Mudança organizacional e desenvolvimento

Prévia do material em texto

CAPITULO 16
Mudança 
organizacional e 
desenvolvimento
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1. Descrever as forças que atuam como estímulos à mudança,
2. Comparar duas visões de mudança.
3. Resumir o modelo de mudança de três etapas, de lewin.
4. Explicar as fontes de resistência à mudança.
5. Descrever as técnicas para superar a resistência às mudanças.
6. Explicar os valores que embasam as principais atividades de desenvolvimento orga 
nizacional (DO).
7. Descrever as organizações que aprendem ( learning organization).
8. Explicar os três elementos básicos do processo de reengenharia.
9. Identificar sintomas de estresse no trabalho.
10. Descrever fontes de inovação.
E ste capítulo trata da mudança organizacional. Descreveremos forças ambientais que estão exigindo que os administradores implementem programas abrangentes de 
mudanças. Faremos a comparação do conceito de mudança sob dois pontos de vista. 
Examinaremos, também, por que as pessoas e as organizações freqüentemente re 
sistem a mudanças, bem como as maneiras de superar essas resistências. Por fim, 
apresentaremos o conceito de desenvolvimento organizacional como uma abordagem 
sistêmica para promover a mudança, além de diversos assuntos atuais referentes à mu 
dança organizacional.
FORÇAS PARA A MUDANÇA______________ ____________________ _
As organizações contemporâneas enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico 
e mutante. Isso exige que elas se adaptem às novas condições. O Quadro 16.1 resume 
seis forças específicas que estimulam a mudança.
260
,-íís.
1*1 .Ni íAM!:V:\ * !»' » t i ' K * r >H y \ \ \ \ V|V » ( >ií*- \ \ S /
Quadro 16.1 Forças para a mudança
Força Exemplos
Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural 
Aumento de profissionais
Muitos recém-contratados com habilidades inadequadas
Tecnologia Computadores cada vez mais rápidos, baratos e portáteis 
Compartilhamento de músicas pela internet 
Código genético humano decifrado
Choques econômicos Ascensão e queda das empresas "ponto-com"
Falência da Enron Corp.
Aumento dos preços de imóveis durante crise econômica
Competição Concorrência globalizada 
Fusões e consolidações 
Crescimento do comércio eletrônico
Tendências sociais Salas de bate-papo na internet 
Aposentadoria da geração pós-guerra 
Crescente interesse na vida urbana
Política internacional Aumento das hostilidades no Oriente Médio
Abertura dos mercados na China
Guerra ao terrorismo após o ataque ao World Trade Center
Hm diversos pontos deste livro, mencionamos a natureza mutante da força de 
trabalho. Por exemplo, quase todas as organizações estão tendo que se ajustar a um am 
biente multicultural. As políticas e práticas de recursos humanos tiveram de mudar para 
atrair e reter essa força de trabalho mais diversa. Várias empresas estão investindo muito 
em treinamento para melhorar as habilidades de seus funcionários, dentre elas leitura, 
cálculo e computação.
A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. Por exemplo, os com 
putadores são agora comuns em todas as empresas; o telefone celular e os palmtops já 
se tornaram artigos de primeira necessidade para uma grande parcela da população. As 
redes de computadores começam a remodelar por completo alguns setores da economia. 
Para citar um exemplo, a indústria fonográfica enfrenta sérias dificuldades para superar as 
perdas causadas pela distribuição de músicas pela internet. Em um futuro cada vez menos 
remoto, a indústria farmacêutica terá condições, com base nos avanços da genética, de 
oferecer medicamentos personalizados a cada paciente, criando dilemas éticos até para as 
seguradoras de saúde.
Vivemos em uma “era de descontinuidade”. Nas décadas de 1950 e I960, o passado 
representava um prólogo aceitável para o futuro. Isso não é mais verdade. Desde o início dos 
anos 1970, quando o preço internacional do petróleo quadruplicou da noite para o dia, os 
choques econômicos têm imposto contínuas mudanças às organizações. Recentemente, por 
exemplo, novas empresas “ponto-com” foram criadas, fizeram milionários quase de maneira 
instantânea e quebraram. A falência da Enron Corp. no final de 2001 trouxe à discussão ques 
tões como ética empresarial, controles administrativos, responsabilidades dos executivos, 
manipulação de dados financeiros e conflito de interesses entre as empresas e seus auditores. 
A rápida elevação dos preços de imóveis nos Estados Unidos, mesmo durante a recessão de
Capítulo K> Mudança organizacional e desenvolvimento 261
2001 a 2002, ajudou a sustentar o consumo da população e impulsionou os negócios de to 
dos aqueles ligados ao ramo, como empreiteiros, vendedores de móveis e financeiras.
A competição está mudando. A economia globalizada significa que a concorrência 
pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. O aumento da compe 
titividade também significa que os negócios já estabelecidos precisam defender-se tanto 
dos concorrentes tradicionais, que desenvolvem novos produtos e serviços, como de 
empresas pequenas e empreendedoras, que surgem com ofertas inovadoras. As organi 
zações bem-sucedidas serão aquelas capazes de mudar para enfrentar a concorrência. 
Elas terão que ser ágeis em desenvolver novos produtos e colocá-los no mercado. De 
penderão de processos de produção mais curtos, ciclos menores nos produtos e uma li 
nha contínua de novidades. Em outras palavras, serão flexíveis. Dependerão, também, de 
uma força de trabalho igualmente flexível, vapaz de adaptar-se às condições em rápida 
mudança, muitas vezes radical.
As tendências sociais também se modificam. Por exemplo, em contraste com quin 
ze anos atrás, temos agora as pessoas conversando e trocando informações nas salas de 
bate-papo da internet; nos Estados Unidos, a geração do pós-guerra começa a se aposen 
tar e a trocar os subúrbios elegantes das grandes cidades pelos centros urbanos.
Neste livro, tentamos dar uma visão do comportamento organizacional dentro de 
um contexto global. Embora as escolas de administração já venham se referindo a uma 
perspectiva global desde o início dos anos 1980, ninguém — nem mesmo os mais exal 
tados defensores da globalização — poderia imaginar como a política internacional iria 
se modificar nos últimos anos. Assistimos ao final da União Soviética; a abertura na África 
do Sul e na China; ataques suicidas quase diários no Oriente Médio e o crescimento do 
íúndamentalismo islâmico. Os ataques a Nova York e Washington em 11 de setembro de 
2001 e a subseqüente guerra ao terrorismo trouxeram novas preocupações ao mundo em 
presarial, relacionadas com questões de segurança de sistemas e trabalhadores, tratamento 
da diversidade étnica e da ansiedade gerada pelo medo.
AGENTES DE MUDANÇA_______ _________________________________
Quem é responsável pela administração das atividades de mudança dentro da orga 
nização? Os agentes de mudança. Eles podem ser administradores ou não, funcionários 
da organização ou consultores externos.
Para os principais esforços de mudança, os dirigentes das empresas geralmente 
recorrem aos serviços temporários de consultores externos. Estes podem oferecer uma 
perspectiva mais objetiva do que aqueles dentro da organização; entretanto, levam certa 
desvantagem no que se refere à compreensão da história, da cultura, dos procedimentos 
operacionais e das pessoas da organização. Os consultores externos também se mos 
tram mais dispostos a iniciar mudanças radicais — o que pode ser um benefício ou uma 
desvantagem —, porque não terão que conviver com as repercussões do processo. Em 
comparação, os administradores ou especialistas internos, quando amam como agentes 
de mudanças, costumam mostrar-se mais cautelosos, pois terão que conviver com as 
conseqüências de suas ações.
DUAS VISÕES DE MUDANÇA_____________________________________
Simulação 1 A organização assemelha-sea um grande navio navegando nas 
calmas águas do mar Mediterrâneo, em direção a um porto específico. O capitão já 
fez essa viagem centenas de vezes, com a mesma tripulação. De vez em quando, 
contudo, acontece uma tormenta, e a tripulação tem que reagir à crise. O capitão
2 0 2 |i \ :1 -v ,\n*i •'; v\:: i., f );;■, u .> \ \
faz os ajustes necessários — ou seja, implementa mudanças — e, manobrando pela 
tempestade, retorna o navio às águas calmas. Por analogia, a administração de uma 
empresa deve ser vista como uma jornada, com começo e fim, e a implementação 
de mudanças, como uma resposta à quebra do status quo e necessária apenas em 
determinadas ocasiões.
