço
Políticas tarifária e tributária
Instrumentos financeiros
Treinamento e capacitação
Pesquisa e inovação
Descrição do estudo de caso:
Quando Portugal aderiu à União Europeia (UE), em 1986, a cobertura de serviços essenciais de água (incluindo 
abastecimento de água, águas residuais e águas pluviais) era baixa e a qualidade do serviço prestado era 
muito precária na maior parte do país. Mesmo em grandes cidades, a água não era segura para consumo, 
interrupções eram frequentes e a maior parte das águas residuais era depositada em tanques sépticos não 
controlados ou drenados diretamente para estruturas coletoras sem qualquer tratamento.[10] Ao unir-se à UE, 
Portugal começou a ter acesso aos fundos de coesão com foco em alavancar o desenvolvimento do país. 
Para serviços de água, uma política pública coerente começou a tomar forma em 1992 pelo Governo Nacional 
Português e liderada pelo Ministro do Meio Ambiente. Uma grande reforma na estrutura legal e institucional, 
bem como um planejamento estratégico sólido foram pilares fundamentais para este processo. Os objetivos 
principais do governo nos primeiros anos foram construir uma nova infraestrutura para aumentar a cobertura 
de serviços e melhorar a qualidade do serviço, promovido pela alocação de fundos Europeus por meio do 
Ministro das Obras Públicas. Nos últimos anos, o maior desafio tem sido assegurar a sustentabilidade dos 
serviços ao maximizar o valor obtido pelos ativos de infraestruturas existentes a longo prazo por meio de 
práticas de gestão de ativos.
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Tabela E.1 (continuação)
Como Portugal aplicou os instrumentos de políticas públicas escolhidos para alcançar objetivos 
governamentais:
 — Plano estratégico do governo: Portugal tem planos estratégicos de sete anos desde 2000, que incluem 
direcionamento estratégico e prioridades para a gestão de ativos, considerando uma visão a longo 
prazo para a existência de ativos e maximização de seu valor. Esses planos incluem: uma avaliação 
da situação; estabelecimento de objetivos nacionais; determinação de prioridades; uma estimativa de 
necessidades de investimento; e determinação da estratégia de financiamento.
 — Estrutura legal: práticas de gestão de ativos de infraestrutura são reconhecidas na legislação como 
deveres de concessionárias de água. Aquelas que atenderem a mais de 30 000 habitantes são obrigadas, 
por exemplo, a ter um sistema de gestão de ativos de infraestrutura.
 — – Estrutura institucional (autoridades): A Autoridade Reguladora de Serviços de Água e Resíduos de 
Portugal (ERSAR) possui mandato claro e habilidades para promover a aplicação de gestão de ativos 
incluída em seu modelo regulatório. Suas intervenções regulatórias para todos os serviços públicos de 
água têm resultado em melhoria na gestão de informações e sistemas de contabilidade dos serviços 
públicos, que são fundamentais para uma estrutura eficaz em gestão de ativos. Responsabilidades 
adicionais incluem a disseminação de informações sobre a qualidade do serviço, prêmios anuais de 
excelência para serviços públicos, distribuição de orientações técnicas, e promoção e apoio para 
projetos de gestão de ativos de infraestrutura.
 — – Modelos (e contratos) de governança: Os incentivos para a consolidação de pequenas e médias 
empresas de abastecimento de água para obter economias de escala também estão oferecendo 
oportunidades para a implementação de práticas de gestão de ativos. A ERSAR é responsável pela 
regulamentação legal e contratual destas (práticas de gestão de ativos), e exige determinadas práticas 
de gestão de ativos como parte dos contratos e da definição de metas e indicadores mínimos de 
qualidade do serviço.
 — – Qualidade do serviço: A ERSAR estabeleceu uma regulamentação em 2011 com uma avaliação anual 
totalmente auditada para todas as concessionárias de abastecimento de água e esgoto, baseada em 16 
indicadores de qualidade do serviço. Os resultados das avaliações são disponibilizados publicamente 
e têm incentivado as concessionárias a aumentarem a eficiência, ao mesmo tempo em que criam 
informações concisas, confiáveis e de fácil interpretação. Desde 2014, a informação está agora 
disponível por meio de um aplicativo móvel gratuito e, desde 2016, vários novos índices de gestão de 
ativos foram incluídos. Desde 2022, os serviços de águas pluviais estão incluídos.
 — – Políticas tarifária e tributária: Foi determinada uma política tarifária pela ERSAR para serviços públicos 
de água com o objetivo de avançar na recuperação de custo, consistente com a capacidade econômica 
da população. A gestão de ativos é considerada na política tarifária pela sustentabilidade de ativos 
a longo prazo, particularmente ao acomodar a necessidade de expansão e a reabilitação de custos 
baseados em prioridades. Tributos que encorajam um comportamento desejável também têm sido 
introduzidos (por exemplo, o uso eficiente de água por meio de imposto sobre a utilização de recursos 
hídricos). Estes impostos alimentam o Fundo Ambiental, que retorna parcialmente às concessionárias 
de água para apoiar as atividades de gestão de ativos como melhoraria dos registros de ativos.
 — – Instrumentos financeiros: O programa de financiamento de serviços de água de Portugal inclui 
medidas de apoio às boaspráticas de gestão de ativos, em acordo com as prioridades estabelecidas 
no plano estratégico nacional. Por exemplo, alguns mecanismos de incentivo estão sendo introduzidos 
para exigir valores mínimos dos índices de conhecimento e gestão de ativos para a concessão de certos 
tipos de fundos da UE.
 — Treinamento e capacitação: O Laboratório Nacional de Engenharia Civil (LNEC) lidera iniciativas 
contínuas de treinamentos em gestão de ativos e capacitação para concessionárias de água por meio 
de programas como iniciativas iGPI e ProAguas.
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Tabela E.1 (conclusão)
 — Pesquisa e Inovação: A pesquisa começou, inicialmente, com o programa ‘’Gestão de Ativos de 
Infraestrutura hídrica.[52] Desde então, seguiram-se diversos projetos relevantes em nível nacional, 
europeu e internacional (por exemplo, projeto AWARE-P, projeto EU TRUST, as iniciativas iGPI, 
implementadas em Portugal pelo LNEC, e o Instituto Superior Técnico (IST) com envolvimento do 
ERSAR e várias concessionárias de águas). Uma metodologia integrada em gestão de ativos de 
infraestrutura foi desenvolvida e publicada em dois guias técnicos (ver Referências [54] e [55]). Um 
software inovador de apoio a decisões de gestão de ativos de infraestrutura também foi desenvolvido 
e testado em diversas concessionárias.[53] Dissertações de mestrado e teses de doutorado também 
têm contribuído (por exemplo, ver Referências [11], [57], [58] e [59]. Muitas conferências nacionais e 
internacionais, workshops, cursos e reuniões têm sido organizados em Portugal (por exemplo, IWA 
LESAM 2007 workshop de Gestão de Ativos de Infraestrutura na IWA, World Water Congress 2014).
Desafios,	sucessos	e	lições	aprendidas:
Apesar dos êxitos de Portugal, determinados desafios foram apresentados aos elaboradores de políticas 
públicas, e foram oferecidas oportunidades adicionais para melhoria futura. Estas incluem, mas não se 
limitam a:
 — Embora as práticas de gestão de ativos de infraestrutura sejam reconhecidas na legislação portuguesa 
que atualmente não apresenta referência a requisitos específicos de um sistema de gestão, nem 
verificação da conformidade com essas obrigações e ferramentas de penalização, a autoridade 
reguladora fez esforços para tornar os requisitos legais mais específicos (e, assim, aumentar a eficácia 
legal ao permitir uma identificação mais fácil de quaisquer violações de deveres etc.), principalmente por 
meio do desenvolvimento de novos índices de conhecimento e gestão de ativos. Esses índices agora 
são auditados anualmente como parte do processo de avaliação da qualidade do serviço.[56]
 — Desafios da estrutura institucional: Os principais desafios estão relacionados à sustentabilidade 
financeira dos serviços devido ao poder limitado do órgão regulador para determinar as tarifas (somente 
recomendações podem ser emitidas). Esse é um desafio a ser superado para melhorar ainda mais a 
qualidade do serviço e assegurar a recuperação total dos custos. O recente fortalecimento da autoridade 
da ERSAR permitirá que ela determine as tarifas do setor, aplique multas e exija o pagamento de dívidas.
 — Desafios de recursos financeiros: Mesmo com mecanismos de incentivo, alguns estudos revelaram 
que há um déficit de financiamento para a reabilitação que deve aumentar no futuro próximo com as 
tendências atuais de investimento (por exemplo, ver Referência [11]). Isso, combinado com a redução 
dos subsídios da UE, é um grande desafio para o setor no médio prazo, no qual as soluções devem ser 
exploradas para abordar a futura lacuna de financiamento.
Benefícios ou resultados alcançados:
Com uma política pública consistente de 1993 a 2019, Portugal melhorou significativamente os 
investimentos públicos no setor de água (cerca de 13 bilhões de euros), e a cobertura e a qualidade do 
serviço prestado pela infraestrutura pública melhoraram consideravelmente em todo o país, incluindo:
 — aumento na cobertura do abastecimento de água de 81 % para 96 %;
 — aumento da água potável de alta qualidade de 50 % para 99 %;
 — aumento da cobertura de esgoto e tratamento de 28 % para 85 %;
 — aumento dos recursos hídricos de boa qualidade, de 19 % para 78 %;
 — aumento da boa qualidade das águas balneares costeiras de 53 % para 99 %;
 — aumento da boa qualidade das águas balneares interiores de 17 % para 95 %.
Progresso em direção às metas climáticas e de ESG:
A coordenação e a integração desses instrumentos de política pública resultaram em melhorias significativas 
em Portugal para o ODS 6 (água potável e saneamento), ODS 3 (saúde pública), ODS 9 (inovação e 
infraestrutura) e ODS 17 (parcerias adequadas). A qualidade dos serviços de abastecimento de água também 
contribuiu para a melhoria dos ODS 15 (vida terrestre) e ODS 14 (vida debaixo d’água).
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Tabela E.2 – Estudo de caso 2
País/região: Canadá
Nome do governo: Governo do Canadá
Nível de governo:
Nacional
Estadual
Setor(es)	abrangido(s):
Água, águas residuais e resíduos
Transporte
Governo geral (por exemplo, tesouraria, 
administração)
Meio ambiente, incluindo defesa contra enchentes
Recursos naturais e gestão de terras
Parques e recreação
Instrumentos de políticas públicas desenvolvidos ou aplicados:
Instrumentos financeiros
Treinamento e capacitação
Dados e informação
Parcerias de pesquisa e inovação
Descrição do estudo de caso:
Os governos locais e os municípios do Canadá prestam uma ampla gama de serviços às comunidades. 
