6 - GESTÃO EMP - AULAS 11 E 12

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CONTINUAÇÃO DOS FATORES IMPORTANTES 
NA ABERTURA DE UM NEGÓCIO: 
 
Historicamente, todos os negócios bem-su-
cedidos foram as que tiveram lucratividade acima da 
média. A lucratividade de 8% ao ano, por exemplo, 
permite dobrar o capital empreendedor em 9 anos; 
já uma lucratividade de 26% permite dobrar o capital 
em três anos. 
A lucratividade de um negócio é a medida di-
reta do seu sucesso. Quanto maior a lucratividade, 
maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisivo para escolha de um 
negócio próprio. Se a lucratividade do negócio considerado não for superior à média 
de negócios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo futuro empreendedor. 
Negócios com boa lucratividade só menos vulneráveis em época de recessão 
econômica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negócio com 
boa lucratividade pode financiar seu próprio crescimento, não dependendo de recur-
sos de terceiros, escassos e caros nessas épocas. Além disso, esses negócios têm 
recursos para investir na adaptação aos novos hábitos de consumo e na redução de 
custos operacionais necessários para enfrentar uma recessão. 
Por outro lado, negócios com boa lucratividade tendem a atraírem concorren-
tes. Se o empreendedor não tiver barreiras à entrada no negócio, capazes de proteger 
seu negócio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar excesso de 
oferta e guerra de preços no setor. Quando isto acontece, a lucratividade de todos os 
concorrentes tende a desaparecer. É o medo da concorrência que faz com que os 
empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem esse su-
cesso. 
A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da inovação, 
da diferenciação e de barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor para atrair 
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consumidores e manter a concorrência à distância. É por isso que o negócio de su-
cesso tem a lucratividade superior à média de negócios semelhantes. 
A lucratividade do negócio deve remunerar o empreendedor pelo risco do em-
preendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicação em 
caderneta de poupança, onde o risco é mínimo. Se o negócio considerado não tiver 
essa lucratividade superior, é preferível que o empreendedor aplique seu dinheiro no 
mercado financeiro e não desenvolver empreendimento. 
 
Na escolha de um negócio, é o futuro quem vai 
determinar seu sucesso. Como é extremamente difícil 
prever o futuro com exatidão, a solução é analisar as 
tendências históricas do setor e projetar as tendências 
para o futuro. Para o empreendedor que pretende 
abrir uma loja, por exemplo, a tendência iniciada com 
o Shopping Center Iguatemi em São Paulo, há mais 
de 25 anos, de os consumidores de alto poder aquisi-
tivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas compras, em vez de lojas 
isoladas, é decisiva na escolha da localização do seu estabelecimento. A incorreta 
localização da loja, em uma rua sem estacionamento, por exemplo, pode representar 
o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em outra localização, com esta-
cionamento, teria sucesso. 
É relativamente mais fácil analisar e projetar as tendências históricas de um 
setor. O difícil é prever as mudanças ou inflexões dessas tendências. O sucesso das 
fábricas de móveis como Lafer e Bergamo nos anos 70, em São Paulo, por exemplo, 
terminou em concordatas no início dos anos 80, por que não previram a mudança na 
tendência de consumo. É que os jovens casais, com recessão, deram preferência a 
móveis baratos de pinho, fazendo surgir novos negócios de sucesso, como a loja Tok 
Stok. 
O empreendedor bem-sucedido conhece as tendências históricas do seu setor, 
particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negócio, e sabe como 
tirar proveito das mudanças, inflações ou mesmo surgimento de novas tendências. É 
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justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudança um pouco antes dos 
concorrentes e adaptar seu negócio para tirar proveito dessas mudanças que diferen-
cia o empreendedor bem-sucedido dos demais. 
Para o futuro empreendedor que está analisando um setor para iniciar seu ne-
gócio, é muito importante identificar as mudanças que estão ocorrendo neste setor, a 
fim de identificar e explorar uma oportunidade que os concorrentes estabelecidos não 
viram ou não têm agilidade de explorar, devido aos investimentos já realizados. Essa 
é a fórmula mais comum utilizada pelos empresários bem-sucedidos. 
Evidentemente, mudanças são oportunidades para os espertos e armadilhas 
para os incautos. Não é incomum um empreendedor neófito iniciar um negócio com 
base numa análise de tendências históricas para depois descobrir que essa tendência 
mudou, e o negócio que era excelente, deixou de sê-lo. Por isso, muito cuidado com 
as mudanças que estão ocorrendo ou poderão ocorrer no setor escolhido para iniciar 
o negócio próprio. 
 