Simulação 2 A organização não se assemelha a um grande navio, mas sim a um 
bote para ultrapassar corredeiras. Em vez de singrar mares de águas calmas, esse bote 
precisa atravessar um perigoso rio, formado por um fluxo ininterrupto de pequenas ca 
choeiras. Para tornar as coisas ainda mais difíceis, o bote é manejado por dez pessoas 
que nunca fizeram essa viagem juntas, a maior parte da travessia acontece no escuro, o 
rio apresenta muitas curvas e obstáculos inesperados, o destino não é muito preciso e 
em várias ocasiões o bote tem que atracar na margem para que alguns tripulantes saíam 
e outros entrem. A mudança é um estado natural, e sua administração é um processo 
continuo.
Essas duas simulações mostram abordagens muito diferentes da compreensão e 
resposta à mudança. Vamos examiná-las com um pouco mais de detalhes.1
A simulação das "águas calmas"
Até muito recentemente, essa simulação dominava o conceito de mudança, tanto no 
meio empresarial como no acadêmico. Sua melhor ilustração está no modelo de mudança 
de três etapas, de Kurt Lewin.2 (Veja o Quadro 16.2.) Lewin argumentava que as mudanças 
bem-sucedidas nas organizações devem seguir três etapas: descongelamento do status quo, 
movimento para uma nova condição e recongelamento da mudança para tomá-la perma 
nente. O status quo pode ser considerado como um estado de equilíbrio. Para sair dele, é 
necessário o descongelamento. Isso se pode conseguir de três maneiras:
1. As forças propulsoras, que dirigem o comportamento no sentido contrário do 
status quo, podem ser estimuladas.
2. As forças restritivas, que impedem o movimento para fora do equilíbrio, podem 
ser desestimuladas.
3- Uma terceira alternativa consiste na combinação dessas duas abordagens.
Após o descongelamento, a mudança pode ser implementada. Contudo, a mera 
introdução da mudança não assegura que ela vá sustentar-se. A nova situação precisa ser 
recongelada, para que perdure. A menos que esta última etapa seja realizada, a mudança 
pode ser apenas um fenômeno temporário, e os funcionários tentarão reverter a situação 
de equilíbrio anterior. O objetivo do recongelamento, portanto, consiste em estabilizar 
uma mudança por meio do equilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas.
Repare como o processo de Lewin trata a mudança como uma quebra no equilíbrio 
da organização. O status quo foi rompido, e a mudança é necessária para estabelecer um 
novo estado de equilíbrio. Essa abordagem podia ser apropriada para o ambiente relati 
vamente calmo de 30 ou 40 anos atrás. Esse cenário de “águas calmas” pouco tem a ver 
com o ambiente atual, em constante e caótica mudança.
Quadro 16.2 Modelo de mudança de três etapas de Lewin
Capítulo 10 Mudam.a organizacional c u t'srnuiK iHH-nií 263
A simulação das "corredeiras"
A simulação das “corredeiras” é coerente com a discussão do Capítulo 13, sobre 
ambientes dinâmicos e cheios de incertezas. Ela também é consistente com a dinâmica 
associada à transformação de uma sociedade industrial em um mundo dominado pela 
informação e pelas idéias.
Para ter uma noção do que pode ser a administração, quando se tem que “ma 
nobrar em corredeiras”, pense em como seria cursar uma universidade com o seguinte 
perfil. Os cursos variam em duração. Infelizmente, no momento da matrícula, você não 
sabe sua duração. Eles podem durar duas semanas ou vários meses. Além disso, os pro 
fessores podem suspendê-los a qualquer momento, sem aviso prévio. Como se isso não 
bastasse, a duração das aulas muda a cada sessão — podem ter 20 minutos ou mais de 
3 horas, e a data da próxima aula só é comunicada durante a aula anterior. Só mais uma 
coisa: os exames não são marcados com antecedência, portanto é preciso estar sempre 
preparado!
Para conseguir cursar essa faculdade, você deverá ter uma incrível flexibilidade e 
rapidez de resposta a todas as mudanças de condições. Os estudantes que forem rígidos, 
excessivamente estruturados ou lentos em adaptação não conseguirão sobreviver.
Um número cada vez maior de administradores começa a perceber que sua pro 
fissão se assemelha muito à situação dos alunos dessa universidade. A estabilidade e a 
previsibilidade simplesmente não existem. As interrupções do status quo não são oca 
sionais, temporárias e seguidas pelo retorno ao estado de equilíbrio. Os administradores 
do mundo contemporâneo enfrentam mudanças constantes, beirando ao caos. Eles são 
obrigados a participar de um jogo que jamais jogaram, dentro de regras que vão sendo 
criadas à medida que se joga.
Colocando ambas as visões em perspectiva
Todos os administradores enfrentam um mundo em constante e caótica mudança? 
Não, mas o contingente daqueles que são exceção à regra diminui rapidamente.
Os empresários no ramo da alta moda feminina há muito enfrentam o mundo das 
corredeiras. Eles costumavam olhar com inveja os executivos de setores como o das 
indústrias automobilística ou petrolífera, bancos, restaurantes, equipamentos para escri 
tórios, editoras, telecomunicações ou transportes aéreos, que interagiam com ambientes 
tradicionalmente estáveis e previsíveis. Essa situação não existe mais.
Poucas organizações atualmente podem tratar a mu 
dança como um distúrbio ocasional em um mundo pacífico.
Mesmo essas poucas correm um grande risco. Coisas demais 
estão mudando, e com demasiada rapidez, para que os ad 
ministradores sejam complacentes. Como diz Tom Peters, o 
velho ditado “se não está quebrado, não tente consertar”, 
não tem mais validade. Em seu lugar, o novo ditado deveria 
ser “se não está quebrado, é porque você não olhou direito. Conserte assim mesmo’’.3
RESISTÊNCIA À MUDANÇA_________________________________ _____
Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento 
organizacional e individual é que as organizações e seus membros resistem à mudança. 
Em um certo sentido, isso é positivo: oferece um grau de estabilidade e previsibilidade 
ao comportamento. Se não houvesse alguma oposição, o comportamento organizacional 
teria uma aleatoriedade caótica. A resistência à mudança pode ser também uma fonte 
de conflitos funcionais. Por exemplo, a discordância em relação a um plano de reorga-
P o u c a s o r g a n i z a ç õ e s
ATUALMENTE PODEM 
TRATAR A M UDANÇA C O M O 
UM DISTÚRBIO OCASIONAL 
EM UM M U N D O PACÍFICO.
2 6 4 ri.\u.\Mt.v:i:s D.. G • : < ! , Or.w/.voi >\\s
nização ou a uma mudança em uma linha de produtos pode estimular uma discussão 
saudável sobre os méritos da idéia e resultar em uma melhor decisão. Mas existe uma 
inequívoca desvantagem na resistência. Ela dificulta a adaptação e o progresso.
A resistência à mudança nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode 
ser aberta, implícita, imediata ou protelada. É mais fácil para os administradores enfrenta 
rem a oposição quando ela é aberta e imediata. Por exemplo, uma mudança é proposta, 
e os funcionários logo se manifestam contra, fazendo protestos, diminuindo o ritmo do 
trabalho ou ameaçando entrar em greve. O maior desafio é administrar a resistência 
implícita ou protelada. Os traços da forma implícita são mais sutis — perda de lealdade 
à organização, falta de motivação para o trabalho, aumentodos erros e defeitos, absen 
teísmo crescente por "questões de saúde” — e, portanto, mais difíceis de serem identi 
ficados. De maneira semelhante, as ações proteladas tornam nebulosa a ligação entre a 
fonte da resistência e a reação a ela. Uma mudança pode causar apenas uma aparente 
reação mínima no momento de sua implementação, mas a resistência acaba vindo à tona 
semanas, meses ou até anos depois. Ou então, uma pequena mudança que causaria pou 
co impacto pode tornar-se a gota dágua que transborda o copo. A reação explode com 
intensidade aparentemente fora de proporção. Evidentemente, a resistência foi protelada 
e armazenada. O que vem à tona é uma reação a um acúmulo de mudanças.