Uma cidade geralmente é responsável pelo fornecimento de água, esgoto, águas pluviais, estradas, 
trânsito e serviços de parques e recreação. Os municípios são proprietários e responsáveis por 60 % da 
infraestrutura do setor público do Canadá. Após a “era de ouro da infraestrutura” do Canadá, em que o país 
experimentou uma construção significativa de infraestrutura municipal após a Segunda Guerra Mundial, 
para apoiar a população do baby boom, seguiram-se várias décadas de subinvestimento em infraestrutura. 
Desencadeado pelos problemas econômicos vividos no final da década de 1970, o país caiu nos gastos 
com infraestrutura como uma parcela do produto interno bruto (PIB), com uma alta de 5 % em 1966 
para uma baixa de pouco mais de 2 % por volta de 1998. Essa situação resultou no adiamento de uma 
quantidade significativa de itens de renovação de capital e no aumento da idade média da infraestrutura, 
com os ativos de infraestrutura diminuindo de condição e se tornando cada vez mais caros para reparo 
e renovação. Hoje, os municípios convivem com esse legado, e a infraestrutura construída durante a era 
de ouro está no final ou já ultrapassou o fim de sua vida útil, pois não recebeu manutenção adequada 
durante um período de três décadas. Problemas como mudanças climáticas, populacionais, aumento das 
expectativas dos clientes e a pandemia da Covid-19 agravaram ainda mais esse desafio.
Nas últimas décadas, o governo federal do Canadá tomou medidas para entender melhor e enfrentar esse 
desafio. Em 2004, o Federal Gas Tax (renomeado como Canada Community Building Fund - Fundo de 
Construção Comunitária do Canadá) foi criado para direcionar o financiamento federal para a infraestrutura 
local. Em 2009, o Conselho de Contabilidade do SetorPúblico (PSAB) introduziu o PSAB 3150, exigindo 
que os municípios informassem quais ativos de capital tangíveis possuíam.
Por meio do Plano Investindo no Canadá, lançado em 2016, o Governo do Canadá destinou mais de 
180 bilhões de dólares canadenses, em 12 anos, para a infraestrutura que beneficia os canadenses - de 
transporte público a portos comerciais, redes de banda larga a sistemas de energia, serviços comunitários a 
espaços naturais. Os gastos contínuos em infraestrutura são acompanhados de um esforço para aprimorar 
as práticas de gestão de ativos e entender melhor os desafios de infraestrutura para apoiar o planejamento 
e a tomada de decisões eficazes, a fim de apoiar o direcionamento do financiamento extra para os lugares certos.
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Por meio de dados aprimorados sobre ativos, os municípios podem planejar as necessidades de serviços 
comunitários, responder às mudanças climáticas e oferecer os melhores e mais econômicos resultados 
para as suas comunidades. Lançado em 2016, o Programa de Gestão de Ativos Municipais (MAMP) da 
Federação dos Municípios Canadenses (FCM) é um programa de oito anos, no valor de 110 milhões de 
dólares canadenses, financiado pela Infrastructure Canada, que até agora investiu em mais de 500 projetos 
de gestão de ativos municipais, ajudando a melhorar a vida de milhões de canadenses. O MAMP foi 
concebido para ajudar os municípios canadenses a tomar decisões fundamentadas sobre investimentos em 
infraestrutura com base em dados confiáveis e práticas sólidas de gestão de ativos. Ele oferece treinamento 
em gestão de ativos, financiamento e compartilhamento de informações, para permitir que os municípios 
acessem os dados necessários para um planejamento eficaz.
O principal componente do MAMP é a iniciativa de financiamento direto que oferece até 50.000 dólares 
canadenses em subsídios para que os municípios promovam suas atividades relacionadas à gestão de 
ativos, incluindo:
 — avaliações de gestão de ativos;
 — desenvolvimento de planos, políticas e estratégias em gestão de ativos;
 — coleta de dados e relatórios relacionados a ativos;
 — treinamento em gestão de ativos e desenvolvimento organizacional;
 — transferência de conhecimento sobre a gestão de ativos.
O MAMP também oferece subsídios a parceiros que forneçam programas de treinamento em gestão de 
ativos (assessoramento técnico), atividades de conscientização e educação sobre práticas recomendadas 
para o setor municipal. A última rodada de financiamento segue vários princípios orientadores que se 
originam dos objetivos do MAMP e regem o processo de seleção de parceiros e atividades. Por exemplo, 
a Canadian Network of Asset Managers (CNAM) tem sido uma organização parceira da FCM desde o 
início do financiamento de parceiros do MAMP, em 2017. A CNAM desenvolveu uma série de elementos 
de conscientização, conhecimento e assistência técnica para fazer avançar a prática de gestão de ativos 
no Canadá, incluindo o livreto AM101, da CNAM, um livreto de 32 páginas que oferece aos municípios 
uma visão geral do que, por que e como a gestão de ativos pode ser feita em sua comunidade. Um total de 
5.000 cópias físicas foram impressas e distribuídas em todo o Canadá, e cópias digitais estão disponíveis 
para download gratuito (ver Referência [60]).
O Infrastructure Canada viu o sucesso do programa, e o MAMP foi recapitalizado em seu terceiro ano, 
estendendo o programa de cinco para oito anos, com um adicional de 60 milhões de dólares canadenses 
comprometidos no Orçamento Federal de 2019. Os destaques do MAMP até o momento incluem:
 — 44 milhões de dólares canadenses fornecidos para financiar projetos municipais de gestão de ativos;
 — 1 063 projetos municipais de gestão de ativos foram financiados, dos quais 165 projetos foram concluídos 
no terceiro ano do programa, 84% positivamente ajudaram municípios a avançar ao menos um nível em 
sua escala de preparação de gestão de ativos, e 19 % dos beneficiários de subsídios melhoraram em 
cinco áreas de competência;
 — 14 milhões de dólares canadenses fornecidos como subsídio distribuído a 18 parceiros;
 — 477 eventos e workshops de treinamento para parceiros.
Desde 2021, com o apoio contínuo do Governo do Canadá/Infrastructure Canada, a FCM continua a 
fornecer tanto componentes de financiamento direto, quanto componentes de parceria do MAMP.
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Tabela E.3 – Estudo de caso 3 (continua)
 País/região: Sendai, Japão
Nome do governo: Cidade de Sendai
Nível de governo:
Nacional
Cidade
Setor(es)	abrangido(s):
Águas residuais
Instrumento de políticas públicas desenvolvidos ou aplicados:
Estrutura legal
Estrutura institucional
Governança pública do governo como um todo
Instrumentos financeiros
Desenvolvimento de treinamento e capacitação
Parcerias de pesquisa e inovação
Descrição do estudo de caso:
De 1960 a 1980, o Japão experimentou um período de alto crescimento econômico e rápido 
desenvolvimento de infraestruturas. Em seguida a uma desaceleração deste crescimento logo após a virada 
do século, os governos nacionais e locais japoneses concentraram seus esforços na redução da dívida 
pública e na utilização dos orçamentos de forma mais eficiente. Nesse mesmo período, os investimentos de 
capital em infraestruturas e o número de funcionários dos governos foram reduzidos. Como resultado, os 
problemas com falhas e deterioração das infraestruturas aumentaram desde o início dos anos 2000. Falhas 
significativas de infraestruturas, como o túnel de Sasago, na Chuo Expressway, no Japão, desencadearam 
discussões sobre inspeção, reparação e renovação de infraestrutura, e mudaram a direção do investimento 
de capital de novos investimentos para a reabilitação e renovação, e o governo desenvolveu legislação, 
sistemas de subsídios e diretrizes para enfrentar esses problemas.
No setor de águas residuais, o departamento de esgoto do Ministério da Terra, Infraestrutura, Transporte 
e Turismo (MLIT) estabeleceu o sistema de subsídio, em 2009, para apoiar a extensão da vida útil da 
instalação de esgoto, desenvolveu uma diretriz de gestão de operação e manutenção do saneamento, 
em 2014, e alterou a lei de saneamento, em 2015. O sistema de subsídio de 2009 foi substituído pelo 
sistema de suporte à implementação do “Sistema de Gestão de Resíduos de Esgoto” (SSMS), em 2016. 
Especialmente no SSMS, as instalações de tratamento de efluentes líquidos podem receber um subsídio de 
cerca de 50 % do custo total da reabilitação e da renovação após inspeção das instalações e elaboração 
de planejamento de longo prazo de renovações e planos de reabilitação. Como resultado, no final de 
2020, 74,6 % das instalações de saneamento de efluentes líquidos no Japão desenvolveram planos de 
renovação.
A Sendai Wastewater Utility (SWU) também estava no ponto de mudança da gestão, na década de 2000. 
Neste momento, o crescimento populacional de Sendai estabilizou e parou a demanda por expansão 
das redes de esgoto. O governo da cidade decidiu reduzir o orçamento da construção e o número de 
funcionários. Ao mesmo tempo, no entanto, a SWU previu aumentar a demanda por renovação e reduzir 
o risco de desastres, porque grandes terremotos ocorrem a cada 30 anos emSendai, e os riscos de 
inundação devido ao aquecimento global também estão aumentando. A empresa precisava melhorar o 
seu sistema de gestão para explicar claramente o contexto local às partes interessadas e para priorizar as 
atividades de forma eficaz e eficiente.
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Tabela E.3 (conclusão)
Em 2006, a SWU lançou grupos de trabalho para introduzir a gestão de ativos e investigou boas práticas de 
gestão de ativos na Austrália. Com base nos resultados, a empresa decidiu implementar a gestão de ativos 
e criou o escritório de estratégia de gestão de ativos. Para implementar a gestão de ativos, a empresa 
elaborou uma estratégia de implementação específica. Analisou e projetou soluções, realizando entrevistas 
e benchmarking nas empresas do setor na Austrália. A estratégia consistia em estratégias individuais, como 
“estabelecimento de objetivos de gestão de ativos”, “gestão de riscos”, “critérios de tomada de decisão”, 
“previsão de renovação de longo prazo”, “desenvolvimento de processos de negócios”, “desenvolvimento 
de sistemas de TI” etc. Como esses esforços foram implementados em paralelo com as iniciativas do MLIT 
mencionadas acima, a SWU compartilhou sua experiência com outros governos na elaboração de diretrizes 
e cursos de formação.
Apesar dos danos causados pelo Grande Terremoto do Leste do Japão, enquanto aumentava o 
conhecimento dos efeitos da gestão de ativos em caso de desastre, a SWU começou a operar o sistema de 
gestão de ativos formalmente em 2013. A SWU reduziu seu custo médio anual de renovação e reabilitação 
de JPY 18,4 bilhões para JPY 14,3 bilhões, por meio da melhoria contínua da gestão de ativos, para aplicar 
a nova modelagem de previsão de reabilitação. Depois de desenvolver estruturas de treinamento de 
auditoria interna e gestão de ativos, a concessionária obteve a primeira certificação ISO 55001 no Japão, 
em 2014.
