aplicação da responsabilidade profissional

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APLICAÇÃO DA RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL
Aula 09
Disciplina: Gestão de Projetos I
Professora: Everlânia Silva
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A Delegação em Gestão de Projetos
O Controle 
Comunicação em Equipes de Projeto - Gestão de Conhecimento
Custos e Recursos
Estimativas precisas
ITENS DA ANÁLISE DO PROJETO
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DELEGAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
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Delegação em Gestão de Projetos
	Quem nunca ouviu a frase: “Se você quer que algo fique bem feito, então faça você mesmo”?
	De um modo geral, o gerente iniciante tem a tendência de absorver o mundo, como se fosse o único capacitado para isso. 
	Esta postura deve ser evitada, o gerente de projetos deve se posicionar como um “maestro”, conduzindo sua equipe na direção dos objetivos do projeto.
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Projetos são realizados por equipes de pessoas;
É de fundamental importância que o gerente do projeto saiba delegar responsabilidades e poderes, de forma que o trabalho individual contribua para o progresso global do projeto;
Segundo Vargas, o sucesso ou o fracasso de um projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos, que tem como objetivo fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no mesmo. 
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“Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Elas definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a qualidade de vida estão tornando-se um dos fatores chave da motivação de qualquer profissional.”
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Delegação
	Delegar é o ato de transferir para outro (delegado) a autoridade e a responsabilidade para a execução de uma tarefa, de responsabilidade final do delegante. É também:
Abrir mão do êxito pessoal em função do êxito do grupo;
Obter satisfação em fazer os outros fazerem e não em executar diretamente;
Abrir mão de poder, assumir riscos e aceitar erros.
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As principais razões pelas quais devemos delegar são:
Desenvolver aptidões específicas nos membros do time;
Treinar os membros do time;
Motivar o time;
Aumentar o grau de iniciativa dos membros do time;
Aumentar a criatividade e inovação à partir das contribuições individuais de cada um;
Ter tempo para a execução de atividades mais importantes.
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As principais vantagens da delegação de poderes são:
Possibilitar ao gerente mais tempo disponível para reflexão, planejamento, coordenação, avaliação, deliberação, criatividade e reduzir a pressão de tarefas rotineiras, que exigem menos a sua intervenção direta; 
Formar assistentes capazes de agir por conta própria em emergências ou quando o líder não está presente;
Estimular os liderados a assumir maiores responsabilidades; 
Descobrir novas capacidades entre os liderados, colocando-os a serviço do time e dando-lhes Oportunidade para o desenvolvimento profissional.
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Funções
	É muito importante que todo o pessoal entenda o que dele se espera, assim como qual função se espera que ele execute. Abaixo temos um resumo das funções mais comuns do gerente do projeto e de sua equipe:
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Gerente de Projeto – Esta é a pessoa com a responsabilidade e autoridade total para gerenciar a execução de um projeto. Isto inclui liderança, planejamento e responsabilidade pela entrega de todos os deliverables (resultado esperados) do projeto. É responsável por:
Direcionar, alinhar e motivar o pessoal;
Facilitar a comunicação entre os diversos stakeholders;
Negociar;
Solucionar problemas de forma pro ativa;
Influenciar a organização;
Gerenciar as expectativas dos stakeholders com atenção especial ao cliente.
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	Equipe de Trabalho de Projeto - A equipe de trabalho por sua vez, sob a “batuta” do gerente deve gerar e implantar as deliverables (resultado esperados) esperadas para execução do projeto ajudando a concretizar os objetivos estabelecidos para o projeto. São responsáveis por:
Entender e compreender as atividades, tarefas e o trabalho que deve ser realizado.
Compreender em maior detalhe as atividades designadas.
Completar o trabalho designado dentro do prazo, custo e qualidade esperados.
Informar o gerente de projeto prováveis mudanças de escopo e gatilhos de risco.
Comunicar produtivamente o estado das atividades.
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Delegação e Gestão de Projetos
	No PMBOK a delegação é abordada em duas áreas de conhecimento: Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento dos recursos humanos.
Gerenciamento do escopo: durante o processo de iniciação ocorre a identificação e a designação do gerente do projeto. O sponsor ou o gerente do programa transfere responsabilidade e autoridade ao gerente de projeto para que este execute as atividades necessárias ao sucesso do projeto. As funções e responsabilidades do gerente de projeto devem estar de acordo com o escopo do projeto.