Vamos examinar as fontes de resistência. Por uma questão analítica, elas foram 
divididas em duas categorias: individuais e organizacionais. Na vida prática, essas fontes 
geralmente se sobrepõem.
Resistência individual
As fontes de resistência individual à mudança residem nas características humanas 
básicas, como percepções, personalidades e necessidades. A seguir, resumimos cinco 
motivos pelos quais as pessoas resistem à mudança.
Hábito Todos os dias, ao dirigir-se à escola ou ao trabalho, você faz o mesmo 
caminho? Provavelmente, sim. A maioria das pessoas escolhe uma determinada rota, a 
qual utiliza com regularidade.
Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. A vida já é suficientemente com 
plexa; não precisamos avaliar todas as alternativas para cada uma das decisões que 
tomamos todos os dias. Para enfrentar essa complexidade, criamos hábitos ou respostas 
programadas. Quando nos defrontamos com a mudança, essa tendência a responder de 
acordo com o costume transforma-se em fonte de resistência. Dessa forma, quando seu 
departamento é transferido para outro prédio, do outro lado da cidade, você tem que 
mudar diversos hábitos: acordar dez minutos mais cedo, fazer um novo caminho, encon 
trar outro estacionamento, acostumar-se com o novo espaço físico, arrumar outro local 
para almoçar e assim por diante.
Segurança As pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir 
à mudança por se sentirem ameaçadas. Quando a Boeing anuncia que vai demitir 10 mil 
funcionários ou a Ford introduz um novo equipamento de robótica, muitos trabalhadores 
dessas empresas sentem que seus empregos estão sob risco.
Fatores econômicos Outra fonte de resistência é a preocupação de a mudança 
significar uma redução dos rendimentos. As mudanças nas tarefas ou rotinas estabele 
cidas também podem suscitar esse tipo de temor, quando a pessoa acha que não será 
capaz de continuar apresentando o mesmo desempenho de antes, sobretudo quando a 
remuneração é vinculada à produtividade.
Medo do desconhecido A mudança faz o que é familiar ser trocado pela am 
bigüidade e pela incerteza; e as pessoas não gostam do desconhecido. Os funcionários 
das organizações também têm esse sentimento negativo em relação às incertezas. Se, por
Capítulo 16 Mudança organizacional e dcsum < >|\ inu-nto 265
exemplo, a introdução de um programa de gestão da qualidade significa que os operá 
rios da produção terão que aprender técnicas estatísticas de controle de processos, mui 
tos podem ficar com medo de não conseguir. Eles podem, portanto, desenvolver uma 
atitude negativa em relação ao programa ou apresentar comportamento disfuncional, se 
tiverem que usar as técnicas estatísticas.
Processamento seletivo de informações Como vimos no Capítulo 2, as pes 
soas moldam o mundo por meio de suas percepções. Uma vez criado, esse mundo 
resiste a mudanças. Dessa maneira, as pessoas passam a processar as informações de 
modo seletivo para manter suas percepções intactas. Elas ouvem só o que querem ouvir. 
Ignoram informações que possam desafiar o mundo que construíram. Retomando o caso 
dos operários e do programa de gestão da qualidade: eles podem simplesmente ignorar 
os argumentos que os chefes usam para explicar por que o conhecimento de estatística é 
importante, ou os benefícios potenciais que a mudança trará para eles.
As ORGANIZAÇÕES, 
POR SUA NATUREZA, 
SÃO CONSERVADORAS E 
RESISTEM ATIVAMENTE A 
M UDANÇAS.
Resistência organizacional
As organizações, por sua natureza, são conservadoras e 
resistem ativamente a mudanças. Os órgãos públicos querem 
continuar fazendo o que fazem há anos, tenha a necessidade 
desses serviços mudado ou não. As religiões organizadas são pro 
fundamente enclausuradas em sua história, e as tentativas para 
modificar qualquer doutrina religiosa exigem grande paciência 
e persistência. A maioria das empresas, da mesma forma, parece
bastante resistente a mudanças. Foram identificadas seis principais fontes de resistência 
organizacional.'1
Inércia estrutural As organizações possuem mecanismos internos que produzem 
a estabilidade. Por exemplo, o processo de seleção escolhe de forma sistemática certos 
tipos de pessoas e rejeita outros. O treinamento e outras técnicas de socialização reforçam 
determinados papéis e habilidades. A formalização fornece a descrição das tarefas, as re 
gras e os procedimentos que devem ser seguidos pelos funcionários.
As pessoas contratadas por uma organização são escolhidas por se ajustarem a ela; 
depois, são moldadas e orientadas a se comportar de determinadas maneiras. Quando 
uma organização se confronta com a mudança, essa inércia estrutural age como um con 
trapeso para sustentar a estabilidade.
Foco limitado de mudança As organizações são formadas por diversos subsiste 
mas interdependentes. Não se pode mudar um deles sem afetar os demais. Por exemplo, 
se a empresa faz mudanças nos processos tecnológicos sem mudar sua estrutura para se 
adaptar a isso, a nova tecnologia provavelmente não será aceita. Dessa forma, mudanças 
limitadas aos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema mais amplo.
Inércia de grupo Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, 
as normas de grupo agem como limitadoras. Um funcionário sindicalizado, por exemplo, 
pode individualmente aceitar certas modificações propostas para suas atividades, mas, 
se a norma de seu sindicato recomendar resistência a qualquer proposta unilateral da 
empresa, ele provavelmente resistirá à mudança.
Ameaça à especialização As mudanças nos padrões organizacionais podem 
ameaçar a exclusividade de alguns grupos especializados. A tendência recente de tercei 
rizar muitas das atividades de recursos humanos — como treinamento, desenvolvimento 
de planos de remuneração e administração de benefícios — tem gerado forte resistência 
nos departamentos de recursos humanos das empresas. Por quê? Essa terceirização re 
presenta uma ameaça para os especialistas que trabalham nesses departamentos.
Ameaça às relações de poder estabelecidas Qualquer redistribuição de au-
266 l ' i . \ i » . \ \h :v i ' js í HI (.* >up« :a \u :m « * ( )ij* .W i z \< :i< =\ \ i
toridade para tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas 
dentro da organização. A introdução de um processo de tomada de decisão participativo 
ou de equipes de trabalho autogerenciadas é o tipo de mudança que costuma ser consi 
derado como ameaça pelos supervisores e gerentes de nível médio.
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas Nas organizações, é comum os 
grupos que controlam algum tipo de recurso que possa ser cortado encararem a mudan 
ça como uma ameaça, já que estão satisfeitos com as coisas do jeito que são. A mudança 
poderia significar uma redução em seu orçamento ou um corte de seu pessoal? Aqueles 
que se sentem mais beneficiados pela alocação de recursos vigente geralmente se vêem 
ameaçados por mudanças que possam afetar as futuras alocações.
Superando a resistência à mudança
Embora haja inúmeras forças que alimentam a resistência às mudanças, existem 
ações às quais os agentes de mudança podem recorrer para minimizar seus efeitos. Va 
mos examinarde forma sucinta cinco delas.
Comunicação A resistência pode ser minimizada por meio da comunicação com 
os funcionários, de modo a ajudá-los a compreender a lógica da mudança. Essa tática 
assume basicamente que a fonte da resistência é uma comunicação insuficiente ou a falta 
dela: se os funcionários forem informados sobre todos os fatos e tiverem suas dúvidas es 
clarecidas, a resistência cessará. Isso funciona? Pode funcionar, se a fonte da resistência 
for mesmo uma falha de comunicação e se as relações entre administração e funcionários 
caracterizarem-se pela confiança mútua e pela credibilidade. Caso essas condições não 
existam, a mudança provavelmente fracassará.
Participação As pessoas que participam de uma decisão geralmente se mostram 
mais comprometidas com seus resultados finais. É difícil alguém resistir a uma mudança de 
cuja decisão tenha participado. Antes que a mudança seja implementada, os que se opõem 
a ela devem ser inseridos no processo de tomada de decisão. Contanto que os participan 
tes tenham competência para dar uma contribuição significativa, seu envolvimento poderá 
reduzir a resistência, obter o comprometimento e melhorar a qualidade da decisão final.