O MLIT e as associações relacionadas desempenharam um papel fundamental no estabelecimento 
da ISO 55001 como uma estrutura de certificação. Foram alocados peritos aos comitês internacionais 
de normalização ISO/TC 224 e ISO/PC 251 para compartilhar informações. Com base nos seus 
conhecimentos, o departamento de esgoto do MLIT elaborou um guia de aplicação da ISO 55001 e 
implementou a certificação-piloto na cidade de Sendai, Prefeitura de Aichi (estação de tratamento de águas 
residuais) e Swing Corporation (empresa privada). Esse guia foi revisto para adicionar exemplos práticos 
em instalações, em 2016, e tem sido utilizado não só no setor de águas residuais, mas também 
em empresas privadas, incluindo consultores e prestadores de serviços para estradas e abastecimento de 
água etc. Estas iniciativas culminaram, ao final, no estabelecimento da Associação Japonesa de Gestão de 
Ativos (JAAM).
A implementação da gestão de ativos no Japão começou inicialmente no governo nacional e, 
paralelamente, nas concessionárias locais e prosseguiu com a experiência continuada e compartilhamento 
de resultados entre si. O desenvolvimento colaborativo de instrumentos de políticas públicas (como a 
legislação, diretrizes e sistema de subsídios) no Japão por meio de discussões pelos comitês oficiais 
permanentes entre grandes empresas de serviços públicos e o governo nacional (MLIT) tem possibilitado 
melhorias na sustentabilidade de serviços públicos de águas residuais. Desde a publicação da ISO 55000, 
em 2014, companhias privadas e instituições acadêmicas têm também aderido e colaborado com a 
coordenação da estrutura de gestão de ativos por meio da JAAM.
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Tabela E.4 – Estudo de caso 4 (continua)
País/região: Austrália
Nome do governo: Governo Local do Sul Australiano
Nível de governo:
Nacional
Local
Setor(es)	abrangido(s):
 Todos
Instrumentos de política pública desenvolvidos ou aplicados:
Estrutura legal (reforma legislativa)
Estrutura institucional (reforma institucional)
Instrumentos financeiros
Desenvolvimento de treinamento e capacitação
Parcerias de pesquisa e inovação
Descrição do estudo de caso:
Este estudo de caso demonstra que, com o equilíbrio certo de reforma institucional, orientação clara e 
consistente e acompanhamento e apresentação de relatórios regulares, um modelo de prestação de 
serviços financeiramente sustentável é possível em quase todas as circunstâncias.
A primeira década do século XXI testemunhou uma série de pesquisas nacionais e estaduais sobre o 
estatuto e as perspectivas do governo local na Austrália. O foco específico foi na saúde financeira do 
governo local, especialmente a situação precária dos pequenos e remotos conselhos rurais, mas também 
as fraquezas mais amplas na gestão de ativos e de finanças. Os governos locais australianos são muito 
intensivos em ativos, e muitos afirmaram que não podem se dar ao luxo de atender às necessidades futuras 
de renovação de ativos e às crescentes expectativas da comunidade.
Em especial, em 2006, a Associação Australiana de Governos Locais (ALGA) encomendou um estudo 
sobre a sustentabilidade financeira dos então 700 conselhos em todo o país. A conclusão geral do relatório 
foi que cerca de 35 % dos conselhos eram financeiramente insustentáveis.
O relatório recomendou reformas internas para melhorar a eficiência e sugeriu mudanças no financiamento 
intergovernamental para aqueles conselhos que enfrentavam desafios de sustentabilidade
Uma	estrutura	nacional	para	sustentabilidade	financeira:
Am 2007, para resolver a questão, o então Conselho de Ministros do Governo Local e do Planejamento 
(LGPMC) concordou em desenvolver uma abordagem nacionalmente consistente para avaliar:
 — a sustentabilidade financeira dos conselhos locais;
 — o planejamento e a gestão de ativos;
 — o planejamento e a apresentação de relatórios financeiros.
Em 2009, a LGPMC endossou Estruturas Nacionalmente Consistentes de Sustentabilidade Financeira. 
Os governos federal, estadual e municipal concordaram em implementar as estruturas, e o governo federal 
alocou 19 milhões de dólares australianos por meio do Fundo de Reformas do Governo Local, para que 
isso acontecesse.
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Tabela E.4 (continuação)
Reforma legislativa para a gestão de ativos:
Progressivamente, todos os estados introduziram uma reforma legislativa que exigia que os governos locais 
preparassem planos de gestão de ativos (AMP) ligados ao plano financeiro de longo prazo. 
Governos locais foram encorajados a focar em um planejamento de no mínimo dez anos e a se esforçar 
para obter pequenos excedentes operacionais contínuos com base em princípios contábeis por exercício. 
A contabilidade por exercício reconhece a depreciação dos ativos e a geração de receitas suficientes para 
compensar as despesas operacionais, incluindo a depreciação (com base nos valores dos ativos revistos 
periodicamente), facilitaa geração de fundos que podem ajudar a abordar as necessidades contínuas de 
renovação dos ativos.
Investigações posteriores sobre a eficácia do fundo de reforma e outras iniciativas estatais do governo 
identificaram que a maioria dos conselhos fortaleceu suas capacidades financeiras, de gestão de ativos e 
de processos de tomada de decisão.
Demonstração dos benefícios:
Para demonstrar esses benefícios, o órgão regulador da Austrália do Sul foi um precursor de reformas 
nos anos que antecederam e depois de uma “Investigação de Sustentabilidade Financeira”, em 2005. 
Esta investigação foi o principal motor para a melhoria progressiva no desempenho financeiro do setor do 
governo local da Austrália do Sul e é melhor ilustrado na Associação de Governo Local anual (LGA), no 
Relatório de Indicadores Financeiros do Sul Austrália.
O Relatório de Indicadores é uma iniciativa na qual a LGA, em parceria com os conselhos e o governo 
estadual, apresenta anualmente relatórios sobre os valores mais recentes, o histórico e as comparações 
dos principais indicadores de sustentabilidade financeira para o setor. O indicador mais crítico do 
desempenho financeiro do governo local é o resultado operacional anual, que mede a diferença entre a 
receita diária e as despesas de um exercício financeiro anual.
A Figura E.1 apresenta a soma dos resultados operacionais anuais de cada conselho de 2001 a 2019 e 
mostra uma melhoria de 123 milhões de dólares australianos na posição operacional durante este período.
Figura	E.1	–	Governo	Local	do	Sul	da	Austrália	–	Excedente/(déficit)	operacional
Dos 68 conselhos da Austrália do Sul, um total de 39 registraram um superávit operacional no exercício do 
ano financeiro de 2018-19, em comparação com apenas 16 conselhos em 2000-01. A melhoria no resultado 
operacional foi gerada não somente pelo aumento das receitas, mas também, em alguns casos, pela 
revisão dos níveis de serviço para baixo (incluindo a retenção de ativos por mais tempo do que o previsto 
originalmente), para facilitar uma posição sustentável.
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Tabela E.4 (conclusão)
Embora a reforma das práticas de gestão de ativos e de finanças esteja em curso, um objetivo-chave para 
cada governo local é a obtenção e manutenção de uma posição financeiramente sustentável.
Programas	de	sustentabilidade	financeira	do	governo	local:
No âmbito do seu Programa de Sustentabilidade Financeira, a Associação de Governos Locais da Austrália 
do Sul (LGA): 
 — preparou e atualizou uma série abrangente de documentos de informação; 
 — implementou projetos de assistência aos conselhos com reformas financeiras e de gestão de ativos; 
 — realizou programas de treinamento e orientação para auxiliar ainda mais os conselhos
 — atraiu financiamento do governo federal para prosseguir com as reformas de sustentabilidade financeira 
que foram empreendidas pelos conselhos do sul australiano;
 — fez parceria com o Institute of Public Works Engineering Australasia (IPWEA) para adotar abordagens 
internacionalmente reconhecidas para a elaboração de políticas, estratégias e planos de gestão dos 
ativos (AMP).
A experiência demonstrou que, com uma estrutura legislativa eficaz, uma diretriz para a gestão de ativos, 
orientações claras e consistentes de apoio e monitoramento e relatórios regulares, é possível melhorar 
significativamente o desempenho e a gestão financeiramente sustentável dos ativos de infraestrutura.
NOTA Fonte: Cortesia da IPWEA; ver Referência [30].
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Bibliografia
[1] ABNT NBR ISO 18091, Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a aplicação 
da ABNT NBR ISO 9001 em prefeituras
[2] ABNT NBR ISO 20400, Compras sustentáveis – Diretrizes
[3] ABNT NBR ISO 37001, Sistemas de gestão antissuborno - Requisitos com orientações para uso
[4] ABNT NBR ISO 55001, Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Requisitos
[5] ABNT NBR ISO 55002, Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Diretrizes para a aplicação 
da ABNT NBR ISO 55001
[6] ABNT ISO/TS 55010, Gestão de ativos - Orientação sobre o alinhamento das funções financeiras 
e não financeiras na gestão de ativos
[7] ISO 550123 ), Asset management – Guidance on people involvement and competence
[8] ISO 550134 ), Asset management – Guidance on the management of data assets
[9] ABNT ISO/IEC TR 29110-5-3:2024, Engenharia de sistemas e software – Perfis de ciclo de vida 
para Micro-Organizações (VSE) Parte 5-3 – Diretrizes para entrega de serviços
[10] Alegre, H., Amaral, R., Brito, R.S.; Baptista, J.M. Public Policies as Strategic Asset Management 
Enablers: The Case of Portugal. H2Open J. 2020, 3, pp. 428–436
[11] Amaral, R. Investment Strategic Planning of Water Services Investments in Portugal. Ph.D. 
Thesis, Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Lisboa, Portugal, 2017
[12] Amjad, U., Ojomo, E., Downs, K., Cronk, R., Bartram, J. Rethinking Sustainability, Scaling Up, and 
Enabling Environment: A Framework for Their Implementation in Drinking Water Supply. Water. 