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Gerenciamento dos recursos humanos: engloba os processos necessários para que se empregue de forma eficaz o pessoal envolvido e tem como processos principais:
Planejamento organizacional: identificação, documentação e atribuição de funções;
Responsabilidades e relações de distribuição de informações do projeto. Neste momento o gerente de projeto delega, atribuindo as funções e responsabilidades aos integrantes do time;
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Formação da equipe: conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e estejam trabalhando no projeto.
Desenvolvimento da equipe: é o desenvolvimento das aptidões individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto. Ao transferir responsabilidade e autoridade a um membro da equipe, o gerente deve dar condições e informações necessárias para a execução das tarefas contribuindo para o desenvolvimento de aptidões, motivando o membro a melhorar o desempenho do projeto.
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Assim sendo...
O gerente de projetos se torna mais eficaz quando entende a importância da delegação e entende que toda delegação para ser bem sucedida e não colocar em risco a integração do time deve ser acompanhada por um senso de medida e de cuidados especiais. É observando os resultados dos projetos e utilizando das lições aprendidas no desenvolvimento da equipe que pouco a pouco o gerente atinge maturidade suficiente para “reger sua orquestra” e obter sucesso em seus Projetos.
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O CONTROLE
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O Controle
	O Controle é o processo que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a execução, com o planejado, e que consiste nas seguintes etapas:
Acompanhamento (ou monitorização) - coleta ou aquisição de dados ou informações sobre o andamento; 
Avaliação - comparação da situação real com a planejada, identificação de desvios, alternativas de correções; 
Decisão - seleção das alternativas de correções e determinação das pro­vidências decorrentes; e.
Retroalimentação (Feedback) - ação sobre a execução e, se necessário, replanejamento. 
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O Controle
Aspectos quanto ao planejamento de um projeto:
Detalhes de execução;
Os relativos a prazos e custos;
Roteiro traçado.
	Observar que a mais importante fase do controle é a DECISÃO. 	
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O Controle
Sob o enfoque sistêmico, o processo decisório vem a ser um subsistema de decisão que integra um dado sistema autocontrolado, juntamente com outros subsistemas, com o ambiente, suas comunicações e as influências mútuas.
	Os subsistemas que compõem o sistema autocontrolado são: 
PROCESSO DECISÓRIO
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O Controle
subsistema sensor (SSS), que levanta os dados decorrentes de alterações do sistema e de seu ambiente; 
subsistema de processamento das informações (SPI), que organiza e confronta os dados obtidos com padrões estabelecidos, mede os desvios e elabora alternativas de ajustes nos insumos, no processamento e no planejamento (re planejamento);subsistema a decisório (SSD), que analisa as alternativas e, segundo crité­rios e preferências, escolhe uma rota de ação tanto para o processamento como para o replanejamento; 
subsistema de retro alimentação (SSR), que encaminha e orienta as decisões para suas implementações; 
subsistema de processamento (SSP), que ajusta seus parâmetros, con­forme instruções da retro alimentação, com vistas a correções dos desvios e erros; e 
subsistema de informações (SSI), incumbido da "memória" do sistema por meio de registros, relatórios, manuais, documentos normativos e programas de computador. 
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O Controle
Este conjunto deve ser moldado pelo gerente de projeto, para satisfazer às necessidades do projeto conforme suas dificuldades técnicas, gerenciais, (especialmente quanto ao número de organizações e pessoas envolvidas) custo, e de sua duração. 
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O Controle
	Estes fatores que influenciam sobre a seleção do controle e precisam ser levados em consideração:
Do grau de detalhamento do planejamento e dos líderes designados; 
Da capacidade administrativa do gerente de projeto; 
Da flexibilidade e consistência da liderança sobre cada fase do ciclo de vida do projeto; 
Da cuidadosa análise do ambiente do projeto; 
Da integração de cronograma, orçamento e tarefas técnicas cruzando cada organização participante; 
Da clara definição dos procedimentos de relatórios para monitorar ou rastrear o fluxo de informações; e 
Da identificação e divulgação de todas as interfaces e modificações de engenharia aprovadas pela gestão de configuração.
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O Controle
 Aspectos relevantes do controle de programa / projeto
Alguns aspectos muito importantes devem ser considerados: 
 O planejamento, como é óbvio, deve anteceder à execução e ao controle, mas estes dois devem ter início ao mesmo tempo para logo fechar o cir­cuito, ao incluir, de volta, o planejamento ou, mais apropriadamente, o replanejamento.