Muitas das melhores oportunidades de negó-
cio resultando de efeitos da evolução tecnológica. 
As mudanças tecnológicas tendem a ser mais ines-
peradas do que mudanças demográficas e, sociais 
e até políticas, e, por isso, tendem a ter maior im-
pacto sobre os setores onde ocorrem. Alguns exem-
plos recentes de evolução tecnológica foram à introdução do microcomputador, do 
videocassete, do walkman, do compact-disc e do forno micro-ondas. Todas estas evo-
luções tecnológicas geraram inúmeras oportunidades de negócio, como as lojas de 
microcomputadores, os videoclubes e casas de software. 
Assim como as mudanças descritas anteriormente, a evolução tecnológica tam-
bém gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos para 
os negócios estabelecidos ou incautos. Por isso, é importante que o futuro empreen-
dedor acompanhe com muito cuidado as revoluções tecnológicas que afetam o setor 
em que pretende investir. 
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No caso do Brasil, devido à atual política protecio-
nista, sobretudo na eletrônica, com a Secretaria Especial 
de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastante 
lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos 
países mais desenvolvidos. Com esse atraso, é bastante 
fácil acompanhar a evolução tecnológica no exterior, atra-
vés das revistas especializadas, analisar e prever seu im-
pacto quando for introduzida no Brasil. 
 
Como já vimos, negócios com boa lucrativi-
dade geralmente têm alguma forma de proteção 
contra os concorrentes. Na maioria dos casos, essa 
proteção consiste em uma localização privilegiada, 
controle sobre matérias-primas, economia de es-
cala, capital disponível, conhecimento técnico ou 
mercadológico. 
Infelizmente, para o futuro empreendedor, os 
pequenos negócios em fase de iniciação raramente 
têm alguma das proteções descritas, com exceção, talvez, do conhecimento técnico 
ou mercadológico. Por esse motivo, a única proteção que a grande maioria desses 
negócios emergentes pode desenvolver contra os concorrentes é criar uma imagem 
de qualidade, de confiabilidade e de bons serviços aos seus clientes. 
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação, que representa des-
vantagem contra a concorrência estabelecida, pode ser transformado pelo empreen-
dedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a flexibilidade 
que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode ser muito 
mais sensívelàs necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a que os gran-
des concorrentes não podem atender com sua produção massificada. É a clássica 
solução de procurar um nicho de mercado que os grandes não podem ou não têm 
interesse em atender. Foi à solução encontrada pela Gurgel para competir com as 
grandes montadoras de automóveis. 
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Na avaliação da oportunidade de negócio que pretende desenvolver, o futuro 
empreendedor deve considerar o grau de imunidade à concorrência que o setor em 
que esse negócio está inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, melhor 
sua posição. É importante tentar evitar negócios onde não há quase nenhum grau de 
imunidade contra a concorrência estabelecida. 
 
Por mais lucrativo que sejam os negócios, 
não devemos esquecer nossas preferências pesso-
ais. Não trabalhamos só por dinheiro. Precisamos 
nos realizar e nos satisfazer no desenvolvimento do 
nosso negócio. Se não estivermos atraídos pesso-
almente pelo empreendimento, se por alguma razão 
ele nos desmotiva ou aborrece, não vamos conse-
guir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas 
de trabalho necessário para seu sucesso. Nesse 
caso é melhor não realizar o empreendimento, porque ele, forçosamente, vai fracas-
sar. 
Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um 
tem de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta atração pessoal. 
Sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso. 
Na escolha de um negócio, o futuro empreendedor deve considerar suas qua-
lidades e defeitos. O objetivo é encontrar um empreendimento onde as suas qualida-
des vão ajudar no sucesso, e os defeitos não vão atrapalhar. Em alguns casos a es-
colha do sócio certo pode compensar alguns desses defeitos. É o caso do empreen-
dedor, por exemplo, que gosta de badalações, de receber e de servir, e por isso pre-
tende abrir um restaurante, mas como não sabe não gosta de cozinhar, a solução para 
ele é encontrar um sócio que goste de cozinhar ou abrir um serviço de buffet, onde o 
serviço de cozinha é subcontratado. 
 