2015, 7, pp. 1497–1514
[13] Australian Public Service Commission, 2012, The whole of government challenge. [Online: 
http:// www .apsc .gov .au/ publications -and -media/ archive/ publications -archive/ connecting 
-government/ challenge ] Accessed April 26, 2018
[14] Lee, B.X. Kjaerulf, F., Turner, S. et al., Transforming Our World: Implementing the 2030 Agenda 
Through Sustainable Development Goal Indicators, Journal of Public Health Policy. 2016, 37, 
SI, SI3-S31
[15] Baptista, J.M., The Regulation of Water and Waste Services: An Integrated Approach. IWA 
Publishing, Vol. 13, 2014
[16] Batac, T., Brown, K., Brito, R.S., Cranston, I., Mizutani, T. An Enabling Environment for Asset 
Management through Public Policy: The Benefits of Standardization and Application to the Water 
Sec t or. Water. 2021, 13, 3524. https://doi.org/10.3390/w13243524
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[17] Benefits of Standards. ISO and Policy Makers. Available online: https://www.iso.org/iso-and-
policy-makers.html (accessed on 26 September 2021)
[18] Bregel, J.L. Principal Features and Methods of Codification. Louisiana Law Review Journal 
1987, 48, pp. 1073–1097
[19] Bressers, H.T.A., O’Toole, Jr, L.J. The Selection of Policy Instruments: The Selection of Policy 
Instruments: A Network-Based Perspective. Jnl Publ. Pol. 1998, 18, 3, pp. 213–239
[20] ISO/TC 251. Asset Management: Understanding the benefits of an ISO 55001 Asset Management 
System. ISO, Geneva, 2019. Available at [accessed 2024-04-17]: https://committee.iso.org/
files/live/sites/tc251/files/guidance/ISO%20TC251%20WG4%20ISO%2055001%20AMS%20
Benefits%20EN.pdf
[21] Department for Transport. Highways England: Licence, Secretary of State for Transport statutory 
directions and guidance to the strategic highways company.Tabela	B.3	–	Oportunidades	para	influenciar	políticas	públicas	que	apoiem	a	adoção	 
da gestão de ativos ..........................................................................................................22
Tabela C.1 – Boas práticas para o desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas 
que possibilitem melhores resultados na gestão de ativos ........................................24
Tabela	D.1	–	Exemplos	de	ações	e	considerações	do	governo	para	promover	a	gestão	de	
ativos .................................................................................................................................28
Figuras
Figura 1 – Elementos-chave e relacionamentos no ambiente favorável para a gestão de 
ativos sob a perspectiva de políticas públicas ...............................................................6
Figura	E.1	–	Governo	Local	do	Sul	da	Austrália	–	Excedente/(déficit)	operacional ...................39
B.1 Participantes não governamentais .................................................................................17
B.1.1 Geral ..................................................................................................................................17
B.1.2 Grupos de defesa da gestão de ativos ...........................................................................17
B.1.3	 Associações	profissionais ..............................................................................................17
B.1.4	 Organizações	individuais	que	possuem	ou	operam	ativos .........................................18
B.1.5	 Organizações	e	indivíduos	que	podem	apoiar	proprietários	ou	operadores	de	ativos .. 18
B.1.6 Universidades ...................................................................................................................18
B.1.7 Mídia ..................................................................................................................................18
B.1.8 Indústria e fabricantes .....................................................................................................18
B.2	 Ações	não	governamentais	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	 
a gestão de ativos ............................................................................................................18
B.3 Benefícios para participantes não governamentais do apoio à adoção 
da gestão de ativos ..........................................................................................................20
B.4	 Oportunidades	não	governamentais	para	influenciar	políticas	públicas	que	apoiem	
a adoção da gestão de ativos .........................................................................................21
Anexo C (informativo) Desenvolvimento de instrumentos de política pública que melhorem 
os resultados da gestão de ativos ..................................................................................24
Anexo D (informativo)	Exemplos	de	ações	e	considerações	do	governo	para	o	
desenvolvimento e a aplicação de instrumentos de políticas públicas .....................28
Anexo E (informativo) Estudos de caso............................................................................................31
Bibliografia .........................................................................................................................................41
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Tabela E.1 – Estudo de caso 1 .........................................................................................................31
Tabela E.2 – Estudo de caso 2 .........................................................................................................34
Tabela E.3 – Estudo de caso 3 .........................................................................................................36
Tabela E.4 – Estudo de caso 4 .........................................................................................................38
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Prefácio Nacional
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas 
Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos 
de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são 
elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes interessadas no tema objeto 
da normalização.
Os Documentos Técnicos internacionais adotados são elaborados conforme as regras da 
ABNT Diretiva 3.
A ABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais direitos 
de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à ABNT 
a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
Os Documentos Técnicos ABNT, assim como as Normas Internacionais (ISO e IEC), são voluntários 
e não incluem requisitos contratuais, legais ou estatutários. Os Documentos Técnicos ABNT não 
substituem Leis, Decretos ou Regulamentos, aos quais os usuários devem atender, tendo precedência 
sobre qualquer Documento Técnico ABNT.
Ressalta-se que os Documentos Técnicos ABNT podem ser objeto de citação em Regulamentos 
Técnicos. Nestes casos, os órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar 
as datas para exigência dos requisitos de quaisquer Documentos Técnicos ABNT.
A ABNT NBR ISO 55011 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Gestão de Ativos 
(ABNT/CEE-251). O Projeto foi submetido à Consulta Nacional no período de 20.02.2025 a 24.03.2025.
A ABNT NBR ISO 55011 é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, 
à ISO 55011:2024, que foi elaborada pelo Technical Committee Asset management (ISO/TC 251).
O Escopo em inglês da ABNT NBR ISO 55011 é o seguinte:
Scope
This document gives guidance on establishing, sustaining and improving an enabling environment 
for asset management through public policy.
This document is applicable to all types and levels of government.
While ISO 55000, ISO 55001 and ISO 55002 make reference to organizational policy, this document 
refers to public policy. The focus of this document is on influencing the choice and development of public 
policy instruments that promote the adoption of asset management and use of asset management 
systems through ISO 55001 and ISO 55002.
NOTA This document is intended to provide guidance on the development and application of policy 
instruments based on international best practices. It is not intended to provide guidance on general public 
policy-making or on political issues.
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Introdução
0.1 Propósito
Este documento fornece orientações para avançar na adoção da gestão de ativos por meio de políticas 
públicas, focadas especificamente no contexto externo de todas as organizações que gerenciam ativos.
Estas orientações definem e descrevem um ambiente favorávelApril 2015
[22] Department of Treasury & Finance Victoria, 2016, Asset Management Accountability Framework, 
[Online: https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=https://www.dtf.v ic.gov.au/sites/default/
files/2018-02/Asset-Management-Accountability-Framework.docx] Accessed April 26, 2018
[23] Environmental Protection Agency (EPA). EPA’s Clean Water and Drinking Water Infrastructure. 
Sustainability Policy; EPA: Washington, DC, USA, 2016. Available online: https://www.epa. g o 
v/sites/default/files/2016-01/documents/clean-water-anddrinking-water-infrastructure-sustability-
policy.pdf (accessed on 26 October 2021)
[24] Federation of Canadian Municipalities. Review of the Green Municipal Fund. September 2019
[25] Grimsey, D., Lewis, M.K. Evaluating the risks of public private partnerships for infrastructure 
projects. Int. J. Proj. Manag. 2002, 20, 107–118
[26] Hellström, D., Jeppsson, U., Kärrman, E. A Framework for Systems Analysis of Sustainable Urban 
Water Management. Environ. Impact Assess. Rev. 2000, 20, 311–321
[27] Hodkiewicz, M. Asset Management–Quo Vadis (Where Are You Going)? Int. J. Strateg. Eng. 
Asset Manag. 2015, 2, 313–327
[28] Hood, C.C. The Tools of Government. Macmillan, London, 1983
[29] HM Treasury. UK Infrastructure Bank. Policy Design. March 2021
[30] International Water Association. 5 Major Trends Impacting the Water Industry in the Next Decade; 
IWA: London, UK, 2020; Available online: https://iwa-network.org/five-major-challenges-and-
emerging-trends-impacting-the-water-industry-in-thenext-decade/ (accessed on 26 October 2021)
[31] IPWEA. International Infrastructure Management Manual (IIMM). Sixth edition. Case Study 1.1.3a: 
Benefits of Institutional Reform, produced by the Institute of Public Works Engineering Australasia 
(IPWEA) [online], Available at (accessed 2022-03-18): https://www.ipwea.org/resourcesnew/
bookshop/iimm
[32] IWA. The Lisbon Charter. Guiding the Public Policy and Regulation of Drinking Water Supply, 
Sanitation and Wastewater Management Services; IWA Publishing: London, UK, 2015; p. 16. 
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Apara a gestão de ativos e delineiam 
como ele pode ser criado, sustentado e melhorado por meio do uso de políticas públicas (ver Seção 4).
Este documento descreve como os participantes nesse ambiente podem agir e interagir uns com 
os outros para influenciar no desenvolvimento e na implementação de políticas públicas para promover 
a gestão de ativos em seus países e regiões (ver Anexos A e B).
Este documento fornece uma abordagem consistente (ver Anexos C e D) para o desenvolvimento 
de instrumentos de políticas públicas (ver 5.2.1) que promovam a gestão de ativos e auxiliem a atingir 
os objetivos governamentais. Estes podem incluir implementar uma estrutura de práticas recomendadas 
para um investimento público eficaz (ver Tabela 1), alcançar os Objetivos de Desenvolvimento 
Sustentável (ODS) das Nações Unidas e, de outra forma, gerar maior valor para a sociedade.
0.2 Relação com outras normas
A ABNT NBR ISO 55000 fornece contexto para as normas de gestão de ativos desenvolvidas 
pelo ISO/TC 251 (por exemplo, ABNT NBR ISO 55001, ABNT NBR ISO 55002, ABNT ISO TS 55010, 
este documento, ABNT NBR ISO 55012 e ABNT NBR ISO 55013).
A ABNT NBR ISO 55001 especifica requisitos para um “sistema de gestão de ativos’’ organizacional, 
e a ABNT NBR ISO 55002 fornece orientações para uma organização na aplicação da ABNT NBR ISO 55001.
Todos os conceitos, termos e definições nas normas acima são escritos a partir da perspectiva 
de cada organização individual. Nesta perspectiva, este documento se relaciona com o contexto 
externo no qual cada organização opera e é criada em condições estabelecidas por seus 
influenciadores externos.
Este documento foi escrito a partir de uma perspectiva mais ampla e reconhece que muitos indivíduos 
e organizações diferentes (“participantes’’) estão envolvidos na promoção da adoção da gestão 
de ativos em seus respectivos países e jurisdições. É destinado a moldar positivamente o contexto 
externo de todas as organizações, e não somente uma única organização, por meio do desenvolvimento, 
ou influência sobre o desenvolvimento de políticas públicas de apoio.
0.3 Público-alvo
Este documento é destinado àqueles indivíduos e organizações que querem e estão aptos a avançar 
e apoiar a adoção da gestão de ativos em seus respectivos países e regiões, por meio de políticas 
públicas. Este documento reconhece os agentes públicos como os principais participantes no processo 
de políticas públicas e reconhece que outros participantes podem ser envolvidos no processo. 
O termo “usuários secundários” é destinado àqueles indivíduos e organizações que desejam promover 
e apoiar a adoção da gestão de ativos e que buscam orientações sobre como fazer isso.