 O controle deve ser considerado um componente natural e necessário em todos os sistemas, um parceiro indispensável do processamento.
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O Controle
	O controle informal que acontece naturalmente no dia-a-dia, como parte dos contatos de serviço entre os executantes e no contexto da comunicação informal; 
	Os controles formais, seja pelo simples fato de estarem previstos e divulgados, seja por já terem pro­duzido resultados, constituem-se, para os controles informais, em indicativo de áreas de interesse para serem focalizadas e apontam critérios orientadores de ações.
o controle formal, previsto em cronogramas, criteriosamente preparado e sempre documentado. 
Os controles informais. por outro lado, podem identificar, no decorrer dos trabalhos, no­vos pontos de interesse para os controles formais futuros, promovendo reajustes e replanejamento destes.
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O Controle
O controle técnico e o Gerencial/administrativo 
Sistema/produto (a parte técnica do programa/projeto), compreendendo:
	controle do "design'; e 
	a avaliação da conformidade
Programa/projeto (as atividades gerenciais e resultados), compreendendo: 
	controle de custos/prazos/execução física; 
	controle das gestões específicas; e 
	controle dos aspectos administrativos. 
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O Controle
O controle do "design" 
 O "design' é uma seqüência intencional de processos que, seguindo metodologia apropriada, leva à consecução de um objetivo que é o de conceber e realizar algo novo.
 O "design' é o projeto desprovido de suas partes gerenciais e materiais. 
 O "design' de um sistema/produto flui em uma crescente, desde a mais branda concepção inicial até sua materialização e utilização plena. 
 O "design' necessita ser acompanhado, avaliado e redirecionado por um processo rotineiro de controle, em que as peças básicas são revisões. 
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O Controle
A avaliação da conformidade 
Com relação ao controle do sistema/produto, ainda é necessário verificar se os requisitos estabelecidos pelo "design" estão sendo observados, o que é objeto da avaliação da conformidade. Ela é feita por meio de ensaios e avaliações e exercida sobre aspectos críticos: 
Do produto (requisitos físicos, funcionais, materiais e itens empregado E etc.); e 
Dos processos (de fabricação, de montagem, rotulagem e armazenamento etc.). 
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O Controle
O controle do programa/projeto 
	O controle do programa e do projeto, geralmente executado em bases mensais, é exercido:
Quanto aos aspectos básicos do programa/projeto: custos, prazos e execução física;
Em cada um dos assuntos das gestões específicas: qualidade e ambiente 
Em cada um dos aspectos administrativos (pessoal, contabilidade, contra­tos, material etc.) e que são regulados pelas respectivas organizações variando conforme cada caso. 
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O Controle
	Planejamento, execução e coordenação do controle. 
Plano geral do controle, 
O plano geral do controle é a peça de referência para ser exercida uma coordenação geral do controle 
Planos detalhados de controle, 
Os planos detalhados de controle serão as bases para as execuções dos controles em todos os níveis e modalidades.
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COMUNICAÇÃO EM EQUIPES DE PROJETO - GESTÃO DE CONHECIMENTO
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Comunicação em Equipes de Projeto
DISSONÂNCIA DAS INFORMAÇÕES !!!
Onde está o comentário do cliente a respeito da especificação?
Qual é a versão atualizada do contrato modelo?
Como resolvemos problemas de coordenação em projetos multidisciplinares?
Quais riscos tiveram os projetos com tecnologia Java?
Onde está o e-mail referente a aprovação do cliente?
Este projeto me lembra a uma situação já vivida, onde está esse cronograma?
Como registrar, armazenar e distribuir essas informações?
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Comunicação em Equipes de Projeto
“e-empresas”
"e-tecnologia" 
NÃO AJUDOU A INTEGRAR AS EQUIPES DE PROJETO DA FORMA ESPERADA 
"c-tecnologia" - Tecnologia colaborativa 
 Completam projetos com maior qualidade, menor preço e com maior consistência que antes;
 Geram algo muito valioso e que vira uma verdadeira vantagem competitiva;
 Desenvolve uma base de conhecimento que captura a experiência de seus funcionários e outros elementos que participam no trabalho em projetos. 