Facilitação e apoio Os agentes de mudança podem oferecer uma série de esfor 
ços apoiadores para reduzir a resistência. Podemos citar a demonstração de preocupação 
e empatia por meio da escuta ativa, o aconselhamento e a terapia ou o treinamento em 
novas habilidades.
Recompensa pela aceitação da mudança Como vimos nos capítulos 2 e 5, em 
nossa discussão sobre aprendizado e mudança de comportamento, as recompensas re 
presentam uma força poderosa na modelagem do comportamento. O agente de mudança 
deve, portanto, tentar reduzir a resistência por meio da oferta de alguma coisa de valor em 
troca. Essas recompensas podem variar de um elogio até aumentos salariais e promoções.
Criação de uma organização que aprende A resistência à mudança é menor 
em uma organização que tenha sido intencionalmente projetada para uma contínua 
adaptação e modificação. Chamamos essa estrutura de organização que aprende.5 O 
Quadro 16.3 resume as suas cinco características básicas. Trata-se de uma organização 
onde as pessoas abrem mão de suas velhas idéias, aprendem a ser receptivas umas com 
as outras, compreendem como sua organização realmente funciona, formam um plano 
com o qual todos concordam e depois trabalham em conjunto para conquistar essa vi 
são. Alguns exemplos de organizações que aprendem são a Federal Express, a General 
Electric, a Electronic Arts, a Wal-Mart e o exército norte-americano. Este último teve que 
se adaptar a novas funções, além das práticas de guerra. Atualmente os militares norte- 
americanos têm outras missões, como ajudar a combater incêndios florestais no noroeste 
do Pacífico. O comando das Forças Armadas replanejou sua estrutura para refletir a nova
à
Capílulo K> Mudunci organi/;uaion:il c dvsrinoK inu'iim 267
Quadro 16.3 Características de uma organização que aprende
1. Existe uma visão compartilhada, com a qual todos concordam.
2. As pessoas abrem mão de suas velhas idéias e das rotinas padronizadas que utilizam para solucionar proble 
mas ou realizar seu trabalho.
3. As pessoas pensam em todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações com o ambiente 
como sendo parte de um sistema de inter-relacionamentos.
4. As pessoas comunicam-se de forma franca (vertical e horizontalmente), sem medo de críticas ou punições.
5. As pessoas sublimam as ambições pessoais e os interesses fragmentados de seus departamentos em prol do 
trabalho conjunto para alcançar a visão compartilhada da organização.
Fonte: b a s e a d o e m P. M . S e n g e , The fifth discipline. N o v a York: D o u b le d a y , 1 9 9 0 .
missão. A antiga estrutura rígida, hierárquica e de comando e controle converteu-se em 
uma estrutura mais flexível e adaptável para atingir os mais diversificados objetivos que 
passaram a vigorar. Além disso, todos os seus componentes, dos soldados aos generais, 
passam por treinamento de equipe que visa tornar a cultura do exército mais igualitária.
O que os administradores podem fazer para transformar suas empresas em uma 
organização que aprende? Primeiramente, é preciso explicitar o comprometimento com 
a mudança, a inovação e a melhoria contínua. Esse comprometimento torna-se parte 
da estratégia e da visão da organização. Segundo, a estrutura organizacional precisa ser 
redesenhada para reduzir as fronteiras entre as pessoas e aumentar a interdependência. 
Isso pode ser feito por meio do “achatamento" da estrutura, da eliminação ou fusão 
de departamentos e da utilização crescente de equipes multifuncionais. Finalmente, a 
cultura organizacional precisa ser remodelada para dar apoio ao aprendizado contínuo. 
A propensão aos riscos, a transparência e o crescimento devem tornar-se valores essen 
ciais. Isso significa recompensar as pessoas que se arriscam e cometem enos. Cabe à 
alta administração criar um clima que traga à tona diferenças e paradoxos. Para isso, é 
necessário estimular e apoiar os conflitos funcionais.
ADMINISTRANDO A MUDANÇA POR MEIO DO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL______________________________________________
Nenhuma discussão sobre administração da mudança está completa sem a inclusão 
do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) não é um 
conceito de fácil definição. Na realidade, consiste em um termo utilizado para englobar uma 
série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democrá 
ticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.6
O paradigma do DO valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos 
colaborativos e participativos e o espírito investiga ti vo.7 O agente de mudança pode ser o 
orientador no desenvolvimento organizacional; contudo, há uma forte ênfase na colabo 
ração. Conceitos como poder, autoridade, controle, conflito e coerção gozam de pouco 
apreço entre esses agentes de mudança. Os valores que embasam esse conceito podem 
ser identificados no resumo a seguir.
1. Respeito pelas pessoas. As pessoas são vistas como responsáveis, conscientes e 
dedicadas. Devem ser tratadas com dignidade e respeito.
2. Confiança e apoio. A organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima 
de confiança, autenticidade, abertura e apoio.
ií.!i AU2ÓS f ; S !>' * G >\:r< >!t ! AV. Ou*
3- Equalizaçâo do poder. A organização eficaz não enfatiza a autoridade e o con 
trole hierárquicos.
4. Confrontação. Os problemas não devem ser varridos para baixo do tapete; de 
vem ser abertamente confrontados.
5. Participação. Quanto mais as pessoas afetadas por uma mudança participarem 
das decisões com elas relacionadas, mais elas se comprometerão com a sua 
implementação.
Quais são algumas das técnicas ou intervenções do DO para a realização das mu 
danças? Nas páginas a seguir, apresentaremos seis sugestões que podem ser utilizadas 
pelos agentes de mudança.
Treinamento de sensibilidade
Conhecido por diversos nomes — treinamento de laboratório, treinamento de 
sensibilidade, grupos de encontro ou grupos T (gnipos de treinamento! —, trata-se 
de um método de mudança de comportamento por meio da interação de grupo não 
estruturada.8 Os membros são reunidos em um ambiente livre e aberto, onde discutem 
seus processos interativos e a si mesmos, com a facilitação de um cientista do comporta 
mento. O grupo é orientado para o processo, ou seja, as pessoas aprendem por meio da 
observação e da participação, e não por meio de instruções recebidas. O facilitador cria 
oportunidades para que os participantes expressem suas idéias, convicções e atitudes. 
Ele não aceita — na verdade, rejeita ostensivamente — o papel de liderança.
Esse treinamento visa oferecer aos participantes uma melhor consciência de seupróprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros, reforçar a sensibilidade 
para com o comportamento dos outros e aumentar a compreensão dos processos em 
grupo. Os resultados específicos esperados abrangem a capacidade de empatia com os 
outros, a melhoria da capacidade de ouvir as pessoas, uma maior abertura, o aumento 
da tolerância em relação às diferenças individuais e um aperfeiçoamento das habilidades 
de solução de conflitos.
Se os indivíduos não conseguem perceber claramente como são vistos pelos outros, 
esse tipo de treinamento pode conduzir a uma autopercepção mais realista, a uma maior 
coesão do grupo e à redução dos conflitos interpessoais disfuncionais. Melhor ainda, pode 
também levar a uma maior integração entre os indivíduos e a organização. Na prática, en 
tretanto, os grupos T vêm perdendo popularidade nas últimas décadas. Uma das possíveis 
razões disso é a natureza intrusiva do processo. Muitos administradores não se sentem bem 
com um processo no qual pedem às pessoas que forneçam informações íntimas e que 
podem afetar a auto-imagem. Além disso, as ações de DO nos últimos anos têm se voltado 
mais para aspectos relacionados com a melhoria dos processos de trabalho e do desempe 
nho grupai, em vez da ênfase nos sentimentos pessoais dos indivíduos.