NOTA 1 Estas orientações são relevantes para todos os níveis de governo. O público-alvo inclui 
o governo e demais funcionários que reconheçam os benefícios da gestão de ativos, gostariam e são 
capacitados para avançar na gestão de ativos por meio de seu trabalho. Esses indivíduos podem incluir 
aqueles que:
 — aconselham sobre políticas públicas;
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 — implementam políticas públicas;
 — emitem orientações para órgãos implementadores;
 — emitem orientações executivas;
 — emitem regulamentos finais;
 — apresentam propostas de legislações ou regulamentos;
 — aprovam propostas de legislações e regulamentos;
 — aprovam legislações;
 — estão envolvidos no desenvolvimento de legislações, políticas, estruturas de relatórios e controle, 
incluindo auditorias;
 — influenciam elaboradores de políticas que possam comandar a gestão de ativos e/ou apoiar 
a adoção e alocação de recursos;
 — definem a direção estratégica de políticas públicas.
NOTA 2 O público-alvo pode também incluir indivíduos e organizações não governamentais que reconheçam 
os benefícios da gestão de ativos e que queiram e possam influenciar os processos de formulação de políticas 
públicas utilizados pelos governos, assim como os processos de desenvolvimento de normas utilizados por 
organismos de normalização não governamentais para avançar na gestão de ativos.
NOTA BRASILEIRA A expressão “agentes públicos” foi usada como tradução do termo original 
“government officials”.
0.4 Estrutura do documento
A estrutura do documento é a seguinte:
 — a Seção 4 descreve o contexto no qual os participantes relevantes para o processo de elaboração 
de políticas podem utilizar instrumentos políticos para alcançar os resultados da gestão de ativos.
 — a Seção 5 identifica os instrumentos de políticas públicas implementados por governos para 
promover a gestão de ativos.
 — a Seção 6 define as práticas recomendadas para um investimento público eficaz e como 
os instrumentos de políticas públicas podem ser desenvolvidos para promover a gestão de ativos 
e elementos de boas práticas.
 — os Anexos A ao E fornecem detalhes sobre participantes governamentais e não governamentais, 
potenciais comportamentos e ações que podem ser tomadas para promover a gestão de ativos. 
Eles documentam estudos de caso baseados nas melhores práticas globais, demonstrando 
o desenvolvimento e uso de instrumentos de políticas públicas que possibilitam a gestão 
de ativos.
0.5 Benefícios deste documento
0.5.1 Geral
Os benefícios da gestão de ativos para organizações individuais são descritos na ABNT NBR ISO 55000.
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A adoção deste documento pode facilitar a criação e melhoria de um ambiente favorável, que, 
por sua vez, pode melhorar, de modo geral, a maturidade da gestão de ativos dentro de empresas, 
organizações e em âmbito nacional entre países. Por uma perspectiva mais ampla, isto pode ajudar 
a alcançar objetivos governamentais, como a prestação de melhores serviços públicos , infraestruturas 
que suportem o nível desejado de serviço e infraestruturas públicas mais seguras em todos os níveis 
governamentais, melhoria da competitividade do país no comércio com outros países, garantia 
de que contribuintes tenham melhor retorno de seus impostos e uma maior capacidade de resposta 
no bem-estar social.
Os benefícios da adoção deste documento são descritos em 0.5.2 e 0.5.3.
Os benefícios de apoiar a adoção da gestão de ativos para participantes governamentais e não 
governamentais são descritos com mais detalhes nos Anexos A e B, respectivamente.
0.5.2 Benefícios de uma abordagem consistente
É recomendado que um ambiente favorável e eficaz para a gestão de ativos resulte na adoção 
de uma abordagem ampla e coerente para a gestão de ativos nas organizações que possuem, operam 
ou são de alguma forma responsáveis por ativos dentro de um país ou região. A adoção de uma 
abordagem consistente possui seus próprios benefícios, os quais incluem:
 a) utilizar a terminologia coerente para discutir a gestão de ativos e processos comuns para criar 
sistemas de gestão de ativos;
 b) ter acordado o conjunto de dados mínimo que:
 1) reduza a duplicação de esforços dos proprietários de ativos ao fornecer elementos consistentes 
mínimos para diferentes jurisdições;
 2) possibilite o alinhamento e a colaboração mais estreita, e facilite o diálogo entre jurisdições, 
associações e reguladores;
 c) criar uma comunidade de práticas com objetivose entendimentos comuns para promover 
um melhor resultado de desempenho internos e externos às organizações;
 d) alinhar com programas ou regimes de validação e verificação;
 e) alinhar com programas de melhoria de competências para demonstrar a proficiência dos 
profissionais na gestão de ativos;
 f) fornecer às partes interessadas uma compreensão dos benefícios de uma abordagem consistente 
e nacionalizada à gestão de ativos dentro de organizações governamentais e não governamentais.
0.5.3 Resultados	benéficos	na	adoção	deste	documento
Quando um ambiente favorável para a gestão de ativos for concretizado com êxito, os resultados 
ou benefícios esperados incluem, mas não são limitados ao seguinte:
 a) melhor uso de recursos financeiros e não financeiros, incluindo:
 1) permitir uma maior eficiência de recursos (por exemplo, energia, água, materiais, terra 
e mão de obra), reduzindo simultaneamente os impactos ambientais e mantendo a prestação 
de serviços;
 2) contribuir para um melhor uso das finanças, assegurando serviços de qualidade com retorno 
aceitável de investimentos e um custo de ciclo de vida previsível;
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 3) facilitar a identificação de recursos humanos que são necessários para operar os ativos 
e seus facilitadores, suas competências e programar sua indução;
 4) fornecer uma compreensão/identificação de recursos financeiros necessários para construir 
a capacidade de gestão de ativos;
 b) consideração das necessidades e expectativas das partes interessadas e cidadãos ao fornecer 
serviços efetivos;
 c) alinhamento dos objetivos governamentais, em diferentes níveis da administração e prestadores 
de serviços públicos, contribuindo para o alcance de objetivos nacionais e subnacionais;
 d) melhoria do processo de tomada de decisão a longo prazo, incluindo aqueles que:
 1) reduzem os riscos de uso ineficiente de fundos de contribuintes e outros financiadores;
 2) consideram todo o ciclo de vida dos ativos, permitindo a otimização do custo total do ciclo 
de vida, por meio da análise de desempenho, custo e risco
 3) consideram os impactos da mudança climática e a necessidade de ativos resilientes 
às alterações climáticas;
 e) fomentar parcerias de pesquisa e inovação;
 f) maximização do valor entregue à sociedade pelos ativos nacionais e/ou subnacionais;
 g) melhoria contínua de serviços prestados pelo Estado ou por prestadores de serviços não 
governamentais;
 h) melhoria na transparência e responsabilização de decisões governamentais e ações a elas 
associadas, quando apropriado, o que pode gerar confiança e credibilidade dentro de comunidades 
de órgãos encarregados de gerenciar infraestruturas críticas;
 i) capacidade de promover, interagir e alcançar os requisitos de outros objetivos de políticas, como 
os ODS da ONU;
 j) gestão eficaz de riscos, que pode levar à:
 1) redução de perda financeiras, melhoria da segurança, valor da marca e reputação, e minimização 
dos impactos sociais e ambientais;
 2) redução de responsabilidade por prêmios de seguros, multas, penalidades etc.;
 3) construção de resiliência, tempestividade e continuidade do serviço;
 k) demonstração de responsabilidade social, que pode:
 1) melhorar a habilidade da organização de reduzir emissões, conservar recursos e adaptar-se 
às mudanças climáticas;
 2) possibilitar a demonstração de responsabilidade social e práticas empresariais éticas, e, quando 
aplicável, atender a requisitos de obrigações ambientais, sociais e de governança (ESG);
 3) criar comunidades mais seguras.
Ver Anexo E para exemplos de estudos de caso demonstrando como os benefícios podem ser 
alcançados usando as abordagens e práticas identificadas neste documento.
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Gestão de ativos — Orientação para o desenvolvimento de políticas 
públicas para promover a gestão de ativos
1 Escopo
Este documento fornece orientações para o estabelecimento, manutenção e melhoria de um ambiente 
favorável para a gestão de ativos por meio de políticas públicas.
Este documento é aplicável a todos os tipos e níveis governamentais.
Enquanto as ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 e ABNT NBR ISO 55002 fazem referência 
à política organizacional, este documento se refere à política pública. O foco deste documento 
é influenciar na escolha e desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas que promovam 
a adoção da gestão de ativos e o uso de sistemas de gestão de ativos por meio das ABNT NBR ISO 55001 
e ABNT NBR ISO 55002.
NOTA Este documento se destina a fornecer orientações sobre o desenvolvimento e a aplicação 
de instrumentos políticos baseados nas melhores práticas internacionais. Não se destina a fornecer 
orientações para elaboração de políticas públicas em geral ou questões não políticas.
2 Referência normativa
O documento a seguir é citado no texto de tal forma que seu conteúdo, total ou parcial, constitui 
requisitos para este Documento. Para referências datadas, aplicam-se somente as edições 
citadas. Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido documento 
(incluindo emendas).
ABNT NBR ISO 55000, Gestão de ativos – Vocabulário, visão geral e princípios
3 Termos	e	definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 55000 
e os seguintes.
A ISO e a IEC mantêm bases de dados terminológicos para uso na normalização nos seguintes endereços:
 — Plataforma de Navegação Online ISO: disponível em https://www.iso.org/obp 
 — Electropedia da IEC: disponível em https://www.electropedia.org/ 
3.1 
construção de capacidade
fornecimento de competências, habilidades, conhecimento, experiências relevantes e financiamento, 
tecnologia e outros recursos associados que possibilitem que indivíduos ou organizações realizem 
novas tarefas para alcançar objetivos da gestão de ativos
[FONTE: Federação dos Municípios Canadenses, 2019[24], p.19, modificadao - “provisão” substituiu 
“aquisição” e “e o financiamento, tecnologia e outros recursos associados” e “para atingir os objetivos 
de gestão de ativos” foram adicionados.]
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3.2 
ambiente favorável para a gestão de ativos
conjunto de circunstâncias, objetos e condições externas às organizações gestoras de ativos, que 
afetam positivamente a adoção da gestão de ativos e alcance dos objetivos do governo (3.4)
Nota 1 de entrada: Os ambientes favoráveis à gestão de ativos são exclusivos para diferentes países 
e regiões, e podem ser exclusivos para diferentes regiões geográficas em um país. Exemplos dessas 
condições podem incluir condições físicas (por exemplo, recursos naturais) ou condições não físicas 
(por exemplo, legais, burocráticas, fiscais, informacionais, políticas, culturais).
Nota 2 de entrada: Os aspectos acordados comumentesobre o ambiente favorável para gestão de ativos 
normalmente se enquadram em cinco categorias: econômica, política, administrativa, sociocultural e recursos. 
Esses fatores proporcionam o contexto para incentivos e oportunidades para o alcance dos objetivos 
governamentais (inclusive por meio da gestão de ativos). Por exemplo, fatores econômicos, incluindo 
o financiamento de infraestrutura física ou ações administrativas, podem incluir a criação de incentivos 
para desempenho.