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BENEFÍCIOS
Comunicação em Equipes de Projeto
SOLUÇÕES COLABORATIVAS
Uma equipe de projeto onde se forma o "ecossistema" da equipe.
As empresas organizadas hoje tem a facilidade de gerenciar eventos transacionais, como por exemplo, registrar horas trabalhadas em projetos ou calcular datas de eventos (atividades).
Um sistema colaborativo que forma sua base de conhecimento pelo registro de interações utilizadas no trabalho normal, atuando como um aliado e não como um mero repositório de informações.
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Comunicação em Equipes de Projeto
A TECNOLOGIA PARA POSSIBILITAR ESTE TIPO DE COMUNICAÇÃO TEM AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:
1)	Sempre disponível e em qualquer meio desde rede a wireless;
2) 	Acesso seguro com senhas e áreas reservadas;
3)	Integrar informação de fontes diferentes tais como e-mail, documentos, aplicativos corporativos, etc. junto com um mecanismo de busca poderoso e flexível;
5) Conectar a maior quantidade possível de membros de equipes para formar bancos de conhecimento cada vez mais ricos em experiência.
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Comunicação em Equipes de Projeto
	O objetivo de sistemas colaborativos de projeto é de simular a situação onde o cliente, o gerente do projeto, os membros da equipe, o diretoria, os fornecedores e os parceiros sentam juntos na mesma mesa para conversar sobre o trabalho que será feito ou que foi feito.
Se trata de colaborar na forma em que o trabalho deve fluir a diferença da situação clássica onde as decisões são mandadas das direções de cada um destes jogadores. AS EMPRESAS QUE POSSAM IMPLEMENTAR ESTA SITUAÇÃO TERÃO GRANDES VANTAGENS COMPETITIVAS NOS PRÓXIMOS ANOS. 
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CUSTOS E RECURSOS
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Custos e Recursos
Custos
Os CUSTOS DE RECURSO podem originar-se de várias maneiras. 
No caso dos salários, podem ser rateadospor hora ou no caso de um contrato, podem ser rateados no final ou no início da tarefa.
Com os custos dos recursos, a taxa por hora pode mudar durante a duração de um projeto, ou um recurso pode ter diferentes taxas para cada tipo de trabalho. 
CUSTOS FIXOS são usados quando a tarefa em si tem um custo associado.
uma tarefa está sendo realizada por meio de um recurso a uma taxa fixa, como um contrato, um custo fixo é introduzido para a tarefa sem o custo de recurso associado.
uma tarefa está sendo realizada por um recurso e materiais são entregues, um custo fixo pode ser introduzido para os materiais da tarefa e um custo do recurso pode ser introduzido para o trabalho do recurso atribuído 
CUSTOS DE RECURSOS
CUSTOS FIXOS
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Custos e Recursos
Recursos são as pessoas, locais e itens necessários para completar uma tarefa. 
Cada tarefa em um projeto precisa ter todos os recursos necessários para sua conclusão. 
Uma tarefa pode exigir apenas um recurso ou vários deles para ser completada.
Os nomes de recurso podem ser genéricos ou específicos em suas descrições. 
Recursos
Um projeto pode ser agendado com ou sem atribuição de recursos às tarefas, contudo, se você não atribuir recursos, haverá menos responsabilidade pelo término das tarefas e menos flexibilidade no planejamento.
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Custos e Recursos
É interessante ressaltar sobre os recurso que:
Se o meu recurso é o homem, não podemos nos esquecer que a contratação e demissão de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptação com a equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devemos evitar as flutuações excessivas na demanda por recursos humanos.
Quando o recurso é máquina, não raras vezes devemos compartilhá-la com outras atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor programação para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento certos:
Quando o recurso é financeiro, se busca um equilíbrio no fluxo de caixa ou se busca um desencaixe o mais tardio possível, podemos prever através do histograma de recursos
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ESTIMATIVAS PRECISAS
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Estimativas Precisas
Como fazer estimativas precisas para as durações das tarefas?
Use sua experiência e a experiência de outras pessoas que tenham realizado tarefas semelhantes em projetos anteriores. 
Faça perguntas, como:
Quanto tempo dura ou durou a tarefa ?
Quais foram os desafios encontrados? 
O que você faria de modo diferente se precisasse repeti-la? 
Observe todas as diferenças entre a nova tarefa e tarefas semelhantes efetuadas no passado, e leve em conta essas diferenças quando for estimar a duração de uma tarefa.?