Levantamento de feedback
Uma ferramenta para avaliar atitudes assumidas pelos membros da organização, 
identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e solucionar essas diferenças é 
a abordagem do levantamento de feedback.9
Todos na organização podem participar dessa pesquisa, mas o mais importante é que 
participe a família organizacional — o administrador de uma unidade e os funcionários 
que se reportam diretamente a ele. Geralmente, um questionário é respondido por todos 
na unidade ou na organização. Pode-se pedir aos participantes que sugiram questões, ou 
entrevistá-los para determinar quais assuntos são importantes. O questionário normalmente 
pergunta sobre as percepções e atitudes dos participantes em relação a diversos tópicos,
Muciunçj organizacional o (U‘sc*nvolvinit*nioCapitulo K> 269
como as práticas de decisão, a eficácia da comunicação, a coordenação entre as unidades 
e a satisfação com a organização, o trabalho, os colegas e o chefe imediato.
Os dados desse questionário são tabulados com os dados pertencentes à “família” 
específica de cada membro e a toda a organização, e então distribuídos para os funcio 
nários. Esses dados tornam-se o ponto de partida para a identificação de problemas e 
o esclarecimento das questões que podem estar criando dificuldades para as pessoas. 
Dedica-se especial atenção à importância do estímulo à discussão, garantindo que esta 
seja focada nas idéias e não no ataque pessoal.
No final, a discussão do grupo deve resultar na identificação das possíveis impli 
cações das descobertas do questionário. As pessoas são capazes de ouvir? Novas idéias 
estão surgindo? O processo de tomada de decisão, as relações interpessoais ou as atri 
buições de tarefas podem ser melhorados? Espera-se que as respostas a perguntas como 
essas resultem em uma concordância do grupo quanto a algumas ações que possam 
solucionar os problemas identificados.
Consultoria de processo
Nenhuma organização opera à perfeição. Os administradores normalmente per 
cebem que o desempenho de suas unidades pode ser melhorado, mas nem sempre 
conseguem identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso. O propósito da 
consultoria de processo é um consultor externo ajudar um cliente (um gerente, na 
maioria das vezes) a perceber, compreender e agir em relação aos processos com os 
quais deve lidar.10 Esses processos vão desde o fluxo do trabalho até as relações infor 
mais entre os membros da unidade e os canais formais de comunicação.
A consultoria de processo assemelha-se ao treinamento de sensibilidade em sua 
premissa de que a eficácia organizacional pode ser melhorada quando tratamos dos pro 
blemas interpessoais e em sua ênfase no envolvimento. A consultoria de processo, no 
entanto, é mais direcionada para a tarefa.
Os consultores de processo têm a função de “dar ao cliente uma compreensão 
do que está acontecendo ao redor dele, dentro dele e entre ele e as outras pessoas”.11 
Eles não solucionam os problemas organizacionais. Em vez disso, agem como instru 
tores que aconselham sobre o processo, ajudando o cliente a resolver seus próprios 
problemas.
O consultor trabalha com o cliente para que, juntos, possam diagnosticar quais pro 
cessos requerem melhorias. A ênfase em juntos aparece porque o cliente desenvolve uma 
habilidade de analisar os processos sob sua responsabilidade, a qual poderá continuar a 
utilizar, mesmo sem a assessoria do consultor. Além disso, se o cliente participa ativamente 
do diagnóstico e do desenvolvimento de alternativas, há uma compreensão maior do pro 
cesso e da solução proposta e uma resistência menor ao plano de ação selecionado.
É importante lembrar que esse consultor não precisa ser um especialista na solução 
do problema identificado. Sua especialização está em realizar o diagnóstico e desenvol 
ver uma relação de ajuda. Se o problema detectado necessita da capacitação de um espe 
cialista técnico, o consultor ajuda o cliente a localizar esse profissional e a tirar o máximo 
proveito desse recurso.
Construção de equipes
Como mencionamos em diversos pontos deste livro, cada 
vez mais as organizações utilizam as equipes para a realização 
do trabalho. A construção de equipes recorre a atividades 
grupais de alta interatividade para aumentar a confiança e a 
abertura entre os membros.12
A CONSTRUÇÃO DE 
EQUIPES RECORRE A 
ATIVIDADES GRUPAIS DE 
ALTA INTERATIVIDADE PARA 
AUMENTAR A CONFIANÇA 
E A ABERTURA ENTRE O S 
MEMBROS.
270 í - i. : \ : í i . \ \ i i V ! \ s ! >< • ( .< i \ i i ‘o : ( r \ M : . \ i í > Q i « ; \ w v , ! ( i \ \ i
A construção de equipes pode ser aplicada entre grupos ou no nível intergrupal em 
que as atividades são interdependentes. Para nossa discussão, vamos focar o nível intra- 
giupal, deixando o desenvolvimento intergrupal para a próxima seção. Nosso interesse, 
portanto, está voltado para a família organizacional (grupos de comando), bem como para 
os comitês, as equipes de projeto, as equipes autogerenciadas e os grupos de tarefa.
A construção de equipes é aplicável quando as atividades do grupo são interdepen 
dentes. O objetivo é melhorar a coordenação dos esforços dos membros, o que resulta 
em melhoria do desempenho da equipe.
As atividades que fazem parte da construção da equipe incluem, normalmente, a 
fixação de objetivos, o desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros, 
a análise de papéis para esclarecer a função e as responsabilidades de cada um e a 
análise do processo de equipe. Evidentemente, pode-se enfatizar ou excluir certas ati 
vidades, dependendo do propósito dos esforços de desenvolvimento e dos problemas 
específicos que cada equipe enfrenta. Basicamente, contudo, a construção da equipe 
procura utilizar a alta interação entre os membros para intensificar a confiança e a re 
ceptividade.
Uma boa idéia é começar com os membros tentando definir as metas e priorida 
des da equipe. Isso pode trazer à tona percepções diferentes daquilo que seria o pro 
pósito da equipe. Seguindo esse caminho, os membros podem avaliar o desempenho 
da equipe (ela é eficaz na estruturação das prioridades e na conquista de suas metas?). 
Isso pode conduzir à identificação de áreas problemáticas. Essa discussão autocrítica 
sobre meios e fins pode ser conduzida com a presença de todos os membros da equipe 
ou, se o seu tamanho impedir a troca de idéias entre todos, em grupos menores que 
depois compartilharão os resultados com os demais.
A constmção da equipe também pode servir para esclarecer o papel de cada um de 
seus membros. Cada papelpode ser identificado e esclarecido. Ambigüidades pendentes 
podem vir à tona. Para alguns indivíduos, essa deve ser uma das raras oportunidades 
para uma profunda reflexão sobre seu trabalho e as tarefas específicas que se espera que 
eles cumpram para que a equipe consiga otimizar sua eficácia.
A construção da equipe pode também ter uma atividade semelhante àquela do con 
sultor de processo: analisar os principais processos que acontecem no gmpo para deter 
minar como o trabalho vem sendo feito e como esses processos devem ser melhorados 
para tornar a equipe mais eficaz.
Desenvolvimento intergrupal
No desenvolvimento organizacional, uma das principais áreas de atenção é o con 
flito disfuncional que pode existir entre os grupos. Isso explica por que esse é um assun 
to para o qual os esforços de mudança têm sido dirigidos.
O desenvolvimento intergrupal visa à mudança de atitudes, de estereótipos e 
de percepções que os gmpos têm uns em relação aos outros. Por exemplo, em uma 
empresa, os engenheiros podem considerar o departamento de contabilidade como um 
antro de indivíduos tímidos e conservadores, e o departamento de recursos humanos 
como um “bando de ultraliberais, mais preocupados em não ferir os sentimentos de um 
grupo protegido de funcionários do que com a lucratividade da empresa”. Tais estereóti 
pos podem ter um evidente impacto negaüvo sobre a coordenação do trabalho entre os 
departamentos.
Embora existam diversas abordagens para a melhoria das relações intergrupais, 
um dos métodos mais populares enfaüza a solução de problemas.'3 Nesse método, cada 
grupo faz uma reunião para elaborar uma lista das percepções que tem de si mesmo, do 
outro grupo e de como acredita ser visto. Os grupos então comparam as listas, discutin-
Capítulo 10 Mudança organizacional c desenvolvimento 271
do as semelhanças e diferenças. As diferenças são claramente articuladas, e os grupos 
buscam as causas das disparidades. Os objetivos dos grupos são concorrentes? Quais 
percepções estão distorcidas? Qual a base para a criação dos estereótipos? Existem dife 
renças causadas por intenções mal-interpretadas? Existem conceitos e termos definidos 
de maneira diferente para cada gaipo? As respostas a perguntas desse tipo podem escla 
recer a natureza exata do conflito. Quando as causas das dificuldades tiverem sido iden 
tificadas, os grupos poderão passar para a fase da integração — trabalhar na elaboração 
de soluções capazes de melhorar as relações entre eles.