Nota 3 de entrada: Políticas públicas (3.7) são desenvolvidas e emitidas por diferentes níveis governamentais, 
em que cada um dos quais pode ter seu próprio ambiente favorável para a gestão de ativos, consistindo 
em condições variadas.
Nota 4 de entrada: Este documento foca nas condições do contexto externo criadas por contribuições, 
interesses e demandas de participantes não governamentais e nas direções estratégicas de participantes 
governamentais, as quais podem ser modificadas por políticas públicas.
[FONTE: Amjad et al. 2015[12]; Ojomo 2016[40], modificada]
3.3 
governança
sistema de direcionamento e controle
[FONTE: ABNT ISO/IEC TR 29110-5-3:2024, 3.12]
3.4 
governo
ato de, ou responsabilidade por, gerenciar, governar e promover o desenvolvimento de uma região, 
incluindo responsabilização pela definição, projeto, desenvolvimento e institucionalização de políticas 
públicas (3.7) expressas na previsão de produtos e serviços para suas partes interessadas.
Nota 1 de entrada: “Governo” pode se referir ao ato de governar, assim como às instituições (por exemplo, 
órgãos ou organizações) responsáveis por governar.
Nota 2 de entrada: O termo ‘’governo’’ se refere a todos os níveis de governo.
Nota 3 de entrada: O termo ‘’governo’’ é frequentemente utilizado para designar a máxima instância 
da administração executiva (o poder do Estado que, de acordo com a Constituição de um país, possui 
a atribuição de governar o povo e administrar interesses públicos, de modo a cumprir fielmente 
as determinações legais), geralmente reconhecido como a liderança de um Estado (qualquer país soberano 
com sua própria organização de estruturas políticas, assim como designando um conjunto de instituições 
que controlam e administram a nação) ou uma nação. Os Estados podem ter diversos níveis ou esferas 
de governo, dependendo da organização política desse país, como governos locais ou municipais, regionais 
ou estaduais, e nacionais ou federais.
3.5 
governo local
organização que é responsável pela governança (3.3) de uma área local e por prestar serviços etc.
Nota 1 de entrada: O governo local pode ser um nível do governo subnacional (3.13) em países não federais 
e um nível sub-regional de governo (3.4) em países federais.
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Nota 2 de entrada: Os termos “regiões’’ e “local’’ podem também se referir de forma mais genérica 
a um território subnacional com características socioeconômicas ou territoriais específicas que podem, mas 
nem sempre, corresponder a unidades administrativas ou políticas.
3.6 
investimento público
gastos de investimentos do governo (3.4) em infraestrutura física (por exemplo, estradas, edifícios 
públicos) e infraestrutura intangível (por exemplo, desenvolvimento de capital humano, inovação, 
pesquisa e desenvolvimento) com vida produtiva de longo prazo
Nota 1 de entrada: As estatísticas geralmente captam investimento público direto, quando medido pela 
formação bruta de capital fixo.
3.7 
políticas públicas
guia de princípios para uma série de ações tomadas pelo governo (3.4) como resposta a uma 
necessidade percebida, formulada por um processo político específico e adotado, implementado 
e executado por órgão público específico que espera resultados
Nota 1 de entrada: Política pública é diferente do termo ‘’política’’ usado na ABNT NBR ISO 55000. 
Na ABNT NBR ISO 55000, a alta administração emite políticas que fornecem a intenção e a direção 
da organização. Neste documento, as organizações governamentais emitem políticas públicas que 
normalmente fornecem um “guia de princípios’’ a ser seguido por diversas organizações em suas jurisdições. 
Exemplos de políticas públicas nesse contexto que possibilitam a gestão de ativos incluem os dados de 6.2.
3.8 
instrumento de políticas públicas
intervenção feita pelo governo (3.4) que pretende apoiar o alcance de objetivos de políticas públicas (3.10)
Nota 1 de entrada: Para exemplos, ver Figura 1, 5.2.1 e Anexo C.
3.9 
formulador de políticas públicas
representante do governo (3.4), responsável por desenvolver, administrar ou influenciar políticas 
públicas (3.7)
Nota 1 de entrada: Um formulador de políticas públicas não é necessariamente responsável por implementar 
políticas públicas.
Nota 2 de entrada: Os formuladores de políticas públicas podem incluir reguladores, autoridades eleitas 
(por exemplo, políticos) e seus delegados e administradores públicos.
3.10 
objetivos das políticas públicas
resultado a ser alcançado por uma política pública (3.7)
3.11 
processos das políticas públicas
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas pelas quais a política pública (3.7) é formulada, 
implementada e avaliada
3.12 
entrega de serviço
ato de prestar um serviço aos clientes
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3.13 
governo subnacional
nível de governo (3.4) abaixo de governos nacionais (regionais e locais)
Nota 1 de entrada: “Governo regional’’ ou “região” se refere ao nível de governo imediatamente abaixo 
do nível nacional em países federativos (ou seja, estados federados) ou em países unitários (com um nível 
regional específico).
4 Ambiente favorável para a gestão de ativos a partir de uma perspectiva 
da política pública
4.1 Geral
A implementação bem-sucedida da gestão de ativos em qualquer organização é influenciada 
pelos contextos interno e externo da organização. Estes contextos estão descritos nas 
ABNT NBR ISO 55000, ISO ABNT NBR 55001 e ABNT NBR ISO 55002, e incluem uma variedade 
de condições, como econômicas, políticas, administrativas e socioculturais, e recursos. Este documento 
foca nos contextos externos das organizações e em um subconjunto de condições que contribuem, 
por meio das políticas públicas, para o sucesso da implementação da gestão de ativos e, por sua vez, 
objetivos governamentais (por exemplo, os ODS da ONU). Esse relacionamento é ilustrado na Figura 1.
O sucesso na criação e manutenção de um ambiente favorável à gestão de ativos nas jurisdições 
políticas depende da criação de políticas públicas adequadas, com um nível de consenso que 
permita a sua sustentação ao longo do tempo. Este documento fornece orientações para escolha, 
desenvolvimento e implementação de instrumentos de políticas públicas (ver Seções 5 e 6 para 
detalhes). Ele descreve considerações e ações que podem ser tomadas pelos participantes 
governamentais e não governamentais para alcançar objetivos governamentais e, em última análise, 
para agregar maior valor à sociedade.
As orientações neste documento reconhecem os governos como principais atores na formação 
de políticas públicas. Contudo, atores não governamentais com interesse e experiência na gestão 
de ativos também têm um papel a desempenhar no processode formulação de políticas. Os envolvidos 
no desenvolvimento, implementação e aprimoramento de políticas públicas para criar ou melhorar 
o ambiente favorável para a gestão de ativos são referidos como “participantes” neste documento.
O ambiente favorável para gestão de ativos é formado pelas interações dos participantes governamentais 
e não governamentais, condições delineadas e das estruturas legais, regulatórias e políticas (incluindo 
instrumentos de políticas públicas). O ambiente favorável para a gestão de ativos é dinâmico e muda 
constantemente em resposta às ações de seus participantes.
Para criar um ambiente favorável para gestão de ativos por meio de políticas públicas, convém que 
os participantes ajam e interajam uns com os outros, de modo a apoiar positivamente e promover 
a adoção de gestão de ativos dentro de suas jurisdições políticas. Os participantes do ambiente 
favorável para a gestão de ativos são agrupados por tipo e descritos em 4.2, de acordo com 
as formas pelas quais pode ser favorecida a adoção de gestão de ativos por meio de políticas públicas. 
Os Anexos A e B fornecem exemplos de ações e comportamentos dos participantes em um ambiente 
favorável para a gestão de ativos.
4.2 Participantes do ambiente favorável para a gestão de ativos
4.2.1 Participantes governamentais
As organizações e os agentes públicos em todos os níveis de governo e agências reguladoras 
são os participantes mais importantes no desenvolvimento e aprimoramento das políticas públicas. 
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Eles geralmente têm autoridade para desenvolver e aprimorar políticas públicas, por exemplo, por meio 
da criação de regras formais, delegações, atribuições, incentivos e capacitação que afetam diretamente 
os resultados de um ambiente favorável para a gestão de ativos. Entretanto, esses participantes não 
necessariamente têm a experiência em gestão de ativos existentes nas organizações proprietárias 
ou gestoras de ativos, ou nas organizações que promovem a gestão de ativos.
O Anexo A descreve os diferentes participantes governamentais do ambiente favorável para a gestão 
de ativos e as formas que estes podem apoiar a gestão de ativos por meio de políticas públicas.
4.2.2 Participantes não governamentais
 
Os participantes não governamentais do ambiente favorável podem promover a gestão de ativos 
por meio de políticas públicas ao se envolverem com órgãos governamentais e agentes públicos 
no desenvolvimento de seus instrumentos de políticas públicas. Participantes não governamentais 
podem incluir proprietários de ativos, grupos que apoiam a gestão de ativos, indivíduos e organizações 
industriais que apoiam proprietários ou operadores de ativos, associações profissionais, universidades, 
empresas de mídia e outras potenciais instituições e organizações (incluindo, mas não se limitando a, 
credores, investidores e seguradoras).
NOTA BRASILEIRA O termo “universidades” foi usado como tradução do termo original “academia”.
Esses participantes não governamentais podem ter conhecimento, experiência e/ou especialização 
em gestão de ativos, mas geralmente não possuem autoridade para emitir instrumentos de políticas 
públicas criar, sustentar ou melhorar esse ambiente favorável. Por exemplo, organizações não 
governamentais de normalização publicam normas voluntárias que podem também informar 
o desenvolvimento de políticas públicas que promovam a gestão de ativos. Embora essas normas 
não tenham força de lei, em muitos países e setores empresariais elas podem influenciar positivamente 
o comportamento. Outros participantes não governamentais podem contribuir para o avanço da gestão 
de ativos por meio de políticas públicas que podem envolver, por exemplo, o compartilhamento 
de conhecimento, promoção de benefícios da gestão de ativos, construção de capacidades e oportunidades 
de desenvolvimento profissional.
O Anexo B descreve os participantes não governamentais e as formas que eles podem apoiar 
a gestão de ativos no ambiente favorável.
4.2.3 Outros participantes
4.2.3.1 Proprietários de ativos, operadores e custodiantes
As organizações que possuem, operam ou de qualquer outra forma são responsáveis por ativos 
são o público-alvo de outras normas de gestão de ativos (por exemplo, ABNT NBR ISO 55001, 
ABNT NBR, ISO 55002, ISO/TS 55010) e aquelas aos quais os requisitos de gestão de ativos são 
destinados. Os proprietários e operadores de ativos se encontram entre participantes governamentais 
e não governamentais do ambiente favorável para a gestão de ativos. Eles criam políticas e apoiam 
ferramentas que são únicas em seus contextos organizacionais, incluindo, mas não se limitando a:
 — planos estratégicos específicos, os quais incluem os objetivos estratégicos da organização;
 — políticas de gestão de ativos específicas da organização, requeridas pela ABNT NBR ISO 55001;
 — programas de treinamento em gestão de ativos específicos da organização.