 
 
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Como já vimos, quando falamos sobre lucratividade, a probabilidade de su-
cesso depende diretamente das barreiras à entrada. Quanto menores essas barreiras 
à entrada, mais fácil é o aparecimento de concorrentes, e menor a probabilidade de 
sucesso. 
O futuro empreendedor tem um caminho estreito 
para desenvolver seu negócio. De um lado, há negócios 
atrativos, mas com barreiras à entrada muito difíceis de 
transpor; do outro, há negócios pouco atrativos, mas 
com barreiras à entrada facilmente transponíveis. Se o 
empreendedor for para o lado das barreiras muito difí-
ceis, ele pode não conseguir montar seu negócio. Se for 
para o lado das barreiras muito fáceis, consegue montar 
seu negócio com facilidade, mas o excesso de concorrentes, atraídos pela facilidade 
à entrada, vai acabar comprometendo a lucratividade do negócio. 
Esse caminho estreito é diferente para cada potencial empreendedor. Cada um 
acumula, ao longo do tempo, conhecimentos, relações, amigos, recursos e ideias que 
são só os seus e diferem de todos os outros empreendedores. É justamente essa 
diferença que permite a cada um desenvolver seu próprio caminho. A habilidade do 
empreendedor está em descobrir quais desses conhecimentos, relações, amigos, re-
cursos e ideias são tão diferentes, que permitam percorrer um caminho só seu no 
desenvolvimento do seu negócio; caminho que só com grande dificuldade pode ser 
imitado pelos outros empreendedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Essas dificuldades são as barreiras à entrada no negócio, estão são: 
 
Capital para instalações, equipamentos, capital de giro e despesas ini-
ciais; 
Conhecimento técnico, de marketing, financeiro e gerencial; 
Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de 
distribuição e imagem no mercado; 
Matérias-primas decorrentes da exclusividade em sua obtenção; 
Custos de produção baixos, devido à economia de escala ou outra van-
tagem tecnológica; 
Legais, decorrentes de licenças, contratos, patentes e marcas; 
Localização do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados. 
 
LEITURA COMPLEMENTAR: 
 
Empreendedorismo – Corporativo 
 
O Empreendedorismo Corporativo, ou seja, aquele praticado dentro das organi-
zações, e que foi “batizado” pelo professor americano Guifford Pinchot III de Intrapre-
neurship, ou Intraempreendedorismo em português, não é na verdade um fenômeno 
recente. Pelo contrário, nos últimos 100 anos diversas empresas tiveram no compor-
tamento empreendedor e na consequente geração de inovações a base para o su-
cesso. 
Este tema passou a despertar muito interesse no mundo empresarial no mo-
mento em que passamos a conviver com a Globalização, você percebeu que tudo o 
que tratamos nos negócios está relacionado com: concorrência e a competitividade 
da organização? 
A mudança é necessária dentro da organização. Hoje preço baixo não e mais 
sinônimo de sucesso em vendas. (vide lojas R$ 1,99). 
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É aí que entra o comportamento empreendedor. Profissionais com iniciativa, vi-
sionários, sem medo de tentar e que aprendem com os erros, determinados, criativos, 
ousados e capazes de mobilizar recursos e implementar novos negócios dentro do 
ambiente corporativo, são a única forma de se estabelecer essa vantagem competitiva 
definitiva. 
Hoje dentro das universidades trabalhamos com uma disciplina chamada Orga-
nização do Futuro, e é exatamente sobre isto que estamos falando. Se a sua empresa 
quer realmente fazer parte do futuro ela deve imediatamente, muda. 
Hashimoto comenta que os novos negócios, criados pelas empresas de forma 
isolada do resto da organização. Normalmente, são linhas de negócios ou produtos 
com poucas aderências aos produtos e negócios já existentes. 
O empreendedorismo corporativo possui uma ampla gama de aplicações. É 
muito difícil afirmar categoricamente que uma empresa é ou não intra empreendedora. 
Qualquer funcionário que por iniciativa própria promove alguma mudança dentro ou 
fora do seu escopo de trabalho, para o qual ele não e originalmente pago pode, a 
rigor, pode ser considerado um empreendedor corporativo. 
O conceito não se resume unicamente à criação e desenvolvimento de novos 
produtos, ele indica qualquer norma de proposição de mudanças e melhorias na or-
ganização que, de alguma forma, se traduz em aumento de valor para o cliente ou 
para o acionista. (Hashimoto, 2006,pg. 8) 
 