Podem ser criados, agora, subgrupos formados por membros de cada grupo em 
conflito, para prosseguir no diagnóstico e começar a formular possíveis ações alternativas 
para a melhoria do relacionamento.
A INVESTIGAÇÃO 
APRECIATIVA ACENTUA 
O S PONTOS POSITIVOS.
Investigação apreciativa
A maioria das abordagens do desenvolvimento organiza 
cional é centrada nos problemas. Elas identificam os proble 
mas e então buscam uma solução. A investigação apreciativa 
acentua os pontos positivos.1'* Em lugar de procurar problemas 
a serem solucionados, essa abordagem busca identificar as qua 
lidades únicas e os pontos fortes de uma organização, que podem servir de ponto de 
partida para a melhoria do desempenho. Ou seja, ela foca os sucessos, e não as dificul 
dades organizacionais. A investigação apreciativa provou ser uma estratégia eficaz para 
a mudança em empresas como GTE, Avon Mexico, Cleveland Clinic e a brasileira Nu tri 
mental Foods.
Os defensores da investigação apreciativa argumentam que as abordagens de solução 
de problemas pedem que as pessoas voltem ao passado para examinar os erros cometidos, 
com foco nas falhas, e raramente produzem novas visões. Em vez de criar um clima para 
a mudança positiva, a pesquisa-ação e outras técnicas de desenvolvimento organizacional, 
como levantamento de feedback e consultoria de processo, acabam encontrando culpados 
e gerando defesas. Os defensores da investigação apreciativa argumentam que faz muito 
mais sentido aprimorar aquilo que a organização já faz bem. Isso permite que ela mude 
tomando por base seus pontos fortes e sua vantagem competitiva.
O processo da investigação apreciativa consiste, essencialmente, de quatro passos, 
em geral realizados em uma longa reunião com dois ou três dias de duração e supervi 
sionados por um agente de mudança treinado. O primeiro passo é a descoberta. A meta 
aqui é descobrir o que as pessoas acreditam ser os pontos fortes da organização. Por 
exemplo, os funcionários devem citar as ocasiões em que a empresa teve seu melhor 
desempenho, ou nas quais eles sentiram maior satisfação no trabalho. Em segundo lugar, 
vem o sonho. As informações da etapa anterior servem de partida para a especulação de 
possíveis futuros para a organização. Por exemplo, as pessoas devem dizer como imagi 
nam a empresa dali a cinco anos e descrever o que ela terá de diferente. O terceiro passo 
é o design. Com base nos sonhos, os participantes focam na busca de uma visão comum 
para a organização e de um consenso sobre suas qualidades específicas. A quarta etapa 
procura definir o destino da organização. É quando, por fim, os participantes discutem 
como o sonho será transformado em realidade. Essa fase costuma incluir a redação de 
planos de ação e o desenvolvimento de estratégias de implementação.
QUESTÕES ATUAIS SOBRE A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A tecnologia está mudando o processo de trabalho nas organizações. Mas como as 
mudanças na tecnologia estão afetando a vida profissional dos trabalhadores? Para mui-
2 7 2 l ‘i.N::>A\!r.vi(!s i > » t io M i ' i i!<i .\m ; : \ h > O i m v v s x \<.i<i\\ i
tos deles, a mudança gera estresse. Por conseguinte, muitos administradores se pergun 
tam: Como reduzir o estresse do meu pessoal? "Inovar ou morrer” é outra frase popular 
nos meios empresariais. O que os administradores podem fazer para ajudar suas organi 
zações a se tornarem mais inovadoras? Vamos discutir essas três questões nas próximas 
páginas.
Tecnologia no ambiente de trabalho
Os recentes avanços da tecnologia estão modificando o ambiente de trabalho e afe 
tando a vida profissional dos trabalhadores. Nesta seção, vamos examinar dois aspectos 
específicos relacionados com processos tecnológicos e trabalho. São eles os processos de 
melhoria contínua e a reengenharia dos processos de trabalho.
Processos de melhoria contínua No Capítulo 1, descrevemos a gestão da quali 
dade como uma filosofia de administração voltada para a satisfação constante do cliente, 
através do contínuo aprimoramento de todos os processos organizacionais. Essa busca 
pela melhoria contínua reconhece que o bom não é bom o suficiente, e que até um de 
sempenho excelente pode, e deve, ser aprimorado. Por exemplo, um desempenho com 
99,9 por cento de acertos parece um padrão alto de excelência. Isso não soa tão impres 
sionante quando sabemos que esse padrão significaria a perda de 2 mil correspondências 
por hora para o correio norte-americano ou o choque entre dois aviões por dia no aero 
porto O’Hare, em Chicago!15
Os programas de gestão da qualidade procuram obter a melhoria constante dos 
processos para que a variabilidade seja continuamente reduzida. Quando reduzimos as 
variações, aumentamos a uniformidade do produto ou serviço. Isso, por sua vez, resulta 
em custos mais baixos e qualidade mais alta.
Considerando-se que dezenas de milhares de organizações vêm adotando a me 
lhoria contínua dos processos, o que isso significa para a força de trabalho e suas atri 
buições? Significa que eles não podem mais viver das glórias já alcançadas. Dessa forma, 
para algumas pessoas pode haver um aumento de estresse, causado por um clima de tra 
balho que não tem mais complacência com o status quo. Uma corrida sem linha de che 
gada representa uma competição sem fim, criando tensão constante. Embora essa tensão 
possa ser positiva para a organização (lembre-se do conflitofuncional discutido no Capí 
tulo 12), as pressões de uma busca incessante pela melhoria dos processos pode causar 
ansiedade e estresse em parte dos funcionários. A implicação mais significativa para os 
trabalhadores pode ser o fato de que a administração vai encará-los com a fonte primá 
ria de idéias para melhorias. Os programas de envolvimento, portanto, constituem parte 
indispensável da melhoria contínua dos processos. As equipes de trabalho com maior 
autonomia, que têm envolvimento direto com a melhoria dos processos, por exemplo, 
são largamente empregadas nas organizações que adotam programas de qualidade.
Reengenharia dos processos A reengenharia foi mencionada, também, no Ca 
pítulo 1. Descrevemos esse conceito como a análise de como as coisas seriam feitas, se 
estivéssemos começando do zero. O termo reengenharia vem do processo histórico de 
tomar um produto eletrônico e projetar uma versão melhor dele. No tocante às organi 
zações, significa recomeçar do início — repensar e redesenhar aqueles processos por 
meio dos quais a empresa gera valor e faz seu trabalho, livrando-a das operações que se 
tornaram obsoletas na era da informatização.16 Os três elementos essenciais da reenge 
nharia são a identificação das competências distintivas de uma organização, a avaliação 
dos processos essenciais e a reorganização horizontal por processo.
As competências distintivas de uma organização definem aquilo que a empresa é 
capaz de fazer melhor do que a concorrência. Exemplos disso podem ser lojas mais bem 
localizadas, um sistema de distribuição mais eficiente, produtos de melhor qualidade,
Capítulo 1(> Muckmça org:ini/:u k>n:il e desenvolvimento 273
pessoal de vendas mais bem treinado ou melhor suporte técnico para os clientes. A Dell 
Computer, por exemplo, se diferencia de seus concorrentes enfatizando hardwares de 
alta qualidade, serviços e suporte técnico abrangentes e preços baixos. Por que a identi 
ficação das competências distintivas é tão importante? Porque ela orienta as decisões que 
se referem às atividades cruciais para o sucesso do negócio.