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a Exemplo de categorias de condições incluem: econômica, política, administrativa, sociocultural e de recursos.
Figura 1 – Elementos-chave e relacionamentos no ambiente favorável para a gestão de ativos 
sob a perspectiva de políticas públicas
4.2.3.2 Sociedade
A sociedade representa a totalidade da população de uma região e é, em última análise, impactada 
por boas ou más práticas de gestão de ativos. Os membros da sociedade são posicionados de forma 
única como destinatários de serviços e produtos viabilizados pela aplicação de gestão de ativos por parte 
dos proprietários de ativos e prestadores de serviços. Enquanto membros da sociedade normalmente 
esperam que seja papel do governo criar um ambiente adequado para uma efetiva gestão de ativos, 
membros da sociedade podem também tentar influenciar outros participantes (principalmente 
governamentais) no desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas que promovam a gestão 
de ativos. Em ambos os casos, é importante para o governo comunicar a necessidade de gastos 
com a gestão de ativos e obter aceitação da sociedade, explicando o valor a ser obtido a partir disto. 
Por outro lado, a sociedade tem a função de comunicar ao governo a necessidade de gastos 
em gestão de ativos.
4.3 Interação entre participantes
A interação entre diferentes participantes é fundamental para a criação de um ambiente favorável 
de sucesso da gestão de ativos por meio de políticas públicas. A coordenação entre os formuladores 
de políticas públicas, líderes organizacionais, especialistas em gestão de ativos e participantes não 
governamentais relevantes pode resultar em uma política pública desenvolvida com as contribuições 
necessárias para a gestão de ativos. O resultado dos instrumentos de políticas públicas desenvolvidas 
pode gerar mais valor tanto para o governo quanto para a sociedade.
O Anexo D fornece exemplos de ações e considerações pelo governo que promovem a gestão 
de ativos por meio de diferentes instrumentos de políticas públicas.
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5 Instrumentos de políticas públicas
5.1 Geral
Todos os elementos do ambiente favorável desempenham papéis positivos no avanço da adoção 
da gestão de ativos. Instrumentos de políticas públicas são elementos poderosos para a criação 
ou melhoria de um ambiente favorável para a gestão de ativos, porque podem requerer a adoção 
ou fornecer incentivos ou apoios para a adoção da gestão de ativos, para ajudar na realização 
de objetivos do governo em seus respectivos países e regiões.
Uma visão geral dos instrumentos de políticas públicas que podem ser implantados pelos governos 
para promover a gestão de ativos está indicada em 5.2.1. Instrumentos de políticas públicas podem 
envolver tipos variados de intervenções obrigatórias a voluntárias, baseados em incentivos de acordo 
com a necessidade e situação dos respectivos governos e países. A(s) respectiva(s) forma(s) que 
o instrumento de políticas públicas pode assumir também está(ão) descrita(s). Por exemplo, 
um governo pode escolher utilizar intervenções financeiras para apoiar a adoção da gestão de ativos. 
Intervenções financeiras podem incluir, tanto programas orçamentários (obrigatórios), quanto de subsídios 
e oportunidades de financiamentos competitivas (baseados em incentivos) que apoiam atividades 
de gestão de ativos.
A Seção 6 descreve como os processos para desenvolver estes instrumentos de políticas públicas 
podem conectar participantes governamentais e não governamentais (ver 4.2) no ambiente favorável 
e trazer a especialização na gestão de ativos para melhorar a efetividade desses instrumentos. 
Os benefícios que podem ser realizados por uma abordagem consistente em conjunto com 
o desenvolvimento estratégico e coordenado das políticas públicas estão descritos em 0.5.
5.2 Instrumentos de políticas públicas que podem promover a gestão de ativos
5.2.1 Identificação	de	instrumentos	de	políticas	públicas
Os instrumentos de políticas públicas que podem promover a gestão de ativos incluem, mas não 
estão limitados a, aqueles que:
 a) promovem e facilitam a gestão de ativos, como:
 1) planejamento estratégico governamental;
 2) determinação de uma estrutura legal e regulatória;
 3) supervisão de alterações de uma estrutura institucional;
 b) envolvem modelos de governança, como:
 1) governança corporativa;
 2) governança pública;
 c) envolvem políticas de governança, como:
 1) políticas tributárias (normas tributárias éticas); 
 2) política de investimento;
 3) política comercial;
 4) políticas de concorrência (incluindo regras de contratação pública);
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 d) fornecem regras e normas específicas do setor que sejam aplicáveis ao tipo de sistemas de ativos 
(quando pertinente), como:
 1) objetivos de qualidade de serviço e sistemas de avaliação;
 2) normas de responsabilidade social e ambiental;
 e) desenvolvem capital humano, como:
 1) políticas de educação, treinamento e capacitação;
 2) desenvolvimento de parcerias de pesquisa e inovação;
 f) desenvolvem instrumentos econômicos e financeiros, como:
 1) integração de dados e informações intangíveis na cadeia de valor;
 2) normas relativas à localização territorial das estruturas legais de companhias gestoras;
 3) alinhamento de informações financeiras e não financeiras (ver ABNT ISO/TS 55010);
 g) ajudam a medir o sucesso de iniciativas de gestão de ativos enquanto criam confiança e apoio 
para iniciativas governamentais:
 1) métricas de desempenho e benchmarking;
 2) comunicação e engajamento público.
O Anexo C apresenta boas práticas para o desenvolvimento destes instrumentos de políticas públicas 
que promovem a gestão de ativos.
5.2.2 Formas de instrumentos de políticas públicas
Instrumentos de políticas públicas, como os identificados em 5.2.1, agem como dispositivos 
intermediários para orientar relações entre o governo e a sociedade, e podem ser operacionalizados 
por meio de diferentes formas de ações governamentais. Eles são apresentados como uma hierarquia 
de autoridades políticas, como a seguir:
NOTA Esta lista é ilustrativa e não exaustiva, e a hierarquia pode variar de acordo com o sistema político 
em uso no país ou região a ser considerado.
 a) leis (por exemplo, tornar obrigatórios as políticas e os planos de gestão de ativos para 
órgãos governamentais)
 b) orientações nacionais ou diretivas executivas (por exemplo, orientações nacionais na forma 
de comitê de supervisão, como o Infrastructure da? Austrália);
 c) regulamentos (por exemplo, funções de auditoria para gestão de ativos);
 d) políticas (por exemplo, incluir aqueles que incentivam a adoção de abordagens que abrangem 
todo o ciclo de vida do ativo);
 e) diretrizes e manuais (por exemplo, governança de ativos).
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É recomendado notar que alguns instrumentos de política pública podem ser informados por 
conhecimentos especializados e por uma base de evidências fornecida por organismos não 
governamentais, por exemplo:
 — um órgão não governamental de normalização pode criar normas técnicas ou sistemas de gestão 
específicos para cada setor;
 — uma associação industrial pode criar orientações para a implementação de gestão de ativos 
de um setor específico ou fornecer oportunidades de certificação e treinamento.
Esses insumos de gestão de ativos não governamentais podem funcionar a serviço de instrumentos 
de políticas públicas, quando vinculados a objetivos governamentais.
6 Desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas para promover 
a gestão de ativos
6.1 Geral
Os processos que os governos utilizam para desenvolver e aplicar instrumentos de políticas públicas 
podem criar oportunidades para alcançar objetivos do governo em nível nacional ou regional.
A seleção e o desenvolvimento de diferentes formas de instrumentos de políticas públicas (ver 5.2.2) 
variam de acordo com o participante que está desenvolvendo os instrumentos no ambiente favorável. 
Por exemplo, as diferentes formas são desenvolvidas pelos seguintes participantes governamentais 
do ambiente favorável:
 a) órgãos legislativos que desenvolvem e publicam leis;
 b) gabinetes de política executiva que desenvolvem e publicam orientações executivas;
 c) escritórios administrativos que aplicam a legislação e emitem regulamentos, políticas e diretrizes 
de órgãos públicos ao fazer isso.
Os processos específicos de elaboração de políticas diferem de acordo com o tipo de participantes 
e variam conforme o país. Isso é fundamental para entender em que ponto(s) específico(s) e de que 
forma os especialistas ou a expertise em gestão de ativos podem ser envolvidos no(s) processo(s) 
de desenvolvimento de políticas públicas.
No desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas, convém que seus formuladores e aqueles 
que os aconselham considerem os elementos comuns de boas práticas descritos em 6.2.
6.2 Elementos comuns de boas práticas nas políticas públicas
6.2.1 Trazer o conhecimento especializado para o processo de formulação de políticas
As boas práticas nos processosde formulação de políticas governamentais envolvem os participantes 
impactados pelos potenciais elementos políticos e dão a eles a oportunidade de comentar 
e possivelmente afetar as políticas que estão sendo desenvolvidas. O envolvimento pode ser iniciado 
tanto pelos participantes governamentais quanto pelos não governamentais.
Embora conhecimentos específicos relativos à lei em questão possam ser consultados no desenvolvimento 
de novas leis, convém que disciplinas como a gestão de ativos (que podem ter uma visão sistêmica 
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e multidisciplinar) também sejam consultadas. Trazer conhecimentos especializados em gestão 
de ativos e a abordagem holística e integrativa da gestão de ativos em processos de formulação 
de políticas aplicáveis pode contribuir significativamente para aumentar a probabilidade de que 
as políticas alcancem seus objetivos pretendidos (ver Anexo E para exemplos de estudos de caso).
Embora os governos controlem os processos de formulação de políticas públicas, especialistas 
não governamentais no assunto podem, por vezes, trazer seus conhecimentos especializados para 
esses processos. Exemplos de boas práticas ao fazer isso vêm principalmente de grupos de defesa 
da gestão de ativos e associações profissionais que defendem a gestão de ativos para ou em nome 
de seus membros. Esses exemplos incluem:
 a) estabelecer e manter contatos periódicos com funcionários envolvidos no processo de formulação 
de políticas;
 b) ter conhecimento das próximas atividades de formulação de políticas que impactem a gestão 
de ativos e fornecer informações para essas atividades;
 c) apresentar as atividades de gestão de ativos dos principais formuladores de políticas 
em conferências e publicações.
6.2.2 Determinação	de	ações	e	relacionamentos	de	participantes	em	um	ambiente	favorável	
para a gestão de ativos
As formas pelas quais os participantes de um ambiente favorável podem apoiar a adoção da gestão 
de ativos são discutidas em 4.2. Ações específicas que participantes governamentais e não 
governamentais podem tomar são apresentadas nos Anexos A e B, respectivamente. O Anexo C 
apresenta as boas práticas por meio das quais os governos podem desenvolver instrumentos 
específicos de políticas públicas. O Anexo D apresenta exemplos mais explícitos de ações 
e considerações dos governos para o desenvolvimento e aplicação de instrumentos específicos 
de políticas públicas.