Alguns pontos para reflexão quanto ao conceito de empreendedorismo corpora-
tivo: conforme Hashimoto: 
1) Uma boa ideia por si só não se transforma em resultado sem um estudo de 
viabilidade, um planejamento de implementação, investimentos, ajustes e 
acompanhamento. O sucesso está diretamente relacionado com a eficácia das 
ações. 
2) Muitas vezes um problema grave da organização serve como estopim para a 
revisão de paradigmas e pressupostos que levam a um processo de ruptura e 
busca de novos conceitos aumentarem a competitividade e a eficácia. Mais 
uma vez, o valor do esforço pela necessidade de sobreviver. 
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3) as empresas estão descobrindo que inovação é gerada por gente e não por 
tecnologia.Iniciativas, equipes autogeridas, liderança situacional, descentrali-
zação, remuneração variável entre outras, são, na verdade, iniciativas que pro-
movem o empreendedorismo interno. 
4) Permitir que as pessoas tenham a liberdade de conduzir iniciativas pessoais e 
não só ignorar os fracassos daí decorrentes, mas incentivar o erro como pro-
cesso de aprendizado não é fácil de implementar em nenhuma empresa. 
5) Há uma necessidade crescente de promover uma cultura interna de inovação 
como fonte de competitividade, evidenciando que as cabeças pensantes dos 
departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) não estão dando conta 
da demanda por novidades e melhorias nos produtos e serviços oferecidos ao 
mercado. 
 
Para que você tenha realmente a ajuda das pessoas, é preciso que isso seja 
recíproco. O importante é usar novas maneiras de trabalhar com as pessoas adotando 
o compartilhamento de ideias e objetivos. Isto é empowerment. 
Empowerment' é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delega-
ção de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração 
das empresas. Analisa-se o desenvolvimento do empowerment por meio dos estágios 
evolutivos das áreas de gestão, das configurações organizacionais, das estratégias 
competitivas, da gestão de recursos humanos e da qualidade (KOTLER, 2009). 
Alguns fundamentos irão nos ajudar a entender melhor: 
O que devemos fazer e propiciar dentro da organização: 
 
❖ Delegação de responsabilidade; 
❖ Liberdade para trabalhar; 
❖ Atividade grupal; 
❖ Auto - avaliação - empregado e empresa (clima organizacional). 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Funcion%C3%A1rio
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade
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1) São fatores importantes na abertura de um negócio, exceto: 
a) Lucratividade. 
b) Atração pessoal. 
c) Marketing. 
d) Planejamento. 
 
2) A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da, exceto: 
a) Inovação. 
b) Da diferenciação. 
c) De barreiras à sua entrada. 
d) Propaganda. 
 
3) A habilidade do empreendedor está em descobrir quais desses conhecimentos, re-
lações, amigos, recursos e ideias são tão diferentes, que permitam percorrer um 
caminho só seu no desenvolvimento do seu negócio; caminho que só com grande 
dificuldade pode ser imitado pelos outros empreendedores. Essas dificuldades são 
as barreiras à entrada no negócio, estão são, exceto: 
a) Planejamento, planejar suas ações. 
b) Capital para instalações, equipamentos, capital de giro e despesas iniciais. 
c) Conhecimento técnico, de marketing, financeiro e gerencial. 
d) Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de distribui-
ção e imagem no mercado. 
 
4) Por mais lucrativo que sejam negócio, não devemos esquecer nossas preferências 
pessoais. Estamos nos referindo a: 
a) Lucratividade. 
b) Marketing. 
c) Atração pessoal. 
d) Planejamento. 
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5) São barreiras a entrada de novos negócios, exceto: 
a) Conhecimento. 
b) Marketing. 
c) Capital. 
d) Pessoas. 
 
6) Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um tem 
de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta __________. Sem 
essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso. Complete a frase: 
a) Desejo. 
b) Vontade. 
c) Atração Pessoal. 
d) Prazer. 
 
7) No caso do Brasil, devido à atual política protecionista, sobretudo na eletrônica, 
com a Secretaria Especial de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastante 
lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos países mais desenvolvidos. 
Com esse atraso, é bastante fácil acompanhar a evolução tecnológica no exterior, 
através das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for in-
troduzida no Brasil. Essa frase é: 
a) Verdadeira. 
b) Falsa.