A administração também precisa avaliar os processos essenciais que agregam valor 
inequívoco às competências distintivas da organização. São esses os processos que trans 
formam material, capital, informação e mão-de-obra em produtos e serviços valorizados 
pelos consumidores. Quando a organização é analisada corno uma série de processos, 
que vão desde o planejamento estratégico até o suporte pós-venda, a administração 
pode determinar qual o valor que cada um deles agrega. É compreensível, portanto, que 
essa análise de valor do processo geralmente acabe identificando uma série de ativida 
des que não agregam valor algum, ou muito pouco, e cuja única justificativa é “sempre 
fizemos desse jeito”.
A reengenharia requer que a administração reorganize a empresa em torno dos 
processos horizontais. Isso significa equipes multifuncionais e autogerenciadas. Implica 
o foco nos processos e não nas funções. Também se refere a cortar camadas de gerência 
intermediária.
A reengenharia dos processos vem se popularizando desde o início da década de 
1990. Quase todas as grandes empresas nos Estados Unidos, Ásia e Europa passaram por 
esse processo, pelo menos parcialmente. Como resultado, muitos já perderam seus em 
pregos. Os cargos de apoio, sobretudo no nível médio de gerência, são mais vulneráveis. 
O mesmo pode-se dizer das funções administrativas nas empresas de serviços.
Aqueles que mantiverem seus empregos depois de concluído o processo de reen 
genharia vão perceber que seu trabalho não é mais o mesmo. Essas novas atribuições ge 
ralmente requerem uma variedade maior de habilidades e incluem mais interações com 
clientes e fornecedores, maiores desafios, maiores responsabilidades e maior remunera 
ção. Contudo, o período médio de implementação da reengenharia, de três a cinco anos, 
costuma ser difícil para os funcionários. Eles sofrem com a ansiedade e as incertezas 
associadas às novas tarefas, além de terem que se desfazer de práticas já estabelecidas e 
de antigas conexões sociais formais.
Estresse no trabalho
Todos sabemos que o estresse dos funcionários vem se tornando um problema 
cada vez maior nas organizações. Amigos queixam-se de estar trabalhando muito mais, 
com cargas e horários cada vez maiores, por causa do “enxugamento” de suas empresas. 
Os mais velhos reclamam da falta de estabilidade no mundo 
atual, saudosos do tempo em que um emprego em uma grande 
empresa significava segurança para toda a vida. Lemos pesqui 
sas nas quais os funcionários reclamam do estresse criado pela 
necessidade de equilibrar as responsabilidades profissionais com 
as familiares. Ajudar a força de trabalho a lidar com o estresse 
tomou-se alta prioridade para os administradores.
O estresse consiste em uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confron 
tado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele 
deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.17 O es 
tresse não é necessariamente ruim. Embora costume ser discutido dentro de um contexto 
negativo, ele também tem seu lado positivo, sobretudo quando oferece um potencial de 
ganho. Por exemplo, é ele que ajuda atletas ou atores de teatro a atingirem desempenhos 
extraordinários em situações críticas. Contudo, o estresse aparece mais comumente asso-
A j u d a r a f o r ç a d e
TRABALHO A LIDAR COM 
O ESTRESSE TORNOU-SE 
ALTA PRIORIDADE PARA 
OS ADMINISTRADORES.
274 r-‘i:Ni).\.Mi:\T(íS j>■'j > Oi:< m/ \<:i< >\
ciado a limites e demandas. Os limites impedem que você faça o que deseja. As deman 
das referem-se à perda de alguma coisa desejada. Quando faz provas na escola ou passa 
pelo processo de avaliação de desempenho no trabalho, você sente o estresse por estar 
confrontando oportunidades, limitações e demandas. Um bom desempenho pode levar 
a uma promoção, a maiores responsabilidades e a um salário mais alto. Por outro lado, 
um mau desempenho pode impedi-lo de conseguir a promoção. Se a avaliação for muito 
ruim, pode até significar sua demissão.
Sintomas do estresse Quais sinais denotam que o nível de estresse está alto 
demais? O estresse faz-se notar de diversas maneiras. Por exemplo, uma pessoa sob um 
nível muito alto de estresse pode apresentar pressão alta, úlcera, irritabilidade, dificul 
dade para tomar decisões rotineiras, perda de apetite ou propensão a acidentes. Todos 
esses sintomas podem ser resumidos em três categorias gerais: físicos, psicológicos e 
comportamentais.
A atenção para o estresse começou em relação aos sintomas físicos, principalmente 
pelo fato de que o assunto foi pesquisado por profissionais da saúde e da medicina. As 
pesquisas levaram à conclusão de que o estresse pode ser a causa de mudanças no me 
tabolismo, aumento dos ritmos cardíaco e respiratório, aumento da pressão sanguínea, 
dores de cabeça e até ataques do coração. A ligação entre o estresse e cada sintoma 
físico não é clara. Existem poucas relações consistentes. Isso se deve à complexidade 
dos sintomas e à dificuldade de sua mensuração. Mas devemos ressaltar que os sintomas 
físicos não têm relevância direta no estudo do comportamento organizacional.
Os sintomas psicológicos revestem-se de maior importância. O estresse pode cau 
sar insatisfação; relacionado com o trabalho, pode levar à insatisfação profissional. Essa 
insatisfação representa, na verdade, o efeito psicológico mais simples e óbvio do estres 
se. Mas ele também se apresenta em outros estados psicológicos — tais como tensão, an 
siedade, irritabilidade, tédio e procrastinação. Os sintomas comportamentais do estresse 
incluem mudanças na produtividade, absenteísmo e rotatividade, bem como mudanças 
nos hábitos alimentares, aumento do consumo de álcool ou tabaco, fala mais rápida, in 
quietação e distúrbios do sono.18Os custos relacionados com o estresse no ambiente de trabalho são muito altos. 
Nos Estados Unidos, estima-se que fique entre 200 e 300 bilhões de dólares, traduzidos 
em absenteísmo, queda de produtividade, aumento de rotatividade, acidentes, indeniza 
ções, além dos custos diretos com saúde, seguros e processos jurídicos.19
Redução do estresse Nem todo estresse é disfuncional. Na realidade, o estresse 
não pode ser totalmente eliminado da vida das pessoas, seja no trabalho ou fora dele. 
Tenha em mente que, ao discutirmos as técnicas para a redução do estresse, referimo- 
nos apenas à sua parte disfuncional.
No que concerne aos fatores organizacionais, qualquer tentativa de redução de estresse 
deve começar pela seleção de pessoal. É preciso assegurar que as habilidades do contratado 
estejam adequadas às demandas do trabalho. Quando as exigências superam sua capacida 
de, os resultados são altos níveis de estresse. Uma previsão objetiva do trabalho a ser reali 
zado, apresentada durante o processo de seleção, pode reduzir o problema, já que elimina 
as ambigüidades. A melhoria da comunicação organizacional formal com os funcionários 
ajuda a manter o estresse resultante da ambigüidade em níveis mínimos. Da mesma fornia, 
um programa de fixação de objetivos esclarece responsabilidades e oferece metas de desem 
penho bastante claras. O replanejamento do trabalho também é uma forma de abrandar o 
estresse. Se a fonte do estresse for identificada como decorrente de tédio ou sobrecarga, as 
tarefas podem ser revistas para aumentar os desafios ou aliviar o excesso de trabalho. O 
replanejamento que oferece mais oportunidade de participação no processo de tomada de 
decisão e maior apoio social também parecem reduzir os níveis de estresse.
MluiaiKH orgJilliXlH'ioiV.l] <■ i'li'S i'll\'oh 'im enlO 275Capítulo 16
O estresse proveniente da vida pessoal do funcionário cria dois problemas. Pri 
meiro, é difícil de ser controlado pelo administrador. Segundo, ele envolve conside 
rações éticas. Ou seja, o administrador tem o direito de interferir na vida pessoal de 
seus subordinados, ainda que de maneira sutil? Se ele acreditar que sim e encontrar 
receptividade à idéia, existem algumas abordagens a serem consideradas. Os progra 
mas de aconselhamento podeni ajudar a reduzir as tensões individuais. Os indivíduos 
geralmente querem conversar com alguém sobre seus problemas, e a organização — 
seja por meio de seus executivos, ou profissionais especializados, da casa ou externos 
— pode atender a essa necessidade. Para aqueles com dificuldades de planejamento e 
organização da rotina pessoal, um programa de administração do tempo pode ajudar 
a estabelecer prioridades. Outra abordagem trata dos programas de atividades físicas. 