Para promover a gestão de ativos para fins públicos específicos, convém que os participantes 
do ambiente favorável estejam cientes dos propósitos e de como trabalhar em conjunto para alcançá-los. 
Por exemplo, investimentos públicos e privados efetivos em ativos e infraestrutura, dentro do país 
ou outra região política, requerem o relacionamento necessário entre os participantes para que 
as ações possam ser apropriadamente compreendidas, coordenadas e executadas. O investimento 
público entrega o serviço para o qual é requerido que a entidade preste ou opte por cumprir as diretrizes 
de suas políticas e as expectativas das partes interessadas.
A Tabela 1 descreve uma estrutura para investimentos públicos efetivos que convém que sejam 
considerados no desenvolvimento de instrumentos de políticas públicas que apoiam a gestão de ativos.
Embora esses princípios sejam aplicáveis especificamente aos investimentos públicos em ativos 
de infraestrutura, convém que princípios similares sejam desenvolvidos para que as políticas públicas 
orientem investimentos privados em infraestrutura e outros ativos.
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Tabela 1 – Práticas recomendadas para investimento público efetivo
Resultados desejados Práticas recomendadas
 a) Investimentos públicos 
coordenados entre 
diferentes níveis de 
governo e políticas 
públicas
 — Investir com uma estratégia integrada, adaptada aos diferentes territórios.
 — Adotar instrumentos efetivos de coordenação entre as administrações 
nos níveis nacional e subnacional.
 — Assegurar a coordenação horizontal entre os governos subnacionais 
para investir em níveis apropriados.
 b) Aumento da 
capacidade para 
investimentos públicos 
e consistência e 
alinhamento de 
políticas públicas em 
todos os níveis de 
governo
 — Avaliar efeitos de longo prazo de investimentos públicos e associados ao 
aumento dos riscos.
 — Envolver as partes interessadas ao longo do ciclo de investimento.
 — Mobilizar agentes privados e instituições financiadoras para diversificar 
fontes de recursos e desenvolver capacidades.
 — Fortalecer especializações de agentes públicos e instituições envolvidas 
nos projetos de investimentos públicos.
 — Focar em resultados e promover aprendizado pela experiência.
 — Promover e apoiar os agentes públicos e instituições a desenvolver 
competências em gestão de ativos.
 c) Estrutura de 
investimento público 
sólido e todos os níveis 
de governo
 — Estabelecer uma estrutura orçamentária focada no futuro, adaptada aos 
objetivos dos investimentos pretendidos, que considere o custo total 
dos ativos em relação ao seu ciclo de vida completo, incluindo custos 
operacionais.
 — Desenvolver uma gestão financeira sólida e transparente em todos os 
níveis da administração.
 — Promover a transparência das contratações públicas e seu uso estratégico 
em todos os níveis da administração.
 — Assegurar a qualidade e a consistência das regulamentações em todos 
os níveis da administração, utilizando linguagem similar ou padronizada. 
 — Assegurar consistência e qualidade de práticas de gestão de ativos 
em todos os níveis da administração, utilizando linguagem similar ou 
padronizada.
NOTA Fonte: Referências [41], [42] e [43], modificadas.
6.2.3 Aproveitamento	da	gama	de	instrumentos	de	políticas	públicas	e	considerações	sobre	
os	efeitos	de	suas	interações
Uma boa prática envolve também o desenvolvimento estratégico e, por vezes, a coordenação 
simultânea dos instrumentos de políticas públicas para promover a gestão de ativos. Em quase 
todas as áreas da formulação de políticas existe uma variedade de instrumentos políticos que podem 
ser utilizados para alcançar os resultados desejados. É comum que diversos instrumentos políticos 
sejam utilizados em conjunto com outros, dependendo da complexidade da questão a ser abordada.
Um exemplo de combinação de políticas para alcançar o resultado desejado é a regulação 
e o financiamento. Para promover a gestão de ativos, um governo pode implementar um instrumento 
político que exija a conformidade com uma norma de gestão de ativos como a ABNT NBR ISO 55001, 
por meio de regulamentação, enquanto também permite financiamentos plurianuais para apoiar 
um planejamento a longo prazo como parte da gestão de ativos.
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6.2.4 Manutenção ou melhoria do ambiente favorável para a gestão de ativosAs boas práticas para melhorar o ambiente favorável para gestão de ativos não estão limitadas 
aos participantes governamentais do ambiente favorável (por exemplo, melhorar os instrumentos 
de políticas públicas implementados pelo governo para promover a gestão de ativos ou os processos 
que produzem estes instrumentos). Boas práticas para alcançar esse resultado incluem também 
o compartilhamento de conhecimentos e o fortalecimento das capacidades e credibilidade dos 
participantes não governamentais do ambiente favorável. Por exemplo, organismos de normalização, 
universidades e associações profissionais podem desempenhar um papel importante na oferta global 
das melhores práticas e conhecimento especializado para manter ou melhorar o ambiente favorável 
para gestão de ativos. A sociedade em si pode também desempenhar um papel ao comunicar 
ao governo a necessidade de melhoria do ambiente favorável para gestão de ativos, uma vez que 
herda os resultados das políticas públicas, como serviços, produtos ou programas. O engajamento 
com a sociedade vai informar e providenciar orientações sobre os requisitos das políticas públicas.
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Anexo A 
(informativo) 
 
Participantes governamentais dos ambientes favoráveis para a gestão 
de ativos
A.1 Participantes governamentais
A.1.1 Geral
Os participantes governamentais nos ambientes favoráveis para a gestão de ativos incluem, mas não 
se limitam a:
 — órgãos legislativos que promulgam leis;
 — gabinete de política executiva que emite orientações específicas;
 — órgãos administrativos que implementam leis e orientações executivas.
NOTA Em algumas jurisdições, isso pode incluir os órgãos governamentais integrados que combinam 
financiamento, regulamentação, planejamento e execução.
Os participantes do ambiente favorável para a gestão de ativos descritos em A.1.2 a A.1.5 têm 
a autoridade para emitir e/ou implementar os instrumentos de políticas públicas que possam permitir 
a gestão de ativos em seus respectivos países ou área de influência.
A.1.2 Órgãos legislativos
Os órgãos legislativos promulgam leis que autorizam atividades governamentais, incluindo a autoridade 
para emitir políticas e regulamentos, e delegam essas autoridades a órgãos administrativos. Os órgãos 
legislativos podem organizar suas atividades de formulação de políticas em comitês e subcomitês 
responsáveis por setores abrangentes da economia (por exemplo, transporte, água, energia, 
comunicações) e por assuntos de interesse público (por exemplo, defesa, segurança do trabalho, 
saúde, qualidade ambiental, recursos naturais). Os funcionários que trabalham na maioria dos órgãos 
legislativos incluem agentes públicos eleitos, bem como profissionais não eleitos. Os órgãos legislativos 
podem também incluir um órgão que revise a execução dos programas governamentais em relação 
à conformidade legal e auditar as atividades financeiras dos órgãos administrativos.
A.1.3 Gabinetes de políticas executivas
Os gabinetes de políticas executivas desenvolvem e emitem orientações executivas que possuem 
o efeito jurídico de leis em relação às autoridades atribuídas aos órgãos governamentais nacionais 
e como é esperado que esses órgãos operem. Estas orientações geralmente podem não substituir 
a autoridade da lei. Estes gabinetes podem funcionar diretamente sob a chefia do principal agente 
público executivo de um país (por exemplo, o Primeiro-Ministro ou Presidente) e são organizados 
de formas diferentes por diferentes países.
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A.1.4 Órgãos administrativos
Os órgãos administrativos podem ser chamados por diversos nomes, de acordo com seu país ou área 
de influência, e realizam funções atribuídas a eles por lei ou orientação executiva. Essas funções 
podem incluir a emissão de políticas ou regulamentos do órgão que tenham força de lei. Esses 
órgãos geralmente seguem os mesmos padrões organizacionais de órgãos legislativos responsáveis 
pelas leis que criaram. Os agentes públicos que trabalham em órgãos administrativos podem incluir 
funcionários eleitos e pessoal designado pelos agentes públicos eleitos, assim como profissionais que 
tenham funções que possam ser independentes destes.
A.1.5 Associações	intergovernamentais
As associações intergovernamentais podem ser formadas em todos os níveis de governo e organizadas 
em torno de governos individuais (por exemplo, governos estaduais ou municipais) ou funções 
governamentais específicas [por exemplo, orçamentos, compras, tecnologia da informação (TI)]. 
Estas associações são similares às associações profissionais, pois coordenam o desenvolvimento 
de propostas de políticas e atividades de treinamento entregues a seus membros. Essas associações 
podem também desempenhar papéis importantes na disseminação de informação de assuntos 
variados, como a gestão de ativos, por meio de seus membros e na construção de alianças entre 
especialistas nas diferentes esferas políticas e diversos níveis de governo.
A.2 Ações	governamentais	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	a	gestão	
de ativos
A Tabela A.1 apresenta exemplos de ações governamentais que apoiam ambientes favoráveis para 
a gestão de ativos e que podem variar a cada região. Essas ações incluem, mas não se limitam a, 
emissão de políticas e instrumentos políticos que determinam, incentivam ou fornecem suporte para 
a adoção da gestão de ativos dentro de suas respectivas regiões políticas, e convite a especialistas 
em gestão de ativos para auxiliarem em seus processos de formulação de políticas.
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Tabela	A.1	–	Ações	do	governo	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	a	gestão	de	ativos
Participante 
governamental
Ações	que	apoiam	um	ambiente	favorável	para	a	gestão	de	ativos
Governos nacionais
Entidades formuladoras 
de políticas
 — Aprovar leis e/ou emitir orientações executivas que apoiam gestão de ativos 
por meio de determinações, incentivos e/ou capacitação para proprietários 
e operadores de ativos; delegações dessas autoridades a organismos 
administrativos; e requisitos para que entidades não governamentais 
participem do ambiente favorável para a gestão de ativos.
 — Envolver especialistas em gestão de ativos de órgãos governamentais 
e organizações não governamentais no desenvolvimento de políticas de 
gestão de ativos.
Entidades que 
concedem subvenções 
ou empréstimos
 — Condicionar a concessão de subvenções e empréstimos à capacidade dos 
potenciais beneficiários demonstrarem competência na gestão de ativos.
 — Fornecer treinamento e outros recursos de capacitação para ajudar os 
potenciais beneficiários a realizarem as atividades de gestão de ativos 
necessárias.
Entidades reguladoras — Requerer que entidades reguladas demonstrem competência em gestão 
de ativos, conforme apropriado.
 — Monitorar a conformidade regulatória.