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Estimativas Precisas
Também é possível obter estimativas comparando as durações OTIMISTAS, PESSIMISTAS E ESPERADA.
Esse processo é, por vezes, denominado uma análise PERT  
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Estimativas Precisas
Inclua as seguintes considerações ao estimar as durações das tarefas:
As durações podem depender da experiência do recurso (recursos: as pessoas, equipamentos e materiais usados para executar as tarefas de um projeto.) que executa a tarefa. 
Um recurso com maior experiência pode, por vezes, executar determinadas tarefas mais rapidamente que um recurso com menos experiência. 
As estimativas devem ser revistas quando o trabalho iniciar. Você saberá mais sobre as tarefas nesse momento. 
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Estimativas Precisas
Otimista (duração otimista: a melhor possibilidade para a duração total do trabalho ativo esperado de uma tarefa, ou seja, o período de tempo a partir do início otimista até o término otimista de uma tarefa.) 
Pessimista (duração pessimista: a pior possibilidade para a duração total do trabalho ativo esperado para uma tarefa, ou seja, o período de tempo a partir do início pessimista até o término pessimista de uma tarefa.) 
Esperada (duração esperada: a extensão total do período de trabalho ativo esperado para uma tarefa, ou seja, o período de tempo desde o início esperado até o término esperado de uma tarefa.). 
Análise PERT [acrônimo de Program, Evaluation, and Review Technique] é um processo pelo qual um resultado provável é avaliado com base em três cenários: melhor caso, caso esperado e pior caso.).
DURAÇÕES:
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ESTRUTURA DE DESMEMBRAMENTO DE TRABALHO 
(E.D.T.)
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Objetivo:
Identificar todas as tarefas de um projeto
		E.D.T. – Lista de Tarefas.
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CRITÉRIOS DE UMA EDT BEM SUCEDIDA
Fornecer um ilustração detalhada do escopo do projeto;
Monitorar o progresso;
Criar Estimativas Precisas de Custo e Cronograma;
Montar equipes de projeto;
A EDT deve ser desmembrada começando pela parte de cima.
Os pacotes de trabalho têm de funcionar como uma contribuição à tarefa de resumo.
Cada tarefa de resumo e pacote de trabalho tem de receber o nome de uma atividade que gera o produto.
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COMO CONSTRUIR UMA ESTRUTURA DE DESMEMBRAMENTO DE TRABALHO:
ETAPA 1 – COMEÇAR POR CIMA
LISTANDO OS PRINCIPAIS RESULTADOS /TAREFAS
DESMEMBRAR CADA TAREFA PRINCIPAL EM SUB-TAREFAS
ETAPA 2 – NOMEAR TODAS AS TAREFAS
ATRIBUIR CADA NOME DE TAREFA (SERÁ PRECISO VERBALIZAR A CADA NOME DA TAREFA)
OBS – ETAPA QUE NECESSITE DE MAIS PRECISÃO NA FORMATAÇÃO. 
ETAPA 3 – COMO ORGANIZAR A EDT
SERÁ DE ACORDO COM A SUA COMPLEXIDADE
ENFATIZAR A VISIBILIDADE DAS PRINCIPAIS TAREFAS E SUB-TAREFAS 
CERTIFICAR DE QUE CADA TAREFA DE RESUMO SÃO SIGNIFICATIVAS
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Tecnologia
NOVAS TECNOLOGIAS APLICADAS
O SEI (Software Engineering Institute), órgão da Carnegie Mellon University, desenvolveu um modelo chamado CMM (Capability Maturity Model).
Técnicas de planejamento PERT (Program Evaluation and Review Technique) e COM (Critical Path Method) 
PADRÕES ADOTADOS
PMI (Project Management Institute). Trata o gerenciamento de projetos como uma disciplina, promovendo o desenvolvimento e a aplicação de conhecimentos sólidos em gerência de projetos, consolidando padrões como o PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge).
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Equipe/recursos
Pessoas (Atualizadas e responsáveis)
Equipamento (Atuais e que funcionem)
Locais (Acesso rápido e fácil localização)
Serviços externos e de suporte (Empresas capazes de dar suporte aos serviços exigidos)
Software (Sistemas que atendam as necessidades da gestão)
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APLICAÇÃO DA RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL
Aula 09
Disciplina: Gestão de Projetos I
Professora: Everlânia Silva
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