Algumas grandes organizações oferecem treinadores para aconselhamento sobre exer 
cícios físicos, técnicas de relaxamento e outras atividades que possam colaborar no 
controle dos níveis de estresse.
Estimulando a inovação
Como uma organização pode se tornar mais inovadora? Um excelente modelo é a 
W. L. Gore, fabricante do tecido Gore-Tex, que fatura 1,4 bilhão de dólares por ano.20 
Essa empresa conquistou a reputação de urna das mais inovadoras dos Estados Unidos, 
tendo desenvolvido um leque de produtos diversos — incluindo cordas para violões, fio 
dental, artigos médicos e pilhas termelétricas.
Qual o segredo do sucesso da Gore? O que as outras empresas podem fazer para 
seguir o mesmo caminho de inovação? Embora não exista uma fórmula precisa, algumas 
características costumam vir à tona repetidas vezes, quando os pesquisadores estudam 
as organizações inovadoras. Agrupamos essas características nas categorias estrutural, 
cultural e de recursos humanos. Nossa mensagem para os agentes de mudança é que 
procurem introduzi-las em suas organizações para criar um clima de inovação.
Variáveis estruturais As variáveis estruturais têm sido as mais estudadas fontes 
potenciais de inovação. Uma análise abrangente da relação entre estrutura e inovação leva 
às conclusões a seguir.21 Primeiro, as estmturas orgânicas influenciam de modo positivo a 
inovação. Por terem menor diferenciação vertical, formalização e centralização, as organi 
zações orgânicas propiciam a flexibilidade, a adaptação e a multifertilização que facilitam 
a adoção de uma inovação. Segundo, o tempo de experiência em funções gerenciais está 
associado à inovação. Essa experiência parece proporcionar legitimidade e conhecimento 
de como realizar tarefas e obter os resultados desejados. Terceiro, a inovação viceja onde 
existe abundância de recursos. A disponibilidade de recursos permite que a organização 
compre inovações, assuma os custos de gerá-las e absorva os possíveis fracassos. Por últi 
mo, a comunicação interna entre as unidades é intensa nos ambientes inovadores. Faz-se 
amplo uso de comitês, forças-tarefa, equipes multifuncionais e outros mecanismos que 
facilitam a interação entre departamentos.
Variáveis culturais As organizações inovadoras tendem a possuir culturas se 
melhantes. Elas estimulam a experimentação. Recompensam tanto o sucesso como o 
fracasso. Aplaudem os enganos. Infelizmente, em muitas organizações, as pessoas são 
recompensadas mais pela ausência do fracasso do que pela presença do sucesso. Essas 
culturas eliminam os riscos e também a inovação. As pessoas só apresentam idéias novas 
onde não há penalidades para esse comportamento.
Variáveis de recursos humanos As organizações inovadoras promovem ativa 
mente o treinamento e o desenvolvimento de seus membros para que se mantenham 
atualizados, garantem sua empregabilidade para que não tenham medo de cometer erros 
e encorajam os indivíduos a se tomarem campeões da mudança. Assim que uma nova
27 b 1*1.‘- N I ! )• ) )ÍM \M i::V ir» Ol«',\\:/v .!« l \ \ !
idéia é desenvolvida, os campeões da mudança a promovem de forma ativa e entusias 
mada, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja imple 
mentada.
Sum ário Devido ao status da Gore como uma inovadora de produtos de primeira 
linha, podemos esperar que ela possua a maioria das propriedades aqui identificadas. 
Isso realmente acontece. Sua estrutura é altamente orgânica. Cada uma de suas fábricas 
conta com, no máximo, 200 trabalhadores. E quase tudo é feito em equipe. A culatra 
estimula a experimentação. Os funcionários têm liberdade para escolher em quais pro 
jetos pretendem trabalhar, com base no que acreditam valer mais a pena dedicar seu 
tempo e para que possam contribuir mais para o sucesso da empresa. Além disso, todos 
os pesquisadores são encorajados a dedicar 10 por cento de seu horário de trabalho ao 
desenvolvimento de suas próprias idéias. Por fim, as políticas de recursos humanos da 
Gore estimulam os profissionais a expandirem suas competências e responsabilidades, 
ajudando os colegas a fazerem o mesmo.
A necessidade de mudança está implícita em praticamente todos os conceitos dentro do 
estudo do comportamento organizacional. Pense a respeito de atitudes, percepções, liderança, 
motivação, ambiente organizacional e assim por diante. É quase impossível refletir sobre esses 
assuntos e outros conceitos sem pensar em mudança.
Se o ambiente fosse perfeitamente estático, se as habilidades e os talentos dos funcio 
nários estivessem sempre atualizados e nunca se deteriorassem e se o amanhã fosse igual ao 
hoje, a mudança organizacional não teria muita relevância para os administradores. Mas o 
mundo real é turbulento, exigindo que as organizações e seus membros passem por mudanças 
dinâmicas para que tenham uma boa competitividade.
No passado, os administradores podiam tratar a mudança como um distúrbio ocasional 
em um mundo calmo e previsível. Esse mundo não mais existe para a maioria dos executivos 
e empresários. O ambiente atual está em constante e caótico processo de mudança. Nesse 
cenário, os administradoresprecisam aprender a se comportar como constantes agentes da 
mudança.
i
Epílogo
O final de um livro costuma ter o mesmo significado para seu autor e para seus 
leitores: uma sensação de realização e alívio. Enquanto todos nos alegramos por termos 
encerrado nossa viagem pelos conceitos do comportamento organizacional, parece ser 
um bom momento para examinar o que foi discutido e o que significa tudo isso.
A premissa básica deste livro é que o comportamento das pessoas no trabalho não 
é um fenômeno aleatório. Embora os trabalhadores sejam entidades complexas, suas ati 
tudes e seus comportamentos podem ser explicados e previstos com uma razoável dose 
de precisão. Nossa abordagem foi o exame do comportamento organizacional em três 
níveis: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.
Começamos com o indivíduo, discutindo as principais contribuições da psicologia 
para compreendermos por que as pessoas agem de determinada maneira. Descobrimos 
que boa parte das diferenças individuais entre os trabalhadores pode ser sistematicamen 
te categorizada e que, portanto, é passível de generalizações. Por exemplo, sabemos que 
funcionários com um tipo convencional de personalidade ajustam-se melhor a cargos 
administrativos do que aqueles com temperamento investigativo. Dessa forma, preencher 
posições tendo em vista a personalidade de quem as ocupará resulta em melhor desem 
penho e maior satisfação no trabalho.
Em seguida, nossa análise enfocou o grupo. Argumentamos que a compreensão do 
comportamento em grupo é mais complexa do que apenas a soma dos comportamentos 
individuais, pois as pessoas agem de outra forma quando se agrupam. Demonstramos 
como papéis, normas, estilos de liderança, relações de poder e outros fatores grupais 
podem influenciar o comportamento dos funcionários.
Por fim, para melhorar nossa compreensão do comportamento organizacional, ana 
lisamos nosso conhecimento do comportamento individual e em grupo sob o ponto de 
vista das variáveis do sistema. Enfatizamos a maneira como a estrutura organizacional, os 
processos tecnológicos, o planejamento do trabalho, as políticas e práticas de recursos 
humanos e a cultura afetam tanto as atitudes quanto o comportamento dos funcionários.
Pode-se criticar este livro pela ênfase dada aos conceitos teóricos. Mas, segundo 
a afirmação atribuída ao psicólogo Kurt Lewin, “não há nada mais prático do que uma 
boa teoria”. Evidentemente, também não existe nada mais inútil do que uma boa teoria 
que não leva a nada. Para evitar isso, incluímos uma grande quantidade de exemplos e 
ilustrações. Também, refletimos constantemente acerca das implicações das teorias sobre 
as práticas da administração. O resultado foi a apresentação de diversos conceitos que, 
em bases individuais, oferecem algum entendimento sobre o comportamento, porém, em 
conjunto, oferecem um complexo sistema que contribui para explicar, prever e controlar 
o comportamento organizacional.
Á'
*